CONDUCTA, DINÁMICA Y PATRONES TECNOLÓGICOS DE LA CADENA LÁCTEA

PROYECTO MINCYT-BIRF: ESTUDIOS DEL SECTOR AGROINDUSTRIA

SERIE DOCUMENTOS DE TRABAJO N° 8 CONDUCTA, DINÁMICA Y PATRONES TECNOLÓGICOS DE LA CADENA LÁCTEA

Castellano, Andrés Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena de lácteos bovinos. - 1a ed. - Buenos Aires: Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva, 2014. E-Book. ISBN 978-987-1632-22-0 1. Agroindustria Alimentaria. I. Título CDD 630.7

Fecha de catalogación: 13/08/2014

PROYECTO MINCYT-BIRF: ESTUDIOS DEL SECTOR AGROINDUSTRIA

SERIE DOCUMENTOS DE TRABAJO N° 8 CONDUCTA, DINÁMICA Y PATRONES TECNOLÓGICOS DE LA CADENA LÁCTEA Andrés Castellano

Consorcio: Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) Universidad Nacional del Litoral (UNL) Asociación Civil GRUPO REDES – Centro REDES Fundación Banco Credicoop (FBC)

El contenido de la presente publicación es responsabilidad de sus autores y no representa la posición u opinión del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva.

CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES, OCTUBRE DE 2013.

AUTORIDADES ■

Presidenta de la Nación

Dra. Cristina Fernández de Kirchner ■

Ministro de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva

Dr. Lino Barañao ■

Secretaria de Planeamiento y Políticas en Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva

Dra. Ruth Ladenheim ■

Subsecretario de Estudios y Prospectiva

Lic. Jorge Robbio ■

Director Nacional de Información Científica

Lic. Gustavo Arber ■

Director Nacional de Estudios

Dr. Ing. Martín Villanueva

PROYECTO MINCyT-BIRF: ESTUDIOS DEL SECTOR AGROINDUSTRIA El Proyecto fue desarrollado bajo el contrato de servicios de consultoría firmado entre el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva representado por el Lic. Jorge Robbio, subsecretario de Estudios y Prospectiva y el Consorcio representado por el Ing. Carlos Casamiquela, presidente del INTA, el Dr. Albor Cantard, rector de la UNL, el Dr. Lucas Luchilo, presidente del Grupo REDES y el Lic. Darío Dofman, director ejecutivo de la FBC. El Proyecto fue conducido por una Mesa de Coordinación integrada por los representantes institucionales del Consorcio: Roberto Bocchetto (INTA) - director del Proyecto; Matías Ruiz (UNL); Fernando Porta (Grupo REDES) y Gustavo Marino (FBC) – administrador del Proyecto. La compusieron además los coordinadores de las tres actividades del Proyecto: Actividad 1: Ana María Ruiz (INTA) (agosto 2011–marzo 2012) y Javier Vitale (INTA) (abril 2012–setiembre 2013); Actividad 2: Graciela Ghezan (INTA); Actividad 3: Eduardo Matozo (UNL). Por su parte, integraron el equipo técnico central como Especialistas Seniors, Javier Medina Vásquez (consultor Actividad 1); Fernando Porta (Actividad 2) Marcelo Grabois (UNL) - Actividad 3; y Emanuel Buenamelis (consultor Sistema de Información). El Proyecto fue asistido por un Consejo Asesor integrado por: María Cristina Añón (SIDCA – CONICET – UNLP); Ricardo Cravero (Q Innova); Gustavo Idígoras (Business Issue Management); Héctor Laiz (INTI); Carlos León (PROSAP); Mercedes Nimo (COPAL); Consolación Otaño (MAGyP); Enzo Zamboni (Diagramma SA). El Proyecto contó como contraparte del Consorcio el siguiente Equipo Técnico del Ministerio,

Dirección Nacional de Estudios: Martín Villanueva (director), Alicia

Recalde, Manuel Mari, Ricardo Carri, Adriana Sánchez Rico, Miguel Guagliano, Vanesa Lowenstein y Nicolás Hermida; Dirección Nacional de Información Científica: Gustavo Arber (director), Sergio Rodríguez, Natalia Djamalian y Sebastián Balsells.

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ÍNDICE PRÓLOGO .................................................................................................................................. 3 1.

Análisis del contexto......................................................................................................... 9

1.1. Producción mundial .......................................................................................................... 9 1.2. Consumo mundial ........................................................................................................... 12 1.3. Comercio internacional ................................................................................................... 13 1.4. Comercio exterior argentino ........................................................................................... 23 2.

Caracterización de la cadena láctea en Argentina ......................................................... 35

2.1. Flujograma de la cadena láctea ...................................................................................... 35 2.2. El eslabón primario ......................................................................................................... 39 2.3. El eslabón secundario..................................................................................................... 45 2.4. Organización institucional .............................................................................................. 52 3.

Patrones tecnológicos del eslabón industrial ................................................................ 57

3.1. Identificación y caracterización de las empresas relevadas ......................................... 57 3.2. Estrategia productiva y competitiva ............................................................................... 61 3.3. Estrategia tecnológica .................................................................................................... 78 3.4. Síntesis de los patrones tecnológicos ......................................................................... 108 3.5. FODA ............................................................................................................................. 113 3.6. Prospectiva ................................................................................................................... 110 4.

Bibliografía .................................................................................................................... 116

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PRÓLOGO El Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación se propuso estudiar las trayectorias en el desarrollo de tecnologías y estrategias innovadoras de las principales cadenas agroindustriales y la industria de alimentos en general, en línea con los objetivos nacionales de desarrollo. En el marco del “Programa para Promover la Innovación Productiva y Social”, desarrolló el Proyecto “Estudios del Sector Agroindustria”, con el apoyo financiero del Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento. El Consorcio integrado por el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), la Universidad Nacional del Litoral (UNL), la Asociación Civil Grupo REDES (Centro de Estudios sobre Ciencia, Desarrollo y Educación Superior – Centro REDES) y la Fundación Banco Credicoop (FBC) fue el encargado de ejecutar el Proyecto. El INTA tuvo bajo su responsabilidad la coordinación del Consorcio y la dirección del Proyecto, mientras que la Fundación Banco Credicoop actuó como administrador. El Proyecto se desarrolló entre agosto de 2011 y setiembre 2013. Las actividades del proyecto han sido desarrolladas en estrecha articulación con el nivel directivo y los equipos técnicos de la Subsecretaría de Estudios y Prospectiva Secretaría de Planeamiento y Políticas en Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva del Ministerio. Además, contó con un Consejo Asesor compuesto por calificados referentes del ámbito público y privado del sistema de innovación y del sector agroindustrial. El Proyecto tuvo como finalidad analizar el estado del arte, las tendencias y prospectiva de la agroindustria alimentaria argentina en el contexto mundial, haciendo foco en el procesamiento de alimentos y planteando una estrategia de innovación tecnológica e institucional que contribuya al desarrollo nacional y regional con inclusión y equidad social. El Proyecto fue diseñado para contribuir a los siguientes objetivos generales:

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-

Incrementar la competitividad de la agroindustria alimentaria argentina, procurando una mayor densidad tecnológica, perfil innovador y valor agregado.

-

Impulsar la dinámica y el esfuerzo innovador de la agroindustria alimentaria, detectando obstáculos para mejorar la competitividad sistémica y la capacidad de industrialización.

-

Expandir el desarrollo de tecnologías y estrategias innovadoras, privilegiando el desarrollo territorial, la producción limpia y la salud ambiental.

-

Identificar estrategias que mejoren el ingreso, el empleo, la calidad de vida de las regiones y la inserción competitiva de las PyME agroindustriales.

-

Fortalecer la capacidad de formulación y gestión de las políticas públicas para asegurar impactos sustanciales de la innovación tecnológica e institucional.

Se seleccionaron cinco cadenas agroalimentarias con potencialidad para alcanzar los objetivos propuestos: maíz, carne porcina, lácteos bovinos, olivo y frutas finas. Estas cadenas fueron seleccionadas por su potencial de crecimiento productivo e innovación, agregado de valor, y aporte al desarrollo social y regional, contribuyendo a identificar patrones de innovación tecnológica e institucional relevantes para orientar la estrategia futura del sector agroalimentario.

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Los factores de cambio de la industria alimentaria argentina fueron agrupados en tecnológicos e institucionales, incluyendo además las acciones y medidas de política que, actuando interactivamente, pueden vigorizar la construcción social de futuro. Los factores tecnológicos comprenden las tecnologías transversales al sistema agroalimentario y las específicas de cada cadena seleccionada para el estudio. Las transversales abarcan las tecnologías de procesamiento de alimentos, la aplicación de tecnologías en los campos de la calidad integral y la producción limpia (prevención y mitigación), junto a las tecnologías emergentes (biotecnología, nanotecnología y TIC). Los factores institucionales (no tecnológicos) fueron asociados específicamente con los marcos regulatorios, poniendo foco en el análisis de los sistemas de calidad y de propiedad intelectual. La integración del análisis del sistema agroalimentario y las cadenas seleccionadas con los factores de cambio -considerando el marco nacional y mundial- permitió delimitar el estudio diagnóstico de la situación actual, el relevamiento de tendencias y la construcción de futuros. A partir de ese conocimiento, se elaboró una Agenda de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) que señala, por una parte, los factores tecnológicos e institucionales críticos para promover la innovación de la agroindustria alimentaria argentina y, por otra, las acciones e instrumentos de política pública que pueden orientar el trayecto hacia el escenario deseable al año 2030. Este escenario está consustanciado con los objetivos de desarrollo del país que se aproximan a través de los propios del proyecto. El proyecto se desarrolló sobre la base de tres actividades:

Actividad 1: Prospectiva tecnológica y no tecnológica.

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Elaboró tendencias y generó conocimientos prospectivos sobre los alimentos y la industria alimentaria mundial. Caracterizó y estudió las tendencias de las tecnologías de procesamiento de alimentos, las comprometidas con la calidad integral y la producción limpia, contemplando también las tecnologías emergentes (biotecnología, nanotecnología y TIC). Sobre esa base, construyó escenarios al 2030 de la agroindustria alimentaria argentina y de las cadenas agroindustriales seleccionadas.

Actividad 2: Diagnóstico técnico y socio-económico. Elaboró el diagnóstico socio-económico y relevó la problemática tecnológica de las cadenas agroindustriales seleccionadas. Identificó las restricciones y requerimientos de las empresas para mejorar su desarrollo socio-técnico y competitivo. A partir de ese conocimiento, analizó la conducta y desempeño de las cadenas agroalimentarias seleccionadas con la finalidad de identificar los patrones tecnológicos y los determinantes de su dinámica innovadora, así como los principales obstáculos al proceso de innovación en la industria de alimentos.

Actividad 3: Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva (VTeIC). Instaló y aplicó los recursos que posibilitan ejecutar procesos de VTeIC con fuentes nacionales e internacionales. Estudió el estado de la técnica y tendencias de las cadenas agroindustriales seleccionadas y, a su vez, seleccionó y analizó segmentos tecnológicos que constituyen puntos críticos para el desarrollo de estos sectores. Complementariamente, relevó las capacidades de producción de conocimiento científico-tecnológico, institucional y formación de recursos humano (RRHH) a nivel mundial y nacional.

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Cada actividad conformó un grupo de trabajo con profesionales de las cuatro instituciones del consorcio. Estos grupos de trabajo interactuaron además con diferentes especialistas internos y externos. El Proyecto mantuvo un diálogo fluido con los actores del sector gubernamental, del sistema científico-tecnológico y del sector productivo, tanto a nivel nacional como internacional a través de una consultadirigida a expertos-tecnólogos (70), consulta-abierta a expertos (encuesta “Delphi”: 420), encuesta virtual a empresas (180), entrevista presencial en profundidad a empresas (105), y talleres de trabajo entre los equipos técnicos y especialistas (250). Este intercambio fue complementado por encuentros de síntesis y validación con el Consejo Asesor y las instancias de decisión política y equipo técnico del Ministerio. El trabajo integrado de las tres actividades posibilitó generar los siguientes estudios: marco conceptual y metodológico del Proyecto; diagnóstico y prospectiva de la industria alimentaria mundial y argentina al 2030; estado del arte y tendencias de la ciencia y tecnología del procesamiento de alimentos; incertidumbres críticas de la agroindustria alimentaria argentina en el contexto mundial; conducta y dinámica innovadora de empresas en las cadenas agroalimentarias; conducta, dinámica y patrones tecnológicos de las cadenas agroalimentarias seleccionadas; capacidades de I+D del sistema agroalimentario y cadenas de valor; marcos regulatorios en la industria de procesamiento de alimentos; vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de las cadenas y segmentos tecnológicos seleccionados; y visión prospectiva de las cadenas agroindustriales seleccionadas al 2030. Estos 23 estudios se publican en la Serie Documentos de Trabajo del Proyecto. Estos trabajos constituyen a su vez la base de referencia para fundamentar los contenidos del documento-síntesis del Proyecto: “Trayectoria y prospectiva de la agroindustria alimentaria argentina: Agenda estratégica de innovación”.

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Cabe resaltar por último que este Proyecto ha servido para avanzar en la construcción de un modelo de organización y gestión orientado a estudiar la industria alimentaria argentina con anclaje regional y territorial. A partir de esta experiencia, es posible consolidar un espacio de trabajo interinstitucional concebido como un observatorio que articule las actividades en ciencia, tecnología e innovación con las oportunidades y problemas del desarrollo agroalimentario, buscando sustentar la formulación e implementación de la política científico-tecnológica nacional en el marco del Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva – “Argentina Innovadora 2020” y del proceso de integración del MERCOSUR y de la región sudamericana.

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1. ANÁLISIS DEL CONTEXTO 1.1. Producción mundial A nivel global, durante el año 2009, se produjeron alrededor de 700 millones de toneladas de leche cruda, de las cuales el 84% corresponde a lecha bovina y el 16% restante proviene de leche de búfalo, cabra, oveja y otros; la relación entre estas dos categorías ha permanecido estable desde comienzos de la década actual, no registrándose variaciones significativas. Según se observa, entre el lapso comprendido por los años 2001 y 2009, la producción mundial de leche bovina se incrementó en un 18%, con una tasa media de crecimiento anual acumulada del orden del 2,10% (Cuadro 1). Cuadro 1: Evolución de la producción mundial de leche (2001-2009) Año 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Var % 2001-2009

Bovina Millones de Tn 497,60 510,10 518,40 528,10 544,00 557,40 566,90 584,20 587,40 18,05%

Otras Especies Millones de Tn 92,00 93,90 97,40 100,30 103,80 107,80 112,30 113,37 115,95 26,03%

Fuente: elaboración propia en base a FIL (2010)

Por su parte, la producción se encuentra concentrada geográficamente en la UE-27 y EE.UU, aunque países como China, Pakistán y Turquía han mejorado paulatinamente su posición respecto al año 2001 (Cuadro 2). Para el año 2009, Argentina ocupa el puesto 12º.

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Cuadro 2: Diez principales países productores de leche cruda bovina (año 2009) EU-27 EE.UU. Indi a Chi na Rusi a Brasi l Nueva Zel anda Paki stan Turquía Ucrani a

Participación Año 2009 20,08% 11,76% 6,18% 4,86% 4,43% 3,99% 2,11% 1,64% 1,59% 1,56%

Posición Año 2001 1º 2º 3º 8º 4º 5º 7º 13º 12º 6º

Fuente: elaboración propia en base a FAOSTAT (2011)

En líneas generales, del total de leche bovina producida se destina cerca del 50% para su industrialización, coeficiente en franco crecimiento desde el año 2000, cuando sólo se procesaba el 39% (FIL, 2010). Mientras que en los países desarrollados (EE.UU., UE-15 y Japón) alcanza casi al 100%, en otros como Rusia, India o Pakistán la porción es significativamente menor (FIL, 2009). En China se elevó la proporción de leche industrializada de un 60% en el 2000 a 71% en el 2009. Si bien hay diferencias relativas en función de la zona / región considerada, la situación de Argentina es similar a la de los países desarrollados, con valores próximos al 92,5% (MAGyP, 2010). A efectos de dar cuenta de la producción industrial, en el Cuadro 3 se describen los principales rubros de productos lácteos elaborados. Cuadro 3: Elaboración de productos lácteos (en millones de Tn) Año 2009

Año 2000

Var % 2009-2000

147,17

105,73

39,20%

Manteca

9,01

6,60

36,60%

Quesos

Leche Fluida y Productos Frescos

17,01

14,13

20,37%

Leche en Polvo

7,56

6,34

19,27%

Leche Condensada

3,12

2,87

8,79%

Suero

2,44

2,66

-8,30%

Fuente: elaboración propia en base a FIL (2010)

Entre los años 2000 y 2009, casi la totalidad ha mostrado una favorable evolución, destacándose por su importancia relativa (toneladas obtenidas) la leche líquida y

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productos frescos y los quesos. Para el año 2009, los tres productores significativos en cada rubro son: Leche fluida y Productos frescos: este rubro se compone básicamente de leche bebible (pasteurizada y esterilizada), yogures y otros productos fermentados. -

EU-27: 43,20 mill. de Tn

-

EE.UU.: 27,70 mill. de Tn

-

China: 16, 40 mill. de Tn

Manteca: además de manteca se incluye también el aceite butírico. -

India: 3,85 mill. de Tn

-

EU-27: 1,97 mill. de Tn

-

EE.UU: 0,72 mill. de Tn

Quesos: agrupados los distintos tipos de pasta (dura, semidura y blanda). -

EU-27: 8,28 mill. de Tn

-

EE.UU.: 4,58 mill. de Tn

-

Brasil: 0,61 mill. de Tn

Leche en polvo: total versión entera, parcialmente descremada y descremada. -

EU-27: 1,86 mill. de Tn

-

Nueva Zelanda: 1,15 mill. de Tn

-

China: 1,03 mill. de Tn

Leche Condensada: -

EU-27: 1,10 mill. de Tn

-

Perú: 0,36 mill. de Tn

-

Rusia: 0,33 mill. de Tn

Suero: está tecnológicamente vinculado con la producción de queso, de la cual se obtiene el 80% del total de suero líquido disponible. -

EU-27: 1,65 mill. de Tn

-

EE.UU: 0,49 mill. de Tn

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-

Australia: 0,09 mill. de Tn

1.2. Consumo mundial Con diferencias menores producidas por las eventuales variaciones en los stocks, el consumo y la producción de leche resultan ser relativamente similares. A nivel internacional, los niveles de consumo manifiestan una marcada heterogeneidad, lo que se explica particularmente por la injerencia de dos variables: los patrones culturales y el estrato de ingresos correspondiente (Galleto, 2008). En el Cuadro 4, se detallan los consumos promedios individuales1, diferenciando los relativos a países desarrollados y aquéllos en vías de desarrollo. Cuadro 4: Consumo per cápita de productos lácteos (en Kg2/año) Año 2000 2006 2007 2008 2009

Mundo 95,0 101,7 102,4 104,0 101,3

Países Desarrollados S/D 243,5 245,4 246,1 235,7

Países en Desarrollo S/D 63,0 64,0 66,0 65,7

Fuente: elaboración propia en base a FAO Food Outlook (2011, 2010, 2009, 2008 y 2007)

Entre los años 2009 y 2000, el crecimiento porcentual en el mundo ha sido de un 6,6%. Si bien no se disponen de datos para el consumo según categorías de países para el año 2000, al referenciar la tasa de variación al 2006, se registra una baja del 3,2% en los desarrollados y una elevación en aquellos en desarrollo del 4,3%. En los primeros, la crisis internacional ha sido uno de los factores que contribuyeron a la reducción del consumo (efecto elasticidad ingreso), dado que hasta el año 2008 los valores se incrementan a la par de los segundos. El consumo per cápita por país, para tres rubros de productos seleccionados, confirma la diversidad arriba mencionada (Cuadro 5). En su mayoría son países desarrollados y pertenecientes a la UE-27, como en el caso de Francia, que en quesos y manteca se ubica en las posiciones superiores, aunque no rankea en lo que 1 2

En las publicaciones del FOOD OUTLOOK, FAO no distingue el origen productivo de la leche. Expresado como equivalente litros de leche.

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concierne a leche fluida. Islandia presenta una situación particular, ya que alcanza niveles elevados de consumo per cápita en los tres segmentos analizados. Por su lado, Argentina se hace presente comparativamente en el consumo de quesos, con 11,3 kg/año. Por último, es menester evaluar la relación que existe entre la producción y la disponibilidad de leche por habitante en los distintos países o bloques económicos. Se hace evidente que, con la salvedad de Oceanía y Sudamérica (ambos con alta disponibilidad de lácteos por habitante), las diferencias entre lo que se produce y lo que se consume son estrechas, generándose posiciones exportadoras / importadoras netas de escasa magnitud comparadas con la producción local. El hecho de que la producción interna haya tradicionalmente cubierto la mayor parte del consumo local de leche se vincula con sus características de producto voluminoso y perecedero (Linari, 2010). Cuadro 5: Ranking de países con mayor consumo per cápita de lácteos (en Kg/año – 2009) Leche fluida Irlanda Finlandia Islandia Australia Reino Unido Suecia Noruega Dinamarca Canada Suiza

Manteca 140,2 131,0 120,3 106,3 104,4 99,4 92,4 89,9 84,0 83,7

Francia Alemania Suiza Islandia República Checa Noruega Australia Nueva Zelanda India Turquía

Quesos 7,9 5,6 5,4 5,0 5,0 3,9 3,9 3,7 3,3 3,2

Grecia Francia Islandia Alemania Suiza Holanda Italia Turquía Israel Noruega

31,1 26,1 25,4 22,6 21,4 21,0 20,9 19,4 16,4 15,3

Fuente: elaboración propia en base a FIL (2010)

1.3. Comercio internacional El intercambio comercial mundial de productos lácteos ha oscilado, en la última década, alrededor del 1% a 2% del total de leche producida (toneladas de leche equivalentes). Durante el 2009 se comercializaron 9,5 millones de toneladas, lo que

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representa el 1,4%.3 Sin embargo, al considerar la evolución en términos del valor comercial de los productos transados, los guarismos reflejan una muy favorable dinámica. De acuerdo a datos registrados en la base de datos de Comtrade (2011)4, entre el año 2000 y 2009, las ventas externas se han duplicado, evidenciando una tasa de crecimiento anual acumulada del 8%. Esto respondió a varias causas, tales como el desbalance entre una mayor demanda mundial y una oferta restringida, y que a principios del 2007 las adversas condiciones climáticas en la principal región exportadora (Oceanía), sumado a la fuerte reducción de los stocks, dispararon los precios de los lácteos a niveles sin precedentes, en rubros como leche en polvo (entera y descremada, quesos y manteca). (Linari, 2010) En tal sentido, se evidencia que hasta el año 2006, la relación precio-cantidad permaneció estable, siendo el año 2007 en el que se produce el desbalance y se altera dicha relación a consecuencia del referido incremento de precios. Durante el 2008 esto se profundizó y ante los efectos de la crisis financiera internacional se contrajo la cantidad comercializada (Gráfico 1).

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Los datos presentados no consideran las transacciones intra Unión Europea. Por ello, en caso de tomar dichas transacciones, el intercambio comercial alcanza el 4,15% del total de leche producida para el año 2009. 4 Para la estimación se tomaron las siguientes Posiciones Arancelarias a 6 dígitos: 040590, 350110, 350190, 040130, 170211, 170219, 040210, 040221, 040110, 040120, 040510, 040390, 040610, 040640, 040690, 040630, 040620, 040410, 040490, 040310.

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Gráfico 1: Evolución de las exportaciones de productos lácteos (2000-2009) $35.000

10.000 9.000

$30.000

7.000 6.000

$20.000

5.000 $15.000

4.000

Miles de Tn

Millones de U$S

8.000 $25.000

3.000

$10.000

2.000 $5.000

1.000

$0

0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Valor FOB

Cantidad

Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011)

Por otro lado, dentro de la cartera de productos transados se pueden identificar distintos subgrupos en relación a su relevancia. Los quesos, las leches en polvo, el lactosuero y la manteca constituyen el 76% de las exportaciones FOB del año 2009. Además, sólo los quesos y la leche en polvo, agrupadamente, explican el 63% del total (Gráfico 2). Entre los productos restantes, que llegan al 24%, se incluyen el yogur, el aceite butírico, la lactosa, la caseína, los caseinatos, la crema, la leche esterilizada, el queso fundido y el rallado y otros.5 Comparando los Gráficos 2 y 3 se observa que desde el año 2000 hasta el 2009, rubros como los quesos y los lactosueros han mejorado su participación relativa en el conjunto, mientras que las leches en polvo han perdido terreno.

5

El dulce de leche y la leche modificada no han sido considerados dada la imposibilidad de discriminar su participación a nivel de 6 dígitos (190190 y 190110)

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Gráfico 2 y 3: Participación de productos lácteos en las exportaciones (referencia valor U$S, 2009 y 2000) Año 2009 Leche en Polvo, 33,1%

Año 2000

Quesos, 29,5%

Manteca, 6,2% Lactosuero 7,2%

Leche en Polvo, 38,8% Productos Restantes, 24,0%

Manteca, 6,5% Lactosuero , 4,6%

Quesos, 23,7% Productos Restantes, 26,5%

Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011)

En cuanto a los actores centrales del comercio, actualmente (año 2009) el podio es ocupado por la UE-27 y Nueva Zelanda, los cuales conjuntamente dan cuenta del 57% de lo exportado a nivel global. Los dos se han mantenido durante el lapso en cuestión (2000-2009)6, aunque la EU-27 ha visto reducida su participación en 7 puntos porcentuales. Otro caso es el de Australia que no sólo perdió posicionamiento, sino que también redujo su participación en la mitad (del 12,5% en el año 2000 a un 7,03% en el 2009). Según se constata en el Cuadro 6, los 10 principales exportadores representan más del 86% de las ventas externas. Retrospectivamente, en el año 2000, juntos alcanzaban el 90%, correspondiéndole al Resto del Mundo únicamente el 10%.

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De hecho, al evaluar la performance durante toda la década, han sido los actores que más han exportado.

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Cuadro 6: Principales exportadores de productos lácteos Participación % Año 2009

Posición Año 2000

32,53% 24,27% 7,57% 7,03% 4,07% 2,96% 2,78% 1,75% 1,62% 1,60% 13,83%

1º 2º 4º 3º 10º 5º 6º 7º 8º 9º

EU-27 Nueva Zelanda EE.UU Australia Bielorrusia Argentina Suiza Ucrania Uruguay Arabia Saudita Resto del Mundo

Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011)

A los fines de precisar la dinámica de cada subconjunto de productos, a continuación se consideran cada grupo por separado, consignando los exportadores y mercados de destino más destacados. De estos últimos, se referencian los 5 exportadores e importadores más relevantes, en función del total comercializado durante la década (Cuadro 7): 7 Quesos: pasta blanda, dura y semidura, mozzarella y ricota, y azul. Las ventas externas de estos productos se han incrementado tendencialmente, ya sea en referencia al valor comercial o a las cantidades transadas, con tasas del 9,6% y 5,6%, respectivamente. Dicha evolución ha sido vis a vis con la registrada por las exportaciones totales de lácteos.

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Las brechas entre los valores totales de exportaciones e importaciones responden a las diferentes valuaciones de las mismas (FOB – CIF), así como a diferencias de los países que suministran la información.

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Cuadro 7: Indicadores de intercambio comercial de quesos

QUESOS

Países Exportadores

Países Importadores

Intercambio Comercial

Participación en el Comercio

Tasa Media de Crec. Acum.

(2009)

(en %)

(2000-2009)

En Mill. de U$S En Miles de Tn.

EU-27 Nueva Zelanda Australia Suiza Ucrania TOTAL Expo EE.UU. Japón Rusia EU-27 Suiza TOTAL Impo

$2.889 $690 $455 $495 $300 $6.777 $1.022 $712 $842 $531 $315 $5.688

501 247 142 53 76 1.706 157 171 218 80 40 1.229

Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

42,6% 10,2% 6,7% 7,3% 4,4% 100,0% 18,0% 12,5% 14,8% 9,3% 5,5% 100,0%

29,4% 14,5% 8,3% 3,1% 4,4% 100,0% 12,8% 13,9% 17,8% 6,5% 3,3% 100,0%

9,1% 6,0% 2,9% 7,4% 37,9% 9,6% 4,4% 4,1% 36,5% 2,1% 8,9% 7,4%

2,6% 1,6% -2,4% -5,0% 24,4% 5,6% -13,6% -12,8% 25,2% -5,7% -1,8% 1,8%

Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011)

Los 5 exportadores más importantes reúnen el 71% de las ventas totales en U$S y el 60% en toneladas, concentrando la EU-27 el 42,6% y el 29,4 de las mismas. Ucrania ha sido el país con mejor performance, superando ampliamente a los restantes. Distinto es el caso de Australia y Suiza, los cuales han padecido una retracción, mostrando tasas negativas en cantidad comercializada. A su vez, se evidencia un proceso incipiente de diversificación de actores externos, protagonizado por países como Bielorrusia, Arabia Saudita y Egipto8. Por el lado de los destinos, se observa también una marcada concentración (alrededor del 60%), aunque estable temporalmente. El mercado que más se ha desarrollado es Rusia, incrementándose sus importaciones a una tasa anual del 36% en U$S y 25% en Tn. Tanto EE.UU. como Japón, los importadores de mayor importancia relativa, han dado cuenta de un desempeño negativo durante la década, despejando el efecto precio generalizado. Leche en Polvo: entera, parcialmente descremada y descremada. Si bien no crecieron al ritmo manifestado por los quesos, las leches en polvo han presentado

8

Estos tres países han crecido a tasas semejantes a las alcanzadas por Ucrania, y en algunos casos, superiores.

18

una dinámica positiva, incrementándose las exportaciones e importaciones a una tasa media anual acumulada próxima del 6.1% (U$S) y 2,9% (Tn). Del total de exportaciones para el año 2009, la leche en polvo entera y la parcialmente descremada representaban el 63%, correspondiéndole a la leche en polvo descremada el 37% restante. Las proporciones se han mantenido constantes desde el año 2000, aunque con pequeñas oscilaciones. La EU-27 y Oceanía absorben gran parte del mercado (casi el 70% en valor y en Tn.), ubicándose Argentina en el 5º lugar del ranking. Los que mejor performance han revelado han sido Nueva Zelanda y EE.UU, habiéndose retraído la EU-27 y Australia. La situación de Nueva Zelanda es de particular naturaleza, ya que el sector lácteo en dicho país ha estado deliberadamente dirigido a abastecer el mercado externo (Cuadro 8). Cuadro 8: Indicadores de intercambio comercial de leche en polvo

LECHE EN POLVO

Países Exportadores

Países Importadores

Nueva Zelanda EU-27 Australia EE.UU. Argentina TOTAL Expo Argelia México Filipinas Arabia Saudita Indonesia TOTAL Impo

Intercambio Comercial

Participación en el Comercio

Tasa Media de Crec. Acum.

(2009)

(en %)

(2000-2009)

En Mill. de U$S En Miles de Tn.

$2.687 $1.895 $642 $552 $376 $7.610 $796 $407 $258 $256 $309 $6.668

1.242 684 283 263 160 3.213 291 192 145 88 130 2.681

Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

35,3% 24,9% 8,4% 7,3% 4,9% 100,0% 11,9% 6,1% 3,9% 3,8% 4,6% 100,0%

38,7% 21,3% 8,8% 8,2% 5,0% 100,0% 10,9% 7,1% 5,4% 3,3% 4,9% 100,0%

12,5% 0,5% -0,7% 12,5% 5,6% 6,1% 9,2% 3,6% -0,8% 3,5% 6,4% 6,8%

9,4% -3,8% -4,0% 9,0% 3,2% 2,9% 5,4% 1,8% -1,6% 1,3% 2,4% 2,4%

Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011)

Respecto de los destinos, se verifica que muchos de ellos son países exportadores de petróleo, como el caso de Argelia y México, con presencia continua como importadores. Paralelamente, otros se han convertido en puerta de entrada de otros mercados, triangulando transacciones; tal es el caso de Singapur, que figura dentro de los 10 importadores más importantes. Otro caso por señalar es el de China, que

19

tendencialmente se va reposicionando como un actor central: la tasa de crecimiento anual acumulada para el 2000-2009 rondó valores cercanos al 20%, muy superior a la de los restantes actores. Lactosuero: tradicionalmente desechado en forma líquida, actualmente se han revalorizado sus componentes para la elaboración de suero en polvo y concentrados proteicos. A nivel general, ha sido el que registró las mejores tasas de crecimiento anual (13,4% en U$S y 8, 5% en Tn), comparativamente con los quesos, la leche en polvo y la manteca. Por otra parte, el lactosuero es uno de los rubros en que las exportaciones están mayormente concentradas, ya que los tres primeros exportadores agrupan el 83% de las ventas totales en U$S y el 75% en cantidad. Luego de Nueva Zelanda, Argentina (junto con Turquía y Tailandia) es quien ha mostrado la mejor evolución entre el año 2000 y 2009. Entre los 5 importadores con mayor presencia en la década, se encuentran varios países asiáticos (China, Japón y la República de Corea), aunque también rankean otros como Indonesia, Malasia, Tailandia y Filipinas al extender la lista a los 10 primeros9. La particularidad de que EE.UU. participe como segundo exportador y primer importador mundial puede deberse al intercambio comercial de distintas variedades del producto procesado (concentrado, modificado, con adición de azúcar, etc.) (Cuadro 9).

9

Al igual que Singapur con la comercialización de la leche en polvo, países como Tailandia desarrollan sus actividades triangulando productos.

20

Cuadro 9: Indicadores de intercambio comercial de lactosuero

LACTOSUERO

Intercambio Comercial

Participación en el Comercio

Tasa Media de Crec. Acum.

(2009)

(en %)

(2000-2009)

En Mill. de U$S En Miles de Tn.

EU-27 EE.UU. Países Nueva Zelanda Exportadores Australia Canadá TOTAL Expo EE.UU. China Países México Importadores Japón República de Corea TOTAL Impo

$609 $420 $353 $73 $49 $1.667 $222 $284 $109 $98 $81 $1.457

461 365 90 63 38 1.212 58 289 75 56 53 1.304

Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

36,5% 25,2% 21,2% 4,4% 3,0% 100,0% 15,3% 19,5% 7,5% 6,7% 5,6% 100,0%

38,0% 30,1% 7,4% 5,2% 3,1% 100,0% 4,4% 22,1% 5,7% 4,3% 4,1% 100,0%

11,4% 9,9% 37,4% 6,2% 7,5% 13,4% 2,6% 15,1% 12,3% 5,2% 4,3% 7,7%

7,6% 6,6% 29,3% 4,2% -1,1% 8,5% -2,1% 10,0% 3,3% 1,7% -0,6% 6,9%

Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011)

Manteca: en la misma línea que los anteriores productos analizados, la manteca ha tenido una performance comercial favorable, sea en valor (7,8%) como en toneladas (2,1%). En este caso, el rasgo distintivo es la movilidad intertemporal de actores entre los exportadores e importadores. Entre los exportadores, si bien Nueva Zelanda y la EU-27 han ocupado, y lo siguen haciendo, los dos principales lugares en la lista, países como Bielorrusia y EE.UU. han escalado posiciones en el período en cuestión. Australia es el caso inverso, presentando valores negativos al considerar la evolución en términos de toneladas (Cuadro 10).

21

Cuadro 10: Indicadores de intercambio comercial de manteca

MANTECA Nueva Zelanda EU-27 Países Bielorusia Exportadores Australia EE.UU. TOTAL Expo EU-27 Rusia Países Marruecos Importadores Arabia Saudita Singapur TOTAL Impo

Intercambio Comercial

Participación en el Comercio

Tasa Media de Crec. Acum.

(2009)

(en %)

(2000-2009)

En Mill. de U$S En Miles de Tn.

$562 $382 $179 $105 $63 $1.435 $114 $131 $67 $28 $43 $978

284 113 50 65 23 596 59 52 26 11 14 372

Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

39,2% 26,6% 12,5% 7,3% 4,4% 100,0% 11,7% 13,4% 6,8% 2,9% 4,4% 100,0%

47,6% 18,9% 8,3% 10,9% 3,8% 100,0% 15,7% 13,9% 7,0% 2,8% 3,8% 100,0%

6,5% 5,0% 25,9% 2,4% 40,3% 7,8% -3,8% 8,3% nc 0,6% 8,0% 5,5%

2,1% -2,5% 16,5% -2,5% 33,5% 2,1% -3,9% 1,5% nc -3,2% 2,3% -0,6%

Fuente: elaboración propia en base a Comtrade (2011). Nc: no corresponde (no ha sido posible estimar las variables en cuestión)

Algo similar sucede con las importaciones. De los dos actores más destacados de la década, la EU-27 ha reducido sus compras externas, mientras que Rusia las ha incrementado anualmente a tasas cercanas al 8% en U$S. A su vez, han surgido otros como recientes destinos: Egipto desde el año 2008 y Marruecos desde el año 2002. Restantes Productos: bajo esta categoría, como antes se señaló, están agrupados aquellos productos que no explican el grueso del comercio internacional de lácteos, pero que no por ello dejan de ser relevantes. De acuerdo al Cuadro 11, se pueden identificar dos subgrupos en términos de la participación en el comercio internacional y la dinámica de crecimiento comercial entre los años 2000 y 2009, ambos en referencia a valor en U$S. El primero corresponde a aquellos con alta participación y baja dinámica, entre los que figuran la caseína y los caseinatos. Cada uno representa alrededor del 3% de las exportaciones de lácteos del año 2009, y son los que mayor participación tienen en el conjunto definido, exceptuando al queso rallado o en polvo. Sin embargo, su crecimiento ha sido por debajo de la tasa media anual general de lácteos (8%), con valores del 1% y 4%, respectivamente.

22

En contraposición, el yogur y la lactosa, siendo productos con escasa participación relativa (cercana al 1%), han presentado las tasas de crecimiento de todo el conjunto de los productos lácteos (18% y 15%). Cuadro 11: Posicionamiento relativo de los restantes productos lácteos

Fuente: elaboración propia en base Comtrade (2011)

1.4. Comercio exterior argentino En Argentina, desde los ‘90, la cantidad de leche destinada al mercado externo, traducida en cualquier clase de producto lácteo, ha fluctuado alrededor del 20% de la producción primaria. Asimismo, dado el bajo nivel de las importaciones, la dinámica del comercio exterior se explica por las exportaciones y las distintas instancias que las mismas han atravesado. A grandes rasgos, se observa que entre los años 2000 y 2010 las exportaciones argentinas han crecido tendencialmente, ya sea en volumen o en valor. Para el año 2010, el total exportado en dólares sobrepasó los 1.000 millones y en toneladas se alcanzaron las 310.000 (Gráfico 4).

23

Entre los años 2000 y 2003, ambas series se ha mantenido constantes, si bien las oscilaciones en las toneladas comercializadas han sido mayores que aquéllas correspondientes a dólares. Posteriormente, se manifiesta un proceso de continuo incremento de las exportaciones hasta el año 2007. En dicho lapso, con niveles estables de importaciones, las ventas externas crecieron interanualmente a un ritmo acumulado del 30% en Tn y del 40% en U$S. Esta evolución fue en consonancia con lo sucedido con el comercio global de lácteos, según lo antes descripto. Gráfico 4: Evolución del comercio exterior de productos lácteos (2009 y 2000) $ 1.200.000

400.000 Fase I

Fase II

Fase III

350.000

$ 1.000.000

250.000

$ 600.000

200.000 150.000

$ 400.000

Toneladas

Miles de Dólares

300.000 $ 800.000

100.000 $ 200.000

50.000

$0

0 2000

2001

2002

Exportaciones (miles de U$S) Exportaciones (Tn)

2003

2004

2005

2006

2007

Importaciones (miles de U$S) Importaciones (Tn)

2008

2009

2010

Balance Comercial (miles de U$S) Balance Comercial (Tn)

Fuente: elaboración propia en base a Centro Redes (2011) y MAGyP (2011)

Desde el 2007 hasta la actualidad ambas variables tuvieron un comportamiento relativamente errático, siendo varios los factores que afectaron tal evolución: aumento generalizado del precio de los commodities, crisis financiera internacional, demanda sostenida de países como China e India, participación de capitales especulativos en el sector, etc. Particularmente en Argentina, las toneladas exportadas se retrajeron en el 2007, pero retomaron una senda favorable de ahí en más. El comportamiento más sinuoso se evidencia en los valores exportados, principalmente en el trienio 2008-2010, registrándose fluctuaciones anuales del orden del 35%, en promedio.

24

En relación a la estructura del comercio internacional, durante el año 2010, Argentina exportó alrededor de 25 productos lácteos10 y participó de al menos 112 destinos comerciales. Comparativamente al año 2000, ha habido un proceso claro de diversificación de productos y destinos (Gráfico 5 y 6). Gráfico 5 y 6: Participación de productos lácteos en las exportaciones (referencia valor U$S, 2010 y 2000) Año 2000

Año 2010 Leche en Polvo, 48,8%

Productos Restantes, 12,3% Caseína, 4,2%Manteca, 3,8%

Leche en Polvo, 70,0%

Quesos, 17,3%

Leche Modificada, 6,4%

Lactosuero, 7,1%

Manteca, Productos 2,7% Restantes, Lactosuero, 7,4% 2,5% Caseína, Leche 0,01% Modificada, 0,7%

Quesos, 16,7%

Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011)

Del total comercializado, para el año 2010, los quesos y la leche en polvo explican conjuntamente el 66%, mientras que en el año 2000 daban cuenta del 87%. Esta readecuación de la cartera de productos ha dado lugar a nuevos productos que históricamente era poco significativos, como es el caso de la leche modificada y la caseína. A su vez, tanto los lactosueros como la manteca han mejorado su posición relativa. Respecto de los destinos, en el Gráfico 7 queda expuesto que entre los años 2000 y 2009 el Mercosur dejó de ser la región a la cual se dirigía el grueso de la exportación de lácteos, pasando casi de las tres cuartas partes del total a absorber cerca del 26%. Simultáneamente, las regiones que cobraron protagonismo han sido Sudamérica, África y Asia, ampliándose la cantidad de mercados a los que se accedía

10

En Argentina, al estar definidas las posiciones arancelarias a nivel de 11 dígitos (Sistema María), fue posible discriminar partidas que a nivel de comercio internacional (6 dígitos) se encuentran agrupadas. Tal es el caso del dulce de leche y las leches modificadas.

25

en relación al año 200011. Es de señalar que ni la EU-27 ni América del Norte han sido, históricamente, mercados significativos para el país. Gráfico 7: Principales destinos comerciales según región (2000-2009)

Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011)

De ahora en más se presenta un análisis pormenorizado por familia de productos12: Leche en Polvo: de las tres variedades, Argentina se ha especializado en la comercialización de leche en polvo entera, la cual representa casi el 90% del total exportado de esta familia de productos. Esto ha estado vigente durante toda la década pasada, no habiéndose registrado alteraciones significativas. Es más, ha sido la única que alcanzó un crecimiento acumulado positivo, medido en términos de toneladas exportadas (Cuadro 12).

11

El total de destinos rondaba los 66 países. Los 5 países importadores más destacados se consideraron en función del desempeño comercial agregado en todo el período analizado, definiendo esto sus posiciones en los listados. 12

26

Cuadro 12: Indicadores comerciales de leche en polvo entera de argentina Exportaciones Argentinas (2010) LECHE EN POLVO ENTERA

Países Importadores

Argelia Brasil Venezuela México Nigeria TOTAL Expo

Participación en las Exportaciones (en %)

En Miles de U$S

Toneladas

Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

$95.419,40 $89.201,72 $143.453,74 $89,90 $16.503,75 $453.496,14

27.912 26.223 36.163 27 4.925 127.541

21,0% 19,7% 31,6% 0,02% 3,6% 100,0%

21,9% 20,6% 28,4% 0,02% 3,9% 100,0%

Tasa Media de Crec. Acum. (2000-2010) Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

42,8% -5,0% 57,8% nc 37,5% 9,4%

35,3% -10,3% 46,0% nc 27,7% 2,8%

Fuente: elaboración propia en base MAGyP (2011)

Dos de los principales importadores de este producto, son también los líderes a nivel mundial (Argelia y México13), a los que se agrega Nigeria, otro actor importante del comercio internacional. Un caso particular es el de Brasil, cuya participación ha ido en retroceso, ya que en el año 2000 absorbía el 80% (en U$S y Tn) de lo exportado de leche en polvo entera, y actualmente sólo da cuenta del 21%. Como contraparte aparece Venezuela, que ha mostrado una tasa de crecimiento acumulada del 46%, en Tn, la mayor en todo el grupo. Quesos: de todos los subconjuntos de productos, las exportaciones de quesos figuran en segundo lugar (después del lactosuero), en términos del crecimiento anual acumulado (20,2% en U$S y 10,4% en Tn); y dichas tasas han sido superiores a las correspondientes al comercio global de estos lácteos. En Argentina, para el año 2000, las 3 variedades de pasta participaban equitativamente de las exportaciones, pero hacia el 2010 los de pasta blanda han ganado terreno, particularmente sobre los de pasta dura. Hoy día, aquellos representan el 42% y el 46% de las ventas externas en U$S y toneladas, respectivamente, y han crecido interanualmente a tasas cercanas al 10% (Cuadro 13).

13

Este país muestra una dinámica oscilante y sus importaciones se han contraído notoriamente desde el 2008.

27

Cuadro 13: Indicadores comerciales de quesos de pasta blanda de argentina Exportaciones Argentinas (2010) QUESO DE PASTA BLANDA

Países Importadores

Brasil Rep. de Corea Rusia Chile Japón TOTAL Expo

Participación en las Exportaciones (en %)

En Miles de U$S

Toneladas

Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

$24.971,96 $5.894,31 $13.220,30 $6.599,73 $7.780,60 $77.269,46

6.431 1.614 3.729 1.574 2.078 20.310

32,3% 7,6% 17,1% 8,54% 10,1% 100,0%

31,7% 7,9% 18,4% 7,75% 10,2% 100,0%

Tasa Media de Crec. Acum. (2000-2010) Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

10,4% 77,1% 206,5% 28,5% 188,3% 20,2%

0,2% 62,9% 184,7% 22,8% 179,7% 10,4%

Fuente: elaboración propia en base MAGyP (2011)

Al igual que con la leche en polvo, Brasil ha perdido dinámica como importador, aunque todavía se constituye en un mercado de gran importancia. Por otro lado, la región que más ha incrementado sus compras ha sido Asia (Rep. de Corea, Rusia y Japón), y con la salvedad de que son importadores relativamente nuevos para Argentina, dado que se han hecho presentes desde los años 2003-200414. De este grupo, únicamente Japón interviene como un jugador destacado a nivel mundial. Lactosuero: es el producto con mejor performance del lapso en cuestión, tanto en valor (25%) como en cantidades exportadas (14,2%). Desde el año 2006 en adelante se observan los mayores incrementos de su muy favorable evolución (Cuadro 14). Cuadro 14: Indicadores comerciales de lactosuero de argentina Exportaciones Argentinas (2010) LACTOSUERO

Países Importadores

Brasil Arabia Saudita China Chile Indonesia TOTAL Expo

Participación en las Exportaciones (en %)

En Miles de U$S

Toneladas

Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

$24.982,06 $9.715,37 $8.987,64 $4.389,76 $11.667,42 $75.166,15

18.311 1.225 5.032 2.668 5.675 44.564

33,2% 12,9% 12,0% 5,8% 15,5% 100,0%

41,1% 2,7% 11,3% 6,0% 12,7% 100,0%

Tasa Media de Crec. Acum. (2000-2010) Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

13,4% 71,5% 106,7% 30,3% 29,3% 25,0%

5,4% 53,8% 74,3% 31,0% 31,0% 14,2%

Fuente: elaboración propia en base MAGyP (2011)

En cuanto a los mercados más relevantes se evidencia una situación similar a la acaecida con los quesos de pasta blanda. Los actores más dinámicos son países

14

Las tasas de crecimiento anual acumulado se consideraron para su cálculo desde tales años.

28

asiáticos (Arabia Saudita, China e Indonesia), de reciente participación (año 2003), y con altas tasas en el devenir de sus importaciones. A pesar que Brasil continúa siendo un destino destacado y sus compras hayan crecido favorablemente, su participación ha ido en decrecimiento. En el año 2000 era responsable por el 90% de las compras de lactosuero. Manteca: en comparación con los guarismos de comercio internacional, las exportaciones argentinas de este producto han sido superiores, con tasas positivas en valor (16,5%) y cantidad (5,6%) (Cuadro 15). Cuadro 15: Indicadores comerciales de manteca de argentina Exportaciones Argentinas (2010) MANTECA

Países Importadores

Rusia Brasil Argelia Turquía Marruecos TOTAL Expo

Participación en las Exportaciones (en %)

En Miles de U$S

Toneladas

Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

$13.935,50 $2.126,37 $532,50 $5.418,70 $957,00 $40.683,66

3.375 649 150 1.324 250 10.431

34,3% 5,2% 1,3% 13,3% 2,4% 100,0%

32,4% 6,2% 1,4% 12,7% 2,4% 100,0%

Tasa Media de Crec. Acum. (2000-2010) Porcentaje Valor

Porcentaje Volumen

24,4% 32,1% -25,5% 79,0% -23,7% 16,5%

10,9% 18,1% -31,9% 44,9% -37,5% 5,6%

Fuente: elaboración propia en base MAGyP (2011)

Entre los destinos comerciales, a diferencia de lo que sucede globalmente, la EU-27 no figura como un mercado importante para la Argentina. Sí lo es Rusia, que absorbe más del 30% de las importaciones. Por su parte, Turquía, que explica el 13,3% y 12,7% (U$S y Tn), recientemente (desde el 2007) comenzó a ser un actor clave. Restantes Productos, Caseína y Leche Modificada: una manera adecuada de evaluar el posicionamiento de estos productos es referenciar la situación con respecto al comercio internacional de los mismos (Cuadro 16).

29

Cuadro 16: Posicionamiento relativo de los restantes productos lácteos de argentina

Fuente: elaboración propia en base MAGyP (2011)

Por un lado, la caseína y la leche modificada han sido productos con una incremental relevancia para el comercio argentino, registrando las mayores tasas de crecimiento acumulado de todo el conjunto de los lácteos y, en consecuencia, aumentando su participación relativa en las exportaciones (ver Gráfico 5 y 6). El primero ha encontrado un nicho de mercado en América del Norte (EE.UU. es el principal importador mundial), mientras que el segundo en América Central y Sur. En el caso de la lactosa, si bien internacionalmente manifiesta una alta dinámica (15%), las exportaciones de nuestro país no corren con igual suerte (7,6%). No obstante, en países vecinos como Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay, ha cobrado protagonismo comercial. Por último, el yogur muestra la misma lógica tanto en las exportaciones argentinas como en el comercio multilateral: baja participación y alta dinámica. A su vez, existe coincidencia en las tasas de crecimiento acumulado en las dos instancias, que es del orden del 18%. Condiciones de acceso a los mercados El sector lácteo ha sido considerado históricamente un área sensible en la mayor parte de los países y por tanto ha estado, y continúa estando, fuertemente protegido con barreras arancelarias y no arancelarias y promovido con ayudas internas,

30

especialmente en los países desarrollados, sin reglas internacionales hasta la firma del Acuerdo de la Ronda Uruguay. Desde entonces comenzó una paulatina liberación de mercados en los años noventa pero que avanzó de la mano de acuerdos regionales, como los de la ALADI o los de la Comunidad Europea con ex colonias, así como con tratados de libre comercio entre países (Depetris Guiguet, 2004). De todos modos, la cadena continúa destacándose por la presencia de elevados aranceles de importación, medidas no arancelarias, subsidios a la producción y presencia de organismos estatales en la operatoria de comercio exterior. En relación con los aranceles, el promedio del capítulo dedicado a productos lácteos (4 del Sistema Armonizado) resulta particularmente elevado (32% de acuerdo a la OMC, 2009), incluso cuando se lo compara con otros productos agroindustriales. Asimismo, se trata de estructuras arancelarias en las que el gravamen aumenta cuanto mayor el grado de elaboración del producto y con presencia de picos arancelarios que superan la alícuota del 100%, donde se destacan como casos Japón y Canadá. El Cuadro 17 es ilustrativo en este sentido. Cuadro 17: Aranceles de importaciones en mercados seleccionados (en %) EU-27

EE.UU

Canadá

México

Corea del Sur

Japón

China

India

Egipto

040221 (Leche en polvo entera y parcialmente descremada)

68,2%

21,5%

186,6%

118,6%

176,0%

213,1%

10,0%

60,0%

7,5%

040410 (Lactosuero)

109,9%

58,6%

86,6%

10,0%

49,5%

635,0%

6,0%

30,0%

0,0%

040690 (Los demás quesos)

55,5%

67,3%

123,0%

104,0%

36,0%

14,9%

12,0%

30,0%

6,0%

Fuente: CEPAL sobre la base de Trade-Map y OMC, en Rebizo et al (2010)

El análisis de los principales productos de exportación de la Argentina (Garzón et al., 2010) revela que, en el caso de la leche en polvo, los aranceles de importación superan el 40% en mercados como la EU-27, Canadá, Japón y algunos países africanos, alícuotas que aplican tanto a la Argentina como a algunos de sus principales competidores (Nueva Zelanda, Australia, Estados Unidos, Uruguay). De todos modos, en dos de los tres destinos más importantes para la Argentina, el país cuenta con preferencias arancelarias respecto de sus competidores: Brasil, con

31

arancel 0%, y Venezuela, con preferencias que otorga al MERCOSUR y reducen el arancel al 24% respecto del 40% general. En quesos de pasta dura y semidura así como frescos y mozzarella, Canadá, la EU-27 y México son los destinos con mayores gravámenes y, en el caso de este último, la participación argentina se ha visto reducida (de 11% a 1% en 5 años) luego de la realización de acuerdos comerciales con Chile y Uruguay (Garzón et al, 2010). En cambio, en MERCOSUR, Venezuela y Chile el país cuenta con preferencias arancelarias respecto de terceros. En lactosueros, las barreras arancelarias más elevadas están en los mercados de la EU-27 y Canadá (más del 40%), los niveles medios en los mercados de Asia del Norte, México, EEUU, algunos países del África (entre 10% y 40%) y baja protección en la mayoría de países de América Latina, China, algunos países del África, Centroamérica y Oceanía. En relación con las barreras no arancelarias, los países desarrollados, especialmente la EU-27 y EEUU, son los que más medidas aplican. El foco en estos casos está puesto fundamentalmente en aspectos de seguridad alimentaria, exigiendo el cumplimiento de rigurosos patrones de calidad y encubriendo así muchas veces objetivos proteccionistas. Por su parte, las medidas implementadas por los países en desarrollo apuntan esencialmente a cuestiones de sanidad animal y vegetal (Linari, 2010). Nuevamente, los productos de mayor valor agregado (quesos, manteca, yogur) son los más afectados por estas barreras y, por tanto, los más protegidos. Estas exigencias determinan qué productos pueden exportarse a cada mercado. El SENASA es el encargado de certificar las exportaciones de productos lácteos en virtud de las exigencias de cada país y cada producto, aunque en algunos casos como el de Chile y México o eventualmente el de la EU-27 o Brasil, los servicios sanitarios de los países de destino son los encargados de habilitar las plantas exportadoras.

32

Ahora bien, como ya fuera en parte comentado, Argentina tiene acuerdos regionales que le reducen barreras arancelarias y no arancelarias. En primer lugar, el comercio al interior del MERCOSUR es libre de arancel y le otorga claras ventajas en el acceso a este mercado, especialmente el de Brasil, respecto de otros competidores. Asimismo, como miembro de este bloque, Argentina cuenta con una serie de acuerdos preferenciales suscriptos por MERCOSUR con terceros mercados. Tal es el caso del Acuerdo de Complementación Económica con Chile de 1996 (ACE 35) o el suscripto con Colombia, Ecuador y Venezuela en 2004 (ACE 59), en el marco de la ALADI. El primero contempla, entre otros aspectos, la no aplicación del sistema de bandas de precios chileno de modo que signifique un deterioro de las condiciones de acceso para los productos del MERCOSUR (Linari, 2010). El segundo, la reducción de barreras arancelarias (en un proceso gradual y automático de 15 años) y no arancelarias aplicables sobre cupos anuales de importación, cuyos montos fija el país importador pero son administrados por el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación quien los asigna entre las empresas nacionales interesadas en exportar a dichos países. Por otra parte, Argentina cuenta con una cuota de ingreso preferencial a EEUU de 6.800 toneladas anuales para diversos tipos de quesos, de la cual 2.531 toneladas son administradas por el gobierno argentino y, el resto por el estadounidense15 . De todos modos, Argentina tiene poco acuerdos de preferencias para el sector en relación con otros países competidores como Chile, Nueva Zelanda, Australia (Linari, 2010). En efecto, consideraciones al sector no han estado presentes en los acuerdos que el MERCOSUR ha firmado con SACU, México, Israel, India. No obstante, el gobierno argentino ha avanzado en acuerdos intergubernamentales logrando el ingreso de productos del país en las compras públicas. En este sentido, otra característica sobresaliente del sector lácteo es la administración del comercio exterior en varios países por parte de empresas y organismos estatales, como fueran los casos de la UE, Nueva Zelanda, Australia, México y como continúa siendo el de Japón, Venezuela, Argelia. En efecto, en estos últimos dos mercados, Argentina tiene 15

La cuota administrada por el gobierno argentino ha sido repartida desde 2000 en partes iguales entre las empresas Argentine Cheese Corporation y SanCor Dairy Corporation pero con el compromiso de que cada uno reserve un 20% de su cuota para nuevos exportadores (Linari, 2010).

33

acuerdos que le han permitido colocar grandes volúmenes de productos (fundamentalmente leche en polvo) en un marco de relativa estabilidad y en los que ha venido creciendo significativamente16. En este sentido, ante la parálisis de las negociaciones de la Ronda de Doha de la OMC, la posibilidad de ampliar y mejorar la oferta exportable de productos lácteos requiere de una activa política de apertura de mercados y acuerdos bilaterales que permitan el ingreso de productos argentinos, ya que en no pocos casos los aranceles de importación y las medidas no arancelarias emergen como barreras infranqueables para las exportaciones. Las restricciones fiscales y la tendencia hacia menores subsidios en la EU-27 determinan mayores posibilidades de avanzar en la colocación de una mayor variedad de productos lácteos. Las reformas en la Política Agropecuaria Común -eliminación de cuotas, baja de subsidios a las exportaciones y al consumo interno (sólo se mantendrían los aranceles a la importación)- limitarán la oferta europea que han desplazado sistemáticamente a las provenientes de países con lecherías competitivas generando una competencia desleal en las exportaciones.

16

La Corporación de Abastecimiento y Servicios Agrícolas de Venezuela es responsable de más del 60% de las compras externas del país y del mismo modo en Argelia el peso del Estado en las importaciones de productos lácteos es muy significativo.

34

2. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA LÁCTEA ARGENTINA 2.1. Flujograma de la cadena láctea En Argentina, la cadena láctea se compone casi en su totalidad de leche de origen de bovino, siendo marginal la participación de leches de otras especies. En cuanto a los eslabones que le dan forma, los mismos son básicamente tres: Producción Primaria, Industria y Distribución (Interna y Externa) (Gráfico 8). Gráfico 8: Flujograma de la Cadena Láctea en Argentina

Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011)

35

Para el año 2010, la Producción Primaria alcanzó un nivel de producción de 10.308 millones de litros de leche cruda, de los cuales el 93% ha sido entregado a la industria para su posterior procesamiento. La restante leche es aquella que no recorre el circuito formal a través de la industria, siendo consumida / procesada en los propios establecimientos de producción o canalizada marginalmente para su consumo / procesamiento. En la etapa de Industrialización se pueden distinguir dos vías de destino. Por un lado, la leche líquida, que representa el 18% del total producido a nivel primario, y que es procesada para la obtención de leche pasteurizada, esterilizada o chocolatada. Entre estos destinos, la leche pasteurizada es la que absorbe la mayoría (63,7%). Por otro lado, el grueso de la leche cruda es dirigido a la elaboración de productos lácteos (74,57%). En términos de Tn., los quesos, el yogur y la leche en polvo, absorben casi el 80% del total correspondiente; y de los restantes, el dulce de leche es el de mayor importancia. El tercer eslabón, la Distribución, involucra al mercado interno y el externo, éste último analizado en el punto anterior. En cuanto al mercado local, durante el 2010, se consumieron (consumo real17) aproximadamente 204,9 litros / habitante / año, que surgen de la adición correspondiente al consumo de leches fluidas y productos lácteos (expresados en litros). Esto ubica a la Argentina en niveles de consumo por habitante semejante al de los países desarrollados, aunque dista del máximo alcanzado en el año 2001 (229 litros / habitante / año) (Gráfico 9).

17

Existen dos indicadores de consumo: real y aparente. El aparente se define como: Producción + Importaciones - Exportaciones / Total de Habitantes. El consumo real, descuenta en la anterior, la variación en existencias.

36

Gráfico 9: Evolución del consumo per cápita de lácteos en Argentina (2000-2010) 240 231

Litros / Habitante / Año

230

229

220 210

208

200

205

190

179

180

178

170 160

150 2000

2001

2002

2003

2004

2005

Consumo Aparente

2006

2007

2008

2009

2010

Consumo Real

Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011)

Se pueden distinguir dos instancias en la dinámica nacional del consumo de lácteos. Entre los años 2000 y 2003 (mínimo de las series), el consumo fue en clara retracción, habiendo declinado en el orden del 20%. A posteriori, devaluación mediante, con la mejora del ingreso per cápita los niveles crecieron tendencialmente. Actualmente, la diferencia con relación al pico logrado en el 2003 es de más de 20 litros / habitante / año (Gráfico 10). Gráfico 10: Evolución del consumo real per cápita de leches fluidas en Argentina (2000-2010) 50,00

Litros / Habitante / Año

45,00

Leche Chocolatada

40,00 35,00

Leche Esterilizada

30,00

25,00 20,00 15,00

Leche Pasteurizada

10,00 5,00

0,00 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011)

Las leches fluidas no han presentado el gradiente de variación que alcanzaron los lácteos a nivel general. Esto se explica en parte porque la leche pasteurizada es un

37

bien de consumo básico, con menor elasticidad ingreso respecto del conjunto. Por otro lado, siendo marginal la participación relativa de la leche chocolatada, se observa un proceso de sustitución entre la leche pasteurizada y la leche esterilizada (larga vida - UHT), particularmente entre los años 2003 y 2008. Durante ese lapso, la pasteurizada ganó terreno. Ante niveles crecientes de ingreso, el proceso debería haber sido inverso, ya que la leche esterilizada reacciona en mayor medida frente a cambios en los mismos. Como más arriba se mencionó, casi el 75% del consumo de lácteos (sólidos) se sustenta en tres productos: quesos, yogur y leche en polvo. Desde el 2003 a la fecha, éstos han ido en aumento, con la salvedad de la leche en polvo (Gráfico 11). De ésta, proporcionalmente se consume su versión entera (73%), a pesar que representaba en el año 2000, el 80%. El yogur, si tomamos como referencia el año 2000, ha visto duplicado su consumo, pasando de 6,6 a 12 Kgrs. / habitante para el año 2010. En el caso de los quesos, más allá de las bajas en el consumo registradas entre 2002 y 2004, los niveles han permanecido estables medidos punta a punta (2000-2010); 11,9 y 11,8 Kgrs. / habitante, respectivamente. Entre las variedades de pasta en quesos, alrededor del 56% corresponde a consumo de pasta blanda, seguido por los de pasta semidura (35%) y pasta dura (9%).

38

Gráfico 11: Evolución del consumo real per cápita de productos lácteos en Argentina (2000-2010)

Kgs. / Habitante / Año

30,00 25,00 20,00 Yogur

15,00 10,00 Quesos 5,00

0,00 2000

Leche en Polvo 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011)

2.2. El eslabón primario 2.2.1. Producción de leche cruda A nivel primario, la producción de leche cruda alcanzó en el año 2010 el total de 10.300 millones de litros, registro similar al logrado en el año 1999, momento en el cual se llegó al pico histórico productivo. En consecuencia, durante la pasada década, esta variable se ha mantenido estable, no presentándose variaciones significativas, sólo temporales y de carácter coyuntural. Específicamente, sólo en el 2003 y en el 2007 se evidenciaron retracciones en la evolución de la serie. Entonces, si tomamos de referencia el año 2000, de ahí en más la producción sólo creció a un ritmo acumulado del 0,5% anual. Por otra parte, es de destacar el incremento logrado en la década de los ’90. Entre el lapso comprendido por los años 1991-1999 la producción casi llegó a duplicarse,

39

pasando de 5.937 millones de litros a los 10.300 arriba mencionados; todo en un marco de profunda reestructuración del sector primario (Cuadro 18). Cuadro 18: Producción primaria de leche, nacional (mill. de lts.) y por provincias Participación Provincial en la Producción Nacional (en %)

AÑO

Producción Nacional de Leche

Córdoba

Santa Fe

Bs. As.

Entre Ríos

Restantes

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

9.816,7 9.474,7 8.528,6 7.951,3 9.168,6 9.493,3 10.161,5 9.527,0 10.010,0 10.054,6 10.307,5

28% 29% 29% 27% 28% 26% 27% 26% 29% 29% SD

28% 29% 30% 27% 27% 28% 28% 24% 25% 26% SD

23% 23% 20% 22% 22% 22% 23% 23% 22% 22% SD

2% 2% 2% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% SD

18% 17% 19% 21% 20% 20% 19% 23% 21% 19% SD

Fuente: elaboración propia en base a MAGyP (2011) y Depetris Guiguet et al (2011). SD: sin datos

Las principales provincias productoras son Córdoba, Santa Fe y Buenos Aires, las que concentran el 77% del total de leche (datos de 2009). La participación relativa de cada una de ellas ha permanecido sin cambios, así como en las restantes provincias. Únicamente entre los años 1990 y 1995, Santa Fe y Córdoba mejoraron su posicionamiento relativo, pero posterior y rápidamente (1996-2000) Buenos Aires recuperó el espacio temporalmente perdido. Respecto de las cuencas productoras que las componen, se pueden citar alrededor de 13. En Buenos Aires se emplazan 4 de ellas, 3 corresponden a Córdoba, y 2 a Santa Fe, La Pampa y Entre Ríos (Gráfico 12). Según comentan Gutman et al (2003), existen además otras pequeñas zonas productoras de baja importancia económica a nivel nacional pero sí a nivel regional, puesto que las mismas se ubican cerca de importantes centros urbanos a los cuales provee de leche fresca18. A su vez, dan cuenta que como tendencia, las cuencas van dejando de tener la autonomía de décadas anteriores, por lo que más que diferencias, lo que se aprecia con mayor fuerza (dejando de lado especificidades en relación a condiciones climáticas y de 18

Por ejemplo, Valle de Lerma (provincia de Salta), Charata (Chaco) o Montecarlo (Misiones).

40

aptitudes de suelo) son problemas similares dentro de cada una, y que la evolución tiende a mostrar parámetros y tendencias comunes. Gráfico Nº12: Cuencas productoras de leche en Argentina

Fuente: elaboración propia

2.2.2. Número de establecimientos y localización geográfica En términos generales, se contabilizan un total de 10.814 establecimientos con producción de leche para el año 2010, de los que el 90% corresponden a Bs. As., Córdoba y Santa Fe. Los más de 10.000 reúnen cerca de 3,3 millones de bovinos, distribuidos el 35% en la provincia de Córdoba, el 31% en la de Santa Fe y el 27% en la de Bs. As. (SENASA, 2011)19 (Cuadro 19).

19

SENASA toma en consideración aquellos establecimientos que declaran desarrollar la actividad de tambo, aún cuando desarrollen en forma simultánea otra. Por ello, los datos correspondientes a las existencias se refieren al total del establecimiento, sin discriminar por el tipo de actividad realizada.

41

Cuadro 19: Número de establecimientos tamberos según existencias bovinas (por provincia y estrato, Año 2010) Número de Establecimientos según Existencias Bovinas Provincia Buenos Aires Córdoba Santa Fe Entre Ríos La Pampa Resto de las provincias TOTAL

Hasta 100 649 480 672 291 30 84 2.206

De 101 a 500 1.455 2.458 2.619 276 78 192 7.078

De 501 a 1.000 321 434 329 32 15 31 1.162

Más de 1.000 169 105 73 11 7 3 368

TOTAL 2.594 3.477 3.693 610 130 310 10.814

Fuente: elaboración propia en base a SENASA (2011)

Es en el segundo estrato (101-500) donde se hace presente la mayor cantidad de establecimientos, que representan el 65% del total. Aquí, Córdoba y Santa Fe son las provincias que aglutinan mayor cantidad y comparativamente a Buenos Aires, cobran mayor importancia. Esta última mejora su posicionamiento relativo a medida que nos movemos hacia estratos superiores o inferiores, como sucede en el estrato de más de 1.000 cabezas, en el que ocupa el primer lugar en participación, o en el estrato inferior, que junto con Santa Fe agrupan la mayor proporción. Lo particular en relación al número de explotaciones es la tendencia a su reducción. En Argentina, según Gutman et al (2003), mientras que el año 1988 se registraban alrededor de 30.500 tambos, en el año 1996 el guarismo se reducía a 22.000, para llegar a 16.000 en el año 2000. Esta propensión es observada en la mayoría de los países productores. De acuerdo con Roberts20 (Agrositio, 2009), en los últimos 30 años, el 80% de los establecimientos lecheros del mundo ha cerrado sus puertas, siendo la principal característica el aumento de escala productiva, lo que produce mayor concentración de tambos. Esto tuvo su correlato en un incremento de la productividad como resultado de las tecnologías adoptadas (ordeñe mecánico, equipos de frío, modificaciones en el lay out) y la difusión de conocimientos e implementación de nuevas técnicas relacionadas con el manejo del rodeo (suplementación alimentaria con rollos y

20

Director de la Federación Internacional de Lechería.

42

alimentos balanceados, inseminación artificial, mejora genética) (Bisang et al, 2008). Además, otro dato del contexto no menor, es la continua presión recibida por la agricultura en relación a la disputa por el uso de tierra para actividades alternativas, principalmente, la producción de soja. A los efectos de caracterizar la situación de los tambos nacionales se presentan algunos indicadores en el Cuadro 20. Para la estimación de los mismos se procedió a discriminar del total de bovinos, aquellos directamente vinculados con la actividad productiva en sentido estricto; es decir, se tomó la categoría “vacas” (1,69 millones). Cuadro 20: Indicadores de Producción Primaria (Año 2010) INDICADOR Vacas (miles) Litros / Tambo / Día Litros / Vaca Total Año Litros / Vaca Total Día Vacas / Tambo Establecimientos

1.690 2.611 6.099 16,71 156 10.814

Fuente: elaboración propia en base a SENASA (2011) y MAGyP (2011)

La configuración actual de un tambo se caracteriza por un rodeo productivo (vacas en ordeñe y secas) de 156 cabezas que producen cada una en promedio 16,71 litros/día, y que en conjunto alcanzan diariamente los 2.611 litros. Con relación a los principales productores mundiales, en promedio, los tambos argentinos poseen rodeos menores que Nueva Zelanda (366), Australia (200), similares a EE.UU. (142), y muy por encima que la Unión Europea (17). Algo similar es la situación en cuanto a los litros por tambo por día: Nueva Zelanda (3.773), Australia (3.215), EE.UU (3.671) y la Unión Europea (289) (Revista Infortambo, 2010).

2.2.3. Vinculación entre la producción primaria y la industria Al igual que lo que acontece con algunas otras cadenas agroalimentarias, la relación entre la producción primaria y la industria es débilmente regulada a nivel estatal, generándose una continua disputa en torno a la definición formal del vínculo y las principales variables inherentes, específicamente, el precio de la materia prima leche.

43

Al respecto, Bisang et al (2008) ofrecen una completa descripción de cómo se establece esta relación: No existe en el mercado un parámetro único referido a la definición de la leche como producto intercambiado para toda la actividad. Técnicamente, el producto en sí es agua, que “transporta contenidos” de grasas, proteínas, lípidos y demás. Cada uno de estos elementos tiene relevancia específica y particular interés según el destino final de uso a nivel industrial. Semejante es lo que ocurre con el tema sanitario (conteo de células somáticas, bacterias y otros), dado que plantea el problema de cuál es la unidad de transacción en el mercado, lo cual reduce la posibilidad de contar con parámetros referenciales. Los mecanismos de relacionamiento se constituyen por el sistema de precios y las condiciones financieras. Ambas regulan el reparto de la renta entre esos eslabones. Coexisten

diferentes

modelos

productivos

con

diferentes

localizaciones

geográficas que conducen a heterogéneas formaciones de costos primarios y que se reflejan en los mecanismos de articulación con la industria. El producto inicial es perecedero, pero las posibilidades de enfriado marcan límites borrosos entre las cuencas, excepto para situaciones de muy larga distancia. El productor primario opera con un función de producción continua, con largos períodos de inversión, elevados costos de salida y poca flexibilidad en términos de los parámetros básicos de la leche producida (más allá de las condiciones sanitarias y de higiene, el contenido de la leche es resultado de la genética y del tipo de alimentación). En el extremo industrial, la necesidad de reducir costos conlleva a operar con mayores escalas técnicas y económicas; sin embargo, las mayores escalas implican mayores cantidades de capital inmovilizado con una pérdida de

44

flexibilidad y costos fijos elevados. Todo ello lleva a la industria a requerir de un sistema estable de aprovisionamiento de leche fresca, a fin de garantizarse el abastecimiento de materia prima. Así, a menudo, en un extremo tiene una oferta de leche fresca variable en cantidad y calidad, y una demanda final más estable, por lo que debe arbitrar entre ambos extremos. Básicamente, el precio que pagan las industrias se determina por la cantidad de kilogramos de grasa y proteínas entregados, aunque usualmente se estipula en $/litro. Pero según las condiciones listadas, el resultado final es que el sistema de precios se establezca de manera asimétrica, bajo las siguientes características: la casi totalidad de los parámetros que componen el precio son de fijación unilateral por parte de la industria al igual que el cambio de tales condiciones; las notificaciones de modificaciones de precios se producen a posteriori o durante el lapso de período de pago; la industria establece operativamente la evaluación de los parámetros en laboratorios realizados en las usinas; y existe poca transparencia en los precios de mercado, tanto entre empresas como al interior de la empresa. En síntesis, esta asimetría de poder entre la industria y la producción primaria adquiere especial relevancia cuando el ciclo de negocios se encuentra en fase declinante por caída de la demanda interna y/o externa. Es allí cuando la industria, en particular, transfiere los costos del ajuste a la lechería a través de menores precios y traslado de costos fijos. En cambio, en la fase ascendente del ciclo y expansión de la demanda local y/o internacional, la puja por la provisión de leche tiende a generar negociaciones individuales que generan una notable dispersión de precios e introducen elementos disruptivos al interior de la producción (Bisang et al, 2008).

El eslabón secundario Históricamente, la industria láctea se desarrolló en la Argentina orientada al mercado interno y en contextos de fuerte protección que consolidaron una fuerte presencia de cooperativas así como una débil presencia de empresas transnacionales. En este marco, las exportaciones tenían sólo un carácter anticíclico y estaban constituidas

45

por saldos no absorbidos por el mercado local (Gutman y Ríos, 2009). Esta configuración tradicional del sector cambió abruptamente en los años noventa a partir de los procesos de reforma y apertura que determinaron cambios en las condiciones de competencia interna y externa y dieron lugar a múltiples innovaciones tecnológicas y organizacionales de la mano del ingreso de empresas líderes a nivel mundial, al tiempo que abrieron un nuevo capítulo en la inserción internacional de la cadena, dirigida inicialmente a Brasil, México y Chile, pero crecientemente a otros mercados, incluso extrarregionales (Bisang et al, 2008a). En esos años, la industria exhibió un importante dinamismo con un significativo flujo de inversiones que rondó los 1.300 millones de dólares y determinó fuertes incrementos en la capacidad de procesamiento, a partir de la incorporación de equipos, de la ampliación de plantas existentes, así como la instalación de nuevos establecimientos y acuerdos de tipo joint venture como el celebrado entre Danone y Mastellone Hnos. Se produjeron así fuertes procesos de reconversión productiva que determinaron

importantes

incrementos

en

la

productividad,

modernización

tecnológica, aumentos en las escalas y la mayor inserción internacional. Como resultado de estas tendencias la presencia de capital extranjero en el sector fue incrementándose hasta alcanzar el 46% en el caso de las 13 mayores empresas del sector (Gutman y Ríos, 2009). Estas inversiones fueron realizadas mayoritariamente por las empresas nacionales de trayectoria consolidada e importantes cuotas de mercado (Sancor y Mastellone Hnos.) y por las empresas transnacionales de larga tradición en el país como Nestlé o empresas líderes a nivel mundial llegadas más recientemente al país como Danone con el objetivo de abastecer un mercado interno creciente y cada vez más sofisticado. En segundo lugar, nuevos dinamismos derivaron de la creciente orientación al mercado externo, ya no como alternativa al mercado local para colocar saldos exportables sino como destino fundamental de una parte significativa de las nuevas inversiones, básicamente de secado de leche donde entre 1994 y 1998 se duplicó la capacidad instalada.

46

La crisis de fines de la convertibilidad y la caída de los mercados externos se manifestó en caídas de la producción y la productividad en el eslabón industrial de la cadena láctea, freno del proceso de expansión de capacidad instalada y salida de empresas, especialmente aquellas pequeñas (Gutman y Ríos, 2009). Desde la devaluación del peso en el año 2002, el dinamismo de la economía y de la demanda interna asociada a la mejora en los niveles de empleo, salario y reducciones de los niveles de pobreza, impulsaron nuevamente la producción del sector y plantearon el desafío de crecer abasteciendo este mercado como el externo. A su vez, desde 2004 la situación en los mercados externos se vuelve altamente favorable dando lugar a sostenidos y pronunciados incrementos en los precios. En este período ingresan nuevos jugadores globales como Fonterra, de capitales neozelandeses orientados a la producción y exportación de leche en polvo, y Saputo, de capitales canadienses concentrados en el negocio de quesos. Estas inversiones responden a las oportunidades abiertas en los mercados internacionales y el crecimiento de las demandas de países como China e India y al hecho de que Argentina aparece con fuertes potencialidades productivas y como lugar estratégico para posicionarse. De esta manera, se fueron consolidando al interior del sector industrial diferentes bloques según el tamaño de empresa y capacidad instalada, origen del capital, perfil productivo, mercados de destino y características tecnológicas y organizacionales. En este sentido, el eslabón industrial de la cadena láctea es aún más heterogéneo que el sector primario. De acuerdo con Gutman y Ríos (2009) y Bisang et al (2008a), la estructura industrial de la producción láctea podría estilizarse en los siguientes subgrupos de empresas: Un primer conjunto, mayoritario en términos de capacidad instalada de procesamiento y captación de leche cruda, está constituido por empresas con una fuerte orientación hacia el mercado interno donde cuentan con marcas muy afianzadas y cobertura nacional y diferentes grados de inserción internacional. Producen, en general, una amplia variedad de productos: desde bienes diferenciados dirigidos a los distintos segmentos del mercado interno hasta bienes indiferenciados y commodities orientadas a los mercados externos. Se

47

trata de firmas multiplanta y multiproducto, cuyas estructuras de costos son muy diferentes del resto de las pequeñas y medianas empresas del sector. Estas empresas líderes cuentan con sistemas propios de distribución, lo que les permite controlar mejor su logística y asegurar la cadena de frío, elemento clave en el negocio. Entre las firmas de este estrato se destacan, por un lado, Sancor y Mastellone Hnos. (La Serenísima), líderes de la industria y los dos mayores grupos empresariales nacionales. Por otra parte, están las filiales de ETs de larga tradición en el país como Nestlé (instalada de los años 20) o empresas líderes a nivel mundial llegadas más recientemente al país como Danone (radicada desde 1995 en un joint venture con Mastellone

Hnos.)

diversificados

especializadas

para

el

mercado

en

la

interno.

elaboración Se

trata,

de

productos

además,

de

lácteos

empresas

transnacionalizadas: Mastellone Hnos. posee dos subsidiarias en Brasil y Sancor controla las empresas SC-CUL Uruguay y Sancor Do Brasil, e instaló una filial en Estados Unidos para la distribución de sus productos (quesos fundamentalmente) y tiene delegaciones comerciales en México y otros países latinoamericanos. Un bloque de empresas especializadas en pocos productos destinados fundamentalmente a los mercados externos (leche en polvo, quesos). Se incluyen en este grupo las nuevas empresas -sea por inversiones greenfield o por compra de firmas existentes-, con planes y anuncios de inversión orientados a ampliar la capacidad de secado de leche y elaboración de quesos, cumpliendo con mayores estándares de calidad en función de las exigencias en los mercados internacionales. Con la consolidación de este perfil de empresas, el sector externo ha dejado de tener el rol que tradicionalmente había jugado de colocación de saldos no absorbidos por el mercado interno para tener un peso gravitante en parte de la cadena. En este bloque se encuentran firmas como Saputo, capitales canadienses que llegan al país en 2003 con la compra de Molfino; Cabañas y Estancias Santa Rosa, propiedad de la firma francesa Bongrain, que absorbe a la nacional Milkaut en 2006;

48

La Lácteo, tradicional empresa cordobesa que pasa a manos del Grupo Macri en 1997 y en 2002 la compra Adecoagro, de capitales norteamericanos y e integra con el 50% a Agropur (Cooperativa Canadiense), y Corlasa, de capitales extranjeros y nacionales instalada en 2006 para producir y exportar leche en polvo. Con la excepción de Danone, las filiales de ETs radicadas en el país tienen una importante orientación exportadora. Un conjunto de empresas nacionales, también relativamente especializadas y con mayor orientación hacia el mercado interno, que representan el 23% del total de empresas y procesan menos del 20% del total de leche (Gutman y Ríos, 2009). Numerosas PyME y tambos-fábrica de escasa representatividad en la producción, muchos de los cuales operan en circuitos informales y venden en los mercados locales/ regionales. Son cerca de 550 firmas (73%) del total que reciben el 6% de la leche (Gutman y Ríos, 2009). Por otro lado, y en líneas generales, el mercado de lácteos presenta distintos segmentos en función del tipo de productos y orientación de mercado: Quesos y derivados: -

coexisten el sub-segmento de quesos indiferenciados y quesos de marca

-

orientado al mercado interno y externo

-

oligopolio competitivo con fuerte presencia de PyME

-

las principales empresas son las nacionales Sancor y Williner y las transnacionales Saputo (ex Molfino) y Bongrain (ex Milkaut)

Leches fluidas: -

orientado fundamentalmente al mercado interno

-

oligopolio muy concentrado: Mastellone Hnos. es la empresa líder seguida de Sancor

-

estrategias de diferenciación de producto

-

ingreso en el segmento de las leches funcionales

49

Yogures, Postres y otros frescos: -

orientado fundamentalmente al mercado interno

-

segmento innovativo

-

oligopolio diferenciado y dominado por ETs: Danone y Nestlé21

-

creciente importancia de la gama de productos funcionales donde Danone es pionera y Nestlé se incorpora más recientemente

Leche en polvo y deshidratados: -

orientado esencialmente al mercado externo

-

producción de tipo commodity con tendencias hacia la descomoditización

-

oligopolio

competitivo

cuyas

principales

empresas

son

Sancor,

Mastellone, DPA, Williner, Saputo, Corlasa y La Sibila En función de las diferentes orientaciones de mercado, grados de diversificación / especialización en términos de producto y estructuras de costos, las empresas industriales del sector detentan distinto poder de negociación y modo de articulación con la producción primaria al tiempo que no son afectadas de igual manera por shocks internacionales de aumentos de precios, cierres de mercado o variaciones sustantivas de la demanda interna. Sin embargo, el cuadro general de situación es una industria concentrada productiva y económicamente y un sector primario desconcentrado numérica y territorialmente que da lugar a fuertes asimetrías de poder y negociación al interior de la cadena (Bisang et al, 2008). El eslabón de distribución y comercialización En relación con la comercialización, cerca del 50% de los puntos de venta de productos lácteos en el país lo constituyen un reducido número de grandes supermercados de modo que el tramo final de la cadena se encuentra aún más concentrado que el eslabón industrial, lo que determina su fuerte capacidad para 21

Si bien Nestlé sigue siendo una importante empresa del sector, las líneas comerciales de yogures han sido vendidas a Sancor.

50

establecer condiciones. En efecto, en estos casos el sistema comercial se asemeja más a un alquiler de góndola con riesgo propio para la industria que a un sistema convencional de venta al por menor, donde el comerciante corre el riesgo de la venta al adquirir el producto. Además, al actuar como importadores de productos de alta calidad, como eventualmente de leche larga vida, detentan un poder adicional en la fijación de precios (Bisang et al, 2008a). El resto se comercializa en canales minoristas de tamaño menor como pequeños supermercados y almacenes. En estos casos las grandes y medianas industrias cuentan con un mayor poder de negociación, sugiriendo incluso el precio de venta al público y desentendiéndose de devoluciones y roturas, aunque deben afrontar mayores costos asociados a la distribución en pequeña escala con múltiples y dispersos puntos de venta. Entre industria y comercialización, las condiciones de negociación dependen también en gran medida del momento del ciclo. En contextos de demanda creciente e importaciones relativamente ventajosas (ya sea por el nivel de tipo de cambio y/o aranceles), como fueron los años noventa, el poder de negociación de la comercialización se fortalece frente a la industria. En coyunturas donde la demanda decrece, la importación se dificulta y parte de la comercialización regresa a los almacenes y supermercados chicos, la industria recupera poder de negociación. De esta manera, la cadena láctea está atravesada por fuertes asimetrías en las relaciones de poder que determinan un reparto desigual de la renta generada por la trama en su conjunto. Una perspectiva de las últimas dos décadas refleja la alta volatilidad de precios y variabilidad en la renta apropiada por los diferentes actores. Estas oscilaciones introducen elevados niveles de incertidumbre en el proceso de toma de decisiones de una actividad que en sus diversas etapas demanda elevado capital fijo y ciclos de inversiones de larga maduración (Bisang et al, 2008b).

51

2.3. Organización institucional A diferencia de lo que se observa en otros países competidores en el mercado internacional, en Argentina no se han consolidado las relaciones interinstitucionales en organismos específicos unificados. Sin embargo, ya sea en la esfera pública como en el ámbito privado, hay un número importante de organizaciones relacionadas con la lechería, que cumplen distintas funciones (Gutman et al, 2003). Entre aquellas del ámbito público, y bajo la órbita del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación (MAGyP), la más relevante en cuanto a su espacio de actuación (nacional) es la Subsecretaría de Lechería. La misma depende jerárquicamente de la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca y está compuesta a su vez por dos estamentos: la Dirección Nacional de Planificación Estratégica Sectorial y la Dirección Nacional de Producción Lechera. A nivel provincial, aunque con diferentes rangos, las principales provincias productoras poseen en su estructura de gobierno algún Área / Dirección / Secretaría, específicamente abocada al soporte de la producción láctea. Por ejemplo, Buenos Aires, dentro del Ministerio de Asuntos Agrarios, se encuentra la Dirección Provincial de Lechería. En la totalidad de los casos, las funciones están centradas en el diseño y ejecución de políticas públicas en apoyo del sector lácteo, particularmente en el eslabón primario. De los organismos descentralizados que dependen del MAGyP, existen dos con injerencia directa en la cadena en cuestión. Por un lado, el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA), encargado de hacer cumplir la normativa en relación a la sanidad animal en el eslabón primario (prevenir, diagnosticar, controlar y erradicar enfermedades) y fiscalizar las producciones en el eslabón secundario. Sobre éste recae la habilitación de plantas elaboradoras de lácteos y el tránsito respectivo de los productos, emitiendo las certificaciones correspondientes para el ámbito nacional e internacional. Por el otro lado, el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), que si bien asiste técnicamente a la producción primaria a través de sus actividades de investigación y extensión, en su cartera de proyectos el espectro de alcance se ha ampliado al sistema agroalimentario, por la cual tiene cabida también la industria láctea.

52

Otra institución de importancia es el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI), que entre sus delegaciones cuenta con el INTI – Lácteos, emplazado en la ciudad de Rafaela, provincia de Santa Fe. Éste tiene como misión promover el desarrollo tecnológico de la industria láctea, priorizando la innovación tecnológica. En tal sentido, presta servicios de apoyo relativos a procesos (adaptación de tecnologías, diseño de plantas para PyME, investigación en fenómenos físicos y biológicos que afecten la calidad, etc.) y productos (desarrollo, laboratorios de referencia, mejoramiento de la calidad, etc.), entre otros. En el ámbito privado es donde se halla el entramado institucional con mayor densidad y participación activa de la cadena, particularmente en el sector primario, y, en menor grado, en el eslabón industrial. Por el lado de la comercialización (eslabón terciario), la Gran Distribución (GD) no constituye un actor visible en las discusiones sectoriales, ni actúa coordinadamente con las restantes empresas que la conforman. Respecto del conjunto de asociaciones presentes en la cadena láctea, Nogueira (2010) ofrece una clasificación de las distintas entidades. Para ello, aísla dos grandes grupos de acuerdo al momento histórico de gestación y al régimen de acumulación imperante. Un primer grupo lo componen aquellas de carácter tradicional formadas durante la emergencia y consolidación del modelo agroexportador, y sosteniendo su presencia también en el período de industrialización sustitutiva (Cuadro 21). Las mismas se caracterizan por: Algunas son de naturaleza generalista (representan al conjunto del sector agropecuario), mientras que otras son propias de la actividad láctea. Esto se evidencia claramente en el eslabón primario, dado que en la industria sólo participa el CIL (específica). No obstante, las generalistas desarrollan actividades directas sobre la cadena láctea, a través de comisiones o áreas correspondientes. Poseen personería jurídica, estatutos, normas de funcionamiento interno y definición de roles y funciones de sus miembros.

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En términos generales, son organizaciones de tipo gremial. Cuadro 21: Asociaciones tradicionales en la cadena láctea Ubicación en la

Denominación

Cadena

Alcance

Sociedad Rural Argentina (SRA) Confederaciones Rurales Argentinas (CRA) Federación Agraria Argentina (FAA)

Generalista

Confederación Intercooperativa Eslabón Primario

Agropecuaria (CONINAGRO) Unión General de Tamberos (UGT) Federación de Centros Tamberos de la Provincia de Santa Fe (FECET)

Específicas

Junta Intercooperativa de Productores de Leche (JIPL) Eslabón Industrial

Centro de la Industria Lechera (CIL)

Específica

Fuente: elaboración propia en base a Nogueira (2010)

El segundo grupo son las denominadas “nuevas”, creadas entre finales de los ’90 y principios de la década pasada (Cuadro 22). A diferencia de las anteriores, presentan las siguientes particularidades: En el eslabón primario, tienen un alcance territorial restringido a las zonas productoras, ya sean cuencas o provincias. A nivel de industria, agrupan sólo las empresas de menor tamaño relativo, caso contrario al del CIL. Comparativamente, tienen un menor grado de institucionalización jurídica. Son organizaciones nucleadas en defensa de los intereses sectoriales, con acciones directas en materia de reclamo de políticas públicas.

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Cuadro 22: Asociaciones Nuevas en la Cadena Láctea Ubicación en la

Denominación

Cadena

Asociación de Productores de Leche (APL) Asociación de Productores Lecheros de Córdoba (APLECOR) Asociación de Productores Lecheros de Santa Fe (APLESAFE) Asociación de Productores Lecheros del Noroeste de Buenos Aires (APLENOBA) Asociación de Productores Lecheros del Sudoeste de Buenos Aires y La Pampa (APLESOBAP) Eslabón Primario

Federación Argentina de Productores de Leche (FAPROLE) Cámara de Productores Lecheros de Córdoba (CAPROLEC) Cámara de Productores Lecheros de Entre Ríos (CAPROLER) Cámara de Productores Lecheros de Abasto Note (CLAN) Cámara de Productores Lecheros de Abasto Sur (CLAS) Cámara de Productores de Leche Cuenca Oeste de Buenos Aires (CAPROLECOBA) Unión de Productores Lecheros de la Cuenca Mar y Sierras (UPLCMyS)

Eslabón

Asociación de Pequeñas y Medianas Empresas Lácteas

Industrial

(APyMEL) Fuente: elaboración propia en base a Nogueira (2010)

La lista presentada en el cuadro no pretende ser exhaustiva de las asociaciones existentes, ni tampoco determinante de los ámbitos de actuación y miembros que las componen, ya que hay diferentes gradientes de articulación entre ellas. Las Cámaras, por ejemplo, manifiestan una dinámica de conformación entre las cuencas productoras y las provincias en las que se ubican. Aquí, el caso por destacar es el de Buenos Aires, ya que se han creado por cuenca (Abasto Sur, Abasto Norte, Oeste y Mar y Sierras) y sin confluencia en una Cámara provincial. A su vez, todas estas participan de FAPROLE a través de representantes directos, la cual es una asociación

55

de segundo grado. Situación similar es la de la Asociación de Productores de Leche (APL), que reúne a las distintas asociaciones provinciales. En torno a esta configuración institucional, Renold et al (2004) describen como se suceden las interacciones de estas agrupaciones en los espacios de diálogo y los esquemas de representación consecuentes. Para ello, señalan tres espacios: Provincial, Interprovincial y Nacional. En este último, en el marco de la Mesa Nacional de Política Lechera, se da la convergencia de las comisiones directivas de las cinco mesas provinciales, el CIL, la JIPL, y el Estado Nacional. Finamente, es dable mencionar la conformación del Foro Cadena Láctea Argentina 2020, dentro del cual se gestó el Plan Estratégico Lechero (PEL) durante el año 2008. Desde sus inicios fueron convocados representantes de todos los sectores involucrados (producción, industria, distribución, servicios, investigación y desarrollo, etc.), y se constituyó en diciembre del 2005 un Consejo para dicho Plan. Como resultado de variadas iniciativas, entre ellas los talleres participativos, se lograron delinear 6 áreas prioritarias de trabajo para encauzar las siguientes actividades: desarrollo científico y técnico de los sistemas de producción primario e industrial, desarrollo económico comercial, promoción del reconocimiento social de la cadena (marketing institucional), orientación de acciones a nivel de estado, consolidación institucional y organizacional de la cadena, y desarrollo de capital humano.

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3. PATRONES TECNOLÓGICOS DEL ESLABÓN INDUSTRIAL 3.1. Identificación y caracterización de las empresas relevadas El eslabón industrial de la cadena láctea se compone de una gran diversidad de empresas, sea en términos de escala productiva, número de empleados y cartera de productos elaborados. Por tales motivos, el relevamiento de empresas industriales se conformó de encuestas a distancia, de carácter cuantitativo, y de entrevistas en profundidad, de naturaleza cualitativa. La distribución de las mismas (86 en total) ha sido la siguiente: Encuestas a Distancia: 6522 Entrevistas en Profundidad: 21 En el Cuadro 24 se presenta la distribución geográfica de las encuestas y entrevistas realizadas, que involucran a un total de 76 empresas lácteas. Cuadro 24: Número de encuestas y entrevistas, según localización geográfica Localización (Provincia)

Encuestas a Distancia

Entrevistas en Profundidad

TOTAL

Córdoba

8

5

13

Distribución % según provincia 16%

Santa Fe

17

7

24

29%

Entre Ríos

2

3

5

6%

Buenos Aires

29

6

35

42%

La Pampa

6

0

6

7%

TOTAL

62

21

83

100%

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas

Según se observa, la distribución de la representatividad geográfica del relevamiento se condice con la importancia productiva de leche cruda de cada provincia, siendo

22

Del total de éstas, se obtuvo efectivamente información de 62 empresas.

57

Buenos Aires, Santa Fe y Córdoba las que agrupan el 87% del total de encuestas y entrevistas. En cuanto a perfil productivo, en su gran mayoría las firmas poseen una única planta procesadora, con la excepción de las Grandes, entre las que se encuentran Mastellone Hnos. (con 8 plantas) y Sancor (con 15 plantas). En relación al origen de capital, casi la totalidad de las mismas son de propiedad nacional, siendo escasa la presencia de capitales extranjeros. Por mencionar, Danone Argentina (subsidiaria de la multinacional de origen francés) y Milkaut (100% de capitales franceses). La forma jurídica de Cooperativa se hace presente en las empresas de tamaño Grande (tal el caso de Sancor), así como en las Medianas y Pequeñas. Otros aspectos relevantes por señalar son el número de empleados23 por empresa y los litros diarios efectivamente procesados por éstas, ya que de esta manera es posible clasificarlas según tamaño. Para el total de empresas encuestadas, en el Gráfico 13 se presenta la distribución porcentual por tamaño: Gráfico 13: Distribución de tamaño de las empresas encuestadas según número de empleados 6,45% 11,29%

14,52%

67,74%

Micro

Pequeñas

Medianas

Grandes

Fuente: elaboración propia en base a encuestas

En correspondencia con la estructura general de mercado de la industria, es notoria la presencia de PyME, que en conjunto representan casi el 94%, y entre las que destacan las de tamaño Pequeño (67,74% del total). 23

Microempresas: hasta 5 empleados; Pequeñas: entre 6 y 50 empleados; Medianas: de 51 a 250 empleados; y Grandes: más de 250 empleados.

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Para las 21 firmas entrevistadas en profundidad, los tamaños se presentan en el Cuadro 25. Cuadro 25: Tamaño de las empresas entrevistadas según número de empleados Empresa ID24

Nº de Empleados

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E15 E14 E17 E16

11 13 15 17 24 30 40 50 70 80 110 122 140 170 200 525 1.000

Procesamiento Efectivo (litros/día 18.000 7.500 15.000 18.000 65.000 52.000 95.000 50.000 210.000 45.000 150.000 155.000 260.000 230.000 850.000 650.000 1.100.000

E18

1.150

1.400.000

E19

1.170

1.800.000

E20

3.800

5.000.000

E21

4.115

6.800.000

Tamaño

Pequeña

Mediana

Grande

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas

Consignando tanto las empresas encuestadas a distancia como entrevistadas, el perfil empresarial de los diferentes estratos se configura bajo la siguiente caracterización.

24

La columna referida a ID incluye la identificación de cada empresa listada, permitiendo su referencia a lo largo del presente informe.

59

El estrato de menor tamaño relativo, que se compone de las Microempresas y Pequeñas, procesan entre 300 y 9.000 lts./día las primeras, y entre 7.500 y 95.000 lts./día las segundas, y se focalizan en la producción de quesos (blandos, semiduros y duros). A medida que incrementan la escala de procesamiento introducen nuevos productos en su cartera (por ej., leches pasteurizadas y/o dulce de leche). Si bien utilizan métodos de procesamiento industrial, son mano de obra intensiva, dada la notoria presencia de personal en cada una de las etapas. Además, sus estructuras organizacionales y modalidades de gestión se suelen caracterizar por ser familiares, en las que la conducción y las decisiones tecnológicas y productivas recaen en el o los dueños. En el rubro de las Medianas, el grueso de las empresas industrializan entre 150.000 y 260.000 lts./día, y dan cuenta de una distinta cartera de productos comparadas a las de los anteriores estratos. Es decir, existen aquéllas que adicionan a la producción de quesos la elaboración de algunos deshidratados (por ej. suero en polvo) y/o manteca y/o crema; y otras que se especializan en la elaboración de cierto producto: leche en polvo, dulce de leche, lácteos deshidratados, etc. En este último caso, gestionan también otros productos lácteos. Respecto al perfil de gestión, estas firmas poseen en general responsables por áreas (por ej. Producción o Comercialización), ya sean Gerentes externos o familiares profesionalizados, que favorecen a que la estructura organizativa no sea tan centralizada en los dueños. No obstante, la participación de éstos sigue siendo muy activa. En el caso de las dos Cooperativas, también se constata una mayor participación de personal profesionalizado. En el nivel superior aparecen las Grandes, que van desde los 650.000 lts./día hasta casi los 7 millones de litros, y que elaboran una amplia gama de lácteos: desde cualquier variedad de quesos hasta ultrafrescos. Las modalidades de gestión de estas firmas, responden a estructuras orgánicas propias de la dimensión que alcanzan. De las decisiones estratégicas son responsables el Directorio, el Consejo

60

de Administración, la Asamblea General de Socios, etc., mientras que para cuestiones operativas existen distintos niveles de mandos, manifiestos en Gerencias Generales, Gerencias por Áreas, y supervisores por líneas de producción. Dicho esto, para el análisis de la estrategia productiva y competitiva, y la estrategia tecnológica, se consideran de aquí en más dos de las variables descriptas: número de empleados (y por ende, tamaño) y cartera de productos elaborados25. Por lo tanto, las empresas entrevistadas quedan agrupadas según el Cuadro 26. Cuadro 26: Número de firmas entrevistadas según número de empleados y cartera de productos ID

Quesos

Pequeñas

E1, E2, E3, E4, E5, E6, E7, E8

8 firmas

Medianas

E9, E10, E11

3 firmas

Grandes

ID

Especializa da

ID

Mix de Producto s

E12, E13, E14

3 firmas

E15

1 firma

E16

1 firma

E17, E18, E19, E20, E21

5 firmas

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas

3.2. Estrategia productiva y competitiva En este apartado se describen las estrategias desarrolladas por las firmas analizadas26, en relación a su performance competitiva y sus vínculos con los restantes eslabones de la cadena láctea. Para ello se consideran los agrupamientos conformados en cuanto a tamaño: Micro, Pequeñas, Medianas y Grandes.

25

Quesos: al menos 70% de la producción total corresponde a estos productos; Especializada: al menos 70% de la producción total está representada por un línea de productos que no sea quesos (por ej. dulce de leche, o leche en polvo); Mix de Productos: ninguna línea de producción representa más del 50% del total producido.

26

Las firmas analizadas involucran a las entrevistadas y a las encuestadas, pero con particular énfasis en las primeras. Cuando se requiera, se hará mención explícita cada grupo.

61

3.2.1. Evolución reciente de la estrategia productiva y competitiva Cómo se constata en el Gráfico 14, las empresas, cualquiera que sea su tamaño, han mostrado una muy favorable evolución, considerando las variaciones en los niveles totales de facturación anual como en el número de empleados, para el lapso comprendido entre los años 2007 y 2010. Está dinámica, estuvo en línea con la performance general de la economía, y al considerar los distintos estratos de empresas, se observa que las grandes y las pequeñas han alcanzado guarismos por encima del 90% en cuanto a la variación en la facturación total en el período señalado. Por su parte, las medianas y las micro se ubicaron en torno a un rango de 50% y 75%, también muy positivo. Sin embargo, al evaluar el devenir del empleo, justamente las medianas y micro son las que presentan mayor variación, lo que permite destacar que alcanzan una elasticidad empleo-facturación superior a la registrada por las grandes y las pequeñas. Es decir, ante variaciones en el nivel de facturación, el crecimiento de la planta de personal responde con mayor intensidad respecto a cómo reacciona en las grandes y pequeñas. En el estrato de empresas MICRO y PEQUEÑAS, las firmas encuestadas han mostrado altos niveles de utilización de su capacidad instalada de producción: entre 60% y 90% las primeras; y entre las segundas, el rango oscila del 65% al 100%, pero con mayor variabilidad intraestrato (el 75% de las encuestas se ubica en dicho rango, mientras que el resto presenta valores divergentes por debajo del límite mínimo). En la misma línea, dentro de las firmas entrevistadas se identifican casos en que han casi saturado en los últimos años el nivel de capacidad instalada o se encuentra próximo a hacerlo (E4 acaba de duplicar su capacidad de procesamiento, sin haber puesto a punto todavía las nuevas instalaciones). Precisamente, esta firma es, de todas maneras, una de las pocas que parecen haber hecho inversiones de ampliación importantes en el último tiempo. En el resto de las firmas, la estrategia predominante parece ser la de acompañar el proceso de crecimiento de la demanda con inversiones menores y, fundamentalmente, dirigidas a superar algunos eventuales

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cuellos de botella internos. Los entrevistados reconocen que el mercado se ha sostenido firmemente, pero mantienen incertidumbres sobre su tendencia futura y, principalmente, sobre las perspectivas de abastecimiento de su materia prima principal. En este sentido, aluden a la marcada estacionalidad del ciclo lechero, considerando que los períodos de excedente, particularmente en primavera, han sido problemáticos para la actividad quesera, dada la sobreoferta generada y que tiende a deprimir los precios del producto final. Gráfico 14: Variación porcentual del nivel de facturación y número de empleados, según estrato de tamaño (2007-2010)

Grandes

Medianas

Pequeñas

Micro 0%

20%

40%

Facturación: Variación % 2010-2007

60%

80%

100%

Empleados: Variación % 2010-2007

Fuente: elaboración propia en base a encuestas

En cualquier caso, la evolución reciente de las ventas ha sido positiva, lo que ha motivado las inversiones referidas. De acuerdo con el juicio de los entrevistados, si se atenuaran los factores de incertidumbre mencionados, la restricción más importante para ampliar o modernizar la capacidad instalada estaría dada por el acceso al financiamiento. En este sentido, parecen participar de una problemática más general de las PyME, con dificultades para estructurar su capital de trabajo en función de su lugar relativamente subordinado en la cadena respectiva (en este caso, en relación con los actores de la etapa de comercialización y con la estrategia de los grandes jugadores del sector) y para disponer de crédito bancario en condiciones favorables.

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Con relación a la cartera de productos, todas las empresas elaboran un mix de quesos de las tres diferentes pastas; en general, predominan los productos de pasta blanda (50% a 70% del conjunto), en tanto requieren una menor infraestructura de conservación y un menor tiempo de inmovilización de capital de trabajo. Sin embargo, aparecen también estrategias de “nicho” (el caso de la especialización en queso azul de la firma E6 o el de la utilización de métodos artesanales dirigidos a una calidad tipo “Premium” de E1 y E2) o de una mayor proporción de quesos con mayor estacionamiento (E8). Excepto por operaciones puntuales a mediados de la década pasada en el caso de E8 y de E7 que realiza ventas a través de una gran empresa alimenticia, el mercado interno resulta el destino exclusivo de la producción. Estas dos empresas son las que muestran, dentro de este estrato, un incipiente proceso de diversificación que involucra quesos hilados, leche fluida, yogurt y dulce de leche. E8 presenta al menos 2 referencias de productos en leche fluida pasteurizada (entera y descremada), 2 en yogurt bebible (vainilla y frutilla), 4 en dulce de leche (en envase de vidrio y cartón con diferentes pesos) y 2 cada una en crema y ricota. En línea con lo anterior, las firmas de menor capacidad de procesamiento relativo trabajan con una sola marca y/o elaborando producción para terceros. A medida que la capacidad de procesamiento va aumentando, surge una estrategia de diferenciación de marcas, asociadas, al menos en parte, a diferentes niveles de calidad de los productos. De todas maneras, dentro del conjunto de empresas de mayor capacidad de elaboración, la producción para terceros o con marcas de otros (principalmente supermercados) puede ser significativa. Al igual que las empresas del estrato anterior, las firmas MEDIANAS han acompañado los mayores niveles de captación de leche cruda, con un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada de producción, logrando importantes mejoras de eficiencia de procesos, en un contexto de evolución positiva del consumo interno y externo. Es más, para empresas como E11, los excedentes de producción primario pudieron ser canalizados hacia los mercados internacionales. No obstante, y a diferencia de las pequeñas, han realizado importantes inversiones destinadas a: ampliación de la capacidad de recibo, nuevas líneas de producción (concentrados de

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suero, leche en polvo, leche larga vida -UHT-, manteca y dulce de leche), ampliación de salas de maduración y salas de pretratamiento, nuevas líneas de envasado, instalación de laboratorios. Es decir, se han puesto en marcha (nuevas) o ampliado plantas y se han adquirido bienes de capital (tinas, prensas, higienizadoras antideslodantes, equipo para análisis de laboratorio, etc.). Cabe destacar, que 3 de las firmas en cuestión (E11, E14 y E15) han implementado sistemas de filtración por membranas (nano y ultrafiltración) para el procesamiento y secado de suero. Esto se justifica por los altos valores comerciales de la proteína del suero y sus derivados. Las motivaciones que impulsaron tales inversiones se basan en la búsqueda de mayor competitividad y productividad, el agregado de valor y el logro de economías de escala, pensando en un mejor posicionamiento en los mercados externos, principalmente a través de la leche en polvo, derivados se suero y queso. Los empresarios visualizan un corto y mediano plazo favorable para el crecimiento de la cadena, pero que se torna preocupante hacia el futuro sino avanzan en el cumplimiento de los estándares sanitarios y sobrellevan restricciones como el financiamiento para las inversiones que restan emprender. A esto se suma que el consumo interno se encuentra ya maduro en términos de litros de lácteos por habitante y que los mercados internacionales presentan una alta volatilidad de precios. Al considerar la cartera de productos de estas empresas se verifica que conviven distintos perfiles que dan cuenta de tres estrategias productivas: las que elaboran mayoritariamente quesos, las que están especializadas en determinado producto (noqueso) y las que ofertan un mix de lácteos. Las primeras elaboran los tres tipos de pastas (más del 70% del total elaborado), con al menos 4 referencias (variedad + presentación) en cada una de ellas, y el resto de los productos son aquellos estrechamente vinculados tecnológicamente con la producción de quesos (ricota, manteca, crema y suero en polvo). Si bien elaboran las variedades más difundidas (Cremoso, Port Salut, Sardo, Reggianito, Tybo, Fontina, etc.) han logrado variantes en relación a otros procesos, tales como quesos hilados,

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quesos untables o quesos especiales (por ej. E11 ofrece el Fontina Picante Argentino y el Pepato Argentino). Para apuntalar tal estrategia comercializan con varias marcas comerciales, buscando posicionarse comercialmente en distintos segmentos de mercado. El segundo grupo, las especializadas, se sostienen comercialmente sobre una línea de productos que desarrollan buscando la descomoditización de los mismos en relación a sus variedades y presentaciones. Asimismo, ofertan también un mix de productos que les permite compensar el riesgo comercial implícito en la estrategia (quesos, leche fluida, yogurt, crema, manteca, etc.). En el caso de E13, con el dulce de leche como producto insignia, elaboran la versión repostero, familiar, para helados y deslactosado, sean en envases de vidrio, cartón o flexibles. En total, alcanzan 13 referencias comerciales de este producto y manejan alrededor de 50 recetas específicas para otras industrias alimentarias. Otro ejemplo son aquellas que se focalizan en la producción de leche en polvo, logrando formulaciones especiales destinadas a mercados de nicho como las formulaciones infantiles u ofreciendo versiones de la leche en polvo con agregados de distinto tipo, generalmente provenientes de derivados de suero. El tercer perfil mencionado involucra a firmas en que la composición de su cartera de productos no se define por la importancia de una sola línea de productos, sino que conviven varias con mayor o menor importancia relativa: quesos (blandos, semiduros y duros), leche en polvo, dulce de leche, manteca, crema, leche pasteurizada, suero en polvo, etc. (E15). En el estrato superior de empresas, compuesto por las GRANDES, se observa una mayor divergencia en cuanto a las inversiones realizadas y el destino de las mismas, lo que se explica por la dinámica económica que atravesó el sector en los últimos años. Desde mediados de la década pasada, el crecimiento del consumo interno y la producción primaria de leche cruda evolucionaron positivamente, y en el mercado internacional se elevaron notoriamente los precios de ciertos productos (leche en polvo entera y descremada). Por lo tanto, mientras algunas de estas firmas, que

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habían hecho cuantiosas inversiones con anterioridad, se centraron en buscar una mejor utilización de su capacidad instalada y por ende, realizaron sólo inversiones de carácter incremental, otras en cambio acompañaron el proceso referido con modificaciones de tipo estructural. Con la salvedad de cada situación particular, las dos firmas de mayor tamaño, con eje en el mercado interno, respondieron de acuerdo a la primera estrategia. O sea, se abocaron a la modernización de ciertas líneas de producción (trozado que quesos duros y semiduros, envasadoras asépticas, fraccionadoras de leche en polvo, encajonado de envases plásticos de dulce de leche), mejoras incrementales de áreas específicas

(ampliación

de

salas

de

maduración

y

acondicionamiento)

y

reorganización logística (adecuación de centros de distribución). Debido a esto, como contraargumento, los entrevistados señalan que tienen importantes planes de inversiones para los años venideros. En el caso de E20, la propuesta es una modernización general de su planta principal, la construcción de una planta de doble propósito para el tratamiento del suero y leche en polvo y la ampliación de capacidad de procesamiento en sus restantes usinas (quesos semiduros). Entre las restantes, exceptuando a E16 que está especializada en la producción de lácteos frescos y que ha hecho un recambio importante en sus líneas de envasado yogures y postres para sostener el liderazgo en el mercado interno, la dinámica de inversión respondió a otro patrón. Estas firmas, que tienen una importante presencia en los mercados externos, han destinado ingentes recursos en inversiones estructurales que involucran nuevas plantas (dulce de leche, leche en polvo, crema pasteurizada), nuevas líneas de producción (yogures bebibles) y bienes de capital en pos de lograr una mayor automatización de los procesos. El aumento de la capacidad de secado de leche en polvo es una cuestión estratégica. En términos generales, las líneas de productos de estas compañías abarcan un amplio espectro que cubre casi en su totalidad los lácteos. Si bien E16 se vuelve a constituir en excepción, dado su especialización en frescos, las demás cumplen con tal precepto. El Cuadro 27 expone las líneas de productos en cuestión, señalando

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aquellos rubros con mayor importancia relativa en el conjunto según las referencias comerciales. A diferencia de lo que sucede con las firmas medianas, la política comercial en cuanto marcas comerciales se basa en la atención por igual de los distintos segmentos de mercado (consumidor masivo, delicatesen, infantil, industrias de la alimentación, etc.). Cuadro 27: Líneas de productos, referencias y marcas comerciales de grandes empresas ID

Líneas de Productos

E1 7 E1 6

Yogures, dulce de leche, quesos, crema, postres, leches (fluidas y en polvo), manteca Yogures, postres, leche chocolatada, quesos, formulaciones infantiles Leches fluidas, leche en polvo, dulce de leche, crema, manteca, yogures, postres, quesos, concentrado de proteínas de suero, lactosa, crema de leche en polvo. Quesos, dulce de leche, leche en polvo, leches fluidas, manteca, yogures, crema, postres y flanes

E1 8 E1 9

Productos (mayor nº de referencias)

N° de Marcas Comerciales

Quesos: 17

2

Yogures: 56

11

Quesos: 55

6

Quesos: 51

5

E2 0

Leches fluidas, quesos, leche en polvo, manteca, dulce de leche, crema

Quesos: 43, Leches fluidas: 35

3 (comparte el uso institucional de su marca con E16).

E2 1

Quesos, manteca, leche en polvo, dulce de leche, leche fluida, fórmulas y leches infantiles, yogur, crema, postres

Quesos: 73, Yogures: 47

18

Fuente: elaboración propia en base a entrevistas y páginas web de las empresas

De acuerdo al cuadro, se constata que a pesar de la gran diversidad de rubros de productos, los quesos mantienen una importante ponderación comercial, evaluado en función del número de referencias de cada empresa. En las 4 firmas de mayor tamaño, dichas referencias sobrepasan las 40, llegando en el caso de E21 a 73; y para E20 la relevancia comercial es compartida con la línea de leches fluidas.

68

3.2.2. Estrategia de Abastecimiento A diferencia de lo que sucede con otras cadenas agroindustriales, muchas industrias lácteas integran verticalmente hacia atrás sus actividades, mediante la producción primaria de leche cruda. Según el Cuadro 28, del total de firmas encuestadas, el 35% se provee, en parte, con producción propia de leche, porción que va menguando a medida que se eleva la escala de producción. Es decir, para las firmas micro y pequeñas, la producción propia representa una alta proporción del total de leche recibida, mientras que para las restantes, particularmente las grandes, esta porción es mínima o casi nula. Cuadro 28: Firmas con producción propia de leche y grado de concentración de proveedores, según estrato Porcentaje de Estrato

Empresas con Producción Propia

Concentración de compras de leche (%, 4 principales proveedores)

Micro

33%

77%

Pequeña

38%

58%

Mediana

29%

51%

Grande

25%

3%

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

Ahora bien, al analizar el grado de concentración de proveedores, se verifica lógicamente la alta correlación inversa que este tiene en relación al tamaño de las empresas. En un extremo, para las firmas de menor tamaño, los 4 principales tambos proveedores representan en promedio el 77% del total de leche receptada; y en el otro extremo (empresas grandes), el porcentaje alcanza, también en promedio, sólo al 3%. Para las MICRO y PEQUEÑAS, en general, el abastecimiento de materia prima, dados los relativamente reducidos volúmenes de procesamiento, se satisface con establecimientos de la zona aledaña al emplazamiento de la planta, cuando no se

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trata directamente de producción propia o vinculada por lazos familiares. Esta última circunstancia suele constituir una ventaja competitiva de este tipo de firmas, ya que muchos casos suponen un adecuado control de la calidad de la leche entregada. En 2 de las empresas relevadas (E2 y E8) la integración vertical con la producción primaria es notoria, satisfaciendo alrededor del 60% / 70% de su capacidad de procesamiento con tambos propios. Similar situación es la E7, cuyo establecimiento industrial fue instalado hace pocos años por una asociación de productores lecheros y que actualmente se abastece en su mayor parte a través de este mismo pool. Sin embargo, en todos estos casos, los eventuales faltantes son suministrados por tambos zonales. En relación al vínculo industria-productor, los contratos de aprovisionamiento se han ido homogeneizando por los criterios establecidos por las reglamentaciones nacionales, que remuneran en función de determinados parámetros de calidad, ponderando favorablemente el contenido de sólidos de la materia prima. Tal es el caso con la reciente introducción de la “Liquidación Única”, que apuntala tal accionar. A su vez, y de acuerdo a lo comentado, no parecen registrarse problemas serios en el acceso a otros insumos importantes para la producción quesera como los fermentos lácticos, materiales de limpieza, envases, etc. Aunque en el caso de los fermentos son empresas multinacionales las proveedoras, el mercado ofrece una importante variedad y calidad de los mismos, no presentándose restricciones. En el caso de las MEDIANAS, el abastecimiento de leche cruda27 se gestiona a través de tambos de terceros productores, que se emplazan en las cuencas lecheras aledañas a la firma. Sin embargo, en algunos de los casos, y con mayor o menor grado, el abastecimiento con tambos propios también está presente en la estrategia, particularmente en las empresas de menor tamaño del estrato. Esto les permite tener un mayor control sobre el total de leche que receptan.

27

Las firmas E14 y E15, también se abastecen de suero de otras queserías zonales, para secarlo y comercializarlo por sus propios canales.

70

En el vínculo productor-industria cobra tendencialmente importancia el pago por “calidad”, donde se pondera favorablemente la cantidad de sólidos y proteínas. Esto se ve potenciado, como antes se mencionó, por la aparición de la Liquidación Única, que además trae aparejado otros beneficios indirectos, como el control del suministro informal de leche, la estandarización de los niveles de calidad, y la unificación del esquema de relacionamiento entre los dos actores. Pese a esto, los entrevistados comentan que en momentos de faltante de leche vuelve a cobrar vigencia el esquema de pago por litro entregado, sin consideraciones en cuanto a calidad. Muchas de estas empresas prestan asistencia técnica a los productores primarios con el objeto de obtener mejoras de calidad de la leche, pero de manera no tan directa, como tiempo atrás lo hacían. Por ejemplo, E11 tenía en su estructura organizacional un Área de Extensión. En tal sentido, actualmente se organizan reuniones o charlas sobre temáticas puntuales (manejo de guacheras, nutrición animal, etc.), dictadas por asesores privados contratados por las propias firmas. Frente a la estrategia de abastecimiento propio vs de terceros, también emergen otras como el caso de las Cooperativas (E9 y E12), en las que los socios entregan su producción y participan activamente de la toma de decisiones industriales. El vínculo que se establece difiere del típico de productor-industria, ya que las exigencias en torno al pago por calidad de rebaja, y se prestan a su vez otros servicios conexos (por ej. créditos blandos provisión de insumos). Por otro lado, en referencia a la relación con los proveedores de insumos (cultivos y fermentos, envases) se constatan algunas tensiones, aunque de naturaleza puntual por segmento de insumos. En los que son importados, como algunos fermentos para quesos, las restricciones comerciales para su adquisición inducen el sobre-stock de los mismos, de manera de evitar el faltante temporal. En otros, tal el caso de los envases

de

vidrio,

el

reducido

número

de

proveedores

obstaculiza

el

aprovisionamiento cuando se requieren determinadas especificaciones.

71

El abastecimiento de leche cruda por parte de las GRANDES se realiza mayoritariamente con productores externos a la firma, y a diferencia de las anteriores trascienden los límites de las principales provincias productoras, abasteciéndose también de tambos de La Pampa, San Luis o Santiago del Estero28. A su vez, la compra de suero para secar a las PyME queseras zonales es también una estrategia difundida. Por otro lado, un dato peculiar es que en los últimos años ha surgido un nuevo actor en el sector primario, que son los pooles de leche. Los mismos agrupan a productores lecheros que comercializan de manera conjunta la leche, lo que les otorga un mayor poder de negociación frente a la industria, específicamente en el tema precio. Todo esto en un marco de reducción en el número de tambos y un aumento de la escala de los existentes, que tensa aún más el vínculo comercial. En el caso de las cooperativas (E17 y E21), dada la dimensión que alcanzan respecto a los litros diarios recibidos, la dinámica de la relación con el productor primario asociado se asemeja más a la de una empresa privada. Éstas, así como las restantes, tienen áreas abocadas a la asistencia técnica a productores. El sistema desarrollado por E20 es el mejor ejemplo, ya que cuenta con supervisores zonales para compra de materia prima, que asisten individualmente entre 30 y 40 tambos remitentes, y cubren el total de los 1.300 de los que se abastece la firma. A su vez, cada tambo cuenta con un espacio en la página web de la compañía, que le permite consultar información on-line de los principales indicadores de productividad y gestión económico financiera. Cabe aclarar, que la asistencia técnica abarca también otros beneficios, como el financiamiento de insumos y maquinarias. Al considerar el impacto de la Liquidación Única, el mismo ha sido menos notorio, ya que las grandes empresas contaban con sistema de liquidación que contemplaban los pagos y descuentos por calidad, y definían límites muy estrictos en relación a las condiciones higiénico-sanitarias de la leche cruda entregada. Algunos empresarios

28

Solamente E19 se abastece parcialmente de leche propia (10% del total).

72

consultados comentan que debieron hacer una adaptación “a la baja” sobre los sistemas que utilizaban, para implementar el mencionado. En el tema de la gestión de la recolección, que constituye un costo relevante para las firmas, algunas empresas han adoptado esquemas que permiten abordar el tema de la calidad con mayor eficiencia. Por ejemplo, E18 desarrolló una línea de recolección separada y paralela que capta la leche de aquellos tambos con mejor performance en cuanto a calidad (tomando como parámetro las Unidades Formadoras de Colonias UFC-), y otras, como E20, tienen Centros de Recepción o Plantas Clasificadoras (6 en total) que permite la selección de leches en función del producto a ser elaborado, para luego ser redirigido a la planta correspondiente. Vinculado al tema de proveedores, al igual que las firmas del estrato de medianas, las dificultades se presentan en casos concretos y reducidos. Dentro de los importados, la provisión de bolsas para embalar leche en polvo es inconstante, y lo mismo sucede con algunos ingredientes de los lácteos funcionales (por ej. fitoesteroles). Pero más allá de esto, es importante recalcar el caso de E16, que a través del análisis de la configuración de las relaciones con proveedores se sintetiza la estrategia general de la empresa. Ya sean proveedores de ingredientes (proteínas concentradas, como albúminas y globulinas modificadas), envases (botellas plásticas y envases termoformados), la compañía opta por abastecerse externamente o en muchos casos desarrollar al proveedor a su medida. Siempre por fuera de la firma, de modo de poder centrar los recursos sobre las capacidades que la distinguen en la línea de productos que está especializada.

3.2.3. Estrategia de comercialización En términos generales, la cobertura geográfica de mercados por parte de las firmas se amplía a medida que se eleva la escala de producción. En tal sentido, para lograr dicha cobertura se requiere de una mayor cantidad y diversidad de canales y clientes que la hagan factible.

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De acuerdo al Cuadro 29, la dependencia sobre los clientes se reduce gradualmente desde el estrato de micro hacia el de las grandes, pero mostrando una marcada heterogeneidad dentro de cada estrato, particularmente en las micro y pequeñas. Por ejemplo, para las micro, los rangos de participación del principal cliente va desde un 5% hasta 100%. En el otro extremo, las grandes no tienen ningún cliente que absorba más del 10%, y si se consideran los 4 clientes más importantes, el límite máximo no supera el 24%. En la mayoría de los casos, estos clientes los conforman las grandes cadenas de supermercados. Para el estrato de MICRO y PEQUEÑAS empresas, los mercados sobre los que se asientan son en su mayoría locales / regionales, aunque también se registran casos de firmas (E2 y E4) en que expanden estos límites y llegan a determinadas zonas del país (NEA, NOA), pero de modo intermitente. La exportación parece estar casi vedada para este estrato de empresas, dado que se constata que sólo una firma lo logra (E7). Cuadro 29: Grado de concentración de clientes/canales, según estrato Participación

Concentración de

principal cliente (%

clientes (%, 4

del total facturado)

principales)

Micro

44%

74%

Pequeña

21%

44%

Mediana

21%

51%

Grande

7%

19%

Estrato

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

A su vez, entre los canales comerciales utilizados, pocas han sido las que han desarrollado bocas de comercialización directa de sus productos (E8), mientras que otros manejan parte de sus ventas con representantes exclusivos zonales, o a través del contacto directo con sus clientes (E2). Esta última estrategia le ha permitido a algunas firmas desarrollar canales no convencionales, como es el caso de tiendas

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delicatesen, hoteles de alta gama y restaurantes. Esto se sustenta en el perfil premium / artesanal de su producción. En el resto de las empresas predominan las ventas a través de cadenas de distribuidores o supermercados, lo que a veces incluye la elaboración con marcas de estos últimos. Por ello, a medida que ha habido una tendencia general a diferenciar productos (introduciendo nuevas variedades o productos de mayor calidad) y/o segmentar mercados a través de estrategias de diferenciación de precios, algunas empresas han ido desarrollando segundas y terceras marcas. Un caso interesante es el de E6, crecientemente especializado en la producción de un tipo de queso (Azul), acompañado por el desarrollo de una marca propia y una mayor proporción de las ventas bajo esta modalidad, en una estrategia que podría caracterizarse como de “de nicho”; en este caso, las sucesivas premiaciones del producto han reforzado la reputación y también la cobertura de la marca propia. No se han reportado problemas serios en la relación con el circuito de comercialización, más allá de algunos abusos en las condiciones de pago por parte de los grandes distribuidores. Las MEDIANAS, por su parte, se asientan también sobre el mercado interno y con un alcance mayor en relación a la cobertura geográfica, estando presentes de modo continuo en los grandes centros urbanos de Capital Federal, Gran Buenos Aires, NOA, NEA y Cuyo. La Patagonia, por cuestiones logísticas, parece ser un destino geográfico al cual difícilmente acceden. Asimismo, los mercados extranjeros constituyen otro destino de gran importancia, ya que varias firmas comercializan fuera de nuestro país quesos duros y semiduros (E11), leche en polvo (E14) o dulce de leche (E13). Esto les permite diversificar los riesgos inherentes al mercado argentino. Respecto a los canales comerciales se verifica una alta atomización, dado que comercializan con supermercados e hipermercados, pequeños almacenes, venta directa y otras industrias de la alimentación. Para el caso E11, por ejemplo, las fábricas de pastas absorben parte de la producción de quesos duros; y E13 elabora dulce de leche para las principales industrias alfajoreras del mercado. Al igual que las

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pequeñas, las firmas de este estrato son en general tomadoras de precios y muy excepcionalmente pueden posicionarse frente al poder de los grandes actores (Cadenas de distribución minorista e industrias multinacionales). Para acceder a tales canales, algunos se manejan en mayor medida con intermediarios mayoristas, no siempre exclusivos; mientras que otros se gestionan mediante centros de distribución (zonales o provinciales) sean propios o de terceras empresas. Para el comercio internacional, predomina el uso de traders y brokers. Otro aspecto importante es el transporte de mercaderías, el cual frecuentemente es tercerizado, ya que hay disponibilidad de proveedores de este servicio. En general no se observa en estas empresas estrategias de segmentación de mercado en relación al perfil de clientes. La focalización está en el consumo masivo, y en los casos que no, se abastecen “nichos” (algunos quesos especiales para el segmento de medios-altos ingresos), pero de importancia marginal en la estructura de ventas. Las GRANDES son las de mayor alcance geográfico, ya que se abocan a todo el territorio nacional (E20 y E21 rondan los 80.000 puntos de ventas), y casi todas participan del comercio internacional (excepto E21, si bien pretenden hacerlo en el corto plazo), con productos de tipo commodity (leche en polvo entera, manteca, y en menor medida quesos). Los destinos extranjeros incluyen a países de la Unión Europea, Medio Oriente y África (particularmente productores de petróleo), del Mercosur y resto de América Latina (México entre los más destacados). Una particularidad de este estrato de empresas es que en el mercado interno (el principal para todas) mantienen una rigurosa competencia entre ellas por la “góndola”, pero con miras a los mercados externos frecuentemente coordinan actividades, tales como la prestación de servicios de façon para el secado de excedentes de leche para producción de leche en polvo, la producción para terceros de alguna variedad de quesos o la producción de manteca. A su vez, en varias instancias comercializan conjuntamente ante la falta de stock de determinado

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producto. Es decir, a nivel internacional actúan en cooperación interempresarial, no sólo entre ellas sino también con algunas medianas exportadoras. Para la gestión de la logística utilizan centros de distribución regionales, y articulan con distribuidores exclusivos y mayoristas. E21 tiene una estructura de 10 sucursales de venta, 3 centros de distribución, 270 distribuidores exclusivos y 150 mayoristas independientes. El otro caso particular es el de E20 y E16, que comparten la propiedad de una tercera empresa que se encarga de la distribución en todo el país, con una flota de camiones propia. De ahí, la mercadería conjunta es trasladada a otros centros de distribución provinciales que intermedian con el resto de los canales. En cuanto a la gestión comercial, en la estructura organizacional formal tienen áreas encargadas del comercio internacional y del marketing, a cargo de profesionales en la materia. Los entrevistados señalan que el marketing es un área estratégica, que permite apuntalar la segmentación de mercado y la discriminación de precios según estrato y perfil de consumidores. En E19 también contratan servicios externos (consultoras de tendencias) para fortalecer esta actividad. Con respecto a la estrategia de marcas comerciales, que algo se mencionó en los apartados anteriores, es dable comentar la situación de E20 y E16. Esta última, utiliza la marca institucional de la primera para posicionarse en el mercado interno, y sólo realiza promoción y publicidad individualmente por línea de producto. Este acuerdo surgió como consecuencia del joint venture por el cual E16 arribó al mercado argentino y que la faculta legalmente al uso compartido de la marca insignia de E20. Pero más allá de este caso puntual, cuando se evalúan las estrategias de marcas a nivel de todas las firmas encuestadas, surgen algunos aspectos de interés entre estratos. Por un lado, en las micro y las pequeñas, se constata que los empresarios reconocen la dificultad de lograr un posicionamiento comercial de sus propias marcas, ya que el 75% de las mismas señalan que es limitado el reconocimiento por parte de clientes y consumidores. Las restantes, cuyas marcas son ampliamente

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reconocidas en el mercado, son aquellas que persiguen estrategias en torno al nicho premium / artesanal. Por otro lado, la estrategia de producir con marcas de terceros se evidencia en el 43% de las medianas y el 50% de las grandes. La diferencias entre cada estrato, está dado en que las medianas elaboran con marcas de terceros para otras industrias, y que las grandes hacen lo suyo con grandes cadenas de distribución minorista.

3.3. Estrategia tecnológica En los siguientes apartados se describen y analizan los diferentes aspectos involucrados en las estrategias tecnológicas que las firmas relevadas (encuestadas y entrevistadas) han desarrollado, entre los que se encuentran las tecnologías de proceso, de producto, organizacionales, gestión de la calidad y gestión ambiental. Asimismo, se reflexiona sobre las modalidades de gestión de las actividades de innovación y el vínculo que aquellas mantienen con el sistema de ciencia y técnica.

3.3.1. Gestión de las actividades de I+D al interior de las empresas Entre las MICRO y las PEQUEÑAS, en materia tecnológica, ninguna de las empresas entrevistadas tiene conformado o especializado a nivel organizativo un departamento o área específica de I+D, ni reconoce algún nivel de formalización de estas funciones, ni tiene rutinas establecidas al respecto o manuales y protocolos de procedimiento. A nivel general, esto se constata también en aquellas encuestadas, ya que sólo el 6% de las Pequeñas cuenta con grupo diseñado al efecto. Al mismo tiempo, en la mayoría de las firmas se trata de desarrollar mejoras o variaciones de los productos elaborados, tarea que suele ser encabezada por el propietario, con la asistencia de algún técnico de la propia empresa y sólo muy ocasionalmente con el concurso de algún profesional o experto externo. Del mismo modo, las decisiones sobre la incorporación de estas variantes se concentran en el titular de la empresa. En relación con estas mejoras, cabe señalar que el

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conocimiento necesario circula fluidamente en el medio industrial y las empresas suelen operar por imitación de pares o firmas más grandes. Si bien entre las MEDIANAS sucede algo similar, ya que sólo 2 empresas tienen en su estructura organizativa un área destinada a tales actividades, se constata que aquellos que las realizan (generalmente una línea gerencial media) han adquirido formación profesional en la materia, directa (Lic. en Tecnología de Alimentos) o indirecta (Ing. Agrónomo), y el disparador de algún cambio tecnológico deviene hacia ellos desde del área comercial por la detección de algún cambio presente en el mercado que puede ser potencialmente adaptable en la empresa. La interacción con proveedores las realizan justamente estas personas. Las Medianas que sí tiene un área específica, la conforman con profesionales en la materia. En E13, de su sector de “Calidad y Desarrollo” participan tres personas (Bioquímico, Ing. Químico e Ing. en Alimentos); y E14, aunque hay sólo un profesional a cargo en el Departamento de I+D, su función es coordinar dicha actividad con las restantes áreas de la empresa. La situación de las GRANDES, encuestadas y entrevistadas, dista mucho de las anteriores firmas. Salvo E17, que recurre al apoyo de organismos internacionales y nacionales (INTI Lácteos) al no poseer un área específica, las demás tiene grupos formalmente constituidos para I+D, que cuentan con profesionales de distintas disciplinas. Por ej. en E16, el grupo de “Investigación y Desarrollo”, dispone de 28 profesionales abocados a distintas tareas: 2 dedicados a la investigación de la composición nutricional de los productos, 4 a packaging, 5 dedicadas a operar la planta piloto, y el resto son Ingenieros, Licenciados y Tecnólogos en Alimentos. Por su parte, en E21 el Área se compone de Departamentos especializados en diversas cuestiones (Ingeniería, Arquitectura, Envases, etc.) y lo forman 18 profesionales. Estas dos empresas, junto a E20, son las únicas que disponen de una planta piloto para prueba de nuevos productos a baja escala productiva.

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Cabe destacar que el caso de E16 y E18, para las actividades de I+D son asistidos por las casas matrices emplazadas en el extranjero y donde en la mayoría de los casos se realiza investigación aplicada para ser adaptada en cada país en particular.

3.3.2. Estrategia tecnológica propiamente dicha Innovaciones de proceso y producto A efectos expositivos, en este apartado se desarrolla el análisis tomando como referencia las principales líneas de procesos y productos identificadas en el Capítulo 2, Eslabón Secundario (Quesos y derivados; Leches fluidas; Yogures, postres y otros frescos; Leche en polvo y deshidratados) y los distintos estratos delimitados según tamaño. No obstante, inicialmente se exponen ciertas características de las estrategias tecnológicas de las firmas encuestadas que son transversales a las líneas referidas y que hacen al comportamiento innovativo en general. En primer lugar, la dinámica de entrada y salida de productos se acentúa casi estrictamente con el tamaño de las empresas, siendo las grandes las que en su totalidad han mostrado modificaciones en la composición de sus carteras de productos. El caso particular lo constituyen las medianas, ya que el 57% de las empresas ha incorporado nuevos, pero siguiendo un criterio de ampliación de la cartera, ya que no se registran bajas durante el período analizado (Cuadro 30).

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Cuadro 30: Variaciones en la cartera de productos elaborados, período 2008-2010, según estrato

Estrato

Micro Pequeña Mediana Grande

Incorporación Baja de productos productos 11% 31% 57% 100%

0% 12% 0% 100%

Uso de Ingredientes para funcionales 0% 5% 14% 50%

Uso de Ingredientes para nuevas variedades y sabores 11% 7% 14% 100%

Nuevas presentaciones 11% 33% 29% 100%

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

Respecto de las motivaciones que impulsan la renovación de productos, la brecha entre el estrato de las grandes y los restantes se extiende. Mientras que las grandes recurren permanentemente al uso de ingredientes (funcionales, y nuevos variedades y sabores) y presentaciones, en los otros estratos el comportamiento es menos proactivo, al ser las “nuevas presentaciones” (que implican sólo cambios incrementales) la razón más importante que explica la dinámica de sustitución de productos. En segundo lugar, al indagar en los orígenes de las mejoras de proceso (Cuadro 31), y en línea con lo arriba mencionado, se constata que las grandes han apuntalado las reconversiones de sus carteras de productos principalmente con la incorporación de máquinas y equipos, y en menor medida, con mejoras en el lay out y la infraestructura productiva (edilicia, energética, etc.). Paralelamente, al comercializar un mix amplio de productos, ya contaban a la fecha con las líneas correspondientes, más allá de la obsolescencia o no de las mismas. Tanto en el estrato micro, como pequeño y mediano, han sido relevantes las mejoras en infraestructura productiva y también la incorporación de máquinas y equipos. En las micro, estas mejoras están ligadas al cumplimiento de los requisitos de habilitación para su funcionamiento, que protegen la inocuidad de los alimentos elaborados y las condiciones higiénico sanitarias. Por su parte, en las medianas se manifiesta un proceso de diversificación de productos con tendencias a la

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especialización hacia una línea determinada y su correspondiente ampliación (por ej. leche en polvo y deshidratados) o directamente hacia la conformación de un mix. Cuadro 31: Causas de mejoras en los procesos productivos, período 2008-2010, según estrato

Estrato

Micro Pequeñ a Mediana Grande

Incorporació n de nuevas líneas de producción

Automatizació n de tareas o controles

Incorporació n de máquinas y equipos

0%

0%

11%

Reingenierí a de procesos o mejoras en lay out 0%

7%

19%

45%

7%

52%

29% 0%

29% 25%

43% 75%

14% 50%

43% 50%

Mejoras en infraestructur a productiva 33%

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

De aquí en más, el análisis se circunscribe a la performance tecnológica de las empresas, en función de líneas de producto y proceso. Al ser las microempresas elaboradoras básicamente de quesos, se las considera en dicho rubro, pero no así en los restantes (Leches fluidas; Yogures, postres y otros frescos; Leche en polvo y deshidratados). Quesos y derivados En las MICRO y PEQUEÑAS, los esfuerzos principales se canalizan a través de la adquisición de tecnologías maduras y difundidas comercialmente. En este sentido el rol de los proveedores de equipos es importante como fuente de información y elemento de decisión de las empresas. Por otra parte, ha habido una cierta tendencia a reducir la intervención de tareas manuales, aunque muy incipiente y en determinadas instancias productivas (prensado, saladeros y salas de maduración), o la sustitución de la pasteurización en tina por la utilización directa de un pasteurizador. Esto muchas veces plantea un trade-off, dado que justamente dichas tareas manuales hacen al carácter artesanal de

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estos productos, y por lo tanto un incremento en la escala de procesamiento inducido por la elemental automatización atenta contra tal perfil. En líneas generales, no presentan problemas con la calidad de la materia prima, por lo que las mejoras introducidas en los procesos de industrialización se han centrado en cuestiones de higiene y calidad del propio procesamiento. Este desempeño parece haber influido positivamente para estandarizar la calidad del producto final, reducir los rechazos o desperdicios y mejorar la reputación de las respectivas marcas. A su vez, se observa un reducido aprovechamiento de los subproductos o derivados (suero y crema, principalmente), aunque en algunos casos, el suero, dadas sus características composicionales (proteínas de excelente calidad) y de alto valor de mercado, comienza a ponderarse como una alternativa productiva a desarrollar. Obviamente, la escala sigue siendo una de las limitantes para ello, ya que la tecnología de filtración por membranas y los requerimientos de equipos de secado resultan onerosos y no se justifican económicamente. Los proveedores de equipos son la fuente principal de información en este nivel y algunas empresas también han recurrido al INTI para asesorarse. En el Cuadro 32 se detallan las principales inversiones efectuadas en algunas de las empresas entrevistadas, tendientes a mejoras de proceso.

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Cuadro 32: Inversiones tendientes a mejoras de proceso Empresa

E2

E4 E5

E6

E7

Equipamiento de proceso Nueva sala de maduración (regulación automática del nivel de temperatura). Incorporación de una tina de mayor tamaño (1.600 litros), un pasteurizador de 3.000 litros / hora y nuevas prensas. Este equipamiento permite garantizar el funcionamiento continuo del proceso de pasteurización. Sala de servicios (caldera, frío y compresores de aire), cámaras y saladeros nuevos. Sala de elaboración nueva, 2 tinas, 2 mesas, compresor de frío. Sección de recibo: rediseño completo del recibo de leche con la incorporación de un tanque de 30.000 litros. Sección pasteurización: ampliación de la sala para incorporar un pasteurizador de 7500 litros. Sección envasado: incorporación de empapeladora automática para envasado de queso azul. Sección cámaras: incorporación de perforadora automática para queso azul. Sección servicios: incorporación de caldera de superficie de calefacción de 70 m2, de compresor 15 HP y lavadora semiautomática de bandejas. Ampliación de la sala de recepción de leche, sala de insumos, sala de caldera, instalaciones de servicios y maquinarias para mozzarella. Fuente: elaboración propia en base a entrevistas

En líneas generales, estas empresas como así las restantes pequeñas y algunas micro, se han abocado a ampliaciones y mejoras modulares a fin de acompañar el crecimiento tendencial del procesamiento y superar eventuales cuellos de botella, aunque sin incorporar equipamiento relacionado con nuevos procesos. Cabe señalar que los entrevistados consideran adecuado el nivel de equipamiento en función de las condiciones actuales de mercado y aprovisionamiento. En relación a innovaciones de producto, el conjunto de empresas entrevistadas, con la probable excepción de E2 y E8 por su carácter más gourmet / delicatesen, produce quesos de tipo estándar y de variedades tradicionalmente difundidas en el mercado argentino. En este sentido, más allá de algunas variedades que pueden resultar nuevas para las firmas en sí, no se han incorporado ni desarrollado productos novedosos para el mercado. Los casos que se pueden listar como “novedosos” se listan en el Cuadro 33.

84

Cuadro 33: Cambios en productos ofertados (quesos) en pequeñas empresas Productos introducidos recientemente (quesos y

Empresa

derivados)

E1

Quesos Especiales “con ojos”

E2

Queso Holanda saborizado con ciboulette

E3

Queso Barra de 1 Kg. -envase reducido-

E4

Queso Criollo y Romano

E7

Mozzarella Light

E8

Quesito de Tandil fraccionado Fuente: elaboración propia en base a entrevistas.

A nivel productivo, la mejora más sustantiva parece haber sido la producción de “queso con ojos” y “queso Holanda saborizado con ciboulette”, que tienden a satisfacer una creciente preferencia del consumidor por este tipo de apariencia y sabor,

en

particular

en

el

segmento

de

quesos

de

pasta

semidura.

Complementariamente, las empresas han tendido a cambiar los niveles de fraccionamiento del producto terminado, proveyendo directamente tamaños más pequeños, en línea con otra de las tendencias advertidas en el mercado consumidor (E3 y E8). Las propias empresas operan como fuente de información para otras, al igual que los centros especializados del INTI vinculados a la propia industria. Con relación al uso de fermentos, la mayoría alterna entre la producción de los propios (del suero obtenido) o abastecerse de los proveedores más destacados en el mercado: CHR HANSEN (de origen dinamarqués, especializado en fermentos para quesos semiduros) o SACCO (de origen italiano, especializado en fermentos para quesos duros). En el estrato analizado, el uso de fermentos con resistencias a bacteriófagos es de difusión masiva entre las firmas. En las MEDIANAS, sean o no productoras exclusivas de quesos, las variantes tecnológicas de proceso se han concentrado en dos ejes. Por un lado, se han introducido cambios puntuales en las etapas de pre y post elaboración:

85

Pre-elaboración: desnatado con desnatadoras autodeslodantes (E9); pretratado y concentrado de leche (E11). Post-elaboración: envasadora / trozadora (E9); túnel de envasado (E10); multimolde microperforado para el moldeado (E11); fraccionadora de precisión 29 peso exacto- (E13). Por otro lado, emergen dos cuestiones fundamentales que involucran a todas las instancias de la producción de quesos: el grado de automatización del proceso, y la utilización de la tecnología de filtración por membranas y sus implicancias en la producción de quesos y derivados. En tal sentido, los proveedores han desarrollado un rol central como mecanismo de transmisión y difusión tecnológica. Con relación a la primera, en este estrato de empresas se constata la puesta en marcha de procesos de automatización, que se materializan en determinadas etapas (sistema automatizado de control de salas de maduración), o líneas completas en las que la automatización empieza desde el maestro quesero hacia abajo, y la presencia de carros, bandejas y cintas transportadoras sustituye a la del operario (E11). Estos cambios suelen aparejar redefiniciones importantes en las rutinas y hábitos de trabajo, por lo que su introducción no se limita a razones de costo y acceso30. La filtración por membranas (filtración tangencial) es una tecnología que, en sentido amplio, permite la separación y el aislamiento de los microcomponentes de la leche. Si bien su difusión remite a la década de los ‘80, es una herramienta única para la concentración y para el fraccionamiento de la leche en base a las diferencias de peso y tamaño molecular de sus componentes. Los procesos de membranas más comunes en la industria láctea, basados en la presión aplicada como fuerza motriz corresponden a31:

29

En opinión del entrevistado, es la primera máquina de esta clase ingresada en Argentina.

30

El famoso hito en cuanto a la automatización de procesos en la producción de quesos lo constituye el coagulador continuo de E20 para quesos blandos, de finales de la década de los ’90. 31

Chacón-Villalobos, A. (2006): “Tecnologías de membranas en la industria láctea”.

86

−

Microfiltración: separación de células somáticas, glóbulos grasos, bacterias y esporas, micelas de caseína.

−

Ultrafiltración: separación de micelas de caseína, sumicelas de caseína, proteínas de suero, lactosa.

−

Nanofiltración: separación de lactosa, sales.

−

Ósmosis Inversa: separación de agua.

En la producción de quesos, el producto tecnológicamente más vinculado es el suero. Dados los altos valores de mercado que las distintas formulaciones de concentrado de proteínas vienen manifestando en los mercados internacionales, la elaboración de queso ya no se evalúa económicamente separada de la de suero. Ejemplo de ello es el caso de E11, E13 y E14 que mediante el uso de esta tecnología (ultrafiltración), procesan el suero y lo secan. Además, E11 utiliza para la elaboración de quesos leche concentrada obtenida por la aplicación de esta tecnología, lo que redundó en un aumento indirecto de la capacidad de procesamiento (la mejora en la producción física de quesos se incrementó alrededor de un 30%). La lactosa obtenida en el filtrado es vuelta al suero para ser mezclada. Relativo a las innovaciones de productos en este subgrupo de empresas, como se observa en el Cuadro 34 las mismas no responden a modificaciones estructurales sino a pequeños cambios, sean de presentación (fraccionado), maduración o variedades. En general, las modalidades de incorporación de estas variantes devienen de desarrollos internos de las empresas, por copia o adaptación de productos de colegas, o por información recabada en misiones comerciales o viajes al exterior. Otro aspecto por señalar es que en tres de las empresas (E12, E14 y E15), los nuevos productos responden a derivados de suero, lo que sostiene la estrecha vinculación tecnológica y económica que antes se señaló y que aquí cobra mayor importancia

87

porque se alcanza el umbral mínimo de capacidad de procesamiento que hace viable tal relación. Cuadro 34: Cambios de productos (quesos y derivados) en medianas empresas Productos introducidos recientemente (quesos y

Empresa

derivados)

E9

Quesos Estacionados

E10

Quesos Fraccionados

E11

Quesos Fraccionados

E12

WPC (concentrado de proteínas de suero)

E13 E14 E15

Línea de quesos blandos y semiduros(Cremoso, Port Salut, Tybo) Suero de Queso en Polvo parcialmente desmineralizado al 40% WPC (concentrado de proteínas de suero) Fuente: elaboración propia en base a entrevistas.

En las empresas GRANDES, en lo que respecta a quesos, las innovaciones de los últimos años tienen en esencia la misma dinámica que la de las Medianas. Es más, los cambios en productos parecen ser más notorios que aquellos en procesos, que se centraron en nuevos equipamientos para envasado automático (E17) y envasado de queso rallado (E21). La tecnología de secado de suero está ampliamente difundida es este estrato de empresas, y se conoce con claridad su alcance. A su vez, para abastecerse de fermentos liofilizados recurren a los proveedores más difundidos comercialmente (CHR Hansen, Sacco, Biochemical, etc.), y lo mismo con los ingredientes o saborizantes. Los casos más destacados de cambios en el mix de productos se detallan en el Cuadro 35.

88

Cuadro 35: Cambios de productos (quesos y derivados) en grandes empresas Empresa E18

Productos introducidos recientemente (quesos) MPC (concentrado de proteínas de leche) Queso blando Port Salut (probiótico) Queso blando (nueva variedad) Queso semiduro (nueva variedad)

E20

Queso duro (nueva variedad) Quesos feteados (Dambo, Dambo Light y Cheddar) Quesos en Hebras (Cuatro Quesos, Light Dambo-Mozzarella, Reggianito y Pategrás, Light Cuatro Quesos, GoudaMozzarella-Cheddar)

E21

Queso blando Port Salut untable Queso Light en Hebras Queso Rallado reducido en sodio Queso blando Cremoso Light untable Queso semiduro Dambo Light Fuente: elaboración propia en base a entrevistas

El caso de E18 resulta de interés porque el MPC es muestra de algunas de las alternativas del creciente mercado de concentrados lácteos. Sobre los otros dos casos, se pueden resaltar diversas cuestiones. De E21, sólo dos productos (Queso Light en Hebras y Queso Dambo Light) han sido nuevos para la empresa y el mercado, ya que los restantes se corresponden a modificaciones incrementales de proceso o presentaciones. En la empresa E20, las innovaciones han sido de mayor amplitud y diversidad, por ser algunos quesos una variedad relativamente única en el mercado o nuevas denominaciones o su presentación con probióticos. En este último caso, los entrevistados señalan que frente a determinadas situaciones el Código Alimentario

89

de nuestro país mantiene cierta rigidez ante las alternativas de innovaciones, tal como sucede con los alimentos funcionales en general, y en particular en la industria láctea. Entre los funcionales lácteos, por probióticos se hace referencia a aquellos microorganismos vivos que, administrados en cantidades adecuadas, ofrecen beneficios para la salud del consumidor, favoreciendo funciones inmunológicas, digestivas y respiratorias. Su incorporación al Código Alimentario Argentino es reciente (año 2011), y para que sean aprobados como tales deberán cumplir con los protocolos y normas correspondientes y ser adecuadamente reconocidos con los rótulos identificatorios. Leches fluidas En este rubro de productos, las tendencias en las innovaciones de proceso y productos están en manos de las GRANDES, y muy excepcionalmente en las MEDIANAS. Entre éstas últimas, E12 ha avanzado en la elaboración de leche Ultrapasteurizada, con la adquisición de un esterilizador, a los fines de obtener una leche fluida con una vida útil de 21 días. Esto le permite la ampliación de mercados alejados geográficamente en los que se dificulta la adecuada gestión de la cadena de frío (NEA). En tal sentido, dicho tratamiento térmico (esterilización comercial32) constituye un avance favorable, pero generalmente la mayor restricción para desarrollar la producción de leche larga vida está en el envasado, el cual debe ser aséptico. Las perspectivas de E12 para los próximos años son incorporar una envasadora de estas características. En el Gráfico 15 se pueden observar los dos diferentes tipos de tratamientos térmicos y las correspondientes instancias de envasado, que conjuntamente definen

32

Se la denomina “comercial” ya que no existe en términos técnicos, la esterilización completa y absoluta.

90

tres tipos de leches fluidas. En el caso señalado es leche esterilizada con envasado no aséptico, que da como resultado leche Ultrapasteurizada. Situación muy similar, pero entre las GRANDES, es la de E17 que elabora Ultrapasteurizada (“media vida”) e intenta avanzar en la producción de Larga Vida (Ultra High Temperature -UHT-) y la de E18 que han invertido en toda una línea de envasado aséptico al mismo fin. Por otra parte, E19 y E21 también mejoraron su línea de envasado aséptico con la incorporación de equipamiento para envases Tetra Brik provistos por la empresa Tetra Pak, líder en el rubro a nivel internacional. Cabe mencionar, que E2O tiene una segunda línea de procesamiento de UHT en su planta “espejo”, muy próxima geográficamente a su línea principal de este producto. El proyecto demandó una ingente cantidad de recursos, pero permitió procesar aquellos litros de leche que no cumplimentaran las máximas exigencias de calidad de la leche, en términos del recuento bacteriológico. Gráfico 15: Tratamientos térmicos de la leche y condiciones de envasado

Fuente: elaboración propia

Más arriba se comentó sobre algunas de las implicancias de los alimentos funcionales en la industria láctea. En la misma línea que los quesos, las leches fluidas

91

han visto modificadas sus clásicas versiones de presentación, ya que con la ayuda de la tecnología de filtración por membranas, las firmas de mayor dimensión (E20 y E21) comercializan leches fluida con el agregado de calcio, hierro, vitaminas, etc. Por ejemplo, E20, de las 11 referencias de productos en el rubro de leche regular, 10 de ellas tienen adicionado calcio o extra-calcio. También E21, que entre los nuevos productos lanzados al mercado recientemente se encuentran: leche parcialmente descremada y entera con hierro y Vitamina C y leche parcialmente descremada y entera con vitamina A y D. Yogures, postres y otros frescos Los yogures y postres no son comúnmente parte de la cartera de productos de las MICRO ni las PEQUEÑAS, pero sí empiezan a cobrar importancia en MEDIANAS y GRANDES. Sólo una empresa del estrato pequeño registra experiencia en la producción de yogures, y particularmente en la línea de funcionales. E8 viene elaborando yogur bebible descremado (versión frutilla y vainilla) en sachet con el agregado de probióticos y endulzantes; incluso, para el suministro de los probióticos firmaron un convenio con Sacco. Si bien continúan comercializando el producto, la estrategia productiva-tecnológica no ha sido exitosa debido a la dificultad de posicionarlo competitivamente frente a los ofertados por los grandes, que además cuentan con fuertes estrategias publicitarias, particularmente en esta línea de productos frescos (por ej. E16). En las MEDIANAS, se constata que las firmas han introducido algunas modificaciones que no tienen considerables efectos sobre el proceso de elaboración, como es el agregado de frutas o cereales. Las frutas directamente se añaden a la envasadora hacia el final del proceso (E12), y para el caso de los cereales, aunque se requiera de maquinaria específica, no se perciben cambios tecnológicos importantes (E15). Lo mismo ha sucedido en las GRANDES, con la diferencia de que éstas alcanzan un nivel de diversificación que excede notoriamente al alcanzado por aquellas y

92

tecnológicamente se encuentran muy avanzadas en la etapa de envasado. Por ejemplo, E16 cuenta con 78 referencias comerciales entre yogures y postres; y en la etapa de envasado procesan alrededor de 48.000 potes/hora. Justamente, esta etapa se ha visto favorecida por la aparición de los envases termoformados, las láminas de plástico y papel, que modificaron la logística y el almacenamiento. Por último, si bien la producción no es en rigor automatizada, por la lógica natural del proceso productivo del yogur en lote o batch, se puede considerar como tal por la capacidad de trabajo de dicho equipamiento de envasado. Por otro lado, en líneas generales, este es el rubro de productos en que mayormente se han difundido los alimentos lácteos funcionales, y a razón de las GRANDES empresas. La particularidad es que no ha habido novedades tecnológicas en relación a equipamientos, sino que el eje ha sido la detección de nuevas funcionalidades y propiedades de ingredientes y fermentos. Además, el análisis de las tendencias mundiales en nutrición que publican los principales organismos en la materia (Organización Mundial de la Salud, por ejemplo) son una fuente de gestación de estos productos, en su versión de símil “yogures” o “postres”. La compañía E16 lanzó, desde el año 2007 a la fecha, al menos 5 nuevas versiones de los productos en cuestión, muchos de ellos yogures con el agregado de fibras, fitoesteroles, calcio, zinc, hierro u otros componentes. La estrategia tecnológica, además de su versión funcional, es ofrecer el mayor número de variedades en cuanto a sabores para apuntalar su viabilidad comercial. Por ejemplo, desde su aparición (mediados de los ’90), se han lanzado 21 sabores distintos del producto funcional insignia de la empresa. Por su parte, E21, elabora y comercializa dos líneas de funcionales, una de ellas de productos con L. Casei y otra destinada a consumidores infantiles y adultos mayores. Leche en Polvo y deshidratados Básicamente, la tecnología de producción de leche en polvo consiste en un proceso que se conforma de 2 etapas: evaporación y secado por atomización (spray). A ésta

93

recurren las empresas MEDIANAS y GRANDES para la obtención de este producto (Gráfico 16) y otros lácteos deshidratados. Por ejemplo, E17 oferta leche en polvo entera en versión instantánea, fortificada (de tipo funcional) e industrial; y E14 elabora un producto denominado “Mezcla Instantánea en Polvo”, a base de leche descremada, concentrado de proteínas y aceite vegetal, con vitaminas A y D). Durante la década pasada la capacidad de “secado” de la industria creció notablemente, siendo impulsadas tales inversiones por los precios internacionales de la leche en polvo entera, que es de tipo commodity. Sin embargo, parece darse una tendencia en simultáneo hacia la búsqueda de economías por un lado y una descomoditización del producto, asistido por las tecnologías de filtración tangencial. La primera posición se percibe en que algunas de las empresas GRANDES (caso de E17 y E19) han aumentado su capacidad de producción o tienen planeado hacerlo montando nuevas plantas (E20 tiene proyectado una planta doble propósito para secado de leche y suero). Por su parte, otras (como E18 y E21) han desarrollado variantes tecnológicas ligadas a la elaboración de formulaciones infantiles o fraccionados alternativos, como los sobre stick de 15 gramos. Los proveedores de equipamientos y plantas de secado son los que determinan el pulso de la innovación tecnológica. Dado que el mercado es muy específico, no abundan los oferentes, por lo cual está bastante concentrado. Las GRANDES señalan a GEA – Niro como el proveedor más destacado del rubro. Innovaciones organizacionales A los efectos de encuadrar y puntualizar las mejoras organizacionales alcanzadas por las firmas de los distintos estratos, en el Cuadro 36 se detallan las mismas, consignando aquellas que involucran a la empresa en su conjunto (gestión general) y las que circunscriben su impacto a un área específica.

94

Gráfico 16: Etapas en la elaboración de leche en polvo

Fuente: elaboración propia

En las MICRO no parece ser un rubro en el que se hayan producido cambios significativos, sólo algunas mejoras marginales en los procesos administrativos, reducción de rechazos y cumplimientos de plazos de pedidos. Aunque la gestión general no haya manifestado mejorías en estas empresas, en los restantes estratos se constatan importantes avances, destacándose allí las grandes, y principalmente a través del uso de software. Al indagar entre las empresas entrevistadas esto último cobra mayor claridad.

95

Cuadro 36: Áreas de mejoras organizaciones, 2008-2010, según estrato

Estrato

Micro Pequeñ a Median a Grande

Gestión General Tablero Planeamie de nto Comand Estratégic o u otro o Sistema 0% 0% 7% 19% 14% 100%

Proces os Admin.

Informac ión de Mercado

Reducci ón de Ciclos de Producci ón

Reducci ón de Rechazo s

Cumplimien to de Plazos de Pedidos

33% 48%

22% 17%

0% 14%

33% 33%

33% 40%

14%

43%

43%

29%

43%

43%

75%

100%

75%

25%

75%

25%

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

Entre las PEQUEÑAS, la novedad parece ser la introducción de software para la gestión comercial, pero si bien hay un reconocimiento que este aspecto puede ser una fuente de ineficiencias para la firma, no parecen haber previstas acciones en el corto plazo de modo de superarlas. Para las MEDIANAS, el uso de software es la tecnología organizacional que primero reconocen, con la diferencia que pocas recurren al mismo para la gestión global de la empresa, mientras que otras la utilizan para la gestión de un área en particular o focalizan su importancia en el tema productivo / procesamiento (parametrización de procesos). A su vez, y en línea con lo detectado en las encuestas (Cuadro 37), los entrevistados señalan a esta herramienta informática y a la capacitación del personal, como responsables de las mejoras en rechazos de pedidos, reducción del ciclo de producción o cumplimiento satisfactorio de los plazos de pedidos.

96

Cuadro Nº37: Utilización de software en las empresas Medianas Empresa E9 E10 E11 E12 E13 E14

Áreas de alcance de los software adquiridos Gestión Comercial Gestión Global Gestión Global Gestión de Reclamos y Gestión Global Gestión Global y Gestión Productiva / Procesamiento Gestión Global y Gestión Productiva / Procesamiento Fuente: elaboración propia en base a entrevistas.

Cabe señalar, que en determinadas circunstancias, estos softwares se interrelacionan directamente con los sistemas de calidad implementados, aunque esto se manifiesta con mayor intensidad en las empresas GRANDES.

Por ejemplo, E14 utiliza la

informática para modelación de procesos, mediciones en línea, alertas, medidores automáticos, etc. Todo esto en el marco de la utilización de la plataforma SAP y Tablero de Comandos. Por otra parte, como se observa en el Cuadro 36, casi la totalidad de las GRANDES utilizan el planeamiento estratégico apoyado en algún tipo de software. Asimismo, en estas se manifiesta una particular imbricación entre los sistemas informáticos de gestión y los sistemas de calidad. En dos de las empresas relevadas (E16 y E20), los entrevistados lo señalan taxativamente. En las restantes, con los softwares utilizados (SAP, ERP, Oracle’s JD Edwards) se busca apuntalar la gestión global de la firmas, con el concepto general de implementar la trazabilidad de todas las actividades. Por otro lado, todas las firmas realizan inteligencia comercial y tecnológica. Más allá del nivel de formalización de estas actividades, la articulación con consultoras privadas es frecuente, ya sea a través de la realización de encuestas de satisfacción (E19) o estudios generales (E18 y AC Nielsen). E19 contrató una consultoría para la asistencia en la definición de los objetivos y misión cada 5 años, de modo de abarcar todos los aspectos organizacionales de la empresa y las probables áreas de mejora. Otro caso de tecnología organizacional, pero vinculado a la articulación en la cadena, son los de E18 y E20, que a través de un sistema de información en línea, obtienen

97

información directa de todos los tambos de los que se proveen, y que les permite evaluar la performance de cada uno de ellos. Gestión de la Calidad De acuerdo a lo relevado, el aseguramiento de la calidad es una preocupación creciente y generalizada entre las MICRO y PEQUEÑAS. La mayor sofisticación del mercado de consumo, por una parte, y la acción de auditoría del Estado y los grandes distribuidores, por la otra, parecen ser las principales fuerzas impulsoras de este cambio, más allá de la propia vocación que pueda haber en la empresa. A su vez, la preocupación señalada se manifiesta en que el 67% de las micro empresas encuestadas ha realizado actividades de capacitación del personal en Manipulación de Alimentos y Seguridad e Higiene. En las pequeñas, los porcentajes de empresas para tales actividades ascienden al 62% y 74%, respectivamente. En términos generales, la mayor novedad es la introducción de controles y seguimiento en la etapa de procesamiento, ya que el control de la materia prima ya estaba instalado como una práctica habitual (principalmente en relación con el precio del abastecimiento). Reconocida esta nueva tendencia, el modo y la profundidad con que esta práctica es desarrollada varían significativamente entre las empresas. En un extremo están las que hacen controles permanentes en todas las etapas del proceso (las menos) y en el otro, aquéllas que hacen intervenciones selectivas y sólo en ciertos eslabones. Asimismo, en algunas firmas, ciertos controles son efectuados en laboratorios externos, mientras que en otras se trata de testeos internos. Ahora bien, la implementación de estos procesos o normas de gestión de la calidad es baja, tanto en las firmas encuestadas como en las entrevistadas. Entre estas últimas, sólo dos empresas (E8 y E6) han adoptado Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y ninguna ha aplicado otro de los protocolos de certificación más difundidos. Sin embargo, es una cuestión presente a resolver en el corto plazo, dadas las implicancias

98

comerciales y reglamentarias que esto conlleva. Entre las segundas, se confirma la misma situación (Cuadro 38). Cuadro 38: Normas de calidad implementadas por las empresas, 2008-2010, según estrato Estrato

POES

BPM

HACCP

ISO/IRAM

Micro

11%

22%

0%

0%

Pequeña

19%

29%

0%

2%

Mediana

43%

57%

0%

0%

Grande

50%

75%

50%

50%

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

En el caso de las empresas grandes encuestadas, el hecho de dar cuenta sólo la mitad de ellas de la implementación de HACCP y normas ISO, se debe a que con anterioridad ya las habían certificado. Aunque con mucha menor intensidad, lo mismo sucede con las medianas: el 20% ya había implementado HACCP y sólo algunas ISO/IRAM. Específicamente, para las empresas MEDIANAS las exigencias en torno a la implementación de sistemas de calidad son mayores que en las pequeñas, y obviamente que en las micro, debido a varios factores. Entre ellos, que comercializan con las grandes cadenas de supermercados y con otras industrias de la alimentación, los que les imponen rígidas y frecuentes auditorías, y hasta el trabajo con protocolos de producción de terceros. E13 recibe auditorías que no sólo se focalizan en los aspectos tecno-productivos, sino que también realizan “auditorías sociales”, evaluando el ámbito de trabajo presente en la empresa. Otro de los factores se manifiesta en las exigencias de los mercados externos para poder comercializar allí, y que se traduce en el cumplimiento de cierto conjunto de normas, entre ellas las de calidad. Así como en Argentina es SENASA quién se encarga de la habilitación para poder exportar, existen homólogos organismos en cada país con los cuales se debe

99

tramitar la entrada, de modo de ser aprobada la participación en un “prelisting” (sistema de calificación de empresas). En relación a la formalización del tema calidad en la estructura organizativa, se constata que varias de las firmas cuentan con un Área o Departamento, que está conformado por personal profesional que desempeña específicamente tareas vinculadas. En la misma línea, todas las empresas poseen laboratorios propios en los que se realizan los distintos análisis de producto. De hecho, E14 tiene dos laboratorios: uno especializado en materia prima y el otro en producto terminado y proceso. Cabe mencionar que varios de los laboratorios en cuestión han sido habilitados y aprobados para ser parte de la red de laboratorios arbitrales lácteos, en que interviene INTI. En este estrato de empresas, si bien la noción de gestión “policial” de la calidad ha sido superada, se verifica que en cuanto a normas certificadas todavía existe una brecha importante con las GRANDES, particularmente en HACCP y normas ISO. Es decir, la totalidad ha implementado BPM, pero HACCP sólo algunos, dado que las restantes están en proceso de tramitación de la certificación. Esto se constituye en una limitante para abordar comercialmente nuevos mercados, con productos que no sean la leche en polvo y que conlleven un mayor valor agregado. Las firmas GRANDES, en cambio, han certificado HACCP y han avanzado en la certificación de normas ISO 9000, 14000 y 22000. Las tres empresas de mayores dimensiones son las que van más firmes en esta trayectoria. Es más, E20 está en trámite de certificación de la norma PAS 220, que ha sido creada para ser usada en conjunción con la norma ISO 22000, el estándar reconocido internacionalmente sobre sistemas de gestión de seguridad alimentaria. El objetivo final de la empresa es un sistema integrado de calidad que sea reconocido por el GSFI (Global Food Safety Initiative), dado que les es requerido por clientes de producto terminado (por ej. Walmart) e ingredientes (por ej. Kraft Foods). Sin embargo, este proceso general de adecuación de normas no se manifiesta por completo en aquellas empresas

100

multiplanta, ya que en determinadas situaciones la certificación no abarca a cada una de dichas plantas. Otra característica de la gestión de calidad en estas firmas es la realización de auditorías del sistema de calidad, que usualmente son llevadas a cabo por consultoras externas. En E16, tal tarea está bajo la responsabilidad de Bureau Veritas, y la auditoría en higiene de planta, a cargo de AIB internacional, una de las más exigentes y reconocidas a nivel mundial. Gestión Medioambiental Las

empresas

MICRO

y

PEQUEÑAS

han

introducido,

en

línea

con

las

correspondientes normas provinciales o municipales, procesos de tratamiento de efluentes. De todas maneras, excepto un caso (E2), estos procedimientos no se han completado o resultan insuficientes. Al redefinirse conceptualmente el destino del suero, se torna imperiosa la asistencia técnica estatal en relación a la cuestión. Del mismo modo, predominan todavía ineficiencias serias en la reutilización o reciclaje del agua consumida: las empresas que más avanzaron en este tópico sólo han alcanzado parcialmente a reutilizar el agua de lavado / limpieza. Las MEDIANAS, en lo que respecta a esta temática, dan muestra de una gran divergencia y heterogeneidad. Resulta muy dificultosa la detección de una firma que gestione

equilibradamente

los

aspectos

inherentes

a

la

problemática

medioambiental. Y un punto que no resulta de claridad para estas firmas es la cuestión de efluentes y principalmente el suero. Como ya se mencionó, el suero dejó de ser económicamente un efluente para pasar a ser un pilar del negocio quesero. Sin embargo, aunque muchas lo traten y procesen, varias todavía lo canalizan a piletas decantadoras (aeróbicas y anaeróbicas) lo cual no constituye un decisión medioambiental sustentable. En relación al reciclado de residuos, algunas refieren al cartón como el principal, y si bien señalan que conocen los distintos programas que llevan adelante algunos municipios, la cuestión no parece presentárseles crítica ni prioritaria.

101

Vinculado al tema del agua, gran número de entrevistados comentan que han implementado recientemente algunas iniciativas de racionalización del uso. Sin embargo, la cuestión por resaltar es que al menos tres firmas, mediante ósmosis inversa, recuperan el agua de lavado para su reutilización. Es más, E13 recupera el condensado de la leche en polvo para el agua de caldera, y participa de un programa de uso racional de reservas acuíferas, para el cual utiliza tres pozos como testigos y a los cuales se les ha instalado un caudalímetro. En el estrato de las GRANDES, la cuestión está un poco más desarrollada, aunque restan muchas acciones por desarrollar. La recuperación del agua de lavado por ósmosis inversa es conocida y difundida su utilización, así como el tratamiento / reciclado de residuos sólidos. La gran diferencia radica en la modalidad de gestión de la problemática medio ambiental. Sólo en el caso de E16 la misma está gestionada de manera integral, a través de Carbon Footprint. Éste mide la cantidad de dióxido de carbono por tonelada de producto elaborado, y toma en consideración todos los componentes de la cadena de valor (producción primaria, industria, distribución y comercialización). Operativamente, el indicador contempla metas de emisión y su reducción gradual. Otras empresas, como E21, enfrentan la problemática mediante Programas y acciones puntuales por áreas. En este sentido, han invertido en la construcción de plantas para el tratamiento de efluentes y realizan el aprovechamiento de tres líneas de subproductos: suero; biosólidos; leche en polvo no reutilizable. En el caso de los biosólidos, que son lodos y grasas extraídos de los efluentes líquidos de las plantas de tratamiento, se tratan desde hace 10 años y se reconvierten a fertilizantes orgánicos.

3.3.3. Vinculaciones con el Sistema de Ciencia y Técnica Una variable proxy del grado de articulación de las empresas con el sistema de ciencia y técnica es el conocimiento y la utilización de los diferentes instrumentos

102

públicos disponibles. Al igual que lo sucedido con muchos de los otros aspectos analizados, sigue vigente la lógica del tamaño como variable explicativa. A pesar de ello, aquí es importante señalar la brecha existente por estrato en cuanto al conocimiento y la efectiva utilización de los instrumentos de promoción en cartera. En el Cuadro 39 se expone los resultados correspondientes a las firmas encuestadas. Cuadro 39: Conocimiento y utilización de instrumentos de promoción, en %, según estrato FONTAR Estrato

FONCYT

COFECYT

FONARSEC

PROSAP

Cono

Utiliz

Cono

Utiliz

Cono

Utiliz

Cono

Utiliz

Conoc

Utiliz

ce

a

ce

a

ce

a

ce

a

e

a

Micro

11%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Pequeñ

45%

7%

10%

0%

10%

2%

14%

2%

21%

2%

29%

29%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

14%

14%

100%

50%

100%

25%

50%

0%

75%

0%

75%

0%

a Median a Grande

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

En primera instancia, se advierte el desconocimiento generalizado de las micro sobre estas opciones, con la salvedad de FONTAR, que asimismo resulta ser el más difundido en todos los estratos. El otro instrumento en relevancia parece ser PROSAP, al ser de conocimiento por pequeñas, medianas y grandes. Vinculado a esto último, las empresas pequeñas entrevistadas en la provincia de Córdoba están nucleadas en el denominado “Clúster Quesero de Villa María”, que se ha desarrollado con el auspicio del PROSAP. En este caso, éste parece ser un ámbito de fluida circulación de información tecnológica en general y de los instrumentos de promoción disponibles al respecto. La participación en APYMEL parece ser otro mecanismo de vinculaciones y relaciones con fuentes de información; de este modo, algunas empresas de las provincias de Buenos Aires, Santa Fe y Entre Ríos también han accedido al conocimiento de opciones tecnológicas y programas de fomento.

103

En segundo término, las pequeñas dan cuenta de contar con mayor información que las medianas en todos los rubros, pero al indagar en la utilización de los Fondos o Programas, la relación se equilibra, dado que en el caso de FONTAR y PROSAP las últimas muestran ser más activas en su uso. Otro cuestión por remarcar, es que si bien las grandes están informadas en su gran mayoría, tampoco parecen hace un uso intenso de estos instrumentos. La explicación no debe estar en la no-calificación para acceder a estos, sino que recurren a otros mecanismos o alternativas de promoción científico tecnológica. En tal sentido, a continuación se muestran, para los diferentes estratos, los actores con los cuáles las firmas interactúan en pos de buscar asistencia por parte del sistema nacional de innovación. Entre las MICRO encuestadas (Gráfico 17), la mayor intensidad de vinculación se sucedió, durante el último año, con los proveedores de equipos o insumos, y el INTI, en ese orden. Y lo curioso es que las Universidades no emergen como un actor destacado, ya sea para prestar asistencia técnica en procesos o productos, prestar servicios (análisis, ensayos, etc.) o suministrar información técnica. Las diferencias más notorias entre los proveedores en cuestión e INTI, se manifiestan en que mientras los primeros son una fuente importante de consulta en lo concerniente a información técnica (44% de las empresas), el segundo es reconocido como referente para la realización de distintos tipos de análisis y ensayos (33% de las firmas).

104

Gráfico 17: Vinculaciones con actores según objetivo, en %, microempresas, Año 2011

Proveedores de Equipos o Insumos Cliente Consultora privada Otros Organismos público Universidad CONICET INTI INTA 0%

10%

Asistencia procesos o productos

20%

30%

40%

50%

60%

Análisis, Ensayos u otros Servicios

70%

80%

90%

100%

Información Técnica

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

Las PEQUEÑAS (Gráfico 18), por su parte, revelan un patrón de vinculación semejante al de las micro, con la salvedad de que las Universidades cobran ahora mayor relevancia. Los proveedores de equipos o insumos se perfilan como los más activos para prestar asistencia a procesos y productos y asesorar con información técnica. El 50% de las firmas lo avala, en cada rubro. En cuanto a convenios específicos dentro del sistema de CyT, entre las firmas entrevistadas, y en consonancia con lo señalado, aparecen algunos ejemplos de acuerdos de vinculación con el INTI y la Universidad Nacional de Litoral -UNL- (4 casos) y de desarrollo de productos en colaboración con el INTA (2 casos). En las MEDIANAS (Gráfico 19), la importancia del INTI para la realización de análisis y ensayos, y para el suministro de información técnica se hace todavía más notoria, dado que más del 80% de las firmas encuestadas manifiestan haberse vinculado con el mismo en el último año, por tales motivos. Las Universidades, y particularmente las consultoras privadas, también dan cuenta de un mayor protagonismo. Estas

105

últimas, recién en este estrato comienzan a aparecer. Con las Universidades, principalmente nacionales (UBA, UNL, UNER, etc.), se detectaron entre las firmas entrevistadas acuerdos de desarrollo de productos (E12, E13 y E14). Gráfico 18: Vinculaciones con actores según objetivo, en %, pequeñas, Año 2011 Proveedores de Equipos o Insumos Cliente Consultora privada Otros Organismos público Universidad CONICET INTI INTA 0%

10%

20%

Asistencia procesos o productos

30%

40%

50%

60%

70%

Análisis, Ensayos u otros Servicios

80%

90%

100%

Información Técnica

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

Gráfico 19: Vinculaciones con actores según objetivo, en %, medianas, Año 2011 Proveedores de Equipos o Insumos Cliente Consultora privada Otros Organismos público Universidad CONICET INTI INTA 0%

10%

Asistencia procesos o productos

20%

30%

40%

50%

60%

Análisis, Ensayos u otros Servicios

70%

80%

90%

100%

Información Técnica

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

Los proveedores de equipos o insumos, si bien pierden terreno en relación a proporcionar información de carácter técnico, intensifican su participación como asesores en mejoras de proceso o productos. Esto muchas veces se da en el marco

106

de la asistencia de posventa que conlleva la adquisición de bienes de capital o insumos críticos productivos. Hasta aquí se constata que CONICET no figura como un actor destacado en las vinculaciones identificadas. A su vez, en

las medianas, que reparten institucionalmente su participación en

APYMEL y en el CIL (órgano que nuclea a las grandes), algunos entrevistados alegan que no son sujetos de destino de la mayoría de los programas de asistencia técnica, debido a la escala de procesamiento que alcanzan sus firmas, y que las ubican en una zona poco clara para las políticas públicas de innovación. Es decir, la disyuntiva pequeña-grande las excluye muchas veces de los instrumentos públicos de asistencia disponibles. En el caso de las GRANDES (Gráfico 20) se observan vínculos con todos los actores del sistema de CyT, y con especial énfasis con el INTI. El 100% de las firmas grandes encuestadas dan cuenta de haber realizado análisis y ensayos en dicha institución. Por otra parte, los proveedores de insumos lideran los rubros relativos a asistencia de procesos o productos, e información técnica, pero respecto de la realización de análisis y ensayos, aparece el INTA como un actor activo (75% de las empresas). El relacionamiento con CONICET sólo parece darse con las firmas de este estrato. De las grandes entrevistadas, la articulación parece ser menos intensa, ya que sólo una (E21) reconoce haber accedido a ayuda pública de asistencia técnica, aunque todos conocen la cartera de instrumentos de apoyo estatales. La misma participa de un Consorcio junto a otras instituciones (universidades, empresas y organismos de ciencia y técnica -CONICET-), para el desarrollo de productos lácteos funcionales.

107

Gráfico 20: Vinculaciones con actores según objetivo, en %, grandes, Año 2011 Proveedores de Equipos o Insumos Cliente Consultora privada Otros Organismos público Universidad CONICET INTI INTA 0%

10%

Asistencia procesos o productos

20%

30%

40%

50%

60%

Análisis, Ensayos u otros Servicios

70%

80%

90%

100%

Información Técnica

Fuente: elaboración propia en base a encuestas.

En cambio, sí abundan los ejemplos de convenios para la investigación y desarrollo. Un caso por destacar es el de E16 que mantiene una estrecha relación con CONICET, a través del CERELA en Tucumán, y con el INTI Miguelete. Además, coordina periódicamente actividades con la Facultad de Bioquímica y Farmacia, y con la Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo de la UBA. Con la última, el motivo del vínculo es el desarrollo de nuevo packaging. Por último, con INTA la relación también se manifiesta en convenios de trabajo conjunto (por ejemplo, E19 y el análisis de vida útil de leche en polvo), aspecto que se verifica también entre las empresas encuestadas.

3.4. Síntesis de los patrones tecnológicos Durante el pasado reciente, tanto a nivel general de país como sectorial lácteo, la actividad económica ha presentado una performance favorable. Los altos y sostenidos niveles de consumo de lácteos, la evolución comercial de las industrias y los altos precios internacionales de algunos productos (caso leche en polvo) se constituyeron en las fuerzas que impulsaron el crecimiento de la cadena láctea.

108

Sin embargo, se registra un correlato divergente entre la evolución de la actividad económica y las distintas inversiones realizadas por las industrias lácteas de los diferentes estratos. Los bienes de capital adquiridos, la ampliación de la capacidad de secado de leche, la construcción de nuevas plantas, la instalación de nuevas líneas de producción, si bien han sido importantes, parecen corresponderle en mayor medida a las firmas grandes, de modo que la dinámica productiva-tecnológica presenta particularidades según tamaño. Las firmas MICRO y PEQUEÑAS, focalizadas en la producción de quesos, han renovado

parte

de

su

equipamiento,

ampliado

la

cartera

de

productos

(especialmente, presentaciones de menor tamaño) y puesto en orden las condiciones edilicias y sanitarias de producción. Pero en términos innovativos, se comportan como tomadoras de tecnologías de mercado, maduras y difundidas, ya que son escasas las experiencias de conductas innovadoras proactivas. La sobreproducción de quesos en determinados momentos del año, sigue siendo estructural, y pone en duda la viabilidad económica de muchas de estas empresas, por lo que el horizonte de planeamiento de estas firmas es muy acotado y no les permite profundizar en determinada estrategia tecnológica. Por el lado de las MEDIANAS parece haberse difundido el uso de la tecnología de filtración por membranas, generando impacto sobre el procesamiento de suero (muy importante en la ecuación económica de las que elaboran queseras) y la gestión medioambiental (reutilización del agua de lavado). Asimismo, las inversiones realizadas para el secado de leche en polvo, con miras a los mercados externos, las posiciona comercialmente más equilibradas entre los dos mercados (local e internacional). En estas empresas, la estructura organizativa todavía no se ha adecuado a las tasas de crecimiento logradas, particularmente en áreas como la gestión de calidad (certificación de normas), la investigación y el desarrollo, y su vinculación con el sistema de ciencia y técnica. Sin embargo, mantienen una estrecha relación con los proveedores de tecnología, los cuales se transforman en una especie de

109

intermediario entre la tecnología comercialmente disponible y la adaptación industrial a dichas firmas. En las GRANDES, se conocen acabadamente los beneficios de las tecnologías de filtración tangencial, por lo que no constituye una “novedad tecnológica” en sentido estricto. El foco de esfuerzo de estas firmas está puesto en las descomoditización de los productos lácteos (por ej. aprovechamiento de los derivados de suero), y particularmente en los funcionales, dado el alto valor de mercado que alcanzan y los nuevos segmentos de consumidores que han surgido, en muchos casos ligados a ciertas patologías (osteoporosis, diabetes, colesterol, anemia en menores de 5 años, etc.). La gestión de la innovación tiene un alto contenido de desarrollo interno, aunque también se constata que la vinculación con el sistema de ciencia y técnica es recurrente, la imitación / adaptación local de productos internacionales sucede, y también la compra de licencias o desarrollos de terceros. Actualmente, en opinión de los entrevistados, la tecnología parece haberse alejado de los equipamientos físicos y concentrarse en la gestión paramétrica de los procesos (de la mano de la electrónica y la informática), lo que permite un mayor control y estabilidad sobre dichos procesos.

3.5. FODA Oportunidades  Creciente demanda de productos de base funcional.  Progresivo aumento del mercado de lácteos para el segmento infantil (baby nutrition).  Incremento tendencial del consumo de lácteos en países en vías de desarrollo (China, India, etc.).  Descomoditización del consumo de los tradicionales productos lácteos en los países desarrollados.

110

 Valorización comercial del suero y derivados, y nuevos usos y funcionalidades en la industria alimentaria.  Adecuación de la normativa (Código Alimentario) para dar cabida a lácteos de origen biotecnológico.  Revalorización y protección legal de productos lácteos de enclave territorialcultural (quesos duros).  Difusión de la tecnología de filtración por membranas entre las PyME.  Difusión de tecnologías de automatización de procesos (quesos blandos).  Alternativas de producción de envases en materiales no convencionales (biopolímeros).  Creciente oferta de tecnologías blandas (informática) para la gestión de procesos productivos.  Amenazas  Disminución del consumo de productos de alto tenor graso en países desarrollados y en Argentina.  Aumento de las exigencias normativas y controles de inocuidad de alimentos en el sector de pequeñas y medianas empresas.  Incremento de los requerimientos normativos de protección medioambiental (tratamientos de efluentes y consumo de agua por litro de leche procesado).  Requerimientos y metas rígidas de emisión (Huella de Carbono).  Difusión de restricciones de producción local de productos lácteos extranjeros protegidos por normativa legal (quesos duros con denominación de origen).  Excesivo fortalecimiento de marcas “Blancas” (Gran Distribución Minorista).  Aumento de la presencia de grandes empresas multinacionales en la industria local, no supeditadas a la dinámica comercial del mercado interno.  Menor demanda de lácteos argentinos por parte de socios del Mercosur, principalmente Brasil.  Mercados internacionales distorsionados por el crecimiento de barreras paraarancelarias y arancelarias (EU-27 y EEUU).  Vulnerabilidad del Estado como agente regulador en la Cadena, ante eventuales sucesos de sobreproducción o escasez de leche cruda.

111

 Aumento del procesamiento de leche cruda en el sector informal.  Proceso de concentración de la producción primaria que inhibe los aumentos de producción de leche cruda.  Competencia en la producción primaria de leche con uso agrícola del suelo. Fortalezas  Niveles consolidados de consumo interno.  Empresas grandes multiproductos que logran importantes economías de escala y alcance.  Fuerte posicionamiento de cooperativas lácteas en el estrato de grandes y medianas empresas.  Importantes inversiones en producción de leche en polvo para exportar (plantas de secado/deshidratado de leche).  Adaptación local de productos lanzados por las ET (lácteos funcionales con pre y probióticos, bebidas lácteas saborizadas y enriquecidas, fermentadas, etc.).  Auspicioso posicionamiento del lactosuero en exportaciones, como así también caseína y leches modificadas.  Especialización de las PyME en la producción de quesos (los de pasta blanda han ganado terreno frente a los de pasta dura).  Diversificación de mercados externos.  Inserción

de

proveedores

de

equipos

nacionales

para

PyME

en

automatización de procesos productivos e incorporación de tecnologías en las leches fluidas y quesos.  Estado sanitario de rodeo libre de BSE y estricto control de brucelosis y tuberculosis.  Presencia de instituciones públicas y privadas de I+D (INTI, INTA, Universidades, MINCyT, MINAGRI, CONICET, etc.). Debilidades  Escasa diferenciación de productos exportables, dada la poca presencia en segmentos comercialmente dinámicos.  Vulnerable tradición exportadora de las industrias lácteas (guiada por efecto precio antes que por decisión estratégica).

112

 Escasos acuerdos comerciales preferenciales para el sector en relación a países competidores (Chile, Nueva Zelanda, Australia).  Ausencia de articulación entre los actores de la cadena y recurrentes conflictos por los mecanismos de determinación de precios inter-eslabones.  Fuerte presencia de grandes empresas de capital extranjero que restringen las posibilidades de articulación entre eslabones.  Concentración de poder de mercado en las Grandes Cadenas de Distribución y ausencia de participación institucional de las mismas en los espacios de negociación.  Ausencia de proveedores nacionales de cultivos y fermentos lácteos.  Deficitario aprovechamiento del lactosuero en las pequeñas y medianas empresas.  Dificultades de acceso al financiamiento para el estrato de pequeñas empresas.  Necesidad de adecuación de las PyME a las normativas medioambientales.  Bajos niveles de capacitación formal del personal en las pequeñas empresas.

3.6. Prospectiva Entre las principales fuerzas impulsoras que condicionan el devenir de la Cadena Láctea, se pueden mencionar las siguientes: Producción Primaria El proceso de intensificación de la producción primaria y el correspondiente cierre de explotaciones tamberas se presenta como restrictivo para la disponibilidad futura de materia prima. A su vez, el precio internacional del maíz impulsa una suba general en el costo de producción primario, induciendo un alza en el precio de la leche cruda. Esta tendencia de incremento de costos se ve estimulada por la elevación en el precio de la tierra y la energía. Sin embargo, la tecnificación de los establecimientos primarios ha dado cuenta de una mayor productividad del rodeo (en litros/vaca/día), contraponiendo parcialmente tal tendencia de menor

113

disponibilidad de leche. A nivel mundial, el crecimiento promedio anual estimado de la producción de leche está proyectado en 1,9% entre los años 2010 y 2020, y si bien es menor a la registrada durante la década pasada (rondó el 2,1%), no supone una preocupación significativa. Además, del total de aumento pronosticado, el 73% corresponde a países en vías de desarrollo (China e India explican el 38% del mismo) con potencial para futuros incrementos. Según la FAO (2010), para dicho año, la producción total de nuestro país será de 13.000 millones de litros. En Argentina, la fragmentación de la representación institucional a nivel del sector primario, dada la presencia simultánea de Cámaras de Productores y Mesas de Lechería, tanto a nivel nacional, interprovincial, provincial, y por cuenca productora, es otro de los factores que dificulta la consolidación de espacios de negociación con los restantes actores de la cadena. Industria Se observa una estrecha asociación entre la producción de quesos y lactosueros, impulsada por el tendencial incremento de la rentabilidad relativa y las características intrínsecas (proteínas de alta calidad, pero de baja presencia) de los segundos. En tal sentido, la tendencial difusión de la tecnología de filtración por

membranas,

que

permite

la

separación

y

el

aislamiento

de

los

microcomponentes de la leche cruda (sales, proteínas, minerales, etc.), se constituye en un herramienta fundamental para apuntalar tal desarrollo tecnológico en las pequeñas y medianas empresas. Las empresas multinacionales de productos lácteos han enfocado sus estrategias de innovación en productos funcionales (fórmulas infantiles, bebidas para deportistas, ingredientes bioactivos para productos no lácteos, etc.), atendiendo las necesidades de bienestar de la población de países desarrollados. No obstante, la investigación de base para tales avances se focaliza en las casas matrices, no generándose capacidades endógenas en las empresas subsidiarias

114

instaladas aquí. Ejemplo de esto es el caso de Danone (ultrafrescos) y Nestlé (fórmulas infantiles), que realizan para nuestro país adaptaciones locales de los productos referidos. La productividad de las grandes industrias locales (litros procesados por empleado) mantiene una brecha con relación a otras industrias extranjeras, lo que restringe la capacidad competitiva internacional de aquéllas. El secado de leche para la obtención de leche en polvo por parte de la industria se constituye en un salvoconducto de los excedentes de producción primaria. Esta lógica se encuadra en la falta de una estrategia comercial externa deliberada, de modo de capitalizar los altos precios de algunos de los commodities que comercializa Argentina (por ejemplo, leche en polvo entera). En los últimos años, si bien se han realizado importantes inversiones en capacidad de secado para un mejor posicionamiento comercial externo, la vigencia de la lógica señalada se mantiene como mecanismo regulador de la producción primaria. Distribución y comercialización La Gran Distribución Minorista, en países de medianos y altos ingresos, es el actor que coordina la articulación global de la cadena, cada vez con mayor injerencia. En Argentina no sucede lo contrario, sino que estas Grandes Cadenas, al no participar de los espacios de negociación del sector, dificultan aún más el accionar conjunto.

115

4.

BIBLIOGRAFÍA Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos, Dirección Nacional de Alimentación, Programa Calidad de los Alimentos Argentinos, Programa Nacional de Política Lechera. Agrositio (2009). Entrevista a Chistian Roberts, Director General

de

la

Federación

Internacional

de

Lechería.

Disponible

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del

Complejo

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Santafesino.

Período

2000-2009”.

Universidad Nacional del Litoral, Facultad de Ciencias Económicas. FAO Food Outlook. Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura. Disponible en http://www.fao.org/giews/english/fo FAOSTAT. Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura. Disponible en http://faostat.fao.org FIL (2008): “The World Dairy Situation 2008”. Boletín de la Federación Internacional de Lechería 432/2008. ISSN 0250-5118. FIL (2009): “The World Dairy Situation 2009”. Boletín de la Federación Internacional de Lechería 438/2009. ISSN 0250-5118.

116

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Ganadería

Bovina

de

Tambo.

Disponible

en

http://www.senasa.gov.ar/indicadores.php?d=7_Indicadores_Ganaderia_Bovina_d e_Tambo&in=1

118

PROYECTO MINCyT-BIRF: ESTUDIOS DEL SECTOR AGROINDUSTRIA Documento-Síntesis y Serie Documentos de Trabajo

Documento-Síntesis:

Trayectoria y prospectiva de la agroindustria alimentaria argentina: Agenda estratégica de innovación.

Roberto Bocchetto; Graciela Ghezan; Javier Vitale;

Fernando Porta; Marcelo Grabois y Ciro Tapia.

Serie Documentos de Trabajo:

1.

Marco conceptual y metodológico del Proyecto. Roberto Bocchetto, Javier Vitale, Graciela Ghezan y Marcelo Grabois.

2. Diagnóstico y prospectiva de la agroindustria alimentaria mundial y argentina al 2030. Marcelo Saavedra y Flory Begenisic.

3. Estado del arte y tendencias de la ciencia y tecnología del procesamiento de alimentos. Norma Pensel (Comp.).

− Estado del arte y tendencias de la ciencia y tecnología del procesamiento de alimentos a nivel mundial. Claudia González y Sergio Vaudagna.

− Estado del arte y tendencias de la ciencia y tecnología del procesamiento de alimentos en Argentina. Claudia González, Sergio Vaudagna; Ricardo Rodríguez; Martín Irurueta; Mónica Chávez y Roxana Páez.

− Tecnologías transversales del procesamiento de alimentos. Calidad Integral. Ricardo Rodríguez, Martín Irurueta y Sergio Vaudagna. Producción más limpia. Sergio Vaudagna y Claudia González. Biotecnología. Claudia González y Ricardo Rodríguez. Nanotecnología. Claudia González y Ricardo Rodríguez. Tecnologías de la información y comunicación (TIC). Martín Irurueta, y Marcelo Bosch.

4. Incertidumbres críticas de la agroindustria alimentaria argentina en el contexto mundial. Javier Vitale; Ana María Ruiz, Carina Santi; Vanina Giraudo y Fernando Solanes.

119

5. Conducta

y

dinámica

innovadora

de

empresas

en

las

cadenas

agroalimentarias. Fernando Porta y Patricia Gutti, con la colaboración en la construcción y análisis de la base de datos de: Héctor Bazque; Romina Amaya Guerrero; Carolina Cerrudo, Noelia Amarillo; Rodrigo Cajide y Fernando Peirano.

6. Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena del maíz. Mercedes Goizueta.

7. Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena de carne porcina. Gisela Benes y Juan Erreguerena.

8. Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena de lácteos bovinos. Andrés Castellano.

9. Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena de olivo. Jésica De Angelis; Cecilia Fernández Bugna y Fernando Porta.

10. Conducta, dinámica y patrones tecnológicos de la cadena de frutas finas. María Laura Viteri y Gisela Benes.

11. Capacidades de I+D del sistema agroalimentario y cadenas de valor. Lucas Luchilo.

12. Marcos regulatorios en la industria de procesamiento de alimentos. − Calidad Integral. Gerardo Gargiulo. − Propiedad Intelectual. Germán Linzer y Ezequiel Paulucci. 13. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de la cadena de maíz. Marcelo

Grabois; Cristina Cámara; Daniel Scachi; Eduardo Matozo; María

Victoria Luque; Clara De Hertelendy; Virginia Ferrero; Alejandro Regodesebes; Martín Patiño, y Rolando Gonzalez.

14. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de la cadena de carne porcina. Marcelo Grabois; Cristina Cámara; Virginia Ferrero; María Victoria Luque; Alejandro Regodesebes y Ricardo Rodríguez.

15. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de la cadena de lácteos bovinos. Marcelo Grabois; Cristina Cámara; Clara De Hertelendy; María Victoria Luque; Alejandro Regodesebes y Ricardo Cravero.

16. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de la cadena de olivo. María 120

Victoria Luque, Cristina Cámara; Matías Ruíz; Marcelo Grabois y Facundo Vita.

17. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva de la cadena de frutas finas. Cristina

Cámara;

Marcelo

Grabois;

María

Victoria

Luque;

Alejandro

Regodesebes y María Elida Pirovani.

18. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva en tecnologías de procesamiento de alimentos. Marcelo Grabois (Comp.).

− Estudio de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva: envases activos e inteligentes. Miguel Guagliano; Adriana Sanchez Rico; Marcelo Grabois; Sergio Vaudagna y Cristina Cámara.

− Estudio de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva: altas presiones hidrostáticas. Germán Linzer; Ezequiel Paulucci; Marcelo Grabois y Sergio Vaudagna.

19. Visión prospectiva de la cadena de maíz al 2030. Susana Brieva y Ana María Costa.

20. Visión prospectiva de la cadena de carne porcina al 2030. Ana María Costa y Susana Brieva.

21. Visión prospectiva de la cadena de lácteos bovinos al 2030. Mónica Mateos y Ciro Tapia.

22. Visión prospectiva de la cadena de olivo al 2030. Pablo Gómez Riera y Facundo Vita.

23. Visión prospectiva de la cadena de frutas finas al 2030. Pablo Gómez Riera; Iván Bruzone y Daniel Kirschbaum.

121

Godoy Cruz 2320 (C1425FQD) Ciudad Autónoma de Buenos Aires - República Argentina

www.mincyt.gob.ar