Condicionantes para o Sucesso nas Empresas

Condicionantes para o Sucesso nas Empresas Giancarlo S. R. Pereira, Prof. Dr.

Sucesso é a coisa mais importante para a empresa. Mais que ter lucro? Sim, mais importante que ter lucro porque uma empresa pode estar tendo lucro embora esteja no início de uma crise por falta de competitividade. Ou pode ter lucro zero, porém cresceu mais que as outras empresas e reforçou sua posição competitiva para um futuro brilhante. É necessário distinguir o sucesso da empresa do sucesso do empresário-dono da empresa; quase sempre esses sucessos andam juntos, mas não necessariamente. Um empresário pode continuar bem sucedido, com fortuna sempre crescente, embora sua empresa tenha sido fechada na hora certa; ou, no caso inverso, uma empresa pode ficar em ótima posição no mercado, por exemplo, pelas fusões com outras empresas, mas no processo de fusões o empresário perdeu o controle acionário e foi demitido como executivo.O sucesso do empresário é muito pessoal, e por isso, cada caso é um caso, não admitindo uma definição geral. Dizer que a empresa existe para propiciar sucesso aos seus empresários, parece lógico, mas é simplista demais, não estimulando maiores reflexões sobre a problemática de conseguir sucesso nas empresas. Uma grande falácia é considerar que é o empresário que, pelas suas características pessoais - sua inteligência, seu gosto pelo trabalho na empresa, sua experiência, seu capital suficientemente grande, etc, determina o sucesso da sua empresa. Certamente essas condições são facilitadoras de importância inegável, mas existem muitos exemplos de empresários que possuíam todas aquelas condições e suas empresas acabaram como insucessos. Aqueles atributos são do dono como pessoa, e não do negócio da empresa. Se há uma coisa que não tem faltado na literatura são biografias e auto-biografias de empresários de sucesso. Este tipo de história sempre gerou “bestsellers” e elas são tantas que seria possível pensar que os leitores delas aprenderiam como imprimir sucesso nas suas empresas. Tremendo engano. Micklethwait e Wooldrige, autores de “Os Bruxos da Administração” e Chris Argyris consideram que histórias de sucesso não ensinam a conseguir sucesso em outras empresas. É pena, pois isto facilitaria muito as coisas para os administradores em geral Parece-nos que só recentemente, nesta década talvez, percebeu-se que o sucesso das empresas precisava ser propositalmente investigado e pensado. Quem for leitor assíduo da literatura de administração poderá ter notado que nos escritos de antes de 1990, a palavra “sucesso” aparecia pouco. Após 1990 ela foi ficando cada vez mais freqüente. Em 1993, apareceu no título do livro “Foundations of Corporate Success” de J. Kay, e não temos memória de que isto tenha acontecido antes. Dois fatos podem ter correlação com a preocupação crescente com o sucesso nas empresas: - as quedas de empresas gigantes e ascensão de novas empresas líderes.

- a difusão do conceito de Capital Intelectual para compreender as grandes diferenças entre valor de mercado das empresas e o seu valor contabilizado. Quanto ao primeiro aspecto, acreditamos que os quadros I e II não carecem de maiores considerações para mostrar a ascensão e queda de empresas gigantes. Nas empresas pequenas e médias o quadro deve ser ainda mais turbulento. Novos Padrões de Liderança

Setor

“EmpresasPadrão”

Desafiadoras

Relógios

Citizen, Seiko

Swatch

Computadores

IBM, DEC, NEC, ICL, Bull, Siemens

Compaq, Dell, Packard, Bell, S. Graphics, Acer

Aparelhos de Comunicação

Siemens, Alcatel

Nokia, Motorola

Empresas Aéreas

Pan Am, TWA

British Airways

Varejo

Sears

Walmart

Teledifusão

NBC, BBC, CBS, ABC

CNN, Fox, Star TV

Telefonia

AT&T

MCI, Sprint

Copiadoras

Xerox

Canon

Serviços de Software

IBM

EDS

Quadro I

Novos Padrões de Liderança Setorial Setor

Líderes 1950-1980

Desafiadoras 1981-1995

Automóveis

GM Ford

Toyota Nissan Honda

Semicondutores

TI Motorola

Samsung NEC Toshiba Fujitsu

Pneus

Goodyear Firestone*

Michelin Bridgestone

Sistemas médicos

GE Philips Siemens

Hitachi Toshiba

Eletro-

GE* RCA* Philips

Matsushita Sony

Material Fotográfico

Kodak

Fuji

Xerografia Quadro II

Xerox

Canon

eletrônicos

1996-2010

* Foi adquirida

O capital intelectual de acordo com Stewart, nas ações negociadas na bolsa de Nova York é de 1 a 8 vezes maior que o capital contabilizado, e em média 3, 4 vezes. Para Edvinsson, esses valores são conservadores. Com isso certamente fica na mente dos empreendedores a seguinte consideração: se a inteligência das pessoas pode produzir valorizações tão gran des, então necessitamos entender o processo pelo qual essa valorização acontece. Antes de nos aprofundarmos no sucesso propriamente dito, vejamos o que o insucesso pode ensinar.

LIÇÕES ESPARSAS SOBRE O INSUCESSO DAS EMPRESAS Não temos na literatura muitas histórias detalhadas de insucesso de empresas. Entretanto, existe um número amplo de propostas aparentemente de bom senso para conseguir sucesso, que a experiência, ou a reflexão mais profunda, mostraram que não resultavam no sucesso pretendido. Isto equivale a mostrar remédios que não levam à cura, apesar de no primeiro momento parecer evidente que o remédio seria ótimo. Dessa forma selecionamos seis lições indicando o que não é suficiente para levar a empresa ao sucesso.

1. Corrigir deficiências e erros da administração Evidentemente ninguém pode ser contra a correção de deficiências e erros. Isso deve ser feito mas “não errar” não é suficiente para ser bem sucedido; serve para evitar o insucesso iminente e, assim, tornar-se uma empresa temporariamente normal ou apenas normal. Isto é pouco.

2. Tenter imitar empresas bem sucedidas Teoricamente, o limite do desenvolvimento de uma empresa imitadora é chegar a ser igual à empresa imitada. A imitação pode ser justificável como ponto de partida apenas, ou como começo de um programa de desenvolvimento empresarial que deve ser seguido por formas próprias de conseguir sucesso. Na prática para uma empresa imitadora conseguir se igualar à empresa líder, ela terá que desenvolver a mesma competência e então, pode-se perguntar: porque continuar imitando?

3. Buscar a excelência Até parece ridículo ser contra a busca da excelência para levar a empresa ao sucesso. Excelência, com conotação de ser muito melhor que as outras empresas competidoras, é um exagero: não é necessário ser excelente, basta ser apenas um pouco melhor nos pontos certos. Mas de fato a excelência reconhecida pelo mercado, traz efeitos antifuncionais, como por exemplo: os executivos serão disputados por outras empresas, o sindicato vai elevar suas reivindicações, os empregados vão achar que seus salários não são excelentes, e pior que tudo, os gestores ficarão

acomodados, talvez até arrogantes. Com pressões desse tipo a excelência não vai durar muito. Nem o sucesso que ela eventualmente trouxe. 4. Buscar ser bom em tudo O perfeccionismo, da mesma forma que a excelência, também é um exagero. Pode até ser tecnicamente impossível ser bom em tudo em administração de empresas, como é impossível projetar um avião simultaneamente muito veloz e de baixo custo por tonelada transportada, ou um automóvel bom em tudo: para corridas, para zona rural, e para trânsito urbano, barato e de luxo. Mesmo que seja tecnicamente possível ser bom em tudo, provavelmente não vale a pena pela relação custo/benefício. Ser bom em algumas coisas traz benefícios altos que justificam seus respectivos custos. Em outros casos o benefício é menor e não justifica o custo. Tem-se que escolher no que vale a pena ser bom.

5. Usar técnicas administrativas modernas de fácil implantação As técnicas modernas de “moda” são muito tentadoras. Elas podem ter dado sucesso às empresas que inventaram a técnica ou para os pioneiros, mas as demais podem não ter o efeito original. Ter sucesso depende de ser diferente. Se surgir uma “super” técnica administrativa e que seja fácil de implantar, então ela não vai garantir sucesso a ninguém, porque não será um diferenciador entre empresas. Só quem não usar essa super-técnica terá insucesso porque ficará diferenciado como pior. 6. Fazer planos superficiais Evidentemente o sucesso pode até acontecer por acaso, ou sorte, por um período curto. Normalmente o sucesso requer um envolvimento completo dos gestores. Não são suficientes “meias-verdades” ou “meia-racionalidade”. Há duas formas de conseguir insucesso com meias-verdades. A primeira é fazer planos corretos porém superficiais, como por exemplo, a simples análise de pontos fortes, pontos fracos, oportunidade e ameaças do velho planejamento estratégico, sem considerar os oponentes ou concorrentes, etc ... das novas concepções de estratégia. A segunda é fazer análises e planos detalhados e demorados, envolvendo muitos executivos e técnicos, apenas uma vez por ano, em geral no plano orçamentário ou no plano estratégico anual. O erro não está no plano em si, que

pode estar perfeito quando foi concebido, mas inadequado ao primeiro imprevisto de mercado ou à primeira reação dos concorrentes. Aí a empresa vai passar o resto do ano com um plano de “meia-racionalidade”. Antes de começar a falar do que pode dar sucesso à empresa, convém fazer algumas considerações sobre o valor da empresa após a aplicação de uma boa idéia para o sucesso. Quanto vale uma idéia que leva a empresa ao sucesso? Para não ser radical (e até grosseiro, como quem pergunta quanto vale um copo de água para um caminhante combalido quase terminando de atravessar um deserto) vamos admitir que existem várias empresas concorrendo no mesmo mercado, e sobrevivendo dignamente e em uma delas surge uma idéia que não pode ser copiada e vai levar aquela empresa a crescer e lucrar mais, enquanto que todas as outras verão suas vendas decrescerem e seus lucros também. Quanto vale essa idéia? Curiosamente, notamos que as pessoas não gostam de encarar esse tipo de pergunta seriamente. Mais do que isso, as pessoas parecem não gostar de admitir que as idéias valem dinheiro. Vimos muitos casos de consultores que cobravam proporcionalmente ao acréscimo de lucro que suas recomendações propiciavam a seus clientes, no ano seguinte à implantação da idéia. Esse tipo de remuneração de consultores nunca foi vista com simpatia e só é aceita na falta de alternativa.Não importa qual seja a explicação para essa atitude. O que importa é que por não se julgar o valor das idéias, deixava-se de considerar qual é o tipo de idéia que leva ao sucesso. Permanecia assim, obscuro, o que leva ao sucesso. Depois que os autores do Capital Intelectual mostraram a enorme diferença entre o valor de mercado das empresas bem sucedidas e o seu patrimônio contabilizado, não se pode mais fugir à pergunta: “quanto valeram as idéias que levaram a empresa ao sucesso?”. Esta teoria também abriu a mente para aceitar a pergunta a ela correlacionada: “o que leva a empresa ao sucesso?”. Para tratar da primeira pergunta, quanto valem as idéias, sem pretender generalizar, iremos apenas mostrar um caso simplificado da realidade, porém ainda factível: o caso da Cia Sé da Zilva Ltda, apresentado no quadro III . Não vamos dar nossa opinião sobre o valor da Sé da Zilva Ltda hoje. Vamos pedir ao leitor duas coisas: (1) Estime quanto você acha que vale a Sé da Zilva Ltda com a nova patente. Não tenha medo de errar pois é só um exercício. Aliás, em estratégia não existem decisões certas ou erradas. Existem decisões que deram certo e que deram errado.

(2) Faça agora outra avaliação - quanto pagaria pela empresa Sé da Zilva um empreendedor muito, muito ousado, e também muito competente para administrar a empresa (ousadia e competência tem que andar juntas - ser ousado sem ser competente é insanidade - ser competente sem ser ousado é submissão). Não temos bola de cristal para saber sua resposta para a primeira pergunta. Mas sabemos que a resposta para a segunda pergunta é um valor muito alto, maior do que 80 milhões (dez vezes o valor da empresa ontem). Isso basta para mostrar que certas idéias para o sucesso criam valor e muito valor. Vejamos então as condições para ter sucesso. Quanto vale hoje a Sé da Zilva Ltda Até ontem: Eram 20 empresas iguais. Mesmo mercado, produto e tecnologia. Todas com 1 turno de produção (podiam ter 3). Todas vendiam $1.000.000,00/mês cada. Lucravam 10% sobre vendas. Tinham valor de venda $8.000.000,00 cada. Mercado com importações proibidas Equilíbrio competitivo - se uma empresa tiver vantagem competitiva poderá tirar mercado das outras empresas. Hoje: A empresa Sé da Zilva patenteou inovação que: Melhora a qualidade. É protegida por 5 anos. Não altera custos e operações. Consumidores dispostos a pagar até 20% a mais. Hoje a noite: Os executivos comemoravam reunidos a nova vantagem competitiva. Muitas frases foram ditas ao sr. Sé da Zilva, como: - “Agora nossos problemas acabaram” - “O sr. deveria tirar férias: dar a volta ao mundo em 90 dias, iniciando amanhã cedo”. - Férias não. Deveremos, todos, começar a trabalhar mais cedo amanhã. - Ou o sr vende a empresa já ou começamos todos a trabalhar mais cedo amanhã. - Se for vender para quem sabe administrar, sua empresa passou a valer pelo menos três vezes mais, isto é, 24 milhões. O sr Sé da Zilva, deixou de lado o copo de champanhe e passou a pensar no que havia de racionalidade em cada uma das frases que ouviu.

Quatro Condições para a Empresa ter Sucesso Diferentemente das “lições esparsas” para o sucesso, o sucesso das empresas nos parece que não depende de uma condição isolada. Não é possível uma empresa ter sucesso com base em apenas um fator condicionante do sucesso. São necessários várias condicionantes que se complementam ou se completam para formar o sucesso, ou seja, é necessário ocorrer um determinado conjunto de condicionantes. A tendência natural dos pesquisadores é procurar identificar o fator isolado que determina o sucesso, e com isso acabam por entrar numa linha de pesquisa que não pode concluir nada. Ações como “cliente em primeiro lugar”, “qualidade total”, “estratégia é tudo”, etc, que valem para algumas empresas não valem no geral; além disso, existem os fatores temporários, como por ex: - natureza pródiga e mão de obra abundante e barata. Tem-se que procurar um conjunto de condicionantes que se completam e o sucesso será o resultado da ocorrência simultânea desses condicionantes em uma determinada empresa. Vista de maneira dinâmica, pode-se entender a ocorrência destas condições para o sucesso, como um processo, e achamos interessante chamar-lhe de “trilha para o sucesso”. Qual é esse conjunto de condicionantes complementares que levam as empresas ao sucesso? Qual é a trilha para se chegar ao sucesso? Essa pergunta ficou por muito tempo em nossa mente, e no último ano convergimos para um conjunto de quatro condicionantes, suficientemente gerais para serem abrangentes. Os quatro aspectos que depuramos como condicionantes para o sucesso da empresa estão apresentados no Quadro IV e passaremos a detalhar cada uma delas. A TRILHA PARA O SUCESSO Quatro condições para a empresa ter sucesso 1ª etapa: Ter bases para o sucesso (ou “princípios ativos” que levam ao sucesso). 2ª etapa: Transformar as bases para o sucesso em planos operacionais. 3ª etapa: Organizar a empresa enfatizando as suas bases para o sucesso atuais e deixando os demais aspectos com organização mínima.

4ª etapa: Gerir a empresa com energização e alinhamento adequados.

IMPORTANTE: O sucesso da empresa será conseguido se forem atendidos o conjunto dessas condições,

pois elas se complementam.

1ª etapa - Ter “bases para o sucesso” Ter base para o sucesso equivale a ter um princípio ativo que é a essência do sucesso. Não deve ser descrito com detalhe técnico do conteúdo da base, assim como o princípio ativo de um remédio não é anunciado pela fórmula química do remédio. Várias substâncias químicas com fórmulas diferentes, podem atender ao mesmo princípio ativo. O princípio ativo é o efeito que se deseja do remédio, e não a descrição dos fundamentos químicos. Como essência do sucesso, a base para o sucesso é a causa da causa, da causa, etc ... de todas as operações da empresa. Dentre as boas idéias das técnicas gerenciais japonesas consta uma aparentemente simples. Ocorrido um evento indesejável, pergunta-se porque ele ocorreu. Recebida uma explicação, pergunta-se o “porquê” daquilo que foi explicado. Nova explicação, nova pergunta porque, nova explicação, etc, etc, até não ter mais possibilidade de perguntar ou de responder. Chegou-se à causa primeira, à base para o sucesso. Exemplo: Uma máquina na linha de produção passou a produzir muitas peças com defeito, e deseja-se descobrir a causa primeira disso. Pergunta - Porque esta máquina está produzindo com má qualidade? Resposta - Faltou manutenção preventiva Pergunta - Porque faltou manutenção preventiva? Resposta - O orçamento de manutenção foi cortado. Pergunta - Porque o orçamento de manutenção foi cortado? Resposta - Para concentrar recursos na construção de robôs. Pergunta - Porque concentrar recursos na construção de robôs? Resposta - Para conseguir baixar custos e elevar o volume de produção. Pergunta - Porque baixar custos e elevar o volume de produção?

Resposta - Para vencer (ou tentar vencer) a concorrência com funcionalidade na fábrica. Não há mais o que perguntar sem sair dos problemas da empresa e entrar nos problemas dos proprietários. Chegou-se então à base para o sucesso: funcionalidade na fábrica. Foram 5 perguntas. O Quadro V mostra alguns aspectos para controlar as respostas e para que o processo não degenere. Essa busca da causa primeira pelas perguntas sucessivas é mais um meio de mostrar a existência de uma hierarquia de causas e decisões, do que uma proposta de método para estabelecer as bases para o sucesso. Base para o sucesso é sinônimo de “Core Competence”, embora este termo esteja traduzido como Competência Essencial. A “Core Competence” foi a designação dada por Hamel e Prahalad num artigo da Harvard Business Review, considerado o melhor artigo do ano e é o principal conceito do livro “Competindo pelo Futuro”, dos mesmos autores, que é o livro de estratégia mais vendido nos últimos anos em várias línguas. Apesar do enorme sucesso do artigo e do livro, o A Técnica de perguntar sucessivamente qual é a causa Acontecido um evento, que chamaremos de ? ? ? entra na pesquisa da causa, da causa, etc. 1ª pergunta: - Porque aconteceu ? ? Resposta: - Aconteceu ? porque foi decidido ? . 2ª pergunta: - Porque ? ? Resposta: - ? ? aconteceu porque houve ? . 3ª pergunta: - Porque ? ? etc, etc... A seqüência termina quando não há possibilidade de responder ou perguntar. Para o processo funcionar disciplinadamente é necessário atender a duas regras: A - Evitar que a resposta seja de PARA QUE em vez de POR QUE. B - Certificar-se de que cada resposta seja representativa de uma situação geral e não um evento particular. Exemplo: por que aconteceu isso? Resposta: porque caiu um raio elétrico em cima. Como raios são eventos não gerais, deve-se interromper porque chegou-se à causa última. Mas se os raios elétricos no local fossem eventos normais, poder-se-ía perguntar: porque caem tantos raios aqui?

A profundidade da causa é considerada em função do número de porquês respondidos. Um apenas é muito pouco. Mais do que 5 porquês é extremamente raro. Se o perguntador insistir demais vai acabar recebendo resposta última do tipo: “Porque Deus quis”. conceito e os detalhes da “core competences” não foram apresentados, de forma operacional, com um roteiro de como decidir sobre “elas”. O caminho da investigação que seguimos para chegar às bases para o sucesso foi exatamente o inverso: cuidamos da operacionalização até chegar a entender claramente as “core competences” de Hamel e Prahalad. A metodologia de Hamel e Prahalad resume-se ao seguinte: considerando-se uma determinada empresa vamos indicar qual (ou quais) será sua “core competence”. O ponto de partida que defendemos é fazer a lista de todas as possíveis bases para o sucesso para todos os tipos de empresa, e com isso, ao surgir uma determinada empresa para análise verificamos qual (quais) bases da lista são adequadas a ela. Isso é muito mais rápido e eficaz. Vejamos qual a lista de bases para o sucesso que conseguimos. A Lista das Bases para o Sucesso Vamos inicialmente dividir as bases para o sucesso em três tipos: (1) Privilégios Competitivos, (2) Vantagens Competitivas e (3) Competências Especiais. Os privilégios competitivos conseguidos incluem duas bases para o sucesso: 1 - Estar em um bom negócio em si. 2 - Administração de invenção em monopólio temporário. O que traz o sucesso nessas duas bases é a posição conseguida, isto é, ter conseguido entrar em um bom negócio em si ou ter um monopólio temporário decorrente de uma invenção.

Classificação e lista das bases para o sucesso

Os exemplos antológicos de bom negócio em si são a mina de ouro (de alto teor evidentemente) e o campo de poços de petróleo. Tendo conseguido entrar em um desses negócios não é preciso ter mais do que uma administração normal. Nada merece destaque na administração a não ser a capacidade de defender as leis que garantem o uso livre dessas propriedades. O exemplo preferido de administração de invenções é o da Xerox, que comprou patentes da máquina de reprografia, inventou o negócio de alugar as máquinas, em vez de vendê-las, e enquanto conseguiu ser monopolista, conseguiu altos lucros e crescimento, até tornar-se uma das maiores empresas do mundo. Perdido o monopólio, a Xerox quase foi à falência e subsiste agora graças a outras bases para o sucesso não tão tranqüilas. As vantagens competitivas (VC) incluem cinco bases para o sucesso: 1 - VC pela preferência dos clientes, 2 - VC por ter custo interno baixo, 3 - VC por ter custo externo baixo, 4 - VC por diferenciação no negócio, 5 - VC por tática interpessoal. A VC pela preferência dos clientes, consiste simplesmente em ter sucesso porque os clientes preferem o produto da empresa. Exemplo, apresentadas duas alternativas de refrigerante, de mesma cor, mesmo preço, sabores tão parecidos que apenas uma minoria é capaz de distinguir um sabor do outro, tudo igual, exceto a marca, a grande maioria dos clientes pode preferir uma das marcas. Não importa se tem uma razão objetiva, lógica para a preferência. Importa só que existe a preferência e isso é uma VC evidentemente. As VCs por ter custos baixos, interno ou externo, parecem óbvias. Quem tem custos relativamente mais baixos tem maior chance de vencer a competição no mercado, mesmo que indiretamente, como mostraremos posteriormente. A VC por diferenciação no negócio consiste em levar vantagem sobre os concorrentes porque, mantém o produto mas altera a forma de negociar. O exemplo histórico é a Avon, que diferenciou-se das demais empresas de cosméticos por criar um sistema de distribuição por representantes que vendem, entregam e fazem a cobrança diretamente na casa dos consumidores. Essa diferenciação no negócio tem dado, há vários anos, sucesso à Avon, que agora enfrenta uma onda de empresas imitadoras da sua diferenciação.

A VC por tática interpessoal consiste em ter vantagem sobre os competidores em decorrência de uma ou algumas pessoas de nossa empresa ter capacidade e habilidade de localizar e implementar oportunidades de bons negócios, antes dos concorrentes. Também inclui-se a análise de quando e como sair de negócios que vão entrar em decréscimo de rentabilidade. Se não fosse majestoso demais poderia chamar de VC por visão da situação futura dos negócios e habilidade extraordinária de implementá-los. O exemplo notável deste momento é o megainvestidor George Socos, que tem descoberto e realizado bons negócios antes dos outros. A palavra interpessoal surge para indicar que as pessoas realizam con tatos com outras pessoas de fora da empresa, e nunca se restringem a contatos com pessoas da empresa. As competências especiais incluem bases para o sucesso que não são possíveis de generalizar, pois são específicas daquele tipo de empresa. O exemplo mais fácil é o das editoras de livros onde, para o sucesso, é de extrema importância a competência de algumas pessoas da empresa para selecionar propostas de livros para publicação. Bons selecionadores hoje significam crescimento das vendas futuras. O mercado de trabalho não tem pessoas habilitadas e treinadas em competências especiais. São raros e as empresas tem que formar seu know-how e sua equipe de trabalho. É por isso que considera-se que nas competências especiais cada caso é um caso.

Voltando à 1ª etapa e à Trilha para o Sucesso Fizemos no item anterior um parêntesis para expor a lista de bases para o sucesso e assim facilitar a decisão sobre com qual (ou quais) bases de sucesso a empresa irá trabalhar no jogo competitivo. Além da lista das bases identificáveis têm-se as competências especiais, que são bases peculiares de certos tipos de empresas. Decorre disso o procedimento operacional. O administrador ou consultor, ao analisar uma empresa deve começar perguntando se ela tem alguma peculiaridade. Se tiver, terá que concentrar sua atenção no entendimento da peculiaridade e na competência especial que a descreve. Feito isso, passa-se ao tratamento da empresa como normal e procura-se entre as sete bases para o sucesso listadas qual (quais) dela(s) serão adequadas para a empresa, face ao mercado e à concorrência existentes. Posteriormente apresentaremos detalhes sobre essa escolha.

2ª etapa - Transformar as bases para o sucesso em conhecimentos detalhados e operacionalizados A segunda condição refere-se a conseguir transformar a(s) base(s) escolhida(s) na etapa anterior em realizações. Se, por exemplo, foi escolhida a base VC por custo interno baixo, então agora a administração da empresa tem que conseguir fazer seus produtos com custos mais baixos do que os concorrentes. Se foi escolhida a VC pela

preferência dos clientes, tem-se que achar o modo e conseguir que os clientes dêem preferência aos produtos da empresa. Se não for atendida essa segunda condição o sucesso fica só na intenção definida na primeira condição.

3ª etapa - Organizar a empresa para enfatizar suas bases para o sucesso Trata-se aqui de organizar a empresa de forma compatível com suas bases para o sucesso. Como exemplo digamos para simplificar que a Coca-Cola tenha sucesso apenas porque tenha a VC da preferência dos clientes e essa preferência decorre da marca, considerada a mais valiosa das marcas há vários anos. A marca Coca-Cola isoladamente tem um valor avaliado de quase metade do valor de mercado da empresa Coca-Cola toda. Essa VC da marca Coca-Cola permite que ela pratique preços de venda bem superiores aos respectivos custos. Então, poderíamos supor que neste esquema simplificado da organização “Coca-Cola”, encontramos as seguintes características: (1) O departamento de administração da marca, atende com minúcias todos os aspectos da administração de marca, tem inclusive um setor de pesquisas para desenvolver a ciência da administração das marcas. (2) O departamento de custos dificilmente será encontrado no organograma e no edifício da administração. Provavelmente a maior preocupação do departamento de custos será obter informações sobre os custos dos concorrentes para confrontá-los com os custos da Coca-Cola; seu intuito é descobrir possibilidades do concorrente aumentar seus custos de administração da respectiva marca. E assim sucessivamente a organização de cada função administrativa deve ser condicionada na sua forma e ênfase, de acordo com o relacionamento com a(s) base(s) para o sucesso.

4ª etapa - Gestão com energização e alinhamentos adequados Modernamente vem crescendo na literatura a idéia de separação entre organização e gestão. A organização inclui todos os hardwares e softwares e a gestão refere-se a atuação dos homens. A quarta condição refere-se à existência da adequada energização, como motivação e movimentação das pessoas, e alinhamento como sintonia do comportamento das pessoas às exigências do trabalho. A sintonia ou o alinhamento implicam que existe um ponto ótimo para os fenômenos. Por exemplo, não basta motivar as pessoas, e por outro lado, motivar demais pode gerar ineficácia. Por exemplo, o fator comportamental - comunicação com subordinados - também tem um ponto ótimo. Se o chefe estiver motivado e comunicar um tempo muito superior ao ótimo ele irá saturar os

ouvidos dos subordinados, e se tornará ineficaz. Se dedicar muito pouco tempo à comunicação, por outras razões, também será ineficaz. O melhor é ter o tempo gasto em comunicação alinhado ao ponto ótimo. O alinhamento de todos os aspectos comportamentais forma a última condição para o sucesso. Pode-se ter anteriormente tudo otimizado, mas se o comportamento das pessoas tiver a energização e o alinhamento inconvenientes, não chega-se ao sucesso. Justificativas a Posteriori A apresentação neste capítulo do termo “bases para o sucesso”, não foi precedida de uma apresentação, a título de revisão, dos termos consagrados na literatura que pretender ter a mesma finalidade, como os Fatores Críticos do Sucesso e Competências Essenciais. Não iremos revisar estes conceitos e vamos apenas procurar deixar claro quais são as diferenças. A primeira diferença é uma questão metodológica. Tanto os fatores Críticos quanto às Competências Essenciais são definidos, mas não são operacionalizados para uma aplicação prática fácil, visto que a operacionalização é deixada como “cada caso é um caso”. Nas Bases para o Sucesso a preocupação com a operacionalização é intensa, pretendendo deixar apenas as empresas com características muito peculiares para serem tratadas como “cada caso é um caso”. Para a aplicação na grande maioria das empresas, foram definidas sete Bases para o Sucesso, e a metodologia se reduz a identificar qual destas sete são aplicáveis a uma determinada empresa A segunda diferença é uma questão de categorização e abrangência. Tentamos evitar a criação de um termo novo e usar um termo “incrementado” - categoria de Fatores Críticos para o Sucesso; que é apropriado para as sete bases para o sucesso. Entretanto esta designação exclui uma classe de fatores que são as Competências Essenciais. Portanto, esta seria uma solução parcial. Consideramos também usar só o termo Competências Essenciais, mas teríamos que deixar de fora as duas bases (1) estar em um bom negócio em si e (2) administração de invenções, que tratam mais de posições conquistadas do que de competências. Poderíamos também ter ampliado o termo para Posições e Competências Essenciais, alongando o nome e tendo que, para facilitar a aplicabilidade, dividir a Competência Essencial em Competência para Criar Vantagens e Competências Especiais. De qualquer forma essas denominações aproveitando os tradicionais termos Fatores Críticos e Competências Essenciais, ficavam muito complexas e achamos preferível usar Bases para o Sucesso. Primeiras Aplicações O assunto “Condicionantes do Sucesso”, incluindo Bases para o Sucesso e a Trilha para o Sucesso, certamente leva a um número muito amplo de aplicações, de uma considerável variedade de tipos. Entretanto, isso vai ocorrer plenamente depois que cada aspecto for detalhado e esmiuçado o suficiente para capacitar a pessoa a agir próativamente nas empresas. Agora só é possível um tipo de aplicação, que não é ativa, mas é muito importante: entender o esquema de sucesso de certas empresas. Vejamos como exemplo a Southwest Airlines.

A Southwest Airlines está na mídia e nos livros como um caso notável e intrincado de sucesso. É notável pelo fato do valor das suas ações no mercado ser muito alto, o mais alto dentre as empresas de aviação no transporte de passageiros. É intrincado porque esta empresa desobedeceu um conjunto de preceitos tidos como verdades óbvias, dificultando o entendimento do sucesso. Sem dúvida ela é uma empresa de aviação bem diferente das demais. Suas características são: - só faz vôos ponto a ponto, sem escalas intermediárias e sem conexões, de até duas horas, - utiliza aeroportos secundários, com frota padronizada de aviões 737s, com partidas freqüentes e confiáveis, - serviços limitados aos passageiros, nada é servido a bordo, não tem assentos reservados, não faz transferência de bagagens, não tem conexões com outras empresas aéreas, não reserva vôos e usa fila para embarque de quem chegou antes, - uso limitado de agentes de viagens, vendendo bilhetes por máquinas de emissão de bilhetes sem reserva no aeroporto e shopping centers, - apesar de pagar bem aos seus funcionários, distribue também ações da empresa a eles como participação nos resultados, - os funcionários são altamente produtivos, com equipes pequenas de embarque e desembarque, - alta taxa de utilização dos aviões, - passagens a preços muito mais baixos - aproximadamente metade do preço das demais, - conhecida como “A Southwest é a empresa aérea de passagens baratas”, - conseguiu com sindicatos acordos salariais flexíveis... O Quadro VIII ordena essas informações. Note que esta empresa está longe de colocar o “cliente em primeiro lugar” e enfrentou o desafio, fora de moda, de fazer seus empregados trabalharem bastante. Para entender facilmente o porquê do sucesso dessa empresa, temos que recompor como ela fez a sua trilha para o sucesso.

1ª e 2ª etapas: Escolher suas bases para o sucesso e implementá-las (sendo um caso para ser só entendido, não cabe separar a 1ª e 2ª etapas) Tem-se: -

VC por cobrar preço baixo e dar confiabilidade DVC (desvantagem competitiva) por não dar serviços aos clientes VC de custos internos baixos (equipes eficientes, aviões padronizados, etc) VC de custos externos baixos (uso limitado de agentes de viagens, aeroportos secundários)

Cabe julgar se as três VCs são compatíveis entre si e a soma delas resulte em VC, ou seja, as VCs são mais significativas do que as desvantagens. Com isso aceito, a 1ª e 2ª etapas foram cumpridas satisfatoriamente 3ª etapa: o plano organizacional focado nas bases escolhidas. No pouco que é explicado, nota-se que: - a propaganda é exatamente da VC de preço baixo; - existe participação nos resultados, contratos flexíveis, frota padronizada para viabilizar a VC de baixo custo interno. Não foi explicada porquê a remuneração elevada dos funcionários; - existem máquinas de vender bilhetes para viabilizar a VC de custo externo baixo. Portanto, a 3ª etapa da trilha foi cumprida satisfatoriamente. 4ª etapa: não dispomos de nenhuma informação na descrição do caso. Não podemos julgar se a 4ª etapa foi ou não satisfatória. Cabe reconhecer que essa etapa é de explicação difícil em apenas uma página. Recompondo essas etapas da trilha percorrida pela Southwest Airlines podemos, da melhor forma possível, dado o pequeno número de informações, entender porque a empresa chegou ao sucesso. Evidentemente, estaremos dando um crédito de confiança de que as part es não descritas não inviabilizam o percurso da trilha para o sucesso.