Court Administration and Benefits / La Administración de Cortes y sus Beneficios

Voces: ADMINISTRACION DE JUSTICIA ~ PODER JUDICIAL ~ JUEZ ~ EMPLEADO DEL PODER JUDICIAL ~ INDEPENDENCIA DEL PODER JUDICIAL ~ FACULTADES DEL PODER JUDICIAL Título: La administración de cortes y sus beneficios Autores: Palma, Luis María Passos de Freitas, Vladimir Publicado en: La Ley Online; Cita Online: AR/DOC/2168/2015 Sumario: I. Introducción. — II. Conceptos Relevantes. — III. El Sistema Judicial y sus Problemas. — IV. La Administración de Cortes. — V. Conclusiones y Perspectivas. (*) (**) I. Introducción A través del presente trabajo reflexionaremos sobre la administración de justicia a partir de un enfoque sistémico. Seguidamente, explicaremos el significado y alcance de algunos términos relevantes a ser utilizados, para después hacer referencia a diversos problemas que afectan al funcionamiento de las unidades judiciales y, particularmente, a la calidad de sus servicios. A continuación, llevaremos a cabo la descripción de un modelo de gestión que puede contribuir a la superación de problemáticas como las aquí identificadas, según ha sido implementado en diversos sistemas de justicia. Para ello, traeremos a consideración las opiniones de expertos que al efecto entrevistáramos, entre los meses de septiembre de 2014 y febrero de 2015. Finalmente, expresaremos nuestras conclusiones respecto del modelo de gestión analizado, a la luz de los beneficios que el mismo ofrece de cara a la modernización de nuestros sistemas judiciales. II. Conceptos Relevantes II.1 Enfoque Sistémico La justicia es aquí analizada como un sistema (1), es decir, como un todo que se ordena en base a sus componentes, conjunto de partes interdependientes —reales o conceptuales—, interrelacionadas en función de un fin. Dichos componentes conforman un todo complejo o unitario, y toman su sentido último en cuanto son integrantes de aquél (2). Desde esta perspectiva, consideramos como componentes del sistema judicial (3): 1. Acceso a Justicia. El mismo comprende las diferentes vías de acceso a los servicios de la justicia, las cuales no se circunscriben únicamente a los tribunales (4). El acceso a justicia tiene una mayor amplitud que el acceso a la justicia, dado que apunta al logro de una solución justa, no sólo por la vía jurisdiccional, sino —en su caso— también, a través del uso de formas desjudicializadas para la resolución de los conflictos como la mediación y el arbitraje, entre otras (5). La ampliación y diversificación de los canales de acceso a justicia constituye entonces una herramienta de gran importancia, tanto para mejorar los servicios, como para contribuir —indirectamente— a la mejora en el desempeño de los tribunales, que pueden así concentrarse en los casos que necesariamente deban ser resueltos en la sede jurisdiccional. 2. Capacitación. La educación permanente es un instrumento de la mayor importancia para el funcionamiento del sistema, así como para la mejora continua de sus diferentes sectores. En efecto, los cambios solamente podrán producir los resultados esperados, a partir de la actuación de agentes idóneos, adecuadamente capacitados. 3. Gestión. Este componente refiere a la organización de las unidades judiciales, la distribución interna

de las tareas que en ellas se realizan, su funcionamiento y el desempeño de los agentes. 4. Administración. Es comprensiva de la organización en su conjunto, y de las personas que trabajan en ella y con ella. Contempla la formulación y administración del presupuesto, el financiamiento del sistema y el uso de indicadores, elementos éstos de gran relevancia para el autogobierno. A partir de ellos es posible conocer mejor la situación del sistema, realizar diagnósticos, detectar problemas, determinar sus posibles causas, formular y ejecutar soluciones, evaluarlas y, en su caso, anticipar tendencias. 5. Infraestructura. Refiere al medio físico en que se prestan los servicios, los insumos que resultan necesarios, y el uso racional y adecuado de las tecnologías de la información y las comunicaciones —TIC —. 6. Normativa. Las reglas de organización y funcionamiento, tanto externas (legales) como internas (acordadas y reglamentos), constituyen un sector de gran relevancia en orden al conocimiento y la modernización del sistema de justicia. 7. Construcción de Consenso. Es necesario difundir los servicios que la justicia presta, así como promover el debate y la formulación de propuestas de cambio en escenarios de diálogo interno e intersectorial, cívico y social. Esto resulta indispensable para cimentar la confianza pública en el sistema, nutrirse de ideas con vistas a su mejora y, con todo ello, contribuir a la cohesión social. 8. Cooperación. Los agentes, órganos y jurisdicciones deben sostener una fluida comunicación para facilitar, coordinar y cooperar en el desarrollo de sus actividades, a la par de favorecer la creación de sinergias y optimizar los servicios que prestan. II.2 Eficacia y Eficiencia Hemos considerado necesario precisar el significado de estos vocablos —que con frecuencia son utilizados de manera indistinta—, dada la relevancia que los mismos guardan para la evaluación de los servicios del sistema judicial y a descripción del modelo que nos ocupa. La eficacia consiste en el cumplimiento del objetivo planteado para el desarrollo de una acción (6). Es la capacidad de lograr el efecto que se desea o espera (7). Analizando el concepto desde el prisma del sistema judicial, existe la convicción de que éste debe, mediante su funcionamiento, contribuir a la paz social a través de la solución de las controversias y el respeto o la restauración de los derechos, así como llevar a cabo su reaseguro frente a actuales o potenciales abusos del poder. Consecuentemente, el sistema judicial es eficaz si logra tal resultado, dando cumplimiento al mandato constitucional de "afianzar la justicia". Pero es deseable que ello se logre a través de un uso eficiente u óptimo de los medios disponibles. Precisamente, la eficiencia implica alcanzar el resultado esperado con el mayor rendimiento (8), "produciendo" más al mínimo costo. Consiste en el logro del objetivo con el mínimo de consecuencias no deseadas, y con los menores costos. Consecuentemente, hay eficiencia cuando los recursos se utilizan de la mejor manera posible (9) para satisfacer los deseos y las necesidades de las personas (10). La eficiencia conlleva la generación de mayor valor con idéntico uso de recursos, o la generación de idéntico valor con menor uso de recursos (11). Mediante una conducta eficiente, la sociedad aprovecha sus recursos escasos de la mejor manera posible (12). Al relacionar ambos conceptos, surge que una conducta eficaz puede o no ser eficiente, pero sólo puede ser eficiente si es eficaz. Es decir, con la eficacia se logra el resultado, sea que ello suceda con o sin un empleo óptimo de los recursos. En cambio, si en una situación dada no hay eficacia —por no lograrse el resultado—, no podrá haber eficiencia. La eficiencia es, así, una especie de la eficacia.

Si se aplica la relación preexistente al sistema judicial, a modo de ejemplo, un conflicto puede resolverse mediante el dictado de una sentencia definitiva, sea que ello suceda dentro del plazo fijado por la ley, o excediéndolo (13). Por ejemplo, una resolución puede dictarse al cabo de seis meses o de cinco años; en ambos casos se habrá alcanzado la eficacia, porque se logró el resultado de hacer justicia, pero solamente en el primero ello podrá haberse hecho con mayor eficiencia. Si, por el contrario, el conflicto no se resuelve, no habrá resultado —es decir, eficacia— ni, con ello, eficiencia. Por otra parte, un orden jurídico factible será más eficiente que otro, cuando proporcione un grado mayor de certeza y justicia con un costo no mayor en términos de libertad, o involucre un costo menor en términos de libertad, proporcionando una medida no menor de certeza y justicia. Se sigue de ello que la justicia (14) presupone la eficiencia (15). III. El Sistema Judicial y sus Problemas Las disfunciones que afectan al funcionamiento de numerosas unidades del sistema judicial —el cual, por su misma razón de ser, interviene después de los hechos— (16) se manifiestan, generalmente, en un contexto caracterizado por (17): 1. Insuficientes Recursos Presupuestarios. Esto puede generar consecuencias negativas en cuanto a la calidad del servicio y, también, a la independencia judicial, a la par de dificultar —o en su caso imposibilitar— las reformas para mejorar el funcionamiento de las unidades judiciales. 2. Métodos de Trabajo Burocráticos y Lentos. Con frecuencia, predomina en ellos el apego a lo escrito, y la labor artesanal e individual, sin una cultura de trabajo en equipo. Buena parte del tiempo laboral es destinado al cumplimiento de tareas rutinarias de tramitación y apoyo, que tienen un efecto desmotivador para los agentes en cuanto a su labor creativa y el uso de sus capacidades. 3. Confusión de Actividades. Es común la confusión entre tareas de tipo jurisdiccional —en que predomina la elaboración intelectual— y otras administrativas —u operativas— que sirven de apoyo a las anteriores. Dicha confusión se observa a menudo en el trabajo de jueces, fiscales y defensores, lo cual les quita tiempo y concentración para el ejercicio de su función constitucional: hacer justicia, o contribuir a su realización. Consecuentemente, en el estado de cosas descripto, los magistrados deben regularmente ocuparse de tareas que involucran la conducción del personal, la gestión de los insumos necesarios para el ejercicio de sus funciones, y también de otras tareas administrativas, todo lo cual va en detrimento de la dedicación a su función esencial. 4. Utilización de Criterios Individuales para la Gestión. Existe también una pauta cultural profundamente arraigada en la práctica de numerosas unidades judiciales: la adopción de criterios individuales para su organización interna y el cumplimiento de su actividad. Por ejemplo, en juzgados que tienen la misma competencia, es usual que existan diferencias en la forma en que cada uno gestiona internamente y tramita las respectivas causas. Para fundamentar tales diferencias, es frecuente la utilización del argumento de la independencia judicial (18). Se confunde así a esta última con la gestión, ya que la independencia se explica a partir de la ausencia de interferencias de actores públicos (19) o privados (20) respecto del juez, en cuanto a la decisión de los conflictos que son de su competencia; y esto no tiene vinculación alguna con la organización interna del trabajo en la respectiva unidad judicial y su tramitación, que constituye el campo específico de la gestión (21). 5. Falta o Insuficiencia de Nuevos Modelos de Unidades Judiciales. Ante la evidencia del incremento del trabajo de la Justicia, la —esporádica— respuesta pública ha consistido, comúnmente, en la creación de nuevas unidades judiciales, organizadas con los mismos criterios que las ya existentes. Así, al cabo del tiempo —generalmente dilatado— que lleva la creación y puesta en funcionamiento de aquéllas, con el paralelo crecimiento de la litigiosidad, no se obtienen los resultados esperados en cuanto a la calidad y velocidad de las respuestas.

6. Escaso Procesamiento y Análisis de la Información. La información estadística se emplea escasamente como insumo para planificar la organización del trabajo y la gestión judicial. Resulta de la mayor importancia el relevamiento y estudio de dicha información, para la identificación de necesidades y el diseño de respuestas acordes desde la política pública, tanto a nivel macro de la organización judicial —por ejemplo, a través de la creación de nuevos modelos de unidades allí donde son necesarios— como a nivel micro —por ejemplo, organizando internamente la tarea a desarrollar desde cada oficina, en función de la demanda de tutela judicial—. 7. Debilidades en la Carrera Judicial. El progreso en la carrera judicial se debe, con frecuencia, al transcurso del tiempo, antes que a la idoneidad y la evaluación periódica de las aptitudes de los agentes. 8. Capacitación Predominantemente Teórica. En numerosas administraciones de justicia, la formación fue tradicionalmente orientada a transmitir contenidos jurídicos y procesales, antes que a la mejora en la gestión de las unidades judiciales. Pese a que la dificultad subsiste, esta práctica ha sido gradualmente modificada mediante la labor de escuelas y centros de capacitación, y también de carreras universitarias en los niveles de posgrado. 9. Falencias en la Infraestructura Edilicia y Tecnológica. El estado de conservación de numerosos edificios judiciales pone en riesgo la vida y la integridad física de las personas, además de afectar negativamente a la prestación de los servicios y aparejar pérdidas de tiempo derivadas de mudanzas imprevistas, extravíos de documentación y, con todo ello, postergación o —hasta— frustración de los derechos. Lo propio puede decirse respecto de las carencias de insumos tecnológicos necesarios para la tarea. 10. Demoras en las Comunicaciones. Los actos de notificación consumen habitualmente parte sustancial del tiempo de los procesos, prolongando estos últimos en tal medida que, con frecuencia, la justicia llega tarde, y a veces no llega. 11. Actuación Dilatoria de los Abogados. El desempeño de los profesionales suscita a menudo demoras y sobrecargas en la labor de los tribunales, como consecuencia de planteos que prolongan los procesos más allá de toda razonabilidad. Problemáticas como las referidas realzan la creciente brecha que existe entre la gestión de las unidades judiciales y las necesidades que deben satisfacer, en un contexto general que se ve agravado por las restricciones presupuestarias. En la búsqueda de una justicia más eficiente no hay más lugar para el juez de los años setenta, descrito por Augusto Mario Morello como "por cierto independiente y neutral, pero más espectador que director de los actos y actividades que se despliegan en el desarrollo de los litigios..."(22). Por su parte, Roberto Omar Berizonce señala que "la persistencia y el recrudecimiento de la sobrecarga cuantitativa y cualitativa (procesos complejos) en prácticamente todos los tribunales ordinarios y superiores ha llevado de modo incipiente a experimentar algunas de las "soluciones"(23) que ofrece el derecho comparado", ejemplificando con la descarga y transferencia de funciones de administración y gestión financiera, técnicas de manejos de casos y otras. Ante tales evidencias, los sistemas judiciales necesitan, a partir del diálogo y la participación de los agentes (24) —con el sustento de la investigación aplicada (25)—, concebir caminos que contribuyan a incrementar la calidad del servicio y su eficiencia, alineando el trabajo con los recursos disponibles (26). IV. La Administración de Cortes IV.1 Aspectos Generales Como observa Alexander B. Aikman (27), la administración de cortes tiene por objeto crear y proporcionar la infraestructura que permite a los jueces prestar los servicios que los tribunales deben

cumplir de acuerdo con la ley (28). Es para ello esencial la actuación de un funcionario especializado: el administrador o director ejecutivo (29). La administración de cortes se desarrolla dentro del ámbito de lo que se denomina administración judicial. Esta última es responsabilidad de los encargados de formular la política judicial, y cubre temáticas de índole jurisdiccional, procedimental y administrativa, afectando lo que los jueces hacen y cómo lo hacen, y proveyendo el contexto dentro del cual los administradores deben actuar y el personal trabajar (30). Russell Wheeler (31) distingue dos posibles alcances en la administración de cortes: en el plano operativo, ella comprende la totalidad de las acciones necesarias para administrar un tribunal; por otra parte, se identifica con la administración basada en principios generalmente aceptados en la materia. Ambas perspectivas son consideradas en el presente trabajo: la primera, a efectos de referir a criterios, actividades y aptitudes que resultan necesarios para la administración de una unidad judicial; la segunda, para considerar un modelo de organización que se caracteriza por la separación entre la actividad jurisdiccional y la administrativa, así como por la actuación de personal específicamente capacitado para el cumplimiento de esta última especie de tareas. El modelo en examen parte de la consideración de que los tribunales necesitan de administradores profesionales para organizar y gestionar las materias no judiciales bajo la guía de los jueces, análogamente al modo en que los administradores de hospital lo hacen en sus respectivos ámbitos de desempeño (32). Los administradores profesionales son capacitados en los procedimientos y modernas prácticas administrativas (33), tanto en el trabajo como a través de las universidades (34), a efectos de proporcionar a los sistemas judiciales la experticia administrativa de la cual tradicionalmente carecen (35). Es marcado el desarrollo de la administración de cortes en los sistemas judiciales de los Estados Unidos de América (36), Canadá, Gran Bretaña, Australia y Nueva Zelanda, y también en tribunales internacionales (37). En América Latina han sido diseñados y puestos en funcionamiento modelos de gestión basados en la separación de las actividades jurisdiccionales y administrativas, a los cuales referiremos en una próxima publicación. IV.2 El Administrador y sus Tareas El administrador es, esencialmente, un colaborador de los jueces, que debe cumplir las actividades de apoyo necesarias para que aquellos puedan dedicarse al ejercicio de su función constitucional de hacer justicia, razón misma de la existencia del sistema judicial. Este funcionario debe cumplir las tareas bajo la supervisión del juez que preside el tribunal, en permanente comunicación y colaboración con él (38), pero teniendo presente que todos los jueces son sus jefes, y debe a cada uno de ellos el contacto y la comunicación que resulten necesarios (39). Desde el enfoque sistémico oportunamente expuesto, puede advertirse la importancia de la actuación del administrador en los diversos componentes de aquél, al tener a cargo la coordinación y/o cumplimiento de actividades como las siguientes: 1. Acceso a Justicia. Asistencia a quienes buscan información sobre los casos, el proceso judicial (40), la representación, el idioma, y la simplificación del lenguaje (41), y también sobre el tribunal como institución de gobierno (42). 2. Capacitación. Entrenamiento del personal (43) para su eficiente desempeño en el cumplimiento de sus responsabilidades, observando un comportamiento ético (44), y brindando un trato respetuoso tanto a quienes concurren a los tribunales como a quienes trabajan en ellos (45).

3. Gestión. Asegurar que la asignación de funciones y responsabilidades del personal sea clara, sus tareas estén adecuadamente definidas (46), y ocuparse del establecimiento de estándares éticos, la evaluación del desempeño, los incentivos, etc. También, el gerenciamiento del flujo de casos (47), la evaluación de la carga de trabajo pendiente, y las actividades necesarias para dar apoyo a la administración de los tiempos (48). 4. Administración. Selección y desarrollo del personal (49). Elaboración del presupuesto y control de su ejecución (50), establecimiento e implementación de políticas para adquisiciones y procedimientos que cumplan las normas de gobierno abierto y justo, y aseguren la disponibilidad de los bienes y servicios necesarios. Adquisición y asignación de la infraestructura (51). Generación y desenvolvimiento de capacidades para proporcionar información a los tomadores de decisiones en momentos críticos (52). 5. Infraestructura. Administración del espacio físico, para asegurar el acceso de todos los potenciales usuarios (53) e infundir confianza pública (54). Provisión del ambiente adecuado para el trabajo y la circulación (55). Estudio de las oportunidades para expandir la capacidad operativa de los tribunales mediante las TIC (56), y cumplimiento de las actividades necesarias para su implementación (57). Supervisión del funcionamiento de los sistemas, provisión de acceso a la información en forma remota por parte de abogados, litigantes, agencias de gobierno y público en general (58). 6. Normativa. Servicios de investigación y asesoramiento. Identificación de problemas organizacionales y realización de recomendaciones de reforma, procedimentales y administrativas (59). 7. Construcción de Consenso. Relaciones comunitarias, y actuación como canal para proporcionar información a los medios (60) y al público en general (61). 8. Cooperación. Prestación de servicios de secretaría, desempeño como personal de apoyo de comités judiciales u organizaciones (62), y como enlace con otras agencias gubernamentales para promover la colaboración, la integración de los sistemas y la facilitación de los cambios (63). IV.3 Habilidades Necesarias Dada la diversidad y amplitud de las actividades que el administrador debe coordinar, es particularmente relevante que el mismo posea aptitudes de liderazgo, idoneidad gerencial e inteligencia emocional. Las habilidades y calidades necesarias comprenden: conocimiento técnico; comunicación; fijación de metas de rendimiento y gestión para su cumplimiento; planificación para la contingencia; planificación estratégica; toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre; resolución de problemas; manejo de ideas complejas y abstractas; síntesis y reconciliación de diferencias; orientación; y mantenimiento (64). El despliegue de tales aptitudes requiere del ejercicio de la inteligencia emocional, poniendo particular énfasis en la necesidad del autocontrol, el entusiasmo, la perseverancia y la capacidad para motivarse a sí mismo que el funcionario debe poseer (65). Todo ello ha de tener sustento en una preparación específica, acompañada de experiencia en el terreno: como señala Janet Cornell (66), el entrenamiento avanzado es de gran importancia, así como que el administrador sea experimentado, sagaz y políticamente sensitivo, con amplio conocimiento práctico en el ámbito de los tribunales. IV.4 Relación entre el Juez y el Administrador El rol principal del administrador consiste en facilitar el cumplimiento de las funciones administrativas, bajo la orientación general del presidente del tribunal. Juntos, presidente y administrador proveen al órgano judicial un equipo de liderazgo ejecutivo, capaz de enfrentar la creciente complejidad y necesidad de cambio que caracteriza a un sistema judicial moderno (67). El presidente del tribunal ve al administrador como un profesional con sólidas habilidades administrati-

vas, de las cuales el primero habitualmente carece, y cuyo ejercicio puede beneficiar tanto al presidente como al tribunal. En su relación de trabajo, ambos deben operar a partir del principio "sin sorpresas"(68). El juez, y no el administrador, es el líder visible y público del sistema judicial. Puede en todo caso utilizarse, respecto de este funcionario, el concepto de "liderar desde atrás"(69), dado su rol subsidiario, que puede ser a veces la fuerza motriz de cambios relevantes (70). Señala Janet Cornell (71) que existen deberes operativos diarios que no necesitan de la dedicación del talento y el tiempo de un juez, y pueden resultar tediosos para el mismo. En cambio, un buen administrador se siente cómodo trabajando en las funciones "detrás de la escena", que permiten que el funcionamiento del tribunal sea eficiente. Lo antedicho no significa que el administrador tome decisiones en el vacío. La relación entre juez y administrador debería ser asociativa, es decir, una alianza para la cooperación. Cada uno de tales actores tiene un conjunto específico de aptitudes, y deben complementarse entre sí, toda vez que ambos tienen responsabilidades de alto nivel en la organización. En el mismo sentido se manifiesta Russell Wheeler (72), al considerar esencial la naturaleza colaborativa de la relación entre juez y administrador. El juez, en tanto líder, necesita poseer la habilidad de influenciar al grupo que se desempeña en el mismo, a efectos del logro de los objetivos. El administrador, por su parte, debe asistir al juez aplicando su conocimiento profesional para la mejor prestación del servicio, y tiene a su cargo la tarea de facilitar la coordinación y las relaciones entre el juez, el personal y otros interesados (73). Como destaca Richard Foster (74), el administrador debe ser un colaborador del juez, pero también una persona que inspire, ejerza influencia, estimule el debate, persuada y desafíe; que mire hacia adelante, piense holísticamente, tolere la incertidumbre, aconseje a los tomadores de decisiones, maneje los riesgos, trabaje a través de los límites entre los sectores relacionados, y sea flexible. Mark Beer (75) evalúa a la relación como positiva, especialmente cuando los presidentes de cortes supremas o tribunales son pioneros en la realización de reformas en el sistema judicial, con lo cual pueden constituir un gran apoyo para el cambio. El experto señala que es muy importante que la persona de más alto rango en el sistema judicial, sea consciente de los nuevos métodos y modus operandi en materia administración de cortes, para promover y realizar la mejora, a efectos de hacer justicia de manera justa y eficiente. A estos efectos, Mark Beer asevera que el enfoque de arriba hacia abajo es un aspecto clave del éxito de las reformas, para que las mismas lleguen a todos los niveles de la organización judicial. Por otra parte, es esencial tener presente que toda iniciativa de reforma que pretenda realizarse sin participación del personal ni construcción de consenso con los principales interesados, genera problemas y fracasa (76). Las organizaciones basadas en el liderazgo valoran la participación del personal, así como la de todos los jueces, en la generación de ideas y la solución de problemas. La responsabilidad de tomar decisiones se mantiene con los líderes de los tribunales, pero a quienes no se encuentran en una posición de liderazgo se les da una participación para identificar problemas y encontrar soluciones. La participación no se ejerce al tomar las decisiones, sino al pensar las decisiones (77). Por otra parte, la eficacia y eficiencia en la prestación del servicio no depende solamente del liderazgo, sino de la continuidad del liderazgo; es decir, de que al producirse el reemplazo de un líder que ha iniciado y desarrollado cambios, prosiga la práctica de la mejora a partir del compromiso y una cultura compartida. El administrador puede ser una fuente para la continuidad de dicho liderazgo, si se trata de un funcionario sólido con una larga permanencia, respetado por los otros jueces del tribunal. Barry Mahoney (78) observa que, en su experiencia en los sistemas judiciales de los EEUU al nivel estadual y local, los modelos más exitosos han sido aquellos en que un administrador de cortes capaz

trabaja en equipo con el presidente del tribunal, o el presidente reconoce la importancia del buen gerenciamiento de las cortes. Cuando la organización funciona efectivamente, el administrador de cortes es un socio que tiene un rol clave en cuanto a identificar los problemas de gerenciamiento y las necesidades, determinar las posibles alternativas para su consideración por el presidente o por toda la corte suprema, y últimamente para implementar cambios en las políticas de las cortes. En aquellos sistemas donde ha habido "equipos ejecutivos de corte" efectivos, mucho ha sido logrado. Al evaluar la calidad de la relación entre el juez y el administrador, Norman Meyer (79) considera que existe una gama de diferentes matices o niveles, sin perjuicio de lo cual, en la mayoría de los casos de su conocimiento, tal relación es muy buena. Y esto se aprecia particularmente cuando ambos actores trabajan como equipo de liderazgo, reconociendo la importancia de su labor conjunta, y recibiendo entrenamiento sobre cómo hacerlo mejor. Cuando el equipo funciona bien, produce un impacto muy positivo en la prestación de los servicios del tribunal. Diversamente, si tal funcionamiento no es bueno, impacta negativamente en el funcionamiento del órgano judicial. Coincidentemente, Gregory Reinhardt (80) asevera que la relación entre jueces y administrador difiere según cada tribunal, pero por sobre todo puede ser evaluada como altamente profesional y respetuosa. Al analizar la relación en el contexto del sistema judicial estadounidense, Sheryl Loesch (81) evoca las actividades de capacitación que ofrecen el Federal Judicial Center y la Administrative Office of the United States Courts. Ambas instituciones desarrollan programas de entrenamiento accesibles para nóveles jueces y administradores de cortes, a efectos de contribuir a la formación de una buena relación laboral y a aprender a trabajar como equipo, a partir de la confianza recíproca. Sin perjuicio de lo anterior, Daniel Kettiger (82) y Andreas Lienhard (83) consideran que puede existir un cierto grado de tensión en la relación entre juez y administrador, explicado a partir de las características de la formación y las posiciones que cada uno ocupa: mientras el juez más experimentado continúa normalmente actuando como tal y vinculado a las responsabilidades gerenciales, la principal tarea del administrador es gestionar el tribunal, para lo que no se necesita título de abogado: esto último suscita a veces incomodidad en los jueces; empero, cuando el administrador es también abogado, tiende a haber menos tensión (84). IV.5 Beneficios Independencia Judicial En los países en que ha tenido lugar su desarrollo primigenio, la administración de cortes es tributaria de la independencia judicial (85): esto, en tanto contribuye al mejor funcionamiento de las unidades y al conocimiento general de una organización que, al realizar bien su trabajo, cumple con los propósitos que los ciudadanos esperan de ella (86). Calidad Norman Meyer (87) resalta la utilidad del modelo para elevar integralmente la calidad de la justicia. Lo expresado, toda vez que en el marco del modelo, la buena gestión puede apreciarse tanto en el nivel macro como en el micro. La mejora en la calidad puede observarse en áreas como: el gobierno global y el liderazgo; el manejo del flujo de casos; el gerenciamiento de los recursos humanos, su entrenamiento y desarrollo; la gestión de los registros; el gerenciamiento de la tecnología; la administración de los espacios físicos y la seguridad; el manejo financiero, incluyendo la administración del presupuesto, las adquisiciones, los fondos y las operaciones bancarias. Para Daniel Kettiger (88) y Andreas Lienhard (89), al actuar un funcionario como el administrador junto con un equipo especializado en la tarea de apoyo, se optimiza la calidad de las decisiones judiciales. También así, las partes del caso se encuentran más prontamente preparadas para aceptar las decisiones que

en el mismo se dicten. Modernización A la luz de la profesionalización y concentración en la tarea de apoyo que el modelo permite, Ingo Keilitz (90) asevera que la administración de cortes contribuye a impulsar mejoras en todos los aspectos del sistema, entre los cuales se destacan la formulación de políticas, el gobierno y su funcionamiento. En la misma dirección se manifiesta Jeffrey Apperson (91), al considerar que la modernización judicial tiene en la administración de cortes un soporte fundamental. Ello, por cuanto permite la concentración del juez en la tarea jurisdiccional mediante la actuación del administrador, funcionario especializado en todo cuanto refiere a la actividad de apoyo a la labor que el juez debe realizar. Mediante la eficiente organización de la labor administrativa se contribuye a mejorar la calidad del servicio, al facilitar la concentración y dedicación del juez a su tarea, razón de ser del servicio de justicia. Eficiencia Para Russell Wheeler (92), las mejoras resultantes del modelo pueden apreciarse desde una perspectiva general y otra particular, ambas vinculadas a la eficiencia. 1. En lo general, un sistema judicial bien administrado gasta el dinero del contribuyente sabiamente y sin desperdicios. 2. En lo particular, un activo manejo de casos permite eliminar cuestiones tangenciales, y hace avanzar el caso hacia su disposición más rápida y económica. Barry Mahoney (93) asevera que entre las mejoras resultantes de la administración de cortes, las más perceptibles para el público en general se relacionan con los tiempos de tramitación y decisión — expresivos de la más eficiente gestión—, el aumento y diversificación de los servicios, la calidad de la atención y las condiciones de infraestructura. Daniel Kettiger (94) y Andreas Lienhard (95) destacan particularmente la mejora en el servicio resultante del más eficiente funcionamiento, la reducción en los tiempos de tramitación y resolución de los casos. Janet Cornell (96) enfatiza la mejora resultante de la administración de cortes, en todo cuanto concierne a las funciones de apoyo o auxiliares del tribunal que son asignadas al administrador, como si fuera un cuasi gerente de negocios. En efecto, la dedicación de éste a las operaciones del día a día —en materia de presupuesto, finanzas, recursos humanos, temas edilicios, seguridad, espacios físicos, tecnología e información— permite que el juez y, en su caso el presidente del tribunal colegiado, puedan dedicar su tiempo a la decisión de los casos, evitando su distracción con cuestiones ajenas. Al contemplar la utilidad del modelo desde la perspectiva de la gestión de cada tribunal, Alice Rose Thatch (97) observa que, con el gran número de casos en mente, y con el aporte y aprobación de jueces de diferentes instancias, los administradores pueden implementar pasos que involucran procesos más eficientes, tales como centros de autoservicio, folletos de autoayuda o sistemas de archivos digitales. Carline Ameerali (98) resalta la importancia de una eficiente administración de cortes para disminuir la carga burocrática de la labor judicial, lo que es particularmente importante con relación a la duración de los juicios, cuyos excesos tienen impacto en las sentencias, pero también, en materia penal, violan los derechos de la persona acusada. Mejora Integral del Sistema e Imagen Pública Para Barry Mahoney (99), una eficiente administración de cortes crea y mantiene una infraestructura organizacional y comunicacional que da apoyo a un funcionamiento globalmente efectivo de los tribunales, y a una toma de decisiones judiciales bien informada.

A través del modelo, jueces y administradores pueden ayudar a la organización a responder a las interferencias externas, adaptarse a las nuevas demandas de una realidad compleja y cambiante, y encontrar los rumbos para el futuro (100). Mark Beer (101) valora especialmente la utilidad de la administración de cortes para contribuir al fortalecimiento del estado de derecho: esto, ya que crea confianza entre los usuarios del servicio —quienes ejercen la profesión y sus clientes—, lo cual a su turno resulta en una mayor confianza en cuanto a la eficaz provisión de justicia, la predictibilidad del proceso, y la objetividad e imparcialidad del sistema judicial. Como concluye Alexander B. Aikman, la administración de cortes es importante porque los tribunales lo son, y la misma contribuye a que las unidades judiciales trabajen con eficacia y eficiencia. Cuando los tribunales funcionan bien, el sistema democrático de gobierno se ve preservado y mejorado (102). V. Conclusiones y Perspectivas A través de este trabajo procuramos reflexionar sobre la administración de cortes y sus características fundamentales, como modelo de gestión que contribuye a superar problemáticas comunes a los sistemas judiciales. Fue posible apreciar, a la luz del enfoque planteado inicialmente, la diversidad de tareas cuya coordinación se encuentra a cargo del administrador y, particularmente, la colaboración que debe prestar a los jueces para que éstos puedan concentrar sus esfuerzos en la tarea de hacer justicia. Surgieron así, entre los beneficios resultantes de su implementación, la cooperación para la independencia judicial, la elevación de la calidad de vida democrática, la mayor versatilidad para la mejora de los servicios, y la eficiencia. Los procesos de modernización de nuestros sistemas judiciales pueden nutrirse de la administración de cortes para concebir, a partir del diálogo, la participación y el respeto de nuestra cultura, nuevos modelos de unidades judiciales que hagan realidad la mejora sostenida de la organización, sus servicios, calidad y tiempos de respuesta. Será así posible dar renovada satisfacción a una demanda social de justicia que, avizoramos, seguirá creciendo, además de resultar cada vez más diversa y compleja. (*) Decano de la Facultad de Estudios para Graduados de la Universidad de Belgrano (UB). Estudios posdoctorales, Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), Curitiba, PR, Brasil. Presidente de EJusticia Latinoamérica. Vicepresidente para América Latina de International Association for Court Administration (IACA). Director del Centro de Estudios sobre la Justicia (CEJUS), Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires (UBA). Abogado. Doctor en Ciencia Política (UB). Doctor en Sociología (UB). Doct. en Derecho Internacional Privado (Universidad Notarial Argentina —UNA-). Editor del International Journal for Court Administration (IJCA). Miembro Titular de la Asociación Argentina de Derecho Internacional (AADI). Miembro del Instituto de Derecho Internacional Privado del Colegio Público de Abogados de la Capital Federal (CPACF). Consultor de la Agencia de Desarrollo Internacional del Gobierno de los Estados Unidos de América (USAID). Consultor del Programa EUROsociAL (Comisión Europea). Consultor del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Profesor Visitante de la Universidad de Florida (Frederic G. Levin College of Law, Gainesville, Florida, EEUU). Profesor Visitante de la Universidad de El Salvador (San Salvador, República del Salvador). Profesor del Módulo "Gestión y Administración Judicial" (Modalidad Intensiva de Cursos Válidos para el Doctorado, UBA). Profesor de "Gestión del Tribunal, Justicia y Sociedad" (Maestría en Magistratura, UBA). Profesor de "La Administración del Poder Judicial y la Idoneidad Gerencial del Juez" (Maestría en Magistratura y Derecho Judicial, Universidad Austral). Profesor Titular de "Problemas Económicos Internacionales y Latinoamericanos" (Maestría en Política Económica Internacional, UB). Profesor Titular de "Evaluación Institucional y de la Calidad de las Oficinas Judiciales", (Escuela Judicial del Consejo de la Magistratura del Poder Judicial de la Nación). Ex Coordinador General de la Comisión Nacional de Gestión Judicial

(Corte Suprema de Justicia de la Nación). Ex Coordinador del Programa Integral de Reforma Judicial (Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación). Ex Coordinador General del Programa "Casas de Justicia" (Ministerio de Justicia y Derechos Humanos — Jefatura de Gabinete de Ministros — Banco Mundial). Ex Secretario de la Mesa Permanente de Justicia del Diálogo Argentino. (**) Abogado, Faculdade Católica de Direito de Santos, Sao Paulo. Posdoctorado en Salud y Medio Ambiente por la Universidad de São Paulo, — USP, São Paulo. Magíster y Doctor en Derecho, Facultade Universidade Federal do Paraná. Profesor de los Cursos de Maestría y Doctorado en Derecho, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Curitiba, PR, Brasil. Presidente Electo de International Association for Court Administration (IACA). Vicepresidente del Instituto Brasileiro de Administração do Sistema Judiciário (IBRAJUS). Juez Federal (Retirado) de la República Federativa de Brasil, con 26 años de servicios. Ex Presidente de la Corte de Federal Apelaciones del 4° Circuito, Río Grande do Sul, Brasil. Ex Presidente de la Asociación de Jueces Federales de Brasil. Ex Vicepresidente de la Asociación de Jueces de Brasil. Ex Co-Presidente de la Escuela Judicial Nacional de Brasil. Ex Fiscal en los Estados de São Paulo y Paraná, Brasil. Miembro del Grupo de Expertos Judiciales de la Comisión de Derecho Ambiental de World Conservation Union (IUCN), Bonn, República Federal de Alemania. (1) Conf. PASSOS DE FREITAS, Vladimir; PALMA, Luis María, "La Justicia como Sistema", Documento de Trabajo, N° 303, Universidad de Belgrano, Departamento de Investigaciones, ISSN 1850-2512 (impreso), ISSN 1850-2547 (en línea), Buenos Aires, febrero de 2015, p. 7; en línea: http:// ub.edu.ar/investigaciones/dt_nuevos/303_Freitas_Palma.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. (2) Conf. PALMA, Luis María, "Justicia y Desarrollo en América Latina" (tesis doctoral de Ciencia Política, Universidad de Belgrano); en línea:http://www.ub.edu.ar/investigaciones/tesis/63_palma.pdf, pp. 19-24; última visita: 16 de marzo de 2015; también del autor, Justicia y Reforma en la Argentina Democrática (tesis doctoral de Sociología, Universidad de Belgrano); en línea: http://www.ub.edu.ar/ investigaciones/tesis/65_palma.pdf, pp. 28-42; última visita: 16 de marzo de 2015. (3) Conf. PALMA, Luis María, "Administração e Gestão Judiciária em um Mundo Globalizado. Desafios para a América Latina", en Estado, Direito e Políticas Públicas — Homenagem ao Professor Romeu Felipe Bacellar Filho, pp. 47-49, Luis Alberto Blanchet, Daniel Wunder Hachem y Ana Claudia Santano, ISBN 978-85-61868-77-2, Editora Ithala, Curitiba, Paraná, Brasil, 2014. (4) Por lo demás, aunque los tribunales deben resolver todas las causas, no siempre debe ello suceder a través de los mismos procedimientos. Conf. CLARKE, Thomas M.; FLANGO, VÍctor, E., "Case Triage for the 21st Century, en National Center for State Courts, Future Trends on State Courts 2011, p. 146; en línea: http://ncsc.contentdm.oclc.org/cdm/singleitem/collection/ctadmin/id/1847/rec/1; última visita: 16 de marzo de 2015. (5) Conf. HIGHTON, Elena, "Prólogo", en ÁLVAREZ, Gladys Stella, "La Mediación y el Acceso a Justicia", Rubinzal-Culzoni Editores, abril de 2003, p. 10. (6) Conf. GRECO, Orlando, "Diccionario de Economía", Valletta Ediciones, tercera edición, Florida, Provincia de Buenos Aires, 2006., primera y segunda acepción, p. 218. (7) Conf. Diccionario de la Lengua Española, vigésimo segunda edición; en línea: http://lema.rae.es/ drae/?val=eficacia; última visita: 16 de marzo de 2015. (8) Conf. Greco, Orlando, op. cit., p. 218. (9) Conf. Furubotn, Eirik G., "Economic Efficiency in a Word of Frictions", European Journal of Law and Economics, Vol. 8, Kluwer Academic Publishers, The Netherlands, 1999, p. 187-188. Un criterio de eficiencia debe ser interpretado como un dispositivo que separa alternativas deseables de otras alternativas menos deseables. Toda toma de decisión se encuentra sujeta a información incompleta e incertidumbre. Los

logros dependen de la calidad de la información disponible y, por lo tanto, lo que es alcanzado se halla fuertemente influenciado por la estructura informativa existente. (10) Conf. SAMUELSON, Paul; NORDHAUS, William D., "Economía", McGraw Hill, 18° edición, Madrid, España, 2005, p. 13. (11) Conf. PAMPILLÓN, Rafael, "Diccionario de Economía", IE Business School, Madrid, España, 2007, p.20. (12) Observan Erin O´Hara y Larry Ribstein que, en el contexto normativo, la eficiencia de una ley dependerá de la medida en que ésta sirva o se ajuste a las necesidades de partes o las transacciones a ella sujetas, en términos de los beneficios y costos que apareje. Conf. O´Hara, Erin & Ribstein, Larry, "From Politics to Efficiency in Choice of Law", George Mason University School of Law, Law and Economics Working Paper N° 00-04, 66 pp., January 2000, p. 6; en línea: http://papers.ssrn.com/paper.taf? abstract_id=199849; última visita: 16 de marzo de 2015. (13) Conf. PASTOR PRIETO, Santos, "Ah, de la Justicia! Política Judicial y Economía", Editorial Civitas, primera edición, Madrid, España, 1993, p. 42-43. Los conceptos de eficacia y eficiencia pueden coincidir en un punto: 1) cuando no es posible mejorar el resultado con los mismos recursos; por ejemplo, si el sistema judicial no puede dar un mayor reconocimiento o tutela a los derechos con los medios presupuestarios disponibles; 2) cuando para lograr tal resultado no es posible reducir el costo; en el mismo ejemplo, si no se puede disminuir los recursos para el funcionamiento del sistema judicial sin disminuir el nivel de tutela. (14) Richard A. Posner establece una estrecha relación entre eficiencia y justicia, al conceptualizar a esta última a partir de la primera. Para el jurista y magistrado estadounidense, la eficiencia es un concepto adecuado de justicia que plausiblemente se puede imputar a los jueces, al menos en las decisiones judiciales del Common Law. Conf. POSNER, Richard A., "The Economics of Justice", Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts and London, England, 1981, p. 6. (15) Conf. OLIVERA, Julio H. G., "Derecho Económico y Análisis Económico del Derecho", Anales de la Academia Nacional de Derecho y Ciencias Sociales de Buenos Aires, Año LIV, N° 47, segunda época, p. 300, Editorial La Ley, Buenos Aires, noviembre de 2009. (16) Conf. PALMA, Luis María, "Globalización, Estado y Justicia. ¿Hacia un Nuevo Paradigma?", Diario ElDial.Com - http://www.eldial.com, año XIV, N° 3265, Suplemento de Derecho de la Alta Tecnología, miércoles 11 de mayo de 2011 - eldial.com DC15B7. p. 8-9. (17) Conf. PALMA, Luis María, "Gestión Judicial y Mejora Continua", Diario ElDial.Com —http:// www.eldial.com—, año X, N° 2264, Suplemento de Administración de Justicia y Reformas Judiciales, martes 17 de abril de 2007, p. 3-4. (18) Se sostiene al respecto que "cada juzgado tiene su propio criterio". (19) Como poderes políticos u organismos internacionales. (20) Partes, medios de comunicación, grupos económicos, organizaciones de la sociedad civil, etc. (21) Es decir, la independencia judicial se relaciona con la resolución de las causas, y no con la gestión. (22) Conf. MORELLO, Augusto Mario, "La Justicia de Frente a la Realidad". Rubinzal-Culzoni Editores, Buenos Aires, 1999, p. 44. (23) Conf. BERIZONCE, Roberto Omar. "Recientes Tendencias en la Posición del Juez", en "El Juez y La Magistratura". Rubinzal-Culzoni Editores, Buenos Aires, 2002, p. 89. (24) Es fundamental la habilidad de las personas clave para transformar el flujo de trabajo, promover la eficiencia, mejorar las conexiones, educar a otros, y mejorar los recursos. Conf. Griller, Gordon M., "New

Dimensions in Court Leadership", en National Center for State Courts, Future Trends on State Courts 2008, p. 1; en línea: http://ncsc.contentdm.oclc.org/cdm/singleitem/collection/ctadmin/id/1282/rec/4; última visita: 16 de marzo de 2015. (25) Conf. PALMA, Luis María; LIENHARD, Andreas, "Court Administration in a Time of Changes. IACA´s First Conference in Latin America. The Importance of Research", en International Journal for Court Administration (IJCA), Tenth Issue, Vol. 5, N° 1, February 2013, p. 1; en línea: http://www.iaca.ws/ files//ijca_tenth_edition/ijca-tenth_issue_vol5no1.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. (26) Como señalara John T. Broderick Jr. (Presidente de la Corte Suprema de Justicia de New Hampshire, EEUU): "Todos habitamos una tierra plana. Nuestra nueva realidad se está moviendo a la velocidad de la luz. Eficiencia, velocidad y transparencia se han vuelto las consignas de nuestro tiempo. La tecnología está desarrollándose y cambiando más rápidamente de lo que podemos manejarla y a veces solventarla. En esta era, la impaciencia crece, la inmediatez reina, y la interconexión es esencial. Nos guste o no, el ayer no es la respuesta para el mañana. En mi visión, es imperativo que redoblemos nuestros esfuerzos, jueces y administradores, para sostener y adaptar creativamente nuestro sistema de justicia estadual para satisfacer las necesidades del mundo real de la 21ª centuria." Conf. BRODERICK Jr., John T., "The Changing Face of Justice in a New Century: The Challenges it poses to State Courts and Court Management", en National Center for State Courts, Future Trends on State Courts 2010, p. 60-61; en línea: http://ncsc.contentdm.oclc.org/cdm/singleitem/collection/ctadmin/id/1631/rec/9; última visita: 16 de marzo de 2015. (27) Conf. AIKMAN, Alexander B., "The Art and Practice of Court Administration (Public Administration and Public Policy", Kindle Edition, pp. 148-150. (28) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 209-211. (29) Conf. FOSTER, Richard (con Layton, Theresa), "Making the Marriage Work: The Components of a Successful Relationship between the Chief Justice and the CEO, Journal of Judicial Administration, 24-2, Australasian Institute of Judicial Administration (AIJA) — Thomson-Reuters, Melbourne, Australia, December 2014, p. 110, abstract en línea: http://www.aija.org.au/JJA/JJA%20Abstracts.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. (30) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 226. Karim Benyekhlef y otros autores observan que en los EEUU, las cortes federales han operado autónomamente desde 1939, cuando el Congreso retiró al Departamento de Justicia el control administrativo de dichos tribunales y lo asignó a la Oficina Administrativa de los Tribunales de los Estados Unidos. Esta agencia cumple su función bajo la dirección y supervisión de la Conferencia Judicial de los Estados Unidos, compuesta exclusivamente por jueces nombrados federalmente y encabezada por el presidente de la Corte Suprema de Justicia de los EEUU. La independencia administrativa, acordada a los tribunales federales estadounidenses a través del trabajo combinado de la Oficina Administrativa y la Conferencia Judicial, es evidente por la forma en que el presupuesto de los tribunales es asignado. Este presupuesto, preparado por la Oficina y aprobado por la Conferencia Judicial, es enviado a la Oficina del Presidente, quien tiene la obligación legal de transmitirlo al Congreso sin cambios. Conf. Benyekhlef, Karim, Iavarone-Turcotte, Cléa, Vermeys, Nicolas, Comparative Analysis of Key Characteristics of Court Aministration Systems, Université de Montréal, Centre de Recherche en Droit Public, Montréal, Canada, July 6th, 2011, p. 1; en línea: https://www.cjc-ccm.gc.ca/cmslib/general/AJC/Comparative%20Analysis%20of%20Administration%20Systems%202013-03.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. En países de la Comunidad Británica de Naciones, el registrar (registrador o secretario), ejerce funciones de esta índole y es directamente responsable de asegurar que la institución cumple con todas las normas y políticas del gobierno federal en cuanto a rendición de cuentas, presentación de informes, gestión financiera, de personal y administrativa que se aplican a las instituciones del gobierno federal. Conf.

Commonwealth Secretariat, Handbook of Best Practice for Registrars of Final/Appellate, Regional and International Courts and Tribunals, Great Britain, May 2012, Foreword, p. 5; abstract en línea: http:// www.oecd-ilibrary.org/commonwealth/governance/handbook-of-best-practice-for-registrars-of-finalappellate-regional-and-international-courts-and-tribunals_9781848591103-en; última visita: 16 de marzo de 2015. (31) Russell Wheeler es ex Director Adjunto del Federal Judicial Center e Investigador Senior de The Brookings Institution (Estados Unidos de América). Entrevista, 2 de diciembre de 2014. (32) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 3344-3345. Las funciones jurisdiccionales son las concernientes al apoyo y la resolución de los casos. En tanto, las funciones administrativas se encuentran más vinculadas a la viabilidad de las cortes como agencias del gobierno. (33) Conf. HANSON, Roger y otros autores, dentro de los principios administrativos a ser tenidos en cuenta, se encuentran: dar a cada caso una atención individual; tratar a los casos proporcionalmente (en función de la atención que merecen); demostrar la justicia del procedimiento (cómo cada parte es tratada y si el proceso de toma de decisión parece justo); ejercer el control judicial sobre el proceso legal (el juez debe, con la asistencia del administrador, gestionar y controlar el flujo de casos que llegan al tribunal). Conf. Hanson, Roger, Ostrom, Brian y Kleiman, Matthew, "The Pursuit of High Performance", International Journal for Court Administration (IJCA), Fifth Issue, Vol. 3, N°. 1, pp. 3-4; en línea: http:// www.iaca.ws/files/NCSC-HighPerformance.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. (34) Al analizar la formación de los administradores de cortes en el sistema judicial de estadual de los EEUU, Janet Cornell señala que mientras algunos son abogados, varios más poseen títulos de maestría, sea en administración pública o en negocios. Conf. Cornell, Janet, "Tips and Techniques for Climbing the Ladder of Success in Court Management", Court Manager, National Association for Court Management (NACM), Vol. 25, N° 2, Summer 2010, p. 7. (35) Conf. National Association for Court Management (NACM), The Court Administrator. A Manual, Williamsburg, Virginia, 1992, p. 4; en línea: http://www.fjc.gov/public/pdf.nsf/lookup/court_admin.pdf/ $file/court_admin.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. (36) En el sistema judicial de los Estados Unidos de América, la toma de conciencia generalizada respecto de la necesidad de contar con experticia en materia de gerenciamiento, determinó la aparición y rápido surgimiento de una nueva profesión: la administración de cortes. En agosto de 1969, poco tiempo después de haber asumido como Presidente de la Corte Suprema de Justicia de los EEUU, Warren E. Burger aseveró que los tribunales de su país necesitaban del desarrollo del gerenciamiento, el cual no podía ser ejercido por jueces ocupados y sobrepasados por cargas de trabajo que, ya por entonces, se veían drásticamente incrementadas. Conf. National Association for Court Management, op. cit., p. 3. Jueces de numerosos países con sistemas legales de derecho civil o continental, visitan con frecuencia el National Center for State Courts (NCSC), para conocer más sobre los sistemas judiciales estaduales de los EEUU. Buscan así aprender acerca de los modelos organizacionales administrativos, y no jurisdiccionales. Conf. Tobin, Robert W. Creating the Judicial Branch, National Center for State Courts, Williamsburg, Virginia, United States of America, 1999, p. 257. (37) Como el Tribunal Internacional Criminal para la ex Yugoeslavia, de la Organización de las Naciones Unidas (ONU). (38) Así se observa en diferentes sistemas judiciales en que el modelo ha sido implementado. Por ejemplo, en el sistema judicial de Australia, el presidente del tribunal es responsable por la organización y el desempeño del órgano. También debe ocuparse de la gestión de los asuntos administrativos del tribunal con la asistencia del administrador o director ejecutivo (CEO). Sin embargo, el CEO tiene un rol legal independiente con relación a la administración del personal y las finanzas del tribunal. Conf. Foster,

Richard, "Making...", p. 111. (39) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 2273-2274. (40) Conf. National Center For State Courts (NCSC) — Bureau of Justice Assistance, United States Department of Justice, Trial Court Performance Standards. With Commentary, National Center for State Courts, Williamsburg, Virginia, 1990, p. 7; en línea: http://ncsc.contentdm.oclc.org/cdm/ref/collection/ ctadmin/id/335; última visita: 16 de marzo de 2015. (41) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 6136-6138. (42) Conf. AIKMAN, op. cit., p. 3289. (43) Conf. National Association for Court Management, op. cit., p. 5. (44) Conf. AIKMAN, op. cit., p. 3290. (45) Conf. National Center For State Courts, op. cit., p. 9. (46) Conf. AIKMAN, op. cit., p. 3289. (47) Conf. National Center For State Courts, op. cit., pp. 10-11. (48) Conf. National Association for Court Management, op. cit. p. 5. (49) Conf. AIKMAN, op. cit., p. 3290. (50) Conf. National Association for Court Management, op. cit. p. 5. (51) Conf. STEELMAN, David C., GOERDT, John A. y Mcmillan, James F., Caseflow Management. The Heart of Court Management in the New Millenium, National Center for State Courts, Williamsburg, Virginia, 2000, p. 142; en línea: http://cdm16501.contentdm.oclc.org/cdm/ref/collection/ctadmin/id/1498; última visita: 16 de marzo de 2015. (52) Conf. National Association for Court Management, op. cit. p. 5. (53) Conf. National Center For State Courts, op. cit., p. 8. (54) Conf. National Association for Court Management, op. cit. p. 6. (55) Conf. AIKMAN, op. cit., p. 3291. (56) Conf. National Association for Court Management, op. cit. p. 5. (57) Conf. National Center For State Courts, op. cit., p. 12. (58) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 3292. (59) Conf. National Association for Court Management, op. cit. p. 6. (60) Conf. National Center For State Courts, op. cit., p. 11. (61) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 6180-6182. (62) Conf. National Association for Court Management, op. cit. p. 6. (63) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 4758-4761. (64) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 2606-2608. (65) Según GOLEMAN, Daniel, "inteligencia emocional" es el conjunto de habilidades que permiten a la persona apreciar y expresar sus propias emociones de manera equilibrada, habilidades que incluyen el autocontrol, el entusiasmo, la perseverancia y la capacidad para motivarse a sí misma. La inteligencia emocional gira en torno al vínculo entre los sentimientos, el carácter y los instintos morales. Conf. GOLEMAN, Daniel, "Emotional Intelligence": 10th Anniversary Edition, Random House Publishing Group. Kindle Edition. New York, New York, October 2005, p. 276.

(66) Janet Cornell es Administradora de Cortes, Capacitadora y Consultora Internacional, y ex Presidente de National Association for Court Management (NACM), Arizona, Estados Unidos de América. Entrevista, 20 de diciembre de 2014. Para la experta, la educación formal en una institución terciaria o una universidad asegura que las aptitudes de pensamiento y razonamiento hayan sido aprendidas y practicadas. Idealmente, un administrador debería tener un nivel de estudios de maestría, lo cual lo posicionaría adecuadamente desde la perspectiva de su desempeño y consecuente credibilidad. (67) Conf. National Association for Court Management, op. cit. pp. 3-4. (68) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 2215-2217. En íd., pp. 2262-2266, el autor señala que, en los EEUU, sea o no el presidente del tribunal experimentado en gestión, en su calidad de magistrado permanecerá en el tribunal, casi siempre hasta su retiro. El administrador, en cambio, permanece como empleado. El juez no debe adaptarse, mientras el administrador sí necesita hacerlo. La mayoría de los administradores es contratada por "la corte", lo que significa al menos una mayoría (se espera que sea la unanimidad o una fuerte mayoría) de los jueces. Si bien en algunas cortes el presidente sólo es la autoridad contratante, normalmente en estas situaciones el mismo busca el aval de jueces clave, sino de todos ellos. (69) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 6941-6942. (70) Conf. TOBIN, Robert W. op. cit., pp. 259-260. (71) Entrevista, 20 de diciembre de 2014. (72) Entrevista, 2 de diciembre de 2014. (73) Conf. RAMBHAU SALKUTE, Sanjay, "The Role of Judicial Officer in the Court Management & E-Court Maintenance (Suggested Method in District Court), International Journal of Advanced Research in Management and Social Sciences, Vol. 3, N° 4, April 2014, ISBN 2278-2236, pp. 64 y ss.; en línea: http:// garph.co.uk/IJARMSS/Apr2014/4.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. (74) Conf. FOSTER, Richard, "Towards Leadership: The Emergence of Court Administration in Australia", en International Journal for Court Administration —IJCA—, Tenth Issue, Vol. 5, N° 1, February 2013, p. 12; en línea: http://www.iaca.ws/files//ijca_tenth_edition/ijca-tenth_issue_vol5no1.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. (75) Mark Beer es Registrar (Registrador o Secretario) de Dubai International Financial Center (DIFC) Courts, Dubai, Emiratos Árabes Unidos, y Vicepresidente de IACA para Oriente Medio. Entrevista, 24 de diciembre de 2014. (76) Conf. OSTROM, Brian J., OSTROM, Charles W., HANSON, Roger E., KLEIMAN, Matthew, The Mosaic of Institutional Culture and Performance: Trial Courts as Organizations, Research Report 212083, pp. 213-214, National Institute of Justice, National Center for State Courts, Williamsburg, Virginia, November, 2005; en línea: https://www.ncjrs.gov/pdffiles1/nij/grants/212083.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. (77) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 6459-6461. (78) Barry Mahoney es Presidente Emérito de The Justice Management Institute, Arlington, Virginia, Estados Unidos de América. Entrevista, 3 de diciembre de 2014. (79) Norman Meyer es Vicepresidente para América del Norte de IACA, Administrador de la Corte de Quiebras de los Estados Unidos de América para el Distrito de New Mexico, Estados Unidos de América. Entrevista, 25 de noviembre de 2014. (80) Gregory Reinhardt es Director Ejecutivo del Australasian Institute for Judicial Administration (AIJA) y Miembro del Consejo Asesor de International Association for Court Administration (IACA). Entrevista, 10 de diciembre de 2014.

(81) Sheryl Loesch es Administradora de la Corte Federal de Distrito de Middle District of Florida, Estados Unidos de América. Ha sido Presidente de la Federal Court Clerk´s Association, y Administradora Adjunta de la Corte Federal de Distrito de Kansas. Entrevista, 23 de enero de 2015. (82) Daniel Kettiger es Investigador del Center of Competence for Public Management, Universidad de Berna, Suiza. Entrevista, 3 de diciembre de 2014. (83) Andreas Lienhard es Profesor de Derecho Constitucional y Administrativo, Kompetenzzentrum für Public Management, Universidad de Berna, Suiza, y Editor del International Journal for Court Administration (IJCA). Entrevista, 3 de diciembre de 2014. (84) Como observan los expertos, el tema ha sido materia de detalladas investigaciones como parte del proyecto "Basic research into court management in Switzerland"; en línea: http://www.justizforschung.ch; última visita: 16 de marzo de 2015. Conf. Eicher, Angela/ Schedler, Kuno, "Management Responses to Multiple Rationalities in Courts — A Review", International Journal for Court Administration (IJCA), Special Issue, December 2012. http://www.justizforschung.ch/pdf/eicher_schedler_multiple_rationalities.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. Conf. Emery, Yves; De Santis, Lorenzo Gennaro, "What Kind of Justice Today? Expectations Of 'Good Justice', Convergences And Divergences Between Managerial And Judicial Actors And How They Fit Within Management-Oriented Values". International Journal for Court Administration, Vol. 6 No. 1 June 2014; en línea: http://www.justizforschung.ch/pdf/Emery_DeSantis_What_Kind_of_Justice_Today.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. El estudio empírico realizado por Emery/De Santis indica que en el sistema judicial suizo existen diferencias culturales perceptibles entre jueces y administradores de cortes. (85) Como concluye Dale R. Lefever, si la meta de la independencia judicial es la justa e imparcial administración de justicia, entonces la meta del gobierno judicial debe alinearse con esta prioridad. Una corte que no está bien gobernada, nunca estará bien administrada. Conf. Lefever, R. Dale, "The Integration of Judicial Independence and Judicial Administration: The Role of Collegiality in Court Governance", en National Center for State Courts, Future Trends on State Courts 2010, p. 72; en línea: http://ncsc.contentdm.oclc.org/cdm/singleitem/collection/judicial/id/305/rec/9; última visita: 16 de marzo de 2015. (86) La administración de cortes es la mejor alternativa para preservar la independencia judicial y la integridad institucional de la judicatura, mejorando la confianza pública en el sistema judicial, aumentando la calidad y la prestación de los servicios de justicia y desarrollando una cultura de mejora continua en la administración de los tribunales. Conf. Canadian Judicial Council, Alternative Models for Court Administration, September 2006, p. 116; en línea: http://www.cjc-ccm.gc.ca/cmslib/general/news_pub_other_Alternative_en.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. (87) Entrevista, 25 de noviembre de 2014. (88) Entrevista, 3 de diciembre de 2014. (89) Entrevista, 3 de diciembre de 2014. (90) Ingo Keilitz es especialista senior en reforma judicial del Banco Mundial. Entrevista, 22 de enero de 2015. (91) Jeffrey Apperson es Vicepresidente para Programas Internacionales del National Center for State Courts (NCSC), Arlington, Virginia, Estados Unidos de América, y Director Ejecutivo de International Association for Court Administration (IACA). Entrevista, 12 de noviembre de 2014. (92) Entrevista, 2 de diciembre de 2014. (93) Entrevista, 3 de diciembre de 2014. (94) Entrevista, 3 de diciembre de 2014.

(95) Entrevista, 3 de diciembre de 2014. (96) Entrevista, 20 de diciembre de 2014. (97) Alice Rose Thatch es Vicepresidente de Patrocinio Corporativo de IACA. Ha sido Directora de Relaciones Domésticas de la Corte Suprema de Justicia de Arizona. Entrevista, 9 de febrero de 2015. (98) Carline Ameerali es Directora Adjunta de la División Administrativa del Tribunal Internacional Criminal para la Ex Yugoeslavia, de la Organización de las Naciones Unidas, y Vicepresidente para Europa de IACA. Entrevista, 16 de febrero de 2015. (99) Entrevista, 3 de diciembre de 2014. (100) Conf. Ryder-Lahey, Pamela, "The Development and Role of the Court Administrator in Canada", en International Journal for Court Administration —IJCA—, Inaugural Issue, Vol. I, N° 1, January 2008, p. 37; en línea: http://www.iaca.ws/files/IJCA-InauguralIssue-January2008.pdf; última visita: 16 de marzo de 2015. (101) Entrevista, 24 de diciembre de 2014. (102) Conf. AIKMAN, op. cit., pp. 253-254.