Construyendo capacidades para la gobernanza organizativa

Guía de Capacitación para DirecƟvos de Organizaciones de Pequeños Productores Agrarios

Construyendo Capacidades para la Gobernanza OrganizaƟva Emilio Rojas R. y Manuel Aguirre G.

2013

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© Emilio Rojas Rimachi [email protected] © Manuel Aguirre Gutiérrez [email protected]

© Fairtrade Labelling Organizations International Bonner Talweg 177 53129 Bonn, Germany +49 228 949 230 www.fairtrade.net [email protected] Fotografía: Erick Izarra Producido en el Perú, abril de 2013 Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú: 2013-05453 Primera Edición: Lima, 2013 Tiraje: 300 ejemplares Esta publicación se realiza en el marco del proyecto “Fairtrade for Sustainable Coffee Production in Peru” auspiciado por LIDL durante 2011 y 2012. Se autoriza la reproduccion total o parcial con indicación expresa de la fuente Producción gráfica: Roble Rojo Grupo de Negocios S.A.C

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Américo Vespucio 110 COVIMA, La Molina Telf: 349 6636 [email protected] www.roblerojo.com

Introducción Este es un material educativo generado desde la experiencia de asesoría y acompañamiento a organizaciones de pequeños productores agrarios que participan del sistema de Comercio Justo Fairtrade en el Perú. Como Oficiales de Enlace de Fairtrade International nuestra misión está enfocada al desarrollo y empoderamiento de estas organizaciones y sus miembros. Este trabajo está dirigido a directivos, socios y técnicos de organizaciones de pequeños productores que puedan cumplir un rol de facilitadores para promover el aprendizaje de capacidades directivas con dirigentes y productores miembros.

Los temas de la Guía se trabajan en cinco módulos: 1. Desafíos organizativos. 2. Modelos de gestión. 3. Liderazgo. 4. La transparencia en la gestión organizativa (dos módulos).

Cada uno de los módulos tiene una estructura similar, que es la siguiente: 1. Esquema resumen del contenido, que permite visualizar la temática a trabajar y lo que se quiere conseguir. 2. El diseño de una actividad educativa completa sobre el tema central, lo que incluye: objetivos del módulo, objetivos específicos, resultados esperados, técnicas a utilizar, tiempo, equipo y materiales y procedimientos didácticos. 3. Contenido temático básico, que puede servir para elaborar presentaciones, por ejemplo. 4. Texto de refuerzo del contenido.

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Toda persona que quiera trabajar estos temas encontrará aquí una guía básica que puede ser mejorada continuamente. Agradecemos especialmente a los participantes en los diferentes talleres que hemos organizado por sus valiosas contribuciones en ideas y experiencias. Los autores Lima y Piura, abril de 2013

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MÓDU MÓ DULO LO 1 Desafíos Organizativos en las Organizaciones de Pequeños Productores

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Desafíos organizativos en las OPPs. Objetivo del Módulo

Los participantes toman conciencia del conocimiento que tienen de su propia organización, identifican los factores claves para su buen gobierno y priorizan sus desafíos organizativos. Temario

Autoconocimiento de mi organización. Factores claves para el buen gobierno organizativo. Los desafíos de mi organización y su priorización. Objetivo específico

Resultado esperado

Identificar el nivel de conocimiento El capacitador tiene una visión sobre que tienen los participantes sobre su el grado de conocimiento de los participantes acerca de su propia organipropia organización. zación. Los participantes autoevalúan este resultado y sacan conclusiones relevantes. Explicar los factores claves en la go- Los participantes conocen y comprenbernanza organizativa. den los factores que más influyen sobre el buen gobierno organizativo. Presentar los diferentes tipos de de- Los participantes identifican cuáles safíos organizativos. son sus principales desafíos organizativos.

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OBJETIVO DEL MÓDULO Los participantes toman conciencia del conocimiento que tienen de su propia organización, identifican los factores claves para su buen gobierno y priorizan sus desafíos organizativos. TEMARIO •

Autoconocimiento de mi organización.

•

Factores claves para el buen gobierno organizativo.

•

Priorización de los desafíos de mi organización.

OBJETIVO ESPECÍFICO Identificar el nivel de conocimiento que tienen los participantes sobre su propia organización. RESULTADO ESPERADO El capacitador tiene una visión sobre el grado de conocimiento de los participantes acerca de su propia organización. Los participantes autoevalúan este resultado y sacan conclusiones relevantes. TÉCNICA Juego grupal y plenaria de intercambio. TIEMPO 30 minutos

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EQUIPO Y MATERIALES Papelógrafos, tarjetas, plumones de diferentes colores y cinta adhesiva.

PROCEDIMIENTOS

1. Se debe llegar a la sala con al menos 3 papelógrafos (esto puede variar de acuerdo al número de asistentes y de grupos que se formen). Cada papelógrafo tendrá colocadas 7 tarjetas con preguntas escritas previamente. Las preguntas son las siguientes:

•

¿En qué fecha se fundó su organización?

•

¿Quién fue su primer presidente?

•

¿Cuántos socios tienen actualmente?

•

¿Quiénes son sus clientes/compradores actuales?

•

¿En cuántos sectores se distribuyen sus socios?

•

¿Sabe cuánto producto se acopió en la última campaña?

•

¿Sabe cuál fue el precio promedio de venta en la última campaña?

Se colocan las tarjetas con las preguntas pegadas en una columna del papelógrafo, pero volteadas para que no puedan verse. Al inicio se explica que se realizará un ejercicio a manera de juego competitivo.

2. Si son varias organizaciones cada una de ellas forma un grupo, si se

trata de una sola organización se pueden formar grupos por sector o al azar. Los grupos se colocan lejos del papelógrafo con las tarjetas.

3. Cada grupo envía a un miembro por vez a voltear una tarjeta y éste debe responderla en el papelógrafo.

4. Se anota qué grupo terminó primero. Este gana 2 puntos. Cuando todos

terminen se evalúa cada papelógrafo y por cada acierto el grupo gana 2 puntos.

5. El grupo con más puntos gana el juego. CONCLUSIONES DE LA DINÁMICA El resultado del juego permitirá evaluar el nivel de conocimiento que tienen los participantes acerca de su organización y obtener algunas conclusiones. Éstas serán útiles para el capacitador en lo que sigue de la actividad. Independientemente si el nivel de conocimiento es alto o bajo, el juego se propone a los participantes como punto de partida para un primer diálogo breve so-

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bre sobre la finalidad de la organización y para qué los productores se organizan. Este diálogo sirve además para crear un clima favorable al intercambio entre los participantes.

OBJETIVO ESPECÍFICO Explicar los factores claves en la gobernanza organizativa. RESULTADO ESPERADO Los participantes conocen y comprenden los factores que más influyen sobre el buen gobierno organizativo. TÉCNICA Exposición participativa. TIEMPO 30 minutos EQUIPO Y MATERIALES Computadora personal y proyector multimedia. Contenido temático y presentación. PROCEDIMIENTOS

1. Se procederá a exponer de manera dialogada las ideas fundamentales de esta parte.

2. Si bien se trata de conceptos, lo que se busca es reflexionar sobre

las diversas experiencias de los participantes. Se trata de motivar a compartir las lecciones de la experiencia organizativa.

3. Se empleará un lenguaje sencillo y una presentación que ayude a ver

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las ideas centrales.

4. Es sumamente importante ilustrar las ideas con ejemplos cotidianos y preguntar para verificar lo que los participantes vienen comprendiendo e interpretando.

5. Se puede concluir esta parte pidiendo a algunos participantes que expresen o redacten cuál ha sido para ellos la idea principal.

CONTENIDO TEMÁTICO

1. ¿Qué es la asociatividad? “Se entiende por asociatividad a aquella organización voluntaria y no remunerada de personas y grupos de personas que establecen un vínculo explícito con el fin de conseguir un objetivo común. La asociatividad así entendida abarca.(…).también a asociaciones dedicadas principalmente al bienestar de sus propios miembros (…)”.1 Sin embargo, si bien es muy importante, no es suficiente proponerse objetivos comunes. En el caso de una organización de pequeños productores se trata de un grupo humano que se gobierna a sí mismo. Deben conocerse determinados factores que son claves para poder, primero, formular los objetivos y después, procurar lograrlos.

2. ¿Qué factores deben considerarse para el buen gobierno de la organización?

Dos tipos de factores: a. Factores internos. Son los que están bajo control de la acción organizativa y los podemos clasificar en 3 tipos: •

Socio-organizativos

•

Productivos

•

Comerciales

b. Factores externos. Son los que forman parte del entorno organizativo, que la organización no controla, pero en los que, en algunos casos y bajo determinadas condiciones, podría influir: •

Condiciones macroeconómicas

•

Estabilidad política

•

Mercados

•

Financiamiento

•

Clima

•

Infraestructura

PNUD (2000) Informe sobre Desarrollo Humano en Chile. Más Sociedad para Gobernar el Futuro. Santiago: PNUD (p. 110). 1

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•

Investigación científica y cambio técnico

•

Etc.

El buen gobierno organizativo consiste en conducir a la organización hacia sus fines de desarrollo comprendiendo adecuadamente cómo afectan las condiciones del entorno y cómo influir en ellas, así como potenciando los factores positivos que tiene bajo su control.

OBJETIVO ESPECÍFICO Presentar los diferentes tipos de desafíos organizativos. RESULTADO ESPERADO Los participantes identifican cuáles son sus principales desafíos organizativos. TÉCNICA Exposición participativa. Trabajo de grupos y plenaria. TIEMPO 90 minutos EQUIPO Y MATERIALES Computadora personal y proyector multimedia. Contenido temático y presentación. Listas con el enunciado de los principales desafíos. Papelógrafos en blanco. PROCEDIMIENTOS Este bloque se divide en 2 partes: una expositiva dialogada y otra de dinámicas grupales de los participantes.

1. En la primera parte se realiza la exposición de los 3 tipos de desafíos organizativos.

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2. Se explica cada uno de los tipos especialmente a partir de los ejemplos ya señalados en la presentación, recogidos de la experiencia de diversas organizaciones.

3. Los desafíos socio-organizativos son los más desarrollados y donde se ha puesto el énfasis. Es necesario destacarlos, pero sin que se subestime la importancia de los demás tipos.

4. Debe

buscarse animar las intervenciones de los participantes, sea con preguntas o comentarios.

5. No es necesario explicar en detalle cada ejemplo, pero sí plantear preguntas al final de cada tipo y subtipo, para verificar si los participantes han comprendido lo explicado, si están de acuerdo y si quisieran sugerir otros ejemplos que ayuden a mejorar lo que se quiere explicar.

6. Probablemente los ejemplos animen a los participantes a ser más testimoniales y querer compartir más experiencias. Es una buena señal, pero hay que orientar la necesidad de compartir para que no se disperse el tratamiento del tema.

7. Al concluir esta parte se puede proponer una dinámica o juego breve, que implique movimiento físico.

8. Para la segunda parte, que corresponde a las dinámicas grupales, se prepara en primer lugar la lista con el conjunto de los desafíos organizativos (tantas listas como grupos haya):

DESAFÍOS COMERCIALES •

Exportar directamente y tomar mayor control sobre la cadena comercial.

•

Información de mercado, sus requerimientos, tendencias y oportunidades.

•

Mejorar la infraestructura comercial: camiones, secadoras, trilladoras, almacén, etc…

•

Mejorar la eficiencia empresarial: menos costos para pagar mejor precio posible.

•

Desarrollar una cultura empresarial entre los socios de las organizaciones.

•

Consolidar y diversificar mercados, clientes.

•

Informar constantemente a los socios sobre la parte comercial.

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DESAFÍOS PRODUCTIVOS •

Incrementar la productividad en campo.

•

Incrementar la calidad.

•

Concientizar al productor sobre la implementación de buenas prácticas.

•

Implementar mecanismos adecuados de extensión y control interno.

•

Mejorar la infraestructura productiva.

•

Darle valor agregado al producto.

•

Implementar programas de crédito productivo.

•

Mejorar las condiciones laborales para los trabajadores de los socios y de la organización.

DESAFÍOS SOCIO ORGANIZATIVOS •

Forjar una cultura organizativa que le dé estabilidad a los procesos.

•

Personal idóneo y bien capacitado.

•

Equipamiento adecuado.

•

Manejo de software que integre todas las áreas.

•

Emisión oportuna de reportes financieros.

•

Rendición de cuentas a los socios.

•

Incrementar los niveles de compromiso social e identidad.

9. Estos desafíos son entregados a cada grupo que se forme. Lo ideal sería un grupo por cada organización participante. Si fuesen todos de la misma organización, se puede optar por grupos zonales.

10. Se pide a los grupos que elijan los desafíos prioritarios según su parecer.

11. Cada grupo deberá escoger los 3 desafíos que considere más importantes o prioritarios por cada tipo y deberá argumentar por qué.

12. Cada grupo presenta su trabajo en plenaria y se discute:

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•

Las argumentaciones de cada elección.

•

Se resaltan las semejanzas y diferencias entre grupos para fijar la idea de la heterogeneidad de los puntos de vista y la necesidad de consensos y hacer más abierta la toma de decisiones.

•

La elección de las prioridades versus el tipo de desafíos: ¿hubo concentración en un solo tipo de desafío? ¿cómo se dio esto?

•

Discusión sobre contraste con experiencias prácticas en cada organización participante: ¿esta priorización refleja lo que realmente están haciendo?

•

Se pregunta si los desafíos son pertinentes o hubiera sido necesario incluir otros.

13. Todo lo que va surgiendo en el diálogo se anota en los papelógrafos y se revisa al final, para tener las conclusiones.

CONTENIDO TEMÁTICO Los factores internos claves para el buen gobierno organizativo pueden verse como desafíos permanentes en su actividad. De la manera cómo se manejen los factores claves dependerá en gran medida qué logros se alcancen en cada uno de los desafíos. Como se ha mencionado anteriormente, los hemos clasificado en 3 tipos:

1. DESAFÍOS SOCIO-ORGANIZATIVOS 1.1 Normalizar los procesos organizativos, con el propósito de forjar una cultura organizativa que dé estabilidad. •

Procesos electorales.

•

Admisión de nuevos asociados.

•

Procesamiento de renuncias, vacancias y exclusión de directivos y socios.

•

Responsabilidades funcionales, sus delimitaciones y su articulación.

•

Contratación de personal.

•

Manejo de conflictos internos.

•

Faltas y sanciones disciplinarias de directivos y socios.

•

Mecanismos de fiscalización interna.

1.2 Tener adecuadas herramientas de gestión administrativa y financiera para facilitar la oportuna toma de decisiones y fortalecer la confianza de los asociados. •

Personal idóneo y bien capacitado

•

Equipamiento adecuado

•

Manejo de software

•

Emisión oportuna de reportes financieros (rendición de cuentas)

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•

Tributación

1.3 Alto nivel de cohesión social e identidad colectiva para alcanzar adecuados niveles de ‘gobernanza organizativa‛. ¿Qué es la ‘gobernanza organizativa‛? “La preservación de la integridad de la organización para cumplir el propósito para el que fue fundada. La gobernanza cooperativista tiene, por lo tanto, como parte central de su objetivo primario, el mantenimiento de la identidad cooperativa (propósito).”2 Pero esta gobernanza tiene sus actores y es necesario comprender los diferentes desafíos que tienen para sus diferentes roles: LOS ASOCIADOS Son los dueños de la organización y quiénes tienen la materia prima para trabajar. En la experiencia cotidiana encontramos que: •

Formalmente se expresan en la Asamblea General, pero ésta no suele ser un buen espacio de participación.

•

Existe una alta valoración de lo subjetivo y el rumor.

•

Predomina aún el interés individual sobre el colectivo.

•

Ven la organización como una oportunidad de desarrollo o predomina una visión paternalista o de beneficencia.

•

Diferentes actitudes y comportamientos: lealtad y compromiso versus “golondrinismo” y oportunismo.

LOS DIRECTIVOS Son socios elegidos por la Asamblea General para administrar y representar a la organización. En la experiencia organizativa encontramos como desafíos:

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•

Frecuentes problemas para articularse como equipo.

•

Búsqueda constante de una adecuada distribución de tareas al interior del equipo directivo y con la gerencia.

•

Necesidad de fortalecer capacidades de liderazgo y dirección.

Davis, Peter (2009) “Sobre el management cooperativista”, en: Coloquio Universitario sobre Management Cooperativista, Isaac Bleger y María Cristina Acosta (compiladores). Buenos Aires, Centro de Estudios de Sociología del Trabajo, Facultad de Economía, Universidad de Buenos Aires, Documento 64. 2

•

Mejorar la coherencia entre el sistema de planificación y la acción.

•

Mantener conexión con las bases.

•

Formación de nuevos cuadros para el recambio.

LA GERENCIA Es el funcionario de más alto nivel, designado por el Consejo Directivo / Administración. ¿Qué ocurre en la práctica?: •

Necesidad de una clara delimitación de las responsabilidades entre Gerencia y Consejo Directivo / Administración.

•

Tendencia a concentrar funciones y responsabilidades en la gerencia termina legitimándola más que al Consejo Directivo / Administración o haciéndola culpable de todos los problemas.

•

Riesgos de clientelismo: intercambio de favores por servicios entre gerencia y socios, fuera de las reglas organizativas.

•

Necesidad de dedicar tiempo al factor social o asociativo, no sólo a la “empresa”.

LOS TRABAJADORES Las organizaciones contratan personal para realizar diversas funciones:

•

Con frecuencia observamos que personal administrativo no comparte la información con el Consejo Directivo / Administración.

•

Falta de experiencia por parte de los pequeños productores para manejar relaciones laborales.

•

Falta de conocimiento sobre los derechos laborales.

•

Conflicto de intereses.

•

Poco compromiso con la organización.

•

Tendencia a pagar bajos salarios.

•

Clima laboral desmotivador.

2. DESAFÍOS PRODUCTIVOS En general, son comunes a la mayoría de organizaciones los siguientes: 2.1 Incremento de la productividad.

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2.2 Mejoramiento de la calidad. 2.3 Concientizar al productor sobre la implementación de buenas prácticas. 2.4Implementar mecanismos adecuados de extensión y control interno. 2.5 Mejorar la infraestructura productiva. 2.6Dar valor agregado al producto. 2.7 Implementar programas de crédito productivo. 2.8 Mejorar las condiciones laborales de los trabajadores de los socios y de la organización.

3. DESAFÍOS COMERCIALES En general, son comunes a la mayoría de organizaciones los siguientes: 3.1 Exportar directamente y tomar mayor control sobre la cadena comercial. 3.2 Contar con información de mercado, sus requerimientos, tendencias y oportunidades. 3.3 Mejorar la infraestructura comercial. 3.4 Mejorar la eficiencia empresarial: menores costos operativos para pagar el mejor precio posible al socio. 3.5 Desarrollar una cultura empresarial entre los socios de las organizaciones. 3.6 Consolidar y diversificar mercados y clientes. 3.7 Informar constantemente a los socios sobre la gestión comercial.

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Más allá de lo “social” y lo “económico” BRETT FAIRBAIRN Es común en el discurso sobre cooperaƟvas decir que Ɵenen objeƟvos tanto “sociales” como “económicos”. A menudo esta idea es uƟlizada como forma de definición de lo que las cooperaƟvas son y para qué sirven, en el hecho de que difieren de otro Ɵpo de empresas porque poseen objeƟvos sociales. Mientras existe un elemento de verdad en esto, esta terminología puede también llevar a confusiones*.

El problema con la visión “dualista” (lo social y lo económico) es que parece exagerar un segundo conjunto de obligaciones para las cooperaƟvas, por encima de aquellas que enfrentan en común con las empresas no cooperaƟvas. En otras palabras, mientras otros actores económicos sólo Ɵenen un conjunto claro de obligaciones (la ganancia económica), en esta visión las cooperaƟvas llevan una doble carga. Esta forma de pensar conduce a economistas tradicionales, a empresarios y a policy makers a concluir que las cooperaƟvas son meras curiosidades que en cualquier circunstancia serán dejadas de lado, salvo alguna excepción, debido a que enfrentan mayores obstáculos y expectaƟvas que sus compeƟdores. Ellas no pueden obtener capital en los mercados en la misma forma en que lo hacen otras empresas y, al mismo Ɵempo, se espera que hagan más que éstas. Por lo tanto, las cooperaƟvas generalmente fallan, se debilitan o se transforman en estructuras más convencionales. Pueden ser despreciadas porque siempre serán marginales.

La visión dualista de las cooperaƟvas persiste, quizás, debido a que resulta úƟl a diversos grupos pensar, hasta cierto punto, de esta manera. Para los gerentes de cooperaƟvas, el dualismo es beneficioso ya que los alienta a concentrarse en su “trabajo” -el económico- y a dejar que otros se preocupen por los objeƟvos sociales. Esta perspecƟva cae fácilmente en la primacía de los fines económicos por sobre los sociales, a través de argumentos tales como: la cooperaƟva primero Ɵene que hacer dinero antes de que pueda gastarlo en buenas causas. Los objeƟvos económicos devienen en metas de generación de dinero y sostenimiento de metas; los objeƟvos sociales devienen en costos. Pero el dualismo puede ser no menos atracƟvo para otros. Para los acƟvistas sociales comunitarios, la separación entre los objeƟvos sociales y económicos provee herramientas para criƟcar y presionar a las cooperaƟvas exitosas económicamente, para que hagan más de aquello que creen bueno para la comunidad. La frase “puede ser exitosa pero no es más una cooperaƟva verdadera” -frase que se escucha en muchos * Ver Brett Fairbairn “How Social are Coops? Tensions, Transitions and the Social Economy of Cooperatives in Canada”. (2002).

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países en todo el mundo-, usualmente significa que la cooperaƟva se está concentrando en los objeƟvos económicos. Una “verdadera” cooperaƟva se define, desde este punto de vista, como una organización que hace lo que el acƟvista desea que haga, y no lo que se establece por estructura o principios. Los acƟvistas que reclaman para sí la propiedad de los objeƟvos sociales se erigen como árbitros de la pureza de las cooperaƟvas, sin necesidad de preocuparse por los detalles técnicos de la competencia o la supervivencia, lo cual es dejado a los gerentes. Aunque es necesario evitar las generalizaciones es importante señalar que las miradas de los acƟvistas críƟcos y de los gerentes obsƟnados pueden potenciarse mutuamente y ser igualmente limitadas.

Es posible que el Consejo de Administración encuentre provechosa la categorización de algunas acƟvidades como económicas y de otras como sociales para comprender y organizar su trabajo. Las acƟvidades económicas son aquellas confiadas al gerente general o CEO; las sociales son aquellas sobre las que el propio consejo, sin intervención de la gerencia, puede tener un interés más cercano. Estas acƟvidades pueden incluir las relaciones entre socios y la educación de los mismos, los procesos democráƟcos internos, las relaciones con la comunidad y las donaciones hacia la comunidad, y otras causas valiosas.

Objetivos Económicos

Objetivos Sociales

SOLO GASTOS

INGRESOS PLANIFICACIÓN Y RECURSOS DE LA COOPERATIVA

Figura 1: Dualismo social-económico en las cooperaƟvas

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Algunas disƟnciones entre lo que es social y lo que es económico pueden ofrecer canales adecuados de resolver problemas coƟdianos, pero proveen una escasa visión de lo que las cooperaƟvas pueden lograr. La idea de que los objeƟvos son “sociales” o “económicos” es una idea reduccionista y simplista. Proporciona poca orientación a las cooperaƟvas para decidir en cuáles tareas sociales o económicas concentrarse y sugiere dispersión de energía. Existe una manera más integrada y úƟl de pensar acerca de la dirección estratégica en cooperaƟvas: un enfoque integrado, en el que los objeƟvos sociales se logran a través de acƟvidades económicas, y en el que la membresía es el lugar donde las funciones sociales y económicas se encuentran.

La Figura 2 provee un diagrama de dicho enfoque. Aquí, el foco de las cooperaƟvas está claramente puesto en las acƟvidades económicas. Aquellos involucrados enƟenden, sin embargo, que las funciones económicas de la cooperaƟva poseen efectos sobre la comunidad, sobre los stakeholders y en los “derivados” de la acƟvidad de la cooperaƟva, por así decir, al igual que en cualquier otro Ɵpo de empresa; pero estas son perseguidas por quienes crean, unen y dirigen la cooperaƟva.

También están presentes en el diagrama los miembros, elemento que unifica los diferentes aspectos de la cooperaƟva. Por cierto, el principal impacto social de cualquier cooperaƟva debería ser a través del impacto que ejerce en sus miembros. Quiénes son sus miembros, dónde viven, qué hacen, determina la naturaleza de la contribución de la cooperaƟva a la comunidad y a la sociedad.

Impactos sociales MIEMBROS

Actividades económicas

Planificación y recursos de la cooperativa

INGRESO

Figura 2: Sinergia social-económica

Se podría preguntar por qué la Figura 2 pone a las acƟvidades económicas en el centro, como forma en que se logran los impactos sociales, y no al revés. ¿Podemos pensar que las cooperaƟvas uƟlizan acƟvidades sociales para lograr resultados económicos? Quizás, pero una respuesta corta sería que una organización cuyo foco central no es una acƟvidad económica, no sería una cooperaƟva. Las cooperaƟvas son organizaciones formadas por personas que necesitan emplear una herramienta económica diferente para obtener lo que quieren. “Económico” debe ser, por supuesto, definido en términos amplios para incluir todo Ɵpo de servicios, organizados en entornos compeƟƟvos y tratando con cuesƟones de recursos escasos. En este senƟdo, podemos decir que una cooperaƟva de salud o de cuidado infanƟl desarrolla una acƟvidad económica aún cuando el entorno en que opera no es lo que podríamos llamar mercado. Todos los Ɵpos de cooperaƟvas Ɵenen que cubrir los costos con las ganancias logradas en contextos compeƟƟvos.

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Referencia de la lectura: BreƩ Fairbairn (2005) Tres conceptos estratégicos para la orientación de cooperaƟvas: vínculos, transparencia y cognición. Buenos Aires, Centro de Estudios de Sociología del Trabajo, Documento 48, Facultad de Ciencias Económicas – Universidad de Buenos Aires (páginas 2 a 6)

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MÓDU MÓ DULO LO 2 Modelos de Gestión en las Organizaciones de Pequeños Productores

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Modelos de gestión en las OPPs. Objetivo del Módulo

Los participantes toman conciencia acerca del modelo de gestión de su propia organización, desde un enfoque de distribución de roles y del poder organizativo.

Temario

La toma de decisiones en la organización: lo estratégico y lo operativo. Modelos típicos de gestión organizacional. Análisis aplicado a cada caso y conclusiones. Objetivo específico

Resultado esperado

Distinguir los dos tipos de decisiones en la vida organizativa.

Los participantes diferencian claramente las decisiones estratégicas de las operativas y a quiénes les corresponden.

Presentar una tipología de organizaciones a partir de los roles y toma de decisiones.

Los participantes distinguen los diferentes modelos organizativos y sus características.

Identificar el tipo de modelo organizativo en el que se puedan ubicar las organizaciones de los participantes.

Los participantes ubican el tipo de modelo que más se aproxima a su organización y sacan las conclusiones correspondientes.

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OBJETIVO DEL MÓDULO Los participantes toman conciencia acerca del modelo de gestión de su propia organización, desde un enfoque de distribución de roles y del poder organizativo. TEMARIO •

La toma de decisiones en la organización: lo estratégico y lo operativo.

•

Modelos típicos de gestión organizacional.

•

Análisis aplicado a cada caso y conclusiones.

OBJETIVO ESPECÍFICO Distinguir los dos tipos de decisiones y acciones en la vida organizativa. RESULTADO ESPERADO Los participantes diferencian claramente las decisiones estratégicas de las operativas y a quiénes les corresponden. Se pueden utilizar alternativa o combinadamente las siguientes técnicas: TÉCNICA 1 Trabajo grupal y plenaria de intercambio. TIEMPO 30 minutos EQUIPO Y MATERIALES Papel o tarjetas, papelógrafos, plumones y cinta adhesiva.

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PROCEDIMIENTOS

1. Se organizan cuatro grupos de trabajo.

2. Cada grupo tendrá asignada una tarea donde debe formular y distinguir

claramente acciones estratégicas y acciones operativas para un propósito definido.

3. Las tareas para cada grupo son las siguientes: Grupo 1: Organizar una actividad vecinal o comunal pro-fondos. Preparar una lista de actividades previas necesarias. Indicar cuáles de ellas son actividades estratégicas y cuáles son operativas. Grupo 2: Iniciar una empresa de producción de abonos. Mencionar qué decisiones estratégicas y qué decisiones operativas se deben tomar. Grupo 3: Adquisición de una parcela lista para sembrar. Mencionar qué decisiones estratégicas y qué decisiones operativas deben tomarse. Grupo 4: Ampliación de un negocio de comercialización de abarrotes. Mencionar las decisiones estratégicas y operativas a ser tomadas. Los grupos trabajan separadamente y luego presentan e intercambian los resultados de su trabajo, con el propósito de aclarar las diferencias entre los dos tipos de decisiones. TÉCNICA 2 Trabajo en plenaria. TIEMPO 10 minutos. EQUIPO Y MATERIALES. Proyector multimedia o papelógrafos. PROCEDIMIENTOS A partir de la pregunta: ¿qué es estratégico y qué es operativo en la vida de la organización?, se propone un trabajo práctico de esclarecimiento de los conceptos pero con todos los participantes juntos respondiendo y debatiendo si es necesario.

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En esta actividad el facilitador propone la siguiente lista de acciones o decisiones, los participantes dan su respuesta para cada una, dan fundamento a su opinión e intercambian puntos de vista entre ellos. La lista es la siguiente:

•

Aprobar el plan estratégico y el plan operativo anual.

•

Aprobar los estados financieros y la memoria anual.

•

Elaborar los estados financieros.

•

Decidir el organigrama institucional.

•

Contratar al personal.

•

Sancionar las faltas del personal.

•

Comprar materiales, insumos, etc…

•

Modificar el estatuto de la organización.

•

Firmar contratos de compra venta.

El resultado de esta actividad es un mejor manejo de los conceptos sobre decisiones estratégicas y operativas. TÉCNICA 3 Trabajo en plenaria e intercambio. TIEMPO 20 minutos EQUIPO Y MATERIALES Proyector multimedia o papelógrafos. PROCEDIMIENTOS

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A partir de la pregunta: ¿qué abarca lo operativo?, se propone un trabajo práctico de esclarecimiento de los conceptos con todos los participantes juntos respondiendo. En esta actividad el facilitador propone una lista de funciones organizativas o áreas de operación; para cada una de ellas los participantes dan respuestas

acerca de las operaciones o acciones que pueden abarcar cada una de ellas e intercambian puntos de vista entre ellos. Las funciones u operaciones son las siguientes: •

La representación de la organización

•

La operación comercial

•

La operación administrativa

•

La operación financiera

•

La operación organizativa

En las conclusiones, destacar la importancia de una adecuada división del trabajo. CONTENIDO TEMÁTICO En la vida de las organizaciones se toman decisiones estratégicas y operativas. De acuerdo al modelo asociativo en las organizaciones de productores las decisiones estratégicas corresponden a la Asamblea General y las decisiones operativas corresponden a los Consejos Directivos / Consejos de Administración y gerencia. Decisiones estratégicas son las que se toman pensando en el objetivo principal del grupo, en su finalidad. Son decisiones típicamente de largo plazo. Las definiciones a este nivel son trascendentes y afectan significativamente el desempeño y el destino de la organización. Éstas decisiones se toman siempre en alguna instancia y lo que corresponde es que en una organización de productores democrática lo haga la Asamblea General. Decisiones operativas (también llamadas tácticas) son las que se toman para resolver asuntos cotidianos y eminentemente directos y prácticos. Corresponden a los responsables ejecutivos de la organización. Ambos tipos de decisiones deberían estar articuladas en el modelo asociativo democrático, porque corresponden a atribuciones específicas de instancias determinadas, que se relacionan jerárquicamente, de lo estratégico a lo operativo. La modificación de estas relaciones genera un conjunto de distorsiones que afectan muy negativamente la vida de las organizaciones. Por ejemplo, cuando la Asamblea no decide sobre asuntos importantes que quedan en manos de los Consejos o de la gerencia, convirtiendo en casi irrelevante el carácter de órga-

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no supremo de gobierno que tiene la Asamblea General en el modelo asociativo/ cooperativo.

OBJETIVO ESPECÍFICO Presentar una tipología de organizaciones a partir de los roles y toma de decisiones. RESULTADO ESPERADO Los participantes distinguen los diferentes modelos organizativos y sus características. TÉCNICA Exposición participativa. TIEMPO 60 minutos EQUIPO Y MATERIALES Proyector multimedia y presentación. PROCEDIMIENTOS Se presentan cada uno de los 5 tipos de modelos de gestión construidos a partir de las decisiones estratégicas y operativas.

CONTENIDO TEMÁTICO

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Teniendo como criterio quiénes toman las decisiones estratégicas y operativas los 5 tipos de modelos de gestión de organizaciones de productores son:

Modelo 1: “Asambleísta” Órganos de gobierno

Variante 1

Variante 2

Asamblea General

Estratégica y operativa

Estratégica y ope- rativa

Consejo Directivo/Consejo de Administración

Representación y Representación operativo operativo

Gerencia

No existe

Operativo

Características

y

La diferencia entre ambas variantes es la presencia de la gerencia.

-

En ambas las principales decisiones operativas son tomadas por la Asamblea General.

-

La organización se hace lenta en su desempeño.

-

Existe el riesgo de tomar decisiones poco objetivas.

-

Consejo y gerencia disminuidos, con baja legitimidad y escasa capacidad de acción.

-

Si algunos pocos socios manejan la Asamblea General existe el riesgo de crear un poder paralelo al de la organización misma.

-

El Consejo puede asumir menor responsabilidad por la gestión.

-

La gerencia está sub utilizada en la variante 2.

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Modelo 2: “Centrado en los Directivos” Órganos de gobierno

Roles y decisiones

Características

Asamblea General

Estratégico

-

La Asamblea General se enfoca en lo estratégico.

-

El Consejo toma la mayor parte de las decisiones operativas además de asumir íntegramente la representación.

-

La gerencia asume una parte menor de las decisiones operativas.

-

La gerencia está sub-utilizada y se restringe su aporte.

-

La toma de decisiones es lenta.

-

Importante riesgo de decisiones subjetivas.

-

Riesgo de manipulación a la gerencia.

Consejo Directivo/Con- Representación y Operasejo de Administración tivo Gerencia

Operativo

Modelo 3: “Centrado en la Gerencia” Órganos de gobierno

Roles y decisiones

Características

Asamblea General

Estratégico

-

La Asamblea General se concentra en lo estratégico.

-

El Consejo únicamente en su rol representativo.

-

El Consejo no se siente responsable de la gestión y algunos directivos se desentienden por completo de la misma.

-

Existe una débil legitimidad de directivos ante los socios y la gerencia adquiere mayor relevancia.

-

La gerencia asume todas las decisiones operativas y además asume algunas acciones de representación.

-

Existe riesgo de crisis por alta dependencia de gerencia.

Consejo Directivo/Con- Representación sejo de Administración Gerencia

32

Representación y Operativo

Modelo 4: “Moderadamente centrado en la Gerencia” Órganos de gobierno

Roles y decisiones

Características

Asamblea General

Estratégico

-

Hay una nítida separación de roles.

-

El Consejo ejerce únicamente su rol de representación.

-

El Consejo no se siente responsable de la gestión.

-

La legitimidad de los directivos ante los socios es baja.

-

La gerencia adquiere mayor relevancia ante los socios.

-

La gerencia asume todas las decisiones operativas.

-

Existe un riesgo de crisis permanente por dependencia significativa de la gerencia.

Consejo Directivo/Conse- Representación jo de Administración Gerencia

Operativo

Modelo 5: “Equilibrio” Órganos de gobierno

Roles y decisiones

Características

Asamblea General

Estratégico

-

El Consejo alterna bien decisiones operativas y su rol representativo.

-

La gerencia enfocada en lo operativo, con una buena distribución de roles con el Consejo.

Consejo Directivo/ Representación Consejo de Admi- Operativo nistración Gerencia

y

Operativo con equilibrio

El equilibrio está en saber diferenciar entre las decisiones operativas importantes: dónde debe participar el Consejo junto a la gerencia y a la vez dar a la gerencia suficiente libertad de acción.

-

El Consejo maneja adecuadas herramientas de control de su gerencia, lo que fortalece la confianza.

-

El Consejo y gerencia facilitan el trabajo del Consejo de Vigilancia.

33

¿Por qué es importante analizar los modelos de gestión de las organizaciones? Porque esto define aspectos claves como: •

Distribución de poder.

•

Legitimidad de cada órgano/instancia.

•

Relaciones entre órganos/instancias.

•

Desempeño de la organización.

•

Riesgos de gobernabilidad.

OBJETIVO ESPECÍFICO Identificar el tipo de modelo organizativo en el que podrían ubicarse las organizaciones de los participantes.

RESULTADO ESPERADO Los participantes ubican el tipo de modelo que más se aproxima a su organización y sacan las conclusiones correspondientes. TÉCNICA Trabajo grupal y plenaria de intercambio. TIEMPO 60 minutos EQUIPO Y MATERIALES Copia escrita de la presentación y papelógrafos.

34

PROCEDIMIENTOS Se agrupan los participantes por organización asistente. Si se trata de una actividad donde solamente participan socios de una sola organización se puede agrupar a los participantes por comités zonales o al azar. Es importante destacar el

carácter analítico del ejercicio. Importa identificar bien a qué tipo de modelo se aproxima para evaluar si los participantes se sienten conformes con éste. También tendrá consecuencias para decisiones futuras de cambio el reconocerse de un modo u otro. El ejercicio pretende solamente una reflexión, pero puede dar cabida a propuestas de acción. El resultado de cada trabajo grupal es la elección de un tipo de organización y la fundamentación de la elección. Los grupos pueden querer obtener conclusiones prácticas de esta identificación. Cuando la actividad se realiza con participantes de la misma organización se puede proponer un debate si las respuestas difieren, pero si las respuestas coinciden también puede ser un importante punto de partida para la reflexión colectiva. Si los participantes son de diferentes organizaciones debe tenerse en cuenta la sensibilidad en torno a la imagen pública de cada organización. Lo importante es que sirva el ejercicio para un análisis de la situación actual de cada organización por parte de sus socios. Se concluye sintetizando los argumentos de los grupos y proponiendo una reflexión final sobre las condiciones básicas para una gestión exitosa. CONTENIDO TEMÁTICO Condiciones básicas para una gestión exitosa: • Marco ético con valores organizativos definidos y compartidos. • Tener un horizonte claro (planificación y gestión estratégica). • Definir bien las funciones y encontrar un equilibrio entre las diferentes áreas organizativas. • Capacitarse permanentemente para el ejercicio de las funciones. • Actuar con coherencia.

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De las estructuras a las relaciones Brett Fairbairn

La clave para la cooperativa es las relaciones que cultiva y abarca. La más importante puede ser la relación entre la cooperativa y sus miembros. Sin embargo, las relaciones entre los miembros y entre los trabajadores/empleados y otros grupos de stakeholders, también lo son. Por supuesto, cualquier empresa depende de los vínculos con sus clientes, empleados, inversores, etc. La diferencia en una cooperativa está dada por la cercanía y multidimensionalidad de las relaciones entre los socios: estos son clientes y al mismo tiempo propietario, parte de la estructura de la gobernanza, así como el foco de operación. La relación con los socios es lo que hace la diferencia cooperativa: es la fuente de posibilidades distintivas. Una cooperativa es definida por, y obtiene su fuerza de, sus relaciones. Ver una cooperativa como definida por relaciones es diferente de hacerlo como definida por estructuras. Una visión basada en relaciones destaca la importancia de cuestiones como la confianza y la agencia: cuánto y en qué sentido los miembros confían en la cooperativa; hasta que punto es eficiente en actuar como agente de sus intereses. Cuando el acento está puesto en la relación de confianza y en la agencia, podemos comprenderla como una fuente de ideas, de compromiso, o de debilidades y fortalezas de la cooperativa. Podemos contrastar esta visión relacional con aquella estructural. Una manera común de ver a las cooperativas es pensarlas como empresas iguales al resto, excepto que ellas, poseen una estructura democrática de control de los miembros. La estructura, en esta visión, hace a la cooperativa. El problema al considerar sólo el aspecto estructural es que finalmente resulta insatisfactorio. ¿Por qué los socios establecen una estructura de control democrático si la empresa no difiere de otras empresas? ¿Puede una estructura de control democrático ser un fin en sí mismo; que valga el esfuerzo de crear una cooperativa? ¿No sería más eficiente proveer el mismo servicio sin el aparato del control de la membresía? Estas preguntas son frecuentemente realizadas por quienes tienen dudas del modelo cooperativo.

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Resulta mucho más completo y útil el enfoque que ve a las relaciones, y no a las estructuras, como el centro de las cooperativas, especialmente la relación con los socios. Esta relación posee implicancias, tanto para la gobernanza como para el funcionamiento, para la participación democrática y el desarro-

llo y provisión de los productos o servicios. El concepto de relación con los socios une lo social y lo económico, uniendo “lados” separados de la organización cooperativa. Esta relación también puede cultivarse de muchos modos distintos por diferentes cooperativas. A veces, la estructura de gobernanza democrática puede ser fundamental para esta relación. En otras cooperativas, esto no resulta así: la relación con los miembros es definida a través del lado operativo de las cosas, por valores y comprensiones compartidas, por los productos y la comunicación. Muchas cooperativas han llamado la atención hacia las relaciones con los miembros al tener departamentos especiales para esta función. Irónicamente, esto a veces ha llevado a la reducción de las relaciones con los miembros a guetos, como una actividad desconectada de la actividad económica de la cooperativa. Cuando las relaciones de los miembros se concentran en el aspecto de la gobernanza de la organización, sólo se trata de una parte de este tipo de vínculo. Las relaciones con los socios son diferentes y más amplias, desde el punto de vista conceptual, que las relaciones con inversores, debido a que los miembros son una fuente no sólo de capital y control, sino también de ventas y de utilización de la cooperativa. Lo que sigue en este trabajo delinea tres conceptos para pensar sobre la relación con los miembros de modo de tender un puente entre lo social y lo económico, la gobernanza y el funcionamiento operativo, y son aplicables a diferentes tipos de cooperativas. Los conceptos son vinculación económica, transparencia y cognición. Vínculo económico cooperativo •

Las actividades de la cooperativa promueven el éxito económico o bienestar de los hogares y los ingresos de los socios.

•

Existe una conexión cercana entre el éxito de la cooperativa y el de los socios: si a uno le va bien, el otro comparte el éxito.

•

Los productos y servicios de la cooperativa son diseñados de acuerdo a las necesidades específicas de sus socios.

•

Las elecciones y conductas de los socios son diseñadas en función de lo que la cooperativa necesita para tener éxito.

37

Transparencia en las cooperativas • Los socios están bien informados –a través de múltiples canales y con frecuencia – acerca de la actividad económica, servicio y resultados financieros. •

Los socios comprenden la industria o sector del que su cooperativa forma parte: pueden ver a través de su cooperativa el mercado y las tendencias económicas y sociales.

• Los socios ven los diferentes clusters o “pilares” de actividad dentro de la cooperativa; los incentivos u otorgamiento de subsidios cruzados que se construyen, y los aceptan. •

Los socios comprenden los diferentes intereses o a los stakeholders dentro de su cooperativa. Modelos cognitivos en las cooperativas

• La cooperativa funciona con un modelo mental claro de sí misma (sentido de identidad) y de su rol en el sector más amplio o industria (misión). •

Estos modelos son ampliamente comprendidos y compartidos entre los grupos de stakeholders (miembros, dirigentes electos, gerentes, empleados, otros).

•

La cooperativa lleva adelante la investigación de un modo organizado para analizar los cambios en su membresía y su entorno.

•

La actividad de investigación organizada se conecta al modo en que la cooperativa regularmente analiza, discute y revisa su identidad y su misión.

• La cooperativa alienta la innovación y posee mecanismos para probar las innovaciones a pequeña escala.

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Referencia de la lectura: Brett Fairbairn (2005) Tres conceptos estratégicos para la orientación de cooperativas: vínculos, transparencia y cognición. Buenos Aires, Centro de Estudios de Sociología del Trabajo, Documento 48, Facultad de Ciencias Económicas – Universidad de Buenos Aires. (páginas 6 y 7)

MÓDU MÓ DULO LO 3 El liderazgo en las Organizaciones de Pequeños Productores

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El liderazgo en las OPPs. Objetivo del Módulo Los participantes comprenden el significado del liderazgo en las organizaciones y definen criterios acerca del tipo de liderazgo que requiere su propia organización.

Temario Definición de liderazgo. Tipos de liderazgo. Factores claves del liderazgo. Orientaciones para el actuar de los líderes.

Objetivo específico

Resultado esperado

Presentar y debatir una definición de Los participantes contrastan sus noliderazgo organizacional. ciones de liderazgo organizacional. Presentar una tipología de liderazgos Los participantes distinguen los diorganizacionales. ferentes tipos de liderazgo y lo confrontan con su experiencia. Identificar los factores claves para el Los participantes analizan los factoliderazgo organizativo. res clave para el liderazgo, a la luz de su experiencia. Presentar y debatir las orientaciones Los participantes definen el perfil de para el actuar de los líderes en las or- liderazgo adecuado para su organizaganizaciones. ción.

41

OBJETIVO DEL MÓDULO Los participantes comprenden el significado del liderazgo en las organizaciones y definen criterios acerca del tipo de liderazgo que requiere su propia organización. TEMARIO •

Definición de liderazgo.

• Tipos de liderazgo. • Factores claves del liderazgo. • Orientaciones para el actuar de los líderes.

OBJETIVO ESPECÍFICO Presentar y debatir una definición de liderazgo organizacional. RESULTADO ESPERADO Los participantes contrastan sus nociones de liderazgo organizacional. TÉCNICA Exposición dialogada. TIEMPO 20 minutos EQUIPO Y MATERIALES Proyector multimedia y presentación. PROCEDIMIENTOS

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1. Se procederá a exponer de manera dialogada las ideas fundamentales de esta parte.

2. Si bien se trata de conceptos, lo que se busca es reflexionar sobre las diversas experiencias de los participantes.

3. Se empleará un lenguaje sencillo y una presentación que ayude a ver las ideas centrales.

4. Se alentará a los participantes a presentar sus propias nociones sobre el tema.

CONTENIDO TEMÁTICO Se puede definir el liderazgo de muchas maneras. Siguiendo a Idalberto Chiavenato, teórico de la administración, podemos definirla como la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

OBJETIVO ESPECÍFICO Presentar una tipología de liderazgos organizacionales. RESULTADO ESPERADO Los participantes distinguen los diferentes tipos de liderazgo y lo confrontan con su experiencia. TÉCNICA Exposición dialogada TIEMPO 60 minutos. EQUIPO Y MATERIALES Proyector multimedia y presentación. PROCEDIMIENTOS

1. Se exponen los tipos de liderazgo organizativo. 2. Se explica cada uno de los tipos especialmente a partir de los ejemplos ya señalados en la presentación, recogidos de la experiencia de diversas organizaciones.

3. Debe

buscarse animar las intervenciones de los participantes, sea con preguntas o comentarios.

43

4. Plantear preguntas al final de cada tipo, para verificar si los participantes han comprendido lo explicado, si están de acuerdo y si quisieran sugerir otros ejemplos que ayuden a mejorar lo que se quiere explicar.

5. Los ejemplos pueden animar a los participantes a ser más testimoniales y querer compartir más experiencias. Esto es positivo, pero hay que orientar la necesidad de compartir para que no se disperse el tratamiento del tema.

6. Al concluir esta parte se puede proponer una dinámica o juego breve, que implique movimiento físico.

CONTENIDO TEMÁTICO TIPOS DE LIDERAZGO Liderazgo autócrata •

Asume toda la responsabilidad de la gestión.

•

Se considera el más competente.

•

Exige obediencia y adhesión.

•

El control de sus dirigidos es clave para él.

•

Inspira temor.

Liderazgo burocrático •

Es un liderazgo “de manual”: sigue las reglas rigurosa pero acríticamente.

•

Por lo general es un estilo rígido e inflexible.

•

Es un estilo apropiado cuando hay problemas de seguridad: manejo de maquinaria, productos tóxicos, etc.

Liderazgo participativo

44

•

Comparte las decisiones con el personal y pide opiniones.

•

Promueve el crecimiento de sus dirigidos.

•

Acepta contribuciones y es abierto a la crítica.

•

Inspira confianza.

Liderazgo liberal •

Delega al cien por ciento la toma de decisiones.

•

Establece un mínimo de normas.

•

Requiere seguidores muy capaces.

•

Proporciona poco apoyo y contacto con seguidores.

•

“Deja hacer y deja pasar”.

Liderazgo orientado a las personas •

El líder orienta su trabajo a las personas; organiza y desarrolla a sus equipos.

•

Tiende a empoderar a sus equipos y fomenta la colaboración creativa.

Liderazgo orientado a la tarea •

Se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido.

•

Son buenos para ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.

•

No tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos.

•

Tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER Jefe

Líder

Existe por autoridad.

Existe por voluntad.

Considera la autoridad un don de man- Considera a la autoridad como un don do. de servicio. Inspira temor.

Inspira confianza.

Sabe cómo hacer las cosas.

Enseña cómo hacer las cosas.

Asigna tareas.

Da el ejemplo.

“El liderazgo es un camino de desarrollo personal y empieza por tener la capacidad de dirigirse a uno mismo. El liderazgo personal se basa en la actitud con que enfrentamos la vida.” (David Fischman).

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OBJETIVO ESPECÍFICO Identificar los factores claves para el liderazgo organizativo. RESULTADO ESPERADO Los participantes analizan los factores clave para el liderazgo, a la luz de su experiencia. TÉCNICA Exposición dialogada TIEMPO 60 minutos EQUIPO Y MATERIALES Proyector multimedia y presentación. Textos para lectura. PROCEDIMIENTOS

1. Se exponen los factores clave del liderazgo organizativo. 2. Se explica cada uno de los factores. En algunos de los factores se reali-

zarán lecturas de las “parábolas” y se promoverán los comentarios de los participantes. El texto de las “parábolas” se encuentra en la sección ‘Contenido Temático‛.

3. Debe

buscarse animar las intervenciones de los participantes, sea con preguntas o comentarios.

4. Al concluir esta parte se puede proponer una dinámica o juego breve, que implique movimiento físico.

CONTENIDO TEMÁTICO (basado en las ideas de David Fischman) Factores claves del liderazgo

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•

El control del ego

•

Equilibrio

•

Desapego

•

Responsabilidad

•

Trabajo en equipo

•

Destrezas gerenciales

El control del ego •

El ego es una personalidad inferior que se crea cuando la persona tiene una sensación de baja valía y de baja competencia personal.

•

El ego se expresa cuando hablamos mal de los demás para sentirnos mejores, hallamos errores en otros y no en nosotros, no aceptamos nuestras equivocaciones, mostramos poca humildad.

•

El ego nos hace sentir inseguros, con odio, envidia, preocupación y angustia.

(Leer parábolas 1 y 2)

1.- Cuentan que un rey ascendió a su esclavo Ayaz para que trabaje en la-

bores administrativas y luego lo nombró su tesorero. Un día, los consejeros del rey le contaron que Ayaz estaba robando sus riquezas, ya que entraba demasiado a las bóvedas reales. El rey inicialmente no lo creyó, pero ante la insistencia de los consejeros, aceptó esconderse en la bóveda para pescar a Ayaz in fraganti. Así, el rey, oculto en la bóveda, vio a Ayaz dirigirse a los tesoros y sacar una bolsa escondida. Esta bolsa contenía su ropa de cuando era esclavo. Ayaz tomó sus ropas, se vistió de esclavo y se miró al espejo diciendo: “Mira de dónde vienes y recuerda lo que tu rey ha hecho por ti. Sírvelo siempre con amor y reconoce su apoyo y confianza con tus actos”. En ese instante salió el rey, con lágrimas en los ojos, y le dijo: “Ayaz, hoy yo venía a darte una lección, pero la lección me la has dado tú a mi; una lección de lealtad”.

2.- Cuentan que un rey descubrió que su pájaro preferido había escapado.

Inmediatamente ordenó matar al oficial a cargo de los pájaros de palacio. El general del ejército, al enterarse, fue a persuadirlo para que no matara al oficial. Dada la negativa del rey, le pidió permiso para comunicarle al oficial la gravedad de sus errores: “En primer lugar, fuiste descuidado y dejaste escapar al pájaro preferido del rey. En segundo lugar, estás haciendo que nuestro sabio rey tenga que matar a una persona por un insignificante animal. Y tercero, tu muerte hará que otros se enteren de que nuestro rey mató injustamente a un oficial leal solamente por un pájaro”. El rey entendió el mensaje y canceló la ejecución.

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Equilibrio •

Mientras más equilibrados estemos, mejores decisiones tomaremos. Debemos darle mantenimiento a nuestro cuerpo y a nuestra mente.

•

El cuerpo envía síntomas que hay que saber escuchar y atender. La mente puede inundarse de cosas negativas que hay que evitar, debemos inundarla de pensamientos que nos permitan crecer, ser creativos y desarrollarnos.

(Leer parábola 3)

3.- Una persona le pidió al rabino de su comunidad que lo ayudara, porque

ya no soportaba la estrechez de la habitación que ocupaban él, su mujer y sus hijos. El rabino prometió ayudarlo, pero primero le preguntó: “¿Cuántos animales tienes?”. el hombre respondió: “Una vaca, una cabra y seis gallinas”. El rabino le pidió que durante una semana, hiciera a los animales entrar en el cuarto. A la semana regresó la persona, desesperada, contándole que su casa era un caos, que no había espacio, que los animales ensuciaban todo. El rabino le dijo que sacara a los animales y que volviera al día siguiente. Así lo hizo, y el rabino le preguntó entonces cómo estaba su casa. El hombre respondió: “Me encanta!! Es limpia, maravillosa y muy espaciosa”.

Desapego •

El apego a un problema es preocuparse, angustiarse o culparse excesivamente por él.

•

El desapego significa tomar distancia de las cosas, comprender que los problemas son parte del aprendizaje de la vida.

•

Otro apego común es el que tenemos sobre las cosas materiales.

(Leer parábola 4)

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4.- Cuentan que una persona, muy deprimida por sus problemas, le propuso

a un sabio amigo pagarle una gran suma de dinero si lo llevaba a un sitio donde la gente no tuviera problemas. El sabio aceptó, con la condición de que le pagara por adelantado. La persona aceptó la oferta y al día siguiente, el sabio lo llevó al cementerio.

Responsabilidad •

Asumir la responsabilidad de nuestros actos, de nuestros pensamientos y de nuestra vida sólo nos corresponde a nosotros mismos.

•

Uno es responsable por lo que deja entrar o no en su mente y en su cuerpo.

(Leer parábola 5)

5.- Cuentan que Buda y un discípulo suyo estaban perdidos en la selva cuan5.Cuentan una que montaña Buda y unlejana. discípulo suyo estaban perdidos en laa selva cuan do divisaron Al acercarse, Buda se dirigió la cima, a

pesar del cansancio y el temor este alcanzó la cima, mientras el discípulo prefirió quedarse a descansar abajo en la falda. Al llegar a la cumbre, Buda se deslumbró por el paisaje y gritó a su discípulo: “¡Percibo el camino! ¡No sabes la belleza de los ríos, los árboles y las montañas que veo desde aquí!”. El discípulo respondió: “¿de qué hablas?, acá sólo veo bichos, insectos y bestias que me quieren devorar”.

Trabajo en equipo •

Si la persona tiene equilibrio, controla su ego, enfrenta la vida con desapego y es responsable, entonces está lista para trabajar en equipo.

•

Aquí es clave la buena comunicación, la tolerancia, el convencimiento que las diferencias de visión y opinión no son un problema sino un potencial.

Destrezas gerenciales •

Enseñar haciendo

•

Liderar antes que administrar

•

Motivar desde adentro

•

Criticar constructivamente

•

Manejo del poder

Liderar antes que administrar •

El líder desordena, es creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas, formas de hacer las cosas.

•

El administrador genera orden, estructura, mejora la organización, respeta las reglas, establece políticas y normas.

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•

Ambos son necesarios, pero el líder siempre antecede, sin líderes no habría administradores.

Motivar desde adentro •

David Fischman: “La verdadera motivación, la que crea lazos de lealtad con la organización es la interna”.

•

Debemos crear un contexto que satisfaga los deseos internos de los socios, así generar un verdadero compromiso y motivación interna.

•

El mayor deseo humano es el significado, es el deseo por trabajar en algo que deje huella, “que contribuya por encima de nosotros mismos.”

Criticar constructivamente Cuentan que un rey, con el propósito de probar a sus dos hijos, les dio una tarea. Al mayor le pidió buscar a la persona más perfecta de todo el reino y al menor le pidió que buscara a la persona más imperfecta. Al cabo de una semana, ambos regresaron solos. El mayor le dijo al rey: “he buscado por todo el reino y la verdad es que a cada persona que encontraba le hallaba más defectos. He venido solo porque no hay nadie tan perfecto como yo”. Por su parte el menor hijo le dijo: “padre, he buscado en todo el reino y a cada persona que encontraba le hallaba más virtudes. He venido solo porque yo soy el que tiene más defectos”. Liderazgo y ética •

No basta con ser un líder técnicamente exitoso, también es necesario ser correcto, éticamente buen líder.

•

Un líder con ética gana la confianza de sus colaboradores, y es ésta la fuente máxima de su autoridad.

OBJETIVO ESPECÍFICO

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Presentar y debatir las orientaciones para el actuar de los líderes en las organizaciones. RESULTADO ESPERADO Los participantes definen el perfil de liderazgo adecuado para su organización.

TÉCNICA Trabajo de grupos y plenaria. TIEMPO 40 minutos. EQUIPO Y MATERIALES Papelógrafos, plumones marcadores y cinta adhesiva. PROCEDIMIENTOS Se agrupan los participantes por organización asistente. Si se trata de una actividad donde solamente participan socios de una sola organización se puede agrupar a los participantes por comités zonales o al azar. Es importante destacar el carácter analítico del ejercicio. Importa identificar bien qué características o perfil de líderes requiere cada organización. También tendrá consecuencias para decisiones futuras de cambio el decidir por un perfil u otro. El ejercicio pretende elaborar una propuesta básica, pero puede dar cabida a propuestas de acción. El resultado de cada trabajo grupal es la elección de un perfil de líder y la fundamentación de este perfil. Los grupos pueden querer obtener conclusiones prácticas de esta formulación. Cuando la actividad se realiza con participantes de la misma organización se puede proponer un debate si las respuestas difieren, pero si las respuestas coinciden también puede ser un importante punto de partida para la reflexión colectiva. Se concluye sintetizando los argumentos de los grupos y proponiendo una reflexión final sobre las características básicas para un liderazgo exitoso.

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MÓDU MÓ DULO LO 4

La Transparencia en la Gestión de las Organizaciones de Pequeños Productores Parte I: Elementos básicos

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La transparencia en la gestión de las OPPs. Parte I: Elementos básicos Objetivo del Módulo Los participantes toman conciencia de la importancia de la transparencia en la gestión de su organización e identifican buenas prácticas para lograrla. Temario Importancia de la transparencia en la vida de las organizaciones. Significado de la transparencia. Dimensiones de la transparencia. La práctica actual de la transparencia organizativa. Conclusiones. Objetivo específico

Resultado esperado

Comprender el valor de la transparen- Los participantes relacionan la transcia en la gestión organizativa. parencia con el buen gobierno organizativo. Analizar el significado y alcance con- Los participantes definen el conteniceptual y práctico de la transparencia. do del concepto de transparencia y lo contrastan con otros conceptos relacionados. Identificar los diferentes aspectos de Los participantes reconocen las difela transparencia organizativa. rentes dimensiones que involucra la transparencia organizativa. Reconocer las diversas prácticas orga- Los participantes comparten e internizativas que contribuyen a la transpa- cambian experiencias sobre diferenrencia. tes prácticas organizativas que buscan la transparencia. Identificar las principales ideas traba- Los participantes elaboran las conjadas sobre el concepto y la práctica de clusiones de la actividad. la transparencia.

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OBJETIVO DEL MÓDULO Los participantes toman conciencia de la importancia de la transparencia en la gestión de su organización e identifican buenas prácticas para lograrla. TEMARIO •

Importancia de la transparencia en la vida de las organizaciones.

•

Significado de la transparencia.

•

Dimensiones de la transparencia.

•

La práctica actual de la transparencia organizativa.

•

Conclusiones.

OBJETIVO ESPECÍFICO Comprender el valor de la transparencia en la gestión organizativa. RESULTADO ESPERADO Los participantes relacionan la transparencia con el buen gobierno organizativo. TÉCNICA Exposición dialogada. TIEMPO 20 minutos EQUIPO Y MATERIALES Proyector multimedia y presentación

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PROCEDIMIENTOS

1. Se promoverá un diálogo sobre las ideas básicas. 2. Si bien se trata de conceptos, el lenguaje debe ser sencillo. 3. Al iniciar la sesión se recordará el uso común del término ‘transparencia‛ y a qué alude.

4. Luego se planteará un diálogo abierto en plenaria sobre una práctica organizativa concreta, para saber si está vinculada a la transparencia organizativa o no. El caso es el siguiente:

La cooperativa “Monte Hermoso” entrega anualmente una copia de sus estados financieros a todos sus socios. Se pregunta los participantes: ¿Es éste un acto de transparencia? ¿Por qué lo hacen? ¿Se podría mejorar esta acción de alguna manera?

5. A partir de la discusión anterior se profundiza el análisis con los va-

lores y prácticas que se encuentran relacionados a la transparencia: ética, confianza, legitimidad.

CONTENIDO TEMÁTICO Si acudimos al diccionario encontraremos que la palabra “transparente” es definida como: “algo que es claro y fácil de comprender”. Y que la “transparencia” puede verse como una: “actuación que muestra la verdad de sus hechos”. Ésta última noción es la que nos interesa. La transparencia se observa o no en el comportamiento de las personas y organizaciones, especialmente entre quienes han recibido un mandato organizativo y tienen una responsabilidad ante un grupo. Para la vida de las organizaciones la transparencia está relacionada al menos con tres aspectos claves de su existencia: •

La ética en el proceder de los responsables de la organización. En un sentido básico, la ética está relacionada a la actuación conforme a ciertas normas y valores establecidos y compartidos en un grupo social, lo que permite determinar si un comportamiento es correcto o no, según esos valores y esas normas.

•

La confianza de los socios hacia los directivos y responsables de la gestión organizativa; adicionalmente, la confianza entre los miembros de la organización. La confianza se refiere a la expectativa por parte de un individuo o grupo de una actuación de otro y otros conforme a normas y valores establecidos y compartidos. Habrá mayor confianza en tanto sea previsible un comportamiento satisfactorio por parte de los integrantes de un grupo determinado.

•

La legitimidad de las acciones de los responsables de la acción organizativa. Ésta se refiere a la actuación conforme a los mandatos establecidos por la membrecía y a los compromisos asumidos por los responsables respecto a estos mandatos.

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Todos estos aspectos actúan en el mundo de la subjetividad de las personas y de los grupos, aunque no son totalmente subjetivos. Forman parte de la subjetividad porque se refiere a juicios de valor que las personas hacen del comportamiento de una persona o un grupo.

OBJETIVO ESPECÍFICO Analizar el significado y alcance conceptual y práctico de la transparencia. RESULTADO ESPERADO Los participantes definen el contenido del concepto de transparencia y lo contrastan con otros conceptos relacionados. TÉCNICA Exposición dialogada. Trabajo de grupos y plenaria. TIEMPO 60 minutos EQUIPO Y MATERIALES Proyector multimedia y presentación. PROCEDIMIENTOS

1. En esta parte se propone una definición de transparencia en la vida organizacional.

2.

Luego se contrasta la noción de transparencia con la de corrupción en la vida organizativa. Se discute en qué medida son opuestos.

3. Se exponen los factores que incrementan el riesgo de prácticas corruptas en la organización. Se propone una definición de corrupción.

4. Se organiza a los asistentes en 3 grupos. A cada uno de ellos se le en-

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trega un caso para analizar, junto con algunas preguntas. Los grupos reciben cada caso, lo analizan y responden a las preguntas planteadas. Luego se realiza una plenaria donde cada grupo presenta los resultados de su análisis.

5. Los casos son los siguientes:

Caso 1 La cooperativa Super Café está en un buen año de ventas. Ha colocado a precios por encima de mercado y ha tenido el 80% de sus contratos en condiciones Fairtrade. El monto percibido por concepto de premio Fairtrade ha sido muy superior a los años anteriores, cercano al millón de dólares.

Entre los directivos de la cooperativa surge la siguiente propuesta: como ha sido un año muy bueno, podemos separar una parte del ingreso del premio (3%) para decidir nosotros mismos en qué invertir o gastar ese monto. Surgen las ideas de mejorar la sala de reuniones del Consejo de Administración, otorgar celulares a los consejeros, pagar cursos de capacitación en Lima, etc. Todas estas iniciativas necesarias para mejorar las condiciones del desempeño de los directivos. Todos ellos toman el acuerdo de que no percibirán dinero en efectivo, sino solamente mejoras para el desempeño de su función.

La única manera de hacer esto es hacer un registro contable aparentemente equivocado que permita ocultar ese monto del premio de la decisión de la Asamblea y con eso facilitar la decisión exclusiva de los consejeros.

Preguntas 1. ¿Qué opina del proceder de los directivos? Tenga en cuenta que nadie percibió dinero para su bolsillo.

2. ¿Por qué podrían darse situaciones de este tipo? 3. ¿Es posible detectar este tipo de decisiones de los consejeros? 4. ¿Cuál debería ser el proceder de los socios para que puedan detectar este forma de proceder?

5. ¿Existen medidas eficaces para prevenir o corregir situaciones de este tipo? ¿Cuáles serían?

¿?

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Caso 2 La cooperativa cacaotera Valle Lindo tiene una alianza comercial con la empresa comercializadora Fino Aroma. Conforme a esa alianza toda la producción acopiada por la cooperativa debe venderse a Fino Aroma. De esa manera, se dice, ganan tanto Valle Lindo y Fino Aroma. Los productores de Valle Lindo han sido organizados por un experto en la producción y comercialización de cacao. Fino Aroma le dice al experto y a los productores cómo tienen que trabajar para satisfacer los requisitos de calidad de la empresa. El experto es designado gerente por los productores porque ven “que tiene buenas relaciones con Fino Aroma, entiende lo que quieren y va a poder vender todo nuestro producto a buen precio”.

Con el tiempo, el gerente controla todos los procesos de la organización: pide poderes de representación legal, maneja todo el negocio pero también los aspectos organizativos fundamentales, como las asambleas y el funcionamiento de los consejos. A varios socios les preocupa esto, pero no pueden hacer nada porque el experto-gerente informa siempre que todo está bien, presenta la información económica donde todo está correcto, pero estos socios ven indicios que todo esto podría no ser verdad.

Preguntas 1. ¿Qué opina del proceder de los socios en general y del pequeño grupo en particular?.

2. ¿Por qué podrían darse situaciones de este tipo? 3. ¿Es posible detectar este tipo de manejo de los gerentes? 4. ¿Cuál debería ser el proceder de los socios para que puedan detectar este forma de actuar de los directivos?

5. ¿Existen medidas eficaces para prevenir o corregir situaciones de este tipo? ¿Cuáles serían?

60

¿?

Caso 3 La cooperativa Banana del Valle tiene una necesidad de financiamiento de capital de trabajo y el Consejo de Administración se reúne para decidir qué hacer para resolver este asunto. La presidenta del Consejo propone la siguiente salida: afirma tener un hermano que trabaja en un banco privado y que podría ayudar a sacar un préstamo a la cooperativa sin mayores garantías y de manera rápida. Los consejeros preguntan si va a pedir algo a cambio y la presidenta dice que no cree “porque es un favor como familiar y se tiene confianza en la recuperación del préstamo”. “Si le damos un regalito sencillo es suficiente, algo normal en estas cosas”, manifiesta.

La cooperativa hace todos los trámites del préstamo, pone como garantía un terreno y al momento del desembolso observan que faltan USD 5,000 de un préstamo total por USD 50,000. Los consejeros y el gerente preguntan a la presidenta por este faltante. La presidenta responde que no sabe por qué, pero dice “ustedes saben que los bancos cobran comisiones por todas sus operaciones y por eso hacen descuentos”. Los consejeros dicen que esto no puede ser y acuden ellos mismos al banco y nunca pueden dar con el hermano de la presidenta. Luego de 3 meses de intentar infructuosamente tener respuestas, se le pide la renuncia a la presidenta.

Preguntas

¿?

1. ¿Qué opina del proceder de los consejeros? 2. ¿Por qué podrían darse situaciones de este tipo? 3. ¿Es posible detectar este tipo de decisiones de los consejeros? 4. ¿Cuál debería ser el proceder de los socios para que puedan detectar este forma de actuar de los directivos?

5. ¿Existen medidas eficaces para prevenir o corregir situaciones de este tipo? ¿Cuáles serían?

A partir de la discusión anterior se obtienen conclusiones sobre la relación entre transparencia y corrupción, con los valores y prácticas que se encuentran relacionados.

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CONTENIDO TEMÁTICO ¿Qué es la transparencia en la organización?

¿?

Es un balance entre confianza y control en el gobierno organizativo. Es la obligación de una persona o grupo de personas que se desempeñan en un cargo de brindar información sobre sus acciones y dar explicaciones de manera clara sobre las decisiones asumidas (sujeto de control), por haber recibido un mandato de la membrecía (confianza). La transparencia no es un fin por sí mismo, es un medio para ejercer un buen gobierno organizativo. Informar y explicar no es lo mismo: no basta decir (informar) cómo se ha gastado el presupuesto de una entidad, por ejemplo, sino que, para que haya transparencia, debe haber una justificación de por qué y cómo se ha hecho ese gasto (explicar). ¿Qué es lo opuesto a transparente?

¿?

Difuso, opaco, turbio, poco claro, confuso, incierto. Pero debe tenerse en cuenta que la vida organizativa así como la vida social en general tiene muchos elementos de opacidad e incertidumbre. Las relaciones sociales no son totalmente transparentes. ¿Eso significa que si en una organización no hay transparencia debemos pensar que necesariamente existe corrupción? Definitivamente no. Pero la falta de transparencia es un factor de riesgo para que se produzca corrupción. ¿Qué otros factores generan riesgo de corrupción en las organizaciones?

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•

El contexto social, político y cultural que incentiva la corrupción y la impunidad (la ausencia de control y de sanción a las prácticas corruptas).

•

Débil esquema de valores éticos en el entorno y al interior de la organización.

•

Concentración del poder al interior de la organización.

•

Órgano de vigilancia y control debilitado.

•

Administración desordenada.

•

Mecanismos de sanción inexistentes o poco claros.

•

Ausencia de políticas de transparencia.

¿Qué es la corrupción en la vida organizativa? Es el uso del poder confiado a una persona o grupo de personas para obtener beneficios privados indebidos. Hablamos de corrupción cuando éstos actúan sin orientarse por la confianza que se les ha depositado, usando su posición o cargo para conseguir beneficios para ella, ellos o para terceros que de otra manera no se habrían generado.

OBJETIVO ESPECÍFICO Identificar los diferentes aspectos de la transparencia organizativa. RESULTADO ESPERADO Los participantes reconocen las diferentes dimensiones que involucra la transparencia organizativa. TÉCNICA Exposición dialogada. TIEMPO 40 minutos. EQUIPO Y MATERIALES Proyector multimedia y presentación. PROCEDIMIENTOS

1. En esta parte se propone una visión de todas las dimensiones que engloba la transparencia en la vida organizacional.

2. Luego se relaciona la noción de transparencia con la de rendición de cuentas.

3. Se exponen ideas sobre la práctica de rendición de cuentas al interior

de las organizaciones. Se discute en plenaria el carácter y el valor actual de la Asamblea General como el espacio formal de la transparencia.

4. Las preguntas generadoras pueden ser las siguientes:

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¿Sólo sería necesaria la Asamblea General Ordinaria para rendir cuentas? ¿Qué otros espacios podrían aprovecharse para rendir cuentas? CONTENIDO TEMÁTICO Dimensiones de la transparencia La transparencia organizativa puede analizarse tomando en cuenta lo siguiente: •

Cumplimiento del marco legal vigente.

•

Cumplimiento de reglas, políticas y procedimientos internos.

•

Administración de recursos.

•

Logros de la gestión.

Transparencia y rendición de cuentas Rendición de cuentas es poder “dar cuenta de”, responder por el mandato asumido. Es dar a conocer y hacer público los resultados alcanzados y hacerse cargo de ellos, de la gestión, del proceso y responsabilizarse por ello. Se puede decir que un instrumento de la transparencia es la rendición de cuentas. La rendición de cuentas en las organizaciones de productores El acto formal de rendición de cuentas se da en la Asamblea General Ordinaria, en donde se presenta la Memoria Anual. Es importante porque:

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•

Facilita la labor de los Comités de Vigilancia y Fiscalización.

•

Recoge propuestas y recomendaciones de los socios para mejorar la gestión y anticipar cualquier error en el manejo del Plan Operativo y Presupuesto.

•

Fortalece la relación democrática entre directivos y socios, a través del diálogo.

•

Da legitimidad política a las decisiones que se toman.

•

Incrementa la responsabilidad y transparencia en el ejercicio de la función directiva, previniendo actos de corrupción.

OBJETIVO ESPECÍFICO Reconocer las diversas prácticas organizativas que contribuyen a la transparencia. RESULTADO ESPERADO Los participantes comparten e intercambian experiencias sobre diferentes prácticas organizativas que buscan la transparencia. TÉCNICA Trabajo grupal y plenaria de intercambio. TIEMPO 40 minutos. EQUIPO Y MATERIALES Texto de preguntas, papelógrafos, plumones marcadores, cinta adhesiva. PROCEDIMIENTOS

1. Se

organiza a los asistentes en tantos grupos como organizaciones haya. Si todos son de una misma organización se agrupan por zonas. A cada uno de ellos se le entrega un texto con un conjunto de preguntas. •

¿Qué prácticas de transparencia existen hoy en mi organización? Hacer listado.

•

¿Son adecuadas?

•

¿Son suficientes?

•

¿Existen algunos incentivos u obstáculos para practicar la transparencia?

•

Mencione prácticas que podrían mejorar la transparencia en su organización.

2. Los grupos redactan sus respuestas en letra comprensible en los papelógrafos. Luego se realiza una plenaria donde cada grupo presenta los resultados de su trabajo.

3. Se concluye con una apreciación general de los resultados por parte del facilitador y/o los participantes.

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OBJETIVO ESPECIFICO Identificar las principales ideas trabajadas sobre el concepto y la práctica de la transparencia. RESULTADO ESPERADO Los participantes elaboran las conclusiones de la actividad. TÉCNICA Trabajo en plenaria.

TIEMPO 20 minutos. EQUIPO Y MATERIALES Papelógrafos o proyector multimedia o tarjetas y marcadores plumones. PROCEDIMIENTOS

1. Se plantea la elaboración de las conclusiones de la actividad a partir de la formulación de preguntas abiertas a los participantes:

¿Siendo solamente transparente genero confianza en la membrecía? Si la respuesta es no, ¿de qué otras formas podemos generar confianza?

2. Discusión final sobre autonomía de directivos, el control y la confianza en

la vida de la organización. ¿cuál es el balance adecuado? ¿cómo se puede conseguir?

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MÓDU MÓ DULO LO 5 La Transparencia en la Gestión de las Organizaciones de Pequeños Productores Parte II: Herramientas

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La transparencia en la gestión de las OPPs. Parte II Herramientas Objetivo del Módulo Los participantes conocen diferentes herramientas de gestión para la transparencia en su organización.

Temario Conceptos básicos sobre transparencia organizativa. Tipología de las herramientas para la transparencia. Práctica de una de las herramientas. Incorporación de las herramientas de transparencia para el Plan Operativo Anual. Objetivo específico

Resultado esperado

Identificar los elementos esenciales Los participantes expresan los condel concepto de transparencia organi- ceptos claves sobre transparencia organizativa. zativa. Presentar una tipología de herramien- Los participantes conocen y diferentas para la transparencia organizativa. cian distintas herramientas que pueden utilizar para fomentar la transparencia organizativa. Experimentar el uso de una herramien- Los participantes ejercitan una de ta para la transparencia organizativa. las herramientas para la transparencia organizativa. Visualizar un conjunto de herramientas Los participantes elaboran un plan para la transparencia organizativa que para mejorar la transparencia orgapuedan incluirse en el corto plazo en la nizativa. gestión de su propia organización.

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OBJETIVO DEL MÓDULO Los participantes conocen diferentes herramientas de gestión para la transparencia en su organización. TEMARIO

•

Conceptos básicos sobre transparencia organizativa.

•

Tipología de las herramientas para la transparencia.

•

Práctica de una de las herramientas.

•

Incorporación de las herramientas de transparencia para el Plan Operativo Anual.

OBJETIVO ESPECIFICO Identificar los elementos esenciales del concepto de transparencia organizativa. RESULTADO ESPERADO Los participantes expresan los conceptos claves sobre transparencia organizativa. TÉCNICA Trabajo grupal y plenaria TIEMPO 30 minutos EQUIPO Y MATERIALES

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Papelógrafos, marcadores y cinta adhesiva. PROCEDIMIENTOS

1. Se realizará primero una dinámica de grupos. Se organizan cuatro grupos

y cada uno de ellos trabaja sobre la relación entre transparencia y uno de los conceptos planteados durante 15 minutos. La pregunta generadora es: ¿qué tiene que ver la transparencia con los siguientes conceptos?

•

Ética

•

Legitimidad

•

Confianza

•

Corrupción

2. Al final, se realiza un debate en plenaria. Se buscará que los conceptos queden más claros. No se trata propiamente de encontrar un consenso, pero sí de saber que todos están tratando sobre el mismo campo.

CONTENIDO TEMÁTICO Repasar la sección de conceptos correspondiente del módulo anterior.

OBJETIVO ESPECIFICO Presentar una tipología de herramientas para la transparencia organizativa. RESULTADO ESPERADO Los participantes conocen y diferencian distintas herramientas que pueden utilizar para fomentar la transparencia organizativa. TÉCNICA Exposición dialogada. TIEMPO 60 minutos. EQUIPO Y MATERIALES Proyector multimedia y presentación.

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PROCEDIMIENTOS

1. Se procederá a exponer de manera dialogada las ideas fundamentales de esta parte.

2. Lo que se busca es reflexionar sobre las diversas experiencias y prác-

ticas de los participantes. Se trata de motivar a compartir las lecciones de la experiencia organizativa.

3. Se empleará un lenguaje sencillo y una presentación que ayude a ver las ideas centrales.

4. La exposición trata sobre herramientas, por lo que es importante ilustrar las ideas con ejemplos cotidianos y preguntar para verificar lo que los participantes vienen comprendiendo e interpretando.

CONTENIDO TEMÁTICO Tipos de herramientas para la transparencia: • Herramientas normativas • Herramientas evaluadoras • Herramientas comunicacionales • Herramientas participativas 1. Herramientas normativas Son todos aquellos principios, criterios y reglas que las organizaciones se dan a sí mismas para asegurar un determinado comportamiento en su actuación. Estas deben tener las siguientes características: a. Deben ser suficientemente claras y fáciles de implementar. b. Debe dárseles seguimiento. c. Deben ser respetadas y cumplidas por todos. Ejemplos de herramientas normativas:

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•

Estatutos

•

Reglamentos internos

•

Manuales de procedimientos: caja chica, compras, contratación de servicios, de personal, almacén, acceso a beneficios, quejas y/o reclamos, sanciones, etc.

2. Herramientas evaluadoras Son aquellas que a través de indicadores permiten comparar los mismos hechos a lo largo del tiempo o entre organizaciones. Estos indicadores son características medibles del desempeño de la organización. Esta herramienta es muy útil para el análisis de la gestión y para la toma de decisiones en el seno de la organización. Permite la evaluación de la eficiencia y eficacia de una organización. Para esto se necesita de buenos sistemas de información y registro. Ejemplos de herramientas evaluadoras o indicadores: • Cambios en el patrimonio anual. •

Ventas anuales en volumen y en soles/US$.

• Porcentaje de ventas Fairtrade • Índice ingresos totales / gastos totales • Ingresos por ventas / costo de ventas • Nivel de apalancamiento financiero. • Nivel de liquidez: activo corriente/pasivo corriente • Rentabilidad Neta: Utilidad neta / ventas netas X 100 • Nivel de endeudamiento: total pasivo / total activo • Número de socios atendidos con cada beneficio social que otorga la organización (incluyendo montos otorgados por beneficio). • Precio promedio por ventas/año. • Costo de comercialización anual /unidad producida. • Número de sesiones de los Consejos y número de Asambleas por año. • Porcentaje promedio de asistencia de socios a las asambleas. 3. Herramientas comunicacionales Estas tienen un doble alcance: las que sirven para comunicar los resultados y aquellas que sirven para comunicar valores y actuaciones de la organización. Es muy importante también considerar herramientas que sirvan para recabar información de la membrecía. Así se dará una comunicación de ida y vuelta.

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Dependen mucho de la inversión que la organización quiera dedicarles. Pueden usarse para comunicar dentro y fuera de la organización. Ejemplos de herramientas comunicacionales: • Memoria anual • Revistas informativas • Impresión de planes de la organización • Programas radiales o televisivos • Folletos, boletines, trípticos • Periódico mural • Videos institucionales • Página web 4. Herramientas participativas Son aquellas que tratan de interactuar entre los responsables de la organización y los socios con el fin de recoger sugerencias, aprobar actuaciones o llegar a consensos para la puesta en marcha de proyectos u otros. La más representativa es la Asamblea General Ordinaria y algunas extraordinarias donde se toman decisiones importantes. Otros ejemplos de herramientas participativas: • Reuniones ampliadas de Consejo Directivo. • Elaboración participativa de planes. • Reuniones de evaluación con personal de planta. • Reuniones de evaluación con trabajadores de campo. • Evaluaciones semestrales y anuales del Plan Operativo Anual y del Plan Estratégico.

OBJETIVO ESPECIFICO

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Experimentar el uso de una herramienta para la transparencia organizativa. RESULTADO ESPERADO Los participantes ejercitan una de las herramientas para la transparencia organizativa.

TÉCNICA Trabajo grupal y plenaria TIEMPO 60 minutos EQUIPO Y MATERIALES Texto con un caso, papelógrafos, marcadores plumones y cinta adhesiva. PROCEDIMIENTOS

1. Se forman 4 grupos de trabajo. 2. A cada grupo se le asigna un caso. 3. Cada grupo desarrolla una herramienta según tipología descrita para encarar el caso que se le asignó.

4. Cada grupo presenta su trabajo a la plenaria. 5. Se promueve un intercambio evaluativo sobre las herramientas presentadas.

Los casos a analizar son los siguientes:

Caso 1 Entre los socios de la cooperativa Flores del Valle ha empezado a circular un rumor insistente: el presidente y la gerente tienen un negocio que es proveedor de transporte de productos de los socios desde los centros de acopio hasta la planta de proceso de la cooperativa, servicio que realizan a una tarifa 30% superior al promedio local. Pero este rumor no tiene fundamento alguno y es falso. ¿Qué deberían hacer la presidencia y gerencia?

Caso 2 Los directivos de la nueva asociación Kunturwasi tienen conocimiento que más del 70% de sus 250 socios provienen de organizaciones que han tenido prácticas corruptas. A pesar de lo anterior, estos productores aceptaron participar de la nueva organización debido al reconocimiento y buen nombre de los fundadores

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de Kunturwasi. ¿Qué deberían hacer estos fundadores para que se mantenga la confianza y no se genere una nueva frustración para los productores?

Caso 3 Los directivos se han dado cuenta de que un sector de socios de la cooperativa Años de Luz está seriamente preocupado porque en los últimos años la Memoria Anual de Gestión del Consejo de Administración se aprueba en la Asamblea Ordinaria sin mayor debate y prácticamente es sólo una formalidad. Saben que estos socios tienen dudas sobre el manejo de los fondos, las cuentas y los resultados; y temen que esto se generalice entre los demás socios. ¿Con qué información y cómo deberían preparar su Memoria Anual para aclarar sus dudas?

Caso 4 La asociación Porongo tiene tres años de formada. Ha querido ser un ejemplo de organización de agricultores, a pesar de la inexperiencia de sus directivos, la mayoría muy jóvenes. Durante los dos primeros años la frecuencia de Asambleas ha sido constante, por el interés de los directivos de ser una organización muy participativa. En el tercer año los directivos notan que hay un cierto desgaste en la participación de los socios en las Asambleas, cuando se tienen que decidir asuntos muy importantes. A pesar de que no hay un ambiente de desconfianza la participación baja: ¿qué deberían hacer los directivos para recuperar el dinamismo que tenían?

OBJETIVO ESPECIFICO Visualizar un conjunto de herramientas para la transparencia organizativa que puedan incluirse en el corto plazo en la gestión de su propia organización. RESULTADO ESPERADO

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Los participantes elaboran un plan para mejorar la transparencia organizativa. TÉCNICA Trabajo grupal y plenaria.

TIEMPO 40 minutos. EQUIPO Y MATERIALES Plantilla para elaborar el plan de transparencia. PROCEDIMIENTOS

1. Se distribuye a los participantes por organización. 2. Si los participantes pertenecen a una sola organización se les puede distribuir por zona o al azar.

3. Cada grupo recibe las preguntas siguientes en una plantilla: •

¿Qué herramientas implementaría en su organización, según cada tipología descrita?

•

¿Qué resultado espera conseguir?

•

¿En qué momento del año o con qué frecuencia lo haría?

•

¿Quién/es sería el responsable de implementarla?

•

¿Cuánto costaría implementarla?

•

¿A quiénes estaría dirigida?

4. Se presentan en plenaria los planes. 5. Se hace un comentario y balance final.

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La transparencia desde la Teoría de las Organizaciones David Arellano Muchas gracias por la invitación. Debo confesar rápidamente que no soy un experto en el tema de transparencia. Generosamente he sido invitado a analizar, como organizacionólogo, qué se discute en términos de la Teoría de las Organizaciones respecto al concepto de transparencia. Me pareció muy seductora la idea. Ustedes sabrán que los organizacionólogos nos damos a conocer primero porque somos bastante aguafiestas, y segundo porque somos abstractos y teóricos. Afortunadamente, Juan Pablo Guerrero se puso abstracto, de modo que ya no me queda el trauma de ponerme demasiado teórico y abstracto, porque eso es efectivamente lo que desde el punto de vista de las organizaciones se plantea en relación al tema que nos reúne. entonces, lo que voy a hacer será referirme a la cuestión de la transparencia en general, desde la literatura de las organizaciones.

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La primera cuestión que encontramos, es que en la teoría de las organizaciones, muy simplistamente, se observan dos posiciones encontradas respecto a la cuestión de la transparencia, y eso me parece que es interesante. Hay una posición que podríamos llamar institucionalista o comportamental, que plantea que la cuestión de la transparencia en las organzaciones es por lo general una adición genérica al buen desempeño de las organizaciones. Las organizaciones que importan la cultura de la transparencia, que inducen la transparencia en sus procesos, que inducen la transparencia en sus relaciones, son organizaciones que reducen la incertidumbre y que se vinculan con el exterior de manera más clara; que generan una discusión honesta entre las partes. Esta literatura aduce que la transparencia como valor organizacional reduce la brecha entre valores organizacionales, formales, y los expresados y los prácticos. Es decir, la gente sabe que los valores organizacionales en realidad se aplican y en realidad se utilizan, y por lo tanto, tienen mayor confianza de actuar y tomar decisiones. Y uno muy importante: que hace disperso al poder; es decir que la transparencia genera una dispersión del poder y al hacer eso evita el oportunismo en el mismo ámbito organizacional, lo que permite decisiones más racionales y mejor calculadas. De alguna manera, digamos, expresa la parte positiva, optimista, de una visión general de la transparencia como valor organizacional expandido.

Sin embargo, hay otra parte interesante de la literatura de las organizaciones que es bastante más cuidadosa y escéptica a este respecto. En este segundo caso lo que se plantea es que hay una tensión sistemática entre escrutinio y control, y la confianza. Es decir, que las organizaciones son espacios donde los seres humanos interactúan, en muchos sentidos, basados en la confianza y que ésta es un mecanismo, una relación social que se construye a partir de una gran complejidad de cosas que van mucho más allá del control y de la supervisión. Es decir, la gente se relaciona en las organizaciones efectivamente a partir de normas, procedimientos y reglas; que todo eso es fundamental, pero también se relaciona a partir de encuentros, a partir de afinidades, a partir de odios y de amores, a partir de características de las personalidades. Y que por tanto, la tensión sistematica se encuentra en cómo se construye el orden organizacional, donde se genera un equilibrio complicado entre el control y la supervisión de un lado y la generación de las condiciones de confianza en las realaciones entre las personas, del otro.

¿Por qué? Porque de alguna manera la pluralidad de ideas y personas que se puede encontrar en cualquier organización, implica que hay un compañero sistemático de la acción organizacional al que llamamos ambigüedad. En alguna medida la ambigüedad -que podría ser a veces un sinónimo de la opacidad- puede ser negativa para el orden organizacional, pero en muchos casos es fundametal para el orden mismo. Una relación absolutamente transparente entre actores diferentes puede llevar a una falla en la lógica de la cooperación y no a la inversa. De modo que gracias a la ambiguedad muchos actores son diferentes y que se saben diferentes, logran encontrar mecanismos de cooperación. Algunos autores dicen, por lo tanto que, no está comprobado que políticas más transparentes generen mejores resultados en cualquier circunstancias.

Hay un texto muy famoso de Jon Elster que se llama Justicia Local. ¿De qué modo las instituciones distribuyen bienes escasos y cargas necesarias? (Gedisa.Barcelona, 1998). donde expresa muy claramente una serie de eventos de relaciones humanas, de relaciones organizacionales, donde excesos de información o excesos de transparencia pueden llevar a re-

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sultados no solamente ineficientes que sería la preocupación menor, sino incluso injustos o inequitativos, ante problemas como los que algunos autores identifican como situaciones trágicas: por ejemplo, la distribución de riñones escasos a enfermos terminales: hay que tener un gran cuidado respecto a lo que significa transparencia en situaciones de ese tipo.

La confianza es para esta otra parte de la literatura, una relación social, por lo que no existe una manera única instrumental de construirla, Juan Pablo creo que lo expresó muy bien. Transparencia, por lo tanto no es un fin en sí mismo. Es un medio y es un medio que tiene que ser construido organizacionalmente con un gran cuidado. El punto que probablemente resume esta idea de la literatura de las organizaciones, es que la discrecionalidad organizacional, la que se les permite a los seres humanos dentro de las organzaciones, cierta autonomía de comportamiento y cierta flexibilidad para tomar decisiones -hay consenso en esta literatura- es fundamental para el buen desempeño de las organizaciones y, por tanto, cierto grado de ambigüedad es importante.

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¿Cuáles son las ideas que están detrás desde el punto de vista organizacional? Creo que el primer punto a destacar es que el concepto de transparencia es un concepto sobrecargado. No es sencillo entonces simplificarlo. Ya también lo dijo Eduardo: sociológica, legal, moral, organizacional y políticamente, es un concepto cargado de grandes supuestos. Incluso, por ejemplo, el concepto básico de la naturaleza humana. Si partimos de una visión de la naturaleza humana individualista, tendremos la perspectiva de la transparencia particular. Pero si tenemos una visión de la naturaleza humana emanada desde la idea de los valores compartidos, tendremos que ser mucho más flexiles en nuestro concepto de transparencia. Pongo un ejemplo: si nos vamos por la primera, nuestra gran preocupación sería basicamente la asimetría de información. Pero si nos vamos por la segunda, nuestra gran preocupación la construcción de confianza entre las personas. Ambos caminos nos llevan a estrategias distintas, que creo que pueden ser complementarias, pero que uno tiene que comprender que está hablando de dos formas diferentes de atacar el mismo problema. Esto nos lleva a argumentar que la transparencia, al no ser un fin sino un medio, y al tener que ser complementada a través de ciertos instrumentos, debe tener claro que en una sociedad plural esos instrumentos no son neutrales. Esta es la

primera idea que yo quisiera resaltar de la revisión de la literaturade las organizaciones en la materia.

La segunda es otra tensión, ahora entre cumplimiento y compromiso, o entre poder y autonomía. ¿cómo se logra que la gente sea fiel a sus convicciones y a sus actuaciones para poder generar reciprocidad? Ese punto es uno de los elementos que nos interesan cuando hablamos de transparencia. Lo que nos preocupa es que los funcionarios públicos hagan lo que dicen que están haciendo y utilicen los recursos que dicen que están usando, y que los partidos hagan lo mismo y también que las personas, en fin, cumplan con reciprocidad respecto a lo que se espera de ellas.¿Pero cómo se logra esto? Estrictamente hablando, a través de controles que obliguen al cumplimiento, o bien con la esperanza de que esos actores cumplan sus compromisos. La única manera de atacar ese dilema es pues, a través de la vía del poder, y del control y de la autoridad, o bien de la autonomía como un mecanismo de construcción de reciprocidad. En otras palabras, control o confianza. Obviamente, pongo esta dicotomía de modo maniqueo para que ustedes observen que estamos frente a un concepto cargado, que requiere que elijamos entre estan tensiones sistemáticas que inevitablemente encontramos cuando hablamos de transparencia.

Transparencia está relacionada, entonces y definitivamente desde el ángulo de las organizaciones, con dos palabras: control y confianza. Y en ese equilibrio creo que hay una vía de análisis importante. Estamos hablando de poder, obviamente, y estamos hablando de significado como dirían los sociólogos. No estamos hablando solamente de un instrumento racional directo, sino de construcción de relaciones entre personas, Una idea que a mí me gustó mucho, que creo que desde el ángulo de las organizaciones sintetiza el asunto de la transparencia es la administración de riesgo. Cuando uno habla de organizaciones, y por lo tanto de control y confianza, habla de que los seres humanos debemos tener cierto grado de autonomía en la toma de decisioes, y eso implica un cierto grado de aceptación del riesgo: de que los seres humanos somos los que tomamos las decisiones. Cuando llevamos esto al ámbito gubernamental, creo que como sociedad es muy importante comprenderlo. Es decir, sin duda es importante que nuestros funcionarios sean transparentes respectivo a cómo actúan, por qué

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actúan y cómo toman decisiones, pero también debemos, como sociedad, comprender que debemos otorgarles un espacio de autonomía y discrecionalidad para tomar esas decisiones. ¿Qué nivel de confianza queremos darles para que puedan administrar el riesgo? Obviamente en el caso mexicano hoy en día tenemos un nivel de confianza mínimo. No quisiéramos darles mucho espacio para que tomen decisiones riesgosas. Pero cualquier sociedad, en un ámbito democrático tiene que plantearse que sus servidores públicos tienen que tomar decisiones, y que esas decisiones implican riesgo. ¿Cómo vamos a constituir ese ámbito para que el riesgo sea aceptable? Es una pregunta que sintetiza bien la discusión desde el ángulo organizacional que yo observo.

Un último punto: hay una relación entre esos dos conceptos, de inteligibilidad y transparencia, que no había que confundir. Creo que en el ámbito organizacional eso está más o menos claro. Ser transparente no significa tener ni individualidad, ni organizacional, ni socialmente inteligibilidad; es decir, la transparencia no genera automáticamente comprensión de las causas, los mecanismos, las formas, las relaciones que llevan de una causa a un efecto social. Esto fortalece más la idea de que la transparencia es un medio que no debe olvidar que, en una sociedad plural y democrática, la autonomía y la discrecionalidad para definir preferencias y defenderlas son parte de las libertades que defendemos. Como ustedes podrán observar, la transparencia desde el punto de vista organizacional es un concepto cargado sociológicamente. Y esto exige la capacidad de tejer fino entre varias tensiones sociales humanas, a las que nos tenemos que enfrentar definitivamente.

Referencia de la lectura: David Arellano (2005) “La transparencia desde la teoría de las organizaciones” en Mauricio Merino: Transparencia: libros, autores e ideas. México, Centro de Investigación y Docencia Económicas CIDE – Instituto Federal de Acceso a la Información Pública IFAIP.

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