Comportamiento Organizacional

edición Decimoquinta ALWAYS L E A R N I N G

Código de acceso a MyManagementLab Para tener acceso y comenzar a usar MyManagementLab, ingrese a www.pearsonenespañol.com/corobbins y siga las instrucciones de registro del tutorial que se presenta.

¡El código de acceso para el alumno que viene a continuación solo puede usarse una vez y permite el acceso a esta plataforma durante un año! Si está adquiriendo un libro nuevo y este código aparece descubierto, es probable que alguien más lo haya utilizado.

IMPORTANTE: Use una moneda para raspar y descubrir el código de acceso. No use objetos afilados porque podría dañarlo. El código de acceso no puede ser reemplazado en caso de daño.

Comportamiento organizacional

Comportamiento organizacional EDICIÓN

15 Stephen P Robbins — San Diego State University

Timothy A. Judge — University o f Notre Dame Traducción:

Leticia Esther Pineda Ayala Traductora especialista en temas de Administración Revisión técnica:

Rosalinda Garza Estrada Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas (CUCEA) Universidad de Guadalajara México

PEARSON

Datos de catalogación bibliográfica

ROBBINS, STEPHEN P. y JUDGE, TIMOTHY A. Comportamiento organizacional Decimoquinta edición PEARSON, México, 2013 ISBN: 978-607-32-1980-8 Área: Administración Formato: 21.5 X 27.5 cm

Páginas: 712

Authorized translation from the English language edition, entitled ORGANIZACIONAL BEHAVIOR 15a edition, by STEPHEN ROBBINS and TIMOTHYJUDGE published by Pearson Education, Inc., publishingas Prentíce Hall,Copyright©2013.All rights reserved. ISBN 9780132834872 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 15a edi­ ción por STEPHEN ROBBINS y TIM O THY JUDGE, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright © 2013. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada.

Dirección general: Dirección Educación Superior: Editor:

Philip de la Vega Mario Contreras Guillermo Domínguez Chávez e-mail: [email protected] Felipe Hernández Carrasco José D. Hernández Garduño Shutterstock / Lilkar

Editor de desarrollo: Supervisor de producción: Diseño de portada: Gerencia editorial Educación Superior Latinoamérica: Marisa de Anta

DECIMOQUINTA EDICIÓN, 2013 D.R. © 2013 por Pearson Educación de México, SA . de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Industrial Atoto, C.P. 53519 Naucalpan de Juárez, Estado de México E-mail: [email protected] Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación puede reproducirse, regis­ trarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-1980-8 ISBN E-BOOK: 978-607-32-1981-5 ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-1982-2 Impreso en México. Printed in México. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 1 6 15 14 13

PEARSON

Contenido abreviado Prefacio

1

xxii

Introducción 1

2

Individual 2

La diversidad en las organizaciones

3 4

Las actitudes y la satisfacción en el trabajo Las emociones y los estados de ánimo 97

5

La personalidad y los valores

6

La percepción y la toma de decisiones individual

7

Conceptos de motivación 201 Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

8

3

¿Qué es d comportamiento organizacional? 3

39 69

131 165

239

Grupo 9

Fundamentos del comportamiento de los grupos

10

Los equipos de trabajo

11

Comunicación

Liderazgo 367 13 Poder y política

271

307

335

12

411

14

Conflicto y negociación

15

Fundamentos de la estructura organizacional

445 479

vi

C O N T E N ID O A B R E V IA D O

4

Sistemas organizacionales 16

Cultura organizacional

17

Políticas y prácticas de recursos humanos

18

Cambio organizacional y manejo del estrés

Apéndice

543 577

La investigación en el comportamiento organizacional

Casos extensos Indices 637

511

623

616

Contenido P r e fa c io

1 1

xxii

Introducción ¿Qué es el comportamiento organizacional?

3

La im p o rta n c ia d e las h a b ilid a d e s in te rp e rs o n a le s 4 L o q u e hacen los g eren te s 5 Funciones de la gerencia 6 • Roles de la gerencia 6 • Habilidades gerenciales 8 • Actividades de una gerencia eficaz versus una gerencia exitosa 8 • Repaso del trabajo del gerente 9 In tro d u c c ió n a l c o m p o rta m ie n to o rg a n iza cio n a l 10 C om ple m e ntació n d e la in tu ic ió n con el e s tu d io sis te m á tic o 11 D isciplinas q u e in te rv ie n e n en e l cam po d e l CO 13 Psicología 14 • Psicología social 14 • Sociología 14 • Antropología 14 Hay pocos a bs o lu to s e n e l CO 14 Retos y o p o rtu n id a d e s d el CO 15 Respuesta ante las presiones económicas 15 • Respuesta ante la globalización 16 • Administración de una fuerza de trabajo diversa 18 • Mejora del servicio al cliente 18 • Mejora en las habilidades interpersonales 19 • Estimulación del cambio y la innovación 20 • Lucha contra “ lo temporal” 20 • Trabajo en organizaciones en red 20 • Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y su vida personal 21 • Creación de un ambiente laboral positivo 22 • M ejorar el comportamiento ético 22 Próxim as a tracciones: D esa rro llo d e un m o d e lo d e CO 23 Un panorama general 23 • Insumos 24 • Procesos 25 • Resultados 25 Resumen e im p lica cio n e s para los gerentes 30 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuánto conozco del co m p o rta m ie n to organizacional? 4 ¿ M ito o ciencia? T a mayoría de los actos de acoso en el lugar de traba jo im plican agresión de hom bres hacia m ujeres" 12

D ilem a ético ¿Se puede aprender del fracaso? 24 ¡G lobalización! ¿La cultura nacional afecta a las prácticas organizacionales? 30 P u n to /C o n tra p u n to ¿Perdido en la traducción? 31 P re g u n ta s d e rep aso 3 2 Ejercicio p rá c tic o Diversidad de la fuerza de traba jo 32 D ilem a é tic o Jekyll y Hyde 33 Caso 1 "Lecciones para los jefes 'encubiertos'" 3 4 Caso 2 ¿Estamos en la época del traba ja dor desechable? 3 5

v ii

v iii

C O N T E N ID O

2 2

Individual La diversidad en las organizaciones

39

Diversidad 40 Características demográficas de la fuerza laboral estadounidense 41 • Niveles de diversidad 42 • Discriminación 42

Características biográficas 44 Edad 44 • Género 46 • Raza y origen étnico 48 • Discapacidad 48 • Otras características biográficas: antigüedad, religión, orientación sexual e identidad de género 50

Aptitud 52 Capacidades intelectuales 52 • Aptitudes físicas 55 • El rol de las discapacidades 56

Imple mentación de estrategias para administrar la diversidad 56 Atracción, selección, desarrollo y conservación de empleados diversos 56 • La diversidad de los grupos 58 • Programas efectivos para la diversidad 58

Resumen e implicaciones para los gerentes 60 Self-Assessm ent Library ¿Cuál es mi actitud hacia la gente de edad avanzada? 40 ¿Mito o ciencia? "Las parejas donde ambos trabajan se divorcian menos" 47 Dilema ético Tatuajes religiosos 51 ¡Globalización! Imágenes de todo el mundo acerca de la diversidad 54 Punto/Contrapunto Los hombres tienen mayores destrezas matemáticas que las mujeres 61 Preguntas de repaso 62 Ejercicio práctico Sentirse excluido 62 Dilema ético Cuotas en los consejos de administración 62 C asol El efecto Flynn 63 Caso 2 Aumento de la diversidad de edades en el lugar de trabajo 64

3

Las actitudes y la satisfacción en el trabajo Actitudes 70 ¿Cuáles son los tres componentes principales de las actitudes? 70 • ¿El comportamiento siempre concuerda con las actitudes? 71 • ¿Cuáles son las principales actitudes hacia el trabajo? 73

Satisfacción laboral 78 Medición de la satisfacción laboral 79 • ¿Qué tan satisfechos se encuentran los individuos en sus puestos de trabajo? 80 • ¿A qué se debe la satisfacción laboral? 81 • El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo 82

Resumen e implicaciones para los gerentes 88 Self-Assessm ent Libra ry ¿Qué tan satisfecho estoy con mi puesto de trabajo? 70

C O N TEN ID O

ix

D ilem a é tk o ¿Los em pleadores deben ofrecer puestos de traba jo más satisfactorios? 74 ¡G lobalización! Cultura y e q u ilib rio e n tre traba jo y vida personal 76 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Estoycom prom etido? 78 ¿M ito o ciencia? "¿Lasactitudes favorables hacia el traba jo hacen más redituables a las organizaciones?" 83

P u n to /C o n tra p u n to La lealtad e n tre em pleador y traba ja dor es un concepto obsoleto 87 Preguntasde repaso 88 Ejercicio práctico ¿Cuáles son los factores más im portantes para qu e esté más satisfecho con su trabajo? 89 Dilema ético Cazarrecompensas 89 Caso 1 Horas largas, cientos de correos electrónicos, y sin d o rm ir: ¿esto es un puesto de traba jo satisfactorio? 90 Caso 2 Creación de un m ejor puesto de tra b a jo 91

4

Las emociones y los estados de ánim o

97

¿Qué son las em ociones y los estados d e ánim o? 98 El conjunto básico de las emociones 100 • Los estados de ánimo básicos: afecto positivo y afecto negativo 100 • La función de las emociones 102 • Fuentes de las emociones y de los estados de ánimo 103 T ra b a jo e m o cio n a l 108 Teoría d e los e ve n to s a fe c tiv o s 110 In te lig e n c ia e m o cio n a l 112 A fa v o r d e la lE 113 • En contra de la IE 114 • Regulación emocional 115 A plicaciones d e las em ociones y los estados d e á n im o a l CO 115 Selección 116 • Tom a de decisiones 116 • Creatividad 116 • Motivación 117 • Liderazgo 117 • Negociación 117 • Servicio al cliente 118 • Actitudes hacia el trabajo 119 • Conductas desviadas en el lugar d e trabajo 119 • Seguridad y lesiones en el trabajo 119 • ¿Cómo pueden los gerentes influir en los estados de ánimo 120 Resumen e im p lica cio n e s para los gerentes 121 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuáles son sus sentim ientos ahora? 98 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuál es m i intensidad afectiva? 104 ¿Mito o ciencia? Es más fác il juzgar cuando aIgu ien se siente feliz qu e cuando se siente triste 107 ¡Globa lización! ¿Deberíamosesperar recibir un'servicio con una sonrisa'en to d o el m undo? 108 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuál es m i puntuación en inteligencia em ocional? 115 D ilem a é tk o Schadenfreude 120 P u n to /C o n tra p u n to En ocasiones es recom endable estallar 122 Preguntasde repaso 121 Ejercicio práctico ¿Quién puede atrapar a un m entiroso? 123 Dilema ético Entrenadores de felicidad para los em pleados 123 Casol ¿Es recom endable llo ra re n el trabajo? 124 Caso 2 ¿Puede leer las em ociones en los rostros? 124

5

La personalidad y los valores

131

P ersonalidad 133 ¿Qué es la personalidad? 133 • El indicador de tipos de Myers-Briggs 135 • El m odelo de los cinco grandes de la personalidad 136 • Otros rasgos d e la personalidad que influyen en el CO 139

x

CONTENIDO

V alores 144 Importancia de los valores 144 • Los valores terminales frente a los valores instrumentales 144 • Valores generacionales 145 V in c u la c ió n d e la p e r s o n a lid a d y lo s v a lo re s d e u n in d iv id u o c o n e l lu g a r d e t r a b a jo

148

El ajuste entre el individuo y el puesto de trabajo 148 • El ajuste entre el individuo y la organización 150 V a lo r e s in te r n a c io n a le s 1 5 0 R e s u m e n e im p lic a c io n e s p a r a lo s g e r e n te s 1 5 4 S e lf-A s s e s s m e n t L ib r a r y ¿Soy narcisista?

132

¿ M ito o c ie n c ia ? La personalidad logra predecir el desem peño de los em presarios ¡ G lo b a liz a c ió n l La persona adecuada para un lugar de tra b a jo global

142

143

D ile m a é t ic o ¿Deberíamos tra ta r de cam biar la personalidad de alguien? 147 P u n t o / C o n t r a p u n t o Los milenarios son más narcisistas 155 Preguntasde repaso 156 Ejercicio práctico ¿Cuál cultura organizacional prefiere? 156 Dilema ético ¿Libertad o falta de com prom iso? 156 Caso 1 ¿Ser dem asiado agradable tie n e un precio? 157 Caso 2 El liderazgo desde la perspectiva de alguien in tro ve rtid o

6

158

La percepción y la toma de decisiones individual

i65

¿Qué es la percepción? 166 Factores que influyen en la percepción 167 Percepción d e los seres hum an os: hacer ju k ío s acerca d e los dem ás 168 Teoría de la atribución 168 • Atajos utilizados al juzgar a otros 170 • Aplicaciones específicas de los atajos en las organizaciones 173 El vín cu lo e n tre la percep ción y la to m a d e d ecision es in d iv id u a l 174 La to m a d e decisiones e n las o rg a n iza cio n e s 175 El m odelo racional, la racionalidad acotada y la intuición 175 • Sesgos y errores comunes en la toma de decisiones 177 In flue ncia s so bre la to m a d e decisiones: d ife re n c ia s in d iv id u a le s y re s trk c io n e s o rg a n iz a d o nales 184 Diferencias individuales 184 • Restricciones organización ales 186 ¿Qué hay d e la ética en cu a n to a la to m a d e decisiones? 187 Tres criterios éticos de decisión 187 • Aumento de la creatividad en la toma de decisiones 188 Resumen e im p lica cio n e s para los g eren te s 190 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuáles son mis percepciones sobre los roles de género? 166 ¡ G lo b a liz a c ió n ! El tie m p o chino y el tie m p o norteam ericano

171

¿ M ito o C ie n c ia ? La tom a de decisiones creativa es una activida d del cerebro derecho

Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Soy una persona qu e tom a decisiones cuidadosas? 183 U n d ile m a é t k o

¿Cuáles norm as éticas se deben seguir?

185

Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Qué tan creativo soy? 190 P u n t o / C o n t r a p u n t o Las listas de verificación conducen a mejores decisiones 191

181

C O N TEN ID O

xi

P re g u n ta s d e rep aso 19 2 E jercicio p rá c tic o Sesgos en la tom a de decisiones

193

D ilem a é tic o ¿Las decisiones carentes de ética se derivan de un mal carácter? 19 3 Caso 1 Toma de decisiones com putarizada

194

Caso 2 Predicciones qu e no dieron un buen resultado

7

Conceptos de motivación

195

201

D e fin ic ió n d e m o t iv a c ió n 2 0 2 P rim e r a s t e o r í a s s o b r e la m o t iv a c ió n 2 0 3

Teoría de la jerarquía de las necesidades 203 • Las teorías X y Y 205 • Teoría de los dos factores 205 • Teoría de las necesidades de McClelland 207 T e o ría s c o n t e m p o r á n e a s d e la m o t iv a c ió n 2 0 8

Teoría de la autodeterminación 208 • Compromiso con el puesto de trabajo 211 • Teoría del establecimiento de metas 212 • Teoría de la autoeficacia 215 • Teoría del reforzamiento 218 • Teoría de la equidad y justicia organizacional 219 • Teoría de las expectativas 224 I n t e g r a c ió n d e la s t e o r í a s c o n te m p o r á n e a s d e la m o t iv a c ió n 2 2 6 R e s u m e n e im p lic a c io n e s p a ra lo s g e r e n te s 2 2 8 S e lf-A s s e s s m e n t L ib r a r y ¿Cuánto confío en m i capacidad para triunfar? 202 ¿ M ito o c ie n c ia ? "El apoyo de los demás aum enta la probabilidad d e qu e alcancemos nuestras metas" 204 D ile m a é t k o

M otivado para com portarse de form a poco ética 209

¡ G lo b a liz a c ió n ! Necesidades de autonom ía en to d o el m un do 210 S e lf-A s s e s s m e n t L ib r a r y ¿Cuáles son mis metas d e desem peño en el curso?

214

P u n t o / C o n t r a p u n t o El m iedo es un m o tiva d o r poderoso 229 P re g u n ta s d e rep aso 2 3 0 E jercicio p rá c tic o Tarea de establecim iento de metas 23 0 D ilem a é tic o ¿Un gran riesgo? 2 3 0 Caso 1 ¡No es ju sto ! 231 Caso 2 Jefes intim ida ntes 231

8

Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

239

M o tiv a r m e d ía n te el diseño d e l pue sto d e tra b a jo : El m o d e lo d e las características d el pue sto 240 El m odelo de las características del puesto d e trabajo 240 • ¿Cómo se pueden rediseñar los puestos de trabajo? 242 • Diseños de trabajo alternativos 245 • El contexto social y físico del trabajo 249 In v o lu c ra m ie n to d e los tra b a ja d o re s 250 Ejemplos de programas de involucramiento de los trabajadores 251 • Vinculación de los programas de involucramiento de los trabajadores con las teorías sobre la motivación 252 Uso d e las recom pensas para m o tiv a r a los e m p le a do s 252 Qué pagar: Establecer una estructura salarial 252 • Cómo pagar: Recompensar a los empleados individuales mediante programas de salario variable 253

C O N TENIDO

x ii

• Prestaciones flexibles: Desarrollo de un paquete 257 • Recompensas intrínsecas: Programas de reconocimiento de los trabajadores 259 Resumen e im p lica cio n e s para los g eren te s 261 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Cuál es el potencial de m otivación de m i puesto de trabajo? 240 ¿ M ito o c ie n c ia ? 'N o es posible m edir el salario de un d ire c to r general" 243 D ile m a é t ic o Identificación de conflictos de interés

258

¡ G lo b a liz a c ió n ! ¿M otivado p o r las metas individuales o por las metas de relación? 260 P u n t o / C o n t r a p u n t o "Si el dinero no lo hace feliz, es porque no lo está gastando de manera correcta" 262 P re g u n ta s d e rep aso 2 6 3 E je rcicio p rá c tic o Evaluación de la m otivación y satisfacción del em pleado con el m odelo de las características del puesto de traba jo 2 6 3 D ilem a é tic o Escupitajos p o r e n o jo 2 6 4 C a s o l Tareas m últiples: ¿Un buen uso de su tiem po? Caso 2 Los bonos pueden resultar contraproducentes

3 9

264 265

Grupo Fundamentos del comportamiento de los grupos

271

D e fin ic ió n y cla sifica ció n d e los g ru p o s 272 ¿Porqué las personas forman grupos? 272 Etapas d e l d e s a rro llo d e un g ru p o 274 M odelo de las cinco etapas 275 • Un m odelo alternativo para grupos temporales con fechas de terminación 276 P ropiedades d e los g ru po s: Roles, norm as, estatus, ta m a ñ o , cohesión y d iv e rs id a d 277 Primera propiedad de los grupos: Roles 277 • Segunda propiedad de los grupos: Las normas 280 • Tercera propiedad de los grupos: El estatus 285 • Cuarta propiedad de los grupos: El tamaño 286 • Quinta propiedad de los grupos: La cohesión 288 • Sexta propiedad de los grupos: La diversidad 288 Tom a d e decisiones g ru p a l 290 Grupos e individuos 290 • Pensamiento de grupo y desplazamiento del grupo 292 • Técnicas para la toma de decisiones en grupo 295 Resumen e im p lica cio n e s para los g eren te s 296 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Tengo una a ctitu d negativa hacia el traba jo en grupo? 272 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Confío en los demás? 280 ¡G lob alizació nl Formación de equipos internacionales en un m un do virtu a l 291 ¿ M ito o ciencia? "Los asiáticos tienen menos sesgos endogrupales qu e los estadounidenses" 292

D ilem a é tic o ¿Debería utilizar la presión de los m iem bros del grupo? 294 P u n to /C o n tra p u n to Los grupos afines contribuyen al é xito en los negocios 298 P re g u n ta s d e rep aso

29 7

E je rcicio p rá c tic o Supervivencia salvaje 2 9 9 D ilem a é tic o ¿La pereza social es una form a de evasión? 30 0 Caso 1 ¿La colaboración tien e aspectos negativos? 3 0 0 C a so 2 C om po rta m ien to de manada y la burbuja (y el colapso) inm obiliaria(o) 301

C O N T E N ID O

10

Los equipos de trabajo

x iii

307

¿Por qué los equipos se han vuelto tan populares? 308 Diferencias entre grupos y equipos 309 Tipos de equipos 310 Equipos para resolver problemas 310 • Equipos de trabajo autodirigidos 310 • Equipos transfuncionales 311 • Equipos virtuales 312

Creación de equipos eficaces 312 Contexto: factores que determinan el éxito de los equipos 313 • Composición del equipo 315 • Procesos de los equipos 319

Transformación de los individuos en hábiles miembros de equipo 322 Selección: Contratación de miembros de equipo hábiles 323 • Capacitación: Creación de miembros de equipo hábiles 324 • Recompensas: Dar incentivos para ser un hábil miembro del equipo 324

{Cuidado! Los equipos no siempre son la respuesta 324 Resumen e implicaciones para los gerentes 325 Self-Assessm ent Library ¿Qué tan hábil soy para construir y dirigir un equipo? 308 ¡Globalización! La cohesión grupal en diferentes culturas 314 Dilema ético Uso de equipos virtuales globales como una opción ambiental 315 ¿Mito o ciencia? Tos equipos trabajan mejor con líderes iracundos" 320 Self-Assessm ent Library ¿Cuáles la eficacia de mi equipo? 322 Punto/Contrapunto Fbdemos aprender mucho sobre los equipos de trabajo al estudiar a equipos deportivos 326 Preguntasde repaso 327 Ejercicio práctico Tripulaciones de vuelo fijas y variables 327 Dilema ético Equipos sin ética 327 Casol ¿Por qué los equipos no trabajan como se supone que deben hacerlo? 328 Caso 2 Equipos multinacionales y multiculturales en IBM 329

11

Comunicación

335 Funciones de la comunicación 336 El proceso de comunicación 338 La dirección de la comunicación 338 Comunicación descendente 339 • Comunicación ascendente 339 • Comunicación lateral 339

Comunicación interpersonal 340 Comunicación oral 340 • Comunicación escrita 341 • Comunicación no verbal 341

Comunicación organizacional 342 Redes formales de grupos pequeños 343 • Los rumores 343 • Comunicaciones electrónicas 345 • Administración de la información 349

Elección del canal de comunicación 350

C O N TENIDO

x iv

Comunicaciones persuasivas 351 Procesamiento automático y controlado 351 • Nivel de interés 352 • Conocimientos previos 352 • Personalidad 352 • Características del mensaje 352 Barreras para la co m u nica ció n eficaz 353 Filtrado 353 • Percepción selectiva 353 • Sobrecarga de información 353 • Emociones 353 • Lenguaje 354 • Silencio 354 • Miedo a la comunicación 355 • Mentiras 355 im p lica cio n e s g lo b a le s 356 Barreras culturales 356 • Contexto cultural 357 • Una guía cultural 358 Resumen e im p lica cio n e s para los g eren te s 360 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Soy alguien chismoso? 336 D ilem a é tic o La ética de los chismes en el tra b a jo 345 ¿ M ito o ciencia? 'Sabem os po r qu é un buen m entiroso es bueno" 356 ¡G lobalización! ¿Qué tan d ire cto debería ser? 358 P u nto/C o ntra pu nto Las redes sociales son un buen negocio 359 Self-Assessm ent L ib ra ry ¿Qué tan buenas son mis aptitudes para escuchar? 360 Preguntasde repaso 360 Ejercicio práctico Ausencia de com unicación no verbal 361 Dilema ético Desventajas del correo electrónico 361 C asol Uso de los medios sociales para el p ro p io beneficio 362 Caso 2 ¿Las compañías qu e despiden trabajadores deberían disparar prim ero? 362

12

Liderazgo 367 ¿Qué es e l liderazgo? 368 Teorías d e los rasgos 369 Teorías co nd uctu a le s 370 Resumen de las teorías de los rasgos y de las teorías conductuales 372 Teorías basadas en la co n tin g e n c ia 372 El m odelo de Fiedler 373 • Otras teorías de contingencia 375 Teoría d e l in te rc a m b io líd e r-m ie m b ro (TILM) 377 Lid era zgo ca rism á tico y lid e ra z g o tra n s fo rm a d o nal 379 Liderazgo carismático 379 • Liderazgo transformación al 382 Lid era zgo a u té n tic o : La ética y la confianza 386 ¿Qué es el liderazgo auténtico? 386 • La ética y el liderazgo 386 • Liderazgo de servicio 387 • Confianza y liderazgo 387 • ¿Cómo se desarrolla la confianza? 389 • La confianza como un proceso 390 • ¿Qué consecuencias tiene la confianza? 390 Lid era zgo para el fu tu ro : T utoría 391 Tutoría 391 Retos para el c o n s tru c to d e lid e ra z g o 393 El liderazgo como atribución 393 • Sustitutos y neutralizadores del liderazgo 394 • Liderazgo en línea 395 D e scu b rim ie n to y creación d e líd eres eficaces 396 Selección de líderes 3% • Capacitación d e los líderes 396

C O N T E N ID O

R e s u m e n e im p lic a c io n e s p a ra lo s g e re n te s 3 9 7

©O

S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Cuál es mi estilo de liderazgo? 368

©o,

S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Cuál es mi puntuación en el cuestionario del C M P ? 373 ¡G lo b a liza ció n ! Estilos de liderazgo transcultura les 378 S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Qué tan carismático soy? 382 S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Soy un líder ético? 386 D ile m a é t k o ¿Los líderes tienen la responsabilidad de proteger a sus seguidores? 388 ¿ M i t o o c ie n c ia ? "El poder ayuda a los líderes a desempeñarse mejor" 392 P u n t o / C o n t ra p u n to Los héroes se hacen, no nacen 398 Preguntasde repaso 399 Ejercicio práctico ¿Qué es un líder? 399 Dilema ético Líderes encubiertos 399 Caso 1 El liderazgo forjado en la batalla 400 Caso 2 Fábricas de liderazgo 400

13

Poder y política

4ii

U n a d e f in k i ó n d e p o d e r 4 1 2 C o m p a r a c ió n e n tre lid e ra z g o y p o d e r 4 1 3 B a se s d e l p o d e r 4 1 4

Poder formal 414 • Poder personal 415 • ¿Cuáles bases del poder son más eficaces? 416 • Poder yjusticia percibida 416 D e p e n d e n c ia : L a c la v e p a ra el p o d e r 4 1 6

El postulado general de la dependencia 416 • ¿Qué crea dependencia? 417 T áctkas del pod er 418 A c o s o se x u a l: P o d e r d e s ig u a l en el lu g a r d e tra b a jo 4 2 1 P o lftk a : El p o d e r e n a c c ió n 4 2 4

Definición de política arganizaáonal 424 • La realidad de la política 424 C a u s a s y c o n se c u e n c ia s d e l c o m p o rt a m ie n t o p o lf t k o 4 2 6

Factores que contribuyen al comportamiento político 426 • ¿Cómo responden los individuos ante la política organizacional? 429 • Manejo de la impresión 430 La é t k a d e l c o m p o r t a m ie n t o p o lític o 4 3 4 R e s u m e n e im p lic a c io n e s p a ra lo s g e re n te s 4 3 5 ©

O

S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Q ué tan político es mi ambiente laboral? 412 ¡G lo b a liza ció n ! Distancia del poder e innovación 420 D ile m a é t k o ¿Se debería prohibir cualquier conducta sexual en el trabajo? 423 ¿ M i t o o c ie n c ia ? "La actividad política corporativa ofrece beneficios" 428

©

O

I ®

S e lf -A s s e s s m e n t L ib ra ry ¿Qué tan hábil soy para la política? 430 P u n t o / C o n t ra p u n to El poder corrompe a la gente 436 Preguntasde repaso 437 Ejercicio práctico Comprensión de la dinámica del poder 437 Dilema ético Espionaje corporativo 438 Caso 1 ¿Delegar el poder o conservarlo? 438 Caso 2 El imperativo de la persuasión 439

xv

xvi

C O N T E N ID O

14

Conflicto y negociación

44s

D e fin ic ió n d e c on flicto 446 T ra n sicio n e s en el c o n c e p to d e con flicto 447

Perspectiva tradicional del conflicto 447 • Perspectiva interaccionista del conflicto 447 • Perspectiva enfocada a la resolución del conflicto 449 El p ro c e so del con flicto 449

Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial 450 • Etapa II: Cognición y personalización 451 • Etapa III: Intenciones 452 • Etapa IV: Comportamiento 454 • Etapa V: Resultados 455 N e g o c ia c ió n 458

Estrategias para llegar a acuerdos 458 • El proceso de negociación 463 • Diferencias individuales en la eficacia de la negociación 464 • Negociaciones con terceros 467 R e su m e n e im p lic a c io n e s para lo s ge re n te s 469

0

.0 1 0 )

S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Cuáles mi estilo preferido para manejar conflictos? 446 ¿ M it o o ciencia? "En las negociaciones transcultura les es fundamental comunicarse bien" 462 ¡G lobalización! Enojo y conflictos entre culturas 467

O

aO

aO

j

S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Cuáles mi estilo de negociación? 467 D ile m a ético Uso de la empatia para negociar de forma ética 468 P u n to /C o n tra p u n to Las disputas entre jugadores y propietarios son innecesarias 471 Preguntasde repaso 472 Ejercicio práctico Interpretación de una negociación 472 Dilema ético El aspirante poco ambicioso 473 C a s o l Elija sus batallas 473 Caso 2 La mediación: ¿La mejor solución para las disputas laborales? 474

15

Fundamentos de la estructura organizacional

479

¿Q u é es la e structura o rg a n iz a c io n a l? 480

Especialización en el trabajo 480 • Departamentalización 482 • Cadena de mando 483 • Extensión del control 484 • Centralización y descentralización 485 • Formal ización 486 D ise ñ o s o rga n iz a c lo n a les c o m u n e s 4 8 6

La estructura simple 486 • La burocracia 487 • La estructura matricial 488 N u e v a s o p c io n e s d e d ise ñ o 490

La organización virtual 490 • La organización sin fronteras 492 • La organización más eficiente: La restructuración 494 ¿ P o r q u é d ifiere n las e stru ctu ras? 496

Estrategia organizacional 496 • Tamaño de la organización 498 • Tecnología 498 • Ambiente 499 D ise ñ o s o rg a n iz a c io n a le s y c o n d u c ta d e los e m p le a d o s 501 R e su m e n e im p lic a c io n e s para lo s ge re n te s 502

C O N T E N ID O

oo

x v ii

S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿M e gusta la burocracia? 480 S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan dispuesto estoy a delegar? 486 ¡Globalización! La organización global 489 D ile m a é tk o Restructuración con conciencia 496 ¿ M it o o ciencia? T o s trabajadores resienten la subcontratación" 500 P u n to /C o n tra p u n to El fin de la gerencia 503 Preguntasde repaso 504 Ejercicio práctico Desmantelamiento de una burocracia 504 Dilema ético Guiara los directores 505 Caso 1 Desviación creativa: ¿Resistirse a la jerarquía? 506 Caso 2 La estructura simple de Siemens, no 506

Sistemas organizacionales Cultura organizacional

si i

¿Q u é e s la cu ltu ra o rg a n iz a c io n a l? 512

Una definición de cultura organizacional 512 • La cultura es un término descriptivo 514 • ¿Las organizaciones tienen culturas uniformes? 514 • Culturas fuertes versus culturas débiles 514 • Cultura y formalización 515 ¿Q u é h ace n las cu ltu ra s? 516

Funciones de la cultura 516 • La cultura crea el ambiente 516 • La cultura como obstáculo 517 C re ación y m a n te n im ie n to d e la cultura 519

Cómo inicia una cultura 519 • Mantener viva una cultura 519 • Resumen: Cómo se forman las culturas 523 C ó m o ap re n d e n la cultura los e m p le a d o s 523

Historias 523 • Rituales 524 • Símbolos materiales 524 • Lenguaje 524 C re ación d e una cultura o rg a n iz a c io n a l é t k a 525 C re ación d e una cultura o rg a n iz a c io n a l p o sitiv a 527 E spiritu alid ad y cultu ra o rg a n iz a c io n a l 529

¿Qué es la espiritualidad? 529 • ¿Por qué la espiritualidad ahora? 530 • Características de una organización espiritual 530 • Lograr que una organización sea espiritual 531 • Críticas a la espiritualidad 531 Im p lk a c io n e s g lo b a le s 532 R e su m e n e im p lic a c io n e s p ara los ge re n te s 533 S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Cuáles la cultura organizacional adecuada para mí?

512

¡G lobalización! Cultura aparente, cultura de dignidad y cultura organizacional 515 ¿ M it o o ciencia? "Los empleados tratan a los clientes de la misma forma en que la organización los trata de ellos" 518 D ile m a é tk o Diseño de una cultura con expresión ética 526

x v iii

C O N T E N ID O

0

. 0

1

0

)

S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan espiritual soy? 531 P u n to /C o n tra p u n to Las compañías deberían esforzarse por crear una cultura organizacional positiva 534 Preguntasde repaso 535 Ejercicio práctico Clasifique la cultura de su salón de clases 535 Dilema ético Una cultura en quiebra 536 C a s o l Las fusiones no siempre originan choques culturales 536 Caso 2 ¿La cultura de Toyota le causó sus problemas? 537

17

Políticas y prácticas de recursos humanos

543

P rácticas d e selección 544

Cómo funciona el proceso de selección 544 • Selección inicial 545 • Selección sustantiva 546 • Selección contingente 549 • Variaciones internacionales en los procesos de selección 550 P ro g ra m a s d e c ap a citació n y d e sa rro llo 551

Tipos de capacitación 551 • Métodos de capacitación 553 • Evaluación de la eficacia 554 E va lu a ció n del d e s e m p e ñ o 554

¿Qué es el desempeño? 555 • Objetivos de la evaluación del desempeño 555 • ¿Qué se evalúa? 555 • ¿Quién debe realizar la evaluación? 556 • Métodos de evaluación del desempeño 558 • Sugerencias para mejorar las evaluaciones del desempeño 560 • Retroalimentación sobre el desempeño 562 • Variaciones internacionales en la evaluación del desempeño 563 M a n e jo d e lo s con flicto s entre el tra b a jo y la v id a p e rso n a l e n las o rg a n iz a c io n e s 563 R e su m e n e im p lic a c io n e s para lo s ge re n te s 566

OO;

S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Cuántos conocimientos tengo acerca de la administración de recursos humanos (ARH)? 544 ¡G lo b alizació n ! Evaluación del desempeño en todo el mundo 558

OOJ

D ile m a ético Reclutamiento de los desempleados 561 S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan hábil soy para dar retroalimentación sobre el desem peño? 563 ¿ M it o o ciencia? "El trabajo nos está engordando" 564 P u n to /C o n tra p u n to los medios sociales son una fuente excelente de nuevos empleados 567 Preguntasde repaso 568 Ejercicio práctico Evaluación del desempeño y retroalimentación 568 Dilema ético Verificación crediticia 568 C a s o l ¿El fin de las evaluaciones del desempeño? 569 Caso 2 Los candidatos que no tengan altas calificaciones en la prueba SAT, favor de abstenerse 570

18

Cambio organizacional y manejo del estrés

577

Fuerzas p ara e l c a m b io 578 C a m b io p la n e a d o 580 R esistencia al c a m b io 580

Superar la resistencia al cambio 582 • La política del cambio 584

C O N T E N ID O

x ix

E n fo q u e s p a ra a d m in istra r el c a m b io o rg a n iz a c io n a l 584

Modelo de tres etapas de Lewin 584 • Plan de ocho pasos de Kotter para implementar el cambio 586 • Investigación de la acción 587 • Desarrollo organizacional 587 C re ación d e una cultu ra p a r a el c a m b io 591

Estimulación de una cultura innovadora 591 • Creación de una organización que aprende 593 El estré s lab o ra l y c ó m o m an e jarlo 595

¿Qué es el estrés? 595 • Fuentes potenciales de estrés 597 • Diferencias individuales 599 • Diferencias culturales 600 • Consecuencias del estrés 601 • Manejo del estrés 602 R e su m e n e im p lic a c io n e s p ara los ge re n te s 606 O

© ,

OO

S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan bueno soy para responder al cambio turbulento? 578 ¿ M it o o ciencia? T o s hombres experimentan más estrés laboral de las mujeres" 596 S e lf-A sse ssm e n t L ib rary ¿Qué tan estresante es mi vida? 600 D ile m a é tk o Manejo responsable del propio estrés 601 ¡G lo balizació nl El estrés causado por el trabajo y la familia en diferentes culturas 604 P u n to /C o n tra p u n to los gerentes responsables reducen el estrés de sus trabajadores 607 Preguntasde repaso 608 Ejercicio práctico El poder y el ambiente cambiante 608 Dilema ético Cambios de W PAC 609 Caso 1 Starbucks regresa a sus raíces 610 Caso 2 El auge de los trabajos extremos 610

Apéndice La investigación en el com portam iento organizacional 616 Casos extensos 623 índices 637

Acerca de los autores Stephen P. Robbins

Educación

Doctor por la University of Arizona.

Experiencia profesional

Puestos académicos: Profesor, San Diego State University, Southern Illinois Univer­ sity en Edwardsville, University of Baltimore, Concordia University en Montreal y University of Nebraska en Omaha. Investigación: Sus intereses en la investigación se han enfocado en los conflictos, el poder y la política de las organizaciones, la toma de decisiones conductual y el desarrollo de habilidades interpersonales eficaces. Libros publicados: Autor de libros de texto con un gran éxito de ventas mundial sobre administración y comportamiento organizacional. Se han vendido más de cinco millones de ejemplares de sus obras, y traducido a 20 idiomas; se han hecho adaptaciones de sus ediciones para Canadá, Australia, Sudáfrica e India, entre las que se encuentran las siguientes: • • • • • • • • • • •

Essentiols of Organizational Behavior,; 1 la. ed. (Prentice Hall, 2012) Management, lia. ed., con Mary Coulter (Prentice Hall, 2012) Fundamentáis of Human Resource Management, 10a. ed., con David DeCenzo (Wiley, 2010) Prentice Hall’s Self-Assessment Library 3.4 (Prentice Hall, 2010) Fundamentáis of Management, 8a. ed., con David DeCenzo y Mary Coulter (Pren­ tice Hall, 2013) Supervisión Today! 7a. ed., con David DeCenzo y Robert Wolter (Prentice Hall, 2013) Training in Interpersonal Skitts: TIPS for Managing People at Work, 6a. ed., con Phillip Hunsaker (Prentice Hall, 2012) Managing Today/2a. ed. (Prentice Hall, 2000) Organizaron Theory, 3a. ed. (Prentice Hall, 1990) The Truth About Managing People, 2a. ed. (Financial Times/Prentice Hall, 2008) Decide and Conquer. Make WinningDecisions and Take Control ofYourLife (Financial Times/Prentice Hall, 2004).

Otros intereses

En su “otra vida”, el doctor Robbins participa activamente en competencias de atle­ tismo para másters. Desde que cumplió 50 años, en 1993, ha ganado 18 campeona­ tos nacionales y 12 títulos mundiales. En la actualidad es campeón mundial de los 100 metros (12.37 segundos) y 200 metros (25.20 segundos) para hombres mayores de 65 años de edad.

A C E R C A D E LOS A U TO RES

xxi

Hmothy A. Judge Educación

Doctor por la University of Illinois en Urbana-Champaign.

Experiencia profesional

Puestos académicos: Presidente de Franklin D. Schurz, departamento de admi­ nistración, Mendoza College of Business, University of Notre Dame; académico eminente en administración Matherly-McKethan, Warrington College of Business Administration, University of Florida; profesor en liderazgo Stanley M. Howe, Henry B. Tippie College of Business, University of Iowa; profesor asociado (con cargo per­ manente), departamento de estudios en recursos humanos, School of Industrial and Labor Relations, Comell University; catedrático, Charles University, República Checa y Comenius University, Eslovaquia; Profesor de psicología industrial y organi­ zacional, departamento de psicología, University of Illinois en Urbana-Champaign. Investigación: Sus principales intereses son 1. la personalidad, los estados de ánimo y las emociones; 2. las actitudes en el trabajo; 3. el liderazgo y las conductas de in­ fluencia; y 4. las carreras (el ajuste entre los individuos y la organización, el éxito profesional). El doctor Judge ha publicado más de 140 artículos sobre estos y otros temas importantes en revistas como Journal of Organizational Behavior, Personnel Psychology, Academy of Management JournalJournal of Applied Psychology, European Journal of Personality y EuropeanJournal of Work and Organizational Psychology. Asociaciones: Miembro de la American Psychological Association, la Academy of Management, la Society for industrial and Organizational Psychology y la American ftychological Society. Premios: En 1995 el doctor Judge recibió el premio Emest J. McCormick por sus contribuciones distinguidas al inicio de su carrera, por la Society for Industrial and Organizational Psychology. En 2001 recibió el premio Larry L. Cummings por sus contribuciones de media carrera, por la Organizational Behavior División de la Academy of Management. En 2007 recibió el premio Professional Practice del Institute of Industrial and Labor Relations, University of Illinois. Libros publicados:. G. Heneman III, T. A. Judge yj. D. Kammeyer-Mueller, Staffing Organizations, 7a. ed. (Madison, WI: Mendota House/Irwin, 2011).

Otros intereses

Aunque no puede competir (¡literalmente!) con los logros del doctor Robbins en adetismo, el doctor Judge disfruta el golf, la cocina y la repostería, la literatura (es un gran seguidor de Thomas Hardy y miembro de la Thomas Hardy Society) y de pasar tiempo con sus tres hijos, cuyas edades están entre los 9 y los 23 años.

Bienvenido a la decimoquinta edición de Comportamiento organizacionalconsiderada durante mucho tiempo el estándar para todos los libros de texto sobre el tema. Esta edición continúa la tradición de hacer que las investigaciones actuales e importantes cobren vida para los estudiantes. Al mismo tiempo que mantiene sus características distintivas —redacción clara, contenido vanguardista y pedagogía atractiva—, la pre­ sente edición se actualizó para incluir las investigaciones más recientes dentro del campo del comportamiento organizacional. Esta es una de las revisiones más detalla­ das y profundas de Comportamiento organizacionaly, aun cuando hemos conservado el material esencial, confiamos en que esta edición refleje la investigación y los temas más importantes que enfrentan las organizaciones, los gerentes y los trabajadores.

Principales cambios en la decimoquinta edición

• La actualización más significativa que se haya realizado. • Viñeta inicial • ¿Mito o ciencia? • Dilema ético • Punto/Contrapunto • Caso • Asimismo, el siguiente material fue revisado y actualizado de manera detallada: • Caso (aquellos que no son totalmente nuevos se revisaron y actualizaron) • Encuesta de CO (más de la mitad son nuevas en esta edición) • Dilema ético (más de la mitad son nuevos en esta edición) • Imágenes/píes defigura (más de la mitad son nuevas en esta edición) • Nueva sección ¡Globalización!, que analiza el comportamiento organizacional en un contexto internacional. • Las implicaciones globales aparecen más integradas: Con el gran incremento de la investigación internacional, ahora cada capítulo incluye investigaciones globales del CO, en vez de una sección separada al final del capítulo. • Se hizo una revisión de la sección Resumen e implicaciones para los gerentes, y ahora se enfoca más en las formas prácticas de aplicar el material estudiado al ambiente laboral. • NUEVOS videos: En www.mymanagementlab.com aparecen videos actualizados que muestran los temas de administración en acción, toda la biblioteca de videos sobre administración, así como materiales de enseñanza para integrar videos de películas populares a su clase.

Cambios en cada capítulo

Capítulo 1: ¿Qué es el comportamiento organizacional? • Viñeta inicial completamente nueva (¿La nueva normalidad?) • Nueva sección ¡GlobalizaciónI • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“La mayoría de los actos de acoso en el lugar de trabajo implican agresión de hombres hacia mujeres”) • Nuevo contenido de la sección Modelo de CO, mejor integrada con la estructura didáctica del libro

P R E F A C IO

x x ii i

• Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (¿Perdido en la traducción?) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (¿Se puede aprender del fracaso?) • Nuevo Caso (Lecciones para los jefes “encubiertos”) • Nuevo Caso (¿Estamos en la época del trabajador desechable?) Capítulo 2: La diversidad en las organizaciones • Viñeta inicial completamente nueva (El surgimiento y la caída de Erin Callan) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“Las parejas donde ambos traba­ jan se divorcian menos”) • Mejor cobertura de las investigaciones sobre estereotipos y discriminación • Revisión del contenido sobre la discriminación por edad y las implicaciones del envejecimiento de la fuerza laboral • Análisis actualizado sobre la discapacidad en el lugar de trabajo • Mayor cobertura de la discriminación por orientación sexual • Nuevo material e integración sobre la diversidad internacional y cultural • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (Los hombres tienen mayores destrezas matemáticas que las mujeres) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (Tatuajes religiosos) • Nuevo Caso (Aumento de la diversidad por edad en el lugar de trabajo) • Nuevo Caso (El efecto Flynn) Capítulo 3: Las actitudes y la satisfacción en el trabajo • Viñeta inicial completamente nueva (¿Qué significa SAS?) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“¿Las actitudes favorables hacia el trabajo hacen más redituables a las organizaciones?”) • Revisión de estudios recientes acerca de la forma en que las actitudes en el tra­ bajo varían en las personas • Nuevos enfoques sobre el compromiso organizacional • Material actualizado sobre el comportamiento de ciudadanía organizacional • Nuevas perspectivas acerca de las actitudes y el desempeño organizacional • Nuevo dilema ético • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (La lealtad entre empleador y trabajador es un concepto obsoleto) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (¿Los empleadores deben ofrecer puestos de trabajo más satisfactorios?) • Nuevo Caso (Creación de un mejor puesto de trabajo) • Caso actualizado (Horas largas, cientos de correos electrónicos y sin dormir: ¿esto es un puesto de trabajo satisfactorio?) Capítulo 4: Las emociones y los estados de ánimo • Viñeta inicial completamente nueva (Amor en el trabajo: ¿Ya no es un tabú?) • Nueva sección ¡Globalización! • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“Es más fácil juzgar cuando alguien se siente feliz que cuando se siente triste”) • Revisión de la introducción al tema • Revisión de las investigaciones sobre los estados de ánimo y el apego del trabajador • Nueva sección sobre las “emociones morales” • Análisis de las estrategias para regular las emociones y sus consecuencias • Nuevas investigaciones acerca del género y las emociones • Contenido actualizado sobre la manifestación emocional en el trabajo • Nueva sección sobre la Inteligencia emocional\ con una cobertura mucho más amplia y una figura nueva • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (En ocasiones es recomendable estallar) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (Schadenfreude) • Nuevo Caso (¿Es recomendable llorar en el trabajo?) • Caso actualizado (¿Puede leer las emociones en los rostros?)

x x iv

P R E F A C IO

Capítulo 5: La personalidad y los valores • Viñeta mido/totalmente nueva (Cambio de guardia en Japón: ¿Es la economía o son los valores?) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“La personalidad logra predecir el desempeño de los empresarios”) • Introduce conceptos relacionados con la orientación hacia sí mismo o hacia los demás en cuanto a la disposición • Nuevo material sobre las decisiones vocacionales • Nuevo análisis de los valores y de las reacciones ante la transgresión de los valo­ res de los trabajadores • Importante revisión del modelo de Hofstede sobre la cultura y sus consecuencias • Información actualizada sobre la personalidad y el éxito de los trabajadores enviados al extranjero • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (Los milenarios son más narcisistas) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (¿Deberíamos tratar de cambiar la personalidad de alguien?) • Nuevo Caso (El liderazgo desde la perspectiva de alguien introvertido) • Caso actualizado (¿Ser demasiado agradable tiene un precio?) Capítulo 6: La percepción y la toma de decisiones individual • Viñeta inicial completamente nueva (¿Las máquinas toman mejores decisiones?) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“La toma de decisiones creativa es una actividad del hemisferio derecho del cerebro”) • Revisión de los trabajos recientes sobre el sesgo al servicio del yo • Nueva información sobre los procesos en los estereotipos • Análisis de las tendencias más recientes en las investigaciones sobre las decisio­ nes erróneas • Análisis actualizado acerca de la cultura y las percepciones • Nueva sección sobre la Toma de decisiones financieras y la información que esta ofrece para entender crisis recientes y actuales • Nuevo Ejercicio práctico • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (Las listas de verificación con­ ducen a mejores decisiones) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (¿Cuáles normas éticas se deben seguir?) • Nuevo Caso (Toma de decisiones computarizada) • Caso actualizado (Predicciones que no dieron un buen resultado) Capítulo 7: Conceptos de motivación • Viñeta inicial completamente nueva (Las motivaciones de los 99) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“El apoyo de los demás aumenta la probabilidad de que alcancemos nuestras metas”) • Nuevo material sobre las teorías de las necesidades psicológicas • Análisis más amplio acerca del compromiso de los empleados • Actualización del análisis sobre la teoría del establecimiento de metas • Nuevas perspectivas sobre la equidad y la justicia organizacional • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (El miedo es un motivador poderoso) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (Motivado para comportarse de forma poco ética) • Nuevo Caso (¡No es justo!) • Caso actualizado (Jefes intimidantes) Capítulo 8: Motivación: De los conceptos a las aplicaciones • Viñeta inicial totalmente nueva (Motivación sin plata) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“No es posible medir el salario de un director general”) • Análisis actualizado sobre las características del puesto de trabajo

P R E F A C IO

xxv

• Nueva cobertura de los horarios flexibles, el trabajo a distancia y prácticas labo­ rales relacionadas • Revisión del análisis acerca de la facultación de los trabajadores y sus efectos • Análisis de las innovaciones y las prácticas de participación de las ganancias • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (“Si el dinero no lo hace feliz, es porque no lo está gastando de manera correcta”) • Nuevo Caso (Los bonos pueden resultar contraproducentes) • Caso actualizado (Tareas múltiples: ¿Un buen uso de su tiempo?) Capítulo 9: Fundamentos del comportamiento de los grupos • Viñeta míoa/completamente nueva (Quienes son populares reciben los beneficios) • Nueva sección ¡Globalización] • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“Los asiáticos tienen menos ses­ gos endogrupales que los estadounidenses”) • Nuevo material sobre el comportamiento disfuncional en los equipos • Análisis de la influencia de las minorías en la toma de decisiones grupal • Introduce material acerca de los modelos mentales de los equipos • Información actualizada sobre las decisiones erróneas de grupo y el pensa­ miento grupal • Nueva información acerca de las variaciones internacionales en el comporta­ miento grupal • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (Los grupos afines contribu­ yen al éxito en los negocios) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (¿Debería utilizar la presión de los miembros del grupo?) • Nuevo Caso (¿La colaboración tiene aspectos negativos?) • Caso actualizado (Comportamiento de manada y la burbuja [y el colapso] inmobiliaria[o]) Capítulo 10: Los equipos de trabajo • Viñeta inicial completamente nueva (Cazando a Bin Laden) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“Los equipos trabajan mejor con líderes iracundos”) • Análisis actualizado de las estrategias utilizadas para mejorar el desempeño de los equipos • Revisión de investigaciones sobre estrategias para toma de decisiones en equipo • Nuevos enfoques acerca de la creatividad en los equipos • Nuevo material sobre la proactividad de los equipos • Presenta nueva literatura acerca de los equipos de trabajo en contextos inter­ nacionales • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (Podemos aprender mucho sobre los equipos de trabajo al estudiar a los equipos deportivos) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (Uso de equipos virtuales globales como una opción ambiental) • Nuevo Caso (¿Por qué los equipos no trabajan como se supone que deben hacerlo?) • Caso actualizado (Equipos multinacionales y multiculturales en IBM) Capítulo 11: Comunicación • Viñeta inicial completamente nueva (Reglas de Goldman) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“Sabemos por qué un buen mentiroso es bueno”) • Nueva sección de Redes sociales • Nueva sección de estrategias para una Comunicación persuasiva • Análisis sobre la forma de presentar los mensajes para lograr el máximo impacto • Revisión de los efectos de la autoridad, la pericia y el agrado sobre la eficacia de la comunicación • Análisis actualizado sobre el lenguaje corporal en la comunicación • Introduce nuevas ideas acerca de los efectos de las comunicaciones electrónicas

XX v i

P R E F A C IO

• • • •

Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (Las redes sociales son un buen negocio) Nuevo contenido de la sección Dilema étko (La ética de los chismes en el trabajo) Nuevo Caso (Uso de los medios sociales para el propio beneficio) Caso actualizado (¿Las compañías que despiden trabajadores deberían disparar primero?) Capítulo 12: Liderazgo • Viñeta inicial completamente nueva (Forjando líderes en Google) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“El poder ayuda a los líderes a desempeñarse mejor”) • Análisis más amplio sobre el efecto que tienen los líderes en las actitudes de los trabajadores • Nuevas perspectivas acerca de la cultura y el liderazgo • Nuevo material sobre la inteligencia emocional y el liderazgo • Mayor cobertura de las teorías contemporáneas sobre el liderazgo • Análisis del “liderazgo de servicio” • Análisis de la manera en que los líderes podrían incrementar la creatividad de los trabajadores • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (Los héroes se hacen, no nacen) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (¿Los líderes tienen la responsabili­ dad de proteger a sus seguidores?) • Nuevo Caso (El liderazgo forjado en la batalla) • Caso actualizado (Fábricas de liderazgo) Capítulo 13: Poder y política • Viñeta inicial totalmente nueva (A veces las apariencias engañan) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“La actividad política corpora­ tiva ofrece beneficios”) • Cobertura de las investigaciones más recientes sobre las tácticas para ganar influencia • Análisis revisado acerca del hostigamiento sexual • Análisis actualizado del comportamiento político en las organizaciones • Revisión de temas internacionales sobre poder y política • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (El poder corrompe a la gente) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (¿Se debería prohibir cualquier con­ ducta sexual en el trabajo?) • Nuevo Caso (¿Delegar el poder o conservarlo?) • Caso actualizado (El imperativo de la persuasión) Capítulo 14: Conflicto y negociación • Viñeta inicial completamente nueva (No hay conflictos en la oficina postal... ¿Eso es bueno?) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“En las negociaciones transculturales es fundamental comunicarse bien”) • Material actualizado sobre el género y los estilos de negociación • Nuevo material acerca de las diferencias individuales en los estilos de negociación • Análisis de las emociones en la negociación • Nueva información sobre la falta de confianza y el engaño en las negociaciones • Actualización del análisis sobre el conflicto y los procesos para el manejo del conflicto • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (Las disputas entre jugadores y propietarios son innecesarias) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (Uso de la empatia para negociar de forma ética) • Nuevo Caso (Elija sus batallas) • Caso actualizado (La mediación: ¿La mejor solución para las disputas laborales?)

P R E F A C IO

x x v ii

Capítulo 15: Fundamentos de la estructura organizacional • Viñeta inicia/totalmente nueva (Desmántelamiento de una burocracia) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“Los empleados resienten la subcon tratación ”) • Investigaciones más recientes sobre las organizaciones sin fronteras y su fun­ cionamiento • Análisis acerca de la influencia de la tecnología sobre la estructura organizacional • Revisiones actualizadas de la relación entre la estructura organizacional y las actitudes • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (Restructuración con conciencia) • Nuevo Caso (Desviación creativa: ¿Resistirse a la jerarquía?) • Caso actualizado (La estructura simple de Siemens, no) Capítulo 16: Cultura organizacional • Viñeta inicial completamente nueva (Ursula M. Bums y la cultura de Xerox) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“Los empleados tratan a los clientes de la misma forma en que la organización los trata a ellos”) • Nueva revisión de conceptos básicos sobre la cultura organizacional y las subculturas • Análisis más amplio acerca de la cultura ética • Revisión de la cultura y el desempeño organizacional • Análisis revisado de las prácticas de socialización organizacional y sus resultados • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (Las compañías deberían esforzarse por crear una cultura organizacional positiva) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (Diseño de una cultura con expre­ sión ética) • Nuevo Caso (¿La cultura de Toyota le causó sus problemas?) • Caso actualizado (Las fusiones no siempre originan choques culturales) Capítulo 17: Políticas y prácticas de recursos humanos • Viñeta inicial totalmente nueva (Evaluación de los mariscales de campo de la NFL) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia ? (“El trabajo nos está engordando”) • Análisis de las implicaciones de la gran recesión • Nuevo material sobre temas legales • Análisis actualizado de los efectos de la práctica laboral con alto desempeño sobre las actitudes y el comportamiento de los trabajadores • Análisis más amplio de los efectos de las decisiones de contratación de personal sobre la rotación de los trabajadores • Nueva sección sobre el Desempeño laboral y la amabilidad en el lugar de trabajo • Nuevo material relacionado con las evaluaciones del desempeño y los objetivos del evaluador • Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (Los medios sociales son una fuente excelente de nuevos empleados) • Nuevo contenido de la sección Dilema ético (Reclutamiento de los desempleados) • Nuevo Caso (¿El fin de las evaluaciones del desempeño?) • Caso actualizado (Los candidatos que no tengan altas calificaciones en la prueba SAT, favor de abstenerse) Capítulo 18: Cambio organizacional y manejo del estrés • Viñeta inicial completamente nueva (¿Dulces cambios en Cadbury?) • Nueva sección jGlobalizaciónl • Nuevo contenido de la sección ¿Mito o ciencia? (“Los hombres experimentan más estrés laboral que las mujeres”) • Revisión actualizada de las investigaciones sobre la preparación de los indivi­ duos para el cambio organizacional • Análisis de la respuesta conductual desadaptativa al estrés laboral • Actualización del análisis de las estrategias de afrontamiento

x x v iii

P R E F A C IO

• • • • •

Implicaciones de la relación entre el estrés y la salud Nuevo contenido de la sección Punto/contrapunto (Los gerentes responsables reducen el estrés de sus trabajadores) Nuevo contenido de la sección Dilema ético (Manejo responsable del propio estrés) Nuevo Caso (Starbucks regresa a sus raíces) Caso actualizado (El auge de los puestos de trabajo extremos)

Apoyos para la enseñanza y el aprendizaje (en inglés)

Esta edición impresa incluye un código de acceso a MyManagementLab (www.mymanagmendab.com). Es una herramienta en línea fácil de usar, que personaliza el contenido del curso y ofrece evaluaciones e informes robustos para medir el des­ empeño tanto de cada estudiante como de toda la clase. Los recursos que necesita para impartir un curso exitoso están en un solo lugar, flexible y fácil de adaptar a la experiencia en el curso.

Recursos para el profesor

Los siguientes complementos están disponibles para los profesores que adopten el libro (visite www.pearsonenespañol.com/corobbins, donde encontrará descripcio­ nes detalladas): • Presentación en PowerPoint: diapositivas de PPT listas para utilizarse y diseña­ das para presentaciones en el salón de clases (en español). • Manual del profesor: actualizado y revisado para ofrecer ideas y recursos para el salón de clases (en inglés). • Archivo con reactivos de examen: revisado y actualizado para incluir preguntas donde los estudiantes apliquen los conocimientos que hayan adquirido al estu­ diar el libro, mediante los Objetivos de aprendizaje y los Resultados de aprendi­ zaje. Las preguntas también incluyen etiquetas relacionadas con los estándares de aprendizaje de la AACSB (en inglés). • Software TestGen para la creación de exámenes: programa de cómputo para administrar exámenes que contiene todo el material del Archivo con reactivos de examen. El programa es muy fácil de usar y permite a los profesores ver, editar y agregar reactivos de examen con tan solo unos clics. Todos nuestros TestGens se pueden utilizar en Blackboard y WebCT. • Biblioteca de imágenes: incluye todas las gráficas, tablas y cuadros que vienen en el libro de texto.

Self-Assessment Library (S.A.L.) de Pearson (en inglés)

S.A.L., un elemento distintivo de la serie de libros de Robbins, es una herramienta única de aprendizaje que le permite evaluar conocimientos, creencias, sentimien­ tos y acciones con respecto a una amplia gama de aptitudes, habilidades e intereses personales. Las autoevaluaciones están integradas y se incluye una al inicio de cada capítulo. S.A.L. ayuda a los estudiantes a entender mejor sus habilidades interper­ sonales y conductuales al relacionarlas con los conceptos teóricos que se presentan en cada capítulo.

Herramientas destacadas

69 autoevaluaciones basadas en investigaciones: Los 69 instrumentos de nuestra co­ lección provienen de fuentes como Journal of Social Behavior and. Peisonality, Harvard Business Review, Organizational Behavior. Expenences and Cases, Journal of Experimental Education, Journal of Applied Measurementy otras más.

P R E F A C IO

x x ix

Autoevaluaciones enfocadas en la vida laboral y en la carrera académica: Las autoevaluaciones tienen el objetivo de ayudar a los individuos a administrar mejor su vida laboral o su carrera académica. Estos instrumentos, organizados en cuatro partes, le ofrecen una fuente para aprender más acerca de usted mismo. Formatos a elegir: La Prentice Hall Self-Assessment Library está disponible en CD-ROM, en línea o en formato impreso. Capacidad para guardar: Los estudiantes pueden responder las autoevaluacio­ nes un número de veces ilimitado, y también pueden guardar e imprimir sus calificaciones para analizarlas en la clase. Clave de calificación: Steve Robbins editó la clave para las autoevaluaciones, de modo que los estudiantes puedan entender rápidamente el significado de su calificación. Manual del profesor: Un Manual para el profesor guía al docente en el momento de interpretar las autoevaluaciones y ayuda a realizar mejores análisis en clase.

Reconocimientos Para hacer llegar este libro a las manos del lector se necesitó un trabajo en equipo; requirió de profesores revisores, de un grupo talentoso de diseñadores y especial­ istas en producción, así como de personal editorial, de marketing y de ventas. Más de 100 profesores revisaron partes o la totalidad de la decimoquinta edi­ ción de Comportamiento organizacional Sus comentarios, elogios y sugerencias me­ joraron de manera significativa el producto final. Los autores desean agradecer a John D. Kammeyer-Mueller de la University of Florida por su ayuda con varios aspectos fundamentales de esta revisión. Los autores también extienden su agrade­ cimiento sincero a los siguientes profesores: Lee Boam, University of Utah

Philip Roth, Clemson University

Andrés Johnson, Santa Clara University

Dale Rude, University of Houston

Edward Lisoski, Northeastern University Douglas Mahony, Lehigh University

Holly Schroth, University of California at Berkeley

Douglas McCabe, Georgetown University

Jody Tolan, University of Southern California

Bradley Norris, Baylor University

Debra Schneck, Indiana University

Jonelle Roth, Michigan State University

Marily n Wesner, George Washington University

Durante las ediciones anteriores esta obra ha crecido significativamente gracias a la contribución y retroalimentación de los siguientes profesores: David Abramis, California State University Chrís Adalikwu, Concordia College Basil Adams, Notre Dame de Namur University

Weldon Blake, Bethune-Cookman College Cari Blencke, University of Central Florida

Janet Adams, Kennesaw State University

Michael Bochenek, Elmhurst College

Cheryl Adkins, Longwood College

Alicia Boisnier, State University of New York

Vicky Artken, S t Louis Community College

William H. Bommer, Cleveland State University

David Albritton, Northern Arizona University Bradley Alge, Purdue University

Bryan Bonner, University of Utah

Lois Antonen, CSUS

Jessica Bradley, Clemson University

Lucy Arendt, University of Wisconsin, Green Bay

Dr. Jerry Bream, Empire State College/ Niagara Frontier Center

Anke Arnaud, University of Central Florida Mihran Aroian, University of Texas, Austin Gary Ballinger, Purdue University Deborah Balser, University of Missouri at St. Louis Christopher Barlow, DePaul University Joy Benson, University of Wisconsin at Green Bay

XXX

Richard Blackburn, University of North Carolina-Chapel Hill

Jim Breaugh, University of Missouri Peggy Brewer, Eastern Kentucky University Deborah Brown, North Carolina State University Reginald Bruce, University of Louisville Jeff Bruns, Bacone College Pamela Buckle, Adelphi University

Lehman Benson III, University of Arizona

Patricia Buhler, Goldey-Beacom College

Jacqui Bergman, Appalachian State University

Alien Bures, Radford University

Anne Berthelot, University ofTexas at El Paso

Holly Buttner, University of North Carolina at Greensboro

David Bess, Shidler College of Business at the University of Hawaii

Michael Cafferky, Southern Adventist University

Bruce Bikle, California State University, Sacramento

Scott Campbell, Francis Marión University

Edith Busija, University of Richmond

Elena Capella, University of San Francisco

R E C O N O C IM IE N T O S

Don Capener, Monm outh University

Jann Freed, Central College

Dan Caprar, University of lowa

Críssie Frye, Eastern Michigan University

xxxi

David Carmichael, Oklahoma City University

Diane Galbraith, Slippery Rock University

Carol Carnevale, SUNY Empire State College

Carolyn Gardner, Radford University

Donald W.Caudill, Bluefield College

Janice Gates,Western Illinois University

Suzanne Chan,Tulane University Anthony C heIte, Midwestern State University

Ellen Kaye Gehrke, Alliant International University

Bongsoon Cho, State University of New York— Buffalo

James Gelatt, University of Maryland University College

Savannah Clay, Central Piedmont Community College

Joe Gerard, University of Wisconsin at Milwaukee

David Connelly, Western Illinois State University

Matthew Giblin, Southern Illinois University

Jeffrey Conte, San Diego State University

Cindi Gilliland,The University of Arizona

Jane Crabtree, Benedictine University

Mary Giovannini,Truman State University

Suzanne Crampton,Grand Valley State University

David Glew, University of North Carolina at Wilmington

Douglas Crawford,Wilson College

Leonard Glick,Northeastern University

Michael Cruz, San José State University Robert Cyr, Northwestern University

Reginald Goodfellow, California State University

Donald Gibson, Fairfield University

Evelyn Dadzie, Clark Atlanta University

Jeffrey Goldstein, Adelphi University

Joseph Daly, Appalachian State University

Jodi Goodman, University of Connecticut

Denise Daniels, Seattle Pacific University

Claude Graeff, Illinois State University

Marie Dasborough, Oklahoma State University

Vi Lee Grubb III, East Carolina University

Nancy Da Silva, San José State University

John Guarino, Averett University

Christine Day, Eastern Michigan University Emmeline de Pillis, University of Hawaii, Hilo

Rebecca Guidice, University of Nevada at Las Vegas

Kathy Lund Dean, Idaho State University

Andra Gumbus, Sacred Heart University

Roger Dean,Washington & Lee University

Linda Hackleman, Concordia University Austin

Robert DelCampo, University of New México Kristen Detienne, Brigham Young University D oug Dierking, University of Texas at Austin Cynthia Doil,Southern Illinois University Jennifer Dose, Messiah College

Richard Grover, University of Southern Maine

Deniz Hackner,Tidewater Community College Michael Hadani, Long Island University Jonathon Halbesleben, University of Missouri-Columbia

Ceasar Douglas, Florida State University

Dan Hallock, University of North Alabama

David Duby, Liberty University

Tracey Rockett Hanft, University ofTexas at Dallas

Ken Dunegan, Cleveland State University Michael Dutch, Greensboro College

Edward Hampton, University of Central Florida

Kathleen Edwards, University ofTexas at Austin

Vernard Harrington, Radford University

Berrín Erdogan, Portland State University

Nell Hartley, Robert Morris University

Ellen Fagenson Eland, George Masón University

Barbara Hassell, Indiana University, Kelley School of Business

Lenny Favara, Central Christian College

Erin Hayes, George Washington University

Claudia Ferrante, U.S. Air Forcé Academy

Tom Head, Roosevelt University

Andy Fitorre, Nyack College

Douglas Heeter, Ferris State University

Kathleen Fleming, Averett University

David Henderson, University of Illinois at Chicago

Erin Fluegge, University of Florida Edward Fox,Wilkes University

Scott Henley, Oklahoma City University

Alison Fragale, University of North Carolina at Chapel Hill

Ted Herbert, Rollins College

Lucy Franks, Bellevue University

James Hess, Ivy Tech Community College

Dean Frear,Wilkes University

Ronald Hester, Marymount University

Susan Hermán, University of Alaska Fairbanks

x x x ii

R E C O N O C IM IE N T O S

Patricia Hewlin,Georgetown University

James Kroeger, Cleveland State University

Chad Higgins, University of Washington

Frederick Lañe, Baruch College

Kim Hinrichs, Minnesota State University Mankato

Rebecca Lau, Virginia Polytechnic Institute and State University

Kathie Holland, University of Central Florida

David Leuser, Plymouth State College

Elaine Hollensbe, University ofCincinnati

Julia Levashina, Indiana State University Kokomo

Kristin Holmberg-Wright, University of Wisconsin at Parkside Brooks Holtom,Georgetown University

Benyamin Lichtenstein, University of Massachusettsat Boston

Lisa Houts, California State University Fullerton

Robert Liden, University of Illinois at Chicago

Abigail Hubbard, University ofHouston

Ginamarie Ligón, Vi lianova University

Paul Hudec, Milwaukee School of Engineering

Beth Livingston, University of Florida

Stephen Humphrey, Florida State University

Barbara Low,Dominican University

Don Litton, Ithaca College

Chariice Hurst, University of Florida

Doyle Lucas, Anderson University

Warren Imada, Leeward Community College

Alexandra Luong, University of Minnesota

Gazi Islam, Tulane University

Rfck Maclin, Missouri Baptist University

Alan Jackson, Perú State College

PeterMadsen, BrighamYoung University

Christine Jackson, Purdue University

Lou Marino, University of Alabama

Marsha Jackson, Bowie State University

Catherine Marsh, Northpark University

Kathryn Jacobson, Arizona State University

J. David Martin, Midwestern State University

Paul Jacques,Western Carolina University

Timothy A. Matheriy, Florida State University

David Jalajas, Long Island University

John Mattoon, State University of New York

EHzabeth Jamison, Radford University

Paul Maxwell, Saint Thomas University

Stephen Jenner, California State University, Domínguez Hills

Brenda McAleer, University of Maine at Augusta

John Jermier, University of South Florida

Chrístina McCale, Regis College

Jack Johnson,Consumnes River College

Don McCormick, California State University Northridge

Michael Johnson, University of Washington David Jones, South University Ray Jones, University of Pittsburgh Anthony Jost, University of Delaware Louis Jourdan,Clayton College

James McEIroy, lowa State University Bonnie McNeely, Murray State University Melony Mead, University of Phoenix Steven Me isel, La Salle University

RustyJuban,Southeastern Illinois University

Nancy Meyer-Emerick, Cleveland State University

Carole L. Jurkiewicz, Louisiana State University

Catherine Michael,S t Edwards University

John Kammeyer-Mueller, University of Florida Edward Kass, Saint Joseph's University Marsha Katz,Governors State College James Katzenstein, California State University John Keiser, SUNY College at Brockport Mark Kendrick, Methodist University

Sandy Miles, Murray State University Janice Miller, University of Wisconsin at Milwaukee Leann Mischel, Susquehanna University Atul Mitra, University of Northern lowa Linda Morable, Richland College Paula Morrow , lowa State University

Mary Kern, Baruch College

Mark Mortensen,Massachusetts Institute of Technology

Robert Key, University of Phoenix

Lori Muse, Western Michigan University

Sigrid Khorram, University ofTexas at El Paso

Padmakumar Nair, University ofTexas at Dallas

Hal Kingsley, Erie Community College

Judy Nixon, University ofTennesseeat Chattanooga

Jeffrey Kobles, California State University San Marcos Jack Kondrasuk, University of Portland

Jeffrey Nystrom, University of Colorado at Denver

Leslie A. Korb, University of Nebraska at Kearney

Alison O'Brien, George M asón University

Glen Kreiner, University ofCincinnati

Miguel Olivas-Lujan, Lujan Clarion University

Heather Odle-Dusseau, Clemson University

R E C O N O C IM IE N T O S

Kelly Ottman, University of Wisconsin at Milwaukee

Ted Shore, California State University at Long Beach

Cynthia Ozeki, California State University, Domínguez Hills

Stuart Sidle, University of New Haven

Peg Padgett, Butler University

Randy Sleeth, Virginia Commonwealth University

JenniferPalthe,Western Michigan University

x x x i ii

BretSimmons, University of Nevada Reno

Dennis Passovoy, University ofTexas at Austin

William Smith, Emporia State University

Karen Paul, Florida International University

ShaneSpiller,Morehead State University

Kenneth Solano, Northeastern University

Laura Finnerty Paul, Skidmore College

Lynda St. Clair, Bryant University

Anette Pendergrass, Arkansas State University at Mountain Home

John B.Stark, California State University, Bakersfield

Bryan Pesta, Cleveland State University

Merwyn Strate, Purdue University

Jeff Peterson, University of Washington

Joo-Seng Tan, Cornell University

Nanette Philibert, Missouri Southern State University

Karen Thompson, Sonoma State University

Larry Phillips, Indiana University South Bend

Linda Tibbetts, Antioch University McGregor

William Pinchuk, Rutgers University at Camden

Ed Tomlinson, John Carroll University

Eric Popkoff, Brooklyn College

Bob Tiodelia, Webster University

Paul Preston, University of Montevalk)

TomTudor, University of Arkansas at L'ittle Rock

Scott Quatro,Grand Canyon University

William D.Tudor, Ohio State University

Aartl Ram aswami, Indiana University Bloomington Jere Ramsey, Cal Poly at San Luis Obispo Amy Randel, San Diego State University

Daniel Turban, University of Missouri AlbertTumer, Webster University JimTumer, Morehead State University

Anne Reilly, Loyola University Chicago

Leslie Tworoger, Nova Southeastern University

CNnt Relyea, Arkansas State University

M.A.Viets, University ofVermont

Herbert Ricardo, Indian River Community College David Ritchey, University ofTexas at Dallas Chris Roberts, University of Massachusetts Amherst Sherry Robinson, Pennsylvania State University Hazleton Chrístopher Ann Robinson-Easley, Governors State University

Roger Volkema, American University William Walker, University of Houston lan Walsh, Boston College Charles F. Warren, Salem State College Christa Washington, Saint Augustine's College Jim Westerman, Appalachian State University William J.White, Northwestern University

Joe Rode,Miami University

David Whitlock, Southwest Baptist University

Bob Roller, LeTourneau University

Dan Wiljanen, Grand Valley State University

Andrea Roofe, Florida International University

Dean Williamson, Brewton-Parker College

Craig Russell, University of Oklahoma at Norman

Alice Wilson, Cedar Crest College

Hilda Williamson, Hampton University

Manjula Salimath, University of North Texas

Barry Wisdom, Southeast Missouri State University

Mary Saunders, Georgia Gwinnett College

Craig Wishart, Fayetteville State University

Andy Schaffer, North Georgia College and State University

Laura Wolfe, Louisiana State University Melody Wollan, Eastern Illinois University

Elizabeth Scott, Elizabeth City University

Evan Wood,Taylor University Fort Wayne

Mark Seabright,Western Oregon University Joseph Seltzer, LaSalle University

Chun-Sheng Yu, University of HoustonVktoria

John Shaw, Mississippi State University

Jun Zhao,Governors State University

John Sherlock, Western Carolina University

Lori Ziegler, University ofTexas at Dallas

Daniel Sherman, University of Alabama, Huntsville

Mary Ellen Zuckerman, State University of New York at Geneseo

Heather Shields, Texas Tech University

Gail Zwart, Riverside Community College

x x x iv

R E C O N O C IM IE N T O S

Estamos en deuda con el personal de Pearson Education que ha apoyado este libro durante los últimos 30 años, y que ha trabajado en el desarrollo de esta última edición. En el área de desarrollo y editorial, agradecemos a Elisa Adams, editora de desarrollo; a Steve Deitmer, director de desarrollo; a Ashley Santora, directora de servicios editoriales; a Brian Mickelson, editor de adquisiciones; y a Sally Yagan, directora editorial. En el área de diseño y producción, Judy Leale, editora en jefe de administración, realizó un excelente trabajo, igual que Becca Groves, gerente de proyectos de producción; y Nancy Moudry, editora de desarro­ llo fotográfico. Por último, pero no menos importante, queremos dar las gracias a Nikki Ayana Jones, gerente de marketing; a Patrice LumumbaJones, vicepresi­ denta de marketing, así como a su equipo de ventas por comercializar este libro en sus muchas ediciones. Gracias a usted por la atención brindada a este libro.

Agradecimientos a la edición en español

Pearson agradece a los centros de estudio y profesores usuarios de esta obra en La­ tinoamérica y España por su apoyo y retroalimentación, elementos fundamentales para esta nueva edición de Compmiaviiento organhacionaL Agradecemos el apoyo de Angélica Leticia Ochoa Ramos y Rita Guadalupe Franco García, profesoras de la Universidad de Guadalajara (CUCEA).

ARGENTINA

Instituto Tecnológico Buenos Aires (ITBA) Buenos Aires Néstor Sánchez Universidad Blas Pascal Córdoba Tristana Barseghian Universidad del Centro Educativo Latinoamericano (UCEL) Rosario Rubén Enrique Rodríguez Garay

ESPAÑA

Universidad de A. Cor uña José Romay Martínez Universidad de León Suca Muñoz Doyague Universidad de Santiago de Com póstela Dámaso Rodríguez Fernández Jesús Femando Salgado Velo

MÉXICO

Instituto Internacional de Estudios Superiores Reynosa Jessica Sánchez Sesma Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomas Antonio Martínez Pliego Elia Tzindejhe Ramírez Martínez

Martha Leticia Martínez Pérez Nadia Olinda Valentín Kajatt Santa Ibarra Ríos Unidad Profesional Interdisdplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) Edith Rosa Silva Mendoza Marbell Hernández Ortdz María del Rosario Trejo García Mariana Lizbeth Román López Rosa María Hernández Sánchez Instituto Tecnológico de Mérida Campus Poniente Elsy María Bojórquez González Campus 60 Hermila Ulibarri Benítez Raúl Moguel Erosa Instituto Tecnológico de Tlalnepantla Clara Pérez Morán Instituto Tecnológico de Toluca Arturo Robles Montero Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Toluca Marcojaramillo Universidad Anáhuac Mayab Francisco Gerardo Barroso Tanoria Universidad Autónoma del Estado de México Facultad de Contaduría y Administración María del Rocío Gómez Díaz Michelle Gasea Leyva

R E C O N O C IM IE N T O S

Universidad Autónoma de Nuevo León Facultad de Contaduría y Pública y Administración Arturo Martínez Lerma Efraín Garza Alvarado Elvira Can tú González Humberto Díaz Arreozola María Eugenia García de la Peña Otilia Villarreal Palomo Patricia Villarreal Palomo Universidad Autónoma de Tamaulipas Facultad de Comercio, Administración y Ciencias Sociales, Nuevo Laredo Homero Aguirre Milling Unidad Académica Multidisciplinaria, Reynosa Lucía Terán Gutiérrez Rodhe Jimena Sánchez Saavedra Universidad Autónoma de Yucatán Facultad de Psicología Thelma Cetina Canto Facultad de Ingeniería Química Angel Torreblanca Universidad La Salle Bajío Campus León, Guanajuato Mauricio Salvatori Morales Universidad de Monterrey Asensio Camón Sema Jesús Castillo López Universidad Marista de Mérida Addy Pérez López Universidad Mesoamericana de San Agustín Alejandra Vanessa Torres Rueda Ana Copland Amaya Ariel Francisco Itzá Alcalá Ofelia Cano Vela Suemy Paulina Martínez Solís Tatiana Cáceres Romero Universidad Modelo Campus Mérida Jaime Román Witinea Echazarreta Universidad Tamaulipeca María Elena Carrillo

PANAMÁ

Universidad de Panamá Facultad de Administración de Empresas y Contabilidad Evelyn Cárter Yolanda Bazán de Franco Universidad Tecnológica de Panamá Facultad de Ingeniería Industrial Dalys Guevara Nery de Camacho Nidia Bracho Ricaurte Garrido Sonia Sevilla Vianette Virzi

xxxv

Universidad Católica Santa María La Antigua Clarissa Arcia Universidad Interamencana de Panamá Dirección de Postgrados y Maestrías Generoso Nicolás Hania Henríquez José Antonio Rodríguez Josefa Antioco Ricardo Pérez Universidad Latina de Panamá Aseanio Almanza Jaquelen Tuñón Jovana Rodríguez Ramiro Franceschi Randall Hernández Vielka Muñoz Universidad Latinoamericana de Ciencias y Tecnología Christian Tejeira Dalvis González Jovana Rodríguez María Vargas

PERÚ

Pontificia Universidad Católica del Perú José Antonio Espinoza Universidad del Pacífico Isabel Miyashiro Miyashiro Martin Otiniano Carbonell Universidad ESAN Enrique Cárdenas Ojeda

PUERTO RICO

Universidad de Puerto Rico Recinto de Carolina Eldra Hernández Wanda Beauchamp Recinto de Humacao Rita Morales Wanda Ortiz Universidad Metropolitana W&nda Pierluissi Universidad Interamericana Recinto de San Germán Evelyn Zapata

REPÚBLICA DOMINICANA

Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM) Dalila Maritza Zorrilla María de Lourdes Sánchez Rosa Noyola Tomás de Paula Pastrano Wendy Karina Moronta

xxxvi

R E C O N O C IM IE N T O S

URUGUAY

Universidad de la República Facultad de Ciencias Económicas y de Administración Montevideo Carla Tuimil Daniel Garbarino Femando Ariceta Gabriela Pintos Trías Universidad ORT Uruguay Facultad de Comunicación y Diseño Montevideo Virginia Silva

VENEZUELA

Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) Caracas José Malave Ramón Piñango Universidad Católica Andrés Bello (UCAB) Caracas Guillermo Yaber Gustavo Pereda Tahiri Ramos Willian Medina

Universidad Central de Venezuela (UCV) Caracas Nilda Salazar Vicente Marrero Universidad de Carabobo (UC) \&lenda, Estado Carabobo Elizabeth Estrada Leyda Colombo Universidad Metropolitana (UNIMET) Caracas Laura Várela Universidad Monteavila (UMA) Caracas Winston Pe raza Universidad Nacional Experimental Politécnica (UNEXPO) Barquisimeto, Estado Lara Guillermo Centeno

Comportamiento organizacional

¿LA NUEVA NORMALIDAD?

S

cott usa una computadora ubicada donde su madre solía colocar un jarrón con flores. El día de hoy será como el día de mañana y mañana será como hoy. Scott busca sitios web corporativos con ofertas de empleo. Al encontrar

uno, envía por correo electrónico su currículum junto con una carta de presentación. Se trata de una rutina que repite casi diariamente y envía solicitudes para cuatro o cinco puestos de trabajo a la semana, una semana tras otra.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: ^

2

Demostrar la importancia de las habilidades interpersonales en el lugar de trabajo. Describir las funciones, los roles y las aptitudes de los gerentes.

A pesar de haberse graduado de Colgate University con un alto promedio de calificaciones, Scott ha estado buscando empleo durante 5 meses. Los cien­ tos de solicitudes han producido solamente una oferta: un puesto de trabajo de $40,000* al año, como ajustador de seguros en Hanover Insurance Group en Worcester, pero la declinó. "La conversación que voy a tener con mis padres ahora que rechacé la oferta de empleo me preocupa más que el rechazo mismo del em ­ pleo", reconoció Scott. ¿P o rq u é le preocupa más la reacción d e sú s padres que conseguir un puesto de trabajo? Hasta cierto punto, es un reflejo de la oferta del empleo (un salario de­ masiado bajo, una compañía muy modesta, una descripción del puesto bastante limitada). Sin embargo, también sugiere un cambio generacional en la mentali­

3

Definir el comportamiento organizacional (CO).

dad. Mientras que quizás el mercado laboral para los nuevos empleados sea el

4

Demostrar el valor que tiene el estudio sistemático para el CO.

versidades siguen comprometidos con sus sueños y mantienen altas expectativas

5

Identificar las principales disciplinas de la ciencia del comportamiento que contribuyen al CO.

g

Demostrar porqué hay pocos absolutos en el CO.

7

Identificar los desafíos y las oportunidades que tienen los gerentes al aplicar los conceptos del CO.

g

Comparar los tres niveles de análisis en el modelo del CO que sigue este libro.

más adverso del que se tenga memoria, los jóvenes recién graduados de las uni­ para su carrera. El padre de Scott, David Nicholson, de 57 años, tiene un puesto gerencial es­ table, con un ingreso familiar de $175,000 al año. Según David, en los inicios de su carrera le preocupaba menos que a su hijo obtener el empleo adecuado. "Uno se las arreglaba y no nos preocupaba a dónde nos llevaría eso", indicó David. "Sabíam os que nos traería algo bueno". William Nicholson, abuelo de Scott y agente de bolsa jubilado, tenía aún más problemas para entender las inquietudes de Scott. "Veo con cierta consternación lo que está sucediendo a Scott", señaló su abuelo. A pesar de sentirse presionado por sus padres para encontrar trabajo ("Empiezo a darme cuenta de que declinar la oferta va a tener repercusiones"), Scott no se desanima: "Estoy completamente seguro de que, a final de cuentas, mi búsqueda de empleo rendirá sus frutos". Scott no es el único. En los últimos 5 años, millones de estadounidenses han perdido sus fuentes de trabajo, y millones de recién graduados — muchos de ellos

MyManagementLab

menores de 30 años, como Scott— han enfrentado dificultades para encontrar el

Consulte los diversos auxiliares interactivos de aprendizaje, para fortalecer su comprensión de los conceptos delcapftuk>,en www.mymanagementlab.com

puesto de trabajo adecuado.

* Nota del editor: A menos que se especifique lo contrario, las cantidades referidas representan dólares estadounidenses. Fuentes:L Uchitelle; “A New Generatlon, an Elusive American Dream", New YorkTimes(7 de julio de 2010), pp. Al, A l 1; B. Levin,"Sendlng Outan S.O.S.: Who WllIGlveThlsa Handout/Jobr,Dealbreaker (7 de julio de 2010), http://dealbreaker.com/tag/scott-nkholson/.

2

¿Qué es el comportamiento organizacional? El universo estelar no es tan difícil de comprender como las acciones de los seres humanos.

Fuente: Glowim.

— M a rc e l P r o u s t

4

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

al vez los detalles de esta historia sean un tanto desalentadores, pero reflejan de forma elocuente algunos de los problemas que enfrenta la fuerza laboral contemporánea. La historia también destaca varias cuestiones de interés para los investigadores del comportamiento organizacional, incluyendo la motivación, las emociones, la personalidad y la comunicación. A lo largo de este libro, aprende­ remos cómo todos estos elementos se pueden estudiar de manera sistemática. Es probable que usted haya observado muchos aspectos del comportamiento de la gente durante su vida. En cierto modo, usted ya es un hábil observador de algunos de los principales temas del comportamiento organizacional. No obstante, es probable que, al mismo tiempo, no cuente con las herramientas necesarias para efectuar tales observaciones de forma sistemática, y es ahí donde el comporta­ miento organizacional entra enjuego. Como veremos, va más allá del sentido co­ mún, la intuición y la adivinación. Para saber hasta dónde lo llevaría el sentido común, responda la siguiente SelfAssessment Library (biblioteca de autoevaluación).

T

OO

SELF-ASSESSMENT LIBRARY

¿Cuánto conozco del comportamiento organizacional? En la Self-Assessment Library (disponible en el CD y en línea), realice la actividad IV.G.l (How Much Do I Know About OB?) y responda las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál fue su calificación? ¿Le sorprende? 2. ¿Qué tanto piensa usted que la gerencia eficaz se base en el sentido común? ¿Su calificación en la prueba modificó su respuesta a esta pregunta?

La importancia de las habilidades interpersonales ^

Demostrar la importancia de las habilidades interpersonales en el lugar d e trabajo.

Hasta finales de la década de 1980, los planes de estudio de las escuelas de adminis­ tración hacían énfasis en los aspectos técnicos de la disciplina, y se enfocaban sobre todo en la economía, la contabilidad, las finanzas y las técnicas cuantitativas. Los cursos sobre el comportamiento humano y las aptitudes de los individuos recibían relativamente menos atención. Sin embargo, en las tres últimas décadas, los profe­ sores de administración se han percatado de la relevancia que tiene la comprensión del comportamiento humano para determinar la eficacia de un gerente, y solicita­ ron que se agregaran cursos sobre las habilidades interpersonales. Como aseveró el director de liderazgo en la Sloan School of Management del MIT, “los estudiantes de maestría en administración de empresas necesitarían sus destrezas técnicas y cuantitativas durante los dos primeros años, después de egresar de la escuela. Sin embargo, pronto las habilidades para el liderazgo y la comunicación serán la clave para diferenciar a los gerentes cuyas carreras en realidad vayan en ascenso”.1 El desarrollo de las habilidades interpersonales de los gerentes también ayuda a las organizaciones a reclutar y a conservar individuos de alto rendimiento. No obstante las condiciones del mercado laboral, los empleados destacados siempre escasean.2 Las compañías con reputación de buenos lugares para trabajar como Starbucks, Adobe Systems, Cisco, Whole Foods, Google, American Express, Amgen, Pfizer y Marriott tienen una gran ventaja. Una encuesta reciente de cientos de cen­ tros de trabajo y más de 200,000 participantes reveló que las relaciones sociales en­ tre los compañeros de trabajo y los supervisores estaban estrechamente vinculadas con la satisfacción laboral general. Las relaciones sociales positivas también estaban asociadas con menores niveles de estrés laboral y menores intenciones de abando­ nar el empleo.3 Por ello, es probable que tener gerentes con buenas habilidades interpersonales convierta al lugar de trabajo en algo mucho más agradable, lo cual a su vez hará más fácil contratar y retener al personal calificado. Además, la crea­ ción de un centro de trabajo agradable parece tener mucho sentido en términos económicos. Por ejemplo, se ha encontrado que las compañías que gozan de gran reputación por ser buenos lugares de trabajo (como aquellas incluidas en la lista de

Lo q u e hacen los g e re n te s

5

'-MFuente: Newscom

En la actualidad, para triunfar en la gerencia se requiere tener buenas habilidades interpersonales. Son la comunicación y el liderazgo lo que distingue a directivos como John Chambers, quien llegó a la cima de su profesión. A Chambers, director general de Cisco Systems, el mayor fabricante del mundo de equipos para redes, se le considera un respetado líder visionario e innovador, con una gran destreza para inspirar la cultura empresarial. Al ser un comunicador eficaz, se le describe como un indivi­ duo cálido y franco. En esta fotografía, Chambers habla durante la ceremonia de lanzamiento de un proyecto con­ junto de tecnología verde, que Cisco estableció con una universidad china.

“las 100 mejores compañías para trabajar en Estados Unidos” de Forbes) logran un desempeño financiero superior.4 Hemos llegado a entender que en el lugar de trabajo actual tan competitivo y demandante, las destrezas técnicas de los gerentes no son suficientes para tener éxito; también necesitan contar con buena capacidad para el trato con la gente. Este libro se escribió con la finalidad de ayudar tanto a quienes ya son gerentes, como a quienes lo son en potencia, a desarrollar dichas habilidades para interactuar con las personas.

Lo que hacen los gerentes Describir las funciones, los roles y las aptitudes de los gerentes.

MyManagementLab Para revisar una aplicación interactiva de este tema, consulte la actividad de simulación de este capítulo en www.mymanagementlab.com.

gerente Individuo que logra las metas interactuando con otras personas.

Comencemos con la definición breve de los términos de gerente y organización que es donde laboran los gerentes. Después veremos el puesto de trabajo del gerente; en específico, ¿qué hacen? Los gerentes hacen cosas interactuando con otros individuos. Toman decisio­ nes, asignan recursos y dirigen las actividades de los demás con el propósito de alcanzar ciertas metas. Los gerentes realizan su trabajo en una organización, que es una unidad social coordinada en forma consciente, que incluye a dos o más per­ sonas, y que funciona con relativa continuidad para lograr una meta común o un conjunto de ellas. Según esta definición, las empresas de manufactura y servicios son organizaciones, al igual que escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas al menudeo, departamentos de policía, y las instituciones de los gobiernos federal, estatal y local. Los individuos que supervisan las actividades de otros y que

organización Unidad social coordinada en forma consciente que incluye a dos o más personas, quienes funcionan sobre una base de continuidad relativa, para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes.

6

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

son responsables por alcanzar las metas de dichas organizaciones son los gerentes (aunque en ocasiones se les llama administradores, sobre todo en las organizaciones sin fines de lucro).

Fundones de la gerencia

A principios del siglo xx, un industrial francés llamado Henri Fayol escribió que todos los gerentes realizan cinco funciones administrativas básicas: planear, orga­ nizar, dirigir, coordinar y controlar.5 En la actualidad, se han resumido en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar. Puesto que las organizaciones existen para alcanzar metas, alguien tiene que definir cuáles son estas y cuáles los medios para lograrlas; la gerencia es ese alguien. La función de planear abarca la definición de las metas de una organización, el es­ tablecimiento de la estrategia general para alcanzarlas, así como el desarrollo de un conjunto integral de planes para integrar y coordinar las actividades. La evidencia indica que tal función es la que se incrementa más, conforme los gerentes pasan de la administración de niveles inferiores a niveles medios.6 Los gerentes también son responsables de diseñar la estructura de la organiza­ ción. Esta función se denomina organizar e incluye la determinación de cuáles ta­ reas deberán realizaree, quién las hará, cómo se agruparán, quién reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones. Cualquier organización incluye a personas, y el trabajo de la gerencia con­ siste en dirigirlas y coordinarlas: es la función de dirigir. Cuando los gerentes motivan a los empleados, dirigen sus actividades, seleccionan los canales de co­ municación más eficaces, o resuelven conflictos entre los miembros, están enfo­ cados en dirigir. Para garantizar que todo marche como es debido, la gerencia debe vigilar el desempeño de la organización y compararlo con el conjunto de metas previamente establecidas. Si hay desviaciones significativas, es tarea de la gerencia rencauzar a la organización. Entonces, las labores de vigilar, comparar y hacer una corrección potencial están comprendidas dentro de la función de controlar. Por tanto, según el enfoque funcional, la respuesta a la pregunta “¿qué hacen los gerentes?” es que ellos planean, organizan, dirigen y controlan.

Roles de la gerencia

A finales de la década de 1960, Henry Mintzberg, estudiante graduado del MIT, emprendió un estudio cuidadoso de cinco ejecutivos con la finalidad de deter­ minar lo que hacían en sus trabajos. Con base en sus observaciones, Mintzberg concluyó que los gerentes desempeñaban diez roles o conjuntos de comporta­ mientos diferentes y altamente interrelacionados.7 Como se indica en la figura 1-1, los diez roles se clasifican básicamente en 1. interpersonales 2. informativos y 3. de toma de decisiones. R o le s in te rp e rso n ale s Se requiere que todos los gerentes cumplan con deberes de índole protocolaria y simbólica. Por ejemplo, cuando el presidente de una uni­ versidad entrega diplomas en la graduación, o el supervisor de una fábrica hace un recorrido por la planta con un grupo de estudiantes de preparatoria, él o ella están actuando en su rol de representante. Todos los gerentes también desempe­ ñan un rol de líder, el cual implica contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer rol del grupo interpersonal es el de enlace, es decir, quien establece contacto con otros individuos que brindan información al gerente. El gerente de ventas que obtiene información del gerente de control de calidad en la misma compañía tiene una relación de enlace interno. Cuando ese gerente de ventas forja contactos con otros ejecutivos de ventas por medio de una asociación comercial, tiene una relación de enlace externo.

Lo q u e hacen los g e re n te s

7

R ole s g e re n d a le s se g ú n M in tz b e r g Rol

Descripción

hiterpersonal Representante

Figura simbólica; se requiere que ejecute cierto número de funciones rutinarias de índole legal o social

Líder Enlace

Responsable por la motivación y dirección de los empleados Mantiene una red de contactos externos que le hacen favores y le brindan información

Informativo Vigilante

Recibe una amplia variedad de información; sirve como centro neurálgico de la información interna y externa de la organización

Divulgador

Transmite la información recibida de los asociados externos, o de otros empleados, a los miembros de la organización

Vocero

Transmite información a los asociados externos acerca de los planes, políticas, acciones y resultados de la organización; funge como experto en la industria de la organización

De toma de decisiones Emprendedor Encargado de atender conflictos Asignador de recursos Negociador

Busca oportunidades en la organización yen su entorno, e inicia proyectos para realizar un cambio Responsable de efectuar acciones correctivas, cuando la organización enfrenta problemas significativos e inesperados Toma o aprueba decisiones organizacionales importantes Responsable de representara la organización en negociaciones de importancia y

fuente: A d a p t a d o d e A e N a íw e of MonogericJ W o tí p o r H. M in tzb erg C opyright © 1 9 7 3 p or H. Mintzberg. M f'JTZBE RG , H B 'JR Y, THE N A T U R E O F M A N A G E R 1 A L W O R K . 1 a. ed., © 1 9 8 0 , p p 9 2 -9 3 . Reimpreso con autorización d e Pearson Educaban, kr>c.

Upper Sodde Rwer, NJ.

R ole s in fo rm a tiv o s Todos los gerentes, hasta cierto punto, recaban información de organizaciones e instituciones externas, por lo general, revisando los medios de comunicación masiva (incluyendo Internet) y hablando con otras personas sobre cambios en los gustos de la audiencia, lo que quizá planean los competidores y otras cuestiones parecidas. Mintzberg llamó a esto el rol de vigilante. Los gerentes también actúan como canal que transmite información a los miembros de la organi­ zación. Este es el rol del divulgador. Asimismo, desempeñan el rol de vocero cuando representan a la organización ante colaboradores externos. R ole s d e to m a d e d e c isio n e s Por último, Mintzberg identificó cuatro funciones relacionadas con la toma de decisiones. En el rol de emprendedor, los gerentes ini­ cian y supervisan proyectos nuevos que mejorarán el desempeño de su organiza­ ción. Como encargados de atender conflictos, toman acciones correctivas en respuesta a problemas imprevistos. Como asignadores de recursos, son responsables de asignar

planear Proceso que incluye definir metas, establecer la estrategia y desarrollar planes para coordinar las actividades. organizar Determinar las tareas a realizar, quién las efectuará, cómo van a agruparse, quién reporta a quién y dónde se tomarán las decisiones.

dirigir Función que incluye motivar a la fuerza laboral, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación m ás eficaces y resolver conflictos.

controlar Vigilar actividades para garantizar que se lleven a cabo según se haya planeado y corregir cualquier desviación significativa.

8

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

recursos humanos, físicos y monetarios. Por último, los gerentes juegan el rol de negociador, en el que analizan temas y negocian con otras unidades con la finalidad de lograr ventajas para su propia unidad.

Habilidades gerendales

Otra manera de considerar lo que hacen los gerentes consiste en fijarse en las ha­ bilidades o competencias que necesitan para alcanzar sus metas. Los investigadores han identificado varias aptitudes que distinguen a los gerentes eficaces de los inefi­ caces.8 A p titu d e s té cn icas Incluyen la capacidad de aplicar conocimiento o experiencia especializados. Cuando pensamos en las destrezas que poseen los profesionales como ingenieros civiles o cirujanos dentistas, a menudo nos concentramos en las habilidades técnicas que han adquirido mediante una educación formal extensa. Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de la pericia técnica, y no todo se aprende en las escuelas o con programas formales de capacitación. Cual­ quier trabajo requiere conocimientos especializados, y muchos individuos desarro­ llan en el trabajo su habilidad técnica. H a b ilid a d e s h u m a n a s Lo que sirve para entender, motivar, apoyar y comunicarse con otras personas, tanto en grupo como a nivel individual, es lo que define las ha­ bilidades humanas. Muchos individuos son eficientes en lo técnico, pero quizá no sepan escuchar, sean incapaces de entender las necesidades de los demás, o bien, tengan dificultades para manejar conflictos. Como los gerentes logran objetivos a través de otras personas, deben contar con buenas habilidades humanas. D e stre z as c o n c e p tu a le s Los gerentes deben tener la capacidad intelectual para analizar y diagnosticar situaciones complejas. Dichas tareas requieren una destreza conceptual. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que los gerentes identifi­ quen los problemas, desarrollen alternativas de solución para corregirlos, evalúen esas soluciones alternativas y seleccionen la mejor. Una vez que hayan elegido un curso de acción, tienen que ser capaces de organizar un plan de acción y de llevarlo a cabo. La habilidad para integrar nuevas ideas con procesos existentes e innovado­ res en el trabajo también es una destreza conceptual esencial para los gerentes en la actualidad.

Actividades de una gerencia eficaz versus una gerencia exitosa

Fred Luthans y sus colegas vieron lo que los gerentes hacían desde un enfoque un tanto diferente.9 Hicieron la siguiente pregunta: ¿los gerentes que ascienden más rápido en una organización hacen las mismas actividades, y con el mismo empeño, que aquellos que realizan el mejor trabajo? Tal vez usted piense que sí y, sin em­ bargo, no es lo que siempre ocurre. Luthans y sus colegas estudiaron a más de 450 gerentes y descubrieron que estos efectuaban cuatro actividades básicas: 1. Administración tradicional. Tomar decisiones, planear y controlar. 2. Comunicación. Intercambiar información rutinaria y procesar documentos. 3. Administración de recursos humanos. Motivar, disciplinar, manejar conflic­ tos, asignar personal y capacitar. 4. Formación de redes. Socializar, mostrar diplomacia e interactuar con colabo­ radores externos. En el estudio, el gerente “promedio” dedicaba 32 por ciento de su tiempo a acti­ vidades de la administración tradicional, 29 por ciento a comunicarse, 20 por ciento a tareas de recursos humanos y 19 por ciento a forjar redes. Sin embargo, la cantidad de tiempo y esfuerzo que cada gerente dedicaba a las distintas actividades variaba considerablemente. Como se observa en la figura 1-2, entre aquellos que tenían éxito (definido en términos de la rapidez con que ascendían en su organización), la for-

Lo q u e hacen los g e re n te s

9

Asignación de actividades según el tiem po Gerentes prom edio

Gerentes eficaces

Gerentes exitosos

13%

19%

,1 %

19%

32% 48%

20%

28%

26% 44%

29%

11%

Administración tradicional

Comunicación

Administración de recursos humanos

Formación de redes

y

V fuente: Basado en Lufans, R. M Hodgefls y S .A . Rosenlarantz, Ih a l M a nagen (Cam bridge, M A : Bdtnger, 1988).

macaón de redes era la actividad con mayor contribución relativa al éxito, y la admi­ nistración de recursos humanos era la que tenía la menor contribución. Entre los gerentes eficaces (definido en términos de la cantidad y calidad de su desempeño, así como de la satisfacción y el compromiso de sus empleados), la comunicación tuvo el mayor peso en la contribución para el éxito; y la formación de redes tuvo el menor peso. Estudios más recientes efectuados en Australia, Israel, Italia, Japón y Estados Unidos confirman el vínculo entre la formación de redes sociales y el éxito en una organización.10 La relación entre la comunicación y los gerentes eficaces también es clara. Un estudio de 410 gerentes estadounidenses reveló que resultan más eficaces tanto quienes buscan información entre sus colegas y empleados —aunque aquella sea negativa— como quienes explican sus decisiones.11 Estas investigaciones agregan información importante a nuestros conocimien­ tos sobre la labor de los gerentes. Los gerentes exitosos dan un énfasis casi opuesto a la administración tradicional, comunicación, administración de recursos huma­ nos y formación de redes, en comparación con los gerentes eficaces. Tal descubri­ miento desafía el supuesto histórico de que los ascensos se basan en el desempeño, e ilustra la importancia de las habilidades diplomáticas y la formación de redes con el propósito de crecer en las organizaciones.

Repaso del trabajo del gerente

Hay un nexo común entre funciones, roles, habilidades, actividades y enfoques para la gerencia: Cada uno de ellos reconoce la importancia fundamental que implica administrar al personal, sin importar que se llame “la función de dirigir”, “roles interpersonales”, “habilidades humanas” o “actividades de administración de recursos humanos, comunicación y formación de redes”. Es evidente que los gerentes necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales si buscan ser efica­ ces y exitosos.

aptitudes técnicas Habilidad para aplicar el conocimiento o la experiencia especializados.

habilidades humanas Facilidad para trabajar con otras personas, entenderlas y motivarlas, tanto en lo individual como en grupo.

destrezas conceptuales Capacidad intelectual para analizar y diagnosticar situaciones complejas,

10

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

Introducción al comportamiento organizacional

Zappos.com, el vendedor de calzado al detalle en línea, entiende la forma en que el comportamiento organi­ zacional influye en el desempeño de una organización. Zappos mantiene buenas relaciones con los empleados al brindarles prestaciones generosas, una capacitación integral de servicio al cliente, y un ambiente laboral posi­ tivo y divertido. A tos trabajadores se les faculta para tomar decisiones que ncrementen la satisfacción del cliente, y se les anima a ser divertidos y hasta in poco excéntricos. En Zappos se tie­ nen altos niveles de satisfacción labo­ ral, una gran lealtad de los empleados y mucha productividad, todo lo cual contribuye con el éxito general de la compañía. En esta fotografía, los empleados observan una línea de zapatos en una de las extravagantes oficinas de la compañía.

Hemos destacado la importancia de las habilidades interpersonales; no obstante, ni este libro ni la disciplina en que está basado las denominan “habilidades inter­ personales”. El término más común para describir la disciplina es mmpw’tavúento orgarmacumal El comportamiento organizacional (con frecuencia se abrevia como CO) es un campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones. Esto parecería un enigma, así que lo descifraremos. El comportamiento organizacional es un campo de estudio, lo cual significa que se trata de una área de especialidad específica con un conjunto común de co­ nocimientos. ¿Qué estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Asimismo, el CO aplica el conoci­ miento que se obtiene sobre los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en el comportamiento, con la finalidad de que las organizaciones trabajen con más eficacia. Nuestra definición se resume de la siguiente manera: el CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y de cómo su comportamiento afecta el desempeño de esta. Y puesto que el CO estudia en específico las situacio­ nes relacionadas con el ámbito laboral, no es de sorprender que haga énfasis en que el comportamiento se relaciona con cuestiones como los puestos de trabajo, el ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el desempeño humano y la administración. Aunque aún existe mucho debate sobre la importancia relativa de cada una, se coincide en que el CO incluye los temas fundamentales de motivación, com­ portamiento y poder del líder, comunicación interpersonal, estructura y procesos grupales, aprendizaje, desarrollo y percepción de actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y estrés laboral.12

Fuente: Isaac Brekken/The New York Times/Redux Pictures

Definir el comportamiento organizacional (CO).

C om p le m en ta ción de la intuición co n el e stu d io sistem ático

11

Complementación de la intuición con el estudio sistemático Demostrar el valor que tiene el estudio sistemático para el CO.

comportamiento organizacional Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar tal conocimiento en mejorar la efectividad de las organizaciones.

(CO)

Cada uno de nosotros es un estudiante del comportamiento. Ya sea que usted lo haya pensado en forma explícita o no, ha estado “leyendo” a las personas durante casi toda su vida, observando su conducta y tratando de interpretar lo que ve, o bien, de determinar lo que la gente haría en circunstancias diferentes. Por des­ gracia, ese enfoque casual o de sentido común para leer a los demás a menudo conduce a predicciones erróneas. Sin embargo, es posible mejorar su capacidad de pronóstico al enriquecer su intuición con un enfoque más sistemático. El enfoque sistemático utilizado en este libro descubrirá hechos y relaciones impor­ tantes; además, ofrecerá una base desde la cual se realicen predicciones más exactas acerca del comportamiento. El fundamento de ese enfoque sistemático es la creencia de que el comportamiento no es algo aleatorio. En vez de ello, es posible identificar dertas consistencias esenciales en las cuales se basa el comportamiento de todos los individuos, y modificarlas con la finalidad de que reflejen las diferencias individuales. Tales consistencias fundamentales son muy importantes. ¿Por qué? Porque per­ miten que el comportamiento sea predecible. Por lo general, el comportamiento es predecible, y su estudio sistemático constituye un medio para efectuar pronósticos razonablemente exactos. Al usar el concepto estudio sistemático nos referimos a buscar relaciones, intentando atribuir las causas y los efectos, y basar nuestras con­ clusiones en evidencia científica —es decir, en datos reunidos en condiciones con­ troladas, y medidos e interpretados con rigor razonable. (Véase el apéndice A, para un repaso básico de los métodos de investigación que se utilizan en los estudios del comportamiento organizacional). La administración basada en evidencias (ABE) complementa el estudio sistemá­ tico al fundamentar las decisiones gerenciales en la mejor evidencia científica dispo­ nible. Por ejemplo, queremos que los médicos tomen decisiones sobre el cuidado de sus pacientes de acuerdo con la evidencia más reciente de que se disponga, y la ABE plantea que los gerentes deberían hacer lo mismo, al considerar de un modo más científico los problemas de administración. Un gerente podría formular una pregunta administrativa, buscar la mejor evidencia disponible y aplicar la informa­ ción pertinente a la pregunta o al caso en estudio. Quizá piense que es difícil estar en contra de lo anterior (¿qué gerente diría que las decisiones no deben basarse en evidencias?), pero la gran mayoría de las decisiones gerenciales aún se toman “sobre la marcha”, con pocos estudios sistemáticos o evidencias disponibles.13 El estudio sistemático y la ABE se agregan a la intuición, es decir, los “sentimien­ tos viscerales” sobre aquello que es “atractivo” para los demás (e incluso para noso­ tros mismos). Desde luego, ello no significa que las cuestiones en las que usted haya llegado a creer con procesos no sistemáticos sean necesariamente incorrectas. Como hizo notar Jack Welch (ex director general de GE) “el meollo, por supuesto, es saber cuándo seguir una corazonada”. Sin embargo, si tomamos todas las decisiones por intuición o corazonada, es probable que lo hagamos con información incompleta: algo similar a tomar una decisión de inversión con tan solo la mitad de los datos. Las consecuencias de basarse en la intuición empeoran por el hecho de que tendemos a sobrestimar la exactitud de lo que creemos que sabemos. Una encuesta reciente reveló que 86 por ciento de los directivos pensaba que su organización trataba bien a los empleados, aunque únicamente 55 por ciento de estos conside­ raba que se les trataba bien. Encuestas realizadas a gerentes de recursos humanos estudio sistemático Buscar relaciones de tipo causa y efecto, y basar las conclusiones obtenidas en evidencia científica.

administración basada en evidencias (ABE) Las decisiones gerenciales se toman con base en la mejor evidencia científica disponible. intuición sentimiento visceral que no necesariamente se apoya en investigaciones.

12

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

¿Mito o ciencia?

"La mayoría de los actos de acoso en el lugar de trabajo implican agresión de hombres hada m ujeres” sta afirmación e s verdadera en el sentido general de que la mayoría de las investigaciones indican que los hombres son más proclives a conver­ tirse en acosadores en el centro laboral, y las mujeres suelen ser las víctimas de tal conducta. No obstante, toda la situación sobre el género y el acoso en el lugar de trabajo es mucho más compleja que eso. En primer lugar, las diferencias entre géneros se están desvaneciendo. Un e s­ tudio reciente sobre el acoso en el centro laboral, realizado por el Workplace Bullying Institute (WBI) sugirió que en el trabajo 60 por ciento de los acosadores son hombres y 40 porcientoson mujeres. Se trata de una diferencia importante que aún existe entre géneros, aunque dicha diferencia ya no es tan grande como antes. Esto se debe en parte al ascenso de las mujeres en la jerar­ quía de las organizaciones. Las evidencias indican que la gran mayoría de los inciden­ tes de acoso laboral ocurren "de arriba hacia abajo": el supervisor intimida al sub­ alterno. Como cada vez hay más mujeres supervisoras, la situación está cambiando, hasta cierto punto, la proporción del acoso laboral entre los géneros. Una segunda complicación e s que, cuando las mujeres acosan a sus colegas de trabajo, casi siempre la víctima e s otra mujer. El mismo estudio del W B I sobre el acoso en el lugar de trabajo reveló que 58 por ciento de las víctimas de acoso

E

son mujeres. Sin embargo, casi toda la diferencia de género en las víctimas se debe a quién atacan las mujeres acosa­ doras, en 80 por ciento de los casos, se trata de otra mujer. Los hom bres son más proclives a atacar a otros hombres, aunque en mucho menor grado que las mujeres acosadoras. Por último, parece que las mujeres se ven más afectadas por el acoso. Un e s­ tudio reciente de 183 víctimas de acoso, encontró que la prevalencia del trauma era mayor en las mujeres (49 por ciento) que en los hombres (35 por ciento). La complejidad de estas relaciones indica que para entender verdaderamente el fe­ nómeno del comportamiento organizacio­ nal, a menudo es necesario comprender que las causas y las consecuencias del comportamiento laboral son complejas. Con respecto al acoso, los expertos sugieren algunas formas de afrontar a los acosadores en el lugar de trabajo, sin im­ portar el género de la víctima. 1. Hable con el acosador. "Tal vez su jefe sea una de esas personas que no saben cómo se comportan los acosa­ dores", comenta Robert Sutton de Stanford y autor de varios libros sobre el acoso laboral. 2. C onsiga ayuda. Lleve una bitácora sobre la conducta de acoso. Sea e s­ pecífico y enfóquese más en las ac­ ciones que en los sentimientos. En

algún momento quizá sea necesario involucrar a otros, com o al personal de recursos humanos. 3. Ignórelo. Por lo general, e s más fá­ cil decirlo que hacerlo, pero en oca­ siones lo único que puede hacer es tratar de ignorar el acoso. "Procure no dejar que le afecte", recomienda Sutton. 4. Actualice su currículum. En oca­ siones los acosadores se van o cam­ bian. Sin embargo, si no cambian ni se marchan, tal vez usted desee pla­ near su estrategia de salida. Tóm ese su tiempo y no entre en pánico. No todos los lugares de trabajo están llenos de acosadores, y es probable que se sienta mejor en un lugar libre de ellos.

Fuente: L. Petrecca, "B u lly in g in W orkplace Is C o m m o n , Hard to Fix", USA Today (28 de diciem bre de 2010), pp. 1B -2B; R. I. Sutton,

Good Boss, Bad Boss: H ow to Be the Best... and Learn from the W orst (N u e v a York: B u sin e ss Plus, 2010); A. Rodríguez-M uñoz, B. Moreno-Jim énez, A. Vergel y E. G. Hernández, "P ost-T ra um atic S y m p t o m s A m o n g V ic tim s o f W o rk p la c e Bullying: E x p lo rin g G e n d e r D iffe re n c e s and Shatte re d A s s u m p t io n s " , Journal of Applied Social PsychologyAO , núm . 10 (2010), pp. 2616-2635.

también han demostrado que muchos gerentes sostienen opiniones “de sentido común” con respecto a la administración eficaz, las cuales han sido refutadas con­ tundentemente por la evidencia empírica. Un problema similar se detecta al sondear los negocios y medios de comunica­ ción más populares, en la búsqueda de sabiduría gerencial. Las publicaciones de negocios tienden a estar dominadas por modas pasajeras. Como señaló un escritor en The New Yorker, “cada cierto número de años, algunas compañías nuevas tienen éxito y son objeto de escrutinio en busca de verdades ocultas que pudieran revelar. Sin embargo, es frecuente que tales verdades no existan; ocurre solo que las em­ presas estaban en el lugar correcto en el momento adecuado”.14Aunque tratemos de evitarla, también podríamos caer en esta trampa. No es que todas las historias que se narran en las publicaciones de negocios estén equivocadas, es simplemen­ te que sin un enfoque sistemático resulta difícil separar el trigo de la paja. No le estamos aconsejando que ignore a su intuición o a todas las publicacio­ nes de negocios; tampoco estamos argumentando que las investigaciones siem-

D isciplinas q u e intervie nen en el ca m p o del C O

13

pre sean correctas. Los investigadores también cometen errores. Lo que sí le aconsejamos es que utilice la evidencia tanto como sea posible para informar a su intuición y su experiencia. Esa es la promesa del CO.

Disciplinas que intervienen en el campo del CO g

Identificar las principales disciplinas de la ciencia del com portam iento q u e contri­ buyen al CO.

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se nutre de las contribuciones de varias disciplinas, sobre todo la psicología, la psicología social, la sociología y la antropología. Las contribuciones de la psi­ cología han sido básicamente en el nivel individual, o micronivel, de análisis; en tanto que las otras disciplinas han ayudado a la comprensión de conceptos más extensos tales como los procesos grupales y la organización. En la figura 1-3 se ilustra el panorama de las principales contribuciones al estudio del comporta­ miento organizacional. Hacia una d iscip lin a d e l C O Ciencias del com portam iento

Contribución Aprendizaje Motivación Personalidad Emociones Percepción Capacitación Eficacia del liderazgo Satisfacción laboral Toma de decisiones individual Evaluación del desempeño Medición de actitudes Selección de personal Diseño del trabajo Estrés laboral

Psicología

Producto

Individual

Cambio conductual Cambio de actitud Comunicación Procesos de grupo Toma de decisiones grupal

Psicología social

Comunicación Poder Conflicto Comportamiento intergrupal Sociología

U n id a d de a n á lisis

Grupo

— Teoría formal de la organización Tecnología organizacional Cambio organizacional Cultura organizacional Valores comparativos Actitudes comparativas Análisis transcultural

Antropología Cultura organizacional Ambiente organizacional Poder

Sistema de la organización

Estudio del comportamiento organizacional

14

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

Psicología

La psicología busca medir, explicar y, en ocasiones, cambiar el comportamiento de los seres humanos y otros animales. Los profesionales que han contribuido y con­ tinúan aportando conocimientos de CO son los teóricos del aprendizaje, teóricos de la personalidad, psicólogos consejeros y, sobre todo, psicólogos industriales y organ izacionales. Los primeros psicólogos industriales u organ izacionales estudiaron los proble­ mas de la fatiga, el aburrimiento y otros factores laborales que solían impedir el desempeño eficiente. En épocas más recientes, sus contribuciones se han ampliado hacia áreas como aprendizaje, percepción, personalidad, emociones, capacitación, eficacia del liderazgo, necesidades y fuerzas de motivación, satisfacción en el tra­ bajo, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeño, medición de actitudes, técnicas de selección de personal, diseño del trabajo y estrés laboral.

Psicología social

Considerada en general como una rama de la psicología, la psicología social com­ bina conceptos tanto de la psicología como de la sociología, para enfocarse en la influencia que los individuos tienen entre sí mismos. Una área primordial sobre la que los psicólogos sociales centran sus investigaciones es el cambio, cómo implementarlo y reducir los obstáculos para su aceptación. Además, los psicólogos sociales hacen aportes significativos a la medición, la comprensión y el cambio de las acti­ tudes; en la identificación de patrones de comunicación y en la construcción de la confianza. Por último, los psicólogos sociales han efectuado contribuciones trascen­ dentales al estudio del comportamiento grupal, el poder y el conflicto.

Sociología

En tanto que la psicología se centra en el individuo, la sociología estudia a las perso­ nas en relación con su ambiente social o su cultura. Los sociólogos han contribuido al CO mediante el estudio del comportamiento grupal en las organizaciones, sobre todo en aquellas que son formales y complejas. Lo más importante es quizá que la sociología ha contribuido a la investigación acerca de la cultura organizacional, la teoría y estructura de la organización formal, la tecnología organizacional, las comunicaciones, el poder y el conflicto.

Antropología

La antropología es el estudio de las sociedades con la finalidad de aprender so­ bre los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antropólogos acerca de las culturas y los ambientes ha ayudado a entender las diferencias en los valores, las actitudes y los comportamientos fundamentales entre personas de distintos países, y dentro de organizaciones diferentes. Gran parte de nuestro conocimiento actual de la cultura organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales es resultado del trabajo de antropólogos o de otros profesiona­ les que usan sus métodos de investigación.

Hay pocos absolutos en el CO Dem ostrar por q u é hay absolutos en el

CO.

pocos

En las ciencias físicas —química, astronomía, física— hay leyes que son consistentes Y se aplican a una amplia gama de situaciones; permiten que los científicos hagan generalizaciones sobre la atracción de la gravedad, o que tengan confianza en el envío de astronautas al espacio con la finalidad de reparar satélites. Pero como concluyó un notable investigador sobre el comportamiento: “Dios entregó todos los problemas fáciles a los físicos”. Los seres humanos son complejos y existen muy pocos principios universales, si acaso, que sirvan para explicar el comportamiento organizacional. Como los seres humanos no son iguales, es limitada nuestra capa-

Retos y o p o rtu n id a d e s d el C O

15

cidad de realizar generalizaciones sencillas, exactas y sistematizadas sobre ellos. Es frecuente que dos individuos actúen de forma distinta ante una misma situación, en tanto que el comportamiento de una misma persona suele variar en situaciones diferentes. Por ejemplo, no a todos los motiva el dinero, y usted se comportaría de modo distinto el domingo en su Iglesia que una noche de fiesta. Desde luego, esto no significa que no sea posible lograr ciertas predicciones válidas o explicaciones razonablemente precisas de la conducta humana. Pero sí significa que los conceptos del CO deben reflejar las condiciones de la situación o de contingen­ cia. Podemos decir que x lleva a y, aunque tan solo en condiciones especificadas por r las variables de contingencia La ciencia del CO se desarrolló al aplicar conceptos generales a una situación, individuo o grupo en particular. Los estudiosos del CO, por ejemplo, evitarían afirmar que a todos les agrada el trabajo complejo y desafiante (el concepto general). ¿Por qué? Porque no todo mundo quiere tener un trabajo que lo desafíe. Algunas personas prefieren lo rutinario sobre lo variado, o bien, lo sencillo sobre lo complejo; es decir, un trabajo atractivo para un individuo tal vez no lo sea para otro, por lo que su atractivo es contingente según el individuo que lo desempeñe. Conforme avance con el estudio de este libro, encontrará un buen número de teorías basadas en investigaciones acerca de la forma en que la gente se comporta en las organizaciones. Sin embargo, no espere encontrar una infinidad de relacio­ nes directas de causa-efecto. ¡No existen muchas! Las teorías sobre el comporta­ miento organizacional reflejan el objeto de estudio con el que tratan, y los seres humanos son complejos y complicados.

Retos y oportunidades del CO y

Identificar los desafíos y las oportunidades que tienen los gerentes al aplicar los concep­ tos del CO.

Nunca había sido tan importante para los gerentes entender el comportamiento or­ ganizacional como lo es actualmente. Dé una mirada rápida a los cambios drásticos que hay en las organizaciones. Por ejemplo, el empleado común se está haciendo más viejo; cada vez son más las mujeres y personas de minorías que se suman a la fuerza la­ boral; los recortes corporativos y el uso intensivo de trabajadores temporales están so­ cavando los vínculos de lealtad, que históricamente mantenían muchos individuos con sus empleadores; la competencia global exige que los empleados sean más flexibles y aprendan a asimilar los cambios rápidos. La recesión global ha puesto de manifiesto los desafíos de trabajar con gente y administrarla durante épocas de incertidumbre. En pocas palabras, actualmente hay muchos retos y oportunidades para que los gerentes utilicen los conceptos del CO. En esta sección, se repasan algunos de los temas más relevantes a los que se enfrentan los gerentes, y para los cuales el CO ofrece soluciones —o al menos nociones significativas hacia ellas.

Respuesta ante las presiones económicas

Cuando la economía estadounidense entró en una profunda y prolongada recesión en 2008, a casi todas las otras economías importantes del mundo les ocurrió lo mismo. Los despidos y la pérdida de fuentes de trabajo se generalizaron, en tanto que muchos de quienes sobrevivieron fueron exhortados a aceptar reducciones en sus salarios. Durante las épocas económicas difíciles, la administración eficaz suele ser un lujo. Cualquiera puede dirigir una compañía cuando los negocios florecen, ya que la difep si col og ía Gen cía que busca medir, explicar y, en ocasiones, cambiar el comportamiento de los seres hum anos y de otras especies.

psicología social Rama de la psicología que combina conceptos de la psicología y la sociología, y que se centra en la influencia que las personas tienen entre sí. sociología Estudio de las personas en relación con su ambiente social o su cultura.

antropología Estudio de las sociedades con el objetivo de aprender sobre los seres hum anos y sus actividades. variables de contingencia Factores situacionales; variables que moderan la relación entre d os o m ás variables.

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

Trabajo en los buenos tiem pos —y en los m alos “Considerando la situación laboral actual en Estados Unidos, ¿diría usted que es una buena época o una mala época para encontrar un puesto de trabajo con calidad?”

fuente: Encuestas de seguimiento de G d u p con muestras aleatorias de aproximadamente 1(XX) adultos maceres de 18 ortos de edad, que wcen en la zona continental de Estados Unidos, y quienes fueron elegidos udizando un m ue*reo telefónico de dígitos aleatorios. Véase F. Newport, - Am erican*' V W s o í Job Maricet Improve; S d Mostfy Nfegative' (18 de a b rí de 2011), w w w .gclup.ccm .

rencia entre una buena y una mala gerencia refleja la diferencia entre ganar mucho dinero y ganar mucho más dinero. Sin embargo, en las malas épocas, los gerentes en­ frentan situaciones de trabajadores que deben ser despedidos, que reciben recortes de salario y que se sienten preocupados acerca de su füturo. La diferencia entre una buena y una mala gerencia podría ser la diferencia entre las ganancias y las pérdidas o, a final de cuentas, entre la supervivencia y el fracaso. Considere el caso de Enterprise Rent-A-Car. La compañía se sentía orgullosa de no haber despedido a ningún trabajador estadounidense durante sus 51 años de historia. Incluso durante la recesión de 2001-2002, luego de los ataques terroris­ tas del 11 de septiembre, Enterprise siguió contratando personal. No obstante, en 2008-2009 la compañía se vio obligada a despedir a más de mil empleados. “Estos despidos no tienen precedentes”, reconoció Patrick Farrell, vicepresidente de res­ ponsabilidad corporativa de Enterprise. Gentex Corp, proveedor de refacciones para automóviles con sede en Michigan, nunca había tenido un despedido durante sus 34 años de historia... hasta 2008-2009. “Ni siquiera teníamos una política de despidos”, reconoció el vicepresidente de recursos humanos de Gentex.15 La buena administración de la fuerza laboral en tiempos difíciles es tan compli­ cada como en las buenas épocas —si no es que más. Sin embargo, los enfoques del CO en ocasiones difieren. En los buenos tiempos, saber cómo recompensar, satisfacer y conservar a los trabajadores es algo gratificante; en los tiempos de crisis, entran en acción cuestiones como el estrés, la toma de decisiones difíciles y el afrontamiento.

Respuesta ante la globalización

Las organizaciones ya no están limitadas por las fronteras nacionales. Burger King es propiedad de una empresa británica, y McDonald’s vende hamburguesas en Moscú. Exxon Mobil, compañía que se reconoce como estadounidense, recibe casi 75 por ciento de sus ingresos por ventas fuera de Estados Unidos. Los nuevos em­ pleados de Nokia, el fabricante de teléfonos con sede en Finlandia, se reclutan cada vez con mayor frecuencia en India, China y otros países en desarrollo —en el renombrado centro de investigaciones de Nokia en Helsinki, quienes no son fin­ landeses ahora superan en número a quienes sí lo son. Y en la actualidad todos los principales fabricantes de automóviles ensamblan sus vehículos fuera de sus fronte­ ras; por ejemplo, Honda los manufactura en Ohio; Ford, en Brasil; Volkswagen, en México; y tanto Mercedes como BMW, en Sudáfrica. El mundo se ha vuelto una aldea global. En el proceso, la función del gerente ha cambiado.

Retos y o p o rtu n id a d e s d el C O

17

M a y o re s tran sfere n cias a l extranjero Si usted es gerente, es muy probable que sea enviado al extranjero por cuestiones de trabajo —que se le transfiera a la divi­ sión de operaciones de su empleador o a una subsidiaria en otro país. Una vez ahí, tendrá que administrar una fuerza laboral que con seguridad será muy diferente en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes, a lo que usted estaba acostumbrado a dirigir en su país de origen.

Incluso en su propio país, tendrá que trabajar con jefes, colegas y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas distintas. Lo que a usted lo motiva quizá no los motive a ellos. O bien, tal vez su estilo de comunicación sea directo y abierto, pero ellos quizás encuentren ese en­ foque como algo incómodo y amenazador. Para trabajar de manera eficaz con in­ dividuos de diferentes culturas, es necesario que entienda la forma en que fueron moldeados por su cultura, geografía y religión, así como la manera de adaptar su estilo gerencial a sus diferencias. Los gerentes de compañías globales como McDonald’s, Disney y Coca-Cola se han dado cuenta de que los valores económicos no son universalmente transferibles. Las prácticas administrativas deben modificarse para que reflejen los valores de los diferentes países donde opera una organización. T rab ajo co n ge n te de d ife re n te s c u ltu ras

S u p e r v is ió n d e l tr a s la d o d e p u e s to s de tr a b a jo a p a ís e s con m e n o r e s c o sto s d e m a n o d e o b ra

Cada vez es más difícil para los gerentes de las naciones desarro­ lladas, donde es común que los salarios más bajos sean de $6 o más dólares por hora, competir contra empresas chinas y de otros países en desarrollo donde se dispone de mano de obra a 30 centavos por hora. No es por casualidad que gran parte de la ropa que usan los estadounidenses esté hecha en China, que estos tra­ bajen en computadoras cuyos chips provienen de Taiwán y vean películas filmadas en Canadá. En una economía global, los puestos de trabajo tienden a fluir hada lugares donde los costos más bajos dan a las empresas una ventaja comparativa, aun cuando los sindicatos, políticos y líderes de las comunidades locales conside­ ran que la exportación de puestos de trabajo afecta negativamente el mercado laboral interno. Los gerentes deben tratar con la difícil tarea de equilibrar los intereses de sus organizaciones con sus responsabilidades hacia las comunidades donde operan.

EM EN S ass deine chter nicht im Stich!

SIE M E N S Lass uns flichtimStichL

X

mobile ¡n die Zukunft mit Fest® Netz< Nokia Siemens Networks L.E.

rente: Newscom

En la economía global, los puestos de trabajo tienden a desplazarse de las naciones desarrolladas a los países donde menores costos de mano de obra ofrecen a las empresas una ven­ taja comparativa. En esta fotografía, empleados se manifiestan con sus compañeros de trabajo, en la fábrica de Nokia con sede en Alemania, para protestar contra la decisión que tomó la empresa de cancelar la fabricación de teléfonos móviles en esa planta, originando así la pérdida de 2,300 puestos de trabajo. Nokia anunció planes para trasladar la producción de Alemania a Rumania, donde la mano de obra es más barata.

18

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

Administración de una fuerza de trabajo diversa

Uno de los desafíos más significativos que enfrentan las organizaciones es adaptarse a individuos que son diferentes. El término para describir tal desafío es la fuerza de trabajo diversa. Mientras la globalización se centra en las diferencias entre individuos procedentes de distintas naciones, la fuerza de trabajo diversa lo hace en las dife­ rencias entre la gente dentro de países determinados. La fuerza de trabajo diversa reconoce una fuerza laboral de mujeres y hombres; muchos grupos raciales y étnicos; personas con una amplia variedad de habilidades físicas y psicológicas; e individuos con edades y orientación sexual diferentes. La ad­ ministración de esa diversidad se ha vuelto una preocupación global. La mayoría de los países europeos han experimentado un drástico crecimiento en la inmigración del Medio Oriente; Argentina y Venezuela albergan a una gran cantidad de migran­ tes de otras naciones sudamericanas; y países como India, Irak e Indonesia tienen una gran diversidad cultural al interior de sus fronteras. El cambio más significativo en la fuerza laboral estadounidense durante la se­ gunda mitad del siglo xx fue el rápido crecimiento en el número de las mujeres tra­ bajadoras. En 1950, por ejemplo, tan solo 29.6 por ciento de la fuerza laboral estaba compuesta por mujeres. Para 2008, la cifra aumentó a 46.5 por ciento. La primera mitad del siglo xxi se caracterizará por los cambios en la composición racial y ét­ nica, así como por el envejecimiento de la generación de los baby boomers. Hacia 2050, el grupo de hispanos en la fuerza de trabajo aumentará de 11 por ciento ac­ tual a 24 por ciento, en tanto que el grupo de las personas de raza negra pasará de 12 a 14 por ciento, y el de los asiáticos de 5 a 11 por ciento. Al mismo tiempo, en el corto plazo la fuerza laboral continuará envejeciendo. El grupo de los trabajadores mayores de 55 años, que actualmente constituye el 13 por ciento de la fuerza labo­ ral, será del 20 por ciento en 2014. Aunque en el siguiente capítulo examinaremos nuevamente el tema de la diver­ sidad de la fuerza laboral, bastará con decir que plantea grandes oportunidades, así como cuestiones desafiantes para los gerentes y los empleados de todos los países. ¿De qué manera se podrían aprovechar las diferencias dentro de los grupos para lograr una ventaja competitiva? ¿Se debería tratar igual a todos los empleados? ¿Es necesario reconocer las diferencias individuales y culturales? ¿Qué se puede hacer para fomen­ tar la conciencia cultural en empleados que cometen el error de no ser políticamente correctos? ¿Cuáles son los requisitos legales en cada país? ¿Es importante la diversidad?

Mejora del servicio al cliente

Hace poco, American Express convirtió la peor pesadilla de Joan Weinbel en un acontecimiento singular. Eran las 10:00 p .m . y Joan estaba en su casa, en Nueva Jersey, empacando para hacer un viaje de una semana, cuando de súbito se dio cuenta de que había olvidado su taijeta AmEx Gold en un restaurante de la ciudad de Nueva York la tarde de ese día. El restaurante estaba a casi 50 kilómetros de ahí. Tenía que abordar un vuelo a las 7:30 de la mañana siguiente y necesitaba su tarjeta para el viaje. Llamó a American Express. Un representante de servicio al cliente de AmEx, cortés y servicial, contestó rápido el teléfono y le dijo a la señora Weinbel que no se preocupara. Le hizo algunas preguntas y le informó que “la ayuda iba en camino”. Sería poco afirmar que Joan quedó estupefacta cuando su timbre sonó a las 11:45 p . m . — menos de dos horas después de haber llamado a AmEx. En su puerta estaba un mensajero con una taijeta nueva. La forma en que la compañía logró producirla y llevársela con tanta rapidez aún tiene atónita a Joan. Pero afirma que esa experiencia la convirtió en su cliente de por vida. En la actualidad, la mayoría de los empleados en los países desarrollados tra­ bajan en el sector de servicios. En Estados Unidos lo hace 80 por ciento la fuerza laboral; en Australia, 73 por ciento; en Reino Unido, Alemania y Japón, los por­ centajes son 69, 68 y 65, respectivamente. Los puestos de trabajo en los servicios incluyen representantes de apoyo técnico, trabajadores en restaurantes de comida rápida, vendedores, meseros o camareros, enfermeras, técnicos automotrices, con­ sultores, ejecutivos de cuenta, planeadores financieros y sobrecargos. La caracterís­ tica común de estos puestos de trabajos es que requieren interacción sustancial con los clientes de la organización. Y como esta no puede existir sin clientes —ya sea

Retos y o p o rtu n id a d e s d el C O

19

Fuente: ITAR - TASS / Antón Tushin / Newscom

La empresa Ritz Carlton Hotel es reconocida en todo el mundo como el estándar dorado en la rama de la hospitalidad. Su lema: "Som os damas y caballeros que atendemos a damas y a caballeros" se ejemplifica en esta fotografía, en la cual una empleada atiende a un huésped en la terraza veraniega del Ritz-Carlton en Moscú. La cultura del Ritz-Carlton es muy sensible ante las necesidades de los dientes, la cual se refleja en el lema, el credo y tos valores de servicio de la compañía, y está diseñada para esta­ blecer vínculos sólidos que den como resultado huéspedes de por vida.

que se trate de American Express, L. L. Bean, una firma de abogados, un museo, una escuela o una institución gubernamental—, la gerencia necesita asegurarse de que los empleados hagan lo que sea para agradar a sus clientes.16 Por ejemplo, en P&tagonia—un vendedor minorista de ropa para escaladores, ciclistas, esquiadores, deslizadores y otros aficionados a los deportes al aire libre— la responsabilidad general más importante del gerente de piso es el servicio al cliente: “Inspire en sus empleados el significado y la importancia que tiene el servicio al cliente según la filosofía del comercio al menudeo: 'nuestra tienda es un lugar donde no existe la palabra no’; dé facultades de decisión al equipo para 'usar su mejor criterio’ en todo lo que concierne al servicio al cliente”.17 Conocer el CO ayuda a los gerentes de Patagonia a alcanzar dicha meta y, en general, contribuye a mejorar el desem­ peño de una organización, mostrándoles cómo las actitudes y el comportamiento de los empleados se relacionan con la satisfacción del cliente. Muchas organizaciones fracasan porque sus empleados no logran satisfacer las necesidades de sus clientes. Por ello, la gerencia necesita crear una cultura de sen­ sibilidad ante el cliente. El CO ofrece una guía valiosa para ayudar a que los ge­ rentes creen tal cultura —aquella donde los trabajadores son amigables, corteses, accesibles y expertos, y están listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo que sea necesario para agradarles.18

Mejora en las habilidades interpersonales

Conforme vaya avanzando en los capítulos, se le presentarán conceptos y teorías relevantes que sirven para explicar y predecir el comportamiento de los individuos en el trabajo. Además, obtendrá nociones sobre las habilidades interpersonales fuerza de trabajo diversa Concepto de que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en términos de género, raza, origen étnico, orientación sexual, y la inclusión de otros grupos diversos.

20

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

específicas que es posible usar en el trabajo. Por ejemplo, veremos las formas de di­ señar puestos de trabajo motivadores, así como técnicas para mejorar la capacidad de escuchar y formas para crear equipos más eficaces.

Estimulación del cambio y la innovación

¿Qué sucedió con Montgomery Ward, Woolworth, Smith Corona, TWA, Bethlehem Steel y WorldCom? Todos estos gigantes desaparecieron. ¿Por qué otros como General Motors, Sears, Boeing y Lucent Technologies implementaron programas de gran alcance para recortar costos, y eliminaron miles de puestos de trabajo? La respuesta es para evitar ir a la quiebra. Las organizaciones exitosas actuales deben impulsar la innovación y dominar el arte del cambio, o se volverán candidatas a la extinción. La victoria será para aquellas que mantengan la flexibilidad, mejoren continuamente su calidad y se en­ frenten a sus competidores en el mercado con un flujo continuo de bienes y servi­ cios innovadores. El esquema único de Domino’s llevó a la desaparición de miles de pequeños distribuidores de pizza, cuyos gerentes pensaron que podían conti­ nuar haciendo lo mismo que habían hecho por años. Amazon.com está sacando del negocio a muchas librerías independientes conforme demuestra que es posible vender con éxito libros (y casi cualquier cosa) desde un sitio de Internet. Después de varios años de desempeño mediocre, Boeing se dio cuenta de que necesitaba cambiar su modelo de negocios. El resultado fue su aeronave 787 Dreamliner, con lo que se convirtió de nuevo en el fabricante de aviones líder en el mundo. Los empleados de una organización son la energía para la innovación y el cam­ bio, o bien, un gran obstáculo con el que esta tropieza. El desafío para los gerentes consiste en estimular la creatividad de los trabajadores hacia el cambio y su tole­ rancia ante ella. El campo del CO brinda muchas ideas y técnicas que ayudan a alcanzar dichas metas.

Lucha contra “lo temporal”

La globalización, la capacidad ampliada y los avances de la tecnología han obligado a las organizaciones a ser rápidas y flexibles si buscan sobrevivir. El resultado es que la mayoría de gerentes y empleados actuales laboran en un clima cuya mejor des­ cripción es “temporal”. Los trabajadores necesitan actualizar continuamente su conocimiento y sus habi­ lidades con la finalidad de cumplir con los nuevos requisitos laborales. Por ejemplo, los trabajadores de producción en compañías como Caterpillar, Ford y Alcoa ahora necesitan operar equipo de producción computarizado. Hace 20 años, eso no estaba incluido en las descripciones de sus puestos de trabajo. En el pasado, se asignaba a los individuos a un grupo de trabajo específico, lo cual les proporcionaba una gran seguridad por el hecho de interactuar con las mismas personas todos los días. Esa naturaleza de predicción ha sido sustituida por grupos de trabajo temporales, por equipos que incluyen a miembros de diferentes departamentos y por una mayor rotación de individuos para cubrir funciones que cambian constantemente. Por úl­ timo, las organizaciones mismas se encuentran en estado de flujo; reorganizan con­ tinuamente sus distintas divisiones, venden negocios con mal desempeño, recortan operaciones, subcontratan a otras organizaciones servicios y operaciones que no son críticos, y sustituyen a los trabajadores permanentes por otros temporales. Los gerentes y los empleados actuales deben aprender a enfrentar la temporali­ dad, la flexibilidad, la espontaneidad y lo impredecible. El estudio del CO ayuda a entender mejor un mundo laboral que está en cambio constante, a vencer la resis­ tencia al cambio y a crear una cultura organizacional que se beneficie con el cambio.

Trabajo en organizaciones en red

Las organizaciones que utilizan redes permiten que las personas se comuniquen y trabajen en conjunto, aun cuando se encuentren alejadas a miles de kilómetros de distancia. Mediante la computadora, los contratistas independientes pueden lle­ gar a lugares de trabajo dispersos por todo el mundo, y cambiar de empleadores conforme cambia la demanda por sus servicios. Los programadores de software, diseñadores gráficos, analistas de sistemas, guionistas técnicos, investigadores foto-

Retos y o p o rtu n id a d e s d el C O

21

Fuente: AP Photo/Emilio Morenatti

La doctora Or'rt Wimpfheimer realiza su trabajo al vincular a otras personas a través de redes. Aquí está en su ofi­ cina en casa, cerca de Jerusalén, Israel. Es radióloga y se dedica a analizar los resultados de estudios clínicos envia­ dos por Internet para hospitales esta­ dounidenses. Las organizaciones con redes que utilizan correo electrónico, Internet y videoconferencias permiten que la doctora Or'rt Wimpfheimer y otros colaboradores que trabajan adistanciase comuniquen e interactúen, aun cuando se encuentren a miles de kilómetros de distancia entre sí. El trabajo del gerente en una organización con redes exige diferen­ tes técnicas de las que se requieren cuando los trabajadores están presen­ tes físicamente en un solo lugar.

gráficos, editores de libros y de medios de comunicación, así como transcriptores médicos, son tan solo algunos ejemplos de trabajos que la gente realiza ahora desde su hogar u otras ubicaciones fuera de la oficina. El puesto de trabajo de un gerente es diferente en una organización con redes. Motivar y dirigir al personal, así como tomar decisiones de colaboración en línea, requie­ ren diferentes técnicas de aquellas que se necesitan cuando los individuos están presentes físicamente en una instalación dada. Conforme más empleados llevan a cabo sus labores conectados con otros por medio de redes, los gerentes necesitan desarrollar nuevas habi­ lidades. El CO ofrece nociones valiosas que los ayudan a afinar dichas capacidades.

Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y su vida personal

El empleado común en las décadas de 1960 y 1970 acudía a su lugar de trabajo de lunes a viernes, y hacía sus labores en tumos de ocho o nueve horas claramente definidos. Eso ya no ocurre en un gran segmento de la fuerza de trabajo actual. Los empleados se quejan cada vez con mayor frecuencia de que la línea entre el tiempo laboral y el tiempo diferente de este se va desvaneciendo, lo cual ocasiona conflic­ tos personales y estrés.19 Sin embargo, al mismo tiempo el lugar de trabajo ahora ofrece oportunidades para que los empleados creen y estructuren sus propios roles. ¿Cómo surgen los conflictos entre el trabajo y la vida personal? En primer lugar, la creación de organizaciones globales significa que el mundo nunca duerme. A cual­ quier hora de cualquier día, miles de empleados de General Electric se encuentran trabajando en algún lugar. La necesidad de consultar con colegas o clientes a ocho o diez zonas horarias de distancia significa que muchos trabajadores de esas empresas están “disponibles” las 24 horas del día. En segundo lugar, la tecnología de las comu­ nicaciones permite que muchos empleados técnicos y profesionales hagan su trabajo desde su casa, su auto o una playa de Tahití —pero también implica que muchos sien­ tan que nunca salen de la oficina. En tercer lugar, las organizaciones solicitan que su personal les dedique más tiempo. En un periodo reciente de 10 años, en Estados Unidos la semana laboral promedio se incrementó de 43 a 47 horas; y el número de individuos que trabajan 50 horas o más a la semana pasó de 24 a 37 por ciento. Por úl­ timo, el incremento de las parejas donde ambos son profesionales hace cada vez más difícil que los empleados casados encuentren el tiempo para atender sus compromi­ sos en el hogar, o con sus hijos, cónyuge, padres y amigos. Millones de hogares con un solo padre y de trabajadores que cuidan de sus progenitores mayores enfrentan desafíos aún más grandes para equilibrar el trabajo y las responsabilidades familiares.

22

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

Cada vez más frecuentemente, los trabajadores perciben cada día que el tra­ bajo invade sus vidas personales, y esto no les gusta. Estudios recientes sugieren que los empleados quieren puestos de trabajo con horarios flexibles, para poder manejar mejor los conflictos entre su vida laboral y su vida personal.20 De hecho, actualmente el equilibrio entre las demandas del trabajo y las de la vida personal es más importante que la seguridad laboral.21 Además, es probable que la siguiente generación de trabajadores tenga preocupaciones similares.22 La mayoría de los estudiantes universitarios afirman que una meta fundamental en su carrera es lo­ grar el equilibrio entre su vida personal y su trabajo; desean tener tanto “una vida” como un trabajo. Las organizaciones que no ayudan a que su personal equilibre su trabajo con su vida familiar encontrarán cada vez más difícil reclutar y conservar a los individuos más capaces y más motivados. Como veremos en los capítulos siguientes, el campo del CO hace algunas suge­ rencias que guían a los gerentes en el diseño de lugares y puestos de trabajo, que ayuden a que la gente resuelva los conflictos entre el trabajo y su vida personal.

Creación de un ambiente laboral positivo

Aunque las presiones competitivas que experimenta la mayoría de las organizacio­ nes son más fuertes que nunca, algunas compañías están tratando de lograr una ventaja competitiva al fomentar un ambiente de trabajo positivo. Jefflmmelt y Jim McNemey, ambos discípulos de Jack Welch, han tratado de mantener altas expec­ tativas de desempeño (característica propia de la cultura en GE), a la vez que esti­ mulan un ambiente laboral positivo en sus organizaciones (GE y Boeing). “En esta época de confusión y cinismo en los negocios, es necesario que los líderes sean apasionados y positivos”, aseguró el Sr. Immelt hace poco ante sus altos directivos. Una área de crecimiento real en la investigación del CO es la educación organiza­ cional positiva (también llamada comportamiento organizacional positivo), que estudia la forma en que las organizaciones desarrollan fortalezas humanas, estimulan la vitalidad y la resistencia, y desarrollan el potencial. Los investigadores en esta área afirman que gran parte de las investigaciones acerca del CO y la práctica gerencial han estado dirigi­ das a identificar lo que está mal en las organizaciones y sus empleados. Como respuesta, estos investigadores intentan estudiar aquello que está bien en las organizaciones.23 Algunas variables independientes fundamentales en la investigación del CO positivo son el compromiso, la esperanza, el optimismo y la resistencia frente a las presiones. Los analistas del comportamiento organizacional positivo han estudiado el con­ cepto llamado “el mejor yo reflejado” solicitar a los empleados que piensen en situaciones en las que hayan estado en su “mejor momento personal”, con la fina­ lidad de entender cómo podrían aprovechar sus fortalezas. La idea es que todos tenemos rasgos en los que somos inusualmente buenos, pero que con demasiada frecuencia nos concentramos en nuestras limitaciones y muy rara vez pensamos en la forma de aprovechar nuestras fortalezas.24 Aunque el comportamiento organizacional positivo no niega el valor de los as­ pectos negativos (como la retroalimentación crítica), desafía a los investigadores para que examinen el CO con una nueva óptica, e impulsa a las organizaciones para que aprovechen las fortalezas de sus trabajadores, en vez de tan solo lamentarse por sus limitaciones.

Mejorar el comportamiento ético

En un mundo organizacional que se caracteriza por recortes, expectativas de ma­ yor productividad del trabajador y una dura competencia, no es sorprendente que muchos empleados se sientan presionados para tomar atajos, quebrantar las reglas e involucrarse en otras formas de prácticas cuestionables. Las organizaciones enfrentan con mayor frecuencia dilemas y decisiones éti­ cos, en los cuales deben identificar una conducta correcta o una incorrecta. Por ejemplo, ¿deberían “actuar como informantes”, si descubren que en la compañía se efectúan actividades ilegales? ¿Tienen que acatar órdenes con las que no están de acuerdo? ¿Deben reportar una evaluación de desempeño sobrestimada para un trabajador que les agrada, para que este pueda conservar su empleo? ¿Es necesario que “hagan grilla” para progresar en su carrera?

Próxim as atracciones: D esarrollo d e u n m o d e lo d e C O

23

No existe una definición clara de lo que constituye un comportamiento ético y, en años recientes, la frontera que separa lo correcto de lo incorrecto se ha vuelto aún más difusa. Los empleados observan a individuos que los rodean involucrarse en prácticas carentes de ética. Los funcionarios electos que falsean sus cuentas de gastos o aceptan sobornos; los ejecutivos corporativos inflan las utilidades de su com­ pañía, para convertir en efectivo las lucrativas opciones sobre acciones que poseen; y los funcionarios universitarios “ven para otro lado” , cuando entrenadores triunfan­ tes animan a los atletas becados a inscribirse a cursos sencillos. Cuando se sienten acorraladas, estas personas dan excusas como: “todos lo hacen” o “en la actualidad se tiene que aprovechar cada ventaja”. Determinar el comportamiento éticamente correcto es bastante difícil en una econom ía global, ya que las diferentes culturas tienen perspectivas distintas sobre ciertas cuestiones éticas.25 Por ejemplo, lo que se considera un trato justo para los empleados en una economía en crisis varía de ma­ nera considerable en las diferentes culturas. Como veremos en el capítulo 2, la per­ cepción de la diversidad religiosa, étnica y de género difiere en los diversos países. ¿A alguien sorprende que los trabajadores expresen menos confianza en la gerencia, y que se sientan más inseguros sobre lo que constituye un comportamiento ético adecuado en sus organizaciones?26 Los gerentes y sus organizaciones están respondiendo a este problema de varias maneras.27 Escriben y distribuyen códigos de ética que guíen a sus empleados en los dilemas éticos; ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitación simi­ lares para tratar de fomentar una conducta ética; proporcionan asesores internos a quienes se puede contactar, en muchos casos en forma anónima, para obtener ayuda sobre temas de ética; y crean mecanismos de protección para los trabajadores que revelen prácticas internas cuestionables. El gerente moderno necesita crear para sus empleados un entorno ético, donde trabajen en form a productiva y enfrenten poca ambigüedad respecto de lo que significan comportamientos correctos e incorrectos. Las compañías que fomentan una sólida misión ética animan a los trabajadores a comportarse con integridad, mientras que la aplicación de un liderazgo altamente ético podría influir en las decisiones de los empleados para comportarse de forma ética.28 En los capítulos que siguen analizaremos las clases de acciones que los gerentes suelen emprender para generar un ambiente saludablemente ético y para ayudar a que sus subalternos enfrenten situaciones ambiguas en cuanto a la ética. También presentaremos ejer­ cicios con dilemas éticos al final de cada capítulo, lo cual permitirá que el lector reflexione acerca de cuestiones éticas y evalúe la forma de manejarlas.

Próximas atracciones: Desarrollo de un modelo de CO g

Comparar los tres niveles de análisis en el modelo del CO que sigue este libro.

Este capítulo termina con la presentación de un m odelo general que define el campo del CO, establece sus parámetros, e identifica sus insumos, procesos y resul­ tados. A final de cuentas será un “atractivo p orven ir” de los temas que conforman lo que resta del libro.

Un panorama general Un modelo es una abstracción de la realidad, es decir, una representación simplifi­ cada de algún fenóm eno del mundo real. La figura 1-4 presenta la estructura sobre la cual construiremos nuestro m odelo de CO, el cual propone tres tipos de varia-

educación organizacional positiva Área de la investigación del CO que se ocupa de la forma en que las organizaciones desarrollan sus fortalezas humanas, estimulan su vitalidad y resistencia, y desarrollan el potencial.

dilemas y decisiones óticos Situaciones en las cuales se requiere que los individuos distingan entre una conducta correcta o una incorrecta.

modelo Abstracción de la realidad. Representación simplificada de algún fenómeno del mundo real.

24

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

Dilema ético

¿Se puede aprender del fracaso?

E

n los negocios s e com eten errores todo el tiempo, pero la mayoría de

tiem po y m ás recursos, ¿tom aría la m isma decisión?".

los usuarios sostenían los teléfonos, y sugirió que "evitaran sostener [el telé­

la gente tiene una pod erosa m oti­ vación para tratar de ocultar s u s errores

2. Reconozca que el fracaso no siem­ pre es negativo. La mayoría de no­

fono! por la esquina inferior izquierda". Steve Jobs no consideró que e n rea­

tanto com o le se a posible. Sin embargo,

sotros estaría de acuerdo e n que en

lidad se tratara de un problema. Fue

no reconocer los errores ni aprender de ellos podría convertirse e n el fracaso

la vida aprendem os m ás de nuestros errores que de nu e stro s éxitos. De

hasta d e sp u é s q ue Apple atendió la causa fundam ental del problem a y

más peligroso, ya que e s m uy probable q je el problem a vuelva a ocurrir. Esto

esta manera, e s necesario reconocer que, aunque no q u e re m o s fracasar,

la resolvió. Cuando com eta un error, trate de entender qué lo causó.

significa que, aun cuando sea difícil adm i­ tirlo, hacer lo correcto a m enudo significa

el fracaso tiene un beneficio oculto si e sta m o s d isp u e sto s a recibirlo: la

4. Adm ítalo. Si co m e te un error, e sté

admitir que uno s e ha equivocado. La

posibilidad de aprender algo im por­

Con gran frecuencia tratamos de ne­

mayoría de las p ersonas diría que te n e ­ m os la obligación ótica de aprender de

tante. Eli Lilly organiza "fie sta s del fracaso " para celebrar los e n sa y o s y

gar a toda costa n ue stro s errores, y esto tam bién evita q u e aprendam os

nuestros errores, pero ¿c ó m o p od em os hacerlo? En una edición especial reciente

los experim entos co n fárm acos que no dieron los resultados bu scad os.

de nuestros fracasos. Si todos c o m e ­ te m os errores, ¿p or qué n o s p o n e ­

de Harvard Business R evie w so b re los fracasos, los expertos indican que apren­

El m otivo de tales fie stas c o n siste en reconocer que cuando se arriesga

m os a la defensiva al respecto?

der de los errores d e p e n d e de varias

poco, se pierde poco, a u nq u e tam ­

estrategias, co m o las siguientes:

bién se gana poco. A. G. Lafley, di­ rector general de Procter & Gamble,

1. Poner atención en las presiones. La

argum enta que las tasas de éxito m uy elevadas dem uestran una innovación

presión a m enudo causa deficiencias en el pensamiento analítico. La co m ­ pañía B P enfrenta una enorme presión por los costos excesivos — casi un mi­ llón de dólares por día— en s u s explora­ ciones petroleras en aguas profundas. Fue la causa de que s u s gerentes ig­ noraran las señales de advertencia que condujeron a la explosión catastrófica y a los derrames en el Golfo de México en 2010. Presiones de tiempo y costos similares provocaron los lanzamientos fellidos de los transbordadores e sp á ­ dales Challenger y Columbia. Cuando se encuentre en situaciones de gran presión, pregúntese: " s i tuviera m ás

creciente, pero lo q u e él busca s o n individuos que fom enten los cam bios. Lafley ha celebrado los 11 fracasos de productos m ás c o st o s o s para P&G, e n fo cá n d o se e n lo q u e la e m p re sa

d isp u e sto a revelarlo y a admitirlo.

Dada la com plejidad del com p orta­ miento humano, nunca podrem os evitar com eter errores por com pleto. D e he­ cho, una evaluación saludable so b re lo proclives q u e s o m o s a com eter errores es uno de los puntos de este capítulo (y del capítulo 6). Sin em bargo, p o d e m o s cambiar y admitir nuestros errores para aprender de ellos cuando sucedan.

aprendió de cada uno de ellos. Por consiguiente, no tenga miedo de ad­ mitir su s erro r e s - y pregúntese: "¿q u é puedo aprender al re spe cto?".

Fuentes: A. C. Edmondson, “Strategies for Learning from Failure", Harvard B usiness R e v ie w 89, núm. 4 (2011), pp. 48-55; R. G. Mcgrath, "Failing by D e sign ", H arvard Business Review Q 9, núm. 4 (2011), pp. 76-83;

3. Comprenda y atienda la causa fun­ damental. C u an d o Apple lanzó el

C. H. Tinsley, R. L. Dillon y P. M. Madsen, “H ow to A v o id C a ta stro p h e ", H a rva rd Business R e vie w 8 9 , núm. 4 (2011), pp. 90-97.

iPhone 4 en 2010, m uchos clientes se quejaron del corte de llamadas. Apple respondió primero indicando q u e el problema residía en la forma e n que

bles (insumos, procesos y resultados) en tres niveles de análisis (individual, grupal y organizacional). El m odelo procede de izquierda a derecha, y los insumos condu­ cen a los procesos, y estos llevan a los resultados. Observe que el m odelo también demuestra que los resultados suelen influir en los insumos d el futuro.

Insum os Los insumos son variables como la personalidad, la estructura del grupo y la cultura organizacional que conducen a los procesos. Estas variables preparan el escenario para lo que ocurrirá luego en una organización. Muchos de ellos se determinan an­ tes de la relación laboral. Por ejemplo, las características de diversidad individual, la personalidad y los valores están determinados por la combinación de la herencia

Próxim as atracciones: D esarrollo d e u n m o d e lo d e C O

25

Modelo básico de C O

A

Insum os

r

Procesos

Nivel individual • Diversidod • Personalidad • Valores

Nivel Individual • Emociones y estado de ánimo • Motivación • Percepción • Toma de decisiones

Nivel individual • Actitudes y estrés • Desempeño de la tarea • Comportamiento de ciudodanla • Comportamiento de distanciamiento

Nivel grupal • Estructura grupal • Roles gru pales • Responsabilidades del equipo

Nivel grupal • Comunicación • Liderazgo • Poder y políticas • Conflicto y negociación

Nivel grupal • Cohesión grupal • Funcionamiento grupal

Nivel organizaciond • Estructura • Cultura

Nivel organizocional • Administración de recursos humanos • Prácticas de cambio

Nivel organizacional • Productividad • Supervivencia

genética y el ambiente de la infancia de una persona. La estructura grupal, los roles y las responsabilidades de equipo suelen asignarse poco antes o poco después de que se forma un grupo. Por último, a menudo la estructura y la cultura organizacionales son el resultado de años de desarrollo y cambios conforme la organización se adapta a su entorno, y establece las costumbres y normas.

Procesos Si los insumos son como los sustantivos del comportamiento organizacional, los procesos son como los verbos. Los procesos son las acciones que los individuos, los grupos y las organizaciones realizan como resultado de los insumos, y que con­ ducen a ciertos resultados. A nivel individual, los procesos incluyen las emociones y los estados de ánimo, la motivación, la percepción y la toma de decisiones. A nivel grupal, abarcan la comunicación, el liderazgo, el poder y las políticas, así como el conflicto y la negociación. Por último, a nivel organizacional, los procesos incluyen la administración de recursos humanos y las prácticas del cambio.

Resultados Los resultados son las variables fundamentales que se desean explicar o predecir, y se ven afectados por algunas otras variables. ¿Cuáles son los principales resultados del CO? Los expertos han destacado los resultados a nivel individual como las acti­ tudes y la satisfacción, el desempeño de la tarea, el comportamiento de ciudadanía y el comportamiento de distanciamiento. A nivel grupal, la cohesión y el funcio­ namiento son las variables dependientes. Por último, a nivel organizacional se en­ cuentran la rentabilidad general y la supervivencia. Com o los resultados se estudian en todos los capítulos, aquí analizaremos cada uno de forma breve, con la finalidad de que el lector comprenda la “meta” de CO.

insumo Variables que conducen a los procesos.

procesos Acciones realizadas p o r b s individuos, los grupos y las organizaciones como resultado de los insumos, y que conducen a ciertos resultados.

resultados Factores clave que se ven afectados p o r otras variables.

26

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

Las actitudes de los empleados son las evaluaciones que estos hacen acerca de objetos, personas o eventos; dichas evaluaciones van de lo positivo a lo negativo. Por ejemplo, la afirmación: “realmente creo que mi trabajo es ge­ nial”, refleja una actitud laboral positiva; mientras que la afirmación: “mi trabajo es aburrido y tedioso”, demuestra una actitud laboral negativa. El estrés es un proceso psicológico desagradable, que ocurre en respuesta a presiones ambientales. Tal vez algunos individuos piensen que tratar de influir en las actitudes y el estrés de los empleados es algo irrelevante y que no incumbe a los gerentes serios pero, como veremos, a menudo las actitudes tienen consecuencias conductuales que se re­ lacionan directamente con la efectividad de las organizaciones. La creencia de que los trabajadores satisfechos son más productivos que los insatisfechos ha sido un pre­ cepto básico entre los gerentes durante muchos años, aunque solo hasta hace poco tiempo las investigaciones han empezado a sustentarlo. Existen amplias evidencias de que los empleados que se sienten más satisfechos y que consideran que reciben un trato justo están más dispuestos a comprometerse cabalmente con el comporta­ miento de ciudadanía, que es tan importante en el ambiente de negocios actual. Un estudio de más de 2,500 unidades de negocios también reveló que los trabajadores ubicados en el 25 por ciento superior de la encuesta de opinión estaban, en prome­ dio, 4.6 por ciento por arriba de su presupuesto de ventas anual; en tanto que aquellos ubicados en el 25 por ciento in ferior de la encuesta se encontraban 0.8 por ciento por debajo del presupuesto. En cifras reales, esto correspondía a una diferencia de $104 millones en ventas por año entre los dos grupos. A c titu d e s y estrés

Desempeño de la tarea El nivel de desempeño de la tarea es el reflejo de la combi­ nación de la eficacia y la eficiencia en la realización de las principales tareas labora­ les. Si pensamos en el trabajo de un obrero, el desempeño de la tarea podría medirse por el número y la calidad de los artículos fabricados en una hora. El desempeño de la tarea de un profesor sería el nivel de educación adquirido por los estudiantes. El desempeño de la tarea de un consultor podría medirse usando cronologías y la cali­ dad de las presentaciones que ofrece a sus clientes. Todos estos tipos de desempeño se relacionan con las obligaciones y responsabilidades fundamentales de un puesto de trabajo, y con frecuencia están directamente relacionadas con las funciones que se incluyen en la descripción formal del puesto. Es evidente que el desempeño de la tarea es el resultado humano más impor­ tante que contribuye a la eficacia de una organización, de manera que en cada capítulo se dedica un espacio considerable a describir la forma en que el tema en cuestión afecta el desempeño de la tarea.

Fuente: Newscom

El desem peño de la tarea es uno de los principales resultados a nivel individual del com portam iento organizacional. En la planta de ensam ble de General M o to rs ubicada en Lordstown, Ohio, el desem peño de la tarea se m ide considerando la cantidad y calidad del trabajo producido. El nivel del desem peño de sus tareas se relaciona con las ob ligaciones de su puesto, así com o con la eficacia y eficiencia que demuestran. El desem peño de la tarea es el resultado h u m ano más im portante q u e contribuye a la eficacia de una organización.

Próxim as atracciones: D esarrollo d e u n m o d e lo d e C O

27

Comportamiento de ciudadanía El comportamiento discrecional que no forma parte de los requisitos formales de un puesto de trabajo, y que contribuye al ambiente psicológico y social del lugar de trabajo, se denomina comportamiento de ciudadanía Las organizaciones exitosas necesitan empleados que no únicamente cumplan con sus obligaciones acostumbradas, sino que logren un desempeño que superelas expec­ tativas. En los lugares de trabajo dinámicos actuales, donde las tareas son realizadas cada vez más por equipos y la flexibilidad es un elemento crítico, los individuos que tienen un comportamiento “de buen ciudadano” apoyan a los otros integrantes de su equipo, realizan trabajo adicional de forma voluntaria, evitan conflictos innecesarios, respetan tanto el espíritu como la letra de normas y reglamentos, y toleran cortesmente imposiciones y molestias ocasionales relacionadas con el trabajo. Las organizaciones quieren y necesitan individuos que lleven a cabo funciones que no están especificadas en la descripción del puesto. Hay evidencia de que las organizaciones que cuentan con este tipo de empleados superan en desempeño a aquellas que no los tienen. Com o resultado, al CO le interesa el comportamiento de ciudadanía como una variable del resultado. Comportamiento de distanciamiento

Ya se mencionó el comportamiento que re­ basa los requisitos de la tarea, ¿pero qué decir del comportamiento que de alguna forma está por debajo de tales requisitos? El comportamiento de distanciamiento es el conjunto de acciones que realizan los empleados con el objetivo de aislarse de la organización. Hay muchas formas de distanciamiento, desde llegar tarde y no asistir a las reuniones, hasta el ausentismo y la rotación de personal. El distanciamiento de la fuerza laboral puede tener un efecto muy negativo para la organización. Se estima que tan solo la rotación de personal tiene un costo de miles de dólares, incluso para los puestos de nivel inferior. El ausentismo también cuesta a las organizaciones grandes cantidades de dinero y tiempo cada año. Por ejemplo, en Estados Unidos una encuesta reciente reveló que el costo directo pro­ medio de las ausencias no programadas para los empleadores es de 8.7 por ciento de la nómina.29En Suecia, en un m om ento dado, 10 por ciento de la fuerza laboral del país está ausente por enfermedad.30 Es evidente que para una organización resulta difícil operar sin contratiempos y alcanzar sus objetivos, si los empleados no asisten al lugar de trabajo. El flujo produc­ tivo se alteray se posponen decisiones relevantes. En las organizaciones que dependen mucho de la producción de la línea de ensamble, el ausentismo suele ir mucho más allá de una interrupción, yaque podría reducir de manera drástica la calidad de la pro­ ducción, o bien, originar el cierre de la planta. Los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal tienen un impacto directo sobre la eficacia y la eficiencia de cual­ quier compañía. Una tasa elevada de rotación también interrumpe el funcionamiento eficiente de una organización, cuando el personal conocedor y experimentado renun­ cia y es necesario encontrar remplazos para cubrir puestos de alta responsabilidad. Desde luego, todas las organizaciones tienen cierto nivel de rotación. La tasa pro­ medio nacional de rotación de personal en Estados Unidos es de 3 por ciento mensual, lo cual representa alrededor de una rotación de 36 por ciento anual. N o obstante, este promedio varía mucho según la ocupación: la tasa de rotación mensual de los empleos gubernamentales es m enor a 1 por ciento, a diferencia de 5 a 7 por ciento en la industria de la construcción 31 Si el personal “correcto” se va de la organización — los empleados marginales (poco rentables) y submarginales— entonces la rotación seria realmente positiva, ya que crea la oportunidad de remplazar a un individuo con un bajo desempeño por un trabajador con mejores habilidades o mayor motivación abre

desempeño de la tarea Combinación de eficacia y eficiencia en la realización de las principales labores del puesto de trabajo.

comportamiento de ciudadanía Comportamiento discrecional que contribuye al ambiente psicológico y social del lugar de trabajo.

comportamiento de distanciamiento Conjunto de acciones que realizan los empleados para aislarse de la organización.

28

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

mayores oportunidades de ascensos, y aporta ideas nuevas a la organización.32 En el cambiante mundo laboral actual, los niveles razonables de rotación decidida por los empleados aumenta la flexibilidad organizacional y la independencia de los trabajado­ res, además de que reduciría la necesidad de recortes decididos por la gerencia. Entonces, ¿por qué los empleados se aíslan del trabajo? Como veremos más ade­ lante en este libro, algunas de las razones son las actitudes negativas hacia el tra­ bajo, las emociones y los estados de ánimo, así como las interacciones negativas con colegas y supervisores.

Cohesión grupal

Aunque muchos de los resultados de nuestro modelo se podrían conceptualizar como fenómenos de nivel individual, algunos se relacionan con la manera en que operan los grupos. La cohesión grupal se refiere al grado en que los miembros de un grupo se apoyan y convalidan entre sí en el lugar de trabajo. En otras palabras, un grupo cohesivo es aquel que está muy unido. Cuando existe confianza entre los trabajadores, cuando buscan metas en común y laboran en con­ junto para alcanzar sus fines comunes, el grupo es cohesivo; cuando los empleados están divididos en términos de lo que desean lograr y se demuestran poca lealtad entre sí, se dice que el grupo no es cohesivo. Existen muchas evidencias de que los grupos cohesivos son más eficaces.33 Los resultados se han observado tanto en los grupos que se estudian en ambientes de laboratorio altamente controlados, com o en los equipos de trabajo que se estu­ dian en ambientes de campo. Esto coincide con la noción ampliamente extendida de que las personas tienden a hacer un mayor esfuerzo en grupos que tienen un propósito en común. Las compañías buscan incrementar la cohesión de diversas maneras, desde sesiones breves para romper el hielo, hasta eventos sociales como días de campo, fiestas y retiros en equipos para aventuras al aire libre. A lo largo de la obra trataremos de evaluar si estos esfuerzos específicos tienen probabilidades de incrementar la cohesión grupal. También se analizará si la elección del personal correcto para un equipo puede ser una forma eficaz para aumentar la cohesión.

Funcionamiento grupal Así como las actitudes positivas hacia el trabajo se asocian con un m ejor desempeño de la tarea, la cohesión de grupo debería conducir a un funcionamiento grupal positivo. El funcionamiento grupal se refiere a la cantidad y calidad de los resultados del trabajo de un grupo. Así como el desempeño de un equipo deportivo es más que la suma del desempeño de los atletas individuales, el funcionamiento grupal en las organizaciones laborales es más que la suma de los desempeños individuales de la tarea. ¿Qué quiere decir que el funcionamiento de un grupo es eficaz? En algunas or­ ganizaciones, un grupo eficaz es aquel que permanece enfocado en una tarea funda­ mental, y que logra sus fines tal como se especificaron. Otras organizaciones buscan equipos que sean capaces de trabajar en colaboración para brindar un excelente servicio al cliente. Incluso otras compañías hacen un gran hincapié en la creatividad grupal y su flexibilidad para adaptarse a las situaciones cambiantes. En cada caso, se requieren diferentes tipos de actividades para obtener lo m ejor del equipo. Productividad El nivel de análisis más elevado en el comportamiento organizacio­ nal es la organización en su conjunto. Una empresa es productiva si logra sus metas al transformar insumos en productos, al m enor costo. Por lo tanto, la productividad requiere tanto de eficacia como de eficiencia. Un hospital es eficaz cuando satisface con éxito las necesidades de su clientela; es eficiente cuando logra hacerlo a bajo costo. Si un hospital se las arregla para lograr los mejores resultados con su personal actual al reducir el número de días prom e­ dio que un paciente está confinado a una cama, o al incrementar el número dia­ rio de contactos del personal con los pacientes, se dice que el hospital ha logrado mayor eficiencia productiva. Una compañía de negocios es eficaz cuando alcanza sus metas de ventas o de participación de mercado, pero su productividad también depende de lograr esas metas de manera eficiente. Algunas medidas populares de la eficiencia organizacional son el rendimiento sobre la inversión, la utilidad por dólar de ventas y la producción por hora de mano de obra. Las organizaciones de servicio deben tomar en cuenta las necesidades y los re­ querimientos de los clientes al evaluar su eficacia. ¿Por qué? Porque existe una

Próxim as atracciones: D esarrollo d e u n m o d e lo d e C O

29

El plan del libro El in divid u o

El g r u p o

Insumos • Diversidod en las organizaciones (cap. 2) • Personalidad y valores (cop. 5)

Insumas • Estructuras grupales (caps. 9 y 10) • Roles grupales (caps. 9 y 10) • Responsabilidades de equipo (caps. 9 y 10)

Insumos • Eslructura (cap. 15) • Cultura (cap. 16)

Procesos • Emociones y estodos de ánimo (cap. 4) • Motivación (cops. 7 y 8) • Percepción y toma de decisiones (cap. 6)

Procesos • Comunicación (cap. 11) • Liderazgo (cap. 12) • Poder y políticas (cap. 13) • Conflicto y negocioción (cap. 14)

Procesos • Administración de recursos humanos (cap. 17) • Prácticas de cambio (cap. 18)

Resultados • Actitudes (cap. 3) y estrés (cap. 18) • Desempeño de la tarea (todos) • Comportamiento de ciudadanía (todos) • Comportamiento de distanciamiento (todos)

Resultados • Cohesión grupal (caps. 9 y 10) • Funcionamiento grupal (caps. 9 y 10)

Resultados • Rentabilidad (caps. 1ó y 17) • Supervivencia (caps. 16 y 17)

o rg a n iz a c ió n

cadena evidente de causa y efecto entre las actitudes y el comportamiento de los empleados, las actitudes y el comportamiento de los clientes, y la productividad de una organización de servicios. Sears documentó de forma cuidadosa tal cadena.54 La gerencia de la compañía descubrió que 5 por ciento de mejoría en las actitudes de los empleados conduce a un incremento de 1.3 por ciento en la satisfacción del cliente, que a la vez se traduce en una mejoría de 0.5 por ciento en el crecimiento de las utilidades. A l capacitar al personal para mejorar su interacción con los clien­ tes, Sears fue capaz de incrementar 4 por ciento la satisfacción de los consumidores durante un periodo de 12 meses, generando así un estimado de $200 millones en utilidades adicionales.

Supervivencia El último resultado que veremos es la supervivencia organizacional, que es simplemente la evidencia de que la organización es capaz de existir y crecer en el largo plazo. La supervivencia de una organización no depende solamente de qué tan productiva sea, sino también de su adaptación al entorno. La compañía que es muy productiva haciendo bienes y servicios de poco valor para el mercado tiene pocas probabilidades de sobrevivir durante mucho tiempo, de manera que algunos factores de supervivencia incluyen una percepción exitosa del mercado, una buena toma de decisiones sobre cómo y cuándo aprovechar las oportunidades, y una admi­ nistración exitosa del cambio para adaptarse a las nuevas condiciones de negocios. Una vez que revisamos el m odelo de insumo, proceso y resultado, cambia­ remos un poco el enfoque al agrupar los temas con base en la form a en que se estudian: a los niveles individual, grupal u organizacional. Com o se observa en la figura 1-5, examinaremos los insumos, los procesos y los resultados en los tres

cohesión grupal Grado en que los miembros de un grupo se apoyan y convalidan entre sí en el lugar de trabajo.

productividad Combinación de la eficacia y la eficiencia de una organización.

eficiencia Grado en el cual una organización puede lograr sus fines a un bajo costo.

funcionamiento grupal Cantidad y calidad del resultado de un equipo de trabajo.

eficacia Grado en el cual una organización satisface las necesidades de su clientela o de sus consumidores.

supervivencia organizacional Grado en el que una organización es capaz de existir y crecer en el largo plazo.

30

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

¡Globalización!

¿La cultura nacional afecta a las prácticas organizadonales? a s co m p añ ías q u e operan e n m ás de un país enfrentan un gran dilema:

L

ponen que los gerentes deben realizar un esfuerzo concertado para adaptar su

en cuanto a los valores y las norm as. El desarrollo de prácticas que s e ade cúe n

¿qué tanto deberían ajustar su s prác­ cultura organizacional, de m odo q ue se ticas organizacionales, c o m o el estilo de adecúe a la cultura de los países donde

a la cultura enfrenta una gran cantidad de p roblem as de estereotipos y de g e ­

liderazgo, las recom pensas y la com uni­

operan. Se ñ alan que, dentro de cada

neralización excesiva sob re el grado en

cación, a la cultura de cada nación? Hasta cierto punto, e s necesario modificar la

nación, existe una gran similitud e n las prácticas adm inistrativas, la cual quizá

que los habitantes de un país dado co m ­ parten los m ism os valores. L o s investi­

forma e n que una com pañía hace s u s negocios debido a que las regulaciones,

sea el resultado de la cultura o los va­ lores. Si la noción básica de un país e s

gadores tam bién señalan q u e al ajustar las prácticas de cada país, la c o m p a ­

las instituciones y las características de la fuerza laboral son diferentes. Por ejem ­

su m a m e n te individualista, e n to n c e s la cultura organizacional tam bién debería

ñía pierde el valor potencial de tener una cultura organizacional unificadora.

plo, una com pañía e stado u nide n se que

destacar las contribuciones y los esfuer­

D e sd e este punto de vista, las e m p re ­

cpera e n Alemania tendrá que enfrentar leyes q u e e xige n una m ayor participa­

zo s individuales. Por el contrario, si la cultura nacional valora el colectivism o,

sa s deberían hacer tod o lo posible por crear una cultura fuerte q u e op e re m ás

ción de los trabajadores e n la tom a de decisiones, e n tanto que una com pañía

entonces la cultura organizacional tendría que hacer hincapié e n las contribuciones

allá de las fronteras para consolidar una fuerza laboral global unificada.

australiana co n actividades productivas en China tendrá que ajustarse a los c o n o ­

del grupo y e n la co h e sió n. D e sd e tal perspectiva, una gerencia internacional

cim ientos y las habilidades q u e carac­

exitosa implica ajustar las prácticas y los

terizan a esta fuerza laboral asiática. A pesar de las limitaciones im puestas por

valores administrativos para que se ade­ cúen a los valores culturales de cada na­

las leyes y por factores situacionales, los garantes deben tom ar m uch as decisio­

ción donde opera la compañía. Por otro lado, o tro s autores p rop o­

nes sob re la forma de adaptar la cultura de su organización a la cultura de los paí­ ses e n que hacen negocios.

nen q ue la cultura nacional no debería tener m ucha influencia e n el m oldeam ie nto de la cultura organizacional.

No existen respuestas sencillas a un dilema así. A lgu n o s investigadores pro­

Señalan que, incluso dentro de un solo país, p ued e existir una gran variación

F u e n te s : B asada

en B. Gerhart, “H o w M u c h D o e s National Culture C onstra in Organizational Culture", M a n age m e n t and Organization R e v ie w 5, núm. 2 (2009), pp. 241-259; A. S. Tsui, S. S. Nifadkar y A. Y. Ou, "Cross-national, Cross-cultural Organizational Behavior Research: Advances, G ap s and Recommendations", Journal o f M anagem ent 33, núm .3 (2007), pp.426-478; G. Johns, “The Essential Impact of Context on Organizational Behavior", A cad em y o f M anagement R e vie w 31, núm. 2 (2006), pp. 386-408.

niveles de análisis, pero los capítulos se agrupan de form a que coincidan con la manera típica en que la investigación se ha realizado en dichas áreas. Es más fácil entender una presentación unificada acerca de cóm o la personalidad conduce a la motivación, que a su vez favorece el desempeño, que brincar entre los diferen­ tes niveles de análisis. Puesto que cada nivel se basa en el nivel que le precede, después de revisarlos en secuencia el lector entenderá m ejor el funcionamiento del elem ento humano de las organizaciones.

Resumen e implicaciones para los gerentes Si van a ser eficaces en su trabajo, los gerentes necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales o de relaciones con la gente. El comportamiento organizacional (C O ) investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen en el comportamiento dentro de una organización, y después aplica ese conocimiento para forjar organizaciones que trabajen con más eficiencia. En específico, el C O se centra en la forma de mejorar la productividad; reducir el ausentismo, la rotación de personal y el comportamiento que se aparta de las normas de conducta en el

Resum en e im p licacio nes para los g e re n te s

¿Perdido en la traducción? PUN TO ntre a la librería grande más cercana, y sin duda encontrará una gran selección de libros dedicados a la administración y a la gerencia. Considere los siguientes títulos recientes:

E

C O N TR A P U N TO as organizaciones siempre están buscando líderes, y los ge­

L

rentes y los futuros gerentes están continuamente buscando formas de mejorar sus habilidades de liderazgo. Los edito­

•

Tough Cookies: What 100 Years of the Girl Scouts Can Teach Vbi/ (Wiley, 2011)

res responden a esta demanda ofreciendo cientos de títulos que prometen conocimientos sobre la forma de administrar personal.

•

From Wags to Riches: How Dogs Teach Us to Succeed in Business & Life (BenBella Books, 2011) A llí KnowAbout Management ILeamed from M y Dog: The Real Story of Angel, a Rescued Golden Retriever, Who Inspired the New Four Golden Rules of Management(Skyhorse Publishing,

Este tipo de libros pueden brindar los secretos de la gerencia que algunos conocen. Además, ¿no es mejor aprender administración

•

2011 )

• •

•

•

Mother Teresa, CEO: Unexpected Principies for PracticaI Leadership( Berrett-Koehler Publishers, 2011) Polar Bear Pirates and Their Quest to Engage the Sleepwalkers: Motívate Everyday People to Deliver Extraordinary Results (Capstone,2011) Winnie-the-Pooh on Management: In Which a Very Important Bear and His Friends Are Introduced to a Very Important Subject (Penguin, 2011) Chicken Lips, Wheeler-Dealer, and the Beady-Eyed M .B A : An Entrepreneurs Wild Adventures on the New Silk Road (Wiley,

de quienes la aplicare n vez de las últimas reflexiones esotéricas desde “la torre de marfil"? Muchos de los conocimientos más im­ portantes que adquirimos en la vida no son necesariamente resul­ tado de cuidadosos estudios empíricos. Es verdad que existen algunos libros muy malos, pero ¿exceden el número a las investigaciones esotéricas que se publican cada año? En 2011, por ejemplo, se publicaron algunos estudios recien­ tes sobre la gerencia y el comportamiento organizacional, con los siguientes títulos: •

Training for Fostering Knowledge Co-Construction from Collaborative Inference-Drawing

•

The Factor Structure and Cross-Test Convergence of the Mayer-Salovey-Caruso Model of Emotional Intelligence Refining Value-Based Differentiation in Business Relationships: A Study of the Higher Order Relationship Building Blocks that Influence Behavioural Intentions

•

2011 )

•

Bodybuilders in Tutus: and 35 Other Obscure Business-Boosting Gbse/vaf/ons( Robínwood Press, 2011) n i Make You an Offer You Can't Refuse: Insider Business Tips

•

•

from a FormerMob 5oss(Thomas Nelson,2011) The Art of War from SmarterComics: How to be Successful in Any Competition(V\lñters of The Round Table Press, 2011)

No es nuestra intención burlamos de sus estudios. Consideramos que el lector ya no debe juzgar un libro por su portada, ni tampoco

Los libros populares sobre el comportamiento organizacional a menudo tienen títulos graciosos y su lectura es divertida, pero

No existe una sola forma correcta de aprender la ciencia y el arte de administrar al personal de las organizaciones. Los gerentes

dan la impresión de que el trabajo de la administración de perso­ nal es mucho más sencillo de lo que es en realidad. La mayoría

más ilustrados son aquellos que reúnen información de múltiples fuentes: su propia experiencia, hallazgos de investigaciones, ob­

se basan en las opiniones del autor más que en investigaciones sustantivase es poco probable que la experiencia de un individuo

servaciones de otros y, sí, libros de negocios también. Si la geren­ cia de excelencia se lograra al interpretar de forma cuidadosa los

se convierta en una práctica gerencial efectiva para todos. ¿Por

resultados de las investigaciones, los académicos serían los mejo­

qué perdemos nuestro tiempo en “fruslerías" cuando, con poco esfuerzo, podemos obtenerlos conocimientos logrados con miles

res gerentes. ¿Con qué frecuencia ocurre eso? La investigación y los académicos juegan un rol importante en

de estudios científicos sobre el comportamiento del ser humano en las organizaciones?

la comprensión de la gerencia eficaz; sin embargo, no es justo con­ denar a todos los libros de negocios al citar a los peores (o, por lo

E comportamiento organizacional es un tema complejo. Pocas aseveraciones sencillas, si acaso, acerca del comportamiento humano podrían generalizarse a las demás personas en todas las situaciones. ¿Deberíamos realmente tratar de aplicar las nociones sobre liderazgo que se obtienen de un libro acerca de Jerónimo o

menos, a los que suenan peor).

•

Tony Soprano, para dirigir ingenieros de software en el siglo xxi?

A Dialogical Approach to the Creation of New Knowledge in Organizations

puede juzgar un estudio por su título.

31

32

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

trabajo; así como fomentar el comportamiento de ciudadanía organizacional y la satisfacción laboral. Las siguientes son algunas implicaciones específicas para los gerentes: • Algunas generalizaciones ofrecen nociones válidas sobre el comportamiento humano, pero muchas otras son erróneas. El comportamiento organizacio­ nal utiliza el estudio sistemático para lograr mejores predicciones sobre el comportamiento, que las que se obtendrían solo a través de la intuición. • Como las personas son diferentes, se necesita analizar una estructura de con­ tingencia del CO, utilizando variables situacionales que expliquen las relacio­ nes de causa y efecto. • El comportamiento organizacional ofrece puntos de vista específicos para mejorar las habilidades interpersonales de un gerente. • Sirve para que los gerentes perciban el valor de la fuerza de trabajo diversa y las prácticas que es necesario cambiar cuando dirigen en otros países. • Mejora la calidad y la productividad de los empleados al enseñar a los geren­ tes el m odo de dar facultades a su personal, diseñar e implementar programas de cambio, mejorar el servicio al cliente, y ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y su vida personal. • Ayuda al desenvolvimiento de los gerentes en el mundo de lo temporal y a aprender formas de estimular la innovación. • Por último, el CO ofrece a los gerentes una guía para crear un ambiente de trabajo con una ética saludable.

M yM a n ag e m e n tLa b Ahora que terminó de estudiar este capítulo, visite nuevamente www.m ym anagem entlab.com para continuar practicando y aplicando los conceptos que haya aprendido.

PREGUNTAS DE REPASO

1 2

¿Cuál es la importancia de las habilidades interpersonales?

¿Qué hacen los gerentes en términos de funciones, roles y habilidades?

3 4

¿Qué es comportamiento organizacional (CO)?

¿Por qué es importante complementar la intuición con el estudio sistemático?

e je r c ic io p r á c t i c o

5

¿Qué disciplinas importantes de las ciencias del comporta­ miento contribuyen al CO?

6 7

¿Cuáles son los pocos absolutos en el CO?

¿Cuáles son los desafíos y las oportunidades que plantea a los gerentes el uso de los conceptos del C O ?

8

¿Cuáles son los tres niveles de análisis en el modelo del CO de este libro?

Diversidad de la fuerza de trabajo

Propósito Aprender sobre las diferentes necesidades de una fuerza de trabajo diversa.

Tiempo requerido Aproximadamente 40 minutos.

Participantes y sus roles Divida a los estudiantes en seis equipos de igual tamaño apro­ ximado. En cada equipo habrá uno de los siguientes roles: Nancy tiene 28 años de edad. Es madre divorciada, y tiene tres niños de 3, 5 y 7 años. Es lajefa del departa­

mento. Gana $40,000 al año por su trabajo y recibe de su ex marido otros $3,600 anuales como pensión para los hijos. Ethel es una viuda de 72 años. Trabaja 25 horas a la se­ mana, con un salario por hora de $8.50 para completar su pensión de $8,000 anuales. Gana un total de $19,000 al año. John es un hombre de 34 años, quien nació en Trinidad y ahora es residente en Estados Unidos. Está casado y es padre de dos hijos pequeños. John asiste a la univer-

Dilem a ético

sidad por la noche y en un año más obtendrá su título. Su salario es de $27,000 por año. Su esposa es abogada y gana aproximadamente $50,000 anuales. Lu es un hombre soltero de 26 años y tiene una maestría en educación. Está paralizado y confinado a una silla de ruedas como resultado de un accidente automovilístico. Gana $32,000 al año. María es una mujer hispana soltera de 22 años de edad que nació y se crio en México; llegó a Estados Unidos hace apenas tres meses. El inglés que habla María nece­ sita mejorar mucho. Gana $20,000 por año. Mike es un joven de 16 años de edad, cursa el segundo año del bachillerato y trabaja 15 horas a la semana du­ rante la época de las vacaciones escolares. Su salario es de $7.20 por hora, es decir, $5,600 al año, aproximada­ mente. Los miembros de cada grupo adoptarán el personaje con el rol asignado.

33

• Seguro de vida: Plan A (cobertura de $25,000) = $500 Plan B (cobertura de $50,000) = $1,000 Plan C (cobertura de $100,000) = $2,000 Plan D (cobertura de $250,000) = $3,000 • Plan de salud mental = $500 • Asistencia legal con pago anticipado = $300 • Vacaciones = 2% de pago anual por cada semana, hasta seis semanas al año • Pensión por jubilación aproximadamente igual a 50 por ciento del salario anual final = $1,500 • Semana laboral de 4 días por semana durante los tres meses del verano (disponible solo para empleados de tiempo completo) = 4 por ciento del pago anual • Servicios de guardería (después de la aportación de la compañía) = $2,000 para todos los hijos de un em­ pleado, sin importar su número • Transporte proporcionado por la empresa hacia y desde el trabajo = $750

Antecedentes Los seis participantes trabajan para una compañía que co­ menzó hace poco un programa flexible de prestaciones. En vez de tener el tradicional “paquete de prestaciones que se ajusta a todo”, la compañía asigna 25 por ciento adicional del pago anual de cada empleado para que se use para cu­ brir prestaciones según las necesidades. A continuación se presentan dichas prestaciones y su costo anual. • Atención médica adicional para el empleado: Plan A (sin deducible y paga 90%) = $3,000 Plan B (deducible de $200 y paga 80%) = $2,000 Plan C (deducible de $1,000 y paga 70%) = $500 • Atención médica adicional para los dependientes (los mismos deducibles y porcentajes anteriores): Plan A = $2,000 Plan B = $1,500 Plan C = $500 • Plan de cuidados dentales adicionales = $500

• Rembolso de la colegiatura de la universidad = $1,000 • Rembolso de la colegiatura por clases de idiomas = $500

La tarea 1. Cada equipo dispone de 15 minutos para desarrollar un paquete de prestaciones flexible que consuma 25% (¡no más!) del salario de su personaje. 2. Al terminar la etapa 1, cada equipo designa a un vocero que describa a toda la clase el paquete de prestaciones elegido por ellos para su personaje. 3. Después, toda la clase analiza los resultados. ¿Cómo in­ fluyen en la decisión del equipo las necesidades, las pre­ ocupaciones y los problemas de cada participante? ¿Qué sugieren los resultados respecto de tratar de motivar a una fuerza de trabajo diversa?

Fuente: Agradecimiento especial para la Profesora Penny Wright (San Diego State University) por sus sugeren­ cias durante el desarrollo de este ejercicio.

d ile m a é t i c o

Jekyll y Hyde

Suponga que a usted le acaban de ofrecer un empleo en la corporación Jekyll, una empresa de la industria de productos de consumo. El puesto es adecuado para el desarrollo de su carrera. La corporación Jekyll le ofrece un puesto de trabajo que debería ocupar dos semanas después de su graduación. Las responsabilidades del puesto son atractivas para usted, coin­ ciden con su capacitación y son interesantes en sí mismas. Parece que la compañía está bien posicionada a nivel finan­ ciero, y ya conoció al individuo que sería su supervisor, quien le asegura un brillante futuro para su trabajo y su carrera.

Varios estudiantes graduados de su universidad que trabajan en Jekyll han hecho comentarios muy positivos acerca de la empresa, y le prometieron socializar con usted una vez que empiece a trabajar. Como empresa, Jekyll se promueve como una organización de comercio justo y sustentable. Se trata de una sociedad co­ mercial — basada en el diálogo, la transparencia y el respe to­ que busca un mayor valor de capital en el ámbito internacional. Contribuye al desarrollo sustentable al ofrecer mejores condi­ ciones comerciales y garantizar los derechos de los producto­ res y los negocios locales. Las organizaciones de comercio justo

34

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

apoyan activamente a los productores e intervienen en prácti­ cas agrícolas ambientalmente sustentables, además de que pro­ híben el trabajo forzado o el trabajo infantil. El día de ayer Gabriel Utterson — uno de los gerentes de recursos humanos de la corporación Jekyll— le llamó para ha­ blar acerca de los términos iniciales de la oferta, los cuales le parecieron razonables, ya que corresponden al estándar de la industria. Sin embargo, no se mencionó su salario inicial. Gabriel dijo que Jekyll es una organización con transparencia interna, es decir, que no guarda secretos. Aunque la empresa está muy interesada en contratarlo, hay un límite en lo que puede ofrecerle, y antes de hacer una oferta formal, fue razo­ nable y le preguntó sobre sus expectativas. Gabriel quiere que piense sobre lo que hablaron y que le llame mañana. Antes de llamar a Gabriel, usted pensó mucho sobre las implicaciones de aceptar la oferta de Jekyll y tiene una cifra en mente, que puede ser o no la misma que le comunique a Gabriel. ¿Qué salario inicial pediría usted para aceptar la oferta de la corporación Jekyll?

Preguntas 1. ¿Qué salario inicial le pediría a Gabriel? ¿Cuál sería el salario más bajo que aceptaría? Si ambas cifras son muy diferentes, ¿por qué es así? ¿El hecho de comunicar

caso i

a Gabriel una cifra diferente a la que usted “tiene en mente” iría en contra de la cultura de transparencia de Jekyll? ¿Por qué? 2. Suponga que recibe otra oferta de Hyde Associates. Al igual que el puesto de trabajo de Jekyll, se trata de un trabajo afín a su carrera y en la industria de los produc­ tos de consumo. Sin embargo, suponga que leyó en las noticias que “Hyde Assodates ha sido criticado por seguir prácticas de manufactura no sustentables, que podrían ser nocivas para el ambiente. También se le ha criticado por prác­ ticas comerciales injustas y por emplear trabajo infantiV. ¿Esto cambiaría su decisión de aceptar el empleo? ¿Por qué? 3. Estos escenarios se basan en estudios sobre prácticas corporativas de responsabilidad social (CRS), que reve­ lan que los consumidores por lo general cobran un tipo de renta a las compañías que no la practican. En otras palabras, suelen esperar grandes descuentos para com­ prar un producto de Hyde en vez de uno de Jekyll. Por ejemplo, si Jekyll y Hyde venden café, la gente pagaría un sobreprecio de $1.40 por el café de Jekyll, y exigiría un descuento de $2.40 por el café de Hyde. ¿Considera que esta preferencia se traslada a las decisiones acerca de tomar el empleo? ¿Por qué?

“Lecciones para los jefes ‘encubiertos’”

Con frecuencia los altos ejecutivos de las grandes corporacio­ nes se alejan del trabajo cotidiano que realizan la mayoría de los empleados. Mientras que los altos ejecutivos podrían dis­ frutar de los beneficios de una suite ejecutiva, y que el hecho de alejarse de las preocupaciones laborales cotidianas podría fomentar una perspectiva más amplia acerca del negocio, la distancia entre la gerencia y los trabajadores podría tener un costo real: a menudo la alta gerencia no comprende la manera en que la mayoría de los empleados realiza su tra­ bajo cotidiano. Los peligros de este enfoque a distancia son evidentes. En ocasiones los ejecutivos toman decisiones sin reconocer lo difícil o impráctico de su implementación. Los ejecutivos también pueden perder de vista los desafíos más importantes que enfrentan los subalternos. La práctica de “administrar caminando” (managing by walking around, MBWA) no coincide con el aislamiento en la suite ejecutiva. Para la práctica del MBWA, los gerentes reservan tiempo para recorrer los departamentos de ma­ nera regular, formar redes de personas en la organización y alejarse de sus escritorios para hablar con los empleados de forma individual. Esta práctica fue utilizada por Bill Hewlett y Dave Packard, quienes aplicaron este estilo gerencial en HP para conocer más sobre los desafíos y las oportunidades que enfrentaban sus empleados. Muchas otras organizaciones si­ guieron su ejemplo, y descubrieron que este estilo gerencial tiene algunas ventajas sobre el enfoque administrativo típico que se dirige desde un escritorio. Un estudio reciente sobre

las organizaciones suecas exitosas reveló que el MBWA era una técnica común en varias empresas que recibieron pre­ mios nacionales por ser excelentes lugares de trabajo. El popular programa de televisión Undercover Boss llevó el MBWA al siguiente nivel logrando que altos ejecutivos de compañías como Chiquita Brands, DirectTV, Great W olf Resorts y NASCAR trabajaran de incógnito entre los emplea­ dos. Los ejecutivos reportaron que este proceso les enseñó lo difícil que son muchos de los puestos de trabajo en sus organizaciones, y todas las habilidades que se requerían para realizar incluso las tareas de nivel inferior. También reco­ nocieron que la experiencia les enseñó mucho acerca del principal negocio de sus organizaciones, y que les dio nuevas ideas para mejorarlo. Aun cuando el MBWA ha sido popular durante mucho tiempo, plantea ciertas dificultades. En primer lugar, el tiempo que los gerentes dedican a observar de manera directa a la fuerza laboral es tiempo que no dedican a las principales tareas de su puesto como análisis, coordinación y planeación estratégica. En segundo lugar, la gerencia que se basa en las impresiones subjetivas que se obtienen al recorrer la empresa va en contra de un enfoque de investigación y basado en da­ tos, para la toma de decisiones gerenciales. En tercer lugar, también es posible que los ejecutivos que caminan por la em­ presa sean vistos como intrusos o espías. La aplicación del estilo MBWA requiere de una gran cantidad de planeación para evitar sus desventajas potenciales.

C aso 2

Preguntas 1. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones que los gerentes podrían aprender al recorrer la compañía y al tener un contacto diario con los empleados de línea, que no co­ nocerían con tan solo revisar datos e informes? 2. Como empleado, ¿apreciaría saber que su supervisor pasa tiempo habitualmente con los subalternos? ¿Cómo afectaría su actitud hacia la organización el hecho de saber que los altos ejecutivos inte raetúan de manera habitual con los empleados de línea?

35

3. ¿De qué manera los ejecutivos y otros líderes organizacionales pueden aprender acerca de las operaciones cotidianas de sus negocios, además de actuar de forma “encubierta”? 4. ¿Existen algunos peligros al utilizar la estrategia de administrar caminando? ¿Podría esta estrategia provocar que los empleados sientan que los están espiando? ¿Qué acciones por parte de los gerentes reducirían dichas preocupaciones?

Cuento;Basado en T. Peters y N. Austin, “Management by Walking About", Fxoncrmat (8 de septiembre de 2008), www.economist.com; F. Aguirre, M. White, K. Schaefer y S. Phelps, “Secrets o f an Undercover Boss”, Fortune (27 de agosto de 2010), pp. 41-44; J. Larsson, I. Backstrom y H. Wiklund, “Leadership and Organizational Behavior: Similarities between Three Award-Winning Organizations”, htemational Journal of Management Praciice 3 (2009), pp. 327-345.

caso 2

¿Estamos en la época del trabajador desechable?

La gran recesión global ha cobrado muchas víctimas. En mu­ chos países, el desempleo ha alcanzado niveles casi históricos, e incluso muchos de quienes han logrado conservar su puesto de trabajo han tenido que aceptar menos horas laborales o recortes salariales. Otra consecuencia del ambiente econó­ mico y de negocios actual es un aumento en el número de individuos contratados de manera temporal o contingente. Las estadísticas sobre los trabajadores estadounidenses temporales son desalentadoras. Muchos trabajadores, como la madre soltera Tammy Smith, no cuentan con seguro social, prestaciones por jubilación, vacaciones, indemnización por despido ni seguro de desempleo. El aumento en los despidos significa que muchos puestos de trabajo que antes se consi­ deraban seguros se hayan convertido en “temporales", en el sentido de que pueden desaparecer en cualquier momento, casi sin aviso. Los pronósticos sugieren que las cosas seguirán así durante los próximos 5 a 10 años, con escasos incrementos de salario, peores condiciones laborales y menores niveles de seguridad laboral. Como señala Peter Cappelli de Wharton School, en la University o f Pennsylvania: “Los empleadores es­ tán tratando de deshacerse de todos los costos fijos. Primero, lo hicieron con las prestaciones de empleo y ahora lo están haciendo con los empleos mismos. Todo es variable”. Quizá supongamos que tales acciones corporativas están ocurriendo en una época de escasa rentabilidad. Sin em ­ bargo, los datos del sector financiero no coinciden con esta explicación. En lo que respecta a las compañías de Fortune 500, en 2009 se observó el segundo gran avance en las ga­ nancias corporativas, en los 56 años de historia de esta lista. Asimismo, muchas de esas ganancias no parecen ser el re­ sultado de un aumento en las utilidades, sino que más bien reflejan reducciones drásticas en los costos de la mano de obra. Un investigador de mercados señaló: “La mayoría de este aumento proviene de nóminas reducidas, más que

de un gran incremento en las ventas...”. Los salarios también aumentaron ligeramente durante este periodo de rápido in­ cremento de rentabilidad corporativa. Algunos observadores sugieren que se debe culpar a la estrecha vigilancia de las utilidades corporativas por la dis­ crepancia que existe entre la rentabilidad corporativa y la situación de los trabajadores. Algunos han señalado que los profesores que basan sus evaluaciones en las calificaciones de pruebas estandarizadas tienden a “enseñar para los exá­ menes”, en detrimento de otras áreas del aprendizaje. De la misma forma, cuando a una compañía se le juzga básica­ mente por la medida del precio de una acción, es natural que los ejecutivos hagan todo lo posible por aumentar esta cifra, posiblemente en detrimento de otras cuestiones como el bienestar de los empleados o la cultura corporativa. Por otro lado, otros defienden las acciones corporativas que incre­ mentan su facilidad para manejar la flexibilidad de la mano de obra, y señalan que en un mercado global cada vez más competitivo, tal vez sea necesario sacrificar algunos puestos de trabajo para salvar a toda la organización. La forma en que los ejecutivos toman las decisiones para la asignación de la fuerza laboral, la manera en que la seguridad del empleo y la lealtad corporativa afectan el comportamiento de los trabajadores, así como las reacciones emocionales que rodean estos temas, son componentes fundamentales de la investigación del comportamiento organizacional.

Preguntas 1. ¿Qué tanto las decisiones de negocios individuales (en comparación con las fuerzas económicas) explicarían el deterioro en las condiciones laborales de muchos traba­ jadores? 2. ¿Las organizaciones de negocios tienen la responsabili­ dad de garantizar que sus empleados tengan trabajos se­

36

C A P ÍT U L O 1

¿Q u é es el c o m p o rta m ie n to o r g a n iz a c io n a l?

g u ro s, c o n b u en as c o n d ic io n e s lab orales, o su p rin c ip a l res p o n s a b ilid a d es c o n los accionistas? 3. ¿Q u é m e d id a s alternativas d e l d e s e m p e ñ o o r g a n iz a c io ­ nal, a d em á s d e los p re c io s d e las a ccion es, c r e e q u e p o d r ía n c a m b ia r e l e n fo q u e d e los líd e re s d e los n e g o c io s ?

4. ¿Cuál con sid era qu e sea e l p osib le im p a cto d el c re c im ien to d e las relacion es laborales tem pora les para las actitu des y el co m p o rta m ie n to d e los em pleados? ¿Q u é h aría para desa­ rrollar un sistema d e m e d ic ió n para evaluar e l im p a cto qu e tien en en los trabajadores las red u ccion es corporativas de personal y los puestos d e trab ajo tem porales?

Fuentes: Basado en P. Coy, Ni. Conlin y M. Herbst, “The Disposable Worker”, BloombergBusinessweek (7 de enero de 2010), www.businessweek.com; S. Tully, “Fortune 500: Profits Bounce Back”, Fortune (3 de mayo de 2010), pp. 140-144; D. Ariely, “You Are What You Measure”, Harvard Business Review (junio de 2010), p. 38.

NOTAS 1. G tad o en R. Alsop, “Playing W ell with Others,” Wall StreetJournal (9 de septiem bre de 2002). 2. Véase, p or ejem plo, C. Penttila, “H iring Hardships”, Entrepreneiir (octubre de 2002), pp. 34-35. 3. S. E. Humphrey, J. D. Nahrgang y F. P. M orgeson, “Integiating Motivational, Social, an d Contextual W ork Design Features: A M eta-Analytic Summary an d T h eoretical Extensión o f the Work Design Literature”, jfcmma/ of Applied Psychology 92, núm. 5 (2007), pp. 1332-1356. 4. I. S. Fulmer, B. Gerhart y K. S. Scott, “Are the 100 Best Better? An Empirical Investigation o f the Relationship Between Being a ‘Great Place to W o r k ’ and Firm Perform an ce” , Personnel ñychology (invierno de 2003) pp. 965-993. 5. H. Fayol, Industrial and General Administration (París: Dunod, 1916). 6. A. I. Kraut, P. R. Pedigo, D. D. M cKenna y M. D. Dunnette, *The R ole o f the Manager: What’s Really Im portant in Different Management Jobs” , Academy o f Management Executive 19, núm. 4 (2005), pp. 122-129. 7. R M intzberg, The Nature o f Managerial Work (U p p e r Saddle River, NJ: Prentice H all, 1973). 8. R L . Katz, “ Skills o f an EfFective A dm inistrator” , Harvard Business Revino (septiem bre-octubre de 1974), pp. 90-102; D. Bartram, “T h e G reat Eight Competencies: A Criterion-Centric Approach to V alida tion”, Journal o f Applied Psychology 90, núm. 6 (2005), pp. 1185-1203; y S. E. Scullen, M. K. M ount y T . A. Judge, “ Evidence o f the Construct Validity o f D evelopm ental Ratings o f Managerial Perform ance”, Journal o f Applied Psychology 88, núm. 1 (2003), pp. 50-66. 9. F. Luthans, “Successful vs. EfFective Real Managers”, Academy o f Management Executive(m ayo de 1988), pp. 127-132; y F. Luthans, R M. Hodgetts y S. A . Rosenkrantz, Real Managers (Cambridge, MA: Ballinger, 1988). Véase tam bién F. Shipper y J. Davy, “A M od el an d Investigation o f M anagerial Skills, E m p loyees’ Attitudes, and Managerial Perform ance”, Leadership Qiiarterly 13 (2002), pp. 95-120. 10. P. W u, M. F o o y D. B. Turban, “ T h e R ole o f Personality in Relation ship Closeness, D e v elo p er Assistance, an d C a re e r Success” , Journal o f Vocational Behavior 73, núm. 3 (2008), pp. 440-448; y A . M. Korad, R. Kashlak, I. Yoshioka, R. Waryszak y N. T o re n , “ What Do Managers Like to Do? A Five-Country Study”, Group & Organization Management (diciem bre de 2001) pp. 401-433.

11. A S . Tsui, S. J. Ashford, L. St. C lair y K. R. X in, “Dealing with Discrepant Expectations: Response Strategies and M anagerial Effectiveness” , Academy o f Management Journal (d iciem b re de 1995), pp. 1515-1543. 12. Véase, p or ejem plo, C. Heath y S. B. Sitkin, “Big-B Versus Big-O: What Is Organizational about Organizational Behavior?”, Joiaiial c f Organizatioiml Behavior (febrero de 2001), pp. 43-58. Para un repaso de lo que un investigador em inente piensa que debería incluirse en e l com portam ien to organizacional, con base en datos de encuestas, véase J. B. Miner, “T h e Rated Importance, Scientific Validity, and Practical Usefulness o f Organizational B eh avior T h e o rie s : A Q u an titative R e vie w ” , Academy o f Management Learning & Education (septiem bre de 2003), pp. 250-268. 13. D. M. Rousseau y S. McCarthy, “Educating Managers from an Evidence-Based Perspective” , Academy o f Management Learning & Education 6, núm. 1 (2007) pp. 84-101; y S. L. Rynes, T . L . Giluk y K. G. Brown, “T h e Very Sepárate W orlds o f Academ ic and Practitioner Periodicals in Hum an Resource M anagement: Im plications fo r Evidence-Based M anagem en t” , Academy o f Management Joumal50, núm. 5 (2007), pp. 987-1008. 14. J. Surowiecki, “T h e Fatal-Flaw Myth”, The New Yorker(31 de ju lio de 2006), p. 25. 15. G Tuna, “ No-LayofF P olid es C rum ble” , The Wall Street Journal (29 de diciem bre de 2008), p. B2. 16. Véase, p or ejem p lo, S. D. Pugh, J. Dietz, J. W. W iley y S. M. Brooks, “ D rivin g Service Effectiveness th rou gh Em ployeeC ustom er Linkages” , Academy o f Management Executive (n o ­ viem bre de 2002), pp. 73-84; y H. L ia o y A . Chuang, “A M ultilevel Investigation o f Factors In flu e n c in g E m ployee Service Perform ance and Custom mer Outcom es” , Academy o f Management Journal (febrero de 2004), pp. 41-58. 17. Véase w w w .p ata go n ia .com / job s/ reta il_a sst_m g r.sh tm l; y T atagon ia Sets the Pace fo r Green Business”, Q ist Magazine (22 de octubre de 2004), www.grist.org. 18. Véase, p or ejem plo, M. Workm an y W. Bommer, “R edesigning Computer Cali Center Work: A Longitudinal Field Experim ent”, Journal o f Organizational Behavior (mayo de 2004), pp. 317-337. 19. Véase, p or ejem plo, V. S. M ajor, K. J. Klein y M. G. Ehrhart, “W o rk T im e, W ork Interference with Family, and Psychological Distress,” Journal o f Applied Psychology (junio de 2002), pp. 427436; D. Brady, “Rethinking the Rat Race”, Busimss Week (26 de agosto de 2002), pp. 142-143; J. M. B retty L. K. Stroh, “W orking 61 Plus Hours a W eek: Why Do M anagers Do It?” , Journal o f Applied Psychology (febrero de 2003), pp. 67-78.

Notas

20. Véase, p or ejem p lo, The 2002 National Study o f the Changing Workforce (Nueva York: Families and W ork Institute, 2002); y W. J. Casper y L. C. Buflferdi, “W ork-Life Benefits and Job Pureuit Intentions: T h e Role o f Antidpated Organizational Support” , Journal ofVocationalBehavior65, núm. 3 (2004), pp. 391-410. 21. Citado en S. Arm our, “ Workers Put Family First Despite Slow E conom y, Jobless Fear” (cita nú m ero 21), en S. Arm ou r, “ Workers Put Family First Despite Slow Economy,Jobless Fears”, USA Today (6 de ju n io de 2002), p. 38. 22. S. Shellenbarger, “What Job Candidates Really Want to Know: W ill I Have a Life?” , The Wall Street Journal (1 7 de noviem ­ bre de 1999), p. B l; y “ U.S. Employers Polish Im age to W oo a D em anding New G en eiation ” , Manpower Argus (fe b re ro de 2000), p. 2. 23. F. Luthans y C. M. Youssef, “Em erging Positive Organizational Behavior”, Journal o f Management (jun io de 2007), pp. 321-349; C. M. Youssef y F. Luthans, “Positive Organizational Behavior in the Workplace: T h e Im p a c to f H ope, Optimism, and Resilience” , Journal o f Management 33, núm. 5 (2007), pp. 774-800; y J. E. Dutton y S. Sonenshein, “Positive Organizational Scholaiship”, en C. C o o p e ry J . Barling (e d s .), Enciclopedia o f Positive Psychology (Thousand Oaks, CA: Sage, 2007). 24. L . M. Roberts, G. Spreitzer, J. Dutton, R. Quinn, E. Heaphy y B Barker, “ How to Play to Your Strengths” , Harvard Business Review (en ero de 2005), pp. 1-6; y L. M. Roberts, J. E. Dutton, G. M. Spreitzer, E. D. Heaphy y R. E. Quinn, “Com posing the Reflected Best-Self Portrait: B ecom ing Extraordinary in W ork O rgan izations", Academy o f Management Review 30, núm. 4 (2005), pp. 712-736. 25. W. Bailey y A . Spicer, “ W h en Does National Identity Matter? Convergence and Divergence in intem ational Business Ethics", Academy o f Management Journal 50, núm. 6 (2007), pp. 14621480; y A . B. O um lil y J. L. Balloun, “Ethical Decision-Making D ifferen ces between Am erican and M oroccan m anagers” , Journal o f Business Ethics, 84, núm. 4 (2009), pp. 457-478.

37

26. J. Merritt, “For MBAs, Soul Searching 101”, Businessweek (16 de septiembre de 2002), pp. 64-66; y S. Greenhouse, “T h e M ood at Work: A n ger and Anxiety”, The New York Times (29 de octubre de 2002), p. E l. 27. Véase, p or ejem plo, G. R. Weaver, L. K. Trevino y P. L. Cochran, “C o rp o ia te Ethics Practices in the Mid-1990’s: A n Empirical Study o f the Fortune 1000”, Journal o f Business Ethics (febrero de 1999), pp. 283-94; y C. De Mesa Graziano, “Prom oting Ethical C onduct: A Review o f C orporate Practices” , Strategic Investor Relations (o to ñ o de 2002), pp. 29-35. 28. D. M. Mayer, M. Kuenzi, R. Greenbaum, M. Bardes y R. Salvador, “ H ow L ow Does Ethical Leadership Flow? Test o f a TrickleDown M o d e l”, Orgamzational Behavior and Human Decisión Process 108, núm. 1 (2009), pp. 1-13; y A . Aixiichvili,J. A . Mitchell y D. Jondle, “Characteristics o f Ethical Business Cultures”, Journal o f Business Ethics 85, núm. 4 (2009), pp. 445-451. 29. “Unplanned Absence Costs Organizations 8.7 Percent o f Payroll, M ercer/K ron os Study” (28 de ju n io de 2010), www .m ercer. com/press-releases/1383785. 30. W. H oge, “Sw eeden’s Ciade-to-Grave W elfare Starts to G et 111” , International Herald Tribune (25 de septiembre de 2002), p. 8. 31. Véase www.bls.gov/data (11 de mayo de 2005). 32. Véase, p or ejem p lo, M. C . Sturman y C. O . T re v o r, “ The Im p lica tio n s o f L in k in g the D ynam ic P e rform a n ce and T urnover Litera tures” , Journal o f Applied Psychology (agosto de 2001), pp. 684-696. 33. M. Casey-Campbell y M. L. Martens, “Sticking It A ll T ogeth en A C ritical Assessment o f the G rou p C ohesion -Perform ance Literatu re” , International Journal o f Management Reviews 11, (2008), pp. 223-246. 34. A. J. Rucd, S. P. K im y R. T . Quinn, “T h e Employee-CustomerP ro fit Chain at Sears” , Harvard Business Review (enero-febrero de 1998), pp. 83-97.

EL SURGIMIENTO Y LA CAÍDA DE ERIN C ALLAN rin Callan era una de esas personas extrañas que parecen dom inar todo lo

E

que emprenden. Gracias a su inteligencia precoz y a su capacidad atlética (a los 13 años era una de las mejores gim nastas de Nueva York), la gente la

llamaba Niña Maravilla. Erin se graduó de Harvard con honores, obtuvo su título de abogada de la New York University y se incorporó a uno de los despachos jurídicos más prestigiados de la ciudad de Nueva York. En 1995 ingresó a la banca y después

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

se convirtió en directora financiera (CFO) de Lehm an Brothers, una de las firmas de inversión más grandes y prestigiadas en Estados Unidos. Parecía que a los 41 años — m uy joven para un C FO en una organización tan im portante— Callan lo tenía

A l terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

todo. Fue la primera mujer en pertenecer al comité ejecutivo de esa em presa que

^

gente Erin Callan, por ahora una de las mujeres más poderosas de Wall Street".

2

2

Describir las dos formas principales de la fuerza laboral diversa. Reconocer estereotipos y comprender cómo funciona n en los escenarios organizacionales. Identificar las características biográficas fundamentales y describir su importancia para el CO. Definir capacidad intelectual y demostrar su relevancia para el CO.

5

g

Comparar la capacidad intelectual con la habilidad física. Describir la manera en que las organizaciones administran la diversidad de manera efectiva.

tenía 158 añ os de antigüedad. Un periódico se refirió a ella com o "la estrella em er­ En la actualidad Callan está desem pleada y vive prácticamente en el exilio en Long Island. ¿Q ué sucedió? La historia de la caída de Erin Callan está m uy relacionada con la crisis en la rama d e los sen/icios financieros. Después de todo, Lehm an se declaró en bancarrota en 2008, y m uchos altos ejecutivos perdieron su trabajo. No obstante, la mayoría de sus gerentes encontraron em pleo en otro lugar. ¿Por qué ella n o ? La respuesta de­ pende de cuál historia le resulte aceptable. Callan se niega a discutir el asunto con los m edios de com unicación. Para algunos, ella provocó su propia caída debido a su enorm e ambición y su deseo de atención. Para otros, ella es la víctima del doble estándar de género tan com ún en Wall Street y en otros lugares. Desde un punto de vista. Callan originó su propia ruina; carecía de preparación en contabilidad, tesorería y operaciones — algo poco com ún en un CFO. Según la revista Fortune, m uchos de los em pleados de Lehm an no estaban de acuerdo con su estilo im petuoso y su guardarropa provocativo. "Yo no subordino mi lado fem e­ nino", afirma Callan. "S o y m uy abierta al respecto. N o tengo problem as para hablar acerca de mis com pras o de mi atuendo". C uando Callan fue nom brada CFO, una de las altas ejecutivas de Lehman acudió con el director general para intentar revocar el ascenso. Posteriormente, durante los primeros días de la debacle financiera, los

M yM a n ag e m e n tLa b Consulte los diversos auxiliares interactivos de aprendizaje para fortalecer su comprensión de los conceptos del capítulo, en

www.mymanagementlab.com.

inversionistas consideraron que las respuestas de Callan eran poco convincentes. U n os m eses después, fue despedida. En la actualidad, la Securities and Exchange Com m ission (SE Q está investigando si sus "inform es anuales innovadores" sobre las finanzas de Lehm an constituyen un fraude civil. Visto de esta forma. Callan es la típica historia de un ejecutivo de Wall Street atrapado sin estar preparado para una crisis que sus decisiones ayudaron a crear. Sin embargo, ¿la historia es tan sencilla? Después de todo, casi todos los colegas de trabajo de Callan en Lehman en la actualidad tienen un empleo, incluyendo el anti­ g u o director general Richard Fuld (quien ahora es miembro de la directiva de Matrix Advisors y consejero de Legend Securities). M u ch o s fueron contratados por Barclays, el banco británico q u e llevó a Lehm an a la bancarrota.

38

La diversidad en las organizaciones Pienso que cuando Dios creó al hombre sobrestimó en algo su propia habilidad.

Fotografía: Erin Colchan, fuente: Jeff RiedeJ/Gelly km ages

— Oscar Wilde

40

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

¿Es probable que el género de Callan haya influido en la situación? Por su interés en la moda, ¿se estigmatiza más a las mujeres que a los hom bres? Por su interés en los medios de com unicación ("ella era una acosadora de medios" aseguró un ejecutivo de Lehman), ¿se critica con más dureza a las mujeres? Incluso la National Public Radio (NPR) parecía hacer más hincapié en la apariencia de Callan que en su intelecto. "Rubia, herm osa y extrovertida, las cámaras am aban a Erin Callan. La revista Fortune la nom bró una de las cuatro mujeres q u e debían o b ­ servarse de cerca", señaló la NPR. "Callan lucía una espléndida figura en su elegante vestido tejido, su s aretes de oro oscilantes y sus botas de tacón alto". Según Fortune, "Ella llegaba com o un destello: una figura brillante y g la morosa". ¿S e describió d e esta forma alguna vez a los C FO hom bres de Goldm an Sachs, M organ Stanley, Merrill Lynch o Bear Stearns? En lo que respecta a Callan, sus am igos dicen que está en paz consigo misma y con su situación. "Tengo una vida diferente", declaró recientemente a un reportero.

Fuente: P. Sellers, "The Fall of a Wall Street Highflier", Fortune (22 de marzo de 2010), pp. 140-148; P. Sellers, "Erin Callan, Lehman's Ex-CFO, Goes Public", CNN Money (22 de febrero de 2011), www. cnnmoney.com/; J. Quinn, "Goldman Outshines Rival Bear Stearns", The Telegraph (21 de septiembre de 2007), www.telegraph.co.uk/; y C. Gasparino, "Lehm an Probe Begins to Square in on Former CFO", FOXBusinesstfO de junio de 2010), www.foxbusiness.com/.

E

l género es tan solo una de las características que la gente lleva consigo cuando se incorpora a una organización. En este capítulo veremos cómo las organiza­ ciones trabajan para aprovechar al máximo las posibles contribuciones de una fuerza laboral diversa. También mostramos la forma en que las características de­ mográficas como el origen étnico y las diferencias individuales en aptitudes afectan tanto el desempeño como la satisfacción laboral de los trabajadores. Sin embargo, antes de pasara la siguiente sección, resuelva el cuestionario que pondrá a prueba sus conocimientos sobre una de las características que estudiare­ mos en este capítulo: la edad.

OO SELF-ASSESSMENT LIBRARY

¿Cuál es mi actitud hacia la gente de edad avanzada? En la Self-Assessment Library (disponible en el CD y en línea) realice la actividad IV.C.l (What’s My Attitude Toward Older People?) y responda las siguientes pre­ guntas: 1. ¿Le sorprenden sus resultados? 2. ¿Qué diferencias hay entre sus resultados y los de sus compañeros de clase?

Diversidad Describir las dos formas principales de la fuerza laboral diversa.

N o todos somos iguales. Esto parece muy evidente, aunque en ocasiones los geren­ tes olvidan que necesitan reconocer tales diferencias para aprovechar al máximo el potencial de su fuerza laboral. La administración efectiva de la diversidad aumenta el acceso que tiene una organización a la mayor gama posible de destrezas, habili­ dades e ideas. Los gerentes también necesitan reconocer que las diferencias entre las personas suelen causar problemas de comunicación, malos entendidos y conflic­ tos. En este capítulo estudiaremos la manera en que las características individuales

D iversid ad

41

como edad, género, raza, origen étnico y aptitudes suelen afectar el desempeño de los trabajadores. También veremos cómo los gerentes pueden volverse conscientes de esas características y administrar una fuerza laboral diversa de manera efectiva.

Características demográficas de la fuerza laboral estadounidense En el pasado, los libros de textos sobre CO señalaban que estaba a punto de ocurrir un cambio rápido conforme la fuerza laboral gerencial, dominada principalmente por hombres caucásicos, daba paso a una fuerza laboral multiétnica y con una pro­ porción de géneros más equilibrada. En la actualidad, ya no está ocurriendo ese cambio: el cambio ya sucedió y cada vez se refleja más en la composición de puestos de trabajo gerenciales y profesionales. En comparación con 1976, las mujeres de hoy tienen mucho más probabilidades de contar con un trabajo de tiempo com ­ pleto, lograr mayor escolaridad y recibir salarios similares a los de los hombres.1 Además, durante los últimos 50 años, la brecha salarial entre individuos caucásicos y otros grupos raciales y étnicos ha disminuido de manera significativa: las anti­ guas diferencias entre caucásicos y asiáticos han desaparecido o se han invertido.2 También es frecuente encontrar una mayor proporción de trabajadores de más de 55 años edad en la fuerza laboral. Este cambio permanente hacia una fuerza laboral diversa significa que las organizaciones necesitan convertir la administración de la diversidad en un elemento fundamental tanto de sus políticas como de sus prácti­ cas. N o obstante, al mismo tiempo persisten las diferencias de salario entre géneros y grupos raciales y étnicos, en tanto que los puestos ejecutivos de las corporaciones de Fortune 500 continúan siendo ocupados por hombres caucásicos en proporcio­ nes que rebasan por mucho su representación en la fuerza laboral general. Una encuesta realizada por la Society for Human Resources Management re­ veló que la composición demográfica de la fuerza laboral estadounidense plantea algunos problemas y oportunidades significativos para los empleadores.3 El enveje­ cimiento de la fuerza laboral fue la principal preocupación de los gerentes de RH. Las cuestiones más relevantes incluían la pérdida de habilidades causada por la jubilación de muchos baby boomers, el aumento del costo de los servicios médicos debido al envejecimiento de los trabajadores y la necesidad que tienen muchos empleados de cuidar a sus familiares longevos. Otros problemas son la elaboración de materiales para capacitación en diversos idiomas y la posibilidad de ofrecer pres­ taciones de por vida a las parejas donde ambos trabajan.

Fuente: Glow

Images

Progress Energy refleja las característi­ cas demográficas de la fuerza laboral estadounidense en la actualidad. Emplea aproximadamente el mismo número de hombres y mujeres, cuenta con trabajadores de diversos orígenes étnicos, y se mantiene actualizada en temas de diversidad y los lleva a la práctica. La compañía, q u e reciente­ mente se fusionó con D uke Energy, anima a sus trabajadores a q u e par­ ticipen en diversas redes de grupos, consejos sobre diversidad y talleres de capacitación. Progress Energy cree que el reconocimiento y la aceptación de la diversidad incrementan el potencial de los empleados, la satisfacción del diente y el éxito en los negocios.

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

Niveles de diversidad Aunque se ha dicho mucho sobre la diversidad en cuanto a edad, raza, género, origen étnico, religión y estatus de discapacidad, los expertos ahora reconocen que esas ca­ racterísticas demográficas son tan solo la punta del iceberg.4Los aspectos demográfi­ cos reflejan principalmente el nivel superficial de la diversidad y no los pensamientos ni los sentimientos, y podrían ocasionar que los trabajadores se perciban unos a otros mediante estereotipos y suposiciones. Sin embargo, la evidencia ha demostrado que, cuando las personas llegan a conocerse, dan menor atención a las diferencias demo­ gráficas si consideran que comparten algunos de los rasgos más importantes, como la personalidad y los valores, los cuales representan el nivel profundo de la diversidad.5 Para entender la diferencia entre el nivel superficial y el nivel profundo de la diver­ sidad, considere algunos ejemplos. A primera vista, Luis y Carol son compañeros de trabajo que tienen muy poco en común. Luis es un hombre joven de reciente contra­ tación, que tiene un título universitario en administración y que creció en un vecin­ dario de habla hispana en Miami. Carol es una mujer mayor, con muchos años en la empresa, que se crío en una zona rural de Kansas y que logró su nivel actual en la or­ ganización al ingresar después de graduarse de la preparatoria y ascender en el organi­ grama gracias a su esfuerzo. Al principio, es probable que estos colegas experimenten algunas diferencias de comunicación, basadas en sus diferencias superficiales en edu­ cación, grupo étnico, región de origen y género. Sin embargo, al irse conociendo pue­ den descubrir que ambos están profundamente comprometidos con su familia, que comparten una forma de pensar acerca de cuestiones laborales importantes, que a ambos les gusta trabajar en colaboración y que están interesados en asignaciones in­ ternacionales futuras. Las similitudes del nivel profundo superarán las diferencias más superficiales que hay entre ellos, y las investigaciones sugieren que serán capaces de trabajar bien juntos. Por otro lado, Steve y Dave son dos hombres caucásicos solteros, graduados de la universidad, originarios de Oregon, que hace poco tiempo empezaron a trabajar juntos. A nivel superficial, parecen muy similares; sin embargo, Steve es muy intro­ vertido, prefiere evitar los riesgos, pide la opinión de los demás antes de tomar deci­ siones y le gusta trabajar en una oficina silenciosa- Dave, en cambio, es extrovertido, le gusta tomar riesgos, es enérgico y prefiere un ambiente laboral activo y animado. Sus semejanzas a nivel superficial no necesariamente conducirán a interacciones positivas entre ellos, ya que tienen diferencias fundamentales a nivel profundo. Para ellos será un desafío trabajar en colaboración habitualmente, y deberán esta­ blecer algunos compromisos para cumplir juntos con el trabajo. A lo largo del libro, conoceremos las diferencias entre la diversidad superficial y profunda en diversos contextos. Las diferencias individuales en la personalidad y la cultura determinan las preferencias con respecto a las recompensas, las formas de comunicación, las reacciones ante los líderes, los estilos de negociación y muchos otros aspectos del comportamiento dentro de las organizaciones.

Discriminación Reconocer estereotipos y comprender cómo funcionan en los escenarios organizacionales.

Aun cuando la diversidad plantea muchas oportunidades para las organizaciones, una administración efectiva de la diversidad también significa hacer un esfuerzo por eliminar la discriminación injusta. Discriminar implica señalar una diferencia en­ tre las cosas, lo cual no es negativo necesariamente. Señalar que un candidato está mejor capacitado es necesario para tomar decisiones de contratación; destacar que otro está asumiendo las responsabilidades del liderazgo de manera excepcional es necesario para tomar decisiones de ascenso. N o obstante, hablar de discriminación generalmente conlleva reconocer que la propia conducta se ve influida por estereo­ tipos acerca de grupos de individuos. En vez de resaltar las características únicas, la discriminación injusta supone que todos los miembros de un grupo son iguales, y tal discriminación suele ser muy nociva para las organizaciones y para su fuerza laboral. En la figura 2-1 se presentan definiciones y ejemplos de algunas formas de discri­ minación dentro de las organizaciones. Aunque muchas de esas acciones están pro­ hibidas por la legislación y, por lo tanto, no forman parte de las políticas oficiales de casi ninguna organización, cada año se documentan miles de casos de discriminación en el lugar de trabajo, y muchos de ellos no se denuncian. Dado que la discrimina-

D iversid ad

43

Form as d e discrim inación Tipo de discriminación

Definición

Ejemplos en las organizadones

Prácticas o políticas discriminatorias

/Aciones tom adas por representantes de la organización, que niegan la misma oportunidad de desempeño u ofrecen recompensas desiguales por el desempeño.

Los trabajadores mayores serían los elegidos para los despidos, ya q ue gozan de salarios más altos y mayores prestaciones.

Acoso sexual

A:ercamientos sexuales no consentidos y otros tipos de conducta verbal o física de índole sexual, que crean un am biente laboral hostil u ofensivo.

Los vendedores de una com pañía visitaron clubes de desnudistas con recursos de la compañía, llevaron a las desnudistas a la oficina para celebrar ascensos y propiciaron rumores sexuales generalizados.

Intimidación

Am enazas o acoso explícitos, dirigidos a los miembros de grupos específicos de trabajadores.

Los empleados afroestadounidenses de algunas compañías han encontrado cuerdas anudadas a manera de horca colgadas en sus sitios de trabajo.

Burlase insultos

Bromas o estereotipos negativos; en ocasiones el resultado de las bromas se lleva demasiado lejos.

A algunos empleados árabeestadounidenses se les ha preguntado en su trabajo si llevan bombas o si son miembros de organizaciones terroristas.

Exclusión

Excluir a ciertas personas de las oportunidades laborales, eventos sociales, discusiones o asesoría informal; puede ocurrir de manera no intencional.

Muchas mujeres con empleos en finanzas afirman que se les asignan roles laborales marginales o cargas de trabajo ligeras q u e no conducen a ascensos.

Descortesía

Trato irrespetuoso q u e incluye comportarse de form a agresiva, interrumpir al individuo o ignorar sus opiniones

Algunas abogadas señalan q ue los a b o ga d os varones con frecuencia las ignoran o no atienden de manera adecuada a sus comentarios.

Fuentes:). Levitz y P. ShtsUtin, 'M e r e W oricen Cito A g e Bias aftor L ayoffs', 7he W cA Street Journal(\ 1 d e m arco d e 2 0 0 9 ), pp. D I -02; W . M . Bukeiey, * A DaTa-Storage Tüan Confronte Bias d a ir r a ',

The W c t Street Journal(\ 2 de septiembre de 2007}, pp. A l, A ló ; D. W dker, "Incident w A N oose S in O íd M em ories', McClatchy-TribunoBusiness N e w s (2 9 de junio de 2006); D. Solo, 'R ac ia l Horror Stoñes Keep EEO C Boj/*, Knight-Ridder Tribuno Business N e w s, 3 0 de jubo de 2 0 0 5 , p. 1; H. fcish y A . Stewart, fhport on Hale Crimes a n d Dacriminations Against A r a b A mericans: The Post-September 11 Baddash, September 1 1 ,2 0 0 1 -O d o b a r 1 1 ,2 0 0 1 (W ashington, D.C.: Am erican-Arab Anfi-Discrim inarion C ommitoo, 2003); A . Roghcrvan, *W tJ Sfreef's Dissapearing W om en', forfaes(16 de m arzo

de 2009), pp. 72-78; y L. M . Cortina, "Unseen Injustice: Incr*ifay as M odem Discrim inaron in O rganizations', Academ y o f Management Review3 3 , núm. 1 (2008), pp. 55-75.

ción se ha convertido cada vez más en objeto de escrutinio legal y de desaprobación social, las formas más explícitas han ido desapareciendo, lo cual quizás haya provo­ cado un incremento en formas más encubiertas, como la descortesía o la exclusión.6 Com o se observa, la discriminación ocurre de diversas formas y sus efectos suelen ser muy variados, dependiendo del contexto organizacional y de los pre­ juicios de sus miembros. Algunas formas, como la exclusión o la descortesía, son especialmente difíciles de detectar debido a que es casi imposible observarlas o pueden ocurrir simplemente porque el actor no está consciente de los efectos de sus acciones. Sea intencional o no, la discriminación puede originar consecuen­ cias muy negativas para los empleadores, incluyendo m enor productividad y menos comportamiento de ciudadanía, conflictos negativos y mayor rotación de personal. La discriminación injusta también deja a candidatos calificados fuera de posibles contrataciones y ascensos iniciales. Incluso si nunca se entabla un juicio por discri­ minación en el empleo, es posible establecer un fírme caso empresarial para luchar de manera dinámica en contra de la discriminación injusta. Diversidad es un término muy general, y la frase diversidad en el lugar de trabajóse podría referir a cualquier característica que establece diferencias entre un indivi­ duo y otro. En la siguiente sección se estudiarán algunas características importantes de nivel superficial que distinguen a los miembros de la fuerza laboral.

diversidad de nivel superficial Diferencias en las características que se perciben con facilidad, como género, raza, origen étnico, edad o una discapacidad, y que no necesariamente reflejan los pensamientos o los sentimientos de las personas, aunque podrían activar ciertos estereotipos.

diversidad de nivel profundo Diferencias en valores, personalidad y preferencias laborales, que se vuelven cada vez más importantes para determinar las similitudes conforme las personas se conocen mejor entre sí.

discrim inación Señalar una diferencia entre cosas; a m enudo se hace referencia a la discriminación injusta, la cual implica hacer juicios acerca de los individuos con base en estereotipos con respecto a su grupo demográfico.

44

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

Características biográficas 2

Identificar las características biográficas fundamentales ydescribirsu importancia para el CO.

Las características biográficas como edad, género, raza, discapacidades y antigüe­ dad en el em pleo son algunos de las formas más evidentes en que difieren los tra­ bajadores. Com o se m encionó en el capítulo 1, este libro tiene que ver en esencia con el descubrimiento y análisis de las variables que influyen en la productividad laboral: ausentismo, rotación de personal, anomalías, comportamiento de ciuda­ danía y satisfacción (consulte la figura 1-4). Muchos conceptos organizacionales — por ejemplo, la motivación, el poder y la política o la cultura organizacional— son difíciles de medir. Entonces, quizá sea importante comenzar por centramos en los factores que se definen con facilidad y los cuales se distinguen con rapidez, es decir, aquellos que se obtienen de la información disponible en los archivos de recursos humanos (R H ). Las variaciones en tales características de nivel su­ perficial podrían ser la base para la discriminación en contra de ciertas clases de empleados, por lo que vale la pena saber qué tan relacionadas están en realidad con resultados laborales importantes. Muchos no son tan relevantes como la gente cree, y hay mucho más variación dentro de los grupos que comparten características biográficas que entre los grupos mismos.

Edad Es probable que la relación entre la edad y el desempeño laboral sea un tema de importancia creciente durante la siguiente década por, al menos, tres razones. La primera es la creencia muy extendida de que el desempeño laboral disminuye con­ forme aumenta la edad. Sin que importe si esto es verdad o no, mucha gente lo considera así y actúa en consecuencia. La segunda razón es que, como se señaló en el capítulo 1, la fuerza de trabajo está envejeciendo. Muchos empleadores re­ conocen que los trabajadores mayores constituyen un grupo de candidatos de alta calidad con enorme potencial. Compañías como Borders y el Vanguard Group han buscado la form a de ser más atractivas para los trabajadores mayores al ofrecer­ les capacitación personalizada para satisfacer sus necesidades, horarios de trabajo flexibles y empleo de medio tiempo; quieren atraera los individuos que están semijubilados.7 La tercera razón es que las leyes de Estados Unidos, para todos los fines, reglamentan la jubilación obligatoria. En la actualidad, los trabajadores de ese país ya no tienen que retirarse a los 70 años de edad. Los trabajadores mayores form an parte integral de la fuerza laboral de Publix Supermarkets, donde uno de cada cinco empleados tiene más de 50 años de edad. La com pañía valora la ética laboral y la madurez de sus trabajadores mayores, com o el h om ­ bre que se muestra aquí preparando rollos de salm ón para degustación de los clientes. Publix es conocida por contratar a personas mayores y recluta de manera activa trabajadores de la tercera edad com o parte de su filoso­ fía corporativa de ser lugar de trabajo diverso. La com pañía considera que los individuos mayores tienen una firme ética laboral, habilidades múl­ tiples y conocimientos laborales que pueden compartir con sus colegas de trabajo más jóvenes.

Características b iográfica s

45

¿Cómo se percibe a los trabajadores de mayor edad? Los empleadores tienen sentimientos encontrados.8Ven cierto número de cualidades positivas que los adul­ tos mayores aportan a sus puestos de trabajo, como la experiencia, el buen juicio, una sólida ética laboral y un compromiso con la calidad. Sin embargo, también se les percibe como carentes de flexibilidad y resistentes ante la nueva tecnología. Y en una época en que las organizaciones buscan con dedicación a individuos que sean adaptables y estén abiertos al cambio, las cuestiones negativas asociadas con la edad dificultan la contratación inicial de las personas mayores, e incrementan la probabilidad de que sean ellos quienes se vayan cuando hay recortes de personal. Ahora, veamos las evidencias. ¿Qué efecto tiene en realidad la edad sobre la ro­ tación de personal, el ausentismo, la productividad y la satisfacción laboral? Cuanto mayor edad tenga una persona, será menos probable que renuncie a su empleo. Esta conclusión se basa en estudios sobre la relación entre edad y rotación de per­ sonal.9 Desde luego, esto no debería sorprender a nadie. Conforme los individuos envejecen, tienen menos oportunidades laborales, debido a que sus destrezas se han vuelto más especializadas para ciertos tipos de actividad. Además, su mayor antigüedad suele darles salarios más altos, vacaciones pagadas más extensas y pres­ taciones más atractivas en cuanto a pensión. Es tentador suponer que la edad también tiene una relación inversa con el ausen­ tismo. Después de todo, si los trabajadores mayores tienen menores probabilidades de renunciar, ¿no mostrarán también mayor estabilidad al asistir a sus labores con más regularidad? N o necesariamente: la mayoría de estudios describen una relación inversa; pero un examen más detallado revela que esta relación es en parte una fun­ ción de si la ausencia es evitable o inevitable.10 En general, los empleados mayores tienen menores tasas de ausentismo evitable que los más jóvenes. Sin embargo, pre­ sentan las mismas tasas de ausencias inevitables, como las ausencias por enfermedad. ¿De qué manera la edad afecta la productividad? Existe la creencia de que la pro­ ductividad disminuye conforme avanza la edad. Con frecuencia se supone que las aptitudes de un individuo, como rapidez, agilidad, fuerza y coordinación disminuyen con el paso del tiempo, y que el aburrimiento originado por una estancia prolongada en el mismo puesto de trabajo, así como la falta de estimulación intelectual, contri­ buyen a reducir la productividad. N o obstante, las evidencias contradicen tales supo­ siciones. Durante un periodo de tres años, una cadena grande de ferreterías decidió que una de sus tiendas operara únicamente con empleados mayores de 50 años de edad y comparó sus resultados con cinco de sus tiendas que tenían trabajadores más jóvenes. La tienda con personal mayor de 50 años fue significativamente más produc­ tiva (en términos de ventas generadas contra los costos por mano de obra) que otras dos de las tiendas y se mantuvo muy cerca de las otras tres.11Otras revisiones de inves­ tigaciones revelan que la edad y el desempeño laboral no se relacionan, y que los tra­ bajadores mayores son más proclives a mostrar un comportamiento de ciudadanía.12 Por último, en lo que respecta a la relación entre edad y satisfacción en el tra­ bajo, las evidencias son contradictorias. Una revisión de más de 800 estudios reveló que los trabajadores mayores tienden a sentirse más satisfechos con su puesto de trabajo y a reportar mejores relaciones con sus colegas; asimismo, están más com­ prometidos con las organizaciones que los contratan.13 Sin embargo, otros estu­ dios han descubierto una relación en forma de U .14 Son varias las explicaciones para dichos resultados, aunque la más factible es que los estudios hayan mezclando trabajadores profesionales con no profesionales. Cuando se separan los dos tipos, entre los profesionales la satisfacción tiende a incrementarse conforme envejecen; mientras que para los no profesionales disminuye durante la edad madura y des­ pués sube de nuevo con el paso de los años.

características biográficas Características personales — como edad, género, raza y la antigüedad laboral— que son objetivas y se obtienen con facilidad de los expedientes personales. Tales características son representativas de la diversidad de nivel superficial.

46

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

¿Cuáles son los efectos de la discriminación contra individuos por su edad? Un estudio a gran escala de más de 8,000 empleados en 128 compañías encontró que un clima organizacional que favorece la discriminación por edad se relaciona con menores niveles de compromiso con la organización. El m enor nivel de compro­ miso se relaciona, a la vez, con niveles de desempeño organizacional más bajos.15 Este tipo de resultados sugiere que combatir la discriminación por la edad mejora­ ría los niveles de desempeño general de las compañías.

Género Pocos temas generan más debates, malos entendidos y opiniones sin sustento, que el hecho de si las mujeres se desempeñan tan bien como los hombres en el lugar de trabajo. Lo m ejores comenzar por reconocer que hay pocas diferencias importantes, si acaso, entre hombres y mujeres que influyan en su desempeño laboral. N o existen diferencias consistentes entre hombres y mujeres en cuanto a la habilidad para so­ lucionar problemas, las aptitudes analíticas, el gusto por competir, la motivación, la sociabilidad o la capacidad para el aprendizaje.16 Los estudios psicológicos han descubierto que las mujeres están más dispuestas a acatar las pautas de autoridad, y que los hombres son más dinámicos y están más predispuestos que las mujeres a tener expectativas de éxito, aunque tales diferencias son menores. Dado el incre­ mento significativo durante los últimos 40 años en la participación de las mujeres en la fuerza de trabajo y el replanteamiento de los roles masculinos y femeninos, su­ ponemos que no hay diferencias significativas entre hombres y mujeres en cuanto a la productividad laboral.17 Por desgracia, los roles sexuales continúan afectando la percepción de la gente. Por ejemplo, las mujeres que son exitosas en áreas tradicionalmente dominadas por el hombre son percibidas como menos agradables y más hostiles, así como me­ nos deseables como supervisoras.18Resulta interesante que las investigaciones tam­ bién sugieren que las mujeres creen, más que los trabajadores masculinos, que la discriminación por género está más difundida, y dichas creencias son muy notorias entre las mujeres que trabajan con muchos hombres.19 Un tema que parece no diferir entre los géneros, sobre todo cuando el em­ pleado tiene niños en edad prescolar, es la preferencia por el horario de trabajo.20 Es más probable que las madres trabajadoras el^an empleos de medio tiempo, ho­ rarios laborales flexibles y trabajar desde su casa, con la finalidad de atender sus res­ ponsabilidades familiares. Las mujeres también prefieren empleos que favorezcan el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, los cuales no obstante suelen limitar sus opciones de avance profesional. Un estudio de entrevistas demostró que muchos de los problemas que enfrentan los negocios estadounidenses relacionados con la vida laboral y la vida personal también son comunes en Francia, a pesar de los subsidios gubernamentales para el cuidado infantil.21 Pero, ¿cuáles son los niveles de ausentismo y rotación? ¿Las mujeres son menos estables que los hombres en el trabajo? En primer lugar, los resultados de un estudio realizado con casi 500,000 trabajadores profesionales revelan diferencias significa­ tivas, donde las mujeres son más proclives a cambiar de empleo que los hombres.22 Las mujeres también tienen mayores tasas de ausentismo que los hombres 23 La explicación más lógica para ello es que el estudio se realizó en Norteamérica, cuya cultura ha depositado históricamente en las mujeres las responsabilidades del ho­ gar y la familia. Cuando un niño se enferma o alguien necesita quedarse en casa a esperar, digamos, al fontanero, por costumbre ha sido la mujer quien sustrae tiempo de su trabajo. Sin embargo, no hay duda de que dicha investigación está acotada por la época.24 El rol de la mujer ha cambiado de manera definitiva du­ rante la última generación. Los hombres ahora comparten más la responsabilidad del cuidado de los hijos, y un número cada vez mayor de ellos reporta sentir un conflicto entre sus responsabilidades familiares y su vida laboral.25 Un hallazgo in­ teresante es que, independientem ente del género, las personas con hijos fueron calificadas con menores compromiso laboral, interés por el éxito y confiabilidad, que los individuos que no tienen hijos; sin embargo, las madres recibieron califica­ ciones especialmente bajas en sus niveles de competencia.26

Características biográfica s

47

Encuesta de CO Quejas de hombres por acoso sexual Quejas de acoso sexual denunciadas por hombres en estados seleccionados 35

33.3

30 25 20

15 10

5 0 Utah

Virginia Occidental

Michigan

Wyoming

Wisconsin

Fuentes: Equd Employmer»! O pportuníy Commission; D. Matholi, "M ore M eo Make Harassment d a irra ', The W aB Street Journal (23 de marzo da 2010), p. D4.

Nuevamente, vale la pena indagar cuáles son las implicaciones de la discrimina­ ción por género para la gente. Las investigaciones han demostrado que los trabaja­ dores que experimentan acoso sexual tienen mayores niveles de estrés psicológico, y que tales sentimientos a la vez se relacionan con menores niveles de satisfacción laboral y compromiso con la organización, y con mayores intenciones de cambiar de trabajo.27 Com o ocurre con la discriminación por la edad, la evidencia sugiere que el combate de la discriminación por género podría relacionarse con un mejor desempeño para la organización en su conjunto.

¿Mito o ciencia?

“ Las parejas donde ambos trabajan se divorcian menos” sta a se v e ra ció n e s b ásica m e n te

donde el hom bre trabaje y la mujer se

a s í m ism os: "¿C u á n t o valgo aquí si no

falsa. Un estudio reciente a gran escala

quede en el hogar). N o obstante, se trata de una situación compleja y donde las in­

so y capaz de traer el sustento a la c a s a ?" Una madre trabajadora de Canadá, que

de parejas casadas e n Estad os Unidos, Reino Unido y Alem ania encontró que,

vestigaciones continúan. ¿Q u é ocurre si la mujer trabaja fuera

sostiene e conóm icam ente a su familia, señaló: "H a y una parte de m í que se pre­

en los tres países, el hecho de q ue una mujer casada trabaje fuera del hogar y

del hogar? Históricamente esto era m uy poco com ún, pero cada ve z ocurre con

gunta si puedo relajarme, si e s se guro para mí dejar de acelerar, detenerm e y

la cantidad de dinero que gana no tie­

mayor frecuencia: en 22 por ciento de

descansar para no estar pensando y tra­

nen influencia sob re las ta sa s de divor­ cio. Los autores del estudio concluyeron

las parejas e sta do u n ide nses, las muje­ res s o n el principal sosté n económ ico, 7

bajando todo el tiem po".

lo siguiente: "e n ninguno de los paíse s el em p leo o el salario relativo de la e s ­

por ciento m ás que en 1970. H ay cierta evidencia de que los h om bres s o n m e­

posa aumenta de manera significativa el riesgo d e separación". D e esta manera,

nos saludables y q u e los m atrim onios son m ás p rop e n so s al fracaso, cuando

parece que s o n incorrectas las críticas

los hom bres no trabajan fuera del hogar,

sociales tanto de un lado (las parejas con doble ingreso tienen m atrim onios m ás

o bien, cuando se q ued an sin em pleo mientras s u s c ó n y u g e s continúan labo­

saludables y felices) c o m o del otro (es mejor una estructura familiar tradicional.

rando. C o m o se ñ a ló un investigador, m uchos hom bres casados se preguntan

Fuentes: L. P. P. Cooke, "W iv e s ' Part-time

Employment and Marital Stability in Great Britain, W est Germany and the United State s", SociologyAA, núm. 6 (2010), pp. 1091-1108; T. Parker-Pope, “She W orks. They're Happy", The N e w York Times (24 de enero de 2010), pp. ST1, ST10; y S. Proudfoot, "M o re W om en Bringing Home the Bacon, More Men Cooking It", National P o st (7 de octubre de 2010), www.canada.com/.

48

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

Raza y origen étnico La raza es un tema controversial. En muchos casos, incluso traer a colación el asunto de la raza y el origen étnico es suficiente como para originar un silencio incómodo. De hecho, la evidencia sugiere que a algunos individuos les resulta incómodo interactuar con otros grupos raciales, a menos que existan pautas claras que guíen su conducta.28 En Estados Unidos la mayoría de los habitantes se identifican a sí mismos con un grupo racial. La Oficina de Censos estadounidense clasifica a los individuos en siete ca­ tegorías raciales generales: nativos estadounidenses y de Alaska, negros o afroestadounidenses, nativos hawaianos y de otras islas del pacífico, alguna otra raza, caucásicos, y dos o más razas. También existe una distinción étnica entre los angloparlantes nativos y los hispanos: estos últimos pueden ser de cualquier raza. Aquí definimos la raza como la herencia biológica que utilizan los individuos para identificarse a sí mismos; el origen étnico es el conjunto adicional de rasgos culturales que a menudo se traslapan con la raza. Esta definición permite que cada quien se asigne su raza o su origen étnico. Se ha estudiado la relación entre raza y origen étnico con variables laborales, como las decisiones de contratación, las evaluaciones de desempeño, el salario y la discrimi­ nación en el lugar de trabajo. Gran parte de la investigación se ha concentrado en las diferencias que existen en los resultados y las actitudes de trabajadores caucásicos y afroestadounidenses, dando escasa atención a temas concernientes a las poblaciones asiática, estadounidense nativa e hispana. En este libro no es posible hacer justicia a todas las investigaciones, por lo que únicamente se resumirán algunos puntos. En primer lugar, en ambientes laborales, los individuos muestran cierta ten­ dencia a favorecer a colegas de su propia raza en evaluaciones del desempeño, decisiones de ascenso y aumentos de salario; aunque tales diferencias no suelen en­ contrarse de manera consistente, sobre todo cuando se utilizan métodos altamente estructurados para la toma de decisiones.29 En segundo lugar, hay diferencias ra­ ciales significativas en las actitudes hacia la acción afirmativa, con la aprobación de los afroestadounidenses de dichos programas en mayor grado que los caucásicos.30 Es probable que esa diferencia refleje el hecho de que los afroestadounidenses y los hispanos perciban una mayor prevalencia de la discriminación en el lugar de trabajo.31 En tercer lugar, a los afroestadounidenses por lo general se les juzga de forma más negativa que a los caucásicos en las decisiones laborales. Por ejemplo, reciben calificaciones más bajas en las entrevistas de trabajo, se les paga menos y obtienen ascensos con menos frecuencia.32 Sin embargo, no existen diferencias estadísticamente significativas entre los afroestadounidenses y los caucásicos en las tasas de ausencia observadas, en las habilidades sociales aplicadas en el trabajo o en los índices de accidentes. Los afroestadounidenses y los hispanos también muestran tasas más altas de rotación de personal que los caucásicos. La mayor preocupación de los empleadores que utilizan pruebas de habilidad intelectual en la selección, prom oción, capacitación y otras decisiones laborales similares, es que quizá tengan un efecto negativo en los grupos raciales y étnicos.33 No obstante, las evidencias sugieren que “a pesar de las diferencias grupales en el desempeño medio de las pruebas, hay escasa evidencia convincente de que pruebas bien construidas pronostiquen m ejor el desempeño académico, laboral o de capa­ citación para miembros del grupo mayoritario, que para los miembros de los gru­ pos minoritarios”.34 Las diferencias observadas en las puntuaciones de las pruebas de CI entre los grupos étnicos o raciales son menores en muestras más recientes.35 El tema de las diferencias raciales en las pruebas de habilidad intelectual general continúa siendo motivo de acalorados debates.36 ¿La discriminación racial y étnica conduce a resultados negativos en el lugar de trabajo? Como se señaló antes, la mayoría de las investigaciones indican que los miembros de grupos raciales y étnicos minoritarios reportan niveles más altos de dis­ criminación en el entorno laboral.37 Por otro lado, algunos estudios sugieren que un entorno positivo para la diversidad en general suele incrementar las ventas.38

Discapacidad Con la aprobación de la Ley para los Estadounidenses con Discapacidad (LE D ) en 1990, rápidamente aumentó la representación de individuos con discapacidades en la fuerza laboral estadounidense.39 Según esta legislación, los empleadores de­

Características b iográfica s

49

Fuente: Newscom

Microsoft considera a los trabajado­ res con discapacidades com o activos valiosos, debido a q ue ayudan a garantizar que los productos y ser­ vicios de la com pañía satisfagan las necesidades de todos sus clientes.

ben hacer ajustes razonables para que sus lugares de trabajo sean accesibles para los individuos con discapacidades físicas o intelectuales. Es difícil hacer inferencias acerca de la relación entre la discapacidad y los re­ sultados laborales, ya que el término discapacidades demasiado general. En Estados Unidos, la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo considera como discapacitada a la persona que tiene cualquier im pedimento físico o inte­ lectual que lim ite de manera sustancial una o más de sus actividades cotidianas importantes. Algunos ejemplos son falta de miembros, síndrome de Down, tras­ torno compulsivo, sordera, esquizofrenia, alcoholismo, diabetes y dolor crónico de la espalda. Estos padecimientos casi no tienen elementos en común, de manera que no existe una generalización sobre la relación que cada uno tiene con la actividad laboral. Es evidente que algunos puestos de trabajo no pueden ajustarse a ciertas discapacidades: las leyes y el sentido común reconocen que una persona ciega no podría conducir un autobús, que una persona con parálisis cerebral severa no po­ dría ser cirujano y que un individuo con graves limitaciones motrices difícilmente trabajaría como oficial de policía en una patrulla. Sin embargo, el creciente desa­ rrollo de la tecnología de las computadoras y otros dispositivos auxiliares está elimi­ nando muchas barreras tradicionales para el empleo. Una de las cuestiones más polémicas de la LED es el artículo que exige a los empleadores hacer ajustes razonables para los trabajadores con discapacidades psi­ quiátricas.40 La mayoría de los individuos tienen fiiertes prejuicios en contra de los enfermos mentales, quienes por su parte se muestran renuentes a revelar esta información a los empleadores. Muchos que sí lo hacen reportan frecuentes conse­ cuencias negativas. La influencia de las discapacidades sobre los resultados laborales se ha estudiado desde perspectivas diversas. Por un lado, una revisión de la evidencia sugiere que los trabajadores con discapacidades reciben mejores evaluaciones del desempeño. Sin embargo, en esa misma revisión se encontró que, a pesar de su m ejor desem­ peño, los individuos con discapacidades suelen enfrentar menores expectativas del desempeño y tienen menores probabilidades de ser contratados.41 Dichos efectos negativos son mucho más notorios en los individuos con discapacidad intelectual, y existen algunas evidencias que sugieren que los trastornos mentales afectan más el desempeño que las discapacidades físicas: los individuos con problemas comunes de salud mental como depresión y ansiedad son significativamente más proclives a faltar al trabajo.42

50

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

En varios estudios, los participantes recibieron cumculos idénticos, con excepción de que en algunos se menciona alguna discapacidad. Aquellos que mencionaron una enfermedad mental o una discapacidad física se relacionaron con menores probabili­ dades de contratación, sobre todo en puestos que requieren una gran cantidad de con­ tacto personal con el cliente.43 Las puntuaciones de posibilidad de contratación para los individuos con enfermedades mentales fueron bastante bajas. De manera similar, al recibir portafolios académicos manipulados al azar, un grupo de estudiantes prefirió no trabajar con individuos que tenían discapacidad para el aprendizaje, aun cuando tal discapacidad no tuvo efecto sobre las calificaciones o expectativas del desempeño.44 Compare estos resultados orientados a la selección de personal, con los estudios que indican que los logros de los individuos con discapacidades a menudo se consi­ deran más impresionantes que los mismos logros de individuos sin discapacidades. Un grupo de participantes observó a tres individuos realizar una tarea de carpintería, y se les dijo que uno de ellos había estado hospitalizado recientemente por una en­ fermedad mental debilitante.45 De manera consistente, los evaluadores asignaron a ese individuo mayores calificaciones de desempeño. Es probable que en este caso los individuos discapacitados fueran tratados como un colectivo que necesitaba ayuda es­ pecial. De manera similar, cuando el estatus de discapacidad se manipula de manera aleatoria entre posibles candidatos, a los individuos discapacitados se les califica con mejores cualidades personales, por ejemplo, más confiables y con mayor potencial.46

Otras características biográficas: antigüedad, religión, orientación sexual e identidad de género El último conjunto de características biográficas que estudiaremos incluye la anti­ güedad, la religión, la orientación sexual y la identidad de género. A n tig ü e d a d Con excepción del género y las diferencias raciales, pocos aspectos están tan sujetos a los malos entendidos y a la especulación como el impacto que tiene la antigüedad en el desempeño laboral. Se han hecho estudios a gran escala sobre la relación entre la antigüedad y la productividad.47 Si la antigüedad se define como el tiem po que se ha ocupado un puesto de trabajo en particular, las evidencias más recientes demuestran una relación positiva entre la antigüedad y la productividad laboral. Por lo tanto, la anti­ güedad,, expresada como la experiencia en el trabajo, parece ser un buen índice de pronóstico de la productividad laboral. Las investigaciones que relacionan la antigüedad con el ausentismo no dejan lugar a dudas. Los estudios demuestran en forma consistente que la relación entre la antigüedad y el ausentismo es negativa.48 De hecho, en términos tanto de la fre­ cuencia de las ausencias como del total de días laborales perdidos, la antigüedad es la variable explicativa más importante.49 La antigüedad también es una variable sólida para explicar la rotación de per­ sonal. Cuanto más tiempo lleve un individuo en un puesto de trabajo, menos pro­ bable será que renuncie.50Además, en congruencia con los estudios que sugieren que el comportamiento pasado es el m ejor predictor del comportamiento futuro, la evidencia indica que la antigüedad en un trabajo anterior del individuo es un indicador confiable acerca de la rotación futura de dicho trabajador.51 Las evidencias señalan que la antigüedad en el trabajo y la satisfacción laboral tienen una relación positiva 52 De hecho, cuando la edad y la antigüedad se consi­ deran por separado, la segunda parece ser un indicador de pronóstico más consis­ tente y estable de la satisfacción laboral que la primera.

Religión No únicamente las personas religiosas y no religiosas cuestionan los siste­ mas de creencias de los demás, ya que con frecuencia también entra en conflicto la gente de religiones distintas. Com o lo demuestra la guerra en Irak y el antiguo con­ flicto en Irlanda del Norte, no es raro que haya diferencias violentas entre sectas de la misma religión. En Estados Unidos, las leyes federales prohíben a los empleadores discriminar a individuos por la religión que profesen, con muy pocas excepciones. Sin embargo, ello no significa que la religión sea ajena al CO. Quizás el principal conflicto religioso que enfrenta actualmente Estados Unidos se relaciona con el islam. Hay casi 2 millones de musulmanes en ese país, y el islam es

Características b iográfica s

51

Dilema ético

Tatuajes religiosos

c

cado cubrirlos de manera intencional, ya

onsidere la siguiente situación...

que e so significaría rechazar al dios Ra.

Edward practica la religión kemética, que se basa en antiguas creencias egipcias, y pertenece a una tribu que tiene m enos de 10 miembros. Edward dice que cree en varias deidades y sigue el precepto religioso de Ma'at, un prin­ cipio de orientación sobre la verdad y el orden que representa el equilibrio entre tos ámbitos físico y moral en el uni­ verso. Durante una ceremonia religiosa, recibió pequeños tatuajes alrededor de su muñeca, los cuales están escritos en el lenguaje copto, que expresa su de­ voción hacia Ra, el dios egipcio del Sol. Cuando su empleador le solicita que cu­ bra los tatuajes, él explica que e s un pe­

Si usted fuera el empleador de Edward,

que " s e p u ed e n co nsid e rar creencias y prácticas religiosas, incluso si p o co s individuos las a co ge n ". N o obstante, si los tatuajes de Edward no provienen de

¿cóm o respondería ante tal situación? Si varios clientes importantes se quejaran

creencias religiosas sinceras, el em plea­

de los tatuajes de Edward, ¿e sto afecta­ ría su respuesta?

dor estaría en su derecho de pedirle que los cubriera.

Tal ve z le sorpre n d a sa b e r q ue la Com isión para la Igualdad de O portuni­

La conclusión: La diversidad, la ótica y el cum plim iento de las leyes no siem pre

dades e n el Em pleo (CIOE), el principal

son la m ism a cuestión. En ocasio nes lo q je e s legal no corresponde a lo que u s­

o rg a n ism o e sta d o u n id e n se regulador que exige el cum plim iento de las leyes en contra de la discrim inación en el lugar de trabajo, considera que su em pleador no debería pedirle q u e cubriera s u s ta­ tuajes. La aparente extravagancia d e las creencias religiosas de Edward no tiene una relevancia legal. La C IO E señala

ted haría, y otras ve c e s lo que usted haría no e s legal.

Fuente: N. C. Earp, “ Unique Belief Can Be Religious", E E O C Compliance Manual (consul­

tado el 27 de abril de 2011), www.eeoc.gov/ po Iicy/docs/re lig ¡on .htm I.

una de las principales religiones del mundo. Existe una gran variedad de perspecti­ vas sobre el islam. Gomo señaló un experto en esta religión, “no existe algo así como una sola comunidad musulmana estadounidense, ni tampoco existe una sola comu­ nidad cristiana. Los musulmanes varían mucho según sus tradiciones, origen étnico, creencias, educación, ingresos y forma de práctica religiosa”.53 En su mayor parte, en Estados Unidos los musulmanes tienen actitudes similares a las de otros ciudadanos estadounidenses (aunque las diferencias tienden a ser mayores entre los musulma­ nes más jóvenes). N o obstante, hay diferencias tanto percibidas como reales. Casi cuatro de cada diez adultos estadounidenses admiten que albergan sentimientos ne­ gativos o prejuicios hacia los musulmanes de su país, y 52 por ciento piensa que los musulmanes no respetan a las mujeres. Algunas personas en Estados Unidos tienen dichos sesgos generales más arraigados. Motaz Elshafi, un ingeniero de software de 28 años de edad que labora en Cisco Systems y que nació y creció en Nueva Jersey, recibió de un compañero un correo electrónico que comenzaba así: “Estimado te­ rrorista” . Una investigación reveló que los individuos que acudían ataviados con ro­ pas religiosas similares a las de los musulmanes, a solicitar empleos hipotéticos en empresas comerciales estadounidenses, tenían entrevistas con un trato interperso­ nal más negativo que los solicitantes que no usaban esa clase de atuendo.54 La religión se puede convertir en un problema laboral cuando las creencias religiosas prohíben o fomentan ciertas conductas. Según sus creencias religiosas, algunos farmacéuticos se rehúsan a distribuir el RU-486, la píldora para el aborto “del día siguiente” . Muchos cristianos consideran que no deberían trabajar los domingos, y muchos judíos conservadores no acostumbran trabajar los sábados. Algunos individuos religiosos también piensan que tienen la obligación de expre­ sar sus creencias en el lugar de trabajo, lo cual podría molestar a quienes no com ­ parten sus ideas. Quizá com o resultado de las diferentes percepciones del rol de la religión en el lugar de trabajo, las quejas por discriminación religiosa se han incrementado en Estados Unidos.

Orientación sexual e identidad de género

Los empleadores difieren mucho en la forma en que tratan la orientación sexual. Las leyes federales no prohíben la dis­ criminación contra los trabajadores con base en su orientación sexual, aunque mu­ chos estados y municipios sí tienen políticas contra la discriminación. En general,

52

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

los observadores indican que incluso en ausencia de leyes federales en contra de la discriminación, muchas organizaciones han implementado políticas y procedimien­ tos para protegerá los trabajadores con base en su orientación sexual.55 Por ejemplo, Raytheon, constructor de los misiles de crucero Tomahawk y otros sistemas de defensa, ofrece prestaciones a las parejas en unión libre, apoya una am­ plia variedad de grupos por derechos de los homosexuales y desea ser una fuente de empleo para este grupo. La empresa considera que esas políticas le dan ventajas en el mercado siempre competido de contratación de ingenieros y científicos. Raytheon no está sola. Más de la mitad de las 500 compañías de Fortune ofrecen prestaciones para parejas en unión libre, entre ellas American Express, IBM, Intel, Morgan Stanley, Motorola y Walmart. N o obstante, algunas compañías están en contra de tales bene­ ficios o contra cláusulas antidiscriminación para los empleados homosexuales, en­ tre las cuales se encuentran Alltel, ADM, ExxonMobil, H. J. Heinz, Nissan, Nestlé y Rubbermaid.56 A pesar de algunos progresos, muchos empleados homosexuales y bisexuales ocultan su identidad de género a los colegas de trabajo, por el temor de ser víctimas de discriminación.57 En lo que respecta a la identidad de género, cada vez más compañías están estableciendo políticas para regular el trato de la organización hacia los emplea­ dos que cambian de género (quienes de manera frecuente reciben el nombre de individuos tmnsexuales o transgénero). En 2001 únicamente ocho empresas de las 500 de Fortune tenían políticas con respecto a la identidad de género. Hacia 2006 ese número se había elevado a 124. IBM es una de ellas. Brad Salavich, gerente para la diversidad en IBM, señala: “Creemos que tener políticas sólidas sobre la transexualidad y la identidad de género es una extensión natural de la cultura corporativa de IBM”. Tratar con empleados transexuales requiere tener algunas consideraciones especiales, como los sanitarios, los nombres, etcétera.58

Aptitud Hasta el momento hemos estudiado las características superficiales que, por sí mis­ mas, no se relacionan directamente con el desempeño laboral. Ahora veremos las habilidades de nivel profundo que estánestrechamente vinculadas con el desempeño laboral. Contrario a lo que se piensa en la escuela básica, no todos fuimos creados con las mismas aptitudes. La mayoría de las personas se encuentra a la izquierda o la derecha de la mediana en una curva de aptitud con distribución normal. Por ejem­ plo, sin importar lo motivado que usted se encuentre, es improbable que actúe tan bien como Scarlett Johansson, que juegue baloncesto como LeBron James, que es­ criba tan bien como J. K. Rowling, o bien, que toque la guitarra como Pat Matheny. Desde luego, el hecho de que no todos tengamos las mismas aptitudes no quiere de­ cir que algunos individuos sean inferiores de manera inherente. Todas las personas tienen fortalezas y debilidades que las hacen relativamente superiores o inferiores a otros, en el desempeño de ciertas tareas o actividades. Desde el punto de vista de la administración, la cuestión no es si las personas difieren en sus aptitudes. Es claro que sí. Lo importante es saber cómo difieren en sus aptitudes y usar dicho conocimiento para incrementar la probabilidad de que un individuo realice bien su trabajo. ¿Qué significa aptitud? En el sentido en que lo usaremos, el término aptitud se refiere a la capacidad que tiene actualmente un individuo para llevar a cabo las diferentes tareas de un puesto de trabajo. Las aptitudes generales de un individuo, en esencia, están constituidas por dos conjuntos de factores: intelectuales y físicos.

Capacidades intelectuales ^

Defi ni r capacidad intelectual y d e m o stra r su relevancia para el CO.

Las capacidades intelectuales son las habilidades que se necesitan para desarrollar ac­ tividades mentales como pensar, razonar y resolver problemas. La gente de casi todas las sociedades asigna un valor sustancial a la inteligencia, y por buenas razones. Los individuos inteligentes por lo general ganan más dinero y alcanzan mayores niveles de educación; también tienen mayores probabilidades de erigirse como líderes de

A p titud

53

Dim ensiones d e la a p titu d intelectual Dimensión

Descripción

Ejemplo de puesto de trabajo

Habilidad numérica

Aptitud para realizar operaciones aritméticas en form a rápida y correcta

Contador: Calcular el impuesto sobre las ventas de un conjunto de artículos

Comprensión verbal

Capacidad de entender lo que se lee o escucha, así com o la relación de las palabras entre sí

Gerente de planta: Seguir las políticas corporativas sobre contratación

Velocidad perceptual

Habilidad para identificar semejanzas y diferencias visuales con rapidez y exactitud

Investigador de incendios: Identificar las pistas y evidencia para sustentar una acusación por incendio provocado

Razonamiento inductivo

Destreza para identificar una secuencia lógica en un problema para luego resolverlo

Investigador de mercados: Pronosticar la demanda de un producto en el siguiente periodo

Razonamiento deductivo

Habilidad para usar la lógica y evaluar las implicaciones de un argum ento

Supervisor: Elegir entre dos sugerencias distintas ofrecidas por los empleados

Visualización espacial

Capacidad para im aginar cóm o se vería un objeto si cambiara su posición en el espacio

Decorador de interiores: Redecorar una oficina

Mem oria

Capacidad para retener y recordar experiencias anteriores

Representante de ventas: Recordar los nombres de los clientes

v

grupos. Por ejemplo, las pruebas de coeficiente intelectual (C I) están diseñadas para medir la habilidad mental general de un individuo, al igual que los conocidos exá­ menes de admisión a la universidad, como el SAT y A C T y otras pruebas de admisión para los posgrados en administración (G M A T ), leyes (LSAT) y medicina (M G AT). Las empresas evaluadoras no afirman que sus exámenes evalúen la inteligencia, pero los expertos saben que sí lo hacen.59Las siete dimensiones que se citan con más fre­ cuencia como componentes de la inteligencia son habilidad numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualización espacial y memoria.60 En la figura 2-2 se describen tales dimensiones. Las dimensiones de la inteligencia se relacionan de manera positiva, de modo que un individuo que obtiene una puntuación alta en comprensión verbal, por ejemplo, tiene mayores probabilidades de obtener también una puntuación alta en visualización espacial. Las correlaciones no son perfectas, lo cual significa que las personas tienen habilidades específicas que predicen resultados importantes relacionados con el trabajo, cuando se consideran de manera individual 61 Sin em­ bargo, son suficientemente altas para que los investigadores reconozcan también un factor general de inteligencia llamado capacidad intelectual general (C IG ). Las evidencias apoyan con firmeza la idea de que las estructuras y medidas de las habi­ lidades intelectuales son similares en las diferentes culturas. Así, un individuo de Venezuela o de Sudán no posee un conjunto de destrezas intelectuales diferente al de un trabajador estadounidense o checo. Existen algunas evidencias de que el CI varía en cierto grado en las diferentes culturas, pero las diferencias son mucho menores cuando se toman en cuentan variables educativas y económicas.62 Los puestos de trabajo difieren en cuanto a las aptitudes intelectuales que deman­ dan; cuanto más complejo sea un puesto de trabajo en términos de las demandas de procesamiento de información, serán necesarias más habilidades de inteligencia general y verbal para desarrollarlo con éxito.63Los puestos de trabajo donde la con-

aptitud Capacidad de un individuo para realizar las distintas tareas de un puesto de trabajo.

capacidad intelectual Habilidad para realizar actividades mentales como pensamiento, razonamiento y solución de problemas.

capacidad intelectual general (CIG) Factor general de inteligencia, según lo sugieren las correlaciones positivas entre dimensiones específicas de la habilidad mental.

54

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

¡Globalización!

Imágenes de todo el mundo acerca de la diversidad onform e la globalización e c o n ó ­ mica continúa expandiéndose, se

C

otras culturas. A d e m á s de festejar las di­ ferentes identidades nacionales, los líde­

crear estrategias para la diversidad, dada la variedad de perspectivas que existen

debe am pliar la idea m ism a de la adm inistración de la diversidad para

res del país tam bién han utilizado e sta s celebraciones para destacar la identidad

sobre este tema en los distintos países. M u chas naciones requieren ciertos objeti­

incluir culturas y situa cion e s diversas.

com binada de s e r sin gapu re nse . Brasil

vo s y cuotas para el logro de las metas de

Las actitudes hacia los program as de d ive rsid a d varían co n sid e ra b le m e n te

e s un país igualmente diverso; los prin­ cipales grupo s dem ográficos q u e están

acción afirmativa, en tanto que el marco legal de Estad os Unidos prohíbe e s p e ­

en los distintos países, ya q u e la idea de lo q u e con stituye una fuerza labo­

incluidos e n las políticas de diversidad brasileñas son los descendientes de afri­

cíficamente su uso. En algun o s p aíse s existen fuertes prohibiciones del a co so

ral "d iv e r sa ” difiere se g ú n la cultura y la dem ografía de un país. Otro aspecto

canos, de euro pe os y d e asiáticos, así com o los individuos co n discapacidad.

sexual, m ientras q u e en o tro s lugares son c o m u n e s conductas co n sid e ra da s

variable e s el rol de la mujer e n el lugar

La s inve stiga cio n es su g ie re n q u e los

inaceptables en las com pañías estadouni­

de trabajo, ya que e n algunas naciones se valora m ás la igualdad de género que

program as sobre la diversidad son rela­ tivamente nuevos e n Brasil, com parados

denses. E s evidente que uno de los prin­ cipales desafíos del mercado global e s la

en otras. A lgun a s categorías de diversi­ dad, c o m o la orientación sexual, no s o n

con Europa y Am érica del Norte, pero las com pañías están em pezando a co n ­

administración eficaz de la diversidad en las organizaciones multinacionales.

reconocidas en ciertos países, mientras q je en otros s o n elem entos importantes

siderar la administración de la diversidad com o un com ponente fundam ental de

dentro del contexto de la diversidad. La

s u s sistem a s de recursos hum anos. En

descripción de tres ejem plos internacio­ nales sirve para ilustrar la enorm e varie-

India administrar la diversidad a m enudo significa resolver diferencias q ue no e xis­

cfed que suele haber entre los program as sobre la diversidad.

ten en otros países entre clases sociales y castas, mediante program as de acción

En Singapur, la diversidad s e ha vuelto parte de la agenda nacional. En el "día de la armonía racial" se organizan carnava­ les en las calles para celebrar la situación única de e se país c o m o un sitio de inte­

afirmativa que determinan el número de individuos de las ca sta s m ás bajas que deben incluirse en los p uestos adm inis­ trativos e n cierto tipo de organizaciones. Las e m p re sa s multinacionales d e b e ­

racción entre chinos, malayos, hindúes y

rán planear de form a cuidadosa có m o

Fu e nte s: Basado en D. P. S. Goh, "State Carnivals and the Su bve ntion of Multicufturalism in Singapore", The British Journal o f Sociology 62 (2011), pp. 111 -133; C. J. C. Jabbour, F. S. Gordono, J. H. C. de Olivera, J. C. Martínez y R. A. G. Battistelle, "Diversity Management: Challenges, Benefits, and the Role of Human Resource M anagem ent in Brazilian Organizations", Equality, Diversity, and Inclusión: A n International Jo u rn a l 30 (2008), pp. 58-74; y F. L. Cooke y D. S. Saini, "Diversity Managem ent in India: A Study of Organizations in Different Ownership Forms and Industrial Se cto rs", H um an Resource Managem ent49 (2010), pp. 477-500.

ducta del empleado es muy rutinaria y hay pocas o ninguna oportunidad para ejer­ cer el criterio, no es necesario poseer un CI alto para lograr un buen desempeño. Sin embargo, ello no significa que individuos con CI elevado no puedan tener un efecto sobre los puestos de trabajo que por tradición son menos complejos. Quizá sorprenda que la prueba de inteligencia que se utiliza con más frecuencia para tomar decisiones de contratación se resuelva en tan solo 12 minutos. Se trata de la prueba de aptitud cognitiva de Wonderlic, que tiene diferentes formatos, cada uno con 50 preguntas; las siguientes son algunos ejemplos: • Si una cuerda se vende a $0.10 por pie, ¿cuántos pies de cuerda se pueden comprar con $0.60? • Suponga que los dos primeros enunciados son verdaderos. El último es: 1. Verdadero. 2. Falso. 3. N o está seguro. o) El joven juega béisbol. b) Todos los jugadores de béisbol usan gorras. c) El joven usa gorra. El examen Wonderlic mide tanto la rapidez (casi nadie tiene tiempo de respon­ der todas las preguntas) como la inteligencia (los reactivos son progresivamente más difíciles), por lo que la calificación promedio es muy baja — aproximadamente

A ptitud

55

de 21/50. Y como ofrece información válida a bajo costo (entre $5 y $10 por candi­ dato), cada vez más compañías lo usan para tomar decisiones de contratación. Por ejemplo, la empresa Factory Card and Party Oudet, que tiene 182 tiendas en todo el país, la utiliza, al igual que Subway, Peoples Flowers, Security Alarm, Workforce Employment Solutions y muchas otras. La mayoría de las empresas no han dejado de utilizar otras herramientas de contratación, como las solicitudes de em pleo o las entrevistas. Más bien, han agregado la prueba Wonderlic por su capacidad para brindar datos válidos acerca de los niveles de inteligencia de un candidato. Resulta interesante que mientras la inteligencia es de gran ayuda para realizar bien un trabajo, no hace que la gente se sienta más feliz o más satisfecha con su vida laboral. La correlación entre la inteligencia y la satisfacción en el trabajo es casi igual a cero. ¿Por qué? Las investigaciones sugieren que aunque los individuos in­ teligentes se desempeñen m ejor y suelen tener puestos de trabajo más interesantes, también son más críticos para evaluar sus condiciones laborales. Así, las personas inteligentes lo hacen m ejor pero también esperan más.64

Aptitudes físicas g

C o m p a ra r la ca p a c id a d intelectual c o n la habilidad física.

Aunque la naturaleza cambiante del ámbito laboral sugiere que la capacidad inte­ lectual es cada vez más importante para muchos puestos de trabajo, las aptitudes físicas son útiles y continuarán siéndolo. Las investigaciones sobre cientos de pues­ tos de trabajo han identificado nueve aptitudes básicas que son necesarias para la ejecución de tareas físicas,65 las cuales se describen en la figura 2-3. Los individuos difieren en el grado en que las poseen. N o sorprende entonces que también haya poca relación entre ellas: obtener una alta puntuación en una no garantiza ob­ tenerla en otra. Es probable que se logre un elevado rendimiento del individuo cuando la gerencia establece en qué grado un puesto de trabajo necesita cada una de las nueve aptitudes y, luego, se asegura de que los trabajadores que lo ocupen cuenten con ellas.

N u e ve a p titu d e s físicas Factores de fuerza 1. Resistencia dinámica

Capacidad para aplicar fuerza muscular en form a continua

2 Resistencia corporal

Capacidad para ejercer fuerza muscular al emplear los músculos del tronco (sobre todo los del abdom en)

3. Resistencia estática

Destreza para aplicar la fuerza contra objetos externos

4. Resistencia explosiva

Habilidad para liberar la energía máxima en un acto explosivo o una serie de ellos

Factores de flexibilidad 5. Flexibilidad de estiramiento

Capacidad de mover tos músculos del tronco y la espalda tan lejos como sea posible

6. Flexibilidad dinámica

Habilidad para hacer movimientos de flexión rápidos y repetidos

Otros factores 7. Coordinación corporal

Destreza para coordinar las acciones simultáneas de diferentes partes del cuerpo

& Equilibrio

Habilidad para mantener el equilibro a pesar de las fuerzas que tienden a romperlo

9. V ig o r

Habilidad para mantener un esfuerzo máximo durante un lapso de tiem po p rolon gad o

V

aptitud física Capacidad para realizar tareas que demandan vigor, destreza, fuerza y otras características similares.

J

56

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

El rol de las discapaddades Es evidente que la relevancia de las aptitudes en el trabajo crea problemas cuando se trata de formular políticas laborales que reconozcan la diversidad en términos de la discapacidad. Como se señaló antes, no es difícil reconocer que los individuos tienen distintas habilidades, las cuales se consideran cuando se toman decisiones de selección de personal. Sin embargo, se considera discriminatorio hacer suposi­ ciones generales acerca de las personas con base en alguna discapacidad. También es posible realizar ajustes para los trabajadores discapacitados.

Implementación de estrategias para administrar la diversidad M yM a n a g e m e n tLa b fiara revisar una aplicación interactiva de este tema, consulte la actividad d e simulación de este capítulo en

www.mymanagementlab.com.

------------------------------------------

Ya describimos varias diferencias entre las personas, y ahora estudiaremos la mañera en que un gerente puede y debe administrar tales diferencias. La administración de la diversidad crea consciencia y sensibilidad en los trabajadores ante las necesidades y diferencias de o t ro s individuos. Esta definición resalta el hecho de que los programas sobre la diversidad están hechos para to d o s, y deben incluir a todos. Es mucho más probable que los programas sobre la diversidad tengan éxito si todos los trabajadores forman parte de ellos, que si consideran que tan solo ayudan a ciertos grupos de empleados.

Atracción, selección, desarrollo y conservación de empleados diversos Otro método que se utiliza para incrementar la diversidad de la fuerza laboral con­ siste en dirigir los mensajes de reclutamiento a grupos demográficos específicos que están representados de manera insuficiente en el trabajo. Ello implica colocar anun­ cios en publicaciones dirigidas a grupos demográficos en particular, hacer recluta­ miento en universidades y en otras instituciones con grandes matrículas de minorías subrepresentadas, y asociarse con instituciones como la Society for Women Engineers o la Gradúate Minority Business Association. Estos esfuerzos pueden ser exitosos, y las investigaciones han demostrado que las mujeres y los miembros de grupos minorita­ rios se interesan más por los empleadores que hacen esfuerzos especiales por resaltar su compromiso con la diversidad en sus materiales de reclutamiento. Los anuncios que muestran a grupos de trabajadores diversos suelen ser más atractivos para las mujeres y para las minorías raciales y étnicas, y tal vez sea la causa de que la mayoría de las organizaciones exhiben de manera prominente la diversidad de su personal en sus avisos de reclutamiento. Los anuncios de la diversidad que no muestran mujeres ni a individuos de grupos minoritarios en puestos de liderazgo organizacional envían un mensaje negativo acerca del clima diverso de una organización.66 El proceso de selección es una de las principales situaciones donde se deben hacer los mayores esfuerzos para la diversidad. Los gerentes encargados de las contrataciones tienen que valorar la equidad y la objetividad al seleccionar a los empleados, y enfocarse en el potencial productivo de los nuevos trabajadores. Por fortuna, parece que el hecho de garantizar una contratación sin prejuicios es bas­ tante eficaz. Cuando los gerentes utilizan un protocolo bien definido para evaluar el talento de los candidatos, y la organización da prioridad claramente a las polí­ ticas antidiscriminatorias, las aptitudes toman mayor relevancia que las caracterís­ ticas demográficas en las decisiones de contratación.67 Las compañías que no se oponen a conductas discriminatorias son más proclives a enfrentar problemas. Por otro lado, parece que las similitudes en la personalidad afectan el desarrollo profesional. Los individuos cuyos rasgos de personalidad son similares a los de sus com­ pañeros de trabajo tienen mayores probabilidades de lograr un ascenso, que aquellos cuya personalidad es diferente.68 Sin embargo, existe una acotación importante para tales resultados: en las culturas colectivistas, la similitud con los supervisores es más im­ portante para predecir el desarrollo, mientras que en las culturas individualistas suele

Im ple m en tación de estrategias para a d m inistrar la d ive rsid ad

57

Fuente: Newscom

Nissan M o to r Com pany está ayu­ dando al desarrollo profesional de las trabajadoras en sus fábricas y en sus concesionarias. Nissan ofrece a las mujeres, com o esta que trabaja en la línea de ensamble, program as de capacitación para el desarrollo de habilidades, así com o servicios de asesoría personalizada de consejeros de desarrollo profesional. Nissan también publica en su Intranet corpo­ rativa entrevistas de mujeres que han hecho contribuciones importantes para la com pañía y q ue sirven com o modelos para otras trabajadoras. Para Nissan, desarrollar los talentos de las mujeres es un elemento estratégico para el éxito de sus negocios.

ser más importante la similitud con los compañeros. De nueva cuenta, parece que los factores de la diversidad de nivel profundo son más relevantes para determinar la forma en que los individuos reaccionan entre sí, que las características de nivel superficial. Los resultados de un estudio con más de 6,000 trabajadores en una importante or­ ganización de comercio al detalle indicaron que en las tiendas donde hay un ambiente que apoya escasamente a la diversidad, los empleados afroestadounidenses e hispanos vendían mucho menos que los caucásicos; sin embargo, cuando el entorno de diversi­ dad era positivo, los empleados hispanos y los caucásicos vendían aproximadamente la misma cantidad, en tanto que los trabajadores afroestadounidenses vendían más que los caucásicos.69 Estos últimos vendían casi la misma cantidad en ambientes positivos y negativos hacia la diversidad, pero los afroestadounidenses y los hispanos vendían mucho más en entornos positivos al respecto. Los resultados de esta investigación tie­ nen implicaciones relevantes: las tiendas que fomentan un entorno positivo hacia la diversidad pueden aprovechar su fuerza laboral diversa y obtener mayores ganancias. Algunos datos sugieren que los individuos que tienen características demográfi­ cas diferentes a las de sus compañeros de trabajo son más proclives a exhibir un me­ nor compromiso y a cambiar de trabajo; las mujeres suelen abandonarlos grupos de trabajo donde predominan los hombres, mientras que estos últimos renuncian más en grupos donde predominan las mujeres; los individuos que no son caucásicos tie­ nen mayores probabilidades de abandonar grupos de trabajo donde predominan los caucásicos, y estos suelen abandonar los grupos laborales donde predominan individuos de otras razas.70 N o obstante, tal comportamiento es más notorio entre los trabajadores de reciente contratación. Una vez que las personas se empiezan a llevar bien, las diferencias demográficas tienden a relacionarse menos con la rota­ ción de personal. Un estudio de gran escala reveló que un ambiente positivo hacia la diversidad estaba relacionado con un mayor compromiso organizacional y con menores intenciones de renunciar entre gerentes afroestadounidenses, hispanos y caucásicos.71 En otras palabras, parece que todos los trabajadores prefieren una organización que valore la diversidad.

administración de la diversidad El proceso y los programas que utilizan los gerentes para fomentar la toma de conciencia y la sensibilidad hacia las necesidades y diferencias de los demás.

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

La diversidad de los grupos La mayoría de los escenarios laborales contemporáneos exigen una gran cantidad de trabajo en grupo. Cuando los individuos trabajan en grupos, necesitan estable­ cer una forma común de determinar y lograr las principales tareas, así com o de comunicarse entre sí con frecuencia. Si los trabajadores no tienen un sentimiento de pertenencia y de cohesión en sus grupos, habrá muchas probabilidades de que se alteren negativamente sus características. ¿La diversidad ayuda o daña el desempeño grupal? La respuesta es “sí”. En algu­ nos casos, la diversidad de los rasgos socava el desempeño del grupo, mientras que en otras situaciones lo facilita.72 El hecho de que los equipos diversos o los homogéneos sean los más eficaces depende de las características de interés. En general, parece que la diversidad demográfica (género, raza y origen étnico) no facilita ni daña el desem­ peño de un equipo. Por otro lado, los equipos formados por individuos que son muy inteligentes, escrupulosos y que están muy interesados en el trabajo de equipo suelen ser más eficaces. Así, es probable que la diversidad en estas variables no sea muy ade­ cuada (no tiene sentido tratar de formar equipos que combinan individuos con poca inteligencia, poco escrupulosos y que no están interesados en el trabajo de equipo). En otros casos, las diferencias pueden representar una fortaleza. Los grupos de indi­ viduos con diferentes tipos de pericia y educación son más eficaces que los grupos homogéneos. De manera similar, el grupo que está conformado por completo de in­ dividuos enérgicos que quieren tomar el control, o cuyos miembros prefieren ser diri­ gidos por otros, será menos efectivo que el grupo que combina a líderes y seguidores. Sin importar la composición del grupo, es posible aprovechar las diferencias para lograr un mejor desempeño. La forma más importante consiste en destacar las simi­ litudes de mayor nivel entre sus miembros.73 En otras palabras, los grupos con indi­ viduos diversos son mucho más eficaces si los líderes saben cómo demostrar que los miembros tienen un interés común en el éxito del grupo. Las evidencias también de­ muestran que los líderes transformacionales (quienes destacan metas y valores de or­ den superior en su estilo de liderazgo) son más eficaces al dirigir equipos diversos 74

Programas efectivos para la diversidad Describir la m anera e n q u e las o rga n iza cio n e s ad m in istra n la d ive rsid ad d e m anera efectiva.

Las organizaciones utilizan una variedad de recursos para aprovechar la diversidad, incluyendo las políticas de reclutamiento y selección de las cuales ya hemos ha­ blado, así como las prácticas de capacitación y desarrollo. Los programas integrales y efectivos para la fuerza laboral que fomentan la diversidad tienen tres com po­ nentes diferentes. En primer lugar, enseñan a los gerentes el marco legal para la igualdad de oportunidades en el empleo y fomentan un trato justo para todo el per­ sonal, sin importar sus características demográficas. En segundo lugar, enseñan a los gerentes la manera en que una fuerza laboral diversa es más capaz de servir a un mercado diverso de consumidores y clientes. En tercer lugar, fomentan prácticas de desarrollo laboral que destaquen las aptitudes y habilidades de todos los trabajado­ res, reconociendo que las diferencias en los puntos de vista pueden ser una forma valiosa para mejorar el desempeño general.75 Gran parte de la preocupación sobre la diversidad se relaciona con el trato justo.76 La mayoría de las reacciones negativas ante la discriminación en el empleo se basan en la idea de que un trato discriminatorio es injusto. Sin importar la raza o el género, las personas suelen estara favor de los programas orientados hacia la diversidad, incluyendo la acción afirmativa, si creen que las políticas garantizan a todos las mismas oportunidades para demostrar sus aptitudes y habilidades. Un estudio importante sobre las consecuencias de los programas para la diver­ sidad llegó a lo que parecería una conclusión sorprendente.77 Las organizaciones que ofrecen capacitación para la diversidad no tenían más probabilidades de contar con mujeres e individuos de minorías en puestos gerenciales altos, en comparación con las organizaciones que no ofrecían este tipo de capacitación. Sin embargo, al hacer un análisis más detallado, esta clase de resultados no sorprenden. Desde hace mucho tiempo, los expertos saben que las sesiones de capacitación aisladas, sin estrategias que fomenten una administración eficaz de la diversidad en el trabajo, no tiene mu­ chas probabilidades de resultar eficaces. Algunos programas para la diversidad son verdaderamente efectivos para incrementar la proporción de administradores diver-

Im ple m en tación de estrategias para a d m inistrar la d ive rsid ad

59

Fuente: Newscom

NASCAR, un deporte estadouni­ dense que tiene seguidores de tod o el m undo, fom enta la diversidad dentro de su organización y en toda la industria de las carreras de auto­ móviles. Gracias a su program a Drive for Diversity, N ASC A R se asegura de que todos tengan la misma op o rtu ­ nidad para demostrar y desarrollar sus habilidades y sus capacidades. El programa busca desarrollar a tos pilo­ tos y tos miembros del personal que son mujeres o pertenecen a gru pos minoritarios, com o se observa en esta fotografía. Los conductores realizan pruebas para ganar la oportunidad de competir con un equipo N ASC A R esta­ blecido durante toda una temporada. Y después de terminar su capacitación, tos miembros del personal entrenados compiten con un equipo de carreras.

sos; suelen incluir estrategias para medir la representación de mujeres y minorías en puestos gerenciales, y responsabilizan a los gerentes de organizar equipos administra­ tivos con mayor diversidad demográfica. Los investigadores también sugieren que las experiencias con la diversidad tienen mayores probabilidades de lograr que todas las partes se adapten m ejor 1. si la experiencia con la diversidad reduce las actitudes estereotipadas, 2. si el individuo se siente motivado y es capaz de considerar la posi­ bilidad de cambiar su perspectiva sobre los demás, 3. si el individuo abandona los estereotipos y desarrolla un pensamiento abierto y generativo en respuesta a la expe­ riencia con la diversidad, y 4. si la experiencia positiva del abandono de estereotipos se repite con frecuencia.78 Los programas para la diversidad que se basan en estos principios suelen ser más eficaces que el aprendizaje tradicional en el salón de clases. Los líderes de las organizaciones deberían examinar a su fuerza laboral para d e­ terminar si se ha subutilizado a algunos grupos de interés. Si existen grupos de tra­ bajadores que no están representados de manera proporcional en la alta gerencia, los gerentes tienen que buscar cualquier obstáculo oculto para avanzar. A menudo pueden mejorar sus prácticas de reclutamiento, lograr que sus sistemas de selec­ ción sean más transparentes y ofrecer capacitación a los trabajadores que no hayan tenido una exposición adecuada a ciertos materiales en el pasado. La organización también debería comunicar con claridad sus políticas a los trabajadores, para que puedan comprender cómo y por qué se siguen ciertas prácticas. Las comunicacio­ nes se deben enfocar, tanto como sea posible, en las aptitudes y en el desempeño laboral; el hecho de destacar que ciertos grupos necesitan más ayuda quizá resulte contraproducente. Un estudio de caso realizado por la compañía finlandesa multi­ nacional TRANSCO reveló que es posible desarrollar una filosofía global consistente para la administración de la diversidad. Sin embargo, las diferencias en factores lega­ les y culturales entre los países obligaron a la compañía a desarrollar políticas únicas que se ajustaran a los marcos cultural y legal de cada nación donde opera.79 fóra garantizar que el equipo de la alta gerencia represente la diversidad de su fuerza laboral y de su base de clientes, Safeway implemento el programa Retail Leadership D evelopm ent (R L D ), un programa formal para el desarrollo p ro ­ fesional, el cual está abierto para todos los trabajadores, por lo que es inclusivo, aunque se fomenta especialmente la participación de las mujeres y los grupos étni­ cos o raciales que están representados de manera insuficiente. Los individuos que están interesados resuelven una serie de exámenes para determinar si cuentan con potencial gerencial. Quienes obtienen buenos resultados en las pruebas son asigna­ dos a puestos de trabajo que representan oportunidades gerenciales. La naturaleza integral del programa destaca por sus actividades de apoyo adicional: Todos los ge­ rentes asisten a talleres que los ayudan a expresar sus preocupaciones acerca de los temas de la diversidad y a tratarlos en sus reuniones con el personal. También se les

60

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

atribuye la capacidad de dar a los participantes del programa RLD que se ven prometedores, entrenamiento adicional y oportunidades de desarrollo, para asegu­ rarse de que adquieran las habilidades necesarias para su progreso. El programa incluye el tipo de responsabilidad que ya se indicó que es fundamental para el éxito de las campañas a favor de la diversidad; se entregan bonos por desempeño a los gerentes que cumplen metas concretas sobre la diversidad. Este programa ha de­ mostrado un éxito verdadero: El número de mujeres caucásicas que son gerentes de tienda se ha incrementado 31 por ciento desde su implementación, y el número de mujeres de color que son gerentes de tienda ha aumentado 92 por ciento.80

M yM a n ag e m e n tLa b Ahora que terminó de estudiar este capítulo, visite nuevamente www.mymanagementlab.com para continuar practicando y aplicando los conceptos que haya aprendido.

Resumen e implicaciones para los gerentes En este capítulo se estudió la diversidad desde muchas perspectivas, y se dio atención especial a tres variables: las características biográficas, las aptitudes y los programas para la diversidad. Ahora intentaremos resumir los hallazgos y consideraremos la importancia que tienen para el gerente que trata de entender el comportamiento organizacional. • Es fácil observar las características biográficas, pero ello no significa que se deban utilizar de manera exclusiva en las decisiones gerenciales. La mayoría de las investigaciones revelan efectos mínimos de las características biográfi­ cas sobre el desempeño laboral. También es necesario estar conscientes de los prejuicios implícitos que suelen tener los gerentes hacia los empleados. • Un proceso de selección eficaz aumenta la coincidencia entre los empleados y los requisitos del puesto de trabajo. Un análisis del puesto brinda informa­ ción acerca del trabajo que se realiza actualmente y de las habilidades que ne­ cesitan los individuos para desempeñar sus funciones de manera adecuada. Luego se puede probar, entrevistar y evaluar a los candidatos, para determi­ nar en qué grado poseen las habilidades necesarias. • Las decisiones de ascensos y transferencias que afectan a los individuos que ya trabajan en la organización deberían reflejar las habilidades de los candi­ datos. Al igual que con las nuevas contrataciones, hay que tener cuidado en evaluar las aptitudes críticas que los trabajadores requieren para su puesto, las cuales deben adaptarse a los recursos humanos de la organización. • Para adaptar a los trabajadores con discapacidades, los gerentes podrían in­ crementar el ajuste al adecuar el puesto de trabajo a las habilidades del indi­ viduo. A m enudo, m odificaciones que no tienen un impacto significativo sobre las actividades básicas del puesto, como cambiar el equipo o reorgani­ zar las tareas dentro de un grupo, sirven para adaptar m ejor el trabajo a los talentos específicos de un empleado determinado. • La administración de la diversidad debe ser un compromiso continuo que abarque todos los niveles de la organización. La administración de grupos, el reclutamiento, la contratación, la retención y las prácticas de desarrollo tienen que diseñarse de modo que aumente la diversidad con la finalidad de lograr una mayor ventaja competitiva de la organización. • Las políticas que se establecen para mejorar el ambiente para la diversidad pueden ser eficaces, siempre y cuando estén diseñadas para reconocer los puntos de vista de todos los trabajadores. Las sesiones de capacitación para la diversidad que se dan de forma aislada tienen menos probabilidades de éxito que los programas integrales que favorecen el contexto para la diversidad a niveles diferentes.

Resum en e im p licacio nes para los g e re n te s

Los hombres tienen mayores destrezas matemáticas que las mujeres PUN TO arry Summers, de Harvard, fue obligado a renunciar a su cargo

C O N TR A P U N TO as mujeres conforman casi la mitad del grupo de estudiantes

L

aseveración es verdadera hasta cierto punto. Las evidencias indi­

por desgracia es un grupo que continúa con una representación

can que existen diferencias significativas de género en las califica-

insuficiente en puestos relacionados con las ciencias, las mate­

d ones de pruebas de matemáticas.

máticas y la tecnología. Por ejemplo, tan solo alrededor de uno de

como presidente de la universidad por afirmar que las muje­ res tienen distintas habilidades que los hombres, aunque dicha

L

que ingresan a profesiones como medicina, leyes y odontolo­ gía. La gran mayoría de los veterinarios son mujeres, aunque

Es cierto que las destrezas matemáticas y científicas de mu­

cada cinco individuos que ingresan a los programas de posgrado

chas, m uchas mujeres, superan las de muchos hombres. Las distri­

en ingeniería son mujeres, y en los departam entos de ciencias

buciones se traslapan en un alto grado.

naturales y ciencias com putacionales de las mejores universida­

También es verdad que la mayoría de las investigaciones re­

des, menos de uno de cada diez profesores titulares son mujeres.

velan que no hay diferencias de género en la inteligencia general:

Si las mujeres ocupan una posición de desventaja en términos de

Las mujeres son tan inteligentes como los hombres. Sin embargo,

las habilidades científicas y matemáticas, ¿p o r qué están mejor re­

lo cierto es que la m anera en que hom bres y mujeres so n inteli­

presentadas en algunas ocupaciones que en otras? La respuesta

gentes, en promedio, es diferente. Las mujeres tienden a obtener

reside en las diferentes motivaciones producidas por las expecta­

puntuaciones significativam ente m ayores en las evaluaciones

tivas de los padres y los maestros. S i pensam os que las mujeres

de habilidad verbal y los hom bres suelen obtener puntuaciones

no son ingenieros naturales, entonces aprenderemos a alejar a las

significativamente m ayores en las evaluaciones de la capacidad

niñas de esa clase de opciones de carrera.

matemática.

Es verdad que existen diferencias de género en las puntuacio­

M u ch o s sociólogos y psicólogos educativos argumentan que

nes obtenidas en pruebas de matemáticas, pero dichas diferencias

tales diferencias pueden explicarse por la socialización: a los niños

no son grandes. Además, a menudo se ignora un fenómeno muy do­

se les socializa y se les recompensa por sus destrezas en mate­

cumentado: entre infantes muy pequeños, las niñas superan a los

máticas, en tanto que se espera que las niñas sobresalgan en la

niños en las pruebas de matemáticas (y en otras pruebas también).

lectura y la escritura. No obstante, los argumentos basados en la socialización igno­ ran algunos datos duros que se han descubierto en las investiga­

En la adolescencia, esta ventaja se invierte y los niños superan a las niñas. S i la socialización y las experiencias académ icas no ex­ plican este resultado, ¿cuál sería la explicación?

ciones recientes. Por los estudios de imagen cerebral, sabem os

Asimismo, sabem os que una de las razones principales por las

que los cerebros de hombres y mujeres son diferentes. Los hom­

que un menor número de mujeres ocupa puestos relacionados con

bres tienden a mostrar mayor activación en el área del cerebro

ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas es la motivación y

relacionada con matemáticas y las operaciones espaciales; las

no la capacidad. Las investigaciones indican que las mujeres con­

mujeres, por su parte, suelen tener mejor com unicación bilateral

sideran que las carreras en estas áreas son menos satisfactorias a

(el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho del cerebro se co­

nivel interpersonal, y ello explica por qué prefieren otras áreas. Si

munican mejor), lo que resulta fundamental para la com prensión

nos interesa conocer las diferencias de género en la participación

lectora, a sí como para la expresión oral y escrita. ¿Realmente cree­

de tales áreas, es necesario con oce rlos efectosmotivacionales de

mos que el maestro de tercer grado de primaria de un niño causó

esas percepciones, en vez de cualquier supuesta diferencia entre

esas diferencias?

las habilidades de hombres y mujeres.

Ninguna persona razonable sugeriría que los niños y las niñas deberían encaminarse hacia diferentes ocupaciones con base en d c h o s hallazgos. Hombres y mujeres tienen que buscar ocupacio­ nes que les gusten y que sean adecuadas para su s habilidades. Sin embargo, ¿nuestro interés por la igualdad debe cegarnos ante h a ­ llazgos científicos que sugieren lo evidente: que los hombres y las mujeres no son exactamente iguales?

Fuentes:Basado en A. B. Diekman. E. R. Brovw, A. M . Johnston y E. K. Ciarte. “ Seeking Congoiity between Goals and Roles: A N ew look a t W h y Women Opt Out o f Sdence. Technology, Engineering and M athem atics Careers", Psychological Science 21. núm . 8 (2010), pp. 1051-1057; S. J. Ceci y W . W illia m s. “ Sex Differences in M ath-lntensive Fields", Qj/rent Directions in Psychological Science 19. núm. 5 (2010). pp. 275-279; y J. Tiem ey, "Legislation W o n 't Cióse Gender Gap in Science” , The N ew Yoik Times (14 de junio de 2010), pp. 1-4.

61

62

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

PREGUNTAS DE REPASO

1

¿C u á le s s o n las d o s form as p rin cip a le s d e d iv e rsid a d e n la fuerza la b o ra l?

2

¿ Q u é so n los e ste re o tip o s y c ó m o fu n c io n a n e n los e sc e n a ­ rios orga n iza cio n a le s?

3

¿C u á le s s o n las características bio gráficas fu n d a m e n ta le s y por q u é s o n relevantes para el C O ?

e je r c ic io p r á c t i c o

5

¿Q u é d ife re ncia s hay entre la ca p acid a d intelectual y la h abilid ad física?

6

¿C ó m o la s o rg a n iza cio n e s a d m in istra n la d ive rsid ad d e m anera e fe ctiva ?

Sentirse excluido

Este ejerdáo de seis pasos requiere aproximadamente 20 minutos.

Trabajo individual (pasos 1 y 2) 1. Se solicita a todos los participantes que recuerden una situación en la que se hayan sentido incómodos debido a su estatus demográfico. De manera ideal, se utilizarán situaciones laborales, pero si eso no es posible, servirá cualquier otra situación. Se debe animar a los estudian­ tes a utilizar cualquier característica demográfica que consideren la más adecuada, de modo que puedan describir el sentirse excluidos debido a su raza, origen étnico, género, edad, discapacidad, religión o cualquier otra característica. Deben describir brevemente la si­ tuación, qué fue lo que precipitó el suceso, cómo se sintieron en ese momento, cómo reaccionaron y de qué manera creen que la otra persona podría haber mejo­ rado la situación. 2. El profesor tiene que solicitar a los estudiantes que piensen en una situación en la que hicieron algo, ya sea de forma intencional o no, que hizo sentir ex­ cluida o incómoda a otra persona debido a su estatus demográfico. De nueva cuenta, deberían describir brevemente la situación, qué precipitó el suceso, cómo se sintieron en ese momento, cómo reaccionó la otra persona, y qué creen que podrían haber hecho para mejorar la situación.

d ile m a é t i c o

4

¿Q u é e s la capacidad intelectual y porq ue e s relevante para e lC O ?

Equipos pequeños (pasos 3 y 4) 3. Cuando todos hayan redactado sus descripciones, se divide a la clase en equipos pequeños de no más de cua­ tro integrantes. De ser posible, los equipos deberían ser demográficamente diversos y, para evitar los conflictos entre los equipos, el profesor debe vigilar las discusio­ nes. Luego, se debe animar a los estudiantes a analizar y a comparar sus situaciones. 4. Después de leer de forma cuidadosa las reacciones de los integrantes, cada equipo debe elaborar una lista breve de principios para evitar excluir a otras personas en el futuro. Es importante animarlos a que sean muy específicos y a que busquen soluciones que sean útiles para todos. Las soluciones se tienen que enfocar en evi­ tar las situaciones de exclusión y en resolverlas cuando ocurran.

Revisión de la clase (pasos 5 y 6) 5. Se invita a los integrantes de cada equipo a que entre­ guen un resumen muy breve de los principios más rele­ vantes sobre su experiencia al sentirse excluidos, y a que describan luego las decisiones que tomaron en equipo para tratar de evitar dichas situaciones en el futuro. 6. El profesor tiene que dirigir una discusión sobre la forma en que las compañías podrían elaborar políticas detalladas que motiven a que las personas sean más sen­ sibles al interactuar con los demás.

Cuotas en los consejos de administración

Decir que las mujeres están representadas de forma insufi­ ciente en los consejos directivos es un eufemismo. En Estados Unidos, en las 500 empresas de Fortune únicamente el 15 por ciento de los miembros de los consejos de administración son mujeres. En las 100 compañías más grandes de Gran Bretaña, las mujeres ocupan aproximadamente el 12 por ciento de los asientos en los consejos directivos, número que ha cam­ biado muy poco durante los últimos cinco años. En la Unión Europea (UE), tan solo9.7 por ciento de los directores de las 300 compañías más grandes son mujeres. En China e India, la cifra se reduce a casi la mitad de eso. En respuesta a esta situación, muchos países de la Unión Europea — incluyendo Francia, España y Noruega— han es­

tablecido cuotas obligatorias para la representación femenina en los consejos de administración. Gran Bretaña cuenta con pautas y recomendaciones al respecto. Un informe oficial del gobierno inglés de 2011 recomendaba que las mujeres con­ formaran al menos 25 por ciento de los consejos directivos de las compañías británicas más grandes. Según los linca­ mientos recomendados, las compañías deberían comunicar a sus accionistas las metas para la composición del consejo de administración, así como la forma detallada en que planean cumplirlas. En 2011, Francia aprobó una legislación que exige a las compañías grandes que, en los próximos seis años, al me­ nos 40 por ciento de los miembros de los consejos directivos sean mujeres. España ha establecido cuotas similares.

C aso 1

Preguntas 1. Dado que las mujeres participan en la fuerza laboral casi en la misma proporción que los hombres, ¿por qué con­ sidera usted que las mujeres ocupan muy pocos lugares en los consejos de administración? 2. ¿Está usted de acuerdo con las cuotas establecidas en muchos de los países de la Unión Europea? ¿Por qué?

63

3. Además de los aspectos legales, ¿qué cree usted que se podría hacer para incrementar la representación de las mujeres en los consejos directivos? 4. En un estudio reciente no se encontró relación entre la representación de las mujeres en los consejos de admi­ nistración y las políticas ambientales o de sustentabilidad corporativa de esas empresas. El autor de la investigación se mostró sorprendido ante esos resultados. A usted, ¿le sorprenden?¿Por qué?

Fuente: J. Werdigier, “ In Britain, a Push for More Womcn on Boards o f Large Companies", The New York Times

(25 d e febrero d e 2011), p. B3; y J. Galbreath, “Are Thcrc Gcndcr-Rclatcd Influenccs on Corporate Sustainability? A Study o f Womcn on Boards o f Directo rs", Journal o f Management & Orgnnization 17, núm. 1 (2011), pp. 17-38.

caso i

El efecto Flynn

Dado que una cantidad sustancial de capacidad intelectual es heredada, tal vez le sorprenda saber que las puntuaciones de las pruebas de inteligencia están aumentando. En reali­ dad, las puntuaciones se han elevado tanto que, en compa­ ración con estas, los bisabuelos parecerían discapacitados intelectualmente. En primer lugar, veamos las evidencias so­ bre el aumento en las puntuaciones de las pruebas. Después analizaremos las explicaciones de los resultados. En una escala de O donde el promedio es 100, las puntua­ ciones han estado subiendo cerca de 3 puntos por década, lo cual significa que si su abuelo obtuvo 100, la puntuación pro­ medio para la generación de usted sería cerca de aproximada­ mente 115. Esa es una gran diferencia — casi una desviación estándar— , lo cual significa que alguien de la generación de su abuelo que se encontrara en el percentil 84 tan solo se ubicaría en el percentil del promedio (50) según las normas actuales. James Flynn, investigador de Nueva Zelanda, fue el pri­ mero en documentar el incremento de las puntuaciones. Informó sus resultados por primera vez en 1984, cuando des­ cubrió que casi todos quienes habían respondido una prueba de Q bien validada en la década de 1970 obtuvieron una me­ jo r calificación que aquellos que la respondieron en la dé­ cada de 1940. Los resultados parecen ser consistentes entre culturas. Las puntuaciones de las pruebas están aumentando no solo en Estados Unidos, sino también en la mayoría de países donde se ha investigado el efecto. ¿Cuál es la explicación del efecto Flynn? Los investigado­ res no están seguros por completo; no obstante, algunas de las explicaciones que dan son las siguientes: 1. Educación. Los estudiantes de hoy están mejor educados que sus antepasados y la educación es lo que lleva a obte­ ner mejores puntuaciones en las pruebas. 2. Familias más pequeñas. En 1900 la pareja promedio te­ nía cuatro hijos; en la actualidad el número es menos de dos. Sabemos que los primogénitos suelen tener CI

mayor que el de otros niños, quizá debido a que reciben más atención que sus hermanos nacidos después. 3. Conocimiento de las pruebas. Los niños actuales se so­ meten con tanta frecuencia a pruebas que llegan a cono­ cerlas: saben cómo resolverlas y cómo hacerlas bien. 4. Genes. Aunque las parejas inteligentes suelen tener me­ nos niños y no más (lo que podría hacernos pensar que la inteligencia disminuye con el tiempo), es posible que de­ bido a mejores educación, seguimiento y pruebas, quienes tienen buenos genes sean más capaces de aprovechar sus ventajas. Ciertos investigadores de genética también afir­ man que si los genes de la inteligencia de ambos padres son dominantes, ambos se manifiestan, lo cual significa que el CI del niño será tan alto o más que el de sus padres. A pesar de la fuerza de la herencia en el CI, los investigado­ res continúan estudiando los mecanismos que podrían incre­ mentar las puntuaciones de O . Factores como los ejercicios mentales (incluso los videojuegos) y el ejercicio físico habitual parecen incrementar al menos temporalmente la capacidad del cerebro. Otro estudio reciente de neurociencia reveló que es difícil identificar los mecanismos físicos que incrementan las calificaciones del CI, aunque los investigadores proponen que la exploración de los químicos cerebrales como la dopamina conducirá, con el tiempo, a la producción de fármacos que serán capaces de aumentar el CI químicamente.

Preguntas 1. ¿Piensa que las personas en realidad se están haciendo más inteligentes? ¿Por qué? 2. ¿Cuál (es) de los factores que explican el efecto Flynn lo convence (n) a usted? 3. Si el efecto Flynn realmente existe, ¿debilita la teoría de que el CI es principalmente producto de la herencia? ¿Por qué?

/•«míes:Basado en S. Begley,“Sex, Race, and IQ :O ff Limits?” , Newsweek (20 de abril de 2009), www.newsweek.com; M. A. Mingroni, “ Resolví ng the IQ Paradox: Hcterosis as a Cause o f the Flynn Effect and Others Trends” , Psychological Review, (julio de 2007), pp. 806-829; y S. Bcglcy, “Can You Build a Better Brain?” , Newsweek (10 de enero de 2011), www.newsweek.com.

64

C A P ÍT U L O 2

caso 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

Aumento de la diversidad de edades en el lugar de trabajo

Durante el siglo pasado, la edad promedio de la fuerza la­ boral se ha incrementado de manera continua gracias a que la ciencia médica ha estado aumentando la longevidad y la vitalidad. El segmento laboral con mayor crecimiento son los individuos mayores de 55 años. Investigaciones médicas re­ cientes están explorando técnicas que podrían extender la vida humana a los 100 años o más. Asimismo, la combinación de leyes que prohíben la discriminación por edad y la elimi­ nación de los planes de jubilación con prestaciones definidas hacen que muchos individuos continúen laborando, mucho tiempo después de la edad de la jubilación tradicional. Por desgracia, los trabajadores mayores enfrentan diversas actitudes discriminatorias en el lugar de trabajo. Un grupo de investigadores revisó más de 100 publicaciones sobre la dis­ criminación por edad, con el objetivo de determinar cuáles estereotipos eran más comunes en los diferentes estudios, y encontró que los estereotipos señalaban que el desempeño laboral disminuye conforme la edad avanza, en contraposi­ ción a la evidencia empírica que se presentó antes en este capítulo, la cual indica que prácticamente no existe una relación entre la edad y el desempeño de las tareas. Los es­ tereotipos también sugieren que los trabajadores mayores son menos adaptables, menos flexibles y menos capaces de aprender nuevos conceptos. Por otro lado, las investigaciones sugieren que los adultos mayores son capaces de aprender y de adaptarse a nuevas situaciones, cuando se les brinda el contexto adecuado.

Las organizaciones pueden tomar medidas para limitar la discriminación por edad y garantizar que los empleados sean tratados de forma justa, sin importar la edad que ten­ gan. Muchas de las técnicas que se utilizan para evitar la dis­ criminación por edad se derivan de prácticas administrativas acertadas, que son relevantes para todos los empleados: esta­ blecer expectativas claras para el desempeño, enfrentar los problemas de manera directa, comunicarse frecuentemente con los trabajadores, y seguir políticas y procedimientos cla­ ros de manera consistente. En particular, los expertos en ad­ ministración señalan que la claridad y la consistencia sirven para garantizar que todos los empleados reciban el mismo trato, sin importar su edad.

Preguntas 1. ¿Cuáles cambios en las relaciones laborales podrían ocu­ rrir conforme la población envejece? 2. ¿Cree usted que un aumento en la diversidad de la edad provocará nuevos desafíos para los gerentes? ¿Qué tipo de desafíos cree que serán los más difíciles? 3. ¿Cómo pueden las organizaciones manejar las diferen­ cias relacionadas con la discriminación por edad en el lugar de trabajo? 4. ¿Qué tipo de políticas generarían discriminación por edad?, y ¿cómo podrían modificarse para eliminar tales problemas?

Fuentes: Basado en D. Stipp, “The Anti-Aging Revolution", Fortune (14 de ju n io de 2010), pp. 124-130;

R. A. Posthuma y M. A. Campion, “A ge Stcrcotypes in the Workplace: Common Stcrcotypcs, Modcrators, and Futurc Research Dircctions", Journal o f Management 35 (2009), pp. 158-188; y H. Pcrlowski, “With an Aging W orkforcc, a Rising Risk o f Discrimination Q aim s", Workforce Management O n line (ju lio de 2008), www.workforce.com.

NOTAS G ender Categories M erely Surface Characteristics?” , American 1. M. D iN atale y S. Boraas, “ T h e L a b o r F orcé E xp erien ce o f W om en from G eneration X ” , Monthly Labor Review (m arzo de 2002), pp. 1-15.

2. Véase, p o r ejem p lo, F. W e lc h , “ C atch in g U p: W ages o f Black M en” , The American Economic Review 93, núm. 2 (2003), pp. 320-325; A. Sakamoto, H. Wu y j . M. Tzeng, “T h e Declining

Rychologist 65 (2010), pp. 934-935. 5. P. Chattopadhyay, M. Tiuchowska y E. G eorge, “ Iden tifyin g the Ingroup: A Closer Look at the Influence o f D em ographic D issim ilarity on

E m p lo yee Social Id e n tity ” , Academy o f

Management Review 29, núm. 2 (2 0 0 4 ), pp. 180-202; y P. Chattopadhyay, “Beyond D irecta n d Symmetrical Effects: The

Signifícance o f Race A m on g Am erican M en During the Latter

Influence o f D em ograp h ic Dissimilarity on Organizational

H a lfo f the Twentieth Century”, Demogmphy 37 (en ero de 2000),

Citizenship Behavior” , Academy o f Management Journal, núm. 3

pp. 41^51; y A. Sakomoto, K. A. Goyette y C. Kim, “Socioeconom ic Attainments o f Asian Americans” , Annual Review o f Sociology 35, (2009), pp. 255-276. 3. J. Schiam, SH RM Workplace Forecast (Alexandria, V A : Society for Human Resource Management, 2006). 4. D. A. Harrison, K. H. Pnce, J. H. Gavin y A. T . Florey, “T im e,

(1999), pp. 273-287. 6. L. M . C ortin a , “ U n seen

Injustice: In civility as M o d e rn

Discrimination in Organizations”, Academy o f Management Review 33, núm. 1 (2008), pp. 55-75. 7. R. J. Grossman, “K eep Pace with O ld e r Workers”, HR Magazine (mayo de 2008), pp. 39-46.

Teams, and Task P erform ance: Changing Effects o f Surface-

8. K. A. W renn y T . J. Maurer, “Beliefs About O ld e r W orkers’

and D eep-Level Diversity on G rou p Functioning” , Academy o f

Learning and Development Behavior in Relation to Beliefs About

Management Journal 45, núm. 5 (2002), pp. 1029-1045; y A. H.

Malleabflity o f Skills, Age-Related Decline, and Control” , Journal

Eagly y j . L . Chin, “Are M emberships in Race, Ethnicity, and

( f Applied Social Psythology 34, núm. 2 (2004), pp. 223-242; y R. A.

Notas

Posthuma y M. A . Campion, “A ge Stereotypes in the Workplace: C om m o n Stereotypes, M oderators, an d Future Research Directions”,Journal o f Ma?mgement35 (2009), pp. 158-188.

65

“Do Explanations o f Absenteeism D iffer fo r M en and W om en?”, Human Relations (noviem bre de 1995), pp. 1309-1329. 24. Véase, p or ejem plo, M. Tait, M. Y. P adgetty T . T . Baldwin, “Job

9. T. W. H. N g y D. C. Feldman, “Re-examining the Relationship

and L ife Satisfaction: A Reevaluation o f the Strength o f the

Between A ge and Voluntary T u rn over” , Journal o f Vocational

Relationship and G ender Effects as a Function o f the Date o f

Behavior74 (2009), pp. 283-294.

the Study”, Journal o f Applied Psychology (junio de 1989), pp. 502-

10. T. W . H. N g y D. C. Feldman, “T h e Relationship o f A ge to T en Dimensions o f j o b Perform ance”, Journal of Applied Psychology 93 (2008), pp. 392-423. 11. C itado en K. Labich, “ T h e N ew U n em p loyed ” , Fortune (8 de marzo de 1993), p. 43. 12. Véase N g y F eldm an, “T h e R elation ship o f A g e to T e n Dimensions o f jo b Perform ance” .

507; y M. B. Grover, “Daddy Stress”, Fortes (6 de septiem bre de 1999), pp. 202-208. 25. S. Halrynjo, “M en ’s Work-Life Conflict: Career, Care and SelfRealization: Patterns o f Privileges an d Dilem m as” , Gender, Work o f Organization 16, núm. 1 (2009), pp. 98-125; y S. Jayson, “G ender Roles See a ’C on flict’ Shift”, USA Today (26 de marzo de 2009), p. 1A.

13. T . W. H. N g y D. C. Feldman, “ T h e Relationship o f Age with

26. M. E. H eilm an y T . G. O kim oto, “ M oth erh ood: A Potential

Job Altitudes: A Meta-Analysis” , Personnel Psychology 63 (2010),

Source o f Bias in Em ploym ent Decisions” , Journal o f Applied

pp. 677-718. 14. K. M. Kacmar y G. R. Ferris, “Theoretical and M ethodological

Psychology93, núm. 1 (2008), pp. 189-198. 27. J. L. Raver y L. H. Nishii, “ O nce, Twice, o r T h ree Tim es as

C on sid eration s in the Age-Job Satisfaction R elation ship” ,

H arm ful? E th n ic H arassm ent, G e n d e r H arassm ent, and

Journal o f Applied Psychology (ab ril d e 1989), pp. 201-207;

GeneraKzed W orkplace Harassment” , Journal o f Applied Psycho-

y W . A. Hochwarter, G. R. Ferris, P. L. Perrewe, L. A . W itt y

logy95 (2010), pp. 236-254.

C . K iewitz, “A N o te on the N o n lin e a rity o f th e Age-Job

28. D. R. Avery, J. A . Richeson, M R. Hebl y N. Ambady, “ It Does

Satisfaction R elationship” , Journal o f Applied Social Psychology

N o t Have to Be Uncom fortable: T h e Role o f Behavioral Scripts

(junio de 2001), pp. 1223-1237.

in Black-White Interracial Interactions”, Jounuil o f Applied Psycho-

15. F. Kunze, S. A . Boehm y H. Bruch, “A ge Diversity, A ge Discri­ m ination Clim ate and P erform ance Consequences— A Cross

/ogy94 (2009), pp. 1382-1393. 29. J. M. McCarthy, C. H. Van Iddekinge y M. A. Cam pion, “A re

O rgan izational Study” , Journal o f Organizational Behavior 32

H igh ly Structured Job Interviews Resistant T o D em ographic

(2011), pp. 264-290.

Similarity Effects?” , Personnel Psychology 63 (2010), pp. 325-359;

16. Véase E. M. Weiss, G. Kem m ler, E. A. Deisenham m er, W. W.

y G. N . Pow ell y D. A. Butterfield, “ E xp lorin g the Influ ence

Fleischhacker y M. D elazer, “ Sex D ifferen ces in C ognitive

o f Decisión Makers’ Race an d G en d er on Actual Prom otion s

Functions” , íbsonality and Individual Differences (septiem bre de

to T o p M anagem ent", ñrsonnel Psychology 55, núm. 2 (2002),

2003), pp. 863-875; y A . F.Jorm , K. J. Anstey, H. Christensen y B. Rodgere, “ G ender Differences in Cognitive Abilities: The

pp. 397-428. 30. D. A . Kravitz, D. M. M ayer, L. M . Leslie y D. Lev-Arey,

M ediating R ole o f Health State and Health Habits”, Intelügence

“Underetanding Altitudes Tow ard Affirmative Action Programs

(en ero de 2004), pp. 7-23.

in Em ploym ent: Summ aiy and Meta-Analysis o f 35 Years o f

17. Véase M. M. Black y E. W. H old en , “ T h e Im pact o f G en d er

Research", Journal o f Applied Psychology 91 (2006), pp. 1013-1036.

on Productivity and Satisfaction A m on g M edical School Psy-

31. D. R. Avery, P F. McKay y D. C. Wilson “ W hat A re the Odds?

chologists”, jbumtf/ of ClinicalPsychology in Medical Settings (marzo

H ow Demographic Similarity Affects the Prevalence o f Perceived

de 1998), pp. 117-131.

Em ploym ent Discrim ination", Journal o f Applied Psychology 93

18. M. E. H eilm an y T . G. O kim oto, “ Why Are W om en Penalized for Success at M ale Tasks? T h e Im plied Communality Déficit”, Journal ofApplied Psychology 92, núm. 1 (2007), pp. 81-92.

(2008), pp. 235-249. 32. J.M . Sacco, C. R.Scheu, A . M .R yan yN . Schmitt,“An Investigation o f Race and Sex Similarity Effects in Interviews: A Multilevel

19. D. R. Avery, P F. McKay y D. C. Wilson, “W hatare the Odds? H ow

A p p roach to R elation al D em ograp h y", Journal o f Applied

D em ographic Similarity Affects the Prevalence o f P erceived

Psychology 88, núm. 5 (2003), pp. 852-865; y P. F. McKay y M. A.

Em ploym ent Discrim ination” , Journal o f Applied Psychology 93

McDaniel, “A Reexamination o f Black-White Mean Differences

(2008), pp. 235-249. 20. C. Kirchmeyer, “ T h e D ifferen t Effects o f Family on Objective

in W ork Performance: M ore Data, M ore M oderators”, Journal o f Applied Psychology 91, núm . 3 (2006), pp. 538-554.

C areer Success Across Gender: A Test o f Alternative Explana-

33. P. Bobko, P. L. Roth y D. Potosky, “Derivation and Implications

tions” , Journal o f Vocational Behavior68, núm. 2 (2006), pp. 323-

o f a Meta-Analytic Matrix Incorporating Cognitive Ability, Alter­

346; y C. Guillaum e y S. Pochic, “ What W ould You Sacrifice?

native Predictors, and Job P erform an ce” , Personnel Psychology

Access to T o p M anagem ent and the Work-Life Balance”, Gender, Work á f Organization 16, núm. 1 (2009), pp. 14-36. 21. Guillaume y Pochic, “W hat W ould You Sacrifice? Access to T o p M anagement and the Work-Life Balance”. 22. P. W. Hom , L . Roberson y A . D. Ellis, “ C hallenging Conven-

(otoñ o de 1999), pp. 561-589. 34. M. J. Ree, T . R. Carretta y j . R. Steindl, “Cognitive Ability”, en N. Anderson, D. S. Ones, H. K. SinangQ y C. Viswesvaran (eds.), Handbook o f Industrial, Work, and Organizational Psychology, vol. 1 (Lon don: Sage Publications, 2001), pp. 219-232.

tional W isdom A b ou t W h o Quits: Revelations from C orp o -

35. W. T . Dickens y j. R. Flynn, “Black Americans Reduce the Racial

rale Am e-rica”, Journal o f Applied Psychology 93, núm. 1 (2008),

IQ Gap: Evidence from Standardizaron Samples”, Psychological

pp.1-34. 23. Véase, p or ejem p lo, K. D. Scott y E. L. M cCIellan, “ G en d er

Science\7 (2 0 0 6 ),pp. 913-920; y C. Murray, “T h e Magnitude and Components o f Change in the Black-White I Q Difference from

D ifferences in Absenteeism ” , Public Personnel Management (ve­

1920 to 1991: A Birth C ohort Analysis o f the W ood cock joh n son

rano de 1990), pp. 229-253; y A . VandenHeuvel y M. W ooden,

Standardizations”, InteUigence35, núm. 44 (2007), pp. 305-318.

66

C A P ÍT U L O 2

La d iv e rsid a d en las o r g a n iz a c io n e s

36. Véase J. P. Rushton y A. R. Jenson, “ Thirty Years o f Research

50. R W . G riffeth , P. W . H om y S. G aertner, “ A Meta-analysis

on Race D ifferen ces in C ognitive A b ility” , Psychology, Public

o f Antecedents and C orrelates o f E m ployee Tu rnover: Up-

Policy, and the Law 11, núm. 2 (20 05 ), pp. 235-295; y R. E.

date, M od era tor Tests, and Research Im plications fo r the

Nisbett, “Heredity, Environment, and Race Differences in IQ : A

N ext M illennium ” , Journal o f Management 26, núm. 3 (2000),

Gommentary on Rushton and Jensen (2005)", Rychology, Public

pp. 463-488.

Fblicy, and the ¡ m w 11, núm. 2 (2005), pp. 302-310. 37. Avery, McKay y Wilson, “W hat Are the Odds? H ow D em ographic Sim ilarity Affects the Prevalence o f Perceived E m ploym ent

51. M. R. Barrick y R. D. Zimm erm an, “ H irin g for Retention and Perform ance”, Human Resource Management 48 (2009), pp. 183206.

Discrimination"; y Raver y Nishii, “Once, Twice, o r Three Tim es

52. W . van Breukelen, R. van d er Vlist y H. Steensma, “Voluntar)'

as H arm ful? Ethnic Harassment, G en d er Harassment, and

Em ployee Tu rnover: C om bin ing Variables from the ‘Tradi-

Generalized Workplace Harassment."

tio n al’ T u rn o v e r L itera tu re with th e T h e o r y o f Plann ed

38. P. F. McKay, D. R. Avery y M. A. Morris, “ M ean Racial-Ethnic Differences in E m ployee Sales Perform ance: T h e M od eratin g R ole o f Diversity C lim ate", Personnel Psychology 61, núm. 2 (2008), pp. 349-374.

Behavior'*, Journal o f Organizational Behavior 25, núm. 7 (2004), pp. 893-914.

53. M. Elias, “ U S A ’s Muslims U n der a C loud” , USA Today (10 de agosto de 2006), pp. ID, 2D; y R. R. Hastings, “ Muslims Seek

39. Americans with Disabilities Act, 42 U.S.C. § 12101, e tseq. (1990). 40. S. G. G old b erg, M. B. K illeen y B. O ’Day, “T h e Disclosure

Acknowledgem ent o f Mainstream Am ericans”, HRWeek (11 de mayo de 2007), p. 1.

P sych iatric D isab ilities

54. E. B. King y A. S. Ahm ad, “ A n Experim ental Field Study o f

Navigate E m ploym ent", Psychology, Public Policy, and Law 11,

Interpersonal Discrimination Tow ard Muslim Job Applicants”,

C o n u n d ru m : H o w

P e o p le w ith

núm. 3 (2005), pp. 463-500; M. L . Ellison, Z. Russinova, K.

IkisomielPsychology63 (2010), pp. 881-906.

L. MacDonald-Wilson y A . Lyass, “ Patterns and C orrelates o f

55. Véase, p or ejem p lo, E. B. King y J. M. C ortina, “ T h e Social

Workplace Disclosure A m on g Professionals and Managers with

and E con o m ic Im perative o f Lesbian, Gay, Bisexual, and

Psychiatric C onditions", Journal of Vocational Rehabilitaron 18,

Transgendered Supportive Organizational Policies” , Industrial

núm. 1 (2003), pp. 3-13.

and Organizational Psychology: Perspectiva on Science and Practice 3

41. L. R. Ren, R. L . P aetzold y A . C olella, “A Meta-Analysis o f

(2010), pp. 69-78.

Experim ental Studies on the Effects o f Disability on Human

56. HRC Corporate Equality Index, 2011, www.hrc.org/documents/

Resource Judgments", Human Resource Management Review 18,

HRC-CEI-2011-Final.pdf; y R. R. Hastings, “ Necessity Breeds

núm. 3 (2008), pp. 191-203.

Inclusión: R econ sid erin g ‘D o n ’t Ask, D on ’t T e ll’", HRWeek

42. S. Alm ond y A . Healey, "M ental Health and Absence from Work: New Evidence from the U K Quarteriy Labou r Forcé Survey", Wbrk, Employment, and Society 17, núm. 4 (2003), pp. 731-742. 43. E. Lou vet, “ Social Judgm ent T o w a rd Job Applicants w ith Disabilities: P e rc e p tio n o f Personal Qualitiesand Competences", Rehabilitation Psychology 52, núm. 3 (20 07 ), pp. 297-303; y

(enero de 2007), pp. 1-2. 57. B R. Ragins, “ Disclosure Disconnects: Antecedents and Consequences o f Disclosing Invisible Stigmas Across Life Domains", Academy o f Managtment Review 33 (2008), pp. 194-215.

58. B. L e o n a rd , “ T ra n sgen d er Issues Test D iversity Lim its", HRMagazine (junio de 2007), pp. 32-34.

W . D. Gouvier, S. Sytsma-Jordan y S. M ayville, “ Patterns o f

59. L S. G ottfredson, “T h e C hallenge and Promise o f C ognitive

Discrimination in H iring Job Applicants with Disabilities: The

C areer Assessment", Journal o f Career Assessment 11, núm. 2

Role o f Disability Type, Job Com plexity, and Public Contact", Rehabilitation Psychology 48, núm. 3 (2003), pp. 1 75-181. 44. A. C olella, A. S. D eNisi y A . Varma, “ T h e Im pact o f R atee’s Disability on Perform ance Judgments and Choice as Partner:

(2003), pp. 115-135. 60. M. D. Dunnette, “ Aptitudes, Abilities, and Skills”, en M. D. Dunnette (e d .), Handbook o f Industrial and Organizational Ihychology (Chicago: Rand McNally, 1976), pp. 478-483.

The Role o f D isabilityjob Fit Stereotypes and Interdependen-

61. J. W . B. L a n g, M. Kersting, U . R. H ú lsch eg er y J. Lang,

ce o f Rewards", Journal of Applied Psychology 83, núm. 1 (1998),

*General Mental Ability, Narrower Cognitive Abilities, and Job

pp. 102-111. 45. J. M. Czajka y A . S. DeNisi, “ Effects o f Em otional Disability and C lear Perform ance Standards on Perform ance Ratings", Academy o f ManagementJoumal3\, núm. 2 (1988), pp. 394-404. 46. B. S. Bell y K. J. Klein, “ E ffect o f Disability, Gender, and Job

Performance: T h e Perspective o f the Nested-Factors M odel o f Cognitive Abilities”, IVrsonnel Psychology63 (2010), pp.595-640.

62. N. Barber, “ Educational and Ecological C orrelates o f IQ : A Qross-National Investigation”, Intettigence (m ajo-junio de 2005), pp. 273-284.

Level on Ratings o f j o b Applicants”, Rehabilitation Psychology 46,

63. J. F. Salgado, N. Anderson, S. Moscoso, C. Bertua, F. de Fruyty

núm. 3 (2001), pp. 229-246; y Louvet, “Social Judgm ent Toward

J. P. Rolland, “A Meta-analytic Study o f General Mental Ability

Job Applicants with Disabilities: Perception o f Personal Qualities and Com petences.”

\&lidity fo r D ifferen t Occupations in the European C om m u­ nity”, Journal o f Applied Rychology (diciem bre de 2003), pp. 1068-

47. T. W. H. N g y D. C. Feldm an, “ O rganizational T enu re and

1081; y F. L. Schm idtyJ. E. Hunter, “S electon Intelligence”, en

Job Perform ance” , Journal o f Managtment 36 (2010), pp. 1220-

E A. Locke (e d .), Handbook o f Principies o f Organizational Beha­

1250. 48. I. R. Gellatly, “Individual and Group Determinants o f Employee

vior (M alden, M A: Blackweü, 2004).

64. Y. Ganzach, “ In telligen ce and Job Satisfaction” , Academy o f

Absenteeism: Test o f a Causal M o d e l”, Journal of Organizational

ManagementJoum alA l, núm. 5 (1998), pp. 526-539; y Y. Ganzach,

Behavior (septiem bre de 1995), pp. 469-485.

“Intelligence, Education, and Facets o f j o b Satisfaction", Work

49. P. O . Popp y j . A . Belohlav, “Absenteeism in a Low Status W ork Environm ent” , Academy o f Managtment Journal (septiem bre de 1982), p. 681.

and Occupations 30, núm. 1 (2003), pp. 97-122.

65. E. A . Fleishman, “ Evaluating Physical Abilities R equ ired by Jobs”, Fkrsonnel Admimstmtor (junio de 1979), pp. 82-92.

Notas

67

66. D. R. Avery, “Reactions to Diversity in Recruitment Advertising:

Review o f Relationships Between Team Design Features and

A re the D ifferen ces Black an d W hite?” , Journal o f Applied

Team Perform ance” , Journal o f Management 32, núm. 1 (2006),

Psychology 88, núm. 4 (20 03 ), pp. 672-679; P. F. M cKay y D.

pp. 29-54; y A. Joshi y H. Roh, “ T h e R ole o f C ontext in W ork

R. Avery, “ What Has Race G ot to Do with It? U n raveling the

Team Diversity Research: A Meta-Analytic Review” , Academy o f

Role o f Racioethnicity in Job Seekers’ Reactions to Site Visits”, PersonndPsychology 59, núm. 2 (2006), pp. 395-429; y D. R. Avery

ManagementJoumal52, núm. 3 (2009), pp. 599-627. 73. A. C . H om an, J. R. H ollen beck, S. E. H um phrey, D. Van

y P. F. McKay, “T arget Practice: An Organizational Impression

Knippenberg, D. R. Ilgen y G. A. Van Kleef, “ Facing D ifferen­

M anagement Approach to Attracting M inority and Female Job

ces with an O p e n M ind: Openness to E xperience, Salience

Applicants”, Personnd Psychology 59, núm . 1 (2006), pp. 157-187.

o f Intragroup Differences, and Perform ance o f Diverse W ork

67. M. R. Bucldey, K. A. Jackson, M. C. Bolino, J. G. Veres y H. S.

Groups” , Academy o f Management Journal 51, núm. 6 (2008),

Field, “ T h e In flu en ce o f Relational D em ography on Panel

pp. 1204-1222. 74. E. Kearney y D. G ebert, “ M anaging Diversity and Enhancing

Interview Ratings: A F ield E xperim ent” , Personnel Psychology 60 (2007), pp. 627-646; J. M. Sacco, C. R. Scheu, A . M. Ryan y

Team Outcomes: T h e Promise ofTransform ational Leadership”,

N . Schmitt, “ An Investigation o f Race an d Sex Sim ilarity

Journal of Applied Psychology94, núm. 1 (2009), pp. 77-89.

Effects in Interviews: A M ultilevel A p p roach to Relational

75. C. L. H olladay y M. A. Quiñones, “ T h e Influence o f Training

Dem ography", Jounuil o f Applied Psychology 88 (2003), pp. 852-

Focus and T rainer Chaiacteristics on Diversity Training E ffec­

865; y j. C. Ziegert y P. J. Hanges, “Employment Discrimination:

tiveness” , Academy o f Managtmtni Learning and Education 7, núm.

T h e Role o f Im p licit Attitudes, Motivation, and a Climate fo r

3 (2008), pp. 343-354; y R. Anand y M. Winters, “A Retrospective

Racial Bias”, Journal of Applied Psychology 90 (2005), pp. 553-562.

View o f Corporate Diversity Training from 1964 to the Present”,

68. J. Schaubroeck y S. S. K. Lam, “ H ow Sim ilarity to Peers and

Academy o f Managtmtni Learning and Education 7, núm. 3 (2008),

Supervisor Influences O rgan ization al A dvancem en t in Differen t Cultures” , Academy o f Managtment Journal 45 (2002), pp. 1120-1136.

pp. 356-372. 76. Q. M. Robereon y C. K. Stevens, “Making Sense o f Diversity in the Workplace: Organizational Justice and Language Abstrac-

69. P. F. McKay, D. R. Avery y M. A. Morris, “ M ean Racial-Ethnic

tion in Em ployees’ Accounts o f Diversity-Related Incidents” ,

Differences in Em ployee Sales Perform ance: T h e M oderating

Journal o f Applied Psychology 91 (20 06 ), pp. 379-391; y D. A.

R o le o f Diversity C lim ate” , Ptrsonnel Psychology 61, núm. 2

Harrison, D. A. Kravitz, D. M. Mayer, L. M. Leslie y D. Lev-Arey,

(2008), pp. 349-374.

“Underetanding Altitudes Tow ard Affirmative Action Programs

70. A . S. Tsui, T . D. Egan y C . A. O ’Reilly, “ B ein g D ifferen t:

in Em ploym ent: Summary and Meta-Analysis o f 35 Years o f

R elation al D em ography an d O rga n iza tio n a l A ttach m en t” ,

Research”, Journal o f Applied Psychology 91 (2006), pp.1013-1036.

Administrative Science Quarteriy 37 (19 92 ), pp. 547-579; y

77. A Kalev, F. Dobbin y E. Kelly, “Best Practices o r Best Guesses?

J. M. Sacco y N . Schmitt, “ A Dynamic M ultilevel M od el o f

Assessing the Efficacy o f C orp o ra te A ffirm ative A c tio n and

D em ograp h ic Diversity and M isfit Effects” , Journal o f Applied

Diversity Policies”, American SociologicalReview71, núm. 4 (2006),

Psychology 90 (2005), pp. 203-231.

pp. 589-617.

71. P. F. McKay, D. R. Avery, S. Ton idand el, M. A. M orris, M.

78. R. J. Crisp y R. N . T u rner, “ C ognitive Adaptation to the Ex­

H e rn á n d e z y M. R. H ebl, “ Racial D ifferen ces in Em ployee

perience o f Social and Cultural Diversity," Rychological Bullttin

Retention: Are Diversity Climate Perceptions the Key?”, Personnel Psychology60, núm. 1 (2007), pp. 35-62.

137 (2011), pp. 242-266. 79. A. Sippola y A . Smale, “ T h e Global Integration o f Diversity

72. S. T. BeD, “Deep-Level Com position Variables as Predictore o f

Management: A Longitudinal Case Study”, International Journal

Team Perform ance: A Meta-Analysis”, Jounuil o f Applied Psycho-

of Human Resource Managemtnt 18, núm. 11 (2007), pp.1895-

logy92, núm. 3 (2007), pp. 595-615; S. K. Horwitz e I. B. Horwitz, “ T h e Effects o f Team Diversity on Team Outcom es: A MetaAnalytic Review o f Team Demography” , Journal o f Management 33, núm. 6 (2007), pp. 987-1015; G. L. Stewart, “A Meta-Analytic

1916. 80. A Pom eroy, “ C ultivating Female Leaders” , H R Magazine (fe ­ brero de 2007), pp. 44-50.

¿QUÉ SIGNIFICA SAS? s m uy probable que la mayoría de la gente no esté familiarizada con el SA S

E

Institute, Inc. ¿S e trata acaso de un com ité de expertos? ¿D e un programa académico para enseñar buenas maneras a los n iñ o s? No, SA S (original­

mente Statistical Analysis System) es una com pañía de software ubicada en Cary, Carolina del Norte, la cual fue considerada com o el mejor lugar para trabajar en Estados Unidos durante 2011 (lo m ism o que en 2010), según la revista Fortune.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Fundada p o r el estudiante g ra d u a d o de North Carolina State University, A nthony J. Barr, SA S se estableció rápidamente com o uno de los desarro liado res más grandes de program as de cóm puto estadísticos (su principal rival era y conti­

A l terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

del secreto del éxito y el crecimiento de SA S reside en que se ha desplazado hacia

^

Comparar los tres elementos de una actitud.

otros m ercados de software, com o la planeación de negocios y el ap oyo a estos, la

Resumir la relación que hay entre las actitudes y el comportamiento.

presa tiene más de 11,000 trabajadores.

2

2

4

5

g

núa siendo SPSS, cuya sede está en Chicago y ahora es una división de IBM). Parte

mejora de la calidad, el almacenamiento de datos y otros. En la actualidad, la e m ­ No obstante, otra característica distintiva del SA S es una cultura m u y am is­ tosa con los empleados. Debido a que reciben "u n trato de reyes" (en palabras de

Comparar y contrastar las principales actitudes en el trabajo.

6 0 M inu te s\ la tasa de rotación de personal es de tan so lo 4 por ciento, apenas

Defi ni r satisfacción laboral y demostrar cóm o puede medirse.

a sus trabajadores:

una décim a parte de la tasa de su s competidores. ¿En qué consiste ese trato de reyes? S A S ofrece una amplia gam a de prestaciones

• Atención médica gratuita en las instalaciones.

Resumir las principales causas de la satisfacción laboral.

• Cuidado infantil subsidiado en las instalaciones.

Identificar cuatro respuestas de los trabajadores ante la insatisfacción.

• Fuentes de soda y bocadillos en cada sala de descanso.

• Cam pam ento de verano para niños. • "Miércoles de M & M ", en q u e los em pleados reciben caramelos gratuitos. • Un salón de belleza. • Un centro recreativo y gim nasio de 6,000 metros cuadrados. • Lavado de automóviles.

M yM a n ag e m e n tLa b Consulte los diversos auxiliares interactivos de aprendizaje, para fortalecer su comprensión de los conceptos del capítulo, en

www.mymanagementlab.com.

Con certeza, prestaciones así son una de las razones por las que SA S es un lu­ ga r agradable para laborar. Sin em bargo, el com pro m iso de la em presa con sus trabajadores va más allá de algu n os privilegios atractivos. Incluso en la depresión económica, SA S no solo rehusó a despedir gente, sino que incrementó sus presta­ ciones. "En un escenario económ ico difícil, SA S no abandona el com prom iso que tenem os con nuestros empleados, ni con la cultura innovadora que les plantea de­ safíos y q u e les brinda un equilibrio entre el trabajo y la vida personal", com entó Jenn Mann, vicepresidente de recursos hum anos de SAS. "El com prom iso continuo de SA S dem uestra nuestra principal creencia: los individuos felices y saludables son más productivos". Según un em pleado de SAS: "L o s trabajadores se quedan en SA S básicamente porque están felices, pero si profundizamos un poco más, yo diría que las personas

68

Las actitudes y la satisfacción en el trabajo La actitud no lo es todo, pero está cerca de serlo. —Encabezado del New York Times, 6 de agosto de 2006

70

C A P ÍT U L O 3

L as a c titu d e s y la satisfa cció n en el trab a jo

se quedan en la organización porque sienten que se les toma en cuenta: se les aprecia, atiende y cuida. Y o sigo aquí por esa razón, y am o lo q u e hago por lo mismo". Fu entes: "100 Best Companles to Work For 201 1", Fortune[7 de enero de 2011), http://money.cnn.com/; D. Bracken, "SAS Agaln Tops Fortune List of Best Places to Work", Charlotte Observer (20 de enero de 2011), www.charlotteobseiver.com/; y S. Rezvani, "What Makes a 'Best Workplace?'", Washington Post (21 de enero d e 2011), http://vlews.washingtonpost.com/.

unque la mayoría de las empresas no harían tanto como SAS para fomentar la satisfacción de sus empleados, muchas organizaciones están muy preocu­ padas por las actitudes de su fuerza de trabajo. En este capítulo estudiaremos las actitudes, su relación con el comportamiento y el modo en que la satisfacción o insatisfacción de los individuos con su puesto de trabajo afecta el entorno laboral. ¿Cuáles son las actitudes de usted hacia su trabajo? Use el siguiente cuestionario para determinar su nivel de satisfacción con su empleo actual o con los anteriores.

A 0

O

SELF-ASSESSMENT LIBRARY

¿Qué tan satisfecho estoy con mi puesto de trabajo? En la Self-Assessment Library (disponible en CD o en línea), realice la actividad I.B.3 (How Satisfied Am I with My Job?) y responda las siguientes preguntas. Si actual­ mente usted no está laborando, responda las preguntas de acuerdo con el último empleo que haya tenido. 1. ¿En qué difiere su satisfacción laboral con la de otros estudiantes de su grupo del curso que también respondieron la evaluación? 2. ¿Por qué piensa que su satisfacción es mayor o menor que el promedio?

Actitudes Comparar los tres elementos de una actitud.

Las actitudes son enunciados de evaluación — favorables o desfavorables— acerca de objetos, individuos o eventos. Reflejan cómo se siente alguien con respecto a algo. Cuando digo “me gusta mi em pleo”, expreso mi actitud hacia el trabajo. Las actitudes son complejas. Si se pregunta a la gente sobre su actitud hacia la religión, hacia Lady Gaga o hacia la organización donde laboran, quizá se reciba una respuesta sencilla; pero es probable que las razones que subyacen a tal res­ puesta sean complejas. Con la finalidad de entender a fondo las actitudes, se nece­ sita considerar sus propiedades o elementos fundamentales.

¿Cuáles son los tres componentes principales de las actitudes? Ha sido muy común que los investigadores supongan que las actitudes tienen tres elementos: cognición, afecto y com portam iento.1 A continuación veremos cada uno de ellos. La afirmación “mi salario es bajo” es el componente cognitivo de una actitud, es decir, una descripción de la creencia de cómo son las cosas. Crea el escenario para el elemento fundamental de una actitud: su componente afectivo. El afecto es el seg­ mento emocional o sentimental de una actitud, y se refleja en el enunciado: “Estoy enojado por lo poco que se me paga”. Por último, el afecto conduce a eventos del comportamiento. El componente del comportamiento de una actitud se refiere a la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo (para continuar con el ejemplo está la afirmación: “Voy a buscar otro empleo donde me paguen mejor” ). Considerar que las actitudes tienen tres elementos — cognición, afecto y com­ portamiento— es útil para entender su complejidad y la relación potencial que

A ctitu d e s

71

Los com po n en te s d e una actitud

C o g n itiv o = e v a lu a c ió n M i supervisor d io un ascenso a un co le g a m ío que lo m erecía m enos que y o . M i supe rviso r es injusto.

Actitud

Afe ctivo = sentim iento

ne ga tiva h a c ia el

¡ N o m e a g ra d a m i supervisorl

supervisor

D e co m p o rta m ie n to = a cció n Estoy b u sc a n d o otro tra ba jo ; m e he q u e ja d o d e m i supervisor con cualqu ie ra q u e m e escuche.

hay entre ellas y el comportamiento. Tenga en cuenta que los componentes se re­ lacionan estrechamente. En particular, la cognición y el afecto son inseparables de muchas formas. Por ejemplo, imagine que usted concluyó que alguien lo acaba de tratar en forma injusta. ¿No es probable que albergue sentimientos al respecto, que ocurren prácticamente de manera instantánea con el pensamiento? Así, la cogni­ ción y el afecto están entrecruzados. La figura 3-1 ilustra la forma en que se relacionan los tres componentes de una actitud. En el ejemplo, un individuo no obtuvo un ascenso que creía merecer, sino que lo consiguió un colega suyo. La actitud del empleado hacia su supervisor se ilustra como sigue: el empleado pensaba que merecía el ascenso (cognición), a él le disgusta mucho su supervisor (afecto) y entonces busca otro trabajo (comporta­ miento). Com o ya se mencionó, aunque con frecuencia se piensa que la cognición ocasiona el afecto, lo que a la vez genera el comportamiento, en realidad no es extraño que los componentes sean difíciles de separar. En las organizaciones, las actitudes son importantes debido a su componente de comportamiento. Si, por ejemplo, los trabajadores creen que los supervisores, auditores, jefes e ingenieros de tiempos y movimientos conspiran para hacer que los empleados trabajen más por el mismo salario o por menos, tiene sentido tratar de entender cómo se formaron dichas actitudes, cuál es su relación con el compor­ tamiento en el puesto de trabajo real y cómo podrían cambiarse.

¿El comportamiento siempre concuerda con las actitudes? Resumir la relación que hay entre las actitudes yel comportamiento.

actitudes Enunciados o juicios que evalúan objetos, individuos o eventos.

Las investigaciones iniciales sobre las actitudes suponían que tenían una relación de causalidad con el comportamiento; es decir, que las actitudes que las personas tenían determinaban lo que hacían. Asimismo, el sentido común sugiere que existe una relación. ¿No es lógico que la gente vea programas de televisión que les agradan o que los empleados traten de evitar las tareas que encuentran desagradables?

componente cognitivo Segmento de opinión o creencia de una actitud. componente afectivo Segmento emocional o sentimental de una actitud.

componente del comportamiento Intención de comportarse de cierto m odo hacia alguien o algo.

72

C A P ÍT U L O 3

L as a c titu d e s y la satisfa cció n en el trab a jo

M arriott International busca lograr una consistencia entre las actitudes y el com portam iento de sus em plea­ dos m ediante su lema: "Espíritu de servicio". Su presidente, J. W. Marriott hijo, trata de m odelar el com portam iento de servicio al visi­ tar a los trabajadores de los hoteles durante to d o el año. "Q u ie ro que nuestros asociados sepan que es real que existe un hom bre q u e se ape­ llida M arriott y que se preocupa por ellos", señala. La com pañía honra a los empleados con premios a la exce­ lencia en el trabajo, por conductas q ue demuestran una actitud de ser­ vicio hacia los clientes y com pañeros de trabajo.

Fuente: Bill Greenblat/Newscom

Sin embargo, a finales de la década de 1960, una revisión de las investigaciones desafió el supuesto efecto de las actitudes sobre el comportamiento.2 Un investiga­ dor — León Festinger— afirmó que las actitudes seguían al comportamiento. ¿Ha notado usted que las personas cambian lo que dicen de manera que no contradiga lo que hacen? Tal vez un amigo suyo haya argumentado constantemente que la calidad de los automóviles fabricados en Estados Unidos no es tan buena como la de los importados, y que él nunca tendría uno que no fuera japonés o alemán. No obstante, su padre le regala un Ford Mustang último m odelo y de pronto le parece que los vehículos estadounidenses no son tan malos. Festinger planteó que tales casos de actitud posterior al comportamiento ilustraban los efectos de la diso­ nancia cognitiva,3 la cual se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo percibe entre dos o más actitudes, o bien, entre el comportamiento y las actitu­ des. También afirmaba que cualquier forma de inconsistencia es incómoda y que por consiguiente los individuos tratarían de reducirla. Buscarán un estado estable donde haya un mínimo de disonancia. Las investigaciones por lo general concluyen que las personas buscan que haya consistencia entre sus actitudes, y entre estas y su comportamiento,4 y que alteran asimismo sus actitudes o el comportamiento, o que utilizan la racionalización, para reducir la discrepancia. Los ejecutivos de las tabacaleras son un buen ejem plo.5 Se preguntará, ¿cómo hacen estas personas para manejar la aparición continua de evidencias sobre los riesgos del tabaquismo para la salud? Por ejemplo, podrían negar que exista cualquier relación indudable de causalidad entre el tabaquismo y el cáncer. Quizá se hagan un lavado de cerebro continuo acerca de los beneficios del tabaco. Tal vez acepten las consecuencias negativas del tabaquismo, pero racio­ nalicen que la gente fumará de cualquier modo y que las compañías tabacaleras tan solo promueven la libertad de elegir. Podrán aceptar las evidencias y fabricar ciga­ rrillos menos peligrosos, o reducir la disponibilidad del tabaco para los grupos más vulnerables, como los adolescentes. O bien, quizá renunciarían a su em pleo debido a que la ambivalencia es demasiado considerable. Desde luego, nadie puede evitar por completo la disonancia. Usted sabe que mentir en su declaración de impuestos es indebido, pero cada año tal vez “ ma­ quilla” un poco los números y tiene la esperanza que no le hagan una auditoría. O bien, dice a sus hijos que se cepillen diario los dientes, pero usted no lo hace. Festinger propuso que el deseo de reducir la disonancia depende de factores mode­ radores, como la importancia de los elementos que la generan y el grado de influen­ cia que el individuo piensa que tiene sobre los elementos; los individuos estarán

A ctitu d e s

73

más motivados a reducir la disonancia cuando las actitudes o el comportamiento sean significativos o cuando piensen que la disonancia se debe a algo que son capa­ ces de controlar. Un tercer factor consiste en las recompensas que estén involucradas en la disonancia. Si las recompensas que acompañan a la disonancia son elevadas, tenderán a reducirla tensión inherente a esta. Aunque Festinger planteó que las actitudes siguen al comportamiento, otros investigadores se preguntaban incluso si había alguna relación. Investigaciones más recientes demuestran que las actitudes pronostican el comportamiento futuro y confirman la postura original de Festinger, de que ciertas “variables moderadoras” suelen fortalecer la relación.6 Los moderadores más poderosos de la relación de las acti­ tudes son la importancia de la actitud, su congruencia con el comportamiento, su accesibili­ dad, la presencia de presiones socialesy si un individuo experimenta dilectamentela actitud.7 Las actitudes más importantes reflejan los valores fundamentales, el interés por uno mismo o la identificación con individuos o grupos que la gente valora. Dichas actitudes tienden a mostrar una fuerte relación con el comportamiento. Las actitudes específicas tienden a predecir comportamientos específicos, en tanto que las actitudes generales suelen pronosticar m ejor los comportamientos generales. Por ejemplo, interrogar a alguien sobre sus intenciones de permanecer en una organización durante los siguientes seis meses será más útil para pronosticar la rotación de ese individuo, que si se le pregunta qué tan satisfecho está con su tra­ bajo en general. Por otro lado, la satisfacción laboral general pronosticaría mejor un comportamiento general, tal como el compromiso del individuo con su trabajo o si está motivado para colaborar con su organización.8 Es más probable que las actitudes que se recuerdan con facilidad pronostiquen el comportamiento. Resulta interesante que es más probable que se recuerden las actitudes que se expresan con frecuencia. Por lo tanto, cuanto más hable sobre su actitud respecto de algo, será más probable que la recuerde y que moldee su com­ portamiento. Las discrepancias entre las actitudes y el comportamiento suelen ocurrir cuando las presiones sociales para actuar de cierto modo son excepcionalmente fuertes, como sucede en la mayoría de las organizaciones. Tal vez esto explique por qué un empleado con actitudes enérgicas contra los sindicatos acude a las reuniones en favor de crear un sindicato; o por qué los ejecutivos de la industria tabacalera, quie­ nes no fuman y tienden a creer en las investigaciones que relacionan el tabaquismo con el cáncer, no desalientan de manera activa el tabaquismo en los demás. Por último, es probable que la relación entre la actitud y el comportamiento sea mucho más fuerte, si la primera se refiere a algo con lo que el individuo tiene expe­ riencia personal directa. Preguntar a los estudiantes universitarios sin experiencia laboral significativa cómo responderían si tuvieran que trabajar para un supervisor autoritario ofrece menos probabilidades de pronosticar el comportamiento real que tendrían, que si se hiciera la misma pregunta a empleados que realmente ha­ yan trabajado con un individuo como ese. Variables m oderadoras

¿Cuáles son las principales actitudes hada el trabajo? 2

Comparar y contrastar las principales actitudes en el trabajo.

disonancia cognitiva Cualquier incompatibilidad entre dos o más actitudes, o entre el comportamiento y las actitudes.

Cada uno de nosotros tiene miles de actitudes, pero el CO exige nuestra atención para un número muy limitado de actitudes relacionadas con el trabajo, las cuales son evaluaciones positivas o negativas que los empleados tienen acerca de ciertos aspec­ tos de su ambiente laboral. La mayoría de investigaciones en CO se han dedicado a tres actitudes: satisfacción laboral, involucramiento en el trabajo y compromiso or­ ganizacional.9Otras actitudes importantes son el apoyo organizacional que perciben y el involucramiento de los trabajadores; también las estudiaremos en forma breve.

74

C A P ÍT U L O 3

L as a c titu d e s y la satisfa cció n en el trab a jo

Dilema ético

¿Los empleadores deben ofrecer puestos de trabajo más satisfactorios? n v e stig a c io n e s re alizadas p o r el Conference Board sugieren que la satis­

ahora se enfocan tanto en los precios de las acciones y en la rentabilidad, que se

dores pasaron a se gu n d o término al e n ­ frentar las realidades del lugar de trabajo.

facción laboral de los trabajadores esta­ dounidenses e s la m ás baja e n 2 3 años.

ha perdido la relación personal q ue solía existir entre los em pleadores y s u s traba­

¿Q u é p u ed e n hacer los g e re n te s para asegurarse de estar tom ando deci­

Al parecer ello sucede en medio del gran

jadores. Incluso otros han propuesto que,

siones éticas en cuanto a la protección

auge en la tecnología de la información que, se suponía, debía facilitar el trabajo a

en un am biente e co nóm ico deprim ido, los em p leados q u e quisieran cam biar a

de la calidad del lugar de trabajo e n s u s organizaciones? C o m o he m o s visto, los

los individuos. ¿Q u é está ocurriendo aquí? ¿L o s e m p le a do re s no consideran que

un nuevo puesto de trabajo no siem pre son capaces de encontrar alternativas, lo

gerentes pueden tom ar varias m edidas concretas — co m o mejorar las condi­

tengan la responsabilidad ética con s u s trabajadores de brindarles una experiencia

cual los convierte en "re h e n e s" ante una situación laboral insatisfactoria.

ciones laborales y ofrecer un am biente social positivo— , de m odo que los indi­

laboral satisfactoria y gratificante?

Cualquiera que sea la explicación, la si­

viduos disfruten m ás su trabajo. Tal vez

Cuando el profesor Ja m e s Haskett de Harvard público e n s u blog información

tuación e s preocupante. Los datos de una encuesta acerca d e la fuerza laboral global

tos em pleadores tam bién deban p en sar si s u s esfu e rzos por lograr la eficiencia

acerca de los bajos índices de satisfacd ó n laboral, quienes respondieron dieron

de Towers W atson, obtenidos de 20,000 em pleados e n 22 m ercados de todo el

y la productividad están creando un am ­ biente laboral que no sea m uy satisfacto­

una gran variedad de explicaciones distin­ tas d e por qué los trabajadores e sta d o u­

mundo, revelaron que los trabajadores se sienten m uy preocupados por la se gu ri­

rio para los trabajadores.

nidenses se sienten m en o s satisfechos

dad laboral y q u e s e sienten totalmente

q je e n el pasado. Hablaron de dificulta­ des económ icas, de la inestabilidad del

responsables de asegurarse de que se realicen s u s planes de carrera a largo

entorno de n e go cio s y de una m ayor com petencia por ob ten e r los m ejores

plazo. En el entorno económ ico actual, pa­ rece que en la m ente de los empleadores,

trabajos. O tros creen q u e los negocios

el bienestar y la seguridad de su s trabaja­

Fuentes: Basada en J. Heskett, "W hy Are Fevwr and Fewer US Employees Satisfied with Their Jobs? ", Harvard Business School Working Knowledge (2 de abril de 2010), hbswk.hbs. edu; y Towers Watson, 2010 Global VZorkforce Study (Nueva York: Autor. 2010).

Satisfacción laboral Cuando se habla de las actitudes de los empleados, por lo general se hace referencia a la satisfacción laboral, la cual describe un sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo que surge de la evaluación de sus caracte­ rísticas. Un individuo con un alto nivel de satisfacción laboral tiene sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo, mientras que alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos. Debido ala gran importancia que los investigadores del CO han dado a la satisfacción laboral, esta actitud se revisará con detalle más adelante en este capítulo. In v o lu c ra m ie n to en el tra b a jo Un concepto relacionado con la satisfacción labo­ ral es el involucramiento en el trabajo,10 el cual mide el grado en que un individuo se identifica psicológicamente con su puesto de trabajo y considera que su nivel de desempeño percibido es importante para la valía personal.11 Los empleados con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se sienten muy identificados e inte­ resados por la actividad que realizan. Otro concepto ampliamente vinculado con lo anterior es la facilitación psicológica, es decir, el grado en que los empleados creen que influyen en su entorno laboral, su competencia, la importancia de su puesto y la autonomía que perciben.12Un estudio de los gerentes de enfermería en Singapur descubrió que los buenos líderes delegan facultades a sus empleados al involucrar­ los en la toma de decisiones, al hacerlos sentir que su actividad es importante y al concederles discrecionalidad para que “tomen sus propias decisiones” .13 Los altos niveles de involucramiento laboral y la facultación psicológica se re­ lacionan de manera positiva con la ciudadanía organizacional y el desempeño laboral.14 Un alto involucramiento en el trabajo también se relaciona con m enor ausentismo y menores tasas de renuncia.15

En el compromiso organizacional un empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas, y desea continuar

C o m p ro m is o o rg a n iza cio n a l

A ctitud e s

75

En Veterinary Cáncer G roup de Tustin, California, los empleados están com prom etidos con su com pa­ ñía porque se identifican con su orga­ nización y con sus metas, y quieren seguir form ando parte del pequeño negocio. Los em pleados com parten la meta de la clínica contra el cáncer de mejorar la calidad de vida de sus pacientes, y de dar apoyo a sus fam i­ lias. La veterinaria M o n a Rosenberg, fundadora de la compañía, logró crear un am biente laboral positivo en la clínica ai contratar a ge n te amable y compasiva, y al valorar el trabajo de cada empleado, to cual da com o resultado una actitud favorable hacia el com prom iso organizacional.

*¡ y E 5 o c Qj

5 perteneciendo a ella. La mayoría de las investigaciones se han enfocado en el apego emocional hacia una organización y en la creencia en sus valores, como “el estándar de oro” del compromiso de los trabajadores.16 Parece que hay una relación positiva entre el compromiso organizacional y la productividad laboral, aunque no es muy alta.17Una revisión de 27 estudios sugirió que la relación entre el compromiso y el desempeño es más fuerte entre los em­ pleados nuevos, y considerablemente más débil para los de mayor experiencia.18 Resulta interesante que algunas investigaciones indican que los individuos que consideran que sus empleadores no cumplen con sus promesas se sienten menos comprometidos, y esa disminución en el compromiso, a la vez, conduce a m eno­ res niveles del desempeño creativo.19 Y, al igual que con el involucramiento en el trabajo, la evidencia de las investigaciones demuestra que hay relaciones negativas entre el compromiso organizacional y el ausentismo y la rotación de personal.20 Los modelos teóricos proponen que los trabajadores comprometidos son m e­ nos proclives al aislamiento laboral, incluso sise sienten insatisfechos, yaque tienen un sentimiento de lealtad organizacional. Por otro lado, los individuos que no están comprometidos, que sienten menos lealtad hacia la organización, tienden a exhibir niveles menores de asistencia laboral en general. Los estudios confirman este plan­ teamiento teórico.21 Parece que incluso si los empleados no se sienten contentos con su trabajo, si están lo suficientemente comprometidos se muestran dispuestos a hacer sacrificios por la organización.

satisfacción laboral Sentimiento positivo respecto del puesto trabajo propio, que resulta de una evaluación de las características de este. involucramiento en el trabajo Grado en que un individuo se identifica con su puesto de trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante que lo beneficia.

facultación psicológica Creencia de los empleados en el grado en que influyen en su ambiente de trabajo, su competen­ cia y la importancia de su puesto, así como la autonomía que perciben en su trabajo.

compromiso organizacional Grado en que un empleado se identifica con una organización particular y con sus metas, y desea seguir siendo m iem bro de esta.

76

C A P ÍT U L O 3

L as a c titu d e s y la satisfa cció n en el trab a jo

¡Globalización!

Cultura y equilibrio entre trabajo y vida personal as crecientes p re sio n es de tiem po del siem pre conectado lugar de tra­ bajo e stá n d esvan e cie nd o los lími­ tes entre la vida laboral y la vida p e rso ­ nal, y m uchos individuos que viven en econom ías p ostindustriales luchan por encontrar un equilibrio entre ambas. ¿L a

L

lucha por encontrar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal e s única de los contextos norteam ericano y europeo, o se trata de un fenóm eno global? Una de las p osib le s razones de la variación e n el equilibrio entre trabajo y vida personal e n los diferentes paíse s son las diferencias e n la estructura y el funcionam iento de la familia. A lg u n a s investigaciones su gie re n que los países q je tienen expectativas m ás diferentes para los hom bres y las m ujeres p re se n ­ tan distintos niveles y tipos de conflicto entre trabajo y vida personal. Otro e s ­ tudio su gie re q ue este equilibrio suele ser diferente en naciones individualistas oomo Estados Unidos y en naciones con una orientación m ás colectivista. Tal vez en los países individualistas los em plea­ dores esperan un mayor sacrificio de s u s trabajadores e n térm inos d e su vida fa­ miliar; mientras que en las naciones c o ­ lectivistas, donde la familia tiene m ayor prioridad, se presentan m enores conflic­ tos entre vida personal y vida laboral. Por otro lado, de forma inversa, el m ayor va­ lor que asignan los colectivistas a la fam i­ lia podría originar un m ayor conflicto, si experim entan d em andas en com p e te n da del lugar de trabajo y el hogar. Existen otros motivos para sospechar que las investigaciones b asa d a s e n el contexto e stadounidense no logren g e ­ neralizarse a otros países. Los datos de un estudio realizado por investigadores

de Harvard y McGill University encontra­ ron que las políticas e sta d o un id e nses a favor del equilibrio entre trabajo y familia, com o la licencia (ausencia) por materni­ dad con go ce de sueldo, la licencia por paternidad y el tiem po libre con go ce de sueldo, so n m e n o s g e n e ro sa s q u e en otros países ricos. La principal autora del estudio, Jo d y Heyman, com entó; "C a d a ve z m ás naciones e stá n ofreciendo las protecciones laborales con las que millo­ nes de estadounidenses tan solo podrían soñ a r". E s probable q u e el interés por estudiar el equilibrio entre vida laboral y familia sea, al m enos parcialmente, el reflejo de un conflicto significativo entre el trabajo y la familia en Estados Unidos. A sim ism o, m uch os de los problem as que contribuyen a la falta de equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar e s ­ tán p resentes en otros países. A nivel global, el increm ento de las parejas con doble in gre so ha implicado q u e a m b o s có n y u ge s ahora tengan responsabilida­ d es familiares q u e cumplir. Los ge re n ­ tes de todo el m un d o e stá n utilizando tecnología q u e los m antiene siem pre conectados y que e stá d esvan e cie n d o la línea divisoria entre el tiempo personal y el tiem po laboral. La costum bre de la siesta, o de un d e sc a n so a la mitad del día, solía se r m ucho m ás c o m ú n antes en las culturas hispanas que e n la actua­ lidad, conform e el lugar d e trabajo globalizado impone m ayores dem andas sobre los individuos. Las preocupaciones por el exceso de carga laboral tam bién se han multiplicado e n la rápidamente creciente esfera económ ica de A sia Oriental. L o s japoneses incluso tienen un término, karoshi, para referirse a la muerte causada por el exceso de trabajo.

De hecho, las in ve stiga cio n es rea­ lizadas hasta la fecha sugieren q ue las preocupaciones por la vida laboral y la fa­ miliar tam bién están presentes e n otras culturas. Por ejemplo, la mayoría de los estudios revelan que los sentim ientos de conflicto entre el trabajo y la vida p erso­ nal se relacionan con m enores niveles de satisfacción y co n m ayores niveles de tensión psicológica. La m agnitud de ta­ les relaciones varía en los diferentes paí­ ses; sin embargo, parece que e n todo el m undo las preocupaciones por el trabajo interfieren con la vida familiar. Tam bién existe evidencia de que la traducción de las encuestas estadounidenses sobre los conflictos entre la vida laboral y familiar también sirven para medir dichos conflic­ tos en Europa y en A sia Oriental. Incluso co n el crecim iento de la inves­ tigación internacional, la mayoría de los e studios realizados hasta ahora se han d se ñ a d o y realizado en el contexto esta(tounidense, y m uch os otros se han efec­ tuado e n culturas m uy sim ilares a este, com o Canadá y Gran Bretaña. C onform e aumente el núm ero de estudios interna­ cionales, p od re m o s entender mejor los conflictos entre vida laboral y vida p erso­ nal e n las diferentes culturas.

Fuentes: Basada en G. N. Powell, A. M.

Francesco y Y. Ling, "Toward Culture-Sensitive Theories of the Work-Family Interface", Journal of Organizational Behavior 30 (2009), pp. 597616; "Survey: U.S. Workplace Not Family Orientad". M SNBC.com , (22 de mayo de 2007), www.msnbc.msn.com/td/16907584/; y J. Lu, O. Siu, P. E. Spector y K. Shi, "Antecedents and Outcomes of a Fourfold Taxonomy of WorkFamily Balance in Chínese Employed Parents", Journal o f Occupational Health Psychology 14 (2009), pp. 182-192.

El apoyo organizacional percibido (A O P ) es el grado en que los empleados creen que la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar (por ejemplo, un trabajador piensa que su organización lo reacomodaría si tuviera un problema con el cuidado de sus niños, o que lo perdonaría si cometiera un error sin dolo de su parte). Las investigaciones demuestran que la gente tiene la percepción de que sus organizaciones les brindan apoyo cuando las recom­ pensas se entregan con justicia, los empleados tienen voz en las decisiones y sus super­ visores son vistos como individuos que ofrecen apoyo.22 Se cree que los trabajadores que tienen fuertes percepciones de AO P son más proclives a lograr mayores niveles de comportamientos de ciudadanía organizacional, menores niveles de impuntuaA p o y o o rganizacio nal percibido

A ctitu d e s

77

Fuente: Glow

Images

En Genetech tos empleados tienen un alto nivel de compromiso. En esta empresa de biotecnología tos trabaja­ dores comparten un com prom iso signi­ ficativo con la ciencia y con tos pacien­ tes, y sienten una gran pasión por el trabajo que realizan. El personal de Genetech descubre, desarrolla, fabrica y comercializa medicamentos para tra­ tar pacientes con enfermedades graves o q u e ponen en riesgo su vida. A l sen­ tir q ue sus contribuciones son impor­ tantes y trascendentes, los empleados dicen q ue disfrutan de su trabajo en Genetech, sobre to d o porque les da la oportunidad de marcar una diferencia en la vida de tos pacientes.

lidad y m ejor servicio al cliente.23 Aunque no se han hecho muchas investigaciones transculturales, un estudio encontró que el APO únicamente servía para predecir el desempeño laboral y el comportamiento de ciudadanía en empleados chinos poco tradicionales y con poca distancia del poder, es decir, en quienes eran más proclives a considerar el trabajo más como un intercambio que como una obligación m oral24 C o m p ro m is o del e m p le a d o Un nuevo concepto es el compromiso del empleado, que se define como el involucramiento, la satisfacción y el entusiasmo que un in­ dividuo muestra hacia el trabajo que realiza. Por ejemplo, podríamos preguntar a trabajadores sobre la disponibilidad de recursos y las oportunidades de aprender habilidades nuevas, si sienten que su trabajo es importante y significativo, y si sus in­ teracciones con sus colegas y superiores resultan gratificantes 25Los empleados muy comprometidos sienten pasión por sus labores, así como una conexión profunda con su empresa; los empleados sin compromiso en esencia asisten al lugar de trabajo — dan tiempo pero no ponen energía ni atención en sus actividades. Un estudio en casi 8,000 unidades de negocios de 36 compañías encontró que aquellas que tenían empleados más comprometidos tenían clientes más satisfechos, eran más producti­ vas, lograban mayores utilidades, y padecían menores niveles rotación de personal y accidentes 26 Molson Coors descubrió que era cinco veces menos probable que los empleados comprometidos tuvieran incidentes de seguridad, y si ocurría alguno era de menores gravedad y costo para el empleado comprometido que para el no com­ prometido ($63 por incidente contra $392). El compromiso debe ser relevante para la mayoría de las organizaciones debido a que las encuestas indican que son pocos los empleados — entre 17 y 29 por ciento— que se sienten muy comprometidos con su trabajo. Caterpillar se propuso aumentar el compromiso de los empleados y su iniciativa dio como resultado una disminución de 80 por ciento en las quejas, así como un aumento de 34 por ciento en clientes muy satisfechos.27

apoyo organizacional percibido (AOP) Grado en que los trabajadores creen que la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar.

compromiso del empleado hvolucramiento, satisfacción y entusiasmo de un individuo con el trabajo que realiza.

78

C A P ÍT U L O 3

L as a c titu d e s y la satisfa cció n en el trab a jo

Debido a tales descubrimientos, el compromiso de los empleados cuenta con seguidores en muchas organizaciones de negocios y empresas consultoras en admi­ nistración. Sin embargo, el concepto es relativamente nuevo y sigue generando un gran debate acerca de su utilidad. Una revisión de la literatura concluyó que “el sig­ nificado del compromiso del empleado es ambiguo tanto entre los investigadores académicos, como entre los profesionales que lo utilizan en charlas con los clien­ tes”. En otra revisión se consideró el compromiso como “un término general para todo lo que uno desee que sea”.28Un estudio más reciente se realizó para aclarar las dimensiones del compromiso del empleado, el cual demostró que el compromiso difiere de la satisfacción laboral y del involucramiento en el trabajo, y que cada vez es más útil para predecir el comportamiento en el lugar de trabajo, después de to­ mar en cuenta dichas actitudes laborales tradicionales.

¿Estoy comprometido? se lf

- a s s e s s m e n t l ib r a r y

En la Self-Assessment Libraiy (disponible en CD o en línea), realice la actividad IV.B.l (Am I Engaged?). (Nota: Si actualmente usted no está laborando, responda las pregun­ tas de acuerdo con el último empleo que haya tenido). ¿Estas actitudes hacia el tra b a jo en realidad son d istintas? Tal vez se pregunte si estas actitudes hacia el trabajo en realidad son distintas. Después de todo, si la gente se siente muy comprometida con su trabajo (alto involucramiento), ¿no es probable que también les guste (mucha satisfacción)? De manera similar, ¿acaso los individuos que piensan que su organización les brinda apoyo (alto apoyo or­ ganizacional percibido) no se sentirá comprometida con ella (fuerte compromiso organizacional)? La evidencia sugiere que estas actitudes están muy relacionadas, quizás hasta un nivel que complica la situación. Por ejemplo, la correlación entre el apoyo orga­ nizacional percibido y el compromiso afectivo es muy alta 29 Ello significa que las variables pueden ser redundantes (por ejemplo, si usted conoce el compromiso afectivo de alguien, sabe cuál es la percepción que tiene del apoyo organizacional). Pero, ¿por qué la redundancia resulta problemática? Porque es ineficiente y genera confusión. ¿Por qué tener dos volantes en un automóvil si tan solo se requiere uno? ¿Por qué tener dos conceptos — con nombres diferentes— cuando solamente uno es necesario? Aunque a los investigadores del CO nos gusta proponer nuevas actitudes, es frecuente que no seamos muy buenos para establecer comparaciones entre ellas. Existen ciertas diferencias entre las actitudes, pero se traslapan mucho por diversas razones, incluyendo la personalidad del individuo. Algunas personas están predis­ puestas a mostrarse positivas o negativas en cuanto a casi todo. Si alguien le dice que ama a su empresa, no significaría mucho si ese trabajador se muestra positivo acerca de todo lo que hay en su vida. O bien, la superposición significa que algu­ nas organizaciones son mejores lugares que otros para trabajar. Entonces, si usted como gerente conoce el nivel de satisfacción laboral de alguien, sabe casi todo lo que necesita saber sobre la forma en que esa persona ve a la organización.

Satisfacción laboral Definir satisfacción laboral y d em ostrar c ó m o puede medirse.

Ya vimos algo sobre la satisfacción laboral. Ahora examinaremos el concepto con mayor detalle. ¿Cómo se mide la satisfacción laboral? ¿Qué es lo que ocasiona que un trabajador tenga un alto nivel de satisfacción laboral? ¿Cómo afectan a una orga­ nización los empleados satisfechos y los insatisfechos?

Satisfacción laboral

79

Medición de la satisfacción laboral La definición de satisfacción laboral que se planteó antes, como el sentimiento po­ sitivo acerca de un puesto de trabajo, que resulta de la evaluación de las caracterís­ ticas de este, es demasiado amplia,30aunque dicha amplitud es adecuada. El trabajo es más que solo realizar actividades como ordenar papeles, escribir códigos de pro­ gramación, atender a clientes o manejar un camión. Los puestos de trabajo requie­ ren la interacción entre compañeros y jefes, así como seguir las reglas y políticas organ ización ales, cumplir estándares de desempeño, vivir en condiciones laborales que con frecuencia son menos que ideales y cuestiones por el estilo.31 Evaluar qué tan satisfecho o insatisfecho se encuentra un empleado con su trabajo es una suma compleja de cierto número de elementos discontinuos. Entonces, ¿cómo se mide el concepto? Existen dos métodos populares. La puntuación general única consiste en la res­ puesta a una pregunta como la siguiente: “Considerando todas las circunstancias, ¿qué tan satisfecho está usted con su trabajo?” . Los sujetos encierran en un círculo un número entre 1 y 5, el cual corresponde a respuestas que van de “muy satisfe­ cho” a “muy insatisfecho”. El segundo enfoque, la suma de facetas del puesto de trabajo, es más complejo e identifica los elementos fundamentales de un puesto de trabajo, como la naturaleza del trabajo, la supervisión, el salario actual, las oportu­ nidades de desarrollo y las relaciones con los colegas.32 El trabajador califica tales factores en una escala estandarizada y, luego, los investigadores suman las puntua­ ciones para obtener la calificación general de satisfacción laboral. ¿Alguno de los enfoques anteriores es superior al otro? La intuición diría que con la suma de las respuestas a los factores del puesto de trabajo se obtendría una evaluación más adecuada de la satisfacción laboral. Sin embargo, las investigacio­ nes no sustentan dicha suposición intuitiva.33 Se trata de una de las situaciones extrañas donde la sencillez parece funcionar tan bien com o la complejidad, de modo que en esencia el primer método es tan válido como el segundo. La mejor explicación es que el concepto de satisfacción laboral es tan amplio, que una sola pregunta capta su esencia. Además, es probable que la suma de las facetas del puesto deje fuera algunos datos importantes. Ambos métodos son útiles. El m é­ todo de la calificación general única no consume mucho tiem po, permitiendo así que se realicen otras tareas; en tanto que la suma de las facetas del puesto revela a los gerentes donde existen problemas y les permite resolverlos con mayor rapidez y precisión.

¿Cuáles son las principales causas Encuesta de CO de la insatisfacción laboral? % de individuos insatisfechos con algún aspecto del puesto Estrés laboral Salario Promoción Trabajo Seguridad Supervisor Compañeros de trabajo

9% |3 % 5

10

15

20

25

30)

1u1

35

Foonto.-L. Saod, 'On-é^e-Job Sfre» b U.S. W odcers' Biggest Com plaint,* Gattup Poff(3 0 de ogoilo de 2010), w w w .galup.com /.

40

45

50

80

C A P ÍT U L O 3

Las a c titu d e s y la satisfa cció n en el trab a jo

¿Qué tan satisfechos se encuentran los individuos en sus puestos de trabajo? ¿La mayoría de la gente está satisfecha con su trabajo? En Estados Unidos y la mayo­ ría de los países desarrollados, la respuesta parece ser un “sí” con reservas. Estudios independientes efectuados entre los trabajadores estadounidenses durante los últi­ mos 30 años indican, por lo general, que la mayoría de individuos están más satis­ fechos que insatisfechos con sus puestos de trabajo, pero debemos ser cautelosos. Datos recientes muestran una caída drástica en los niveles de satisfacción laboral prom edio durante la contracción económica que inició a finales de 2007, tanto que únicamente cerca de la mitad de los trabajadores informan sentirse satisfechos ahora con su puesto de trabajo.34 Los estudios también indican que los niveles de satisfacción varían signifi­ cativamente, dependiendo de la faceta d el trabajo a la que se haga referencia. C om o se observa en la figura 3-2, en general las personas se han sentido más sa­ tisfechas con su puesto de trabajo, con su actividad en sí, y con sus supervisores y colegas, que con su salario y las oportunidades de ascenso. N o está claro por qué a los individuos les desagrada más su salario y sus posibilidades de obtener ascensos, que otros aspectos de sus puestos de trabajo.35 Aunque parece que la satisfacción laboral es una cuestión relevante en todas las culturas, eso no significa que no haya diferencias culturales al respecto. Las evidencias sugieren que los empleados en las culturas occidentales tienen mayo­ res niveles de satisfacción laboral que los empleados en las culturas orientales.36 En la figura 3-3 se muestran los resultados de un estudio global sobre los niveles de satisfacción laboral de trabajadores en 15 países. (El estudio incluyó 23 na­ ciones, pero por motivos de presentación tan solo se reportan los resultados de los más grandes). Com o indica la figura, los mayores niveles se encuentran en Estados Unidos y Europa Occidental. ¿Los empleados de las culturas occiden­ tales tienen mejores puestos de trabajo? ¿O sim plem ente son más optimistas (y menos autocríticos)? Aunque es probable que ambos factores influyan, las evi­ dencias sugieren que los individuos de las culturas orientales ven las emociones negativas con menos aversión que los individuos de las culturas occidentales, quienes tienden a destacar las em ociones positivas y la felicidad individual.37 Quizá sea por eso que los empleados de las culturas occidentales, com o Estados Unidos y Escandinavia, tiendan a expresar mayores niveles de satisfacción.

N iveles d e satisfacción laboral p ro m e d io p o r faceta

Satisfacción laboral

81

Niveles d e satisfacción laboral p ro m e d io p o r país 5 .80

5.68 5 .60 — — 5.43 5 .40

S3T 5 .20 5.20

5 .20

5rn 2 5£ 8 5 ;° 8 5 .06 5 .06 5 .06 5.06 5 .00 4 .80

::

—

-

4j 8- 4i

7 77 4j74 4A .7

4 .60 4 .40 4 .20

y

4

.O

y?

■ jr

sy -Xr

*

~

i -X>

\0

■ \Cr

^6

T---------------I

-O

^

(f «v f -O

¿O

yX

Notar Las puntuaciones representan rételes promedio de satisfacción laboral en cada pab, cdificodos en una escala donde 1 = muy insatis­ fecho y 10 = m uy satisfecho. Fuentes: M . B e n zy B. S. Fray, T h e V d u e o í Autonomy: Evidence from é » Setf-Employed in 2 3 C ou nkie s', documento de trabajo 173,

Institute for Em piricd Research in Economics, Urwersüy of Zuridi, noviembre de 2003 (ssm .com /dbsk'acM 75140).

¿A qué se debe la satisfacción laboral? Resum ir las p rincip a le s c a u sa s de la satisfacción laboral.

Piense en el m ejor trabajo que haya tenido. ¿Por qué lo considera así? Es muy pro­ bable que le gustara la actividad que realizaba y las personas con quienes convivía al hacerla. Los puestos de trabajo que ofrecen capacitación, variedad, independencia y control satisfacen a la mayoría de los individuos.38 También existe una gran co­ rrespondencia entre la forma en que las personas disfrutan el contexto social de su lugar de trabajo y su nivel general de satisfacción. La interdependencia, la retroali­ mentación, el apoyo social y la interacción con los colegas fuera del ámbito laboral tienen una estrecha relación con la satisfacción laboral, incluso más allá del trabajo en sí mismo.39 Quizás haya notado que con frecuencia la cuestión del salario surge cuando se habla acerca de la satisfacción laboral. Para la gente pobre o que vive en países en desarrollo, el salario se correlaciona con la satisfacción laboral y con la felicidad en general. Sin embargo, una vez que el individuo alcanza el nivel de vida conforta­ ble (en Estados Unidos eso ocurre cuando se perciben alrededor de $40,000 anua­ les, en función de la región y del tamaño de la fam ilia), la relación entre salario y satisfacción laboral prácticamente desaparece. Quienes ganan $80,000 no están, en promedio, más felices con sus puestos de trabajo que aquellos que perciben cerca de $40,000. Véase la figura 3-4, la cual muestra la relación entre el salario promedio para un puesto de trabajo y el nivel promedio de satisfacción laboral. Gomo se ob­ serva, no hay mucha relación entre estos factores. Los puestos de trabajo bien remu­ nerados no tienen niveles promedio de satisfacción mucho más altos que aquellos en que se paga considerablemente menos. Un investigador incluso encontró que no había diferencias significativas cuando comparó el bienestar general de las personas más adineradas de la lista Foibes 400 con la de los pastores masai de Africa del Este.40 El dinero sí motiva a las personas, como veremos en el capítulo 6; no obstante, lo que nos motiva no es necesariamente lo mismo que nos hace felices. Una encuesta reciente efectuada por la UCLA y el American Council on Education reveló que los estudiantes universitarios de primer año colocaban “estar bien económicamente” en primer lugar de una lista de 19 metas, por arriba de cuestiones como ayudar a otros, formar una familia o triunfar en una carrera académica. Quizá su meta no sea ser feliz. Pero si lo es, el dinero no hará demasiado para que la consiga.41

C A P ÍT U L O 3

L as a c titu d e s y la satisfa cció n en el trab a jo

Relación e n tre el salario p ro m e d io en un pu esto d e trabaj'o y la satisfacción laboral d e in d ivid uos en ese p u esto

o

*E

-2

8 "5

su C

O *8

.2 4)

■o

O

Salario en dólares estadounidenses, 20 02

fi>anie:T. A . Judge, R. F. Piccolo, N. P. Podsdcoff, J. C. Sha*/ yB . L. Ridi, *C a n Happaneas be 'E am ecT? The ReJatbnvhip BeNveen Pay and Job Saüsfoction*, documento de trdbajo, Unwecvty o í Florida, 2005.

La satisfacción laboral no tan solo consiste en las condiciones de trabajo; la personalidad también interviene. Las investigaciones revelan que los individuos que tienen autoevaluaciones esenciales positivas — quienes creen en su valía in­ terna y capacidad básica— están más satisfechos con su puesto de trabajo que quienes las tienen negativas. N o solamente ven su trabajo com o algo satisfactorio e interesante, sino que también es más probable que se inclinen en primer lugar hacia los puestos de trabajo desafiantes. Aquellas personas con autoevaluaciones esenciales negativas se fijan metas menos ambiciosas y es probable que se rin­ dan cuando enfrenten dificultades. Entonces, es más fácil que se estanquen en puestos de trabajo aburridos y repetitivos, que quienes tienen autoevaluaciones esenciales positivas.42

El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo Identificar cuatro re spue sta s d e los trabajadores ante la insatisfacción.

¿Qué sucede cuando a los individuos les gusta su puesto de trabajo y cuando no les gusta? Un modelo teórico (el esquema de salida-voz-lealtad-negligencia) es útil para entender las consecuencias de la insatisfacción. La figura 3-5 ilustra las cuatro respuestas de la estructura, las cuales difieren entre sí en dos dimensiones: cons­ tructiva/destructiva y activa/pasiva. Las respuestas son las siguientes:43 • Salida. La respuesta de salida dirige el comportamiento hacia abandonar la organización, en busca de un puesto nuevo o por renuncia. • V o z . La respuesta de voz im plica tratar de mejorar las condiciones en forma activa y constructiva, incluyendo sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los superiores y alguna forma de actividad sindical. • Lealtad. La respuesta de lealtad implica esperar de manera pasiva pero optimista que las condiciones mejoren, incluso hablando a favor de la orga­ nización frente a críticas externas, con la confianza de que la gerencia está “haciendo las cosas correctas”. • N egligencia. La respuesta negligente implica permitir pasivamente que las condiciones empeoren, demostrando ausentismo o impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.

Satisfacción laboral

83

Respuestas ante la insatisfacción

Constructiva

Destructiva

Activa

VOZ

SALIDA

Pasiva

LEALTAD

NEGLIGENCIA

¿Mito o ciencia?

“¿Las actitudes favorables hada el trabajo hacen más redituables a las organizaciones?” arece que esta aseveración e s ver­ dadera. Un estudio reciente de 2,178 unidades de negocios sugirió que las ac­ titudes hacia el trabajo, medidas en cierto momento, predijeron el desempeño fi­ nanciero que tendría la organización apro­ ximadamente se is m eses después. En el estudio, las actitudes hacia el trabajo se midieron usando las respuestas de los empleados a 12 reactivos (por ejemplo, "En mi trabajo, parece que mis opiniones cuentan"), y el desempeño financiero se midió en términos de las ganancias y el margen de utilidad. ¿Por qué parece que la satisfacción la­ boral e s redituable? Los autores de este

autoevaluaciones esenciales Conclusiones más importantes que lo s individuos tienen sobre su s aptitudes, competencia y valía como personas. salida Insatisfacción expresada con un comportamiento dirigido a abandonar la organización.

estudio descubrieron dos explicaciones: los empleados satisfechos no suelen re­ nunciar y fomentan una mayor lealtad en tos clientes. Una baja rotación de perso­ nal y una alta lealtad de los clientes ayu­ dan a que las organizaciones sean más redituables. El estudio también encontró alguna evidencia de lo que llamaríamos un cír­ culo virtuoso: el hecho de tener e m ­ pleados satisfechos tiende a mejorar el desempeño financiero posterior, que a la vez suele incrementar aún más la satis­ facción laboral. Ninguna organización puede ser igual para todos los empleados, pero de he­ cho el estudio anterior sugiere que la

voz Insatisfacción expresada mediante intentos activos y constructivos para mejorar las condiciones.

atención que se pone para mejorar las actitudes de los empleados es bien re­ compensada. Los autores del estudio concluyen que "m ejorar las percepcio­ nes laborales de los trabajadores puede aumentar la competitividad del negocio, á tener un impacto positivo en el bienes­ tar de sus em pleados".

F u en tes: Basad o en anón im o , "H a p p y Employees M ay Be the Key to Su cce ss for Organizations", Science Daily (A de agosto de 2010), w w w .sciencedaily.com ; J . K. Harter y F. L. Schm idt, "W hat Really Drives Financial Su ccess?", GaHup Management Journal (2 de septiembre de 2010), http://gmj.gallup.com/ content/142733/really-drives-financial-success.aspx.

lealtad Insatisfacción expresada con la espera pasiva de que las condiciones m ejoren. negligencia Insatisfacción expresada al permitir que las condiciones empeoren.

84

CAPÍTULO 3

Las actitud es y la satisfacción en el trab ajo

Los comportamientos de salida y de negligencia representan nuestras variables de desempeño: productividad, ausentismo y rotación de personal. Sin embargo, este modelo amplía la respuesta de los trabajadores e incluye la voz y la lealtad, conside­ radas como actitudes constructivas que permiten que los individuos toleren situacio­ nes desagradables o reanimen las condiciones de trabajo insatisfactorias. Nos ayuda a entender situaciones como las que en ocasiones ocurren entre los trabajadores sindicalizados, para quienes la baja satisfacción laboral se vincula con baja rotación de personal.44Los miembros de los sindicatos expresan con frecuencia su insatisfacción mediante procedimientos de quejas o en las negociaciones contractuales formales. Tales mecanismos de voz permiten que los trabajadores continúen en sus puestos al tiempo que se convencen a sí mismos de que actúan para mejorar la situación. Si bien esta estructura es útil, resulta demasiado general. A continuación se es­ tudian los resultados más específicos de la satisfacción y la insatisfacción laborales.

Satisfacción laboral y desempeño en el trabajo Como muchos estudios han con­ cluido, es probable que los trabajadores felices sean más productivos. N o obstante, algunos investigadores solían creer que era un mito la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño en el trabajo. Pero una revisión de 300 estudios sugirió que la correlación es bastante alta.45 Conforme se pase del nivel del individuo al de la organización, también se encontrarán razones que apoyan la relación entre la satisfacción y el desempeño.46 Cuando se reúnen datos sobre la satisfacción y la productividad para la organización en su conjunto, se encuentra que las empresas que tienen más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que aquellas con pocos empleados satisfechos.

Los dientes de las tiendas CSN apredan el excelente servido que brindan los representantes de atendón a dien­ tes en línea, que aquí se observan en las oficinas de la compañía en Boston. Empresas de servicios como CSN saben que los empleados satisfechos incre­ mentan la satisfacción y la lealtad de bs dientes. CSN cree que los clientes merecen un servicio excepcional y se dedica a contratar a personas amiga­ bles y dispuestas a ayudar a tos demás. La compañía ayuda a moldear una actitud positiva en el trabajo al dar a tos trabajadores capacitación sobre los productos y al enseñarles a evaluar las necesidades de los clientes, así como a guiar a los compradores para que tomen decisiones bien informadas.

Fuente: Melanie Stetson Freeman/CSM/Newscom

Satisfacción laboral y el CCO Parece lógico aceptar que la satisfacción laboral debería ser un determinante fundamental para el comportamiento de ciudadanía organizacional (C C O ) de los empleados.47 Los trabajadores satisfechos son más pro­ clives a hablar en forma positiva acerca de la organización, a ayudar a otros y a ir más allá de las expectativas normales de su puesto, quizá porque desean ser recípro­ cos en cuanto a sus experiencias positivas. En congruencia con dicha concepción, la evidencia sugiere que la satisfacción laboral tiene una correlación moderada con el CCO, de modo que los individuos más satisfechos con su empleo son más pro­ clives a lograr un comportamiento de ciudadanía organizacional.48 ¿Por qué? Las percepciones de justicia sirven para explicar tal relación.49 Aquellos que sienten que sus compañeros de trabajo los apoyan tienen más probabilidades de exhibir conductas de ayuda, mientras que quienes tienen una relación antagónica con sus colegas son menos propensos a hacerlo.50 Los individuos con ciertos rasgos de per-

Satisfacción laboral

85

sonalidad también se sienten más satisfechos con su puesto de trabajo, lo que a la vez los motiva a reafirmar más su CCO.51 Por último, las investigaciones demuestran que cuando la gente está de buen humor, es más fácil que manifiesten su CCO 52

Satisfacción laboral y satisfacción del cliente

Como se mencionó en el capítulo 1, es frecuente que los empleados en puestos de servicio interactúen con los clientes. Como los gerentes de las organizaciones de servicios deben preocuparse por satis­ facer a los clientes, es razonable preguntar si la satisfacción de los trabajadores se relaciona en forma positiva con la satisfacción de los clientes. Para quienes están en la línea frontal de contacto directo con los clientes, la respuesta es “sí”. Los emplea­ dos satisfechos incrementan la satisfacción y lealtad de los clientes.53 Varias compañías están actuando de acuerdo con tales evidencias. El valor esen­ cial del comerciante en línea Zappos, “entregar un servicio totalmente W OW ” , pa­ rece bastante obvio, pero no así la forma en que la compañía lo logra. Se anima a los empleados a que “creen diversión y un poco de extravagancias” y se les permite una discreción inusual para lograr clientes satisfechos; se les alienta a utilizar su imaginación, incluyendo el envío de flores a clientes enfadados, y Zappos incluso ofrece un soborno de $2,000 por renunciar a la compañía después de la capacita­ ción (para deshacerse de los empleados poco entusiastas).54 Otras compañías pare­ cen funcionar en el otro extremo del espectro. Dos informes independientes -uno sobre la Transportation Security Administration (TSA) y otro sobre las quejas de los pasajeros de aerolíneas- señalan que el poco entusiasmo de los empleados fue el principal factor que redujo la satisfacción de los pasajeros. En US Airways, los traba­ jadores han publicado comentarios en blogs como los siguientes: “Nuestros aviones (sic) huelen a suciedad” y “¿cómo puedo sentir orgullo de este servicio?”55

Satisfacción laboral y ausentismo Se ha encontrado una relación negativa consis­ tente entre la satisfacción y el ausentismo, pero la correlación va de moderada a baja.56 Si bien tiene sentido que los empleados insatisfechos falten al trabajo, hay otros fac­ tores que también influyen en la relación. Las organizaciones que permiten sin res­ tricciones incapacidades por enfermedad animan a todos sus empleados — inclusive aquellos que estén muy satisfechos— a tomarse días libres. Aun cuando un indivi­ duo esté satisfecho laboralmente, seguramente querrá disfrutar de un fin de semana de tres días si puede hacerlo sin ninguna sanción. Cuando existe un gran número de puestos de trabajo alternativos disponibles, los trabajadores insatisfechos tienen tasas de ausentismo más altas, pero cuando no hay mucha oferta de empleos, tienen las mismas tasas (bajas) de ausentismo que los trabajadores satisfechos.57 Satisfacción laboral y rotación de personal

La relación entre la satisfacción la­ boral y la rotación de personal es más significativa que entre la satisfacción y el ausentismo.58 La relación entre la satisfacción y la rotación también se ve afectada por la oferta de empleos alternativos. Si un individuo recibe una oferta de trabajo no solicitada, la insatisfacción laboral no es un buen pronosticador de la rotación, ya que lo más probable es que el empleado se vaya en respuesta a la “atracción” (el señuelo del otro em pleo) que al “empuje” (lo poco atractivo de su trabajo actual). De manera similar, es más probable que la insatisfacción laboral se convierta en rotación cuando el empleado tiene muchas oportunidades, ya que considerará que es fácil cambiar de trabajo. Por último, cuando los empleados tienen un “capital hu­ mano” elevado (alto nivel académico, alto nivel de aptitudes), es más probable que la insatisfacción laboral se convierta en rotación porque tienen (o así lo perciben) muchas alternativas a su disposición.59

Satisfacción laboral y anomalías en el lugar de trabajo La insatisfacción laboral y las relaciones antagónicas con los colegas de trabajo predicen muchos com por­ tamientos que las organizaciones consideran indeseables, como intentos de sindicalización, abuso de sustancias, hurtos en el trabajo, socialización indebida e impuntualidad. Los investigadores afirman que dichos comportamientos son indi­ cadores de un síndrome más amplio denom inado comportamiento desviado en el lugar de trabajo (o conducía contraproducente o apatía de los trabajadores) -60 Si a los individuos no les gusta su ambiente laboral, responderán de algún modo, aunque no siem­ pre es facil predecir con exactitud cómo lo harán. La respuesta de uno tal vez sea

86

CAPÍTULO 3

Las actitud es y la satisfacción en el trab ajo

Fuente: Newscom

Cuando a los trabajadores no les agrada su entorno laboral, respon­ derán de alguna forma. El intento de formar un sindicato es una conducta específica que puede derivarse de la nsatisfacción laboral. En diferentes ubicaciones de Wal-Mart a to largo de Estadas Unidos, empleados insatisfe­ chos han tratado, infructuosamente, de organizar un sindicato para conse­ guir mejores salarios y seguros médi­ cos. Con el apoyo de algunos segui­ dores, los empleados de una bodega y centro de distribución de Wal-Mart en California, han protestado por sus bajos salarios y por la falta de seguro médico y otras prestaciones.

renunciar, mientas que la de otro sería perder el tiempo navegando en Internet o sustrayendo insumos del trabajo para su uso personal. En pocas palabras, los tra­ bajadores a quienes no les gusta su trabajo “se desquitan” de diversas maneras, las cuales pueden ser muy creativas y controlar cierta conducta, como tener una polí­ tica de control de asistencia, deja sin resolver la causa principal. Si los empleadores desean controlar efectivamente las consecuencias indeseables de la insatisfacción laboral, deberían atacar la fuente del problema — la insatisfacción— en vez de in­ tentar controlar las distintas respuestas.

Es frecuente que los gerentes "no entiendan" Dada la evidencia que acabamos de estudiar, no debe sorprender que la satisfacción laboral afecte los resultados financie­ ros de la organización. Un estudio realizado por una empresa de consultaría clasificó a organizaciones grandes como de moral alta (donde más de 70 por ciento de los empleados expresaba satisfacción laboral general) y de moral media o baja (menos de 70 por ciento). Los precios de las acciones de las compañías del grupo de moral alta crecieron 19.4 por ciento, en comparación con 10 por ciento para las del grupo de moral media abaja. A pesar de tales resultados, a muchos gerentes no les preocupa la satisfacción laboral de sus subalternos. Otros más, sobrestiman su nivel de satis­ facción, por lo que piensan que no hay problema cuando en realidad sí lo hay. Un estudio de 262 grandes empleadores reveló que 86 por ciento de los altos directivos pensaban que su organización trataba bien a sus trabajadores, pero tan solo 55 por ciento de los trabajadores estaba de acuerdo en ello. Otro estudio descubrió que 55 por ciento de los gerentes creía que la moral era buena en su empresa, en compara­ ción con únicamente 38 por ciento de trabajadores que lo percibía así.61 Las encuestas realizadas de forma regular pueden reducir las brechas entre lo que los gerentes creen que sienten los empleados y lo que estos sienten en realidad. Jonathan McDaniel, gerente de un restaurante KFC en Houston, encuesta a sus empleados cada tres meses. Algunos resultados lo han llevado a hacer cambios, como permitir que los trabajadores decidan cuáles días laborales pueden descan­ sar. Sin embargo, McDaniel considera que el propio proceso es valioso. “Realmente les gusta expresar su opinión”, comenta, “esa es la parte más importante, que tie­ nen voz y que se les escucha”. Las encuestas no son la panacea, pero si las actitudes hacia el trabajo son tan importantes como se cree, las organizaciones necesitarán averiguar dónde se puede mejorar.62

Satisfacción laboral

La lealtad entre em pleador y trabajador es un concepto obsoleto PUNTO l término lealtades tan obsoleto que hasta mueve a la risa. Quedó atrás la época en que un empleador conservaba a un trabajador de por vida, al igual que la época en que un indi­

E

CONTRAPUNTO xisten trabajadores y empleadores que se muestran muy poco aprecio entre sí. A nadie sorprende que cada parte se vuelva egoísta e indiferente. No cabe duda de que estas actitudes cí­

E

viduo trabajaba para un solo empleador durante toda su carrera. La gurú de los lugares de trabajo, Linda Gratton, afirma: “ La leal­ tad ha muerto: la mató la restricción en los contratos, la subcontrafación, la automatización y las carreras múltiples. Al enfrentarse a lo que podrían ser 50 años de trabajo, ¿quién quiere honestamente

nicas son tan antiguas como la relación laboral misma. Sin embargo, ¿es esa la norma? ¿Y es deseable? La respuesta a ambas preguntas es “ no". Según el experto en administración Tom Peters, “ En resumidas cuentas: la lealtad es importante, muy importante. Lo fue ayer, lo es

pasartodo ese tiempo con una sola compañía? La poligamia laboral está a la orden del día” .

hoy y lo será mañana". Dave Ulrich, de la University of Michigan, señala lo siguiente: “ Los líderes que fomentan la lealtad buscan empleados que no tan solo se comprometan e involucren con su

Sea correcto o no, el compromiso de ambos lados de la ecua­ ción se ha debilitado. Tome el ejemplo de Renault. La compañía terminó la carrera de 31 años del empleado Michel Balthazard (y de otros dos colegas) al acusarlos de espionaje. ¿El problema? Las acusaciones resultaron ser falsas. Cuando la falsedad de los

trabajo, sino que también le encuentren algún significado". Es verdad que la relación trabajador-empleador ha cambiado. Por ejemplo, (hace mucho) terminaron los días en que los emplea­ dores otorgaban pagos garantizados por pensión a las cuales los

cargos se hizo pública, sin mucho entusiasmo Renault les ofreció recuperar sus puestos de trabajo y les dio una disculpa poco con­

trabajadores no contribuían. Pero, ¿es algo tan malo? Hay una gran diferencia entre pedir a los trabajadores que contribuyan con su

vincente: “ Renault les agradece por la calidad de su trabajo en el grupo y les desea mucho éxito en su futuro". En cuanto a la lealtad de los trabajadores hacia sus empleado­

plan de pensión y abandonar totalmente los planes (o despedirlos sin motivo alguno). Asimismo, no es que la lealtad haya muerto, sino más bien que

res, tampoco vale mucho en la actualidad. Un gerente de Deloitte dce que la actitud del empleado actual es: “ Me voy. Tuve una ex­

los empleadores son leales a otro tipo de trabajador. Atrás que­ daron los días en que un empleador se rehusaba a despedir a un

celente experiencia, y me la llevo conmigo". Los empleadores suelen reducir sus compromisos con un tra­

trabajador con mucha antigüedad, aunque fuera incompetente. ¿Pero es esta clase de lealtad la que esperan los trabajadores en la

bajador, al igual que sus prestaciones, en el instante en que creen

actualidad? Las compañías son leales ante quienes hacen bien su

que pueden hacerlo. Los individuos tienden a aprovecharla mejor oferta laboral disponible, tan pronto como la ven.

trabajo, y eso también es como debería ser. En resumen, los individuos aún esperan ciertos estándares de

Cuanto más pronto consideremos la experiencia del trabajador por lo que es (sobre todo una transacción de corto a mediano pla­

decencia y lealtad por parte de sus empleadores, y estos a cambio quieren trabajadores comprometidos e involucrados. Eso es bueno,

zos), estaremos mejor. En el escenario laboral no hay lugar para las fantasías.

y no difiere mucho del pasado. Según la psicóloga del trabajo Binna Kandola, “tal vez los ambientes laborales hayan cambiado, pero la lealtad no ha muerto; los vínculos entre las personas son dema­ siado fuertes".

Fuentes:?. Korkki. “The Shifting Definition of W orker Loyalty**. The New Yak Times(24 de abril de 2011). p. BU 8; “ Is Vtorkplace Loyalty an Outmoded Concept?", Rnancia! 77mes(8 de marzo de 2011), w w w .ftc o m /; y 0 . Gough y S. Arkani. “The Impact of the Shifting Pension sLand scapeon th e Psychological Contract". PersonnelReviewW. núm. 2 (2011), pp. 173-184.

87

88

CAPÍTULO 3

Las actitud es y la satisfacción en el trab ajo

MyManagementLab Ahora que terminó de estudiar este capítulo, visite nuevamente www.mymanagementlab.com para continuar practicando y aplicando los conceptos que haya aprendido.

Resumen e implicaciones para los gerentes Los gerentes deberían interesarse en las actitudes de sus subalternos debido a que estas alertan sobre problemas potenciales e influyen en el comportamiento. La creación de una fuerza de trabajo satisfecha difícilmente es una garantía de un desempeño organizacional exitoso; no obstante, las evidencias sugieren que todo lo que hagan los gerentes para mejorar las actitudes de los empleados probablemente dará como resultado un incremento de la eficacia de la organización. Algunas de las enseñanzas del estudio de las actitudes son las siguientes: • Los empleados satisfechos y comprometidos muestran tasas más bajas de ro­ tación, ausentismo y aislamiento. Además, tienen un m ejor desempeño en su trabajo. Com o los gerentes buscan mantener niveles bajos de ausentismo y renuncias — sobre todo entre sus subalternos más productivos— desean hacer cosas que fomenten actitudes laborales positivas. • Los gerentes también quieren m edir las actitudes hacia el trabajo de manera efectiva, para saber cómo reaccionan sus subalternos frente al trabajo. Como se señala en una revisión de la literatura, “la medición adecuada de la actitud laboral general es una de las piezas de información más útiles que una orga­ nización puede tener sobre sus empleados” .63 • La medida más importante que los gerentes pueden tomar para incrementar la satisfacción de los empleados consiste en enfocarse en los elementos in­ trínsecos del puesto de trabajo, como lograr que la actividad sea desafiante e interesante. • Aunque es probable que un salario bajo no atraiga a la organización indivi­ duos de alta calidad laboral, ni conserve a aquellos que logran un desempeño sobresaliente, los gerentes deben saber que un salario elevado por sí mismo es incapaz de crear un ambiente de trabajo satisfactorio.

PREGUNTAS DE REPASO

1

¿Cuáles son los principales elem entos de las actitudes? ¿Se relacionan entre sí? ¿Por qué?

4 5

¿Cómo se m ide la satisfacción laboral?

2

¿Qué e s lo que favorece la satisfacción laboral? Para la mayoría de las personas, ¿qué e s más im portante, el salario o el trabajo en sí m ism o?

3

¿En qué asp ecto s influye la satisfacción laboral? ¿Qué im plicaciones tiene esto para la gerencia?

¿El com portam iento siem pre surge d e las actitudes? ¿Por qué? Analice los factores que afectan el hecho de si e! com portam iento surge de las actitudes. ¿Cuáles son las principales actitudes hacia el trabajo? ¿En qué se parecen tales actitudes? ¿En qué difieren?

6

Dilema ético

e je rc ic io p r á c t ic o

89

¿Cuáles son los factores más importantes para que esté más satisfecho con su trabajo?

Es probable que la mayoría de nosotros quiera un puesto de trabajo satisfactorio. N o obstante, como ninguno es perfecto, con frecuencia tenemos que intercambiar los atributos del puesto de trabajo. Alguno tal vez esté bien pagado pero ofrezca escasas oportunidades para el progreso o el desarrollo de habilidades. Otro quizás ofrezca una actividad que disfrutemos pero tenga prestaciones mínimas. La siguiente es la lista de 21 factores o atributos del puesto de trabajo: • Autonomía e independencia. • Prestaciones. • Oportunidades de avance profesional. • Oportunidades de desarrollo profesional. • Remuneración/salario. • Comunicación entre los empleados y la gerencia. • Contribución del trabajo a las metas de negocios de la organización. • Sensación de seguridad en el ambiente laboral. • Flexibilidad para equilibrar la vida laboral y la vida personal. • Seguridad laboral. • Capacitación específica para el puesto. • Reconocimiento de la gerencia del desempeño del trabajador en el puesto. • Significatividad del trabajo. • Formación de redes. • Oportunidades para utilizar aptitudes/habilidades. • Compromiso de la organización con el desarrollo profesional.

• Relación con los colegas. • Relación con el supervisor inmediato. • El trabajo en sí mismo. • La variedad de las actividades. En una hoja de papel ordene estos factores en forma decreciente, de modo que el número 1 corresponda al factor de satisfacción laboral que sea más importante para usted, que el número 2 sea el segundo en importancia, y así sucesivamente. Después, formen equipos de tres a cuatro integrantes para hacer lo siguiente: 1. Designen a un vocero que tomará notas e informará las respuestas de las siguientes preguntas, en representa­ ción del equipo y ante toda la clase. 2. Con el promedio de todos los miembros del equipo, generen una lista de los cinco factores principales del trabajo. 3. ¿La mayoría de los integrantes del equipo parece valorar los mismos factores laborales? ¿Por qué? 4. Su profesor dará los resultados de un estudio con una muestra aleatoria de 600 empleados realizado por la Society for Human Resource Management (SHRM). ¿Qué diferencias hay entre los resultados de su equipo y los de la SHRM? 5. En el capítulo se afirma que el salario no se correlaciona tanto con la satisfacción laboral, pero en la encuesta de la SHRM los individuos afirman que es relativamente importante. ¿Su equipo puede sugerir alguna razón para la virtual discrepancia? 6. Ahora examine de nuevo su lista y diga si concuerda con la de toda la clase y con el estudio de la SHRM?

• Cultura corporativa general.

dilem a é tico

Cazarrecompensas

El vehículo utilitario de Rick Raymond, investigador privado, estaba cuidadosamente oculto detrás de una fila de árboles. Raymond estaba ocupado en otro caso, pero esta vez no se trataba de un cónyuge infiel o de un criminal de poca monta en acción. Ahora estaba siguiendo a un trabajador, a solicitud de su empleador, para determinar si el reparador de Orlando estaba enfermo hoy, como había afirmado, y como lo había declarado recientemente en varias ocasiones. Como hemos visto, el ausentismo es un problema se­ rio para las organizaciones, las cuales buscan soluciones de forma desesperada. Una solución consiste en investigar. En la rutina típica, cuando un trabajador llama para reportarse ausente, el empleador pregunta la razón. Si se trata de una enfermedad, y esta ha sido la explicación durante un número

atípico de veces en el pasado, el empleador contrata a un in­ vestigador privado para que lo siga y tome fotografías o video acerca de su actividad fuera de casa. También se utilizan in­ vestigadores privados para asegurarse de que los individuos que hacen reclamos por lesiones (y que obtienen beneficios por indemnización) realmente estén lastimados. Tal vez le sorprenda saber que una decisión reciente de los tribunales estadounidenses estableció que la contratación de un investigador privado para seguir a un trabajador es una me­ dida legal. En este caso específico, Diana Vail fue despedida por Raybestos Products, un fabricante de partes automotrices de Crawfordsville, Indiana, después de que un oficial de policía, contratado por la compañía cuando estaba fuera de servicio, proporcionó evidencias de que Diana estaba abusando de sus

90

CAPÍTULO 3

Las actitud es y la satisfacción en el trab ajo

prestaciones de ausencia por enfermedad. El tribunal federal de apelaciones falló que esa clase de investigaciones son legales. A pesar de su legalidad, tales investigaciones resultan polé­ micas. Oracle y Hewlett-Packard han utilizado investigadores privados para seguir a algunos de sus gerentes o para descu­ brir a las fuentes de fugas de información. Ambas acciones generaron una fuerte cobertura negativa por parte de los me­ dios de comunicación. Sin embargo, no cabe duda de que algunos empleados abusan de las ausencias por enfermedad pagadas. En un caso previo, Raymond investigó a una empleada que se reportó con gripe durante tres días, y descubrió que en realidad se encontraba visitando los parques temáticos de Orlando du­ rante ese lapso. Cuando Raymond le mostró tres fotografías impresas donde ella disfrutaba de las atracciones de los par­

ques, la primera respuesta de la empleada fue: “ ¡Esa no soy yo!” En otro caso, Raymond atrapó a un trabajador ideando un elaborado esquema para reportarse enfermo e irse a dis­ frutar un crucero. “Cuando se le mostró el video de vigilancia que se tomó, le dijo a su jefe: ‘N o puedo creer que seas tan vü’“ . Raymond comentó: “La hipocresía es sorprendente".

Preguntas 1. Si tuviera alguna razón para creer que alguien le estuviera mintiendo acerca del motivo por no asistir al trabajo, ¿cree que sería apropiado investigar? 2. Si el ausentismo excesivo es un problema real en una organización, ¿existen algunas alternativas a la vigilancia? De ser así, ¿cuáles son?, y ¿tienen algunas limitaciones inherentes?

Fuentes: E. Spitznagel, “The Sick-Day Bounty Hunters", Businessweek (6 de diciembre de 2010), pp. 93-95; D.

Levine, “Oracle Enlista Prívate Eyes to Find H P CEO” , Reuters ( 9 de noviembre de 2010), http://in.reuters.com/; y K. Güilo, “ H P ’s Apotheker, Like Carmen Sandicgo, Focus at Trial” , Businessweek (10 de noviembre de 2010), www.businessweek.com/.

caso i

Horas largas, cientos de correos electrónicos, y sin dormir: ¿esto es un puesto de trabajo satisfactorio?

En la década de 1970, los futuristas predecían que los avances en la tecnología reducirían de manera drástica la semana la­ boral para la mayoría de la gente. Sin embargo, en el mundo laboral interconectado de hoy, donde los empleados pueden ponerse en contacto con “la oficina” donde quiera que estén, a muchos gerentes les está resultando sumamente difícil ale­ jarse de su trabajo. De hecho, una agencia de empleo estimó que 30 por ciento de los profesionales toman menos tiempo del asignado formalmente para sus vacaciones, y 42 por ciento afirmó haber tenido que cancelar sus planes de vacaciones de manera habitual. Considere algunos ejemplos: • Gian Paolo Lombardo podrá trabajar para una empresa que fabrica equipaje para viajes suntuosos, pero ha tenido muy poco tiempo valioso para sus propias vacaciones. Durante sus últimas “semivacaciones" hace tres años, pasó la mayor parte del tiempo en la habitación del hotel en la ciudad turística de Carmel, California, con su BlackBerry, mientras su esposa Ellen charlaba con otros huéspedes, esperando que finalmente terminara de trabajar. Ellen dice que no hay comida o película en la que su esposo no sea interrumpido por su teléfono celular. “Yo creo que necesita ir a rehabilitación", comenta ella, y Gian está de acuerdo. • Irene Tse dirige la división de Goldman Sachs para las transacciones con bonos gubernamentales. Durante 10 años ha visto fluctuar el mercado bursátil desde los ni­ veles más altos de todos los tiempos hasta cifras de rece­ sión. Tales variaciones significan millones de dólares en utilidades o pérdidas. “Hay días en que se gana mucho y otros en que se pierde tanto que quedas atónito por

lo que has hecho", reconoce Tse. También cuenta que no ha dormido una noche completa durante varios años y que es frecuente que despierte varias veces durante la noche para revisar el estado global del mercado. ¿Cuál es su tiempo promedio de trabajo semanal? 80 horas. “Lo he hecho así durante 10 años y contaría con los dedos de una mano los días de mi carrera que no he venido a labo­ rar. Cada día despierto y no puedo esperar para llegar al trabajo". • Tony Kurz es director administrativo en Capital Alliance Partners, y reúne fondos para inversiones en bienes raí­ ces. Sin embargo, no se trata de propiedades comunes. Es frecuente que viaje a localidades exóticas como Costa Rica y Hawai en busca de prospectos de clientes. Viaja más de 480,000 kilómetros al año, a menudo duerme en los aviones y padece los trastornos por el cambio frecuente de husos horarios debido a sus vuelos. Kurz sabe que no es el único que tiene un programa de trabajo febril. Su novia, Avery Baker, viaja alrededor de 640,000 kilóme­ tros anuales en su trabajo como vicepresidente ejecutivo de marketing de Tommy Hilfiger. “No es fácil mantener una relación como ésta", afirma Kurz. Pero, ¿a ambos les agrada su trabajo? Desde luego que sí. • David Clark es vicepresidente de marketing internacional de MTV. Con frecuencia su trabajo consiste en viajar alre­ dedor del mundo para promover el canal, así como para aparecer en la escena musical global. Si no está viajando (lo común es que recorra 320,000 kilómetros al año), un día común consiste en levantarse a las 6:30 a .m . y respon­ der de inmediato los diversos mensajes que se hayan acu­ mulado durante la noche. Después va a la oficina, donde

Caso 2

durante el día responderá otros 500 mensajes, aproximada­ mente, de clientes de todo el mundo. Si tiene suerte, logra pasar una hora diaria con su hijo, pero regresa al trabajo y se va a la cama cerca de la media noche. Clark señala que “muchos desearían tener este puesto de trabajo. Todo el tiempo están tocando la puerta. Eso es motivador”. Muchos individuos rechazarían la perspectiva de una se­ mana laboral de 60 horas o más, con viajes constantes y poco tiempo para hacer algo más, pero algunas personas se sienten estimuladas por carreras como esas. Sin embargo, es evidente que las exigencias de este tipo de puestos no son para todos. Muchos renuncian, con niveles de rotación de 55 por ciento para los consultores, y de 30 por ciento para empleados de la banca de inversión, de acuerdo con Vault.com. N o obstante, también es evidente que dichos puestos de trabajo, con fre­ cuencia exigentes en tiempo y generadores de estrés, resul­ tan satisfactorios para ciertos individuos.

91

Preguntas 1. ¿Cree que tan solo a ciertos individuos les atraen estas clases de puestos de trabajos o son las características de las labores en sí las que resultan satisfactorias? 2. ¿Cuáles son algunas de las características de estos tra­ bajos que tal vez contribuyan a que se obtengan niveles mayores de satisfacción al realizarlos? 3. Dado que las cuatro personas que acabamos de mencio­ nar tienden a estar satisfechas con sus trabajos, ¿cómo se relacionaría la satisfacción con su desempeño, compor­ tamiento de ciudadanía y rotación? 4. Recuerde la afirmación de David Clark: “Muchos desea­ rían tener este puesto de trabajo. Todo el tiempo están tocando la puerta". La percepción de Clark de tener un trabajo que muchos desean, ¿en qué forma contribuye con su satisfacción laboral?

Fuentes: Basado en L. Golden, “A B riefH k to ry o fL o n g W ork Tim e and the Contemporary Sourccsof Ovcrwork", Journal o f Business E th k s M (2009), pp. 217-227; L. Tischler, “ Extreme Jobs (And the People Who Love T h em )” , Fast Company,abril de 2005, pp. 55-60. http://www.glo-jobs.com/article.phpParticle_no-87; M. Conlin, “ Do Us

a Favor, Take a Vacation” , BloombergBusinessweek, 21 de mayo de 2007, www.businessweek.com.

caso 2

Creación de un mejor puesto de trabajo

Considere por un momento a una gerente de nivel medio en una compañía multinacional de alimentos, Fátima, quien parecería encontrarse en la cima de su carrera. Ella logra los estándares y las metas requeridos de manera consistente, ha establecido una relación exitosa con sus colegas, y la alta gerencia la ha identificado como alguien con un “alto po­ tencial”. Sin embargo, no está contenta con su trabajo. Está mucho más interesada en comprender cómo su organiza­ ción podría utilizar los medios de comunicación masiva para sus campañas de marketing. De manera ideal, le gustaría re­ nunciar y encontrar algo más adecuado para lo que le apa­ siona, pero en el escenario económico actual esto no es una opción. Por ello, decidió reconfigurar su trabajo actual de forma proactiva. Fátima forma parte de un movimiento hacia el “diseño” del puesto de trabajo, que es el proceso de reorganizar el propio trabajo de manera deliberada, con la finalidad de que se ajuste mejor a los deseos, las fortalezas y los intereses propios. El aspecto fundamental del rediseño laboral con­ siste en crear diagramas de actividades cotidianas con un en­ trenador. Luego, el individuo y el entrenador identifican en colaboración las tareas que se ajustan a los intereses persona­ les, y las que tienden a reducir la motivación y la satisfacción. Después, el cliente y el entrenador trabajan en conjunto para idear formas de destacar las actividades preferidas y reducir las que sean menos interesantes. Muchas de las personas que han intervenido en el rediseño laboral, descubren que, al considerar la situación con mayor detenimiento, tienen ma­ yor control sobre su trabajo de lo que pensaban.

Entonces, ¿cómo rediseñó Fátima su puesto de trabajo? Primero se dio cuenta de que estaba dedicando gran parte de su tiempo a vigilar el desempeño de su equipo y a respon­ der sus preguntas, y que casi no trabajaba los proyectos crea­ tivos que la inspiran. Luego, pensó en la forma de modificar su relación con el equipo, de modo que las actividades in­ corporaran su gran interés por las estrategias en los medios de comunicación masiva, y centró más las actividades del equipo en el desarrollo de una nueva forma de marketing. También identificó a los miembros del equipo que podrían ayudarla a implementar las nuevas estrategias y dirigió sus in­ teracciones hacia las nuevas metas. Como resultado, no sólo aumentó su involucramiento en el trabajo, sino que también ha desarrollado nuevas ideas que han progresado y fueron reconocidas dentro de la organización. En resumen, descri­ bió que al examinar de manera activa y creativa su trabajo, fue capaz de modificar sus actividades actuales para que se volvieran realmente satisfactorias.

Preguntas 1. ¿Por qué cree que muchos individuos ocupan puestos que no son satisfactorios? ¿Las organizaciones ayudan a las personas a rediseñar su puesto de trabajo para que sea satisfactorio y motivante? Si su respuesta es negativa, ¿por qué? 2. Piense qué podría hacer para reorganizar su puesto de trabajo. ¿Los principios de la adaptación laboral que se describieron anteriormente son relevantes para su tra­ bajo? ¿Por qué?

92

CAPÍTULO 3

Las actitud es y la satisfacción en el trab ajo

3. Algunas personas afirman que el rediseño laboral suena bien en principio, pero que no necesariamente está disponible para todos. ¿Qué tipo de puestos de trabajos probablemente no sean adecuados para la adaptación de las actividades laborales?

4. ¿El enfoque del rediseño laboral tiene algunas desven tajas potenciales? ¿Cómo se podrían reducir dichos problemas?

Fuentes: Basado en A. Wrzesn iewski, J. M. Berg y j. E. Dutton, “Turn the Job You Have into the Job You Want", Harvard Business Review (junio de 2010), pp. 114-117; A. WrzesniewskiyJ. E. Dutton, “Craftingajob: Rcvisioning

Employccs as Active Craftcrs o f Thcir Work” , Academy o f Management Review 26 (2010), pp. 179-201; y J. Caplan, *Hatc Your Job? H crc’s How to Rcshapc It” , Time (4 de diciembre de 2009), www.time.com.

NOTAS

Centrality in Predicting O rganizational Citizenship Behaviors and Job P erform an ce” , Journal o f Organizational Behavior (fe ­

1. S. J. Breckler, “Empirical V alidation o f Affect, Behavior, and C og n itio n as Distinct C om pon en ts o f A ttitu d e” , Journal o f ñrsonality and Social Psychology (m ayo de 1984), pp. 1191-1205. 2. A. W. Wicker, “Attitude Versus Action: T h e Relationship o f Verbal and O vert Behavioral Responses to Attitude O bjects” , Journal o f Social Jssues (otoñ o de 1969), pp. 41-78. 3. L Festinger, A Theory o f Cognitive Dissonance (Stanford, CA: Stanford University Press, 1957).

brero de 2002), pp. 93-108. 11. Basado en G. J. Blau y K. R. Boal, “ Conceptualizing H ow Job Involvem ent and Organizational Com m itm ent A ffect Turnover and Absenteeism ” , Academy o f Management Review (ab ril de 1987), p. 290. 12. G C h en y R. J. Klim oski, “ T h e Im pact o f Expectations on N ew co m er P e rform a n ce in T eam s as M ed ia ted by W o rk Oiaracteristics, Social Exchanges, and Empowerment”, Academy

4. Véase, p or ejem p lo, L.R . Fabrigar, R. E. Petty, S. M. Smith y

of Management Journal 46, núm. 5 (20 03 ), pp. 591-607; A.

S. L . Crites, “ U nderstanding K nowledge Effects on Attitude

Ergeneli, G, Saglam y S. Metin, “ Psychological Em powerm ent

Behavior Consistency: T h e Role ofR eleva n ce, Com plexity, and

and Its Relationship to Trust in Immediate Managers”, Journal

Am ount o f K nowledge”, Journal o f Personaüty and Soáal Psychology

cf Business Research (en ero de 2007), pp. 41-49; y S. E. Seibert, S.

90, núm. 4 (2006), pp. 556Ó57; y D. J. Schleicher, J. D. Watt y

R Silver y W. A . Randolph, “Tak ing Em powerm ent to the Next

G. J. Greguras, “Reexam ining the Job Satísfaction-Performance

Level: A Multiple-Level M od el o f Empowerment, Perform ance,

Relationship: T h e C om plexity o f Attitudes", Journal o f Applied

and Satisfaction” , Academy o f Management Journal 47, núm. 3

Rychology89, núm. 1 (2004), pp. 165-177.

(2004), pp. 332-349.

5. Véase, por ejem plo, J. Nocera, “I f It’s G ood fo r Phillip Morris,

13. B. J. A volio , W. Zhu, W. K oh y P. Bhatia, “ Transform ational

Can It Also Be G o o d fo r Public Health?” , The New York Times (18

Lead ership an d O rg a n iza tio n a l C om m itm en t: M ed ia tin g

de ju n io de 2006). 6. Véase L . R. Glasman y D. Albarracín, “ Form ing Attitudes That Pred ict Future B ehavior: A Meta-Analysis o f the A ttitu de-

Role o f Psychological Em powerm ent and M oderating R ole o f Structural Distance”, Journal o f Organizational Behavior25, núm. 8, 2004, pp. 951-968.

Behavior Relation” , Psychological Bulletin (septiem bre de 2006),

14. J. M. D ieden dorff, D. J. Brown, A. M. Kam in y R. G. L ord ,

pp. 778-822; I. Ajzen , “N atu re and O p eration o f Attitudes” ,

“Examinating the Roles o f jo b Involvem ent and W ork Centrality

en S. T . Fiske, D. L . Schacter y C. Zahn-Waxler (ed s.), Annual

in Predicting O rganizational Citizenship Behaviors and Job

Review o f Psychology, vol. 52 (P alo A lto , C A : Annual Reviews,

P erform ance", Journal o f Organizational Behavior (fe b r e ro de

Inc., 2001), pp. 27-58; y M. Riketta, “ T h e Casual Relation

2002), pp. 93-108.

Between Job Attitudes and P erform ance: A Meta-Analysis o f

15. M. R. Barrick, M. K. M ount y J. P. Strauss, “ Antecedents o f

Panel Studies” , Journal o f Applied Psychology, 93, núm. 2 (2008),

Involuntary Turnover Due to A Reduction in Forcé”, ftrsonnel

pp. 472-481. 7. Ibid. 8. D. A. Harrison, D. A . Newm an y P. L. Roth, “H ow Im portant Are Job Attitudes? Meta-analytic Com parisons o f Integrative Behavioral O u tco m es an d T im e S equ en ces” , Academy o f Management Journal 49, núm. 2 (2006), pp. 305-325. 9. D. P. Moynihan y S. K. Pandey, “Finding Workable Levers O ver Work Motivation: C om p a rin gjo b Satisfaction,Job Involvement, and Organizational C om m itm ent”, Administraron Úf Society 39, núm. 7 (2007), pp. 803-832.

10. Véase, p or ejem plo, J. M. D iefen d orff, D. J. Brown y A. M. Kamin, “ Exam ining the Roles o f Job Involvem ent an d W ork

Rychology47, núm. 3 (1994), pp. 515-535. 16. O. N. Solinger, W. van O lffen y R. A. R oe, “Beyond the ThreeCom ponent M odel o f Organizational Com m itm ent”, Journal o f Applied Psychology 93 (2008), pp. 70-83. 17. B J. Hoñm an, C A. Blair,J. P. M eriacy D. J. W oehr, “Expanding the C rite rio n Domain? A Quantitative Review o f the O C B Literature”, Journal o f Applied Psychology 92, núm. 2 (2007), pp. 555-566. 18. T. A . W rig h t y D. G. Bonett, “T h e M od era tin g Effects o f Em ployee T en u re on the R elation Between O rganizational Com m itm ent and Job Perform ance: A Meta-analysis” , Journal ( f Applied Psychology (diciem bre de 2002), pp. 1183-1190.

Notas

93

19. T . W. H .N g ,D .C .F e ld m a n y S.S. K. Lam ,“PsychologicalContract

30. Para revisar problemas con el concepto de satisfacción laboral,

Breaches, Organizational Com mitm ent, and Innovation-Related

véase R. Hodson, “Workplace Behaviors” , Wbrk and Occupations

Behaviors: A Latent G row th M od elin g A p p roach” , Journal o f

(agosto de 1991), pp. 271-90; y H. M. Weiss y R. Cropanzano,

Applied Psychology 95 (2010), pp. 744-751.

“ Affective Events Theory: A Theoretical Discussion o f the Struc-

20. Véase, p orejem p lo,K . Bentein,C. Vandenberghe,RVandenberg

ture, Causes and Consequences o f A ffective E xperiences at

y F. Stinghamber, "T h e Role o f Change in the Relationship be­

W ork”, en B. M. Staw y L. L. Cummings (e d s.), Research in Organi­

tween Com m itm ent and Turnover. A Latent Growth M odeling

zational Behavior,vol. 18 (G reenw ich,CT:JAI Press, 1996),pp. 1-3.

A p p roach” , Journal o f Applied Pscychology 90 (2005), pp. 468-

31. El estudio nacional de Wyatt Company de 1989, W orkAm erica,

482; y J. D. Kammeyer-Mueller, C. R. Wanberg, T . M. Glom b y

identificó 12 dimensiones de la satisfacción: organización del

D. A h lb u rg, “ T h e R o le o f T em p ora l Shifts in T u rn over

trabajo, condiciones laborales, com unicaciones, desem peño

Processes: It's Abou t T im e ” , Journal o f Applied Pscychology 90

laboral y revisión del desem peño, colegas, supervisión, adm i­

(2005), pp. 634-658.

21. J. P. Hausknecht, N. J. H iller y R. J. Vanee, “W ork-Unit Absen­ teeism: Effects o f Satisfaction, C om m itm ent, L ab or M arket C onditions, an d T im e ” , Academy o f Management Journal 51 (2008), pp. 1223-1245.

nistración de la compañía, salario, prestaciones, desarrollo p ro­ fesional y capacitación, contenido y satisfacción del puesto de trabajo, e imagen de la com pañía y cambio. 32. Véase E. Spector, Job Satisfaction: Application, Assessmeni, Causes, and Consequences (Thousand Oaks, CA: Sage, 1997), p. 3.

22. L. Rhoades, R. E isenbergery S. Arm elli, “ Affective Com m itm ent

33. J. W anous, A. E. R eich ers y M. J. H uddy, “ O verall Job

to the O rganization: T h e C on trib u tion o f P erceived O rga­

Satisfaction: H ow G o o d A re Single-Item Measures?” , Journal

nizational Support” , Journal o f Applied Psychology 86, núm. 5 (2001), pp. 825-836.

of Applied Psychology (abril de 1997), pp. 247-252. 34. A. F. Chelte, J. W rig h ty C. Tausky, “D id jo b Satisfaction Really

23. C . V an d en b erg h e, K. B en tein, R. M ich on , J. C h eb at, M.

D rop D uring the 1970’s” , Monthly Labor Review (noviem b re

Trem blay y j . Fils, “ An Exam ination o f the R ole o f Perceived

de 1982), pp. 33-36; “Job Satisfaction H ig h in Am erica, Says

Support and Em ployee C om m itm ent in Em ployee-Custom er

C o n fe re n c e B oard Study” , Monthly Labor Review, (fe b re ro

Encounters” , Journal o f Applied Psychology 92, núm. 4 (2007),

de 1985), p. 52; K. Bowman, “ Attitudes Abou t W ork, Chores,

pp. 1177-1187; y P. E der y R. Eisenberg, “ Perceived O rga­

and Leisure in Am erica” , A E I Opinión Studies (25 de agosto de

nizational Support: Reducing the Negative Influence o f Cowor-

2003); y J. Pepitone, “ U.S. Job Satisfaction Hits 22-Year Low ” ,

ker Withdrawal Behavior” , Journal o f Management 34, núm. 1 (2008), pp. 56-68.

CNNMoney.com (5 de enero de 2010). 35. W. K. Balzer, J. A. Kihm, P. C. Smith, J. L. Irwin, P. D. Bachiochi,

24. J. Farh, R. D. H a c k e tty J . Liang, “ Individual-Level Cultural

C. Robie, E. F. Sinar y L. F. Parra, User's M a n u a l fo r the Job

Valúes o f M oderators o f Perceived O rganizational Support-

Descriptive Index (JDI); revisión de 1997) y Job In General Scales

Em ployee O utcom e Relationships in China: C om parin g the Effects o f P ow er Distance an d T ra d ition a lity ” , Academy o f Managemení Joumal50, núm. 3 (2007), pp. 715-729 25. B. L . Rich,J. A . L ep in e y E. R. Crawford, “Job Engagem ent:

(Bowling Green, O H : Bowling Green State University, 1997). 36. M. J. Gelfand, M. Erezy Z. Aycan, “Cross-Cultural Organizational Behavior” , Annual Review o f Psychology 58 (2007), pp. 479-514; y A. S. Tsui, S. S. Nifadkar y A . Y. Ou, “ Cross National, Cross-

A n teced en ts and Effects on Job P e rform a n ce” , Academy o f

Cultural O rganizational B ehavior Research: Advances, Gaps,

Managemení JoumalñS (2010), pp. 617-635.

and Recom m endations”, Jounuil o f Management (jun io de 2007),

26. J. K. H arter, F. L. Schm idt y T . L. Hayes, “ Business-Unit-

pp. 426-478.

Level Relationship Between Em ployee Satisfaction, Em ployee

37. M. Benz y B. S. Frey, “T h e Valué o f Autonomy: Evidence from

Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis”, Journal

the Self-Employed in 23 C o un tries”, docum ento de trabajo 173,

of Applied Psychology 87, núm. 2 (2002), pp. 268-279.

Institute fo r Empirical Research in Economics, University o f

27. N . R. Lockwood, Leveraging Employee Engagement f o r Competitive

Zurich, noviem bre de 2003 ( http://ssm.com/abstract-475140);

Advantage (A le x a n d ria , V A : Society fo r H um an Resource

y P. Warr, Work, Hapiness, and í/w/ia/ri«rss(Mahwah, NJ: Laurence

M anagem ent, 2007); y R. J. Vanee, Employee fo r Competitive Advantage (A le x a n d ria , V A : Society fo r H um an Resource Management, 2006).

Erlbaum, 2007). 38. J. Barling, E. K. Kelloway y R. D. Iverson, “High-Quality Work, Job Satisfaction, and Occupational Injuries” , Journal o f Applied

28. W . H . M acey y B. Schneider, “ T h e M eanin g o f Em ployee

Psychology88, núm. 2 (2003), pp. 276-83; F. W . Bond y D. Bunce,

Engagement” , Industrial and Organizational Psychology 1 (2008),

“T h e R ole o f Acceptance and Job C ontrol in Mental Health,

pp. 3-30; A. Sacks, “ T h e M eaning and B leeding o f Employee

Job Satisfaction, and W ork P erform an ce” , Journal o f Applied

E ngagem ent: H o w M uddy is th e W ater?” , Industrial and Organizational Psychology 1 (2008), pp. 40-43.

Psychology88, núm. 6 (2003), pp. 1057-1067. 39. S. E. Humphrey, J. D. Nahrgang y F. P. Morgeson, “Integrating

29. L . R hoades y R. E isen b erger, “ Perceived O rga n iza tio n a l

Motivational, Social and Contextual W ork Design Features: A

Support: A Review o f the Literature”, Journal o f Applied Psychology

Meta-Analytic Summary and Theoretical Extensión o f the Work

87, núm. 4 (20 02 ), pp. 698-714; R. L. Payne y D. Morrison,

Design Literature” ,Journal o f Applied Psychology 92, núm. 5 (2007),

“ T h e D ifferential Effects o f Negative A ffectivity on Measures

pp. 1332-1356; y D. S. Chiaburu y D. A. Harrison, “D o Peere Make

o f W ell-B ein g Versus Job Satisfaction an d O rgan ization al

the Place? Conceptual Synthesis and Meta-Analysis o f Coworker

C om m itm ent” , Anxiety, Stress & Coping: A n Iniemational Journal

E ffect on Perceptions, Attitudes, OCBs, and P erform ance” ,

15, núm. 3 (2002), pp. 231-244.

Journal ofApplied Psychology 93, núm. 5 (2008), 1082-1103.

94

CAPÍTULO 3

Las actitud es y la satisfacción en el trab ajo

40. E. Diener, E. Sandvik, L. Seidlitz y M. Diener, “T h e Relationship

49. S. L. Blader y T . R. Tyler, “ Testing and Extending the G roup

Between Incom e and Subjective Well-Being: Relatíve o r Abso-

Engagement M od el: Linkage Be twe en Social Identity,Procedural

hite?”, SocialIndicators Research28 (1993), pp. 195-223.

Justice, Economic Outcomes, and Extrarole Behavior”,Journal o f

41. E. D iener y M. E. P. Seligman, “ Beyond M oney: Tow ard an

Applied Psychology 94, núm. 2 (2009), pp. 445-464.

Economy o f Well-Being", Rychobgical Science in the Public Interest

50. D. S. Chiaburu y D. A. Harrison, “ Do Peers Make the Place?

5, núm. 1 (2004), pp. 1-31; A. Grant, “ M oney = Happiness?

Conceptual Synthesis and Meta-Analysis o f C ow orker E ffe c t

T h at’s Rich: H e re ’s the Science Behind the A x io m ”, The (South

on Perceptions, Attitudes, OCBs, and Perform ance”, Jounuil o f

Mississippi) Sun Herald (8 de enero de 2005).

42. T . A . Judge y C. Hurst, “ T h e Benefits and Possible Costs o f

Applied Psychology93, núm. 5 (2008), 1082-1103.

51. R Ilies, I. S. Fulmer, M Spitzm ullery M. D.Johnson, “Personality

Positive C o re Self-Evaluations: A R eview an d A g e n d a fo r

and C itizen sh ip B eh avior: T h e

Future Research”, en D. N elson 8c C. L. C oop er (ed s.), Pósitive

Satisfaction” , Journal o f Applied Psychology 94 (2009), pp. 945-959.

Organizational Behavior (Lon don, UK: Sage Publications, 2007), pp. 159-174. 43. Véase D. Farrell, “Exit, Voice, Loyalty, and N eglectas Responses to Job Dissatisfaction: A M ultidem ensional Scaling Study” ,

M e d ia tin g R o le

o f Job

52. R Ilies, B. A. Scott y T . A. Judge, “T h e Interactive Effects o f Personal Traits and E xp erien ced States on Intraindividual fóttem s o f Citizenship Behavior”, Academy of ManagementJournal 49 (2006), pp. 561-575.

Academy o f Management Journal, (diciem bre de 1983), pp. 596-

53. Véase, p or ejem p lo, D. J. Koys, “ T h e E ffects o f E m ployee

606; C. E. Rusbult, D. Farrell, G. Rogers y A. G. Mainous III,

Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior, and Turnover

“Im pact o f Exchange Variables on Exit, V oice, Loyalty, and

on O rganizational Effectiveness: A U nit-Level, Lon gitudinal

Neglect: A n Integrative M od el o f Responses to D e d in in g jo b

Study” , Personnel Psychology, (primavera de 2001), pp. 101-14; y C.

Satisfaction” , Academy o f Management Journal (septiem bre de

\&ndenberghe, K. Bentein, R. Michon, J. Chebat, M. Trem blay

1988), pp. 599-627; M. J. Withey y W. H. C ooper, “ Predicting

y j. Fils, “A n Examination o f the Role o f Perceived Support and

Exit, Voice, Loyalty, and N eglect”, AdministmtiveScience Quarteriy,

Employee C om m itm ent in Employee-Custom er Encountere” ,

(d iciem b re de 1989), pp. 521-39; J. Zhoy y J. M. G eorge,

Journal of Applied Psychology 92, núm. 4 (2007), pp. 1177-1187; y

“W hen Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouiaging the

M. Schulte, C. Ostroff, S. Shmulyian y A. Kinicki, “Organizational

Expression o f V o ic e ”, Academy o f Management Journal (agosto de

G im ate Configurations: Relationships to Collective Attitudes,

2001), pp. 682-96; J. B. Olson-Buchanan y W. R. Boswell, “T h e

Customer Satisfaction, and Financial Perform ance” , Journal o f

Role o f Employee Loyalty and Formality in V oicin g Discontent”, Journal of Applied Psychology, (diciem bre de 2002), pp. 1167-74; y A . Davis-Blake, J. P. Broschak y E. G eorge, “Happy Together? H ow U sing N onstandard W ork ers A ffects Exit, V o ic e , and

Applied Psychology 94 (2009), pp. 618-634.

54. J. M. O ’Brien, “ Zappos Knows H ow to Kick It” , Fortune (2 de febrero de 2009), pp. 55-60. 55. T. Frank, “Report: Low M oia le May Hurt AirportSecurity”, USA

Loyalty A m on g Standard Employees” , Academy o f Management

Today (25 de ju n io de 2008), p. A3; y j . Bailey, “Fliers Fed Up?

Joumal46, núm. 4 (2003), pp. 475-485.

The Employees Feel the Sam e”, The New York Times (22 de d i­

44. R. B. Freeman, “Job Satisfaction as an E conom ic V ariab le” , American EconomicReview (en ero de 1978), pp. 135-141.

ciembre de 2007), pp. A l, A18. 56. E. A . Locke, “ T h e Nature and Causes o f j o b Satisfaction” , en

45. T. A. Judge, C. J. Thoresen, J. E. B ono y G. K. Patton, “ T h e

M. D. Dunnette (e d .), Handbook o f Industrial and Organizational

Job Satisfaction J ob Perform ance Relationship: A Quantitative

ñychology (Chicago: Rand M cNally, 1976), p. 1331; K. D. Scott

and Quantitative Review” , Psychological Bulletin (m ayo de 2001),

y G. S. Taylor, “A n Exam ination o f C on flictin g Findings on

pp. 376-407. 46. C. Ostroff, “ T h e Relationship between Satisfaction, Attitudes,

the Relationship between Job Satisfaction an d Absenteeism: A Meta-Analysis” , Academy o f Management Journal, (septiem ­

and Perform ance: An O rganizational Level Analysis” , Journal

bre de 1985), pp. 599-612; R. Steel y J. R. Rentsch, “Influence

of Applied Psychology (d iciem b re de 1992), pp. 963-74; A . M.

o f C um ulation Strategies on the Long-Range P red iction o f

Ryan, M .J. Schmitt y R. Johnson, “Attitudes and Effectiveness:

Absenteeism ” , Academy o f Management Journal (d iciem b re de

E xam ining Relations at an O rganizational L e v el” , Personnel

1995), pp. 1616-1634.

Psychology (invierno de 1996), pp. 853-82; y J. K. Harter, F. L.

57. J. P. Hausknecht, N . J. H ille r y R. J. Vanee, “ W ork -U n it

Schmidt y T . L . Hayes, “ Business-Unit Level R elationship

Absenteeism : Effects o f Satisfaction, C om m itm en t, L a b or

Between Em ployee Satisfaction, Em ployee Engagem ent, and

Market Conditions, and T im e ”, Academy o f Management Journal

Business Outcomes: A Meta-Analysis”, Journal o f Applied Psychology

51 (2008), pp. 1223-1245.

(abril de 2002), pp. 268-279.

58. W. H om y R. W. Griffeth, Employee Turnover (Cincinnati, O H :

47. M. Podsakoff, S. B. M acKenzie, J. B. Paine y D. G. Bachrach,

Southwestem, 1995); R. W. Griffeth, P. W. H om y S. Gaertner,

“O rgan izational Citizenship Behaviors: A C ritical Review o f

“A Meta-Analysis o f Antecedents and Correlates o f Em ployee

the T h eoretica l and Em pirical Literatu re an d Suggestions

T u rn over Update, M oderator Tests, and Research Implications

for Future Research”, Journal of Management 26, núm. 3 (2000),

for the N ex t M illenium ” , Journal o f Management 26, núm. 3

pp. 513-563.

(2000), p. 479.

48. B. J. H offm a n , C . A . Blair, J. P. M aeriac y D. J. W o e h r,

59. T. H. Lee, B. Gerhart, I. W e lle r y C. O. Trevor, “U ndeistanding

“E xpan din g the C riterion Domain? A Quantitative Review o f

Volu ntary Tu rnover: Path-Specific Job Satisfaction E ffects

the OCB Literature” , Journal o f Applied Psychology 92, núm. 2

and the Im portance o f U n solicited jo b O ffers ” , Academy o f

(2007), pp. 555-566.

Management Jounial5\, núm. 4 (2008), pp. 651-671.

Notas

95

60. P. E. Spector, S. Fox, L. M. Penney, K. Bruusema, A. G oh y

M oiale and Stock P nce”, Wbrkforce Management (27 de febrero

S. Kessler, “ T h e Dim ensionality o f C ounterproductivity: Are

de 2006), p. 15; y “T h e Workplace as a Solar System”, New York

A ll C ou n terp rod u ctive Behaviors C reated Equal?” , Journal o f Vocational Behavior 68, núm. 3 (20 06 ), pp. 446-460; y D. S. Chiaburu y D. A. H arrison, “ Do Peers Make the Place?

Times (28 de octubre de 2006), p. B5. 62. E. White, “H ow Surveying Workere Can Pay O ff?”, The Wall Street Journal (18 de ju n io de 2007), p. B3.

Conceptual Synthesis and Meta-Analysis o f C ow orker E ffect

63. Harrison, D. A , Newman, D. A., y Roth, P. L., “H ow Im portant

on Perceptions, Attitudes, OCBs, and Perform ance", Journal o f

Are Job Attitudes?: Meta-analytic comparisons for integrative be-

Applied Psychology 93, núm. 5 (2008), 1082-1103. 61. K. Holland, “ Inside the Minds o f Your Em ployees” , New York Times (28 de enero de 2007), p. B l; “Study Sees Link Between

havioial outcomes and time sequences”, Academy of Management Journal, núm. 49. pp. 320-321.

AMOR EN EL TRABAJO: ¿Y A NO ES UN TABÚ?

E

n otra época, las relaciones románticas en el lugar de trabajo eran tabú. Cuando las organizaciones se referían a ellas, a menudo lo hacían mediante un memorándum donde describían la política contra esa clase de vínculos

entre colegas.

Aunque tales políticas no tenían fines malintencionados —en su mayoría, esta­ ban motivadas por el deseo de evitar demandas por acoso sexual, debido a los sen­

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE A l terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

^

2

2

4

5

g

7

g

timientos amorosos de alguien— también pasaban por alto una situación real: un gran porcentaje de parejas se conocen en el lugar de trabajo y, por muchas razones, el ámbito laboral es un sitio excelente para conocerá una futura pareja. En una encuesta aplicada a 3,900 trabajadores realizada en 2011, casi 20 por ciento indicó haber salido con un colega al menos en dos ocasiones durante su

Diferenciar entre emociones y estados de ánimo, y señalar cuáles son los fundamentales.

carrera laboral, y aproximadamente una tercera parte de estos se casaron con los

Analizar si las emociones son racionales y cuáles son las funciones que desempeñan.

Cisco. Durante dos años salieron abiertamente como colegas de trabajo. Cuando

Identificar las fuentes de las emociones y de los estados de ánimo. Analizar el efecto que el trabajo emocional tiene sobre los empleados. Describir la teoría de los eventos afectivos e identificar sus aplicaciones. Comparar los argumentos a favor y en contra de la inteligencia emocional. Identificar estrategias para la regulación emocional y sus posibles efectos. Aplicar los conceptos de las emociones y los estados de ánimo a cuestiones específicas del CO.

compañeros de trabajo con los que habían salido. Lo que es más, 65 por ciento de los individuos que salen con algún colega lo hace de manera abierta. Nathan Shaw y Maiko Sato se conocieron en un programa de capacitación en Nathan decidió proponerle matrimonio a Maiko, le pidió a su jefe que lo ayudara a sorprenderla. Durante una prueba falsa de un equipo para teleconferencias, la propuesta de Nathan apareció en la pantalla; Maiko aceptó y siguen felizmente ca­ sados y trabajando en las oficinas centrales de Cisco en San José, California. Para StacieTaylor, quien ha estado saliendo durante más de tres años con Cary Costello, colega en Zoot Enterprises (proveedor de servicios técnicos de Bozeman, Montana), encontrar una pareja en el trabajo suena lógico. "La gente pasa tanto tiempo laborando que se vuelve inevitable", comentó. Cary agregó: "Si usted está rodeado de un grupo de gente que piensa de forma similar y que tienen casi los mismos intereses, está destinado a ocurrir". Sin embargo, hay algunos riesgos. Cuando la relación de Arti Banerjee de 27 años de edad con su compañero de trabajo se fue por la borda, su ex novio empezó a difundir rumores acerca de ella en la oficina y en Facebook. Él reenvío algunos de sus mensajes de texto a los compañeros de trabajo y, después de dos meses, Banerjee renunció. Otro riesgo es la violación de la privacidad. Algunos empleados, con la finalidad de proteger su privacidad o por temor a la reacción de la organización, intentan mantener en secreto su relación; pero eso casi nunca funciona. Cuando Michelle Walters y Ryan Scholz, colegas en GMR Marketing empezaron a salir, ocultaron su relación. No obstante, poco después fueron descubiertos. Resultó que no tenían

MyManagementLab

nada de qué preocuparse. Su jefe, Gary Reynolds, indica que GRM no cuenta con

Consulte los diversos auxiliares interactivos de aprendizaje, para fortalecer su comprensión de los conceptos del capítulo, en

una política para las citas entre trabajado res: "¿Por qué tratar de regir una conducta

www.mymanagementlab.com

96

así y crear una política cuando no se necesita?".

FuentezS. Shallenbarger, "For Office Romance, The Secrete Out", The Wall Street Journal (10 de fe­ brero de 2010), pp. D1-D2; "Survey. Workplace Dating Loslng Stigma", UPI{ 13 de febrero de 2011), www.upi.com; R. T. Sharma, "How to Handle an Office Romance, Especlally aftera Messy Breakup", Economic Times (1 de mayo de 2011), http://economictimes.indlatimes.com/.

Las emociones y los estados de ánimo

fuente: Glow Imag&s

El tiempo enfria, el tiempo aclara; ningún estado de ánimo se puede mantener absolutamente inalterado con el curso de las horas. —M ark Tw ain

98

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

om o ilustra la historia anterior, las emociones influyen en el com porta­ miento de la gente en el lugar de trabajo. Dada la función evidente que las emociones tienen en nuestras vidas, quizá le sorprendería saber que, hasta hace poco tiempo, el campo del CO no daba mucha atención al tema de las em o­ ciones.1 ¿Por qué? Existen dos explicaciones posibles. La primera es el mito de la racionalidad.2 Hasta hace muy poco tiempo, el proto­ colo del mundo laboral mantenía las emociones tras bambalinas. Una organización bien dirigida no permitía que los empleados expresaran frustración, miedo, enojo, amor, odio, alegría, sufrimiento o sentimientos similares por considerarlos como la antítesis de la racionalidad. Aunque los investigadores y los gerentes sabían que las emociones forman una parte inseparable de la vida cotidiana, intentaban crear organizaciones libres de emociones. Desde luego, eso no era posible. La segunda explicación es que muchas personas creían que las emociones de cualquier tipo eran perniciosas.3 Los investigadores consideraban que las em o­ ciones negativas fuertes — sobre todo la ira— interferían con la habilidad de los empleados para trabajar de manera efectiva, y pocas veces las consideraban cons­ tructivas o como elementos que ayudaran a mejorar el desempeño. Es cierto que algunas emociones, sobre todo cuando se expresan en el momento inadecuado, suelen obstaculizar el buen desempeño, pero es un hecho que los em­ pleados llevan sus emociones al lugar de trabajo todos los días, y ningún estudio del CO estaría completo sin tom aren cuenta su función en el comportamiento laboral.

C

©;© SELF-ASSESSMENT LIBRARY

¿Cuáles son sus sentimientos ahora? En la Self-Assesment Library (disponible en CD y en línea), realice la actividad IV.D.l (How Are You Feeling Right Now?) y responda las siguientes preguntas. 1. ¿Cuál puntuación resultó más alta: la del estado de ánimo positivo o la del nega­ tivo? ¿En qué difieren tales puntuaciones con las de sus compañeros de clase? 2. ¿Le sorprende su calificación? ¿Por qué? 3. ¿Qué cuestiones influyen en sus estados de ánimo positivos? ¿Y en los negativos?

¿Qué son las emociones y los estados de ánimo? 1

Diferenciar entre emociones y estados de ánimo y señalar cuáles son los fundamentales.

Para el siguiente análisis necesitaremos aclarar tres términos que se vinculan estre­ chamente: afecto, emociones y estados de ánimo. El afecto es un término genérico que cubre una amplia gama de sentimientos que experimenta un ser humano, e incluye tanto las emociones como los estados de ánimo.4 Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen hacia alguien o algo.5 Los estados de ánimo son sentimientos que suelen ser menos intensos que las emociones y que con frecuencia (aunque no siempre) surgen sin que un evento específico los estimule.6 La mayoría de expertos creen que las emociones son más fugaces que los estados de ánimo.7 Por ejemplo, si alguien lo tratara con descortesía, usted se enfadaría. Es probable que ese sentimiento intenso de enojo llegue y se vaya con rapidez, quizá en cuestión de segundos. Tal vez cuando se encuentre de mal humor se sienta mal durante varias horas. Las emociones son reacciones hacia una persona (ver a un amigo en el trabajo lo hace sentir bien) o un evento (tratar con un cliente grosero le provocaría un sen­ timiento de frustración). Usted manifiesta emociones cuando está “feliz por algo, enfadado con alguien y temeroso de algo”.8 Por el contrario, los estados de ánimo generalmente no se dirigen a una persona o un evento. Sin embargo, las em ocio­ nes se convierten en estados de ánimo, cuando se pierde la atención del evento o del objeto que suscitó el sentimiento. Además, de la misma manera, los estados de ánimo buenos o malos harían más emocional su respuesta a un evento. Por eso, cuando un colega critica la forma en que usted habla a un cliente, usted podría de­

¿Qué son las em ociones y los estados de ánimo?

99

mostrar una emoción (en ojo) hacia un objeto específico (su colega). N o obstante, conforme la emoción específica se disipe, por lo general se sentirá desalentado. Este sentimiento no puede atribuirse a un solo acontecimiento; usted no está en su estado normal. Entonces, podría reaccionar en forma exagerada frente a otros eventos. Dicho estado afectivo describe un estado de ánimo. La figura 4-1 muestra las relaciones entre afecto, emociones y estado de ánimo. En primer lugar, como se observa en la figura, el afecto es un término amplio que incluye tanto las emociones como los estados de ánimo. En segundo lugar, hay diferencias entre las emociones y los estados de ánimo. Las emociones las ocasiona un evento específico y son más fugaces que los estados de ánimo. Otras diferencias son todavía más sutiles, como el hecho de que a diferencia de los estados de ánimo, las emociones tienden a revelarse con más claridad mediante expresiones faciales. Asimismo, algunos investigadores especulan que las emociones se orientan más a la ac­ ción — quizá conducen a un acto más inmediato— ■,en tanto que los estados de ánimo son más cognitivos, lo que significa que nos hacen pensar o inquietan por un rato.9 Por último, la figura indica que las emociones y los estados de ánimo están muy relacionados y se pueden influir mutuamente. Por ejemplo, obtener el trabajo de sus sueños generaría una emoción de alegría, pero también lo pondría de buen humor durante varios días. De manera similar, estar de buen o mal humor depende de que experimente una emoción positiva o negativa en forma más intensa, de lo que ocurriría en otro caso. Por ejemplo, si está de mal humor, “estallará” en res­ puesta al comentario de un compañero de trabajo cuando, en condiciones norma­ les, esto tan solo habría generado una reacción leve. Aunque el afecto, las emociones y los estados de ánimo en teoría son separables, en la práctica la distinción no siempre es clara. En determinadas áreas los investi­ gadores han estudiado sobre todo los estados de ánimo, y en otras las emociones. Así, cuando se revisan los temas del CO acerca de las emociones y los estados de ánimo, se verá que en algunos de ellos hay más información sobre las primeras y en otros hay más acerca de los segundos. Es así simplemente por el estatus de las investigaciones.

A fe c to , em o ciones y e sta d o s d e ánim o Afecto Se define como una amplia gama de sentimientos que experimentan los seres humanos. El afecto se experimenta en forma de emociones o estocbs de ánimo.

Emociones » Las ocasiona un evento específico »Tienen duración muy breve (segundos o minutos) »Son numerosas y de naturaleza específica (hay muchas emociones específicas, como ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto, sorpresa, etcétera) ' Por lo general, van acompañadas de distintas expresiones faciales »Su naturaleza está orientada a la acción

afecto Amplia gama de sentim ientos que experimentan lo s seres humanos.

emociones Sentim ientos intensos que están dirigidos hacia alguien o algo.

Estado de ánim o • Con frecuencia, su causa es general y poco clara • Duran más que las emociones (horas o días) • Son más generales (dos dimensiones principales —afecto positivo y afecto negativo— que abarcan múltiples emociones específicas) • Por lo general, no están indicados mediante expresiones distintivas • Son de naturaleza cognitivo

estado de ánimo Sentim ientos que suelen ser m enos intensos que las em ociones y que carecen de un estímulo contextual.

100

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

El conjunto básico de las emociones ¿Cuántas emociones existen? Hay docenas de emociones como enojo, desdén, en­ tusiasmo, envidia, temor, frustración, decepción, incomodidad, disgusto, felicidad, odio, esperanza, celos, alegría, amor, orgullo, sorpresa y tristeza. Diversos investiga­ dores han tratado de limitarlas a un conjunto fundamental.10 Sin embargo, algunos estudiosos argumentan que no tiene sentido pensar que hay emociones básicas, por­ que incluso las que rara vez experimentamos, como la conmoción, ejercen un efecto significativo sobre nosotros.11 Otros investigadores, e incluso filósofos, plantean que hay emociones universales comunes a todas los seres humanos. René Descartes, a quien con frecuencia se denomina como el fundador de la filosofía moderna, identi­ ficó seis “pasiones sencillas y primitivas” — asombro, amor, odio, deseo, alegría y tris­ teza— y argumentó que: “todas las demás están compuestas por algunas de estas seis o se derivan de ellas” 12Otros filósofos como Hume, Hobbes y Spinoza identificaron categorías de emociones, aunque todavía es tarea de los investigadores contemporá­ neas demostrar la existencia de un conjunto básico de emociones. Los psicólogos han intentado identificar las emociones básicas por medio del aná­ lisis de las expresiones faciales.13 U n problema con ese enfoque es que algunas de ellas son demasiado complejas como para reflejarse con facilidad en nuestros rostros. Por ejemplo, muchos creen que el amor es la más universal de todas las emociones14 y que, sin embargo, no es fácil expresarlo únicamente mediante expresiones faciales. Asimismo, las culturas tienen normas que rigen las expresiones emocionales, de modo que no siempre es lo mismo cómo expeiimentavios una emoción que cómo la demostra­ mos. Quienes viven en Estados Unidos y en el Medio Oriente reconocen que una son­ risa indica alegría, pero en el Medio Oriente una sonrisa también suele considerarse una señal de atracción sexual, por lo que las mujeres han aprendido a no sonreír a los hombres.15En los países colectivistas, los individuos son más proclives a creer que las expresiones emocionales de los demás se asocian con la relación que existe entre ellos; mientras que los habitantes de culturas individualistas no consideran que las expresio­ nes emocionales de los demás estén dirigidas a ellos. En contraste, los dependientes de las tiendas al detalle en Francia tienen la mala fama de ser hoscos con los clientes (como confirmó un informe del propio gobierno francés). Por otro lado, comprado­ res alemanes serios son recibidos por el personal amigable y servicial de Walmart.16Y muchas compañías de hoy ofrecen programas de manejo de la ira para enseñar a sus empleados cómo contener o incluso ocultar sus sentimientos más íntimos.17 No es probable que los psicólogos o filósofos se pongan completamente de acuerdo en un conjunto de emociones básicas, o incluso en si tiene sentido hablar al respecto. Aun así, muchos científicos están de acuerdo en que existen seis emocio­ nes esenciales y universales: ira, miedo, tristeza, felicidad, repugnancia y sorpresa.18 Incluso algunos estudiosos trazan las seis emociones como parte de un continuo: felicidad-sorpresa-miedo-tristeza-ira-repugnancia.19 Cuanto más cerca entre sí estén dos emociones en este continuo, más probable será que las personas las confundan. Por ejemplo, en ocasiones se confunde la felicidad con la sorpresa, pero rara vez con la repugnancia. Además, como veremos más adelante, los factores culturales también influyen en las interpretaciones.

Los estados de ánimo básicos: afecto positivo y afecto negativo Una forma de clasificar las emociones es como positivas o negativas.20 Las emociones positivas — como la alegría y la gratitud— expresan una valoración o un sentimiento fa­ vorable. Las negativas — como la ira o la culpa— expresan lo opuesto. Hay que tener en cuenta que las emociones no son neutrales. Ser neutral significaría no tener emociones 21 Al agrupar las emociones en las categorías positiva y negativa, se convierten en es­ tados de ánimo porque ahora las consideramos en forma más general, en vez de aislar una en particular. En la figura 4r2, el entusiasmo es un indicador puro de un afecto muy positivo, en tanto que el aburrimiento es el indicador puro de un afecto escasamente positivo. De manera similar, el nerviosismo es el indicador puro de un afecto muy nega­ tivo, y la relajación es el indicador puro de un afecto poco negativo. Por último, ciertas emociones — como estar contento (mezcla de afectos muy positivo y poco negativo) o

¿Qué son las em ociones y los estados de ánim o?

101

Estructura del estado de ánimo Afecto

Tenso

A lerta

Afecto

triste (mezcla de afectos poco positivo y muy negativo)— se encuentran en un punto in­ termedio. Observará que este modelo no incluye todas las emociones. Algunas de ellas, como la sorpresa, no se ajustan bien porque no son claramente positivas ni negativas. Por tanto, es posible considerar el afecto positivo como una dimensión del estado de ánimo que consiste en emociones positivas como estar emocionado, tener confianza en sí mismo y mostrar alegría en el extremo alto; así como el aburrimiento, la depre­ sión y la fatiga, en el extremo bajo. El afecto negativo es una dimensión del estado de ánimo que consiste en nerviosismo, estrés y ansiedad en el extremo alto; y relajación, tranquilidad y aplomo en el extremo bajo. (Nota: los afectos positivo y negativo son es­ tados de ánimo. Utilizamos tales denominaciones en vez de estado de ánimo positivo y estado de ánimo negativo, porque así es como los investigadores los clasifican). El afecto positivo y el afecto negativo influyen sobre el desempeño en el trabajo y más allá de este, en el sentido de que matizan nuestras percepciones, que a la vez se convierten en la propia realidad. Por ejemplo, una sobrecargo de aviación colocó un blog anónimo en la Web, donde afirmaba lo siguiente: “Trabajo en un tubo de alu­ minio presurizado, y el ambiente afuera de mi ‘oficina’ es incapaz de sustentar la vida humana. Además de esto, la vida humana en el interior en ocasiones no es sostenible [...] en realidad los pasajeros pueden ser unos auténticos idiotas. Con frecuencia me tratan sin respeto, nadie me escucha [...] hasta que los amenazo con lanzarlos fuera del avión”.22 Es claro que si una sobrecargo está de mal humor, ello va a influir en las per­ cepciones que tenga de los pasajeros, quienes a su vez influirán en su comportamiento. Las emociones negativas se pueden convertir en estados de ánimo negativos. Los individuos piensan en los eventos que generaron sus emociones negativas fuertes cinco veces más tiempo del que dedican a aquellos que crearon las emociones po­ sitivas fuertes.23 Por consiguiente, se esperaría que la gente recuerde las experien­ cias negativas con más facilidad que las positivas. Tal vez una de las razones sea que, para la mayoría de nosotros, también son más inusuales. De hecho, las investigacio­ nes revelan una desviación positiva, que significa que con una aportación igual a cero (es decir, cuando no sucede nada en particular), la mayoría de los individuos experimenta un estado de ánimo ligeramente positivo 24 Así, para la mayoría de la gente, los estados de ánimo positivos son un poco más comunes que los negativos. La

afecto positivo Dimensión del estado de ánimo que en el extremo alto consiste en em ociones positivas específicas como entusiasmo, seguridad en uno mismo y alegría; y en el extremo bajo, aburrimiento, depresión y fatiga.

afecto negativo Dimensión del estado de ánimo que en el extremo alto consiste en nerviosism o, estrés y ansiedad; y en el extremo bajo, relajación, tranquilidad y aplomo.

desviación positiva Tendencia de la mayoría de individuos a experimentar un estado de ánimo ligeramente positivo, si hay una aportación igual a cero (cuando no sucede nada en particular).

102

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

desviación positiva también parece operar en el trabajo. Un estudio acerca de repre­ sentantes de servicio al cliente en un centro de atención telefónica británico (trabajo donde seguramente resulta difícil tener sentimientos positivos) reveló que las perso­ nas informaban tener estados de ánimo positivos durante 58 por ciento de las veces.25 ¿El grado en que la gente experimenta estas emociones positivas y negativas varía según la cultura? La respuesta es sí. En China, sus habitantes reportan experi­ mentar menores emociones positivas y negativas que las personas de otras culturas, en tanto que las emociones que experimentan son menos intensas. En compara­ ción con los chinos continentales, los taiwaneses se asemejan más a los trabajadores estadounidenses en la forma en que viven las emociones: en promedio, informan tener más emociones positivas y menos negativas que sus contrapartes chinas.26 Parece que los individuos en la mayoría de las culturas experimentan ciertas em o­ ciones positivas y negativas, pero la frecuencia y la intensidad varían hasta cierto punto 27 A pesar de esas diferencias, los individuos de todo el mundo interpretan las emociones negativas y positivas de forma muy parecida. Todos consideramos las emociones negativas como el odio, el terror y la furia como peligrosas y destruc­ tivas, y preferimos las emociones positivas como la alegría, el amor y la felicidad. Sin embargo, algunas culturas valoran ciertas emociones más que otras. La cultura estadounidense valora el entusiasmo, mientras que los chinos consideran que las emociones negativas son más útiles y constructivas frente a la valoración de los nor­ teamericanos. En general, el orgullo es una emoción positiva en las culturas occi­ dentales individualistas, como Estados Unidos; aunque las culturas orientales como China yjapón consideran al orgullo como algo indeseable 28

La fundón de las emodones 2

Analizar si las em ociones son racionales y cuáles son las funciones que desem peñan.

¿Las emociones nos vuelven irracionales?

¿Qué tan seguido escucha que alguien le dice: “Oh, te estás dejando llevar por tus emociones” ? Usted tal vez se haya ofen­ dido. Cari Sagan, el famoso astrónomo, escribió alguna vez: “Cuando experimen­ tamos emociones fuertes, corremos el riesgo de engañamos”. Observaciones como esta sugieren que la racionalidad y la emoción entran en conflicto, y que si se de­ muestran emociones se podría actuar en forma irracional. Un equipo de autores sostiene que demostrar emociones como la tristeza, hasta el punto del llanto, es tan nocivo para una carrera que deberíamos salir del recinto, antes que permitir que otros sean testigos de una demostración así de emocional.29 Puntos de vista como los anteriores sugieren que la demostración o incluso la experiencia de las emociones nos haría parecer débiles, frágiles o irracionales. Sin embargo, las in­ vestigaciones están en desacuerdo y demuestran cada vez con más frecuencia que las emociones en realidad son fundamentales para el pensamiento racional.30 De hecho, ha habido evidencia de esa relación desde hace mucho tiempo. Veamos el ejemplo de Phineas Gage, quien fue trabajador ferroviario en Vermont. Un día de septiembre de 1848, al preparar una carga explosiva en su trabajo, esta explotó por accidente y lanzó por el aire una barra de hierro de poco más de un metro de longitud, que golpeó el lado izquierdo de la mandíbula inferior de Gage, y salió por la parte superior de su cráneo. Sorprendentemente, Gage sobrevivió. Podía leer y hablar, y tenía un desempeño por arriba del promedio en pruebas de habili­ dad cognitiva. Sin embargo, quedó claro que había perdido su capacidad de experi­ mentar emociones. Se mantenía impertérrito incluso en las ocasiones más tristes o más felices. La incapacidad de Gage para expresar sus emociones finalmente anuló su raciocinio. Comenzó a tomar decisiones irracionales en su vida, pues tenía con frecuencia comportamientos erráticos que iban en contra de sus propios intereses. A pesar de ser un hombre inteligente cuyas habilidades intelectuales no se vieron dañadas por el accidente, Gage pasó de un trabajo a otro hasta que un día terminó en un circo. A l comentar la condición de Gage, un experto afirmaba que: “La razón tal vez no sea tan pura como la mayoría de nosotros pensamos o queremos que sea [...] las emociones y sentimientos quizá no sean intrusos en el bastión del raciocinio: podrían estar entretejidos en sus redes, para bien y para mal”.31 El ejemplo de Phineas Gage y muchos otros estudios sobre lesiones cerebrales demuestran que las emociones tienen una importancia fundamental para el pensa­ miento racional. Para ser racionales debemos tener la capacidad de experimentar

¿Qué son las em ociones y los estados de ánimo?

103

emociones. ¿Por qué? Porque nos brindan información importante sobre la ma­ nera en que entendemos el mundo que nos rodea. ¿De verdad alguien querría que un gerente tomara la decisión de despedir a un trabajador sin tom aren cuenta sus emociones o las del trabajador? La clave para tomar buenas decisiones es utilizar tanto el pensamiento racional como los sentimientos.

¿Las emociones nos convierten en individuos con ética?

Un creciente cuerpo de investigación ha empezado a exam inarla relación entre las emociones y las actitu­ des morales.32Antes se creía que, al igual que en la toma de decisiones en general, la mayoría de las decisiones éticas se basaba en procesos cognitivos de orden supe­ rior, pero las investigaciones sobre las emociones morales cada vez cuestionan más dicha perspectiva. Algunos ejemplos de emociones morales son los sentimientos de compasión ante el sufrimiento de los demás, la culpa por la conducta inmoral propia, el enojo frente a las injusticias cometidas contra otras personas, el despre­ cio por quienes actúan de forma poco ética y el disgusto ante las transgresiones de las normas morales. Diversos estudios sugieren que tales reacciones se basan fundamentalmente en los sentimientos, y no en procesos cognoscitivos. Trate de relacionar esta investigación con su propia vida para saber cóm o fun­ ciona el m odelo emocional de la ética: considere el terremoto masivo que azotó a Japón en 2011. Cuando escuchó la noticia, ¿se sintió emocionalmente alterado por el sufrimiento de otras personas o hizo un cálculo racional sobre su situación desafortunada? Considere el caso en que usted hizo algo que lastimó a alguien más. ¿Se sintió molesto o enojado consigo mismo? O bien, piense en alguna oca­ sión en que haya sido testigo del trato injusto hacia otro individuo. ¿Sintió despre­ cio por quien actuó de form a injusta? ¿O realizó un cálculo racional frío acerca de la justicia en esa situación? La mayoría de la gente que piensa en estas situa­ ciones experimenta al menos cierta afectación emocional que podría impulsarle a efectuar alguna acción de índole ética, com o donar dinero para ayudar a otros, disculparse e intentar reparar el daño, o intervenir para defender a quien haya sido maltratado. En resumen, se podría concluir que las personas que tienen un comportamiento ético toman sus decisiones, al menos en parte, basadas en sus emociones y en sus sentimientos, y esa reacción emocional suele implicar algo bueno.

Puentes de las emodones y de los estados de ánimo 2

Identificar las fuentes d e las emociones y d e los estados de ánim o.

¿Alguna vez ha dicho: “H oy me levanté con el pie izquierdo” ? ¿Le ha hablado con brusquedad a algún colega o familiar sin motivo aparente? Si lo ha hecho, es proba­ ble que se pregunte de dónde vienen las emociones y los estados de ánimo. A conti­ nuación estudiaremos algunas de sus principales influencias.

Personalidad Los estados de ánimo y las emociones tienen un rasgo compo­ nente: la mayoría de los individuos tiene una tendencia inherente a experimentar ciertos estados de ánimo y emociones con más frecuencia que los demás. Además, las personas difieren por naturaleza en la intensidad con que experimentan la misma emoción. Compare a Bobby Knight, entrenador de baloncesto del equipo Texas Tech, con Bill Gates, presidente de Microsoft. Es fácil que el primero estalle en cólera, mientras que el segundo es relativamente frío y escasamente emocional. Knight y Gates difieren en su intensidad afectiva, que es la fuerza con que experi­ mentan sus emociones”.33Las personas con gran intensidad afectiva experimentan las emociones tanto positivas como negativas con mayor profundidad: cuando es­ tán tristes se sienten realmente tristes, y cuando están contentas se sienten verda­ deramente contentas.

intensidad afectiva Diferencias individuales en la fuerza con que las personas experimentan su s em ociones.

104

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

©O SELF-ASSESSMENT LIBRARY

¿Cuál es mi intensidad afectiva? En la Self-Assessment Library (disponible en OI) o en línea), realice la actividad IV.D.2 (What's My Affect Intensity?).

Día de la semana y hora del día ¿Las personas están de m ejor humor los fines de semana? Com o se observa en la figura 4-3, la gente suele estar de peor humor (máximo afecto negativo y mínimo afecto positivo) a principios de semana, y de m ejor humor (máximo afecto positivo y mínimo afecto negativo) al final de la se­ mana.34 ¿Y qué ocurre con la hora del día? (Véase la figura 4A ). Es frecuente pensar que las personas son “matutinas” o “nocturnas”. Sin embargo, la mayoría de nosotros sigue el mismo patrón. Sin importar a qué hora nos acostemos en la noche o nos le­ vantemos por la mañana, los niveles de afecto positivo tienden a estaren su máximo alrededor del punto medio entre la hora de levantarse y la de dormir. N o obstante, el afecto negativo muestra escasas fluctuaciones durante el día. ¿Qué significa esto para el comportamiento organizacional? N o es buena idea pedir un favor a alguien, o darle malas noticias, el lunes por la mañana. Nuestras interacciones en el lugar de trabajo serán más positivas después del medio día y ya bien entrada la semana. El clima ¿Cuándo cree usted que estaría de m ejor humor: cuándo hay una tem­ peratura de 20 grados centígrados y está soleado, o cuando el día está nublado, frío y lluvioso? Muchas personas creen que su estado de ánimo depende del clima; sin embargo, un cuerpo bastante grande y detallado de evidencias, reunidas por múltiples investigadores, sugiere que el clima tiene muy poco efecto sobre el estado de ánimo.35 Un experto concluyó que: “Contra el punto de vista cultural prevale­ ciente, los datos indican que la gente no afirma estar de m ejor humor en los días despejados y soleados (o a la inversa, de peor humor en los días grises y lluviosos)” .36 La correlación ilusoria explica por qué la gente tiende a pensar que el buen clima mejora su estado de ánimo, lo que ocurre cuando se asocian dos eventos entre los cuales en realidad no hay conexión alguna.

El día de la semana afecta el estado de ánimo

El estodo de ánim o negativo a lc a n z a su nivel máximo los domingos y los lunes, y disminuye conforme a v a n za la sem ana.

M artes

M iércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Día de la sem ana Afecto positivo — ■ —

Afecto negativo

Fuente: *O ur Moock A re Affected by 4 » Doy of éte W eek*, de M ood a n d Temperament, par D. W ahon. Reimpreso con autorización de G oJford Publica!¡om , Inc.

¿Qué son las em ociones y los estados de ánim o?

105

La hora del día afecta el estado de ánimo

I *

■8

I

9 :0 0

am

M ediod ía

3 :0 0

PM

6 :0 0

pm

9 :0 0

PM

M edianoche

Hora del día — O -

Afecto positivo

— ■—

Afecto negativo

fuente: *O ur Moods A re A ffeded by éte Doy of i » W eelc*, de M ood and Tem peram ent, p or D. W atson. Reimpreso con autorización de G oJford Publicahons, Inc

Estrés

Como es fácil imaginar, las situaciones cotidianas estresantes en el trabajo (un correo electrónico obsceno, una fecha límite inminente, la pérdida de una venta importante, un regaño del je fe ) afectan de manera negativa el estado de ánimo. Los efectos del estrés se acumulan con el paso del tiempo. Como señalan los autores de un estudio: “ experimentar constantemente eventos estresantes, incluso de bajo nivel, tiene el potencial de hacer que los trabajadores experimenten nive­ les crecientes de tensión con el tiempo".37 Los altos niveles de estrés empeoran el estado de ánimo y hacen que el individuo experimente más emociones negativas. Considere el siguiente comentario en el blog de un trabajador: “Hoy estoy con un humor negro [...] físicamente me siento agotado, y el clima combinado con la cantidad de personal y trabajo que necesito hacer me están matando”. Si bien en ocasiones nos beneficiamos del estrés, la mayoría de la gente, como este bloguero, descubre que el estrés tiene consecuencias en el estado de ánimo.38

Actividades sociales ¿Usted suele estar más feliz cuando sale con sus amigos? Para mucha gente, las actividades sociales incrementan el estado de ánimo positivo y tie­ nen poco efecto sobre el estado de ánimo negativo. Sin embargo, ¿las personas con estado de ánimo positivo buscan interacciones sociales o estas últimas hacen que las personas se sientan de buen humor? Parece que ambas situaciones son ciertas.39 Además, ¿importa el tipo de actividad social? Sí, importa. Las investigaciones sugie­ ren que las actividades físicas (esquiar o hacer caminatas con amigos), informales (ir a una fiesta) o hedonistas (com er con otras personas) están más asociadas con un incremento del estado de ánimo positivo, que los eventos formales (asistir a una junta) o sedentarios (ver televisión con amigos).40

correlación ilusoria Tendencia de las personas a asociar d o s eventos cuando en realidad no haya conexión alguna entre ellos.

106

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

Estado de ánimo de Encuesta de CO los desempleados 60

54

Desempleado

50

50

1

*

Empleado

40

36

34

35

30 a, 10 0

Próspero

Preocupado

Triste

Estresado

Enfadado

Deprimido

Fuente: E . Mondes y L. Saod, T c r Uraemployed, Lengéi, S ed e o í Job Searcb A ffech W el-Being, L íe R atin g s', GaBup N ew s(2 5 de febrero de 2 0 1 1 ), h#p://vvvAv.g Ju p .co m

/. Se reproduce con autorización

Sueño

Los adultos estadounidenses afirman dormir menos que sus similares de la generación anterior.41 ¿Dormir mal vuelve hostil a la gente? La calidad del sueño afecta el estado de ánimo. Los estudiantes universitarios y trabajadores adultos que duermen poco informan sentir más fatiga, enojo y hostilidad.42 El hecho de dorm ir poco o mal peijudica la toma de decisiones y dificulta el control de las em o­ ciones.43 Un estudio reciente sugiere que haber dorm ido mal la noche anterior también afecta negativamente la satisfacción laboral porque el individuo se siente fatigado e irritable y está menos alerta.44

Fuente: Glow Images

El ejercicio y las actividades sociales son dos de las principales fuentes de las emociones y de los estados de ánimo. Para la mayoría de la gente, ejercitarse y participar en actividades sociales informales de tipo físico incre­ menta el buen humor. Blizzard, que es una empresa dedicada al desarrollo de software para entretenimiento, ofrece a sus empleados clases de yoga, una cancha de volibol de playa, una cancha de baloncesto, una pista para ciclismo y un gimnasio, donde pueden ejercitarse y socializar. Al igual que muchas otras organizaciones, Blizzard considera que esas actividades fomen­ tan que haya empleados más felices, más saludables y más productivos.

¿Qué son las em ociones y los estados de ánimo?

107

¿Mito o ciencia?

Es más fádl juzgar cuando alguien se siente feliz que cuando se siente triste ste enunciado es, en esencia, ver­ dadero. Considere la siguiente situación: suponga que trabaja con otras tres perso­ nas, Jane, Blake y Morgan. Jane recibió varias llamadas de clientes que estaban insatisfechos con un producto fabricado por su compañía. Blake rompió con su prometida. Morgan ha tenido una depre­ sión recurrente. A pesar de todo, los tres se veían muy contentos hoy durante el almuerzo. Se observaron sonrisas, car­ cajadas y en general buen humor; sin embargo, cada uno de ellos está viviendo tiempos difíciles. Si tuviera que evaluar el estado de ánimo de Ja n e , Blake y Morgan, tal vez diría que estaban relati­ vamente de buen humor. Sin embargo, si le preguntara a cada uno de ellos, qui­ zás atribuirían su aparente buen estado de ánimo al manejo de las emociones, a "poner buena cara" o a los efectos del entorno social. Este escenario hipotético refleja un fe­ nómeno que se ha observado en investi­ gaciones recientes: solemos subestimar las emociones negativas que experimen­

tan los demás. Dicho de otro modo, con frecuencia las personas se sienten peor de lo que nosotros creem os. Hasta cierto punto, lo mismo sucede con las emocio­ nes positivas: estim am os que la gente experimenta más em ociones positivas de lo que ocurre en realidad. ¿Por qué creemos que las personas tienen un me­ jor estado de ánimo del que tienen en realidad y qué implicaciones hay en ello? Hay dos razones por las que cree­ mos que los dem ás experimentan más em ociones positivas y menos em ocio­ nes negativas: 1. Los individuos suelen experim entar más em ociones negativas cuando están solos que cuando están en compañía de otros. Por tanto, gene­ ralmente convivimos con los demás cuando están en su mejor estado de ánimo y no cuando experimentan emociones negativas. 2. La mayoría de las personas son re­ nuentes a expresar sentimientos ne­ gativos en situaciones sociales. Así, cuando nos sentim os mal, solem os

a/itar demostrarlo a los demás. ¿La conclusión? Prim ero, debería­ mos apreciar que en situaciones so ­ ciales como en el trabajo, e s probable que las personas se sien tan m enos felices de lo que aparentan. Segundo, deberíamos se r menos tem erosos de revelar emociones negativas a los am i­ gos, a los colegas de trabajo cercanos y a nuestros se re s queridos, dados los costos de "guardarse todo". A menudo forjam os vín culo s em o cio nales más fuertes con los dem ás cuando compar­ timos experiencias negativas que tam ­ bién hemos vivido. Fuentes: Basada en A. H. Jordán, B. Monin, C. S. D w eck, B. J . Lovett, O . P. John y J . J . G ross, “ M isery Has M ore Com pany Than Fteople Think: Underestimating the Prevalence of O thers' Negative Em otions", Personality and Social Psychology Bulletin 37, núm . 1 C2011), pp. 120-135; M. Szalavitz, “ M isery Has More Company Than You Think, Especially en Facebook", Time (27 de enero de 2011), http://healthland .tim e.com ; y C . Ja r r e tt, "Other People May Experience More M isery Than You Realize", Research D igest (24 de enero de 2011), http://bps-research-digest. tiogspot.com.

Eje rcicio Es frecuente escuchar que las personas deben hacer ejercicio para mejo­ rar su estado de ánimo. Pero, ¿en verdad funciona esta “terapia dulce”? Parece que sí. Las investigaciones indican de manera consistente que el ejercicio aumenta el hu­ mor positivo de los individuos.45 Parece que sus efectos son más notorios en quienes están deprimidos, aunque en general el efecto no es tan significativo. Así, el ejercicio ayuda a mejorar el estado de ánimo, pero no hay que esperar un efecto milagroso. Edad ¿Piensa que los jóvenes experimentan emociones más extremas y positivas (lo que se conoce como “exuberancia juvenil”) que la gente de edad avanzada? Si su res­ puesta es sí, está equivocado. Un estudio entre sujetos con edades de 18 a 94 años reveló que las emociones negativas parecían ocurrir menos conforme se envejecía. Los perio­ dos de estado de ánimo muy positivos duraban más en los individuos de mayor edad, en tanto que los malos humores se disipaban en ellos con mayor rapidez que entre los jóvenes.46 El estudio sugirió que la experiencia emocional tiende a mejorar conforme aumenta la edad, por lo que al envejecerse experimentan menos emociones negativas. G énero La creencia común es que las mujeres son más emocionales que los hom­ bres. ¿Es verdad? Las evidencias confirman que las mujeres expresan más sus em ocio­ nes que los hombres;47ellas experimentan las emociones con más intensidad, suelen “aferrarse” a las emociones durante más tiempo que los hombres, y expresan con mayor frecuencia sus emociones, tanto negativas como positivas, excepto el enojo.48 Los resultados de un estudio que incluyó a habitantes de 37 países diferentes revela­ ron que los hombres suelen reportar niveles más elevados de emociones significati­ vas como la ira, mientras que las mujeres suelen reportar emociones menos intensas como la tristeza y el temor. Por lo tanto, existen algunas diferencias de género en la expresión y la experiencia de las emociones.49

108

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

¡Globalización!

¿Deberíamos esperar recibir un “ servicio con una sonrisa” en todo el mundo? n la mayoría de los puestos de tra­ bajo de servicio de Estados Unidos, los empleados están sometidos a una fuerte presión social por exhibir un ánimo optimista en todo momento, así oomo por demostrar alegría y amabilidad con la finalidad de lograr que los clien­ tes se sientan tranquilos y a gusto. Los expertos en el trabajo emocional han descubierto que las reglas que fomen­ tan "el servicio con una gran sonrisa" también se encuentran en muchas otras culturas, aunque ello no significa que en todos lados se cumplan en la misma magnitud. Un estudio examinó las diferencias in­ ternacionales en las expresiones emocio­ nales al solicitar a participantes de Israel, Francia, Singapur y Estados Unidos que explicaran cómo se comportarían como representantes de servicio al cliente, en

E

diversas situaciones cargadas emocio­ nalmente. Los resultados revelaron que, aunque había una tendencia muy consis­ tente a informar que tratarían de demos­ trar alegría y que evitarían enfadarse con tos clientes, se observaron diferencias en el nivel de expresión de estas clases de trabajo emocional. Los participantes de Singapur estaban muy renuentes a e x­ presar enojo hacia los clientes, en tanto que los franceses lo consideraron más aceptable. Los estadounidenses estaban muy dispuestos a expresar alegría hacia tos clientes, mientras que los franceses resultaron los más reservados en sus e x­ presiones de alegría. Lo anterior no significa que no haya similitudes entre las diferentes culturas con respecto a las expectativas del ser­ vicio al cliente y a las reacciones de los consumidores. En ninguna cultura la son­

risa se considera como una expresión de hostilidad, ni las muecas o el ceño frun­ cido se consideran una señal de am is­ tad. También parece haber reacciones positivas consistentes hacia las personas que exhiben em ociones positivas. Sin embargo, las compañías que operan en múltiples mercados deberían esperar di­ ferencias en los tipos de emociones que suelen expresar los empleados de servi­ cio al cliente.

Fuentes: A. Grandey, A. Rafaeli, S. Ravid, J . Wírtz y D. D. Steiner, "Emotion Display Rules at W ork in the Global Service Economy: The Special C ase of the C ustom er", Journal of Service Management21 (2010), pp. 388-412; y D. M atsum oto, “ Culture and Emotional E xp ressio n ", en R. S . W yer, C. Chiu y Y . Hong (eds.), Understanding Culture: Theory, Research, and Application (Nueva York: Taylor and Francis, 2009), pp. 271-288.

La gente también suele describir las emociones de hombres y mujeres en formas basadas en estereotipos de las reacciones emocionales comunes. Un estudio demos­ tró que los sujetos experimentales que leyeron acerca de las expresiones emociona­ les interpretaron las reacciones de las mujeres como temperamentales (relacionadas con la personalidad), mientras que consideraron que las de los hombres se debían a las situaciones de su entorno.50 Por ejemplo, la fotografía de una mujer triste hizo que los observadores creyeran que actuaba de acuerdo con un tipo de personalidad emocional, en tanto que la fotografía de un hom bre triste fue interpretada como el resultado de un mal día. Otro estudio reveló que los individuos detectaban con mayor rapidez las expresiones de enojo en rostros masculinos y las expresiones de alegría en rostros femeninos; los rostros neutrales de hombres se atribuyeron más al enojo y los rostros neutrales de mujeres se consideraron felices.51

Trabajo emocional ^

Analizar el efecto que el trabajo em ocional tiene sobre los em pleados.

Si alguna vez ha trabajado en ventas al menudeo o como camarero en un restau­ rante, sabe la importancia que tiene proyectar una actitud amigable y sonriente. Aun cuando hubiera días en que no se sintiera contento, sabía que el gerente es­ peraba que estuviera listo para atendera los clientes, y entonces se veía obligado a fingir. T o d o empleado realiza un trabajo físico e intelectual cuando pone en acción sus destrezas corporales y cognitivas, respectivamente, en su trabajo. Pero los em­ pleos también requieren trabajo emocional, que es la expresión que un individuo hace de las emociones que desea la organización durante las transacciones inter­ personales en el escenario laboral.

Trabajo em ocional

109

Fuente: Newscom

Además del esfuerzo físico e inte­ lectual, los puestos de trabajo tam­ bién requieren trabajo emocional. El concepto de trabajo emocional, derivado de estudios sobre los pues­ tos de trabajo de servicios, implica la expresión que un individuo hace de las emociones que desea la organización, durante las transacciones interperso­ nales en el trabajo. Los empleados de esta nueva tienda Apple en Scottsdale, Arizona, saludan a los compradores, quienes están formados mientras espe­ ran ingresar a la tienda. Les dan una cálida recepción. Las sonrisas y los salu­ dos con la mano de los empleados son expresiones del trabajo emocional que exige Apple y que considera adecuado para sus puestos de trabajo.

El concepto de trabajo emocional surgió de los estudios sobre los puestos de trabajo en servicios. Las aerolíneas esperan que sus sobrecargos sean alegres, la gente espera que quienes dirigen las funerarias estén tristes y que los doctores sean neutrales en el ámbito emocional. Sin embargo, el trabajo emocional es relevante en casi cualquier puesto. Los gerentes esperan que, por lo menos, los subalternos sean amables y no hostiles al interactuar con sus colegas. El verdadero reto surge cuando los individuos tienen que proyectar una emoción mientras sienten otra.52 Esta discrepancia se denomina disonancia emocional y puede cobrar un precio muy alto. Los sentimientos guardados de frustración, ira y resentimiento a final de cuen­ tas generan agotamiento y desgaste em ocional.53 Fue a partir de la importancia creciente del trabajo emocional como componente fundamental del desempeño laboral eficaz, que el entendimiento de las emociones ha llegado a tener gran rele­ vancia dentro del campo del CO. El trabajo emocional crea dilemas para los empleados. Hay gente con quien tiene que trabajar y que simplemente no le agrada. Tal vez considere que su perso­ nalidad es brusca, o quizá le han dicho que hablan mal de usted a sus espaldas. A pesar de ello, su puesto de trabajo requiere que interactúe con ellos con regulari­ dad y se ve forzado a fingir amistad. En ocasiones es útil, sobre todo en el trabajo, separar las emociones que siente de aquellas que manifiesta,54 Las emociones experimentadas son las emociones reales del individuo, a diferencia de las emociones manifestadas, que son las que la orga­ nización requiere que los individuos demuestren y que considera adecuadas para un puesto de trabajo; no son innatas sino que se aprenden. “El gesto ritual de ale­ gría en el rostro de la finalista que es eliminada, cuando se anuncia a la ganadora del concurso de Miss Estados Unidos, es producto de una regla de demostración, según la cual las perdedoras deben ocultar su tristeza con una expresión de alegría por la ganadora”.55 En forma similar, la mayoría de nosotros sabe que se espera que estemos tristes en los funerales, sin importar si consideramos que la muerte de la persona sea una gran pérdida, y que parezcamos felices en las bodas, incluso si no tenemos entusiasmo para celebrar.

trabajo emocional

Situación en la cual un individuo expresa em ociones que se desean en la organización, durante las transacciones interpersonales en el trabajo.

disonancia emocional

emociones manifestadas Aquellas que

emociones experimentadas Em ociones

requiere la organización y se consideran adecuadas para un puesto de trabajo determinado.

Inconsistencia entre las em ociones que sentim os y las que proyectam os.

que realmente siente un individuo.

110

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

Las investigaciones sugieren que en los sitios de trabajo estadounidenses, se es­ pera que los empleados expresen emociones positivas como alegría y entusiasmo, y que oculten emociones negativas como temor, enojo, disgusto y desprecio.56 Los gerentes eficaces han aprendido a demostrar seriedad cuando se da a un individuo una evaluación de desempeño negativa, así como a ocultar su enojo cuando se les descarta para un ascenso. El vendedor que no haya aprendido a sonreír y a parecer amigable, sin importar sus verdaderos sentimientos en ese momento, casi seguro no durará mucho en el puesto. La forma en que experimentamos una emoción no siempre es la misma en que la manifestamos57 Mostrar emociones falsas requiere que se supriman las que en realidad se sienten. La actuación superficial consiste en esconder los sentimientos más íntimos y modifi­ car las expresiones faciales en respuesta a las reglas de demostración. Por ejemplo, cuando un trabajador sonríe a un cliente incluso cuando no sienta ese ánimo, lleva a cabo una actuación superficial. La actuación profunda consiste en tratar de modificar los verdaderos sentimientos profundos de alguien de acuerdo con las reglas de demos­ tración. Alguien que brinda cuidados médicos, que trata de sentir genuinamente más empatia por sus pacientes, tiene una actuación profunda.58 La actuación superficial trata con las emociones manifestadas, y la actuación profunda, con las experimentadas. Las investigaciones demuestran que la actuación superficial genera más estrés en los empleados, ya que implica la negación de sus emociones reales.59 Expresar emocio­ nes que en realidad no se sienten resulta agotador, por lo que es importante que los empleados que realizan actuaciones superficiales tengan la oportunidad de relajarse y recargar energía. Un estudio sobre la forma en que los instructores de animadores deportivos pasan sus recesos descubrió que aquellos que se dedican a descansar y a relajarse brindaban una m ejor instrucción después de esos periodos de descanso.60 Los instructores que se dedicaron a realizar tareas durante sus recesos fueron igual de eficaces antes y después de esos periodos. Otro estudio encontró mayores niveles de desgaste emocional en grupos de trabajo hospitalario con grandes demandas de actua­ ción emocional, a diferencia de otros grupos de trabajo en los hospitales.61

Teoría de los eventos afectivos g

Describir la teoría de los eventos afectivos e identificar sus aplicaciones.

Como hemos visto, las emociones y los estados de ánimo forman una parte relevante de nuestra vida personal y laboral. Sin embargo, ¿cómo influyen en el desempeño y la satisfacción laboral? Un modelo denominado teoría de los eventos afectivos (T E A ) demuestra que los empleados reaccionan en forma emocional a los acontecimientos que les ocurren en el trabajo, y que dicha reacción influye en su desempeño y satis­ facción laborales.62 La figura 4-5 resume la TEA, la cual comienza por reconocer que las emociones son una respuesta a un evento ocurrido en el entorno laboral, que incluye todo lo que rodea al puesto de trabajo: la variedad de tareas y el grado de autonomía, las demandas del puesto y los requerimientos para expresar un trabajo emocional. Este escenario crea eventos laborales que pueden ser difíciles, reconfortantes o ambos. Ejemplos de los eventos difíciles son colegas que se rehúsan a efectuar su parte del trabajo, instrucciones en conflicto provenientes de distintos gerentes y presiones de tiempo excesivas. Ejemplos de eventos reconfortantes incluyen alcanzar una meta, obtener apoyo de un colega y recibir reconocimiento por un logro.63 Tales eventos laborales activan reacciones emocionales positivas o negativas, y las per­ sonalidades y los estados de ánimo de los trabajadores los predisponen a responder con mayor o menor intensidad. Por ejemplo, quienes obtienen una puntuación baja en la estabilidad emocional son más proclives a reaccionar de forma intensa frente a los even­ tos negativos. Asimismo, la respuesta emocional de una persona ante un evento determi­ nado cambia en función de su estado de ánimo. Por último, las emociones influyen en derto número de variables de desempeño y satisfacción, tales como el comportamiento de ciudadanía organizacional, el compromiso organizacional, la intensidad del esfuerzo, las intenciones de renunciar y la conducta desviada en el lugar de trabajo.

Teoría de los eventos afectivos

111

Teoría de los eventos afectivos Entorno laboral • Características del puesto de trabajo • Demandas del puesto • Requerimientos para el trabajo emocional ----------------- , Satisfacción laboral Eventos laborales • Dificultades cotidianas • Estímulos cotidianos

i

Reacciones emocionales • Positivas • Negativas

Desempeño laboral

Temperamento • Personalidad • Estado de ánimo

fu en te: Basada en N . M . Ashkanasy y C . S . Dows, "Emotion in h e W orkplace: The N ew Chd eng e fo r M anogers', Academ y o f Managem ent Executive (febrero de 2 0 0 2 ), p. 7 7 .

Las pruebas de la teoría de los eventos afectivos sugieren que: 1. Un episodio emocional en realidad consiste en una serie de experiencias em o­ cionales activadas por un único evento, que contiene elementos de ciclos de emociones y de estados de ánimo. 2. Las emociones actuales influyen en la satisfacción laboral en cualquier m o­ mento dado, en conjunto con la historia de las emociones que rodean el evento. 3. Como los estados de ánimo y las emociones fluctúan con el tiempo, también varía su influencia sobre el desempeño. 4. Es común que las conductas activadas por emociones sean de corta duración y muy variables. 5. Debido a que las emociones, incluso las positivas, tienden a ser incompatibles con los comportamientos que requiere un puesto de trabajo, no es raro que tengan influencia negativa en su desempeño laboral.64 Considere un ejemplo.65 Suponga que usted trabaja como ingeniero en aero­ náutica para Boeing. Se acaba de enterar que, debido a la reducción de la demanda de aviones comerciales, la compañía estudia la posibilidad de despedir a 10,000 empleados, entre los cuales posiblemente se encuentra usted. Es probable que este evento le provoque emociones negativas, sobre todo el temor a perder su fuente principal de ingresos. Com o usted es proclive a preocuparse mucho y se obsesiona con los problemas, ese acontecimiento aumenta sus sentimientos de inseguridad. También se desencadena una serie de eventos más pequeños que crean un epi­ sodio: usted habla con su je fe y él le asegura que su em pleo está seguro; escucha rumores acerca de que es muy probable que su departamento sea eliminado; se encuentra con un antiguo colega que hace seis meses fue despedido y todavía no encuentra trabajo. De igual manera, tales eventos causan altas y bajas emociona-

actuación superficial

Esconder lo s sentimientos más profundos y limitar las expresiones em ocionales en respuesta a las reglas de demostración.

actuación profunda

Tratar de modificar b s verdaderos sentim ientos más íntim os con base en las reglas de demostración.

teoría de los eventos afectivos (TEA) M odelo que sugiere que lo s eventos en el lugar de trabajo ocasionan reacciones emocionales en lo s em pleados, las cuales influyen después en su s actitudes y com portam ientos laborales.

112

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

les, pues un día se siente más optimista y piensa que sobrevivirá al recorte, pero al siguiente está deprimido y con ansiedad. Los vaivenes emocionales afectan su atención al trabajo y disminuyen su desempeño y satisfacción laborales. Por último, su respuesta se ve magnificada debido a que se trata del cuarto recorte de personal más grande que Boeing haya realizado durante los tres últimos años. En resumen, la TE A ofrece dos mensajes importantes.66 El primero es que las emociones brindan información valiosa sobre la forma en que los problemas y los eventos gratificantes que ocurren en el trabajo afectan el desempeño y la satisfac­ ción de los trabajadores. El segundo mensaje es que los empleados y los gerentes no deberían ignorar las emociones y los eventos que las ocasionan, aun cuando parezcan ser insignificantes, ya que tienden a acumularse.

Inteligencia emocional £

Com parar los argum entos a favo r y en contra d e la inteligencia em ocional.

Diane Marshall es gerente de una oficina. La percepción que tiene de sus em ocio­ nes y de las de los demás es casi nula. Es malhumorada e incapaz de generar gran entusiasmo o interés en sus subalternos. N o entiende el porqué estos se molestan con ella. Con frecuencia reacciona en forma excesiva frente a los problemas y elige las respuestas más impertinentes ante las situaciones emocionales.67 Diane Marshall posee escasa inteligencia emocional. La inteligencia emocional (DE) es la capacidad para 1. reconocer las emociones propias y las de los demás, 2. entender el signifi­ cado de esas emociones, y 3. regular las propias emociones según un m odelo en cascada (com o se indica la figura 4-6). Los individuos que conocen sus propias emociones y que saben interpretar bien las señales emocionales -p o r ejemplo, sa­ ber por qué están enfadados y expresarlo sin quebrantar las normas- tienen más probabilidades de ser eficaces.68 Varios estudios sugieren que la IE juega un rol importante en el desempeño la­ boral. Una investigación que utilizó tecnologías de imagen de resonancia magnética funcional (fM R I) encontró que los estudiantes de una maestría en administración, quienes se desempeñaban m ejor en una tarea de toma de decisiones estratégicas, eran más propensos a incluir los centros emocionales del cerebro en su proceso de elección. Además, los estudiantes mostraron un menor uso de las partes del ce­ rebro relacionadas con las funciones cognitivas.69 O tro estudio analizó los éxitos y fracasos de 11 presidentes de Estados Unidos — de Franklin D. Roosevelt a Bill Clinton— , y los evaluaron en seis cualidades: comunicación, organización, habilidad política, visión, estilo cognitivo e inteligencia emocional. La cualidad fundamental

Modelo en cascada de la inteligencia emocional

Conciencio

Percepción de las emociones propias y de los demás

Cognición

Comprensión del significado de las emociones

1 Estabilidod emocional V

Regulación de las emociones

Inteligencia em ocional

113

Fuente: Daniel Rosen baum/The New York Times/Redux Pictures

Diane Hoskins, líder de la compañía global de arquitectura Gensler, posee un alto nivel de inteligencia emo­ cional. Es uno de los tres ejecutivos que dirigen la empresa junto con el comité administrativo. Hoskins tiene in desempeño de excelencia en un puesto de trabajo que le demanda interactuar con los empleados y ayu­ darlos a su desarrollo profesional, con la finalidad de garantizar que Gensler cuente con el talento que necesita para atender a sus clientes. Hoskins aparece en la fotografía, analizando un nuevo programa de pasantía que podría ayudar al crecimiento global de su organización.

que diferenciaba a los exitosos (com o Roosevelt, Kennedy y Reagan) de quienes no lo fueron (com o Johnson, Cárter y Nixon) era la inteligencia emocional.70 En un estudio que utilizó la simulación, también se observó que los estudiantes más hábiles para identificar y distinguir entre sus propios sentimientos eran capaces de tomar decisiones de inversión más redituables.71 La IE ha sido un concepto polém ico en el CO , pues tiene tanto defensores como detractores. En las siguientes secciones se revisarán los argumentos en favor y en contra de su viabilidad.

A favor de la IE Entre los argumentos favorables para la IE están su atractivo intuitivo, el hecho de que la IE predice criterios relevantes y la idea de que tiene una base biológica.

Atractivo intuitivo Casi todos estarían de acuerdo en que es bueno tener inteli­ gencia social. Las personas que detectan las emociones de los demás, controlan las suyas propias y manejan bien las interacciones sociales tendrán una gran ventaja en el mundo de los negocios. Los socios de una empresa consultora multinacional que obtuvieron una puntuación por arriba de la mediana en una evaluación de la IE produjeron $1.2 millones más en contratos que los demás socios.72 La IE predke criterios relevantes Las evidencias sugieren que un individuo con un alto nivel de IE tendrá un buen desempeño laboral. Un estudio reveló que la IE predecía el rendimiento de los trabajadores en una tabacalera china.73Otro estudio encontró que la capacidad para reconocer emociones en la expresión facial de los

inteligencia emocional (IE) Capacidad para detectar y manejar señales e información emocionales.

114

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

demás y “leer entre líneas” (captar señales sutiles acerca de las emociones de la gente) predecía la evaluación de los compañeros acerca de qué tan valiosas eran las personas para su organización.74 Por último, una revisión de varios estudios indicó que, en general, la IE se correlacionaba en forma moderada pero consistente con el desempeño laboral, incluso cuando los investigadores tomaban en cuenta las habilidades cognitivas, la escrupulosidad y la neurosis.75 La IE tie n e b ases b io ló g icas En un estudio, las personas con daño en la región del cerebro que rige el procesamiento emocional (una zona de la corteza prefrontal) no obtuvieron puntuaciones más bajas en medidas estandarizadas de la inteligen­ cia, que los individuos que no tenían un daño similar, sin embargo, sí obtuvieron calificaciones significativamente menores en pruebas de IE y demostraron dificul­ tades para la toma de decisiones al tener un bajo desempeño en un juego de cartas con recompensas monetarias. El estudio sugiere que la IE tiene una base neurológica que no está relacionada con las medidas estándar de inteligencia.76 También existe evidencia de que la IE tiene influencias genéticas, lo que sustenta la idea de que mide un factor biológico subyacente real.77

En contra de la IE La IE tiene tantos críticos como defensores. Sus críticos dicen que es vaga e imposi­ ble de medir, por lo que cuestionan su validez. Los in v e stig a d o re s no co in cid e n en la s d e fin icio n e s fóra muchos investigadores no está claro qué es la IE, ya que utilizan diferentes definiciones para este constructo.78 Algunos investigadores se han enfocado en la inteligencia emocional al aplicar pruebas con respuestas correctas e incorrectas, calificando la habilidad para reconocer y controlar las emociones. Esta es la perspectiva de la IE que se basa en la habilidad. Otros ven a la inteligencia emocional como una amplia gama de constructos, los cuales se pueden m edir con autorreportes, y que están conectados básicamente por el hecho de que no son redundantes con la inteligencia cognitiva. Ambas definiciones no únicamente son diferentes, sino que las medidas que utiliza cada perspectiva prácticamente no tienen correlación alguna.79 La IE no se pued e m e d ir Muchos críticos han formulado preguntas acerca de la medición de la IE; argumentan que si la IE es una forma de inteligencia, entonces debe haber respuestas correctas y equivocadas en las pruebas respectivas. Algunas pruebas sí tienen respuestas correctas e incorrectas, pero la validez de algunas de las preguntas es cuestionable. Por ejemplo, una medición pide que usted asocie ciertos sentimientos con colores específicos, como si el púrpura siempre nos hiciera sentir frío en vez de calor. Otras mediciones son reportadas por el sujeto, como “ Soy hábil para ’leer’ a otras personas”, y no tienen respuestas correctas o erróneas. Sin embargo, dichas medidas de autorreporte podrían reflejar diversos constructos que no están relacionados con alguna habilidad, como la autoestima o la autoeficacia en general. Las medidas de la IE son diversas y los investigadores no las han sometido a un estudio riguroso, como los que han hecho con las medidas de la personalidad y de la inteligencia general.80 La IE no es m á s que la p e rso n a lid a d , p e ro con otro no m b re Algunos críticos plan­ tean que como la IE se relaciona tanto con la inteligencia y la personalidad, una vez que se conocen estos factores la IE no tiene nada notable que ofrecer. Un argu­ mento así tiene cierto fundamento, pues la IE parece correlacionarse con las medi­ das de la personalidad, sobre todo con la estabilidad emocional.81 Si esto es verdad, entonces la evidencia de un componente biológico en la IE resulta espuria y los indicadores biológicos como la actividad cerebral y la herencia se pueden atribuir a otros constructos psicológicos reconocidos y m ejor estudiados. Hasta cierto punto, los investigadores han resuelto este problema al señalar que la IE es un constructo que está parcialmente determinado por rasgos como la inteligencia cognitiva, la

Aplicaciones de las emociones y los estados de ánim o al CO

115

escrupulosidad y la neurosis, tal como se muestra en la figura 4-6, de manera que es lógico que la IE esté correlacionada con dichas características.82 Aunque ha habido avances en la comprensión de la IE aún falta responder mu­ chas preguntas. N o obstante, la IE es muy popular entre las empresas de consultoría y la prensa escrita. Los materiales publicitarios de una compañía para una medida de la IE afirmaban que esta “es responsable de más de 85 por ciento del desempeño de excelencia entre los líderes más destacados”.83 Resultaría difícil de validar tal afirmación con la bibliografía académica, por decir lo menos.

Regulación emocional ¿Alguna vez usted ha tratado de animarse cuando se siente deprimido o de tranqui­ lizarse cuando está muy enfadado? De ser así, ha realizado una regulación emocional' concepto que forma parte de la literatura sobre la IE, pero que también se ha estu­ diado como un constructo independiente.84La idea central que subyace a la regula­ ción emocional es la de identificar y modificarlas emociones que se experimentan. Algunas estrategias para cambiar las emociones incluyen pensar en cuestiones más agradables, evitar pensamientos negativos, distraerse, revaluar la situación y utilizar técnicas de relajación. Como sospechará a partir del análisis que hemos realizado hasta ahora, no todas las personas tienen la misma habilidad para regular sus emociones. Los individuos que tienen un nivel alto en el rasgo de personalidad neurosis enfrentan más pro­ blemas para hacerlo, y a menudo les resulta difícil controlar su estado de ánimo. Quienes tienen niveles de autoestima bajos también presentan más dificultades para mejorar sus cuadros de tristeza, quizá porque son menos proclives que los d e­ más a considerar que merecen lograr un buen estado de ánimo.85 Aunque parece que hasta cierto punto es deseable la regulación emocional, las investigaciones sugieren que no siempre es adecuado tratar de cambiar los propios sentimientos. El cambio de las emociones requiere de esfuerzo, y este podría resul­ tar agotador. En ocasiones, los intentos por modificar alguna emoción en realidad aumentan su intensidad; por ejemplo, si uno se dice a sí mismo que no debe tener miedo, esto podría concentrarlo más en el estímulo temido, incrementando así el sentimiento de tem or.86 Parece que es bastante difícil elim inar las emociones, e incluso tratar de hacerlo genera más sentimientos negativos; por lo general, resulta más efectivo revaluar la situación para aumentar las emociones positivas y limitar las negativas.87 Desde otra perspectiva, las investigaciones sugieren que evitar las expe­ riencias emocionales negativas conducen menos a un estado de ánimo positivo, que el hecho de buscar experiencias emocionales positivas.88 Por ejemplo, es más pro­ bable que usted experimente un estado de ánimo positivo si tiene una conversación agradable con un amigo, que si evita una conversación desagradable con un colega de trabajo que se muestra hostil.

¿Cuál es mi puntuación en inteligencia emocional? SELF-ASSESSMENT LIBRARY

En la Self-Assessment Library (disponible en CD o en línea), realice la actividad IE.1. (What's My Emotional Intelligence Score?).

Aplicaciones de las emociones y los estados de ánimo al CO Identificar estrategias pa ra la regulación em ocional y sus posibles efectos.

En esta sección evaluaremos la forma en que entender las emociones y los estados de ánimo mejora nuestra capacidad de explicar y predecir el proceso de selección en las organizaciones, la toma de decisiones, la creatividad, la motivación, el lide­ razgo, el conflicto interpersonal, la negociación, el servicio al cliente, las actitudes hacia el trabajo y las conductas desviadas en el lugar de trabajo. Tam bién veremos la manera en que los gerentes pueden influir en los estados de ánimo.

116

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

La contratación de individuos con una gran inteligencia emocional es importante para compañías como Starbucks, cuyos camareros tienen constantes interacciones sociales con los clientes. Para cumplir con su misión de "inspirar y nutrir el espíritu humano", Starbucks selecciona cama­ reros que se relacionan bien con los clientes, que hacen empatia con ellos y que mejoren su vida. En Starbucks, la inteligencia emocional tiene un rol importante en el desempeño laboral, ya que la compañía disfruta de una base de clientes leales y de la reputadón como una de las empresas más admiradas de Estados Unidos.

Selección Una implicación de las evidencias que existen a la fecha sobre la IE es que las empre­ sas deberían considerarla como un factor en la contratación de personal, sobre todo para puestos que demandan un alto grado de interacción social. En realidad, cada vez más empleadores están empezando a utilizar medidas de IE para contratar gente. Un estudio de los reclutadores de la Fuerza Aérea de Estados Unidos demostró que los mejores candidatos tenían un alto nivel de IE. Con esos descubrimientos, la Fuerza Aérea modernizó sus criterios de selección. Una investigación de seguimiento reveló que los futuros reclutas con puntuaciones altas de IE eran 2.6 veces más exitosos que los demás. En L ’ Oreal el personal de ventas seleccionado con base en la puntuación de IE vendió más que el personal que se contrató con el antiguo procedimiento de selección de la compañía, pues sus ventas anuales rebasaron en $91,370 a los otros vendedores, para un incremento neto de utilidades de $2,558,360.89

Toma de decisiones Como se verá en el capítulo 6, los enfoques tradicionales para el estudio de la toma de decisiones en las empresas han hecho énfasis en la racionalidad. N o obstante, cada vez más investigadores del CO descubren que las emociones y los estados de ánimo tienen una influencia importante en la toma de decisiones. Parece que las emociones y los estados de ánimo son útiles. Las personas que tienen buen humor o las que experimentan emociones positivas utilizan con más frecuencia la heurística, o las reglas prácticas,90 para tomar decisiones acertadas con rapidez. Las emociones positivas también mejoran la capacidad de resolver problemas, de m odo que los individuos positivos encuentran mejores soluciones.91 Los investigadores del CO debaten aún la función de las emociones y los estados de ánimo negativos en la toma de decisiones. Aun cuando un estudio muy citado sugiere que los sujetos deprimidos elaboran juicios más acertados,92evidencias más recientes sugieren que estos individuos toman peores decisiones. ¿Por qué? Porque la gente deprimida es más lenta para procesar información y tiende a ponderar todas las opciones posibles en vez de las más probables;93 busca la solución perfecta, cuando es raro que haya una así.

Creatividad Las personas con buen estado de ánimo son más creativas que aquellas que no lo tienen.94 Producen más ideas y dan más opciones, y los demás consideran que son más originales 95 Parece que los individuos que experimentan estados de ánimo o emociones positivos tienen pensamientos más flexibles y abiertos, lo cual explica por qué son más creativos.96 Los supervisores deberían tratar activamente de man­

Aplicaciones de las emociones y los estados de ánim o al CO

117

tener felices a los trabajadores porque ello les genera buen humor (a las personas les agrada que sus líderes los motiven y les den retroalimentación positiva por un trabajo bien hecho), lo que a la vez hace que la gente se vuelva más creativa.97 No obstante, algunos investigadores no piensan que el buen humor haga más creativas a las personas, sino que hace que se relajen ( “si estoy de buen ánimo, las cosas irán bien y no necesitaré pensar en nuevas ideas”) y no tengan el pensamiento crítico necesario para ciertas formas de creatividad.98Quizá se tenga que considerar el estado de ánimo de una manera un poco diferente. En vez de enfocarse en el aspecto positivo o negativo, es posible considerar el estado de ánimo como senti­ mientos activadores como enojo, temor o júbilo, en contraste con los sentimientos desactivadores cómo tristeza, depresión o serenidad. Parece que todas las em ocio­ nes activadoras, ya sean positivas o negativas, conducen a una mayor creatividad, en tanto que las emociones desactivado ras reducen la creatividad.99

Motivación Varios estudios han resaltado la importancia que tienen el estado de ánimo y las emociones sobre la motivación. En uno de ellos, dos grupos de individuos resolvie­ ran crucigramas. El primer grupo vio antes un video clip divertido con la finalidad de poner a los individuos de buen humor. El otro grupo no vio tal video, sino que de inmediato comenzó a resolverlos crucigramas. ¿Cuáles fueron los resultados? El grupo con buen humor reportó mejores expectativas en la solución de los crucigra­ mas, se esforzó más y resolvió más de ellos.100 El segundo estudio reveló que si a la gente se le brinda retroalimentación — real o ficticia— acerca de su desempeño, se influía en su estado de ánimo, lo que a su vez ejercía influencia en su motivación.101 Es decir, existe un ciclo donde el estado de ánimo positivo hace que la gente sea más creativa, lo cual genera retroalimentación positiva de parte de quienes observan su trabajo y que refuerza más su humor posi­ tivo, que a su vez los hace mejorar aún más su desempeño, y así sucesivamente. Otra investigación estudió el estado de ánimo de vendedores de seguros en Taiwán.102 Quienes estaban de buen humor ayudaban más a sus compañeros de trabajo y se sentían m ejor consigo mismos. Estos factores a la vez fomentaron un m ejor desempeño, el cual se reflejó en mayores ventas y mejores reportes de los supervisores sobre su desempeño.

Liderazgo Los líderes eficaces utilizan recursos emocionales para transmitir sus mensajes.103 De hecho, la expresión de las emociones en los discursos suele ser un elemento crítico que nos hace aceptar o rechazar el mensaje de un líder. “Cuando los líderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es más probable que animen a sus subalternos y les transmitan la sensación de eficacia, competencia, optimismo y alegría”.104Los políticos, como ejemplo del caso, han aprendido a demostrar entusiasmo cuando hablan sobre sus probabilidades de ganar una elección, aun si las encuestas sugieren otra cosa. Los ejecutivos corporativos saben que el contenido emocional resulta esencial para que los empleados comprendan su visión del futuro de la compañía y acep­ ten el cambio. Cuando las personas de alto nivel ofrecen visiones nuevas, sobre todo cuando estas tienen metas distantes o vagas, es difícil que los trabajadores acepten los cambios que implican. Al activar las emociones y vincularlas con una visión atractiva, los líderes incrementan la probabilidad de que tanto los gerentes como los emplea­ dos acepten el cambio.105Los líderes que se enfocan en metas inspiradoras también generan mayor optimismo y entusiasmo entre los trabajadores, fomentando así inte­ racciones sociales más positivas con los colegas y con los clientes.106

Negociación La negociación es un proceso emocional; sin embargo, con frecuencia se dice que un negociador hábil tiene el “rostro del poker”. El fundador del Canal del Poker británico, Crispin Nieboer, señaló: “Se trata de un juego de alardes donde hay un nivel fantástico de emociones y tensión, mientras se observa quién alardea durante más tiem po”.107 Son varios los estudios que demuestran que los negociadores que

118

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

Fuente: Chris Williams/lcon SMIP/Newscomm

El gerente general de un equipo deportivo profesional es el líder orga­ nizacional responsable de crear a un equipo ganador. Como gerente gene­ ral de los Dodgers de Los Ángeles, Ned Colletti aparece aquí dando un dis­ curso inspirador a los empleados, justo antes del juego entre los Dodgers y tos Padres de San Diego. Colletti utiliza recursos emocionales con tos emplea­ dos de todas las divisiones individuales del equipo, desde el personal adminis­ trativo hasta el de relaciones públicas, para trabajar bien en conjunto y alcan­ zar una temporada ganadora.

simulan enojo tienen ventaja sobre sus oponentes. ¿Por qué? Porque cuando un negociador manifiesta algo de ira, su oponente concluye que ha concedido todo lo que puede, y por ello este empieza a ceder.108 El enojo debería utilizarse de forma selectiva en las negociaciones: los negociadores enfadados que tienen menos información, o menos poder que sus oponentes, suelen obtener resultados signifi­ cativamente peores.109 Parece que un individuo poderoso y m ejor informado estará menos dispuesto a compartir información o a enfrentarse a un oponente enojado a la mitad de la negociación. Manifestar una em oción negativa (com o el en ojo) puede ser eficaz, pero sentirse mal por el desempeño propio parece socavar las negociaciones futuras. Los negociadores que hacen mal su trabajo experimentan emociones negativas, desarrollan percepciones negativas de su contraparte y están menos dispuestos a compartir información o a ser cooperativos en negociaciones futuras.110Entonces, resulta interesante que mientras los estados de ánimo y las emociones tienen be­ neficios en el trabajo, en las negociaciones parece que obstaculizan el desempeño del negociador, a menos que se esté presentando una apariencia falsa (com o fingir enojo). Un estudio de 2005 reveló que las personas que habían sufrido daño en los centros emocionales de su cerebro (en la misma zona que se lesionó Phineas Gage) eran los mejores negociadores, ya que no suelen corregir en exceso cuando se enfrentan a resultados negativos.111

Servido al cliente El estado emocional de un trabajador afecta el servicio al cliente, lo que a su vez se refleja en los niveles de negocios repetidos y de satisfacción del consumidor.112 Proporcionar al cliente un servicio de alta calidad plantea demandas a los trabaja­ dores, porque con frecuencia los pone en un estado de disonancia emocional. Con el tiempo, ese estado lleva al agotamiento, disminuye el desempeño en el trabajo y reduce la satisfacción laboral.113 Además, las emociones de los empleados también suelen transferirse al consu­ midor. Hay estudios que indican un efecto de coincidencia entre las emociones del trabajador y las del cliente, llamado contagio emocional, que consiste en “ con­ taminarse” con las emociones de los demás.114 ¿Cómo funciona esto? La explica­ ción principal es que cuando alguien experimenta emociones positivas y sonríe, el interlocutor tiende a responder de manera positiva. El contagio emocional es importante porque los clientes que imitan los estados de ánimo o las emociones positivos de los empleados compran durante más tiempo. Pero, ¿las emociones y

Aplicaciones de las emociones y los estados de ánim o al CO

119

los estados de ánimo negativos también son contagiosos? Definitivamente sí. Por ejemplo, cuando un empleado se siente tratado injustamente por un cliente, le re­ sulta difícil manifestarlas emociones positivas que su organización espera de él.115

Actitudes hada el trabajo ¿Alguna vez escuchó el consejo: “Nunca te lleves el trabajo a casa”, es decir, que la gente debe olvidar su trabajo una vez que está en su hogar? Eso es más fácil de decir que de hacer. Diversos estudios han demostrado que las personas que tienen un buen día en el trabajo suelen estar de m ejor humor en casa, por la tarde-noche, y a la inversa.116 Quienes experimentan mucho estrés en el trabajo, también enfrentan problemas para relajarse cuando salen de sus labores.117En un estudio se solicitó a parejas casadas que describieran su estado de ánimo cuando respondían a encues­ tas programadas en su teléfono celular en el transcurso del día. Com o seguramente sabrán los lectores que estén casados, si alguno de los cónyuges estaba de mal hu­ mor durante el día laboral, esas emociones negativas se transmitían a su pareja en la noche.118En otras palabras, si una persona tiene un mal día en el trabajo, es probable que su cónyuge tenga una noche desagradable. Sin embargo, aunque las personas que lleven emocionalmente su trabajo a casa, por lo general el efecto se disipa al día siguiente.119

Conductas desviadas en el lugar de trabajo Cualquiera que pase mucho tiempo en una organización sabe que la gente con fre­ cuencia se comporta en formas que transgreden las normas establecidas y amena­ zan a la organización, a sus miembros o a ambos. Como vimos en el capítulo 1, esas acciones reciben el nombre de conductas desviadas en el lugar de trabajo,120y muchas son susceptibles de rastrearse hasta las emociones negativas. Por ejemplo, la envidia es una emoción que ocurre cuando usted se resiente con alguien porque tiene algo que usted no, y que desea mucho: como una m ejor activi­ dad laboral, una oficina más grande o un salario más alto.121Eso puede originar con­ ductas desviadas maliciosas, como un empleado envidioso que actúe con hostilidad esparciendo rumores sobre otro, que distorsione sus éxitos y que falsee sus logros personales.122 Los individuos enojados tratan de culpar a otros por su mal humor, consideran que la conducta de los demás es hostil y tienen problemas para tomar en cuenta puntos de vista diferentes a los suyos.123N o es difícil ver cómo estos procesos mentales también pueden convertirse directamente en agresión verbal o física. Las evidencias sugieren que la gente que siente emociones negativas, sobre todo enojo u hostilidad, son más proclives a manifestar conductas desviadas en su tra­ bajo.124Una vez que se inicie la agresión, es muy probable que los demás se enfaden y también se vuelvan agresivos, de manera que se prepara el terreno para un grave incremento de conductas negativas.

Seguridad y lesiones en el trabajo Las investigaciones que relacionan el afecto negativo con mayores lesiones en el lugar de trabajo sugieren que los empleadores podrían mejorar las condiciones de salud y seguridad (y reducir costos), al asegurarse de que los trabajadores no reali­ cen actividades potencialmente riesgosas cuando están de mal humor. Un estado de ánimo negativo podría contribuir a las lesiones laborales de varias formas.125 Los individuos que están de mal humor suelen demostrar mayor ansiedad, lo cual los hace menos capaces de enfrentar los peligros de manera eficaz. Una persona con temor siempre será más pesimista con respecto a la eficacia de las medidas de seguridad, ya que cree que se lastimará de cualquier forma, o bien, podría sentir pánico o quedar paralizada al enfrentarse a una situación amenazante. Un estado

contagio emocional Proceso mediante el cual las em ociones de las personas son causadas p o r las em ociones de otros.

120

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

Dilema ético

Schadenfreude l inglés es un idioma robusto, pero en ocasiones un término de otro idioma expresa algo que el inglés no logra expresar. Esto ocurre con un sentim iento específico e interesante conocido por su nombre en alemán. Recientem ente los psicólogos han estudiado el sentimiento de "regodearse oon la desgracia ajena" o schadenfreude, y su s hallazgos revelan algunas implica­ ciones para el trabajo. La investigación neurops ico lógica indica que cuando se experim enta sch a d en freu de, se acti­ van los centros del placer del cerebro, como ocurre cuando se disfruta de una buena comida o se gana un concurso. Lo anterior explicaría por qué la gente se interesa mucho en leer acerca de los infortunios de Bernie M adoff, Lindsay Lohan, Charlie Sheen y otros. Somos más proclives a experimentar schadenfreude cuando la desgracia ocu­ rre a alguien que envidiamos o a quien nos desagrada o, como dem ostró un

E

estudio reciente, alguien que considera­ mos nuestro rival, como un colega de tra­ bajo con quien mantenemos una relación de competencia. Este efecto se observó incluso cuando los investigadores contro­ laron cuánto agrado se sentía por la otra persona. ¿Cuáles son las implicaciones éticas y laborales del schadenfreude?

"Las em ociones comparativas pue­ den corromperá quien realiza la com­ paración". Quizá no logremos evitar compararnos con nuestros colegas o nuestros amigos, pero s í podemos controlar cuánto lo hacemos. El scha­ denfreude puede limitar nuestra em ­ patia, no solamente por una persona, sino por quienes enfrentan adversida­ des con mayor frecuencia.

1. No se critique muy duramente si ex­ perimenta schadenfreude. Como se señaló en la literatura especializada, "parece que e s algo casi inherente a los seres so ciales". Si creem os que nunca sentiremos schadenfreude ha­ cia un compañero de trabajo que nos desagrada, lo más probable e s que nos equivoquemos. 2. Al mismo tiempo, trate de recono­ cer que aunque las comparaciones sociales son naturales, no son esp e­ cialmente saludables. Como aseveró la eminente psicóloga Susan Fiske:

Fuentes: W . van Dijk, J . W . O uw erkerk, Y . M. W esseling y G . M. van Koningsbruggen, "T o w a rd s Understanding Pleasure at the M isfortunes of O thers: The Impact of SelfE valu atio n T h rea t on S c h a d e n fre u d e ". Cógnition and Emotion 25, núm . 2 (2001), pp. 360-368; R. H. Sm ith, C.A. Powell, D. J . Combs y D. R. Schurtz, "Exploring the When and W hy of Sch ad en freu d e", Social and Personality Psychology Compass 3 , núm. 4 (2009), pp. 530-546; S. T . Fiske, "E n v y Up. Scorn Down: How Comparisons Divide U s ", American Psychologist 65, núm . 8 (2010), pp. 698-706; y D. Rakoff, "W hen Bad Things Happen to Do-Good People", The N ew York Timestf de mayo de 2011), p. W K12.

de ánimo negativo también provoca que la gente esté más distraída, y eso puede originar conductas más descuidadas.

¿Cómo pueden los gerentes influir en los estados de ánimo? g

Aplicar los conceptos d e las em ociones y los estados de ánim o al CO.

Por lo general, es posible mejorar el estado de ánimo de las personas si se les pro­ yecta un video divertido, se les obsequia una bolsita de caramelos o incluso si se les ofrece una bebida apetitosa.126 Pero, ¿qué pueden hacer las compañías para me­ jorar el estado de ánimo de sus trabajadores? Los gerentes pueden usar el sentido del humor y dar a sus empleados pequeñas muestras de aprecio por una tarea bien hecha. Asimismo, cuando los líderes se encuentran de buen humor, los miembros del grupo son más positivos y como resultado cooperan más.127 Por último, la selección de miembros positivos para los equipos tiene un efecto de contagio, porque estos transmiten su buen humor a los demás miembros. Un estudio de los equipos de cricket profesional reveló que si los jugadores estaban felices influían en el estado de ánimo de los demás y también afectaban en forma positiva en su desempeño.128 Así, tiene sentido que los gerentes seleccionen para sus equipos a individuos predispuestos a los buenos estados de ánimo.

MyManagementLab Ahora que terminó de estudiar este capítulo, visite nuevamente www.mymanagementlab.com para continuar practicando y aplicando los conceptos que haya aprendido.

Preguntas de repaso

121

Resumen e implicaciones para los gerentes Las emociones y los estados de ánimo o humores se parecen en que ambos son de naturaleza afectiva, pero también son diferentes: los estados de ánimo son más ge­ nerales y menos contextúales que las emociones,y los acontecimientos sí importan. Algunos de los factores que influyen en las emociones y los estados de ánimo son la hora del día, el día de la semana, los factores estresantes, las actividades sociales y los patrones de sueño. Se ha demostrado que las emociones y los estados de ánimo son relevantes para prácticamente todos los aspectos del CO, y tienen implicacio­ nes para la práctica administrativa. • Cada vez con mayor frecuencia, las organizaciones seleccionan a los candi­ datos que, consideran, tienen niveles altos de inteligencia emocional. En los últimos años, las investigaciones han ayudado refinar las teorías sobre la inte­ ligencia emocional, y esto debería ofrecer mejores herramientas para evaluar la IE basada en las habilidades. • Parece que las emociones y los estados de ánimo positivos facilitan la toma eficaz de decisiones y la creatividad. • Las investigaciones recientes sugieren que el estado de ánimo se relaciona con la motivación, en especial mediante la retroalimentación. • Los líderes recurren a las emociones para incrementar su eficacia. • La manifestación de las emociones es importante para comportamientos so­ ciales como la negociación y el servicio al cliente. • Las emociones están muy relacionadas con las actitudes laborales y los com­ portamientos que se derivan de estas, como la conducta desviada en el lugar de trabajo. • La última implicación para los gerentes es una pregunta: ¿Ellos pueden con­ trolar las emociones y los estados de ánimo de sus colegas y de sus subalter­ nos? Es cierto que hay límites, prácticos y éticos. Las emociones y los estados de ánimo son una parte inherente de la naturaleza humana, por lo que sería un error de los gerentes ignorar las emociones de los trabajadores y evaluar la conducta de los demás como si fuera totalmente racional. Com o bien se­ ñala un consultor: “N o es posible separar las emociones del lugar de trabajo porque no es posible separar las emociones de las personas” .129 Los gerentes que entiendan el rol que juegan las emociones y los estados de ánimo mejo­ rarán de manera significativa su aptitud para explicar y predecir el comporta­ miento de sus colaboradores.

PREGUNTAS DE REPASO

1

¿Cuáles son las diferencias entre las em ociones y los esta­ dos de ánim o? ¿Cuáles son las em ociones y estados de ánim o fundam entales?

2 3

¿Las em ociones son racionales? ¿Qué funciones tienen?

¿Cuáles son las fuentes de las em ociones y de los estados d e ánim o?

4 5

¿Qué im pacto tiene el trabajo em ocional en los em pleados?

¿Qué e s la teoría d e los eventos afectivos? ¿Cuáles son sus aplicaciones?

6

¿Cuáles son las eviden cias a favo r y en contra de la existen­ cia de la inteligencia em ocional?

7

¿Cuáles son algu ñas de las estrategias para la regulación em ocional y cuáles son sus efectos posibles?

8

¿De qué manera aplicaría los conceptos sobre las em ociones y los estados de ánim o a tem as específicos d el CO?

122

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

En ocasiones es recom endable estallar PUNTO n este capítulo hablamos de la ira por una razón: es una

E

emoción muy importante. Sin embargo, ¿cómo respondemos cuando nos sentimos enfadados? Las culturas laborales nos

CONTRAPUNTO s cierto que la ¡ra es una emoción común, pero también es

E

tóxica. La experimentación del enojo y de su compañera cer­ cana, la hostilidad, está relacionada con muchas conductas

enseñan a ocultar por completo los sentimientos de enojo, con la finalidad de no ser considerados malos proveedores de servicios o,

contraproducentes en las organizaciones. Por ello, muchas com­ pañías han desarrollado programas para el manejo de la ira: para

lo que es peor, poco profesionales o incluso anormales o violentos. Aunque, desde luego, hay momentos en que la expresión del enojo

reducir sus efectos nocivos en el lugar de trabajo. 0 Bureau of Labor Statistícs de Estados Unidos estima que 16

es nociva o escasamente profesional, hemos llevado esta idea tan

por ciento de las lesiones laborales fatales son el resultado de vio­

lejos que ahora enseñamos a la gente a ocultar emociones que son perfectamente normales. No es adecuado pedir a la gente que se

lencia en el lugar de trabajo. ¿Los individuos que realizaron esos actos sentían alegría y felicidad?

comporte de manera anormal, y hay mucho más evidencia sobre los costos organizacionales y personales de esa clase de supre­

Para reducir el enojo en el sitio de trabajo, muchas compañías crean políticas que regulan conductas como gritar, usar lenguaje

siones. Nuevas investigaciones revelan que la eliminación del enojo

obsceno y hacer ademanes hostiles. Otras establecen programas para manejar la ¡ra. Por ejemplo, una organización creó talleres in­

tiene consecuencias indeseables para los individuos. Por ejemplo,

ternos obligatorios que enseñaban a los individuos cómo manejar

en un estudio realizado por la Stanford University, cuando se soli­ citó a los participantes que pusieran un rostro inexpresivo durante

los conflictos en el trabajo, antes de que se salieran de control. El director que estableció la capacitación señaló que esta "dio a la

la proyección de los bombardeos atómicos ocurridos en Japón durante la Segunda Guerra Mundial, se mostraron mucho más es-

gente las herramientas específicas para iniciar el diálogo y resolver la situación'’ . MTS Systems, una empresa de ingeniería ubicada en

tresados al conversar con sus colegas después de la presentación del video. Otra investigación demostró que los estudiantes universi­

Edén Prairie, Minnesota, contrata a una firma externa de consultoría para realizar programas de manejo de la ¡ra en su organización.

tarios que ocultan emociones como el enojo tienen más problemas

Por lo general, MTS lleva a cabo un seminario de ocho horas du­

para hacer amigos y mayores probabilidades de sentirse deprimi­ dos^ que los empleados que ocultan el enojo se sienten más es-

rante el cual se analizan fuentes del enojo, técnicas para resolución de conflictos y políticas organizacionales. Después se efectúan se­

tresados en el trabajo. Existe una respuesta mejor. Un estudio reciente reveló que

siones individuales con cada uno de los empleados, las cuales se enfocan en técnicas cognitivo-conductuales para que aprendan a

cuando los empleados exhibían un enojo que sus compañeros consideraban inadecuado, si estos últimos respondían con apoyo

manejar su enojo. La empresa externa cobra entre $7,000 y $10,000 por el seminario y las sesiones individuales. "Lo que buscamos es

ante el enojo (por ejemplo, escuchando al empleado enfadado), se producían respuestas favorables, como cambios laborales cons­ tructivos.

que el personal aprenda a comunicarse mejor entre sí", comenta Karen Borre, gerente de MTS. A final de cuentas, todos ganan cuando la organización busca

Efectivamente, los gerentes deben trabajar para mantener una cultura positiva, respetuosa y sin violencia. Sin embargo, solicitar a

reducir tanto la experiencia como la expresión del enojo en el tra­ bajo. El entorno laboral es menos amenazante y estresante para los

los empleados que oculten su enojo no tan solo es una estrategia ineficaz y costosa, sino que al final puede resultar contraprodu­ cente, si se bloquean las formas adecuadas para expresar y liberar dichas emociones.

empleados y los clientes. Los trabajadores suelen sentirse más se­ guros, y el empleado enfadado también recibe ayuda.

Fuentes.B. Carey, "The B enefitso f Blowing YourTop”. The New York TimesiG de julio de 2010), p. D I; R. Y. Cheung e I. J . Park, “Anger Suppression, Interdependent Self-Construal, and Depression Among Asían American and European American College Students", Qiltural Diversity andEthnicMinority Psychologynúm . 4 (2010). pp. 517-525; D. G ed desy L .T . Stickney, “The Trouble w ith Sanctions; Organizational Responses to Deviant Anger Displays a t W ork“, Human RelationsM. núm. 2 (2011), pp. 201-230; y J . Fairiey, “Taking Control of Anger Managem ent", 1/terWb/ce Managementioctubte de 20101 p. 10.

Dilema ético

e j e r c ic io p r á c t ic o

¿Quién puede atrapar a un mentiroso?

En este capítulo se mencionó que los investigadores de las emociones están muy interesados en las expresiones faciales, como una forma de conocer el mundo emocional de los individuos. Las investigaciones también han estudiado si las personas logran saber cuando alguien está mintiendo con base en señales de culpa o de nerviosismo en sus expresiones faciales. A continuación se verá quién es bueno para descu­ brir a los mentirosos. Hay que formar equipos y seguir las siguientes instrucciones: 1. Elijan al azar a alguien para que sea el organizador del equipo. Hagan que esta persona escriba en un pedazo de papel una “V" para verdad y en otro una “M” para mentira. Si hubiera, digamos, seis miembros en el equipo (además del organizador), entonces tres de ellos tendrán un papel con “V” y los otros tres uno con “M” . Es importante que todos los miembros de los equipos mantengan en secreto lo que indica su papel.

d il e m a é t ic o

123

2. Cada integrante necesita pensar un enunciado verda­ dero o falso, según diga su papel V o M. Trate de no pensar en uno que sea tan absurdo que nadie lo crea (por ejemplo: “He ido a la luna"). 3. El organizador solicitará que cada quien diga su enun­ ciado. Entonces, los miembros del grupo deben exami­ nar a quien lo dice para tratar de determinar si dice la verdad o miente. Una vez que la persona haya leído su enunciado en voz alta, el organizador pedirá que se vote y registrará los resultados. 4. Ahora, cada persona tendrá que indicar si el enunciado era verdad o mentira. 5. ¿Qué tan bueno fue su equipo para descubrir a los mentirosos? ¿Algunas personas resultaron buenos “embusteros”? ¿En qué se fijó para determinar si alguien mentía?

Entrenadores de felicidad para los empleados

Sabemos que gran parte de la infelicidad personal se dise­ mina, produciendo así emociones negativas en el trabajo. Además, quienes experimentan emociones negativas en la vida y en el trabajo son más proclives a mostrar conductas contraproducentes con los clientes o los colegas de trabajo. Cada vez con más frecuencia, organizaciones como American Express, UBS y KPMG están recurriendo a entrena­ dores de la felicidad para controlar esa diseminación de la infe­ licidad personal hacia las emociones y los comportamientos laborales. Srikumar Rao es un ex profesor universitario al que apo­ dan “el gurú de la felicidad”. Rao enseña a las personas a analizar las emociones negativas para evitar que se vuelvan abrumadoras. Por ejemplo, si se reestructura su puesto de tra­ bajo, Rao le recomendaría evitar pensamientos y sentimien­ tos negativos al respecto. Él aconseja pensar que a la larga todo resultará bien, y que no hay forma de conocer los resul­ tados en el presente. Además de redirigir el impacto emocional de las situacio­ nes laborales, algunos entrenadores de la felicidad buscan evitar la diseminación de las emociones negativas de la vida personal hacia la vida laboral (y a la inversa). Una madre tra­ bajadora acudió a una conferencia de Shawn Actor sobre la felicidad, la cual le ayudó a dejar de enfocarse en su vida es­ tresante y a buscar oportunidades para sonreír, divertirse y sentirse agradecida. En algunos casos, las aseveraciones que hacen los entre­ nadores de la felicidad parecen un poco triviales. Jim Smith, quien se autodenomina “el entrenador ejecutivo de la feli­

cidad”, pregunta: “¿qué sucedería si le dijera que existen secretos que nadie le contó cuando era niño — o de adulto, en su caso— que le permitirían acceder a toda clase de ex­ periencias emocionales positivas? ¿Que lo único que impide que usted se sienta más feliz es USTED MISMO? ¿Qué pasaría si fuera capaz de modificar su experiencia del mundo al cam­ biar algunas cosas sencillas de su vida, para luego practicarlas hasta que se conviertan en parte de su naturaleza?” Nuevamente, si los individuos terminan su experiencia con un entrenador de la felicidad sintiéndose más felices con su trabajo y con su vida, ¿no es mejor para todos? Según Ivelisse Rivera, que considera que se benefició de un entrena­ dor de la felicidad: “Si asumo una actitud negativa y me quejo todo el tiempo, cualquiera que trabaje conmigo se sentirá de la misma forma”.

Preguntas 1. ¿Cree usted que los entrenadores de la felicidad son eficaces? ¿Cómo mediría su eficacia? 2. ¿Contrataría a un entrenador de la felicidad en su trabajo? ¿Por qué? 3. Algunos argumentan que los entrenadores de la felici­ dad sirven para que las organizaciones eviten resolver los problemas laborales reales — una diversión, si quiere. ¿Qué haría para determinar esto? 4. ¿En qué circunstancias, si acaso, sería ético que un supervisor sugiriera a un subalterno que consultara a un entrenador de la felicidad?

Fuentes: S. Shcllcnbargcr, “Thinking Happy Thoughts at Work", The WaU StreetJournal (27 de enero de 2010),

p. D2; S. Sharma y D. Chatteijcc, “Cos Are Kcenly Listcning to ‘ Happincss Coach’“ , Economic Times (16 de julio de 2010), http://articlcs.cconomictimcs.indtatimcs.com; y j . Smith, The Executive Happmess Coach, www.lifewithhappincss.com/ (descargado el 3 de mayo de 2011).

124

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

caso

i ¿Es recomendable llorar en el trabajo?

Como se ha visto en este capítulo, las emociones forman una parte inevitable del comportamiento de los individuos en el trabajo. Al mismo dempo, no está completamente claro si ya alcanzamos un punto donde las personas se sienten cómodas al expresar todas sus emociones en el ámbito laboral. Quizás esto se deba a que la cultura y la etiqueta de los negocios no se han ajustado adecuadamente para manejar las expresiones emocionales explícitas. La pregunta es: ¿las organizaciones podrían volverse más inteligentes con respecto al manejo emocional? ¿Alguna vez es apropiado gritar, reír o llorar en el lugar de trabajo? Algunos individuos se muestran escépticos sobre las virtu­ des de expresiones más emocionales en el lugar de trabajo. Como se indica en el capítulo, las emociones son respues­ tas fisiológicas automáticas ante el ambiente y, como tales, puede ser difícil controlarlas de manera adecuada. Una re­ presentante de servicios al cliente de 22 años llamada Laura, que participó en un estudio de caso, señaló que el miedo y el enojo se utilizaban de manera rutinaria como métodos para controlar a los trabajadores, quienes resintieron profunda­ mente este uso de las emociones para manipularlos. En otro caso, el director de una importante cadena de televisión acos­ tumbraba gritar a los empleados cada vez que algo salía mal, favoreciendo así malos sentimientos y la falta de lealtad hacia la organización. Como Laura, los trabajadores de esta compa­ ñía se mostraban reacios a expresar sus verdaderas reacciones ante esos arranques emocionales, por temor a ser etiquetados como “débiles” o “ineficaces”. Parecería que estos individuos trabajaban en lugares muy cargados de emociones pero, de hecho, tan solo un pequeño número de emociones se con­ sideraban aceptables. Parece que en muchas organizaciones el enojo es más aceptable que la tristeza, aunque la ira puede tener graves consecuencias negativas. Otros consideran que las organizaciones que reconocen y trabajan con las emociones de manera efectiva suelen ser más creativas, satisfactorias y productivas. Por ejemplo, Laura señaló

que si pudiera expresar sus sentimientos de agravio sin temor, se sentiría mucho más satisfecha con su trabajo. En otras pa­ labras, el problema de la organización de Laura no es la ex­ presión de emociones, sino su manejo deficiente. Otros autores creen que el uso del conocimiento emocional, como ser capaz de detectar y entender las acciones de los demás, es crucial para los trabajadores, desde vendedores y agentes de servicio al cliente, hasta gerentes y altos ejecutivos. Una encuesta incluso encontró que 88 por ciento de los trabajadores considera que el hecho de ser sensible frente a las emociones de los demás es un valor importante. La consultora administrativa Erika Anderson señala que “llorar en el trabajo tiene un papel transformador, y puede abrir las puertas hacia el cambio". Entonces, la pregunta es: ¿las organizaciones pueden tomar medidas específicas para mejorar, al permitir expresiones emocionales sin abrir una caja de Pandora de arrebatos sentimentales?

Preguntas 1. ¿Qué factores considera que hacen que algunas organiza­ ciones sean poco eficaces en el manejo de las emociones? 2. ¿Cree que el uso y la expresión estratégicos de las emo­ ciones sirven para proteger a los trabajadores, o que ocultar las verdaderas emociones en el trabajo genera más problemas de los que resuelve? 3. ¿Ha trabajado en algún lugar donde las emociones se utilizaran como parte de un estilo administrativo? Describa las ventajas y las desventajas de este enfoque según su experiencia. 4. Las investigaciones demuestran que los actos de los cole­ gas (37 por ciento) y la gerencia (22 por ciento) causan más emociones negativas para los trabajadores, en com­ paración con los actos de los clientes (7 por ciento).130 ¿Qué podría hacer la compañía de Laura para cambiar su ambiente emocional?

Fuentes: A. Krcamer, “Go Ahcad Cry at W ork", Time (A de abril de 2010), www.time.com ;J. S. Lerner y K. Shonk,

“How Anger Poisons Decisión Making", Harvard Business Review (septiembre de 2010), p. 26; y J. Perrone y M H. Vickers, “ Emotions as Strategic Game in a Hostile Workplace: An Exemplar Case", Employee ResponsAiüties andRightsJournal 16, núm. 3 (2004), pp. 167-178.

caso

2

¿Puede leer las emociones en los rostros?

Ya se mencionó que algunos investigadores (el más conocido es el psicólogo Paul Ekman) han estudiado si las expresiones faciales revelan las verdaderas emociones. Dichos investiga­ dores han logrado distinguir entre sonrisas verdaderas (las llamadas sonrisas Duchenne, llamadas así por el físico francés Guillaume Duchenne) y sonrisas “falsas”. Duchenne descu­ brió que en las sonrisas genuinas no únicamente se levantan las comisuras de los labios (que se puede fingir con facilidad) sino, también, las mejillas y los músculos oculares (que es mucho más difícil de fingir). Así, una forma de determinar si alguien está verdaderamente feliz consiste en observar los

músculos que rodean la parte superior de las mejillas y los ojos: si los ojos de la persona están sonriendo o parpadeando, entonces las sonrisas son genuinas. Ekman y sus colaborado­ res desarrollaron métodos similares para detectar otras emo­ ciones, como ira, disgusto y malestar. Según Ekman, la clave para identificar emociones reales consiste en enfocarse en microexpresiones, o en los músculos faciales que no se pue­ den manipular con facilidad. Dan Hill utilizó esas técnicas para estudiar las expresiones faciales de directores generales, y ha encontrado que varían de manera drástica, no tan solo en sus sonrisas Duchenne,

Notas

sino también en el grado en que manifiestan expresiones faciales positivas o negativas. La siguiente tabla presenta el análisis realizado por Hill acerca de las expresiones faciales de algunos ejecutivos destacados: Je ff Bezos, Am azon

51% positivas

W arren Buffet, Berkshire Hathaw ay

69% positivas

Michael Dell, Dell Computers

47% positivas

Larry Ellison, Oracle

0% positivas

Bill Gates, Microsoft

73% positivas

Steve Jobs, Apple

48% positivas

Phil K n ig h t Nike

67% positivas

Donald Trum p, The Trum p O rganization

16% positivas

Resulta interesante señalar que estos individuos, que son exitosos de varias maneras, tienen muy diferentes niveles de expresiones faciales positivas. Además, surge la siguiente pre­ gunta. ¿Vale más una sonrisa de Larry Ellison que una de Bill Gates?

125

Preguntas 1. Gran parte de las investigaciones sugieren que no somos muy hábiles para detectar emociones falsas, y creemos ser mejores de lo que en realidad somos. ¿Cree que un entrenamiento mejoraría su habilidad para detectar las expresiones emocionales de los demás? 2. ¿Considera que la información en este caso le serviría para determinar si la sonrisa de alguien es genuina? 3. ¿Su propia impresión de las expresiones faciales de los ocho líderes de negocios es consistente con los hallazgos del investigador? De no ser así, ¿por qué cree que su percepción no coincidiría con la de él? 4. Una investigación encontró que la evaluación de los em­ pleados acerca del afecto positivo manifestado por los rostros de los ejecutivos tenía una correlación muy baja con las utilidades de su compañía. ¿Eso le sugiere que el análisis de Hill sería intrascendente? 5. Suponiendo que pueda volverse más hábil para detectar las emociones verdaderas en las expresiones faciales, ¿cree que eso serviría para avanzar en su carrera? ¿Por qué?

Sources: Bascd on P. Ekman, T elling Lies: Clues to Deceit in the Mcirketplace, Politics, and M arriage (N ew York: W. W. Norton & Co., 2009); D. Jones, “ It’s Writtcn A ll Ovcr Thcir Faces,” USA Today (Fcbruary 25, 2008), pp. 1B-2B; y N. O. Rule y N. Ambady, “The Face o f Success", Psychological Science 19, no. 2 (2008), pp. 109-111.

NOTAS

6. H . M. Weiss y R. C ro p a n zan o, “ A ffe ctive Events T h eory: A T h e o r e tic a l Discussion o f th e Structu re, Causes and

1. Véase, p o r ejem p lo, C . D. Fisher y N . M. Ashkanasy, “ The

Consequences o f Affective Experiences at W ork”, en B. M. Staw

Em erging Role o f Emotions in Work: An Introduction” , Journal

y L. L. Cumm ings (e d s .), Research in Organizational Behavior,

of Organizational Behavior, número especial 2000, pp. 123-129;

vol. 18 (Greenwich, C T :J A I Press, 1996), pp. 17-19.

N. M . Ashkanasy, C. E. J. Hartel y W. J. Zerbe (ed s.), Emotions

7. Véase P. Ekman y R. J. Davidson (eds.), The Natwre o f Emotions:

in the Workplace: research, Theory and Practice (W estport, C T :

Fundamental Questions (O xfo rd , UK: O x fo rd University Press,

Quorum Books, 2000); N. M. Ashkanasy y C. S. Daus, “Emotion in the Workplace: T h e N ew Challenge for Managere”, Academy of Managtment Executive (feb rero de 2002), pp. 76-86; y N. M. Ashkanasy, C. E. J. Hartel y C. S. Daus, “Diversity and Emotion:

1994). 8. Frijda, “Moods, Emotion Episodes and Emotions”, p. 381. 9. Véase Ekman y Davidson (ed s.), The Natwre o f Emotions. 10. Véase, p or ejem plo, P. Ekman, “An Argu m ent for Basic E m o­

T h e N ew Frontiers in O rgan izational B ehavior Research” ,

tions”, Cognition and Emotion (m ayo/julio de 1992), pp. 169-200;

Journal o f Management28, núm. 3 (2002), pp. 307-338.

C . E. Izard, “Basic Emotions, Relations A m on g Emotions, and

2. Véase, p orejem p lo, L. L. Putnam y D. K. Mumby, “Organizations,

Emotion-Cognition Relations” , Rychological Bulletin (noviem bre

E m otion and the Myth o f Rationality” , en S. Finem an (e d .),

de 1992), pp. 561-565; y j . L. Tracy y R. W. Robins, “Em erging

Emotion in Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1993),

Insights into the Nature an d Function o f P rid e ” , Current

pp. 36-57; y j . Martin, K. K n o p o ffy C. Beckman, “An Altem ative

Directions in PsydiologicalScience 16, núm. 3 (2007), pp. 147-150.

to Bureaucratic Impereonality and Emotional L a b o r Bounded

11. R. C. Solom on , “ Back to Basics: O n the V ery Idea o f ‘Basic

Emotionality at the Body Shop”, Administrative Science Quarteriy

Emotions’”, Journal for the Theory o f Social Behaviour 32, núm. 2

(junio de 1998), pp. 429-469. 3. B. E. Ashforth y R H. Humphrey, “E m otion in the Workplace: A Reappraisar, Human Relations (febrero de 1995), pp. 97-125.

(junio de 2002), pp. 115-144. 12. R. Descartes, The Passions o f the Soul (Indianapolis: Hackett, 1989).

4. S. G. Barsade y D. E. Gibson, “Why Does A ffect Matter in Organi­

13. P. Ekman, Emotions Revealed: Recogtiizing Faces and Feeiings to

zations?” , Academy o f Management Perspecúves (febrero de 2007),

fmprove Commumcation and Emotional Life (N u era York: Tim es

pp. 36-59. 5. Véase N. H. Frijda, “Moods, Em otion Episodes and Emotions”, en M. Lewis y j . M. Haviland (eds.), Handbook o f Emotions (N ew York: G uilfoiri Press, 1993), pp. 381^03.

B ooks/Heniy H o lta n d C o ., 2003). 14. P. R. Shaver, H.J. M organ y S.J. W u ,“Is Lovea ‘Basic’ Emotion?”, Personal Reiationships 3, núm. 1 (m arzo de 1996), pp. 81-96. 15. Ibid.

126

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

16. Ashforth y Humphrey, “ E m otion in the W orkplace” , p. 104;

35. J. J. A . Denissen, L. Butalid, L. Penke y M. A. G. van Aken, “ The

B. Plasait, “ Accueil des Touristes Dans les Grands Centres de

Effects o f W eather on Daily M ood : A M ultilevel A p p roach” ,

Transit París” , Rapport du Bemard Plasait (4 de octubre de 2005),

Emotion 8, núm. 5 (20 08 ), pp. 662-667; M. C . K eller, B. L.

www.tourisme.gouv.f/fr/navd/presse/dossiers/att00005767/

Fredrickson, O . Ybarra, S. C ó té , K. Johnson, J. Mikels, A.

dp_plasait.pdf; B. M esquita, “ Em otions in C ollectivist and

Conaway y T . W agn er, “ A W arm H eart and a C lea r H and:

Individual Contexts” , Journal o f Personality and Social Psychology

The C ontingent Effects o f W eather on M o o d and C ognition”,

80, núm. 1(2001), pp. 68-74; y D. Rubin, “Grum py Germ án

Bychologicak Science 16 (2005) pp. 724-731; y Watson, Mood and

Shoppers Distrust the Wal-Mart Style” , Seattle Times (30 de d i­ ciembre de 2001), p. A15. 17. Solomon, "Back to Basics.”

18. Weiss y Cropanzano, “Affective Evento Theory”, pp. 20-22. 19. O ta d o en R. D. W ood w orth , Experimental Psychology (N u era York: H olt, 1938). 20. D. W atson, L . A. C lark y A. T e lleg e n , “ D evelop m en t and Validation o f B rief Measures o f Positive and Negative A ffect: T h e P AN AS Scales” , Journal o f Personality and Social Psychology (1988), pp. 1063-1070.

21. A. B en-Ze’ev, The Subtlety o f Emotions (C am bridge, M A: M IT Press, 2000), p. 94. 22. T lig h t Attendant W ar Stories... Stewardess” , AboutMyJob.com, www.aboutmyjob.com/?p=2111.

23. A. Ben-Ze’ev, The Subtlety o f Emotions, p. 99. 24. J. T . C acioppo y W. L. Gardner, “ E m otion", en Annual Review o f Psychology, vol. 50 (P alo A lto , CA: Annual Reviews, 1999), pp. 191-214.

Temperament. 36. Watson, Mood and Temperament, p. 100. 37. J. A . Fuller, J. M. Stanton, G. G. Fisher, C . Spitzm úller, S. S. Russell y P. C. Smith, “ A Lengthy L oo k at the Daily Grind: Tíme Series Analysis o f Events, M oo d , Stress, and Satisfaction", Journal o f Applied Psychology 88, núm. 6 (d iciem b re de 2003), pp. 1019-1033. 38. Véase“MondayBlahs", 1 6 d e m a y o d e 2005,www.ashidome.com/ hl o gge r/ho usearrest. asp? c=809&m =5&y=2005. 39. A. M. Isen, “ Positive A ffe ct as a Source o f Hum an Strength", en L. G. Aspinwall y U . Staudinger (ed s.), The Psychology o f Human Strengths (W ashington, DC: A m erican Psychological Assocdation, 2003), pp. 179-195. 40. Watson, Mood and Temperament. 41. Sleep in Am erica Poli (Washington, DC: National Sleep Founclition, 2005), www.kintera.oig/atf/cf/%7Bf6bf2668-alb4-4fe88dla-a5d39340d9cb%7D/2005_summary_of_ findings.pdf. 42. M. Lavidor, A. W eller y H. Babkoff, “How Sieep Is Related to Fa­

25. D. Hobnan, “Cali Centres", en D. Holm an, T . D. Wall, C. Q e g g ,

tigue”, BritishJournal o f Health Psychology8 (2003), pp. 95-105; y J.J.

P. Sparrow y A. How ard (eds.), The Essentials o f the New Work

Hlcher y E. Ott, “The Relationships Between Sleep and Measures

Place: A Guide to the Human Impact o f Modem Working Practices

o f H ealth and W ell-B eing in C ollege Students: A R epeated

(Chichester, UK: Wiley, 2005), pp. 111-132.

Measures Approach”, Behavioral Medicine 23 (1998), pp. 170-178.

26. M. Eid y E. D iener, “N orm s for E xp erien cin g Em otions in

43. E K. M ille ry J . D. Cohén, “ An Integrative T h eory o f Prefron-

D ifferent Cultures: Inter-and International Differences", Journal

tal C ortex Function” , Annual Review o f Neuroscience 24 (2001),

cf Personality & Social Psychology8\, núm. 5 (2001), pp. 869-885. 27. S. O ishi, E. D ien er y C . N apa S collon , “ Cross-Situational Consistency o f Affective Experiences Across Cultures”, Journal o f Ibrsonality & Social Psychology86, núm. 3 (2004), pp. 460-472. 28. Eid y Diener, “Norm s for Experiencing Emotions in D ifferent Cultures”. 29. L M. Poverny y S. Picasda, “ There Is N o C rying in Business” , Wbmensmedia.com, 20 de octubre de 2009, www.womensmedia. rom /new/ Crying-at-Work.shtml 30. A. R. Damasio, Descartes* Error: Emotion, Reason, and the Human Brain (N u era York: QuiD, 1994).

31. Ibid.

pp. 167-202. 44. B A. Scotty T . A.Judge, “Insomnia, Emotions, a n d jo b Satisfac­ tion: A M ultilevel Study” , Journal o f Management 32, núm. 5 (2006), pp. 622-645. 45. P. R. Giacobbi, H. A. Hausenblas y N. Frye, “A Naturalistic Assessment o f the Relationship Between Personality, Daily Life Events, Leisure-Time Exercise, and M o o d ”, Psychology o f Sport & Exerciseñ, núm. 1 (Enero 2005), pp. 67-81. 46. L L. Carstensen, M. Pasupathi, M. Ulrich y j . R. Nesselroade, “Emotional Experience in Everyday Life Across the Adult Life Span” , Journal o f Personality and Social Psychology 79, núm. 4 (2000), pp. 644-655.

32. J. H aidt, “T h e N ew Synthesis in M oral Psychology” , Science

47. M. LaFrance y M. Banaji, “Toward a Reconsideration o f the Gen-

316 (18 de mayo de 2007), pp. 998, 1002; I. E. de H o o ge , R.

der-Emotion Relationship”, en M. Clark (e d .), Review of Personality

M. A. Nelissen, S. M. Breugelmans y M. Zeelenberg, “What is

and Social Psychology, ral. 14 (New bury Park, CA: Sage, 1992),

Moral abou t Guilt? Acting ‘Prosocially’ at the Disadrantage o f

pp. 178-197; y A . M. Kring y A . H. Gordon, “Sex Differences in

O thers” , Journal o f Personality and Social Psychology 100 (2011),

Emotion: Expression, E xperience, and Physiology” , Journal o f

pp. 462-473; y C . A. H utcherson y J. J. Gross, “ T h e M oral

Rrsonality and Social Psychology (m arzo de 1998), pp. 686-703.

Emotions: A Social-Functionalist Account o f A n ger, Disgust,

48. M. G. G ard y A. M. K ring, “ Sex D ifferen ces in the T im e

and C ontem pt” , Journal o f Personality and Social Psychology 100

Course o f E m otion”, Emotion 7, núm. 2 (2007), pp. 429-437; M.

(2011), pp. 719-737.

jakupcak, K. Saltera, K. L. Gratz y L. Roem er, “Masculinity and

33. R. J. Larsen y E. D iener, “ A ffe c t Intensity as an Individual

Emotionality: An Investigation o f M en ’s Primar)' and Secondary

D ifferen ce Characteristic: A Review” , Journal o f Research in

Emotional Responding”, Sex Roles 49 (2003), pp. 111-120; y M.

I±rsonality2\ (1987), pp. 1-39.

Grossman y W. W ood, “Sex Differences in Intensity o f Emotional

34. D. Watson, Mood and Temperament (N uera York: Guilford Press, 2000).

Experience: A Social R ole Interpretation", Journal o f Personality andSoáalPsychology (noviem bre de 1992), pp.1010-1022.

Notas

49. A. H. Fischer, P. M. Rodríguez Mosquera, A. E. M. van Vianen

127

62. H. M. Weiss and R. Cropanzano, “An Affective Events Approach

y A . S. R. Manstead, “ G en d er and Culture D ifferences in

t o jo b Satisfaction”, Research in Organizational Behavior 18 (1996),

E m otíon”, Emotion 4 (2004), pp. 84-87.

pp. 1-74.

50. L. F. B arretty E. Bliss-Moreau, “She’s Emotional. H e’s Having a

63. J. Basch y C. D. Fisher, “ A ffective Events-Emotions Matrix: A

Bad Day: Attributional Explanations fo r Emotíon Stereotypes”,

Classificatíon o f W ork Events and Associated Emotions”, en N. M.

Emotion 9 (2009), pp. 649-658.

Ashkanasy, C. E.J. Hartel, and W J. Zerbe (ed s.), Emotions in the

51. D. V . Becker, D. T . Kenrick, S. L. Neuberg, K. C. Blackwell y D. M. Smith, “ T h e C on fo u n d ed Nature o f An gry M en and

Workplace (Westport, C T: Quorum Books, 2000), pp.3648. 64. Véase, p or ejem plo, H. M. Weiss y R. Cropanzano, “ Affective

Happy W om en” , Journal o f Personality and Social Psychology 92

Events T h eory”; y C. D. Fisher, “Antecedente and Consequences

(2007), pp. 179-190.

o f R eal-Tim e A ffe ctive Reactions at W o rk ” , M otivation and

52. P. Ekman, W . V . Friesen y M. O ’Suüivan, “Smiles W hen Lying” ,

Emotion (m arzo de 2002), pp. 3-30.

en P. Ekman y E. L. Rosenberg (e d s .), What the Face Reveáis: Basic

65. Basado en Weiss y Cropanzano, “ Affective Events T h eory”, p. 42.

and Applied Studies o f Sponíaneous Expression Usingthe Facial Action

66. N. M. Ashkanasy, C. E. J. Hartel y C. S. Daus, “ Diversity and

CodingSystem (FACS) (Lon don: O xford University Press, 1997),

Em otion: T h e New Frontiers in O rganizational B ehavior Re­

pp. 201-216.

search” , Journal o f Management 28, núm. 3 (2002), p. 324.

53. A. Grandey, “ E m otion Regulation in the W orkplace: A N ew

67. Basado en D. R. Caroso, J. D. Mayer y P. Salovey, “ Em otional

W ay to C onceptualize Em otional L a b o r” , Journal o f Occupa-

Intelligence and Emotional Leadership”, en R. E. Riggio, S. E.

úonal Health Psychology 5, núm. 1 (2000), pp. 95-110; y R. Cro-

M urphyy FJ. Pirozzolo (ed s.), Múltiple Intelligences and Leadership

panzano, D. E. Rupp y Z. S. Byrne, “ T h e Relationship o f Em otional Exhaustion to W ork Altitudes, Job P erform ance,

(Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2002), p. 70. 68. Esta sección está basada en Daniel G olem an, Emotional Inte-

and O rganizational Citizenship Behavior” , Journal o f Applied

lligence (N u e ra York: Bantam, 1995); P. Salovey y D. Grewal,

Psychology (febrero de 2003), pp. 160-169.

“ T h e Science o f Em otional Intelligen ce” , Current Directions in

54. A . R. Hochschild, “E m otíon W ork, Feeling Rules, and Social

Psychological Science 14, núm. 6 (2005), pp. 281-285; M. Davies,

Structure” , American Journal o f Sociology (noviem bre de 1979),

L. Stankov y R. D. Roberts, “Emotional Intelligence: In Search

pp. 551-575; W.-C. Tsai, “ Determ inante and Consequences o f

o f an Elusive Construct” , Journal o f Personality and Social Psycho­

Employee Displayed Positive Emotions”, Jounuil o f Management

logy (octubre de 1998),pp. 989-1015; D. G ed desy R. R. Callister,

27, núm. 4 (2001), pp. 497-512; M. W. K ram er y J. A. Hess,

“C rossing the L in e (s ): A Dual T h re sh o ld M o d e l o f A n ger

“Communication Rules for the Display o f Emotions in Organiza­

in O rganizations” , Academy o f Management Review 32, núm. 3

tional Settings” , Management Communication Quarteriy (agosto de

(2007), pp. 721-746.

2002), pp. 66-80; y J. M. D ie fen d o rff y E. M. Richard, “ Ante-

69. R. Gilkey, R. Caceda y C. Kilts, “ W hen E m otional Reasoning

cedents and Consequences o f Emotional Display Rule Percep-

Trum ps IQ ” , Harvard Business Review (septiem bre de 2010),

tions”, Journal o f Applied Psychology (abril de 2003), pp. 284-294.

55. B. M. DePaulo, “ N onverbal B ehavior and Self-Presentation” , Psychological Bulletin (m arzo de 1992), pp. 203-243.

P* 2770. F. I. Greenstein, The Presidenúal Difference: Leadership Style from FDR to Clinton (Princeton, NJ: Princeton Univereity Press, 2001).

56. J. M. D ie fen d o rff y G. J. Greguras, “Contextualizing Emotional

71. M. Seo y L. F. Barrett, “ B ein g E m otional D uring Decisión

Display Rules: Exam ining the Roles o f Targets and Discrete

M aking— G ood o r Bad? An Em pirical Investigation” , Academy

Em otions in Shaping Display Rule P erception s” , Journal o f Managtment 35 (2009), pp. 880-898. 57. Solom on, “Back to Basics” .

58. C. M. Brotheridge y R. T . Lee, “ D evelopm ent and Validation o f the E m otion al Lab ou r Scale” , Journal o f Occupational á f Organizational Psychology 76 (2003), pp. 365-379.

of ManagementJoumalbO, núm. 4 (2007), pp. 923-940. 72. C. Cherniss, “ T h e Business Case for Emotional Intelligen ce” , Consortium fo r Research on Emotional Intelligence in Organizations, 1999,

w w w .e ic o n so rtiu m .o rg / rep o rts / b u s in e s s _c a s e_fo r_

ei.html. 73. K. S. Law, C. W on g y L. J. Song, “T h e Construct and Criterion

59. A A. Grandey, “W hen ‘T h e Show Must G o O n ’ : Surface Acting

Validity o f Emotional Intelligence and Its Potential Utility for

and D eep Acting as Determinante o f Emotional Exhaustion and

M anagem ent Studies” , Journal o f Applied Psychology 89, núm. 3

Peer-Rated Service Delivery”, Academy o f Managtment Journal (fe ­

(2004), pp. 483-496.

brero de 2003), pp. 86-96; y A. A . Grandey, D. N. Dickter y H.

74. H. A . Elfenbein y N . Ambady, “Predicting Workplace Outcomes

Sin, “T h e Customer Is N ot Always Right: Customer Aggression

from the Ability to Eavesdrop on Feelings” , Journal o f Applied

an d E m otion Regulation o f Service E m ployees” , Journal o f Organizational Behavior25 (2004), pp. 397-418. 60. J. P. Trougakos, D. J. Beal, S. G. G reen y H. M. Weiss, “Making the Break Count: An Episodic Exam ination o f Recovery Actívities, Emotional Experiences, and Positive Affective Displays”, Academy o f Management J o u m a lb l (2008), p p .131-146.

61. J. M. D iefen dorff, R. J. Erickson, A. A . Grandey y j . J. Dahling,

Psychology87, núm. 5 (octubre de 2002), pp. 963-971. 75. D. L. Joseph y D. A . Newman, “ E m otion al Intelligen ce: An Integrative Meta-Analysis and C ascading M o d e l” , Journal o f Applied Psychology 95 (2010), pp. 54-78. 76. R Bar-On, D. Tranel, N. L. D enburgy A. Bechara, “E xploring the N eurological Substrate o f Emotional and Social Intelligence” , Brain 126, núm. 8 (agosto de 2003), pp. 1790-1800.

“E m otional Display Rules as W ork U n it N orm s: A M ultilevel

77. P. A. V ern on , K. V. Petrides, D. Bratko y J. A. Scherm er, “ A

Analysis o f Emotional Labor am ong Nurses”, Journal o f Occupa­

Behavioral G enetic Study o f T ra it E m otional In te llig en c e ” ,

tional Health Psychology 16 (2011), p p .l70-186.

Emotion8, núm. 5 (2008), pp. 635-642.

128

CAPÍTULO 4

Las em ociones y los estad os de ánim o

78. E. A. Locke, “ Why Em otional Intelligen ce Is an Invalid Con-

91. Véase A. M. Isen, “ Positive A ffe c t and Decisión M aking” , en

oept” , Journal o f Organizational Behavior 26, núm. 4 (jun io de

M. Lewis y j . M. H avilan d jon es (ed s.), Handbook o f Emotions,

2005), pp.425-431.

2a ed. (Nueva York: Guilfoixl, 2000), pp. 261-277.

79. J. D. Mayer, R. D. Roberts y S. G. Barsade, “ Hum an Abilities:

92. L. B. A lloy y L. Y. Abram son, “Judgm ent o f C on tin gen cy

Emotional Intelligence”, Annual Review of Psychology 59 (2008),

in Depressed and Nondepressed Students: Sadder but Wiser?”,

pp. 507-536; H. A. E lfenbein, “ E m otion in Organizations: A

Journal o f Experimental Psychology: General\Q8 (1979), pp. 441-485.

R eview and T h eoretical Integration” , Academy o f Management

93. N. Ambady y H. M. Gray, “O n Being Sad and Mistaken: M oo d

Annals 1 (2008), pp. 315-386; y D. L. Joseph y D. A. Newman,

Effects on the Accuracy o f Thin-Slice Judgments” , Journal o f

“E m otion al In telligen ce: A n Integrative Meta-Analysis and

Rrsonality and Social Psychology 83, núm. 1 (2002), pp. 947-961.

C ascading M o d e l” , Journal o f Applied Psychology 95 (2010), pp. 54-78.

94. S. Lyubomireky, L. King y E. Diener, “T h e Benefits o f Frequent Ibsitive Affect: Does Happiness Lead to Success?”, ñychological

80. J. M. Conte, “A Review and Critique o f Emotional Intelligence

Bulletin 131, núm. 6 (2005), pp. 803-855; y M. Baas, C. K. W.

Measures”, Journal o f Organizational Behavior26, núm. 4 (junio

De Dreu y B. A . Nijstad, “A Meta-Analysis o f 25 Years o f M ood-

de 2005), pp. 433-440; y M. Davies, L. Stankov y R. D. Roberts,

Greativity Research: H ed on ic T o n e, Activation, o r Regulatory

“Emotional Intelligence”, pp. 989-1015.

Focus” , Psychological Bulletin 134 (2008), pp. 779-806.

81. T . Decker, “Is Emotional Intelligence aViable Concept?” , Academy

95. M.J. Grawitch, D. C. Munz y E. K EDiott, "P rom otin g Creativity

of Management Review 28, núm. 2 (abril de 2003), pp. 433-440;

in Tem porary Problem -Sohing Groups: T h e Effects o f Positive

y Davies, Stankov y Roberts, “Emotional Intelligence”.

M ood and Autonom y in Problem D efinition on Idea-Generating

82. D. L. Joseph y D. A. Newman, “Emotional Intelligence: An Integrative Meta-Analysis and Cascading M o d e l”, Journal o f Applied Bychology95 (2010), pp. 54-78. 83. F. J. Landy, “Som e Historical and Scientific Issues Related to Research on Emotional Intelligence” , Journal o f Organizational Behavior26, núm. 4 (junio de 2005), pp. 411-424.

Perform ance”, Group DynamicsT, núm. 3 (septiembre de 2003), pp. 200-213. 96. S. Lyubomirsky, L. King y E. Diener, "T h e Benefits o f Frequent Fbsitive Affect: Does Happiness Lead to Success?”, Psychological Bulletin 131, núm. 6 (2005), pp. 803-855. 97. N. Madjar, G. R. Oldham y M. G. Pratt, “T h e re ’s N o Place Like

84. S. L. K oole, “ T h e Psychology o f E m otion Regulation: An In-

Hom e? T h e C ontributions o f W ork and N on w ork Creativity

tegrative Review” , Cognition and Emotion 23 (2009), pp. 4-41;

Support to Em ployees C reative P erform an ce” , Academy o f

H. A. W adlin gery D. M. Isaacowitz, “Fixing OurFocus: Training Attention to Regúlate E m otion”, Personality and Soáal Psychology Review\b (2011), pp. 75-102.

Management Journal 45, núm. 4 (2002), pp. 757-767. 98. J. M. G eorge y J. Zhou, “Underetanding When Bad M oods Foster Creativity and G ood Ones D on ’t: T h e Role o f C ontext and

85. J. V. W ood , S. A. H eim p el, L. A. M anwell y E.J. W hittington,

Garity ofF eelin gs”, Journal ofApplied Psychology87, núm. 4 (agosto

“This M o o d Is Familiar and I D on 't Deserve to Feel B etter

de 2002), pp. 687-697; y J. P. Forgas y j . M. G eorge, “Affective

Anyway: Mechanisms U n deriyin g Self-Esteem D ifferences in

Influences on Judgments and B ehavior in Organizations: An

Motivation to Repair Sad M oods” , Journal of Personality and So­

Information Piocessing Perepective”, Organizational Behavior and

áal Psychology96 (2009), pp. 363-380.

Human Decisión Processes86, núm. 1 (2001), pp. 3-34.

86. S. L. K oole, “ T h e Psychology o f E m otion Regulation: An Integrative Review”, Cognition and Emotion23 (2009), pp. 441.

99. C K. W . De Dreu, M. Baas y B. A. Nijstad, “H ed on ic T o n e and Activation Level in the Mood-Creativity Link: Tow ard a Dual

87. S. Srivastava, M. Tam ir, K. M. M cG onigal, O . P. John y j . J.

Pathway to Creativity M o d e l” , Journal o f Personality and Social

Gross, “T h e Social Costs o f Emotional Suppression: A Prospec-

Rychology94, núm. 5 (2008), pp. 739-756;J. M. G eorge y j. Zhou,

tive Study o f the Transition to C o lle g e ” , Journal o f Personality

“Dual Tunin g in a Supportive Context: Join t Contributions o f

and Soáal Psychology 96 (2009), pp. 883-897; Y. Liu, L. M. Prati,

Positive M ood, Negative M ood , and Supervisor)- Behaviors to

P. L. Perrewé y R. A . Brymer, “Individual Differences in Em o­

Employee Creativity", Academy o f Managtment Journal 50, núm. 3

tion Regulation, Emotional Experiences at W ork, and WorkR elated O utcom es: A Two-Study Investigation” , Journal o f Applied Social Psychology 40 (20 10 ), pp. 1515-1538; y H. A. W adlin ger y D. M. Isaacowitz, “ F ixin g ou r Focus: T ra in in g Attention to Regúlate E m otion”, Personality and Soáal Psychology ñ v ie w lñ (2011), pp. 75-102. 88. L. K. Barber, P. G. Bagsby y D. C . Munz, “ A ffe c t R egu la­

(2007), pp. 605-622. 100. A E re z y A . M. Isen, “ T h e Influence o f Positive A ffect on the C om ponents o f Expectancy M otiva tion ” , Journal o f Applied Rychology87, núm. 6 (2002), pp. 1055-1067. 101. R Ibes y T . A. Judge, “Goal Regulation Across Tim e: T h e Effect o f Feedback and A ffect”, Journal o f Applied Psychology 90, núm. 3 (mayo de 2005), pp. 453-467.

tion Strategies fo r P ro m o tin g (o r P reven tin g) Flourishing

102. W. Tsai, C. Chen y H. Liu, “T est o f a M od el Linking Employee

Em otion al H ealth” , Personality and In d ivid u al Differences 49

Positive M oods an d Task P erform an ce” , Journal o f Applied

(2010), pp. 663-666. 89. L.M .J.Spencer,D .C .M cC lellandyS.K elner, Competeruy Assessment Methods: History and State of the A rt (Boston: Hay/McBer, 1997).

Rychology92, núm. 6 (2007), pp. 1570-1583. 103. K M. Lewis, “ W hen Leaders Display Emotion: How Followers Respond to N egative E m otional Expression o f M ale and Fe­

90. J. Park y M. R. Banaji, “ M o o d and Heuristics: T h e Influence

male Leaders” , Journal o f Organizational Behavior, m arzo de

o f Happy and Sad States on Sensitivity and Bias in Stereotyping”,

2000, pp. 221-234; y J. M. G eorge, “Emotions and Leadership:

Journal o f Personality and Social Psychology 78, núm. 6 (2000),

The R ole o f Emotional Intelligence”, Human Relations (Agosto

pp. 1005-1023.

2000), pp. 1027-1055.

Notas

104.J. M. G eorge, “ T ra it and State A ffe ct” , en K. M urphy (e d .), IndividualDifferences and Behaxñorin Organizations (San Francisco: JosseyBass, 1996), pp. 145-171. 105.Ashforth y Humphrey, "Em otíon in the Workplace”, p. 116. 106.J. E. Bono, H. J. Foldes, G. Vinson y j . P. Muros, “ W orkplace Emotions: T h e Role o f Supervisión and Leadership” , Journal of Applied Psychology 92, núm. 5 (2007), pp. 1357-1367. 107.N. Reynolds, “ Whiz-Kids Gam ble on T V Channel fo r Poker” , telegraph.co.uk (1 6 de abril de 2005), www .telegraph.co.uk/ news/uknews/1487949/Whiz-kids-gamble-on-TV-channel-forpoker.html. 108.G. A . Van Kleef, C. K. W. De Dreu y A . S. R. Manstead, “ The

129

and N igh t T im e ”, Social Indicators Research 67, núm. 1-2 (junio de 2004), pp. 51-73. 118. Z. Song, M. F oo y M. A. Uy, “ M o o d Spillover and Crossover A m o n g D ual-Earner C ouples: A C e ll P h o n e E ven t Sam ­ p lin g Study” , Journal o f Applied Psychology 93, núm. 2 (2008), pp. 443-452. 119.T. A. Judge y R. Ilies, “ A ffect and Job Satisfaction: A Study o f T h e ir Relationship at W ork and at H o m e ” , Journal o f Applied Psychology 89 (2004), pp. 661-673. 120. Véase R.J. B ennetty S. L. Robinson, “D evelop m en tofaM easu re o f W orkplace Deviance” , Journal o f Applied Psychology, ju n io de 2000, pp. 349-360; véase también P. R. Sacketty C. J. DeVore,

Interpereonal Effects o f Emotions in Negotíations: A Motivated

“Counterproductive Behaviors at W ork” , en N. Anderson, D.

Inform ation Processing A p p ro ach ” , Journal o f Personality and

S. Ones, H. K. Sinangil y C. Viswesvaran (ed s.), Handbook o f

Social Psychology 87, núm. 4 (2004), pp. 510-528; y G. A. Van

Industrial, Work & Organizational Psychology, vol. 1 (Thousand

Kleef, C. K. W. De Dreu y A. S. R. Manstead, “ T h e Interpereonal

Oaks, CA: Sage, 2001), pp.145-164.

Effects o f A n ger and Happiness in N egotiation s” , Journal o f Rrsonality and Social Psychology 86, núm. 1 (2004), pp. 57-76. 109.E. van Dijk, G. A . Van Kleef, W. Steinel e I. van Beest, “ A So­

121. A G. Bedeian, “Workplace Envy” , Organizational Dynamics (p ri­ mavera de 1995), p. 50; y Ben-Ze’ev, The Subtlety o f Emotions, pp. 281-326.

cial Functional Approach to Em otions in B argaining: W hen

122. Bedeian, “Workplace Envy” , p. 54.

Com múnicating A n ger Pays and W hen It Backfires”, Journal o f

123. S. C. Douglas, C. Kiewitz, M. M artinko, P. Harvey, Y. Kim y

Personality and Social Psychology 94, núm. 4 (2008), pp. 600-614. 110.K M. O ’C onn oryJ. A. A m old , “Distributíve Spirals: Negotíation Impasses and the M oderating Role o f Disputant Self-Efficacy” , Organizational Behavior and Human Decisión Processes 84, núm. 1 (2001), pp. 148-176.

J. U . Chun, “ Cognitíons, Emotions, and Evaluations: An Elaboration Likelihood M od el for Workplace Aggression”, Acadtmy of Managtment Review33, núm. 2 (2008), pp. 425-451. 124. K Lee y N J. Alien, “ Organizational Citizenship Behavior and Workplace Deviance: T h e Role o f A ffect and C ognition”, Journal

111.B. Shiv, G. Loew enstein, A. Bechara, H. Damasio y A . R.

ofApplied Psychology 87, núm. 1 (2002), pp. 131-142; T . A. Judge,

Damasio, “Investment Behavior and the Negative Side o f Em o­

B. A. Scott y R. Ilies, “ Hostility, Job Attitudes, and W orkplace

tíon”, ftychologicalScience 16, núm. 6 (2005), pp. 435-439. 112.W.-C. Tsai y Y.-M. Huang, “ M echanisms Lin k in g Em ployee

Deviance: Test o f a Multilevel M o d e l”, Jounuil o f Applied Psychology 91, núm. 1 (2006), 126-138; y S. Kaplan, J. C. Bradley, J. N .

Affective D eliveryand Customer Behavioral Intentíons”, Journal

Luchman y D. Haynes, “ O n the R ole o f Positive and Negative

of Applied Psychology (octubre de 2002), pp. 1001-1008.

Affectivity in Job Performance: A Meta-Analytíc Investigation”,

113.Grandey, "W hen ‘T h e Show M ustG o O n ’“ .

Journal of Applied Psychology94, núm. 1 (2009), pp. 162-176.

114.Véase P. B. B arkery A . A . Grande)', “Service with a Sm ile and

125. R. D. Iverson y P.J. Erwin, “ P redicting Occupational Injury:

Encounter Satisfaction: E m otional C ontagión and Appraisal

The Role o f Affectivity”, Journal o f Occupational and Organizatio­

Mechanisms”, Academy o f ManagtmentJournal 49, núm. 6 (2006),

nal Psychology 70, núm. 2 (1997), pp. 113-128; y Kaplan, Bradley,

pp. 1229-1238; y S. D. Pugh, “ Service with a Smile: Emotional

Luchman y Haynes, “O n the Role o f Positive and Negative A ffec­

C ontagion in the Service Encounter” , Acadtmy o f Management Journal (octubre de 2001), pp. 1018-1027. 115.D. E. Rupp y S. Spencer, “ W hen Customere Lash Out: The

tivity in Job Performance: A Meta-Analytíc Investigation” . 126. A M. Isen, A. A. Labroo y P. Durlach, “ An Influence o f Product and Brand Ñame on Positive Affect: Im plicit and Explicit

Effects o f Custom er Interactíonal Injustíce on Emotional Labor

Measures”, Motivation 6* Emotion 28, núm. 1 (m arzo de 2004),

and the M ediating Role o f Emotions” , Journal of Applied Psycho­

pp. 43-63.

logy 91, núm. 4 (2006), pp. 971-978; y Tsai and Huang, “Mecha­

127. T. Sy, S. Cote y R. Saavedra, "T h e Contagious L e a d e r Im pact o f

nisms L in k in g Em ployee A ffe ctive Delivery an d C ustom er

the L ea d er’s M o o d on the M ood o f G rou p Members, G roup

Behavioral Intentíons” .

Affective T o n e, and G rou p Processes” , Journal o f Applied Psy­

116.R. Ilies y T . A . Judge, “ U nderstanding the Dynamic Relatíonships A m on g Pereonality, M ood , and Job Satisfaction: A Field

chology 90, núm. 2 (2005), pp. 295-305. 128. P. Totterdell, “ Catching M oods and H itting Runs: M o o d Lin-

Experience Sam pling Study”, Organizational Behavior and Human

kage and Subjectíve Perform ance in Professional Sports Teams” ,

Decisión Processes89 (2002), pp. 1119-1139.

Journal of Applied Psychology85, núm. 6 (2000), pp. 848-859.

117.R. Rau, “Job Strain o r Healthy W ork: A Question o f Task De­ sign”, Journal o f Occupational Health Psychology9, núm. 4 (octubre de 2004), pp. 322-338; and R. Rau y A. Triem er, “Overtim e in Relation to B lood Pressure and M ood During Work, Leisure,

129.S. Nelton, “Em otions in the W orkplace” , Nation’s Business (fe ­ brero de 1996),p.25. 130. Kruml y Geddes, “Catching Fire Without B um ing Out” .

CAMBIO DE GUARDIA EN JAPÓN: ¿ES LA ECONOMÍA O SON LOS VALORES?

D

e las economías más grandes del mundo, ninguna se ha quedado es­ tancada de manera más frustrante que la de Japón. Hasta 2010, cuando fue superado porChina, Japón era la segunda economía más grande del

mundo (después de Estados Unidos). Sin embargo, ha experimentado dos "déca­ das perdidas" consecutivas, desde 1990 hasta 2010, y muchos estudiantes univer­ sitarios recién graduados no recuerdan los días maravillosos de la década de 1980,

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

cuando Japón era la economía más envidiada del orbe. Las terribles consecuencias

A l terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

nomía a otra recesión, tan solo fueron otros factores que se sumaron al infortunio

Definí r personalidad, descri bir cómo se mide y explicar los factores que determinan la personalidad de un individuo. 2

3

Describir el enfoque del indi­ cador de tipos de personalidad de Myers-Briggs, y evaluar sus fortalezas y debilidades. Identificar los principales rasgos en el modelo de los cinco grandes de la personalidad.

del terremoto y del tsunami ocurridos en marzo de 2011, que llevaron a su eco­ nipón. En la actualidad, muchos temen que su economía se quede estancada para siempre. Sin embargo, se recuperará más pronto de lo esperado; Japón ya ha sido subes­ timado anteriormente. No obstante, dos décadas de falta de crecimiento económico parecen haber tenido un efecto permanente sobre los valores laborales de los nue­ vos trabajadores. En una época Japón era famoso por el estrecho vínculo psicológico y conductual que existía entre la compañía y el trabajador. La mayoría de los individuos de­ seaban permanecer con el mismo empleador durante toda su carrera, creyendo así que si cuidaban a su empresa, la empresa cuidaría de ellos en el futuro. Para estos individuos, renunciar o tener un segundo empleo habría sido un acto inconcebible

¿]. Explicar la manera en que los cinco grandes rasgos predicen el comportamiento en el trabajo.

de deslealtad.

5

rante la década anterior. El Ministerio de Salud, Empleo y Bienestar Social japonés

g

7

g

Identificar otras caracterís­ ticas de la personalidad relevantes para el CO. Definir valores,explicar su importancia, y comparar los valores terminales e instrumentales.

La situación ha cambiado. Mientras que el desempleo en Japón continúa en ni­ veles bajos en comparación con Estados Unidos, es el más alto en toda su historia. Además, los salarios continúan disminuyendo: bajaron más del 12 por ciento du­ estima que 56 por ciento de los trabajadores de 15 a 34 años necesita de un se­ gundo ingreso para solventar sus gastos de manutención. Hiroko Yokogawa, de 32 años, obtiene una tercera parte de su ingreso de su segundo empleo. "No es que no me guste mi puesto de trabajo principal [más bien] quiero tener un ingreso estable sin depender por completo de la compañía",

Contrastar las diferencias generacionales en cuanto a valores e identificar los valores dominantes en la fuerza laboral actual.

reconoció.

Identificar las cinco dimen­ siones de valores de Hofstede para la cultura nacional.

pronto descubrió que su salario y la falta de aumento del mismo, empezaron a

Al principio, Kirito Nakano, de 28 años, siguió el camino profesional tradicio­ nal, con la esperanza de permanecer toda la vida en su puesto de trabajo, como ingeniero de Internet en una gran empresa multinacional japonesa. Sin embargo, socavar su estilo de vida. Por ello, aceptó un segundo trabajo desarrollando pro­ gramas de marketing para afiliados. Cuando este trabajo creció, Kirito renunció a su empleo principal, ya que consideró que no tenía muchas opciones. "La econo­

MyManagementLab

mía japonesa no únicamente está estancada, sino que va retrocediendo", señaló.

Gonsulte los diversos auxiliares interactivos de aprendizaje, para fortalecer su comprensión de los conceptos del capítulo, en www. my ma na ge me ntla b.c om.

"Cuando la gente cree que el futuro será mejor que el presente, se sienten felices.

130

Pero si creen que no hay esperanza en el futuro, entonces se vuelven infelices. Los individuos están tratando de negar esta infelicidad con empleos secundarios".

La personalidad y los valores El temor al fracaso me impulsa. Es una gran motivación para mí. —Dermis Manning, director ejecutivo de Guardian Life Insurance Co.

132

CAPÍTULO 5

La personalidad y los valores

Cambios generacionales acerca de aquello Encuesta de CO que se valora en un puesto de trabajo 60 53.0

Sf O- ychology86, núm. 6 (2001), pp. 1270-1279. 31. A. N . Salvaggio, B. Schneider, L. H. Nishi, D. M. M ayer, A.

m Personality 44, núm. 2 (2010), pp. 222-231; y M. Batey, T.

Ramesh y J. S. Lyon, “ M anager Personality, M anager Service

C ham orro-Prem uzic y A . Furnham, “ Individual D ifferences

Quality O rien tation , and Service C lim ate: Test o f a M o d e l” ,

in Ideational Behavior. Can the B ig Five and Psychom etric

Journal o f Applied Psychology 92, núm. 6 (2007), pp. 1741-1750;

Intelligence Predict Creativity Scores?”, Creativity Research Jour-

B. A. Scotty T . A.Judge, “T h e Popularity Contest atW ork: W ho

na/22, núm. 1 (2010), pp. 90-97.

Wins, Why, and W hat Do T h ey R eceive?” , Journal o f Applied

21. R J. Foti y M. A. Hauenstein, “Pattem and Variable Approaches in Leadenship Emergence and Effectiveness”, Journal o f Applied Rychology92, núm. 2 (2007), pp. 347-355. 22. L. I. Spirling y R. Persaud, “ Extraversión as a Risk Factor” , Journal o f the American Academy o f Chüd & Adolescent Psycfúatry 42, núm. 2 (2003), p. 130. 23. B. Weiss y R. S. Feldm an, “ L oo k in g G o o d and Lying to Do It: D eception as an Im pression M anagem ent Strategy in Job Interviews", Journal o f Applied Social Psychology 36, núm . 4 (2006), pp. 1070-1086. 24. J. A . L e P in e , J. A . C o lq u itt y A . E rez, “ A d a p ta b ility to C h a n g in g T ask C on tex ts: E ffects o f G e n e ra l C o g n itiv e Ability, C onscientiousness, an d O penness to E xp e rie n ce ” , Personnei Psychology 53, núm. 3 (2000), pp. 563-595; S. Clarke y I. R obertson, “ An Exam ination o f the R ole o f Personality in A ccid en ts U sing M eta-Analysis” , Applied Psychology: An International Review 57, núm. 1 (20 08 ), pp. 94-108; M. Baer, “T h e S tren gth -of-W eak -T ies Persp ective on C reativity: A C o m p reh en sive E xam in a tion an d E x te n sió n ” , Jou rn a l o f Applied Psychology 95, núm. 3 (2010), pp. 592-601. 25. R. Ilies, I. S. Fulm er, M. Sp itzm u ller y M. D. Johnson, “Personality and Citizenship Behavior: T h e M ediating R ole o f Job Satisfaction”, Journal o f Applied Psychology 94, núm. 4 (2009), pp. 945-959. 26. Véase, por ejem plo, S. Yamagata, A . Suzuki, J. An do, Y. Ono, K. Yutaka, N. K ijim a et al, “ Is the Genetic Structure o f Human Pereonality Universal? A Cross-Cultural Tw in Study from N orth

Psychology 94, núm. 1 (2009), pp. 20-33; y T . A. Judge y C. Huret, “H ow the Rich (and H appy) Get Richer (and H ap p ier): R elation sh ip o f C o re Self-E valuations to T ra jec to rie s in Attaining W ork Success", Journal o f Applied Psychology 93, núm. 4 (2008), pp. 849-863. 32. A. M. Grant y A . Wrzesniewksi, “I W o n ’t Let You Down . . . o r Will I? C ore Self-Evaluations, O ther-O rientation, Anticipated Guilt and Gratitude, and Job Perform ance” , Journal o f Applied Rychology95, núm. 1 (2010), pp. 108-121. 33. U. M alm en d iery G. Tate, “ CEO O verconfidence and Corporate Investment” , Journal ofHnance 60, núm. 6 (2005), pp. 2661-2700. 34. R Sandomir, “ Star Struck”, The New York Times (12 de enero de 2007), pp. CIO, C14. 35. R Christie y F. L. Geis, Studies in Machiavellianism (N ueva York: Academ ic Press, 1970), p. 312; y S. R. Kessier, A. C. Bandelli, P. E. Spector, W. C . Borm an, C . E. Nelson, L . M. Penney, “Re-Exam ining M achiavelli: A Three-D im ensional M od el o f Machiavellianism in th e W orkplace", Journal o f Applied Social Rychology40, núm. 8 (2010), pp. 1868-1896. 36. J. J. Dahiing, B. G. W hitaker y P. E. Levy, “ T h e D evelopm ent and Valid ation o f a N ew Machiavellianism Scale” , Journal o f Management 35, núm. 2 (2009), pp. 219-257. 37. Qiristie y Geis, Studies in Machiavellianism. 38. P. C ram er y C . J. Jones, “ Narcissism, Id e n tifica tio n , and L on gitu d in al C h a n g e in P sych ological H ea lth : D ynam ic Predictions", Journal o f Research in Personality 42, núm. 5 (2008), pp. 1148-1159; B. M. Galvin, D. A. W aldm an y P. Balthazard, “Visionary C om m u n ication Q ualities as M ediators o f the

Am erica, Europe, an d Asia” , Journal o f Personality and Social

Relationship between Narcissism and Attributions o f L ead er

Psychology 90, núm. 6 (2006), pp. 987-998; H. C. Triandis y E.

Qiarism a”, Personnei Psychology 63, núm. 3 (2010), pp. 509-537;

M. Suh, “ Cultural Influences on Personality” , Annual Review

y T . A.Judge, R. F. Piccolo y T . Kosalka, “T h e B rightand Dark

of Psychology 53, núm. 1 (2002), pp. 133-160; y R. R. McCrae,

Sides o f Leader Traits: A Review and Theoretical Extensión o f

P. T . Costa Jr., T . A . Martin, V. E. O ryol, A. A. Rukavishnikov,

the Lead er Trait Paradigm ”, The Leadership Quarterly 20, núm. 6

I. G. Senin et al, “ Consensual Validation o f Personality Traits Across Cultures” , Journal o f Research in Personality 38, núm. 2 (2004), pp. 179-201. 27. A. T . C h u rch y M. S. Katigbak, “ T ra it Psychology in the Philippines” , American Behavioral Scientist 44, núm. 1, (2000), pp. 73-94.

(2009), pp. 855-875. 39. M. Maccoby, “Narcissistic Leaders: T h e In cred ib le Pros, the Inevitable Cons” , The Harvard Business Review (en ero-febrero de 2000), pp. 69-77, www.maccoby.com/Articles/NarLeadens. shtml. 40. W. K. Cam pbell y C. A . Foster, “ Narcissism and Com m itm ent

28. J. F. Salgado, “ T h e Rve Factor M od el o f Personality and Job

in Rom antic Relationships: An Investment M od el Analysis” ,

Perform ance in the Euro pean Com m unity” , Journal o f Applied

Personality and Social Psychology Bulletin 28, núm. 4 (2002),

Rychology82, núm. 1 (1997), pp. 30-43.

pp. 484-495.

Notas

41. T. A.Judge,J. A . LePine y B. L. Rich, “T h e Narcissistic Personality:

161

52. S. E. Seibert, M. L. Kraimer y J. M. Crant, “ W hat Do Proactíve

Relationship with Inflated Self-Ratings o f Leadership and with

P e o p le

Task and Contextual Perform ance”, Journal o f Applied Psychology

Personality and C areer Success” , IbrsonnelPsychology 54, núm. 4

91, núm. 4 (2006), pp. 762-776.

Do? A

L o n g itu d in a l M o d e l

L in k in g

P ro a c tív e

(2001), pp. 845-874.

42. C.J. Resick, D. S. Whitman, S. M. Weingarden y N.J, H iller, “ The

53. T . S. Bateman y J. M. Crant, “ T h e Proactíve C om pon en t o f

Bright-Side and Dark-Side o f CEO Personality: Examining Core

Organizational Behavior: A Measure an d Correlates", Journal

Self-Evaluations, Narcissism, Transformational Leadership, and

of Organizational Behavior 14, núm. 2 (1993), pp. 103-118; y

Strategic Influence” , Journal o f Applied Psychology 94, núm. 6

J. M. Crant y T . S. Bateman, “ Charismatic Leadership V iew ed

(2009), pp. 1365-1381.

from A bove: T h e Im pact o f Proactíve Personality” , Journal o f

43. Véase M. S n yder, Public Appearances/Private Realities: The

Organizational Behavior 21, núm. 1 (2000), pp. 63-75.

Psychology o f Self-Monitoring (Nueva York: W. H. Freeman, 1987);

54. N. Li,J. L ia n gy J . M. Crant, *The Role o f Proactíve Personality

y S. W. Gangestad y M. Snyder, “ Self-M onitoring: Appraisal

in Job Satisfaction and Organizational Citizenship B eh avior A

and Reappraisal” , Psychological Bulletin 126, núm. 4 (2000),

Relational Perspective”, Journal of Applied Psychology 95, núm. 2

pp. 530-555. 44. F. J. Flynn and D. R. Ames, “W hat’s G ood fo r the Goose Mayo N ot Be as G o o d fo r the Gander: T h e Benefits o f Self-M onitoring

(2010), pp. 395-404. 55. Crant, “Proactíve Behavior in Organizations”, p. 436. 56. Véase, por ejem p lo, R. C. B ech erer y J. G. M aurer, “T h e

for M en and W om en in Task Groups an d Dyadic Conflicts” ,

Proactíve Personality Disposition and Entrepreneurial Behavior

Journal o f Applied Psychology 91, núm. 2 (2006), pp. 272-281; y

A m o n g Small Com pany Presidents” , Journal o f Small Business

Snyder, Public Appearances/Private Realities.

Management 37, núm. 1 (1999), pp. 28-36.

45. D. V . Day, D. J. Shleicher, A. L. Unckless y N .J . H iller, “Self-

57. S. E. Seibert,J. M. C ranty M. L. Kraimer, “Proactíve Pereonality

M onitoring Personality at Work: A Meta-Analytíc Investigation

an d C a re e r Success” , Journal o f Applied Psychology 84, núm.

o f Construct Validity” , Journal o f Applied Psychology 87, núm. 2

3 (19 99 ), pp. 416-427; Seibert, K raim er y Crant, “W hat Do

(2002), pp. 390-401.

Proactíve P eop le Do?” , p. 850; D. J. Brown, R. T . C ob er, K.

46. H. O h y M . Kilduff, T h e Ripple Effect o f Personality on Social

Kane, P. E. Levy y J. Shalhoop, “ Proactíve Personality and

Structure: S elf-m on itorin g O rigin s o f NetWork B rokerage” ,

the Successful Job Search: A Field Investigation with C ollege

Journal o f Applied Psychology 93, núm. 5 (2008), pp. 1155-1164;

Graduales” , Journal o f Applied Psychology 91, núm. 3 (2006),

y A . Mehra, M. K ild u ff y DJ. Brass, “ T h e Social Networks o f

p p. 717-726; y J. D. K am m eyer-M ueller y C . R. W anb erg,

H ig h an d L ow Self-M onitors: Im plicatíons fo r W ork p lace

“Unwrapping the Organizational Entry Process: Disentangling

Perform ance” , Administratiue Science Quarteriy46, núm. 1 (2001),

M ú ltip le A n tecedents and T h e ir Pathways to Adjustm ent” ,

pp. 121-146.

Journal of Applied Psychology&8, núm. 5 (2003), pp. 779-794.

47. E. Reeve, “A History o f D onald Trum p’s N et Worth Publicity”, The Atlantic (21 de abril 21 de 2011), www.theatlanticwire.com.

58. B. M. M eglin o y M. A . Korsgaard, “ Considering Situational an d Dispositional Approaches to Rational Self-Interest: An

48. R. N . T aylor y M. D. Dunnette, “ Influence o f Dogm atism,

Extensión and Response to De Dreu (2006)”, Journal o f Applied

Risk-Taking Propensity, and Intelligence on Decision-Making

Psychology 91, núm. 6 (2006), pp. 1253-1259; y B. M. M eglino

Strategies fo r a Sam ple o f Industrial Managers” , Journal o f

y M. A. Korsgaard, “ C onsiderin g Rational Self-Interest as a

Applied Psychology 59, núm. 4 (1974), pp. 420-423. 49. I. L. Janis y L. Mann, Decisión Making: A Psychological Analysis o f

Disposition: Organizational Implicatíons o f O th erO rien tation ” , Journal of Applied Psychology89, núm. 6 (2004), pp. 946-959.

Conjhct, Choice, and Commitment (N ueva York: T h e Free Press,

59. M. A. Korsgaard, B. M. M eglin o, S. W . Lester y S. S. Jeong,

1977); W. H . Stewartjr., y L. Roth, “Risk Propensity Differences

“ Paying You Back o r Paying M e Forward: U n derstan d in g

Between Entrepreneuisand Managere: A Meta-Analytíc Review”,

R ew arded an d

Journal o f Applied Psychology 86, núm. 1 (2001), pp. 145-153;

Behavior” , Jourtuil of Applied Psychology 95, núm. 2 (2010), pp.

J. B. M iner y N . S. Raju, “Risk Propensity Differences Between

U n re w a rd e d O r g a n iz a tio n a l C itizen sh ip

277-290.

Managers and Entrepreneurs and Between Low - and High-

60. Grant y Wrzesniewski, “ I W o n ’t L e t You D ow n... O r W ill I?;

Growth Entrepreneurs: A Reply in a M ore Conservatíve V e in ”,

C. K W . De Dreu, “ Self-Interest an d O th er-O rien tation in

Journal o f Applied Psychology 89, núm. 1 (20 04 ), pp. 3-13; y

Organizational Behavior: Im plicatíons fo r Job Perform ance,

W. H . S tew artjr., y P. L. Roth, “ Data Q uality Affects Meta-

Prosocial Behavior, and Personal Initíatíve” , Journal o f Applied

Analytic C ondusions: A Response to M iner and Raju (2004) C oncerning Entrepreneurial Risk Propensity”, Journal of Applied Psychology89, núm. 1 (2004), pp. 14-21.

Psychology94, núm. 4 (2009), pp. 913-926. 61. M. Rokeach, The Natwre o f Human Valúes (N uera York: T h e Free Press, 1973), p. 5.

50. J. K. Maner, J. A. Richey, K. Cromer, M. M allott, C. W. Lejuez,

62. M. Rokeach y S. J. Ball-Rokeach, “ Stabilily an d C han ge in

T . E. Joiner y N . B. Schmidt, “ Dispositional Anxiety and Risk-

American Valué Prioritíes, 1968-1981” , American Psychologist 44,

Avoidant Decisión M aking”, Risonalily and Individual Differences

núm. 5 (1989), pp. 775-784; y A . Bardi,J. A. Lee, N. Hofm ann-

42, núm. 4 (2007), pp. 665-675.

Tow figh y G. Soutar, “ T h e Structure o f intraindividual Valué

51. J. M. Crant, “Proactíve Behavior in O rganizations", Journal o f Management 26, núm. 3 (2000), p. 436.

Change” , Journal o f Personality and Social Psychology 97, núm. 5 (2009), pp. 913-929.

162

CAPÍTULO 5

La personalidad y los valores

63. S. Roccas, L . Sagiv, S. H. Schwartz y A . Knafo, “ T h e B ig Five

78. Véase B. Schneider, H. W. Goldstein y D. B. Smith, “ T h e ASA

Personality Factore and Personal Valúes” , fWsonahty and Social

Framework: A n U pdate” , IbrsonnelPsychology48, núm. 4 (1995),

ñychology Bulletin 28, núm. 6 (2002), pp. 789-801.

pp. 747-773; B. Schneider, D. B. Smith, S. T a y lo r y J. Fleenor,

64. Véase, p or ejem plo, B. M. M eglin o y E. C. Ravlin, “ Individual

“Personality and Organizations: A Test o f the H om ogeneity o f

Valúes in O rganizations: C oncepts, C ontroversies, an d R e­

Personality Hypothesis” , Journal o f Applied Psychology 83, núm.

search”, Journal of Management 24, núm. 3 (1998), p. 355.

3 (19 98 ), pp. 462-470; W. Arthu r Jr., S. T . Bell, A.J. V illad o

65. Rokeach, The Nature o f Human Valúes, p. 6.

y D. D overspike, “ T h e Use o f Person-O rganization Fit in

66. J. M. Munson y B. Z. Posner, “ T h e Factorial Validity o f a

Employment Decision-Making: An Assessment o f Its Criterion-

M o d ifie d Rokeach Valué Survey fo r Fou r Diverse Samples” ,

Related VaWdíXy'', Journal of Applied Psychology9\, núm. 4 (2006),

Educational and Psychological Measurement 40, núm. 4 (1980),

pp. 786-801; y J. R. Edwards, D. M. Cable, I. O. Williamson, L.

pp. 1073-1079; y W . C . F red erick y J. W eb er, “ T h e Valúes

S. La m b erty A . J. Shipp, “T h e Phenom enology o f Fit: Linking

o f C o rp o ra te M anagers an d T h e ir C ritics: An E m pirical

the Person and Environm ent to the Subjective Experience o f

Description and Normative Im plications”, en W. C. Frederick y

Person-Environment Fit”, Journal o f Applied Psychology 91, núm. 4

L E. Preston (ed s.), Business Ethics: Research Issues and Empirical Sudies (Greenwich, C T: JA I Press, 1990), pp. 123-144. 67. Frederick y W eber, “ T h e Valúes o f C orporate Managers and Th eir Critics” , pp. 123-144. 68. Ibid., p. 132. 69. Véase, p or ejem plo, N. R. Lockwood, F. R. Cepero y S. Williams, The Multigenerational Workforce (Alexandria, V A : Society fo r Human Resource Management, 2009). 70. K. W. Sm olay C. D. Sutton, “G eneradonal Differences: Revisiting Generational W ork Valúes fo r the New M fllennium ”, Journal o f Organizational B eh aviortt, número especial (2002), pp. 363-382; y R. F. Inglehart, “ C hanging Valúes A m o n g W estern Publics from 1970 to 2006”, Hfcsf European Politics 31, núm. 1 y 2 (2008), pp. 130-146. 71. B. Hite, “ Employers Rethink H ow They Give Feedback” , The Yfaü StreetJournal (13 de octubre de 2008), p. B5. 72. E Parry y P. Urwin, “Generational Differences in W ork Valúes: A R eview o f T h eory an d E viden ce” , International Journal o f Management Reviews\$, núm. 1 (2011), pp. 79-96. 73. J. M. Tw enge, S. M. Cam pbell, B. J. H o ffm a n y C. E. Lance, *GenerationaI Differences in W ork Valúes: Leisure and Extrinsic Valúes Increasing, Social and Intrinsic Valúes D ecreasing” , Journal ofManagement36, núm. 5 (2010), pp. 1117-1142. 74. J. L . H olland, Making Vocational Chotees: A Theory o f Vocational Personalices and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997). 75. Véase, p or ejem plo, J. L. Holland y G. D. Gottfredson, “Studies o f the Hexagonal M od el: An Evaluation (or, T h e Perils o f Stai-

(2006), pp. 802-827. 79. Basado en T . A.Judge y D. M. Cable, “ Applicant Personality, Organizational Culture, and Organization Attraction”, Personnei Ihychology50, núm. 2 (1997), pp. 359-394. 80. M. L. V erquer, T . A. B eehr y S. E. W agner, “A Meta-Analysis o f R elation s B etw een Person -O rgan ization Fit an d W o rk Altitudes” , Journal o f Vocational Behavior 63, núm. 3 (2003), pp. 473-489; y J. C. C arr, A . W . Pearson, M.J. Vest y S. L . Boyar, “ P rior O ccupation al E xperien ce, An ticipatory Socialization, and Em ployee R etention” , Journal o f Management 32, núm. 32 (2006), pp. 343-359. 81. A. Ramesh y M. J. Gelfand, “ W ill They Stay o r W ill T h ey Go? T h e R ole o f Job Em beddedness in P re d ic tin g T u rn over in Individualistic and C ollectivistic Cultures” , Journal o f Applied Rychology95, núm. 5 (2010), pp. 807-823. 82. G. H ofsted e, Cultures and O rganizations: Software o f the M ind (Lon d res: McGraw-Hill, 1991); G. H ofstede, “ Cultural Constraints in M anagem ent T heories”, Academy o f Management Executive 7, núm. 1 (1993), pp. 81-94; G. H ofstede y M. F. Peterson, “ National Valúes and Organizational Practices” , en N. M. Ashkanasy, C. M. W ilderom y M. F. Peterson (eds.), Handbook o f Organizational Culture and Climate (Thousand Oaks, CA: Sage, 2000), pp. 401-416; y G. Hofstede, Cultures Consequences: Comparing Valúes, Behaviors, Institutions, and Organizations Across, Nations, 2a ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001). Para una revisión de las críticas a esta investigación, véase B. McSweeney, "H ofstede’s M odel o f National Cultural Differences and T h eir Consequences: A Triu m p h o f Faith— A Failure o f Analysis” , Human Relationsbb, núm. 1 (2002), pp. 89-118.

king the P erfect H e x a g o n )” , Journal o f Vocational Behavior

83. G. A ilon, “Mirror, M irror on the Wall: Culture’s Consequences

40, núm. 2 (1992), pp. 158-170; y T.J. Tracey y J. Rounds,

in a Valué Test o f Its Own Design”, Academy o f M anagem ent

Tüvaluating H olla n d ’s and G ati’s Vocational-Interest Models:

Review 33, núm. 4 (2008), pp. 885-904; M. H. Bond, “R edaim in g

A Structural Meta-Analysis” , Psychological Bulletin 113, núm. 2

the Individual from H ofstede’s Ecological Analysis-A 20-Year

(1993), pp. 229-246.

Odyssey: C om m ent on Oyserinan et al. (2002), Psychological

76. C H .V a n ld d e k in g e , D.J. PutkayJ.P. Campbell, “Reconsidering

Bulletin 128, núm. 1 (2002), pp. 73-77; y G. Hofstede, “ The

Vocational Interests fo r Personnei Selection: T h e V alidity o f

Pitfalls o f Cross-National Survey Research: A Reply to the Article

an Interest-Based Selection Test in Relation t o jo b Knowledge,

by Spector A al., on the Psychometric Properties o f the Hofstede

Job P erform an ce, and C ontinuance In ten tion s” , Journal o f

Valúes Survey M odule 1994” , Applied Psychology: A n International

Applied Psychology96, núm. 1 (2011), pp. 13-33.

Review51, núm. 1 (2002), pp. 170-178.

77. S. A. W oods y S. E. Ham pson, “ P redicting Adult O ccupatio-

84. V. Taras, B. L. Kirkman, and P. Steel, “ Exam ining the Impact

nal Environm ents fro m G ender an d C h ild h o od Personality

o f Culture’s Consequences: A Three-Decade, Multilevel, Meta-

T ra its", Journal o f Applied Psychology 95, núm. 6 (2 0 1 0 ),

Analytic Review o f H ofsted e's Cultural V alu é Dim ensions” ,

pp. 1045-1057.

Journal o f Applied Psychology 95, núm 5. (2010), pp. 405-439.

Notas

163

85. M. Javidan y R. J. House, “ Cultural Acum en fo r the Global

87. L. A. Witt, “ T h e Interactive Effects o f Extraversión and Cons­

Manager: Lessons from Project G LO B E", Organizational Dynamics

cientiousness on Perform ace", Journal o f M anagem ent^, núm. 6

29, núm. 4 (2001), pp. 289-305; y R. J. House, P. J. Hanges,

(2002), p. 836.

M. Javidan y P. W. D orfm an (e d s )., Leadership, Culture, and

88. R. P. T ett y D. D. Burnett, “ A Personality Trait-Based Inter-

Organizations: The GLOBE Study o f 62 Sodeties (Thousand Oaks,

actionist M odel o f jo b Perform ance", Journal o f Applied Psychology

C A: Sage,2004). 86. P. C. Early, “Leading Cultural Research in the Future: A Matter

88, núm. 3 (2004), pp. 500-517. 89. B. Adkins y D. Caldwell, “ Firm o r Subgroup Culture: W here

o f Paradigms and Taste”, Journal o f International Business Studies

Does Fitting in Matter Most?”, Journal o f Organizational Behavior

37. núm. 6 (2006), pp. 922-931 ;G . Hofetede, “ W h atD id GLOBE

25, núm. 8 (2004), pp. 969-978; H. D. Cooper-Thomas, A van

R eally M easure? Researchers’ M inds Versus R espondents’

Vianen, y N . Anderson, “ Changes in Person-Organization Fit:

M inds” , Journal o f International Business Studies 37, núm. 6

T h e Im pact o f Socialization Tactics on Perceived and Actual

(2006), pp. 882-896; y M. Javidan, R. J. House, P. W. Dorfman,

P - O Fit” , European Journal ofW ork á? Organizational Psychology

P. J. Hanges y M. S. de Luque, “Conceptualizing and Measuring

13, núm. 1 (2004), pp. 52-78; y C. A . O ’Reilly, J. Chatman y

Cultures and T h e ir Consequences: A Com parative Review o f

D. F. Caldwell, “ People and Organizational Culture: A P rofile

G L O B E ’s and H ofstede’s Approaches", Journal of International

Com parison Approach to Assessing Person-Organization Fit",

Business Studies37, núm. 6 (2006), pp. 897-914.

Academy of Management Journal 34, núm. 3 (1991), pp. 487-516.

¿LAS M ÁQ U INAS TO M A N MEJORES DECISIONES?

L

os gerentes de fondos de alto riesgo difieren de otros individuos en aspec­ tos bastante evidentes. Por lo general, están demasiado orientados hacia los aspectos cuantitativos, y no se sienten incómodos ante la posible pér­

dida de miles o incluso millones de dólares en una mala apuesta. Sus carreras pue­ den avanzar o arruinarse debido a factores sobre los cuales quizá no tienen mucho

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

control.

A l terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

en Manhattan. Después de graduarse de la escuela de negocios de Columbia,

^

Definir percepción y explicar los factores que influyen en ella.

dos de Amherst College (Alexander Fleiss y Jonathan Sturges) y otro socio (Jeremy

Explicar la teoría de la atribu­ ción y listar los tres determi­ nantes de la atribución.

York, pero lo más interesante es la forma en que lo están haciendo.

2

3

4

g

g

y

Identificar las simplificacio­ nes que utilizan los indivi­ duos al elaborar juicios acerca de los demás.

Incluso en este grupo atípico, Spencer Greenberg es poco común. Con tan solo 27 años, es director ejecutivo y copresidente de una firma de inversiones Greenberg fundó Rebellion Research Technologies con otros dos recién gradua­ Newton), quien aún estudiaba en la universidad. Desde luego, Greenberg y sus co­ legas todavía son muy jóvenes para dirigir una empresa de inversiones en Nueva Todos los banqueros de inversiones y los gerentes de fondos de alto riesgo se sienten cómodos con los análisis. Lo que distingue a Rebellion es el grado en que la empresa los utiliza, ya que emplea computadoras para tomar decisiones de com­ pra, venta o retención, así como para aprender de sus errores. "Es muy evidente que los seres humanos no están mejorando", afirma Greenberg, "pero las computadoras

Explicar la relación entre la percepción y la toma de decisiones.

y los algoritmos se están volviendo cada vez más robustos".

Aplicar el modelo racional de la toma de decisiones y compararlo con la racionali­ dad acotada y la intuición.

fensores dicen que las computadoras superan a los seres humanos, ya que pueden

Listar y explicar los sesgos o errores comunes en las decisiones. Explicar la forma en que las diferencias entre los individuos y las restricciones organizacionales afectan la toma de decisiones.

g

Comparar los tres criterios de ética en las decisiones.

Q

Definir creatividad y analizar el modelo de los tres compo­ nentes de la creatividad.

Con base en los rendimientos que Rebellion ha sido capaz de generar, otras com­ pañías, incluyendo a Cerebellum Capital y RGM Advisors, la están imitando. Sus de­ hacer muchos cálculos con mayor rapidez, "aprenden" qué es aquello que funciona y se adaptan con mayor velocidad y objetividad. El programa de Rebellion analiza más de una década de actividad financiera, así como los resultados más recientes de los mercados, para evaluar las acciones. Cuando las decisiones de compra, venta o retención dejan de funcionar, la computadora hace ajustes al incorporar automá­ ticamente nueva información. Los líderes de Rebellion tienen fe en su inteligencia artificial (IA). "He aprendido a dejar de cuestionar la IA", reconoce Fleiss. Las máquinas no únicamente están tomando las decisiones financieras; desde la forma de volar aviones y las decisiones médicas, hasta el funcionamiento de las plantas de energía nuclear, las computadoras van sustituyendo gradualmente, e incluso remplazando, al juicio humano. No todos están convencidos de que la IA supere siempre la toma de decisiones y el juicio de los seres humanos. Algunos argumentan que basarse en las computa­ doras hace que los sistemas complejos sean más susceptibles de cometer errores, ya que las computadoras no pueden anticipar todos los escenarios, en tanto que

MyManagementLab Consulte los diversos auxiliares Interactivos de aprendizaje, para fortalecer su comprensión de los conceptos delcapftulo,en v t f w w .m y m a n a g e m t tn t la b .c o m .

164

los seres humanos son menos eficaces como los vigilantes pasivos en que los con-

Fotografía: Jeremy Newton, Jonaétan Slurges, Spencer Greenberg and Aiexcnder fleiss oí Rebelión Research. Fuente: Michod

La percepción y la toma de decisiones individual M i problema tal vez sea la indecisión, o quizá no. —Jimmy Buffett

166

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de d ecisio nes in d ividu al

vierte la IA. Según un observador de un complejo sistema de piloteo de aeronaves, "cuando el individuo no tiene una función en la tarea, hay un riesgo mucho mayor de autocomplacencia". Fuentes: A Shell, "Wall StreetTraders Mine Tweets toGain a Trading Edge", USA Today [4 de mayo de 2011), descargado el 23 de mayo de 2011, de www.usatoday.com/money/; "Soon, Your Computer Will Have Emotions Like You", The Economic Times (20 de abril de 2011), descargado el 23 de mayo de 2011, de http://articles.economictimes.indlatimes.com; S. Patterson, "Letting the Machine Decide", The Wall StreetJoumal{}4 de juliode 2010), p. C I; yC. Negroni, "As Attention Wanders, Second Thoughts About the Autopilot", TheNewYorkTimesQ8de mayo d e 2010), pp. B1, B5.

l ejemplo anterior ilustra algunos de los problemas que surgen cuando las per­ sonas buscan técnicas para mejorar su toma de decisiones. Una razón por la cual a algunos les gusta la toma de decisiones computarizada es que los seres humanos se pueden equivocar o tomar decisiones sesgadas de muchas formas. En este capítulo estudiaremos algunos de los sesgos en la toma de decisiones de las per­ sonas, aunque también veremos la manera en que las decisiones humanas pueden superara las máquinas, sobre todo en el área de la creatividad. El caso 1 (al final del capítulo) considera a fondo la toma de decisiones por computadora. En la siguiente actividad de Self-Assessment Library considere sus percepciones acerca de los roles de género que son adecuados.

E

¿Cuáles son mis percepciones sobre los roles de género? SELF-ASSESSMENT LIBRARY

En la Self-Assessment Library (disponible en CD y en línea), realice la actividad IV.C.2 (What Are My Gender Role Perceptions?) y responda las siguientes preguntas. 1. ¿Obtuvo puntuaciones tan altas como creía? 2. ¿Piensa que un problema con medidas como esta es que los individuos no sean honestos al responder? 3. Si fueran otras personas, como amigos, condiscípulos y familiares, quienes lo calificaran a usted, ¿lo harían distinto? ¿Por qué? 4. Las investigaciones demuestran que las percepciones de la gente acerca de los roles de género se están haciendo menos tradicionales conforme pasa el tiempo. ¿Por qué supone que ocurre esto?

¿Qué es la percepción? ^

Definir percepción y explicar los factores que influyen en eUa

La percepción es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos, con la finalidad de dar significado a su entorno. Sin embargo, lo que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva. Por ejemplo, es probable que todos los trabajadores de una empresa la consideren como un magnífico lugar de trabajo — condiciones laborales favorables, actividades interesantes, buen salario, prestaciones excelentes y una gerencia comprensiva y responsable— pero, como casi todos sabemos, es muy raro encontrar realmente tal grado de acuerdo. ¿Porqué la percepción es importante en el estudio del CO? Sencillamente por­ que el comportamiento de la gente se basa en su percepción de la realidad, no en la realidad en sí. E l mundo que es importante en términos del comportamiento es el mundo según lo percibimos.

¿Qué es la percepción?

167

Factores que influyen en la percepción ¿Cómo se explica que los individuos vean lo mismo pero lo perciban de manera diferente? Diversos factores operan para conformar y, en ocasiones, distorsionar la percepción. Tales factores pueden radicar en el receptor; en el objeto percibido o en el contexto de la situación donde ocurre la percepción (véase la figura 6-1). Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, su interpre­ tación estará muy influida por las características personales del receptor (sus actitu­ des, personalidad, motivos, intereses, experiencias y expectativas). Por ejemplo, si espera que los oficiales de policía sean autoritarios y que los jóvenes sean perezosos, los percibirá de ese modo, sin que importen sus rasgos verdaderos. Las características del objeto también afectan lo que se percibe. Es más proba­ ble que en un grupo notemos a la gente estridente que a la callada, o también a los individuos demasiado atractivos o muy poco atractivos. Como los objetos no se observan en forma aislada, la relación de un objeto con su entorno también influye en la percepción, así como la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares. Por ejemplo, las mujeres, los hombres, los caucásicos, las personas de color, los asiáticos, o los miembros de otros grupos que tienen características claramente dis­ tinguibles, se perciben con frecuencia como semejantes entre sí, y lo mismo sucede con las características diferentes. El contexto también es importante. El momento en que se observan los objetos o eventos influye en la atención, así como la ubicación, la iluminación, el calor o cualquier tipo de factor situacional. Por ejemplo, en un club nocturno el sábado por la noche quizás usted no notaría a una joven de 22 años “vestida para la fiesta”. No obstante, la misma chica ataviada de esa forma para la clase de administración del lunes por la mañana seguramente sí captaría su atención (y la del resto de la clase). Ni el receptor ni el objeto cambiaron entre la noche del sábado y la mañana del lunes, pero la situación es diferente.

Factores que influyen en la percepción

Factores en el receptor • Actitudes • Motivos • Intereses • Experiencia • Expectativas Foctores en la süuoción • Tiempo • Ambiente laboral • Escenario social

T Percepción

í Factores en el objeto • N ovedad • Movimiento • Sonidos • Tamaño • Entorno • Proximidad • Similitud

percepción Proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan las im presiones de su s sentidos con la finalidad de dar significado a su entorno.

168

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de d ecisio nes in d ividu al

Percepción de los seres humanos: hacer juicios acerca de los demás Explicar la teoría de la atribu­ ción y listar los tres determi­ nantes de la atribución.

Ahora estudiaremos la aplicación más relevante de los conceptos de la percep­ ción en el CO: la percepción de los seres humanos, o la manera en que la gente se percibe entre sí.

Teoría de la atribución Los objetos inanimados, como los escritorios, las máquinas y los edificios están su­ jetos a las leyes de la naturaleza; pero no tienen creencias, motivos ni intenciones, a diferencia de las personas. Por ello cuando observamos a los individuos, tratamos de explicar el porqué de su comportamiento. Entonces, la percepción y los juicios que nos formemos acerca de las acciones de alguien estarán demasiado influidos por las suposiciones que hagamos sobre el estado interno de esa persona. La teoría de la atribución busca explicar las diferentes formas en las cuales juzgamos a las personas, en función del significado que atribuyamos a una con­ ducta dada.1En esencia, la teoría sugiere que al observar el comportamiento de un individuo tratamos de determinar si lo ocasiona algo interno o algo externo. Sin embargo, dicha determinación depende mucho de tres factores: 1. lo distintivo, 2. el consenso y 3. la consistencia. Primero se aclararán las diferencias entre las causas internas y externas, para después analizar con mayor detalle los tres factores determinantes. Los comportamientos causados internamente son aquellos que se cree que están bajo el control del individuo. El comportamiento ocasionado externamente es lo que imaginamos sobre la situación y que obligó a la persona a comportarse de cierto modo. Por ejemplo, si alguien llega tarde a trabajar, se podría pensar que se de­ bió a que estuvo en una fiesta a altas horas de la madrugada, por lo que se quedó dormido más de la cuenta. Esta sería una atribución interna. En cambio, si se atri­ buyera su retraso a un embotellamiento causado por un accidente automovilístico, entonces se estaría haciendo una atribución externa. A continuación se analizan cada uno de los tres factores determinantes. Lo dis­ tintivo se refiere a si un individuo manifiesta conductas diferentes en situaciones distintas. ¿El empleado que llegó tarde hoy es también alguien que de manera re­ gular “sale volando” y no atiende sus compromisos? Se busca saber si tal comporta­ miento es inusual. Si lo fuera, es probable que el observador le diera una atribución externa. Si la acción no es inusual, se juzgaría como interna. Si todo aquel que enfrenta una situación similar responde de la misma manera, se dice que el comportamiento muestra consenso. La conducta del empleado retra­ sado cumpliría con este criterio si todos los trabajadores que siguen la misma ruta hacia el trabajo también llegaran tarde. Desde la perspectiva de la atribución, si el consenso es alto, es muy probable que se asigne una atribución externa a la impun­ tualidad del individuo; mientras que si otras personas que toman el mismo camino llegaran a tiempo a trabajar, se concluiría que la causa es interna. Por último, un observador busca consistencia en las acciones de una persona. ¿El individuo responde del mismo m odo a lo largo del tiempo? Llegar 10 minutos tarde al trabajo no se percibe de la misma manera para un empleado que no ha lle­ gado tarde durante muchos meses, que para aquel que llega tarde dos o tres veces por semana. Cuanto más consistente sea el comportamiento, más inclinado estará el observador a atribuirlo a causas internas. La figura 6-2 resume los elementos fundamentales de la teoría de la atribución. Por ejemplo, diría que si una empleada -Kim Randolph- por lo general tiene el mismo desempeño en tareas relacionadas que en la labor que realiza actualmente (poco distintivo), si otros empleados tienen diferente desempeño (m ejor o peor) que el de Kim en su tarea actual (consenso bajo), y si el desempeño de Kim en su labor actual es consistente al paso del tiempo (consistencia alta), cualquiera que juzgara el trabajo de Kim sostendría que ella es la principal responsable del desem­ peño en su trabajo (atribución interna).

Percepción de los seres humanos: hacer ju icio s acerca de los demás

169

Teoría de la atribución O b se rv a c ió n --------- — ►

— ►

Interpretación ------------- ►

Distintivo

—

Atribución

Alto — -—- ►

Externa

Bajo ^ — '— ►

Interna

Alto —

*

Bajo ^ — 1— ►

Interna

Alto —►

Consistencia

— Externa

Uno de los descubrimientos más interesantes de las investigaciones sobre la teoría de la atribución es que existen errores o sesgos que distorsionan las atribuciones. Cuando hacemos juicios sobre la conducta de otros individuos tendemos a subes­ timar la influencia de los factores externos y sobrestimar la de los factores inter­ nos o personales.2 Este error de atribución fundamental explica por qué un gerente de ventas es proclive a atribuir el desempeño deficiente de sus agentes de ventas a su pereza y no a la línea de productos innovadores que introdujo un competidor. También existe la tendencia en los individuos y las organizaciones para atribuir sus éxitos a factores internos tales como la habilidad o el esfuerzo, y a culpar de las fallas a factores externos como la mala suerte o a los colegas de trabajo improductivos. La gente también suele considerar la información ambigua como algo relativamente halagüeño, a aceptar la retroalimentación positiva y a rechazar la retroalimentación negativa. A esto se le conoce con el nombre de sesgo al servicio del yo.3 Un estudio del U.S. News World Report demostró su poder. Los investigadores preguntaron lo siguiente a un grupo de individuos: “Si alguien lo demanda y usted gana el caso, ¿el demandante debería pagar sus costos legales?” El 85 por ciento respondió afirmati­ vamente. A otro grupo se le preguntó: “ Si usted demanda a alguien y pierde, ¿debe pagar los costos?” Tan solo 44 por ciento respondió que sí.4 Los resultados sobre las diferencias culturales de la percepción son contradic­ torios, pero la mayoría sugiere que existen diferencias entre las culturas en cuanto a las atribuciones que hacen las personas.5 Un estudio encontró que los gerentes coreanos son menos proclives a utilizar el sesgo al servicio del yo: ellos tendían a aceptar la responsabilidad por el fracaso grupal ( “porque no supe ser un líder capaz”), en vez de atribuir el fracaso a los miembros del grupo.6 Por otro lado, los gerentes asiáticos tienden a culpar a las instituciones o a la organización en su con­ junto, mientras que en los observadores occidentales creen que se debería culpar o elogiar a los gerentes.7 Tal vez esto explique por qué los periódicos estadouniden­ ses suelen informar los nombres de los ejecutivos cuando las empresas fallan, en tanto que los medios asiáticos informan los fracasos de las empresas como un todo. La tendencia a hacer atribuciones grupales también explica porq u é los individuos de culturas asiáticas se forman estereotipos basados en grupos.8 La teoría de la atri­ bución se desarrolló principalmente basada en experimentos con trabajadores esta-

teoría de la atribución

Intento p o r determinar si cierto comportamiento del Individuo tiene causas internas o externas.

error de atribución fundamental Tendencia a subestim ar la influencia de lo s factores externos y sobrestimar la influencia de lo s internos, cuando se hacen ju ic io s sobre la conducta de lo s demás.

sesgo al servicio del yo

Tendencia de lo s Individuos a atribuir su s éxitos a factores Internos; y su s fracasos, a factores externos.

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de d ecisio nes in d ividu al

dounidenses y de Europa Occidental. Sin embargo, tales estudios recomiendan ser precavidos al hacer predicciones sobre la teoría de la atribución en sociedades no occidentales, sobre todo en países con fuertes tradiciones colectivistas. No obstante, las diferencias en las tendencias de la atribución no significan que los conceptos básicos de la atribución y la culpa difieran por completo de una cultura a otra. El sesgo al servicio del yo es más común en culturas asiáticas del este, aunque la evidencia sugiere que aún operan en la mayoría de las culturas.9Estudios recientes indican que los gerentes chinos evalúan la culpabilidad de los errores utilizando los mismos indicadores de distinción, consenso y consistencia que utilizan los gerentes occidentales.10 Además, también se enfadan y castigan a quienes consideran respon­ sables por el fracaso, que es una reacción descrita en muchos estudios acerca de ge­ rentes occidentales. Esto significa que los procesos básicos de la atribución se aplican en las distintas culturas, pero que los gerentes asiáticos buscan mayores evidencias para concluir que se debería culpar a alguien más.

Atajos utilizados al juzgar a otros Id en tificar las sim plificaciones que utilizan los individuos al elaborar ju icio s acerca de

Los atajos que se utilizan al juzgar a los demás a menudo resultan valiosos, ya que permiten hacer percepciones exactas con rapidez y brindan datos valiosos para hacer pronósticos. Sin embargo, no son a prueba de todo. Nos pueden meter en problemas cuando ocasionan distorsiones significativas.

tos dem ás.

P ercep ció n s e le c tiv a Cualquier característica que haga destacar a una persona, un objeto o un evento aumentará la probabilidad de que aquella sea percibida. ¿Porqué? Porque es imposible que los seres humanos asimilen todo lo que ven; únicamente es posible percibir ciertos estímulos. Esta tendencia explica por qué es más probable que note automóviles parecidos al suyo, o que un jefe sancione a algunas personas pero no a otras por la misma acción. Como no es posible que observemos todo lo que ocurre alrededor de nosotros, adoptamos la percepción selectiva. Un ejemplo clásico muestra la forma en que los intereses creados influyen de manera significativa en los problemas que vemos. Dearbom y Simón solicitaron a 23 ejecutivos de negocios (seis en ventas, 5 en pro­ ducción, 4 en contabilidad y 8 en funciones diversas) que leyeran un caso exhaustivo que describía la organización y las actividades de una compañía acerera.11También se les pidió que escribieran el problema más importante que hubiera detectado en el caso. El 83 por ciento de los ejecutivos de ventas clasificaron las ventas como lo importante y tan solo 29 por ciento del resto hizo lo mismo. Los investigadores concluyeron que los participantes percibían como importantes los elementos de una situación que se re­ lacionaba de manera específica con las actividades y metas de la unidad a la que estaban asignados. La percepción que un grupo tiene de las actividades organizacionales se al­ tera de forma selectiva para hacerla coincidir con los intereses creados que representan. Ya que no podemos asimilar todo lo que observamos, lo desmenuzamos en frag­ mentos y piezas, pero no los elegimos al azar, sino que se escogen según nuestros in­ tereses, antecedentes, experiencia y actitudes. La percepción selectiva permite hacer una “ lectura rápida” de otros, pero con el riesgo de elaborar un panorama equivo­ cado. Debido a que vemos lo que queremos ver, es posible que lleguemos a conclusio­ nes equivocadas a partir de una situación ambigua. Otro ejemplo de percepción selectiva es un análisis financiero De 2007 a 2009, la bolsa de valores estadounidense perdió casi la mitad de su valor. Sin embargo, durante ese tiempo, las puntuaciones de ventas de los analistas (por lo general, los analistas califican las acciones de una compañía con tres recomendaciones: comprar, vender o esperar) en realidad disminuyeron ligeramente. Aunque los analistas se re­ húsan a asignar puntuaciones de venta a las acciones por varias razones, una de ellas es la percepción selectiva. Cuando los precios están a la baja, a menudo los analistas se concentran en el pasado (y dicen que la acción es una bagatela en relación con su precio anterior), y no en el futuro (es probable que continúe la tendencia a la baja). Como señaló un gerente financiero: “Cada vez que el mercado caía, había una nueva oportunidad de comprar la acción aún más barata” .12Desde luego, mucho de eso es verdad, pero demuestra los riesgos de la percepción selectiva: al concentrarse única­ mente en el precio anterior, los analistas utilizan un punto de referencia falso y no se dan cuenta de que la caída podría ser aún mayor.

Percepción de los seres humanos: hacer ju icio s acerca de los demás

171

¡ Globalización!

El tiempo chino y el tiempo norteamericano

N

os damos cuenta de cuánto da­ mos por sentado nuestras percep­ ciones del mundo cuando vem os a través de los ojos de alguien que cre­ ció en una cultura totalmente diferente de la nuestra. Por ejemplo, las personas de las di­ ferentes culturas consideran el paso del tiempo de distinta manera. Algunas cul­ turas tienden a concentrarse más en el pasado, y otras en el futuro. Li-Jun Ji y sus colaboradores investigaron la forma en que los chinos perciben los sucesos, en comparación con la percepción de los canadienses. Los sujetos leyeron una descripción acerca de un robo, junto con descripciones de sucesos que ocurrieron en el pasado lejano, el pasado reciente o el presente. Cuando trataron de resolver el caso, los participantes chinos se basa­ ban más en eventos del pasado lejano y del pasado reciente, mientras que los ca­

nadienses ponían mayor atención en los sucesos actuales. También difiere la forma en que los miembros de diversas culturas visualizan el paso del tiempo. Lera Broditsky, Orly Fuhrman y Kelly McCormick de Stanford University estudiaron la forma en que los angloparlantes y los individuos que hablan mandarín (chinos) perciben el tiempo. Dado que en el inglés se utilizan frases como "esperar" la ocurrencia de eventos o "dejar el pasado atrá s", las personas que hablan este idioma tienden a pensar en el tiempo como una cronolo­ gía horizontal. El mandarín, por su parte, utiliza términos como sháng (arriba) y xiá (abajo) para referirse al tiempo, de ma­ nera que los eventos se podrían apilar. ¿Tal diferencia en la estructura del len­ guaje explicaría por qué quienes hablan chino ponen mayor atención a la historia cuando piensan en sucesos? ¿Los chi­

nos piensan más acerca de eventos "api­ lados" uno sobre otro (haciéndolos más relevantes), mientras que los norteameri­ canos piensan en eventos que se alejan en el tiempo, de manera que el pasado ya no existe? Nuevas investigaciones tendrán que examinar si este e s el caso, aunque continúa siendo una posibilidad interesante. Fuentes: L. J i, Z. Zhang y D. M esservey, "Looking into the Past: Cultural Differences in Perception and R ep resen ta ro n of Past Information", Journal o f Personality and S o ­ cial Psychology96, núm. 4 (2009), pp. 761-769; L. Boroditsky, O. Fuhrman y K. M cCormick, "D o English and Mandarín Sp eakers Think About Tim e D iffe re n tly ?", Cognition 118, núm. 1 (2011). pp. 123-129; y A. J . Shipp, J . R. Edwards y L. S. Lam bert, "Conceptualization and M easurem ent of Temporal Focus: The Subjective Experience of Past, Present, and Fu tu re", Organizational Behavior and Hu­ man Decisión Processes 110, núm . 1 (2009), pp. 1-22.

Efecto de halo Cuando se traza una impresión general de un individuo con base en una sola característica, como la inteligencia, sociabilidad o apariencia, entra en operación el efecto de halo.13Si usted es un detractor del presidente Obama, intente hacer una lista de 10 cosas que admira de él. Si es admirador, trate de hacer una lista de 10 cosas que le disgusten de él. N o importa cuál grupo lo describa, ¡lo más proba­ ble es que no sea una tarea sencilla para usted! Esto se debe al efecto de halo: nuestras perspectivas generales contaminan nuestras perspectivas específicas. La realidad del efecto de halo se confirmó con un estudio ya clásico, en el cual se entregó a los individuos una lista de características como inteligente, hábil, práctico, laborioso, determinado y cálido, y se les solicitó que evaluaran a la persona a quien se aplicaran dichos rasgos.14Los sujetos consideraron que la persona era sabia, divertida, popular e imaginativa. Cuando se modificó la lista (se sustituyó “cálido” por frío) los resultados fueron totalmente diferentes. Quedó claro que los sujetos permitían que una sola característica influyera en la impresión general del individuo que juzgaban. Efecto s d e co n tra ste Existe un antiguo adagio entre los comediantes: “ Nunca rea­ lices una actuación con niños o animales” ¿Por qué? La creencia común es que el público ama tanto a los niños y a los animales que el actor les parecerá malo. Este ejemplo demuestra la forma en que los efectos de contraste suelen distorsionar las percepciones. N o evaluamos a alguien en forma aislada. Nuestra reacción hacia una persona se verá influida por aquellas con quienes nos hayamos encontrado recientemente.

percepción selectiva Tendencia a interpretar de manera selectiva lo que se observa con base en lo s p rop io s Intereses, antecedentes, experiencia y actitudes.

efecto de halo Tendencia a formarse una im presión general de un individuo con base en una sola característica.

efectos de contraste Evaluación de las características de una persona que se ven afectadas por las comparaciones con otros individuos a quienes se encontró recientemente, y que obtienen puntuaciones mayores o m enores en esas m ism as características.

172

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de d ecisio nes in d ividu al

Por ejemplo, en una serie de entrevistas laborales, el entrevistador puede distor­ sionar la imagen de cualquier candidato como resultado del tum o que ocupe en el programa de entrevistas. Un candidato tal vez reciba una evaluación más favorable si lo precede un solicitante mediocre, o una menos favorable si antes pasaron can­ didatos fuertes.

Estas mujeres jóvenes están parti­ cipando en una carrera de prueba para ser contratadas en un cuerpo policiaco de Peshawar, Pakistán. Sin embargo, mujeres estadounidenses y europeas, de Europa oriental, de Asia y de Latinoamérica, informan que los estereotipos de género les dificultan hgresar a esta profesión, ya que se considera por mucho un trabajo exclusivamente masculino. Incluso en naciones como Estados Unidos, donde las leyes exigen la contratación de oficiales de policía sin importar el género, el estereotipo hacia las muje­ res las considera, de manera impredsa, como carentes del ajuste inte­ lectual, físico y emocional requerido para el trabajo policial. Sin embargo, las mujeres que desean trabajar como policías argumentan que cumplen oon tos requisitos de tal ajuste, y que hcluso tienen cualidades especiales para el trabajo, como la compasión y buenas habilidades de comunicación.

Fuente: Pakistan Press International Photo/Newscom

Este re o tip o s Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción del grupo al que pertenece, estamos usando el atajo de los estereotipos.15 A diario hacemos generalizaciones porque nos ayudan a tomar decisiones en forma rápida, y son un medio de simplificar un mundo sumamente complejo. Es menos difícil tratar con un número inmanejable de estímulos utilizando heurística o estereotipos. Por ejemplo, tiene sentido suponer que Tre, un nuevo empleado de contabilidad, sabrá algo sobre presupuestos, o que Allie de finanzas podrá ayudarlo a resolver un problema de pronósticos. Desde luego, el problema surge cuando se generaliza en forma incorrecta o excesiva. En las organizaciones es frecuente escuchar comentarios que representan estereotipos basados en género, edad, raza, religión, nacionalidad e incluso peso (véase el capítulo 2 ):16 “A los hombres no les interesa el cuidado de los niños” ; “los trabajadores viejos no pueden aprender técnicas nuevas” ; “los inmigrantes asiáticos son trabajadores y meticulosos”. Un cre­ ciente número de investigaciones sugieren que los estereotipos operan a nivel em o­ cional, y a menudo por debajo del nivel de conciencia, haciéndolos especialmente difíciles de cuestionar y modificar.17 Los estereotipos llegan a estar tan enraizados y a ser tan poderosos que influyen en decisiones que son de vida o muerte. Un estudio, donde se controlaron una amplia gama de factores (com o circunstancias agravantes o mitigantes), reveló que el grado con que los defensores de individuos de raza negra en juicios por hom i­ cidio tenían estereotipos sobre estos, en esencia, duplicaba la posibilidad de que recibieran una sentencia de muerte si resultaban culpables.18 Otro estudio experi­ mental encontró que los estudiantes que leían situaciones en las cuales se describía a líderes tendían a asignar mayores puntuaciones en el potencial de liderazgo y el liderazgo eficaz a individuos caucásicos que a miembros de minorías, aun cuando el contenido de las situaciones fuera equivalente, lo que sustenta la idea del estereo­ tipo de los sujetos caucásicos como mejores líderes.19

Percepción de los seres humanos: hacer ju icio s acerca de los demás

173

Uno de los problemas de los estereotipos es que están muy difundidos y con frecuencia constituyen generalizaciones útiles, a pesar del hecho de que tal vez no contengan ni un ápice de verdad cuando se aplican a una persona o una situación específica. Por ende, tenemos que analizamos en form a constante para estar se­ guros de que no aplicamos un estereotipo injusto o equivocado al hacer nuestras evaluaciones y tomar decisiones. Los estereotipos son un ejemplo del adagio que reza “cuanto más útil, mayor será el peligro por un mal uso”.

Aplicaciones específicas de los atajos en las organizaciones En las organizaciones, las personas siempre están juzgándose unas a otras. Los g e­ rentes deben calificar el desempeño de sus subalternos. Los trabajadores evalúan el esfuerzo de sus colegas. Cuando una persona nueva entra a un equipo de trabajo, de inmediato los demás miembros la “miden”. En muchos casos, estos juicios tienen consecuencias importantes para la organización. A continuación estudiaremos bre­ vemente algunas de las aplicaciones más evidentes. E n tre v ista d e tra b a jo Pocos candidatos son contratados sin una entrevista. Sin embargo, los entrevistadores hacen juicios que con frecuencia resultan erróneos20y se forman impresiones anticipadas que se asimilan con mucha rapidez. Las investi­ gaciones demuestran que formamos nuestras impresiones de los demás en décimas de segundo, con base en el primer vistazo.21 Si las primeras impresiones son negati­ vas, en las entrevistas suele dárseles más peso que si se obtuvieran en un momento posterior 22 La mayoría de las decisiones de los entrevistadores cambian muy poco después de los primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista. Com o resultado, la información que se genera al iniciar la entrevista tiene más peso que la que se obtiene después, y es probable que un “buen candidato” esté caracterizado más por la ausencia de rasgos desfavorables que por la presencia de rasgos favorables. E xp e cta tiv a s d e d e sem p eñ o Las personas tratarán de validar las percepciones que tienen de la realidad, aun cuando estas sean erróneas.23 La llamada profecía autocumpliday el efecto Pignialión describen la forma en que el comportamiento de un individuo está determinado por las expectativas de las demás personas. Si una gerente espera grandes logros de su personal, probablemente este no la defraudará. De manera similar, si ella espera un desempeño mediocre, lo más probable es que se cumplan sus bajas expectativas. Las expectativas se vuelven realidad. Se ha descu­ bierto que la profecía autocumplida afecta el desempeño de los estudiantes, de los soldados y hasta de los contadores.24 Eva lu a ció n del d ese m p e ñ o En el capítulo 17 estudiaremos las evaluaciones del desempeño con mayor detalle, pero ahora debemos señalar que tales evaluaciones dependen mucho del proceso de percepción.25 El futuro de un empleado está muy relacionado con su evaluación, cuyos resultados más obvios son los ascensos, los incrementos de salario y la continuidad en el puesto. Aunque la evaluación del des­ empeño puede ser objetiva (por ejemplo, a una vendedora se le evalúa de acuerdo con las ventas que genera en su territorio), la de muchos puestos de trabajo se efectúa en términos subjetivos. Las mediciones subjetivas, aunque necesarias, son problemáticas debido a que se ven afectadas por todos los errores que se han estu­ diado hasta el momento: percepción selectiva, efectos de contraste, efectos de halo, etcétera. ¡Es irónico que en ocasiones las puntuaciones del desempeño describan tanto al evaluador como al empleado!

estereotipo Ju zgara alguien basándose en la percepción que se tiene del grupo al que pertenece.

profecía autocumplida Situación en h cual una persona percibe en forma inexacta a otra y las expectativas que así se originan ocasionan que la segunda se comporte en formas consistentes con la percepción original.

174

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de d ecisio nes in d ividu al

El vínculo entre la percepción y la toma de decisiones individual ^

Explicar la relación entre la percepción y la tom a de decisiones.

MyManagementLab Rara revisar una aplicación interactiva de este tema, consulte la actividad de simulación de este capítulo, en www. mym ana geme ntlab.com.

La gerencia de Delta Airlines tomó una decisión en respuesta al problema de la publicidad negativa que resultó del creciente número de quejas de los dien­ tes por un mal servicio. Para mejorar el servicio, Delta restableció la ayuda per­ sonal de sus agentes de élite Red Coats en los aeropuertos, la cual inició en la década de 1960 pero se abandonó en 2005 debido a recortes presupuéstales. La principal misión de los Red Coats, consiste en resolver los problemas de los usuarios. En la actualidad, Delta cuenta con alrededor de 800 Red Coats en los aeropuertos y utiliza dispositivos portá­ tiles para brindar ayuda personal a los clientes en diferentes situaciones, desde ofrecerles la impresión de pases de abor­ dar hasta dirigirlos a la zona adecuada.

Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más alternativas. Los altos directivos determinan las metas de su empresa, cuáles productos o servicios ofrecer, cómo financiar del m ejor m odo las operaciones o dónde ubicar una nueva planta de manufactura. Los gerentes de niveles medio y bajo determinan los programas de producción, seleccionan a los nuevos elementos y deciden cómo habrán de darse los aumentos de salario. Los trabajadores operati­ vos deciden cuánto esforzarse en sus labores y si acatarán o no una petición del jefe. Las organizaciones han comenzado a ceder poder a sus trabajadores operativos, dándoles la autoridad para tomar decisiones que, históricamente, estaban reserva­ das a los gerentes. Por consiguiente, la toma de decisiones individual forma parte importante del comportamiento organizacional. N o obstante, la manera en que los individuos toman decisiones en las empresas y la calidad de sus elecciones finales están influidas en mucho por sus percepciones. La toma de decisiones ocurre como reacción ante un problema.'26 Es decir, cuando hay una discrepancia entre el estado actual de las cosas y algún estado de­ seable, por lo que se requiere considerar cursos de acción alternativos. Por ejem­ plo, si usted depende de su automóvil para ir a trabajar y este se descompone, tiene un problema que requiere que tome una decisión. Por desgracia, la mayoría de los problemas no vienen con un gran letrero que diga “problema” . Además, lo que para alguien es un problema para otro sería un estado satisfactorio. Una gerente quizá vea la disminución de dos por ciento en las ventas trimestrales de su división como un problema grave que requiere atención inmediata. En cambio, su contraparte en otra división, que también tuvo una baja de dos por ciento en las ventas, tal vez lo considere algo aceptable. Lo anterior significa que la existencia de un problema y la necesidad de tomar una decisión es un asunto de percepción. Cualquier decisión requiere la interpretación y evaluación de información. Es común que los datos se reciban de diversas fuentes y que sea necesario seleccio­ narlos, procesarlos e interpretarlos. ¿Cuáles datos son relevantes para la decisión y cuáles no? Serán las percepciones de quien tome la decisión la respuesta a tal pregunta. También se deben desarrollar alternativas y evaluar sus ventajas y desven-

La toma de decisiones en las organizaciones

175

tajas. Una vez más, el proceso de percepción afectará la elección final. Por último, es frecuente que en todo el proceso de decisión surjan distorsiones de percepción con el potencial de sesgar el análisis y las conclusiones.

La toma de decisiones en las organizaciones ^

Aplicar el m odelo racional de la tom a d e decisiones y co m ­ pararlo con la racionalidad acotada y la intuición.

Las escuelas de administración por lo general enseñan a sus alumnos a seguir m ode­ los racionales de toma de decisiones. Aun cuando estos modelos tienen un mérito considerable, no siempre describen la manera real en que la gente toma decisiones. Aquí es donde entra a escena el CO: si se busca mejorar la forma en que se toman decisiones en las organizaciones, será necesario entender los errores que cometen las personas al hacerlo (además de los errores de percepción que acabamos de estu­ diar). En las secciones que siguen se describen tales errores y se comenzará con un panorama breve acerca del m odelo racional de toma de decisiones.

El modelo racional, la racionalidad acotada y la intuición T o m a d e d e cisio n e s ra cio n a l Con frecuencia pensamos que quien m ejor toma decisiones es alguien racional y que hace elecciones consistentes que maximizan el valor dentro de restricciones específicas.27 Dichas elecciones siguen un modelo racional de toma de decisiones,28 cuyos seis pasos se ilustran en la figura 6-3. El m odelo racional de toma de decisiones se basa en varias suposiciones, que incluyen el que la persona que tomará la decisión disponga de información com­ pleta, logre identificar todas las opciones relevantes sin sesgos y elija la opción con la mayor utilidad.29Com o podría imaginar, en el mundo real la mayoría de decisio­ nes no siguen el m odelo racional. Las personas por lo general se sienten contentas al encontrar una solución aceptable o razonable de un problema aunque no sea óptima. Las elecciones tienden a estar limitadas por la vecindad entre el síntoma del problema y la alternativa actual. Como señala un experto en toma de decisio­ nes: “La mayoría de decisiones significativas se toman según el criterio, y no usando un modelo definido y prescrito” .30 Es más, los individuos no se dan cuenta de que toman decisiones que no son óptimas.31

Pasos d e l m odelo racional d e tom a d e d ecisio n e s 1. 2 3. 4. 5. 6.

Definir el problema. Identificar los criterios de decisión. Asignar pesos a los criterios. Desarrollar las alternativas. Evaluar las alternativas. Seleccionar la mejor alternativa.

V__________________________________________________________________________________________________________y

decisiones Elecciones hechas entre dos o más alternativas. problema Discrepancia entre cierto estado actual de las cosas y algún estado deseado.

racional Hacer elecciones consistentes que maximicen el valor dentro de restricciones específicas.

modelo racional de toma de decisiones El que describe la manera en que deben comportarse los individuos para maximizar un resultado dado.

176

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de d ecisio nes in d ividu al

La alta gerencia de Nike, Inc., operó dentro de los límites de la racionaidad acotada al decidir sobre sus operaciones en China. Para reforzar su desarrollo futuro y crecimiento rápido en China, Nike decidió invertir $99 millones para construir el China Logistic Center, un nuevo centro de distribución en Jiangsu para los artí­ culos de la compañía, como calzado, ropa y equipo deportivo. Dado que China está rebasando a Japón como el segundo mercado más grande de Nike, después de Estados Unidos, se espera que este nuevo centro de dstribución reduzca, hasta en 14 por ciento, los tiempos de entrega de los productos a las más de 3,000 tiendas minorista de NiKeen China.

Fuente: Imagechina/AP Images

R acio n alid ad aco tada La capacidad limitada de procesar información de los seres humanos hace imposible asimilar y entender toda la información que se necesita­ ría para tomar decisiones óptimas,32 por lo que la mayoría de la gente responde a un problema complejo reduciéndolo a un nivel en el cual logren entenderlo. Asimismo, muchos problemas no tienen una solución óptima porque es demasiado complicado aplicar el m odelo racional de la toma de decisiones. Así, las personas buscan soluciones que sean satisfactorias y suficientes. Cuando usted consideraba a cuál universidad ingresar, ¿estudió cada una de las alternativas viables? ¿Identificó con cuidado todos los criterios importantes para su decisión? ¿Evaluó cada alternativa según los criterios con la finalidad de encontrar la universidad óptima? Es probable que la respuesta a tales preguntas sea un rotundo “no”. Bueno, no se sienta mal. Pocas personas deciden de esa manera en cuál uni­ versidad estudiarán. En lugar de optimizar, quizá buscó una solución satisfactoria. Debido a que la mente humana no es capaz de formular y resolver problemas complejos con total racionalidad, los individuos operan dentro de los límites de una racionalidad acotada; construyen modelos sencillos que extraen las caracterís­ ticas esenciales de los problemas, sin llegar a incluir toda su complejidad.33 De esa manera, se comportan racionalmente dentro de los límites de un modelo sencillo. ¿Cómo funciona para la persona común la racionalidad acotada? Una vez iden­ tificado un problema, comienza la búsqueda de criterios y alternativas, pero la lista aún está muy lejos de ser exhaustiva. La persona identifica las opciones más visibles y que son más fáciles de detectar, que por lo general representan criterios fami­ liares y soluciones ya probadas como buenas. Luego se empiezan a revisar, pero concentrándose en aquellas que difieren solo un poco de la elección que opera en ese momento, hasta identificar una que sea “suficientemente buena” : aquella que tenga un nivel aceptable de desempeño. Eso termina la búsqueda. Por lo tanto, la solución final representa una elección satisfactoria — la primera aceptable que se encuentra— , en vez de la óptima. N o siempre resulta inadecuado buscar una solución satisfactoria; a menudo un proceso más sencillo puede ser más útil que el tradicional m odelo racional de la toma de decisiones.34 Para utilizar el m odelo racional en la vida real, se necesita reunir una gran cantidad de información sobre todas las opciones, realizar las pon­ deraciones pertinentes y, luego, calcular los valores entre un gran número de crite­ rios. Todos estos procesos pueden requerir de tiempo, energía y dinero. Asimismo,

La toma de decisiones en las organizaciones

177

cuando se desconocen las preferencias y no se sabe cómo ponderar muchas de las opciones, es probable que el modelo racional completo no sea más preciso que la mejor conjetura. En ocasiones un proceso rápido y sencillo de solución de proble­ mas sería la m ejor opción. Regresando a su elección de universidad, ¿realmente se­ ría m ejor viajar por todo el país para visitar docenas de universidades potenciales y pagar los exámenes de admisión en todas ellas? ¿Realmente podría saber cuál es el “mejor” tipo de universidad para usted, cuando apenas está terminando la prepara­ toria? ¿O habría una gran cantidad de información desconocida acerca de la forma en que sus intereses se desarrollarán con el paso del tiempo? Es probable que no se gradúe en la especialidad que eligió en un inicio. Quizá sería más adecuado encontrar unas cuantas escuelas que se ajusten a la mayoría de sus preferencias y, después, concentrar su atención en elegirla mejor. In tu k íó n Quizá la toma de decisiones intuitiva sea la forma menos racional de tomar decisiones, ya que se trata de un proceso inconsciente creado por la expe­ riencia depurada,35 que no ocurre en el pensamiento consciente y se basa en aso­ ciaciones holísticas o vínculos entre elementos dispares de información. Asimismo, es rápida y tiene una caiga afectiva, lo cual significa que por lo general involucra emociones.36 La intuición no es racional, pero eso no hace que necesariamente esté equivo­ cada. Tam poco opera necesariamente en oposición al análisis racional, sino que más bien ambos se complementan entre sí. La intuición no es superstición, ni el resultado de algún sexto sentido mágico o paranormal. Gomo se señala en una revisión reciente de la literatura, “la intuición es una forma muy compleja y muy desarrollada de razonamiento que se basa en años de experiencia y aprendizaje”.37 Durante la mayor parte del siglo xx, los expertos creyeron que el uso de la in­ tuición por parte de quienes toman decisiones era irracional e ineficaz. Ese ya no es el caso.38 Ahora se reconoce que se ha hecho un énfasis excesivo en el análisis racional y que, en ciertos casos, recurrir a la intuición mejoraría la toma de deci­ siones.39 Sin embargo, no se puede depender demasiado de ella debido a que no es cuantificable, y resulta difícil saber cuándo los presentimientos son correctos o incorrectos. La clave no es abandonarla ni tan solo basarse en ella, sino más bien complementarla con evidencias y buen criterio.

Sesgos y errores comunes en la toma de decisiones Listar y explicar los sesgos o errores com unes en las decisiones.

Quienes toman decisiones aplican la racionalidad acotada, pero muchas evidencias indican que también tienen sesgos y errores sistemáticos que introducen en sus juicios.40 Para minimizar el esfuerzo y evitar intercambios difíciles, la gente tiende abasarse demasiado en sus experiencias, impulsos, sentimientos viscerales y reglas prácticas convenientes. Los atajos pueden resultar útiles, aunque también suelen distorsionar la racionalidad. A continuación se describen las distorsiones más co­ munes a la toma de decisiones. En la figura 6-4 se ilustran algunas sugerencias para evitar cometer estos sesgos y errores. Sesgo por exceso de c o n fian za Se ha dicho que “en la elaboración de juicios y toma de decisiones, ningún problema es más frecuente ni tiene más potencial de ser catastrófico que el exceso de confianza”.41 Cuando se nos plantean preguntas sobre hechos y se nos pide estimar la probabilidad de que nuestras respuestas sean correc­ tas, tendemos a ser demasiado optimistas. Cuando las personas afirman tener una confianza de 90 por ciento del rango de valores que puede adoptar cierto número, aciertan únicamente en alrededor de 50 por ciento de las veces — y los expertos no son más exactos al establecer intervalos de confianza que los novatos.42 Y cuando

racionalidad acotada Proceso de toma de decisiones mediante la construcción de m odelos sim plificados que extraen las características esenciales de los problemas, sin incluir toda su complejidad.

toma de decisiones intuitiva Proceso inconsciente creado p o r la experiencia depurada.

178

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de d ecisio nes in d ividu al

Reducción de se sg o s y e rro re s Concéntrese en las metas. Sin metas no es posible ser racional, no se sabe qué información se requiere ni cuál información es relevante e irrelevante, es difícil elegir entre diferentes alternativas y hay mayores probabilidades de arrepentirse de las decisiones tomadas. Las metas claras facilitan la toma de decisiones y ayudan eliminar opciones que son hconsistentes con los propios intereses. Busque información que desafíe sus creencias. Uno de los medios más eficaces para contrarrestar el exceso de confianza, así como los sesgos de confirmación y retrospectivo, consiste en buscar activamente información que contradiga las propias creencias y suposiciones. Cuando consideramos abiertamente diversas formas en las que podríamos equivocarnos, desafiamos nuestras tendencias a pensar que somos más inteligentes de lo que en realidad somos. No intente dar significado a eventos azarosos. Las mentes educadas han sido entrenadas para buscar relaciones de causa y efecto. Cuando algo sucede, queremos saber por qué, y cuando no podemos encontrar las razones, a menudo las inventamos. Es necesario aceptar que existen eventos en la vida que están fuera de nuestro control. Pregúntese si ciertos patrones pueden explicarse o si se trata de meras coincidencias. Evite dar significados alas coincidencias. hcremente sus opciones. No importa cuántas opciones haya detectado, su decisión final no será mejor que la mejor opción que haya elegido. Es mejor incrementar las alternativas y utilizar la creatividad para desarrollar una amplia gama de opciones. Cuanto más alternativas pueda generar, y más diversas sean estas, mayores serán sus posibilidades de encontrar una muy buena opción. V

7

Fuente: S . P . Robbins, Decide & Conquen Making Winning D edsb ns a n d Tcíing Control o f Your Life (Upper Sodde Rixec, N J: F n a n d d Tim es/Prentice H c l, 2 0 0 4 ), pp. 16 4-168 .

dicen estar 100 por ciento seguros de un resultado, tienden a estar en lo correcto entre 70 y 85 por ciento de las veces.43El siguiente es un ejemplo interesante. En una encuesta nacional con muestreo aleatorio, 90 por ciento de los estadounidenses dijo que esperaba ir al cielo. Pero en otra, tan solo 86 por ciento pensaba que la Madre Teresa había ido para allá. ¡Esto habla de un sesgo por exceso de confianza! Los individuos con menores habilidades intelectuales e interpersonales son quie­ nes más sobrestiman su desempeño y su capacidad.44 También existe una relación negativa entre el optimismo de los empresarios y el desempeño de sus nuevas em­ presas: cuanto más optimistas, menos exitosos.45 Es probable que la tendencia a confiar demasiado en sus ideas hace que no planeen la forma de evitar los proble­ mas que pueden surgir. El exceso de confianza de los inversionistas funciona de diversas maneras.46 El profesor de finanzas Terrance Odean afirma que “la gente cree saber más de lo que en realidad sabe, y eso le cuesta dinero”. Los inversionistas, sobre todo los novatos, no únicamente sobrestiman sus propias habilidades al procesar información, sino también la calidad de la información con la que trabajan. Pruebe su propio nivel de confianza con las inversiones: compare el rendimiento a largo plazo de sus decisio­ nes en el mercado bursátil con respecto a los fondos indexados, y descubrirá que un índice general se desempeña también, o incluso mejor, que las acciones elegidas de manera cuidadosa. La principal razón por las que muchas personas evitan los fondos indexados es porque creen que son mejores que el ciudadano promedio al elegir las acciones, aunque la mayoría de los inversionistas tan solo superan ligera­ mente al mercado en su conjunto. Sesgo p o r a n c la je El sesgo por anclaje es la tendencia a apegarse a la información inicial y al no ajustarse adecuadamente a la información posterior.47 Ocurre así porque parece que nuestra mente hace un énfasis exagerado en la primera infor­ mación que recibe. Las anclas son muy utilizadas por ciertos profesionales para quienes las habilidades de persuasión son importantes: publicidad, administración, política, bienes raíces y derecho. Suponga que dos pilotos, Jason y Glenda, fueron despedidos de sus puestos de trabajo actuales, y después de una extensa búsqueda,

La toma de decisiones en las organizaciones

179

la m ejor oferta que reciben es de Delta Airlines. Cada uno ganará el sueldo anual promedio que reciben los pilotos de aviones pequeños que utiliza Delta: $126,000. Jason trabajó como piloto de Pinnacle, una aerolínea regional donde obtenía un salario anual promedio de $82,000. Glenda fue piloto de FedEx, con un salario anual promedio de $200,000. ¿Cuál de los pilotos es más probable que acepte o esté satisfecho con la oferta de Delta? Es evidente que Jason lo hará, yaque está anclado por un salario más bajo.48 Cada vez que tiene lugar una negociación también ocurre el anclaje. Cuando un em pleador potencial le pregunta cuánto ganaba en su trabajo anterior, es co­ mún que su respuesta funcione como anclaje de la oferta que le hará. (Recuerde esto cuando negocie su salario; establezca un ancla elevada, pero realista). Por último, cuanto más precisa sea su ancla, m enor será el ajuste. Algunas investiga­ ciones sugieren que los individuos piensan en hacer un ajuste después de que se establece una ancla, como el redondeo de una cifra. Si usted sugiere un salario meta de $55,000, su jefe considerará que entre $50,000 y $60,000 es un intervalo de negociación razonable, pero si menciona $55,650, es más probable que su jefe considere entre $55,000 y $56,000.49 Sesgo p o r co n firm ació n El proceso racional de toma de decisiones supone que recabamos la información en forma objetiva, pero no es así. La reunimos de manera selectiva. El sesgo por confirmación representa un caso específico de percepción selectiva. Buscamos la información que reafirma nuestras elecciones del pasado y eliminamos aquella que contradice nuestros juicios.50 También tendemos a acep­ tar información nominal que confirma nuestros puntos de vista preconcebidos, en tanto que criticamos aquella que los desafía o somos escépticos ante esta. Por lo tanto, es común que la información que obtenemos esté sesgada hacia creencias que ya tenemos. Incluso solemos buscar fuentes que nos digan lo que queremos escuchar, y tendemos a asignar demasiado peso a la información que nos apoya y muy poco a la contradictoria. Resulta interesante que somos más proclives al sesgo por confirmación cuando creemos que contamos con buena información y cree­ mos firmemente en nuestras opiniones. Por fortuna, aquellos que consideran que existe una fuerte necesidad de ser precisos en la toma de una decisión son menos propensos al sesgo por confirmación. Sesgo p o r d is p o n ib ilid a d Son mucho más las personas que tienen miedo de vo­ lar que las que tienen miedo de conducir un automóvil. N o obstante, si volar en un avión comercial fuera tan peligroso como conducir, cada semana tendrían que estrellarse dos aeronaves 747 llenas a su máxima capacidad y dejar a todos sus pa­ sajeros muertos, para igualar el riesgo de perecer en un accidente automovilístico. Pero los medios dan mucho mayor cobertura a los accidentes aéreos, por lo que ten­ demos a sobrestimar el riesgo de volar y a subestimar el de conducir un automóvil. El sesgo por disponibilidad es la tendencia de basar nuestros juicios en la in­ formación de la que disponemos con facilidad.51 Los eventos que evocan em ocio­ nes, sobre todo si son vividas o han ocurrido hace poco tiempo, tienden a estar más presentes en nuestra memoria, y esto hace que sobrestimemos la probabilidad de eventos muy poco frecuentes, como un accidente de aviación. El sesgo por dis­ ponibilidad también explica por qué los gerentes, cuando hacen evaluaciones de desempeño, tienden a dar más peso a las conductas recientes de un empleado que a las de hace seis o nueve meses, o por qué las agencias calificadoras de crédito, como M oody’s o Standard & Poor’s, pueden asignar puntuaciones muy positivas al basarse en información presentada por los emisores de deudas, quienes tienen el incentivo de ofrecer datos favorables para su caso.52

sesgo por anclaje Tendencia a apegarse a la información inicial, la cual después no se puede ajustaren forma adecuada con la información posterior.

sesgo por confirmación Tendencia a buscar información que reafirme las selecciones del pasado y a eliminar aquella que contradiga los ju icio s realizados.

sesgo por disponibilidad Tendencia a que las personas basen su s ju icio s en la información que se obtiene con facilidad.

180

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de decisiones in d ividu al

A um ento d e l com p rom iso Otra distorsión que se cuela a las decisiones es la ten­ dencia a incrementar el compromiso.53 El aumento del compromiso se refiere a sos­ tener una decisión aun cuando haya evidencias claras de que está equivocada. Por ejemplo, considere un amigo que lleva varios años saliendo con una chica. Aunque admite que la situación no va demasiado bien, asegura que se va a casar con ella. Su justificación es que ya “ha invertido mucho en la relación” . Los individuos aumentan su compromiso con un procedimiento fallido cuando se consideran responsables del fracaso.54 Es decir, le “meten dinero bueno al malo” para demostrar que su decisión inicial no estaba equivocada, y para evitar tener que admitir que cometieron un error.55 De hecho, la gente que reúne y considera de forma cuidadosa información consistente con el modelo racional de toma de deci­ siones es más proclive a incrementar el compromiso, que quienes dedican menos tiempo a pensar acerca de sus decisiones.56 Tal vez han invertido tanto tiempo y energía en tomar sus decisiones, que se han convencido de haber tomado el curso correcto y no actualizan sus conocimientos al obtener nueva información. Muchas organizaciones han sufrido pérdidas grandes debido a que algún directivo se con­ sagró a demostrar que su decisión original era correcta, al continuar asignando recursos a lo que era una causa perdida desde el inicio. E rro r de a leato ried ad A la mayoría de nosotros nos gusta creer que tenemos cierto control sobre nuestro mundo y nuestro destino. A la tendencia a creer que es posible predecir el resultado de sucesos aleatorios se le conoce como error de aleatoriedad. La toma de decisiones resulta socavada cuando tratamos de asignar un signifi­ cado a eventos aleatorios, sobre todo cuando convertimos los patrones imaginarios en supersticiones.57 Estas pueden ser totalmente artificiales ( “nunca tomo decisio­ nes importantes en viernes 13”) o haber evolucionado de cierto patrón de con­ ducta previo que fue reforzado (es frecuente que T ig e r Woods utilice una playera roja durante la final de un torneo de golf, porque con playeras de ese color ganó muchas competencias juveniles). El comportamiento supersticioso puede ser muy debilitante cuando afecta los juicios cotidianos o sesga decisiones importantes. A ve rsió n al riesgo Matemáticamente podemos comprobar que lanzar una mo­ neda para ganar $100 vale la garantía de obtener $50. Después de todo, el valor esperado del jugador durante cierto número de ensayos es de $50. Sin embargo, casi cualquier persona, con excepción de los grandes jugadores, preferiría apostar por lo seguro que tomar el riesgo.58Para muchos individuos, incluso el lanzamiento de una moneda para ganar $200 no valdría la garantía de obtener $50, ¡aun cuando la apuesta tiene un valor matemático de hasta el doble! La tendencia a preferir algo seguro en vez de arriesgarse se conoce como aversión al riesgo. La aversión al riesgo tiene implicaciones importantes. Para compensar los ries­ gos inherentes de un salario basado en comisiones, las compañías pagan a estos empleados mucho más dinero que aquellos que reciben un salario fijo. Los em­ pleados que tienen aversión al riesgo prefieren apegarse a la forma establecida de realizar su trabajo, en vez de arriesgarse a utilizar métodos innovadores o creativos. El hecho de apegarse a una estrategia que ha funcionado en el pasado disminuye el riesgo, pero a largo plazo conduce al estancamiento. Los individuos ambiciosos que pueden perder su poder (la mayoría de los gerentes) parecen evitar especialmente el riesgo, ya que quizá no quieren perder en una apuesta todo lo que les ha costado tanto trabajo obtener.59 Los directores generales que corren el riesgo de ser despe­ didos también muestran una especial aversión al riesgo, aun cuando una estrategia de inversión más arriesgada quizá beneficiaría a su empresa.60 Dado que la gente es menos proclive a aumentar su compromiso en situacio­ nes de gran incertidumbre, las implicaciones de la aversión al riesgo no son tan negativas.61 Cuando una inversión riesgosa no está rindiendo frutos, la mayoría de la gente preferiría ir a lo seguro y reducir sus pérdidas, pero si piensan que el resul­ tado es algo seguro, entonces continuarán aumentando su compromiso. En ocasiones, la preferencia por el riesgo se invierte: los individuos prefieren arriesgarse cuando tratan de evitar un resultado negativo.62 Preferirían correr el riesgo de 50% ante la posibilidad de perder $100, que aceptar con certeza la pér­ dida de $50. De esta manera, se arriesgarán a perder una gran cantidad de dinero

La toma de decisiones en las organizaciones

181

¿Mito o ciencia?

La toma de decisiones creativa es una actividad del cerebro derecho na creencia común en las investi­ gaciones y en la práctica sobre la creatividad e s que, mientras que el hemisferio izquierdo del cerebro rige el pensamiento analítico y racional, el he­ misferio derecho se relaciona con el pen­ samiento creativo. Sin embargo, según una revisión reciente de investigaciones en neuropsicología, esta idea aceptada es falsa. Los neuropsicólogos estudian la crea­ tividad al solicitar a la gente que piense de forma creativa, y miden e se pensa­ miento de diferentes m aneras. En la prueba de asociaciones remotas, los in­ dividuos indican cuál palabra vincula una serie de tres palabras (como Descender Actor Polvo; Sal Profundidad Espum a). Otras pruebas piden a los individuos que compongan historias creativas, que e s ­ criban los diálogos de historietas o que proporcionen soluciones únicas a proble­

U

mas hipotéticos inusuales. Mientras los participantes piensan de manera crea­ tiva, los investigadores evalúan su acti­ vidad cerebral con varias técnicas, como las imágenes por resonancia magnética. Una revisión reciente de 72 estudios encontró que la actividad del hemisferio cerebral derecho noestaba asociada con el pensamiento creativo. Los autores concluyeron: "La creatividad, o cualquier manifestación supuesta de ella, no está especialmente vinculada con el cerebro derecho ni con cualquier región del he­ misferio derecho del m ism o". De hecho, la revisión reveló que era difícil aislar el pensamiento creativo en una sola región del cerebro. Otra revisión de 45 estudios llegó a la misma conclusión, y señaló que las diver­ sas formas en que se midieron la creati­ vidad y la actividad cerebral dificultan la posibilidad de hacer generalizaciones.

Tales resultados no desaniman a to­ dos los neuropsicólogos. Uno de ellos, Oshin Vartanian, resumió los hallazgos de la literatura de la siguiente manera: "En un inicio, mucha gente estaba bus­ cando el Santo Grial. Buscaban el módulo efe la creatividad en el cerebro; ahora sa­ bemos que e s algo más complejo".

Fuentes: A. Dietrich y R. Kanso, “ A Review of E E G , E R P , and Neuroimaging Studies of Creativity and Insight", Psychological Bulletin 136, núm . 5 (2010), pp. 822-848; R . Ardena, R. S . Chavez, R. Grazioplene y R. E . Jung, "Neuroimaging C reativity: A Psychom etric V ie w " , Behavioral Brain R esea rch 214, núm. 2 (2010), pp. 143-156; y A. M cllroy, "Neuroscientists Try to Unlock the Origins of C reativity", d o b e and Mail (28 de enero de 2011), descargado el 20 de mayo de 2011, de www.theglobeandmail.com /.

en una sola apuesta, antes que llegar a un acuerdo. Otro ejemplo es tratar de cubrir una conducta moralmente inadecuada, en vez de admitir haber cometido un error, a pesar del riesgo de una cobertura catastrófica de los medios de comunicación o incluso de ir a prisión. Las situaciones estresantes pueden fortalecer la preferencia por el riesgo. En situaciones de estrés, hay mayores probabilidades de que los indi­ viduos se comporten de forma arriesgada por resultados negativos, y que muestren aversión al riesgo por resultados positivos.63 Sesgo re tro sp e ctivo El sesgo retrospectivo es la tendencia a creer, en forma equi­ vocada, que hemos pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce.64Cuando tenemos retroalimentación exacta sobre el resultado, encontramos muy agradable concluir que este era relativamente obvio. Durante los últimos 10 años, la industria de renta de videos ha decaído con rapidez debido a que las tiendas de distribución en línea han ganado el mercado.65 Hollywood Video se declaró en quiebra en mayo de 2010, y empezó a liquidar sus bienes; Blockbuster interpuso un recurso de bancarrota en septiembre de 2010. Algunos han sugerido que si estas organizaciones hubieran apalancado su marca y recursos de distribución de manera efectiva, si se hubieran apresurado a desarrollar

aumento del compromiso

Incremento del compromiso con una decisión anterior a pesar de la información negativa.

error de aleatoriedad

Tendencia de los individuos a creer que pueden pronosticar el resultado de lo s eventos aleatorios.

aversión al riesgo

Tendencia a preferir la ganancia garantizada de una cantidad moderada, en vez de un resultado más riesgoso, incluso si este último pudiera tener un mayor beneficio.

sesgo retrospectivo

Tendencia p o r la que creem os en forma equivocada que habríamos pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce realmente.

182

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de d ecisio nes in d ividu al

un servicio basado en Internet, como lo hace Netflix, y hubieran fomentado una distribución de bajo costo en tiendas de abarrotes y de conveniencia, como lo hace Redbox, hubieran podido evitar el fracaso. Aunque tal vez parezca obvio actual­ mente, muchos expertos, con la información adecuada, no lograron ver esas dos importantes tendencias para dar un giro a la industria. Desde luego, después del hecho es fácil ver que la combinación de una distri­ bución automatizada y de pedidos por correo superaría al negocio tradicional de renta física de películas. De manera similar, el antiguo director general de Merrill Lynch, John Thain y muchos otros ejecutivos de Wall Street se culparon por no ver lo que ahora es evidente (que los precios de los bienes raíces estaban inflados, que se realizaron demasiados préstamos riesgosos y que los valores de muchas “ cues­ tiones seguras” se basaban en suposiciones frágiles). Aunque las críticas podrían tener algún mérito, las cosas suelen ser muy claras en retrospectiva. Gomo escribió Malcolm Gladwell, autor de Blink y The TtppingPoint, “Lo que es evidente en retros­ pectiva, rara vez queda claro antes de que ocurra”.66 El sesgo retrospectivo disminuye nuestra capacidad para aprender del pasado. Nos permite pensar que somos mejores para hacer predicciones de lo que en reali­ dad somos, y puede generar una falsa confianza. Si, por ejemplo, la exactitud real de sus predicciones es de únicamente 40 por ciento pero usted piensa que es de 90, es probable que tenga exceso de confianza y esté menos dispuesto a cuestionar su habilidad de pronóstico.

Cuando la compañía estadounidense de servicios financieros internaciona­ les Lehman Brothers fracasó, muchos culparon a Richard Fuld, su director ejecutivo. Lo acusaron de sesgos por exceso de confianza, por confirma­ ción y por anclaje, así como de una falta de conocimientos sobre los complejos instrumentos de inversión económica. Incluso cuando Lehman Brothers seguía publicando la pérdida de miles de millones de dólares, Fuld seguía mostrando confianza en que el banco de inversiones era fuerte, y rechazó las críticas del fracaso de su empresa para valorar sus activos de forma precisa. Los comentarios de los antiguos empleados y de los transeúntes que culpaban a Fuld de la bancarrota se plasmaron en el retrato elaborado por un artista y colocado al frente de las oficinas de Lehman en la ciudad de Nueva York.

Fuente: Louis Lanzanop/AP Images

A p lica ció n : To m a d e d e cisio n e s fin a n c ie ra s Es probable que este análisis sobre los errores en la toma de decisiones le haya hecho pensar en la forma en que las orga­ nizaciones y los individuos toman decisiones financieras. ¿Las decisiones erróneas afectan los mercados de capital e incluso generan crisis como el colapso financiero de 2008? ¿Cómo afectan los errores y los sesgos las decisiones financieras? Los ex­ pertos han identificado varias formas en que esto sucede.67 Uno de los problemas esenciales que originó la crisis financiera fueron los grandes préstamos que se hicieron a individuos que no podían rembolsarlos, y que las compañías financieras compraron estas deudas sin darse cuenta de las bajas probabilidades de recuperar su dinero. Por tanto, uno de los principales factores fue un sesgo por exceso de confianza, tanto por parte de los prestamis­ tas com o de los prestatarios, sobre la capacidad para liquidar los préstamos. La

La toma de decisiones en las organizaciones

183

Encuesta de CO Regresan las percepciones sombrías Porcentaje que indica que la economía está en recesión o en depresión 80

______

70

Depresión

go

K

S 9

Recesión

50 40 30 20 10

m Febrero, 2008

Septiembre, 2008

Abril, 2011

Fuente: Basado en C . M erüey M . W eber, "Troe Overconfidence —The In a b ity of Raüond Information Processing te Account fo r Apparent 0 * e r confidente' im ano de 2 0 0 9 ). Disponible en SSRN : h^ 3://ssm .com /abs»act= 1373675

mayoría de los estudios sugiere que las personas están más dispuestas a realizar compras a crédito y a gastar más dinero cuando sienten confianza. Aunque los ex­ pertos no lograron ser más precisos en la predicción de los resultados financieros que las personas sin conocimientos o habilidades en finanzas, conjiabanmás en sus predicciones. Por desgracia, conform e disminuye la confianza ante la presencia de información sobre una econom ía alicaída, los negocios y los consumidores se vuelven más conservadores en sus gastos. Esto, a la vez, disminuye la demanda de productos y servicios, empeorando así la crisis económ ica en un círculo vicioso. El exceso de confianza no es la única decisión errónea implicada en la cri­ sis económica. De manera intencional, los inversionistas evitan la información negativa sobre las inversiones, que es un ejemplo del sesgo de confirmación. Es probable que los prestamistas hayan subestimado los problemas potenciales en las cuentas de los prestatarios al realizar los préstamos, y que los corredores ha­ yan ignorado información acerca de los problemas potenciales de los complejos productos derivados al tomar decisiones de compra. Una vez que se liquida un préstamo, los prestamistas también ignoran de manera selectiva los efectos ne­ gativos de la deuda, aumentando así la probabilidad de que realicen préstamos inadecuados en el futuro. ¿Qué se podría hacer para evitar que vuelva a ocurrir esta situación en el fu­ turo? Tal vez los inversionistas y los consumidores necesitan ser más cautelosos al considerar si su nivel de confianza coincide con su capacidad de pago en el futuro. Tam bién es siempre una buena idea buscar información que contradiga sus inclinaciones iniciales, con la finalidad de asegurarse de observar el panorama completo. Se debe tener cuidado de no incurrir en un sesgo retrospectivo y, una vez terminadas las crisis financieras, concluir que debió haber sido evidente que ocurrirían problemas.

¿Soy una persona que toma decisiones cuidadosas? SELF-ASSESSMENT LIBRARY

En la Self-Assessment Library (disponible en CD o en línea), realice la actividad IV.A.2 (Am I a Deliberate Dedsion Maker?). ¿Es mejor tomar las decisiones de forma más cuidadosa? ¿Por qué?

184

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de d ecisio nes in d ividu al

Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones organizacionales Ahora se estudiarán los factores que influyen en la manera en que las personas deciden, y el grado en que son susceptibles de cometer errores y tener sesgos. Examinaremos las diferencias individuales y las restricciones organizacionales.

Diferencias individuales ^

Explicar la forma en que las d i­ ferencias entre los individuos y las restricciones organiza­

En la práctica, la toma de decisiones se caracteriza por la racionalidad acotada, los sesgos y los errores comunes, y el uso de la intuición. Además, hay diferencias indi­ viduales que crean desviaciones del m odelo racional. En esta sección se estudiarán dos variables individuales: la personalidad y el género.

cionales afectan la tom a de decisiones.

P e rso n a lid a d Las escasas investigaciones que se han realizado hasta ahora sobre la personalidad y la toma de decisiones sugiere que la personalidad influye en las decisiones. Examinemos ahora la meticulosidad y la autoestima (ambas ya analiza­ das en el capítulo 5). Algunas facetas específicas de la meticulosidad más que el rasgo general pueden afectar el aumento del compromiso (descrito anteriormente).68 En realidad, dos de las facetas de la meticulosidad (la lucha por el logro y el sentido del deber) tienen efectos opuestos. Es más probable que los individuos que buscan el logro aumenten su compromiso, en tanto que es más difícil que lo hagan quienes tienen más sentido del deber. ¿Por qué? Por lo general, la gente orientada al logro detesta fallar, por lo que aumentan su compromiso con la esperanza de evitar el fracaso. Sin embargo, las personas con sentido del deber están más inclinadas a hacer lo que consideran que es m ejor para la organización. En segundo lugar, los individuos que buscan el logro parecen ser más susceptibles al sesgo retrospectivo, quizá porque tienen una necesidad mayor de justificar sus acciones.69 Por desgracia, no existen evidencias de si las personas con sentido del deber son inmunes a este tipo de sesgo. Por último, la gente que tiene autoestima alta está muy motivada a conservarla así y, para ello, utilizan el sesgo al servicio del yo. Es decir, atribuyen sus fallas a otros y se acreditan éxitos ajenos.70 G énero Las investigaciones recientes sobre la reflexión brindan información sobre las diferencias de género en la toma de decisiones.71La reflexión consiste en reflejarse a la distancia. En términos de toma de decisiones, significa meditar mucho en los problemas. Tras 20 años de estudio se ha encontrado que las mujeres dedican más tiempo que los hombres a analizar el pasado, presente y futuro. Es más frecuente que estudien con detalle los problemas antes de tomar una decisión y vuelvan a reflexio­ nar sobre ella después de haberla tomado. Es probable que esto permita considerar con más cuidado tanto los problemas como las elecciones. Sin embargo, también podría hacer que los problemas sean más difíciles de resolver, que haya mayor arre­ pentimiento por decisiones del pasado y que aumente la depresión. Las mujeres tienen el doble de probabilidades que los hombres de desarrollar una depresión.72 N o está claro porque las mujeres reflexionan más que los hombres. Una hipó­ tesis establece que los padres estimulan y refuerzan las expresiones de tristeza y ansiedad más en las niñas que en los niños. Otra es que las mujeres, más que los hombres, basan su autoestima y bienestar en lo que los demás piensen de ellas. Una tercera es que las mujeres tienen más empatia y se ven más afectadas por los eventos de las vidas de otros, por lo que tienen más cuestiones sobre las cuales reflexionar. Hacia los 11 años de edad, las mujeres ya reflexionan más que los hombres. Pero parece que esta diferencia de género disminuye con la edad. Las diferencias son mayores en los adultos jóvenes y menores después de los 65 años de edad, la etapa de m enor reflexión tanto en hombres como en mujeres.73

Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones organizacionales

185

Dílema ético

¿Cuáles normas éticas se deben seguir? omo se indica en el capítulo, en las diferentes culturas existen distintos estándares para los comportamien­ tos éticos. Los gerentes que trabajan en contextos internacionales a menudo se enfrentan a problemas complejos cuando una conducta aceptable en la oficina de su país de origen es inaceptable en las cultu­ ras locales, y a la inversa. ¿Qué tan difícil es establecer una polí­ tica global para la toma de decisiones éti­ cas? Considere los siguientes ejemplos. Los individuos que provienen de cultu­ ras con altas puntuaciones en la dimen­ sión de distancia del poder de Hofstede, como en Latinoamérica, son más procli­ ves a considerar que el soborno es acep­ table, que los habitantes de países con menor distancia del poder, como Estados Unidos y gran parte de Europa. Un escán­ dalo internacional ocurrió después de que la corporación alemana Siemens entregó

C

dinero para sobornos cuando operaba en África, aunque los ejecutivos de la com­ pañía en un inicio afirmaron que estas acciones eran consistentes con las prác­ ticas de negocios locales. Este tipo de diferencias no significa que la ótica de los negocios sea "m ás alta" o "m ás baja" en distintos países. Aun cuando los eje­ cutivos estadounidenses podrían estar en contra del soborno, en ocasiones lo con­ siderarían ético y necesario para despedir a los trabajadores durante tiempos eco­ nómicos difíciles, mientras que en otras culturas los despidos se consideran una traición a la relación entre los trabajado­ res y sus empleadores. Entonces, ¿cómo deciden los gerentes cuales estándares óticos deberían seguir? ¿Es mejor actuar de manera consistente con la propia cultura, o bien, adoptar los estándares éticos de las naciones donde operan? Esta pregunta no es fácil de res­

ponder. Los expertos en ótica sugieren que los líderes tienen que respetar los va­ lores universales de la vida y el bienestar humanos, al elaborar sus códigos internadonales de ótica, y señalan que existen pocos casos en que los valores entren drectam ente en conflicto (ninguna cul­ tura fomenta de manera activa el soborno oomo un acto moral; la diferencia radica en que algunas sociedades lo consideran menos grave que otras).

Fuentes: Basado en L. J. Thompson, "The Gobal Moral Compass for Business Leaders", Journal of Business Ethics 93, núm. S1 C2010), pp. 15-32; C. Baughn, N. L. Bodie, M. A. Buchanan y M. B. Bixby, "Bribery in International Business Transactions", Journal of Business Ethics92, núm. 1 (2010), pp. 15-32; y T. Patel y A. Scaefer, "Making Sense of the Diversity of Ethical Decisión Making in Business: An lllustration of the Indian Context", Journal o f Business Ethics 90, núm. 2 (2009), pp. 171 -186.

H abilidad m e n tal Sabemos que las personas con mayores niveles de habilidad men­ tal son capaces de procesar la información con mayor rapidez, de resolver los proble­ mas con mayor precisión, y de aprender de forma más rápida, de modo que se podría esperar que también sean menos susceptibles a los errores de decisión comunes. Sin embargo, parece que la habilidad mental tan solo ayuda a la gente a evitar algunos errores.74 Los individuos inteligentes también tienen altas probabilidades de ser víc­ timas del anclaje, del exceso de confianza y del aumento de compromiso, tal vez de­ bido a que el simple hecho de ser inteligente no los alerta ante la posibilidad de ser demasiado confiados o defensivos a nivel emocional. Lo anterior no significa que la inteligencia no intervenga. Una vez advertidas sobre los errores en la toma de decisio­ nes, los individuos más inteligentes aprenden rápidamente a evitarlos. También son mejores para evitar los errores lógicos, como los falsos silogismos o la interpretación incorrecta de los datos. Diferencias culturales El modelo racional no toma en cuenta las diferencias culturales, así como tampoco lo hace la enorme cantidad de investigación del CO sobre la toma de decisiones, aun cuando, por ejemplo, los indonesios no necesariamente toman las decisiones de la misma forma que los australianos. Por tanto, es necesario reconocer que los antecedentes culturales de quien toma una decisión pueden influir de manera significativa en la selección de los problemas, la profundidad del análisis, la importancia asignada a la lógica y a la racionalidad, y el hecho de que las decisiones organizacionales las deba tomar un solo gerente de manera autocrática o de manera colectiva en grupos.75 Las culturas difieren con respecto a su orientación en el tiempo, a la importancia que asignan a la racionalidad, a su creencia en las habilidades de las personas para resolver problemas, y a su preferencia por la toma colectiva de decisiones. Las dife­ rencias en la orientación en el tiempo sirven para entender por qué los gerentes de Egipto toman las decisiones a un ritmo mucho más lento y de manera más cuidadosa que sus contrapartes estadounidenses. Mientras que la racionalidad es muy valorada en Norteamérica, no ocurre lo mismo en otras partes del mundo. Un gerente nortea­

186

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de decisiones in d ividu al

mericano podría tomar una decisión importante de manera intuitiva, sabiendo que es importante aparentar que procede de manera racional, ya que la racionalidad es muy valorada en Occidente. En lugares como Irán, donde la racionalidad no es tan funda­ mental como otros factores, no es necesario esforzarse tanto por parecer tan racional. Algunas culturas hacen hincapié en la solución de problemas, en tanto que otras se concentran en aceptar las situaciones tal como son. Estados Unidos cae en la primera categoría, mientras que Tailandia e Indonesia son ejemplos de la segunda. Como los gerentes que se dedican a la solución de problemas creen que pueden y deben modificar las situaciones para su propio beneficio, es probable que los ge­ rentes estadounidenses identifiquen un problema mucho tiempo antes que un di­ rectivo tailandés o indonesio. Los gerentes japoneses están mucho más orientados hacia la toma de decisiones grupal que los estadounidenses. Los japoneses valoran la conformidad y la cooperación, de manera que antes de que los directores nipones tomen una decisión importante, reúnen una gran cantidad de información, la cual utilizan para tomar decisiones consensuadas en grupo. En resumen, es probable que existan diferencias culturales importantes en la toma de decisiones pero, por desgra­ cia, aún no existen investigaciones suficientes que las identifiquen.

Restricciones organizacionales Las organizaciones llegan a establecer restricciones para quienes toman decisiones, lo cual hace que se desvíen del modelo racional. Por ejemplo, los gerentes confor­ man sus decisiones de m odo que reflejen la evaluación del desempeño y el sistema de recompensas de su organización, que cumplan con sus regulaciones formales y que satisfagan las restricciones de tiempo a que están sujetos. Las situaciones prece­ dentes también suelen limitar las decisiones. E va lu a ció n d e l d ese m p e ñ o Los gerentes están muy influidos por los criterios con los cuales se los evalúa. Si un gerente divisional cree que las plantas de manufac­ tura bajo su responsabilidad operan m ejor cuando él no escucha nada negativo, no debería sorprender que sus gerentes de planta dediquen una buena parte de su tiempo a asegurarse de que no reciba información negativa alguna. Sistem as de recom p ensas El sistema de recompensas de una organización influye en quienes toman las decisiones, porque les sugiere cuáles son las elecciones prefe­ ribles en términos de beneficios personales. Si la organización premia la aversión al riesgo, es más probable que los gerentes tomen decisiones conservadoras. Desde la década de 1930 y hasta mediados de la década de 1980, General Motors proporcionó de manera consistente ascensos y bonos a los gerentes que mantenían un perfil bajo y evitaban las controversias. Estos ejecutivos se volvieron muy adeptos a eludir los temas polémicos y a dejar que las decisiones controvertidas las tomaran los comités. R eg u lacio n e s fo rm a le s David González, gerente de un tum o en el restaurante Taco Bell de San A ntonio, Texas, describe así las restricciones que enfrenta en su puesto de trabajo: “Hay reglas y reglamentos casi para todas las decisiones que tomo, desde cómo hacer una burrita hasta la frecuencia con que se limpian los sanitarios. En mi trabajo no tengo mucha libertad de elección”. La situación de David no es única. Todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, crean reglas y políticas para programar las decisiones y lograr que los individuos actúen en la forma espe­ rada. Desde luego, para lograrlo limitan las alternativas de decisión. R estriccio n es d e tie m p o im p u estas p o r e l siste m a Casi todas las decisiones im­ portantes tienen fechas límite explícitas. Un informe sobre el desarrollo de un nuevo producto tendría que estar listo el primer día del mes ante el comité ejecu­ tivo que lo revisará. A menudo este tipo de condiciones hacen difícil, si no imposi­ ble, que los gerentes reúnan toda la información con la que quisieran contarantes de tomar la decisión final. A ntecedentes históricos Antecedentes históricos Las decisiones no se toman en el vacío; tienen un contexto. De hecho, las decisiones individuales son puntos en una serie continua de decisiones. Las decisiones tomadas en el pasado son fantas-

¿Qué hay de la ética en cuanto a la toma de decisiones?

187

Fuente: Newscom

Las regulaciones formales perfilan las decisiones que toman los trabajado­ res de los restaurantes McDonald's en todo el mundo. La compañía estanda­ riza el comportamiento del personal en sus establecimientos. McDonald's requiere que sus trabajadores sigan reglas y regulaciones para la preparaaón de alimentos y el servicio, con la finalidad de cumplir con sus elevados estándares en la calidad y seguridad de sus productos, así como de un ser­ vicio confiable y amigable. Por ejem­ plo, McDonald's exige que se sigan 72 protocolos de seguridad diariamente en cada uno de sus restaurantes, como parte de la rutina diaria de supervisión de los gerentes.

mas que acechan y limitan las decisiones actuales. Se sabe que el factor que más determina el monto de cualquier presupuesto anual es el presupuesto del año an­ terior.76Las elecciones que se hagan en la actualidad son, en gran medida, el resul­ tado de las que se han hecho en el curso de los años.

¿Qué hay de la ética en cuanto a la toma de decisiones? Comparar los tres criterios de ética en las decisiones.

Los aspectos éticos deben ser un criterio importante en la toma de decisiones de toc*a organización. En esta sección se presentan tres formas diferentes de dar a las decisiones un marco de ética.77

Tres criterios éticos de decisión El primer punto de referencia ético es el utilitarismo, según el cual las decisiones se toman tan solo con base en sus resultados, con el objetivo ideal de brindar el mayor beneficio al mayor número de personas. Esta visión tiende a dominar la toma de decisiones en los negocios. Es consistente con metas como la eficiencia, la produc­ tividad y las utilidades elevadas. Otro criterio ético consiste en tomar decisiones que sean consistentes con las libertades y los privilegios fundamentales, tal como se establece en documentos como la Declaración de Derechos Universales. Hacer énfasis en los derechos signi­ fica que se respetan y protegen aquellos que son básicos para los individuos, como el derecho a la privacidad, a la libre expresión y a un ju icio justo. Este criterio protege a los informantes cuando revelan a los medios de comunicación, o al g o ­ bierno, los actos inmorales de una organización sobre la base de su derecho a la libertad de expresión.

utilitarismo Sistema donde las decisiones se toman para brindar el mayor beneficio al número más grande de personas.

informantes h d ivid u o s que reportan al exterior las prácticas carentes de ética que realiza su empleador.

188

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de d ecisio nes in d ividu al

Un tercer criterio consiste en imponer y hacer cumplir las reglas de manera justa e imparcial, con el objetivo de garantizar la justicia y una distribución equitativa de los beneficios y los costos. Es común que los miembros de los sindicatos vean con buenos ojos este enfoque, ya que justifica el pago del mismo salario para un puesto de trabajo determinado, sin importar las diferencias de desempeño, así como el uso de la antigüedad como el principal determinante en las decisiones de despidos. Cada criterio tiene ventajas y desventajas. Centrarse en el utilitarismo fomenta la eficacia y productividad, pero quizá provoque que se ignoren los derechos de ciertos individuos, sobre todo de aquellos con una representación minoritaria. El uso de los derechos protege a los individuos de recibir daño y es consistente con la libertad y la privacidad, pero puede crear un ambiente de trabajo inflexible que obstaculice la productividad y la eficiencia. Centrarse en la justicia protege los intereses de los me­ nos poderosos y con poca representación, pero estimula un sentimiento de privilegios que podría reducir la disposición a correr riesgos, la innovación y la productividad. Quienes toman las decisiones, en particular en organizaciones con fines de lu­ cro, tienden a sentirse cómodos con el utilitarismo. Muchas acciones cuestionables, como los despidos masivos, se justifican en nombre de lo “más conveniente” para la organización y los accionistas. N o obstante, muchos críticos afirman que es necesa­ rio cambiar ese punto de vista.78 El interés público por los derechos individuales y la justicia social sugiere la necesidad de que los gerentes desarrollen estándares de ética basados en criterios que no sean utilitaristas. Esto plantea un desafío, ya que satisfacer los derechos individuales y la justicia social provoca mucho más ambigüe­ dades que los criterios utilitaristas, como la eficiencia y las utilidades. Sin embargo, mientras que en términos utilitaristas se justifican decisiones com o subir los pre­ cios, vender productos con efectos nocivos sobre la salud del consumidor, cerrar plantas ineficaces, despedir a grandes números de empleados y trasladar la produc­ ción al extranjero para reducir los costos, este ya no puede ser el único criterio con el que se juzgue cuáles son buenas decisiones.

Aumento de la creatividad en la toma de decisiones Definir creatividad y analiza r el m odelo de los tres co m p o ­ nentes de la creatividad.

MyManagementLab Para revisar una aplicación interactiva de este tema, consulte la actividad de simulación de este capítulo, en www. mym ana geme ntlab.com.

Aun cuando el modelo racional de la toma de decisiones con frecuencia mejora la situación, el individuo que las toma también necesita creatividad, es decir, la habili­ dad para generar ideas novedosas y útiles,79las cuales difieren de lo que se ha hecho antes, pero que resultan adecuadas para el problema que surge. La creatividad permite que quien toma las decisiones evalúe y entienda por com­ pleto el problema, incluyendo el hecho de ver los problemas que otros no son ca­ paces de detectar. L ’ Oreal hace que sus gerentes realicen ejercicios de creatividad como cocinar o componer música, y la escuela de administración de la Universidad de Chicago pide a sus estudiantes de la maestría en negocios que realicen cortome­ trajes sobre sus experiencias. Po ten cial creativo La mayoría de las personas tienen un potencial creativo útil. Sin embargo, para desencadenar ese potencial hay que abandonar las rutinas psico­ lógicas que muchos de nosotros utilizamos, y aprender a pensar en el problema en formas diferentes. La creatividad excepcional escasea. Todos conocemos a genios creativos en la ciencia (Albert Einstein), el arte (Pablo Picasso) y los negocios (Steve Jobs). Pero, ¿qué hay del individuo común? Es probable que la gente inteligente y quienes ob­ tienen puntuaciones altas en la dimensión de apertura a la experiencia (véase el capítulo 5) sea más creativa.80 Otros rasgos de los individuos creativos son la inde­ pendencia, la confianza en sí mismos, la proclividad al riesgo, un locus de control interno, la tolerancia a la ambigüedad, poca necesidad de estructura y perseveran­ cia 81 El verse expuesto a diversas culturas también mejora la creatividad.82 De esta manera, aceptar una asignación internacional, o incluso unas vacaciones en el ex­ tranjero, podría activar el proceso creativo. Un estudio sobre la creatividad durante la vida de 461 hombres y mujeres reveló que menos de uno por ciento eran excepcionalmente creativos,83 10 por ciento muy creativos y cerca de 60 por ciento algo creativos. Esto sugiere que la mayoría de noso­ tros tiene potencial creativo; únicamente necesitamos aprender a liberarlo.

¿Qué hay de la ética en cuanto a la toma de decisiones?

189

M odelo de los tre s com ponentes d e la cre ativid ad ¿Qué podrían hacer los indivi­ duos y las organizaciones para estimular la creatividad de su fuerza laboral? La mejor respuesta reside en el modelo de los tres componentes de la creatividad,84 el cual propone que la creatividad individual en esencia requiere experiencia, pensamiento creativo y motivación intrínseca hacia la tarea. Los estudios confirman que cuanto más elevado sea el nivel que alcancen los tres componentes, mayor será la creatividad. La experiencia es el fundamento de todo el trabajo creativo. El guionista de cine, productor y director Quentin Tarantino pasó su juventud trabajando en una tienda de renta de videos, donde obtuvo un conocimiento enciclopédico del cine. El po­ tencial para la creatividad mejora cuando los individuos tienen aptitudes, conoci­ miento, eficiencia y experiencias similares en su campo de trabajo. Por ejemplo, usted no esperaría que alguien con un conocimiento mínimo de programación fuera un ingeniero de software muy creativo. El segundo componente de la creatividad son las habilidades para el pensamiento creativo, las cuales abarcan características personales asociadas con la creatividad, como la habilidad para utilizar analogías y el talento para ver las situaciones ordina­ rias a la luz de un punto de vista diferente. Un metanálisis de 102 estudios encontró que los estados de ánimo positivos aumentan la creatividad, aunque depende del tipo de humor positivo que se con­ sidere.85 Estados de ánimo como la felicidad, que fomentan la interacción con el mundo, conducen más hacia la creatividad que los estados de ánimos pasivos, como la tranquilidad. Ello significa que el consejo común de relajarse y aclarar la mente para desarrollar ideas creativas podría ser incorrecto. Sería m ejor lograr un estado de ánimo alegre y, luego, considerar el trabajo como una oportunidad para diver­ tirse y experimentar. Los estados de ánimo negativos no siempre tienen el mismo efecto sobre la creatividad. Parece que los ánimos negativos pasivos, como la tristeza, no tienen un gran efecto, pero los negativos orientados a la evitación, como el temor y la ansiedad, reducen la creatividad. El hecho de sentirse amenazado reduce el deseo de probar nuevas actividades; la aversión al riesgo aumenta cuando se siente temor. Sin embargo, parece que los estados de ánimo negativos activos, como el enojo, aumentan la creatividad, sobre todo cuando la tarea se toma con seriedad. Rodearse de gente creativa suele incrementar la inspiración, en especial si se tiene un “ bloqueo” de la creatividad.86 Un estudio reveló que los “vínculos débiles” con personas creativas conocerlos, pero no muy bien facilita la creatividad, ya que son un recurso al que se puede recurrir en caso necesario, pero no son tan cercanos para bloquear los pensamientos independientes individuales.87 El uso eficaz de analogías permite a quienes toman decisiones adoptar una idea que pertenece a un contexto y aplicarla en otro. Uno de los ejemplos más famosos fiie la observación que hizo Alejandro Graham Bell de que sería posible aplicar la manera en que funciona el oído a su “caja parlante”. Notó que los huesillos del apa­ rato auditivo eran operados por una membrana delgada y delicada, y se preguntó por qué otra más gruesa y resistente no sería capaz de mover un elemento de acero. A partir de esa analogía, concibió el teléfono. Pensar en términos de analogías es una labor intelectual compleja, la cual sirve para explicar la relación de las habili­ dades cognitivas con la creatividad. Un estudio demostró este efecto al descubrir que los niños que obtenían puntuaciones altas en pruebas de habilidad cognitiva a los 13 años eran significativamente más proclives a tener logros creativos en su vida profesional 25 años después.88 Algunas personas han desarrollado aptitudes creativas porque son capaces de mirar los problemas de una manera nueva. Hacen que lo extraño resulte familiar y lo que es familiar parezca extraño.89 Por ejemplo, casi todos pensamos que las galli­ nas ponen huevos, pero ¿a cuántos se nos ha ocurrido que una gallina tan solo sea el m edio que tiene un huevo de crear otro huevo?

creatividad Habilidad para generar ideas novedosas y útiles.

modelo de los tres componentes de la creatividad Propone que la creatividad individual requiere experiencia, pensamiento creativo y motivación intrínseca hacia la tarea.

190

CAPÍTULO 6

La percepción y la toma de d ecisio nes in d ividu al

Las personas creativas suelen amar su trabajo, hasta el punto de llegara parecer una obsesión. El elemento final del modelo de los tres componentes de la creati­ vidad es la motivación intrínseca hacia la tarea. Se refiere al deseo de trabajar en algo porque en lo personal resulta interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o desafiante. Este componente de motivación es lo que convierte la creatividad po­ tencial en ideas creativas reales. Algunos elementos del ambiente que estimulan la creatividad incluyen una cultura que anima el flujo de las ideas y que las critica de manera justa y constructiva; las recompensas y el reconocimiento del trabajo crea­ tivo; suficientes recursos financieros, materiales y de información; libertad para de­ cidir cuál trabajo va a hacerse y cómo; un supervisor que se comunica con eficacia, confía en los demás y apoya al equipo de trabajo; e integrantes de grupos de trabajo que se dan apoyo y confianza mutuos.90 D iferen cia s in te rn a cio n a le s N o existen estándares éticos globales 91 como lo de­ muestran las diferencias entre Asia y el Occidente.92 Como el soborno es común en países como China, un canadiense que trabajara en este país enfrentaría el dilema de si debería pagarlo para asegurar un negocio, ya que es una parte aceptada en la cultura de esa nación. Un gerente de una gran compañía estadounidense que operaba en China sorprendió robando a un empleado y, de acuerdo con la política empresarial, lo despidió y entregó a las autoridades locales. Después se horrorizó al saber que el trabajador había sido ejecutado de inmediato.93 Aunque los estándares éticos parezcan ambiguos en Occidente, los criterios que definen lo correcto e incorrecto son mucho más claros que en Asia, donde hay po­ cos asuntos que sean blancos o negros; la mayoría de estos son tonalidades de gris. Si desean contar con estándares elevados y prácticas consistentes, las organizacio­ nes globales deben establecer principios éticos para la toma de decisiones en países como India y China, y modificarlos para que reflejen las normas culturales.

0)01 s e l f -a s s e s s m e n t l ib r a r y

¿Qué tan creativo soy? En la Sel/-Assessment Library (disponible enCDyen línea), realice la actividad I.A-5 (Hou; Creative Am I?).

MyManagementLab Ahora que terminó de estudiar este capítulo, visite nuevamente www.mymanagementlab.com para continuar practicando y aplicando los conceptos que haya aprendido.

Resumen e implicaciones para los gerentes P ercep ció n Los individuos no basan su comportamiento únicamente en su am­ biente externo, sino en cómo lo perciben o cómo creen que es. • El hecho de que un gerente planee y organice con éxito o no el trabajo de los subalternos y en verdad los ayude a estructurarlo en forma más eficiente y eficaz es mucho menos importante, que cómo perciban estos últimos los esfuerzos de su gerente. • Los empleados juzgan de manera muy individual asuntos como el salario justo, las evaluaciones del desempeño y las condiciones laborales. Para ser capaces de influir en la productividad, es necesario evaluar la manera en que los individuos perciben su puesto de trabajo.

Resumen e im plicaciones para los gerentes

191

Las listas de verificación conducen a mejores decisiones PUNTO ientras que la vida y la existencia en ocasiones cambian

M

según las grandes decisiones, a menudo las más impor­ tantes son las pequeñas decisiones. Nuestra incapaci­

dad para seguirlos protocolos cotidianos y de rutina convierte al mundo en un lugar más peligroso para nosotros y para los demás. Veamos algunos ejemplos... Casi 100,000 pacientes estadounidenses mueren cada año de­ bido a la negligencia de médicos y enfermeras al cumplir instruc­ ciones sencillas. Esto es verdad. Las infecciones adquiridas en los hospitales matan a esa cantidad de seres humanos cada año, y casi todas esas muertes son totalmente evitables. La mayoría de los accidentes aéreos ocurren debido a que los pilotos ignoran las reglas. La incapacidad de los pilotos para seguir los protocolos es el principal factor en la mayor parte de los inci­ dentes y desastres. Una forma importante de evitar dichos errores consiste en utili­ zar listas de verificación. Un nuevo libro, The ChecklistMantfesto.apaya el uso de un método con listas de verificación. 0 autor del libro, el cirujano de la Escuela de Medicina de Harvard, Atul Gawande, señala que: “ El volumen y la complejidad de lo que sabemos ha excedido nuestra capacidad para utilizar sus beneficios de manera correcta, segura o confiable". A me­ nos, desde luego, que utilicemos listas de verificación. B doctor Peter Pronovost, especialista en cuidados intensivos del hospital Johns Hopkins, creó su propia lista de verificación para la sala de operaciones, la cual incluye algunos “ procedimientos obvios" como lavarse las manos con jabón, colocar paños quirúrgicos sobre el paciente y apósitos estériles sobre las incisiones. Un año después de la adopción de la lista de verificación en el hospital, la tasa de in­ fecciones postoperatorias se redujo de 11 a cero por ciento. Según Gawande, al utilizar una lista de verificación para mejorar las decisiones, es necesario tener en cuéntalas siguientes pautas: • •

Incluir todas las tareas “sencillas pero fundamentales" para que no se pasen por alto. Hacer obligatorio que los miembros del equipo informen a los

•

demás cuando se complete (o no) uno de los puntos de la lista. Facultar a los miembros del equipo para que cuestionen a sus

•

superiores acerca de la lista de verificación. Permitir la improvisación en circunstancias poco comunes.

•

Probar de manera exhaustiva la lista de verificación antes de implementarla. Gawande afirma que las listas de verificación no únicamente

son importantes para las decisiones médicas; las industrias de in­ geniería, negocios, tecnología, seguridad y transporte se beneficia­ rían de un mayor desarrollo y uso de las listas de verificación en la toma de decisiones cotidiana. Como señaló un gerente de proyectos: “ Las listas de verificación adecuadas describen con detalle tanto la secuencia de actividades necesarias, como los artículos de la lista que se requieren para ga­ rantizarla comunicación éntrelos participantes de un proyecto".

CONTRAPUNTO as listas de verificación funcionan bien, excepto cuando no lo hacen.

L

Las listas de verificación presentan una paradoja que pone

en duda su utilidad: cuanto más compleja sea la toma de decisio­ nes, más evidente será la importancia déla lista de verificación. Sin embargo, cuanto más compleja sea la toma de decisiones, menos probable será que se pueda o deba utilizar la lista de verificación. En ocasiones, el uso de estas listas requiere de una enorme canti­ dad de tiempo. Conducir un automóvil es un proceso rutinario pero complejo. ¿Utiliza usted una lista de verificación en su automóvil cada vez que se sienta frente al volante? Además, por su naturaleza, las tareas complejas pueden plan­ tear problemas que rebasan el ámbito de la lista de verificación. Lo último que necesitamos para resolver problemas inesperados o complicados es el uso incuestionable de una lista de verificación que resulte inadecuada para la situación específica. De hecho, uno de los problemas de muchas malas decisiones es que con demasiada frecuencia se sigue una estrategia heurís­ tica, donde casi no se analiza si los supuestos subyacentes siguen siendo verdaderos. Si algo aprendimos de la crisis financiera es que este modelo de heurística sólo es tan bueno como sus supues­ tos. Suponga que los precios de la vivienda se valúan de manera adecuada y que probablemente continúen aumentando, y esto hará que sea muy lógico realizar préstamos de forma dinámica. Countrywide y Fannie Mae contaban con todo tipo de reglas, proto­ colos y listas de verificación, las cuales obedecieron al tomar deci­ siones de préstamos que resultaron catastróficas. Como señaló Sandeep Jauhar,otro médico y escritor, acerca de la toma de decisiones médicas, los partidarios de las listas de ve­ rificación a menudo ignoran las consecuencias involuntarias. Las aseguradoras remuneran a los médicos por llenar los cuadros en las listas de verificación como en la prescripción de antibióticos aun cuando no haya evidencia que las justifique. Dado que este protocolo fomenta el crecimiento de las bacterias resistentes a los antibióticos, todos estamos en peligro por este comportamiento tan apegado a las listas de verificación. Deseamos creer que vivimos en un mundo donde los errores en la toma de decisiones se pueden resolver con facilidad. Podríamos suavizar algunas decisiones si aprendemos más acerca de los errores cometidos, pero uno de los principales puntos de aprendi­ zaje es que necesitamos respetar mucho más nuestra gran suscep­ tibilidad ante los errores. Las listas de verificación proporcionan una falsa sensación de seguridad y la ignorancia sobre los casos en que causan más problemas de los que resuelven.

fiientes:S. Jauhar. “One Thing After Another", New Yak Times Book /7ew'ew _o •a

Percepción

Iniquidad por mayor gratificación

Ib

•D onde ^ re p resen ta a l em p lead o; y 2 . re p resen ta a las dem ás p erso nas re le van te s •a

V

'a

Teorías contem poráneas de la motivación

221

vidad.77 Por ello, la mujer que utiliza a otra mujer como referente tiende a estable­ cer un menor estándar de comparación. Desde luego, los estereotipos que tienen las compañías acerca de las mujeres (por ejemplo, la convicción de que las mujeres están menos comprometidas con la organización, o que su trabajo es menos va­ lioso) también contribuyen a fomentar la brecha salarial.78 Mientras que tanto los hombres como las mujeres prefieren que los comparen con individuos de su mismo género, los individuos que ocupan puestos de trabajo sin segregación por género tienden más a hacer comparaciones entre géneros, que quienes ocupan puestos con un predominio masculino o femenino. Los individuos que tienen poco tiempo trabajando en su compañía actual sue­ len tener poca información sobre sus compañeros, por lo que se basan en sus ex­ periencias personales. Sin embargo, los empleados con mucha antigüedad se basan más en sus colegas para fines de comparación. Los empleados de alto nivel, los que ocupan los rangos profesionales y los que tienen mayor nivel académico, suelen tener m ejor información sobre el personal de otras organizaciones, por lo que se compararán más con individuos externos. Con base en la teoría de la equidad, los empleados que perciben desigualdad tomarán alguna de las siguientes seis decisiones:79 1. Cambian sus aportaciones (se esfuerzan menos si reciben un salario bajo, o se esfuerzan más si ganan más que otros). 2. Cambian sus resultados (los individuos que trabajan a destajo pueden incremen­ tar su salario al producir una mayor cantidad de unidades de menor calidad). 3. Distorsionan las percepciones de sí mismos ( “Pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo más duro que cualquiera”). 4. Distorsionan las percepciones de los demás ( “ El trabajo de Mike no es tan bueno como yo creía” ). 5. Elijen un referente distinto ( “N o gano tanto como mi cuñado, pero me va mu­ cho m ejor que a mi papá cuando él tenía mi edad”). 6. Abandonan (renuncian al trabajo). Al percibir una desigualdad en los salarios, estos pilotos de American Airline utilizaron un referente de "otro-dentro" al comparar su salario con el de los gerentes de la aerolínea. Los pilotos aceptaron recortes salaria­ les yen prestaciones cuando la aerolí­ nea informó de una pérdida de $8,000 millones. Cuando la compañía volvió a ser rentable, el director general y otros altos ejecutivos recibieron bonos de acciones. Al organizar marchas de protesta, los pilotos argumentaron que sus sacrificios en el salario y las prestaciones ayudaron a salvar a la aerolínea de la bancarrota, y que merecían ser recompensados con aumentos salariales.

id»nq

American K teoría de la equidad Plantea que lo s individuos comparan su s aportaciones y su s resultados en el trabajo con las de otras personas y, luego, responden para eliminar cualquier desigualdad.

Fuente: Newscom

íinq

22 2

CAPÍTULO 7

Conceptos de m otivación

Algunas de estas proposiciones ya han sido comprobadas, pero otras no.80 En pri­ m er lugar, las desigualdades generadas por un mayor salario no parecen tener un efecto muy significativo sobre el comportamiento en la mayoría de las situaciones la­ borales. En apariencia, la gente muestra mucho más tolerancia a las iniquidades por salarios excesivos que por salarios insuficientes, o las racionalizan mejor. La validez de una teoría se ve muy socavada cuando no se cumple la mitad de la ecuación. En segundo lugar, no toda la gente es sensible a la equidad.81 Una pequeña porción de la población en realidad prefiere que sus índices de resultado-inversión sean más bajos que los referentes con quienes se comparan. N o es probable que las predicciones que se hagan con la teoría de la equidad sean muy exactas para esos “tipos benévolos”. Mientras que la mayoría de las investigaciones sobre la teoría de la equidad se han enfocado en el salario, parece que los empleados también buscan equidad en la distribución de otras recompensas organizacionales, como los títulos de puestos con un alto estatus u oficinas grandes y espléndidamente amuebladas.82 Por último, estudios recientes han ampliado el significado de equidad o justi­ cia 83 Históricamente, la teoría de la equidad se ha centrado en la justicia distri­ butiva, que es la justicia que percibe el trabajador con respecto a la cantidad de recompensas entre los individuos y quienes las reciben. Sin embargo, la justicia organizacional ofrece un panorama más amplio. Los individuos perciben que sus organizaciones son justas cuando creen que las recompensas y la manera en que se distribuyen son justas. En otras palabras, la justicia o la equidad pueden ser subje­ tivas; lo que una persona considera injusto, quizás alguien más lo percibiría como perfectamente adecuado. En general, las personas consideran justos las asignacio­ nes o los procedimientos que los favorecen.84 En una encuesta reciente, 61 por ciento de los participantes dijo que pagaban la cantidad justa de impuestos, pero una cifra casi igual (54 por ciento) afirmó que el sistema en conjunto era injusto, y que ciertas personas lo eluden.85 La mayoría de las investigaciones sobre la teoría de la equidad que se han des­ crito proponen una forma bastante racional y calculadora acerca de la estimación de lo que es justo e injusto. Sin embargo, pocas personas efectúan realmente cál­ culos matemáticos de sus inversiones con respecto a los resultados de los demás. En cambio, basan sus juicios distributivos en un sentimiento, o en una reacción emocional a la forma en que perciben que son tratados en relación con los demás, y sus reacciones también suelen ser emocionales.86 Nuestro análisis asimismo se ha concentrado en las reacciones provocadas por el maltrato personal. N o obstante, las personas también reaccionan de manera emocional cuando se cometen injusti­ cias contra otros individuos, lo cual los motiva a tomar acciones retributivas 87 Además de las percepciones de justicia, el otro elemento fundamental de lajusticia organizacional es la idea de que lajusticia tiene dimensiones múltiples. Es evidente la importancia de cuánto nos pagan en relación con lo que deberían pagamos (justicia distributiva) pero, según los investigadores, también es importante cómo nos paguen. De esta manera, el modelo de lajusticia organizacional que se presenta en la figura 7-7 incluye lajusticia procedimental, que es lajusticia que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribución de las recompensas. Dos elementos clave de lajusticia procedimental son el control del proceso y las explicaciones. El control delptocesoes la oportunidad de presentar el propio punto de vista sobre los resultados que se desean a quienes toman las decisiones. Las explicaciones son razones claras que la gerencia da con respecto al resultado. Así, para que los empleados consideren justo el proceso, ne­ cesitan sentir que tienen cierto control sobre su resultado y que se les dio una explica­ ción adecuada acerca de por qué ocurrió este. También es importante que un gerente sea consistente (con los individuos yen el tiempo), no esté sesgado, tome decisiones con base en información prectsay esté abierto a las interpelaciones 88 Los efectos de lajusticia procedimental se vuelven más importantes cuando no hay justicia distributiva. Si no obtenemos lo que queremos, tendemos a centramos en el porqué. Por ejemplo, si su supervisor asigna una oficina cómoda a un com­ pañero y no a usted, usted se centrará más en el trato que recibe de su parte que si hubiera obtenido esa oficina. Las explicaciones son benéficas cuando adoptan la forma de excusas post-hoc ( “Sé que esto está mal, y yo quería darte a ti la oficina, pero no fue mi decisión” ) en vez de justificaciones ( “ Decidí darle a Sam la oficina, pero no es gran cosa tener una oficina así”).89

Teorías contem poráneas de la motivación

223

Modelo de ju stid a organizadonal

Justicia distributiva Definición: justicia percibida en el resultado. Ejemplo: Obtuve el aumento de salario que merecía.

Justicia procedimental Definición: justicia percibida en el proceso utilizado para determinar el resultado. Ejemplor. Participé en el proceso utilizado para conceder aumentos y recibí una buena explicación de por qué obtuve el incremento.

Justicia organizacional Definición: percepción general de lo que es justo en el lugar de trabajo. Ejemplo: Pienso que este es un lugar de trabajo justo.

Justicia interactiva Definición: percepción del grado en que alguien es tratado con dignidad y respeto. Ejemplo: Cuando me comunicó la noticia del aumento, mi supervisor fue muy amable y gentil.

La justida interactiva se refiere a la percepción que tiene el individuo del grado en que recibe un trato digno, comedido y respetuoso. Cuando se trata a las perso­ nas de manera injusta (al menos ante sus ojos), responden con un acto de repre­ salia (por ejemplo, hacen una mueca al supervisor).90 Debido a que las personas relacionan íntimamente la justicia interactiva o la injusticia con el portador de la información, se esperaría que las percepciones de injusticia estuvieran más relacio­ nadas con el supervisor. Por lo general, eso es lo que sugieren las evidencias 91 De estas tres formas de justicia, la distributiva es la que tiene una relación más significativa con el compromiso y la satisfacción por los resultados, como el salario. La justicia procedimental se relaciona más con la satisfacción laboral, la confianza del em­ pleado, el retiro de la organización, el desempeño en el puesto de trabajo y los com­ portamientos de ciudadanía. Existen pocas evidencias sobre lajusticia interactiva.92 La teoría de la equidad se ha vuelto muy popular en Estados Unidos, ya que los sistemas de recompensa que se utilizan en ese país suponen que los trabajadores son muy sensibles a la igualdad en la entrega de recompensas. Además, para los estadounidenses la equidad implica un vínculo estrecho entre el salario y el des­ empeño. Sin embargo, en las culturas colectivistas, los empleados esperan que las recompensas sean un reflejo de sus necesidades individuales, así como de su desem­ peño 93 Otra investigación sugiere que las diferentes culturas valoran de forma dis­

justicia distributiva

Percepción de que la cantidad y asignación de recompensas entre lo s individuos es justa.

justicia organizacional

Percepción generalizada de lo que es ju sto en el lugar de trabajo; comprende las justicias distributiva, procedimental e interactiva.

justicia procedimental

La equidad que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribución de recompensas.

justicia interactiva

La percepción del grado en que un individuo es tratado con dignidad, interés y respeto.

224

CAPÍTULO 7

Conceptos de m otivación

tinta el esfuerzo y los resultados.94Algunas culturas distribuyen los recursos más con base en el estatus, que en los logros individuales. Las culturas materialistas tienden a considerar la remuneración económica y las recompensas como los resultados más importantes del trabajo, en tanto que a las culturas de relación les interesan más las recompensas sociales y el estatus. Los gerentes internacionales deben tomar en cuenta las preferencias culturales de cada grupo de empleados, al determinar lo que se considera “justo” en diferentes contextos. Los estudios sugieren que los gerentes están realm ente motivados a fom en­ tar las percepciones de justicia de los trabajadores, ya que buscan lograr respeto, mantener una identidad positiva y establecer lajusticia laboral.95 Para incrementar la percepción de justicia, deben darse cuenta de que los empleados son especial­ mente sensibles ante la injusticia en los procedimientos cuando se deben de comu­ nicar las malas noticias (es decir, cuando lajusticia distributiva es baja). Por tanto, es especialmente importante que informen abiertamente la forma en que se toman las decisiones de asignación, que sigan procedimientos consistentes y sin sesgo, y que adopten tácticas similares para incrementar la percepción de que hay justicia procedimental. Asimismo, al enfrentar la percepción de injusticias, los gerentes necesitan centrar sus acciones en la fuente del problema. Se ha visto que si los empleados sienten que han sido tratados de forma injusta, tener la oportunidad de expresar su frustración reduce su deseo de desagravio 96 Evidencias de metanálisis indican que los individuos de culturas individualis­ tas y colectivistas prefieren una distribución equitativa de las recompensas (que los trabajadores más eficaces reciban los mayores salarios), más que una división igualitaria (que todos reciban el mismo salario, sin importar su desempeño) 97 En los diferentes países se respetan los mismos principios básicos de lajusticia proce­ dimental, y los trabajadores de todo el mundo prefieren que las recompensas se basen en el desempeño y en las habilidades, más que en la antigüedad.98

Teoría de las expectativas Dem ostrar cóm o lajusticia organizacional se deriva de la teoría de la equidad.

MyManagementLab Rara revisar una aplicación interactiva de este tema, consulte la actividad de simulación de este capitulo, en www. mym ana geme ntlab.com.

Una de las explicaciones más aceptadas sobre la motivación es la teoría de las ex­ pectativas, de Víctor V ro o m ." Aunque tiene sus críticos, la mayoría de las eviden­ cias la respaldan.100 La teoría de las expectativas establece que la fuerza de nuestra tendencia a ac­ tuar de cierta manera depende de la magnitud de la expectativa que tenemos de obtener un resultado dado y de su atractivo. En términos más prácticos, los indi­ viduos se sentirán más motivados a esforzarse cuando crean que eso los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño; que una buena evaluación les proporcionará recompensas organizacionales como bonos, aumentos de salario o ascensos; y que las recompensas cumplirán sus metas personales. Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones (véase la figura 7-8): 1. Relación esfuerzo-desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño. 2. Relación desempeño-recompensa. Grado en que el individuo cree que el des­ empeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado deseado.

Teoría de las expectativas

Esfuerzo individual

CL)

^

Desempeño individual @

^

^

Recompensas organizacionales

Relación esfuerzo-desempeño

( 2) Relación desempeño-recompensa ( 3) Relación recompensas-metas personales V

^

►

Metas personales

Teorías contem poráneas de la motivación

225

3. Relación recompensas-metas personales. Grado en que las recompensas orga­ nizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para él.101 La teoría de las expectativas ayuda a explicar por qué muchos individuos no se sien­ ten motivados por su trabajo y tan solo hacen lo mínimo necesario para conservarlo. Presentaremos las tres relaciones de la teoría como preguntas, que los empleados ne­ cesitan responder en forma afirmativa para aumentar lo más pasible su motivación. En primer lugar, si hago mi máximo esfuerzo, ¿se reconocerá en nú evaluación de desem­ peño? Vara muchos trabajadores, la respuesta es “no”. ¿Por qué? Su nivel de destrezas tal vez sea deficiente, lo cual significa que no importa la tenacidad con que lo intenten, lo más seguro es que no logren un desempeño destacado. Es probable que el sistema de evaluación de la organización esté diseñado para medir factores que no tienen mucho que ver con el desempeño, como la lealtad, la iniciativa o el ánimo, lo cual sig­ nifica que un mayor esfuerzo no necesariamente redundará en una mejor evaluación. Otra posibilidad es que los empleados perciban, en forma correcta o incorrecta, que no le agradan a su jefe. Como resultado, esperan una evaluación deficiente sin impor­ tar el nivel de su esfuerzo. Estos ejemplos sugieren que una posible fuente de la baja motivación del individuo es la convicción de que no importa cuánto se esfuercen en el trabajo, la probabilidad de que obtengan una buena evaluación es baja. En segundo lugar, si obtengo una buena evaluación de desempeño, ¿obtendré recompen­ sas organizacionales? Muchas organizaciones premian diversas cuestiones además del desempeño. Cuando el salario se basa en factores como la antigüedad, ser coope­ rativo o “adular” al jefe, es probable que los individuos consideren que la relación desempeño-recompensa es débil y poco motivante. Por último, si obtengo recompensas, ¿me resultan atractivas? El empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso, pero en su lugar obtiene un aumento en su salario. O bien, quiere un trabajo más interesante y desafiante, pero únicamente re­ cibe palabras de encomio. Por desgracia, muchos gerentes están limitados en cuanto alas recompensas que pueden ofrecer, lo cual dificulta la posibilidad de adaptarlas a las necesidades de cada subalterno. Algunos gerentes suponen en forma incorrecta que todos los trabajadores desean lo mismo, por lo que pasan por alto los efectos que la diferenciación entre las recompensas tiene para la motivación. En cualquier caso, no se optimiza la motivación del empleado. Un ejemplo vivido de cómo funciona la teoría de las expectativas es el caso de los analistas bursátiles, quienes viven de tratar de pronosticar el precio futuro de las acciones; lo que hace que conserven su fuente de trabajo o los despidan es la exac­ titud de sus recomendaciones de comprar, vender o retener títulos. Pero no es tan sencillo. Los analistas hacen pocas recomendaciones para la venta de acciones, aun cuando por definición en un mercado estable las acciones están tanto a la baja como al alza. La teoría de las expectativas da una explicación: los analistas que recomien­ dan la venta de las acciones de una compañía tienen que equilibrar los beneficios que reciben por su exactitud con el riesgo de provocar el disgusto de la empresa. ¿Cuáles son estos riesgos? Entre ellos están la reprimenda pública, el boicot pro­ fesional y quedar excluidos de la información. Cuando los analistas recomiendan la compra de acciones, no enfrentan ningún dilema porque es evidente que a las compañías les gusta mucho que recomienden a los inversionistas que compren sus acciones. Por consiguiente, la estructura de los incentivos sugiere que el resultado esperado de la recomendación de compra de acciones es m ejor que el de la reco­ mendación de su venta, y ese es el motivo por el que el número de recomendaciones de compra excede por mucho el de las de venta.102

teoría de las expectativas Establece que la fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto irá seguido p o r un resultado dado que es atractivo para el individuo.

226

CAPÍTULO 7

Conceptos de m otivación

Fuente: Eric Risberg/AP Images

En Mary Kay Cosmetks existe una fuerte relación entre la recompensa y el desempeño. La compañía ofrece un programa de reconocimiento y recompensas generosas basado en el logro de las metas personales que establece cada empleado. Mary Kay también conoce los efectos que tie­ nen las recompensas individualizadas sobre la motivación. Para algunas personas, la mejor recompensa es la oportunidad de trabajar desde su casa, mientras que otros se sienten motivados por la oportunidad de ganar un viaje, joyería o el uso de un Cadillac color rosa. En esta fotografía, una directora de ventas de Mary Kay, quien se encuentra en una feria de empleo, explica las oportunidades de desarrollo a un grupo de mujeres interesadas en unirse a la empresa.

¿Funciona la teoría de las expectativas? Algunos críticos sugieren que solamente tiene un uso limitado y que es más válida cuando los individuos perciben con cla­ ridad la relación entre el esfuerzo y el desempeño, y el desempeño y la recom ­ pensa.103 Gomo pocos individuos lo logran, la teoría suele ser muy idealista. Si las organizaciones en realidad recompensaran a los individuos por su desempeño y no por su antigüedad, esfuerzo, nivel de habilidad y dificultad del puesto de trabajo, entonces la validez de la teoría sería mucho mayor. Sin embargo, en lugar de invali­ dar la teoría, esta crítica sirve para explicar por qué un segmento significativo de la fuerza laboral se esfuerza poco al realizar su trabajo.

Integración de las teorías contemporáneas de la motivación Q

Aplicar los principios funda­ m entales de la teoría d e las expectativas para m o tivara tos em pleados.

oca distancia de p>oder, esto es, con mayor tendencia democrática).72 Esto sugiere que en los países con una gran distancia de poder, los individuos que ocupan puestos de mayorjerarquía imponen mayores restricciones. Otra investigación estudió las diferencias entre negociadores estadounidenses e indios.73 Estos últimos reportaron sentir m enor confianza en la otra parte que los negociadores estadounidenses. Estos bajos niveles de confianza se relacionaron con el descubrimiento de menos intereses en común entre las partes, lo cual se debió a que los negociadores indios estaban menos dispuestos a revelar y a solicitar información. En ambas culturas, el uso de métodos de negociación de preguntas y respuestas se asoció con mejores resultados, de manera que aunque existen algunas diferencias culturales en los estilos de negociación, parece que algunas prácticas producen mejores resultados en las diferentes culturas.

En esta fotografía el líder del sindicato obrero japonés, Hldekazu Kitagawa (derecha) presenta las demandas anua­ les de salario y prestaciones del grupo a Ikuo Mori, presidente de Fuji Heavy Industries, Ltd., el fabricante de los automóviles Subaru. Los estudios sobre las variaciones que existen en los estibs de negociación entre las diferentes culturas nacionales revelan que los negociadores japoneses, que general­ mente evitan los conflictos, tienden a comunicarse de manera indirecta y a utilizar un estilo de conversación más amable. Su estilo de interacción es menos agresivo que el de otras cultu­ ras, ya que utilizan periodos de silencio frecuentes, recomendaciones y comen­ tarios positivos, y pocas veces recurren a las amenazas y a las órdenes.

Fuente: VKyodo/Newscom.

Diferencias de género en las negociaciones ¿Los hombres y las mujeres negocian de forma diferente? ¿Influye el género en los resultados de la negociación? La res­ puesta a la primera pregunta parece ser no.74 La respuesta a la segunda pregunta es un sí con reservas.75 Existe el estereotipo difundido de que las mujeres son más cooperativas y agra­ dables que los hombres en las negociaciones, pero las evidencias no apoyan esta creencia. Sin embargo, se ha visto que los hombres logran mejores resultados que las mujeres, aunque la diferencia es relativamente pequeña. Se ha planteado que los hombres y las mujeres valoran los resultados de diferente forma. “Es posible que unos cuantos cientos de dólares en el salario o la oficina de la esquina sean menos importantes para las mujeres, que establecer y mantener una relación interpersonal”.76 Com o se espera que las mujeres sean “agradables” y los hombres “rudos”, las investigaciones demuestran que se penaliza a las mujeres si son ellas quienes inician las negociaciones.77 Lo que es más, cuando las mujeres y los hombres se ajustan a estos estereotipos (las mujeres actúan en forma “agradable” y los hombres con “ rudeza”), se convierte en una profecía autocumplida que refuerza las diferencias estereotipadas entre los negociadores de uno y otro sexo.78Así, una de las razones por las que las negociaciones favorecen a los hombres es porque a las mujeres se les critica cuando se muestran fuertes al negociar, pero también cuando no lo hacen. Si negocian con dureza, son penalizadas por violar un estereotipo de género. Si ne­ gocian con suavidad, refuerzan el estereotipo y otros se aprovechan de ello.

Negociación

467

¡Globalización!

Enojo y conflictos entre culturas e describió el enojo como una táctica de negociación, pero, ¿las

chinos empezaron a utilizar un acuerdo más estricto cuando vieron que la otra

deba a que los individuos de culturas asiáticas consideran que el uso del enojo

diferentes culturas perciben de forma distinta la expresión de enojo? Las

parte empezaba a enojarse, y los nego­ ciadores estadounidenses se rindieron

para ganar una negociación no es una táctica legítima, por lo que responden

evidencias sugieren que sí, lo que signi­

hasta cierto punto al enfrentarse a nego­

negándose a cooperar cuando sus opo­

fica que el uso del enojo no siempre se considera una estrategia de negociación

ciadores molestos. ¿Por qué los negociadores de Asia

nentes se muestran molestos.

adecuada. Un estudio comparó de manera ex­

Oriental responden de forma más ne­ gativa ante negociadores enojados? En

plícita la forma en que negociadores es­ tadounidenses y chinos reaccionan ante

un segundo estudio, los investigadores descubrieron que los europeos esta­

S

un opositor enojado. Los negociadores

dounidenses tendían a otorgar mayores

chinos incrementaron el uso de prácticas de negociación distributiva, mientras que

concesiones cuando se enfrentaban a un negociador enojado, mientras que los

los estadounidenses redujeron el uso de esas tácticas. Es decir, los negociadores

asiáticos nuevamente otorgaban menos concesiones. Tal vez esta diferencia se

Fuentes: Basado en M. Liu, “The Intrapersonal and Interpersonal Effects of Anger on Negotiation Strategies: A Cross-Cultural Investigation", H u m an C o m m u n ica tio n Research35, núm. 1 (2009), pp. 148-169; y H. Adam, A. Shirako y W . W . Maddux, "Cultural \teriance in the Interpersonal Effects of Anger in Negotiations", Psychological Science 21, núm. 6 (2010), pp. 882-889.

¿Cuál es mi estilo de negociación? SELF-ASSESSMENT LIBRARY

En la Self-Assessment Library (disponible en CD y en línea), realice la actividad D.C.6 (What’s my negotiating style?).

Las evidencias también sugieren que las propias actitudes y conductas de las mujeres perjudican sus negociaciones. Las mujeres que ocupan puestos directivos muestran menos confianza que los hombres en anticiparse a las negociaciones y se sienten menos satisfechas con su desempeño una vez terminado el proceso, aun cuando su desempeño y los resultados sean similares a los de los hombres.79 Las mujeres también son menos propensas que los hombres a considerar una situación ambigua como una oportunidad de negociación. Parece que las mujeres se pena­ lizan a sí mismas de manera excesiva al evitar involucrarse en negociaciones que podrían beneficiarlas. Algunas investigaciones sugieren que las mujeres son menos agresivas en las negociaciones, debido a que les preocupan las reacciones violentas. Existe una limitante interesante en este resultado: las mujeres son más proclives a participar en acuerdos asertivos cuando negocian en nom bre de alguien más que cuando lo hacen para su propio beneficio.80

Negociaciones con terceros

g

Evaluar los roles y las funciones de las negociaciones con terceros.

mediador Tercero neutral que facilita una solución negociada p o r m edio del razonamiento, la persu asión y la sugerencia de alternativas.

Hasta el m om ento, hemos estudiado los acuerdos en términos de negociaciones directas. Sin embargo, en ocasiones los representantes de grupos o individuos se estancan y son incapaces de resolver sus diferencias a través de negociaciones direc­ tas. En tales casos, pueden recurrir a terceros que los ayuden a encontrar una solu­ ción. Hay tres roles básicos de las terceras partes: mediador, árbitro y conciliador. Un mediador es un tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del razonamiento, la persuasión y la sugerencia de alternativas. Se recurre

468

CAPÍTULO 14

Conflicto y negociación

Dilema ético

Uso de la empatia para negociar de forma ética

A

al vez habrá notado que muchos (te nuestros consejos para negociar

tigaciones de la personalidad, parece que los individuos más agradables son nego­

3. Tenga cuidado de insistir demasiado en que trabaja en contra de sus pro­

oon eficacia dependen de entender la perspectiva y las metas de la persona

ciadores más óticos. Al considerar formas de incremen­

pios intereses. Solo porque esté tra­ tando de entender los motivos y las

con quien se negocia. Se ha demostrado

tar un comportamiento de negociación

reacciones emocionales de la otra

q je la preparación de listas de cotejo con los intereses de la otra parte, sus posi­

ético, siga los siguientes lineamientos:

parte, no significa que deba suponer que la otra persona será honesta y

bles tácticas y la M A PAN mejoran los resultados de las negociaciones. ¿Estas

1. Trate de entender la perspectiva de la otra parte, no solo al comprender

justa. Esté atento.

medidas podrían convertirlo también en un negociador más ético? Algunos estu­

de manera racional lo que la otra per­ sona desea, sino al ser empático con

dios sugieren que sí.

sus posibles reacciones emocionales

T

Los investigadores pidieron a los par­ ticipantes que indicaran qué tanto ten­

ante los diferentes resultados. 2. Identifique sus propias emociones,

dían a pensar sobre los sentimientos y las emociones de otras personas, y que

ya que muchas reacciones morales son básicamente emocionales. Un

describieran los tipos de prácticas que utilizaron durante un ejercicio de nego­

estudio encontró que el uso de e s­ trategias de negociación poco éticas

ciación. Los individuos más empáticos

aumenta los sentimientos de culpa,

utilizaron menos conductas de negociadón carentes de ótica, como hacer falsas

de manera que el hecho de sentirse culpable en una negociación podría

promesas y manipular la información y las emociones. En términos de las inves­

significar que después se arrepienta de su comportamiento.

Fuentes: Basado en T. R. Cohén, "Moral Emotions and Unethical Bargaining: The Differential Effects of Empathy and Perspective Taking in Deterring Deceitful Negotiation", Journal of Business Ethics 94, núm. 4 (2010), pp. 569-579; y R. Volkema, D. Fleck y A. Hofmeister, "Predicting Competitive-Unethical Negotiating Behavior and Its Consequences", Nagotiation Journal 26, núm. 3 (2010), pp. 263-286.

mucho a mediadores en negociaciones laborales y en disputas en tribunales civiles. Su eficacia general es impresionante. La tasa de acuerdos es aproximadamente de 60 por ciento, y la satisfacción del negociador llega a cerca de 75 por ciento. Pero la situación es clave para determinar si la mediación tendrá éxito o no; las partes implicadas deben estar motivadas para llegar a acuerdos y resolver sus conflictos. Además, el conflicto no debe ser demasiado intenso; la mediación es más eficaz con niveles moderados de conflicto. Por último, son importantes las percepciones sobre el mediador; para que este sea eficaz, debe considerarse como alguien neu­ tral y no coercitivo. Un árbitro es una tercera parte con autoridad para dictaminar un acuerdo. El arbitraje puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio (im ­ puesto a las partes por la fuerza de la ley o de un contrato). La gran ventaja que tiene el arbitraje sobre la mediación es que siempre da com o resultado un acuerdo. El hecho de que haya un lado negativo depende de qué tan estricto sea el árbitro. Si una parte tiene la sensación de haber sido vencida en form a abrumadora, es seguro que no estará satisfecha y es probable que el conflicto resurja posteriormente. Un conciliador es un tercero de confianza que tiende un puente de comuni­ cación informal entre el negociador y el oponente. Este pap>el cobró notoriedad gracias a Robert Duval en la primera película de E l Padrino. Gomo hijo adoptivo de Don Corleone y abogado p>or experiencia, Duval fungió com o interm ediario entre los Corleone y las otras familias de mañosos. Es difícil comparar su eficacia con la del m ediador porque las dos funciones se traslapan mucho. En la práctica, es común que los conciliadores actúen com o algo más que meros conductos de la comunicación; también participan en la investigación de hechos, en la in­ terpretación de mensajes, y en persuadir a los individuos en disputa para que lleguen a acuerdos.

Resumen e implicaciones para los gerentes

469

MyManagementLab Ahora que terminó de estudiar este capítulo, visite nuevamente www.mymanagementlab.com para continuar practicando y aplicando los conceptos que haya aprendido.

Resumen e implicaciones para los gerentes Aunque muchos suponen que los conflictos perjudican el desempeño grupal y or­ ganizacional, con frecuencia esa suposición es incorrecta. El conflicto puede ser constructivo o destructivo para el funcionamiento de un grupo o de una unidad. Como se aprecia en la figura 14-8, los niveles de conflicto pueden ser demasiado altos o demasiado bajos para ser constructivos. Cualquier extremo perjudica el des­ empeño. Un nivel óptimo es aquel que evita el estancamiento, estimula la creati­ vidad, permite liberar las tensiones e inicia un cambio sin ser perturbador o sin afectar la coordinación de las actividades. ¿Qué consejo se podría dar a los gerentes que se enfrentan a un exceso de con­ flictos y necesitan reducirlos? ¡No suponga que una sola estrategia para el manejo de los conflictos siempre será la m ejor! Debe seleccionar la que sea adecuada para la situación. He aquí algunos lincamientos al respecto:81 • Use la competencia cuando se necesite una acción rápida y decisiva (en casos de emergencia), en asuntos importantes, cuando es necesario implementar acciones impopulares (reducir costos, im poner reglas desagradables, disci­ plina), cuando un asunto es vital para el bienestar de la organización y usted sabe que está en lo correcto, y cuando otras personas están tomando ventaja de un comportamiento no competitivo. • Utilice la colaboración para encontrar una solución integradora cuando los dos conjuntos de intereses sean demasiado importantes como para ceder, cuando su objetivo sea aprender, para combinar las opiniones de personas con diferentes perspectivas, para lograr un compromiso basado en un con­ senso de intereses, y para trabajar con sentimientos que hayan interferido en una relación. • Evite el conflicto cuando un aspecto sea trivial o haya otros más importantes que sean urgentes, cuando perciba que no hay ninguna oportunidad de sa­ tisfacer sus propios intereses, cuando el daño potencial supere los beneficios de la solución, para permitir que la gente se tranquilice y recupere el buen juicio, cuando la obtención de información invalide una decisión inmediata y cuando otros sean capaces de resolver el conflicto con más eficacia. • Emplee la transigencia cuando descubra que está equivocado, cuando nece­ site aprender o mostrar que es razonable, cuando es conveniente permitir que se escuche una m ejor postura, cuando los asuntos sean más importan­ tes para otros que para usted, cuando desee satisfacer a otros y conservar la cooperación, para conseguir créditos sociales que podrá utilizar en proble­ mas posteriores, cuando usted esté superado y perdiendo (para minimizar la pérdida), cuando la armonía y la estabilidad sean especialmente im por­ tantes, y cuando los trabajadores puedan desarrollarse al aprender de sus errores.

árbitro Tercero en una negociación, con la autoridad para dictaminar un acuerdo.

conciliador Tercero confiable que ofrece un vínculo de com unicación informal entre el negociador y su oponente.

470

CAPÍTULO 14

Conflicto y negociación

Conflicto y desem peño de la unidad

i i ajo) +

Nivel de conflicto

Situación

•

Nivel de conflicto

--------► (Alto)

, Tipo de ri. . conflicto

Características . , internas , i , de la unidad

Resultado del desempeño de la unidad

Apática Estancada No responde al cambio Falta de nuevas ideas

Bajo

A

Bajo o ninguno

Disfuncional

B

Óptimo

Funcional

Viable Autocrítica Innovodora

Alto

C

Alto

Disfuncional

Destructiva Caótica No coopera

Bajo

Ceda cuando las metas sean importantes pero no valga la pena luchar por ellas a costa de la posible extinción de enfoques más asertivos, cuando opo­ nentes con el mismo poder estén comprometidos con metas que son excluyentes con respecto a las propias, cuando busque arreglos temporales en asuntos complejos, para llegar a soluciones expeditas con presión de tiempo, y como respaldo cuando la colaboración o la competencia no ten­ gan éxito. • El acuerdo distributivo resuelve disputas, pero a menudo reduce la satis­ facción de uno o más de los negociadores debido a que se enfoca en el corto plazo y confronta a las partes. Por otro lado, el acuerdo integrador tiende a arrojar resultados que satisfacen a todas las partes y forjan relacio­ nes duraderas. • Asegúrese de plantear metas de negociación agresivas y trate de encon­ trar formas creativas para lograr los objetivos de ambas partes, en especial cuando valore la relación a largo plazo con la otra parte. Eso no significa que deba sacrificar sus intereses personales, sino que debe tratar de encon­ trar soluciones creativas que otorguen a las dos partes lo que realmente desean.

Resumen e implicaciones para los gerentes

Las disputas entre jugadores y propietarios son innecesarias PUNTO areciera que siempre hay una liga deportiva importante al

P

borde de la huelga. En los últimos años, la M ajor League Baseball (M L B), la National Basketball Association (N B A ), la

National Hockey League (NHL) y la National Football League (NFL)

CONTRAPUNTO

L

os equipos deportivos son un blanco fácil. Es verdad que la mayoría de los jugadores de las grandes ligas son bien recompensados por sus talentos excepciona­

les y los riesgos que corren. También es verdad que los propieta­

han tenido fuertes disputas laborales. Cuando la avaricia se en­

rios que pueden invertir en equipos son individuos adinerados (los

frenta a la avaricia, ¿adivine quién pierde? S í, los aficionados.

inversionistas suelen serlo). Pero , ¿los recursos que posee cada

Hace algunos años, la temporada completa de la NHL fue can ­

parte implican que deben desaparecer los conflictos? Estas dispu­

celada por un problema laboral (los dueños de la NHL planearon

tas ocurren debido a que intereses reales y dinero real están en

un paro laboral o “ paro forzoso" que duró 311 días). ¿Cuál era el

juego.

problema fundamental? La manera de repartir los ingresos de más

La operación de los deportes de grandes ligas es un negocio

de $2,000 millones obtenidos por la liga. El jugador promedio de la

complejo. Los propietarios y los jugadores podrán ser caricatu ri­

NHL recibe un salario anual de $1.35 millones, y esto no incluye

zados, pero si se analiza con mayor profundidad, se verá que sus

los ingresos por apoyos, presentaciones, m ercancía, etcétera. A

disputas son bastante naturales. Hablemos del hockey. Los clubes

los propietarios tampoco les va mal. La mayoría son millonarios en

de la NHL gastaron 76 por ciento de sus ingresos brutos en los sala­

grandes proporciones. Se sabe que el dueño de los Kings de Los

rios de los jugadores, y en conjunto perdieron $273 millones el año

Ángeles, Philip Anschutz, tiene una fortuna con un valor de $7,000

anterior al paro laboral. La NHL trató de convencer a los jugadores

millones.

para que aceptaran una estructura salarial que vinculaba sus sa ­

La situación en la NFL es muy similar. Durante el paro laboral de

larios con los ingresos de la liga, con la finalidad de garantizar una

2011, en que el sindicato de jugadores se disolvió temporalmente

“ certeza de costos" para los clubes. Es comprensible que los sindi­

para poder afirmar que no era un sindicato, los propietarios y los

catos de jugadores se hayan resistido, argumentando que la “ c e r­

jugadores pelearon sobre la forma de dividir ingresos con un valor

teza de costos" no era más que otra forma de referirse a un tope

de $9,000 millones. El jugador promedio gana $1.9 millones al año. El

salarial. Se manifestaron a favor de conservar el sistema “ basado

valor neto promedio del dueño de un equipo de la NFL es de $1,400

en el mercado", en el que los jugadores negocian de manera indivi­

millones. Y cada una de las partes pelea por obtener más.

dual sus contratos con los equipos, y estos últimos tienen un control

Sí, los jugadores se lastiman, incluso las vidas de algunos que­

completo sóbrela cantidad de dinero que se gasta en los jugadores.

dan afectadas de manera permanente. Pero, ¿c re e usted que ser

B paro laboral de la NFL se debió a varios problemas que divi­

irabajadorde la construcción, granjero, oficial de policía, pescador

dieron a los propietarios y a los jugadores, incluyendo el deseo de

o trabajador de un muelle de carga es muy sencillo? ¿Con qué fre ­

los primeros de tener una temporada con 18 juegos (sin aumentar el

cuencia se van a la huelga estos grupos? Ganan mucho menos que

pago a los jugadores), la forma de m anejarlos costos en la distribu­

los deportistas profesionales (¡e l pescador promedio recibe 2 por

ción de los ingresos, y las pensiones para los jugadores jubilados.

dentó del salario promedio de un jugador de la NHL!) y tienen que

No se trata de temas triviales, ni son completamente diferentes de

trabajar todo el año, que es mucho más peligroso.

los problemas que surgen en otras disputas entre la fuerza laboral

Mientras tanto, el precio de los boletos para los eventos depor-

y la s em presas.

fvos continúa en aumento. En los últimos 20 años, el precio de los

Por último, es fácil argumentar que los deportes profesionales

boletos para los partidos de las ligas mayores se ha incrementado

enfrentan un número muy elevado de disputas laborales, pero esa

ai doble del índice de la inflación. Pero, ¿en qué están concentra­

no es necesariamente la verdad. ¿Escuchó acerca de la huelga de

dos los dueños y los jugadores? En llenar sus bolsillos aún más.

la Federación de maestros de Saskatchewan en 2011? Los deportes

¿Alguien se sorprendió cuando el corredor Adrián Peterson de los

nos interesan (por eso es que hay tanto dinero implicado), y por eso

Vikingos de Minnesota, enfurecido por la disputa, llamó a los juga­

es más probable que nos enteremos de las disputas laborales de los

dores de la NFL “ esclavos modernos'’? (Él gana más de $10 millo­

equipos profesionales, pero eso no implica que sean más comunes.

nes al año). Multimillonarios peleando con millonarios. S e trata de conflic­ tos improcedentes e innecesarios.

Es verdad que los propietarios son ricos y que los jugadores g a­ nan mucho dinero. Nosotros les ayudamos a hacerlo y no d ebería­ mos de culparlos por desear más de lo que les damos.

Fuentes: G. B. Gibson y D. M . McDaniel, “Moving Beyond Conventional Wisdom: Advancement in Cross-Cultural Theories of leadership. Conflict and Teams", Perspectiveson PsychologicalSdenceb. núm. 4 (2010), pp. 450-462; K. Tíiomas, "U.S. Olympic Glory, From Stars Hardly on Team“. The NewYort Times{28 de febrero de 2010), pp. 1,4; y S . Sctomer, “H P s S u s ie W e e a n d fie “Wall of Touch", Fast Company{\ de mayo de 2010), descargado el 3 de junio de 2011, de www.fastcompany.com/.

471

472

CAPÍTULO 14

Conflicto y negociación

PREGUNTAS DE REPASO

1 2

O

¿Q ué es un conflicto?

¿Cuáles son las diferencias entre las perspectivas tradicional, interaccionista y del manejo del conflicto?

3 4 5

¿Cuáles son las etapas del proceso del conflicto?

¿Cuáles son las cinco etapas del proceso de negociación?

7

¿Cóm o influyen en las negociaciones las diferencias individuales de personalidad y d e género?

8

¿Cuáles son los roles y las funciones de las negociaciones con terceros?

¿Q ué es la negociación?

¿Cuáles son las diferencias entre los acuerdos distributivos y los integradores?

e je r c i c i o p r á c t i c o

Interpretación de una negociación

Esta interpretación está diseñada para ayudarle a desarrollar sus habilidades de negociación. El grupo debe dividirse en grupos de dos estudiantes, uno de los cuales representará el papel de Alex, el supervisor del departamento, y el otro será G }., el jefe de Alex. Los dos participantes deben leer “La si­ tuación”, “La negociación”, y luego interpretar su papel.

La situación Alex y C.J. trabajan para Nike en Beaverton, Oregon. Alex supervisa un laboratorio de investigación. C.J. es el gerente de investigación y desarrollo. Alex y C.J. estudiaron juntos en la universidad y han trabajado para Nike durante más de seis años. C.J. ha sido jefe de Alex durante dos años. Una de las empleadas de Alex lo ha impresionado. Su nombre es Lisa Roland y fue contratada hace 11 meses. Tiene 24 años y un título de maestría en ingeniería mecánica. Su salario inicial fue de $57,500 al año. Alex le dijo que, de acuerdo con la política corporativa, estaría sujeta a una evaluación inicial a los 6 meses y a otra exhaustiva en un año. Además, se le dijo que, con base en su desempeño, podía esperar un ajuste en su salario cuando se realizara la evaluación al cabo de un año. La evaluación que hizo Alex de Lisa a los seis meses fiie muy positiva. Alex comentó su capacidad de trabajar intensamente, su espíritu de cooperación, el hecho de que el resto del personal del laboratorio disfrutaba trabajar con ella y que estaba causando un efecto inmediato posi­ tivo en el proyecto que se le asignó. Ahora que se acerca el primer aniversario de Lisa en el trabajo, Alex revisó de nuevo su desempeño, y piensa que es la mejor empleada que el grupo de I&D ha contratado. Después de solo un año, Alex clasificó a Lisa con el tercer lugar de desempeño en un departamento de 11 individuos. Los salarios en el departamento varían mucho. Alex, por ejemplo, tiene un salario base de $86,000, más un bono para el que es elegible y que puede agregar entre $7,000 y $12,000 al año. El rango de salarios de los 11 miembros del departamento va de $48,400 a $76,350. El individuo con el salario más bajo es un licenciado en física. Las dos personas a quienes Alex calificó por arriba de Lisa tienen salarios base de $69,200 y $76,350. Los dos tienen 27 años de edad y han

estado en Nike por 3 y 4 años, respectivamente. La media del salario en el departamento de Alex es de $64,960.

El rol de Alex Usted quiere otorgar a Lisa un considerable aumento. Aunque es joven, ha demostrado ser una excelente adquisi­ ción del departamento y no quiere perderla. Y hay algo más importante: ella sabe en general lo que ganan otras personas en el departamento y piensa que su remuneración es baja. La compañía acostumbra conceder aumentos anuales de 5 por ciento, aunque no es raro que sean de 10 por ciento; en ocasiones, se aprueban incrementos del 20 a 30 por ciento. A usted le gustaría que Lisa obtuviera el mayor aumento que apruebe C.J.

El rol de CJ. Todos los supervisores tratan de presionarlo para pagar la mayor cantidad de dinero posible a su personal. Usted los comprende porque hacía lo mismo cuando era supervisor, pero sujefe quiere mantener controlados los costos y de­ sea que los aumentos para el personal recién contratado sean del orden de 5 a 8 por ciento. De hecho, envió un memorando a todos los gerentes y supervisores donde les informaba de esta disposición. También dijo que los ge­ rentes serían evaluados por su capacidad para mantener presupuesto bajo control. Sin embargo, sujefe también está preocupado por la equidad y que se pague a las personas lo que es justo. Está seguro de que él apoyaría cualquier reco­ mendación salarial que hiciera, siempre y cuando esté justi­ ficada. La meta de usted, congruente con las reducciones de costos, es mantener los aumentos de salario tan bajos como sea posible.

La negociación Alex tiene programada una reunión con C.J. para analizar la revisión del desempeño de Lisa y el ajuste de su salario. Tome un par de minutos para pensar los hechos en este ejer­ cicio y preparar una estrategia. Después, dedique hasta 15 minutos a negociar. Cuando la negociación haya concluido, el grupo comparará las diversas estrategias usadas y los resul­ tados que produjeron.

Caso 1

d ile m a é t i c o

473

El aspirante poco ambicioso

Considere el siguiente escenario de la vida real: Gomo gerente de proyectos que trabaja de forma indepen­ diente, fui contratado para cubrir un puesto sumamente es­ pecializado. Cuando pregunté a una candidata excelente cuál era el salario al que aspiraba, me dio una cifra mucho más baja que el estándar de la industria. Podría haberla rechazado por su modestia o aprovechar su escasa ambición, pero en vez de dio, le recomendé que pidiera un salario casi del doble de su planteamiento original, pero que estaba 30 por ciento por de­ bajo del presupuesto de mi cliente. No le informé a mi cliente acerca de la discrepancia, y la aspirante fue contratada con la tarifa que recomendé. ¿Perjudiqué a alguna de las partes?

Preguntas 1. Al aconsejar a la aspirante que solicitara un salario más alto, ¿el gerente de proyectos actuó en contra de los in­ tereses de la compañía que lo contrató? ¿Por qué? 2. ¿El gerente podría haber evitado este dilema al propo­ ner un monto salarial que se ajustara a la norma de la industria? ¿Esto habría favorecido los intereses de su diente? 3. Si usted estuviera en la situación del gerente de proyec­ tos, ¿habría manejado esta negociación de otra forma? Si es así, ¿cómo?

— NOMBRE N O REVELADO, Nueva York

Fuente: R. Cohcn, “The Ethicist” , New York Times Magazme (18 de julio de 2010), p. 19.

caso i

Elija sus batallas

Mientras que en gran parte de este capítulo se han analizado métodos para lograr relaciones armoniosas y resolver los con­ flictos, también es importante recordar que existen situaciones en las que un pequeño conflicto se convierte en un gran pro­ blema. Como se señaló, en los equipos que resuelven proble­ mas de forma creativa, la existencia de cierto nivel de conflicto de tarea al inicio del proceso de la formulación de una solu­ ción podría ser un estímulo importante para la innovación. Sin embargo, las condiciones deben ser las correctas para que se dé un conflicto productivo. En particular, los indivi­ duos deben sentirse seguros psicológicamente al expresar problemas para discutir. Si las personas creen que lo que di­ gan se esgrimirá en su contra, es probable que se muestren renuentes a hablar o a causar problemas. Los expertos sugie­ ren que los conflictos eficaces tienen tres características fun­ damentales: deberían 1. hablar de lo que es posible, 2. ser urgentes y 3. implicar incertidumbre. Entonces, ¿cómo debe un gerente “elegir una pelea”? En primer lugar, debe asegurarse de que lo que está enjuego es suficiente para justificar la alteración. En segundo lugar, debe enfocarse en el futuro y en cómo resolver el conflicto más que en buscar a un culpable. En tercer lugar, debe re­ lacionar el conflicto con valores fundamentales. En vez de concentrarse en ganar o perder, es mejor lograr que ambas partes vean que la exploración y solución exitosa del con­ flicto producirá resultados óptimos para todos. Con un ma­ nejo exitoso, cierto grado de desacuerdo explícito puede ser una forma importante para que las compañías manejen con­ flictos añejos y potencialmente destructivos. ¿Estos principios funcionan en organizaciones reales? La respuesta es sí. El hecho de abandonar las viejas formas de

manejar los horarios y la logística trajo muchos conflictos al ferrocarril de Burlington Northern Santa Fe, pero al aplicar esos principios para el manejo de los conflictos, la compa­ ñía pudo adoptar un sistema más avanzado y recuperar su posición competitiva en la industria del transporte. Doug Conant, director general de Campbell Soup, incrementó los conflictos funcionales en su organización al destacar un propósito más elevado para los esfuerzos de la compañía, en vez de enfocarse en la parte que estaba ganando un con­ flicto. Así, un ambiente con conflictos disfuncionales cam­ bió de manera drástica y la organización pudo pasar de ser una de las compañías de alimentos con el peor desempeño del mundo, a ser reconocida como una de las compañías con mejor desempeño, tanto por el índice Dow Jones de Sustentabilidad como por datos de Fortune 500 sobre la mo­ ral de los trabajadores.

Preguntas 1. ¿Qué haría para garantizar una discusión suficiente de temas polémicos en un grupo de trabajo? ¿Qué pueden hacer los gerentes para sacar a la luz conflictos ocultos sin agravarlos? 2. ¿Qué pueden hacer los negociadores para sacar ventaja de las estrategias para manejar los conflictos, de manera que las diferencias de intereses no provoquen conflictos disfuncionales sino soluciones positivas integradoras? 3. ¿Puede pensar en situaciones de su vida en las que el silencio haya agravado un conflicto entre las partes? ¿Qué habría hecho de forma diferente para permitir que la comunicación abierta facilitara la colaboración?

Fuentes: Basado en S. A. Joni y D. Beyer, “ How to Pick a G ood Fight", Harvard Business Review (diciembre de

2009), pp. 48-57; y B. H. Bradley, B. E. Postlcwaite, A. C. Klotz, M. R. Hamdanin y K. G. Brown., “ Reaping the Benefits o f Task Conflict in Teams: The Critical Role o fT e a m Psychological Safety Climate", Journal o f Applied Psychology, Advancc publication (4 de julio de 2011),doi: 10.1037/a0024200.

474

CAPÍTULO 14

caso 2

Conflicto y negociación

La mediación: ¿La mejor solución para las disputas laborales?

Solemos pensaren la mediación como el campo de acción de los consejeros matrimoniales y las contiendas laborales. Un gran número de organizaciones utilizan la mediación para resolver los conflictos. De hecho, en Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña, Irlanda e India, la mediación está ganando terreno con rapidez como el medio principal para resolver disputas laborales. En este capítulo se introdujo el tema de la mediación. Ahora veamos algunos ejemplos en los que ha tenido éxito y en los que ha fracasado. La mediación suele tener éxito en casos como los siguientes: • Muchas entidades de Estados Unidos han experimentado con la mediación como una alternativa a los métodos tradicionales para resolver disputas legales. El estado de Maryland descubrió en un programa piloto que 58 por dentó de los casos de apelación podrían resolverse gracias a la mediación, y que este método era más barato y más rápido que la resolución tradicional de un juicio. • La Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (Equal Employment Opportunity Commission, EEOC), que es el organismo federal que regula las quejas de discriminación en el empleo en Estados Unidos, utiliza ampliamente la mediación. Safeway, la tercera cadena de supermercados más grande de Estados Unidos, recurre a la EEOC para solicitar su mediación en una gran cantidad de disputas laborales. Según Donna Gwin, directora de re­ cursos humanos de Safeway, “con el uso de la mediación, hemos tenido la oportunidad de resolver los problemas de forma proactiva, evitando así posibles acusaciones en el futuro. Hemos visto que el número de acusaciones presen­ tadas por la EEOC en contra de nosotros ha disminuido. Geem os que nuestra participación en la mediación y el hecho de escuchar las preocupaciones de los empleados ha contribuido a esa reducción".

Sin embargo, la mediación no siempre funciona: • En 2008, la Screen Actors Guild (SAG) y la Alliance o f Motion Picture and Televisión Producers (AM PTP), que representan a más de 350 estudios y compañías producto­ ras, llevaron a cabo prolongadas negociaciones sobre un nuevo acuerdo laboral. Las negociaciones fracasaron, y las partes accedieron a la mediación. Sin embargo, la me­ diación también falló y, en respuesta, la SAG pidió a sus miembros que autorizaran una huelga. • Cuando David Kuchinski, el ex chofer de Eddy Curry, cen­ tro del equipo de los Knicks de Nueva York, demandó a Curry por hostigamiento sexual, discriminación y por el incumplimiento del pago de $93,000 en salarios y reem­ bolsos, las partes acordaron recurrir a la mediación. Sin embargo, después de que las partes no lograron llegar a un acuerdo durante la mediación, Kuchinsky volvió a in­ terponer su demanda, y Curry interpuso una contrade­ manda por $50,000. Preguntas 1. A partir de estos ejemplos, ¿qué factores cree que distin­ guen a las situaciones en que la mediación tuvo éxito de aquellas en las que fracasó? 2. Un mediador exitoso, Paul Finn de Boston, argumenta que si las partes en disputa buscan justicia, “es mejor irse a otro lado”. ¿Por qué cree que dice eso? 3. ¿Cree que un mediador debe descubrir las razones de los deseos de las partes? ¿Por qué? 4. La EEOC informa que, mientras que 85 por ciento de los trabajadores acceden a utilizar la mediación en sus demandas, solo 30 por ciento de las veces los empleadores acceden a hacerlo. ¿Por qué cree que exista esta disparidad?

Fuentes: Basado en M. Kapko, “Actors U nion Secks Strikc V ote A ftcr Federal M cdiation Fails", Forbes

(23 de noviembre de 2008), www.forbes.com; K. Tyler, “ Mediating a Better Outcome” , H R Magazine (n o ­ viembre de 2007), pp. 63-66; K. O ’ Bricn, “T h e Cío ser” , Boston Globe (12 de abril de 2009), www.boston.com; y S. Lash, “Appcaling for Appcllate Mcdiation in Maryland", The Daily Record (4 de julio de 2011), www.thedailyrecord.com.

NOTAS

vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992),

1. Véase, por ejem plo, D. Tjosvold, “ D efining C onflict and Making Choices About Its Management: Lighting the Dark

pp. 651-717. 3. Para encontrar una revisión detallada del modelo interaccio-

Side o f Organizational L ife ”, International Journal o f Conflict

nista, véase C. De Dreu y E. Van de Vliert (eds.), Using Conflict in

Management 17, núm. 2 (2006), pp. 87-95; y M. A. Koregaard,

Organizations (Londres: Sage, 1997).

S. S. Jeong, D. M. Mahony y A. H. Pitariu, “A Multilevel View

4. Véase K. A. Jehn, “A Multimethod Examination o f the Benefits

o f Intragroup Conflict” , Journal o f Management 34, núm. 6 (2008), pp. 1222-1252.

and Detriments o f Intragroup C on flict", Administrative ScienceQuarterly (junio de 1995), pp. 256-282; K. A. Jehn, “A

2. K. W. Thomas, “ C onflict and N egotiation Processes in

Qualitative Analysis o f Conflict Types and Dimensions in

Organizations”, en M. D. Dunnette y L. M. Hough (eds.),

Organizational Groups” , Administrative Science Quarterly (sep­

Handbook o f Industrial and Organizational Psychology, 2a ed.,

tiembre de 1997), pp. 530-557; K. A. Jehn y E. A. Mannix,

Notas

“The Dynamic Nature o f Conflict: A Longitudinal Study o f

475

V. Venkataramani y R. S. Dalal, “Who Helps and Harms Whom?

Intragroup Conflict and Group Performance” , Academy o f M a­

Relational Aspects o f Interpersonal Helping and Harming in

nagrmeritJournal (a bril de 2001), pp. 238-251; y C. K. W. De Dreu

Organizations”, Journal o f Applied Psychology 92, núm. 4 (2007),

y L. R. Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team

pp. 952-966.

Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis",

19. R Friedman, C. Anderson, J. Brett, M. Olekalns, N. Coates y

Journal o f Applied Psychology (agosto de 2003), pp. 741-749. 5. J. Yang y K. W. Mossholder, “ Decoupling Task and Relation­

C. C. Lisco, “The Positive and Negative Effects o f Anger on Dispute Resolution: Evidence from Electronically Media-

ship Conflict: The Role o f Intragroup Emotional Processing” ,

ted Disputes” , Journal o f Applied Psychology (abril de 2004),

Journal o f Organizational Behavior 25, núm. 5 (agosto de 2004),

pp. 369-376.

pp. 589-605; y N . Gamero, V. González-Romá y J. M. Peiró,

20. L. R. Pondy, “Organizational Conflict: Concepts and Models” ,

“The Influence o f Intra-Team C onflict on W ork Team s’

Administrative Science Quarteriy (septiembre de 1967), p. 302.

Affective Climate: A Longitudinal Study”, Journal o f Occupational and Organizational Psychology 81, núm. 1 (2008), pp. 47-69.

21. Véase, por ejemplo, R. L. Pinkley, “Dimensions o f Conflict

6. “Survey Shows Managers Have Their Hands Full Resolving Staff

Psychology (abril de 1990), pp. 117-126; y R. L. Pinkley y G. B.

Personality Conflicts” , IP M A -H R Bulletin (3 de noviembre de

Northcraft, “Conflict Frames o f Reference: Implicatíons for

2006).

Dispute Processes and Outcomes”, Academy o f Management Jour­

7. De Dreu y Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction”. 8. J. Farh, C. Lee y C. I. C. Farh, “Task Conflict and Team Creativity: A Question o f How Much and When” , Journal o f

Frame: Disputant Interpretations o f Conflict” , Jounuil o f Applied

nal (febrero de 1994), pp. 193-205.

22. A. M. Isen, A. A. Labroo y P. Durlach, “An Influence o f Product and Brand Ñame on Positive Affect: Implicit and Explicit Measures”, Motivation & Emotion (marzo de 2004), pp. 43-63.

9. C. K.W. De Dreu y M. A. West, “Minority Dissentand Team Inno­

23. Ibid. 24. P.J. D. Camevale y A. M. Isen, “The Influence o f Positive Affect

vation: The Importance o f Participation in Decisión Making",

and Visual Access on the Discovery o f Integrative Solutions in

Journal o f Applied Psychology 86, núm. 6 (2001), pp. 1191-1201.

Bilateral Negotiations” , Organizational Behavior and Human Decisión Processes (febrero de 1986), pp. 1-13.

Applied Psychology 95, núm. 6 (2010), pp. 1173-1180.

10. B. H. Bradley, B. E. Postlewaite, A. C. Klotz, M. R. Hamdani y The Critical Role o f Team Psychological Safety Climate”, Journal

25. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations” . 26. Ibid.

of Applied Psychology, Advance publication, (4 de julio de 2011),

27. Véase R. A. Barón, “Personality and Organizational Conflict:

K. G. Brown, “Reaping the Benefits o f Task Conflict in Teams:

doi: 10.1037/a0024200. 11. C. K. W. De Dreu, “The Virtue and Vice o f Workplace Conflict: Food fo r (Pessimistic) Thought” , Journal o f Organizational Behavior29, núm. 1 (2008), pp. 5-18.

12. R. S. Peterson y K. J. Behfar, “The Dynamic Relationship

Effects o f the Type A Behavior Pattern and Self-monitoring” , Organizational Behavior and Human Decisión Processes (octubre de 1989), pp. 281-296; R. J. Volkema y T. J. Bergmann, “Conflict

Styles as Indicators o f Behavioral Patterns in Interpersonal Conflicts” , Journal o f Social Psychology (feb rero de 1995),

Between Performance Feedback, Trust, and Conflict in Groups:

pp. 5-15; y J. A. Rhoades, J. Arnold y C. Jay, “The Role o f

A Longitudinal Study”, Organizational Behavior and Human Deci­

Affective Tiaits and Affective States in Disputants’ Motivation

sión Process92, núm. 1-2 (2003), pp. 102-112. 13. J. D. Shaw, J. Zhu, M. K. Dufly, K. L. Scott, H. Shih y E. Susanto,

and Behavior During Episodes o f Organizational Conflict” , Journal of Organizational Behavior ( mayo de 2001), pp. 329-345.

“A Contingency Model o f Conflict and Team Effectiveness” ,

28. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”.

Journal ofApplied Psychology 96, núm. 2 (2011), pp. 391-400.

29. Véase, por ejemplo, K. A. Jehn, “ Enhancing Effectiveness: An

14. L. M. Penny y P. E. Spector, “Job Stress, Incivility, and Counterproductive Work Behavior: The Moderating Role o f Negative

Investigation o f Advantages and Disadvantages o f Value-Based Intragroup Conflict”, IntenuitionalJournal o f Conflict Management

Affectivity”, Journal of Organizational Behavior 26, núm. 7 (2005),

(julio de 1994), pp. 223-238; R. L. Priem, D. A. Harrison y N. K. Muir, “Structured Conflict and Consensus Outcomes in Group

pp. 777-796. 15. K. A. Jehn, L. Greer, S. Levine y G. Szulanski, “The Effects o f

Decisión Making", Journal o f Management 21, núm. 4 (1995),

Conflict Types, Dimensions, and Emergent States on Group

pp. 691-710; y K. A. Jehn y E. A. Mannix, “The Dynamic Nature

Outcomes” , Group Decisión and Negotiation 17, núm. 6 (2008), pp. 465-495.

o f Conflict: A Longitudinal Study o f Intragroup Conflict and Group Performance", Academy o f Management Journal (abril de

16. D. A. Shapiro, “ Relational Identity Theory: A Systematic Approach fo r Transforming the Emotional Dimensión o f Conflict”, American Psychologist (octubre de 2010), pp. 634-645.

2001), pp. 238-251.

30. B. A. Nijstad y S. C. Kaps, “Taking the Easy Way Out: Preference Divereity, Decisión Strategies, and Decisión Refúsal in Groups",

17. R. S. Peterson y K. J. Behfar, “The Dynamic Relationship

Journal o f Personality and Social Psychology 94, núm. 5 (2008),

Between Performance Feedback, Trust, and Conflict in Groups: A Longitudinal Study” , Organizational Behavior & Human Deci­

31. R L. Hoffman, “Homogeneity o f Member Personality and Its

pp. 860-870.

sión Processes (septiembre-noviembre de 2003), pp. 102-112.

Effect on Group Problem-Solving", Journal o f Abnormal and

18. T. M. Glomb y H. Liao, “ Interpersonal Aggression in Work

Social Psychology (enero de 1959), pp. 27-32; R. L. Hoffman y

Groups: Social Influence, Reciprocal, and Individual Effects” ,

N. R. F. Maier, “Quality and Acceptance o f Problem Solutions

Academy of Management Journal 46, núm. 4 (2003), pp. 486-496; y

by Members o f Homogeneous and Heterogeneous Groups",

476

CAPÍTULO 14

Conflicto y negociación

Journal o f Abnormal and Social Psychology (marzo de 1961),

pp. 401-407; y P. Pitchery A. D. Smith, “T o p Management Team Heterogeneity: Personality, Power, and Proxies” , Organization Science (enero-febrero de 2001), pp. 1-18.

Culture Influence the Effectiveness o f Restoration Rituals” , Academy o f Managemeni Review34, núm. 1 (2009), pp. 105-126.

43. M. J. Gelfand, M. Higgins, L. H. Nishii, J. L. Raver, A. Domínguez, F. Murakami, S. Yamaguchi y M. Toyama, “Culture

32. M. E. Zellmer-Bruhn, M. M. Maloney, A. D. Bhappu y R. Salvador,

and Egocentric Perceptions o f Fairness in Conflict and

“When and How Do Differences Matter? An Exploration o f Perceived Similarity in Teams” , Organizational Behavior and

Negotiation” , Journal o f Applied Psychology (octubre de 2002), pp. 833-845; y Z. Ma, “ Chinese Conflict Management Styles

Human Decisión Processes 107, núm. 1 (2008), p. 41-59.

and Negotiation Behaviours: An Empirical Test", bitemational

33. Véase T. H. Cox, S. A. Lobel y P. L. McLeod, “Effects o f th-

Journal ofCmss Cultural Management (abril de 2007), pp. 101-119.

nic Group Cultural Differences on Cooperative Behavior on

44. P. P. Fu, X. H. Yan, Y. Li, E. Wang y S. Peng, “ Examining

a Group Task” , Acadtmy o f Management Journal (diciembre de

Conflict-Handling Approaches by Chinese Top Management

1991), pp. 827-847; y D. van Knippenberg, C. K. W. De Dreu y A. C. Homan, “Work Group Divereity and Group Performance:

Teams in IT Firms”, bitemaúonal Journal o f Conflict Management 19, núm. 3 (2008), pp. 188-209.

An Integrative Model and Research Agenda”, Journal o f Applied

45. M. H. Bazerman, J. R. Curhan, D. A. Moore y K. L. Valley, “Ne­

Rychology (diciembre de 2004), pp. 1008-1022.

gotiation”, Annual Review o f Psychology 51 (2000), pp. 279-314.

34. Por ejemplo, véase J. A. Wall Jr. y R. R. Callister, “Conflict

46. Véase, por ejemplo, D. R. Ames, “Assertiveness Expectancies:

and Its Management”, Journal o f Management 21, núm. 3 (1995)

How Hard People Push Depends on the Consequences They

pp. 523-526, para revisar evidencias que respaldan el argumento de que el conflicto es disfúncional de manera casi uniforme.

Predict” , Journal o f Personality and Social Psychology 95, núm. 6 (2008), pp. 1541-1557; y j. R. Curhan, H. A. Elfenbein y H. Xu,

Véase también, P. J. Hinds y D. E. Bailey, “ Out o f Sight, Out

“What Do People Valué When They Negotiate? Mapping the

o f Sync: Understanding Conflict in Distributed Teams” , Orga­

Domain o f Subjective Valué in Negotiation” , Journal o f Perso-

nization Science (noviembre-diciembre de 2003), pp. 615-632.

naliiy and Social Psychology 91, núm. 3 (2006), pp. 493-512.

35. Jehn, Greer, Levine y Szulanski, “The Effects o f Conflict Types,

47. R Lewicki, D. Saundere y B. Banry, Negotiation, 6th ed. (Nuera

Dimensions, and Emergent States on Group Outcomes". 36. Zellmer-Bruhn, Maloney, Bhappu y Salvador, “When and How

York: McGraw-Hill/Irwin, 2009). 48. J. C. Magee, A. D. Galinskyy D. H. Gruenfeld, “Power, Propensity

Do Differences Matter?”

to Negotiate, and Moving First in Competitive Interactions” ,

37. K B. Dahlin, L. R. Weingarty P. J. Hinds, “Team Divereity and

Personality and Social Psychology Bulletin (febrero de 2007),

Information Use” , Academy o f Management Journal 48, núm. 6 (2005), pp. 1107-1123; y M.J. Peareall, A. P.J. Ellis yJ. M. Evans,

pp. 200-212. 49. H. R. Bowles, L. Babcock y L. Lei, “Social Incentives for

*TJnlocking the Effects o f Gender Faultlines on Team Creativity: Is Activation the Rey?”, Journal o f Applied Psychology 93, núm. 1

Gender Differences in the Propensity to Initiative Negotiations: Sometimes It Does Hurt to Ask” , Organizational Behavior and

(2008), pp. 225-234.

Human Decisión Processes 103 (2007), pp. 84-103.

38. M. Geyelin y E. Felsenthal, “ Irreconcilable Differences Forcé

50. D. A. Moore, “ Myopic Prediction, Self-Destructive Secrecy,

Shea & Gould Closure”, The Wall Street Journal (31 de enero

and the Unexpected Benefits o f Revealing Final Deadlines in

de 1994), p. Bl.

Negotiation”, Organizational Behavior & Human Decisión Processes

39. J. Fried, “I Know You Are, But What Am I?”, Inc. (julio-agosto de 2010), pp. 39-40. 40. K J. Behfar, R. S. Petereon, E. A. Mannix y W. M. K. Trochim,

(julio de 2004), pp. 125-139. 51. E Wilson, “The Trouble with Jake”, The New York Times (15 de julio de 2009), www.nytimes.com.

T h e Critical Role o f Conflict Resolution in Teams: A Cióse

52. J. R. Curhan, H. A. Elfenbein y H. Xu, “What Do People Valué

Lookat the Links Between Conflict Type, Conflict Management Strategies, and Team Outcomes” , Journal of Applied Psychology

When They Negotiate? Mapping the Domain o f Subjective \folue in Negotiation”, Journal o f Personality and Social Psychology

93, núm. 1 (2008), pp. 170-188; A. G. Tekleab, N. R. Quigley

91, núm. 3 (2006), pp. 493-512.

y P. E. Tesluk, “A Longitudinal Study ofTeam Conflict, Conflict

53. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations".

Management, Cohesion, and Team Effectiveness” , Group and

54. P. M. Morgan y R. S. Tindale, “Group vs. Individual Performance

Organization Management 34, núm. 2 (2009), pp. 170-205; y

in Mixed-Motive Situations: Exploring an Inconsistency",

E Van de Vliert, M. C. Euwema y S. E. Huismans, “ Managing Conflict with a Subordínate or a Superior: Effectiveness o f

2002), pp. 44-65.

Conglomerated Behavior", Journal o f Applied Psychology 80 (1995), pp. 271-281.

Organizational Behavior & Human Decisión Processes (enero de

55. C E. Naquin, “The Agony o f Opportunity in Negotiation: Number o f Negotiable Issues, Counterfactual Thinking, and

41. A. Somech, H. S. Desivilya y H. Lidogoster, “Team Conflict Management and Team Effectiveness: The Effects o f Task

Feelings o f Satisfaction” , Organizational Behavior á f Human

Interdependence and Team Identification” , Journal o f Orga­ nizational Behavior30, núm. 3 (2009), pp. 359-378.

56. M. Giacomantonio, C. K. W. De Dreu y L. Mannetti, “Now You See It, Now You Don’t: Interests, Issues, and Psychological

42. H. R. Markus y S. Kitayama, “ Culture and the Self: Implica-

Distance in Integrative Negotiation” , Journal o f Personality and

tions fo r Cognition, Emotion, and Motivation” , Psychological

Decisión Processes (m ajo de 2003), pp. 97-107.

Social Psychology 98, núm. 5 (2010), pp. 761-774.

Review 98, núm. 2 (1991), pp. 224-253; y H. Ren y B. Cray,

57. F. S. Ten Velden, B. Beersma y C. K. W. De Dreu, “ It Takes

“Repairing Relationship Conflict: How Violation Types and

One to Tango: The Effect o f Dyads’ Epistemic Motivation

Notas

Composition in Negotiation", Personality and Social Psychology Bulletin 36, núm. 11 (2010), pp. 1454-1466.

58. C. K. W. De Dreu, L. R. Weingart y S. Kwon, “Influence o f Social Motives on Integrative Negotiation: A Meta-Analytic Review and Test o f Two Theories", Journal o f Personality & Social Psychology (mayo de 2000), pp. 889-905. 59. Este m odelo se basa en R. J. Lewicki, “ Bargaining and Negotiation", Exchange: The Organizational Behavior Teaching Journal6, núm. 2 (1981), pp. 39-40. 60. J. R. Curhan, H. A. Elfenbein y G. J. Kilduff, “Getting O ff on

477

69. A. W. Brooks y M. E. Schweitzer, “Can Nervous Nellie Negotiate? How Anxiety Causes Negotiatore to Make Low Firet Offers, Exit Eariy, and Eam Less Profit”, Organizational Behavior and Human Decisión ProcessesWb, núm. 1 (2011), pp. 43-54.

70. S. Kopelman, A. S. Rosette y L. Thompson, “The Three Faces o f Eve: Strategic Displays o f Positive, Negative and Neutral Emotions in Negotiations”, Organizational Behavior and Human Decisión Processes99 (2006), pp. 81-101.

71. W. L. Adair, T. Okumura y J. M. Brett, “Negotiation Behavior When Cultures Collide: The United States and Japan”, Journal

the Right Foot: Subjective Valué Versus Economic Valué

of Applied Psychology (junio de 2001), pp. 371-385; y W. L. Adair,

in Predicting Longitudinal Job Outcomes from Job O ffer

L. Weingart y J. Brett, “The Tim ing and Function o f Offers

Negotiations", Journal o f Applied Psychology 94, núm. 2 (2009),

in Uü. and Japanese Negotiations”, Journal o f Applied Psychology

pp. 524-534. 61. M. H. Bazerman y M. A. Neale, Negotiating Rationally (Nueva

92, núm. 4 (2007), pp. 1056-1068. 72. S. Kopelman, “The Effect o f Culture and Power on Cooperation

York: The Free Press, 1992), pp. 67-68. 62. R. P. Larrick y G. Wu, “ Claiming a Large Slice o f a Small Pie: Asymmetric Disconfirmation in Negotiation", Journal o f Personality and Social Psychology 93, núm. 2 (2007), pp. 212-233.

63. E. T. Amanatullah, M. W. Morris y J. R. Curhan, “ Negotiators Who Give T oo Much: Unmitigated Communion, Relational Anxieties, and Economic Costs in Distributive and Integrative

in Commons Dilemmas: Implications fo r Global Resource Management” , Organizational Behavior and Human Decisión Processes 108, núm. 1 (2009), pp. 153-163.

73. B. C. Gunia, J. M. Brett, A. K. Nandkeolyary D. Kamdar, “Paying a Price: Culture, Trust, and Negotiation Consequences” ,Jounuil of Applied Psychology 96, núm. 4 (2010), pp. 774-789.

74. C. Watson y L. R. Hoffman, “Managere as Negotiatore: A Test o f

Bargaining", Journal o f Personality and Social Psychology 95,

Power Versus Gender as Predictore o f Feelings, Behavior, and

núm. 3 (2008), pp. 723-738; y D. S. DeRue, D. E. Conlon,

Outcomes”, Leadership Quarteriy (primavera de 1996), pp. 63-85. 75. A. E. Waltere, A. F. Stuhlmacher y L. L. Meyer, “ Gender and

H. Moon y H. W. Willaby, “When Is Straightforwardness a Liability in Negotiations? The Role o f Integrative Potential

Negotiator Competitiveness: A Meta-Analysis” , Organizational

and Structural Power” , Journal of Applied Psychology 94, núm. 4

Behavior and H um an Decisión Processes (octubre de 1998),

(2009), pp. 1032-1047.

pp. 1-29; y A. F. Stuhlmacher y A. E. Waltere, “Gender Differen­ ces in Negotiation Outcome: A Meta-Analysis” , Personnel

64. B. Bany y R. A. Friedman, “ Bargainer Characteristics in Dis­ tributive and Integrative Negotiation", Journal o f Personality & Social Psychology (febrero de 1998), pp. 345-359.

65. L. J. Kray y M. P. Haselhuhn, “ Implicit Negotiations Beliefs and Performance: Experimental and Longitudinal Evidence", Journal o f Personality and Social Psychology 93, núm. 1 (2007),

Psychology (otoño de 1999), pp. 653-677.

76. Stuhlmacher y Walters, “Gender Differences in Negotiation Outcome”, p. 655. 77. Bowles, Babcock y Lei, “Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiative Negotiations”.

pp. 49-64. 66. G. A. Gan Kleef y S. Cóté, “Expressing Anger in Conflict: When

78. L. J. Kray, A. D. Galinsky y L. Thompson, “ Reversing the

It Helps and When It Hurts", Journal o f Applied Psychology 92,

Regeneration” , Organizational Behavior & Human Decisión

núm. 6 (2007), pp. 1157-1569; J. M. Brett, M. Olekalns, R Friedman, N. Coates, C. Andereon, C. C. Lisco, “Sticks and Stones: Language, Face, and O nline Dispute Resolution",

Processes (marzo de 2002), pp. 386-409. 79. D. A. Small, M. Gelfand, L. Babcock y H. Gettman, “Who Goes to the Bargaining Table? The Influence o f Gender and Framing

Academy o f Management Journal 50, núm. 1 (2007), pp. 85-99;

on the Initiation o f Negotiation”, Journal o f Personality and Social

yj. R. Overbeck, M. A. Neale y C. L. Govan, “I Feel, Therefore

Gender Gap in Negotiations: An Exploration o f Stereotype

Psychology93, núm. 4 (2007), pp. 600-613.

You Act: Intrapersonal and Interpersonal Effects o f Emotion

80. E. T. Amanatullah y M. W. Morris, "Negotiating Gender Roles:

on Negotiations as a Function o f Social Power”, Organizational Behavior and Human Decisión Processes 112, núm. 2 (2010),

Gender Differences in Assertive Negotiating Are Mediated by

pp. 126-139.

on Behalf o f Others”, Journal o f Personality and Social Psychobgy

67. G.A.Van Kleef y C. K. W. De Dreu, “Longer-Term Consequences

Women’s Fear o f Backlash and Attenuated When Negotiating 98, núm. 2 (2010), pp. 256-267.

o f Anger Expression in Negotiation: Retaliation or SpDlover?”

81. K W. Thomas, "Toward Multidimensional Valúes in Teaching:

Journal o f Experimental Social Psychology 46, núm. 5 (2010),

The Example o f Conflict Behaviors”, Academy o f Management Review (julio de 1977), p. 487.

pp. 753-760. 68. M Olekalns y P. L Smith, “Mutually Dependent: Power, Trust, Affect, and the Use o f Deception in Negotiation”, Journal o f Business Ethics 85, núm. 3 (2009), pp. 347-365.

DESMANTELAMIENTO DE U N A BUROCRACIA

A

unque alguna vez fue la empresa más grande, exitosa y admirada del mundo, en la actualidad General Motors (GM) para muchos es un recorda­ torio de una empresa formal atrapada en una estructura burocrática y en la

cultura de la mediocridad que generó. Las causas que llevaron a GM a la bancarrota son muchas. La empresa tenía un

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE A l terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: Reconocer los seis elementos de la estructura de una organización. 2

Identificar las características de una burocracia.

3

Describir una organización matricial.

^

Identificar las características de una organización virtual.

g

Demostrar por qué los gerentes buscan crear organizaciones sin fronteras.

g

7

Demostrar en qué difieren las estructuras organizacionales y comparar los modelos estructurales mecanicista y orgánico. Analizar las implicaciones conductuales de diferentes diseños organizacionales.

sindicato muy fuerte que negociaba estructuras no competitivas tanto de salarios como de pensiones para sus afiliados. El ascenso de los fabricantes de automóviles japoneses, con su énfasis en la calidad, la sorprendió con la guardia baja. También fue tomada por sorpresa ante el aumento en los costos de la gasolina y el auge de los automóviles ahorradores de combustible. Cada vez que ocurría un suceso o una innovación importantes, GM estaba mal preparada y casi siempre rezagada respecto a sus competidores en la anticipación, o incluso la reacción, au n ambiente que cam ­ biaba con rapidez. Como en cualquier historia de decadencia organizacional, no podemos atribuir las oportunidades perdidas a una sola causa. Sin embargo, una fuente tan probable como cualquier otra es la estructura organizacional de GM. Ese fue el punto de ata­ que para Terry J. Woychowski. W oychowski es vicepresidente del Program a de Adm inistración Global de Vehículos en GM y fue ascendido poco después de que GM saliera de la bancarrota en 2009. Al hacer una reflexión estratégica acerca de GM y su futuro, Woychowski cuestionó a la burocracia de GM, lo que dio lugar a reacciones conservadoras, con aversión al riesgo y muy analíticas, en vez de dirigir una toma de riesgos innovadora y estratégica. Woychowski no era el único con esa percepción acerca de los efectos sofocan­ tes de la burocracia de GM. Desde 1988, cuando la empresa todavía dominaba el mercado automotriz mundial, uno de sus altos directivos expresó una advertencia acerca de la burocracia de GM que por desgracia tan solo llegó a oídos sordos: "No hemos logrado el éxito que deberíamos a causa de graves limitaciones en la capaci­ dad de nuestra organización para hacer las cosas de manera oportuna". A Woychowski se le asignó la tarea de cambiar esa situación. En el pasado, cual­

MyManagementLab

quier modificación al diseño de un autom óvil requería la revisión de hasta 70 geren­

Consulte los diversos auxiliares interactivos de aprendizaje, para

tes, con decisiones que a menudo requerían meses, o incluso años, para retomar su

fortalecer su comprensión de los conceptos del capítulo, en

Planeación Global de Productos, facilitó considerablemente ese proceso. Las deci­

www. myman agementlab.com.

camino a través de la burocracia. Un aliado de Woychowski, Jon Lauckner, jefe de siones que solían llevarse meses ahora requerían solo unas cuantas semanas. También se modificaron otros aspectos de la estructura de GM. Antes, se reque­ ría que los gerentes clasificaran sus tareas como verdes, amarillas o rojas, depen­ diendo de si se había terminado el trabajo o si tendría que permanecer congelado hasta que se resolviera un problema significativo. Mark Reuss, jefe del grupo de ingeniería global d eG M señala: "Si uno tenía un problema rojo y le hacía frente, recibía una sanción". De modo que los gerentes de GM desarrollaron una actitud de aversión al riesgo y tenían el cuidado de buscar siempre la aprobación de tantas fuentes como fuera posible antes de actuar. Woychowski, Lauckner y Reuss se es-

478

Fundamentos de la estructura organizacional Cualquier revolución se evapom y tras de sí solo deja el cieno de una nueva burocracia. —Franz Kafka

Fotografía: Empleados de Generd

M o teo/N i

VC -

480

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

tán esforzando por hacera GM menos burocrática, más inform al,y menos reactiva y adversa al riesgo. ¿Podrá recuperarse GM ? No es esta la primera transform ación que intenta. Irónicamente, el padre de Reuss fue destituido como presidente deGM en una restruc­ turación importante efectuada en 1992. "Esta es una oportunidad que mi padre nunca tuvo", asegura Reuss, "y no quiero desperdiciarla". Fuentes: B. Vlask, "Culture Shock', The New York Times (13 de noviembre de 2009), pp. BU1, BU4; P. Bnown, "According to Bob: How GM Cars Got Setter", AutoWeek (23 de mayo de 2011), descargado el 30 de Junio de 2011 de www.autoweekcom/; y A. Taylor, "GM vs Ford: The Hundred-Year Wat", Fortune [23 de marzo de 2011), descargado el 29 de Junio de 2011 de http://money.cnn.com/..

odría decirse que decisiones estructurales como la reconfiguración de GM están entre las más importantes que debe tomar un líder. Antes de estudiar más a fondo los elementos de la estructura de una organización y su posible efecto en la conducta, responda la siguiente autoevaluación para saber cómo reac­ cionaría usted ante un tipo de estructura organizacional: la estructura burocrática.

P

®0 SELF-ASSESSMENT LIBRARY

¿Me gusta la burocracia? En la Self-Assessment library (disponible en CD y en línea), realice la actividad IVJ2 (Do I Üke Bureaucracy?) y responda las siguientes preguntas. 1. Considerando los resultados, ¿qué tan dispuesto estaría a trabajar en una organi­ zación burocrática? 2. ¿Cree usted que sean relevantes las puntuaciones obtenidas en esta evaluación? Justifique su respuesta? 3. ¿Considera que la gente que obtiene puntuaciones muy bajas (o incluso muy altas) en esta evaluación debería tratar de ajustar sus preferencias en función del lugar donde trabaja?

¿Qué es la estructura organizacional? Reconocer los seis elementos de la estructura de una organización.

Una estructura organizacional define la manera en que las actividades del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente. Los gerentes tienen que considerar seis elementos fundamentales cuando diseñan la estructura de su orga­ nización: especialización en el trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y descentralización, y form alización.1 Cada uno de esos elementos se muestra en la figura 15-1 como respuesta a una pregunta estructural relevante y se describe en las siguientes secciones.

Espedalizadón en el trabajo A principios del siglo x x , Henry Ford se volvió acaudalado fabricando automó­ viles en una línea de ensamble. A cada trabajador de Ford se le asignaba una tarea específica y repetitiva, como colocar el neumático frontal derecho o instalar la puerta lateral izquierda. La división de los puestos en pequeñas tareas estan­ darizadas — que podían realizarse de manera repetitiva— hizo posible que Ford fabricara un vehículo cada 10 segundos utilizando a trabajadores con habilidades relativamente limitadas.

¿Qué es la estructura organizacional?

481

Preguntas y respuestas fundam entales para el diseño de la estructura organizacional adecuada

v ..

La pregunta fundamental

la respuesta se proporciona mediante

1.

¿E n qué medida las actividades se subdividen en puestos separados?

La especialización en el trabajo

2.

¿Con base en qué se agruparán los puestos?

La departam entalización

3.

¿A quién reportan los individuos y los grupos?

La cadena de mando

4.

¿Cuántos individuos puede un gerente dirigir de manera eficiente y eficaz?

La extensión del control

5.

¿Dónde reside la autoridad para tom ar decisiones?

La centralización y descentralización

6.

¿E n qué grado habrá reglas y directrices para dirigir a empleados y a gerentes?

La formalización

.y

Ford demostró que el trabajo puede realizarse con mayor eficiencia si se permite la especialización de los individuos. En la actualidad, usamos el término especializadón en el trabajo, o división del trabajo, para describir el grado en que las actividades de la organización se subdividen en puestos de trabajo separados. La esencia de la especialización en el trabajo consiste en dividir un puesto en una serie de pasos, cada uno de los cuales es terminado por un individuo distinto. En esencia, los trabajadores se especializan en hacer parte de una actividad en vez de realizarla por completo. Para finales de la década de 1940, la mayoría de los puestos de manufactura en los países industrializados se distinguían por un alto nivel de especialización en el trabajo. Gomo no todos los trabajadores de una organización poseen las mismas habilidades, la gerencia veía la especialización como un medio para lograr un uso más eficiente de las destrezas de su fuerza laboral, e incluso para mejorarlas exito­ samente mediante la repetición. Se perdía menos tiempo al no tener que cambiar de tareas, dejar las herramientas y el equipo de una fase anterior y prepararse para la siguiente. De igual importancia, es más sencillo y menos costoso encontrar y ca­ pacitar a trabajadores para hacer actividades específicas y repetitivas, sobre todo en operaciones de gran complejidad. ¿Podría Cessna fabricar un avión Citation si una sola persona tuviera que construirlo todo? ¡Es muy improbable! Por último, la especialización en el trabajo aumenta la eficiencia y la productividad al fomentar la creación de invenciones y maquinarias especiales. Por consiguiente, durante buena parte de la primera mitad del siglo xx, los g e­ rentes veían la especialización en el trabajo como una fuente inagotable de mayor productividad. Y es probable que tuvieran razón. Cuando la especialización no era una practica común, su introducción casi siempre generó alta productividad. No obstante, para la década de 1960 empezó a considerarse cada vez más a menudo que se había llevado demasiado lejos. Empezaron a surgir factores humanos de la especialización que elevaban los costos y que adoptaban la forma de aburrimiento, fatiga, estrés, baja productividad, mala calidad, mayor ausentismo y alta rotación, todo lo cual contrarrestaba sus ventajas económicas (véase la figura 15-2). Para au­ mentar la productividad, los gerentes debían ahora aumentar, en lugar de reducir, el alcance de las actividades del puesto de trabajo. Al asignara los empleados una variedad de actividades por realizar, permitirles que las hicieran como un trabajo completo e integral, y colocarlos en equipos con habilidades intercambiables, a menudo se obtenían resultados significativamente mejores y con mayor satisfacción por parte de los trabajadores.

estructura organizacional Form a en que las tareas del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente.

especialización en el trabajo Grado en que las tareas de una organización se subdividen en p u e sto s separados.

482

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

En la actualidad, la mayoría de los gerentes ven la especialización en el trabajo como algo que funciona pero que no es una fuente de productividad ilimitada y, en cambio, reconocen tanto las ventajas que se logran en ciertas clases de actividades como los problemas que se crean cuando se lleva demasiado lejos. Una alta espe­ cialización en el trabajo ayuda tanto a McDonalds a hacer y vender hamburguesas y papas fritas con eficiencia, como a los especialistas médicos en la mayoría de las organizaciones dedicadas al cuidado de la salud. El programa Mechanical Turk de Amazon, TopC oder y otros similares han facilitado una nueva tendencia en la microespecialización, donde piezas extremadamente pequeñas de la programación, el procesamiento de datos o las tareas de evaluación se delegan a una red global de individuos con un administrador del programa quien, luego, reúne y ensambla los resultados.2 Por ejemplo, un gerente que tiene que escribir un programa de cóm­ puto complejo pero rutinario solicitaría que subcomponentes específicos del có­ digo fueran escritos y probados por docenas de individuos subcontratados en la red (que incluye a todo el planeta), lo cual permitiría concluir el proyecto mucho más rápidamente que si un solo programador escribiera todas las partes. Esta tendencia emergente sugiere que todavía podrían encontrarse ventajas en la especialización.

Departamentalizadón Una vez que los puestos de trabajo se han dividido mediante la especialización en el trabajo, deben agruparse en tareas comunes que puedan coordinarse. La base me­ diante la cual se agrupan los puestos de trabajo se conoce como departamentalizadón. Una de las formas más populares de agrupar las actividades es considerando las Junciones realizadas. Un gerente de producción podría organizar una planta en depar­ tamentos de ingeniería, contabilidad, manufactura, personal y especialistas en sumi­ nistros. Un hospital tendría departamentos dedicados a investigación, cirugía, cuidado intensivo, contabilidad, y así sucesivamente. Una franquicia de fútbol profesional po­ dría tener departamentos encargados de los derechos de los jugadores, la venta de boletos, y los viajes y alojamientos. La principal ventaja de este tipo de departamentalización funcional es la eficiencia que se obtiene al agrupar a especialistas similares. También es posible organizar los puestos de trabajo en departamentos, según la clase de bien o servicio que produce la organización. Procter & Gamble asigna cada producto importante (com o Tide, Pampers, Charmin y Pringles) a un ejecutivo que tiene la responsabilidad general total del mismo. Aquí la principal ventaja es la mayor responsabilidad del desempeño, ya que todas las actividades relacionadas con un producto o servicio específico están bajo la dirección de un solo gerente. Cuando una empresa se organiza por departamentos con base en la geografía o el territorio, la función de ventas, por ejemplo, tendría regiones en el occidente, el sur, el centro y el oriente, cada una de las cuales es, en efecto, un departamento organizado en función de la geografía. Esta forma es valiosa cuando los clientes de una organización se encuentran dispersos en una área geográfica grande y tienen necesidades similares basadas en su ubicación.

¿Qué es la estructura organizacional?

KINECT

Fuente: Newscom

En Microsoft la departamentalización en función de los clientes permite a la compañía entender mejor a estos y responder a sus necesidades. La compañía está organizada en cuatro segmentos de clientes: consumidores, desabolladores de software, pequeñas empresas y grandes corporaciones. Los productos y servicios que la empresa diseña para sus consumidores incluyen Bing, Windows, Windows Phone 7, Xbox 360 y las tiendas minoristas de Microsoft, que dan a la empresa un contacto directo con los consumidores.

483

El proceso de departamentalización funciona para el procesamiento de los clien­ tes y de los productos. Si alguna vez ha solicitado una licencia de manejo en una oficina gubernamental, es probable que haya pasado por varios departamentos an­ tes de recibir la licencia. En una situación típica, los solicitantes realizan tres pasos, cada uno de los cuales es manejado por un departamento distinto: 1. validación en la división de vehículos de motor, 2. procesamiento en el departamento de licencias, y 3. recepción de pagos en el departamento de finanzas. Una categoría final de la departamentalización usa el tipo particular de diente al que la organización busca llegar. Por ejemplo, Microsoft está organizada alrede­ dor de cuatro mercados de clientes: consumidores, corporaciones grandes, desarrolladores de software y pequeñas empresas. Los clientes de cada departamento comparten un conjunto de problemas y necesidades comunes que se resuelven mejor teniendo especialistas para cada uno.

Cadena de mando Si bien la cadena de mando fue alguna vez la piedra angular en el diseño de las organizaciones, su im portancia actual se ha reducido significativamente.3 Sin embargo, los gerentes contemporáneos deberían todavía considerar sus im p li­ caciones. La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta los niveles inferiores y aclara quién debe reportarse con quién.

departamentalización Base se g ú n la cual se agrupan lo s p uestos de trabajo en una organización.

cadena de mando Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta b s niveles inferiores, y aclara quién debe reportar a quién.

484

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

N o podemos analizar la cadena de mando sin hacer referencia a la autoridady a la unidad del mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto gerencial para dar órdenes y esperar que se cumplan. Para facilitar la coordina­ ción, a cada puesto gerencial se le asigna un lugar en la cadena de mando y cada gerente recibe cierto grado de autoridad para cumplir con sus responsabilidades. El principio de unidad del mando ayuda a conservar el concepto de una línea continua de autoridad, estableciendo que cada persona debería tener un único su­ perior ante el cual es directamente responsable. Si se rompe la unidad del mando, un trabajador podría tener que enfrentarse con exigencias o prioridades incompa­ tibles de varios superiores. Los tiempos cambian y lo mismo sucede con los principios básicos del diseño organizacional. En la actualidad, un em pleado de bajo nivel puede tener, en se­ gundos, acceso a información que hace una generación solo estaba al alcance de la alta gerencia. Los trabajadores de operaciones tienen el poder de tomar de­ cisiones que antes estaban reservadas para la gerencia. A gregue la popularidad de los equipos interdisciplinarios autodirigidos y la creación de nuevos diseños estructurales que incluyen a múltiples jefes, y entenderá el motivo por el cual la autoridad y la unidad de mando tienen menos relevancia. Muchas organizaciones todavía consideran que pueden ser más productivas si hacen cum plirla cadena de mando. De hecho, una encuesta aplicada a más de mil gerentes encontró que 59 por ciento de ellos estaba de acuerdo con la siguiente afirmación: “En el organi­ grama de mi empresa existe una línea imaginaria. La estrategia es creada por la gente que está arriba de esta línea y es llevada a la práctica por quienes se localizan por debajo de ella”.4 Sin embargo, la misma encuesta encontró que la aceptación de la estrategia por parte de los trabajadores de m enor nivel estaba inhibida por un exceso de dependencia hacia la jerarquía para la toma de decisiones.

Extensión del control ¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente con eficacia y eficiencia? Esta pregunta acerca de la extensión del control es importante porque determina en gran medida el número de niveles y gerentes de una organización. En igualdad de circunstancias, cuanto más amplio o grande sea esa extensión, más eficiente será la organización. Suponga que dos organizaciones tienen, cada una, alrededor de 4,100 emplea­ dos de nivel operativo. Una tiene una extensión uniforme de cuatro y la otra una extensión de ocho. Como ilustra la figura 15-3, la extensión más amplia tendrá dos niveles menos y alrededor de 800 gerentes menos. Si el gerente promedio logra una ganancia de $50,000 anuales, ¡la extensión más amplia ahorrará cuarenta millones

Comparación entre extensiones de control

(Más alto) ♦ I o c o 8 .y c o P O Z

i

▼ V

M iem bros de c a d a nivel Si se supone una Si se supone una extensión de 4 extensión de 8

1

1

2

4

3

16

4

64

5

256

ó

1,024

7

A 096 7\J

4 8 64 512 4,096 Extensión de 8: Operativos - 4,096 Gerentes (niveles 1 a 4) - 585

Extensión de 4: Operativos - 4,096 Gerentes (niveles 1 a 6) - 1,365

¿Qué es la estructura organizacional?

485

anuales en salarios administrativos! Es evidente que las extensiones más amplias re­ sultan más eficientes en cuanto a costos. Sin embargo, su eficacia disminuye y se deteriora el desempeño de los trabajadores, en el punto donde los supervisores ya no tienen tiempo para brindar el liderazgo y el apoyo necesarios. Las extensiones reducidas o pequeñas tienen sus defensores. Un gerente puede lograr supervisión cercana si la extensión del control se mantiene en cinco o seis subalternos.5 Pero las extensiones pequeñas tienen tres inconvenientes importan­ tes. Primero, son costosas porque aumentan los niveles de la gerencia. Segundo, hacen más compleja la comunicación vertical en la organización. Los niveles j e ­ rárquicos adicionales hacen más lenta la toma de decisiones y tienden a aislar a la alta gerencia. Tercero, las extensiones pequeñas fomentan la supervisión estricta y desalientan la autonomía de los trabajadores. En los años recientes se ha presentado una tendencia hacia las extensiones del control más amplias.6 Estas son congruentes con los esfuerzos de las empresas por reducir costos, cortar gastos fijos, acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexi­ bilidad, acercarse a los clientes y dar facultades a los empleados. Sin embargo, para asegurar que la mayor amplitud de esas extensiones no afecte el desempeño, las organizaciones tienen que realizar inversiones considerables en la capacitación de los trabajadores. Los gerentes reconocen que pueden manejar m ejor una extensión más grande cuando los individuos conocen su trabajo al derecho y al revés, y pue­ den recurrirá sus colegas cuando tienen dudas.

Centralización y descentralización La centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. En las organizaciones centralizadas, la alta geren­ cia toma todas las decisiones cuyas directrices son llevadas a cabo por los gerentes de nivel inferior. En el otro extremo, de las organizaciones descentralizadas, la toma de decisiones se transfiere hacia los gerentes más cercanos a la acción. El concepto de centralización incluye únicamente la autoridad formal, es decir, los derechos inherentes a un puesto de trabajo. La estructura de una organización que se caracteriza por la centralización es básicamente distinta de la de una orga­ nización descentralizada. En una organización descentralizada se actúa con mayor rapidez para resolver problemas, más individuos contribuyen con las decisiones y es menos probable que los trabajadores se sientan ajenos a quienes toman decisiones que afectan su vida laboral. Los esfuerzos administrativos por hacer las organizaciones más flexibles y sen­ sibles han favorecido una tendencia reciente hacia la descentralización de la toma de decisiones a gerentes de nivel inferior, quienes están más cerca de la acción y cuyo conocim iento de los problemas suele ser más detallado que el de la alta gerencia. Sears y JCPenney concedieron a los gerentes de sus tiendas mayores fa­ cultades para elegir qué mercancía tener en existencia, lo cual les permite com ­ petir con mayor eficacia contra los comerciantes locales. De igual modo, Procter & Gamble logró aumentar con rapidez la proporción de artículos nuevos listos para el mercado, cuando dio facultades a pequeños grupos de trabajadores para tomar muchas decisiones acerca del desarrollo de nuevos productos de manera independiente de la jerarquía usual.7 Los estudios de un gran número de organi­ zaciones finlandesas demuestran que las empresas con oficinas descentralizadas de investigación y desarrollo en múltiples ubicaciones superaban en la producción de innovaciones a las empresas que centralizaban en una sola oficina toda la investi­ gación y desarrollo.8

a utoridad Derechos inherentes a un puesto gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan. unidad del mando Noción de que un subalterno solo debería tener un superior ante el cual e s directamente responsable.

extensión del control Núm ero de subalternos que puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia.

centralización Nivel en que la toma de decisiones se aglutina en un solo punto de la organización.

486

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

¿Qué tan dispuesto estoy para delegar? SELF-ASSESSMENT LIBRARY

En la Self-Assessment Library (disponible en CD y en línea), realice la actividad III-A..2 (How Willing Am I to Delega te?).

Formalizadón La form alizadón se refiere al nivel de estandarización de los puestos de trabajo en una organización. Si un puesto está altamente formalizado, el titular tiene muy poca discrecionalidad acerca de lo que debe hacer, y de cuándo y cómo hacerlo. Se esperaría que los empleados manejen siempre la misma contribución exactamente de la misma forma, lo cual genera un resultado coherente y uniforme. Las organi­ zaciones con una elevada form alizadón cuentan con descripciones explícitas del puesto de trabajo, muchas reglas organizacionales y procedimientos definidos con claridad acerca de los procesos laborales. Donde la formalizadón es baja, las con­ ductas del puesto están relativamente no programadas y los individuos cuentan con gran libertad para utilizar su criterio en el trabajo. La estandarización no tan solo elimina la posibilidad de que los trabajadores realicen conductas alternativas, sino que elimina incluso la necesidad de que las consideren. El nivel de formalizadón varía mucho dentro de las organizaciones y entre es­ tas. Los representantes editoriales que informan a los profesores universitarios so­ bre las nuevas publicaciones de su catálogo gozan de mucha libertad en sus puestos de trabajo. Solo tienen una charla promocional general que ajustan según las ne­ cesidades, y las reglas y los procedimientos que rigen su conducta pueden ser poco más que el requisito de presentar un reporte semanal de ventas y sugerencias de aquello que debe enfatizarse en los títulos venideros. En el otro extremo, es posible que los empleados administrativos y editoriales de las mismas empresas deban estar en su escritorio a las 8:00 a.m. y seguir un conjunto preciso de procedimientos esta­ blecidos por la gerencia.

Diseños organizacionales comunes 2

Identificar las características de una burocracia.

Veamos ahora tres de los diseños organizacionales más comunes: la estructura simple, k bumcmciay la estructura mairiciaL

La estructura simple ¿Qué tienen en común una pequeña tienda minorista, una empresa de electrónica dirigida por un empresario de gran dinamismo y el “ cuarto de guerra” de una lí­ nea aérea en medio de una huelga de pilotos? Es probable que las tres utilicen la estructura simple. Podemos pensar en la estructura simple en términos de aquello que no es, más que de aquello que sí es. La estructura simple no es muy elaborada.9 Se caracteriza por un nivel bajo de división en departamentos, amplias extensiones del control, centralización de la autoridad en un solo individuo y escasa formalización. Se trata de una organización “plana” que, por lo regular, cuenta solamente con dos o tres niveles verticales, un grupo holgado (flexible) de trabajadores y una persona en quien se centraliza la autoridad para tomar decisiones. La estructura simple es la más adoptada en pequeños negocios, donde el ge­ rente y el propietario son la misma persona. La figura 15-4 ilustra el organigrama de una tienda minorista de artículos para hombre, cuyo propietario y gerente es Jack Gold. Aunque emplea a cinco vendedores de tiempo completo, un cajero y personal adicional durante los fines de semana y las festividades, Jack es quien “di­ rige la orquesta”. En tiempos de crisis, las grandes empresas suelen simplificar sus estructuras como medio de enfocar sus recursos. Cuando Anne Mulcahy estuvo a cargo de Xerox, su estructura gerencial y su cartera de productos eran demasiado

Diseños organizacionales comunes

487

Una estructura sim ple (la tienda para caballeros de Ja c k G old)

T

1 Johnny Moore, vendedor

Edno Joiner, vendedora

Jock G old (dueño y gerente) 1 1 1 Bob Mu nson, vendedor

Norma Sloman, vendedora

1

1

Jerry Plotkin, vendedor

Helen W right, cajera

V

.y

complejas. Para simplificarlas, Mulcahy redujo en 26 por ciento la infraestructura de la empresa. En su opinión, “se trata de un caso para colocar tus apuestas en tan solo unas cuantas áreas” .10 La fortaleza de la estructura simple radica en su sencillez. Su operación es rá­ pida, flexible y económica, mientras que la responsabilidad es clara. Una debilidad importante es que resulta cada vez más inadecuada a medida que la organización crece, porque su escasa formalización y alta centralización tienden a crear una so­ brecarga de información en la parte superior. Conforme aumenta el tamaño, la toma de decisiones suele volverse más lenta y a la larga puede llegar a estancarse mientras el único ejecutivo trata de seguir tomando todas las decisiones. Esto llega a ser la ruina de muchas empresas pequeñas. Si la estructura no cambia y se vuelve más compleja, la compañía suele perder impulso y, a final de cuentas, fracasar. El otro punto débil de la estructura simple es que resulta riesgosa, ya que todo d e­ pende de un individuo. Una enfermedad puede destruir literalmente el centro de información y de toma de decisiones de la organización.

La burocracia ¡Estandarización! Es el concepto clave que subyace a todas las burocracias. Considere el banco donde usted tiene su cuenta de ahorros, la tienda departamental donde compra su ropa, o bien, la oficina gubernamental que recauda sus impuestos, hace cumplir las regulaciones sanitarias u ofrece protección local contra incendios. Todas basan su coordinación y su control en procesos de trabajo estandarizados. La burocracia se caracteriza por tareas de operación altamente rutinarias que se logran mediante especialización, formalización elevada de reglas y directrices, agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, centralización de la auto­ ridad, extensiones del control reducidas y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Com o sugiere la cita con que se inicia este capítulo, la burocracia es una mala palabra en la mente de muchos individuos. Sin embargo, tiene sus ventajas, siendo la principal su habilidad para realizar actividades estandarizadas con gran eficacia. Agrupar especialidades similares en departamentos funcionales da como resultado economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo, así como trabajadores que pueden hablar “el mismo idioma” entre sus colegas. Las burocra­ cias pueden arreglárselas con los gerentes menos talentosos de nivel medio y bajo —y por ende menos costosos— porque las reglas y las directrices sustituyen el crite-

formalización Nivel de estandarización de lo s p ue sto s de trabajo dentro de una organización.

estructura simple Estructura organizacional que se caracteriza p or un bajo nivel de departamentalizadón, extensiones del control extensas, centralización de la autoridad en una sola persona y escasa formalización.

burocracia Estructura organizacional con tareas de operación altamente rutinarias, lo cual se logra a través de especialización, formalización elevada de reglas y directrices, agrupam iento de tareas en departamentos funcionales, centralización de la autoridad, extensiones del control reducidas y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

488

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

rio gerencial. Las operaciones estandarizadas y la elevada formalizadón permiten la centralización de la toma de decisiones. Hay poca necesidad de que las decisiones sean tomadas por individuos innovadores y experimentados por debajo del nivel de la alta gerencia. El siguiente diálogo tuvo lugar entre cuatro ejecutivos de una empresa: "Ya sa­ bes, en este lugar nada sucede hasta que producimos algo”, aseguró el ejecutivo de manufactura. “T e equivocas” , com entó el gerente de investigación y desarrollo, “nada sucede hasta que diseñamos a lgo”. “¿De qué hablan?” preguntó el ejecutivo de marketing, “nada sucede hasta que vendemos algo”. El exasperado gerente de contabilidad respondió: “N o importa lo que produzcan, diseñen o vendan, ¡nadie sabe lo que sucede hasta que hacemos el recuento de los resultados!”. Esta conversación destaca que la especialización burocrática puede crear conflictos donde las metas de cada unidad fundonal anularían las metas generales de la organizadón. La otra debilidad relevante de la burocracia es algo que todos hemos presen­ ciado: la preocupación obsesiva por el acatamiento de las reglas. Cuando los casos no encajan con predsión en las reglas, no hay margen para el cambio. La buro­ cracia solo es eficiente en la medida en que los trabajadores enfrenten problemas conocidos con reglas de decisión programadas.

La estructura matricial matricial.

Los hospitales se benefician de la estandarización de los procesos y procedimientos de trabajo que son comunes a una estructura burocrá­ tica, ya que ayudan a los individuos a desempeñar sus puestos de manera eficaz. Cuando el Hospital Crouse en Syracuse, Nueva York, enfrentó pro­ blemas financieros, la administración reconoció que su estructura era dema­ siado burocrática y jerárquica. La alta gerencia reunió a tos empleados de todos tos niveles y áreas, y les pidieron encontrar las soluciones innovadoras qje se necesitaban para mejorar cada aspecto del hospital, desde la creación de una nueva declaración de la misión hasta el diseño de nuevos procesos laborales. Gracias a la mayor parti­ cipación de tos trabajadores, Crouse aumentó sus ingresos y su calidad, ofreció más servicios a la comunidad y mejoró su relación con los empleados.

Usted encontrará la estructura matridal en las agencias de publiddad, las empresas aeroespaciales, los laboratorios de investigación y desarrollo, las firmas de construc­ ción, los hospitales, las dependencias gubernamentales, las universidades, los des­ pachos de asesoría administrativa y las compañías de entretenimiento.11 Combina dos formas de departamentalizadón: fundonal y por producto. Entre las empre­ sas que utilizan estructuras similares a las matriciales se encuentran ABB, Boeing, BMW, IBM y Procter & Gamble. La fortaleza de la departamentalizadón funcional consiste en que reúne a espe­ cialistas similares, lo cual disminuye el número necesario de especialistas, a la vez que permite agrupar y compartir recursos especializados entre productos. Su principal desventaja es la dificultad para coordinar las tareas de diversos especialistas funciona­ les a tiempo y dentro del presupuesto. Los benefidos y las desventajas de la departa­ mentalización por producto son exactamente los opuestos. Facilita la coordinación entre especialidades para lograr que los objetivos se alcancen a tiempo y dentro del presupuesto. Ofrece una responsabilidad clara para todas las actividades reladonadas

Fuente: Glow Images

Describir una organización

Diseños organizacionales comunes

489

¡Gtobalización!

La organización global a

na de las tendencias más signi­ ficativas en la estructura orga­

nen de diferentes naciones y culturas, y se establecen en cualquier lugar en que

locales máximo control de sus áreas par­ ticulares y saca la mayor ventaja del co­

nizacional es el surgimiento de organizaciones verdaderamente globales

su pericia resulte más valiosa. Reckitt Benckiser (fabricante de Clearasil, Lysol

nocimiento local especializado acerca de los mercados.

con liderazgo y desarrollo de funciones

y Woolite) asigna a los gerentes a diver­

No está claro todavía si es mejor se-

ubicados en todo el mundo. En las organizaciones que trasladan

sas oficinas globales para asegurarse de que adquieran una imagen de las tenden­

gjir una estrategia basada en el traslado efe puestos de trabajo al extranjero, en

al extranjero muchas de sus funciones, una oficina central localizada en un país

cias más allá de las fronteras nacionales, las cuales podrían generar innovaciones

las corporaciones apátridas o en las or­ ganizaciones cosmopolitas, pero es muy

envía procesos de negocios a instalacio­ nes en otro país, como en el caso de una

en otros lugares. Como resultado, un italiano dirige la empresa en Inglaterra,

probable que no haya una mejor configu­ ración universal. Es factible que la mejor

empresa de cómputo estadounidense

un estadounidense dirige el negocio en

estructura dependa en buena medida del

(piense en Dell o Apple) que diseña com­ putadoras en California, fabrica todas las

Alemania, un indio se encarga de las ope­ raciones en China y un ejecutivo holandés

tipo de productos y del mercado al que se dirige la compañía.

piezas en China y las ensambla en Texas. Esas empresas son globales en el sen­

atiende el negocio en Estados Unidos. Aunque esas estrategias internacio­

tido de que sus operaciones abarcan múltiples naciones, pero la cultura cen­

nales suelen traer ventajas como la re­ ducción de costos y la centralización en

tral de la organización se basa en el país

la toma de decisiones, algunos observa­

de origen. En contraste, en una corporación

dores creen que es más probable que el futuro pertenezca a organizaciones

"apátrida" todas las divisiones compar­ ten una cultura administrativa común y

verdaderamente cosmopolitas que pro­ duzcan y comercialicen bienes y servi­

las operaciones se estandarizan para to­ das las ubicaciones. Los gerentes provie­

cios específicos para cada nación donde operan. Esta estrategia da a las oficinas

U

Fuentes: Basada en J. Lampei y A. Bhaila, "Living with Offshoring: The impact of Offshoring on the Evolution of Organizational Configurations", Journal of World Business 46, (2011), pp. 346-358; P. Gehmawat, “ The Cospolitan Corporation", Harvard Business Review {mayo de 2011), pp. 92-09; y B. Becht, "Building a Company Without Borders", Harvard Business Review (abril de 2010). pp. 103-106.

con un producto, pero con duplicación de actividades y costos. La matriz trata de ob­ tener las fortalezas de cada una evitando al mismo tiempo sus debilidades. La característica estructural más evidente de la matriz es que rompe el concepto de unidad del mando. En la matriz, los trabajadores tienen dos jefes: los gerentes del departamento funcional y los gerentes de producto. La figura 15-5 ilustra la forma matricial en una escuela de administración de empresas. Los departamentos académicos de contabilidad, sistemas de decisión e información, marketing, etcétera, son unidades funcionales. Sobre ellas se encuen­ tran programas específicos (es decir, los productos). De este m odo, los integrantes de una estructura matricial tienen una cadena de mando doble: con su departa­ mento funcional y con sus grupos de productos. Un profesor de contabilidad que enseña un curso de licenciatura puede reportar tanto al director de los programas de licenciatura como al responsable del departamento de contabilidad. La fortaleza de la matriz es su capacidad para facilitar la coordinación cuando la organización tiene una serie de actividades complejas e interdependientes. Los contactos directos y frecuentes entre diferentes especialidades en la matriz pueden dejar que la información se difunda por la organización y llegue más rápidamente a la gente que la necesita. La matriz reduce las “patologías de la burocracia” — las líneas de autoridad dobles disminuyen la tendencia de los individuos a ocuparse tanto en la protección de sus pequeños mundos que las metas de la organización

estructura matricial Estructura organizacional que crea líneas dobles de autoridad y com bina la departamentalizadón funcional y p or producto.

490

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

Estructura m atrídal de una escuela de adm inistración de em presas

Programas Depar­ Licenciatura tamentos académicos

Maestría

Doctorodo Investigación

Desarrollo ejecutivo

Servicio a la comunidad

Contabilidad Finanzas Sistemas de decisión e información Administración Marketing

se vuelven secundarias. Una matriz también logra economías de escala y facilita la asignación de especialistas al brindarles los mejores recursos, así como una manera eficaz de asegurar su utilización óptima. Las principales desventajas de la matriz estriban en la confusión que crea, su tendencia a fomentar luchas por el podery el estrés que causa en los individuos.12 Sin el concepto de unidad del mando, aumenta significativamente la ambigüedad acerca de quién se reporta con quién y eso suele llevar a conflictos. N o es inusual que los gerentes de producto luchen por conseguir que los mejores especialistas se asignen a sus productos. La definición de las reglas del juego de la burocracia dis­ minuye el potencial de las luchas por el poder. Cuando esas reglas “están a disposi­ ción de cualquiera” en una matriz, el resultado son las luchas por el poder entre los gerentes funcionales y de producto. Este clima de trabajo suele resultar estresante para los individuos que desean seguridad y que no toleran la ambigüedad. Ten er que reportarse con más de un jefe introduce conflicto de roles y las expectativas poco claras dan lugar a ambigüedad en los roles. La comodidad de la predictibilidad de la burocracia se sustituye por la inseguridad y el estrés.

Nuevas opciones de diseño En varias organizaciones, la alta gerencia ha desarrollado nuevas opriones estructu­ rales con menos estratos jerárquicos y más énfasis en abrir las fronteras de la orga­ nización.13En esta sección, describiremos dos de esos diseños: la organización virtual y la organización sin fronteras. También veremos la forma en que los esfuerzos por reducir la burocracia y aumentar el enfoque estratégico han favorecido la rutina de la restructuración.

La organización virtual £

Identificar las características de una organización virtual.

¿Para qué poseer cuando se puede rentar? Esta pregunta capta la esencia de la organizadón virtual (llamada también la otganización modular o en red), la cual suele ser una organización central pequeña que subcontrata sus principales funciones empresariales.14 En términos estructurales, la organización virtual está altamente centralizada con escasa o nula departamentalización.

Nuevas opciones de diseño

491

El prototipo de la estructura virtual es la organización cinematográfica actual. En la época dorada de Hollywood, las películas eran realizadas por corporaciones gigantescas integradas verticalmente. Estudios como MGM, Warner Brothers y 20th Century Fox poseían grandes cantidades de salas de cine y contrataban a miles de especialistas de tiempo completo (diseñadores de escenarios, camarógrafos, edi­ tores, directores e incluso actores). En la actualidad, la mayoría de las películas son realizadas por un grupo de individuos y pequeñas empresas que se unen para hacerlas, proyecto por proyecto.15Una estructura así permite que en cada proyecto trabaje el personal más adecuado para sus necesidades y no solo la gente empleada por el estudio. También minimiza los gastos fijos burocráticos porque no hay una organización permanente que financiar, y disminuye los riesgos de largo plazo y sus costos porque no es permanente, ya que se forma un equipo durante un periodo finito y luego se desintegra. Philip Rosedale dirige una empresa virtual llamada LoveMachine que permite que los trabajadores se envíen mensajes electrónicos breves entre sí para reconocer un trabajo bien hecho, lo cual puede utilizarse luego para facilitar la entrega de bonos en la empresa. La compañía no cuenta con un equipo de tiempo completo piara el desarrollo de software; en cambio, LoveMachine subcontrata las tareas a tra­ bajadores autónomos que presentan propuestas para proyectos como la depuración de software o el diseño de nuevas funciones. Los programadores provienen de dis­ tintos países como Rusia, India, Australia y Estados Unidos.16Asimismo, Newman’s Own, la empresa de productos alimenticios fundada por Paul Newmann, cada año vende cientos de millones de dólares en alimentos pero únicamente emplea a 28 individuos. Esto es posible porque subcontrata casi todo: producción, adquisición, transporte y control de calidad. La figura 15-6 presenta una organización virtual donde la gerencia subcontrata todas las funciones primordiales del negocio. El núcleo de la organización es un pequeño grupo de ejecutivos, cuya labor es supervisar directamente las actividades realizadas en la empresa y coordinar las relaciones con las otras organizaciones que elaboran, distribuyen y realizan otras funciones cruciales para la organización virtual. Las líneas punteadas representan las relaciones que suelen mantenerse bajo

Una organización virtual

Empresa de asesoría d e

A gen cia de publicidad

investigación y desarrollo independiente

Gru p o ejecutivo

s

Fábricas

organización virtual fequeña organización central que subcontrata las principales funciones empresariales.

\

Representantes

en C o rea

efe ventas

daI Sur

comisionados

492

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

Fuente: Robert Sorbo/Reuters/Landov Media.

Como organización en red, Boeing subcontrató ia producción de casi 70 por ciento de los componentes de su nuevo avión de pasajeros 787 Dreamliner, utilizó cerca de 100 pro­ veedores en más de 100 ubicaciones en diferentes países, como Alenia Aeronáutica de Italia para fabricar el fuselaje trasero del avión y Mitsubishi Motors de Japón para confeccionar las alas. Aunque la subcontratación global ayudó a Boeing a reducir los costos de desarrollo y producción del avión, la enorme complejidad de dicha estructura también fue responsable de las demoras para lanzar al mercado la aeronave de vanguardia. Aquí se muestra la línea de ensamble del avión rodeada por hileras de trabajadores en sus computadoras, mientras se construyen los aviones en la planta de Boeing en Everett, Washington.

contrato. En esencia, los gerentes de las estructuras virtuales dedican la mayoría de su tiempo a la coordinación y al control de las relaciones externas, por lo regular mediante vínculos en las redes de cómputo. La principal ventaja de la organización virtual es su flexibilidad, la cual permite que los individuos con ideas innovadoras y poco dinero compitan con éxito contra organizaciones más grandes y establecidas. Las organizaciones virtuales también ahorran mucho dinero al eliminar oficinas permanentes y roles jerárquicos.17 A medida que ha aumentado la popularidad de las organizaciones virtuales tam­ bién se han vuelto cada vez más evidentes sus desventajas.18 Se encuentran en un estado de flujo y reorganización perpetuo, lo cual significa que hay poca claridad en los roles, las metas y las responsabilidades y, a la vez, se establecen las condi­ ciones para la conducta política. La uniformidad cultural y las metas compartidas suelen perderse debido al bajo grado de interacción entre los miembros. Los inte­ grantes del equipo que están geográficamente dispersos y se comunican con poca frecuencia encontrarían difícil compartir información y conocimiento, lo cual li­ mita la innovación y hace más lento el tiempo de reacción. Irónicamente, algunas organizaciones virtuales son menos adaptables e innovadoras que otras con redes de comunicación y colaboración bien establecidas. Por ello, resulta especialmente valiosa la presencia de un líder que fortalezca el propósito de la organización y fa­ cilite la comunicación.

La organización sin fronteras ^

Demostrar p o rq u é los gerentes buscan crear organizaciones sin fronteras.

El ex presidente de General Electric, Jack Welch, acuñó el término organización sin fronteras para describir aquello en lo que quería que se convirtiera GE: “una tienda de abarrotes familiar” .19 Es decir, a pesar del gigantesco tamaño de GE (en 2010 los ingresos fueron de 150 mil m illones), Welch deseaba eliminar las fronteras verticales y horizontales en su interior, así como derribar las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones del control limitadas y sustituir los departa­ mentos con equipos facultados. Aunque GE no ha logrado — y probablemente no alcance nunca— ese estado sin fronteras, ha tenido un progreso importante hacia ese objetivo. Tam bién lo han conseguido otras empresas como Hewlett-Packard, AT& T, Motorola y 3M. Veamos cómo luce hoy una organización sin fronteras y lo que están haciendo algunas empresas para convertirlo en realidad.20 Al eliminar los límites verticales, la gerencia aplana la jerarquía y minimiza el es­ tatus y el rango. Algunos ejemplos de lo que está haciendo GE para eliminar las fron-

Nuevas opciones de diseño

493

El grupo B M W opera como orga­ nización sin fronteras en el diseño, desarrollo y ensamblado de sus auto­ móviles BM W , Rolls-Royce y Mini. Este fabricante usa herramientas virtuales como diseño asistido por computadora, modelos de simulación y una red flexible de producción global para responder con rapidez ante las fluctuaciones en el mercado y las preferencias individuales de los clientes. La estructura sin fronteras de B M W favorece ideas innovado­ ras eliminando barreras verticales y horizontales entre los trabajadores, y creando un ambiente de aprendizaje y experimentación. Desde su primer día en el puesto de trabajo, se anima a los individuos a construir una red de relaciones en todas las áreas funaonales y entre todas las divisiones, con la finalidad de acelerar la innova­ ción y la solución de problemas.

organización sin fronteras Aquella que trata de eliminar la cadena de mando, tiene extensiones del control ¡limitadas y sustituye los departamentos con equ ipo s facultados.

Fuente: Eckehard Schulz/AP Images.

teras verticales son la formación de equipos con diferentes niveles jerárquicos (que incluyen altos ejecutivos, gerentes medios, supervisores y trabajadores operativos), prácticas participativas de toma de decisiones y evaluaciones del desempeño de 360 grados (donde el desempeño es evaluado por colegas y otros individuos de niveles superior e inferior al del empleado). En Oticon A/S, fabricante danés de prótesis auditivas con ingresos anuales de 160 millones, desapareció cualquier rastro de je ­ rarquías. Todos laboran en estaciones de trabajo móviles uniformes y las actividades son coordinadas por equipos por proyecto y no por funciones ni departamentos. Los departamentos funcionales establecen fronteras horizontales que reducen la interacción entre funciones, líneas de productos y unidades. La manera de ha­ cerlo consiste en remplazar los departamentos funcionales con equipos interdisci­ plinarios y en organizar las actividades alrededor de los procesos. X erox desarrolla ahora nuevos productos usando equipos multidisciplinarios que trabajan en un solo proceso más que en tareas funcionales limitadas. Algunas unidades de A T & T elaboran sus presupuestos anuales no con base en funciones o departamentos sino en procesos, como el mantenimiento de una red mundial de telecomunicaciones. Otra forma de socavar las barreras horizontales es rotar a la gente por distintas áreas funcionales utilizando traslados laterales. Este enfoque convierte a los espe­ cialistas en generalistas. Cuando se logra un funcionamiento pleno de la organización sin fronteras también se desvanecen las barreras geográficas. En la actualidad, las empresas es­ tadounidenses más grandes se ven como corporaciones globales; muchas, como Coca-Cola y McDonald’s, hacen negocios tanto en el extranjero como en Estados Unidos, y algunas batallan para incorporar regiones geográficas en sus estructuras. La organización sin fronteras ofrece una solución porque considera que la geogra­ fía es más una cuestión táctica y logística que estructural. En resumen, la meta es acabar con las barreras culturales.

494

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

Una forma de lograrlo es mediante alianzas estratégicas.21 Organizaciones como NEC Corporation, Boeing y Apple tienen alianzas estratégicas o sociedades conjun­ tas con docenas de empresas. Tales alianzas hacen menos clara la distinción entre una organización y otra, a medida que los individuos trabajan en proyectos con­ juntos. Algunas compañías permiten que los clientes realicen funciones que antes eran efectuadas por la gerencia. Ciertas unidades de A T & T reciben bonificaciones según las evaluaciones que hacen los clientes sobre los equipos que los atienden. Por último, las fronteras organizacionales también se desvanecen gracias al trabajo a distancia. La analista de seguridad de Merrill Lynch que hace su trabajo desde su rancho en Montana o el diseñador de software en Boulder, Colorado, que labora para una empresa en San Francisco son solo dos de los millones de individuos que operan fuera de los límites físicos de las instalaciones de sus empleadores.

La organización más eficiente: La restructuración

Foursquare convierte sus insumos en producción usando una plataforma móvil basada en la ubicación. El sitio Web de redes sociales ofrece un ser­ vicio para consumidores y empresas. Fundado por Dennk Crowley y Naveen Selvadurai, el servicio permite que la gente se conecte con am igos y actua­ lice su ubicación, y brinda herramien­ tas a las empresas para atraer, ganar y conservar clientes. La falta de rutina caracteriza el trabajo de los emplea­ dos de Foursquare, una organización orgánica que se adapta con rapidez y flexibilidad a tos cambios rápidos. En esta fotografía aparece Selvadurai, cofundador de Foursquare, ofreciendo un discurso en un foro anual de tecno­ logía digital en Seúl, Corea del Sur.

can we use s ° f tWíf s “ change p e o p le beh avior.

% í M

Fuente: Park Jin Hee/Xinhua/Photoshot/Newscom.

La finalidad de las nuevas formas organizacionales descritas es aumentar la agili­ dad mediante la creación de una organización eficiente, concentrada y flexible. La restructuración es un esfuerzo sistemático por hacer eficiente a una organización mediante el cierre de ubicaciones, la reducción del personal o la venta de unidades empresariales que no agreguen valor. Los drásticos recortes en Chrysler y General Motors en los últimos años fueron un caso de restructuración para sobrevivir, debido a la pérdida de la participación en el mercado y a los cambios en la demanda del consumidor. Otras empresas, como Research in Motion (fabricantes de BlackBerry) y Cisco, emprendieron una restructuración con la finalidad de dirigir todos sus esfuerzos hacia sus principales competidores. Después de una serie de adquisiciones costosas, VeriSign decidió deshacerse de la mayoría de sus unidades empresariales, y reasumir su enfoque original en la seguridad del comercio en línea y la protección de la identidad en línea.22Algunas empresas se concentran en las técnicas de administración eficiente para reducir la burocracia y acelerar la toma de decisiones. Park N icollet Health Services, en Minneapolis, eliminó los presupuestos fijos y exhortó a los gerentes a reducir costos, como parte de una transformación para hacer más eficiente la pro­ ducción: logró ahorrar por lo menos $15 millones anuales23y adaptarse con mucho mayor rapidez a los cambios en el mercado del cuidado de la salud. A pesar de las ventajas de ser una organización eficiente, el impacto de la res­ tructuración en el desempeño organizacional ha sido muy controversial 24 Reducir

Nuevas opciones de diseño

495

Encuesta de CO Restructurar significa reducir la plantilla laboral ¿ S u organización ha hecho despidos en los últimos seis m ese s?

43%

2008

2009

2010

Fuente: Basada en E. Frounheim, T h e Thought P o tc e ?', Workforce Management (manco de 2 01 0, pp. 28-31; 'Com panies G rapple w ié i V r d V e o h ', Wo¿forcé Management (did eirfcre de 2010), p. 6.

el tamaño de la fuerza laboral tiene un resultado positivo inmediato en la forma de menores costos por salarios. Las empresas que efectúan restructuraciones para mejorar el enfoque estratégico a menudo ven efectos positivos en los precios de sus acciones después del anuncio. Por otro lado, las ganancias y el precio de las accio­ nes suelen disminuir entre las empresas que tan solo despiden trabajadores pero no se restructuran. Parte del problema es el efecto de la reducción de personal en la actitud de los individuos. Quienes permanecen suelen quedar preocupados por futuros despidos y tal vez se sientan menos comprometidos con la organización.25 Las reacciones de estrés pueden aumentar las ausencias por enfermedad, a la vez que disminuyen la creatividad y la concentración en el trabajo. En las empresas que no invierten mucho en su fuerza laboral, el recorte de personal también ori­ gina una mayor rotación voluntaria, por lo que se perdería un capital humano vital. El resultado sería entonces una compañía más anémica y menos eficiente. Las empresas pueden disminuir el impacto negativo mediante una preparación anticipada que disminuya el estrés de algunos empleados y fortalezca el apoyo para la nueva dirección.26A continuación se presentan algunas estrategias eficaces para la restructuración. La mayoría de ellas tiene una relación estrecha con los princi­ pios de justicia organizacional que vimos antes: • Inversión. Las empresas que recortan personal para enfocarse en las com­ petencias centrales son más eficaces cuando después invierten en prácticas laborales de alto involucramiento. • Comunicación. Cuando los empleadores se esfuerzan por discutir de ma­ nera oportuna con los trabajadores el recorte de personal, estos últimos se preocupan menos por los resultados y sienten que la empresa toma en cuenta su punto de vista. • Participación. Los trabajadores se preocupan menos si pueden participar de alguna forma en el proceso. Los programas de jubilación anticipada vo­ luntaría o los paquetes de indemnización pueden ayudar a alcanzar la efi­ ciencia sin recurrirá los despidos. • Ayuda. Las indemnizaciones, la prolongación de los beneficios de atención médica y la ayuda para buscar un nuevo empleo demuestran que la empresa se preocupa por sus trabajadores y reconoce sus contribuciones. En resumen, las empresas que se restructuran pueden ser más ágiles, eficientes y productivas; pero únicamente si hacen los recortes con sensibilidad y ayudan a sus empleados en el proceso.

496

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

Dilema ético

Restructuración con conciencia n ocasiones es posible que las or­ ganizaciones tengan que reducir su

también sería importante para la contrata­ ción de nuevos integrantes cuando mejo­

los individuos prefieren enterarse de este modo (y no por correo electró­

plantilla laboral, sobre todo cuando existe depresión económica. Los efectos

ren las condiciones económicas. A continuación se presentan algunas

nico) sobre la pérdida del puesto de trabajo.

negativos que eso tiene en quienes per­

sugerencias para minimizar el impacto

3. Explore formas de apoyo, como ofre­

manecen en la empresa están bien docu­ mentados e incluyen un aumento en las

negativo que tiene el recorte de personal sobre la fuerza laboral.

cer ayuda para la búsqueda de un nuevo empleo o indemnizaciones ge­

ausencias por enfermedad, alejamiento de las tareas laborales, intenciones de

1. Los gerentes suelen mostrarse reti­

nerosas por despido. Es posible que esto no siempre sea financieramente

demandar a la compañía, estrés, insatis­ facción y pérdida del compromiso.

centes a ofrecer información acerca de los planes futuros de la empresa;

factible, pero existe la responsabili­ dad ética de hacer todo lo que esté

E

¿Tienen los empleadores la responsa­

no obstante, la investigación sugiere

en sus manos para ayudar a la gente

bilidad de ayudar a amortiguar los efectos de tal restructuración? Aunque los óticos

claramente que los avisos anticipados acerca del recorte podrían disminuir la

que se va a que asimile de mejor forma la situación.

debaten qué tanto deberían las empresas ayudara los trabajadores despedidos, por

angustia de los empleados. La comu­ nicación abierta facilita mucho los pla­

lo general coinciden en que estas son ca p a ce s financieramente de hacer algo

nes de reacción de los trabajadores. 2. Dé las noticias acerca de los des­

y que deberían hacerlo. De hecho, esta

pidos de una forma sensible y per­

ayuda suele revertirse en beneficio de la propia empresa al aumentar el compro­

sonal. Permita que los trabajadores sepan de manera individual que se

miso de quienes permanecen, así como al disminuir el estrés y la tensión para to­

tienen que ir. Esto resulta difícil para tos gerentes que preferirían evitar los

dos. Manejar los despidos poniendo aten­ ción en la reputación de la organización

conflictos o encuentros molestos, aunque la investigación sugiere que

Fuentes: B. Weinstein, "Downsizing 101", Bloomberg Businessweek (12 de septiem­ bre de 2008), www.businessweek.com; S. Randall, "Attracting Layoff-Wary Millennials", Workforce M anagem ent Online (febrero de 2010), www.workforce.com; y D. K. Datta, J. P. Guthrie, D. Basuil y A. Pandey, "Causes and Effects of Employee Downsizing: A Review and Synthesis", Journal of Management 36, núm. 1 (2010), pp. 281-348.

¿Por qué difieren las estructuras? £

Demostrar en qué difieren las estructuras organizacionales, y com parar los modelos estructurales mecanicista y orgánico.

Hemos descrito diseños organizacionales que van desde la burocracia altamente estructurada hasta la organización amorfa sin fronteras. Los otros diseños descritos se encuentran en algún punto intermedio. La figura 15-7 resume esa revisión presentando los dos modelos extremos del di­ seño organizacional. Uno es el denominado m odelo mecanicista que, por lo gene­ ral, es sinónimo de burocracia, toda vez que se caracteriza por procesos altamente estandarizados para el trabajo, elevada form alizadón y mayor jerarquía adminis­ trativa. El otro extremo, el m odelo orgánico se parece mucho a la organización sin fronteras, ya que es plano, tiene menos procedimientos formales para la toma de decisiones, son muchos quienes deciden y favorece las prácticas flexibles.27 Con esos dos modelos en mente, hagamos algunas preguntas: ¿Por qué algunas organizaciones se estructuran según líneas más mecanicistas en tanto que otras pre­ sentan características orgánicas? ¿Qué fuerzas influyen en la elección del diseño? En esta sección, presentamos las principales causas o determinantes de la estruc­ tura de una organización.28

Estrategia organizacional Dado que la estructura es un medio de alcanzar objetivos y estos se derivan de la estra­ tegia general de la organización, es apenas lógico que la estructura deba seguir la es­ trategia. Si la gerencia realiza cambios significativos en la estrategia de organización,

¿Por qué difieren las estructuras?

497

M odelo m ecanicista vs m odelo orgánico

B modelo m ecaniasta

►Alta especialización ►Departamentalización rígida * Codena de mando clara ►Grados de control reducidos ►Centralización •Alta formalización

MyManagementLab Consulte los diversos auxiliares interactivos de aprendizaje, para fortalecer su comprensión de los conceptos del capítulo, en www.mymanagementlab.com.

------------------------------------------

modelo mecanicista

Estructura caracterizada p o r una extensa departamentalización, alta formalización, red de inform ación limitada y centralización.

modelo orgánico

Estructura que es plana, emplea e q u ip o s multidisciplinarios de diversas jerarquías, tiene escasa formalización, p osee una am plia red de inform ación y confía en la toma de decisiones participativa.

El modelo orgánico

►Equipos multidisciplinarios ►Equipos con diferentes jerarquías ►Libre flujo de información ►Grados de control amplios ►Descentralización ►Escasa formalización

la estructura debe cambiar para ajustarse.29 El marco de referencia más común de la estrategia se enfoca en tres de sus dimensiones (innovación, minimización de costos e imitación), así como en el diseño estructural que funciona m ejor con cada una.30 ¿En qué medida una organización introduce productos y servicios nuevos e importantes? Una estrategia de innovación se esfuerza por alcanzar innovaciones significativas y únicas. Evidentemente, no todas las empresas buscan la innovación. Apple y 3M lo hacen, no así la conservadora tienda minorista Marks & Spencer. Las empresas innovadoras utilizarán sueldos y prestaciones competitivas para atraer a los mejores candidatos y motivar a los trabajadores a correr riesgos. De hecho, cierto grado de estructura mecanicista puede beneficiar realmente la innovación. Canales de comunicación bien desarrollados, políticas para mejorar el compromiso de largo plazo y canales claros de autoridad ayudarían a que los cambios rápidos ocurran sin complicaciones. Una organización que busca una estrategia de minimización de costos controla los costos de manera estricta, se abstiene de incurrir en gastos innecesarios y reduce los precios en la venta de un producto básico. Esto describe la estrategia seguida por Walmart y los fabricantes de artículos comestibles genéricos o con marca de la tienda. Las organizaciones enfocadas en la minimización de costos utilizan menos políticas destinadas al desarrollo del compromiso entre su fuerza laboral. Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación intentan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de ganancias, moviendo nuevos productos o ingresando a nuevos mercados, tan solo después de que los innovadores hayan

estrategia de innovación

Estrategia que enfatiza la introducción de p ro du ctos y servicios nue vo s e importantes.

estrategia de minimización de costos Estrategia que hace hincapié en control estricto de lo s costos, evitación de in nova cion e s o ga sto s de comercialización innecesarios, y reducción de precios.

estrategia de imitación Estrategia que busca m overse hacia n u e vo s productos o ingresar a n u e vo s mercados, tan solo d espu és de que se haya dem ostrado su viabilidad.

498

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

La relación entre estrategia y estructura Estrategia

Opción estructural

hinovaclón

Orgánica: Estructura flexible, especialización y formalizadón escasas, descentralizada.

Minimizackbn de costos

Mecanicista: Control rígido, amplia especialización laboral, formalización y centralización altas.

knitación

Mecanidsta y orgánica: Mezcla de propiedades laxas y rígidas, controles estrictos de las actividades actuales y controles más laxos de los nuevos proyectos.

v

demostrado su viabilidad. Los fabricantes de ropa de moda para el mercado masivo que copian estilos de diseñador siguen esa estrategia, al igual que empresas como Hewlett-Packard y Caterpillar. Estas empresas siguen a sus competidores más pe­ queños e innovadores con mejores productos, pero únicamente después de que los rivales hayan demostrado la existencia del mercado. La figura 15-8 describe la opción estructural que m ejor se adecúa a cada estra­ tegia. Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica, en tanto que los minimizadores de costos buscan la eficiencia y estabilidad de una estructura mecanicista. Los imitadores combinan ambas estructuras. Usan una estructura me­ canicista para mantener controles rígidos y bajos costos en sus actividades actuales, pero crean subunidades orgánicas donde siguen los nuevos proyectos.

Tamaño de la organización El tamaño de una organización tiene un efecto significativo en su estructura.31 Las organizaciones que emplean a 2,000 personas o más suelen tener más espe­ cialización, más departamentalización, más niveles verticales, y más reglas y direc­ trices que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, el tamaño se vuelve menos importante a medida que una organización se expande. ¿Por qué? Con alrededor de 2,000 empleados, una organización ya es bastante mecanicista, por lo que 500 empleados más no tendrían mucho impacto. Sin embargo, es probable que agregar 500 individuos a una organización de solo 300 genere un cambio significativo hacia una estructura más mecanicista.

Tecnología La tecnología describe la forma en que una organización convierte inversiones en producción. Cada organización tiene al menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos en bienes o servicios. Ford M otor Company utiliza un proceso de línea de ensamble para fabricar sus automóviles. Las univer­ sidades emplean diversas tecnologías instrucción ales: el cada vez más popular mé­ todo de conferencias, el análisis de casos, los ejercicios prácticos, el aprendizaje programado, la instrucción en línea y el aprendizaje a distancia. En cualquier caso, las estructuras organizacionales se adaptan a su tecnología. Diversos estudios han examinado la relación entre tecnología y estructura.32 Lo que distingue a las tecnologías es su grado de rutina. Las actividades rutinarias se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Algunos ejem ­ plos son la fabricación de perillas de plástico con moldes de inyección, el procesa­ miento automatizado de transacciones de ventas, y la impresión y encuademación de este libro. Las actividades no rutinarias son personalizadas y requieren de re­ visión y actualización frecuentes. Incluyen la restauración del mobiliario, fabri­ cación de zapatos a la medida, investigación genética, y la redacción y edición de este libro. En general, las organizaciones comprometidas en actividades no rutinarias suelen preferirlas estructuras orgánicas,mientras que aquellas que rea­ lizan actividades rutinarias prefieren las estructuras mecanicistas.

¿Por qué difieren las estructuras?

499

Fuente: Li Ziheng /Newscom.

Estos empleados de un restaurante en Urumqi, China, permanecen formados mientras tienen una reunión antes de iniciar sus labores. En China es una práctica común que tos empleadores reúnan a los trabajadores antes de que empiecen a laborar, para darles tanto una plática motivacional como instrucciones para su jornada laboral. Este ritual diario es aceptable para tos empleados chinos porque en su país la distancia del poder es alta y los trabajadores aceptan mucho más las estructuras mecanicistas, que aquellos de culturas con menor distancia del poder. La investigación sugiere que la cultura de una nación y la preferencia de la estructura que tos empleados tendrán influyen en el desempeño y la satisfacción de tos trabajadores.

Ambiente El ambiente de una organización incluye instituciones o fuerzas externas que pue­ den afectar su desempeño, como proveedores, clientes, competidores, organismos regulatorios gubernamentales y grupos públicos de presión. Los ambientes dinámi­ cos crean mucho más incertidumbre para los gerentes que los estáticos. Los geren­ tes pueden ampliar su estructura para detectar y responder a las amenazas, como forma de minimizar la incertidumbre. Por ejemplo, la mayoría de las compañías, incluyendo a Pepsi y Southwest Airlines, han establecido departamentos de redes sociales para responder a la información negativa expuesta en los blogs. O bien, las empresas pueden formar alianzas estratégicas, como cuando Microsoft y Yahoo! unieron fuerzas para competir m ejor frente a Google. El ambiente de cualquier empresa tiene tres dimensiones: capacidad, volatili­ dad y complejidad.33 La capacidad se refiere al nivel en que el ambiente soporta el crecimiento. Los ambientes ricos y en crecimiento generan un exceso de recursos, lo cual suele proteger a la empresa en tiempos de relativa escasez. La volatilidad describe el nivel de inestabilidad del ambiente. Un ambiente diná­ mico con un alto nivel de cambios impredecibles hace difícil que la gerencia haga predicciones correctas. Por ejemplo, los ambientes de la mayoría de las empresas se están volviendo volátiles debido a que la tecnología de la información cambia de forma muy rápida. Por último, la complejidad es el nivel de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes sencillos, como la industria del tabaco, son homogéneos y están concentrados. Los ambientes que se caracterizan por la heterogeneidad y la dispersión (com o la industria de la banda ancha) son comple­ jos y diversos, con numerosos competidores.

tecnología La manera en que una organización convierte s u s inversiones en producción.

ambiente Instituciones o fuerzas ajenas a una organización que tienen el potencial de afectar su desem peño.

500

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

¿Mito o ciencia?

“Los trabajadores resienten la subcontratadón” orp rendente mente, esta afirmación parece ser falsa.

presas podrían emprender las tres, todo lo cual tiene como resultado la pérdida de

no encontrara efectos negativos de la subcontratadón en esas actitudes.

Dos formas relativamente re­ cientes de restructuración de las or­

fuentes de trabajo en esa organización. Sin embargo, un estudio reciente rea­

Los autores especulan que los e m ­ pleados pueden tener una visión menos

ganizaciones son la su b c o n tra ta d ó n

lizado con 13,683 empleados estadou­

negativa de la subcontratadón porque

(transferir actividades a otra empresa lo­ cal) y el traslado d e pue sto s d e trabajo a

nidenses (todos los cuales conservaron sus empleos) sugiere que los trabajado­

la consideran menos amenazante para sus puestos de trabajo. S e requiere

otro país. Por ejemplo, una empresa con sede en Denver que ofrece un servicio

res reaccionan de manera diferente ante los tres esfuerzos de restructuración.

más investigación para demostrar tal explicación.

de ventas por teléfono en Cleveland está subcontratando esas operaciones. Si la

Como se esperaría, cuando se hacían recortes de personal o se trasladaban

misma empresa decide contratar el ser­

los puestos de trabajo a lugares en el

Fuentes: C. P. Maertz, J . W . W ile y , C.

vicio telefónico en Bangalore, India, está trasladando el trabajo a otro país.

extranjero, los empleados tenían una reacción negativa, reportaban significa­

Al igual que el recorte de personal, la subcontratadón y el traslado de puestos

tivamente menores satisfacción laboral y compromiso organizacional, que en

(te trabajo a otros países son esfuerzos de restructuración cuya razón principal

organizaciones similares donde no se tomaban esas medidas. Sin embargo,

es la reducción de costos; algunas e m ­

resulta sorprendente que este estudio

LeRouge y M. A. Campion, "Dow nsizing Effects on Survivors: Layoffs, Offshoring, and Outsourcing", Industrial Relations 49, núm. 2 (2010) pp. 275-285; y L. H. Nishii, D. P. Lepak y B . Scheneider, "E m p lo y e e Attributions of the 'W h y ' of HR Practices: Their Effects on Em ployee Attitudes and Behaviors, and Customer Satisfaction", Personnel Psychology 61, núm. 3 (2008), pp. 503-545.

La figura 15-9 resume nuestra definición del ambiente en sus tres dim ensio­ nes. Las flechas indican el movimiento hacia una mayor incertidumbre. Por consi­ guiente, las organizaciones que operan en ambientes caracterizados como escasos, dinámicos y complejos enfrentan el mayor grado de incertidumbre porque son sumamente impredecibles, tienen poco margen para el error y deben supervisar constantemente un conjunto diverso de elementos en el ambiente. Dada esta definición tridimensional del avibiente, podemos ofrecer algunas con­ clusiones generales acerca de la incertidumbre ambiental y los arreglos estructura­ les. Cuanto más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más orgánica deberá ser una estructura. Cuanto más abundante, estable y sencillo sea el ambiente, se preferirá la estructura más mecanicista.

M odelo tridim ensional del am biente Estable Abundante

Sencillo

Complejo

Escaso Dinámico V

J

Diseños organizacionales y conducta de ios empleados

501

Diseños organizacionales y conducta de los empleados Analizar las implicaciones conductuales d e diferentes diseños organizacionales.

Iniciamos este capítulo con la aseveración de que la estructura de una organización puede tener efectos significativos entre sus miembros. ¿Cuáles serían dichos efectos? Una revisión de la evidencia origina una conclusión muy evidente: ¡No es posi­ ble generalizar! N o todos prefieren la libertad y flexibilidad de las estructuras or­ gánicas. En las diferentes estructuras también sobresalen distintos factores. En las organizaciones mecanicistas, sumamente formalizadas y estructuradas, el nivel de justicia en las políticas y los procedimientos formales es un predictor muy impor­ tante de la satisfacción. En las organizaciones orgánicas, más personales y adapta­ das al individuo, los trabajadores valoran más lajusticia interpersonal.34 Algunas personas son más productivas y se sienten más satisfechas cuando las tareas labora­ les están estandarizadas y se minimiza la ambigüedad, es decir, en estructuras meca­ nicistas. Por lo tanto, cualquier discusión del efecto del diseño organizacional en la conducta de los empleados tiene que abordar las diferencias individuales. Para ello, debemos considerar las preferencias de los empleados por la especialización en el trabajo, el grado de control y la centralización.35 Por lo general, la evidencia indica que la especialización en el trabajo contribuye a una mayor productividad, pero a costa de una m enor satisfacción laboral. Sin embargo, la especialización en el trabajo no es una fuente inagotable de alta pro­ ductividad. Cuando empiezan a surgir problemas, la productividad se resiente si las desventajas humanas de realizar tareas repetitivas y limitadas superan los bene­ ficios de la especialización. A medida que la fuerza laboral alcanza mayores niveles académicos y muestra el deseo por empleos intrínsecamente gratificantes se llega, al parecer, al punto donde la productividad empieza a declinar con mayor rapidez que en el pasado. Todavía hay un segmento de la fuerza laboral que prefiere la rutina y la repetición de los puestos de trabajo altamente especializados. Algunos individuos quieren una actividad que les exija pocos desafíos intelectuales y les brinde la seguridad de la ru­ tina; para ellos, la alta especialización en el trabajo es una fuente de satisfacción la­ boral. Desde luego, la pregunta es si representan el 2 o el 52 por ciento de la fuerza laboral. Dado que en la elección de carreras opera cierta autoselecrión, se podría concluir que la probabilidad de que surjan resultados conductuales negativos de la alta especialización es mayor en los puestos de trabajo profesionales ocupados por individuos con una elevada necesidad de crecimiento personal y diversidad. Tal vez sea seguro afirmar que no hay evidencia que apoye una relación entre la extensión del controly la satisfacción o el desempeño laborales. Aunque a nivel in­ tuitivo resulta atractivo sostener que los grados amplios pueden conducir a un me­ jo r desempeño de los trabajadores, ya que dan una supervisión más distante y más oportunidad de iniciativa personal, la investigación no apoya esta idea. A algunos individuos les agrada que los dejen solos, en tanto que otros prefieren la seguridad de un jefe al que tengan acceso rápido en cualquier momento. En congruencia con varias de las teorías de la contingencia del liderazgo revisadas en el capítulo 12, se esperaría que factores como las experiencias y habilidades de los trabajadores, así como el grado de estructura de sus tareas, expliquen en qué condiciones es proba­ ble que los grados de control amplios o reducidos contribuyan a su desempeño y sa­ tisfacción laboral. Sin embargo, cierta evidencia indica que la satisfacción laboral del gerente aumenta a medida que se incrementa el número de empleados supervisados. Se cuenta con evidencia bastante sólida que relaciona la centralización con la sa­ tisfacción laboral. En general, las organizaciones menos centralizadas tienen mayor autonomía y esta parece relacionarse de manera positiva con la satisfacción laboral. No obstante, una vez más, mientras un empleado valora la libertad, otro encontra­ ría los ambientes autónomos frustrantemente ambiguos. Nuestra conclusión es la siguiente: para maximizar el desempeño y la satisfac­ ción de los trabajadores, los gerentes deben tomar en cuenta las diferencias indivi­ duales, como la experiencia, personalidad y las tareas laborales. También debería considerarse la cultura.

502

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

De lo anterior se deriva una idea indiscutible: en igualdad de condiciones, los individuos no eligen a sus empleadores al azar. Son atraídos, seleccionados y perma­ necen en organizaciones que convienen a sus características personales.36 Es proba­ ble que los candidatos a un puesto que prefieren lo predecible busquen y acepten trabajo en estructuras mecanicistas, y es más factible que quienes desean autonomía terminen en una estructura orgánica. Por consiguiente, es indudable que el efecto de la estructura sobre la conducta de los empleados disminuye cuando el proceso de selección facilita la correspondencia adecuada de las características individuales con las características de la organización. Aunque la investigación es modesta, sugiere que la cultura nacional influye en la preferencia por la estructura 37 Las organizaciones que operan con individuos de culturas con alta distancia del poder, como Greda, Francia y la mayor parte de América Latina, encuentran mayor aceptación de las estructuras mecanicistas entre sus empleados que entre los empleados de nadones con escasa distancia del poder. De modo que al predecir cómo va a influir la estructura en el desempeño y la satis­ facción de los empleados, deben considerarse las diferencias culturales junto con las diferencias individuales.

MyManagementLab Ahora que terminó de estudiar este capítulo, visite nuevamente www.mymanagementlab.com para continuar practicando y aplicando los conceptos que haya aprendido.

Resumen e implicaciones para los gerentes En este capítulo se establece que la estructura interna de una organización contri­ buye a la explicación y predicción de la conducta. Es decir, además de los factores individuales y de grupo, las relaciones estructurales en el trabajo son relevantes para las actitudes y la conducta de las personas. ¿En qué se sustenta este argumento? La estructura de una organización da forma a las actitudes de los empleados a la vez que facilita y motiva niveles más altos de desempeño, en la medida que disminuye la ambigüedad y aclara preocupaciones del tipo “¿qué se supone que debo hacer?”, “ ¿cómo se supone que lo estoy haciendo?” , “¿a quién debo reportar?” y “¿a quién tengo que acudir si enfrento un problema?” La figura 15-10 resume lo que hemos revisado. Hay algunos otros mensajes importantes que vale la pena consideran • Aunque la especialización suele favorecer la eficiencia, la especialización ex­ cesiva también genera insatisfacción y reduce la motivación.

Estructura de la organizadón: Sus determ inantes y sus resultados

cau sas

• Estrategia • Tamaño • Tecnología • Ambiente

determina

Diseños estructurales • Mecanicista • O rgánico

que se asocian con

Dssempeño

y

satisfacción

Moderodos por las diferencias individuales y las normas culturales

Resumen e implicaciones para los gerentes

El fin de la gerencia PUNTO a gerencia, por lo menos como ahora se le conoce, está ago­

L

nizando. Las estructuras organizacionales formales están c e ­

diendo el paso a estructuras más planas, menos burocráticas

ym enos formales. Y eso es algo positivo.

CONTRAPUNTO o existe un enfoque de la estructura organizacional que

N

sea “ adecuado para cualquier tam año". Qué tan plana, in­ formal y colaboradora debería ser una empresa depende

de muchos factores. Veam os dos casos.

En la actualidad, los líderes son famosos por triunfar sobre la

La gente alababa la forma relajada e informal en que W a rre n

estructura y no por trabajar bien en su interior. Las em presas in­

Buffett estructuró su despacho de inversión, Berkshire Hathaway.

novadoras como Apple, Google, Facebook, Twitter y Groupon na­

Buffett dedica la mayor parte de su día a leer y hablar de m anera

cieron y florecieron gracias no a una burocracia intrincada, sino a

informal “ con personas superdotadas en quienes confía y quienes

ideas innovadoras que fueron llevadas a cabo de manera creativa

confían en él". Todo ello parecía maravilloso hasta que se des­

por un grupo flexible de individuos que colaboraban libremente. En

cubrió la conducta inadecuada del director financiero y aparente

esas empresas la función de la gerencia es la facilitación más que

heredero de Buffet, David Sokol, quien ganó tres millones de dó­

el control.

lares cuando logró que Berkshire Hathaway, un exitoso cabildero,

Aunque en 1957 tan solo existían 100 de las 500 empresas que

adquiriera una empresa de la cual había obtenido en secreto una

aparecen hoy en Fortune, la teoría y práctica de la gerencia siguen

participación importante. Sus maniobras abusivas fueron d escu ­

ceñidas al modo de pensar de 1957. Como advirtió un experto con

biertas y Sokol fue obligado a renunciar. ¿N o habría sabido Buffett

mentalidad futurista, “ la causa principal por la que fracasan las

que Sokol estaba muy comprometido de haberlo supervisado más

empresas es que invierten más en aquello que es y no en aquello

de cerca o si hubiera tenido estructuras en el lugar para controlar

que podría se r". ¿Cómo una estructura burocrática, tradicional y

dicha “ libertad"? Es difícil negar los éxitos pasados de Berkshire

formal facilitaría “ aquello que podría s e r"?

Hathaway, pero estos no demuestran que la estructura de la em­

La inercia puede hacer que se burocraticen incluso las em pre­

presa sea la ideal.

sas innovadoras. El cofundador de Google, Larry Page, remplazó a

Berkshire Hathaway es una advertencia ejemplar de los riesgos

Eric Schmidt, antiguo director general, cuando su “ deseo de poner

de una estructura que es demasiado plana e informal. Boeing es

rápidamente en práctica ideas innovadoras fue reprimido por la

un excelente ejemplo de los beneficios de una estructura formal y

burocracia de la em presa". Page y el cofundador Serg ey Brin sa ­

compleja: su “ Dreamliner" 707 — fabricado mediante una combina­

ben que las estructuras burocráticas tradicionales son las mayores

ción de materias y 20 por ciento más ahorrador de combustible que

amenazas de Google.

los aviones de pasajeros comparables— es uno de los productos

Algunos líderes sagaces han aprendido de sus errores. Al inicio

más innovadores y con ventas más rápidas de la historia de la avia­

de su carrera, asegura Cristóbal Conde, presidente y director ejecu ­

ción. ¿Cómo se inventó y se produjo el Dreamliner? G racias a un

tivo de la compañía de TI SunGard: “ Yo era muy afecto a las formas

proceso enormemente complejo de planeación, diseño, ingeniería,

muy verticales de mando y control. M e creía muy listo y pensaba

producción y prueba. Para su construcción, Boeing contrató a más

que mis decisiones serían las m ejores". Después de que algunos

de 40 proveedores diferentes en 135 lugares de todo el mundo. Se

de sus mejores colaboradores se fueron porque se sentían restrin-

trata de una hazaña que no habría podido cumplir sin una estruc­

g'dos. Conde decidió aplanar y flexibilizar la estructura. Reconoce

tura organizacional que la sostuviera. La estructura organizacional

que “ un director general debe enfocarse más en la plataforma que

de Boeing es bastante formal, compleja e incluso burocrática. El

permite la colaboración (...] Una organización se aplana si cuenta

Dreamliner demuestra que la innovación no tiene que venir de es­

con tecnologías que permiten que los trabajadores vean lo que

tructuras organizacionales radicales.

otros están haciendo, compartan información, colaboren, alardeen de sus éxitos".

fuentes: A. Biyant. “Structure? The Flatter the Better", The New York Times (17 de enero de 2010), p. BU2; A. R. Sorkin. “Delegator in Chief", The New Yak 7/mes|24 de abril de 2011), p. 84. A. Murray. “The end of Managem ent", The Wall Street JburnaH21 de agosto de 2010), p. W 3; y A. Efrati y S. Morrison, “Chief Seeks M ore Agile Google", The Wall StreetJournal (22 de enero d e 2 0 1 1 ).p p .8 1 .84.

503

504

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

• Las jerarquías formales ofrecen ventajas como la unificación de la misión y las metas, en tanto que en jerarquías excesivamente rígidas los trabajadores pueden sentir que no tienen poder ni autonomía. Como en el caso de la es­ pecialización, la clave consiste en lograr el equilibrio adecuado. • Las formas virtuales y sin fronteras están cambiando el rostro de muchas or­ ganizaciones. Los gerentes contemporáneos deberían entender cabalmente sus implicaciones y reconocer las ventajas y dificultades potenciales. •

La restructuración de una organización puede dar lugar a menores costos y a enfocara las empresas en sus competencias centrales, pero puede dejara in­ dividuos insatisfechos y preocupados por el futuro de sus fuentes de trabajo.

• Al determinar una forma organizacional adecuada, los gerentes tienen que considerar la escasez, el dinamismo y la complejidad del ambiente, así como equilibrar los elementos orgánicos y mecanicistas adecuados para el am­ biente de su organización.

PREGUNTAS DE REPASO

1

¿Cuáles son los seis elementos fundamentales que definen la estructura de una organización?

2

5

¿Cómo pueden los gerentes favorecer una organización sin fronteras?

6

¿Qué es una burocracia y en qué difiere de una estructura sencilla?

¿Por qué difieren las estructuras organizacionales y cuál es la diferencia entre una estructura mecanicista y una orgánica?

3 4

¿Cuáles son las implicaciones conductuales de diferentes diseños organizacionales?

¿Qué es una organización matricial?

7

¿Cuáles son las características de una organización virtual?

e je r c ic io p r á c t ic o

Desmantelamiento de una burocracia

Antes del trabajo

Evaluación de la burocracia

Para entender cómo puede mejorarse una estructura or­ ganizacional, de entrada es importante tener muy claro cómo es la estructuración actual de la empresa. En este ejercicio, usted hará una investigación en la universidad a la que asiste o en otra organización que indique su profesor. Utilice el sitio Web de la organización para obtener infor­ mación sobre las diferentes unidades administrativas, dando especial atención a diversas funciones no esenciales como finanzas, información tecnológica y recursos humanos. Mientras realiza esta investigación, haga una lista de cinco características que se parezcan a la burocracia, y otras cinco que crea que pueden ser administradas con éxito por un asociado externo.

Su tarea inicial será compartir sus evaluaciones de las carac­ terísticas de la organización que le parecen de naturaleza bu­ rocrática. ¿Cuáles son las funciones comunes que suelen ser dirigidas de una manera burocrática? Intente identificar las prácticas de trabajo estandarizadas que mejoran la coordina­ ción y el control. En particular, piense en sistemas de reglas, directrices, departamentos y oficinas que tengan roles alta­ mente específicos y especializados. En conjunto, a su equipo le llevará alrededor de 15 minutos cumplir con dicha tarea.

Formación de equipos Al inicio de la clase, su profesor formará equipos de por lo menos cuatro integrantes.

Desmantelamiento de la burocracia Para desmantelar una burocracia es importante considerar tanto las ventajas como las desventajas del sistema actual. Por consiguiente, la meta de la segunda parte del ejercicio es utilizar técnicas relacionadas con las organizaciones sin fron­ teras y virtuales, con la finalidad de reducir la burocracia; para ello debe emplearse un formato de debate donde una

Dilema ético

persona argumente por qué los cambios pueden ser buenos, mientras otra analiza por qué podrían resultar perjudiciales. El equipo empezará por dividirse en dos subgrupos que van a trabajar de manera independiente durante aproxi­ madamente 10 minutos. Un integrante será responsable de identificar mecanismos alternativos que podrían remplazar la estructura burocrática actual a la vez que se siguen man­ teniendo las funciones “internas” mediante la creación de una organización sin fronteras. ¿Cómo pueden las empresas obtener los mismos resultados con un conjunto diferente de sistemas de control? Otro integrante identificará las razones por las cuales sería difícil la transición de una burocracia al sistema que usted defendió en el punto 2. ¿Cuáles son las fuentes potenciales de resistencia al cambio? Esos dos miem­ bros deberían trabajar juntos para llegar a un consenso de cómo podría minimizarse la burocracia sin socavar la pro­ ductividad ni la eficiencia de la organización. Al mismo tiempo, el segundo equipo de dos individuos trabajará en una tarea diferente. Un miembro considerará la forma en que cada organización puede asumir los elementos de una organización virtual como forma de volverse menos burocrática. Identifique los elementos de la empresa que se recortarían o se subcontratarían. El otro miembro identifi-

d ile m a é t i c o

505

cará por qué sería una mala idea “ ir hacia la virtualización” , considerando como posibles obstáculos la falta de control y el intercambio deficiente de información. Estos dos miem­ bros llegarán a un consenso de cómo puede “adelgazarse” tanto como sea posible a la empresa sin dañar su productivi­ dad y su eficiencia. Por último, los cuatro integrantes del equipo se reunirán para llegar a un consenso acerca de cómo limitar la burocra­ cia 1. usando nuevos sistemas que sean congruentes con la organización sin fronteras, o bien, 2. utilizando elementos de una organización virtual eficiente para deshacerse de es­ tratos burocráticos innecesarios. Este proceso final de com­ binación debería llevarse unos 10 minutos. Inform e Después de que cada equipo haya llegado a un consenso sobre cómo limitar la burocracia, el profesor conducirá una discusión con toda la clase donde cada equipo describirá su propuesta final para minimizar la burocracia en su organiza­ ción. El profesor brindará ideas adicionales de por qué sería difícil cambiar una burocracia y sugerirá áreas donde esta podría limitarse de manera eficaz mediante la eliminación de fronteras o gracias a la virtualización.

Guiar a los directores

Un elemento estructural crítico de la mayoría de las empresas es el consejo de administración. En principio, los altos ejecu­ tivos reportan a los directores. N o obstante, en la práctica los consejos no siempre funcionan como se esperaría. En la dé­ cada anterior, los consejos estuvieron implicados en muchos escándalos corporativos, ya sea porque autorizaron conductas poco éticas o porque cerraron los ojos ante ellas. Muchos cri­ ticaron también el descuido de los consejos ante la debacle financiera y la recesión posterior. Los voceros empresariales consideraron que los consejos eran “absolutamente inútiles” y también “una vergüenza". Una de las claves para reformar la conducta de los conse­ jos es garantizar que su función sea independiente del direc­ tor general. La Comisión de Bolsa y Valores (Securities and Exchange Commission, SEC) y la Bolsa de Valores de Nueva York (New York Stock Exchange, NYSE) establecieron direc­ trices para la independencia de los directores, que no deben estar afiliados, subcontratados o tener alguna otra conexión con la organización que dirigen. Cuanto más independiente sea la estructura y composición del consejo, mejor será la ad­ ministración y la eficiencia de la empresa. Un ejemplo de falta de independencia salió a la luz en 2010. Además de 225,000 en efectivo y de ingresos diferidos por acciones que recibió como pago por su función como miembro del consejo de administración de Citibank, Robert Joss obtuvo $350,000 como remuneración de consulta por asesorar “de cuando en cuando” al banco sobre los proyectos.

Cuando se le pidieron sus comentarios, Joss contestó: “Estoy seguro de que podré manejarlo”. Dichos ejemplos parecen transgresiones mayúsculas a la independencia de las estructuras de los consejos. Sin em ­ bargo, la evidencia sobre el vínculo entre la independencia del consejo y el desempeño de la organización es sorpren­ dentemente débil. Una revisión reciente concluyó que “no hay evidencia de relaciones sistemáticas entre la composición del consejo de administración y el desempeño financiero de la corporación”. Otro problema estructural es la forma en que se ocupan los puestos del director ejecutivo y el presidente (por ejem­ plo, si tales posiciones son ocupadas por individuos distintos). La mayoría argumenta que, para que el consejo funcione de manera independiente, las funciones deben estar separadas, y Bloomberg Businessweek estima que 37 por ciento de las 500 corporaciones estadounidenses más grandes mantienen di­ chas funciones separadas. Sin embargo, también aquí la evi­ dencia es débil: no parece que las empresas donde el director ejecutivo y el presidente sean distintos logren un mejor des­ empeño, que aquellas donde la misma persona es director eje­ cutivo y presidente.

Preguntas 1. ¿Considera que el arreglo de consultoría de Citibank con Robert Joss fue poco ético o cree que es posible justificarlo?

506

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

2. ¿A qué atribuye el hecho de que la estructura del consejo no parezca tener relevancia para el desempeño corporativo?

3. ¿Cree que siempre deberían separarse las funciones del director ejecutivo y el presidente del consejo de directores? Justifique su respuesta?

fiientes:T). R. Dalton y C. M. Dal ton, “ Integration o f Micro and Macro Studies in Govcrnancc Research: CEO

Duality, Board Composition, and Financial Performance" ,Journal o f Management 57, núm. 2 (2011) pp. 404-411; T.J. NefF y R. Charan, “Scparating the CEO and Chairman Roles", Bloomberg Businessweek (15 de enero de 2010) descargado el 5 de julio de 2011 de www.busincssweek.com/; B. Keoun, “Citigroup to Pay Director $350,000 for Wceks o f Consulting", Bloomberg News (10 de mayo de 2010), descargado el 5 de julio de 2011 de www.bloomberg.com/news/.

caso i

Desviación creativa: ¿Resistirse a la jerarquía?

Una de las principales funciones de una jerarquía organiza­ cional es incrementar la estandarización y el control de los altos directivos. Utilizando la cadena de mando, los geren­ tes pueden dirigir las actividades de los subalternos hacia un propósito común. Los resultados pueden ser fenomenales, si la persona correcta con una visión creativa está a cargo de la jerarquía. Hasta la lamentable muerte de Steve Jobs en octubre de 2011, Apple había utilizado un proceso creativo sumamente vertical donde la mayoría de las decisiones e in­ novaciones más importantes provenían directamente de Jobs y, luego, eran delegadas a subequipos con tareas específicas por realizar. Tenemos luego la desviación creativa donde los individuos crean productos de enorme éxito, a pesar de que la alta ge­ rencia les había indicado que dejaran de trabajaren ellos. Las pantallas electroestáticas que se utilizan en más de la mitad de los dispositivos de Hewlett-Packard, la cortadora de cinta adhesiva que fue una de las innovaciones de proceso más relevantes en la historia de 3M y el desarrollo de la multimillonaría tecnología de iluminación brillante LED fueron oficialmente rechazadas por la jerarquía administrativa. En todos esos casos, un enfoque como el de Apple habría im­ pedido la fabricación de algunos de los artículos más exito­ sos de esas empresas. Hacer “negocios como se acostumbra” puede convertirse en un imperativo tal en las organizaciones jerárquicas, que las nuevas ideas son vistas como amenazas en vez de como oportunidades para el desarrollo. No se hace evidente de inmediato la razón por la que la toma de decisiones vertical funciona tan bien para una

empresa sumamente creativa como Apple, mientras que la jerarquía casi arruinó las innovaciones en muchas otras or­ ganizaciones. Puede ser que la estructura de Apple en reali­ dad sea bastante sencilla, con relativamente pocos niveles y el hecho de que cada individuo sea responsable de sus resul­ tados. O quizá simplemente Apple tuvo un líder excepcio­ nal, quien se sobrepuso a las estructuras convencionales de un director ejecutivo para crear una cultura de innovación constante.

Preguntas 1. ¿Cree que sea posible que una organización cree de forma deliberada una “antijerarquía” para motivar a los trabajadores a involucrarse en más actos de desviación creativa? ¿Qué pasos debería dar una empresa para fo­ mentar tal desviación creativa? 2. ¿Cuáles son los riesgos de un enfoque que alienta la des­ viación creativa? 3. ¿A qué atribuye que una empresa como Apple logre ser creativa con una estructura fuertemente jerárquica, en tanto que lajerarquía resulta limitante para otras com­ pañías? 4. ¿Considera que el éxito de Apple dependió por com­ pleto del rol de Steve Jobs como cabeza de la jerarquía? ¿Cuáles son las desventajas potenciales de una empresa con una conexión tan fuerte con las decisiones de un solo individuo?

Fuentes: C. M aúlem ele, “Stealing Fire: Creative Deviance in the Evolution o f New Ideas", Academy o f M ana­ gement Review 35, núm. 4 (2010), pp. 558-578; y A. Lashinsky, “ Insidc Apple", Fortune, (23 de mayo de 2011),

pp. 125-134.

caso 2

La estructura simple de Siemens, no

Tal vez no hay una tarea tan dura para un ejecutivo como la restructuración de una compañía europea. Pregunte al antiguo director ejecutivo de Siemens, Klaus Kleinfeld.

Siemens (con ingresos de 76 mil millones de euros en el año financiero 2009/2010, unos 405,000 trabajadores y sucúrsales en 190 países) es una de las empresas de electrónica

Notas

más grandes del mundo. Aunque la empresa ha sido recono­ cida por sus proezas en ingeniería, también es ridiculizada por su estructura lenta y mecanicista. De modo que cuando Kleinfeld tomó posesión como director ejecutivo, trató de restructurarla haciéndola menos burocrática, de modo que las decisiones se tomaran con mayor prontitud. Para ello, desincorporó los negocios con bajo rendimiento y simplificó la estructura de la compañía. Una de las dificultades de transformar las organizaciones europeas es la participación habitual de los empleados en las decisiones ejecutivas. La mitad de los asientos en el consejo de directores de Siemens son asignados a representantes de los trabajadores. N o fue sorprendente entonces que la reacción de estos ante los esfuerzos de restructuración de Kleinfeld no fuera positiva, ni que la presencia de empleados inconformes fuera de sus oficinas se convirtiera en una constante. Los gru­ pos de trabajadores alegaban que, en sus esfuerzos por acelerar la restructuración, Kleinfeld había financiado secretamente a un grupo de trabajadores favorables a la gerencia, para inten­ tar socavar el principal sindicato industrial de Alemania. Debido a estas y otras acusaciones, Kleinfeld fue obligado a salir en junio de 2007 y fue sustituido por Peter Lóscher, quien se encontró con las mismas tensiones entre la inercia y la necesi­ dad de restructuración. Apenas un mes después de convertirse en director ejecutivo, enfrentó la decisión de desincorporar de la empresa VDO, la unidad de autopartes de 10 mil millones de euros que mostraba un bajo desempeño. Tuvo que ponde­ rar las fuerzas a favor de la estabilidad, que deseaban proteger los intereses de los trabajadores, contra las presiones de estilo estadounidense a favor del desempeño financiero. Uno de los posibles compradores de VDO era una compañía estadouni­ dense, TRW, cuyos intereses están controlados por Blackstone, una firma estadounidense de inversiones. Los representantes de los trabajadores alemanes calificaron de “langostas” a esas empresas. Cuando Loscher decidió vender VDO a Continental Corporation, el gigante alemán de neumáticos, Continental empezó de inmediato a hacer recortes de personal y a restructurar las operaciones de la unidad. Loscher ha continuado la restructuración de Siemens. A mediados de 2008, anunció la eliminación de casi 17,000

507

puestos de trabajo en todo el mundo, y también anunció sus planes de consolidar más unidades de negocios y de reorga­ nizar geográficamente las operaciones de la organización. “La rapidez con que están cambiando los negocios en todo el mundo se ha incrementado considerablemente, y estamos orientando a Siemens en concordancia”, afirmó Loscher. Con la dirección de Loscher, Siemens ha experimentado altas y bajas. En 2008 el precio de sus acciones cayó 26 por ciento en la Bolsa de Valores Europea y 31 por ciento en la Bolsa de Valores de Nueva York. Sin embargo, en 2009 las ganancias de Siemens aumentaron 32 por ciento a pesar de la recesión global en marcha, y la mayoría de los indicadores sugerían que 2011 sería un año igualmente redituable. Aunque los esfuerzos de restructuración de Lóscher han generado mucho menos controversia que los de Kleinfeld, ello no significa que fueran bien aceptados por todas las partes. En cuanto al recorte de puestos de trabajo de 2008, Werner Neugebauer, director regional del sindicato que re­ presentaba a muchos de los trabajadores de Siemens aseveró que “los recortes planeados de fuentes de trabajo no son comprensibles ni aceptables por esas razones y, en esta me­ dida, son totalmente exagerados”.

Preguntas 1. ¿Qué le indican los esfuerzos de Kleinfeld en Siemens acerca de las dificultades en la restructuración de las empresas? 2. ¿A qué atribuye que las decisiones de restructuración de Loscher generaran menos controversia que las de Kleinfeld? 3. Suponga que un colega lee este caso y concluye que “se demuestra que los esfuerzos de restructuración no necesariamente mejoran el desempeño financiero de una organización”. ¿Qué le respondería? 4. ¿Cree que un director ejecutivo que decide restructurar o hacer recortes de personal en una compañía toma en consideración el bienestar de los trabajadores? ¿Debería hacerlo? Justifique su respuesta?

Fuentes: Basado en A. Davidson, “ Petcr Loscher Makcs Siemens Less Germán” , The Sunday Times (29 de junio de

2008), busincss.timcsonline.co.uk; M. Esterl y D. Crawford, “Siemens CEO Put to Eariy Test", The Wall StreetJournal (23 de julio de 2007), p. A8;J. Ewing, “Siemens’ Culture Clash” , BusmessWeek (29 de enero de 2007), pp. 42-46; y C. C. Williams, “Slimmcd-Down Siemens Girds for Growth", Barran ’s (29 de noviembre de 2010), pp. 26-27.

NOTAS 1. Véase, por ejemplo, R. L. Daft, Organization Theory and Design, 10*ed. (Cincinnatí, OH: South-Westem Publishing, 2010).

5. Véase, por ejemplo, J. H. Gittell, “Supervisory Span, Relatio­ nal Coordination, and Flight Departure Performance: A

2. T. W. Malone, R. J. Laubacher y T. Johns, “The Age o f

Reassessment o f Postbureaucracy Theory” , Organization Science

Hyperspecialization” , Harvard Business Review (julio-agosto de 2011), pp. 56-65.

(julio-agosto de 2001), pp. 468-483. 6. J. Child y R. G. McGrath, “Organizations Unfettered: Organi­

3. C. Hymowitz, “Managers Suddenly Have to Answer to a Crowd o f Bosses”, The Wall StreetJournal (12 de agosto de 2003), p. B l.

zational Form in an Information-Intensive Economy”, Academy of managtmentJournal (diciembre de 2001), pp. 1135-1148.

4. Véase, por ejemplo, “ "H ow Hierarchy Can Hurt Strategy

7. B. Brown y S. D. Anthony, “ How P&G Tripled Its Inno­

Execution” , Harvard Business Review (julio-agosto de 2010),

vation Success Rate” , Harvard Business Review (junio de 2011),

pp. 74-75.

pp. 64-72,

508

CAPÍTULO 15

Fundam entos de la estructura organizacional

8. A. Leiponen y C. E. Helfat, “ Location, Decentralization, and

20. Lo siguiente se basa en el trabajo de D. D. Davis, “ Form,

Knowledge Sources for Innovation” , Organization Science 22,

Function and Strategy in Boundaryless Organizations” , en la

núm. 3 (2011), pp. 641-658.

obia de A. Howard (editor), The Changing Nature o f Work (San

9. H. M intzberg, Structure in Fives: D esigning Effective Organizations (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1983),

p. 157. 10. W. M. Bulkeley, “Back from the Brink”, The Wall Street Journal, (24 de abril de 2006), pp. B l, B3. 11. L. R. Burns y D. r. Wholey, “Adoption and Abandonment o f Matrix Management Programs: Effects o f Organizational

Francisco: Jossey-Bass, 1995), pp. 112-138; R. L. Cross, A. Yan y M.

R. Louis,

“ Boundary Activities

in

‘ Boundaryless’

Organizations: A Case Study o f a Transformation to a TeamBased Structure”, Human Relations (junio de 2000), pp. 841-868; y R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick y S. Kerr, The Boundaryless Organization: Breaking the Chains o f Organizational Strudure, revi­

sado y actualizado (San Francisco: Jossey-Bass, 2002).

Characteristics and Interorganizational Networks”, Academy

21. Véase, por ejemplo, U. Wassmer, “Alliance Portfolios: A Review

of Management Journal, (febrero de 1993), pp. 106-138; J. R.

Galbraith, Designing M atrix Organizations that Actually Work:

and Research Agenda” , Journal o f Management 36, núm. 1 (2010), pp. 141-171; A. M. Hess y F. T. Rothaemel, “When Are

How IB M , Procter & Gamble, and Others Design fo r Success (San

Assets Complementary? Star Scientists, Strategic Alliances and

Francisco: Jossey Bass, 2009); y E. Krell, “Managing the Matrix",

Innovation in the Pharmaceutical Industry”, SrategicManagement

HRMagazine (abril de 2011), pp. 69-71.

Journal 32, núm. 8 (2011), pp. 895-909: y j . A. Adegbesan y

12. Véase, por ejemplo, T. Sy y L. S. D’Annunzio, “Challenges and

M. J. Higgins, “The Intra-Alliance División o f Valué Crea-

Strategies o f Matrix Organizations: Top-Level and Mid-Level Managers’ Perspectives” , Human Resource P la n n in g 28, núm. 1

ted through Collaboration”, Strategic Management Journal 32,

(2005), pp. 39-48; y T. Syy S. Cote, “ Emotional Intelligence:

22. B White, “VeriSign to Slim Down, Sharpen its Focus”, The Wall

A Key Ability to Succeed in the Matrix Organization” , Journal cf Management Development 23, núm. 5, (2004), pp. 437-455.

13. N. Anand y R L. Daft, “What Is the Right Organization Design?”, Organization Dynamics36, núm. 4 (2007), pp. 329-344.

14. Véase, por ejemplo, R. E. Miles y C. C. Snow, “The New NetWork

núm. 2 (2011), pp. 187-211. StreetJournal (14 de noviembre de 2007), p. A12.

23. S Player, “ Leading the Way to Lean” , Business Finance (mayo efe 2007), pp. 13-16. 24. Véase J. P. Guthriey D. K. Datta,“Dumb andDumben the Impact o f Downsizing on Firm Performance as Moderated by Industry

Firm: A Spherical Structure Built on Human Investment

Condidons” , Organization Science 19, núm. 1 (2008), pp. 108-123;

Philosophy” , Organizational Dynamics (Primavera de 1995),

y K. P. De Meuse, T. J. Bergmann, P. A. Vanderheiden y C. E.

pp. 5-18; D. Pescovitz, “The Company Where Everybody’s

Roraff, “ New Evidence Regarding Organizational Downsizing

a Tem p", New York Times Magazine (11 de ju nio de 2000),

and a Firm’s Financial Performance: A Long-Term Analysis” ,

pp. 94-96; B. Hedberg, G. Dahlgren, J. Hansson y N . Olve, Vírtua/ Organizations and Beyond (Nuera York: Wiley, 2001);

Journal o f Managerial Issues 16, no 2 (2004), pp. 155-177. 25. Véase, por ejemplo, C. O. Trevor y A. J. Nyberg, “Keeping Your

N. S. Contractor, S. Wasserman y K. Faust, “Testing Multítheo-

Headcount When All About You Are Losing Theire: Downsizing,

ietical, Multilevel Hypotheses About Organizational Networks:

Voluntar)' Turnover Rates, and the Moderating Role o f HR

an Analytic Framework and Empirical Example” , Academy o f

Practices” , Academy o f Management Journal 51, núm. 2 (2008),

Management Review 31, núm. 3 (2006) pp. 681-703; e Y. Shin,

pp. 259-276; T. M. Probst, S. M. Stewart, M. L. Gruys y B. W.

“A Person-Enviroment Fit Model for Virtual Organizations” ,

Tiemey, “Productívity, Counterproductívity and Creativity: The

Journal o f Management (octubre de 2004), pp. 725-743.

Ups and Downs o fjo b Insecurity” , Journal o f Occupational and

15. J. Bates, “Making Movies and Moving On” , lo s Angeles Times (19 de enero de 1998), p. A l .

Organizational Psychology 80, núm. 3 (2007), pp. 479-497; y C. P.

Maertz, J. W. Wiley, C. LeRouge y M. A. Campion, “Downsizing

16. D. Dahl, “Want a lob? Let the Bidding Betrin”, Inc. (marzo de 2011), pp. 94-96.

Effects on Survivors: Layoffs, Offshoring, and Outsourcing” , Industrial Rdations 49, núm. 2 (2010), pp. 275-285.

17. J. Schramm, “At Work in a Virtual World”, HR Magazine (junio

26. G D. Zatzick y R. D. Ivereon, “High-Involvement Management

de 2010), p. 152. 18. G B. Gibson y j . L. Gibbs, “ Unpacking the Concept o f Vir-

and W orkforce Reduction: C om petitive Advantage or Disadvantage?” Academy o f Management Journal 49, núm. 5

tuality: The Effects o f Geographic Dispersión, Electronic

(2006), pp. 999-1015; A. Travaglione y B. Cross, “Diminishing

Dependence, Dynamic Structure, and National Diversity on Team Innovation” , Administrative Science Quarterly 51, núm. 3

the Social Network in Organizatíons: Does There Need to Be Such a Phenomenon as ‘SurvivorSyndrome’ After Downsizing?”

(2006), pp. 451-495; H. M. La tapie y V. N. Tran, “Subculture

Sraíegic Change 15, núm. 1 (2006), pp. 1-13; y j . D. Kammeyer-

Formation, Evolution, and Conflict Between Regional Teams

Mueller, H. Liao y R. D. Arvey, “Downsizing and Organizational

in Virtual Organizations” , The Business Review (verano de 2007),

Performance: A Review o f the Literature from a Stakeholder

pp. 189-193; y S. Davenport y U. Daellenbach, “ Belonging’ to

Perspectíve” , Research in Personnei and Human Resources Mana­

a Virtual Research Centen Exploring the Influence o f Social Capital Formation Processes on Member Identification in a

gement 20 82001), pp. 269-329.

27. T. Burns y G. M. Stalker, The Management of Innovation (Londres:

Virtual Organization”, Briiish Journal of Management 22, núm. 1

Tavistock, 1961); y J. A. Courtright, G. T. Fairhurst y L. E.

(2011), pp. 54-76. 19. “GE: Just Your Average Everyday $60 Billion Family Grocery Store” IndustryWeek (2 de majo de 1994), pp. 13-18.

Rogers, “Interaction Patterns in Organic and Mechanistic Systems” , Academy o f Management Journal (diciembre de 1989), pp. 773-802.

Notas

509

28. Este análisis es conoce como un enfoque de contingencia al

pp. 194-208; J. Hage y M. Aiken, “ Routine Technology, social

diseño de la organización. Véase, por ejemplo, J. M. Pennings,

Structure, and Organizational Goals” , Administrative Science

“Structural Contingency Theory; A Reappraisal”, en la obra de

Quarteriy (septiembre de 1969), pp. 366-377; C. C. Miller,

B. M. Staw y L. L. Cummings (editores), Research in Organizalional

W. H. Glick, Y. W ang y G. P. Huber, “ Understanding

Behavior, vol. 14 (Greenwich, CT: JAI Press, 1992), pp. 267-309; J. R. Hollenbeck, H. Moon, A. P. J. Ellis, B.J. West, D. R. Ilgen,

Technology-Structure Relationships: Theory Development and Meta-Analytíc Theory Testing” , Academy o f Management Journal

L. Sheppard, C. O. I. H. Porter y J. A. Wagner III, “Structural

(junio de 1991), pp. 370-399;y W. D. Sine, H. Mitsuhashi y D. A.

Contingency Theory and Individual Differences: Examination

Kirsch, “Revisiting Bums and Stalken formal Structure and New

o f External and Internal Person-Team fit” , Journal o f Applied Psychology (junio de 2002), pp. 599-606; y A. Drach-Zahavy

Venture Performance in Emerging Economic Sectons” , Academy of ManagementJournal 49, núm. 1 (2006), pp. 121-132.

y A. Freund, “ Team Effectiveness Under Stress: A Structural

33. G G. Dess y D. W. Beard, “Dimensions o f Organizational Task

Contingency Approach” , Journal o f Organizational Behavior 28,

Enviroments”, Administrative Science Quarteriy (marzo de 1984),

núm. 4 (2007), pp. 423-450. 29. La tesis de Estrategia-Estructura fue propuesta originalmente en A D. Chandlerjr., Strategy and Structure: Chapters in the History o f

pp. 52-73, E. a. Gerloff, N. K. Muir y W. D. Bodensteiner, “ Three Components o f Perceived Enviromental Uncertainty: an Exploratory Analysis o f the Effects o f A ggregation ” ,

1he Industrial Enterprise (Cambridge, MA: M IT Press, 1962). Para

Journal o f Management (diciem bre de 1991), pp. 749-768; y

un análisis actualizado, consulte T. L. Amburgey y T. Dacin,

O. Shenkar, N. Aranya y T. Almor, “Construct Dimensions in

“As the left Foot Follows the Right? The Dynamics o f Strategic

the Contingency Model: an Analysis Comparing Metric and

and Structural Change”, Academy o f ManagementJournal (diciem­

Non-metric Multívariate Instruments” , Human Relations (mayo de 1995), pp. 559-580.

bre de 1994), pp. 1427-1452. 30. Véase R. E. Miles y C. C. Snow, Organizational Strategy, Structure,

34. C.S. Spell y T.J. Am old, “A Multi-Level Analysis o f Organizational

and Process (Nuera York: McGraw-Hill, 1978); D. C. Galunic y

Justice and Climate, Structure, and Employee Mental Health”,

K M. Eisenhardt, “Renewingthe Strategy-Structure-Performance

Journal o f Management 33, núm. 5 (2007), pp. 724-751; y

Paradigm”, en la obra de B. M. Staw y 1. L. Cummings (edito­ res), Research in Organizational Behavior, x ol. 16 (Greenwich,

M. L. Ambrose y M. Schminke, “ Organization Structure as a Moderator o f the Relationship Between Procedural Justice,

CT: JAI Press, 1994), pp. 215-255; y S. M. Toh, F. P. Moi^eson

Interactional Justice, Perceived Organizational Support, and

y M. A. Campion, “ Human Resource Configurations: Investi-

Supervisory Trust” , Journal o f Applied Psychology 88, núm. 2 (2003), pp. 295-305.

gating Fit with the Organizational Context” , Journal of Applied Rychology93, núm. 4 (2008), pp. 864-882.

31. Véase, por ejemplo, P. M. Blau y R. A. Schoenherr, The Structure

35. Véase, por ejemplo, Spell y Arnold, “ A Multilevel Analysis o f Organizational Justice Climate, Structure and Employee Mental

of Organizations (Nueva York: Basic Books, 1971); D. S. Pugh,

Health”; J. D. Shaw y N. Gupta, “Job-Complexity, Performance,

*The Aston Program o f Research: Retrospect and Prospect” en

and Well-Being: When Does Supplies-Values Fit Matter?”,

la obra de A. H. Van de Ven y W. F.Joyce (editores), Perspedives

Personnel Psychology 57, núm. 4 (2004), 847-879; y C. Anderson

an Organization Design and Behavior (Nueva York: Wiley, 1981),

y C. E. Brown, "The Functíons and Dysfunctíons o f Hierarchy”,

pp. 135-166; R. Z. Gooding y J. A. Wagner III, “A Meta-Analytic

Research in Organizational Behavior 30 (2010), pp. 55-89.

Review o f the Relationship Between Size and Performance: The

36. Véase, por ejem plo, R. E. Ployhart, J. A. Weekley y K.

Productivity and Efficiency o f Organizations and TheirSubunits”,

Baughman, “The Structure and Function o f Human Capital

Administrative Science Quarteriy (diciembre de 1985), pp. 462-481;

Emergence: A Multilevel Examination o f the Attraction-

y A. C. Bluedom, “Pilgrim's Progress: Trends and Convergence in Research on Organizational Size and Enviroments”, Journal

Selectíon-Attrition Model” , Academy of Managtment Journal 49, núm. 4 (2006), pp. 661-677.

cf Management (verano de 1993), pp. 163-192.

32. Véase C. Perrow, “ A Framework for the Compara the Analysis o f Organizations” , American Sociological Review (abril de 1967),

37. Véase, por ejemplo, P. R. Harris y R. T. Moran, Managing C ultural Differences, 5a ed. (Houston, TX: Gulf Publishing,

1999).

URSULA M. BURNS Y LA CULTURA DE XEROX ✓

rsula M. Burns no es la directora general típica; acostumbra tener un perfil

U

sumamente bajo, pues evita ser el centro de atención que muchos otros directores (desde Steve Jobs (qpd) en Apple hasta Jeffrey Immelt en GE)

parecerían disfrutar. Cuando se le preguntó qué fue lo que más la sorprendió al ser nombrada directora general, señaló el torrente de atención. "Los elogios que re­

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE A l terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: ^

Definir la cultura organizacional y descri bir su s principales características.

2

3

Comparar los efectos funcionales y disfuncionales que la cultura organizacional tiene sobre las personas y la organización. Identificar los factores que determinan y mantienen la cultura de una organización.

cibo por hacer absolutamente nada son sorprendentes. ¿Qué es lo que he hecho?", preguntó. "La verdadera historia no es Úrsula Burns. Únicamente soy la persona que en este momento representa a Xerox". De manera respetuosa, no estamos de acuerdo. Burns es realmente notable como la primera directora general mujer y afroestadounidense en una de las 100 compañías de S&P. No obstante, la verdadera historia reside en la forma en que está modificando silenciosamente la cultura del gigante industrial. Históricamente, Xerox era una compañía de fbtoco piado ras, tan exitosa que su nombre se convirtió en verbo. Sin embargo, en las décadas de 1980 y 1990, con­ forme ese modelo de negocios empezó a declinar, lo mismo ocurrió con las utili­ dades de Xerox. Cuando Anne Mulcahy tomó el control de la compañía en 2001, algunos afirmaron que ganó el puesto que nadie más quería. Ella y Burns planearon una ambiciosa transformación que incluía recortes de puestos de trabajo, pero tam ­ bién la investigación en nuevas tecnologías. Desde que Burns asumió la dirección en 2009, ha impulsado dos iniciativas

¿J, Mostrar cómo se transmite la cultura a los empleados.

tecnología de la información. En 2011 la empresa presentó Xerox Cloud, un con­

5

junto de servicios de negocios que incluye impresión móvil y adm inistración de

g 7 g

Demostrar cómo se favorece una cultura ética. Describir una cultura organizacional positiva.

importantes. Una se enfoca en el producto: introducir a Xerox en los sen/icios de

procesos de negocios. La otra iniciativa de Burns es cultural: el la cree que la cultura de Xerox es un obstácu­ lo, y desea que los 130,000 empleados de la compañía adopten una nueva actitud de

Identificar las características de una cultura espiritual.

toma de riesgos, de iniciativa y de apertura. Burns reconoce que una de las principales

Mostrar cómo la cultura nacional podría afectar la forma en que la cultura organizacional se traslada a un país diferente.

dera, a menudo resulta contraproducente para el crecimiento y la innovación.

características de la vieja cultura de Xerox era una "amabilidad terminal" la cual, consi­ Burns indica que tal vez Xerox necesita funcionar de una manera más parecida a una familia real. "Cuando estamos en familia, uno no tiene que ser tan amable como cuando está con otras personas", asegura Burns. "Quiero que sigamos siendo cor­ teses y amables, pero debemos ser abiertos — y la razón por la que podemos ser

MyManagementLab Gonsulte los diversos auxiliares hteractivos de aprendizaje, para fortalecer su comprensión de los conceptos del capítulo, en www. myman agementlab.com.

abiertos es porque todos pertenecemos a la misma familia". Este delicado equilibrio entre la cortesía y la apertura requieren de humildad. Después de todo, una de las maneras fundamentales de guiar a los demás para que sean abiertos consiste en ser honesto con respecto a los propios límites, y Burns lo hace. "No debo permitir que se me considere la solución a todos los problemas de esta compañía", señala. Ella no espera ser perfecta ni que los demás lo sean y lamenta que "la gente realmente piense que antes de ir contigo debe ser perfecta". Preferiría que las personas fueran honestas, abiertas y con decisión. "Decidan", im­ plora, "hagan las cosas". Burns creció sin padre, en una zona de la ciudad de Nueva York llena de pan­ dillas, y le atribuye a su madre haber incrementado sus aspiraciones e inspirar su humildad. A menudo su madre le decía de modo term inante que debería tratar de

510

Cultura organizacional Cuando escucho la palabra cultura, echo mano a m i pistola.

Fotografía: Presidenta

y Consejera

Designada de Xerox. Foente: Samuel Sánchez, d Pab Photas/N

—Franz Kafka

512

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

ser mejor. Como cualquier ejecutivo importante, Burns es acaudalada. Sin embargo, ella compra sus propios comestibles; conduce al trabajo y limpia su propia casa. "No eres el lugar donde estás", solía decirle su madre. Y parece que Burns ha vivido con esa creencia. Con una tranquila determ inación, está tratando de que la cultura de Xerox de alguna forma refleje lo que ella es. Fuentes: A. Biyant, "We're Family, So We Can Dlsagree", The N e w YorkTim es (21 de febrero de 2010),

pp. BU1, BU9; K. Damore, “ Burns: Blazing A New Trait", C R N (23 de mayo de 2011), descargado el 15 de julio de 2011, de www.cm.com/; y D. Matttoli, “Xerox Makes Push for Faster Services Growth", The Wall Street Journal O -] de mayo de 2011), descargado el 15 de juliode 2011,de http://onllne.wsj.com/.

U

na cultura firme proporciona estabilidad a una organización. Pero como muestra el ejemplo que abre el capítulo, la cultura no va bien con todos.

Y para algunas organizaciones, incluso llega a convertirse en un obstáculo importante para el cambio. En este capítulo se considera que cualquier organiza­ ción tiene una cultura que, dependiendo de su fortaleza, puede tener una enorme influencia sobre las actitudes y el comportamiento de sus integrantes. Primero vea­ mos qué clase de cultura organizacional prefiere usted. Para saberlo, resuelva la siguiente autoevaluación.

¿Cuál es la cultura organizacional adecuada para mí? SELF-ASSESSMENT LIBRAKY

En la Self Assessment Library (disponible en CD y en línea), realice la actividad III.B.l (What’s the Right Organizational Culture for Me?) y responda las preguntas siguientes: 1. A juzgar por los resultados, ¿se ajusta mejor a una cultura formal y estructurada, o bien, a una más informal y poco estructurada? 2. ¿Le sorprenden sus resultados? ¿A qué piensa que se deban sus puntuaciones? 3. ¿Cómo podrían influir los resultados en su trayectoria profesional?

¿Qué es la cultura organizacional? ^

Definir la cultura organizacio­ nal y describir sus principales características.

Alguna vez se le preguntó a un ejecutivo cuál era el significado de cultura organiza­ cional En esencia, fue la misma respuesta que la Suprema Corte de Justicia de cierta época dio alguna vez al tratar de definir la pornografía: “N o la puedo definir, pero la reconozco cuando la veo” . Sin embargo, se necesita una definición básica de la cultura organizacional para entender m ejor el fenómeno. En esta sección propone­ mos una definición específica y revisaremos varias ideas relacionadas.

Una definición de cultura organizacional La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás.1Al parecer, existen siete características fundamentales que captan la esencia de la cultura de una organización:2 1. Innovación y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos. 2. Atención a los detalles. Grado en que se espera que los individuos muestren precisión, análisis y atención por los detalles.

¿Qué es la cultura organizacional?

513

3. Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resulta­ dos o eventos, y no en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos. 4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados sobre el personal de la organización. 5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales están organi­ zadas por equipos en vez de por individuos. 6. Dinamismo. Grado en que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de complacer. 7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo y no en el crecimiento. Cada una de esas características existe en un continuo que va de m enor a mayor grado. Entonces, al evaluar la organización al respecto, se obtiene un panorama completo de la cultura, así como una base para la forma en que los miembros per­ ciben a la organización, la manera en que ahí se hacen las cosas y la forma en que

Comparación entre culturas organizacionales Organización A Esta organización es una empresa de manufactura. Se espera que tos gerentes documenten por completo todas las decisiones, y tos "buenos gerentes" son aquellos que proporcionan datos detallados para sustentar sus recomendaciones. No se fomentan las decisiones creativas que implican cambios o riesgos significativos. Como tos gerentes de proyectos fallidos se a-itican y sancionan abiertamente, no tratan de implementar ideas que se desvíen mucho cfel camino establecido. Un gerente de bajo nivel mencionó una frase de uso frecuente en la compañía: "Si no está roto, no lo compongas". En esta empresa hay muchas reglas y regulaciones que tos trabajadores deben seguir. Los gerentes supervisan de cerca a tos subalternos para asegurarse de que no haya desviaciones. A la gerencia le interesa la productividad elevada, sin importar el efecto que tenga en la moral o en la rotación de los empleados. Las actividades laborales se diseñan a nivel individual. Hay distintos departamentos y Ineas de autoridad, y se espera que tos empleados minimicen el contacto formal con otros empleados fuera de su área funcional o línea de mando. Las evaluaciones del desempeño y las recompensas hacen énfasis en el esfuerzo individual, aunque la antigüedad tiende a ser el factor principal para determinar tos aumentos de salario y los ascensos. Organización B Esta organización también es una empresa de manufactura. Sin embargo, aquí la gerencia estimula y premia la toma de riesgos y el cambio. Las decisiones que se basan en la intuición se valoran tanto como las bien razonadas. La administración está orgultosa de su historia de experimentación con nuevas tecnologías y su éxito con la introducción habitual de productos innovadores. Se invita a gerentes o empleados con buenas ideas a que las "echen a andar". Y las fallas se tratan como "experiencias de aprendizaje". La compañía se enorgullece de estar orientada al mercado y de responder con rapidez ante las cambiantes necesidades efe sus clientes. Hay pocas reglas y directrices que tos trabajadores deben obedecer, y la supervisión es laxa porque la gerencia piensa que su personal trabaja duro y es confiable. A la gerencia le hteresa la productividad, pero cree que se consigue al tratar al personal en la forma correcta. La empresa siente orgullo por su reputación de ser un buen lugar para trabajar. Las actividades laborales están diseñadas para realizarse en equipos, y se estimula a bs integrantes para que interactúen con personal que tiene otras funciones y niveles de autoridad. Los empleados hablan en forma positiva de la competencia entre los equipos. Los individuos y tos equipos tienen metas, y los bonos se basan en el logro de los objetivos. A los trabajadores se les da mucha autonomía para elegir los medios para alcanzar sus metas,

v___________________________________________________________________

cultura organizacional Sistem a de significado compartido p o r lo s miembros, el cual distingue a una organización de las demás.

514

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

se supone que todos deben comportarse. En la figura 16-1 demuestra cómo se mez­ clan esas características para crear organizaciones muy diversas. Otra investigación clasifica la cultura en cuatro tipos diferentes según los valores de competencia:3 el clan colaborativo y cohesivo, la adhocracia innovadora y adapta­ ble, la jerarquía controlada y consistente, y el mercado competitivo y enfocado en el cliente. Una revisión de 94 estudios reveló que las actitudes laborales eran muy po­ sitivas en las culturas basadas en clanes, que la innovación era bastante notoria en las culturas de mercado, y que el desempeño económico era especialmente bueno en las culturas de mercado.4Aunque la teoría de los valores de competencia recibió cierto apoyo en esta revisión, los autores señalaron que se requiere de mayor tra­ bajo teórico para asegurarse de que sea consistente con los valores culturales reales que se encuentran en las organizaciones.

La cultura es un término descriptivo La cullura ojganizaáonalmuestra. la forma en que los empleados perciben las característi­ cas de la cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, se trata de un término des­ criptivo, lo cual es importante debido a que distingue entre cultura y satisfacción laboral. Las investigaciones sobre la cultura organizacional buscan m edir la manera en que los empleados ven a su organización. ¿Estimula el trabajo en equipo? ¿Premia la innovación? ¿Apoya las iniciativas? En contraste, la satisfacción laboral busca medir los sentimientos de los empleados con respecto a las expectativas de la organización, las prácticas de recompensa y otros aspectos similares. Aunque los dos términos sin duda tienen características que se traslapan, hay que recordar que el término cullura organizacionales descriptivo, mientras que la satisfacción laborales evaluativa.

¿Las organizaciones tienen culturas uniformes? La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de una organización. Por tanto, se debería esperar que individuos con diferentes ante­ cedentes o distintos niveles en la organización tiendan a describirla cultura organi­ zacional en términos similares.5 Sin embargo, ello no significa que no existan subculturas. La mayoría de las organizaciones más grandes tienen una cultura dominante y diversas subculturas.6 Una cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización, y que le brinda a la organización su personali­ dad distintiva.7 Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones gran­ des para reflejar problemas o experiencias comunes que enfrentan los integrantes de un mismo departamento o lugar. El departamento de compras podría tener una subcultura que incluya los valores fundamentales de la cultura dominante, y tam­ bién valores adicionales exclusivos de los miembros de ese departamento. Si las organizaciones tan solo estuvieran compuestas por subculturas diversas, la cultura organizacional como variable independiente sería mucho menos poderosa. Es el aspecto del “significado compartido” de la cultura lo que hace que esta sea un elemento vigoroso para guiar y dar forma a la conducta. Es lo que permite decir, por ejemplo, que la cultura de Zappos valora la atención al cliente y la dedicación, más que la rapidez y la eficiencia, y utilizar esa información para entender m ejor el comportamiento de los ejecutivos y trabajadores de esa compañía.8 Sin embargo, las subculturas también pueden influir en la conducta de los miembros.

Culturas fuertes versus culturas débiles Es posible establecer una diferencia entre culturas fuertes y débiles.9 Si la mayoría de los empleados (al responder encuestas administrativas) tienen la misma opinión acerca de la misión y los valores de la organización, entonces la cultura es fuerte; si las opiniones varían mucho, la cultura es débil. En una cultura fuerte, los valores fundamentales de la organización son compar­ tidos por muchos individuos y se adoptan de forma intensa.10 Cuanto más miembros acepten los valores fundamentales y mayor sea su compromiso, más fuerte será la cul­ tura y mayores influencias habrá sobre el comportamiento de sus integrantes, ya que la intensidad y alto grado en que se comparten sus valores crean un ambiente con un

¿Qué es la cultura organizacional?

515

¡Globalización!

Cultura aparente, cultura de dignidad y cultura organizacional omo hemos visto a lo largo del libro, la cultura puede estar re­

lado, en una cultura de dignidad las per­ sonas están más deseosas de definirse

ras organizacionales en estas naciones destacarían los roles y los títulos que de­

presentada tanto a nivel nacional como a nivel organizacional. Las orga­

a sí mismos con base en sus propios juicios internos, y podrían mostrarse más

finen a los empleados y que les ofrecen un sentido de seguridad en sí mismos.

nizaciones globales necesitan conside­

renuentes ante los intentos de definicio­

Las culturas organizacionales en los paí­

rar de forma cuidadosa las diferencias culturales entre distintos países, con la

nes extemas. Aunque se necesitan más investigaciones para especificar cuá­

ses con una orientación a la dignidad serían más flexibles al ofrecer las defini-

finalidad de determinar cuáles prácticas administrativas tienen mayores probabili­

les culturas hacen mayor hincapié en la apariencia social y cuáles en la dignidad

dones de los roles, permitiendo así que los individuos utilicen la expresión perso­

dades de resultar exitosas con diferentes poblaciones de trabajadores.

personal para autodefinirse, la mayoría de los estudios han definido a las cultu­

nal para determinar quiénes son.

C

Recientem ente, los psicólogos so­

ras asiáticas como aparentes; y a los paí­

ciales han comenzado a explorar las diferencias entre las culturas naciona­

ses europeos, Estados Unidos y Canadá como culturas de dignidad.

les "aparente" y "de dignidad". En la cultura aparente, los individuos utilizan

¿Cuáles son las implicaciones de esas diferencias? Los individuos de culturas

la información de otros para determinar quiénes son, permitiendo así ser defini­

aparentes se muestran más preocupa­ dos por las implicaciones de los juicios

dos por las opiniones sociales. Por otro

jerárquicos sobre su valía. Así, las cultu­

Fuentes: Basado en Y. Kim, D. Cohén y W. Au, "The Jury and Abjury of My Peers: The Self in Face and Dignity Cultures", Journal of Personality and Social P sy ch o lo g y 98, núm. 6 (2010), pp. 904-916; y Y. Liao y M. H. Bond, "The Dynamics of Face Loss Following Interpersonal Harm for Chínese and Americans," Journal o f Cross-Cultural Rsychology 42, núm. 1 (2011), pp. 25-38.

gran control del comportamiento. Los empleados de Nordstrom saben sin lugar a du­ das lo que se espera de ellos, y tales expectativas influyen mucho en la configuración de su comportamiento. En cambio, un competidor de Nordstrom, Macy’s, ha enfrentado dificultades por una crisis de identidad y está esforzándose por reafirmar su cultura. Una cultura fuerte debería reducir la rotación de personal, ya que demuestra un alto nivel de acuerdo con respecto a aquello que la organización representa. Esa clase de unanimidad de propósito fomenta la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacional. Estas características, a la vez, reducen la tendencia de los emplea­ dos a abandonar la empresa.11 En una organización de servicios, un estudio reveló que cuanto más empleados coincidían en la orientación hacia el cliente, mayor era la rentabilidad de la unidad de negocios.12 Otro estudio encontró que cuando los gerentes de los equipos y sus integrantes no percibían de la misma forma el apoyo de la organización, el estado de ánimo de los miembros era más negativo, y el des­ empeño de los equipos era menos eficaz.13Los efectos negativos son especialmente notorios cuando los gerentes perciben más apoyo por parte de la organización que los trabajadores.

Cultura y formalizadón Se ha visto que altos niveles de formalizadón facilitan el orden, la consistencia y la posibilidad de predicción. Una cultura fuerte logra el mismo objetivo sin necesidad de documentos escritos.14 Por consiguiente, la formalizadón y la cultura deberían verse como dos caminos diferentes hacia un destino común. Cuanto más fuerte

cultura dominante Expresa lo s valores fundamentales que comparte la m ayoría de lo s Integrantes de la organización. valores fundamentales Los valores principales o dom inantes que son aceptados en toda la organización.

subculturas Miniculturas dentro de una organización; por lo general están definidas por las d esign aciones departamentales y la separación geográfica.

cultura fuerte Aquella donde lo s valores fundam entales se com parten con intensidad y en forma extensa.

516

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

sea la cultura de una organización, menos necesidad tendrá la gerencia de preo­ cuparse por desarrollar reglas y directrices formales que guíen la conducta de los empleados, quienes internalizan esa normatividad cuando aceptan la cultura de la organización.

¿Qué hacen las culturas? Com parar los efectos funcionales y disfuncionales que la cultura organizacional tiene sobre las personas y

Fuente: Jonathan Sprague/Redux.

la organización.

Facebook se describe a sí misma como "una compañía de tecnología de vanguardia, que constantemente enfrenta nuevos desafíos en el mundo de los milisegundos y los terabytes". La gran mayoría de los empleados de la compañía tienen menos de 40 años y disfrutan la emoción de trabajar en un ambiente vertiginoso, con grandes cambios y ambigüedades. Facebook alienta a sus empleados para que interactúen en un ambiente creativo que fomenta la experimentación, y tolera los conflictos y los riesgos. La compa­ ñía fom enta una identidad divertida, casual y jovial en sus trabajadores.

Ahora revisaremos las funciones de la cultura y veremos si es capaz de convertirse en un obstáculo para una organización.

Fundones de la cultura En primer lugar, la cultura tiene un papel que ayuda a definir las fronteras, es de­ cir, establece las diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. En ter­ cer lugar, facilita la generación de compromiso con algo que va más allá del mero interés individual. En cuarto lugar, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el adhesivo social que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares de lo que deberían decir y hacer los trabajadores. Por último, la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control, que guía y da forma a las actitudes y al comportamiento de los empleados. Es esta última función la que tiene un inte­ rés particular para nosotros.15 La cultura define las reglas del juego. La tendencia actual hacia las organizaciones descentralizadas hace que la cul­ tura sea más importante que nunca, aunque de forma irónica también dificulta más el establecimiento de una cultura firme. Cuando se reducen la autoridad formal y los sistemas de control, el significado compartido de la cultura puede guiar a todos hacia la misma dirección. Sin embargo, los empleados que están organizados en equipos podrían mostrar mayor lealtad a su equipo y a sus valores, que la organi­ zación como un todo. En las organizaciones virtuales, la falta de contacto personal frecuente dificulta considerablemente el establecimiento de un conjunto de nor­ mas común. Un liderazgo firm e, que comunique con frecuencia las metas y las prioridades comunes es muy importante en las organizaciones innovadoras.16 El “ajuste” entre el individuo y la organización — es decir, el hecho de si las actitudes y la conducta del aspirante o el trabajador son compatibles con la cul­ tura— influye mucho en quién recibe una oferta de trabajo, una evaluación del desempeño favorable o un ascenso. N o es coincidencia que casi todos los emplea­ dos de los parques temáticos de Disney tengan una apariencia atractiva, limpia e integra, y muestren sonrisas brillantes. La compañía selecciona a los empleados que logren mantener esa imagen. En el trabajo, una cultura fuerte respaldada por re­ glas y reglamentos formales garantiza que se actuará de una manera relativamente uniforme y predecible.

La cultura crea el ambiente Si ha trabajado con alguien cuya actitud positiva le inspiró a dar lo mejor, o con un equipo deslucido que disminuyó su motivación, entonces ya experimentó los efectos del ambiente. El ambiente organizacional se refiere a las percepciones que com ­ parten los miembros de la organización sobre la empresa y el clima laboral.17 Este aspecto de la cultura es como el espíritu de equipo a nivel organizacional. Cuando todos tienen los mismos sentimientos generales acerca de lo que es importante o de la forma en que están resultando las cosas, el efecto de esas actitudes es más que la suma de las partes individuales. Un metanálisis descubrió que, entre docenas de casos diferentes, el ambiente psicológico estaba muy relacionado con la satisfacción laboral, la participación, el compromiso y la motivación de los individuos.18 Un am­ biente general positivo en el lugar de trabajo también se ha relacionado con mayor satisfacción de los clientes y un m ejor desempeño financiero.19

¿Qué hacen las culturas?

517

Encuesta de CO Cómo perciben los líderes la cultura de su compañía Mi compañía ...

} 59%

55%

49%

41%

45%

51%

es una meritocrada

entiende qué es lo que motiva a los trabajadores

Üi

46%

54% sobresale por su colaboración

se mueve con mayor rapidez que nuestra competencia

Encuesta de 479 altos directivos en Asia, América del Norte, Europa, América Latina y África. fuente: Basado en Globo/ Firms ¡n 202 0 (Econom ist Inte&gence Uní», 2010). D escargado e l 2 de ¡u to de 2011, de www.slw m .ofg/.

Se han estudiado docenas de dimensiones del ambiente, incluyendo la seguri­ dad, lajusticia, la diversidad y el servicio al cliente.20 Quien se encuentra con un ambiente positivo para el desempeño pensará más en hacer un buen trabajo y creerá que los demás apoyan su éxito. El individuo que se encuentra con un ambiente positivo para la diversidad se sentirá más cómodo al colaborar con los colegas sin importar sus antecedentes demográficos. Los ambientes pueden interactuar entre sí para generar conductas. Por ejemplo, un ambiente positivo para dar facultades a los trabajadores favorece un m ejor desempeño en las organizaciones que también cuentan con un ambiente que favorece la responsabilidad personal.21 El ambiente también influye en los hábitos de las personas. Si hay un ambiente positivo para la seguridad, entonces todos utilizarán equipo de seguridad y seguirán las directrices establecidas, incluso si de manera individual no suelen pensar mucho en la seguri­ dad. De hecho, muchos estudios han demostrado que un ambiente positivo para la seguridad reduce el número de lesiones documentadas en el lugar de trabajo.22

La cultura como obstáculo La cultura puede aumentar el compromiso organizacional y la consistencia del comportamiento del trabajador, lo que claramente es benéfico para una organiza­ ción. Desde el punto de vista de un empleado, la cultura también es valiosa porque indica cómo se hacen las cosas y qué es lo importante. Pero no se deberían ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, sobre todo aquellos que tengan mucha influencia sobre la eficacia de la organización. Institucionalización Cuando una compañía experimenta la institucionalización y se vuelve institucionalizada — es decir, se le valora por sí misma y no por los bienes o servicios que produce— adquiere vida propia, más allá de sus fundadores o m iem ­ bros.23 Esa compañía no deja de operar incluso si sus metas originales ya no son relevantes. Las formas de conducta aceptables se vuelven demasiado evidentes para sus miembros y, aunque no sea completamente negativo, implica que las conductas

ambiente organizacional Percepciones com partidas que tienen lo s m iem bros de la organización acerca de su com pañía y su clima laboral.

institucionalización Condición que se da cuando una organización adquiere vida propia, m á s allá de s u s m iem bros, y se vuelve Inmortal.

518

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

y los hábitos que deben cuestionarse y analizarse ahora se dan por sentados, lo cual podría reducir la innovación y hacer que el mantenimiento de la cultura de la orga­ nización se convierta en un fin en sí mismo. Obstáculos para el cam bio La cultura se convierte en un obstáculo cuando los valores compartidos no coinciden con aquellos que aumentan la eficacia de la or­ ganización. Es más probable que esto suceda cuando el ambiente de una organiza­ ción está sufriendo cambios rápidos y su cultura arraigada deja de ser adecuada.24 La consistencia en el comportamiento, que es valiosa cuando hay un ambiente estable, podría convertirse en una carga y provocar que sea más difícil responder ante los cambios. Obstáculos para la diversidad La contratación de empleados nuevos que difieren de la mayoría en cuanto a raza, edad, género, discapacidad u otras características crea una paradoja:25 la gerencia quiere demostrar apoyo por las diferencias que esos empleados aportan al lugar de trabajo, pero los nuevos trabajadores que desean adaptarse deben aceptar los valores culturales fundamentales de la organización. Dado que en los comportamientos diversos y las fortalezas únicas tienden a dis­ minuir conforme la gente trata de incorporarse, las culturas dominantes pueden convertirse en obstáculos cuando eliminan de manera efectiva esas ventajas. Una cultura fuerte que condona los prejuicios, apoya el sesgo o se vuelve insensible ante las personas que son diferentes, puede socavar incluso las políticas corporativas for­ males sobre la diversidad. Obstáculos para las adquisiciones y las fusiones Históricamente, cuando la ge­ rencia consideraba decisiones sobre adquisiciones y fusiones con otras empresas, los principales factores que tomaban en cuenta eran las ventajas económicas y la sinergia en los productos. En años recientes, la compatibilidad cultural se ha con­ vertido en la principal preocupación.26 Si todos los demás factores permanecen

¿Mito o ciencia?

“Los empleados tratan a los dientes de la misma forma en que la organizadón los trata a ellos” A sta afirmación es verdadera en un

equipos autoadministrados y trabajado­

ambiente de servicio se relacionaba más

grado significativo. Dos estudios que utilizaron diferentes métodos

res con autonomía, tenían un mejor am­ biente para el servicio al cliente, y si este

de manera positiva con la satisfacción del cliente cuando el servicio interno era

para operacionalizarel trato organizacional demostraron que cuando los empleados

ambiente de servicio estaba relacionado con un mejor desempeño organizacional.

elevado, es decir, que un ambiente posi­ tivo para el servicio produce clientes más

reciben un buen trato, son más proclives

De hecho, las prácticas que benefician a los empleados favorecieron un mejor

satisfechos, sobre todo cuando la com­

E

a tratar bien a los clientes; pero cuando no se les trata bien, tampoco tratarán

desempeño a través de un ambiente po­

bien a los clientes. De esta manera, una cultura que fomenta un trato positivo para

sitivo para el servicio al cliente. La segunda investigación estudió el

los empleados tiende a crear una cultura de un trato positivo hacia los clientes.

"servicio interno", es decir, el grado en que los empleados creen que sus unida­

El primer estudio reunió datos de 292 gerentes, 830 empleados y 1,772

des de trabajo reciben un buen trato de la organización en su conjunto. Más de 600

clientes bancarios en Japón. Los inves­

empleados de una empresa de servicios

tigadores examinaron si las compañías q je proporcionaban prácticas laborales

financieros del Caribe describieron su servicio interno, y después se reunieron

de alto desempeño, como capacitación de servicio, información compartida,

datos sobre la calidad de casi 2,000 clien­ tes. Los resultados demostraron que el

pañía brinda un servicio interno positivo a sus empleados.

Fuentes: H. Liao, K. Toya, D. Lepak y Y. Hong, "Do They See Eye to Eye? Management and Employee Perspectives of High-Performance Work Systems and Influence Processes on Service Quality", Journal of Applied Psychology 94, núm. 2, (2009), pp. 371-391; y K. H. Ehrhart, L. A. Witt, B. Schneider, y S. J. PBrry, "Service Employees Give as They Get: Internal Service as a Moderatorof the Service Climate-Service Outcomes Link", Journal of Applied Psychology 96, núm. 2 (2011), pp. 423-431.

Creación y mantenimiento de la cultura

519

constantes, parece que el éxito de una adquisición se relaciona más con el grado de ajuste cultural que hay entre las dos organizaciones. Una encuesta realizada por la empresa de consultoría A. T. Kearney reveló que 58 por ciento de las fusiones no había logrado alcanzar sus metas financie­ ras.27 Com o señaló un experto, “las fusiones tienen una tasa de falla inusualmente elevada, y siempre se debe a problemas del personal” — en otras palabras, a cul­ turas organizacionales en conflicto. Por ejemplo, la fusión realizada en 2001 por $183,000 millones entre America Online (A O L ) y Tim e Warner fue la más grande en la historia corporativa estadounidense, y también resultó un desastre. Solo dos años después, las acciones habían caído un sorprendente 90 por ciento, y la nueva compañía reportó lo que en ese entonces era la pérdida financiera más grande en la historia estadounidense. Hasta hoy, las acciones de Time Warner (que se vendían por unos $32 cada una a finales de 2011) continúan con un valor de tan solo una fracción de su precio anterior (alrededor de $200 por acción antes de la fusión). Es común escuchar que el choque cultural fue una de las causas de los problemas de A O L Tim e Warner. Com o observó un experto, “en cierta forma, la fusión de A O L con Tim e Warner fue como el matrimonio de una adolescente con un banquero de edad madura. Las culturas eran muy distintas. En A O L la gente andaba en jeans y en mangas de camisa, mientras que en Tim e Warner usaba trajes formales” .28

Creación y mantenimiento de la cultura Identificar los factores que determinan y mantienen la cultura de una organización.

La cultura de una organización no surge de la nada y, una vez establecida, rara vez desaparece. ¿Qué aspectos influyen en la creación de una cultura? ¿Qué la refuerza y la mantiene una vez que se establece? 1

^

Cómo inicia una cultura MyManagementLab Consulte los diversos auxiliares interactivos de aprendizaje, para fortalecer su comprensión de los conceptos del capítulo, en www.mymanagementlab.com.

Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y al éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente esencial de la cultura de una organización: sus fundadores.29 Libres de costumbres o ideologías previas, los fundadores tienen una visión de lo que la organización debería ser, y el pequeño tamaño de la empresa facilita la imposición de esa visión en todos sus miembros. Una cultura se crea de tres maneras.30 En primer lugar, los fundadores única­ mente contratan y mantienen a los trabajadores que piensan y sienten de la misma forma que ellos. En segundo lugar, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y, por último, la conducta misma de los fundadores anima a los empleados a identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la personalidad de los fundadores queda integrada en la cultura. El estilo bravio y competitivo, y la naturaleza disciplinada y autoritaria de Hyundai, el conglom erado coreano gigante, muestran las mismas características que se utilizan con frecuencia para describir a su fundador Chung Ju-Yung. Otros ejemplos de fundadores que han tenido gran influencia en la cultura de sus orga­ nizaciones son Bill Gates en Microsoft, Ingvar Kamprad en IKEA, Herb Kelleher en Southwest Airlines, Fred Smith en FedEx y Richard Branson en Virgin Group.

Mantener viva una cultura Una vez que se ha establecido la cultura, ciertas prácticas al interior de la orga­ nización la mantienen brindando a los empleados un conjunto de experiencias similares.31 El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las actividades de capacitación y desarrollo, y los procedimientos para dar ascensos (que se estudian en el capítulo 17) garantizan que quienes sean contratados se ajusten a la cultura, se recompense a quienes la apoyan y se sancione (o incluso

520

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

Fuente: Brad Swonetz/Redux.

expulse) a aquellos que la desafían. Hay tres fuerzas que tienen una función espe­ cialmente relevante en el mantenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta gerencia y los métodos de socialización. Veamos cada una.

Tony Hsieh, director ejecutivo de Zappos.com, también es el arquitecto de la cultura de la compañía. Hsieh invitó a todos los empleados a partíapar en la creación de 10 valores fun­ damentales que definen la cultura de Zappos y que sirven como el marco de referencia para tomar todas las deci­ siones. Los valores fundamentales son entregar un servicio completamente W O W ; adoptar y dirigir el cambio; crear diversión y un poco de extra­ vagancia; ser atrevido, creativo y de mente abierta; buscar el crecimiento y el aprendizaje; establecer relaciones abiertas y honestas con comunicación; crear un equipo positivo y un espírítu de familia; hacer más con menos; ser apasionado y determinado; y ser humilde. Hsieh mantiene la cultura utilizando el proceso de contratación y los programas de capacitación de su organización, para asegurarse de que los empleados estén comprometidos con los valores fundamentales.

Selección La meta explícita del proceso de selección consiste en identificar y con­ tratar a individuos que tengan el conocimiento, la capacidad y las habilidades para lograr un desempeño exitoso. Dado que la decisión final está muy influida por la forma en que quien toma las decisiones juzga lo bien que los aspirantes se ajustarían a la organización, tal decisión identifica a las personas cuyos valores son esencial­ mente consistentes con, al menos, una buena parte de los valores de la organiza­ ción.32 La selección también brinda información a los candidatos. Aquellos que perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización pueden abandonar voluntariamente el proceso. Entonces, la selección se vuelve un asunto de dos sen­ tidos, que permite al em pleador y al solicitante evitar una incompatibilidad y man­ tener la cultura de una organización al eliminar a quienes socaven u obstaculicen sus valores fundamentales. W. L. Gore & Associates, fabricante de la tela Gore-Tex usada en prendas de vestir abrigadoras, está orgulloso de su cultura democrática y su trabajo en equipo. En Gore no hay títulos, jefes ni cadenas de mando. T o d o el trabajo se realiza en equipos. En el proceso de selección de Gore, equipos de trabajadores someten a los candidatos a entrevistas extensas para asegurarse de que puedan manejar el nivel de incertidumbre, flexibilidad y trabajo en equipo que se acostumbra en las plantas de Gore. A nadie sorprende que W. L. Gore aparezca regularmente en la lista de “las 100 mejores compañías para trabajar” de Fortune (número 31 en 2011).33 Alta gerencia Las acciones de la alta gerencia también tienen un efecto signifi­ cativo en la cultura de la organización.34 A través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización, como si es deseable correr riesgos; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus subalternos; lo que constituye una vestimenta adecuada; y qué acciones son redituables en térmi­ nos de aumentos de salario, ascensos y otros beneficios. La cultura de la cadena de supermercados Wegmans — que considera que los trabajadores felices, leales y con iniciativa están más dispuestos a ayudarse entre sí y a proporcionar un servicio ejemplar a los clientes— es el resultado directo de las ideas de la familia Wegman. La cadena inició en 1930, cuando los hermanos John y W alter Wegman abrieron su primera tienda de abarrotes en Rochester, Nueva York. Su preferencia por los alimentos tipo gourmet los separó rápidamente de las otras tiendas— un enfoque mantenido por los trabajadores de la cadena, muchos de los cuales son contratados con base en su interés por los alimentos. En 1950 Robert, hijo de Walter, se convirtió en presidente y agregó prestaciones generosas a los empleados, como reparto de utilidades y cobertura completa de gastos médicos. En la actualidad, el presidente de la empresa es Danny, hijo de Robert, quien ha continuado con la tradición de los Wegman de cuidara su fuerza laboral. Hasta la fecha, Wegmans ha pagado más de $54 millones en becas universitarias para sus trabajadores, tanto de tiempo completo como de medio tiempo. Los salarios están muy por arriba del prom edio del mercado, por lo que la rotación anual de los empleados de tiempo completo es de solo 6 por ciento, según el Food Marketing Institute. (El promedio de la industria es de 24 por ciento). Wegmans también apa­ rece regularmente en la lista de Fortune (número 3 en 2011). Socialización No importa qué tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y selec­ ción que haga una empresa, los nuevos empleados necesitan ayuda para adaptarse a la cultura existente, y esa ayuda es la socialización.35 Por ejemplo, todos los infantes de marina deben asistir a un campo de entrenamiento, donde demuestran su com­ promiso y aprenden el “estilo de la marina”. La empresa de consultoría Booz Alien Hamilton inicia su proceso de inducción con los nuevos empleados incluso antes de su primer día de trabajo. Ellos visitan el portal W eb interno para conocer a la empresa, y participan en algunas actividades que les ayudan a entender la cultura de la organización. Una vez que empiezan a trabajar, continúan aprendiendo el funcionamiento de la organización mediante una aplicación de redes sociales con-

Creación y mantenimiento de la cultura

521

Un m odelo de socialización Proceso de socialixación

Antes del ingreso —►-

Encuentro

H►

Resultados

Metamorfosis

—►

Productividad

— —►

Compromiso

—►-

Rotación

y

V

tínuas que vincula a los nuevos trabajadores con los integrantes más arraigados de la empresa, garantizando así que la cultura se siga transmitiendo.36 La socialización puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas: antes del ingreso, encuentro y metamorfosis,37 el cual se ilustra en la figura 16-2 y tiene un impacto sobre la productividad laboral del nuevo empleado, su compro­ miso con los objetivos de la organización y la decisión final de permanecer en ella. En la etapa antes del ingreso, se reconoce que cada individuo llega con un con­ junto de valores, actitudes y expectativas acerca del trabajo y de la organización. Por ejemplo, un objetivo importante de una escuela de negocios consiste en lograr que los estudiantes desarrollen las actitudes y las conductas que las empresas de negocios desean, a través de la socialización. Los individuos que llegan por primera vez a orga­ nizaciones de alto perfil con una fuerte posición en el mercado desarrollan sus pro­ pias suposiciones sobre cómo se trabaja en ese lugar.38La mayoría de los empleados recién contratados supondrán que Nike es una empresa dinámica y estimulante, que en un prestigiado bufete de abogados hay grandes presiones y recompensas, y que el cuerpo de infantería exigirá disciplina y valor. Sin embargo, no importa lo bien que crean los gerentes que han socializado a los recién llegados, el índice de pronóstico más importante del comportamiento futuro es su conducta previa. Lo que la gente sabe antes de llegar a la organización, y lo proactiva que sea su personalidad, predi­ cen de manera crítica lo bien que se ajustarán a la nueva cultura.39 Una forma de aprovechar las características previas a la contratación durante la socialización consiste en utilizar el proceso de selección para informar a los candi­ datos acerca de la organización como un todo. Además, como ya se dijo, el proceso de selección también actúa para garantizar que se elija a los individuos del “tipo correcto”, es decir, a quienes sí se ajustarán. “De hecho, la habilidad que tiene el in­ dividuo para presentar la imagen adecuada durante el proceso de selección deter­ mina, en primer lugar, su capacidad para ingresar en la organización. Así, el éxito depende de que el aspirante haya anticipado de manera correcta las expectativas y los deseos de los miembros de la organización que estén a cargo de la selección” .40 Al ingresar a la organización, el nuevo miembro pasa a la etapa de encuentro, y se enfrenta a la posibilidad de que las expectativas sobre el puesto de trabajo, los colegas, el jefe y la organización en general no coincidan con la realidad. Si sus ex­ pectativas resultan bastante precisas, la etapa de encuentro solo reafirmará las per­ cepciones previas. Sin embargo, esto no sucede a menudo. En un caso extremo, un nuevo miembro podría sentirse muy desilusionado y renunciar. El reclutamiento y la selección adecuados debieran reducir de forma significativa ese resultado, junto con los alentadores lazos de amistad que existan dentro de la organización: los

socialización Proceso que adapta a lo s e m pelados a la cultura de la organización.

etapa previa al ingreso Periodo de aprendizaje en el proceso de socialización, que ocurre antes de que un nuevo em pleado se una a la organización.

etapa de encuentro Etapa del proceso de socialización en la cual un nuevo em pleado ve cóm o e s la organización en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que s u s expectativas y la realidad no coincidan.

522

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

Opciones de socialización para el ingreso Formal e informal. Cuanto más se aísla a un nuevo empleado del entorno laboral y se marca la diferencia de alguna forma para dejar en claro su función como nuevo integrante, más formal será la socialización. Algunos ejemplos son la inducción especifica y los programas de capacitación. La socialización informal coloca al nuevo empleado directamente en el puesto, ©n poca o ninguna atención especial. hidividual y colectiva. Los nuevos miembros pueden socializarse deforma individual. Esto es b que ocurre en muchas oficinas profesionales. También pueden agruparse y organizarse mediante un conjunto de experiencias idéntica* como se hace en los campamentos militares. fija y variable. Se refiere a la programación para que los nuevos empleados pasen a ser miembros de la compañía. Un programa fijo establece etapas estandarizadas de transición, b que es característico de los programas rotatorios de capacitación. También incluye periodos de prueba, como el estatus de "asociado" que dura entre 8 y 10 años, y que se utiliza por despachos de contabilidad y de abogados antes de decidir si un candidato se convertirá en socio. Los programas variables no proporcionan por adelantado su cronograma de transición. Los sistemas variables describen el sistema de ascensos común, donde el empleado no avanza a la siguiente etapa sino hasta que esté "listo". Serial y aleatorio. La socialización serial se caracteriza por el uso de modelos de roles que capacitan y motivan al nuevo integrante. Algunos ejemplos son los programas de aprendizaje y tutoría. En la socialización aleatoria no se utilizan modelos de roles de forma deliberada; se deja que los nuevos empleados descubran las cosas por sí mismos. kivestidura y despojo. La socialización por investidura supone que las cualidades y las habilidades del nuevo trabajador son los ingredientes necesarios para el éxito laboral, de manera que se confirman y respaldan. La socialización por despojo trata de eliminar ciertas características del individuo. Las "novatadas" de las universidades utilizan la socialización por despojo para enseñara los estudiantes su rol adecuado.

________________________________________________________

empleados de nuevo ingreso se muestran más comprometidos cuando sus amigos y colegas les ayudan a “aprender los trucos” .41 Por último, para resolver cualquier problema que se descubra durante la etapa de encuentro, el nuevo miembro cambia o pasa por la etapa de metamorfosis. Las opciones que se presentan en la figura 16-3 son alternativas diseñadas para lograr la transformación deseada. La mayoría de las investigaciones sugieren que existen dos “paquetes” básicos de prácticas de socialización. Cuanto más programas de socializa­ ción formales, colectivos, secuenciales, fijos, seriales y de despojo utilice la gerencia, mayores serán las probabilidades de que las diferencias de los nuevos empleados desaparezcan y sean remplazadas por conductas estandarizadas y predecibles. Tales prácticas mstüuáonalesson comunes en los departamentos de policía y de bomberos, así como en otras organizaciones que valoran el orden y el acatamiento de las reglas. Los programas que son informales, individuales, aleatorios, variables, disyuntivos y de investidura tienen mayores probabilidades de dar a las nuevas contrataciones la sensación de tener tanto un rol como métodos de trabajo innovadores. Los campos creativos, como la investigación y el desarrollo, la publicidad y la producción fflmica se basan en dichas prácticas individuales. La mayoría de las investigaciones sugiere que altos niveles de prácticas institucionales estimulan un ajuste entre el individuo y la organización, así como altos niveles de compromiso, en tanto que las prácticas individuales generan una mayor innovación de los roles.42 El proceso tripartita de socialización para el ingreso termina cuando los nuevos miembros hayan internalizado y aceptado las normas de la organización y de su grupo de trabajo, cuando confían en sus habilidades, y cuando sientan que sus co­ legas los valoran y confían en ellos. Entienden el sistema: no solo sus propias tareas sino también las reglas, los procedimientos y las prácticas informalmente aceptadas. Por último, saben qué se espera de ellos y cuáles criterios se utilizarán para medir y evaluar su trabajo. Com o se observa en la figura 16-2, la metamorfosis exitosa debe­ ría tener un efecto positivo sobre la productividad de los nuevos empleados y en su compromiso con la organización, así como reducir su proclividad a abandonaría.

Cómo aprenden la cultura los em pleados

523

Cóm o se form an las culturas organizacionales

^ Filosofía de los fundadores de la organización

Criterios de selección

Alta gerencia k

/ \ v

Cultura de la organización

1

Socialización

/

V

Los investigadores han empezado a examinar la forma en que cambian las ac­ titudes de los empleados durante la socialización al efectuar mediciones en varios momentos durante los primeros meses de trabajo. Un estudio documentó patrones de “luna de miel” y “resaca” para los nuevos trabajadores, indicando que el periodo de ajuste inicial suele estar marcado por una disminución en la satisfacción laboral, conforme sus esperanzas idealizadas se ponen en contacto con la realidad de la vida organizacional.43 Otra investigación sugiere que los conflictos de roles y la sobre­ carga del rol que experimentan los nuevos empleados aumenta con el tiempo, y que los trabajadores que muestran los mayores incrementos en estos problemas ex­ perimentan la mayor reducción tanto en el compromiso como en la satisfacción.44 Tal vez se deba a que el periodo de ajuste inicial de los nuevos empleados plantea demandas y dificultades crecientes, al menos en el corto plazo.

Resumen: Cómo se forman las culturas En la figura 16-4, se resume la forma en que se establece y mantiene la cultura de una organización. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador, e influye significativamente en los criterios de contratación que utiliza la empresa durante su crecimiento. Las acciones de la alta gerencia establecen el ambiente general, incluyendo lo que constituye un comportamiento aceptable. La manera en que socialicen los empleados dependerá del grado del éxito que se logre al ajustar los valores de los nuevos empleados con los de la organización en el proceso de selección y en los métodos de socialización que prefiera utilizar la alta gerencia.

Cómo aprenden la cultura los empleados Mostrar cóm o se transmite la cultura a los empleados.

La cultura se transmite a los empleados en varias formas, y las más poderosas son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.

Historias Cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Company, usted difícilmente sabría de un gerente que no hubiera escuchado la forma en que el Sr. Ford se diri­ gía a los gerentes que se volvían demasiado arrogantes: “Mi nombre es el que está en el edificio”. El mensaje estaba claro: Henry Ford II dirigía la compañía.

etapa de metamorfosis Fase del proceso de socialización en la cual un nuevo empleado cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.

524

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

Varios altos ejecutivos de Nike dedican gran parte de su tiempo a servir como narradores corporativos.45 Cuando narran la manera en que el cofundador (y en­ trenador de pruebas de pista en O regon ) Bill Bowerman entró a su taller y vertió caucho en la wafflera de su esposa para crear un m ejor calzado para correr, ha­ blan del espíritu de innovación de Nike. Cuando los nuevos empleados escuchan las historias de la estrella del adetismo de O regon Steve Prefontaine y sus batallas para hacer de las carreras un deporte profesional y obtener equipo de mayor ren­ dim iento, aprenden del compromiso de Nike para ayudar a los adetas. Historias com o estas circulan en muchas organizaciones, anclando el p re­ sente con el pasado, y dando legitim idad a las prácticas actuales. Por lo general, contienen la narrativa de eventos acerca de los fundadores de la organización, la transgresión de las reglas, historias de pobres convertidos en ricos, reduc­ ciones de la fuerza laboral, reubicación de empleados, reacción ante errores del pasado y dificultades organizacionales.46 Los em pleados también crean sus propias historias sobre cóm o lograron adaptarse o no a la organización durante el proceso de socialización, incluyendo sus prim eros días en el puesto, sus p ri­ meras interacciones con los demás y sus primeras impresiones acerca de la vida organizacional.47

Rituales Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores fundamentales de la organización: qué metas son las más importantes, cuáles personas importan y de quiénes se puede prescindir.48 U no de los rituales corporativos más conocidos es el cántico de la compañía Walmart. Iniciado por el fundador de la empresa, el fallecido Sam Walton, com o una form a para motivar y unir a su fuerza de trabajo: “ Denme una W, denme una A, denme una L, denm e un culebreo, ¡denme ahora M, A, R, T ! ” se ha convertido en un ritual de la com ­ pañía que une a los trabajadores y refuerza la creencia de Sam Walton de la forma en que sus empleados contribuyen al éxito de la organización. Otras compañías, como IBM, Ericsson, Novell, Deutsche Bank y PricewaterhouseCoopers utilizan cánticos corporativos similares.49

Símbolos materiales Las oficinas centrales de Alcoa no son com o las oficinas corporativas comunes. Hay pocas oficinas individuales, aun para los altos ejecutivos. El espacio está ocu­ pado principalm ente por cubículos, áreas comunes y salas de reuniones. Esta informalidad les transmite a los empleados que Alcoa valora la apertura, la igual­ dad, la creatividad y la flexibilidad. Algunas corporaciones dan a sus altos eje­ cutivos limosinas con chofer y un avión corporativo. Otros directores generales conducen un automóvil de la empresa y vuelan en clase económica. La distribución de las oficinas corporativas, el tipo de automóvil que reciben los altos ejecutivos, y la presencia o ausencia de aviones de la empresa son ejem ­ plos de símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de las oficinas, la elegancia del m obiliario, privilegios ejecutivos y vestuario.50Tales símbolos comunican a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que desea la alta gerencia y los tipos de comportamiento que se consideran adecuados, com o tomar riesgos, o ser conservador, autoritario, participativo, individualista o social.

Lenguaje Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan un lenguaje para que los miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten que la aceptan y ayu­ den a preservarla. Existen términos únicos para describir el equipo, los funcio­ narios, individuos clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con el negocio. Es probable que al principio los nuevos em pleados se sientan abrumados por los acrónimos y la jerg a , los cuales, una vez asimilados, actúan como un denom inador común que une a los miembros de una cultura o subcultura dadas.

Creación de una cultura organizacional ética

525

Fuente: Melanie Stetson Freeman/CSM/Newscom.

En Sermo, los empleados pueden llevar a sus mascotas al trabajo e incluirlas en las reuniones de la compañía, como se observa en esta fotografía. Sermo es una comunidad en línea para médicos, donde pueden colaborar y mejorar la atención a los pacientes. La cultura de la compañía se deriva de su fundador y presidente, el doctor Daniel Palestrant, que desea que los empleados amen ir a trabajar, se sientan cómodos, se diviertan y actúen de manera natural, en un espacio adecuado para ellos. El ambiente laboral informal de Sermo, así como su planeación de oficinas abiertas, indica a tos empleados que la compañía valora la apertura, la indivi­ dualidad, la creatividad y la flexibilidad.

Creación de una cultura organizacional ética Demostrar cóm o se favorece una cultura ética.

rituales Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores fundam entales de la organización, cuáles m etas so n las m ás importantes, cuáles p erso n a s destacan y de quién se puede prescindir.

La cultura organizacional que tiene más probabilidades de transmitir estándares éticos altos entre sus miembros es aquella con una alta tolerancia a los riesgos, baja a moderada agresividad y un enfoque tanto en los medios com o en los re­ sultados.51 Este tipo de cultura adopta una perspectiva de largo plazo y equilibra los derechos de diversos asociados, incluyendo a los trabajadores, los accionistas y la comunidad. Los gerentes reciben apoyo para correr riesgos e innovar, se desa­ lienta que se involucren en una competencia desenfrenada y se les guía para que no solo se concentren en cuáles son las metas, sino en cómo alcanzarlas. Si la cultura es fuerte y respalda estándares éticos elevados, debería tener una influencia poderosa y positiva sobre la conducta de los trabajadores. En los m e­ dios de comunicación encontramos casi todos los días algunos ejemplos de orga­ nizaciones que no han logrado establecer códigos de conducta ética adecuados. Algunas organizaciones engañan de manera activa a los clientes o a los consu­ midores. Otras fabrican productos que dañan a la gente o al ambiente, o bien, hostigan o discriminan a ciertos grupos de trabajadores. Otras son más sutiles y ocultan sus transgresiones. Las consecuencias negativas de una cultura sistemá­ tica de comportamiento sin ética pueden ser graves e incluir boicots organizados por los clientes, multas, demandas y regulación gubernamental de las prácticas organizacionales.

símbolos materiales Lo que indica a los em p lead os quién es importante, el gra d o de igualdad que busca la alta gerencia y lo s tipos de conductas que son adecuadas.

526

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

¿Qué pueden hacer los gerentes para favorecer una cultura más ética? Podrían seguir los siguientes principios:52 • Sea un m odelo de roles visible. Los empleados observarán el comporta­ miento de la alta gerencia como un ejemplo de la conducta adecuada. Envíe un mensaje positivo. • Comunique las expectativas éticas. Disminuya lo más posible las ambigüeda­ des éticas al divulgar un código de ética organizacional, donde se enuncien los valores fundamentales y las reglas éticas que deberán seguir los trabajadores. • Proporcione capacitación en ética. Organice seminarios, talleres y progra­ mas de capacitación para reforzar los estándares de conducta de la organiza­ ción, para aclarar cuáles prácticas están permitidas y para resolver posibles dilemas éticos. • Recompense de forma explícita los actos éticos y sancione los actos carentes de ética. Evalúe las decisiones de los gerentes con respecto al código de ética de la organización. Revise los medios así como los fines. Recompense de forma evidente a quienes actúen con ética y castigue visiblemente a quienes no lo hagan. • O frezca mecanismos de protección. Proporcione mecanismos formales para que los trabajadores analicen dilemas éticos y reporten el comporta­ miento carente de ética sin temor a sufrir represalias. Esto podría incluir la creación de consejeros de ética, defensores de derechos humanos o funcio­ narios para la ética. El trabajo de establecer un clima ético positivo debe empezar en el extremo superior de la organización.53 Un estudio de 195 gerentes demostró que cuando la alta gerencia destaca fuertes valores éticos, los supervisores son más proclives a ejercer un liderazgo ético. Las actitudes éticas positivas se transfieren desde arriba hacia los trabajadores de línea, los cuales muestran niveles menores de conductas desviadas, así como mayores niveles de cooperación y ayuda. Un estudio sobre audi­ tores reveló que la presión percibida por parte de los líderes organizacionales para mostrar un comportamiento poco ético estaba relacionada con mayores intencio­ nes de involucrarse con prácticas carentes de ética.54 Es evidente que una cultura organizacional inadecuada influiría de manera negativa la conducta ética de los

D ilem a ético

Diseño de una cultura con expresión ética □chas investigaciones han he­

1. Luche contra el silencio. Los trabaja­

supervisar y ofrecer capacitación para

cho hincapié en la forma en que las organizaciones esta­

dores que saben que algo está mal podrían abstenerse de hablar por te­

asegurarse de que los trabajadores conozcan los valores fundamentales

blecen principios éticos que se supone q je sus trabajadores deben seguir. Un

mor a las represalias. Las medidas oficiales y no oficiales deben alentar

de la compañía y puedan analizar el comportamiento ótico en la práctica.

estudio más reciente examina cómo las

a las personas para que notifiquen a

oompañías pueden aprovechar el sentido inherente del bien y del mal de su fuerza

la alta gerencia acerca de las fallas éticas, y que se les recompense por

laboral, para que hable cuando considere que las acciones de la organización no

hacerlo. 2. Anime a los empleados a investigar

son congruentes con sus propios princi­ pios éticos.

de manera continua si su comporta­ miento es consistente con los valores

Decir que las organizaciones deberían

organizacionales. Muchas faltas a la

establecer una cultura para un comporta­ miento ético es bastante sencillo, pero

ótica no corresponden tanto a actos deshonestos o maliciosos, sino que

desarrollar una cultura donde los indivi­ duos sientan que tienen el poder para

son el resultado de no reconocer al­ gún aspecto moral.

expresarse es mucho más difícil. Las si­ guientes son algunas sugerencias:

3. Diseñe roles formales para funciona­ rios de la ética, los cuales deberán

Fuentes: M. Kaptein, "Ethics Programs and Ethical Culture: A Next Step in Unraveling Their Multi-Faceted Relationship", Journal of Business Ethics 89, núm. 2 (2009), pp. 261281; P. Verhezen, "Giving Voice in a Culture of Silence. From a Culture of Compliance to a Culture of Integrity", Journal of Business Ethics 96. núm. 2 (2010), pp. 187-206; y M. Kaptein, "From Inaction to External Whistleblowing: The Influence of Ethical Culture of Organizations on Employee Responses to Observed Wrongdoing", Journal of Business Ethics 98, núm. 3 (2011), pp. 513-530.

Creación de una cultura organizacional positiva

527

empleados. Por último, los individuos cuyos valores éticos son similares a los del departamento donde laboran tienen mayores probabilidades de lograr un ascenso, por lo que también podría considerarse que la cultura ética se transmite de abajo hacia arriba en la jerarquía.55

Creación de una cultura organizacional positiva Describir una cultura organizacional positiva.

A primera vista, la creación de una cultura positiva parecería totalmente ingenua o como una conspiración al estilo Dilbert. Sin embargo, lo que hace que creamos que esta tendencia llegó para quedarse son las señales, que indican que están conver­ giendo la práctica de la administración y las investigaciones sobre el CO. Una cultura organizacional positiva hace énfasis en el desarrollo de las forta­ lezas de los empleados, recompensa en vez de castigar, y destaca la vitalidad y el crecimiento individuales.56 Consideremos cada una de esas áreas. Desarrollo de las fortalezas de los em pleados Aunque una cultura organizacional positiva no ignora los problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores cómo pueden aprovechar sus fortalezas. Como señaló Peter Drucker, el gurú de la admi­ nistración: “La mayoría de los estadounidenses no sabe cuáles son sus fortalezas. Cuando se les pregunta al respecto, te ven con una mirada perdida o responden en términos de un conocimiento subjetivo, que es la respuesta equivocada”. ¿No sería m ejor pertenecerá una cultura organizacional que lo ayudara a uno a descubrir sus fortalezas y a aprender a lograr el mayor provecho de ellas? Larry Hamm ond usó este enfoque en el momento menos esperado: en los peo­ res días de su negocio. Hammond es director general de Auglaize Provico, compa­ ñía agroindustrial con sede en Ohio. Cuando la empresa enfrentaba sus mayores dificultades financieras y tuvo que despedir a una cuarta parte de su personal, Hammond decidió intentar un método diferente. En vez de concentrarse en lo que estaba mal, decidió aprovechar lo que estaba bien. “Si realmente quieres [so­ bresalir], tienes que conocerte a ti mismo — saber para qué eres bueno, y en qué no eres tan bueno” , asegura Hammond. Con la ayuda de Barry Conchie, consul­ tor de Gallup, Hammond se centró en descubrir y utilizar las fortalezas de los em­ pleados, con lo cual ayudó a dar un vuelco a la empresa. “Si le preguntas a Larry [Hamm ond] cuál es la diferencia, te dirá que son los individuos usando sus talentos naturales”, reconoce Conchie.57 Recom pensar más que castigar Aunque la mayoría de las organizaciones se en­ focan lo suficiente en recompensas extrínsecas como el salario y los ascensos, a menudo se olvidan del poder de las recompensas más pequeñas (y menos costosas), como los elogios. En parte, crear una cultura organizacional positiva implica “atra­ par a los trabajadores haciendo algo bueno” . Muchos gerentes evitan los elogios ya sea porque teman que los trabajadores reduzcan su desempeño o porque no valo­ ren los elogios. Por lo general, los subalternos no piden elogios, y los gerentes no suelen darse cuenta de los costos por no usarlos.

cultura organizacional positiva Aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas de lo s trabajadores, que recom pensa en vez de castigar, y que desfaca la vitalidad y el crecimiento individuales.

528

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

Fuente: Reed Saxon/AP Images.

Los empleados de Pricewaterhouse Coopers trabajan en una cultura organizacional positiva que destaca la vitalidad y el crecimiento de los indi­ viduos. Al ser una de las empresas de contabilidad más grandes del mundo, PwC ofrece a su fuerza laboral oportu­ nidades de aprendizaje profesional e hdividual en el puesto de trabajo, en bs sitios laborales de sus clientes y en programas formales de capacitación. El Learning and Education Group de PwC brinda acceso a la información más reciente sobre los estándares de la industria y los modelos a seguir, y ofrece clases para ayudar a los empleados a desarrollar sus habilida­ des técnicas. La compañía proporciona entrenamiento y tutoría a tos trabaja­ dores, con la finalidad de diseñar una carrera profesional personalizada. El equipo de PwC, que aquí se observa, cuenta tos votos de los Oscares para la Academy of Motton Picture Arts and Science* compañía que ha sido su diente durante más de 75 años.

Considere a El’ zbieta Górska-Kolodziejczyk, una gerente de planta en las ins­ talaciones de International Paper en Kwidzin, Polonia. Los empleados laboran en un sótano frío y sombrío sin ventanas. El número de trabajadores es de solo un tercio, aproximadamente, de su nivel anterior, aunque la producción se ha tri­ plicado. Estas dificultades se presentaron durante el periodo de los tres gerentes anteriores, por lo que cuando Górska-Kolodziejczyk tomó el mando, aunque tenía muchas ideas para transformar la organización, las más importantes eran el re­ conocimiento y el elogio. Al principio le resultó difícil elogiar a aquellos que no estaban acostumbrados a recibirlos, sobre todo los hombres. “Al principio eran como cem ento” , dice, “ com o cem ento” . Sin embargo, con el tiempo descubrió que valoraban, e incluso compartían, los elogios. Un día, un supervisor de su de­ partamento la llamó para decirle que estaba haciendo un buen trabajo. “Eso sí lo recuerdo, sí” , reconoció.58 Énfasis en la vitalidad y e l crecim iento Ninguna organización obtendrá lo me­ jo r de una fuerza laboral que se considera a sí misma como el simple engrane de una máquina. Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera, y no únicamente reconoce la forma en que el empleado contribuye a la eficacia de la organización, sino también lo que la compañía puede hacer para que el empleado logre mayor eficacia, tanto a nivel personal como profesional. Aunque en ciertos tipos de industrias se requiere más creatividad para esti­ mular el crecimiento de los trabajadores, considere el caso de la industria de los alimentos. En la compañía Masterfoods con sede en Bélgica, Philippe Lescom ez dirige a un equipo de empleados, el cual incluye a Didier Brynaert, quien trabaja en Luxemburgo, a casi 240 kilómetros de distancia. Brynaert era considerado un buen prom otor de ventas, que cumplía con las expectativas cuando Lescom ez decidió que su trabajo podría ser más importante si lograba que no fuera considerado como otro vendedor, sino cómo un experto en las características únicas del mercado de Luxemburgo. De esamanera, Lescom ez pidió a Brynaert información que pudiera compartir con la casa matriz. Esperaba que al hacer crecer su perfil en Bruselas po­ dría crearen él un mayor sentimiento de propiedad sobre su remoto territorio de ventas. “Comencé a comunicar mucho más lo que hacía a otras personas [dentro de la compañía], porque hay mucha distancia entre la oficina en Bruselas y el área donde trabaja. Así que me dediqué a comunicar, comunicar y comunicar. Cuanto más comunicaba, más material me daba”, afirma Lescomez. Com o resultado, “hoy

Espiritualidad y cultura organizacional

529

se le considera el especialista en Luxemburgo, es decir, el individuo que es capaz de establecer una relación fuerte con los clientes de esa zona”, afirma Lescomez. Desde luego, lo que es bueno para Brynaert también lo es para Lescomez, quien recibe el crédito por ayudar a aquel a crecer y a desarrollarse.59 Lím ites de una cultura positiva ¿Una cultura positiva lo cura todo? Aun cuando empresas como GE, Xerox, Boeing y 3M han adoptado aspectos de una cultura organizacional positiva, es una idea demasiado nueva para saber con certeza cómo y cuándo funciona mejor. No todas las culturas valoran tanto una actitud positiva como la estadounidense, e incluso dentro de la cultura de Estados Unidos seguramente existen límites a los cuales se debe llegar con la finalidad de preservar una cultura positiva. Por ejemplo, Admiral, una compañía de seguros británica, ha establecido el Ministerio de Diversión en sus centros de atención telefónica, con la finalidad de organizar eventos tales como escritura de poemas, fútbol de mesa, competencias de conker (juego inglés que se hace con castañas) y días de vestidos extravagantes. ¿Cuándo la persecución de una cultura positiva comienza a ser coercitiva o hasta orwelliana? Como señaló un crítico, “fomentar una ortodoxia social de positividad se enfoca en una constelación particular de estados y características deseables pero, al buscarla, se puede estigmatizar a aquellos que no cumplan con lo esperado” .60 Tal vez el establecimiento de una cultura positiva genere beneficios, pero una organización también necesita ser objetiva y evitar rebasar los límites de la eficacia.

Espiritualidad y cultura organizacional ¿Qué tienen en común Southwest Airlines, Ford, Hewlett-Packard, Th e M en’s Wearhouse, Tyson Food, Wetherill Associates y T o m ’s o f Maine? Que se encuen­ tran entre un número cada vez mayor de organizaciones que han adoptado la espi­ ritualidad en el lugar de trabajo.

¿Qué es la espiritualidad? La espiritualidad en el trabajo no se refiere a las prácticas religiosas organizadas. No tiene que ver con Dios o con la teología. La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una vida interior que alimenta un trabajo signi­ ficativo y, a la vez, es alimentada por este, en el contexto de una comunidad.61 Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tratan de encontrar un significado y un propósito en su trabajo, y que desean co­ nectarse con otros seres humanos y formar parte de una comunidad. Muchos de los temas que se han analizado, desde el diseño del puesto (diseñar actividades que sean significativas para los empleados) hasta el liderazgo transformacional (prácti­ cas de liderazgo que hacen hincapié en un propósito de orden superior y metas que trascienden al individuo) se adaptan bien al concepto de la espiritualidad organiza­ cional. Cuando una compañía destaca su compromiso de pagar a los proveedores de las naciones en desarrollo un precio justo (superior al del mercado) por su café para facilitar el desarrollo de la comunidad — como lo hizo Starbucks— o alienta a los trabajadores a que compartan oraciones o mensajes inspiradores por correo electrónico— entonces estimula una cultura más espiritual.62

espiritualidad en el lugar de trabajo Reconocim iento de que las p ersonas tienen una vida interior que alimenta un trabajo significativo y e s alimentada p o r este, en el contexto de la com unidad.

530

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

Fuente: m42/ZUMA Press/Newscom.

Steve Baxter, empleado de Target Corporation, intenta consolar a un niño mientras trabaja como voluntario para Project Homeless Connect, un programa comunitario que propor­ ciona vivienda, atención dental, servi­ cio médico, trabajo, cuidados infantiles y otros servicios a personas sin hogar y a gente necesitada. Baxter y otros empleados de Target están inspirados por una fuerte motivación para mos­ trar su amabilidad, atender y hacer sentir felices a los clientes, los colegas y los miembros de la comunidad. Los empleados experimentan la alegría y la satisfacción que se deriva de ayudar a tos demás al participar como volun­ tarios en programas de servicio social que alimentan a tos menesterosos, evitan la violencia familiar, proporcio­ nan refugio a las personas sin hogar y actúan en casos de desastre.

¿Por qué la espiritualidad ahora? Como se señaló en el análisis sobre las emociones en el capítulo 4, el mito de la ra­ cionalidad supone que la organización bien administrada descarta los sentimientos. En el modelo perfectamente racional no hay interés alguno por la vida interior de los trabajadores. Sin embargo, de la misma forma en que ahora nos damos cuenta de que el estudio de las emociones mejora nuestra comprensión del comporta­ miento organizacional, estar conscientes de la espiritualidad nos ayuda a entender m ejor el comportamiento de la fuerza laboral en el siglo xxi. Desde luego, los trabajadores siempre han tenido una vida interior, entonces, ¿por qué hasta ahora surge la búsqueda del significado y el propósito del trabajo? En la figura 16-5 se resumen las razones.

Características de una organización espiritual El concepto de espiritualidad en el lugar de trabajo se remite a los análisis previos sobre los valores, la ética, la motivación y el liderazgo. ¿Qué distingue a las organiza­ ciones espirituales de sus contrapartes no espirituales? Aunque las investigaciones

Razones para el credente interés en la espiritualidad • La espiritualidad puede contrarrestar las presiones y el estrés causados por un ritmo de vida turbulento. Los estilos de vida contemporáneos —familias con un solo padre, movilidad geográfica, naturaleza temporal de los trabajos, nuevas tecnologías que nterponen distancia entre tos individuos— resaltan la falta de un sentimiento colec­ tivo e incrementan la necesidad de involucramiento y conexión. • Para muchas personas la religión institucionalizada no ha funcionado, por lo que con­ tinúan buscando puntos de referencia que sustituyan la falta de fe y llenen la creciente sensación de vacío espiritual. • Las exigencias laborales han hecho que el lugar de trabajo domine la vida de muchas personas, aunque continúen cuestionándose el significado del trabajo. • Los individuos desean integrar los valores de la vida personal con su vida profesional. • Un número cada vez mayor de personas está descubriendo que la adquisición de más bienes materiales no les satisface. V

Espiritualidad y cultura organizacional

531

al respecto son preliminares, varias características culturales tienden a ser evidentes en las organizaciones espirituales:63 • Generosidad. Las organizaciones espirituales valoran tanto las demostra­ ciones de amabilidad hacia otras personas, como el hecho de fomentar la felicidad de los trabajadores y de otros asociados de la organización. • Un intenso sentido d e propósito. Las organizaciones espirituales constru­ yen sus culturas en tom o a un propósito significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los valores principales de la organización. • Confianza y respeto. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza, honestidad y apertura mutuas. A los trabajadores se les trata con aprecio y estima, de manera consistente con la dignidad de cada individuo. • Apertura. Las organizaciones espirituales valoran a los empleados que son creativos y que tienen un pensamiento flexible.

©O SELF-ASSESSMENT LIBRAKY

¿Qué tan espiritual soy? En la Self Assessment library (disponible en CDy en línea), realice la actividad IV.A.4 (How Spiritual Am I?). Nota: Las puntuaciones de los individuos en este aspecto varían con el tiempo; tómelo en cuenta al interpretar los resultados.

Lograr que una organización sea espiritual Muchas organizaciones están interesadas en la espiritualidad pero tienen dificul­ tades para llevar sus principios a la práctica. Varios tipos de prácticas facilitan la creación de un lugar de trabajo espiritual 64 incluyendo aquellas que fomentan un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Los líderes pueden demostrar valores, actitudes y conductas que estimulan una motivación intrínseca y un sentimiento de inspiración a través del trabajo. A nim ara los empleados a pensar en la manera en que su trabajo les brinda un sentido de propósito mediante el apoyo comunitario también sirve para desarrollar un lugar de trabajo espiritual; a menudo esto se logra gracias a la orientación grupal y el desarrollo organizacional, temas que se exami­ nan en el capítulo 18.

Críticas a la espiritualidad Identificar las características de una cultura espiritual.

Los críticos del movimiento espiritual en las organizaciones se centran en tres cuestiones. La primera se refiere a las bases científicas. ¿Qué es en realidad la espirituali­ dad en el lugar de trabajo? ¿Es solo un término nuevo en la jerga administrativa? En segundo lugar, ¿son legítimas las organizaciones espirituales? En específico, ¿tienen el derecho de imponer valores espirituales a sus trabajadores? El tercero es la parte económica: ¿Son compatibles la espiritualidad y las utilidades? Primero, como puede imaginarse, hay muy pocas investigaciones acerca de la espiri­ tualidad en el lugar de trabajo. N o sabemos si el concepto trascenderá. ¿Las caracterís­ ticas culturales que acabamos de identificar realmente distinguen a las organizaciones espirituales? La espiritualidad se ha definido de forma tan amplia en algunas fuentes, que prácticas que van desde la rotación de puestos hasta los retiros corporativos en centros de meditación se han identificado como espirituales. Es necesario responder algunas preguntas antes de que el concepto adquiera plena credibilidad. En la segunda cuestión, es evidente que un énfasis en la espiritualidad puede incom odara ciertos empleados. Los críticos han argumentado que las instituciones laicas, sobre todo las empresas de negocios, no deben imponer valores espirituales en los trabajadores.65Esta crítica es válida indudablemente cuando la espiritualidad se define invocando a la religión y a Dios en el ambiente laboral. Sin embargo, pa­ rece menos dañino cuando la meta se limita a ayudar a los empleados a encontrar sentido y propósito a su vida en el trabajo. Si las razones que se describen en la fi­ gura 16-5 realmente caracterizan a un gran segmento de la fuerza laboral, entonces quizás las organizaciones puedan hacerlo.

532

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

Por último, el tema de si la espiritualidad y las utilidades son compatibles debe ser relevante para los gerentes y los inversionistas de negocios. Las evidencias, aun­ que limitadas, indican que sí lo son. Las organizaciones que brindaban a sus em­ pleados oportunidades de desarrollo espiritual mostraban un m ejor desempeño que las empresas que no lo hacían.66 Otros estudios reportan que la espiritualidad de las organizaciones se relaciona de manera positiva con la creatividad, la satisfac­ ción laboral, el involucramiento en el trabajo y el compromiso organizacional 67

Implicaciones globales g

Mostra r cóm o la cultura nacio­ nal podría afectar la forma en que la cultura organizacional se traslada a un país diferente.

En el capítulo 5 se estudiaron valores culturales globales (colectivismo-individualismo, distancia del poder, etcétera). En esta sección el enfoque es un poco más modesto: ¿Cómo se ve afectada una cultura organizacional por el contexto global? La cultura organizacional es tan poderosa que a menudo trasciende las fronteras nacionales, pero ello no significa que las compañías deban o puedan ignorar la cultura local. A menudo las culturas organizacionales reflejan la cultura nacional. La cultura de la aerolínea AirAsia, con sede en Malasia, favorece un atuendo informal para no crear diferencias de estatus. La compañía organiza muchas fiestas, utiliza una gerencia participativa y no cuenta con oficinas privadas, reflejando así la cultura relativamente colectivista de Malasia. La cultura de US Airways no refleja la misma informalidad. Si esta compañía quisiera empezar a operar en Malasia o fusionarse con AirAsia, necesitaría tomar en cuenta tales diferencias culturales. Una de las tareas principales para los gerentes de Estados Unidos es tener sen­ sibilidad cultural. Este país es una fuerza dominante en los negocios y la cultura, y con la influencia viene la reputación. “En todo el mundo somos vistos como gente arrogante, totalmente egoísta y ruidosa” , afirma un ejecutivo estadounidense. Compañías como American Airlines, Low e’s, Novell, ExxonMobil y Microsoft han implementado programas de capacitación para sensibilizar a sus gerentes ante las diferencias culturales. Algunas de las formas en que los directivos estadounidenses pueden alcanzar la sensibilidad cultural incluyen bajar el volumen de su voz, hablar más lentamente, escuchar más, y evitar las discusiones sobre religión y política. La administración del comportamiento ético es una área donde la cultura na­ cional podría entrar en conflicto con la cultura corporativa 68 Los gerentes esta­ dounidenses justifican la supremacía de fuerzas de mercado anónimas y, de manera implícita o explícita, consideran el aumento de las utilidades como una obligación moral para las organizaciones de negocios. Esta perspectiva mundial considera el so­ borno, el nepotismo y el uso indebido de contactos personales como actividades muy poco éticas. Cualquier acción que se desvíe del incremento de las utilidades podría indicar que existen conductas inadecuadas o corruptas. En contraste, los gerentes de las economías en desarrollo tienden a considerar las decisiones éticas desde el contexto del ambiente social, lo cual significa que hacer favores especiales para la fa­ milia y los amigos no solo es adecuado, sino quizás incluso una responsabilidad ética. Los gerentes en muchos países también consideran el capitalismo con escepticismo, y creen que los intereses de los trabajadores deberían ser tan importantes como los intereses de los accionistas. Los trabajadores estadounidenses no son los únicos que necesitan tener sen­ sibilidad cultural. Por ejemplo, tres veces a la semana los trabajadores de la uni­ dad canadiense del fabricante japonés de juegos de video Koei inician cada día de pie ju n to a su escritorio, de frente a su je fe y diciendo al unísono “Buenos días” . Continúan con alocuciones breves de los empleados sobre temas que van desde los principios corporativos hasta los motores de los juegos en 3D. Koei también exige a los empleados registrar su llegada y su salida, y pide que las mujeres sirvan té a los altos ejecutivos que van de visita. Aunque estas prácticas son consistentes con la cul­ tura de Koei, no son adecuadas con la cultura de Canadá. “Es como en la escuela”, asegura un empleado canadiense.69

Resumen e implicaciones para los gerentes

533

MyManagementLab Ahora que terminó de estudiar este capítulo, visite nuevamente www.mymanagementlab.com para continuar practicando y aplicando los conceptos que haya aprendido.

Resumen e implicaciones para los gerentes La figura 16-6 describe la cultura organizacional como una variable interventora. Los empleados se forman una percepción general subjetiva de la organización con base en factores tales como el grado de tolerancia al riesgo, el énfasis en los equipos y el apoyo a las personas. Esta percepción general se convierte, en efecto, en la cul­ tura o personalidad de la organización, y afecta el desempeño y la satisfacción de los trabajadores, de modo que las culturas más fuertes ejercen una mayor influencia. • Así como la personalidad de los individuos tiende a ser estable con el paso del tiempo, lo mismo sucede con las culturas fuertes, lo que hace difícil que los gerentes las cambien en caso de que no coincida con su ambiente. Modificar la cultura de una organización es un proceso largo y difícil. Por lo tanto, al menos en el corto plazo, los gerentes deberían tratar la cultura de la compa­ ñía como algo relativamente fijo. • Una de las implicaciones más importantes de la cultura organizacional para la gerencia tiene que ver con las decisiones de selección de personal. Contratar a individuos cuyos valores no coincidan con los valores de la organización im­ plicaría tener una fuerza laboral sin motivación ni compromiso, insatisfecha con su puesto de trabajo y con la organización.70 N o es sorprendente que los empleados que “no se ajustan” tengan niveles de rotación considerablemente mayores. • El desempeño de un trabajador también depende mucho de que sepa lo que debe hacer o no. Entender la forma correcta de hacer un trabajo indica una socialización adecuada. • Como gerente, usted puede determinar la cultura de su ambiente laboral tanto como esta lo determina a usted. Todos los gerentes pueden hacer algo para fomentar una cultura de ética, así como para tomar en cuenta la espiri­ tualidad y su papel en la creación de una cultura organizacional positiva.

Forma en que las culturas organizacionales influyen en el desem peño y la satisfacción de los trabajadores

Fortaleza Factores objetivos • Innovación y toma de riesgos • Atención a los detalles • Orientación a los resultados • Orientación a las personas • Orientación a los equipos • Dinamismo • Estabilidod

Alta ¡

Se percibe como *

L Desempeño

Cu|tura

/ >

<

organ izocional

Baja

_

Satisfacción

534

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

Las com pañías deberían esforzarse por crear una cultura organizacional positiva PUNTO as organizaciones deberían hacer todo lo posible por esta­ blecer una cultura positiva porque es muy útil. Los resultados de estudios recientes han demostrado que los individuos que

L

CONTRAPUNTO xisten muchas preguntas sin respuesta acerca de los méri­ tos del uso de un ambiente organizacional positivo para crear culturas positivas. Revisemos tres de ellas.

E

tienen un estado mental positivo en el trabajo, y fuera de él, gozan de una vida más feliz, más productiva y más plena. Dadas las evi­ dencias acumuladas, los investigadores ahora están estudiando la forma de lograrlo. En un artículo reciente de Harvard Business Review, Adam

¿Qué es una cultura positiva? Las relaciones en el empleo pue­ den ser amigables e incluso mutuamente benéficas. Sin embargo, restar importancia a las diferencias que existen de manera natural en los intereses, con la finalidad de fomentar una cultura positiva, es intelectualmente deshonesto y potencialmente nocivo. De vez en

Grant, miembro del profesorado de Wharton, analiza un concepto interesante: la subcontratación de la inspiración. ¿Qué quiere decir

cuando, alguna organización necesita tomar medidas impopulares. ¿Es posible despedirá un individuo de manera positiva (yhonesta),

con eso? Grant escribe que "un creciente número de investigacio­

o explicarle a alguien porque otros sí recibieron un aumento? Es pe­

nes indica que los usuarios finales consumidores, clientes, pacien­ tes y otros individuos que se benefician de los productos y servicios de una compañía son sorprendentemente eficientes al motivar al personal para que trabaje con mayor esfuerzo, de manera más inte­

ligroso tratar de engañar a los empleados. Las relaciones positivas se crean (o no) por sí mismas. Es mejor predicar que las personas, al igual que las culturas organizacionales, deberían ser honestas y justas, en vez de ridiculamente positivas.

ligente y de forma más productiva'’. Los siguientes son algunos ejemplos tangibles de cómo puede funcionar esto:

¿La práctica está m ás avanzada que la ciencia? Antes de empe­ zar a pedir a las organizaciones que construyan culturas positivas,

•

•

contacto a pacientes con Alzheimer y científicos que trabajan

deberíamos asegurarnos de que tales intervenciones funcionen como creemos. Muchas tienen consecuencias inadvertidas, y sim­ plemente no contamos con las investigaciones suficientes para

para desarrollar tratamientos para dicha enfermedad. En una sucursal de Merrill Lynch, las reuniones semanales de

sustentar las afirmaciones planteadas. Como señaló un revisor: “Todos quieren creer que podrían tener un mayor control sobre su

los equipos inician con historias sobre la manera en que el equipo ha marcado alguna diferencia en la vida de los clientes.

vida si tan solo cambian la manera como piensan. Las investigacio­ nes que sustentan esta idea reciben una extensa publicidad". Pero

El “programa de amigos" de la Northwestern University pone en

•

“Todos los empleados en Medtronic experimentan un'momento defínitorio' donde tienen contacto cara a cara con un paciente cuya historia los impacta profundamente", escribió el antiguo director general Bill George. • En Wells Fargo, los gerentes muestran a los banqueros videos de personas que describen la forma en que los préstamos con intereses bajos los rescataron de un endeudamiento significa­ tivo un recordatorio vivido para los banqueros de que deben luchar por servir a sus clientes y no a sus gerentes. Desde luego, existen otras formas de crear una cultura organiza­ cional positiva, como aprovecharlas fortalezas y recompensar más que sancionar. La creación de una cultura positiva en la organización no es mágica, pero suele tener efectos sumamente positivos para las compañías que la tienen. La subcontratación de la inspiración es una forma adecuada para que los empleados se sientan aprecia­

eso no está basado en una gran cantidad de evidencias. ¿La creación de una cultura positiva es una manipulación? La psicóloga Lisa Aspinwall escribe acerca del "terrorismo de la sacarina", donde los empleados son obligados por Entrenadores de la Felicidad a experimentar un estado mental positivo. Tal vez usted piense que se trata de una exageración, pero compañías como UBS, American Express, KPMG, FedEx, Adobe e IBM utilizan Entrenadores de la Felicidad para hacer exactamente eso. Como señaló un crítico: “Alentar a las personas para que mantengan una perspectiva feliz, al enfrentar condiciones mucho menos que ideales, es una buena manera de mantener a los ciudadanos bajo control a pesar de los graves problemas sociales, o bien, de lograr que los trabajadores sigan siendo productivos cuando reciben un salario bajo y muy escasas prestaciones".

dos, para que experimenten empatia y vean el impacto que tiene su trabajo. Son resultados motivadores que conducirán a las organiza­ ciones a ser más eficaces y permitirán que los individuos se sientan más satisfechos en su trabajo.

fuentes: B. Azar. "Positive Psychology Advances, with Growing Pains", Monitor on Psychology {abril de 2011), pp. 32-36; A Grant. “ How Customers Can Rally Your Troops," Harvard Business Reviewijunio de 2011), descargado el 12 de julio de 2011. de http://hbr.org/; y J. McCarthy. “5 Big Problems with Positive Thinking (And Why You Should Do It Anyway)\ Positive ftyc/w/03>'(octubrede2O1O), descargado el 10 de julio de2011.de http://psychologyofwlbeing.com/

Ejercicio práctico

535

PREGUNTAS DE REPASO

1

¿Qué es la cultura organizacional y cuáles son sus características com u nes?

2

¿Cuáles son los efectos funcionales y disfuncionales

de la cultura organizacional?

3

¿De qué forma se favorece una cultura ética?

6

¿Qué es una cultura organizacional positiva?

7

¿Cuáles son las características d e una cultura

espiritual? ¿Q ué factores crean y sostienen la cultura d e una

8

¿Cóm o afecta la cultura nacional la ma ñera en que la cultura organizacional se traslada a un país diferente?

organización?

4

5

¿Cóm o se transmite la cultura a los em pleados?

e je r c ic io p r á c t ic o

Clasifique la cultura de su salón de clases

A continuación hay 14 afirmaciones. En una escala de 5 opciones (que va desde totalmente de acuerdo hasta totalmente en desacuerdo), responda cada afirmación encerrando en un círculo la que represente mejor su opinión. Totalm ente de acu e rd o

De acu e rd o

N eutral

E n d e sa cu e rd o

Totalm ente en d esa cu e rd o

1. Me siento cómodo cuando desafío las afirmaciones de mi profesor.

1

2

3

4

5

2. M i profesor sanciona con severidad las tareas que no se entregan a tiempo.

1

2

3

4

5

3. M i profesor piensa que "e l resultado final es lo que cuenta".

1

2

3

4

5

4. M i profesor es sensible ante mis necesidades y problemas personales.

1

2

3

4

5

5. Gran parte de mi calificación depende de lo bien que trabaje con otros en la dase.

1

2

3

4

5

6. A menudo me siento nervioso y tenso cuando estoy en clase.

1

2

3

4

5

7. M i profesor parece preferir la estabilidad en vez del cambio.

1

2

3

4

5

8. M i profesor me motiva para que desarrolle ¡deas nuevas y diferentes.

1

2

3

4

5

9. M i profesor tiene poca tolerancia ante la pereza mental.

1

2

3

4

5

10. A mi profesor le interesa más el modo en que llego a una conclusión que la conclusión en sí.

1

2

3

4

5

11. Mi profesor trata igual a todos los estudiantes.

1

2

3

4

5

12. A mi profesor le molesta que los estudiantes se ayuden entre sí con las tareas.

1

2

3

4

5

13. Las personas dinámicas y competitivas tienen derta ventaja en esta clase.

1

2

3

4

5

14. Mi profesor me anima a ver el mundo en forma diferente.

1

2

3

4

5

536

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

Calcule su puntuación total sumando los números que en­ cerró en un círculo. Obtendrá una puntuación entre 14 y 70. Una calificación alta (49 o más) describe una cultura abierta, que arriesga, de apoyo, humanística, orientada a los equipos, cordial y orientada al crecimiento. Una puntuación baja (35 o menos) indica una cultura organizacional ce­ rrada, estructurada, orientada a la tarea, individualista, tensa y proclive a la estabilidad. Note que la diferencia cuenta, de modo que una puntuación de 60 corresponde a una cultura

d ile m a é t i c o

más abierta que una de 50. Asimismo, observe que una cul­ tura no es preferible que otra. Lo que se considere como una cultura “correcta” depende de usted y de sus preferen­ cias para un ambiente de aprendizaje. Formen equipos de cinco a siete integrantes. Comparen sus puntuaciones. ¿Qué tanto coinciden? Analicen y resuel­ van las discrepancias. Con base en el análisis de su equipo, ¿qué tipo de estudiante cree que se desempeñaría mejor en esta clase?

Una cultura en quiebra

Como muchos periódicos, el Chicago Tribune enfrenta dificul­ tades. Fundado hace 165 años, el periódico fue comprado en 2007 por el magnate de los bienes inmuebles Sam Zell, quien rápidamente se declaró en bancarrota. Esto no sorprendió a los expertos, pero sí lo que Zell hizo después. Zell contrató a Randy Michaels como director general de Tribune Company. Poco después de la llegada de Michaels, lanzó un ataque a la cultura de Tribune. En una reunión in­ formal con un grupo de ejecutivos asociados de la compañía, Michaels dijo, “Vean esto” y ofreció $100 a la mesera que los atendía por mostrar los senos. El grupo quedó atónito. Pero Michaels no se detuvo allí. El era aficionado a una cultura que incluyera “insinuaciones sexuales, bromas pe­ sadas en el lugar de trabajo e improperios". Un boletín de prensa anunció la contratación de Kim Johnson, de quien se dijo era “una antigua mesera de ‘ Knockers, el lugar de losju e­ gos calientes y la cerveza fría’ ”. Otro ejecutivo que reportaba a Michaels enviaba ligas de sitios Web obscenos en mensajes de correo electrónico. A Michaels se le escuchó discutiendo en voz alta con otros ejecutivos que se había llevado con él “las destrezas sexuales de varios trabajadores”. Cuando alguien se quejó del cambio en la cultura, Michaels modificó el manual del empleado. El manual planteaba lo si­ guiente: “Trabajar en Tribune significa aceptar que podría escuchar una palabra que ustedes, de manera personal, no

usarían. Podría experimentar una actitud que no comparte y atestiguar una broma que no consideraría divertida. Eso se debe a que una atmósfera laxa, divertida y abierta es impor­ tante para el proceso creativo". Después concluía: “Esto debe entenderse, no debe sorprender a nadie y no debe conside­ rarse hostigamiento". Con el tiempo, Michaels fue obligado a irse, pero el daño ya estaba hecho. El Tribune continúa operando en banca­ rrota y más de 5,000 empleados han perdido su fuente de trabajo. En retrospectiva, Zell calificó esta transacción como “pacto con el diablo". Parece que designó al director general adecuado para ese trato.

Preguntas 1. ¿Qué le indica esta historia acerca de los efectos que tiene la alta gerencia sobre la cultura organizacional? 2. Denise Brown, quien formó parte de la gerencia del Tribune, señaló: “Si alguien expresaba su desacuerdo, lo calificaban de miedosos". ¿Qué habría hecho usted si hubiera visto algunos de esos comportamientos? 3. ¿De qué manera podría determinar cuándo se cruza la línea entre una cultura divertida e informal, y una que es ofensiva e inadecuada?

Fuentes: D . Carr, “At Dcbt-Ridden Tribune, a Culture Run Amok” , The New York Times (6 de octubre de 2010),

pp. A l, A22; M. Oneal y P. Rosenthal. T rib u n e Co. CEO Randy Michaels Resigns Amid Accusations o f Crass Behavior", Chicago Tribune (22 de octubre de 2010), descargado el 12 de julio de 2011, de http://articles. chkagotribunc.com/; y P. Whoriskey, “ Former Tribune, Times Mirror Executives, Editors Sue Sharcholders", Washington Post (2 de junio de 2011), descargado el 11 de julio de 2011, de www.washingtonpost.com/..

caso i

Las fusiones no siempre originan choques culturales

Muchas fusiones generan choques culturales y, en última instancia, el fracaso. Por ello, cuando en 2005 el gigantesco Bank of America (BOA) anunció la adquisición por $35 mil millones de dólares de la enorme empresa de taijetas de cré­ dito MBNA, muchos pensaron que en pocos años la fusión fracasaría debido a diferencias culturales.

La cultura de MBNA se caracterizaba por un espíritu de libre empresa que también mantenía los secretos. Sus em­ pleados estaban acostumbrados a la gran vida. Sus oficinas corporativas en Wilmington, Delaware, se describirían como lujosas, y los empleados de la empresa disfrutaban de salarios altos y prestaciones generosas: desde una cancha de golf pri­

Caso 2

vada en sus oficinas centrales, hasta una flotilla de aviones corporativos y yates privados. En contraste, el Bank o f America creció gracias a la aus­ teridad. Su operación era de bajo costo y sin excesos. A dife­ rencia de MBNA, creía que el tamaño y la inteligencia eran más importantes que la rapidez. Era una máquina de adqui­ siciones que algunos comparaban con la implacable mente colectiva de Star Trek. En pocas palabras, las culturas de las dos empresas eran muy, muy diferentes. Aunque tales diferencias culturales parecían una receta para el desastre, a juzgar por las reacciones de los empleados tanto de BOA como de MBNA la fusión ha funcionado bien. ¿Cómo fue posible? BOA tuvo la sabiduría de saber cuáles prácticas de MBNA intentar cambiar y cuáles conservar. Fueron especialmente críticos el aprecio y respeto de BOA por la cultura de MBNA. “El primer día, me indicaron que este no sería ya como aque­ llos que yo acostumbraba”, dijo ClifFord Skelton, quien ha­ bía ayudado a dirigir la compra de FleetBoston Financial por parte de BOA, antes de adquirir MBNA. Para intentar administrar la transición cultural, los ejecu­ tivos de ambas compañías comenzaron a comparar miles de prácticas que iban desde la contratación hasta las operacio­ nes en los centros de atención telefónica. En muchos casos, el BOA eligió conservar las prácticas culturales de MBNA, en otros, impuso las suyas a esta última. Por ejemplo, como las tasas salariales de MBNA estaban muy por arriba del mer­ cado, muchos de sus ejecutivos fueron obligados a disminuir su salario. Algunos se fueron, pero la mayoría se quedaron.

537

En otros casos, las culturas se adaptaron entre sí. Por ejem­ plo, el código de vestimenta de MBNA era mucho más formal que el enfoque casual del BOA, y al final se adoptó un estilo híbrido donde se estableció el uso de trajes de negocios en las oficinas corporativas de la división de tarjetas de crédito y para la atención a clientes, aunque en los demás casos la norma era lo casual. Si bien la mayoría cree que la fusión fue exitosa, existen tensiones. Algunos directivos del BOA consideran a los de MBNA como arrogantes y autócratas, mientras que algunos de MBNA perciben a los del BOA como burocráticos. Desde luego, el BOA hizo otra adquisición más reciente y mucho más grande: Merrill Lynch. Después de un inicio áspero, la mayoría de las evidencias sugieren que esta megafusión salvó a Merrill de la bancarrota, y parece estar fun­ cionando bien, lo cual quizá sugiera que BOA descubrió el secreto para lograr megafusiones exitosas. Preg u ntas 1. ¿En qué formas las culturas de Bank of America y MBNA eran incompatibles? 2. ¿Por qué piensa que sus culturas parecen mezclarse, más que chocar? 3. ¿Cree que la cultura sea importante para el éxito de una fusión o adquisición? ¿Por qué? 4. ¿Qué proporción de la tranquila transición, si acaso, cree que se deba a que ambas compañías ocultaron sus diferencias reales en un esfuerzo por hacer que la fusión tuviera éxito?

Fuentes: Basado en E. Dash, “A Clash o f Cultures, Avertcd”, The New York Times (20 de febrero de 2007), pp. Bl, B3; L. Moyer, “Bankof America LcwisMust Wait on His Fate”,Forbes (29de abril de 2009),www.forbes.com; y K. MacFadyen, “From the People Who Brought You BofA", Mergers and Acquisitions (octubre de 2009), pp. 38-40.

caso 2

¿La cultura de Toyota le causó sus problemas?

Tal vez esté familiarizado con los problemas que han abru­ mado recientemente a Toyota. Sin embargo, es probable que no sepa toda la historia. Primero veamos los hechos. En 2010 Toyota anunció una serie de retiros de varios modelos de au­ tomóviles. El más grave fue por un defecto llamado “acelera­ ción no intencional”, que ocurre cuando un vehículo acelera sin movimiento aparente por parte del conductor. Las inves­ tigaciones revelaron que la aceleración no intencional en los automóviles Toyota había sido la causa de 37 muertes desde el año 2000. Sin embargo, cuando el problema salió a la luz por primera vez, Toyota lo negó. A final de cuentas, se dis­ culpó y retiró más de 9 millones de automóviles. Para muchos, la verdadera causa de los problemas de Toyota era su cultura insular y arrogante. Fortune comentó que: “Como le ocurrió antes a GE, Toyota se ha vuelto so­ berbia. Cree que la forma de Toyota es la única que existe”.

Time informó de “un equipo gerencial de Toyota que se enamoró de sí mismo y se aisló demasiado para manejar de forma adecuada la crisis actual”. El secretario de transporte Ray LaHood describió la cultura de Toyota como “sorda para la seguridad". ¿Pero esta es la realidad? Cada vez más evidencias sugieren que la cultura de Toyota (o incluso los automóviles que fa­ brica) no es la fuente del problema. Un informe de 2011 de la U.S. National Highway Traffic Safety Administration (NH TSA) concluyó que la aceleración no intencional no era causada por problemas en los circuitos electrónicos. The Wall StreetJournal escribió que “los controla­ dores de la seguridad, los expertos en errores humanos y los fabricantes de automóviles dicen que el error del conductor es la principa] causa de la aceleración repentina”. Forbes y The Atlantic comentaron que la mayoría de los incidentes de ace­

538

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

leración repentina en los automóviles Toyota ocurrieron con conductores de edad avanzada, y que se sabe que estas perso­ nas son más proclives a confundir los pedales. Muchas otras investigaciones independientes, incluyendo algunas realiza­ das por expertos en automóviles de PopularMechanicsy de Car and Driver llegaron a la misma conclusión: la principal causa de la aceleración repentina se debía a que los conductores confundieron el pedal del acelerador con el pedal del freno. Existe una larga historia de reportes erróneos sobre este tema. Audi casi se declara en bancarrota cuando 60 Minuies transmitió el reporte “Fuera del control” que supuestamente demostraba que los defectos en el automóvil había provocado seis accidentes letales por aceleración repentina. Resultó que 60 Minutes se dedicó a alterar el automóvil, llenando una lata de aire comprimido conectada con la transmisión, para cau­ sar la aceleración repentina que se mostraba en el segmento. Investigaciones posteriores no encontraron evidencias de que los defectos en los automóviles Audi hubieran generado los incidentes.

¿Toyota tiene una cultura corporativa insular y cerrada? Probablemente sí. Pero así ha sido durante mucho tiempo, y no se ha demostrado que la cultura, o incluso los automóviles de la compañía, sean responsables de las fallas por acelera­ ción repentina. Preguntas 1. Si Toyota no es el causante de la aceleración no inten­ cional, ¿por qué se le culpó de ella? 2. Las investigaciones han demostrado que después de que se publican las historias sobre la aceleración repentina, aumenta el informe de incidentes de todos los fabrican­ tes de automóviles. ¿Por qué ocurre esto? 3. ¿Es posible tener una cultura fuerte — e incluso arrogante— y aun así fabricar vehículos seguros y de alta calidad? 4. Si usted hubiera sido el director de Toyota cuando se publicó la historia por primera vez, ¿cómo habría reaccionado?

Fuentes: A. Taylor, “ How Toyota Lost Its Way” , Fortune (26 de julio de 2010), pp. 108-117; P. Alien, “Anatomy o f Toyota’s Problem Pedal: Mcchanic’s Diary", Popular Mechantes (3 de marzo de 2010), descargado el 11 de julio de 2011, de www.popularmechanics.com/; B. Saponto, “ Behind the Troublesat Toyota", T ñ n «(U de febrero

de 2010), descargado el 11 de julio de 2011, de www.time.com/; y B. Simón, “ LaHood Voices Concems Over Toyota Culture", Financial Times (24 de febrero de 2010), descargado el 11 de julio de 2011, de www.ft.com/.

NOTAS 1. Véase, por ejemplo, E. H. Schein, “Culture: The Missing

6. Véase J. M. Jermier, J. W. Slocum Jr., L. W . Fry y j . Gaines,

Concept in Organization Studies”, Administrative Science Quarteriy

*X)rgamzational Subcultures in a Soft Bureaucracy: Resistance

41,

Behind the Myth and Facade o f an O fficial Culture” ,

núm. 2 (1996), pp. 229-240.

2. Esta descripción de las siete características se basa en C.

Organization Science (mayo de 1991), pp. 170-194; y P. Lok,

A. O ’Reilly III, J. Chatman y D. F. Caldwell, “ People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to

R. Westwood y J. Crawford, “ Perceptions o f Organizational Subculture and th eir Significance fo r O rganizational

Assessing Person-Organization Fit”, Academy of ManagementJournal

Commitment” , Applied Psychology: A n International Review 54,

(septiembre de 1991), pp. 487-516; y j . A. Chatman y K. A.Jehn, “Assessing the Relationship Between Industry Characteristícs and

núm. 4 (2005), pp. 490-514. 7. D. A. Hoffman y L. M.Jones, “Leadership, Collective Pereonality,

Organizational Culture: How Different Can You Be?” Academy o f ManagementJournal (junio de 1994), pp. 522'553.

and Performance” , Journal o f Applied Psychology 90, núm. 3 (2005), pp. 509-522.

3. K S. Cameron, R. E. Quinn, J. DeGraffyA. V. Thakor, G>mpeting

8. T. Hsieh, “Zappos’s CEO on Going to Extremes for Customere.”

Valúes Leadership: Oreaúng Valué in Organizations (Cheltenham,

UK and Northampton, MA: Edward Elgar, 2006). 4. C A. HartneD, A. Y. Ou y A. Kinicki, “Organizational Culture and Organizational Effectiveness: A Meta-Analytic Investigation o f

Harvard Business Review (julio/agosto de 2010), pp. 41-45.

9. Véase, por ejemplo, G. G. Gordon y N. DiTomaso, “Predicting Corporate Performance from Organizational Culture”, Journal of Management Studies (noviembre de 1992), pp. 793-798; J.

the Competing Valúes Framework’s Theoretical Suppositions”,

B. Sorensen, “The Strength o f Corporate Culture and the

Jounuil o f Applied Psychology, primera publicación en línea (17 de

Reliability o f Firm Performance”, Administrative Science Quarteriy

enero de 2011), doi: 10.1037/a0021987. 5. El punto de vista de que existirá consistencia entre las per­

(marzo de 2002), pp. 70-91; y j . Rosenthal y M. A. Masarech, “High-Performance Cultures: How Valúes Can Drive Business

cepciones de la cultura organizacional ha sido denominada

Results” ,/oum/*/ o f Organizational Excdlence (primavera de 2003),

perspectiva “de integración” . Para ver una revisión de esta

pp. 3-18.

perspectiva y de enfoques en conflicto, véase D. Meyereon y J.

10. Y. Wiener, “Forms o f Valué Systems: A Focus on Organizational

Martin, “Cultural Change: An Integration o f Three Different Views”, Journal o f Managtment Studies (noviembre de 1987), pp.

Effectiveness and Cultural Change and Maintenance”, Academy cf Management Review (octubre de 1988), p. 536; y B. Schneider,

623-647; y P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis, C. C. Lundbergy

A. N. Salvaggio, y M. Subirats, “Climate Strength: A New

J. Martin (eds.), Reframing Organizational Culture (Newbuiy Park,

Direction for Climate Research”, Journal o f Applied Psychology 87

CA: Sage, 1991).

(2002), pp. 220-229.

Notas

539

11. R. T. Mowday, L. W. Porter y R. M. Steers, Employee Litikages: The

S. Pugh, J. Dietz, A. P. Brief y j. W. Wiley, “Looking Inside and

Psychology o f Commitment, Absenteeism, and Tumover (Nuera York:

Out: The Impact o f Employee and Community Demographic

Academic Press, 1982); C. Vandenberghe, “Organizational

Composition on Organizational Diversity a im a te ” , Journal o f

Culture, Person-Culture Fit, and Tumover: A Replication in the

AppliedPsychology93, núm. 6 (2008),pp. 1422-1428;J. C. Wallace,

Health Care Industry”, Journal of Organizational Behavior (marzo

E. Popp y S. Mondore, “Safety aim ate as a Mediator Between

de 1999), pp. 175-184; y M. Schulte, C. Ostroff, S. Shmulyian y A. Kinicki, “Organizational a im ate Configurations: Relation­

Foundation aim ates and Occupational Accidents: A GroupLevel Investigation", Journal o f Applied Psychology 91, núm. 3

ships to Collectíve Attitudes, Customer Satisfaction, and Finan­

(2006), pp. 681-688; y K. H. Ehrhart, L. A. Witt, B. Schneider y S.

cial Performance” , Journal o f Applied Psychology 94, núm. 3

J. Perry, “Service Employees Give as They Get: Intemal Service

(2009), pp. 618-634. 12. J. W. Grizzle, A. R. Zablah, T. J. Brown, J. C. Mowen y j . M.

as a Moderator o f the Service aimate-Service Outcomes Link", Journal of Applied Psychology96, núm. 2 (2011), pp. 423-431.

Lee, “Employee Customer Orientation in Context: How the Environment Moderates the Influence o f Customer Orientation

21. J. C. Wallace, P. D. Johnson, K. Mathe y j . Paul, “Structural and Psychological Empowerment aimates, Performance, and

on Performance Outcomes” , Journal o f Applied Psychology 94,

the Moderating Role o f Shared Felt Accountability: A Manage­

núm. 5 (2009), pp. 1227-1242. 13. M. R. Bashshur, A. Hernández y V. González-Romá, “When

rial Perepectíve", Journal o f Applied Psychology 96, núm. 3 (2011), pp. 840-850.

Managere and Their Teams Disagree: A Longitudinal Look at

22. J. M. Beus, S. C. Payne, M. E. Bergman y W. Arthur, “Safety

the Consequences o f Differences in Perceptions o f Organiza­ tional Support", Journal of Applied Psychology 96, núm. 3 (2011),

Climate and Injuries: An Examination o f Theoretical and Empirical Relationships", Journal o f Applied Psychology 95, núm. 4

pp. 558-573.

(2010), pp. 713-727.

14. S. L. Dotan yS. Garda, “Managing by Vahies: Cultural Redesign

23. R. L. Jeppereon, “Instítutíons, Instítutíonal Effects, and Instí-

for Strategic Organizational Change at the Dawn o f the Twenty-

tutionalism", en W. W. Powell y P. J. DiMaggio (eds.), The New

First Century " , Journal o f Management Development 21, núm. 2

Institutiotuilism in Organizational Analysis (Chicago: Univereity o f

(2002), pp. 101-117. 15. Véase C. A. O ’Reilly y j. A. Chatman, “Culture as Social Control:

Chicago Press, 1991), pp. 143-163; G. F. Lanzara y G. Patriotta, “The Institutíonalization o f Knowledge in an Automotive Factor)1:

Corporatíons, Cults, and Commitment”, en B. M. Staw y L. L.

Templates, Inscriptions, and the Problems of Durability",

Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 18

Organization Studies 28, núm. 5 (2007), pp. 635-660; y T. B.

(Greenwich, CT: JAI Press, 1996), pp. 157-200. Véase también

Lawrence, M. K. Mauws, B. Dyck y R. F. Kieysen, “The Politics

M. Pinae Cunha, “The 'Best Place to Be’ : Managing Control and

o f Organizational Leaming: Integratíng Power into the 41 Fra-

Employee Loyalty in a Knowledge-Intensive Company”, Journal of Applied Behavioral Science (diciembre de 2002), pp. 481-495.

mework", Academy ofMattagemeni Review (January 2005), pp. 180-191. 24. Sorensen, “The Strength o f Corporate Culture and the

16. Y. Ling,Z.Simsek,M.H. LubatkinyJ. F.Veiga,“Transformational

Reliability o f Firm Performance.”

Leaderehip’s Role in Promotíng Corporate Entrepreneurehip:

25. Véase T. Cox Jr., Cultural Diversity in Organizations: Theory,

Examining the CEO-TMT Interface” , Academy o f Management

Research & Practice (San Francisco: Berrett-Koehler, 1993), pp.

Journal 51, núm. 3 (2008), pp. 557-576; y A. Malhotra, A.

162-170; L. Grensing-Pophal, “ Hiring to Fit Your Corporate

Majchrzak y B. Rosen, Benson, “ Leading Virtual Teams” ,

Culture” , HRMagazine (agosto de 1999), pp. 50-54; y D. L.

Academy o f Management Perspectives2\, núm. 1 (2007), pp. 60-70.

Stone, E. F. Stone-Romero y K M. Lukaszewski, “The Impact o f

17. D. Denison, “What Is the Difference Between Organizational

Cultural Valúes on the Acceptance and Effectiveness o f Human

Culture and Organizational aim ate? A Natíve’s P o in to fV iew

Resource Management Policies and Practices” , Human Resource

on a Decade o f Paradigm Ware”, Academy o f Management Review 21 (1996) pp. 519-654; y L. R. James, C. C. Choi, C. E. Ko, P. K.

Management Review 17, núm. 2 (2007), pp. 152-165. 26. S. Cartwright and C. L. C ooper, “The Role o f Culture

McNeil, M. K. Minton, M. A. Wrighty K. Kim, “Organizational

Compatibility in Successful Organizational Marriages”, Academy

and Psychological aim ate: A Review o f Theory and Research”,

o f Management Executive (mayo de 1993), pp. 57-70; R. A.

European Journal ofWork and Organizational Psychology 17, núm. 1

Weber y C. F. Camerer, “Cultural Conflict and Merger Failure:

(2008), pp. 5-32.

A n Experimental Approach” , Management Science (abril de

18. J. Z. Carr, A. M. Schmidt, J. K. Ford y R. P. DeShon, “aim ate Perceptions Matter: A Meta-Analytic Path Analysis Relating

2003), pp. 400-412; y I. H. Gleibs, A. Mummendey y P. Noack, “Predictors o f Change in Postmerger Identification During

Molar aim ate, Cognitive and Affectíve States, and Individual

a Merger Process: A Longitudinal Study” , Journal o f Personality

Level Work Outcomes” , Journal of Applied Psychology 88, núm. (2003), pp. 605-619.

and Social Psychology 95, núm. 5 (2008), pp. 1095-1112.

27. P. Gumbel, “Retum o f the Urge to M erge”, Time Europe Magazine

19. Schulte, Ostroff, Shmulyian y Kinicki, “Organizational aim ate

(13 de julio de 2003), www.time.com/time/europe/magazine/

Confíguratíons: Relationships to Collectíve Attitudes, Customer Satisfaction, and Financial Performance.”

article/0,13005,901030721-464418,00.html . 28. S. F. Gale, “ Memo to AO L Time Warner: Why Mergere Fail—

20. Véase, por ejemplo, Z. S. Byrne, J. Stoner, K. R. Thompson y

Case Studies” , Workforce Management (febrero de 2003), www.

W. Hochwarter, “The Interactive Effects o f Conscientiousness,

workforce.com; y W. Bock, “Mergere, Bubbles, and Steve Case”,

Work Effort, and Psychological aim ate on Job Performance”,

Waüy Bock’s Monday Memo, 20 de enero de 2003, www.monday-

Journal o f Vocational Behavior66, núm. 2 (2005), pp. 326-338; D.

memo.net/030120feature.htm .

540

CAPÍTULO 16

Cultura organizacional

29. E. H. Schein, “ The Role o f the Founder in Creating Orga­

Antecedents and Their Pathways to Adjustment” , Journal o f

nizational Culture”, Organizational Dynamics {yeta no de 1983),

Applied Psychology 88 (2003), pp. 779-794; E. W. Morrison,

pp. 13-28.

“Longitudinal Study o f the Effects o f Information Seeking on

30. E. H. Schein, “ Leadership and Organizational Culture” , en

Newcomer Socialization”, Journal of Applied Psychology 78 (2003),

F. Hesselbein, M. Goldsmith y R. Beckhard (eds.), The Leader

pp. 173-183; y M. Wangm Y. Zhan, E. McCune y D. Truxillo,

cf the Future (San Francisco: Jossey-Bass, 1996), pp. 61-62. 31. Véase, por ejemplo, J. R. Harrison y G. R. Carroll, “ Keeping

“Understanding Newcomers’ Adaptability and Work-Related Outcomes: Testing the Mediating Roles o f Perceived P-E Fit

the Faith: A Model o f Cultural Transmission in Formal

fr ia b le s ”, Personnel Psychology 64, núm. 1 (2011), pp. 163-189.

Organizations", Administrative Science Quarteriy (diciembre de

40. Van Maanen y Schein, “Career Development” , p. 59. J. Van

1991), pp. 552-582; y D. E. Bowen y C. Ostroff, “The ’Strength’

Maanen y E. H. Schein, “Career developm ent” , en J. R.

o f the HRM System, Organizational Climate Formation, and

Hackman y j . L. Suttle (eds.), hnproving Life at Work. (Santa

Firm Performance” , Academy o f Management Review 29 (2004),

Monica, Calif.: Goodyear Publishing, 1977), pp. 30-95. 41. E W. Morrison, “Newcomers’ Relationships: The Role o f Social

pp. 203-221. 32. B. Schneider, H. W. Goldstein, y D. B. Smith, “The ASA Framework: An Update” , Personnel Psychology (invierno de

NetWork Ties During Socialization” , Academy o f Management JoumalAb (2002), pp. 1149-1160.

1995), pp. 747-773; D. M. Cable y T. A. Judge, “ Interviewers’

42. T. N. Bauer, T. Bodner, B. Erdogan, D. M. Truxillo y j. S. Tucker,

Perceptions o f Person-Organization Fit and Organizational

T'Jewcomer Adjustment During Organizational Socializatíon: A

Selection Decisions” , Journal o f Applied Psychology (agosto de 1997), pp. 546-561; M. L. Verquer, T. A. Beehry S. H. Wagner,

Journal o f Applied Psychology 92, núm. 3 (2007), pp. 707-721.

“A Meta-Analysis o f Relations Between Person-Organization

43. W. R. Boswell, A. J. Shipp, S. C., Payne y S. S. Culbertson,

Fit and Work Attitudes", Journal of Vocational Behavior (diciem­

Meta-Analytíc Review o f Antecedents, Outcomes, and Methods”,

“Changes in Newcomerjob Satisfaction Over Time: Examining

bre de 2003), pp. 473-489; y W. Li, Y. Wang, P. Taylor, K. Shi y

the Pattem o f Honeymoons and Hangovere”, Journal o f Applied

D. He, “The Influence o f Organizational Culture on Work-

Fbychology94, núm. 4 (2009), pp. 844-858.

Related Pereonality Requirement Ratings: A Multilevel Analysis", bitemationalJournal o f Selection and Assessment 16, núm. 4 (2008),

44. C Vandenberghe, A. Panaccio, K. Bentein, K. Mignonac y P. Roussel, “Assessing Longitudinal Change o f and Dynamic

pp. 366-384. 33. R Leve ring y M. Moskowitz, “And the Winnere Are . . . “, Fortune

Relationships Among Role Stressors, Job Attitudes, Turnover

(20 de enero de 2011), http://money.cnn.com/magazines/ fortune/bestcompanies/201 l/fúll_list/ .

Intention, and Well-Being in Neophyte Newcomers” , Journal cf Organizational Behavior 32, núm. 4 (2011), pp. 652-671.

45. E Ransdell, “The Nike StoryPJust Tell Itl” R u t Company (ene­

34. D. C. Hambrick y P. A. Masón, “ Upper Echelons: The Organization as a Reflection o f Its Top Managers", Academy

ro-febrero de 2000), pp. 44-46; y A. Muccino, “ Exclusive Interview with Chuck Eichten”, Liquid Brand Summit Blog (4 de

o f Management Review (abril de 1984), pp. 193-206; M. A.

febrero de 2011), http://blog.liquidbrandsummit.com/ . 46. D. M. Boje, “The Storytelling Organization: A Study o f Story

Carpenter, M. A. Geletkanycz y W. G. Sandere, “Upper Echelons Research Revisited: Antecedents, Elements, and Consequences o f Top Management Team Composition", Journal o f Management

Performance in an Office-Supply Firm” , Administrative Science

30, núm. 6 (2004), pp. 749-778 y H. Wang, A. S. Tsui y K. R.

Seiling, “ Language, Metaphors, and Stories: Catalysts for

Quarteriy (marzo de 1991), pp. 106-126; y M. Ricketts y J. G.

Xin, “CEO Leaderehip Behaviore, Organizational Performance,

Meaning Making in Organizations", Organization Development

and Employees’ Attitudes”, The Leadership Quarteriy 22, núm. 1

Journal (invierno de 2003), pp. 33-431.

(2011), pp. 92-105.

47. A J. Shipp y K. J. Jansen, “Reinterpretíng Time in Fit Theory:

35. Véase, por ejem plo, J. P. Wanous, Organizational Entry, 2a ed. (Nuera York: Addison-Wesley, 1992); D. M. Cable y

Oafting and Recrafting Narratíves o f Fitin Medias Res”, Academy t f Management Review36, núm. 1 (2011), pp. 76-101.

C K. Pareons, “Socialization Tactics and Person-Organization

48. Véase G. Islam y M. J. Zyphur, “Rituals in Organizations:

Fit”, Personnel Psychology (primavera de 2001), pp. 1-23; y T. N.

A Review and Expansión o f Current Theory” , Group and

Bauer, T. Bodner, B. Erdogan, D. M. Truxillo y J. S. Tucker,

Organization Management34, núm. 1 (2009), pp. 114-139.

“Newcomer Adjustment During Organizational Socialization: A

49. V. Matthews, “Starting Every Day with a Shout and a Song”,

Meta-Analytíc Review o f Antecedents, Outcomes, and Methods”,

Rnancial Times (2 de majo de 2001), p. 11; y M. Gimein, “Sam \\klton Made Us a Promise” , Fortune (18 de marzo de 2002),

Jourtml o f Applied Psychology 92, núm. 3 (2007), pp. 707-721.

36. G. Kranz, "Training ThatStarts Before thejob Begins”, Workforce Management Online (julio de 2009), www.workforce.com.

pp. 121-130. 50. M. G. Pratt y A. Rafaeli “Artifacts and Organizations: Under­

37. D. C. Feldman, “The Múltiple Socialization o f Organization

standing Our Objective Reality” , en A. Rafaeli y M. G. Pratt,

Membere” , Academy o f Management Review (abril de 1981), p. 310.

ArtiJacts and Organizations: Beyond Mere Symbolism (Mahwah, NJ:

38. C J. Collins, “The Interactive Effects o f Recruitment Practices and Product Awareness on Job Seekers’ Employer Knowledge

Lawrence Erlbaum, 2006), pp. 279-288. 51. Véase B. Victor y J. B. Cullen, “The Organizational Bases o f

and Application Behaviors” , Journal o f Applied Psychology 92,

Ethical Work Climates” , Administrative Science Quarteriy (marzo

núm. 1 (2007), pp. 180-190.

de 1988), pp. 101-125; R. L. Dufresne, “An Action Learning

39. J. D. Kammeyer-Mueller y C. R. Wanberg, “ Unwrapping the Organizational Entry Process: Disentangling Múltiple

Perspective on Effective Im plem entation

o f Academ ic

Honor Codes” , Group á f Organization Management (abril de

Notas

541

2004), pp. 201-218; y A. AidichvUli, J. A. Mitchell y D. Jondle,

63. Esta sección está basada en I. A. M itroff y E. A. Dentón, A

“Characteristics o f Ethical Business Cultures”, Journal of Business

Spiritual Audit o f Corporate America: A Hard Ietok at Spirituality,

Ethics 85, núm. 4 (2009), pp. 445-451.

Religión, and Valúes in the Workplace (San Francisco: Jossey-Bass,

52. J. P. Mulki, J. F. Jaramülo y W. B. Locander, “Critical Role o f

1999); E. H. Burack, “Spirituality in the Workplace", Journal o f

Leadership on Ethical Climate and Salesperson Behaviors” , Journal o f Business Ethics 86, núm. 2 ( 2009), pp. 125-141; M.

Organizational Change Management 12, núm. 3 (1999), pp. 280291; y C. L.Jurkiewiczy R. A. Giacalone, “A Valúes Framework

Schminke, M. L. Ambrose y D. O. Neubaum, “The Effect o f

fo r Measuring the Impact o f W orkplace Spirituality on

Leader Moral Development on Ethical aim ate and Employee

Organizational Performance", Journal o f Business Ethics 49,

Attitudes”, Organizational Behavior and Human Decisión Processes 97, núm. 2 (2005), pp. 135-151; y M. E. Brown, L. K. Treviño

núm. 2 (2004), pp. 129-142. 64. Véase, por ejem plo, B. S. Pawar, “Workplace Spirituality

y D. A. Harrison, “ Ethical Leadership: A Social Learning

Facilitation: A Comprehensive M odel", Journal o f Business

Perspective fo r Construct D evelopm ent and T estin g” ,

Ethics 90, núm. 3 (2009), pp. 375-386; y L. Lambert, Spirituality

Organizational Behavior and Human Decisión Processes 97, núm. 2

Inc.: Religión in the American Workplace (Nuera York: Nev\r York

(2005), pp. 117-134. 53. D. M. Nfayer, M. Kuenzi, R. Greenbaum, M. Bardes y S. Salvador,

Univereity Press, 2009). 65. M. Lips-Mierema, K. L. Dean y C. J. Fomaciari, “Theorizing th

“How Low Does Ethical Leaderehip Flow?TestofaTrickle-Down

e Dark Side o f the Workplace Spirituality Movement", Journal

Model”, Organizational Behavior and Human Decisión Processes 108, núm. 1 (2009), pp. 1-13.

of Management Inquiry 18, núm. 4 (2009), pp. 288-300.

66. J. C. Garcia-Zamor, “Workplace Spirituality and Organizatio­

54. B. Sweeney, D. Arnold y B. Pierce, “The Impact o f Perceived Ethical Culture o f the Firm and Demographic Variables on

nal Performance", Public Administration Review (mayo-junio de 2003), pp. 355-363; y L. W. Fry, S. T. Hannah, M. Noel y F.

Auditors’ Ethical Evaluation and Intention to Act Decisions” ,

O. Walumbwa, “Impact o f Spiritual Leadership on Unit Per­

Journal o f Business Ethics93, núm. 4 (2010), pp. 531-551.

formance", leadership Quarterly22, núm. 2 (2011), pp. 259-270.

55. M. L. Gruys, S. M. Stewart, J. Goodstein, M. N. Bing y

67. A. Regó y M. Pina e Cunha, “Workplace Spirituality and

A. C. Wicks, “Valúes Enactment in Organizations: A MultiLevel Examination", Journal of Management 34, núm. 4 (2008),

Organizational Commitment: An Empirical Study", Journal o f Organizational Change Management 21, núm. 1 (2008), pp. 53-75;

pp. 806-843.

y R. W. Kolodinsky, R. A. Giacalone y C. L. Jurkiewicz, “Work­

56. D. L. Nelson y C. L. Cooper (eds.), Positive Organizational

place Valúes and Outcomes: Exploring Personal, Organizational,

Behavior (Londres: Sage, 2007); K. S. Cameron, J. E. Dutton y

and Interactive Workplace Spirituality", Journwl o f Business Ethics

R E. Quinn (eds.), Positive OrganizationalScholarship: Foundations

81, núm. 2 (2008), pp. 465-480.

of a New Discipline (San Francisco: Benrett-Koehler, 2003); y

68. D. J. McCarthy y S. M. Puffer, “ Interpreting the Ethicality o f

F. Luthans y C. M. Youssef, “Emerging Positive Organizational

Corporate Govemance Decisión in Russia: Utilizing Integrative

Behavior",/otzma/ o f Management (junio de 2007), pp. 321-349.

Social Contracts Theory to Evalúate the Relevance o f Agency

57. J. Robison, “Great Leadership Under Fire", Gallup Leadership

Theory Norms", Academy o f Management Review 33, núm. 1

Journal (8 de marzo de 2007), pp. 1-3.

58. R. Wagner y J. K. Harter, 12: The Elements o f Great Managing (Nueva York: Gallup Press, 2006).

(2008), pp. 11-31. 69. P. Dvorak, “A Firm’s Culture Can Get Lost in Translation", The Wall Street Journal (3 de abril de 2006), pp. B l, B3; K. Kranhold,

59. R. Wagner y J. K. Harter, “ Performance Reviews Without the

“The Immelt Era, Five Yeare Oíd, Transforms GE”, The Wall Street

Anxiety", Gallup leadership Journal (12 de julio de 2007), pp. 1-4;

Journal (11 de septiembre de 2006), pp. B l, B3;yS. McCartney,

and Wagner and Harter, 12: The Elements of Great Managing. 60. S. Fineman, “On Being Positive: Concems and Counterpoints", Academy of Management Review 31, núm. 2 (2006), pp. 270-291.

61. D. P. Ashmos y D. Duchon, “Spirituality at Work: A Concep-

“Teaching Americans How to Behave Abroad” , The Wall Street Journal (11 de abril de 2006), pp. D I, D4.

70. J. A. Chatman, “ M atching P eo p le and Organizations: Selection and Socialization in Public Accounting Firms” ,

tualization and Measure", Journal o f Management Inquiry (junio

Administrative Science Quarterly (septiembre de 1991), pp. 459-

de 2000), p. 139; y E. Poole, “Organisational Spirituality: A Literature Review", Journal o f Business Ethics 84, núm. 4 (2009),

484; y A. E. M. Van Vianen, “ Person-Organization Fit: The Match Between Newcomers’ and Recruiters’ Preferences for

pp. 577-588. 62. L. W. Fry y J. W. Slocum, “ Managing the Triple Bottom Line Through Spiritual Leadership” , Organizational Dynamics 37, núm. 1 (2008), pp. 86-96.

Organizational Cultures” , Personnei Psychology (primavera de 2000), pp. 113-149.

EVALUACIÓN DE LOS MARISCALES DE CAMPO DE LA NFL

A

menudo se dice que la función del área de recursos humanos de las orga­ nizaciones consiste en enmendar los errores cometidos en el momento de las contrataciones. Hay parte de verdad en esa afirmación, pero también es

cierto que tomar buenas decisiones de contratación es el aspecto más importante de los recursos humanos. Yquizá ningún aspecto de la selección sea más interesante o sorprendente que el siguiente: una prueba de lápiz y papel, que toma tan solo 12

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE A l terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: J

2

3

Defi nir la selección ¡nidal e identificar los métodos más útiles. Defi ni r la selección sustantiva e identificar los métodos más útiles. Defi nir la selección contingentey comparar los argumentos a favor y en contra de las pruebas para detección de drogas.

4

Comparar los cuatro tipos principales de capacitación.

g

Comparar los métodos formales e informales de capacitación.

g 7

g

Comparar la capacitación dentro y fuera del trabajo. Describir los objetivos de la evaluación del desempeño y listar los métodos con que se realiza. Determinar cómo los gerentes pueden mejorar las evaluaciones del desempeño.

Q Describir la manera en que las organizaciones podrían manejar los conflictos entre el trabajo y la familia.

minutos para resolverse, podría ser el mejor método para seleccionar empleados para la mayoría de las ocupaciones, incluyendo quizás a los mariscales decam po de la National Footbal League (NFL). Nos referimos a la Prueba Wonderlic de Habilidades Cognoscitivas, una de las pruebas más validadas. (Nos referimos a ella por primera vez en el capítulo 2). La prueba Wonderlic se ha aplicado a cientos de ocupaciones, pero en ningún caso su uso ha sido más desconcertante que en la NFL. Como saben los aficionados al fútbol americano, antes del reclutamiento de jugado res que se realiza cada año, se somete a los candidatos a una combinación de prácticas donde se ponen a prueba sus habi­ lidades: corren, hacen press de banca, practican escaramuzas y también resuelven la prueba Wonderlic. Aunque los jugadores y los cronistas de los medios de comunica­ ción a menudo se muestran escépticos sobre la validez de la prueba, las evidencias sugieren que esta funciona bien. Las puntuaciones van de cero a 50. El químico promedio suele obtener 31 pun­ tos, un periodista 26, un cajero de banco 22 y un trabajador de bodega 15. Entre los jugadores de fútbol americano, las puntuaciones varían según la posición. Los que ocupan la línea ofensiva y los mariscales de campo generalmente obtienen califica­ ciones mucho más altas que los corredores, los esquineros y los a poyado res. A continuación se presenta una muestra selecta de las puntuaciones obtenidas por mariscales de campo de la NFL en la prueba W onderlic (las calificaciones de otros mariscales como MattCassel,Troy Smith y Jon Kitna no estaban disponibles): 30 p u ntos o m ás (m u y in te lig e n te ) Ryan Fitzpatrick: 48, Alex Smith: 40, Eli Manning: 39, Matthew Stafford: 38, Tony Romo: 37, Sam Bradford: 36, Aaron Rodgers: 35, Christian Ponder 35,Tom Brady: 33, Matt Ryan: 32, Brian Brohm: 32, Matt Schaub: 30, Philip Rivers: 30 De 25 a 29 p u n to s (in te lig e n te ) Matt Hasselbeck: 29, Marc Bulger: 29, Peyton Manning: 28, Drew Brees: 28, Mark Sánchez: 28, Jo e Flacco: 27, Jason Campbell: 27, Josh Freeman: 27, Ja y Cutler. 26, Carson Palm en 26, Kyle Orton: 26, Colt McCoy: 25, Shaun Hill: 25, Ben Roethlisberger. 25 De 20 a 24 p u ntos (su p erio r a l p rom ed io) Jim m y Clausen: 23, Chad Henne: 22, Brett Favre: 22,Tim Tebow: 22,Cam Newton: 21, Michael Viclc 20, Jake Locken 20 M en os de 20 p u ntos (de p rom edio a in fe rio r a l p rom ed io) Derek Anderson:

MyManagementLab

19, Bruce Gradkowski: 19,Vince Young: 16, Donovan McNabb: 16, David Garrard:

Gonsulte los diversos auxiliares

14, Seneca W allace: 12

rteractivos de aprendizaje, para fortalecer su comprensión de los conceptos del capítulo, en www.mymanagementlab.com.

Es evidente que los mariscales de campo son inteligentes, ya que la mayoría obtiene una calificación muy superior al promedio con respecto a la población es­ tadounidense (el promedio de la población es 19). Pero, ¿las diferencias entre los mariscales de campo predicen su éxito? La respuesta no es muy clara. En las últi-

542

Políticas y prácticas de recursos humanos Para administrar bien a su personal, las compañías deberían .. . elevar a los recursos humanos a una posición de poder y primacía en la organización. —Jack Weich

i J -8

s

1 -8

-8

'§ E

i *

544

CAPÍTULO 17

Políticas y prácticas de recursos humanos

mas temporadas, no se ha encontrado una alta correlación entre las calificaciones en la prueba W onderlic y la clasificación de los mariscales de campo (un índice compuesto que evalúa su desempeño). Un reportero que observó los resultados lo consideró "un examen inútil*. Por otro lado, si se saca un promedio de las calificaciones obtenidas en la prueba Wonderlic por los mariscales de campo de los equipos ganadores de los ocho últimos SúperBowls, se obtiene un promedio bastante elevado de 31. Fuentes: M. Mirabile, "NFL Quarterback Wonderlk Scores", www.macmirablle.com/Wonderlk.htm; E Thompson, "Wonderlic Scores of 2010 NFL Starting Quarterbacks and NFL Draft QB Prospects", Palm Beach Post(10 de marco de 2010), www.palmbeachpostcom/sports/; J. Saraceno, "Who Knows if ThisLonghom IsShorton IQ", USA Today (1 de marco de 2006), p. 2C; y S. Smith, "Wonderlk Test NFL Should Sack Useless Exam", CBS News Sports(28 de febrero de 2011), descargado el 3 de julio de 2011, de www.cbsnews.com/.

E

l mensaje de este capítulo es que las políticas y prácticas de recursos humanos (R H ) — como la selección, capacitación y administración del desempeño de los trabajadores— influyen en la eficacia de una organización.1 Sin embargo, los estudios demuestran que los gerentes (incluidos los de R H ) con frecuencia ig­ noran cuáles son las prácticas de recursos humanos que funcionan y cuáles no. Para ver qué tanto sabe usted (antes de que vea las respuestas correctas en el capítulo), resuelva la siguiente autoevaluación.

conocimientos tengo acerca de la administración áCuántos le recursos humanos (ARH)? self-assessm ent lib ra ry

En la Self Assessment Library (disponible en CD y en línea), realice la actividad IV.G.2 (How much Do I Know About HRM?) y responda las siguientes preguntas: 1. ¿Qué calificación obtuvo con respecto a sus compañeros? ¿Le sorprendieron los resultados? 2. ¿Qué tanto de la ARH eficaz se compone de sentido común? 3. ¿Cree que su calificación mejorará después de leer este capítulo?

Prácticas de selección Se sugirió que la decisión más importante de recursos humanos (R H ) es la con­ tratación del personal adecuado. ¿Cómo se determina cuáles son los candidatos idóneos? El objetivo del proceso de selección consiste en identificar a las personas correctas al comparar las características individuales (habilidad, experiencia, etcé­ tera) con los requisitos del puesto.2 Cuando la administración no lleva a cabo una selección adecuada, resultan perjudicados tanto el desempeño como la satisfacción del trabajador. Com o resultado de la Gran Recesión y de la alta tasa de desempleo persistente, ahora existen muchos aspirantes para casi cualquier em pleo vacante. Por eso, ahora más que nunca, es importante asegurarse de que la organización cuente con un m étodo eficaz para separar a los candidatos más calificados de la gran masa de aspirantes.

Cómo funciona el proceso de selección En la figura 17-1 se muestra cómo funciona el proceso de selección en la mayoría de las organizaciones. Una vez que decidieron solicitar un empleo, los candidatos pasan por varias etapas — en la figura se muestran tres— durante las cuales pueden

Prácticas de selección

545

M odelo del proceso de selección en las organizaciones El aspirante solicita empleo.

Selección inicial Objetivo: Se usa para hacer "cortes" preliminares y determinar si un candidato satisface los requisitos básicos para un puesto.

Los aspirantes que no cumplen con los requisitos básicos son rechazados.

Ejemplos: Formatos de solicitud, comprobación de antecedentes.

El aspirante satisface los requisitos básicos.

Selección sustantiva Objetivo: Determinar quiénes son los candidatos más calificados de entre aquellos que cumplen con los requisitos básicos.

__

Ejemplos: Exámenes escritos, pruebas de desempeño, entrevistas.

Los aspirantes que cumplen con los requisitos básicos, pero que están menos calificados que otros, son rechazados.

El aspirante está entre los más calificados.

Selección contingente Objetivo: Efectuar una revisión final antes de hacer una oferta a los aspirantes. Ejemplos: Pruebas de detección de drogas, revisión de antecedentes.

Los aspirantes que estén entre los mejor calificados, pero que no aprueban la selección contingente (prueba de detección de drogas positiva, comprobación desfavorable de A los antecedentes), son rechazados.

El aspirante recibe una oferta de trabajo.

ser rechazados en cualquier momento. En la práctica, algunas empresas pasan por alto ciertas etapas para ahorrar tiempo. (Una planta empacadora de carne podría contratar al primero que llegue, ya que no hay muchas personas que estén dispues­ tas a cortar los intestinos de un puerco para ganarse la vida). Sin embargo, la mayo­ ría de las organizaciones siguen un proceso similar al de la figura. Veamos con más detalle cada una de las etapas.

Selección inicial Definir la selección inicial e identificar los métodos más útiles.

Los instrumentos para la selección inicial constituyen la primera información que los aspirantes presentan, y se utiliza para elim inar de la lista a algunos candida­ tos y decidir si un aspirante cumple con los requisitos básicos para un puesto. Los formatos de solicitud (incluyendo las cartas de recomendación) son las primeras herramientas de selección. La comprobación de los antecedentes puede ser una herramienta de selección inicial, o bien, una herramienta para la selección con­ tingente, dependiendo de cómo la utilice la organización. Algunas empresas pre­ fieren comprobar los antecedentes de un aspirante desde el principio. Otras, en cambio, esperan hasta que el candidato ya está casi listo para ser contratado, luego de que se revisó todo lo demás. Formas de solicitud Sin duda, usted habrá enviado una gran cantidad de solicitu­ des. La información incluida en un formato de solicitud, en sí misma, no es muy útil para predecir el desempeño. Sin embargo, es un buen filtro inicial. Por ejemplo,

CAPÍTULO 17

Políticas y prácticas de recursos humanos

no tiene sentido perder el tiempo en entrevistar a un candidato para un puesto de enfermería si este no cuenta con los requisitos indispensables (formación acadé­ mica, certificación, experiencia). Muchas organizaciones alientan a los aspirantes a que llenen una solicitud en línea. Solo toma unos cuantos minutos y el formato se puede enviar a las personas responsables de tomar la decisión de contratación. La mayoría de las corporaciones importantes tienen una página de carrera en su sitio Web, donde los empleados potenciales pueden buscar un puesto disponible según su ubicación o tipo de trabajo, y luego llenar la solicitud en línea. Los gerentes deben ser cuidadosos con las preguntas que incluyen en las solicitu­ des. Desde luego, preguntas sobre raza, género y nacionalidad no están permitidas. Sin embargo, le sorprendería saber que también otras preguntas colocan a las compañías en situación de riesgo legal. Por ejemplo, por lo general no se permite preguntar sobre sentencias o arrestos previos, a menos que la respuesta se relacione con el trabajo. Verificación de antecedentes Más de 80 por ciento de las empresas comprueban las referencias de los aspirantes en algún m omento del proceso de contratación. La razón es evidente: quieren saber cómo se desempeñó el candidato en trabajos an­ teriores y si sus antiguos empleadores recomendarían su contratación. El problema es que los ex empleadores rara vez brindan información útil. De hecho, casi dos terceras partes de ellos se niegan a dar referencias detalladas sobre los candidatos, porque temen ser demandados si dicen algo malo sobre un ex trabajador. Aunque con frecuencia esta preocupación es infundada (los empleadores están seguros en la medida en que se refieran a hechos documentados, y varias entidades de Estados Unidos han aprobado leyes que protegen la información verídica proporcionada en las verificaciones de antecedentes), en nuestra sociedad tan litigante las empresas van a lo seguro. El resultado es una paradoja: la mayoría de los empleadores quie­ ren información de referencia, pero solo unos cuantos la proporcionan. Las cartas de recomendación también sirven para verificar los antecedentes, aunque no son tan útiles como parecen. Los candidatos seleccionan a las personas que hablarán bien de ellos, de ahí que casi todas sean positivas. Al final, los lectores de las cartas las ignoran o leen “entre líneas” para tratar de encontrar en ellas un significado oculto. Muchos empleadores ahora buscan candidatos en línea por medio de una bús­ queda general en Internet o una búsqueda enfocada en los sitios de redes sociales. La legalidad de esta práctica se ha puesto en duda, pero es un hecho que muchos empleadores realizan una búsqueda electrónica para verificar si los candidatos tie­ nen un historial que los convierta en una mala opción para el puesto. En el caso de algunos empleados potenciales, una fotografía vergonzosa o incriminadora publi­ cada en Facebook podría afectar su búsqueda de trabajo. Por último, algunos empleadores revisan el historial de crédito o los anteceden­ tes penales de los candidatos a un puesto. Por ejemplo, es probable que un banco que necesita contratar cajeros quiera conocer el historial de crédito y los anteceden­ tes penales de un aspirante. Además de las instituciones bancadas, otro tipo de em­ pleadores también acostumbran revisar el historial crediticio. La oferta de trabajo que recibió Kevin Palmer por parte de una compañía administradora de inmuebles se evaporó después de que esta revisó su historial de crédito y encontró una declara­ ción de bancarrota en su pasado.3A pesar de esa tendencia, debido a la naturaleza invasiva de tales revisiones, las empresas deben asegurarse de que realmente son necesarias. Sin embargo, para complicar aún más la situación, el hecho de no llevar a cabo una revisión de antecedentes podría tener un costo legal. La empresa Manor Park Nursing Hom e, en Texas, no revisó los antecedentes penales de un trabajador que posteriormente violó a una residente del asilo. El jurado concedió a la parte acusadora la suma de $1.1 millones porque concluyó que la compañía había sido negligente al no haber revisado los antecedentes de conducta del empleado.4

Definir la selección sustantiva e identificar los métodos más útiles.

Selección sustantiva Si un candidato pasa los filtros iniciales, continúa con los métodos de selección sustantiva, los cuales son la parte medular del proceso de selección e incluyen las pruebas escritas, las pruebas de desempeño y las entrevistas.

Prácticas de selección

547

Las pruebas escritas son el corazón del proceso de selección en Cabela's, vendedor al detalle de productos de especialidad para cacería, pesca, campismo y otras actividades al aire libre. Quienes aspiran a tener un empleo en el centro de contacto y en las tiendas de Cabela's, deben resolver un difícil examen de 150 preguntas, que evalúa sus conocimientos sobre los deportes al aire libre. La administración de la compañía cree que las pruebas escri­ tas sirven para determinar quiénes podrán brindar a los clientes un ser­ vicio excepcional basado en un buen conocimiento de los productos.

Pruebas escritas Las pruebas escritas gozaron de gran aceptación durante mucho tiempo como herramientas de selección (se les conoce como “pruebas de lápiz y papel”, aunque en la actualidad la gran mayoría de ellas están disponibles en línea), pero su uso disminuyó entre finales de la década de 1960 y mediados de la de 1980, en especial en Estados Unidos. Con frecuencia se les consideró discriminatorias, y muchas organiza­ ciones creían que no tenían mucha relación con el trabajo. N o obstante, en los últimos 20 años se ha visto el resurgimiento de su uso, y en la actualidad más del 60 por ciento de todas las organizaciones estadounidenses y la mayoría de las empresas Fortune 1000 utilizan algún tipo de prueba para el empleo.5Los directivos reconocen que las pruebas válidas pueden ayudar a predecir quien tendrá éxito en el trabajo.6 Sin embargo, los candidatos tienden a considerar que las pruebas escritas son menos válidas y menos justas que las entrevistas o las pruebas de desempeño.7Algunas de las pruebas más uti­ lizadas son: 1. las pruebas de inteligencia o habilidades cognoscitivas, 2. las pruebas de personalidad, 3. las pruebas de honestidad y 4. los inventarios de intereses. Desde hace mucho tiempo, las pruebas de habilidades intelectuales, de habili­ dades espaciales y mecánicas, de precisión perceptual y de habilidad motriz han de­ mostrado ser índices de pronóstico válidos para muchas organizaciones con puestos altamente especializados, semiespecializados y no calificados.8 Las pruebas de inte­ ligencia han demostrado ser especialmente útiles para predecir el desempeño en puestos que incluyen tareas de alta complejidad cognoscitiva (como aprenderlas aún más complejas jugadas de la N F L ).9 Muchos expertos afirman que las pruebas de inteligencia son la mejor medida únicade selección para distintos puestos, y que en los países de la Unión Europea (U E) son al menos tan válidas como en Estados Unidos.10 Las pruebas de personalidad son poco costosas y fáciles de aplicar; y en la última década se incrementó su uso. Los rasgos que predicen m ejor el desempeño laboral son la meticulosidad y un autoconcepto positivo.11 Esto tiene sentido, yaque las per­ sonas escrupulosas suelen estar motivadas y ser confiables, y las que son positivas están orientadas al logro y son perseverantes. Sin embargo, existe la preocupación de que los aspirantes falseen las respuestas, ya que es muy fácil que aseguren ser muy trabaja­ dores, estar motivados y ser confiables cuando se les cuestiona en un proceso de solici­ tud de empleo.12Dos revisiones de estudios que comparan los rasgos de personalidad autorreportados con los rasgos de personalidad observados revelaron que las evalua­ ciones de un observador predicen m ejor el desempeño laboral y otras conductas.13 Así, los empleadores podrían considerar solicitar a los ex empleadores de un candi­ dato un informe sobre la personalidad de este, como parte del proceso de selección. A medida que los problemas relacionados con la ética aumentan en las organi­ zaciones, las pruebas de honestidad cobran importancia. Se trata de pruebas de lá­

548

CAPÍTULO 17

Políticas y prácticas de recursos humanos

piz y papel que miden factores como la con fiabilidad, el esmero, la responsabilidad y la honradez. Estas pruebas han demostrado tener un gran poder para predecir las calificaciones de supervisión sobre el desempeño laboral, así como los robos, los problemas de disciplina y el ausentismo excesivo.14 Pruebas de sim ulación d el desem peño ¿Qué m ejor forma de saber si los candi­ datos son capaces de realizar un trabajo que pedirles que lo hagan? Esa es precisa­ mente la lógica de las pruebas de simulación del desempeño. Aunque son más complicadas de desarrollar y más difíciles de aplicar que las pruebas escritas, las pruebas de simulación del desempeño tienen mayor validez aparente (es decir, los aspirantes tienden a considerar que sus resultados son preci­ sos) y su uso va en aumento. Las tres más conocidas son las muestras de trabajo, los centros de evaluación y las pruebas de juicio situacional. Las pruebas de muestras de trabajo son simulaciones prácticas de una parte o de todo el trabajo que los aspirantes deben realizar en puestos de rutina. Cada elemento de la muestra de trabajo se asocia con un elem ento de desempeño del puesto con la finalidad de medir los conocimientos, las destrezas y las habilida­ des de los aspirantes, con mayor validez que las pruebas de personalidad y escri­ tas de habilidades.15 Las muestras de trabajo se usan mucho en la contratación de trabajadores calificados, como soldadores, maquinistas, carpinteros y electricistas. Normalmente, se da un tiempo limitado a los candidatos a puestos de producción para que realicen diversas tareas comunes en una línea de montaje simulada, dise­ ñada especialmente para tal propósito.16 En los centros de evaluación se aplica un conjunto más elaborado de pruebas de simulación del desempeño, diseñadas de manera específica para evaluar el poten­ cial directivo de un candidato. En dichas pruebas, ejecutivos de línea, supervisores y psicólogos capacitados evalúan a los candidatos mientras estos participan durante un día o más en ejercicios que simulan problemas reales como los que tendrían que enfrentar en el trabajo.17Por ejemplo, tal vez se pida a un candidato que interprete el papel de un gerente que debe decidir cómo responder a diez memorandos en su bandeja de entrada en un periodo de dos horas. fcira reducir los costos de las simulaciones de trabajo, muchas organizaciones han empezado a utilizar pruebas de juicio situacional, en las que se pregunta a los aspiran­ tes la forma en que se desempeñarían en diversas situaciones laborales, y después se comparan sus respuestas con las de individuos con un alto desempeño.18 Un estudio que comparó pruebas de juicio situacional con centros de evaluación encontró que estos últimos eran más útiles para predecir el desempeño laboral, aunque la dife­ rencia no fue muy notable.19 A final de cuentas, el bajo costo de la prueba de juicio situacional la convierte en una m ejor opción para algunas organizaciones, en compa­ ración con una muestra de trabajo más elaborada o un centro de evaluación. Entrevistas De todas las herramientas de selección que utilizan organizaciones de todo el mundo para elegir a los candidatos, la entrevista sigue siendo la más común.20 Además, por lo general, tiene una influencia desproporcionada en la decisión de selección. La dependencia excesiva en las entrevistas suele ser problemática, ya que existen muchas evidencias de que las técnicas de administración de la impresión, como la promoción personal, tienen un fuerte efecto sobre las preferencias del en­ trevistador, aun cuando no estén relacionadas con el puesto.21 Por el contrario, el candidato que no tiene un buen desempeño en la entrevista de empleo tiene mayores probabilidades de ser eliminado del grupo de aspirantes, sin importar su experiencia, las calificaciones que obtuvo en las pruebas o las cartas de recomendación. Estos hallazgos son importantes debido a la naturaleza típica de la entrevista.22 A pesar de que es muy frecuente utilizar la entrevista no estructurada — de corta dura­ ción, casual y consistente en preguntas al azar—■,no es una herramienta muy eficaz de selección de personal 23 Los datos reunidos con tales entrevistas suelen estar sesgados y no es raro que se relacionen muy poco con el desempeño futuro en el puesto. Sin embargo, los gerentes son renuentes a emplear entrevistas estructuradas en lugar de hacer sus preguntas favoritas como “si usted fuera un animal, ¿cuál sería y por qué?” 24 Sin una estructura, los entrevistadores tienden a favorecer a los aspirantes que comparten sus actitudes, suelen asignar un peso indebido a la información relativa, y permiten que el orden en que entrevistan a los aspirantes afecte sus evaluaciones.25

Prácticas de selección

549

La mayoría de las personas esperan Encuesta de CO tener varias carreras ¿Cuántas carreras espera desarrollar en su vida?

t

Ninguna 1-2 3-4

M

5+ 37%

41%

Fuente: Basado en J. Yang y A . G onzcfa t, 'd a r le s Schw ab Survey of 1,000 Adufes', U SA Todoy{9 de m arzo de 2011), p. 1B.

Para reducir este tipo de sesgos e incrementar la validez de las entrevistas, los ge­ rentes deberían adoptar un conjunto específico de preguntas, un método uniforme para recabar la información y un sistema estandarizado para calificara los aspirantes. Capacitar a los entrevistadores para que se concentren en dimensiones específicas del desempeño laboral, permitir que practiquen la evaluación de ejemplos de candi­ datos y darles retroalimentación sobre su enfoque en las características que son rele­ vantes para el puesto son tácticas que mejoran de manera significativa la precisión de sus evaluaciones.26 La eficacia de las entrevistas también mejora cuando las empresas utilizan entrevistas conductuales estructuradas, tal vez porque dichas evaluaciones están menos influidas por los prejuicios del entrevistador.27 En ellas, los aspirantes deben describir la forma en que manejaron situaciones y problemas específicos en empleos anteriores, con base en el supuesto de que el comportamiento previo es la mejor forma de predecir la conducta futura. Las entrevistas de panel también redu­ cen la influencia de los sesgos individuales y tienen mayor validez. En la práctica, la mayoría de organizaciones no solo utilizan las entrevistas como una herramienta para predecir el desempeño 28 Compañías tan diferentes como Southwest Airlines, Disney, Bank o f America, Microsoft, Procter & Gamble, y Harrah’s Entertainment utilizan la entrevista para evaluar el ajuste del candidato con la organización. Por lo tanto, además de evaluar habilidades específicas, rela­ cionadas con el puesto, los gerentes también buscan características de personalidad y valores personales para contratara los individuos que armonicen con la cultura e imagen de la organización.

Selección contingente 2

Defi ni r la selección contingente ycom p arar los argumentos a fevor y en contra d e las pruebas para detección d e drogas.

pruebas de muestras de trabajo Sim ulaciones prácticas de una parte o de todo el trabajo, que deben realizar lo s aspirantes a p uestos rutinarios.

Si los aspirantes aprueban los métodos de selección sustantivos, entonces están listos para ser contratados, dependiendo de una evaluación final. Un método contingente muy común es una prueba para detección de drogas. Las tiendas de comestibles Publix hacen una oferta tentativa a los solicitantes solo después de que estos obtienen un resultado negativo en una prueba de tal tipo.

centros de evaluación Conjunto de pruebas de sim ulación del desem peño diseñadas para evaluar el potencial directivo de un candidato.

550

CAPÍTULO 17

Políticas y prácticas de recursos humanos

Las pruebas para la detección de drogas generan controversia. Muchos aspirantes piensan que es injusto o invasivo que los sometan a ellas sin que haya una sospecha razonable, y consideran que se les debería evaluar con respecto a los factores del desempeño laboral y no en decisiones del estilo de vida que podrían carecer de rele­ vancia. Por otro lado, las empresas podrían argumentar que el consumo y el abuso de drogas resultan sumamente costosos, no solo en términos económicos sino también en términos de la seguridad del personal. Además, los empleadores tienen a la ley de su lado. La Suprema Corte estadounidense concluyó que las pruebas de detección de drogas son procedimientos de selección de personal con una “invasión mínima” que no violan los derechos individuales. Según la Ley para los Estadounidenses con Discapacidades, las empresas no pue­ den exigir que los candidatos aprueben un examen médico antes de hacerles una oferta de empleo. Sin embargo, tienen permitido realizar exámenes médicos después de hacer una oferta, para determinar si el aspirante es capaz física o mentalmente de realizar el trabajo. En ocasiones, los empleadores también utilizan exámenes médicos para determinar la forma de asignar el trab^o a los empleados con discapacidades. En el caso de los puestos que exigen la exposición a fuertes demandas físicas o psicoló­ gicas, como los controladores de tráfico aéreo o los bomberos, los exámenes médicos constituyen sin duda un indicador importante de las capacidades para el desempeño.

Variaciones internacionales en los procesos de selección

Los ejecutivos de ImageNet Company (quienes se encuentran sentados a la derecha), una empresa japonesa dedi­ cada a las ventas al detalle, realizaron entrevistas de trabajo en la cima del Monte Fuji, la montaña más alta de Japón. De los 20 candidatos que se presentaron para cuatro puestos vacantes, 11 lograron subir los 3,375 metros hasta la cima para ser entrevis­ tados. ImageNet dijo que la entrevista única se diseñó para asegurarse de que los aspirantes "cuenten con lo necesario para escalar hasta la cumbre de los negocios", y para identificar a bs candidatos con una elevada moti­ vación, con una gran determinación de éxito y preparados para enfrentar desafíos poco comunes. El requisito de subir a una montaña para asistir a una entrevista violaría las leyes de igual­ dad en el empleo de Estados Unidos y de la mayoría de los países europeos.

Fuente: Yuriko Nakao/Reuters/Landov Media.

Un estudio de 300 grandes organizaciones en 22 países demostró que las prácticas de selección de personal difieren de una nación a otra.29 Parece que el uso de los ante­ cedentes educativos para seleccionar a los candidatos es una práctica universal, pero los países utilizan distintas técnicas de selección. En algunos se utilizan ampliamente las entrevistas estructuradas, pero en otros son prácticamente inexistentes. Los auto­ res del estudio sostienen que “ciertas culturas podrían considerar que las entrevistas estructuradas son poco éticas debido a sus creencias acerca de la forma correcta de interacción personal o sobre el grado en que uno debe confiar en el juicio del entre­ vistador”.30Otra investigación reveló que en los Países Bajos, Estados Unidos, Francia, España, Portugal y Singapur, la mayoría de los aspirantes prefieren las entrevistas y las muestras de trabajo, y les desagrada el uso de las pruebas de honestidad 31Se observó poca variación en las preferencias entre estos países.

Programas de capacitación y desarrollo

551

Programas de capacitación y desarrollo Los trabajadores competentes no lo son para siempre. Las habilidades se deterio­ ran y se pueden volver obsoletas, por lo que es necesario aprender otras nuevas. Por eso, las corporaciones estadounidenses con 100 empleados o más gastaron más de $125,000 millones en programas de capacitación formal en un año reciente.32

Tipos de capacitación Comparar los cuatro tipos principales de capacitación.

La capacitación incluye desde enseñar a los individuos habilidades básicas de lec­ tura hasta impartir cursos avanzados sobre liderazgo ejecutivo. En esta sección se analizan cuatro categorías generales de habilidades: conocimientos básicos, habili­ dades técnicas, habilidades interpersonales y habilidades de solución de problemas, así como la capacitación en la ética. Habilidades básicas Una encuesta aplicada a más de 400 profesionales de recursos hu­ manos reveló que 40 por ciento de los empleadores consideran que los individuos egresados de bachillerato carecen de las habilidades básicas de comprensión de la lectura, escritura y matemáticas.33 Conforme el trabajo se ha vuelto más complejo, la necesidad de esas habilidades básicas se ha incrementado de manera significativa, provocando una brecha entre las habilidades que solicitan los empleadores y las que están disponibles en la fuerza laboral34El desafío no es exclusivo de Estados Unidos, sino que se trata de un problema mundial, ya que se presenta en países con diversos grados de desarrollo.35Para muchos países con nivel bajo de desarrollo, el problema del analfabetismo extendido sgnifica que casi no hay esperanza de competir en una economía global. Las organizaciones se han visto obligadas a enseñar a los empleados habilidades básicas de lectura y matemáticas. Una revisión de los conocimientos básicos demostró que los trabajadores de la fábrica de armas Smith 8c Wesson necesitaban al menos un nivel de lectura de octavo grado para efectuar tareas comunes en su ambiente labo­ ral.36N o obstante, 30 por ciento de los 676 trabajadores de la compañía que carecían de título profesional estaban por debajo de dichos niveles tanto en lectura como en matemáticas. Después de la primera ronda de clases — que se impartieron en horario laboral y cuyos costos corrieron a cargo de la compañía— , 70 por ciento de los asis­ tentes elevaron sus habilidades al nivel necesario, lo que les permitió desempeñarse mejor en su trabajo. Mostraron más habilidad para utilizar fracciones y decimales, mejores habilidades de comunicación en general, facilidad para diseñar y leer tablas, gráficas y tableros de avisos, y un aumento significativo en la confianza en sí mismos. Habilidades técnicas La mayor parte de esta capacitación se dirige a ampliar y me­ jorar las habilidades técnicas de los empleados, las cuales se han vuelto cada vez más importantes por dos razones: la nueva tecnología y los novedosos diseños estructura­ les de la organización. En India las compañías han enfrentado un aumento drástico en la demanda de trabajadores calificados en áreas como ingeniería para tecnologías emergentes, pero muchos individuos recién graduados de la carrera de ingeniería carecen de los co­ nocimientos actualizados que se requieren para desempeñar esas tareas técnicas.37 Compañías como Tata y Wipro ofrecen a los nuevos empleados una capacitación de hasta tres meses, para asegurarse de que cuenten con los conocimientos suficientes para realizar las labores técnicas requeridas. Asimismo, estas organizaciones están tratando de formar sociedades con escuelas de ingeniería para garantizar que los planes de estudios cubran las necesidades de las empresas contemporáneas. Conforme las estructuras de las organizaciones se vuelven menos jerárquicas, y a medida que se amplía el uso de equipos especializados y se eliminan las barreras departamentales tradicionales, los trabajadores necesitan dominar una mayor varie­ dad de actividades y tener mayores conocimientos sobre la forma en que opera su organización. Por ejemplo, la reestructuración de puestos en M iller Brewing, basada en equipos facultados, provocó que la dirección introdujera un programa para la en­ señanza exhaustiva sobre la administración de empresas, con la finalidad de ayudar

552

CAPÍTULO 17

Políticas y prácticas de recursos humanos

al personal a comprender m ejor la competencia, la situación de la industria cerve­ cera, de dónde provienen los ingresos de la compañía, cómo se calculan los costos y la posición que ocupan los trabajadores en la cadena de valor de la empresa.38 Habilidades para resolver problem as La capacitación para la solución de pro­ blemas que se brinda a los gerentes y a otros empleados incluye actividades para agudizar su lógica, razonamiento y capacidad de plantear problemas, así como su habilidad para encontrar causas, desarrollar y analizar alternativas y seleccionar so­ luciones. La capacitación para resolver problemas se ha vuelto parte fundamental de casi cualquier esfuerzo organizacional por introducir equipos autodirigidos o implementar programas de administración de la calidad. Habilidades interpersonales Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo, y su desempeño laboral depende de su capacidad para interactuar de forma eficaz con sus compañeros y su jefe. Algunos individuos tienen excelentes habilidades interpersonales, pero otros requieren capacitación para mejorar su capacidad de escuchar, comunicarse y formar equipos. Aunque los profesionales están muy interesados en la capacitación de habilidades interpersonales, la mayoría de las evidencias sugieren que lo que se aprende en ese tipo de capacitación no se transfiere fácilmente al lugar de trabajo.39

Fuen fe: Glow

Entre los cadetes navales, existe una fuerte orientación hacia el trabajo de equipo y la cohesión de la unidad, durante su entrenamiento de 18 horas en pruebas de navegación en la Academia Naval de Estados Unidos. Aprender a trabajar en grupo y a reconocer los valores del trabajo en equipo forma parte de la capacitación de habilidades interpersonales para los cadetes que están terminando su primer año en la academia. Trabajar en conjunto para superar un desafío, es el objetivo de la capacitación, ya que las tareas no pueden realizarse de manera individual. La capacita­ ción también enseña a los cadetes las habilidades de animar y motivar a los compañeros para el éxito, como parte del desarrollo de la unidad entre los miembros de la brigada.

Images

Capacitación para fom entar la cortesía Conforme los gerentes de recursos huma­ nos se han vuelto más conscientes de los efectos que tiene la conducta social en el lugar de trabajo, han puesto mayor atención a problemas como la descortesía, la inti­ midación y la supervisión ejercida con abuso en las organizaciones. Algunos ejemplos de descortesía incluyen ignorara un compañero de trabajo o excluirlo de las situacio­ nes sociales, dañar la reputación de un individuo enfrente de los demás, y emprender acciones que tienen el objetivo de humillar y denigrar. Las investigaciones demues­ tran que estas formas de conducta negativa pueden reducir la satisfacción y el des­ empeño laboral, alimentar la percepción de que se recibe un trato injusto, ocasionar depresión y provocar un aislamiento psicológico del sitio de trabajo.40 ¿Qué pueden hacer los gerentes para reducir la descortesía, la intimidación y la supervisión abusiva? Una posibilidad es la capacitación dirigida específicamente a fomentar la cortesía al organizar pláticas al respecto y desalentar la descortesía en un proceso continuo. Con la implementación de un programa de capacitación basado en estos principios, se ha logrado incrementar la cortesía, el respeto, la satis­ facción laboral y la confianza en la gerencia, así como también reducir la descorte­ sía, el cinismo y el ausentismo.41 Así, las evidencias sugieren que las intervenciones diseñadas para mejorar el clima laboral y lograr un comportamiento positivo real­ mente reducen los problemas generados por la descortesía.

Programas de capacitación y desarrollo

553

Capacitación en la ética Un gran porcentaje de quienes trabajan en las 1000 corpo­ raciones más grandes de Estados Unidos reciben capacitación en materia de ética,42 ya sea durante la inducción al ingresar a la empresa, como parte de los programas de desarrollo continuo o como un reforzamiento periódico de los principios éticos.43 No obstante, aún existe el debate de si en realidad es posible enseñar la ética.44 Los críticos argumentan que la ética se basa en valores y que los sistemas de va­ lores se adquieren con el ejemplo a una edad temprana. Para la época en que las empresas contratan a las personas, los valores éticos de estas ya se han establecido. Algunas investigaciones sugieren que los programas de capacitación en la ética no tienen un efecto significativo a largo plazo sobre los valores de los participantes, e incluso que la exposición a los programas de las escuelas de negocios y de derecho disminuye e\ nivel de valores éticos prosociales de los estudiantes.45 Los defensores de la capacitación en la ética afirman que los valores se pueden aprender y cambiar después de la niñez temprana. Y aun si esto no fuera posible, la capacitación en la ética ayudaría a los empleados a reconocer los dilemas éticos y a es­ tar alerta sobre los aspectos éticos que subyacen en sus acciones. Además, reafirma las expectativas de una organización de que sus miembros actuarán con ética. Los indi­ viduos que están más expuestos a capacitación y códigos de ética organizacional tien­ den a sentirse más satisfechos y a considerar que sus compañías son más responsables a nivel social, por lo que la capacitación en la ética sí tiene algunos efectos positivos.46

Métodos de capacitación Comparar los métodos form alese informales de capacitación.

Comparar la capacitación dentro y fuera del trabajo.

MyManagementLab Foran interactiveapplication of this topic, check out this chapteii» simulatio n activity at www.mymanagementlab.com.

En el pasado, capacitación quería decir “capacitación formal”, planeada de antemano y con un formato estructurado. Sin embargo, las evidencias recientes indican que 70 por ciento del aprendizaje en el sitio de trabajo se lleva a cabo por medio de la capacitación informal— no estructurada, no planeada y que se adapta con facilidad a las situaciones y a los individuos— , para enseñar habilidades y mantener actualizados a los trabajadores.47 En realidad, la mayor parte de la capacitación informal implica que los individuos se ayuden entre sí, compartan información y resuelvan juntos pro­ blemas relacionados con su trabajo. De esta manera, muchos gerentes ahora apoyan lo que antes se consideraba un “parloteo ocioso”. Los métodos de capaátadón en el trabajo incluyen la rotación de puestos, los programas para aprendices, los programas para capacitar al personal suplente y los programas for­ males de tutoría. Sin embargo, debido a que estos métodos con frecuencia interrumpen las actividades laborales, las compañías también invierten en capaátadón fuera del trabajo. La cifra de $125,000 millones que se mencionó antes por costos de capacitación se de­ dicó principalmente a la capacitación formal fuera del trabajo, donde la modalidad más difundida es la de conferencias en vivo en un salón de clases, aunque también incluye seminarios públicos, programas autodidactas, cursos por Internet, Webinars, podcasts y actividades grupales que utilizan la representación de roles y los estudios de caso. Quizás el medio de capacitación con mayor crecimiento sea el que se basa en com­ putadoras o capacitación electrónica.48Los sistemas de capacitación electrónica hacen hincapié en el control del aprendiz sobre el ritmo y el contenido de la instrucción; además, permiten que los aprendices interactúen a través de comunidades en línea, y que incorporen otras técnicas como las simulaciones y las discusiones en grupo. La capacitación basada en computadoras, que permite que los aprendices participen de manera activa en ejercicios y cuestionarios, resultó ser más eficaz que la instrucción tradicional en el salón de clases.49 Investigaciones recientes también han destacado la forma en que se puede mejorar la capacitación basada en computadoras, al enviar a los aprendices avisos constantes para establecer metas de aprendizaje, utilizar estrate­ gias de estudio eficaces y evaluar su progreso hacia el logro de las metas.50 En lo que se refiere a sus ventajas, la capacitación electrónica aumenta la flexibi­ lidad, ya que permite que las organizaciones entreguen los materiales en cualquier parte y en cualquier momento. También parece ser rápida y eficiente. Por otro lado, es costoso diseñar materiales en línea para el aprendizaje al ritmo del usuario, los em­ pleados pierden la interacción social que se genera en un salón de clases y los aprendi­ ces en línea son más susceptibles a las distracciones; además, el hecho de tener acceso a la capacitación con tan solo “hacer clic” no garantiza que los trabajadores se compro­ metan a realizar las actividades practicas para que realmente aprendan algo.51

554

CAPÍTULO 17

Políticas y prácticas de recursos humanos

Fuente: Abel U ribe/MCT/Newscom.

La capacitación con videojuegos se utiliza mucho en la industria de la tecnología y está ganando gran aceptación entre las empresas de otros campos. Por ejemplo, Coid Stone Creamery ha desarrollado un juego propio llamado "Stone City", para ayudar a las nuevas contratadones, como el joven que se observa en la fotografía, a aprender acerca de los productos, el tamaño de las porciones y el servicio al cliente. Al ser un elemento de la capacitación computarizada, los juegos de Internet son motivadores a nivel intrínseco y permiten que los trabajadores opten por jugar repetidamente hasta domi­ nar las habilidades. La capacitación basada en computadoras es rápida y eficiente, y permite que los aprendi­ ces controlen el ritmo y el contenido de la instrucción.

Evaluación de la efícacia La eficacia de un programa de capacitación puede referirse al nivel de satisfacción del estudiante, a la cantidad de información aprendida, al grado en que se transfiere el material de la capacitación al trabajo, o al rendimiento financiero de la inversión en la capacitación.52 Estos resultados no siempre están relacionados. Algunas personas que tienen una experiencia muy positiva en una clase divertida y amena aprenden muy poco; otras, a pesar de que aprenden mucho, tienen problemas para descubrir cómo utilizar esos conocimientos en el trabajo; y los cambios en la conducta de los empleados a menudo no son lo suficientemente considerables para justificar los gas­ tos en la capacitación. Esto significa que la medición rigurosa de múltiples resulta­ dos de la capacitación debe formar parte de todo esfuerzo de entrenamiento. El éxito de la capacitación también depende del individuo. Si las personas no es­ tán motivadas, aprenderán muy poco. ¿Qué factores promueven la motivación para la capacitación? La personalidad es importante: los individuos con un locus de control interno, que son muy escrupulosos, y tienen grandes habilidades cognoscitivas y mucha autoeficacia aprenden más. El clima también es importante: cuando los aprendices creen que existen oportunidades y recursos que les permitirán aplicar sus habilidades recién aprendidas, se muestran más motivados y obtienen mejores resultados en los programas de capacitación.53Por último, el apoyo posterior a la capacitación, por parte de supervisores y compañeros, ejerce una fuerte influencia sobre la posibilidad de que los empleados transfieran su aprendizaje en nuevos comportamientos.54 Para que un programa de capacitación sea eficaz, es necesario que no solo se enseñen las habilida­ des, sino que también se modifique el ambiente de trabajo para apoyar a los aprendices.

Evaluación del desempeño Describir los objetivos d e la evaluación del desem peño y listar los métodos con que se realiza.

¿Estudiaría usted en forma distinta o haría un esfuerzo diferente para un curso uni­ versitario donde las únicas posibilidades de calificación son aprobado y reprobado, en comparación con otro curso donde se califica con letras de la A a la F? Los estu­ diantes suelen responder que estudiarían más si se trata de una calificación con letras (o números). Si se tratara de un curso en el que solo se califica como aprobado o re­ probado, tenderían a esforzarse solo lo suficiente para asegurarse de pasar la materia.

Evaluación del desem peño

555

Lo que funciona en el contexto universitario también se aplica a los individuos en el trabajo. En esta sección veremos cómo la elección de un sistema de evaluación del desempeño y la forma en que se aplica influyen mucho en la conducta de los empleados.

¿Qué es el desempeño? En el pasado, la mayoría de las organizaciones solo evaluaban la forma en que los empleados realizaban las tareas incluidas en una descripción de puestos de trabajo; sin embargo, las compañías actuales, menos jerárquicas y más orientadas al servicio, requieren de más información. Los investigadores ahora reconocen tres tipos prin­ cipales de conductas que constituyen el desempeño laboral: 1. Desempeño de la tarea. Se refiere al cumplimiento de las obligaciones y res­ ponsabilidades que contribuyen a la producción de un bien o seivicio, o a la realización de las tareas administrativas. Aquí se incluyen la mayoría de las ta­ reas en una descripción convencional de puestos. 2. Gvism o. Se refiere a las acciones que contribuyen al ambiente psicológico de la organización, como brindar ayuda a los demás aunque esta no se solicite, respaldar los objetivos organizacionales, tratar a los compañeros con respeto, hacer sugerencias constructivas y decir cosas positivas sobre el lugar de trabajo. 3. Falta de productividad. Esto incluye las acciones que dañan de manera activa a la organización. Tales conductas incluyen el robo, daños a la propiedad de la compañía, comportarse de forma agresiva con los compañeros y ausentarse con frecuencia. La mayoría de los gerentes consideran que un buen desempeño implica obtener buenos resultados en las primeras dos dimensiones y evitar la tercera.55 El individuo que realiza muy bien las tareas fundamentales del puesto, pero que es grosero y agresivo con sus compañeros, no sería considerado un buen trabajador en la ma­ yoría de las organizaciones; por otro lado, incluso el colaborador más agradable y alegre que no logra cumplir con las tareas básicas tampoco es un buen empleado.

Objetivos de la evaluación del desempeño La evaluación del desempeño tiene varios objetivos.56Uno de ellos consiste en ayudar a la dirección a que tome decisiones de recursos humanos sobre ascensos, transferencias y despidos. Las evaluaciones también detectan las necesidades de capacitación y desarrollo, ya que identifican con precisión las habilidades y competencias de los trabajadores para las cua­ les se pueden desarrollar programas correctivos. Por último, blindan retroalimentación a los empleados sobre la forma en que la organización percibe su desempeño, y con frecuencia son la basepara asignar recompensas, como aumentos de salario por méritos. Dado nuestro interés en el comportamiento organizacional, aquí se hace énfasis en la evaluación del desempeño como un mecanismo que brinda retroalimenta­ ción y determina la asignación de recompensas.

¿Qué se evalúa? Los criterios que elija la dirección para calificar el desempeño de un trabajador ten­ drán mucha influencia en la conducta de este último. Los tres conjuntos de criterios más comunes son los resultados de la tarea individual, las conductas y los rasgos. Resultados de la tarea Individual Si los fines son más importantes que los medios, entonces la administración debería evaluar los resultados de la tarea del empleado, como la cantidad producida, los desperdicios generados y el costo por unidad de producción en el caso de un gerente de planta, o bien, el volumen general de ventas

desempeño de la tarea La com binación de eficacia y eficiencia al realizar las tareas fundam entales del puesto.

civismo A ccio n e s que contribuyen al ambiente psicológico de la organización, com o brindar ayuda a otros aunque esta no se solicite.

falta de productividad A cciones que dañan de manera activa a la organización, com o el robo, la s conductas agresivas hacia lo s com pañeros y llegar tarde o ausentarse.

556

CAPÍTULO 17

Políticas y prácticas de recursos humanos

Fuente: Glow

Images

El comportamiento es un elemento importante al evaluar el desempeño de los cuidadores en tos asilos y casas de retiro. Además de tos resultados en las tareas individuales, la cuidadora que se observa en la fotografía aten­ diendo a una mujer en un asilo, es evaluada en conductas como ayudar a bs demás y establecer relaciones cáli­ das y de confianza con tos residentes y sus familiares. Estos factores subjetivos contribuyen a la eficacia del asilo y a su reputación como un lugar donde tos ancianos son tratados con amor y respeto.

en el territorio, el incremento en el monto obtenido por las ventas y el número de cuentas nuevas obtenidas en el caso de un vendedor. Conductas Es difícil atribuir resultados específicos a las acciones de individuos que ocupan puestos de asesoría o apoyo, o que desempeñan cargos cuyas tareas laborales forman parte del esfuerzo de un grupo. Se podría evaluar con facilidad el desempeño del grupo, pero si es difícil identificar la contribución de cada uno de sus miembros, entonces a menudo la gerencia evaluará la conducta del empleado. Un gerente de planta podría ser evaluado con respecto a la rapidez con que envía los informes mensuales o su estilo de liderazgo, mientras que se evaluaría a un ven­ dedor con base en el promedio de llamadas que realiza al día o por el número de días en un año que se ausentó p or enfermedad. Las conductas que se evalúan no necesariamente se limitan a aquellas que es­ tán directamente relacionadas con la productividad individual. Com o se dijo en el análisis sobre el comportamiento de ciudadanía organizacional (véase los capítulos 1 y 3), ayudar a otros, sugerir mejoras y presentarse como voluntario para tareas adicionales son acciones que hacen que los grupos y las organizaciones funcionen con más eficacia, y es frecuente que se tomen en consideración en las evaluaciones del desempeño del trabajador. Rasgos El conjunto más débil de criterios es el que corresponde a los rasgos indi­ viduales, ya que son los menos relacionados con el desempeño laboral.57T en er una buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer ocupado o poseer mucha experiencia podrían relacionarse o no con los resultados positivos de la tarea, pero sería ingenuo ignorar el hecho de que las organizaciones aún utilizan este tipo de rasgos para evaluar el desempeño laboral.

¿Quién debe realizar la evaluación? ¿Quién debería evaluar el desempeño de un trabajador? Por tradición, la tarea ha recaído en los gerentes, ya que se les considera responsables del desempeño de sus subalternos. Sin embargo, otros podrían hacerlo mejor.

Evaluación del desem peño

557

Puesto que muchas de las organizaciones actuales utilizan equipos autodirigi­ dos, trabajo a distancia y herramientas de la organización que alejan a los jefes de los empleados, es probable que el superior inmediato no sea el ju ez más confiable del desempeño de un trabajador. Con frecuencia se pide a los compañeros, e in­ cluso a los subalternos, que formen parte del proceso, y muchos individuos están participando en su propia evaluación. Una encuesta reveló que alrededor de la m i­ tad de los ejecutivos y 53 por ciento de los empleados ahora participan en sus eva­ luaciones del desempeño.58 Com o supondrá, con frecuencia las autoevaluaciones son bastante indulgentes, pues presentan un sesgo al servicio del yo, y pocas veces coinciden con las calificaciones que asignan los superiores.59Tal vez sean más ade­ cuadas para fines de desarrollo que de evaluación, y deben combinarse con otras fuentes de información para reducir errores de calificación. De hecho, en la mayoría de las situaciones, es muy aconsejable usar múltiples fuentes de calificación. Es probable que cualquier calificación sobre el desempeño individual diga tanto del evaluador como de la persona evaluada. Si se promedian las calificaciones que otorgan varios evaluadores, es factible obtener una evaluación del desempeño más confiable, menos sesgada y más exacta. Otro método difundido para calificar el desempeño son las evaluaciones de 360 grados,60 las cuales ofrecen retroalimentación del desempeño a partir de todo el círculo de contacto cotidiano que tiene un trabajador, desde el personal de mensajería hasta los clientes o jefes y colegas (véase la figura 17-2). El número de evaluaciones puede ir desde tres o cuatro hasta 25, aunque la mayoría de las organi­ zaciones obtienen entre cinco y 10 por cada empleado. ¿Cuál es el atractivo de la evaluación de 360 grados? Al basarse en la retroali­ mentación de los compañeros, los clientes y los subalternos, estas organizaciones esperan lograr que todos experimenten una mayor participación en el proceso de revisión, y obtener lecturas más exactas del desempeño de cada trabajador. Las evidencias sobre la eficacia de las evaluaciones de 360 grados son confu­ sas.61 Estas ofrecen a los empleados una perspectiva más amplia sobre su desem­ peño, pero muchas compañías no dedican el tiempo suficiente para capacitar a los evaluadores de m odo que hagan críticas constructivas. Algunas organizaciones

Evaluaciones de 360 grados El objetivo principal de la evaluación del desempeño de 360 grados consiste en reunir retroalimentación de todos los clientes del trabajador. Alta gerencia (cliente interno)

Gerente (cliente interno)

Proveedores (cliente externo)

Trabajador Subalternos (cliente interno)

Compañeros o miembros de equipo (cliente interno)

Clientes (cliente externo)

Otros representantes de departamento (cliente interno)

558

CAPÍTULO 17

Políticas y prácticas de recursos humanos

¡G lobalización!

Evaluación del desempeño en todo el mundo l proceso de la evaluación del des­ empeño es complejo y requiere que

E

des resultaron ser bastante similares a las de los gerentes de Estados Unidos,

y poca distancia del poder. La retroali­ mentación formal es más común en

se califique aquello que los trabajactores hacen y que se les comunique tal

donde se ha realizado la mayor parte de la investigación sobre la evaluación del

culturas muy asertivas, que evitan la incertidumbre y que no son colectivis­

información. Se trata de dos procesos

desempeño. Sin embargo, los gerentes

tas, como Estados Unidos, Reino Unido

sociales muy dependientes del con­ texto, por lo que podría esperarse que las

chinos consideran que una persona en un puesto de poder y control debe dirigir

y Canadá. Por último, las evaluaciones suelen realizarse en colaboración en paí­

evaluaciones del desempeño varíen de manera drástica, dependiendo del país.

la reunión de evaluación, a diferencia de las preferencias más informales de los

ses como Estados Unidos y Canadá, y son más formales y jerárquicas en Hong

Investigaciones preliminares sugieren q je las prácticas administrativas relacio­

gerentes estadounidenses. Un estudio a gran escala comparó

Kong y Singapur.

nadas con la evaluación del desempeño

las prácticas de evaluación en Estados

realmente varían en diferentes naciones. Un estudio sobre la entrevista e s­

Unidos, Canadá, Reino Unido, Finlandia, Suecia, Hong Kong y Singapur utilizando

tructurada examinó las creencias de gerentes chinos sobre la evaluación del

las dim ensiones de la cultura que se identificaron en la encuesta G LO BE. Los

desempeño. La mayoría de los partici­ pantes la consideraron una forma ade­

resultados indican que las evaluaciones se utilizan con mayor frecuencia para la

cuada para comunicarse, y creían que los

comunicación y el desarrollo en países

niveles de desempeño dependen de los atributos de cada individuo. Esas actitu­

como Suecia y Finlandia, que se carac­ terizan por bajos niveles de asertividad

Fuentes: Basado en K. H. C. Cheng y W. Cascio, “ Performance-Appraisal Beliefs of Chinese Employees in Hong Kong and the Pearl River Delta", International Journal of Selection and Assessm ent M, núm. 3 (2009), pp. 329-333; y F. F. T. Chiang y T. A. Birtch, "Appraising Performance across Borders: An Empirical Examination of the Purposes and FYactices of Performance Appraisal in a MultiCountry Context", Journal of Management StudiesA7, núm. 7 (2010), pp. 1365-1393.

permiten que los empleados elijan a los colegas y subalternos que los evaluarán, lo que sesga la retroalimentación. También es difícil reconciliar los desacuerdos y las contradicciones entre los grupos que califican. Existen evidencias claras de que los compañeros tienden a otorgar calificaciones mucho más indulgentes que los supervisores o los subalternos, y también suelen cometer más errores al evaluar el desempeño.

Métodos de evaluación del desempeño En las secciones anteriores se explicó qué evaluar y quién debe hacer la evaluación. Ahora preguntamos: ¿cómose evalúa el desempeño de un trabajador y cuáles son las técnicas específicas de evaluación? Ensayos escritos Quizás el método más sencillo consista en redactar una des­ cripción de las fortalezas, las debilidades, el desempeño anterior y el potencial del empleado, así como hacer sugerencias para que este mejore. Para escribir un do­ cumento de este tipo no se requiere de formatos complejos ni de una extensa ca­ pacitación. Sin embargo, es probable que con este método una evaluación útil esté determinada tanto por las habilidades de escritura del evaluador como por el nivel de desempeño real del trabajador. También es difícil compararlos documentos re­ dactados para diferentes empleados (o para los mismos empleados, redactados por diferentes gerentes), debido a que no existe una clave de calificación estandarizada. Incidentes críticos Los incidentes críticos concentran la atención del evaluador en la diferencia que hay entre efectuar un trabajo con eficacia y sin ella. El evalua­ dor describe la acción del trabajador que fue especialmente eficaz o ineficaz en una situación, citando únicamente conductas específicas. Una lista de incidentes críti­ cos de este tipo ofrece un conjunto amplio de ejemplos que sirven para mostrar a los empleados los comportamientos deseables y también para identificara quienes necesitan mejorar.

Evaluación del desem peño

559

Escalas gráficas de calificación Uno de los métodos más antiguos y difundidos de evaluación son las escalas gráficas de calificación. El evaluador observa un conjunto de factores de desempeño, tales como la cantidad y calidad del trabajo, la profun­ didad de los conocimientos, la cooperación, la asistencia y la iniciativa, y los califica en escalas graduadas. Las escalas podrían especificar, digamos, cinco puntos, de manera que los conocimientos sobre el trabajo se calificaran del 1 ( “está mal informado sobre las responsabilidades del puesto”) al 5 ( “ logró dominar todas las fases del puesto”). Aunque no ofrecen la misma profundidad de la información de los en­ sayos o los incidentes críticos, la aplicación de las escalas gráficas de calificación requiere de menos tiempo y permite realizar comparaciones y análisis cuantitativos. Escalas de calificación basadas en el com portam iento (ECBC) Las escalas de ca­ lificación basadas en el comportamiento combinan elementos importantes de los métodos de calificación por incidentes críticos y de escalas gráficas. El evaluador califica a los individuos con base en reactivos ubicados a lo largo de un continuo; los reactivos son ejemplos de conductas reales en el trabajo, y no listas de rasgos o des­ cripciones generales. Para aplicar las ECBC, los participantes primero dan ejemplos específicos de conductas eficaces e ineficaces, los cuales se traducen en un conjunto de dimensiones del desempeño con niveles de calidad variable. Com paraciones forzadas Las comparaciones forzadas evalúan el desempeño del individuo con respecto al desempeño de otro u otros empleados. Se trata de una herramienta de medición relativa, más que absoluta. Las dos comparaciones más utilizadas son la clasificación grupal y la clasificación individual. La clasificación grupal requiere que el evaluador coloque a los trabajadores en una clasificación particular, por ejemplo, en la quinta parte o en la segunda quinta parte con el m ejor desempeño. Si el evaluador tiene 20 empleados, solo cuatro es­ tarán en la primera quinta parte y, desde luego, cuatro deben quedar relegados a la quinta parte inferior. Este m étodo es muy utilizado para recomendar estudiantes a las universidades que imparten posgrados. El m étodo de clasificación individual ordena a los trabajadores del m ejor al peor. Si el gerente debe evaluar a 30 empleados, supone que la diferencia entre el primero y el segundo es la misma que entre el vigésimo primero y el vigésimo segundo. Aunque algunos de los individuos pueden agruparse muy de cerca, no se permiten los empates. El resultado es un ordenamiento claro de los empleados, desde el que tiene el m ejor desempeño, hasta aquel con el nivel más bajo. Un método similar a las comparaciones forzadas es la distribución forzada de las calificaciones universitarias. ¿Por qué hacen esto las universidades? Como se ob­ serva en la figura 17-3, las calificaciones promedio han aumentado con el paso del tiempo.62 En años recientes, casi 43 por ciento de las calificaciones con letras eran A (equivalente a 10), y hubo una reducción en el número de la C (equivalente a 7). Aunque no está claro porq u é ha ocurrido este incremento con el tiempo, muchos lo atribuyen a que en la actualidad las evaluaciones de los estudiantes son un medio muy socorrido para evaluar el desempeño de los profesores. Es probable que las

incidentes críticos

Form as de evalua­ ción de las conductas fundam entales para distinguir entre la ejecución eficaz e ineficaz de un trabajo.

escalas gráficas de calificación

Método de evaluación en el que el evaluador califica factores del d esem peño sobre una escala gradual.

escalas de calificación basadas en el comportamiento (ECBC) Escalas que com binan elem entos im portantes de b s m étodos de incidentes críticos y de escalas gráficas. El evaluador califica a lo s individuos con base en reactivos ubicados a lo largo de un continuo, pero b s p u n to s so n ejem plos de la conducta real en el trabajo específico, que van m ás allá de lo que ofrecen lo s listados de rasgo s o las descripciones.

comparación forzada

M étodo de evaluación con el cual se com para el d esem peño de un trabajador con el de otros (por ejemplo, un em pleado podría ser clasificado en tercer lugar entre lo s 10 em pleados de su unidad de trabajo).

clasificación grupal

M étodo de evaluación que coloca a los trabajadores en una clasificación en particular, com o los cuartiles.

clasificación individual

Método de evaluación que ordena a lo s trabajadores del m ejor al peor.

560

CAPÍTULO 17

Políticas y prácticas de recursos humanos

Distribución de las calificaciones en las universidades estadounidenses, en función del tiem po Distribución de las calificaciones en las universidades estadounidenses, en función del tiempo

45 -i

o -IV

o o o o* o*

CM O o o o*

o -o o

co o o-

o K o*

CM

K o

K O

O K O

CO

fs. O

O co o

CN CO

O'

co o*

O co o

co co o*

o o O'

es o o

o o

o cr­ o­

co o o

Fuente: Stuart Raptoczer, Grtideirtflalion.com . Reproducido con autorización.

calificaciones generosas den por resultado mejores evaluaciones por parte de los estudiantes hacia los profesores. También podría ser que el hecho de otorgar cali­ ficaciones más altas a los estudiantes los convierte en candidatos más competitivos para una escuela de posgrado y para un empleo. En respuesta a la abundancia de altas calificaciones, algunas universidades han establecido distribuciones de calificación forzada en las que los profesores deben asignar cierto porcentaje de calificaciones A, B y C. Eso es exactamente lo que hizo Princeton recientemente; ahora, cada departamento no puede asignar la califica­ ción de A a más de 35 por ciento de sus estudiantes. Natasha Gopaul, egresada de Princeton, comentó: “Uno siente que podría ser expulsado” .

Sugerencias para mejorar las evaluaciones del desempeño

g

Determinar cóm o los gerentes pueden mejorar las evaluaciones del desempeño.

El proceso de evaluación del desempeño puede convertirse en un campo minado. Es probable que los evaluadores inflen de manera inconsciente las evaluaciones (indulgencia positiva), que le resten importancia al desempeño (indulgencia ne­ gativa) o que permitan que la evaluación de una característica influya de forma indebida en la calificación de otras (error de halo). Algunos evaluadores alteran sus calificaciones y favorecen de manera inconsciente a las personas que tienen cuali­ dades y rasgos similares a los suyos (error de semejanza). Y, desde luego, algunos evaluadores ven en el proceso de evaluación una oportunidad política para repartir premios y castigos a los empleados que les agradan o disgustan. Una revisión de la literatura y varios estudios sobre las evaluaciones del desempeño demuestra que muchos gerentes distorsionan de forma intencional las calificaciones del desem­ peño con la intención de mantener una relación positiva con sus subalternos, o bien, para conseguir una imagen positiva de ellos mismos al demostrar que todos

Evaluación del desem peño

561

D ilem a ético

Reclutamiento de los desempleados uesto que la economía ha conti­ nuado deprimida desde el inicio de la Gran Recesión, un número con­

Oportunidades en el Em pleo (Equal Employment Opportunity Commission,

2. Si le preoci^a un hueco laboral en el currículo, pregunte de manera directa.

EEOC) han expresado su preocupación por esta práctica, el desempleo no es

No suponga que refleja una falta de iniciativa o de interés por el trabajo.

una situación protegida como la edad,

3. Considere la posibilidad de ofrecer

la raza o el género. Debido a las lagunas que existen en las leyes, algunos esta­

capacitación adicional a los individuos que podrían haberse perdido de al­

dos como Nueva Jersey, Nueva York y Michigan han considerado la posibilidad

gunos avances en el campo durante su periodo de desem pleo. Aunque

de promulgar leyes que prohíban los anuncios que tratan de marginar a los in­

podría implicarle un gasto, tal vez la organización se beneficie al contratar

dividuos desempleados. ¿Qué pueden hacer los empleadores para asegurarse de brindar a los indivi­

a una persona que las otras empresas

cientos de anuncios de empleo, publi­ cados en Monster.com, CareerBuilder y Craiglist, que los empleadores prefie­ ren a individuos que tengan un empleo

duos calificados que han estado desem ­ pleados una oportunidad equitativa para

actualmente o que tengan poco tiempo

ocupar los puestos vacantes? Algunos principios podrían ayudarles a reclutar

P

siderable de individuos se han incorpo­ rado a las filas de los desempleados por mucho tiempo. Las dificultades del des­ empleo son complejas, ya que muchas empresas prefieren, de manera evidente o encubierta, candidatos que no tengan interrupciones en su historia laboral. Por ejemplo, la reportera del N e w York Times, Catherine Rambell, encontró en

sin trabajar. Esto implica que para mu­ chos individuos calificados resulta suma­

personal de forma ética:

mente difícil encontrar trabajo, ya que se

1. Siempre trate de evaluar al candidato

enfrentan a un prejuicio en contra de los

de forma integral, incluyendo su ex­ periencia, habilidades y personalidad.

desempleados. Aunque los reguladores fed era­ les de la Comisión para la Igualdad de

No se enfoque demasiado en un solo detalle de su historia laboral.

hayan pasado por alto.

Fuentes: Basado en C. Rampell, "The HelpWanted Sign Comes with a Frustrating Asterisk", The N ew York Times (25 de julio de 2011), www.nytimes.com; y S. Kelly, "Unemployed Not Wanted? The EEOC Scrutinizes Whether Companies' Recruiting Onfy Already Employed Applications Could Be Discrimination” , Treasury and Risk (abril de 2011}, www.treasuryandrisk.com.

sus trabajadores tienen un buen desempeño.63 Si bien no hay protecciones que garanticen evaluaciones exactas del desempeño, las siguientes sugerencias podrían servir para lograr un proceso más objetivo y justo. Uso de m últiples evaluadores A medida que aumenta el número de evaluadores, la probabilidad de recabar una información más exacta se incrementa, al igual que la probabilidad de que el trabajador acepte la retroalimentación como válida.64 Con frecuencia se observa a muchos evaluadores en competencias deportivas, como los clavados y la gimnasia. Un conjunto de evaluadores juzgan el desem­ peño, se elimina la calificación más alta y la más baja, y con las restantes se obtiene una evaluación final. La lógica de utilizar múltiples evaluadores también se aplica a las organizaciones. Si un empleado tiene 10 supervisores, y 9 le asignaron una calificación de excelencia y uno lo evaluó mal, se puede eliminar con seguridad esta última evaluación. Al rotar a los trabajadores dentro de la organización para obtener varias evaluaciones, o al recurrir a varios evaluadores (como en las eva­ luaciones de 360 grados), aumenta la probabilidad de obtener evaluaciones más válidas y confiables. Evaluación selectiva Para incrementar su nivel de acuerdo, los evaluadores d e­ ben calificar a los empleados solo en aquellas áreas en las que tengan cierta expe­ riencia.65 Por lo tanto, deben estar tan cerca como sea posible, en términos del nivel organizacional, al individuo que evalúan. Cuanto mayor sea el número de niveles que los separen, m enor oportunidad tiene el evaluador de observar el com ­

562

CAPÍTULO 17

Políticas y prácticas de recursos humanos

portamiento del individuo y, por lo tanto, existe una mayor posibilidad de que las evaluaciones no sean precisas. Capacitación de evaluadores Si no es posible encontrar buen os evaluadores, una alternativa es formarlos. Los evaluadores capacitados se convierten en jueces más precisos.66 La mayoría de los cursos de capacitación buscan modificar el marco de referencia de los evaluadores al enseñarles lo que deben observar, para que todos los miembros de la organización definan un buen desempeño de la misma forma. Otra técnica de capacitación eficaz consiste en alentara los evaluadores para que descri­ ban la conducta del trabajador de la manera más detallada posible. El hecho de dar más detalles permite que los evaluadores recuerden más información sobre el des­ empeño del empleado, en lugar de actuar únicamente con base en los sentimientos que les inspira el individuo en ese momento. Dar a los trabajadores el proceso debido El concepto de proceso debido se puede aplicara las evaluaciones con la finalidad de aumentar la percepción de que los empleados reciben un trato justo.67 Los sistemas de proceso debido tienen tres características: 1. Se notifica a los individuos de manera adecuada lo que se espera de ellos; 2. todas las evidencias relevantes del supuesto acto reprobable se ventilan en una audiencia justa, de manera que los individuos afectados puedan responder, y 3. la decisión final se basa en las evidencias y está libre de sesgos. Una técnica que las organizaciones podrían utilizar para incrementar el proceso debido consiste en publicar las evaluaciones en línea, para que los trabajadores pue­ dan versus calificaciones exactamente como el supervisor las presenta. Una compa­ ñía lo hizo, y descubrió que los empleados consideraron que la responsabilidad del calificador y la participación de los trabajadores eran más altas cuando la informa­ ción estaba disponible en línea antes de las entrevistas de evaluación.68 Tal vez esto se deba a que los calificadores fueron más sensibles al otorgar calificaciones precisas a sabiendas de que los empleados podrían ver la información de manera directa.

Retroalimentación sobre el desempeño Para muchos directivos, pocas actividades son tan desagradables como dar a los tra­ bajadores retroalimentación sobre su desempeño. De hecho, a menos que se vean presionados por las políticas y los controles de la organización, los gerentes tienden a ignorar esta responsabilidad. ¿Por qué? En primer lugar, aunque casi cualquier empleado podría mejorar en algunas áreas, los gerentes temen la confrontación al presentar una retroalimenta­ ción negativa. En segundo lugar, muchos empleados se toman defensivos cuando se señalan sus debilidades. En lugar de aceptar la retroalimentación como un ele­ mento constructivo y como una base para mejorar su desempeño, algunos critican al gerente o canalizan la culpa en alguien más. Por último, los empleados tienden a sobrevalorarse. En términos estadísticos, la mitad de los trabajadores tienen un des­ empeño por debajo del promedio. Sin embargo, el empleado promedio estima que su nivel de desempeño se ubica alrededor del percentil 75.60 Por tanto, aun cuando los gerentes les den buenas noticias, es probable que los trabajadores consideren que no son suficientemente buenas. La solución al problema no consiste en ignorarlo, sino en capacitar a los geren­ tes para que dirijan sesiones de retroalimentación constructivas. Una revisión eficaz — aquella en que el individuo percibe que la evaluación es justa, que el gerente es sincero y que el clima es constructivo— puede dar como resultado que el empleado se sienta animado, informado sobre las áreas que necesitan mejora y con la deter­ minación para hacer las correcciones pertinentes.70Tal vez no le sorprenda saber que los trabajadores malhumorados sean menos propensos a aceptar consejos en comparación con los que suelen estar de buen humor.71 Además, las evaluaciones también deben ser tan específicas como sea posible. La gente tiende más a sobrestimar su propio desempeño cuando se le pregunta sobre su rendimiento laboral en general, pero puede ser más objetiva cuando la retroalimentación se refiere a cierta área específica.72 Tam bién es difícil determinar cómo mejorar el propio desempeño de manera general; es mucho más fácil mejorar en áreas específicas.

Manejo de los conflictos entre el trabajo y la vida personal en las organizaciones

563

Asimismo, la revisión del desempeño debe diseñarse más como una actividad de orientación que como un proceso de juicio, lo cual se logra m ejor si se permite que evolucione a partir de la autoevaluación del empleado.

Variaciones internacionales en la evaluación del desempeño Ahora se examinará la evaluación del desempeño a nivel mundial en el contexto de cuatro dimensiones culturales: individualismo/colectivismo, la relación de una per­ sona con el entorno, la orientación en el tiempo y el enfoque de la responsabilidad. Las culturas orientadas a los individuos, como la estadounidense, prefieren los sistemas formales de evaluación del desempeño a los más informales. En estos con­ textos, se aconseja elaborar evaluaciones escritas a intervalos regulares, y que los gerentes compartan sus resultados con los subalternos y los utilicen para determi­ nar las recompensas. Por otro lado, las culturas colectivistas, que predominan en Asia y en gran parte de Latinoamérica, se caracterizan por sistemas más informales: conceden poca importancia a la retroalimentación y no relacionan la asignación de recompensas con las calificaciones del desempeño. N o obstante, algunas de esas diferencias podrían estar desapareciendo. En Corea, Singapur e incluso en Japón, el uso de la evaluación del desempeño ha aumentado de forma drástica en la úl­ tima década, aunque no siempre de forma tranquila o sin polémica. Una encuesta aplicada entre trabajadores coreanos reveló que la mayoría cuestionaba la validez de los resultados de la evaluación de su desempeño.73 Un estudio reciente de la industria bancaria encontró diferencias significativas en­ tre las prácticas de evaluación del desempeño de diferentes países.74Las evaluaciones del desempeño formales son más comunes en países con altos niveles de asertividad y de evitación de la incertidumbre, y con bajos niveles de colectivismo endogrupal. En otras palabras, los países asertivos que consideran el desempeño como una responsa­ bilidad individual, y que prefieren certeza sobre la situación de las personas, son más propensos a utilizar evaluaciones formales del desempeño. Por otro lado, en las cul­ turas que tienden a evitar la incertidumbre, las evaluaciones del desempeño también se utilizan con mayor frecuencia con fines de desarrollo y comunicación (a diferencia de quienes los utilizan para otorgar recompensas y ascensos). Otro estudio encontró que los individuos con una gran distancia de poder y de culturas muy colectivistas tienden a hacer evaluaciones del desempeño más indulgentes.75

©;©> s e l f -a s s e s s m e n t

l ib r a k y

¿Qué tan hábil soy para dar retroalimentación sobre el desempeño? En la Self Assessment Library (disponible en CD y en línea), realice la actividad III.A.3 (How Good Am I at Giving Performance Feedback?).

Manejo de los conflictos entre el trabajo y la vida personal en las organizaciones Q

Describir la manera en que las organizaciones podrían manejar los conflictos entre el trabajo y la familia.

En el capítulo 1 se introdujo el tema sobre los límites poco perceptibles entre la vida laboral y la vida personal. Esta sección se enfoca de manera específica en lo que las organizaciones pueden hacer para ayudar a sus empleados a reducir ese tipo de conflictos. Los conflictos entre el trabajo y la vida personal llamaron la atención de los di­ rectivos en la década de 1980, en gran medida como resultado del creciente número de mujeres que ingresaron a la fuerza laboral y que tenían hijos pequeños, quienes dependían de sus cuidados. En respuesta, la mayoría de las organizaciones impor-

564

CAPÍTULO 17

Políticas y prácticas de recursos humanos

tantes emprendieron acciones para que los lugares de trabajo fueran más amigables con la familia.76 Introdujeron estancias de cuidado infantil en el centro de trabajo, días de campo en el verano, horario flexible, puestos compartidos, permisos para eventos escolares, la posibilidad de trabajar a distancia y empleos de tiempo parcial. Sin embargo, las compañías pronto se dieron cuenta de que los conflictos entre el trabajo y la vida personal no se limitaban a las mujeres con hijos, sino que tanto los hombres como las mujeres sin hijos también enfrentaban ese problema. Por ejem­ plo, las fuertes cargas de trabajo y la mayor necesidad de viajar provocaron que para muchos trabajadores fuera cada vez más difícil cumplir con sus responsabilidades la­ borales y personales. Una encuesta del Boston College, aplicada a casi 1,000 padres que tenían una carrera profesional, reveló que los participantes daban mayor impor­ tancia a la seguridad laboral y a los horarios de trabajo flexibles que no afectaran la vida familiar, que a un ingreso elevado y a las oportunidades para progresar 77 Las organizaciones están modificando los sitios de trabajo con opciones de ho­ rarios y prestaciones para ajustarse a las distintas necesidades de una fuerza de tra­ bajo diversificada. Los empleados de NestléPurina pueden llevar a sus perros al trabajo; SAS cuenta con una estancia de cuidados infantiles, un centro médico y un gimnasio en el lugar de trabajo; y otras empresas ofrecen privilegios que van desde servicios de lavandería y alimentación, hasta cuidados infantiles gratuitos.78 En la figura 17-4 se presentan algunas iniciativas para ayudar a los individuos a reducir los conflictos entre el trabajo y la vida personal. Las presiones de tiempo no son el principal problema detrás de esos conflic­ tos.79 Cuando los empleados se preocupan en el trabajo por los problemas perso­ nales y cuando en casa piensan demasiado en los problemas laborales, se dice que hay una invasión psicológica de la esfera familiar en el ámbito laboral, y viceversa. Por ejemplo, tal vez el padre de familia llegue a casa a tiempo para cenar, pero su mente está en otra parte. Esto sugiere que las organizaciones deben esforzarse me­ nos por ayudar a sus trabajadores en asuntos de administración del tiempo, y más por auxiliarlos a segmentar sus vidas. Algunos ejemplos de prácticas dirigidas a esto

¿AAito o ciencia?

“ El trabajo nos está engordando” sta ase vera ció n

es

verdadera.

Veamos por qué. Dos terceras partes de los adul­ tos estadounidenses tienen sobrepeso o son obesos, y la naturaleza cambiante del trabajo es una de las principales razo­ nes de ello. De hecho, quizá sea la prindpal explicación de por qué la obesidad se ha convertido en el principal problema de salud pública en Estados Unidos y en muchas otras economías avanzadas. El trabajo ha cambiado, y se ha vuelto más mental que físico, lo que tiende a hacerlo más interesante, pero también más sedentario. ¿Po r qué esto cons­ tituye un problema? Se estima que los cambios en el trabajo implican que, en promedio, los empleados queman de 120 a 150 menos calorías al día que hace 50 años. Tal vez no parezca mucho, pero significa un aumento de peso potencial de 25 libras alano.

De manera interesante, las investi­ gaciones indican que nuestra actividad física durante el tiempo libre no ha cam­ biado mucho en los últimos 50 años. Esto significa que seguimos quemando la misma cantidad de calorías que antes en actividades no relacionadas con el tra­ bajo; podría decirse que "e s el trabajo lo que nos está matando". Hace 50 años, casi la mitad de los empleos del sector privado incluían al­ gún tipo de labor física (como labranza, minería, construcción o manufactura). En la actualidad, el porcentaje no llega a 20 por ciento, debido al crecimiento de los puestos en las áreas de ventas al detalle, tecnología de la información, educación y negocios. ¿Qué implica esto? "Necesitamos fo­ mentar la actividad física aún más, espe­ cialmente sabiendo que permanecemos sentados más tiempo durante el día que

hace 100 años", comentó Keri Gans, vo­ cera de la American Dietetic Association. Algunas formas de hacerlo serían su­ bir las escaleras tanto como sea posible, estacionar el automóvil a gran distancia del trabajo y dar un paseo a la hora del al­ muerzo. Y, desde luego, ejercitarse más fuera del trabajo. Como señaló un experto al comentar acerca de la naturaleza cada vez más sedentaria del trabajo, "solo te­ nemos que buscar tiempo para hacerlo".

Fuentes: T. Parker-Hope, "Se d e n tary W o rk G ted as Factor in Rising O b esity", The N e w York Times (26 de mayo de 2011), pp. A1, A3; A Gardner, "Sedentary Jo b s Helping to Drive Obesity Epidem ic", U S N ew s & World Report (26 de mayo de 2011), descargado el 11 de julio de 2011, de http://health.usnews.com/; y T. S. Church et al., "Trends Over 5 Decades in U.S. Occupation-Related Physical Activity and Their Associations with O b esity", PloS O N E 6, núm. 5 (2011), doi: 10.1371/journal. pone.0019657.

Manejo de los conflictos entre el trabajo y la vida personal en las organizaciones

565

Iniciativas para el trabajo y la vida personal

Estrategias basadas en el tiempo

• Horario flexible • Puestos compartidos • Permiso por paternidad • Transporte • Trabajo a distancia • Permisos con goce de sueldo

En Abbott, 89 por ciento de tos trabajadores tienen puestos con horarios flexibles; en Lego la cifra es de 90 por ciento de tos empleados. Gsco ofrece puestos compartidos e instalaciones de videoconferencias para reducir las necesidades de alejarse de la familia. Deloitte ofrece a tos individuos cuatro semanas sabáticas sin goce de sueldo, o de tres a seis meses con sueldo parcial para realizar trabajo voluntario. Deutsche Bank ofrece a los padres 20 días gratuitos de cuidados infantiles al año por cada hijo, los cuales pueden utilizar en guarderías locales. En DuPont, 15 por ciento de tos empleados trabajan en su casa; en Ely Lilly la cifra es de 30 por ciento.

Estrategias basadas en la información

• Apoyo para el trabajo y la vida personal • Ayuda para la reubicación • Recursos para el cuidado de ancianos • Servicios de orientación psicológica

Blue Cross Blue Shield de Carolina del Norte ofrece clases y seminarios para padres. CapitalOne ofrece una red y un grupo de orientación psicológica para padres de niños con autismo. Genetech ofrece el servicio CarrerLab, que ofrece consejo de carrera, talleres de habilidades y sesiones para redes. Hall mark organiza reuniones mensuales para hablar sobre la administración de carreras para las mujeres. Johnson & Johnson ofrece seminarios Web (Webinars) sobre el trabajo y la vida personal, que abarcan temas como paternidad, padres solteros y cuidado de personas mayores.

Estrategias basadas en el dinero

• Subsidios para seguros • Prestaciones flexibles • Apoyo para la adopción • Descuentos para pago de guardería • Ayuda financiera directa • Prestaciones para la pareja que se queda en casa • Becas, reembolso de colegiaturas

A:centure ofrece una prestación de $5,000 como ayuda para adopción. Las compañías Carlson ofrecen a sus empleados becas con un valor de hasta $20,000 para asistir a la Escuela de Administración Carbón de la Universidad de Minnesota. Los trabajadores de Citi pueden ahorrar hasta $5,000 al año en gastos de familiares dependientes, antes de impuestos, con una participación de hasta 30 por ciento de la compañía. Colgate-Palmolive proporciona hasta $10,000 al año para el pago de cursos relacionados con el trabajo. IBM ofrece pruebas y terapia médica para niños con necesidades especiales, hasta por un máximo de $50,000 de por vida. Los empleados de Prudential reciben hasta 15 por ciento de descuento en cuidados infantiles.

Servicios directos

•Cuidados infantiles en el lugar • Gimnasio •Cuidados infantiles en el verano • Comodidades en el lugar • Servicios de conserjería • Productos de la compañía gratuitos o con descuento

Allstate y SAS cuentan con un centro de cuidados infantiles en sus oficinas centrales. Compañías como AOL y Verizon ofrecen gimnasios en el lugar y descuentos en gimnasios de todo el país. Bristol-Myers Squibb ofrece cuidados infantiles de tiempo completo y de medio tiempo para niños de hasta 5 años, y campamentos de verano para niños más grandes. Discovery Communications brinda servicios de conserjería para ayudar con listas de actividades. Turner Broadcasting cuenta con un centro de salud en las oficinas centrales, el cual ofrece exámenes gratuitos; vacunas, medicamentos para alergias y orientación para la salud. Los trabajadores de REI pueden participar en un programa que ofrece grandes descuentos en tos productos de la compañía.

Estrategias de cambio de cultura

• Establecimiento de una cultura de equilibrio entre el trabajo y la vida personal, capacitar a tos gerentes para que ayuden a los empleados a manejar los conflictos entre el trabajo y la vida personal •Vincular el salario de los gerentes con la satisfacción de tos trabajadores • Enfocarse en el desempeño real de los empleados y no en el "tiempo nominal"

En American Express, 80 por ciento de tos gerentes reciben capacitación para supervisar a empleados con horarios de trabajo flexibles. El programa My Work del Bank of America permite que las madres se conecten al trabajo desde su hogar o desde una sucursal. General Mills cuenta con un administrador flexible para lograr un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Pearson creó el plan llamado Flexible Work Options. A:countability Guide capacita a tos gerentes en el uso de horarios flexibles para sus trabajadores.

v________________________________________________________________________________________________________________________ y /vente; *2010 100 Bes! Com pontes', Woclúng Mother (17 de ogosto de 2011), w w w .w oiiingm ciw r.oofn; *100 Best Compontes to W o rfc fo i'', C l^ M o n e y , (1 7 de agosto de 2011), www.money.onn.com; y J. Goudreou, T o p Comparúes for W oA-Life Balance*, Fo rtes (13 de m ayo de 2011), www.forbes.com .

566

CAPÍTULO 17

Políticas y prácticas de recursos humanos

son cargas de trabajo razonables, menos viajes de trabajo, y ofrecer cuidados infan­ tiles de calidad en el lugar de trabajo. N o sorprende que las personas manifiesten distintas preferencias con respecto a los horarios y las prestaciones.80 Algunos individuos prefieren iniciativas organi­ zacionales que separen m ejor el trabajo de su vida personal, como horarios flexi­ bles, puestos compartidos y trabajos de medio tiempo, los cuales permiten que los empleados programen sus horarios para evitar conflictos con las responsabilidades personales. Otros se inclinan por iniciativas que faciliten la integración del trabajo con la vida personal, como los cuidados infantiles en el centro laboral, gimnasios y días de campo familiares organizados por la empresa. Sin embargo, en promedio, la mayoría de las personas prefieren una organización que ofrezca más apoyo para lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Un estudio encontró que incluso los empleados potenciales, sobre todo las mujeres, se sienten más atraídos por compañías que tienen la reputación de apoyar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal 81

MyManagementLab Ahora que terminó de estudiar este capítulo, visite nuevamente www.mymanagementlab.com para continuar practicando y aplicando los conceptos que haya aprendido.

Resumen e implicaciones para los gerentes Las políticas y prácticas de recursos humanos de una organización representan fuerzas importantes que dan forma al comportamiento y las actitudes de los em­ pleados. En este capítulo se analizaron de manera específica la influencia de las prácticas de selección y los programas de capacitación y desarrollo, así como de los sistemas de evaluación del desempeño. • Si las prácticas de selección de una organización se diseñan de manera ade­ cuada, lograrán identificar a los candidatos competentes y que se ajustarán bien al puesto y la organización. Si bien la selección de personal está muy lejos de ser una ciencia, algunas organizaciones no logran diseñar un sistema de selección para encontrar el ajuste correcto entre la persona y el puesto. • El efecto más evidente de los programas de capacitación es una mejora directa en las habilidades necesarias para que el empleado realice con éxito su trabajo. Así, una mejora en las habilidades incrementa el potencial, pero el hecho de que ese potencial se desarrolle depende en gran parte de la motivación. • Un segundo beneficio de la capacitación es que aumenta la autoeficacia del trabajador, es decir, la expectativa de la persona de que puede ejecutar con éxito las conductas requeridas para producir un resultado (véase el capítulo 7). Los empleados con un alto nivel de autoeficacia tienen grandes expec­ tativas sobre su capacidad de desempeño en situaciones nuevas; tienen con­ fianza en sí mismos y esperan tener éxito. La capacitación es un medio que influye positivamente en la autoeficacia, porque los empleados podrían mos­ trarse más dispuestos a em prender trabajos y a esforzarse más. • Un objetivo importante de la evaluación del desempeño es calificar con exac­ titud el rendimiento de un individuo como base para asignar las recompensas. Si la evaluación es imprecisa o hace énfasis en criterios equivocados, los tra­ bajadores recibirán demasiadas recompensas o muy pocas. Com o se demos­ tró en el capítulo 7, en el análisis sobre la teoría de la equidad, cuando las evaluaciones se consideran injustas, pueden ocasionar una disminución en el esfuerzo, mayor ausentismo o la búsqueda de otras oportunidades de empleo.

Resumen e implicaciones para los gerentes

Los m edios sociales son una fuente excelente de n uevos em pleados PUNTO os sitios de medios sociales como Facebook, Unkedln y Twitter,

L

ylos tableros de anuncios como Monster.com, son indispensa­ bles en el mercado actual de la búsqueda de talentos.

Es verdad que una presencia en línea con sitios de medios so­

CONTRAPUNTO

M

uchas empresas están reduciendo su presencia en table­ ros de empleo en línea como Monster.com y en sitios de medios sociales como Facebook y Unkedln porque hay

“demasiada paja". Por ejemplo, Scie n ce Applications International

ciales es una buena forma de detectar fraudes. Los estudios reve­

Corporate (SAIC), con sede en M cLean, Virginia, redujo el número

lan que 45 por ciento de los currículos actuales contienen al menos

de tableros de empleo que utiliza de 15 a 6. La compañía descubrió

un elemento de información falsa. La exploración de los sitios de

que simplemente no estaba obteniendo una cantidad suficiente de

medios sociales es muy útil para obtener una imagen más com­

candidatos adecuados, con la rapidez necesaria para cubrir sus

pleta, y más precisa, de un candidato. Una encuesta encontró que, en la actualidad, 63 por ciento de los empleadores utilizan sitios de medios sociales para sus decisio­

puestos de ingenieros y analistas. “ Necesitam os conseguir candi­ datos con mayor rapidez, antes de que sean buscados por los com­ petidores", afirmó un vocero de la empresa.

nes de reclutamiento y contratación. Otra encuesta reveló que 80

Sodexo, una compañía de servicios de alimentos, ubicada en

por ciento de las empresas planean incrementar su presencia en

París, ha reducido a la mitad de su presencia en línea. ¿P o r qué?

Facebook y Unkedln en el futuro.

Porque aun cuando su reclutamiento a través de los medios so­

Los sitios de medios sociales no solo nos ayudan a tomar d eci­

ciales aumentó el número de solicitudes, casi ningún aspirante

siones de selección más informadas, sino que son de gran ayuda

cumplía con los requisitos. “ Los reclutadores tuvieron que dedicar

para reclutar más y mejores candidatos. Dawn Mitchell, quien re­

mucho tiempo adicional a leer las solicitudes, pero no obtuvimos

cluta personal para la compañía de software de negocios Red Hat,

ningún beneficio de ello", comentó Arie Ball, vicepresidente de ad­

d ce que se trata de “ vivir donde están los candidatos". Afirma que

quisición de talento de la empresa.

casi todas sus contrataciones recientes han surgido de contactos en los medios sociales. Cada vez más, las em presas reclutadoras que vinculan a los aspirantes con las compañías están descubriendo que los medios

La com pañía PN C tam bién está reduciendo su búsqueda en línea debido al bajo índice de la señal con respecto al ruido. “Solíam os publicar todo” , afirmó la compañía de banca en línea, “ pero uno debe pensar de forma estratégica".

sociales también son fundamentales para sus negocios. “ Los me­

También existe el problema relevante de la confusión de identi­

dios sociales son el corazón de todo lo que hacem os", afirmó Bill

dad. M uchas decisiones erróneas de contratación se deben a que

Peppler de Kavaliro Staffing Services. “ Hacemos muchas coloca-

la compañía utilizó el perfil equivocado de Facebook o Unkedln.

dones laborales que nunca habríamos sido capaces de lograr sin

Además, los aspirantes pueden publicar información falsa en los

Facebook", declaró

sitios de medios sociales.

A ccenture — la em presa de consultaría con sede en Nueva

Quizás el principal problema se relacione con la objetividad.

York— ha dominado el arte de utilizar los medios sociales para

Según un experto en empleo, “ una vez que un reclutador de r e ­

hacer contrataciones. Jo h n Campagnino, director global de reclu­

cursos humanos o un gerente ha estado expuesto al perfil de un

tamiento de Accenture, considera que se ha convertido en “ una

aspirante en las redes sociales, es difícil seguir siendo objetivo

pieza fundamental de nuestra estrategia de adquisición de talen­

y considerar únicamente la información que es relevante para el

tos". Campagnino reconoce que su compañía interactúa con a s­

puesto".

pirantes potenciales en Facebook, Unkedln y Twitter, que publica

Otro gerente de reclutamiento expresó su escepticism o con

anuncios de trabajo en esos sitios todos los días, y que crea “ comu­

respecto a los medios sociales: “ M e encantaría beber Kool-Aid si

nidades de talentos" al unirse a grupos profesionales.

tuviera algún efecto en mí".

B reclutamiento que no se basa principalmente en los medios sociales es anacrónico y una oportunidad perdida.

Rentes: conñinde a la administra­ ción y dirige su atención a la solución de problemas y no hacia la creatividad. Quien resuelve los problemas trata de lograr que algo desaparezca, en tanto que un crea­ dor intenta formar algo nuevo. El énfasis en la reactividad elimina la innovación y la mejora continua y, en su lugar, invita a la gente a “ extinguir los problemas” . Adm inistración del aprendizaje ¿Qué pueden hacerlos gerentes para convertirá sus empresas en organizaciones que aprenden? A continuación se presentan algu­ nas sugerencias: • Establecer una estrategia. La administración necesita hacer explícito su compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continuos. • Rediseñar la estructura de la organización. La estructura formal llega a volverse un serio impedimento para el aprendizaje. A l aplanar la estructura, eliminar o combinar los departamentos e incrementar el uso de equipos transfuncionales, se refuerza la interdependencia y disminuyen las barreras.

Características de una organización que aprende 1.

Existe una visión compartida con la cual todos coinciden.

2

Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las rutinas estándar que usan para resolver problemas o realizar sus tareas.

3.

Los miembros piensan en todos los procesos, las actividades y las funciones organizacionales, así como en sus interacciones con el ambiente, como parte de un sistema de interrelaciones.

4.

Los individuos se comunican abiertamente entre sí (a través de las fronteras verticales y horizontales) sin miedo a la crítica o a las sanciones.

5.

La gente sublima sus intereses personales y los intereses departamentales fragmentarios, con la finalidad de trabajar juntos y lograr la visión compartida de la organización.

Fuente: Basado en P. M . Senge, La quinta disciplina (N ueva Ycifc Doubleday, 1990).

El estrés laboral y cómo manejarlo

595

• Reconfigurar la cultura de la organización. Para convertirse en una organi­ zación que aprende, los gerentes deben demostrar con sus acciones que es positivo admitir los fracasos y tomar riesgos. Eso significa premiar al personal que se arriesga y comete errores. Entonces, la gerencia necesita estimular el conflicto funcional. “La clave para desencadenar una apertura real en el trabajo”, afirma un experto en organizaciones que aprenden, “es enseñar a la gente a ponerse de acuerdo. Pensamos que el consenso es muy importante. ¿A quién le importa? Usted tiene que expresar las paradojas, los conflictos y los dilemas de forma abierta, de modo que a nivel colectivo podamos ser más inteligentes que a nivel individual”.52

El estrés laboral y cómo manejarlo Definir el estrése identificar sus fuentes potenciales.

Los amigos nos dicen que están estresados por mayores cargas de trabajo yjomadas m^s extensas debido a los recortes de personal en sus compañías. Los padres se pre­ ocupan por la falta de estabilidad laboral y recuerdan la época en que trabajar para una gran compañía implicaba seguridad para toda la vida. Leemos sobre encuestas en las que los empleados se quejan por el estrés que experimentan al tratar de equilibrar sus responsabilidades laborales y familiares.53De hecho, como se observa en la figura 18-7, para la mayoría de la gente el trabajo es la fuente de estrés más importante en su vida. ¿Cuáles son las causas y las consecuencias del estrés, y qué pueden hacerlos individuos y las organizaciones para reducirlo?

¿Qué es el estrés? El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una opor­ tunidad, una demanda o un recurso relacionado con lo que desea y cuyo resultado se percibe tanto incierto como importante.54 Esta es una definición complicada, por lo que analizaremos sus componentes con más detalle.

El trabajo es la principal fuente de estrés para la mayoría de las personas "¿Qué área de su vida le causa más estrés de manera habitual?" Área Mi trabajo

Principal causa del estrés 26%

Mis finanzas

20%

Mis relaciones

21%

Mis hijos

10%

La escuela

8%

El temor a un desastre o ataque

3%

Otro

8%

v Fuente: Encuato sobre e l m anejo dd estrés, apocada a 7,8 0 7 individuos, 2009, s»ess.about.ccW gi/poges/pol.hkn?1inkbock5& pci id522134210 4 0 & p oll5 1 & p ol 351&subm i»l 5Sofamrtl Vote

organización que aprende Aquella que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar.

aprendizaje de un ciclo

Proceso de corrección de errores mediante el uso de m tinas anteriores y políticas actuales.

aprendizaje de doble ciclo

Proceso de corrección de errores mediante la m odificación de lo s objetivos, las políticas y las rutinas estándar de la organización.

estrés

Proceso psicológico desagradable que ocurre com o respuesta a p re sio n es ambientales.

596

CAPÍTULO 18

Cam bio organizacional y m anejo del estrés

Aunque el estrés suele analizarse en un contexto negativo, no necesariamente es algo malo en sí mismo; también tiene un valor positivo.55 Cuando ofrece una ganancia potencial representa una oportunidad. Considere, por ejemplo, el me­ jo r desempeño que un adeta o un actor demuestran en una situación de “ acele­ ramiento” . Estos individuos a menudo utilizan el estrés de manera positiva para aprovechar la ocasión y desempeñarse al máximo. De manera similar, muchos pro­ fesionales consideran las presiones de las grandes cargas de trabajo y de las fechas límite como desafíos positivos que mejoran la calidad de su trabajo y aumentan la satisfacción que obtienen por hacerlo. Recientemente, los investigadores plantearon que los factores de estrés desa­ fiantes — aquellos asociados con la carga de trabajo, la presión para terminar las tareas y las presiones de tiem po— operan de m odo muy diferente a los factores de estrés obstructores — los que impiden que el individuo logre sus metas (p or ejemplo, papeleo burocrático, políticas de la oficina o confusión sobre las respon­ sabilidades en el trabajo). Aunque la investigación al respecto aún es incipiente, las primeras evidencias sugieren que los factores de estrés desafiantes producen menos tensión que los obstructores.56 Los investigadores han tratado de aclarar las condiciones en que se presenta cada tipo de estrés. Parece que los empleados que exhiben un mayor compromiso afectivo con su organización pueden convertir el estrés psicológico en un mayor enfoque y en mayores ventas, mientras que el desempeño de los empleados con un bajo nivel de compromiso se deteriora en situaciones de estrés.57 Además, cuando el estrés desafiante aumenta, los individuos que reciben un gran apoyo de la orga­ nización presentan un m ejor desempeño basado en el rol, lo que no ocurre con quienes reciben poco apoyo de la empresa.58 Por lo general, el estrés está relacionado con las demandas y los recursos. Las demandas son las responsabilidades, las presiones, las obligaciones y la incertidum­ bre que los individuos enfrentan en el lugar de trabajo. Los recursos son los ele­ mentos que el individuo puede controlar y que utiliza para resolver las demandas. A continuación se explica el significado de este modelo de demandas y recursos.59 Cuando una persona presenta un examen en la escuela o se somete a una eva­ luación anual en el trabajo, siente estrés debido a que se enfrenta a oportunidades y presiones de desempeño. Una buena evaluación de desempeño podría determinar un ascenso, mayores responsabilidades y un m ejor salario. Una mala evaluación, en cambio, podría obstaculizar la obtención de un ascenso, en tanto que una pésima evaluación podría ser causa de despido. Si el individuo tiene la posibilidad de apli-

¿fAWo o cien cia?

“Los hombres experimentan más estrés laboral que las mujeres”

E

sta aseveración es falsa. Una revi­ sión reciente de la literatura con­

a que, como indican las encuestas de manera confiable, cuando ambos miem­

trabajo remunerado y del trabajo domés­ tico". No existen diferencias de género

cluyó lo siguiente: "Existen pocas

bros de una pareja trabajan tiempo com­ pleto fuera del hogar, la mujer tiene una

con respecto al primero, pero las dife­

diferencias, si acaso, entre la cantidad de estrés ocupacional que experimentan

cantidad mucho mayor de responsabi­

hombres y mujeres". Otra revisión de 183 estudios, encontró que los hombres

lidades domésticas (hacer labores de limpieza, realizar compras, administrar

y las mujeres diferían muy poco en sus niveles de agotamiento emocional.

el dinero). Si ambos cónyuges trabajan la misma cantidad de horas, es probable

Mientras que parece que no existen dferencias en el estrés laboral reportado

que la carga total del trabajo remune­ rado y del trabajo familiar y doméstico

con hombres y mujeres, la historia no

de la mujer sea mayor (y, por tanto, más

termina ahí. Las mujeres que trabajan tienden a

estresante), incluso si su estrés laboral, por sí mismo, no es mayor. Según un

reportar más estrés en su vida personal q je los hombres. Tal vez esto se deba

experto, "los principales factores de estrés de una mujer provienen de su

rencias son muy evidentes con respecto al segundo.

Fuentes: Sawang, "Gender Influences on the Work-Related Stress Coping Process", Journal of Individual Differences 32, núm. 1 (2011), pp. 39-46; R. K. Purvanova y J. P. Muros, "Gender Differences in Burnout: A MetaAnalysis", Journal of Vocational Behavior 77, núm. 2 (2010), pp. 168-185; y M. Casserly, "Summer Burnout: Avoiding Overload This Season", Forbes (26 de mayo de 2011), des­ cargado el 20 de julio de 2011, de http:/^3logs. fortDes.com/meghancasserly/.

El estrés laboral y cómo manejarlo

597

Un modelo del estrés Fuentes potenciales Factores ambientales • Incertidumbre económica • Incertidumbre política • Cam bio tecnológico

Factores organizocionales • Demandas de la tarea • Demandas del rol • Demandas interpersonales

Consecuencias

Diferencias individuales • Percepción • Experiencia laboral • Apoyo social • Creencia del locus del control • Autoeficocia • Hostilidad

Síntomas fisiológicos • Dolor de cabeza • Hipertensión • Enfermedades cardiocas

Síntomas psicológicos • Ansiedad • Depresión • Disminución de la satisfacción laboral

Estrés experimentado

Factores personales • Problemas familiares • Problemas económicos • Personalidad

Síntomas conductuales • Productividad • Ausentismo • Rotación

car los recursos para las demandas — como estar preparado, analizar el examen o la evaluación en perspectiva, u obtener apoyo social— , experimentará menos estrés. Las investigaciones sugieren que los recursos adecuados ayudan a reducir la na­ turaleza estresante de las demandas cuando estas coinciden con los recursos. Si las demandas emocionales generan tensión, es especialmente importante contar con recursos emocionales en forma de apoyos sociales. Si se trata de demandas cognos­ citivas — por ejemplo, sobrecarga de información— , entonces serían más im por­ tantes los recursos laborales como equipo de cómputo o información. Así, según la perspectiva de las demandas y los recursos, el hecho de contar con los recursos para enfrentar el estrés tiene tanta capacidad para contrarrestarlo como la que tienen las demandas para incrementarlo.60

Puentes potenciales de estrés ¿Qué ocasiona el estrés? Como se observa en el m odelo de la figura 18-8, hay tres categorías de factores de estrés potenciales: ambientales, organizacionales y perso­ nales. Analicemos cada uno.61 Factores am bientales Así como la incertidumbre ambiental influye en el diseño de la estructura de una organización, también redunda en los niveles de estrés entre sus empleados. De hecho, la incertidumbre es la razón principal por la que las per­ sonas tienen problemas para afrontar los cambios organizacionales.62 Existen tres tipos principales de incertidumbre ambiental: económica, política y tecnológica. Los cambios en el ciclo de los negocios generan incertidumbre económica. Por ejem­ plo, cuando la economía está en contracción, la gente siente ansiedad en relación con la seguridad en su empleo. La inceitidumbrepolítica no suele crear tanto estrés en-

factores de estrés desafiantes

Aquellos a socia do s con la carga laboral, la presión para terminar el trabajo y las p resiones de tiempo.

factores de estrés obstructores A quellos que impiden el logro de las m etas (papeleo burocrático, políticas de oficina, confusión en las responsabilidades del trabajo).

demandas Responsabilidades, presiones, obligaciones e incluso la incertidumbre que enfrentan lo s individuos en su lugar de trabajo.

recursos

Los elem entos que puede controlar el individuo y que se usan para resolver las dem andas.

598

CAPÍTULO 18

Cam bio organizacional y m anejo del estrés

tre los norteamericanos como en los empleados de países como Haití o Venezuela. La razón evidente es que Estados Unidos y Canadá tienen sistemas políticos estables, donde los cambios por lo general se implementan de manera ordenada. N o obs­ tante, las amenazas y los cambios políticos, incluso en países como Estados Unidos y Canadá, generan estrés. Las amenazas del terrorismo tanto en las naciones industria­ lizadas como en los países en desarrollo, o las dificultades que surgieron durante la integración de Alemania Oriental y Alemania Occidental, producen incertidumbre política que es motivo de estrés para los habitantes de dichas naciones.63 Debido a que las innovaciones suelen provocar que las habilidades y la experiencia de los empleados se vuelvan obsoletas en corto tiempo, las computadoras, la robótica, la automatización y otras formas similares de cambios tecnológicos también constituyen una amenaza para muchas personas, por lo que son fuente de estrés.

Las demandas de la tarea son factores organizacionales que pueden generar estrés. Estos empleados de un centro de atención telefónica de Encoré Capital Group, ubicado en Gurgaon, India, realizan la difícil labor de cobrar las deudas de tarjetas de crédito y tos pagos atrasados de tos automóviles de clientes estadounidenses. La natu­ raleza de su trabajo genera estrés, ya que la gente con la que habla suele mostrarse agresiva, emotiva, frustrada, triste o enojada. Encoré trata de redu­ cir el estrés laboral que experimentan sus trabajadores en el centro de aten­ ción, al enseñarles a ser empáticos con los clientes morosos y la forma de manejar la agresión verbal. Los cobradores aprenden que tos deudores responden bien cuando ellos son ama­ bles, respetuosos y nunca alzan la voz.

Fuente: Zack Canepari /The New York Times/Redux Pictures.

Factores organizacionales En una organización no faltan los factores que causan estrés. Ejemplos de ello son las presiones para evitar errores o finalizar las tareas en un tiempo limitado, la sobrecarga de trabajo, un jefe demandante e insensible, así como compañeros desagradables. Estos factores se clasificaron como demandas de la tarea, del rol e interpersonales.64 Las demandas de la tañase relacionan con el puesto de un individuo, e incluyen el diseño del puesto (autonomía, variedad de la tarea, grado de automatización), las condiciones laborales y la disposición física del centro de trabajo. Por ejemplo, las líneas de montaje generan presión en los obreros cuando estos perciben que la velocidad del trabajo es excesiva. De manera similar, trabajar en una sala repleta de gente o en un lugar visible donde el ruido y las interrupciones son constantes, aumenta la ansiedad y el estrés.65A medida que el servicio al cliente se vuelve más importante, el trabajo emocional también se convierte en una fuente de estrés.66 Imagine ser un sobrecargo en Southwest Airlines o un cajero en Starbucks. ¿Cree que podría poner un rostro agradable cuando ha tenido un mal día? Las demandas del mise relacionan con las presiones que sufre un individuo en fun­ ción del rol particular que desempeña en la organización. Los conflictos de roles ge­ neran expectativas que pueden ser difíciles de reconciliar o satisfacer. La sobrecarga del rol se experimenta cuando se espera que el empleado realice más trabajo de lo que el tiempo le permite. La ambigüedad del rol surge cuando las expectativas del puesto no se entienden con claridad y el trabajador no está seguro de lo que debe hacer. Los individuos que experimentan muchas restricciones irracionales (como un horario fijo de trabajo por responsabilidades laborales muy demandantes) tam­ bién son menos capaces de mantener conductas de afrontamiento proactivas que reduzcan los niveles de estrés.67 Al enfrentar complicaciones en el trabajo, no solo

El estrés laboral y cómo manejarlo

599

experimentan mayores niveles de presión en ese momento, sino que también serán menos capaces de tomar medidas para eliminar los factores de estrés en el futuro. Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados. La falta de apoyo social por parte de los colegas y las malas relaciones interpersonales oca­ sionan estrés, en especial entre los empleados que tienen una gran necesidad so­ cial. Un conjunto creciente de datos de investigaciones también demuestra que las conductas negativas de los compañeros y supervisores, incluyendo las peleas, la intimidación, la descortesía, el hostigamiento racial y el hostigamiento sexual, están muy relacionadas con el estrés laboral.68 Factores personales El empleado común trabaja de 40 a 50 horas por semana. Pero las experiencias y los problemas que enfrentan los individuos en las otras 120 horas pueden reflejarse en el trabajo. Por tanto, la última categoría incluye los fac­ tores de la vida personal del empleado, como los problemas familiares y económ i­ cos y las características de personalidad. Las encuestas nacionales demuestran de manera consistente que las personas otorgan una gran importancia a las relaciones famtüansy personales. Las dificulta­ des conyugales, la ruptura de una relación cercana y los problemas de disciplina de los hijos provocan un estrés que difícilmente los empleados pueden hacera un lado cuando llegan al trabajo.69 Algunos individuos son malos administradores del dinero o tienen deseos que su­ peran su capacidad de pago, sin importar su nivel económico, ya que las personas que ganan $100,000 al año tienen tantos problemas para manejar sus finanzas como los que ganan $20,000. Los problemas económicos que son el resultado de un mal manejo de los recursos financieros provocan estrés y distraen la atención de la gente en el trabajo. Estudios realizados en tres organizaciones diferentes revelaron que los indivi­ duos que reportaron síntomas de estrés antes de comenzar un nuevo em pleo ex­ plicaban la mayor parte de la varianza en los síntomas de estrés reportados nueve meses después.70 Los investigadores concluyeron que es probable que algunos indi­ viduos tengan una tendencia inherente a acentuar los aspectos negativos del mundo en general. Si esto es cierto, entonces un factor individual importante que influye en el estrés es la disposición básica de la persona; es decir, tal vez los síntomas del estrés expresados en el trabajo se originen en la personalidad del individuo. Los factores de estrés son acum ulativos Cuando se revisan los factores de estrés de manera individual, es fácil olvidar que el estrés es un fenóm eno aditivo, es decir, se acumula.71 Cada factor de estrés nuevo y persistente se agrega al nivel de tensión de un individuo. Por tanto, un solo factor de estrés tal vez carezca de importancia por sí mismo, pero si se agrega a un nivel de estrés ya elevado, podría convertirse en la gota que derrame el vaso. Para determinar la cantidad total de estrés a que está sometido un individuo, es necesario sumar los factores de estrés generados por las oportunidades, las restricciones y las demandas.

Diferencias individuales Algunos individuos prosperan en situaciones de estrés, mientras que otros se ven abrumados por estas. ¿Qué diferencias existen entre las personas en términos de su capacidad para manejar el estrés? ¿Qué variables individuales moderan la relación entre los factores de estrés potenciales y el estrés experimentado? Se han encontrado al menos cuatro variables relevantes: la percepción, la experiencia de trabajo, el apoyo social y la personalidad. En el capítulo 6 se demostró que los empleados reaccionan con base en su percepción de la realidad, más que en función de la realidad misma. Por consi­ guiente, la percepción moderará la relación entre una condición de estrés potencial y la reacción de un trabajador ante ella. Ante un recorte de personal, tal vez una persona tema perder su trabajo, mientras que otra podría considerarlo una opor­ tunidad para obtener una atractiva indemnización para iniciar su propio negocio. Por tanto, el potencial de estrés no radica en las condiciones objetivas, sino en la interpretación que de ellas hace el empleado. La experiencia en el trabajo tiende a relacionarse de manera negativa con el estrés laboral. ¿Por qué? Se han planteado dos explicaciones.72 La primera es el repliegue

600

CAPÍTULO 18

Cam bio organizacional y m anejo del estrés

selectivo. Es más probable que la rotación voluntaria ocurra entre personas que expe­ rimentan más estrés. Así, quienes permanecen en la organización más tiempo son los individuos con rasgos de mayor resistencia al estrés en general, o a las características específicas del estrés en su organización. La segunda explicación es que las perso­ nas, con el tiempo, desarrollan mecanismos para manejar el estrés. Gomo esto toma tiempo, los miembros más antiguos de la organización tienen mayor probabilidad de adaptarse por completo y deberían de experimentar menores niveles de estrés. El apoyo soáal— es decir, las relaciones con los colegas o supervisores— mitiga el impacto del estrés.73 Se trata de una de las relaciones más documentadas en la literatura sobre el estrés. El apoyo social actúa como un paliativo y mitiga los efectos negativos, incluso en puestos con mucha tensión. Tal vez el rasgo de personalidadmás estudiado con respecto al estrés sea la neuro­ sis, que se estudió en el capítulo 5. Como cabría esperarse, los individuos neuróticos son más propensos a experimentar tensiones psicológicas.74 Las evidencias sugieren que estas personas son más proclives a creer que existen factores de estrés en su ambiente laboral, de manera que parte del problema consiste en que consideran que su entorno es más amenazante. Además, tienden a seleccionar mecanismos de afrontamiento menos adaptativos y a utilizar la evitación como una forma de mane­ ja r los problemas, en lugar de tratar de resolverlos.75 La adicción al trabajo es otra característica personal relacionada con los niveles del estrés. Las personas adictas al trabajo se muestran obsesivas, dedican muchas horas a la actividad laboral, piensan en el trabajo aun cuando no estén en la oficina, y crean responsabilidades laborales adicionales para satisfacer una compulsión in­ terna por trabajar más. De cierta forma, parecerían ser los empleados ideales. Tal vez por eso, cuando se pregunta a estas personas en las entrevistas cuál es su principal debilidad, la mayoría reflexiona y dice: “Trabajo demasiado”. Sin embargo, existe una diferencia entre trabajar mucho y trabajar de forma compulsiva. Los adictos al trabajo no son necesariamente más productivos que otros empleados, a pesar de sus grandes esfuerzos. La presión de mantener un esfuerzo de trabajo tan elevado, con el tiempo, empieza a desgastar al individuo, provocando mayores niveles de con­ flicto entre el trabajo y la vida personal, y conduce al agotamiento psicológico.76

Diferencias culturales Las investigaciones sugieren que las condiciones laborales que causan estrés difie­ ren entre las culturas. Un estudio reveló que, mientras que los empleados esta­ dounidenses se sentían estresados por una falta de control, los empleados chinos reportaban sentir estrés por las evaluaciones laborales y la falta de capacitación. Sin embargo, no parece que existan distintos efectos de la personalidad sobre el estrés en las diferentes culturas. Un estudio de empleados de Hungría, Italia, Reino Unido, Israel y Estados Unidos encontró que los rasgos de la personalidad tipo A (véase el capítulo 5) son indicadores igualmente útiles en todos los países para predecir el estrés.77 Un estudio de 5270 gerentes de 20 países reveló que los habi­ tantes de naciones individualistas, como Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido, experimentaban mayores niveles de estrés debido al conflicto entre el trabajo y la vida familiar, en comparación con los habitantes de países colectivistas de Asia y Latinoamérica.78 Los autores sugieren que esto podría deberse a que, en las cultu­ ras colectivistas, trabajar horas extra se considera como un sacrificio para ayudar a la familia, mientras que en las culturas individualistas se cree que el trabajo es un medio para el logro personal, que le roba tiempo a la familia. Las evidencias sugieren que los factores de estrés se asocian con el estrés y las tensiones percibidas por los empleados de diferentes países. En otras palabras, el estrés es igualmente nocivo para los empleados de todas las culturas.79

¿Qué tan estresante es mi vida? SELF-ASSESSMENT LIBRARY

En la Self Assessment Library (disponible en CD y en línea), realice la actividad III.C.2 (How Stressful Is My life?).

El estrés laboral y cómo manejarlo

601

Consecuencias del estrés £

Identificar las consecuencias del estrés.

El estrés se manifiesta de varias maneras, como presión sanguínea elevada, úlceras, irritabilidad, dificultad para tomar decisiones rutinarias, pérdida del apetito, pro­ pensión a sufrir accidentes, etcétera. Estos síntomas se agrupan en tres categorías generales: fisiológicos, psicológicos y conductuales. Síntom as fisiológicos En un principio, la mayor parte del interés por el estrés se concentró en los síntomas fisiológicos, ya que la mayoría de los investigadores eran especialistas en ciencias médicas y de la salud. Su trabajo llegó a la conclusión de que el estrés podía inducir cambios en el metabolismo, aumentar la frecuencia cardiaca y respiratoria, elevar la presión sanguínea, generar dolores de cabeza e inducir ataques cardiacos. Actualmente, las evidencias sugieren con claridad que el estrés puede tener efectos fisiológicos dañinos. Un estudio relacionó las demandas estresantes de tra­ bajo con una mayor susceptibilidad a las enfermedades respiratorias superiores y un mal funcionamiento del sistema inmunológico, especialmente en los individuos con una baja autoeficacia.80 Un estudio de largo plazo realizado en Reino Unido reveló que la tensión laboral estaba relacionada con mayores niveles de enferm e­ dades coronarias.81 Otro estudio realizado con trabajadores de servicios humanos daneses encontró una relación entre altos niveles de agotamiento psicológico en la unidad de trabajo y niveles significativamente elevados de ausencias por enferm e­ dad 82 Muchas otras investigaciones han reportado resultados similares al relacio­ nar el estrés laboral con una variedad de indicadores de problemas de salud. Síntom as psicológicos La insatisfacción laboral es “ el efecto psicológico más sim­ ple y evidente” del estrés.83 Sin embargo, el estrés se manifiesta en otros estados psicológicos como tensión, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento e indecisión. Por ejemplo, un estudio que registró las respuestas fisiológicas de los empleados du­ rante un tiempo encontró que el estrés ocasionado por mayores cargas de trabajo estaba relacionado con presión sanguínea más elevada y menores niveles de bien­ estar emocional 84

D ilem a ético

Manejo responsable del propio estrés

A

unque la mayoría de las inves­ tigaciones que se han revisado

se pueden utilizar para reducir los niveles de estrés laboral son los siguientes:

en este capítulo se refieren a la

tiempo libre experimentan mucho

forma en que las organizaciones y los gerentes pueden reducir el estrés de los

1. Tomar descansos. Si se siente ago­

empleados, estos últimos también tie­ nen cierto grado de responsabilidad so­

cansar un poco de sus tareas podría reducir de manera significativa su ni­

bre el manejo de su propio estrés. Más allá del hecho de que los altos niveles de

tado o exhausto en el trabajo, des­

vel de tensión psicológica.

estrés son desagradables, los individuos

2. Informar al supervisor que está estresado. En muchos casos, los ge­

que los experimentan tienen dificultades para concentrarse en el trabajo, cometen

rentes estarán dispuestos a ayudar a los subalternos que están experimen­

más errores, se ausentan más del trabajo y utilizan más el seguro módico. Esto su­

tando estrés, pero si no saben que hay un problema, no pueden ofrecer

giere que el empleado podría tener ma­ yor responsabilidad ótica de garantizar

nes demuestran que quienes logran hacer a un lado el trabajo durante su

su ayuda.

que sus niveles de estrés no se eleven

3. Alejarse del trabajo durante el tiempo libre. Procure no llevar tra­

tanto de tal manera que interfiera con su capacidad para trabajar con eficacia para

bajo a casa, y logre que su tiempo libre se convierta en periodos en los

los clientes, consumidores y colegas. Algunos ejemplos de las estrategias que

que realmente pueda recuperarse de las tensiones del día. Las investigacio­

menos estrés que aquellos que no log-an hacerlo.

Fuentes: Basado en M. M. Krischer, L. M. Penney y E. M. Hunter, "Can Counterproductive Work Behaviors Be Productivo? C W B as Emotion-Focused Coping", Journal of Occupational Health Psychology 15, núm. 2 (2010), pp. 154-166; V. C. Hahn, C. Binnewies, S. Sonnentag y E. J. Mojza, “ Learning How to Recover from Job Stress: Effectsof a RecoveryTraining Program on Recovery, Recovery Related Self-Efficacy, and Well-Being", Journal of Occupational Health Psychology 16, núm. 2 (2011), pp. 202-216; y S. Sonnentag, C. Binnewies y E. J. Mojza, "Staying Well and Engaged when Demands are High: The Role of Psychological Detachment", Journal of Applied Psychology 95, núm. 5 (2010), pp. 965-976.

602

CAPÍTULO 18

Cam bio organizacional y m anejo del estrés

Los puestos que imponen demandas múltiples y conflictivas, o que no ofrecen cla­ ridad sobre las obligaciones, la autoridad y las responsabilidades del trabajador, au­ mentan el estrés y la insatisfacción.85De manera similar, cuanto menos control tengan las personas sobre el ritmo de su trabajo, mayores serán el estrés y la insatisfacción. Parece que los empleos que brindan poca variedad, significancia, autonomía, retroali­ mentación e identidad provocan estrés y reducen la satisfacción e involucramiento en el trabajo.86 Sin embargo, no todas las personas reaccionan de la misma forma ante la autonomía. Para las personas que tienen un locus de control externo, un mayor con­ trol del trabajo aumenta la tendencia a experimentar estrés y agotamiento.87 Síntom as conductuales A lo largo del tiempo, se han llevado a cabo investigacio­ nes sobre la conducta y el estrés en varios países, y las relaciones parecen ser rela­ tivamente consistentes. Los síntomas conductuales del estrés incluyen reducciones en la productividad, mayor ausentismo y rotación, así como cambios en los hábitos alimenticios, más tabaquismo o consumo de alcohol, habla rápida, inquietud y tras­ tornos del sueño.88 Diversos estudios han investigado la relación entre el estrés y el desempeño. El patrón más estudiado de esta relación es la U invertida que se presenta en la figura 18-9.89La lógica de la U invertida es que los niveles bajos a moderados de estrés esti­ mulan al cuerpo y aumentan su capacidad para reaccionar. Así, los individuos suelen realizar mejor sus tareas, con más intensidad o mayor rapidez. Pero demasiado estrés impone demandas insoportables en un individuo, lo que redunda en un desempeño menos eficiente. A pesar de la popularidad y el atractivo del m odelo de la U invertida, no ha recibido mucho apoyo empírico.90 Por tanto, debemos tener cuidado al supo­ ner que describe de forma precisa la relación entre el estrés y el desempeño. Gomo se m encionó antes, los investigadores han empezado a establecer una diferencia entre los factores de estrés desafiantes y los obstructores, indicando que estas dos formas del estrés tienen efectos opuestos sobre la conducta laboral, espe­ cialmente sobre el desempeño. Un metanálisis de las respuestas de más de 35,000 individuos reveló que la ambigüedad del rol, el conflicto de roles, la sobrecarga de trabajo, la inseguridad laboral, la incertidumbre ambiental y las restricciones situa­ cionales se relacionan de manera negativa con el desempeño laboral.91 Tam bién hay evidencias de que el estrés desafiante mejora el desempeño laboral en un am­ biente de trabajo con apoyo, mientras que el estrés obstructor reduce dicho desem­ peño en todos los ambientes de trabajo.92

^

Comparar los enfoques individual y organizacional para el manejo del estrés.

Manejo del estrés Puesto que niveles de estrés de bajos a moderados pueden ser funcionales y conducirá un mejor desempeño, es posible que los gerentes no se preocupen cuando los emplea­ dos experimentan estrés. Sin embargo, es muy probable que los individuos perciban

Relación de U invertida propuesta entre el estrés y el desem peño laboral

El estrés laboral y cómo manejarlo

603

el estrés, aun en bajos niveles, como algo indeseable. Por tanto, no sería raro que los empleados y la dirección tuvieran conceptos diferentes de lo que constituye un nivel aceptable de estrés en el trabajo. Es muy probable que lo que la administración con­ sidera un “estímulo positivo que mantiene el flujo de adrenalina” se interprete como una “presión excesiva” por parte del empleado. Tenga esto en mente cuando estudie­ mos los enfoques individual y organizacional para el manejo del estrés.93

Estas mujeres chinas trabajadoras participan en una clase de yoga en Beijing, para manejar tos niveles exce­ sivos de estrés causados por largas jornadas de trabajo, y para tratar de lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. En China las mujeres que trabajan experimentan altos nive­ les de estrés porque en esa nación se espera más que las mujeres se respon­ sabilicen de los asuntos familiares, en comparación con otras culturas. Como método individual para manejar el estrés el yoga es un ejercicio físico no competitivo que combina estira­ miento, imaginería mental, control efe la respiración, posturas físicas y meditación. El yoga reduce el estrés, la ansiedad y la tensión muscular, permite distraerse de las presiones del trabajo, y fomenta el bienestar físico al reducir la presión sanguínea y la frecuencia cardiaca.

Fuente: Glow Images

M étodos individuales Un trabajador puede asumir la responsabilidad personal de reducir sus niveles de estrés. Las estrategias individuales que han demostrado ser eficaces incluyen las técnicas de administración del tiempo, realizar más ejercicio físico, entrenamiento en relajación y ampliación de las redes de apoyo social. Muchos individuos administran mal su tiempo. El empleado bien organizado, al igual que el estudiante bien organizado, con frecuencia logran lo doble que la persona mal organizada. Por tanto, la comprensión y el uso de los principios básicos de la administración del tiempo ayuda a la gente a manejar de m ejor forma las ten­ siones creadas por las exigencias de su puesto de trabajo 94 Algunos de los principios más conocidos de administración del tiempo son: 1. elaborar listas diarias de las actividades por hacer, 2. ordenar las actividades según su importancia y urgencia, 3. programar las actividades de acuerdo con su prioridad, 4. conocer su ciclo per­ sonal diario y ejecutar las partes más demandantes del trabajo durante la parte alta del ciclo, cuando se está más alerta y se es más productivo, y 5. evitar distracciones electrónicas como verificaciones frecuentes del correo electrónico, que pueden li­ mitar la atención y reducir la eficiencia.95 Las habilidades para administrar el tiem­ po sirven para reducir la desidia al enfocar los esfuerzos en las metas inmediatas y al aumentar la motivación, incluso ante las tareas menos agradables.96 Los médicos recomiendan practicar un ejerciciofísico no competitivo, como aeróbicos, caminar, trotar, nadar y montar bicicleta, para manejar los niveles excesivos de estrés. Estas actividades aumentan la capacidad pulmonar, reducen la frecuencia cardiaca en reposo y ofrecen una distracción mental de las presiones del trabajo, reduciendo así el estrés laboral97 Los individuos pueden aprender a reducir la tensión usando técnicas de relajación como la meditación, la hipnosis y la respiración profunda. El objetivo consiste en al­ canzar un estado de relajación física profunda, donde se enfoque toda la energía en liberar la tensión muscular.98 Relajarse profundamente durante 15 o 20 minutos al día libera la tensión y da a las personas una notable sensación de paz. Es importante señalar que con la relajación profunda se logran cambios significativos en el ritmo

604

CAPÍTULO 18

Cam bio organizacional y m anejo del estrés

¡G lobalización!

estrés causado por el trabajo y la familia en diferentes culturas e manera repetida, los estudios muestran que los conflictos entre

conflicto entre el trabajo y la vida perso­ nal, por no tomar en cuenta la cultura. Y,

lidad con respecto a dónde y cuándo se realiza el trabajo, y los niveles de estrés

la vida laboral y la vida personal, especialm ente los conflictos entre el

de hecho, la gran mayoría de los estudios sobre el estrés debido a tales conflictos

de los individuos. Los resultados demos­ traron con claridad que ambas formas de

trabajo y las responsabilidades familia­

se han realizado en Estados Unidos. Las

flexibilidad (como arreglos para trabajar

res, son factores de estrés importantes. Algunos ejemplos de conflictos entre el

investigaciones que incluyen diversas na­ ciones sugieren que las culturas colecti­

desde casa y horarios flexibles) estaban relacionadas con menores niveles de

trabajo y la vida personal son las noches y los fines de semana dedicados al trabajo

vistas sufren menores conflictos entre el trabajo y la vida personal porque tienen

conflicto entre el trabajo y la vida perso­ nal tanto en países desarrollados como

en vez de estar con la familia, jomadas laborales tan extensas que no permiten

mayores probabilidades de recibir ayuda de otras personas. Las diferencias en las

en desarrollo de Oriente y Occidente. En otras palabras, parece que los hora­

tomar vacaciones y obligaciones que exi­

expectativas de género en diferentes cul­

rios flexibles ayudan a reducir el estrés

gen conseguir cuidados infantiles en el último minuto. Como se señaló en el ca­

turas también implican que las mujeres en algunos países experimentan mayor

de los trabajadores en todo el mundo. Estas son buenas noticias para las orga­

pítulo 17, muchas organizaciones han ex­ perimentado con políticas como horarios

conflicto entre el trabajo y la vida perso­ nal porque tienen más responsabilidades

nizaciones que tratan de crear políticas y procedimientos que buscan aplicar de la

flexibles y el trabajo desde el hogar, con la finalidad de reducir los conflictos entre

en el área familiar; mientras que en las culturas más igualitarias, tanto hombres

misma forma con todos los empleados.

el trabajo y la vida personal, y ayudar así

como mujeres experimentan este con­

a los individuos a reducir sus niveles de estrés. La pregunta es si ¿estas políticas

flicto de forma muy similar. ¿Esas diferencias culturales significan

tienen los mismos efectos en diferentes culturas, las cuales tienen distintos valo­

que las organizaciones deberían utilizar políticas diferentes para combatir los

res y normas con respecto a las respon­ sabilidades familiares y de la vida? Los revisores han criticado la literatura

conflictos entre el trabajo y la vida per­ sonal? Un estudio de casi 25,000 em ­ pleados de IBM en 75 países investigó

sobre las tensiones relacionadas con el

la relación entre políticas como la flexibi­

D

Fuentes: Basado en E. J. Hill, J. J. Erickson, E. K. Holmes y M. Ferris, "Workplace Flexibility, Work Hours, and Work-Life Con­ flict: Finding an Extra Day or Two", Journal of Family Psychology 24, núm. 3 (2010), pp. 349-358; y G. N. Powell, A. M. Francesco y Y. Ling, "Toward Culture-Sensitive Theories of the Work-Family Interface", Journal of Organizational Behavior 30, núm. 5 (2009), pp. 597-616.

cardiaco, en la presión sanguínea y en otros factores fisiológicos. U n conjunto cre­ ciente de investigaciones indica que el simple hecho de tomar descansos del trabajo en intervalos rutinarios facilitaría la recuperación psicológica y reduciría el estrés de manera significativa, así como también mejoraría el desempeño laboral; además, estos efectos son aún mayores si se utilizan técnicas de relajación.99 Como se mencionó, los amigos, la familia o los colegas pueden servir como me­ dio de desahogo cuando los niveles de estrés alcanzan niveles excesivos. Ampliar la red de apoyo social permite contar con alguien que escuche nuestros problemas y ofrezca una perspectiva sobre una situación estresante más objetiva que la propia. M étodos organizacionales Varios factores organizacionales que causan estrés en particular las demandas de la tarea y del rol están controlados por la gerencia, por lo cual son susceptibles de modificarse o cambiarse. Algunas estrategias serían me­ jorar la selección de personal y la asignación de puestos, ofrecer capacitación, esta­ blecer metas realistas, rediseñar puestos de trabajo, lograr una mayor participación de los trabajadores y una m ejor comunicación organizacional, así como ofrecer periodos sabáticos y programas de bienestar corporativo. Ciertos puestos son más estresantes que otros pero, como se mencionó, los indi­ viduos responden de manera diferente ante las situaciones de estrés. Las decisiones de selección y colocación deberían tomar en consideración esos factores. Es evidente que la gerencia no debe restringir la contratación solo a individuos experimenta­ dos y con un locus interno, pero estos se adaptan m ejor a los puestos de mucha tensión y los desempeñan con más eficacia. Asimismo, la capaátación aumenta la autoeficacia de un individuo y, por tanto, disminuye la tensión laboral.

El estrés laboral y cómo manejarlo

605

En el capítulo 7 se estudió el establecimiento de metas. Los individuos se desem­ peñan m ejor cuando tienen metas específicas y difíciles, y cuando reciben retroalimentación sobre su progreso hacia las metas. Las metas reducen el estrés e incrementan la motivación.100 Los individuos que están muy comprometidos con sus metas y tienen un propósito en su trabajo experimentan menos estrés porque son más proclives a percibir los factores estresantes más como desafíos que como obstáculos. Las metas específicas que se consideran asequibles dan claridad a las ex­ pectativas del desempeño. Además, la retroalimentación acerca de las metas reduce la incertidumbre con respecto al desempeño real en el trabajo. El resultado son menos frustración, ambigüedad del rol y estrés en los empleados. El rediseño del puesto de trabajo proporciona a los individuos mayor responsabili­ dad, una actividad más significativa, más autonomía, y mayor retroalimentación, todo lo cual reduce el estrés, ya que esos factores dan al empleado más control sobre sus actividades de trabajo y reducen su dependencia hacia otras personas. Sin embargo, como se señaló en el análisis del diseño del puesto de trabajo, no todos los individuos desean tener un trabajo enriquecido. El rediseño adecuado del puesto de trabajo para los empleados con m enor necesidad de crecimiento tal vez implique menos responsabilidad y más especialización. Si los individuos prefieren estructura y rutina, la reducción de la variedad de habilidades también debería dis­ minuir la incertidumbre y los niveles de estrés. El estrés del rol es nocivo en gran parte debido a que los trabajadores sienten incertidumbre sobre las metas, las expectativas, la manera en que serán evaluados y cuestiones similares. Al permitirles participar en las decisiones que afectan directa­ mente su desempeño laboral, la gerencia podría aumentar el control del empleado y reducir el estrés del rol. Por tanto, los directivos deben considerar incrementarla participación del trabajador en la toma de decisiones, ya que las evidencias muestran claramente que brindar facultades a los empleados reduce la tensión psicológica.101 Aumentar la comunicación organizacional formal con los empleados reduce la in­ certidumbre al disminuir tanto la ambigüedad del rol como el conflicto del rol. Dada la importancia que tienen las percepciones para m oderar la relación entre el estrés y la respuesta, la gerencia también podría usar una comunicación efectiva como un medio para moldear las percepciones de los trabajadores. Recuerde que lo que los empleados consideran como demandas, amenazas u oportunidades en el trabajo es una interpretación, y que esa interpretación se ve afectada por los símbo­ los y las acciones comunicados por la gerencia. Algunos empleados necesitan un escape ocasional del ritmo frenético de su trabajo. Compañías tales como Genetech, American Express, Intel, General Mills, Microsoft, Momingsta, DreamWorks Animation y Adobe Systems han comenzado a brindar más salidas voluntarias.102Estos periodos sabáticos— cuya duración va desde unas cuantas semanas hasta varios meses— permiten que los empleados viajen, se re­ lajen o emprendan proyectos personales que consumen un tiempo más largo que las vacaciones tradicionales. Los defensores de este enfoque afirman que los periodos sabáticos reviven y rejuvenecen a los trabajadores que podrían terminar agotados. La última sugerencia son los programas de bienestar apoyados por la organiza­ ción. Estos suelen organizar talleres para ayudar a las personas a dejar de fumar, a controlar el consumo de alcohol, a bajar de peso, a alimentarse m ejor y a desa­ rrollar un programa regular de ejercicio físico. Los talleres se enfocan en el estado físico y mental integral del em pleado,103 y algunos también los ayudan a mejorar su salud psicológica. Un metanálisis de 36 programas diseñados para reducir el estrés (incluyendo programas de bienestar) reveló que las intervenciones creadas para ayudar a los trabajadores a restructurar situaciones estresantes y a utilizar es­ trategias activas de afrontamiento redujeron de forma significativa los niveles de estrés.104 La mayoría de los programas de bienestar suponen que los empleados necesitan asumir la responsabilidad personal por su salud física y mental, y que las organizaciones tan solo son un medio para lograr ese fin.

606

CAPÍTULO 18

Cam bio organizacional y m anejo del estrés

Fuente: C.W. Griffin/Miami Herald/MCT/Newscom.

Cindy Russell posa con su equipo listo, mientras se prepara para un periodo sabático de un mes, en el cual realizará pesca en el sur del Pacífico. Russell es asistente legal en el despa­ cho de abogados Alters, Boldt, Brown, Rash y Culmo en Miami. Como muchas organizaciones pequeñas, el despacho de abogados no cuenta con un pro­ grama formal de periodos sabáticos. Sin embargo, Russell acudió con su jefe para presentarle la idea, diciendo que había trabajado muchas horas en la preparación de los juicios, y que deseaba alejarse más tiempo del tra­ bajo que lo que le permitían sus vaca­ ciones. También explicó que el viaje de pesca le ayudaría a relajarse y a regresar al trabajo con nueva energía. A Russell se le otorgó el permiso, parte de él sin goce de sueldo, después de convencer a su jefe acerca de tos bene­ ficios para ella y para la empresa.

La mayoría de las organizaciones que han implementado programas de bienes­ tar han logrado beneficios importantes. Un estudio de ocho compañías canadien­ ses reveló que, por cada dólar gastado en programas integrales de bienestar, se obtuvo una utilidad de $1.64, y en el caso de los trabajadores de alto riesgo, como los fumadores, la utilidad fue de casi $4.00.105

MyManagementLab Ahora que terminó de estudiar este capítulo, visite nuevamente www.mymanagementlab.com para continuar practicando y aplicando tos conceptos que haya aprendido.

Resumen e implicaciones para los gerentes A lo largo del texto se ha mencionado la necesidad del cambio. “Una reflexión in­ formal sobre el cambio indicaría que abarca casi todos los conceptos en la literatura sobre comportamiento organizacional”.106 Por ejemplo, piense en las actitudes, la motivación, los equipos de trabajo, la comunicación, el liderazgo, las estructuras organizacionales, las prácticas de recursos humanos y las culturas organizacionales. El cambio form ó parte integral en el análisis de cada uno de esos conceptos. Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y las capacidades siem­ pre estuvieran actualizadas y no fueran susceptibles a deteriorarse, y si el mañana fuera exactamente igual al ahora, el cambio organizacional tendría poca o ninguna relevancia para los gerentes. N o obstante, el mundo real es turbulento, y exige a las organizaciones y a sus miembros que experimenten un cambio dinámico para desempeñarse en niveles competitivos. • Los gerentes son los agentes principales del cambio en la mayoría de las or­ ganizaciones. Con las decisiones que toman y sus comportamientos como modelos, dan forma a la cultura para el cambio en la organización.

Resumen e implicaciones para los gerentes

Los gerentes responsables reducen el estrés de sus trabajadores PUNTO

U

na de las cau sas por las cuales la recuperación económ ica ha sido lenta es que las compañías se han rehusado a rem­ plazar al personal que despidieron. Si uno es capaz de pro­

CONTRAPUNTO o es difícil encontrar individuos que piensan que trabajan

N

demasiado por poco dinero. Si una compañía se adminis­ trara según las quejas de los trabajadores, entonces la

ducir la misma cantidad u ofrecer el mismo servicio con menos eso

rueda más ruidosa siempre recibiría el aceite lubricante. Es verdad

es eficiencia; ¿pero acaso se trata de una administración miope?

que las personas podrían trabajar menos horas y sentirse menos

Las evidencias sugieren que los trabajadores están en su punto de

estresadas, pero eso comprometería la habilidad de una organiza­

quiebre y los empleadores pagaran un precio, al igual que los indi­

ción para ser competitiva, así como para recompensar a sus miem­

viduos a quienes están presionando.

bros más trabajadores y más productivos.

Los trabajadores están realmente estresados. M enos personas

La mano de obra suele ser el aspecto más costoso para una em­

hacen más actividades, y los empleados se preguntan si formarán

presa, lo cual significa que, para ser competitiva, necesita obtener

parte del “ siguiente ciclo’’ de despidos. En una encuesta reciente

más utilidades por cada trabajador. No se necesita ser un genio de

de gerentes, 81 por ciento coincidió en que la fatiga y el estrés de

las m atemáticas para darse cuenta de que una forma de lograr eso

los trabajadores ahora causan más estragos que en el pasado. Según una empleada de Sacram ento, California: “ No puedo re­

consiste en poner atención en el denominador. Se trata del factor mágico al que llamamos “ productividad", una medida fundamental

cordar la última vez que salí a almorzar. Traigo mi almuerzo y lo

con la cual es posible medir el desempeño de la organización. Las

como en mi escritorio". Ni siquiera se puede quejar con su esposo,

organizaciones que son productivas hoy disfrutarán de mayores

ya que está en la misma situación trabaja 10 horas al día y “ llega a

ganancias el día de mañana.

casa tarde y exhausto". Algunos empleadores son suficientemente sagaces para aten­ der el problema. Tony Schwartz, director ejecutivo de una empresa de consul­

Tomemos como ejemplo a Deutsche Bank. El número de em­ pleados de la división de inversiones bancarias que atienden a los clientes en ese banco se redujo 12 por ciento, con respecto a los niveles previos a la crisis, mientras que las utilidades netas por tra ­

toría, decidió estab lecer un programa al que llamó “ Recupera tu

bajador aumentaron 20 por ciento. P a rece ser una compañía bien

almuerzo", mediante el cual alienta a sus empleados a tom ar un

administrada, ¿no es así? Sin embargo, es probable que los em­

descanso para el almuerzo, e incluso insiste en que organicen reu­

pleados de Deutsche Bank no sientan que están trabajando más,

niones a mediodía en el sitio de redes sociales Meetup.com.

aunque sí lo están haciendo. ¿Qué pensaría de una compañía si la

Otra compañía con una gerencia progresista es el despacho

historia fuera la siguiente: “ las utilidades netas por empleado han

de contabilidad Ernst & Young. De los 23,000 empleados de la em­

caído 20 por ciento, pero los individuos se sienten mucho menos

presa, alrededor de 10 por ciento trabaja en arreglos flexibles, ya

estresados en su trabajo"? No vivimos en un mundo donde las com­

que pueden trabajar menos o adoptar un horario laboral más flexi­

pañías se dan el lujo de hacérm enos con más.

ble durante las épocas en que no hay mucha actividad.

Los gerentes no deberían hacer todo lo posible por evitar el es­

Estas compañías han descubierto que al tener una mayor visión

trés a sus subalternos, pero tampoco deben ignorar el agotamiento

y hacer énfasis en el equilibrio, los buenos empleados se vuelven

emocional. Siendo realistas, en el entorno actual de negocios con

más productivos a largo plazo y es más probable que se queden

competencia global, las organizaciones que sobrevivirán son aque­

en la empresa. "Escucham os a nuestros trabajadores, y ellos nos

llas que logren hacer más con menos. Si eso significa que los em­

dicen de manera muy consistente que la flexibilidad es sumamente

pleados se sientan estresados por mayores cargas de trabajo, pues

importante para ellos y para su familia", comenta Ja m e s Turley, di­

bien, eso es mejor que formarse en las filas de los desempleados,

rector general de Ernst & Young.

¿no es así?

Fuente$:S. Greenhouse. “The Retention Bonus? Time” . The New York Timesi8 de enero de 2011). pp. B l, B7; M. V. Rafter, “The Yawning of a New Era“ , Workforce Management (diciembre de 2010), pp. 3-4; y M. Turner, “ Deutsche Says It Does More with Less“, Financial New${2 de junio de 201U descargado el 19 de julio de 2011, de wwwefinancialnews.com/.

607

608

CAPÍTULO 18

Cam bio organizacional y m anejo del estrés

• Las decisiones de los directivos relacionadas con el diseño estructural, los factores culturales y las políticas de recursos humanos determinan en gran medida el nivel de innovación dentro de la empresa. • Las decisiones, políticas y prácticas administrativas determinarán el grado en que la organización aprende, y se adapta a factores ambientales cambiantes. • La existencia de estrés laboral por sí mismo no necesariamente implica un bajo desempeño. Las evidencias indican que el estrés puede ser una influen­ cia positiva o negativa sobre el desempeño de los trabajadores. • Niveles de bajos a moderados de estrés permiten a muchas personas efectuar m ejor sus labores porque aumentan la intensidad de su trabajo, su estado de alerta y su habilidad para reaccionar. Esto ocurre sobre todo cuando el estrés surge debido a desafíos en el trabajo, y no por obstáculos que impiden a los empleados hacer bien sus tareas. • Sin embargo, altos niveles de estrés o incluso una cantidad moderada con una larga duración, con el tiempo tiene consecuencias y afecta el desempeño.

PREGUNTAS DE REPASO

1

5

¿Qué es el estrés y cuáles son sus posibles orígenes?

cambio im previsto?

6

¿Cuáles son las consecuencias del estrés?

¿Cuáles fuerzas actúan com o estímulos para el cambio, y cuál es la diferencia entre el cam bio planeado y el

2 3

¿Q ué fuerzas actúan com o fuentesde resistencia al cam bio ?

7

¿Cuáles son los métodos individuales y organizacionales para manejar el estrés?

¿Cuáles son los cuatro enfoques principales para administrar el cam bio organizacional?

4

¿De qué manera los gerentes pueden crear una cultura para el cam bio?

e j e r c ic io p r á c t i c o

El poder y el ambiente cambiante

Objetivos 1. Describir las fuerzas para el cambio que influyen en las diferencias de poder en las relaciones organizacionales e interpersonales. 2. Entender el efecto que tienen los cambios tecnológicos, legales, políticos, económicos y sociales sobre el poder de los individuos dentro de una organización.

Capacitador corporativo (m) Gerente general (m ) Gerente de recursos humanos (f) Ingeniero industrial (m) Asesor interno (m) Gerente de marketing (f) Gerente de operaciones (f)

La situación

Diseñador de productos (m)

Su organización fabrica carritos para g olf y los vende a clu­ bes campestres, campos de golf y consumidores. Su equipo enfrenta la tarea de evaluar cómo afectarán los cambios am­ bientales al poder de los individuos en la organización. Lea cada una de las siguientes cinco situaciones y, luego, identi­ fique para cada uno los cinco miembros de la empresa cuyo poder aumentaría al máximo ante la(s) condición (es) ambiental(es). [Nota: (m) - masculino, (f) = femenino!

Experto en relaciones públicas (m) Analista bursátil (m)

Contador/ CP A (m) Experto en publicidad (m) Químico (m) Director financiero (f) Programador de computadoras (f)

1. Dentro de los siguientes dos a 18 meses se introducirán al sitio de trabajo nuevas tecnologías de manufactura asistidas por computadora. 2. El gobierno promulgará nuevas leyes federales con es­ tándares de emisiones que, en esencia, harán que los carritos de golf movidos por gasolina (40 por ciento de su negocio actual) se vuelvan obsoletos. 3. Las ventas están en descenso por dos razones: a) la disminución del número de individuos que juegan golf, y b) su competidor fue más rápido para adoptar las ba­ terías de litio, que permiten que los carritos funcionen más tiempo con una sola carga.

Dilema ético

609

4. Dado el crecimiento de las canchas de golf en otros países (en especial India, China y el sureste de Asia), la compañía planea hacerse internacional en los siguientes 12 a 18 meses.

2. Los equipos deben leer cada situación e identificar a los cinco miembros cuyo poder aumentaría al máximo de acuerdo con las condiciones del ambiente externo descrito.

5. La Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo está presionando para equilibrar la población de hombres y mujeres en los niveles superiores de lajerarquía de las organizaciones, con amenazas de hacer pública la predominancia de hombres en la alta gerencia.

3. Después, los equipos deben responder lo siguiente: Suponiendo que los cinco cambios ambientales ocurren al mismo tiempo, ¿cuáles cinco miembros de la organización ahora tendrían más poder?

El procedimiento 1. Divida la clase en equipos de tres a cuatro estudiantes cada uno.

4. Después de 20 a 30 minutos, elijan representantes de cada equipo para que presenten yjustifiquen sus conclusiones ante toda la clase. El análisis comenzará con la siluaáón 1 y continuará hasta la 5, y la de “todo al mismo tiempo”.

Fuente: Adaptado d c j. E. Barbuto,Jr. “ Power and the Changing E n v iro n m e n t", Journal o f Management Education,

(abril de 2000), pp. 288-296.

d il e m a é t ic o

Cambios en WPAC

WPAC, una estación de televisión con sede en Yuma, Arizona, había estado experimentando una reducción en el número de espectadores durante varios años. En 2009 la estación cam­ bió su afiliación de CBS a NBC, lo cual explicaba parte de la reducción de su público. Sin embargo, en los meses recientes las cifras continuaron bajando. Con el tiempo, Lucien Stone, gerente de la estación, decidió que debía hacer cambios en el noticiero local. Después de reunirse con el gerente de programación, Stone organizó una reunión con los empleados de WPAC y anunció sus intenciones de “condimentar las cosas" durante los noticieros locales de las 5 p .m . y 10 p .m . La transmisión de 30 minutos aún incluiría los segmentos tradicionales de “las mejores historias”, “deportes” y “el clima”. Sin embargo, los días con pocas noticias se utilizaría material más atractivo. Stone también indicó que probablemente se revisarían algu­ nas decisiones de la programación. “Los días de la Pequeña casa de la pradera terminaron”, aseguró. Madison Devereaux, de 29 años, era directora de meteo­ rología en WPAC desde 2010. Después de recibir su título de meteorología por la University o f Oklahoma en 2007, se unió a WPAC y rápidamente ascendió en la jerarquía, impresio­ nando a los televidentes y a la gerencia de la empresa gracias a sus amplios conocimientos, buena expresión y conducta profesional y sin errores. Aunque era cristiana, Devereaux no acostumbraba “ en­ tregar biblias en el salón de noticias” , como ella decía. La mayoría de los empleados ni siquiera conocían las ideas re­ ligiosas de Madison. Devereaux se sintió preocupada por los cambios anun­ ciados en la programación de WPAC, pero no dijo nada en ese momento. Un lunes, durante una reunión de prepro-

ducción, se enteró de que el jueves de esta semana, Sam Berkshow, reportero de la WPAC presentaría un segmento llamado “Bailando con la economía”, que hablaría sobre el éxito que tenían los clubes nudistas locales, a pesar de la crisis económica. Devereaux pensaba que no era adecuado transmitir el segmento durante el noticiero de las 5 p .m ., y solicitó al pro­ ductor y a Stone que reconsideraran el segmento o que, al menos, lo transmitieran en el horario de las 10 p .m . Cuando se rehusaron, preguntó si podía ausentarse el día en que se transmitiera el segmento, y Stone se rehusó nuevamente. Era la “semana de balance" (cuando se calculan los índices de audiencia), Stone quería transmitir la historia ahora, y el con­ trato de Devereaux no le permitía faltar durante la semana de balance. Cuando Devereaux no se presentó a trabajar ese jueves, WPAC la despidió, argumentando que había infringido su contrato. Por su parte, Devereaux reconoció: “N o estoy enojada con la estación, pero estoy preocupada por los cambios que han ocurrido".

Preguntas 1. ¿Cree que alguna de las partes se comportó en forma poco ética en este caso? 2. Si pensara igual que Devereaux, ¿habría manejado la situación de otra forma? ¿Cómo? 3. Con base en el plan de los ocho pasos de Kotter para implementar el cambio, ¿de qué otra forma podría WPAC haber manejado su cambio planeado?

Fuentes: Basado en C. Edelhart, “Weatherman’s Stand Against Story Costs Job”, Califom ian (16 de mayo de

2011), descargado el 7 de julio de 2011, de www.bakersficld.com/; y K. T. Phan, “ABC Affiliatc Fircs Chris tian over Strip Club Scgmcnt” , Fox News (10 de mayo de 2011), www.nation.foxnews.com.

610

CAPÍTULO 18

caso

i

Cam bio organizacional y m anejo del estrés

Starbucks regresa a sus raíces

Es probable que esté tan acostumbrado a ver las cafeterías Starbucks en todas partes, que no se haya enterado de que la compañía pasó de tener solamente 11 tiendas en 1987 a 2,600 en el año 2000. Este crecimiento tan rápido se debió a la capacidad de la empresa para crear una experiencia única para los clientes que deseaban adquirir sus marcas distintivas de lattes y mokas donde sea que estuvieran. En el corazón de Starbucks también existía la cultura de tratar a cada cliente como huésped valioso que debía sentirse cómodamente re­ lajado y captar el ambiente de la tienda. N o importaba si estaba en el sitio donde se fundó la compañía en Seattle, Washington, o al otro lado de Estados Unidos en Miami, Florida, usted sabía qué esperar cuando entraba a una cafe­ tería Starbucks. Sin embargo, esta cultura uniforme fue puesta real­ mente a prueba ante su enorme expansión, y para 2006 el presidente y antiguo director general de Starbucks, Howard Schultz, sabía que algo había salido mal y señaló: “cuando visité cientos de tiendas Starbucks en ciudades de todo el mundo, el comerciante emprendedor que hay en mí notó que faltaba algo intrínseco a la marca Starbucks: el aura, el espíritu. A las tiendas les faltaba un poco de alma". El desem­ peño de Starbucks se había vuelto deslucido, provocando la cancelación de cientos de aperturas planeadas y el cierre de cientos de cafeterías. De esta manera, Schultz tomó la drástica medida de re­ tomar el puesto de director ejecutivo y realizar un esfuerzo en toda la empresa por recuperar la cultura corporativa que tenía antes de su expansión. Las 7,000 cafeterías Starbucks cerraron una tarde para capacitar a 135,000 camareros. El control de calidad era una de las misiones principales; a los camareros se les enseñó a verter cada vaso de expresso como miel de una cuchara, para conservar el sabor. Este énfasis en la calidad sobre la rapidez iba en contra de los principios de la producción masiva, pero era justo lo que la compañía nece­ sitaba para asegurarse de recuperar su cultura. Las máquinas

de expresso que oscurecían el panorama de los clientes fue­ ron reemplazadas por máquinas de perfil más bajo, que per­ mitían que los camareros vieran a los clientes directamente mientras preparaban las bebidas. Y se desalentó la “produc­ ción en una línea de ensamble”, como preparar varias bebi­ das al mismo tiempo, a favor de elaborar con cierta lentitud cada bebida de cada cliente. Schultz está convencido de que su esfuerzo por recuperar su cultura original como la cafetería del vecindario, y una cul­ tura con el encanto del “romance del café" y que trate a cada cliente como a un viejo amigo salvaron a la empresa. En la actualidad, Starbucks gana más de $10,000 millones en utili­ dades anuales y atiende a más de 50 millones de clientes por semana en todo el mundo. Preguntas 1. ¿Cuáles son los factores que tienen mayores probabilidades de cambiar cuando una compañía crece con gran rapidez, como le ocurrió a Starbucks? ¿De qué manera estos cambios pueden amenazar a la cultura de una organización? 2. ¿Por qué este tipo de proceso de cambio radical fue más fácil de realizar para Starbucks que para otras compañías? 3. Gran parte del regreso a la cultura original ha sido adjudicado a Howard Schultz, quien actuó como defensor de una idea. Explique en qué coinciden los esfuerzos de Schultz por cambiar la cultura de Starbucks con el análisis sobre el cambio cultural que se hizo en este capítulo. 4. La iniciativa de cambio de Schultz podría ser exitosa en otra compañía que valore la atención personalizada y un servicio al cliente de alto nivel, ¿pero qué diferencias debería tener en una empresa que hiciera hincapié en la rapidez y en un servicio eficiente?

Fuentes-. Basado en H. Schultz, “ How Starbucks G ot Its M ojo Back” , Newsweek (21 de marzo de 2011),

www.ncwswcck.com; A. Ignatius, “W c Had to Own the Mistakcs", H arvard Business Review (julio-agosto de 2010), pp. 108-115; y R. Baker, “Starbucks Dcmonstrates Power o f Brand", Marketing Week (28de abril de 2011), www.marketingwcck.co.uk.

caso

2

El auge de los trabajos extremos

Antes de que Barbara Agoglia dejara su puesto en American Express, pasaba 13 horas al día trabajando y trasladándose. También tenía que estar disponible por teléfono celular las 24 horas de los siete días de la semana. La gota que derramó el vaso fue cuando no tuvo tiempo de esperar a su hijo en la parada del camión escolar. Carolyn Buck también tiene un trabajo extremo. Por lo general, trabaja más de 60 horas a la semana para Ernst & Young y con frecuencia tiene que viajar a India y a China.

Agoglia y Buck no están solas, pues la mayoría de los adul­ tos estadounidenses trabajan más horas que nunca, pero des­ taca un grupo en particular: aquellos con trabajos extremos, es decir, quienes pasan más de la mitad de su tiempo traba­ jando y transportándose a su centro laboral. Según un estu­ dio reciente, más de 1.7 millones de personas consideran sus trabajos demasiado extremos. ¿Cómo se puede explicar este aumento en los trabajos ex­ tremos? N o está muy claro, pero las sospechas habituales de

Notas

la globalización, la tecnología y la competitividad se mencio­ nan mucho entre las razones. Por lo extremoso que son los trabajos de Agoglia y Buck, la situación de los otros empleados estadounidenses es sencilla. La mayoría de las encuestas indican que los trabajos extremos son peores en los países en desarrollo. Un estudio de 2006 a cargo de Harvard Business Review sobre los gerentes de 33 compañías globales reveló que, en comparación con los esta­ dounidenses, los gerentes en los países en desarrollo tenían el doble de probabilidad de tener trabajos extremos. Para quienes tienen trabajos extremos, la vida personal suele ocupar un lugar secundario. Cuarenta y cuatro por ciento toma menos de 10 días de vacaciones por año. Muchos individuos con trabajos extremos consideran que la sociedad está siguiendo el patrón de “el ganador toma todo", donde quienes están dispuestos a trabajar más se llevarán las recom­ pensas intrínsecas y extrínsecas fuera de toda proporción. ¿Por qué la gente acepta trabajos extremos (o permite que aquellos que tienen se vuelvan extremos)? Un estudio de 2006 sugiere que para hombres y mujeres la principal razón para trabajar largas y estresantes horas no es el salario, sino la excitación provocada por realizar un trabajo estimulante o desafiante. Como señaló un gerente asiático, “introducir a este negocio en mercados donde nadie ha hecho antes nada parecido es demasiado emocionante e importante. Hemos construido centros de distribución que son vitales para el cre­ cimiento de China, pues contribuyen al crecimiento general de nuestra economía". Aunque esto suena muy bien, la situación es más compli­ cada cuando se les pregunta a quienes tienen trabajos extre­ mos sobre el costo que les implica. Sesenta y seis por ciento de los hombres y 77 por ciento de las mujeres indica que su trabajo interfiere con su posibilidad de tener una familia. Entre los individuos que desempeñan trabajos extremos y tie­

611

nen hijos, 65 por ciento de los hombres y 33 por ciento de las mujeres afirman que les impiden mantener una relación con los hijos. Y 46 por ciento de los hombres y mujeres en empleos extremos señalan que estos les impiden tener una relación firme con su cónyuge. Casi la mitad de los miembros de cada grupo dice que esto interfiere con su vida sexual. “No puedo siquiera soñar con tener un novio", reconoce alguien que trabaja en exceso. Otra persona que labora demasiado, Chris Cicchinelli, estaba tan preocupada por no poder man­ tenerse en contacto con su trabajo durante su luna de miel, que adquirió un teléfono satelital, el cual no le sirvió, ya que tuvo que reducir su viaje de 10 a cinco días. “Tenía demasiada ansiedad", indicó. El problema del trabajo excesivo se ha vuelto tan grave en Corea del Sur, que muchos empleadores están obligando a los trabajadores a tomar tiempo libre y a permanecer fuera de los sistemas de cómputo durante los periodos de vacaciones. Los gerentes se quejan de que los trabajadores coreanos sean muy poco productivos durante sus horas laborales, en parte porque están tan cansados que no logran tener un buen des­ empeño. Una autoridad de la sociedad coreana opina que a los individuos les preocupa que, si no trabajan largas jorna­ das, sus empleadores los consideren prescindibles. Pregu ntas 1. ¿Piensa que alguna vez tendrá un trabajo extremo? ¿Está seguro? Explique su respuesta. 2. ¿Por qué cree que haya crecido el número de trabajos extremos? 3. ¿Cree que las organizaciones deberían estimular los trabajos extremos, combatirlos o dejarlo al criterio del empleado? 4. ¿Por qué cree que la gente acepte un trabajo extremo?

Fuentes: Basado en T. Weiss, “ How Extreme Is You rjob?", Forbes (1 de febrero de 2007), p. 1; S. A. Hewlett y

C. B. Luce, “ Extreme Jobs” , Harvard Business Review (diciembre de 2006), pp. 49-58; S. Armour, “ H i, I’ m Joan, and Pm a Workaholic", IB A Today (23 de mayo de 2007), pp. IB, 2B; y C. Oliver, “Workaholics Forced to Take Time OfT” , Financial Times (5 de julio de 2011), www.ft.com.

1. Véase, por ejem plo, J. Birkinshaw, G. Hamel y M .J. Mol,

5. J. D. Ford, L. W. Ford y A. D’Amelio, “ Resistance to Change: The Rest o f the Story”, Academy of Management Review 33, núm. 2 (2008), pp. 362-377.

“Management Innovation” , Academy o f Management Review 33, núm. 4 (2008), pp. 825-845; y J. Welch and S. Welch, “What

6. M. T. Hannan, L. Polos y G. R. CarroD, “The Fog o f Change: Opacity and Asperity in Organizations” , Administrative Science

Change Agents Are Made Of” , BuánessWeek (20 de octubre de 2008), p. 96.

Quarteriy (septiembre de 2003), pp. 399-432. 7. J. P. Kotter y L. A. Schlesinger, “Choosing Strategies for Change”,

2. C. J. Loomis y D. Burke, “Can Ellen Kullman Make DuPont Great Again?”, Fortune (3 de mayo de 2010), pp. 156-163. 3. P. G. Audia y S. Brion, “ Reluctant to Change: Self-Enhancing Responses to Diverging Performance Measures”, Organizational Behavior and Human Decisión Processes 102 (2007), pp. 255-269.

Harvard Business Review (marzo-abril de 1979), pp. 106-114. 8. J. E. Dutton, S. J. Ashford, R. M. O ’Neill y K. A. Lawrence, “Moves That Matter: Issue Sefling and Organizational Change”, Academy of Management Journal (agosto de 2001), pp. 716-736. 9. P. C. Fiss y E. J. Zajac, “The Symbolic Management o f Strategic

4. M. Fúgate, A. J. Kinicki y G. E. Prussia, “ Employee Coping with Organizational Change: An Examination o f Alternative Theoretical Perspectives and Models” , Personnel Psychology 61, núm. 1 (2008), pp. 1-36.

Change: Sensegiving via Framing and Decoupling”, Academy o f ManagementJournal49, núm. 6 (2006), pp. 1173-1193. 10. A. E. Rafferty y S. L. D. Restubog, “The Impact o f Change Process and Context on Change Reactions and Turnover

NOTAS

612

CAPÍTULO 18

Cam bio organizacional y m anejo del estrés

During a Merger” , Journal o f Management 36, núm. 5 (2010),

24. J. B. Sorensen, “The Strength o f Corporate Culture and the

pp. 1309-1338. 11. Q. N. Huy, “Emotional Balancing o f Organizational Continuity and Radical Change: The Contributíon o f Middle Managers” , Administrative Science Quarterly (marzo de 2002), pp. 31-69; D. M. Herold, D. B. Fedor y S. D. Caldwell, “Beyond Change

Reliability o f Firm Performance”, Administrative Science Quarterly (marzo de 2002), pp. 70-91. 25. J. Amis, T. Slack y C. R. Hinings, “The Pace, Sequence, and Linearity o f Radical Change” , Academy o f Management Journal (febrero de 2004), pp. 15-39; y E. Autio, H. J. Sapienza y j . G.

Management: A Multilevel Investigation o f Contextúa! and Personal Influences on Employees' Commitment to Change” , Journal of Applied Psychology 92, núm. 4 (2007), pp. 942-951; y G. B. Cunningham, “The Relationships Among Commitment to Change, Coping with Change, and Turnover Intentions” , European Journal ofWork and Organizational Psychology 15, núm. 1 (2006), pp. 29-45. 12. R. Peccei, A. Giangreco y A. Sebastiano, “The Role o f

Almeida, “Effects o f Age at Entry, Knowledge Intensity, and Imitability on International Growth” , Academy o f Management Journal (octubre de 2000), pp. 909-924. 26. J. P. Kotter, “ Leading Changes: Why Transformation Efforts fo il”, Harvard Business Review (marzo-abril de 1995), pp. 59-67; y j. P. Kotter, Leading Change (Harvard Business School Press, 1996). 27. Véase, por ejemplo, C. Edén y C. Huxham, “Action Research

Organizational Commitment in the Analysis o f Resistance to Change: Co-predictor and Moderator Effects”, Personnei Review 40, núm. 2 (2011), pp. 185-204. 13. J. P. Kotter, “Leading Change: Why Transformational Efforts Fail”, Harvard Business Review85 (enero de 2007), p. 96-103.

for the Study o f Organizations", en S. R. Clegg, C. Hardy y W. R. Nord (eds.), Handbook of Organization Studies (Londres: Sage, 1996); y L. S. Lúscher y M. W. Lewis, “ Organizational Q ian ge and Managerial Sensemaking: W orking Through fóradox” , Academy o f Management Journal 51, núm. 2 (2008),

14. K van Dam, S. O reg y B. Schyns, “ Daily Work Contexts and Resistance to Organisational Change: The Role o f Leader-

pp. 221-240. 28. fora revisar una muestra de varias definiciones del CO, véase

Member Exchange, Development aim ate, and Change Process Characteristics” , Applied Psychology: A n International Review 57, núm. 2 (2008), pp. 313-334.

H. K. Sinangil y F. Avallone, “Organizational Development and Change” , en N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil y C. Viswesvaran (eds.), Handbook o f Industrial, Work and

15. S. Oreg y N. Sverdlik, “Ambivalence toward Imposed Change: The Conflict between Dkspositional Resistance to Change and the Orientation toward the Change Agent” , Journal o f Applied Rychology96, núm. 2 (2011), pp. 337-349.

Organizational Psychology, vol. 2 (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001), pp. 332-335; y R.J. Marshak y D. Grant, “Organizational Discourse and New Organization Development Practices”, British Journal o f Management 19, núm. 1 (2008), pp. S7-S19.

16. D. B. Fedor, S. Caldwell y D. M. Herold, “The Effects o f O r­ ganizational Changes on Employee Commitment: A Multilevel Investigation” , Rrsonnel Psychology 59 (2006), pp. 1-29; y R. D.

29. Véase, por ejemplo R. Lines, “Influence o f Participation in Strategic Change: Resistance, Organizational Commitment and Qiange Goal Achievement", Journal o f Change Management (sep­

Foster, “ Resistance, Justice, and Commitment to Change” , Human Resource Development Quarterly 21, núm. 1 (2010), pp. 3-39.

tiembre de 2004), pp. 193-215. 30. S. Highhouse, “A History o f the T-Group and Its Early

17. S. Oreg, “Personality, Context, and Resistance to Organizational Change”, European Journal o f Work and Organizational Psychology

Application in Management Development” , Group Dynamics: Theory, Research, & Practice (diciembre de 2002), pp. 277-290.

15, núm. 1 (2006), pp. 73-101.

31. J. E. Edwards y M. D. Thomas, “The Organizational Sur­

18. S. M. Elias, “ Employee Commitment in Times o f Change: Assessing the Importance o f Attitudes Toward Organizational

vey Process: General Steps and Practical Considerations” , en P. Rosenfeld, J. E. Edwards y M. D. Thomas (eds.), Improving

Change”, Journal o f Management 3b, núm. 1 (2009), pp. 37-55. 19. J. W. B. Lang y P. D. Bliese, “General Mental Ability and

Organizational Surveys: New Directions, Methods, and Applications

Two Types o f Adaptation to Unforeseen Change: Applying Discontinuous Growth Models to the Task-Change Paradigm”,

32. E. H. Schein, Process Consultation: Its Role in Organizational Development, 2a ed. (Reading, MA: Addison-Wesley, 1988), p. 9.

Journal o f Applied Psychology 94, núm. 2 (2009), pp. 411-428.

20. C O. L. H. Porter, J. W. Webb y C. I Gogus, “When Goal Orientations Collide: Effects o f Leamingand Performance Orientation on Team Adaptability in Response to Workload Imbalance” , Journal o f Applied Psychology 95, núm. 5 (2010), pp. 935-943. 21. Véase, por ejemplo, A. Karaevli, “Performance Consequences for New CEO ‘Outsiderness’ : Moderating Effects o f Pre-and

(Newbury Park, CA: Sage, 1993), pp. 3-28.

Véase también E. H. Schein, Process Consultation Revisited: Building Help f u l Relationships (Reading, MA: Addison-Wesley, 1999). 33. Schein, Process Consultation. 34. W. W. G. Dyer, W. G. Dyer y J. H. Dyer, Team Building: Proven Srategies fo r Improving Team Performance (Hoboken, NJ: Jossey-

Buss, 2007).

Post-Succession Contexts” , Strategic Management Journal 28, núm. 7 (2007), pp. 681-706.

35. U. Wagner, L. Tropp, G. Finchilescu y C. Tredoux (Eds), Improving Intergroup Relations (Nuera York: Wiley-Blackwell,

22. K Lewin, Field Theory in Social Science (Nuera York: Harper 8c Row, 1951). 23. P. G. Audia, E. A. Locke y K. G. Smith, “The Paradox o f Success:

2008). 36. Véase, por ejemplo, R. Fry, F. Barrett, J. Seiling y D. Whitney (eds.), A ppreciative Inquiry & Organizational Transformation:

An Archival and a Laboratory Study o f Strategic Persistence Following Radical Environmental Change” , Academy o f

Reportsfrom the Field (Westport, CT: Quorum, 2002) ;J. K. Barge y C Oliver, “Working with Appreciation in Managerial Practice”,

ManagemeniJournal (octubre de 2000), pp. 837-853; y P. G. Audia y S. Brion, “Reluctant to Change: Self-Enhancing Responses to Diverging Performance Measures”, Organizational Behavior and

Academy o f Management Review (enero de 2003), pp. 124-142; y

Human Decisión Processes 102, núm. 2 (2007), pp. 255-269.

D. van der Haar y D. M. Hosking, “ Eraluating Appreciative Inquiry: A Relational Constructionist Perspective” , Human Re­ lations (agosto de 2004), pp. 1017-1036.

Notas

613

37. G. Giglio, S. Michalcova y C. Yates, “ Instilling a Culture o f

54. Adaptado de R. S. Schuler, “Definition and Conceptualization

Winning at American Express”, Organization Development Journal

o f Stress in Organizations”, Organizational Behavior and Human

25, núm. 4 (2007), pp. P33-P37.

Performance (abril de 1980), p. 189. Para leer una revisión actua­

38. A. Harrington, “W ho’s Afraid o f a New Product?”, fortune (10 de noviembre de 2003), pp. 189-192; C. C. Manz, F. Shipper y G. L. Stewart, “ Everyone a Team Leader Shared Influence at W. L. Gore and Associates”, Organizational Dynamics 38, núm. 3 (2009), pp. 239-244.

lizada de bs definiciones, véase C. L. Cooper, P. J. Dewe y M. P. O ’Driscoll, Organizational Stress: A Review and Critique o f Theory, Research, and Applications (Thousand Oaks, CA: Sage, 2002). 55. Véase, por ejemplo, M. A. Cavanaugh, W. R. Boswell, M. V. Roehling y J. W. Boudreau, “ An Empirical Examination o f

39. Véase, por ejemplo, R. M. Kanter, “When a Thousand Flowers Bloom: Structural, Collective and Social Conditions for

Self-Reported W ork Stress Among U.S. Managers", Journal of Applied Psychology (febrero de 2000), pp. 65-74.

Innovation in Organizations”, en B. M. Staw y L. L. Cummings

56. N. P. Podsakoff, J. A. LePine y M. A. LePine, “ Differential

(eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 10 (Greenwich, C T : JAI Press, 1988), pp. 169-211.

Challenge-Hindrance Stressor Relationships with Job Attitudes, Turnover Intentíons, Turnover, and Withdrawal Behavior:

40. F. Damanpour, “Organizational Innovation: A Meta-Analysis o f Effects o f Determinants and Moderators” , Academy o f Management Journal (septiembre de 1991), p. 557.

A Meta-Analysis” , Journal o f Applied Psychology 92, núm. 2

41. Ibid., pp. 555^590; y G. Westerman, F. W. McFarian y M. Iansiti,

(2007), pp. 438-454; y J. A. LePine, M. A. LePine y C. L. Jackson, “Challenge and Hindrance Stress: Relationships with Exhaustion, Motivation to Leam, and Learning Performance”, Journal of Applied Psychology (octubre de 2004), pp. 883-891.

“Organization Design and Effectiveness over the Innovation Life Cyde” , Organization Scitnce\7, núm. 2 (2006), pp. 230-238.

57. L. W. Hunter y S. M. B. Thatcher, “Feeling the Heat: Effects o f

42. Véase P. R. M onge, M. D. Cozzens y N. S. Contractor, “Communication and Motivational Predictons o f the Dynamics o f Organizational Innovation", Organization Science (mayo de

Stress, Commitment, an djob Experience o n jo b Performance”, Academy of Management Journal 50, núm. 4 (2007), pp. 953-968. 58. J. C. Willace, B. D. Edwards, T. Arnold, M. L. Frazier y D. M.

1992), pp. 250-274; P. Schepere y P. T. van den Berg, “Social

Finch, “W ork Stressors, Role-Based Performance, and the

factors o f work-environment creativity” , Journal of Business and Psychology21, núm. 3 (2007), pp. 407-428.

Moderating Influence o f Organizational Support” , Journal o f Applied Psychology 94, núm. 1 (2009), pp. 254-262.

43. D. L. Day, “ Raising Radicals: D ifferen t Processes for

59. N. W. Van Yperen y O. Janssen, “ Fatigued and Dissatisfied or

Championing Innovative Corporate Ventures” , Organization Science (mayo de 1994), pp. 148-172; y M. E. Mullins, S. W.

Fatigued but Satisfied? Goal Orientations and Responses to High Job Demands”, Academy o f Managtment Journal (diciembre

J. Kozlowski, N. Schmitt y A. W. Howell, “ The Role o f the

de 2002), pp. 1161-1171; y N. W. Van Yperen y M. Hagedoom,

Idea Champion in Innovation: The Case o f the Internet in the Mid-1990s”, Computers in Human Behavior24, núm. 2 (2008),

“Do High Job Demands Increase Intrinsic Motivation or Fatigue

pp. 451-467.

or Both? The Role o f j o b Control a n d jo b Social Support” , Academy of Managtment Journal (junio de 2003), pp. 339-348.

44. Howell and Higgins, “ Champions o f Change", J. M. Howell y C. A. Higgins “Champions o f change: Identifying, understan­

60. J. de Jonge y C. Dormann, “Stressors, Resources, and Strain at Work: A Longitudinal Test o f the Triple-Match Principie” ,

ding, and supporting champions o f technological innovations”, Organizational Dynamics 19 (1990), pp. 40-55.

Journal of Applied Psychotogy9\, núm. 5 (2006), pp. 1359-1374. 61. Esta sección se adaptó de C. L. Cooper y R. Payne, Stress at

45. See S. Shane, S. Venkataraman y I. MacMillan, “Cultural

Work (Londres: Wiley, 1978); S. Parasuraman y j . A. Alutto,

Differences in Innovation Championing Strategies” , Journal

“Sources and Outcomes o f Stress in Organizational Settings:

of Management 21, núm. 5 (1995), pp. 931-952. 46. A Taylor, “Chrysler’s Speed Merchant”, Ibrtune (6 de septiem­

Toward the Development o f a Structural M odel” , Academy o f Managtment Jou m a l2 7 , núm. 2 (junio de 1984), pp. 330-350;

bre de 2010), pp. 77-82. 47. Véase, por ejemplo, T. B. Lawrence, M. K Mauws, B. Dyck y R. F. Kleysen, “The Politics o f Organizational Learning: Integrating Power into the 41 Framework” , Academy o f M ana­ gtment Review (enero de 2005), pp. 180-191.

48. D. H. Kim, “The Link Between Individual and Organizational Learning”, Sloan Management Review (otoño de 1993), p. 37.

y P. M. Hart y C. L. Cooper, “Occupational Stress: Toward a More Integrated Framework” , en N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil y C. Viswesvaran (eds.), Handbook o f Industrial, Work and Organizational Psychology, xo\. 2 (Londres: Sage, 2001),

pp. 93-114. 62. A E. Rafferty y M. A. Griffin, “ Perceptions o f Organizational Change: A Stress and Coping Perspective” , Journal o f Applied

49. C. Argyrisy D. A. Schon, Organizational Learning (Reading, MA: Addison-Wesley, 1978).

Psychology 7\, núm . b (2007), pp. 1154-1162. 63. H. Garst, M. Frese y P. C. M. Molenaar, “The Temporal Factor

50. B. Dumaine, “Mr. Learning Organization”, Ibrtune (17 de octu­ bre de 1994), p. 148.

o f Change in Stressor-Strain Relationships: A Growth Curve Model on a Longitudinal Study in East Germany” , Journal o f

51. F. Kofman y P. M. Senge, “Communities o f Commitment: The Heart o f Learning Organizations” , Organizational Dynamics (otoño de 1993), pp. 5-23. 52. Dumaine, “Mr. Learning Organization”, p. 154. 53. Véase, por ejemplo, S. Armour, “Risingjob Stress Could Affect Bottom Line” , USA Today (29 de ju lio de 2003), p. IB; y J. Schramm, “Work/Life on H old” , HRMagazine 53 (octubre de 2008), p. 120.

Applied Psychology (junio de 2000), pp. 417-438.

64. Véase, por ejemplo, M. L. Fox, D.J. Dwyer y D. C. Ganster, “ Effects o f Stressfúl Job Demands and Control o f Physiological and Attitudinal Outcomes in a Hospital Setting” , Academy o f ManagementJournal (abril de 1993), pp. 289-318.

65. T. L. Smithjackson y K. W. Klein, “ Open-Plan Offices: Task Performance and Mental Workload” , Journal o f Environmental Psychology 29, núm. 2 (2009), pp. 279-289.

614

CAPÍTULO 18

Cam bio organizacional y m anejo del estrés

66. T. M. Glomb, J. D. Kammeyer-Mueller y M. Rotundo, “Emotio­

Depression, and Personality: A Prospective and Genetic Study”,

nal Labor Demands and Compensating Wage Differentials” ,

ISychological Medicine 38, núm. 11 (2008), pp. 1557-1565; A. A.

Journal o f Applied Psychology (agosto de 2004), pp. 700-714; y

Uliaszek, R. E. Zinbarg, S. Mineka, M. G. Craske, J. M. Sutton,

A. A. Grandey, “When ‘The Show Must Go O n’ : Surface Acting

and Deep Acting as Determinants o f Emotional Exhaustion and Peer-Rated Se n i ce Delivery” , Acadtmy o f Management Journal (febrero de 2003), pp. 86-96.

J. W. Grifüth, R. Rose, A. Waters y C. Hammen, “The Role o f Neuroticism and Extraversión in the Stress-Anxiety and StressDepression Relationships”, Anxiely, Stress, and Coping23, núm. 4 (2010), pp. 363-381.

67. G Fritz y S. Sonnentag, “Antecedents o f Day-Level Proactive

75. J. D. Kammeyer-Mueller, T. A.Judge y B. A Scott, “The Role o f

Behavior: A L o o k a tjo b Stressors and Positive Affect During the Workday”, Journal o f Matiagtment 35, núm. 1 (2009), pp. 94-111.

Core Self-Evaluations in the Coping Process”, Journal o f Applied Rychology 94, núm. 1 (2009), pp. 177-195.

68. S. Lim, L. M. Cortina y V. J. Magley, “Pensonal and Workgroup

76. R.J. Burke, A. M. Richardson y M. Mortinussen, “Workaholism

Incivility: Impact on Work and Health Outcomes” , Journal o f AppliedPsychology93, núm. 1 (2008), pp. 95-107; N. T. Buchanan

Journal o f Organizational Change Management 7 (2004), pp. 459-470;

y L. F. Fitzgerald, “ Effects o f Racial and Sexual Haiassment on

y W. B. Schaufeli, T. W. Taris y W. van Rhenen, “Workaholism,

Work and the Psychological Well-Being of African American Women” , Journal o f Occupational Health Psychology 13, núm. 2

Burnout, and Work Engagement: Three o f a Kind or Three

Among Norwegian Managers: Work and Well-Being Outcomes”,

(2008), pp. 137-151; C. R. Willness, P. Steel y K. Lee, “A Meta-

Different Kinds o f Employee Well-Being”, Applied Psychology: An International Review 57, núm. 2 (2008), pp. 173-203.

Analysis o f the Antecedents and Consequences o f Workplace Sexual Harassment” , Rrsonnel Psychology 60, núm. 1 (2007),

77. J.Chen,C.Sih'erthomeyJ.Hung,“OrganizationCommunication, Job Stress, Organizational Commitment, and Job Performance

pp. 127-162; y B. M orenojim énez, A. Rodríguez-Muñoz, J. C. Pastor, A. I. Sanz-Vergel y E. Carrosa, “The Moderating Effects o f Psychological Detachment and Thoughts o f Revenge in Workplace Bullying” , Rrsonality and Individual Differences 46,

o f Accounting Professionals in Taiwan and America”, leadership & Organization Deuelopment Journal27, núm. 4 (2006), pp. 242249; y C. Liu, P. E. Spector y L. Shi, “Cross-National Job Stress: A Quantitative and Qualitative Study”, Journal o f Organizational

núm. 3 (2009), pp. 359-364. 69. V. S. Major, K. J. Klein y M. G. Ehrhart, “Work Time, Work

Behatñor (febrero de 2007), pp. 209-239. 78. P. E. Spector, T. D. Alien, S. A. Y. Poelmans, L. M. Lapierre,

Interference with Family, and Psychological Distress” , Journal

C L. Cooper, M. O ’Driscoll d al., “Cross National Differences

of Applied Psychology (junio de 2002), pp. 427-436. Véase tam­

O ’Driscoll, J. I. Sánchez, et al., “A Cross-National Comparative

in Relationships o f W ork Demands, Job Satisfaction, and Tum over Intention with Work-Family C on flict” , Personnei Rychology60, núm. 4 (2007), pp. 805-835.

Study o f Work-Family Stressors, Working Hours, and WellBeing: China and Latin America Versus the Anglo W orld” ,

79. H. M. Addae y X. Wang, “Stress at Work: Linear and Curvilinear Effects o f Psychological-, Job-, and Organization-Related Factore:

bién P. E. Spector, C. L. Cooper, S. Poelmans, T. D. Alien, M.

Rrsonnel Psychology (primavera de 2004), pp. 119-142.

70. D. L. Nelson y C. Sutton, “ Chronic Work Stress and Coping: A Longitudinal Study and Suggested New Directions”, Academy o f Management Journal (diciembre de 1990), pp. 859-869.

71. H. Selye, The Stress o f Ufe, rev. ed. (Nuera York: McGiaw-Hill, 1976); y Q. Hu, W. B. Schaufeli y T. W. Taris, “The Job Demands-

An Exploiatory Study o f Trinidad and Tobago” , International Journal o f Stress Management (noviembre de 2006), pp. 476-493.

80. J. Schaubroeck, J. R. Jones y j. L. Xie, “ Individual Differences in Utilizing Control to Cope with Job Demands: Effects on Susceptibility to Infectious Disease” , Journal o f Applied Psy­ chology (abril de 2001), pp. 265-278.

Resources Model: An Analysis o f Additive and Joint Effects

81. M. Kivimáki, J. Head, J. E. Ferrie, E. Brunner, M. G. Marmot,

o f Demands and Resources” , Journal o f Vocational Behavior 79, núm. 1 (2011), pp. 181-190.

J. Vahtera y M. J. Shipley, “Why Is Evidence on Job Strain and Coronar)' Heart Disease Mixed? An Illustration o f Measurement Qiaflenges in the Whitehall II Study”, Psychosomatic Medicine 68,

72. S.J. Motowidk>,J. S. Packard y M. R. Manning, “Occupational Journal o f Applied Psychology (November 1987), pp. 619-620; y

núm. 3 (2006), pp. 398-401. 82. M. Borritz, K. B. Christensen, U. Búltmann, R. Rugulies, T.

E R. Crawford, J. A. LePine y B. L. Rich, “Linkingjob Demands and Resources to Employee Engagement and Burnout: A

Lund, I Andereen, E. Villadsen, F. Didreichsen y T. S. Krisensen, “Impact on Burnout and Psychosocial Work Characteristics on

Theoretical Extensión and Meta-Analytic test” , Journal o f

Future Long-Term Sickness Absence, Prospective Results o f

Stress: Its Causes and Consequences for Job Performance” ,

Applied Psychology95, núm. 5 (2010), pp. 834-848.

73. Véase J. B. Halbesleben, “Sources o f Social Support and Bur­ nout: A Meta-Analytic Test o f the Conserration o f Resources Model”,jbíir?ífl/ o f Applied Psychology9\, núm. 5 (2006), pp. 11341145; N. Bolgery D. Amarel, “Effects o f Social Support Visibility on Adjustment to Stress: Experimental Evidence” , Journal o f

the Danish PUM A Study Am ong Human Service Workers” , Journal o f Occupational and Environmental Medicine 52, núm. 10

(2010), pp. 964-970. 83. B D. Steñy and J. W. Jones, “Workplace Stress and Indicators cf Coronary-Disease Risk” , Academy o f Management Journal 31, núm. 3 (1988), pp. 686-698.

M. Gagné y S. Austin, “When Does Quality o f Relationships with

84. R. Illies, N. Dimotakis y I. E. DePater, “ Psychological and Physiological Reactions to High Workloads: Implica-

Goworkens Predict Burnout over Time? The Moderating Role o f

tions fo r Well-Being” , Personnei Psychology 63, núm. 2 (2010),

Applied Psychology 92, núm. 3 (2007), pp. 458-475; y C. Fernet,

Work Motivation”, Journal o f Organizational Behavior 31 (2010), pp. 1163-1180. 74. Véase, por ejemplo, C. M. Middeldorp, D. C. Cath, A. L. Beem, G. Willemsen y D. I. Boomsma, “Life Events, Anxious

pp. 407-463. 85. D. Ortqvist y J. Wincent, “ Prominent Consequences o f Role Stress: A Meta-Analytic Review” , International Journal o f Stress Management 13, núm. 4 (2006), pp. 399-422.

Notas

615

86. J. R. Hackman y G. R. Oldham, “ Development o f the Job

95. Véase, por ejemplo, G. Lawrence-Ell, The Invisible Clock: A

Diagnostic Survey”, Journal o f Applied Psychology (abril de 1975), pp. 159-170; J. J. Hakanen, A. B. Bakker y M. Jokisaari, “A 35Year Follow-Up Study on Burnout Among Finnish Employees’’, Journal o f Occupational Health Psychology 16, núm. 3 (2011), pp. 345-360; Crawford, LePine y Rich, “Linking Job Demands

Practical Revolution in fín d in g Time f o r Everyone and Everything

and Resources to Employee Engagement and Burnout; y G. A. Chung-Yan, “The Nonlinear Effects o f Job Complexity and Autonomy on Job Satisfaction, Turnover, and Psychological Well-Being”, Journal o f Occupational Health Psychology 15, núm. 3 (2010), pp. 237-251. 87. L. L. Meier, N. K. Semmer, A. EJfering y N. Jacobshagen, “The Double Meaning o f Control: Three-Way Interactions Between Intemal Resources, Job Control, and Stressore at Work”, Journal

(Seaside Park, NJ: Kingsland Hall, 2002); y B. Tracy, Time Power (Nueva York: AMACOM, 2004). 96. R. W. Renn, D. G. Alien y T . M. Huning, “ Empirical Examination o f Individual-Level Pereonality-Based Theory o f Self-Management Failure” , Journal o f Organizational Behavior 32, núm. 1 (2011), pp. 25-43; y P. Grópel y P. Steel, “A MegaTrial Investigation o f Goal Setting, Interest Enhancement, and Energy on Procrastination”, Personality and Individual Differences 45, núm. 5 (2008), pp. 406-411. 97. P. Salmón, “ Effects o f Physical Exercise on Anxiety, Depression, and Sensitivity to Stress: A Unifying Theory", Qinical Psychology Review2l, núm. 1 (2001), pp. 33-61.

of Occupational Health Psychology 13, núm. 3 (2008), pp. 244-258. 88. E. M. de Croon,J. K. Sluiter, R. W. B. Blonk,J. P. J. Broersen y M. H. W. Frings-Dresen, “Stressful Work, Psychological Job Strain, and Turnover: A 2-Year Prospective Cohort Study o f Truck Drivers” , Journal o f Applied Psychology (junio de 2004),

98. K. M. Richardson y H. R. Rothstein, “ Effects o f Occupational Stress Management Intervention Programs: A Meta-Analysis” ,

pp. 442-454; R. Cropanzano, D. E. Rupp y Z. S. Byrne, “The Relationship o f Emotional Exhaustion to Work Attitudes, Job

How to Recover From Job Stress: Effects o f a Recovery Training Program on Recovery, Recovery-Related Self-Efficacy, and

Performance, and Organizational Citizenship Behaviors” ,

Well-Being”, Journal o f Occupational Health Psychology 16, núm. 2 (2011), pp. 202-216; y C. Binnewies, S. Sonnentag y E. J. Mojza,

Journal of Applied Psychology (febrero de 2003), pp. 160-169; y

Journal o f Occupational Health Psychology 13, núm. 1 (2008),

pp. 69-93. 99. V. C. Hahn, C. Binnewies, S. Sonnentagy E. J. Mojza, “Learning

S. Diestel y K. Schmidt, “Costs o f Simultaneous Coping with

“ Recovery During the Weekend and Fluctuations in Weekly

Emotional Dissonance and Self-Control Demands at Work: Results from Two Germán Samples” , Journal o f Applied Psy­

Job Performance: A Week-Level Study Examining Intra-Individual Relationships” , Journal o f Occupational and Organiza­

chology 96, núm. 3 (2011), pp. 643-653. 89. Véase, por ejemplo, S. Zivnuska, C. Kiewitz, W. A. Hochwarter,

tional Psychology83, núm. 2 (2010), pp. 419-441. 100. E. R. Greenglass y L. Fiksenbaum, “ Proactive Coping, Positive

P. L. Perrewe y K. L. Zellars, “What Is T oo Much or T oo Little? The Curvilinear Effects o f j o b Tensión on Turnover Intent, Valué Attainment, a n d jo b Satisfaction” , Journal o f Applied So­

Affect, and Well-Being: Testing for Mediation Using Path Analysis”, European Psychologist 14, núm. 1 (2009), pp. 29- 39; y

cial Psychology (julio de 2002), pp. 1344-1360.

90. L. A. Muse, S. G. Harris y H. S. Field, “ Has the Inverted-U

Physical Health: Happiness and Self-Realization as Psychological Resources under Challenge”, Motivation and Emotion 30, núm. 4

Theory o f Stress andjob Performance Had a Fair Test?”, Human Performance 16, núm. 4 (2003), pp. 349-364.

(2006), pp. 259-272. 101. M. M. Butts, R. J. Vandenberg, D. M. Dejoy, B. S. Schaffer

91. S. Gilboa, A. Shirom, Y. Fried y C. Cooper, “A Meta-Analysis o f

y M. G. Wilson, “ Individual Reactions to High Involvement Work Processes: Investigating the Role o f Empowerment and

Work Demand Stressors andjob Performance: Examining Main and Moderating Effects”, ftrsonnel Psychology61, núm. 2 (2008), pp. 227-271. 92. J. C. Wkllace, B. D. Edwards, T. Arnold, M. L. Frazier y D. M. Finch, “W ork Stressors, Role-Based Performance, and the Moderating Influence o f Organizational Support” , Journal o f Applied Psychology 94, núm. 1 (2009), pp. 254-262.

93. Para el siguiente análisis influyó J. M. Ivancevich, M. T. Matteson, S. M. Freedman y j . S. Phillips, “Worksite Stress

P. Miquelon y R. J. Vallerand, “Goal Motives, Well-Being, and

Perceived Organizational Support” , Journal o f Occupational Health Psychology 14, núm. 2 (2009), pp. 122-136.

102. “ 100 Best Companies to Work For” , Fortune (17 de agosto de 2011), http://money.cnn.com/magazines/fortune. 103. L. Blue, “Making Good Health Easy” , Time (12 de noviembre de 2009), www.time.com ; y M. Andrews, “Americas Best Health Plans” , LS News and World Report (5 de noviembre de 2007), pp. 54-60.

Management Interventions” , American Psychologist (febrero de 1990), pp. 252-261; R. Schwarzer, “Manage Stress at Work

104. K. M. Richardson y H. R. Rothstein, “ Effects o f Occupational Stress Management Intervention Programs: A Meta-Analysis” ,

Through Preventive and Proactive Coping” , en E. A. Locke (ed.), Handbook o f Principies o f Organizational Behavior (Malden,

Journal o f Occupational Health Psychology 13, núm. 1 (2008),

MA: Blackwell, 2004), pp. 342-355; y K. M. Richardson y H. R. Rothstein, “ Effects o f Occupational Stress Management

105. D. Brown, “Wellness Programs Bring Healthy Bottom Line” , Canadian H R Repórter (17 de diciembre de 2001), pp. lff.

Intervention Programs: A Meta-Analysis” , Journal o f Occupa­

106. P. S. Goodman y L. B. Kurke, “Studies o f Change in Orga­

tional Health Psychology 13, núm. 1 (2008), pp. 69-93.

94. T. H. Macan, “Time Management: Test o f a Process Model” , Journal o f Applied Psychology (junio de 1994), pp. 381-391; y B. J.

C Oaessens, W. Van Eerde, C. G. Rutte y R. A. Roe, “Planning Behavior and Perceived Control o f Time at Work” , Journal o f Organizational Behavior (diciembre de 2004), pp. 937-950.

pp. 69-93.

nizations: A Status Report” , en P. S. Goodman (ed.), Change in Organizations (San Francisco:Jossey-Bass, 1982), p. 1.

Apéndice

La investigación en el com portam iento organizacional

Para cualquier problema complejo hay una solución sencilla, clara y equivocada. — H.L. Mencken

Hace algunos años, un am igo m ío estaba em ocionado porque había leído acerca de los hallazgos de un estu­ dio de investigación que, a final de cuentas, respondió la pregunta de lo que se necesitaba para llegar a la cima de una gran corporación. Yo dudaba de que hubiera una res­ puesta sencilla a tal pregunta pero, como no quería que perdiera su entusiasmo, le pedí que me dijera más acerca de aquello que había leído. La respuesta, según mi amigo, era la participación en deportes universitarios. Sería poco decir que yo estaba escéptico ante esa afirmación, así que le soli­ cité que me diera más detalles. El estudio incluía a 1,700 altos ejecutivos exitosos de las 500 corporaciones estadounidenses más grandes. Los investigadores descubrieron que la mitad de ellos había participado en deportes universitarios.1 Mi amigo, que es hábil con la estadística, me informó que, dado que menos de 2 por ciento de los estudiantes universitarios participa en deportes intercolegiales, ¡la probabilidad de que este hallazgo se debiera al azar era de menos de 1 en 10 mi­ llones! Concluyó su análisis indicándome que, con base en dicha investigación, yo debería animar a mis alumnos de administración a ponerse en forma y a integrarse en alguno de los equipos deportivos colegiales. Mi amigo se sintió un poco desconcertado cuando le sugerí que era probable que esas conclusiones estuvieran equivocadas. Todos los ejecutivos eran hombres que asis­ tieron a la universidad en las décadas de 1940 y 1950. ¿Los resultados podrían aplicarse a las mujeres del siglo xxi? Los ejecutivos tampoco eran estudiantes comunes, pues la mayoría había asistido a escuelas privadas de élite como Princeton y Amherst, donde una gran parte del estudian­ tado participa en deportes intercolegiales. Y estos “atletas” no necesariamente jugaron fútbol o basquetbol: muchos practicaron golf, tenis, béisbol, carreras a campo traviesa, remo, rugby y deportes similares. Además, es posible que los investigadores hayan confundido el sentido de la cau­ salidad; es decir, tal vez los individuos con la motivación y las habilidades para llegar a la cima de una gran cor­ poración se sienten atraídos por actividades competitivas, como los deportes universitarios. Mi amigo era culpable de utilizar de manera equivo­ cada los datos de la investigación. Desde luego, no está solo. De manera continua, todos nos vemos bombardea­ dos con informes de experim entos que, por ejemplo, relacionan ciertas sustancias con el cáncer en ratones, y

con encuestas que revelan cambios en las actitudes hacia el sexo entre estudiantes universitarios. Muchos de esos estudios están diseñados de forma cuidadosa, y tienen la precaución de señalar las implicaciones y las limitaciones de los resultados. Sin embargo, algunas investigaciones es­ tán mal diseñadas, lo cual hace que sus conclusiones, en el mejor de los casos, resulten sospechosas y, en el peor, no tengan significado alguno. El propósito de este apéndice no es tratar de hacer del lector un investigador, sino aumentar su conciencia como consumidor de las investigaciones sobre el com porta­ miento. El conocimiento de los métodos de investigación le permitirá apreciar con mayor integridad el cuidado con que se obtuvieron los datos que respaldan tanto la infor­ mación como las conclusiones que se presentan en este libro. Asimismo, la comprensión de los métodos de inves­ tigación lo convertirán en un m ejor evaluador de los estu­ dios sobre el CO que encontrará en las revistas científicas y de negocios. Por consiguiente, el reconocimiento de las investigaciones conductuales es importante porque 1. son las bases de las teorías que se incluyen en este texto, y 2. beneficiarán al lector en el futuro, cuando lea reportes de investigaciones e intente determinar su valor.

Objetivos de la investigación La investigación se relaciona con la obtención sistemática de información. Su propósito consiste en ayudamos en la bús­ queda de la verdad. Aunque nunca encontraremos la ver­ dad absoluta — que, en nuestro caso, consistiría en saber con exactitud cómo se comportaría cualquier individuo o grupo en cualquier contexto organizacional— , la inves­ tigación continua aporta al cuerpo de conocimientos del CO al respaldar algunas teorías, contradecir otras y sugerir nuevas teorías que remplacen las que carecen de apoyo.

Terminología de la investigación Los investigadores tienen su propio vocabulario para co­ municarse entre sí y con los demás. A continuación se definen en forma breve algunos de los términos más po­ pulares que el lector podría encontrar en los estudios de las ciencias de la conducta.2

A P É N D IC E La investigación en el comportam iento organizacional

Variable Una variable es cualquier característica general que puede medirse y que cambia de amplitud, intensidad o ambas. Algunos ejemplos de variables del CO que se encuentran en este libro son satisfacción laboral, productividad de los trabajadores, estrés laboral, capacidad, personalidad y normas grupales.

Hipótesis Una posible explicación de la relación entre dos o más va­ riables se denomina hipótesis. La afirmación de mi amigo, acerca de que la participación en los deportes universita­ rios conduce a un alto puesto ejecutivo en una compañía grande, es un ejemplo de hipótesis. Hasta que no sea con­ firmada por investigación empírica, una hipótesis conti­ núa siendo una explicación posible.

Variable dependiente Una variable dependiente es una respuesta que se ve afectada por una variable independiente. En términos de la hipóte­ sis, es la variable que el investigador intenta explicar. Con respecto al ejemplo inicial, la variable dependiente en la hipótesis de mi amigo es el éxito de un ejecutivo. En la investigación sobre el comportamiento organizacional, las variables dependientes más populares son la productivi­ dad, el ausentismo, la rotación de personal, la satisfacción laboral y el compromiso con la organización.3

Variable independiente Una variable independiente es la presunta causa de algún cambio en la variable dependiente. En la hipótesis de mi amigo, la variable independiente era la participación en deportes universitarios. Algunas variables independien­ tes comunes que estudian los investigadores del CO son la inteligencia, la personalidad, la satisfacción laboral, la experiencia, la motivación, los patrones de reforzamiento, el estilo de liderazgo, la asignación de recompensas, los métodos de selección y el diseño de la organización. Quizás habrá notado que dijimos que los investigado­ res del CO a menudo utilizan la satisfacción laboral como variable dependiente y como variable independiente. No se trata de un error. Solo refleja el hecho de que la desig­ nación que se da a una variable depende de su ubicación en la hipótesis. En la afirmación “incrementos en la satis­ facción laboral conducen a una m enor rotación de perso­ nal”, la satisfacción laboral es una variable independiente. Sin embargo, en la aseveración “incrementos en el salario conducen a una mayor satisfacción laboral”, la satisfacción laboral es una variable dependiente.

Variable moderadora Una variable moderadora reduce el efecto de la variable in­ dependiente sobre la variable dependiente. También se puede considerar como la variable de contingencia: Si X (variable independiente), entonces ocurrirá Y (variable dependiente), pero únicamente con las condiciones Z (va ­ riable moderadora). Para traducir esto a un ejemplo de la

617

vida real, podríamos decir que si aumentamos la cantidad de supervisión directa en el área de trabajo ( X) , entonces habrá un cambio en la productividad de los trabajadores (K ), pero este efecto estará moderado por la complejidad de las tareas que se realizan (Z ).

Causalidad Por definición, una hipótesis implica una relación; es d e­ cir, implica una causa y un efecto supuestos. A esa direc­ ción de causa y efecto se le llama causalidad Se supone que los cambios en la variable independiente generan los cambios en la variable dependiente. Sin embargo, en la investigación conductual, es posible hacer suposiciones incorrectas de causalidad cuando se descubre que existen relaciones. Por ejemplo, los primeros científicos conduc­ tuales encontraron una relación entre la satisfacción labo­ ral y la productividad de los trabajadores, y concluyeron que un trabajador feliz era un trabajador productivo. In­ vestigaciones posteriores han respaldado dicha relación, aunque no la dirección causal. Las evidencias sugieren de forma más correcta que altos niveles de productividad conducen a la satisfacción, y no a la inversa.

Coeficiente de correlación Un asunto es saber que hay una relación entre dos o más variables, pero otro es conocer la fortaleza de esa relación. El térm ino coeficiente de correlación sirve para indicar esa fuerza, y se expresa com o un número entre —1.00 (una correlación negativa perfecta) y +1.00 (una correlación positiva perfecta). Cuando dos variables cambian directam ente entre sí, la correlación se expresa com o un número positivo. Cuando varían de forma inversa — es decir, una aumenta mientras la otra disminuye— , la correlación se expresa como un número negativo. Si las dos variables cambian de forma independiente una de otra, se dice que la correla­ ción entre ellas es cero. Por ejem plo, un investigador podría encuestar a un grupo de individuos para determinar qué tan satisfecho está cada uno con su trabajo. Después, utilizando los re­ portes de ausentismo de la compañía, los investigadores podrían correlacionar las puntuaciones de satisfacción laboral con los registros individuales de ausentismo, con la finalidad de determ inar si los empleados que están más satisfechos con su puesto de trabajo tienen menos ausentismo, que quienes tienen m enor satisfacción labo­ ral. Supongamos que los investigadores encontraron un coeficiente de correlación de +0.50 entre la satisfacción y la asistencia. ¿Se trata de una asociación fuerte? Por desgracia, no existe un núm ero exacto que separe una relación fuerte de una débil. Se necesitaría aplicar una prueba estadística para determinar si se trata de una rela­ ción significativa. Antes de continuar, es necesario aclarar algo: un co­ eficiente de correlación tan solo mide la fortaleza de la asociación entre dos variables. Un valor elevado « o implica causalidad. Por ejemplo, desde hace mucho tiempo se ob­ servó que el largo de la falda de las mujeres y los precios

618

A PÉ N D IC E La investigación en el comportamiento organizacional

del mercado de valores tienen una correlación muy alta, pero se debería tener cuidado en no inferir la existencia de una relación causal entre ambas variables. En este caso, la elevada correlación es más fortuita que predictiva.

Teoría El último término que se introduce en esta sección es la teoría, la cual describe un conjunto de conceptos o hipó­ tesis interrelacionados de manera sistemática, que buscan explicar y predecir fenómenos. En el CO, con frecuencia las teorías se conocen com o modelos; ambos términos se utilizan como sinónimos. En el CO hay un gran número de teorías. Por ejemplo, existen algunas que describen las motivaciones de las per­ sonas, los estilos de liderazgo más eficaces, la m ejor ma­ nera de resolver los conflictos y la forma en que la gente adquiere el poder. En algunos casos, existen media d o ­ cena o más teorías diferentes que intentan explicar y pre­ decir cierto fenómeno. En tales casos, ¿una es correcta y la otra es incorrecta? ¡No! Suelen reflejar el funcionamiento de la ciencia, los investigadores prueban teorías previas, las modifican y, cuando es necesario, proponen modelos nuevos que podrían tener un mayor poder explicativo y predictivo. Las diversas teorías que tratan de explicar fe­ nómenos comunes tan solo reafirman que el CO es una disciplina activa, en crecimiento y evolución.

Evaluación de la investigación Como consumidor potencial de las investigaciones acerca del comportamiento, el lector debería seguir el consejo de las advertencias para el comprador: ¡tenga cuidado! Al evaluar cualquier estudio de investigación, es necesario formular tres preguntas.4 ¿Es válida? ¿El estudio realmente mide lo que afirma medir? En años recientes las empresas han descartado va­ rias pruebas psicológicas, ya que se ha descubierto que no son mediciones válidas sobre las capacidades que posee un candidato para realizar cierto trabajo de manera exi­ tosa. N o obstante, el tema de la validez es relevante para todos los estudios de investigación. Así, cuando el lector encuentra un estudio que relaciona a los equipos de tra­ bajo cohesivos con una mayor productividad, querrá saber cómo se midió cada una de las variables y si realmente se midió aquello que se suponía que se debía medir. ¿Es confiable? La confiabilidad se refiere a la consisten­ cia de las mediciones. Si midiera a diario su estatura con una regla de madera, obtendría resultados muy confia­ bles. Por otro lado, si lo hiciera con una cinta métrica elás­ tica probablemente habría una gran disparidad entre las mediciones de la altura en diferentes días. Desde luego, su estatura no cambiaría de un día para otro; la variabilidad se debe a la escasa confiabilidad del instrumento de medi­ ción. Así, si una compañía solicitara a un grupo de traba­ jadores que respondieran un cuestionario confiable sobre satisfacción laboral, y volviera a aplicarlo seis meses des­ pués, se esperaría que los resultados fueran muy similares

siempre y cuando durante ese tiempo no cambiara nada que pudiera afectar de manera relevante la satisfacción de los empleados. ¿Es generalizable? ¿Los resultados de la investigación pueden generalizarse a grupos de individuos distintos de quienes participaron en el estudio original? Se debe tener cuidado, por ejemplo, de las limitaciones que tendrían las investigaciones que utilizan a estudiantes universitarios. ¿Los hallazgos de esta clase de estudios se pueden gene­ ralizar a empleados de tiempo com pleto en puestos de trabajo reales? De manera similar, ¿qué tan generalizables a la población laboral general son los resultados de un es­ tudio que evalúa el estrés laboral de 10 ingenieros, en una planta de energía nuclear en el poblado de Mahone Bay, Nueva Escocia?

Diseño de la investigación Hacer investigación es cuestión de intercambios. La obten­ ción de información útil suele conllevar escasas posibilida­ des de generalización. Cuanto más busca el investigador controlar las variables confusas, menos realistas serán sus resultados. Niveles altos de precisión, generalización y con­ trol casi siempre se traducen en mayores costos. Cuando los investigadores deciden a quién estudiarán, donde ha­ rán la investigación, qué métodos utilizarán para reunir los datos y otros aspectos, deben hacer ciertas concesiones. Los buenos diseños de investigación no son perfectos, pero reflejan de forma cuidadosa las preguntas que tratan de responder. Tenga estos hechos en mente mientras se revi» n las fortalezas y las debilidades de cinco diseños de in­ vestigación populares: los estudios de caso, las encuestas de campo, los experimentos de laboratorio, los experimentos de campo y las revisiones de conglomerados cuantitativos.

Estudio de caso Usted lee la autobiografía de Soichiro Honda, donde se describe su niñez en la pobreza, y sus decisiones para abrir un pequeño taller, ensamblar motocicletas y después construir automóviles, y cóm o esto dio lugar a la crea­ ción de una de las corpo ración es más grandes y exitosas del mundo. O bien, se encuentra en una clase de admi­ nistración y el profesor distribuye un documento de 50 páginas acerca de dos compañías: Wal-Mart y Kmart. El documento detalla las historias de ambas organizaciones, describe sus estrategias corporativas, filosofía gerencial y planes de marketing, e incluye copias de sus últimos ba­ lances generales y estados financieros. El profesor indica a los estudiantes que lean el documento, que analicen los datos y determinen porqu é Wal-Mart ha sido más exitosa que Kmart en los años recientes. La autobiografía de Soichiro Honda y los documentos sobre Wal-Mart y Kmart son estudios de caso. A l ser ex­ traídos de la realidad, esta clase de estudios presentan un análisis profundo de algún aspecto; son descripciones ex­ haustivas, ricas en detalles sobre un individuo, un grupo o una organización. La principal fuente de información en los estudios de caso se obtiene a través de la observación,

A P É N D IC E La investigación en el comportam iento organizacional

en ocasiones con el apoyo de entrevistas y una revisión de registros y documentos. Los estudios de caso tienen desventajas, ya que son sus­ ceptibles a los sesgos de percepción y a las interpretaciones subjetivas del observador. El lector de un caso está limitado a aquello que el observador escritor del caso elige incluir y excluir. Los casos también sacrifican la generalización en aras de la profundidad de la información y la riqueza de los detalles. Com o siempre es peligroso generalizar a par­ tir de la muestra de un sujeto, es difícil aceptar o rechazar una hipótesis a partir de los estudios de caso. Por otro lado, se puede ignorar el análisis profundo que con frecuencia ofrecen los casos. Son una excelente herramienta para la investigación exploratoria inicial, así como para evaluar problemas de la vida real en las organizaciones.

Encuesta de campo Se diseñó un cuestionario extenso para evaluar el uso de las políticas sobre ética, las estructuras de ética formales, las actividades formalizadas como la capacitación para la ética y la intervención de los ejecutivos en programas de ética, entre corpo ración es multim ilion arias en dólares. Se contactaron las oficinas de relaciones públicas o de co ­ municación corporativa de las 500 empresas industriales y las 500 empresas de servicios de la revista Fortune, con la finalidad de conseguir el nom bre y la dirección del “ funcionario más responsable de los aspectos de ética y de conducta” de cada organización. El cuestionario, junto con una carta en la portada que explicaba la naturaleza del estudio, se envió por correo a esos 1,000 funcionarios. Del total, 254 lo devolvieron contestado, lo cual significa una tasa de respuesta superior a 25 por ciento. Entre otras cuestiones, los resultados de la encuesta revelaron que 77 por ciento tenían códigos de ética formales, y que 54 por ciento había designado a un funcionario de manera es­ pecífica para manejar los asuntos de ética y de conducta.5 El estudio anterior ilustra una encuesta de campo co­ mún. Se seleccionó una muestra de sujetos (en este caso, 1,000 funcionarios en las corporaciones públicas más grandes de Estados Unidos) para que representaran a un grupo de estudio más grande (las compañías estadouni­ denses de negocios multimillonarias). Luego, se encuesto a los participantes utilizando un cuestionario o una entre­ vista para reunir datos sobre características específicas (el contenido y la estructura de los programas y prácticas de ética) de interés para los investigadores. La estandariza­ ción de los reactivos de respuesta permiten que los datos se cuantifiquen, analicen y resuman con facilidad, y que los investigadores hagan inferencias a partir de la muestra representativa tomada de la población más grande. La encuesta de campo es una forma económica de rea­ lizar investigación. Es menos costoso obtener una muestra de una población, que obtener datos de cada uno de sus miembros. (Por ejemplo, hay más de 5,000 empresas de negocios estadounidenses que venden más de 1,000 m illo­ nes de dólares y, dado que algunas de ellas son privadas y no revelan datos financieros al público, no están incluidas en la lista de la revista Fortune). Asimismo, como ilustra el estudio sobre la ética, las encuestas de campo constituyen

619

una forma eficiente de estudiar qué sienten las personas acerca de determinados aspectos o cóm o describen su conducta. Luego, esos datos se cuantifican con facilidad. Sin embargo, las encuestas de campo tienen varias des­ ventajas potenciales. En primer lugar, los cuestionarios que se envían por correo pocas veces obtienen 100 por ciento de respuestas. Las bajas tasas de respuesta ponen en duda si las conclusiones basadas en los datos de quienes las res­ pondieron podrían generalizarse a quienes no lo hicieron. En segundo lugar, este formato es útil para conocer las ac­ titudes y las percepciones de los individuos, más que sus comportamientos. En tercer lugar, las respuestas podrían verse afectadas por lo que es socialmente deseable, es decir, que las personas digan lo que creen que los investigadores quieren escuchar. En cuarto lugar, como las encuestas de campo están diseñadas para temas específicos, son un me­ dio relativamente inadecuado para obtener información profunda. Por último, la calidad de las generalizaciones depende considerablemente de la población elegida. Por ejemplo, las respuestas proporcionadas por ejecutivos de las empresas Fortune 500 no dicen nada sobre las compa­ ñías pequeñas, medianas o sin fines de lucro. En resumen, incluso una encuesta de campo bien diseñada sacrifica la profundidad de la información, en favor de la eficiencia económica y la posibilidad de generalización.

Experimento de laboratorio El siguiente estudio es un ejemplo clásico del experimento de laboratorio. Un investigador, Stanley Milgram, se pre­ guntó qué tan lejos llegarían los individuos al obedecer órdenes. Si se les asignara el papel de profesor en un expe­ rimento de aprendizaje, y un experimentador les solicitara que aplicaran una descarga eléctrica a un aprendiz cada vez que este cometiera un error, ¿los sujetos seguirían las órde­ nes del experimentador? ¿Su disposición a obedecer se re­ duciría al incrementarla intensidad de la descarga eléctrica? Para probar estas hipótesis, Milgram contrató a un grupo de sujetos, a quienes se les hizo creer que el expe­ rimento se realizaba para investigar los efectos del castigo sobre la memoria. Su trabajo consistía en actuar com o profesores y aplicar un castigo cada vez que el aprendiz cometiera un error en la prueba de aprendizaje. El castigo se aplicaba mediante una descarga eléctrica. El sujeto se sentaba frente a un generador con 30 niveles de descarga, los cuales comenzaban en cero y aumenta­ ban en 15 voltios hasta llegar a 450 voltios. Las etiquetas de los controles iban desde “descarga ligera” a los 15 vol­ tios, hasta “peligro: descarga severa” a los 450 voltios. Para lograr un mayor realismo en el experimento, los sujetos recibían una descarga de muestra de 45 voltios y veían cómo el aprendiz (un hom bre agradable y educado de unos 50 años de edad) era atado a una “silla eléctrica” en una habitación adyacente. Desde luego, el aprendiz era un actor, y las descargas eléctricas eran falsas, pero los su­ jetos no lo sabían. Una vez sentado frente al generador de descargas, se le decía al sujeto que comenzara con el nivel más bajo y aumentara la intensidad al nivel siguiente cada vez que el alumno cometiera un error o no respondiera.

620

A PÉ N D IC E La investigación en el comportamiento organizacional

Cuando la prueba comenzaba, la intensidad de la des­ carga eléctrica aumentaba rápidamente debido a que el aprendiz cometía muchos errores. El sujeto recibía retroa­ limentación verbal del aprendiz: a los 75 voltios, el apren­ diz empezaba a gemir y a quejarse; a los 150 voltios exigía que terminara el experimento; a los 180 voltios gritaba que ya. no podía soportar el dolor, y a los 300 voltios insistía en que se le dejara ir, hablaba sobre sus problemas de cora­ zón, gritaba y, luego, dejaba de responderá las preguntas. La mayoría de los sujetos protestaba y, temerosos de matar al aprendiz debido a que el aumento en la corriente pudiera causar un ataque cardíaco, insistían en no poder seguir haciendo el trabajo. Ante cualquier duda o protesta expresada por el sujeto, al experimentador respondía: “No tiene opción, ¡debe continuar! Su trabajo consiste en cas­ tigar los errores del aprendiz”. Desde luego, los sujetos sí tenían una opción; solamente tenían que levantarse y salir. La mayoría de los sujetos mostraron su desacuerdo, pero esto no es un sinónimo de desobediencia. Sesenta y dos por ciento de los sujetos aumentaron el nivel de la des­ carga hasta llegar al máximo de 450 voltios. La descarga promedio aplicada por el 38 por ciento restante fue de casi 370 voltios.6 En un experimento de laboratorio como el que realizó Milgram, el investigador crea un ambiente artificial y, des­ pués, manipula una variable independiente en condicio­ nes controladas. Por último, dado que el resto de las cosas se mantienen sin cambio, el investigador puede concluir que cualquier cambio en la variable dependiente se debe a la manipulación o al cambio impuesto a la variable inde­ pendiente. Observe que, debido a las condiciones contro­ ladas, el investigador puede inferir que existe causalidad entre las variables independiente y dependiente. El experimento de laboratorio sacrifica el realismo y la posibilidad de generalización, en aras de la precisión y el control. Este m étodo permite un alto grado de con­ trol sobre las variables, así como su medición precisa. Sin embargo, a menudo es difícil generalizar los resultados de los estudios de laboratorio al mundo laboral real. Esto se debe a que un laboratorio artificial pocas veces imita las complejidades y las sutilezas de las organizaciones reales. Además, muchos experimentos de laboratorio incluyen fenómenos que no se pueden reproducir o aplicar a situa­ ciones reales.

Experimento de campo A continuación se describe el ejemplo de un experimento de campo. La gerencia de una compañía grande está in­ teresada en determinar la influencia que tendría una se­ mana laboral de cuatro días sobre el ausentismo de los trabajadores. Para ser más específicos, la gerencia quiere saber si los individuos, al trabajar durante cuatro días de 10 horas, tendrían menores tasas de ausentismo, que em­ pleados similares que laboraran en el horario tradicional de cinco días por semana de ocho horas diarias. Puesto que la compañía es grande, cuenta con varias plantas de manufactura que emplean trabajadores básicamente simi­ lares. Se eligen dos plantas para el experimento, ambas

localizadas en la principal área de Cleveland. Es evidente que no sería adecuado comparar dos plantas de tamaño si­ milar, si una se encuentra en la zona rural de Mississippi y la otra en la zona urbana de Copenhague, ya que factores como la cultura nacional, el transporte y el clima podrían explicar cualquier diferencia, en lugar de los cambios en el número de días trabajados por semana. El experimento se puso en práctica en una planta, y los individuos empezaron a trabajar cuatro días por se­ mana. En la otra planta, que se convirtió en el grupo de control, no se efectuaron cambios en la semana laboral de cinco días. Durante 18 meses se registraron los datos sobre las ausencias de los trabajadores en ambas plantas. Este extenso periodo de tiempo reduciría la posibilidad de que cualquier resultado se viera afectado por la nove­ dad de los cambios implementados en la planta experi­ mental. D ieciocho meses después, la gerencia encontró que el ausentismo había disminuido 40 por ciento en la planta experimental, y tan solo 6 por ciento en la planta de control. Debido al diseño de este estudio, la gerencia creía que la gran reducción de las ausencias en la planta experimental se debía a la introducción de la semana la­ boral comprimida. El experimento de campo es similar al experimento de laboratorio, excepto que se realiza en un escenario real. El ambiente natural es más realista que el ambiente de laboratorio, lo cual incrementa la validez pero reduce el control. Asimismo, a menos que se utilicen grupos de con­ trol, podría haber una pérdida de control en caso de que intervengan fuerzas extrañas (p o r ejem plo, una huelga de trabajadores, un despido masivo o una restructuración corporativa). Quizás el mayor problema de los estudios de campo se relacione con los sesgos de selección organizadonal. N o todas las organizaciones permiten el ingreso a investigadores externos para que estudien a sus trabaja­ dores y sus operaciones. Esto ocurre especialmente en las organizaciones que enfrentan problemas serios. Por tanto, dado que la mayoría de los estudios publicados sobre el CO son realizados por investigadores externos, es proba­ ble que exista un sesgo de selección hacia la publicación de estudios realizados casi de forma exclusiva en compa­ ñías exitosas y bien administradas. En general, se concluye que, de los cuatro diseños de investigación que se han descrito hasta el momento, el experimento de campo suele proporcionar los hallazgos con mayor validez y posibilidad de generalización y, con excepción de su costo elevado, es el que sacrifica menos aspectos.7

Revisiones de conglomerados cuantitativos ¿Cuál es el efecto general de la modificación del compor­ tamiento organizacional (m od C O ) sobre el desempeño? Existen varios experimentos de campo que han intentado responder tal pregunta. Por desgracia, los efectos tan va­ riados de estos estudios dificultan su generalización. Para tratar de reconciliar esos hallazgos tan diversos, dos investigadores revisaron todos los estudios empíricos

A P É N D IC E La investigación en el comportam iento organizacional

que pudieron encontrar acerca de los efectos de la mod CO sobre el desempeño laboral durante un periodo de 20 años.8 Después de descartar informes que tenían infor­ mación inadecuada, que no contaban con datos cuantita­ tivos o que no cubrían todas las condiciones relacionadas con los principios de la modificación conductual, los in­ vestigadores redujeron su conjunto a 19 estudios que in­ cluían datos sobre 2,818 individuos. Usando una técnica de conglomerados llamada metanálisis, los investigadores lograron sintetizar los estudios de manera cuantitativa y concluyeron que el desempeño del individuo prom edio aumentaba del percentil 50 al percentil 67 después de una intervención de m od CO. La revisión sobre la mod CO y el desempeño laboral de estos investigadores ilustra el uso del metanálisis, una forma cuantitativa de revisión de la literatura que permite buscar hallazgos válidos a partir de un conjunto exhaus­ tivo de estudios individuales para, luego, aplicarles una fórmula y determinar si generan resultados similares de manera consistente.9 Si los resultados demuestran ser con­ sistentes, los investigadores pueden concluir con mayor confianza que la validez es generalizable. El metanálisis es un medio para superar las posibles interpretaciones im­ precisas de revisiones cualitativas, así como para sintetizar las variaciones en los estudios cuantitativos. Asimismo, la técnica permite que los investigadores identifiquen varia­ bles moderadoras potenciales entre una variable indepen­ diente y una dependiente. En los últimos 25 años, este método de investigación se ha vuelto muy popular. ¿Porqué? Al parecer porque ofrece un medio más objetivo para hacer las tradicionales revisio­ nes de la literatura. Aunque el uso del metanálisis requiere que los investigadores hagan varios juicios de valor, que po­ drían introducir una gran subjetividad en el proceso, no hay duda de que en la actualidad dichas revisiones se utili­ zan ampliamente en la literatura acerca del CO.

La ética en la investigación Los investigadores no siempre actúan con tacto u hones­ tidad con los sujetos cuando realizan sus estudios. Por ejemplo, los participantes podrían considerar vergonzosas algunas preguntas de la encuesta de campo, o como una invasión de su privacidad. Se sabe también que los inves­ tigadores en los estudios de laboratorio no indican a los participantes el verdadero propósito de su experimento “ porque consideran que el engaño es necesario para obte­ ner respuestas honestas”.10 Los “ experim entos de aprendizaje” realizados por Stanley Milgram, que se efectuaron hace más de 30 años, han sido muy criticados por los psicólogos desde el punto de vista ético. El mintió a los sujetos, pues les dijo que su estudio era para investigar el aprendizaje cuando, en rea­ lidad, se refería a la obediencia. La máquina de descargas eléctricas era falsa. Incluso el “aprendiz” era un cómplice que Milgram había entrenado para que actuara como si lo lastimaran y sintiera dolor. Sin embargo, las faltas éti­ cas continuaron. Por ejemplo, en 2001, un profesor de

621

comportamiento organizacional en Columbia University envió una carta con el membrete de la universidad a 240 restaurantes de la ciudad de Nueva York, donde afirmaba que había comido en ese establecimiento con su esposa para celebrar su aniversario de bodas, que se había intoxi­ cado y que había pasado toda la noche vomitando en el baño.11 La carta terminaba así: “Aunque no tengo inten­ ciones de levantar una denuncia ante el Better Business Bureau o el Departamento de Salud, espero que entienda lo que pase, de modo que responda en concordancia. Es­ pero su respuesta” . La carta ficticia formaba parte de un estudio del profesor para determinar cómo respondían los restaurantes ante las quejas. Sin embargo, generó un caos culinario entre muchos de los propietarios, gerentes y co­ cineros de los restaurantes, quienes revisaron los menús y las remesas de insumos agrícolas, en búsqueda de posible comida descompuesta, y cuestionaron a los trabajadores de la cocina sobre posibles fallas. La carta de disculpas en­ viada posteriormente por parte de la universidad por “un enorme error de juicio por parte de un nuevo miembro del profesorado” no redujo mucho las molestias que causó a los individuos afectados. Asociaciones profesionales, como la American Psycho­ logical Association, la American Sociological Association y la Academy o f Management han publicado directrices for­ males para la realización de investigaciones. Sin embargo, el debate ético continúa. De un lado están quienes argu­ mentan que los controles éticos estrictos pueden socavar la validez científica de un experimento e invalidar las in­ vestigaciones futuras. El engaño, por ejemplo, a menudo es necesario para evitar la contaminación de los resultados. Asimismo, quienes están a favor de reducir los controles éticos señalan que muy pocos sujetos han sido dañados sig­ nificativamente por experimentos que utilizan el engaño. Incluso en el experim ento con tanta manipulación de Milgram, únicamente 1.3 por ciento de los sujetos reportó sentimientos negativos acerca de su experiencia. Quienes están del otro lado del debate se enfocan en los derechos de los participantes. Quienes están a favor de que existan controles éticos estrictos argumentan que ningún procedi­ miento debería causar malestar emocional o físico alguno a los sujetos y que, como profesionales, los investigadores están obligados a ser completamente honestos con sus su­ jetos y a proteger su privacidad a cualquier costo.

Resumen El campo del comportamiento organizacional está com­ puesto por un gran número de teorías basadas en investiga­ ciones. Cuando los estudios de investigación se acumulan e integran, se convierten en teorías, las cuales son apoyadas y seguidas por otros estudios diseñados para validarlas. Por tanto, los conceptos que constituyen el CO tan solo son tan válidos como la investigación que los respalda. Los temas y los conceptos de este libro se derivan, en su mayoría, de investigaciones. Representan el re­ sultado de la recopilación sistemática de información y no únicamente de corazonadas, intuición u opiniones.

622

A PÉ N D IC E La investigación en el comportam iento organizacional

Desde luego, esto no significa que tengamos todas las respuestas para el CO, ya que muchas de ellas requieren evidencia adicional que las corroboren. La posibilidad de generalización está limitada por los métodos de in­ vestigación que se utilicen. Sin embargo, se produce y publica información nueva a un ritmo acelerado. Para seguir actualizado, se invita al lector a que revise cons­ tantem ente las investigaciones más recientes sobre el comportamiento organizacional. Para consultar más tra­ bajos académicos se debe recurrir a revistas científicas como Academy o f Management Journal, Academy o f Manage­ ment Review, Administrative Science Quarterly, Human Rela­ tions, Journal o f Applied Psychology, Journal o f Management, Journal o f Organizational Behavior y Leadership Quarterly. I^ra conocer interpretaciones más prácticas de los des­ cubrimientos científicos acerca del CO, se recom ienda leer Academy o f Management Executive, California Manage­ ment Review, Harvard Business Review, Organizational Dyna­ mics y Sloan Management Review.

Notas 1. J. A. Byme, “Executive Sweat”, Forbes, 20 de mayo de 1985, pp. 198-200. 2. Véase D. P. Schwab, Research Methods fo r Organizational Behavior (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1999); y S. G. Rogelberg (ed.), Blackwell Handbook o f Research Methods m Industrial and Organizational Psychology (Malden, MA: Blackwell, 2002). 3. B M. Staw y G. R. Oldham, “Reconsidering Our Dependent Va­ riables: A Critique and Empirical Study”, Academy o f Management jburna/, diciembre de 1978, pp. 539-559; yB. M. Staw, “Organi­ zational Behavior: A Review and Reformulation o f the Field’s Outcome Variables”, en M. R. Rosenzweigy L. W. Porter (eds.), Annual Review o f Psychology, vol. 35 (Palo Alto, CA: Annual Re\iews, 1984), pp. 627-666. 4. R S. Blackburn, “ Experimental Design in Organizational Settings”, en J. W. Lorsch (ed.), Handbook o f Organizational Behavior (Upper Saddle River, NJ: Prentíce Hall, 1987), pp. 127-128; y F. L. Schmidt, C. Viswesvaran, D. S. Ones, “Reliability Is Not Va­ lidity and Validity Is Not Reliability", Rrsonnel Psychology, Winter 2000, pp. 901-912.

5. G. R. Weaver, L. K. Trevino y P. L. Cochian, “Corporate Ethics Practices in the Mid-1990’s: An Empirical Study o f the Fortune 1000”, Journal o f Business Ethics, febrero de 1999, pp. 283-294. 6. S. Milgram, Obedience to Authority (Nuera York: Harper 8c Row, 1974). Para revisar una critica de esta investigación, véase T. Blass, “Understanding Behavior in the Milgram Obedience Experiment: The Role o f Personality, Situatíons, and Their Interactíons”, Journal o f Personality and Social Psychology, marzo de 1991, pp. 398-413. 7. Véase, por ejemplo, W. N. Kaghan, A. L. Stiauss, S. R. Barley, M. Y. Brannen y R.J. Thomas, “ The Practice and Uses o f Field Research in the 21st Century Organization”, Journal o f Manage­ ment Inquiry, m a n o de 1999, pp. 67-81. 8. A D. Stajkovic y F. Luthans, “A Meta-Analysis o f the Effects o f Organizational Behavior Modification on Task Performance, 1975-1995” , Academy o f Management Journal, octubre de 1997, pp. 1122-1149. 9. Véase, por ejem p lo, K. Zakzanis, “T h e Reliability o f Meta Analytic Review” , Psychological Reports, agosto de 1998, pp. 215-222; C. Ostroff y D. A. Harrison, “Meta-Analysis, Level o f Analysis, and Best Estímates o f Population Correlations: Cautions fo r Interpreting Meta-Analytic Results in Organi­ zational Behavior” , Journal o f Applied Psychology, abril de 1999, pp. 260-270; R. Rosenthal y M. R. DiMatteo, “ Meta-Analysis: Recent Developments in Quantitative Methods fo r Literature Reviews” , en S. T. Fiske, D. L. Schacter y C. Zahn-Wacher (eds.), Annual Review o f Psychology, ral. 52 (Palo Alto, CA: Annual Reviews, 2001), pp. 59-82; y F. L. Schmidt y j . E. Hunter, “ Meta-Analysis” , en N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil y C. Viswesvaran (eds.), Handbook o f Industrial, Work á f Organizational Psychology, vol. 1 (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001), pp. 51-70. 10. I^ra obtener más información sobre los aspectos éticos de la investigación, véase T. L. Beauchamp, R. R. Faden, R. J. Walace, Jr. y L. Walters (eds.), Bhical Issues in Social Science Research (Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 1982); y j . G. Adair, “ Ethics o f Psychological Research: New Policies, Contínuing Issues, New Concerns” , Canadian Psychology, febrero de 2001, pp. 25-37. 11. J. Kifner, “ScholarSets O ff Gastronomic False Alarm,” New York limes,8 de septiembre de 2001, p. A l.

Casos extensos Manejo de la motivación en una situación económica difícil Objetivos de aprendizaje En este caso, usted tendrá la oportunidad de evaluar un programa motivacional diseñado para dar nueva energía a la fuerza laboral de una compañía que enfrenta proble­ mas. Al actuar en nom bre del consejo de administración de la compañía, evaluará su estrategia actual con base en datos de encuesta. Además, asesorará a los miembros del consejo para mejorar la efícacia de este programa, según lo que haya aprendido sobre el establecimiento de metas y la motivación en las organizaciones.

Temas principales • • • • •

Naturaleza cambiante del trabajo Diversidad y edad Establecimiento de metas Restructuración de la organización Justicia organizacional

La situación Las farmacias Morgan-Moe están en problemas. Al ser una importante compañía regional en el sector de las ventas al detalle, la organización cuenta con cientos de tiendas en las zonas altas del medio oeste. Por desgracia, una crisis importante en la economía manufacturera de la región puso a la gerencia en una situación económica difícil. Las utilidades se han estado reduciendo de manera consis­ tente. Los clientes gastan menos y las tiendas han tenido que enfocarse en vender artículos con muy escaso margen de ganancia, como leche y medicamentos genéricos, en vez de artículos costosos que se compran por impulso y que solían vender habitualmente. La compañía tuvo que cerrar muchos locales y cancelar sus planes de expansión por primera vez desde su fundación. Dado que se trata de una situación sin precedentes para la empresa, Jim Claussen, vicepresidente de relacio­ nes humanas, está tratando de decidir cómo enfrentar el problema con los trabajadores. Ha visto crecer el resenti­ miento de los empleados conforme empeora la suerte de la compañía; la inseguridad que sienten sobre su puesto

de trabajo ha modificado su actitud. El recorte de perso­ nal era una noticia importante, y a los empleados no les gustó lo que escuchaban. Los boletines de los medios de comunicación sobre el cierre de tiendas Morgan-Moe se han centrado en la falta de comunicación o en notificaciones anticipadas por parte de las oficinas corporativas de la organización, así como en la falta de pagos por indemnización para los tra­ bajadores despedidos. Ante la falta de información oficial, los rumores y los chismes se han difundido como el fuego entre los empleados restantes. Los blogs con expresiones de enojo como IHateMorganMoe.blogspot.com, desarro­ llados por trabajadores despedidos, han empeorado aún más el estado de ánimo y la imagen de relaciones públicas. Morgan-Moe también está cambiando en otros aspec­ tos. La edad promedio de su fuerza laboral está aumen­ tando con rapidez, y dos factores han contribuido con este cambio. En primer lugar, la oferta de personal joven capa­ citado ha disminuido porque muchas familias se han trasla­ dado al sur para encontrar trabajo. En segundo lugar, se ha animado de manera activa a las tiendas para que contraten a trabajadores mayores, como individuos jubilados que bus­ can un ingreso adicional. Los gerentes son muy sensibles ante estos trabajadores mayores, ya que son mucho más ma­ duros, faltan menos al trabajo y ya no tienen hijos de quien responsabilizarse. Además, a menudo están más calificados que los trabajadores jóvenes porque tienen más experien­ cia, en ocasiones en los niveles ejecutivo o gerencial. Estos trabajadores mayores han sido muy valiosos para la compañía en épocas de crisis, aunque tienen altas proba­ bilidades de irse si las cosas empeoran. Si los trabajadores mayores empiezan a abandonar la compañía, llevándose consigo su experiencia adquirida en tanto tiempo, es muy probable que Morgan-Moe se acerque más a la bancarrota.

El sistema Claussen no estaba muy seguro de cómo debería respon­ der ante los sentimientos de desesperanza y temor de los trabajadores, hasta que un amigo le regaló un libro lla­ mado El hombre en busca de sentido, escrito por el psicólogo Víctor Frankl, quien logró sobrevivirá los campos de con­ centración en Auschwitz. Frankl descubrió que los seres 623

624

C A SO S EXTEN SO S

humanos que tienen un propósito claro y una razón para vivir tienen más probabilidades de sobrevivir ante un su­ frimiento casi inenarrable. A lgo acerca de ese libro, y su consejo de encontrar significado y dirección para triun­ far sobre la adversidad, realmente sacudió a Claussen, y pensó que podría aplicar sus enseñanzas a la fuerza la­ boral de la organización. Propuso al comité ejecutivo de la empresa la idea de una gerencia con una nueva direc­ ción, y aquel accedió de mala gana a poner a prueba sus sugerencias. Durante los últimos seis meses, todas las tiendas de la compañía han utilizado un sistema de administración del desempeño que, en palabras de Claussen, “ha logrado que el personal apoye la idea de trabajar para ver algunos re­ sultados reales en sus tiendas. Se trata de que noten que su trabajo sirve para un propósito mayor. L eí que algunas compañías han compartido con los trabajadores informa­ ción sobre el desempeño de las tiendas, con la ñnalidad de lograr que entiendan cuál es el verdadero significado de su trabajo y que participen para hacer cambios, y pensé que era algo que también podríamos hacer” . Al equipo de RH se le ocurrieron cinco acciones para el sistema de administración. La corporación permitió a los gerentes elegir la opción que pensaran que funciona­ ría m ejor con sus subalternos, para que no sintieran que se les estaba obligando a experimentar un cambio dema­ siado rápido. El programa I consiste en excluir la nueva idea, seguir como antes y brindar a los trabajadores poca o ninguna información u oportunidades de participación. El programa II registra el ausentismo de los empleados y los permisos por enfermedad, y comparte esa informa­ ción con cada uno de ellos, dándoles retroalimentación sobre los factores que pueden controlar. La gerencia no hace más que esto. El programa III registra tanto las ventas como las tasas de reposición del inventario en los diferen­ tes tumos. Igual que en el programa II, la información se comparte con los trabajadores, pero sin proporcionarles retroalimentación sobre su ausentismo y permisos por en­ fermedad. El programa IV, que es el más amplio, registra la misma información que los programas II y III. Los ge­ rentes informan en sesiones semanales de lluvia de ideas, durante las cuales los empleados tratan de determinar qué es lo que podrían mejorar en el futuro y hacen sugerencias para mejorar el desempeño de las tiendas. El programa V utiliza la lluvia de ideas, pero no les brinda a los trabaja­ dores información sobre su comportamiento ni sobre las utilidades de la compañía. Desde que se im plem ento el sistema, Claussen ha hablado con varios gerentes acerca de lo que los motivó a considerar el programa que eligieron. Artie Washing­ ton, que seleccionó el programa IV, señaló lo siguiente: “Q uiero que mis trabajadores conozcan la form a de mantener el buen funcionamiento de las tiendas. Todos están preocupados por conservar su trabajo en esta si­ tuación económica. Informarles lo que está ocurriendo y darles opciones para cambiar las cosas los mantiene involucrados” . Betty Álvarez no está de acuerdo. Ella elig ió el pro­ grama I. “ Prefiero que mis empleados hagan su trabajo, en lugar de que asistan a reuniones sobre cómo hacerlo. Para

eso esta la gerencia”. Michael Ostremski, otro partidario del programa I, añadió: “N o es malo que los trabajadores tengan un poco de incertidumbre. Si creen que están a a lvo , se esforzarán menos. Si creen que estamos en mu­ chos problemas, se rendirán”. Cal Martins también cuestiona la necesidad de brindar información a todo el equipo, pero eligió el programa II. “Un individuo debería conocer su posición con respecto al trabajo, pero no necesita conocer la situación de todos los demás; esto crea una tensión innecesaria”. Su opinión es similar a la razón por la que Cindy Ang eligió el programa V. “Cuando llevamos a cabo nuestras reuniones de lluvia de ideas, conozco qué es lo que ellos [los trabajadores] consideran que nos presiona más, y no lo que indica una hoja de cálculo, que me da más in­ formación sobre lo que sucede en mi tienda. Las cifras cuentan, desde luego, pero no te dicen todo. También me preocupaba un poco que los trabajadores se sintieran un poco contrariados al saber que no logramos un buen desempeño”.

Resultados a la fecha Claussen está convencido de que el procedimiento más sofisticado (el programa IV ) es el más eficaz, pero nin­ guno de los miembros del comité ejecutivo se convencerá por lo que diga. Aunque apoyaron la prueba de la apli­ cación del sistema debido a que parece tener un costo relativamente bajo, el comité quiere ver resultados. La directora general, Jean Masterson, pidió un informe de­ tallado del desempeño de todas las tiendas durante los últimos cuatro años; está especialmente interesada en ver cómo el nuevo programa ha influido en las ventas y las tasas de rotación. La compañía ha estado reuniendo datos en hojas de cálculo sobre las ventas y las tasas de rotación, y se preparó el siguiente inform e, donde también se estima el costo monetario del tiempo que invirtió el personal con cada método. Dichos costos se basan en el número de horas que los empleados se dedicaron a trabajar en el programa, multiplicadas por su tasa salarial. Se obtuvieron estimados de la rotación, y el tiempo invertido por el personal y las utilidades por cada tienda. Los datos sobre las utilidades y la rotación incluyen las medias y las desviaciones están­ dar de los diferentes locales; las utilidades son el resultado neto de los costos mensuales por tiempo. La información sobre la rotación se refiere al porcentaje de trabajadores que renunciaron o que fueron despedidos en un mes. Para saber si habría algún patrón con respecto a los programas seleccionados por los gerentes, la compañía calculó las relaciones entre la selección del programa y di­ versos atributos de las tiendas. El programa I fue elegido con más frecuencia para las tiendas más antiguas y aque­ llas ubicadas en las zonas con mayores problemas econó­ micos. Los programas II y III se eligieron más a menudo para tiendas de áreas urbanas y con el personal con la me­ nor edad promedio. Los programas IV y V se aplicaron en tiendas de zonas rurales y, sobre todo, con el personal con la mayor edad promedio.

C A S O 1 M a ne jo d e la m otivación en un a situ ació n eco n ó m ica difícil

Programa

Métodos

Programa I

Administración tradicional

83

Media = 30% DS = 10%

Media = $5,700 D S = $3,000

Ninguno

Programa II

Comunicación sobre ausentismo y permisos por enfermedad

27

Media = 23% DS = 14%

Media = $7,000 D S = $5,800

$1,960

Programa III

Comunicación sobre las ventas y el inventario

35

Media = 37% DS =20 %

Media = $11,000 D S = $2,700

$2,440

Programa IV

Comunicación sobre información y lluvia de ideas

67

Media = 17% DS =20 %

Media = $13,000 D S = $3,400

$3,420

Programa V

Lluvia de ideas sin compartir información

87

Media = 21% DS = 12%

Media = $14,000 D S = $2,400

$2,750

Su tarea consiste en elaborar un informe para el comité ejecutivo de la compañía, acerca de la eficacia de tales programas. Asegúrese de que siga el formato de un d o ­ cumento profesional de negocios. Es probable que su audiencia no conozca necesariamente los principios orga­ nizacionales que está describiendo, por lo que tiene que asegurarse de dar explicaciones detalladas que cualquiera en un negocio real logre entender. Cuando lo redacte, asegúrese de abarcar los siguientes aspectos: 1. Considere los cinco sistemas gerenciales como las va­ riables de un experimento. Identifique las variables independientes y dependientes, y explique la relación que hay entre ellas. 2. Con base en el análisis del libro sobre las variables independientes y dependientes, ¿hay algo más que le gustaría m edir como resultado? 3. Revise los datos y decida cuál de los métodos de geren­ cia parece ser el más eficaz para generar utilidades y reducir la rotación. Explique por qué. ¿Cuáles méto­ dos parecen ser los menos eficaces y por qué? 4. ¿Le preocupa algo acerca de los datos? a) ¿La comparación del número de tiendas que uti­ liza cada método afectó sus conclusiones? b) ¿El hecho de que los gerentes elijan el programa específico (incluyendo el programa I,que conserva

Utilidad semanal por mes

Costo mensual por tiempo del personal

Número de tiendas

Su tarea

Promedio de rotación

625

la situación previa) aféctalas inferencias que puede hacer sobre el éxito del programa? c) ¿Cuáles serían las ventajas de asignar aleatoria­ mente las diferentes condiciones a las tiendas, en vez de utilizar este proceso de autoselección? 5. ¿De qué manera la naturaleza cambiante de la fuerza laboral y la situación económica, descritas en el libro y en el caso, influyen en sus conclusiones sobre la forma de administrar a los empleados de las tiendas? ¿La participación de una fuerza laboral más experim en­ tada ayuda o peijudica estos programas? ¿Por qué los programas funcionarían de manera muy diferente en una economía que no estuviera tan dañada? 6. Claussen en esencia diseñó tan solo el programa, con investigación muy escasa sobre el establecimiento de metas y la motivación. Con base en el libro de texto, ¿hizo un buen trabajo? ¿Qué partes del programa pa­ recen coincidir con las evidencias científicas acerca del establecimiento de las metas? ¿Qué partes cam­ biaría para incrementar aún más la motivación de los empleados? 7. Describa los sentimientos que los trabajadores podrían experimentar con la aplicación de tales sistemas, que ayudarían u obstaculizarían el éxito del programa. ¿Qué consejo daría a los gerentes sobre la implementación de los programas, de m odo que se ajusten a los principios de lajusticia organizacional descritos en el libro?

626

C A SO S EXTEN SO S

Corrección de puestos de trabajo insatisfactorios

Objetivos de aprendizaje Con frecuencia las compañías dividen el trabajo para au­ mentar la eficiencia, aunque la especialización suele traer consecuencias negativas. DrainFlow es una empresa que durante muchos años ha utilizado la especialización de manera eficaz para reducir sus costos en comparación con los costos de sus competidores; no obstante, el creciente número de quejas de los clientes sugiere que su posición firme se estaría debilitando. Después de leer el caso, de­ berá sugerir algunas formas para crear puestos de trabajo más interesantes para los individuos. También enfrentara el problema de encontrar a personal calificado y listo para atender las múltiples responsabilidades que exigen tales puestos.

Temas principales • • • •

Diseño de puestos de trabajo Satisfacción laboral Personalidad Trabajo emocional

La situación DrainFlow es una organización grande que ofrece mante­ nimiento de plomería (fontanería) residencial y comercial por todo Estados Unidos. Durante décadas, ha sido una de las grandes compañías de plomería residencial, y su pega­ josa y conocida frase publicitaria “Cuando su drenaje no funcione, llame a DrainFlow” se ha visto anunciada en va­ llas publicitarias desde la década de 1960. Lee Reynaldo ha sido gerente regional de la compañía durante casi dos años. Antes trabajaba para la cadena rival de reciente creación, Lightning Plumber, que ha quitado muchos clientes a DrainFlow. Aunque su puesto en esta empresa tiene un sueldo más alto, Lee no está contenta con la situación actual. Se ha dado cuenta de que el am­ biente laboral no es tan vital o energético com o el que había en Lightning. Lee cree que el problema consiste en que los indivi­ duos no están motivados para entregar el tipo de servi­ d o al cliente que ofrecen los trabajadores de Lightning Plumber. Hace poco tiempo, envió encuestas a los clientes para reunir información acerca del desempeño, y los da­ tos confirmaron sus temores. Aunque 60 por ciento de los encuestados dijeron sentirse satisfechos con su experien­ cia y que volverían a contratar a DrainFlow, 40 por ciento consideraron que su experiencia no había sido buena, y

30 por ciento afirmaron que recurriría a un competidor la siguiente vez que requiriera un trabajo de plomería. Lee se pregunta si el diseño de puestos de trabajo de DrainFlow estaría contribuyendo a sus problemas para conservar a los clientes. Esta empresa tiene aproximada­ mente 2,000 trabajadores en cuatro categorías básicas de puestos: plomeros (fontaneros), ayudantes de plomero, procesadores de pedidos y cobradores. Dicha estructura está diseñada para mantener los costos al m enor nivel po­ sble. Los plomeros reciben salarios muy altos, en tanto que sus ayudantes ganan alrededor de una cuarta parte del salario de un plom ero certificado. Por tanto, el uso de ayudantes de plomero es una estrategia muy redituable que ha permitido a DrainFlow superar con facilidad a la competencia, cuando se trata del precio. Los procesadores de pedidos ganan incluso menos que los ayudantes, pero casi lo mismo que los cobradores. T od o el trabajo es muy especializado, aunque a menudo los empleados dependen de otros puestos para lograr el desempeño más eficiente. Al igual que la mayoría de las compañías de plom e­ ría, DrainFlow consigue sus clientes principalmente de las páginas amarillas y de Internet. Los clientes llaman para describir un problema de plomería o envían una solicitud de servicios de plomería en línea, y reciben una llamada con información en las siguientes 24 horas. En cualquier caso, los procesadores de pedidos de la empresa escuchan la descripción que hacen los clientes del problema, con la finalidad de determinar si el servicio debe ser brindado por un plomero o por un ayudante de plomero. Luego, el trabajo se asigna en concordancia y el proveedor del servicio acude al lugar. Una vez que se realiza el trabajo, por medio de telefonía celular un cobrador envía la ta­ rifa al representante de servicio, quien entrega el recibo al cliente para su pago. Los cobradores pueden recibir pagos con tarjeta de crédito por teléfono, o bien, envían una fac­ tura por correo electrónico para el pago en línea.

El problema Aunque la especialización reduce los costos de manera sig­ nificativa, Lee está preocupada por la insatisfacción de los clientes. Según la encuesta, alrededor de 25 por ciento de los contactos hechos por los clientes no generaron una vi­ sita de servicio, debido a que se sintieron confundidos por las preguntas de diagnóstico que les hizo el procesador de pedidos, y porque este no contaba con el conocimiento ni las habilidades suficientes para explicar la situación. Esto significa que una de cada cuatro personas que llama a DrainFlow para contratar a un plomero se siente muy insatisfecha: ¡y ni siquiera son clientes! El restante 75 por

C A S O 2 C orrección d e p u e sto s d e trabajo insatisfactorios

ciento de las llamadas que sí generaron una visita de servi­ cio tuvieron otros problemas. Las quejas más frecuentes que Lee encontró en las en­ cuestas a los clientes estaban relacionadas con el tiempo de respuesta y el costo, sobre todo cuando se enviaba a la persona equivocada a realizar un trabajo. Un ayudante de plomero no puede llevara cabo un trabajo con complica­ ciones técnicas. Es necesario hacer una nueva cita, lo cual causa una pérdida de tiempo tanto para el cliente como para el personal. En muchos casos, este retraso provocó que los clientes evitaran tener un contacto posterior con DrainFlow, y muchos de ellos decidieron acudir a Lightning Plumber. Jim Larson, ayudante de plomero, señala que “cuando se me asigna un trabajo que no puedo hacer, el cliente se molesta. Cree que contrató a un plomero certificado, por­ que eso es lo que solicitó. N o es muy grato decirle que debe acudir alguien más” . Por otro lado, cuando un plomero realiza un trabajo que podría ser resuelto fácilm ente por un ayudante de plom ero, al cliente se le cobra la tarifa más elevada del plomero. A Luis Berger, plomero certificado, tampoco le gusta estar en la posición de dar malas noticias a los clien­ tes. “Si me envían a hacer algo como destapar una tube­ ría, el cliente no espera una factura costosa y yo quedo atrapado entre la espada y la pared yo no establezco las tarifas ni hago las citas, pero soy quien tiene que enfrentar al cliente”. Los plomeros también se quejan de que los en­ víen a esos trabajos tan sencillos. Susie McCarty procesa los pedidos de DrainFlow, y también se siente frustrada cuando se envía a la persona equivocada a atender un servicio, pero considera que ella y los otros procesadores de pedidos hacen lo m ejor que pueden. “ Existe una encuesta que debemos aplicar du­ rante las llamadas para determinar cuál es el problema y quién tiene que realizar el trabajo”, explica. “Los clientes no saben que tenemos un formato estándar, y creen que podemos responder todas sus preguntas. La mayoría de nosotros no sabe más de plomería que el cliente. Si no

627

utilizan los términos que aparecen en la encuesta, no en­ tendemos de qué nos hablan. Un plomero lo entendería, pero nosotros no somos plomeros; tan solo respondemos las llamadas”. Los problemas del servicio al cliente también invo­ lucran a los cobradores. Ellos son quienes mantienen el contacto con los clientes para recabar los pagos. “ N o es mi culpa que se envíe al individuo equivocado”, comenta Elizabeth Monty. “Si salen dos empleados, son dos viajes. Si un plomero hizo el trabajo, se cobra una tarifa de plo­ mero. Algunos de estos clientes no entienden que yo no recibí su primera llamada, y a m í me gritan”. Los cobra­ dores también se quejan de que solo ven la parte final del proceso, de m odo que desconocen los detalles de la lla­ mada original. El trabajo es bastante impersonal, y gran parte de su labor consiste en registrar las quejas de los clientes. Recuerde, 40 por ciento de los clientes no están satisfechos, y los cobradores son quienes reciben las reac­ ciones negativas por el teléfono. Com o probablemente notará, todos los empleados de­ ben realizar un trabajo emocional, tal como se describió en el libro, y muchos de ellos carecen de las habilidades o de los rasgos de personalidad que se necesitan para cum­ plir con el elem ento de interacción con los clientes que exigen sus puestos de trabajo. N o están entrenados para brindar un servicio al cliente, y ven su trabajo principal­ mente en términos técnicos o mecánicos. Muy pocos sien­ ten ansiedad al hablar directamente con los clientes. El personal de oficina (los procesadores de pedidos y los co­ bradores) atiende a los clientes como parte de su trabajo, pero también considera que es muy abrumador recibir la retroalimentación negativa de los clientes y los colegas. Hace dos años se contrató un despacho de consultoría administrativa para hacer una encuesta sobre las actitudes de los trabajadores en DrainFlow. Los resultados indica­ ron que se sentían menos satisfechos que los trabajadores en otros puestos similares. En la siguiente tabla, se obser­ van los diferentes niveles de satisfacción de los trabajado­ res, en varias categorías.

Plomeros de DrainFlow

Ayudantes de plomero de DrainFlow

Empleados de oficina de DrainFlow

Promedio de los plomeros

Prom edio de los empleados de oficina

Me siento satisfecho con el trabajo que se me asigna.

3.7

2.5

2.5

4.3

3.5

Me siento satisfecho con mis condiciones laborales.

3.8

2.4

3.7

4.1

4.2

Me siento satisfecho con la interacción que tengo con mis colegas de trabajo.

3.5

3.2

2.7

3.8

3.9

Me siento satisfecho con la interacción que tengo con mi supervisor.

2.5

2.3

2.2

3.5

3.4

628

C A SO S EXTEN SO S

La información sobre el prom edio de los plomeros y el promedio de los empleados de oficina se tomó de los registros que tiene el despacho de consultoría adminis­ trativa sobre otras empresas. N o nos sorprenden mucho, dadas algunas de las quejas hechas por los trabajadores de DrainFlow. La alta gerencia está preocupada por ta­ les resultados, pero no ha sido capaz de establecer una solución. La cultura tradicional de la empresa ha sido enfocarse en limitar los costos, y los “aspectos delicados” , como la satisfacción de los empleados, no han sido un tema relevante.

La solución propuesta La organización tiene problemas y, conforme las utilida­ des se reducen y el ahorro en los costos que se suponía lo­ graría al dividir el trabajo no logra materializarse, parece imperativo un cambio. Lee está proponiendo el uso de recompensas en efec­ tivo para mejorar el desempeño entre los trabajadores. Cree que si se les paga con base en los resultados, labo­ rarán con más ahínco para satisfacer a los clientes. Gomo no resulta sencillo m edir la satisfacción de los individuos en la llamada inicial, a Lee le gustaría otorgar a los pro­ cesadores de pedidos una recompensa modesta por cada 20 llamadas que se realicen con éxito. En lo que se refiere al trabajo práctico, quisiera que cada cobrador recabara información sobre la satisfacción del cliente en cada visita realizada. Si no hay quejas y el trabajo se lleva a cabo con prontitud, el plom ero o el ayudante recibirían una pe­ queña recompensa en efectivo. Si el cliente expresa una gran satisfacción con el servicio, se entregaría una recom­ pensa más elevada. Lee también quiere encontrar gente que se ajuste me­ jo r a las nuevas metas de la compañía. El procedimiento de contratación actual se basa en entrevistas no estructu­ radas con el gerente general de cada sucursal, y se observa escasa consistencia en la forma en que esos gerentes eligen entre los candidatos. La mayoría carece de capacitación en servicio al cliente y en comportamiento organizacional. Lee cree que sería m ejor estandarizar los métodos de con­ tratación en todas las sucursales de su región, con la finali­ dad de ayudar a los gerentes e identificar a los individuos que realmente podrían tener éxito en el trabajo.

Su tarea Su tarea consiste en elaborar un informe para Lee sobre la eficacia potencial de sus programas de entrevistas estruc­ turadas y de recompensas en efectivo. Asegúrese de que tenga el formato de un documento profesional de nego­ cios, que realmente entregaría a un gerente experim en­ tado de este nivel en una corporación grande. Lee es muy buena para administrarlas finanzas y dirigir un negocio de plomería, pero no necesariamente conoce los principios de comportamiento organizacional que está describiendo. Dado que cualquier nueva propuesta debe ser autorizada por la alta gerencia, también debe tomar en cuenta su in­ terés por limitar los costos. Tiene que fundamentar con evidencias firmes la idea de que un cambio en el estilo administrativo beneficiará a la compañía. Cuando redacte el informe, asegúrese de incluir los si­ guientes aspectos: 1. Aunque es evidente que los empleados no están espe­ cialmente satisfechos con su trabajo, ¿cree que haya alguna razón para preocuparse? ¿Las investigaciones sugieren que los trabajadores satisfechos realmente hacen m ejor su trabajo? ¿Hay algunos otros resultados conductuales relacionados con la satisfacción laboral? 2. Utilice la teoría de las características del puesto de tra­ bajo, para explicar por qué el sistema actual para el diseño de puestos estaría contribuyendo con la insatis­ facción de los empleados. Describa algunas de las for­ mas en que podría lograr que los trabajadores se sientan más satisfechos con su puesto al rediseñar este último. 3. Lee tiene una vaga idea sobre la forma de implementar el sistema de recompensas en efectivo. Con base en el caso, describa algunas de las formas específicas en que haría que el sistema de recompensas funcionara mejor. 4. Explique las ventajas y las desventajas de utilizar incen­ tivos económicos en un programa de esta naturaleza. ¿Cuáles problemas potenciales, si acaso, surgirían cuando los individuos reciban dinero por alcanzar las metas de la satisfacción del cliente? ¿Qué otros tipos de incentivos podrían considerarse? 5. Diseñe un plan específico para evaluar si el sistema de recompensas está funcionando. ¿Cuáles son las varia­ bles dependientes que deberían cambiar si el sistema funciona? ¿De qué manera mediría el éxito? 6. ¿Qué tipo de recomendaciones haría para contratar personal más adecuado para esos puestos de trabajo? De los cinco grandes rasgos de la personalidad, ¿cuá­ les serían útiles para las responsabilidades de servicio al cliente y el trabajo emocional?

C A S O 3 Creación de un a coalición

g l

Creación de una coalición

Objetivos de aprendizaje Muchos de los desafíos más importantes del com porta­ miento organizacional requieren de planes coordinados y metas entre grupos. Este caso describe un esfuerzo a nivel de varias organizaciones, pero también se aplican los mis­ mos principios de adaptación y compromiso que cuando se trata de examinar múltiples divisiones dentro de una misma organización. Usted diseñará un proyecto para administrar el progreso de un complejo equipo de desa­ rrollo, evitando conflictos negativos entre sus miembros y fomentando las discusiones productivas. También se le pedirá que ayude a la creación de un nuevo mensaje para los ejecutivos, con la finalidad de que dirijan al personal de forma eficaz.

Temas principales • • • •

629

Dinámicas grupales Lograr el máximo desempeño del equipo Cultura organizacional Negociación integradora

La situación La fundación Woodson, una gran agencia de servicios so­ ciales sin fines de lucro, se está asociando con el sistema de escuelas públicas de Washington, D.C., para mejorar los resultados académicos de los estudiantes. Existen amplias posibilidades de mejoría. Las escuelas tienen problemas de ausentismo, bajo desempeño de los alumnos y conductas delictivas. El personal nuevo se agota con rapidez cuando su entusiasmo inicial por ayudar a los estudiantes se desvanece por la difícil realidad que enfrentan en el salón de clases. La rotación entre los profesores nuevos es muy alta, y mu­ chos de los mejores y los más brillantes son los más proclives a buscar otras escuelas que no tengan tantos problemas. El plan consiste en crear un programa experimental extraescolar que combinará la capacidad de la fundación Woodson para recaudar fondos privados y coordinar a los líderes comunitarios, con la experiencia académica del personal de la escuela. De manera ideal, el sistema será autosuficiente a nivel económ ico, lo cual es im por­ tante porque las escuelas disponen de menores cantida­ des de dinero que en el pasado. Después de varios meses de negociaciones, los líderes de la fundación Woodson y el sistema escolar acordaron que lo m ejor sería crear una nueva agencia que utilice los recursos de ambas organiza­ ciones. La fundación Woodson ofrecerá el apoyo logístico,

el desarrollo del programa y el personal para evaluación; en tanto que el sistema escolar proveerá al personal d o ­ cente y los salones de clases. La primera etapa para la realización de este nuevo programa consiste en la formación de un equipo ejecu­ tivo de desarrollo, el cual cubrirá varias áreas funcionales y establecerá el plan de operación para m ejorar el des­ empeño de la escuela. Su naturaleza transorganizacional implica que deben participar representantes de la funda­ ción Woodson y del distrito escolar. La National Coalition for Parental Involvement in Education (N C PIE ) también será un socio fundamental en el programa, ya que actuará como representante de los padres en nombre de la PTA.

Conflictos y acuerdos en el equipo de desarrollo Aunque sería muy bueno que todos los grupos trabajaran juntos con facilidad para mejorar los resultados de los es­ tudiantes, se cree que podrían surgir algunos conflictos importantes. Cada grupo tiene sus propios intereses y, en algunos casos, dichos intereses se contraponen. Los representantes del distrito escolar quieren ase­ gurarse de que los nuevos puestos de trabajo estén sindicalizados y que operen en congruencia con las políticas actuales del consejo escolar. Les preocupa mucho que, si Woodson adopta un papel demasiado dominante, el con­ sejo escolar no sea capaz de controlar las operaciones del nuevo sistema. La complejidad del sistema escolar ha pro­ vocado que, con el tiempo, se desarrolle una estructura burocrática muy sofisticada, y los administradores desean asegurarse de que los profesores de estos programas cum­ plan con sus políticas y procedimientos, aun cuando traba­ jen fuera del horario escolar. También les preocupa que los puestos diseñados para el nuevo sistema utilicen fon­ dos destinados a los puestos de otros distritos escolares. La fundación Woodson, instaurada por el empresario Theodore Woodson en 1910, aún utiliza el estilo de hacer negocios de su fundador. Woodson enfatizaba la eficien­ cia y la experimentación en todo lo que hacía. Muchas de las obras de caridad de la fundación han ganado premios por reducir los costos y, al mismo tiempo, ofrecer servicios excelentes. Su preferencia por utilizar datos duros para medir el desempeño de todas sus iniciativas no coincide con la cultura del distrito escolar. Por último, la NCPIE está impulsada por la misión de incrementar el control de los padres. La organización cree que cuando las comunidades son capaces de dirigir sus propios métodos académicos, los estudiantes y los padres tienen mayores probabilidades de lograr el éxito en con­ junto. La organización está muy comprometida a celebrar

630

C A SO S EXTEN SO S

la diversidad en términos raciales, de género, étnicos y de discapacidad. Sus miembros están muy interesados en el proceso mediante el cual se logran los cambios, asegurán­ dose de que todos tengan la misma posibilidad de opinar. Algunos aspectos sobre la diversidad dem ográfica complican la situación del equipo. La mayoría de los es­ tudiantes que atiende el distrito escolar de Washington, D.C., son afroestadounidenses, con una gran población de alumnos caucásicos e hispanos. La configuración de la NCPIE generalmente coincide con la diversidad dem o­ gráfica de las áreas atendidas por las escuelas públicas. La fundación Woodson, con sede en la zona norte de Virgi­ nia, cuenta principalmente con profesionistas caucásicos. Existe cierta preocupación por la idea de que un nuevo grupo que no entiende los aspectos demográficos de la comunidad se involucren en un cambio importante de la administración educativa. El liderazgo del nuevo pro­ grama deberá ser capaz de presentar un mensaje eficaz para generar entusiasmo hacia el programa en los diver­ sos grupos involucrados. Aunque los grupos difieren en aspectos importantes, también vale la pena considerar las características que comparten. Todos están interesados en cubrir las necesi­ dades de los estudiantes; todos quieren m ejorar el apren­ dizaje de los estudiantes. El sistema escolar se beneficiaría de cualquier medida que incremente las calificaciones que obtienen los estudiantes en los exámenes. Además, la fun­ dación Woodson y la NCPIE están unidas en su deseo por involucrar a un mayor número de padres en el sistema.

Candidatos para el equipo de desarrollo El equipo de desarrollo consistirá en tres individuos: re­ presentantes de RH de la fundación Woodson, las escuelas y la NCPIE, los cuales prepararon la siguiente lista de can­ didatos potenciales para tom aren cuenta. Victoria Adams es superintendente de las escuelas de W&shington, D.C. Encabezó la comunicación inicial con la fundación Woodson y ha estado consiguiendo el apoyo de los profesores y los directores. Considera que las escuelas y la fundación necesitan tener un papel más importante que los padres y las comunidades. “Desde luego, necesi­ tamos su intervención y apoyo pero, como profesionales, nuestra opinión debería pesar más cuando se trata de to­ mar decisiones e implementar programas. N o queremos callara nadie, solo tenemos que ser realistas con respecto a aquello que los padres pueden hacer”. Duane Hardy ha sido director de escuela en el área de Washington durante más de 15 años. También cree que las escuelas deben tener la mayoría del poder. “Nosotros somos quienes trabajamos con esos niños todos los días. He visto el aumento en el número de estudiantes en las dases, así como la disminución en las calificaciones y los índices de graduación. Sí, necesitamos arreglar esto, pero esos grupos externos no pueden entender las limitacio­ nes que enfrentamos. Nosotros tenemos a la comunidad, los políticos, los contribuyentes viendo lo que hacemos y

pensando que saben qué es lo mejor. Los padres, por lo menos, arriesgan más en esto”. “Lo más importante son los niños” , señala Ari Kaufman, maestro de segundo año que es muy apreciado por sus alumnos, pero que no se lleva muy bien con los otros profesores. Se le ha considerado una rueda “chirriante” . “Las escuelas necesitan un cambio de manera imperiosa. ¿Y cómo llegaron a tal situación? Por la escasa participa­ ción externa”. Al organizador comunitario Masón Dupree tampoco le gusta el nivel de burocracia, y le preocupa que la respuesta de la escuela a sus problemas sea invertir más dinero en ellos. “Conozco a estos niños. Crecí en estos vecindarios. Mis padres conocían a cada uno de mis maestros. En ese enton­ ces las escuelas querían nuestra participación, pero ahora lo único que quieren es nuestro dinero. Y no me importaría dárselos si creyera que lo usarían de manera responsable, sin gastarlo en aumentos salariales para individuos que no han demostrado que pueden hacer bien su trabajo”. M eredith Watson, que trabaja para la fundación Woodson, coincide en que las escuelas están menos inte­ resadas en las familias. Trabajó como maestra y abandonó el campo de la educación después de laborar en el salón de clases durante seis años. “Hay tanto desperdicio en el sistema”, se queja. “Existen puestos de trabajo duplicados de forma innecesaria, y los procesos de cambio son dema­ siado complejos. A menos que formes parte del sistema, no puedes lograr nada. Estos padres quieren participar, y ellos conocen m ejor a sus hijos”. A diferencia de sus colegas de la NCPIE, Candace Sharpe piensa que las escuelas hacen su m ejor esfuerzo. Ella es una trabajadora social del condado, relativamente nueva en el área de D.C. “Los padres dicen que quieren involucrarse, pero después no actúan. Nosotros necesita­ mos dar el paso, tenemos que abrir el camino. El cambio perdurable no proviene del exterior, surge desde casa”. Víctor Martínez ha trabajado para la fundación W ood­ son durante 10 años, y em pezó como adjunto al terminar la universidad. “A veces es difícil ver una situación cuando uno está involucrado”, explicó. “A nadie le gusta que le di­ gan que está haciendo algo de forma incorrecta, pero en ocasiones debe decirse. Todos sabemos que existen fallas en el sistema. N o podemos permitir que las cosas sigan igual. Simplemente no está funcionando”.

Estrategias para el equipo del programa Una vez que se establecen los principios y la membresía bá­ sica para el equipo de desarrollo, también será necesario ela­ borar un manual para las personas que dirigirán el nuevo programa. De manera ideal, este conjunto de principios ser­ virá para capacitar a los nuevos líderes con la finalidad de que desarrollen un mensaje inspirador que facilite el éxito. El contenido real del programa y la naturaleza del men­ saje serán determinados por el equipo de desarrollo, pero incluso así es posible crear algunos principios importantes para el equipo del programa, antes de tomar las decisiones.

C A S O 4 O rga niza cion es s in fronteras

Su tarea La fundación Woodson, la NCPIE y las escuelas le pidie­ ron que ofrezca alguna información sobre la manera de form ar equipos eficaces. Les gustaría que explique lo que debería hacerse en cada etapa, desde la selección de los miembros adecuados para el equipo, hasta el estableci­ miento de las prioridades y las metas del grupo, la deter­ minación de fechas lím ite y la descripción de métodos eficaces para resolver los conflictos que pudieran surgir. Después de esto, quieren que cree un breve conjunto de principios para los líderes del programa recién estable­ cido. Esto significa que tendrá dos públicos: el equipo de desarrollo, que recibirá un informe sobre la forma de diseñar adecuadamente el programa; y el equipo del pro­ grama, que recibirá un informe sobre la manera de diri­ girlo con eficacia. Los siguientes puntos lo ayudarán a elaborar un men­ saje detallado para el equipo de desarrollo: 1. El equipo de desarrollo será más eficaz si los m iem ­ bros tienen algunos conocimientos sobre la forma en que suelen funcionar los grupos y los equipos. En los capítulos correspondientes del libro, repase los prin­ cipales enfoques sobre la formación y el desempeño de los equipos, para que el comité sepa lo que podría esperar. 2. Dados los perfiles de los candidatos para el equipo de desarrollo, surgirán quiénes podrían ser buenos m iem ­ bros del grupo y quiénes serían menos eficaces en esta situación. Asegúrese de utilizarlas investigaciones que

631

se describen en el libro acerca de los grupos y los equi­ pos, para defender sus decisiones. 3. Utilice los principios descritos en los capítulos sobre grupos y equipos, para describir qué consejos dará al equipo para manejar los conflictos de manera eficaz. 4. Describa cómo el equipo de desarrollo podría alcan­ zar las metas conjuntas utilizando estrategias de nego­ ciación integrado ras. Los siguientes aspectos le ayudarán a elaborar un men­ saje para el equipo del programa: 1. Los líderes de la nueva organización combinada d e­ berían conocer la cultura del distrito escolar, de la NCPIE y de la fundación Woodson, ya que continua­ mente tendrán que manejar relaciones con los tres grupos. ¿Cómo describiría la cultura de estas organi­ zaciones participantes? Utilice conceptos del capítulo sobre la cultura organizacional para describir sus dife­ rencias y sus similitudes. 2. Considere la forma en que los líderes del nuevo pro­ grama podrían crear un mensaje transformacional, y ganarse la confianza de los trabajadores y los padres. Utilice material del capítulo sobre liderazgo para des­ cribir la forma en que aconsejaría a los líderes para el logro de estos fines. 3. Dado el potencial de que surjan discrepancias de­ mográficas al negociar esos cambios, ¿qué estrategia aconsejaría a los líderes del programa para manejar los aspectos de la diversidad?

Organizaciones sin fronteras

Objetivos de aprendizaje Cada vez son más comunes las organizaciones multinacio­ nales y forman parte esencial de la economía. Este caso lo introduce al mundo de un negocio vanguardista de soft­ ware para música, que busca abrirse paso en tres culturas nacionales y organizacionales muy diferentes. Sus geren­ tes necesitan tomar decisiones importantes sobre la forma de estructurar los procesos de trabajo, de modo que los empleados se sientan satisfechos y productivos en el trans­ curso de tareas muy diversas.

Temas principales •

Estructura organizacional y organizaciones sin fronteras

Cultura organizacional Recursos humanos Socialización organizacional

La situación Newskool Grooves es una compañía transnacional dedi­ cada al desarrollo de software para música. El software sirve para componer música, reproducir grabaciones en clubes y producir álbumes. El fundador y director gene­ ral Gerd Fingeres, evidentemente, el principal aficionado de la compañía. “ Fundé esta empresa de la nada; única­ mente conm igo, mis ideas y mi computadora. A doro la música — me gusta tocar música, escribir programas para hacer música y escuchar la música— , y el dinero también es agradable”. Gerd afirma que nunca quiso trabajar para

632

C A SO S EXTEN SO S

alguien más, ni presentar sus ideas y dejar que otros se beneficiaran de ellas; quería conservar el control sobre ellas y su imagen. “ Newskool Grooves siempre sobresale entre la multitud. En este negocio, si no puedes mante­ nerte, fracasas. Y nosotros somos la compañía a la que todos quieren alcanzar. Cualquiera sabe que cuando reci­ ben algo de nosotros, obtienen únicamente lo m ejor y lo más innovador” . Las oficinas centrales de la compañía se encuentran en Berlín, el centro neurálgico de la organización, donde se desarrollan los nuevos productos y se establece la estrate­ gia organizacional. La empresa subcontrata gran parte de su trabajo de codificación a programadores de Kiev, Ucra­ nia. Sus campañas de marketing se realizan cada vez más en sus oficinas de Los Angeles. Esta separación del trabajo se basa, al menos de manera parcial, en la pericia técnica yen los costos. El equipo alemán sobresale en las tareas de diseño y producción. Dado que la mayoría de los clientes de Newskool hablan inglés, el personal de la oficina de Los Angeles ha sido el grupo más adecuado para redactar los anuncios y comercializar los productos. Las oficinas de Kiev están llenas de programadores expertos que no re­ quieren las elevadas tasas de remuneración que existen en las oficinas estadounidenses o alemanas. La combinación de un software de alta tecnología, una rápida reorganiza­ ción y la subcontratación hace de Newskool el m ejor ejem­ plo de una organización sin fronteras. Gerd también toma la decisión final al contratar a cada miembro de la compañía, y hace un gran hincapié en los estilos de trabajo independientes. “¿Por qué que­ rría poner a mi compañía en manos de individuos en quienes no puedo confiar?” , pregunta con una sonrisa. “Deben creer en lo que estamos haciendo aquí; entender realmente hacia dónde nos dirigim os y ser capaces de seguirnos. N o soy la nana, ni el maestro de escuela que asigna la tarea para la casa. La etapa escolar se terminó. Este es el mundo real” .

La cultura laboral A los individuos les gusta trabajar en esta compañía por­ que es vanguardista. El software de Newskool es utilizado por diversos grupos musicales y diskjokeys, quienes consti­ tuyen el principal mercado de la empresa, y que la consi­ deran una marca relativamente costosa, pero innovadora y con una gran calidad. Siempre que el resto del mercado del software para música va en una dirección, parece que Newskool va a una dirección completamente diferente, en un esfuerzo por mantenerse alejado de la multitud. Dicha estrategia generalmente le ha funcionado. Mientras que los competidores desarrollan productos similares y, por tanto, necesitan bajar sus precios continuamente para competir entre sí, Newskool ha logrado mantener altas utilidades al crear tipos de productos completamente nue­ vos, que no enfrentan ese tipo de competencia de precios. Por desgracia, la piratería informática ha socavado la capacidad de la compañía para ganar dinero única­ mente con herramientas musicales basadas en software,

obligándola a empezar a producir hardware, como cajas de ritmos y amplificadores que incluyen su tecnología in­ formática. Hacer este cambio de mercado masivo podría ser muy difícil para algunas compañías, pero para una organización que se reinventa cada dos o tres años como Newskool, su mayor lucha es una guerra constante en con­ tra del estancamiento y la rigidez. La organización tiene una cultura muy descentrali­ zada. Con solo 115 empleados, la filosofía gerencial origi­ nal de permitir que todos los trabajadores participen en la toma de decisiones y en la innovación aun forma parte del espíritu de la cultura de la empresa. Un desarrollador señala que “ en Newskool quieren que formes parte del proceso. Si eres alguien que busca hacer lo que se te in­ dica en el trabajo, estás en problemas. La mayoría de las veces, no pueden decirte qué quieren que hagas a conti­ nuación ¡ni siquiera saben qué viene a continuación! Por ello contratan a individuos creativos que intentan hacer realidad el siguiente logro. Es un desafío, pero muchos de nosotros pensamos que es un ambiente mucho más estimulante” .

El ambiente sin fronteras Como gran parte del trabajo se puede realizar en las com­ putadoras, Gerd decidió desde un inicio que los emplea­ dos podían trabajar fuera de la oficina. A la alta gerencia de Berlín y Los Angeles le agrada mucho este arreglo. Como parte del trabajo de marketing requiere del con­ tacto cara a cara, la oficina de Los Angeles organiza re­ uniones semanales en persona. A los empleados que les gusta Newskool son muy felices cuando pueden trabajar durante toda la noche y dorm ir la mayor parte del día, utilizando sus computadoras para realizar el trabajo con rapidez. Las discusiones de los proyectos a menudo se lle­ van a cabo a través de las redes sociales en la intranet de la empresa. Las oficinas de Kiev se han mostrado menos dispuestas a trabajar con el modelo sin fronteras. Los gerentes reco­ nocen que sus programadores se sienten incómodos al tra­ bajar con tan poca estructura; están más acostumbrados a la idea de una estructura con un liderazgo firme y proce­ sos laborales bien definidos. Un gerente comentó: “ Cuando em pecé a trabajar, Gerd me dijo que sería fácil ponerme en contacto con él y con las oficinas de Los Angeles porque somos una em­ presa pequeña, una familia. Pero sí hay un problem a, cuando hablo a Los Angeles dicen que debo esperar hasta el día de su reunión, y no siempre puedo esperar a que decidan reunirse. Llam o a Gerd y me responde ‘ resuél­ velo’ . Y cuando lo hago, dice que no está bien y debemos empezar nuevamente. Si me hubiera dicho cómo desde la primera vez, ya lo hubiéramos hecho” . Algunos sucesos recientes también alteraron la forma en que la compañía acostumbra hacer negocios. Los desarrolladores de las oficinas corporativas tuvieron una gran falla de com unicación en su controlador de hardware p»ra DJ, cuya solución tomó muchas horas de discusión.

C A S O 4 O rga niza cion es s in fronteras

AI parecer la gente que se reúne muy poco cara a cara había progresado, ¡pero en direcciones contrarias! Para probar y diseñar los productos de hardware de la com ­ pañía, los trabajadores no únicamente necesitan enviarse el código; en ocasiones tienen que colaborar en persona. Algunos han expresado fuertes desacuerdos dentro de la organización, sobre la forma de progresar en este nuevo ambiente. Las oficinas están experimentando otras dificultades. Desde que ocurrió el cambio para fabricar nuevos produc­ tos, Sandra Pelham de la oficina de Los Angeles, ha hecho varias críticas sobre la compañía. “Con el software estába­ mos más limitados a ciertos tipos de medios publicitarios. Pero ahora, con el hardware (los instrumentos reales) final­ mente pensamos: ‘ muy bien, ¡es algo con lo que podemos trabajar!’ Teníamos una larga lista de músicos, diskjokeys y productores que querían anunciar nuestros productos, pero Gerd dijo, ‘ De ninguna manera’ . N o quería tener clientes que tan solo estén interesados en que les agrade­ mos a las celebridades. Desechó la campaña completa. Dice que debemos ser creativos y hacer las cosas a nuestro m odo — hasta que no queremos hacer las cosas a su m odo”. Aunque la organización no carece de problemas, no hay duda de que Newskool ha sido un éxito rotundo en la industria del software para música. Mientras muchas empresas están cerrando sus operaciones, Newskool está utilizando su poder de mercado para lanzar una nueva g e­ neración de instrumentos para hacer música electrónica. Como señala Gerd Finger: “Una vez que el resto de la in­ dustria se reúne para determinar cómo van a enfrentar los cambios, ven a su alrededor y se dan cuenta de que ya es­ tamos varios kilómetros por delante de ellos, caminando hacia el futuro”.

Su tarea Gerd le ha pedido su consejo para mantener el éxito de su organización. Desea tener algún punto de com pa­ ración para determ inar cóm o otras organizaciones sin fronteras, en el sector de la tecnología, logran seguir siendo competitivas a pesar de los desafíos que surgen al tener a muchos trabajadores con rumbos diferentes.

633

Deberá preparar un informe para el comité ejecutivo de la compañía. Dicho reporte debería redactarse como una propuesta para un ejecutivo corporativo con muchos co­ nocimientos sobre los aspectos técnicos de su compañía, pero que quizá no conozca mucho acerca del comporta­ miento organizacional. Cuando redacte el inform e, asegúrese de abarcar los siguientes aspectos: 1. Identifique algunos de los problemas que se presenta­ rían en una organización sin fronteras como Newskool Grooves. ¿Cuáles son las ventajas de las organizaciones sin fronteras? 2.

C on sid ere algu n os d e los fa ctores culturales q u e a fe c ­ tarían a u na c o m p a ñ ía q u e o p e r a en re g io n e s d e l m u n d o tan d ife r e n te s , y cu yos tra b a ja d ores tal vez n o sean represen tativos d e las culturas n a cio n a les d e cada país. ¿Los co n flicto s q u e observa se d e b e n a los d iferen tes tipos d e trabajos q u e los em p lea d o s d e b e n realizar?

3. Basado en lo que sabe acerca de la motivación y la personalidad, ¿qué tipos de individuos se sentirían satisfechos en cada área de la compañía? Utilice los conceptos de la teoría de las características del puesto de trabajo y la perspectiva de las relaciones sociales en el trabajo, con la finalidad de describir lo que se nece­ sitaría cambiar para aumentar la satisfacción laboral en todas las áreas. 4. ¿Qué tipo de prácticas de recursos humanos deben implementarse en este tipo de organización? ¿Cuá­ les principios de selección y contratación podrían ser eficaces? ¿Cuáles de los cinco grandes rasgos de personalidad y cuáles habilidades podrían utilizar los supervisores de Newskool para realizar la selección de personal? 5. ¿Qué tipo de medidas del desempeño utilizaría en cada oficina? 6. ¿De qué manera la compañía podría establecer un programa de socialización que maximice la creativi­ dad y la independencia de los trabajadores? ¿Los em­ pleados de todas sus oficinas necesitan los mismos niveles de creatividad?

634

C A SO S EXTEN SO S

El estrés de la atención

Objetivos de aprendizaje Uno de los cambios más consistentes en la estructura del trabajo durante las últimas décadas ha sido el paso de una econom ía de manufactura a una econom ía de ser­ vicios. En la actualidad, más trabajadores participan en puestos que implican brindar cuidados y ayuda, especial­ mente en educación y en medicina. Este trabajo es sa­ tisfactorio para algunas personas, pero también podría ser demasiado estresante. En la siguiente situación, con­ sidere cóm o una compañía que ofrece servicios de cuida­ dos médicos está respondiendo ante los desafíos de un nuevo entorno.

Temas principales • • • •

Estrés Cambio organizacional Emociones Liderazgo

La situación Parkway Nursing Care es una organización que enfrenta un cambio masivo. La compañía se fundó en 1972 con sólo dos asilos en Phoenix, Arizona. Tuvo mucho éxito y durante la década de 1980 continuó recibiendo grandes utilidades mientras lentamente adquirió o construyó 30 unidades más. Este enfoque de bajo perfil cambió para siempre en 1993, cuando el capitalista Robert Quine d e­ cidió hacer una inversión importante para expandir Park­ way, a cambio de una parte de sus utilidades durante los siguientes años. El número de asilos aumentó drástica­ mente y, para el año 2000, ya operaba 180 de ellos. En la actualidad, la compañía cuenta con 220 instala­ ciones en el suroeste de Estados Unidos, con un promedio de 115 camas por instalación y un total de casi 30,000 tra­ bajadores. Además de los asilos, también ofrece cuidados de enfermería en el hogar. Parkway se considera uno de los mejores asilos de la región, y ha ganado varios premios por sus logros en el sector. Conforme los integrantes de la generación de los baby boomers envejecen, aumenta la necesidad de atención especializada. Parkway quiere asegurarse de estar en una buena posición para satisfacer esta creciente necesidad, lo cual significa que la compañía debe continuar expandién­ dose con rapidez. La presión para crecer es un desafío importante, pero no es el único. La rama de los asilos está cada vez más

vigilada por el gobierno, después de que un conjunto de investigaciones reveló abusos a los pacientes y fraudes en los cobros. Parkway siempre ha brindado una excelente atención a los pacientes, y no se ha reportado alguna queja por abuso o negligencia en sus asilos; no obstante, la necesidad de mayor documentación afectará a la com­ pañía. Debido a que el gobierno federal intenta reducir los gastos del seguro médico (M edicare), es probable que I^rkway se enfrente a una reducción de fondos.

El problema Conforme continúa creciendo, la compañía sigue com ­ prometida en brindar dignidad y salud a todos los residen­ tes de sus asilos. El consejo de administración desea ver un compromiso renovado hacia la misión y los valores funda­ mentales de la empresa, y no que su cultura se vuelva di­ fusa. A sus miembros les preocupa que existan problemas. Entrevistas con los trabajadores sugieren que hay muchas cosas de qué preocuparse. Maxine V em on es la líder del cambio y ha trabajado con Parkway durante 15 años. “Ahora que el gobierno vi­ gila de cerca nuestros niveles de personal, he visto cómo la gerencia hace lo posible por mantener sus puestos cubier­ tos, y no siempre estoy de acuerdo con los trabajadores que contratan. Algunas de las habilidades laborales bási­ cas se pueden enseñar, desde luego, pero no la forma de interesarse por nuestros pacientes muchos de estos nue­ vas jóvenes no saben nada al respecto” . “El problema no reside en el personal, sino en el interés de Parkway por llenar las camas”, afirma el auxiliar de en­ fermería Bobby Reed. “Cuando empecé a trabajar aquí, la reputación de la compañía era por su servicio, pero ahora todo se trata de cifras. Nadie es negligente de manera inten­ cional, es solo que hay demasiados pacientes que atender”. Un licenciado en psicología, recién graduado de la universidad, Dalton Manetti se siente más estresado de lo que esperaba. “N o son los abuelitos dulces que uno ve en las películas. Nuestros pacientes son demandantes; se que­ jan por todo, incluso de que los llamen pacientes, quizá porque la mayoría de ellos cree que no deberían de estar aquí. Muchas veces sus quejas no llegan a nada, pero de cualquier modo debemos registrarlas” . Carmen Frank ha trabajado en Parkway durante casi un año y está pensando en conseguir un nuevo empleo. “Sabía que este trabajo tendría exigencias físicas, y pensé que podría manejarlas. N o es que busque un trabajo de escritorio, ¿sabe? Me voy a casa después de cada tumo con dolores en todas partes: espalda, brazos, piernas. Nunca había tenido que descansar tanto de un trabajo debido al

C A S O 5 El estrés d e la a ten ción

Año

Pacientes

Lesiones por miembro del personal

Incidentes por paciente

Ausencias autorizadas a cada miembro del personal

Otras ausencias por miembro del personal

Tasa de rotación

2000

21,200

3.32

4.98

4.55

3.14

0.31

2001

22,300

3.97

5.37

5.09

3.31

0.29

2002

22,600

4.87

5.92

4.71

3.47

0.28

2003

23,100

4.10

6.36

5.11

3.61

0.35

2004

23,300

4.21

6.87

5.66

4.03

0.31

2005

23,450

5.03

7.36

5.33

3.45

0.28

2006

23,600

5.84

7.88

5.28

4.24

0.36

2007

24,500

5.62

8.35

5.86

4.06

0.33

2008

24,100

7.12

8.84

5.63

3.89

0.35

2009

25,300

6.95

9.34

6.11

4.28

0.35

dolor. Y cuando regreso, parece que el resto del personal piensa que soy débil” . “Empecé a laborar aquí inmediatamente después de salir del bachillerato porque era el puesto de trabajo me­ j o r pagado que pude conseguir “ , afirma Niecey Wilson. “N o sabía en lo que me estaba metiendo. Ahora realmente me gusta mi trabajo. El próximo año voy a empezar a to­ mar algunas clases nocturnas para cambiar de puesto. Sin embargo, algunos de los empleados piensan que este es como cualquier otro trabajo; no ven a los pacientes como seres humanos, sino como parte del inventario. Si quieren trabajar con un inventario, deberían conseguir un empleo en ventas al detalle” . El mes pasado, el departamento de recursos humanos de la empresa obtuvo la siguiente información de sus re­ gistros, a solicitud del consejo de administración. Las ci­ fras ofrecen cierto apoyo cuantitativo alas preocupaciones expresadas por los trabajadores. Las lesiones del personal suceden principalm ente a causa del peso que soporta la espalda al levantar a los pacientes. Los incidentes con los pacientes reflejan lesio­ nes debidas a resbalones, caídas, errores de medicación u otros accidentes. Las ausencias autorizadas son las faltas al trabajo por enferm edad o lesión con comprobantes m é­ dicos. Las otras ausencias incluyen las faltas al trabajo que no se deben a lesiones o enfermedades; se tratan de ausen­ cias justificadas (las ausencias sin justificación son motivo de despido inmediato).

Uso del desarrollo organizacional para combatir el estrés y mejorar el desempeño La compañía quiere utilizar métodos de desarrollo orga­ nizacional como la indagación apreciativa (IA ) para crear cambios y dar nueva energía a su sentido de misión. Como

635

se explica en el capítulo sobre el cambio organizacional, los procedimientos de IA reúnen de manera sistemática infor­ mación acerca de los empleados y, luego, la utilizan para crear un mensaje de cambio que todos sean capaces de respaldar. El departamento de recursos humanos organizó grupos de enfoque, donde pidió a los empleados que descri­ bieran algunas de sus preocupaciones y sugerencias para el futuro. Los grupos de enfoque revelaron varias sugerencias, aunque no todas indican cambios en la misma dirección. Muchas de las sugerencias se referían a la flexibilidad de los horarios. Un representante comentó lo siguiente: “La mayoría del estrés en este trabajo se debe a que no podemos tener tiempo libre cuando lo necesitamos. Los EPL (enfermeros prácticos con licencia, que brindan gran parte de la atención) y los auxiliares no pueden tomar tiempo libre cuando necesitan hacerlo, aun cuando son padres solteros o los cuidadores principales de sus propios hijos. Cuando tienen que solicitar permiso para cumplir con sus responsabilidades de cuidado infantil, el trabajo se ve afectado y no existe un plan de contingencia para resolver las cosas. Por consiguiente, todos los que se que­ dan tienen que trabajar mucho más. El empleado que so­ licita permiso se siente culpable y muchas veces hay peleas por esta cuestión. Si existiera alguna forma de cubrir estas ausencias por emergencia, todos estaríamos más felices y creo que la atención sería mucho mejor” . Otras sugerencias proponían un m ejor m étodo para comunicar la información entre los diferentes tumos. La mayoría de la documentación sobre el trabajo realizado en cada tumo se hace en libretas grandes. Cuando em­ pieza un turno nuevo, los miembros del personal dicen que no tienen mucho tiempo para verificar lo que ocu­ rrió durante el tumo anterior. A algunos de los cuidado­ res más jóvenes les gustaría contar con un método que les permitiera documentar los resultados de los pacientes de manera electrónica, ya que escriben más rápido en un te­ clado que a mano. Los cuidadores más grandes están más comprometidos con el proceso basado en papel, en parte porque piensan que un cambio de sistemas implicaría una

636

C A SO S EXTEN SO S

gran cantidad de trabajo. (Las regulaciones del gobierno sobre los informes del cuidado de la salud exigen que cual­ quier información se registre en un formato que no pueda alterarse después del hecho, para evitar que se oculten los abusos, de manera que se deben utilizar sistemas de soft­ ware especializados para la documentación electrónica). Por último, el personal de los asilos considera que no se ha puesto la atención adecuada a sus opiniones sobre el cuidado de los pacientes. “Nosotros somos quienes estamos con los pacientes la mayoría del tiempo, pero cuando se trata de hacer las cosas de la forma correcta, no se toma en cuenta nuestro punto de vista. Realmente podríamos aho­ rrar mucho dinero al eliminar algunas de esas rutinas y pro­ gramas innecesarios, pero la gerencia siempre dice que lo tomará en cuenta”. Parece que los miembros del personal quieren contar con un medio para hacer sugerencias para mejorar, aunque no está claro qué método preferirían.

Su tarea fórkway ha tomado algunas medidas iniciales para tomar un nuevo rumbo, pero es evidente que queda mucho por hacer. Usted fue llamado como consultor para la ad­ ministración del cambio, con la finalidad de ayudar a la compañía a cambiar su cultura y responder al estrés que experimentan los trabajadores. Recuerde que debe elabo­ rar el informe como si fuera a entregarlo al líder de una corporación importante.

Cuando redacte sus recomendaciones, asegúrese de abarcar los siguientes aspectos: 1. ¿Qué le sugieren los datos sobre las lesiones de los empleados, los incidentes, las ausencias y la rotación? ¿Hay razones para preocuparse por el rumbo que está tomando la compañía? 2. La compañía realizará algunos cambios significativos con base en el proceso de IA, y la mayoría de los es­ fuerzos de cambio se relacionan con la resistencia. ¿Cuáles son las formas más comunes de resistencia y cuáles esperaría ver en Parkway? 3. Dado el deseo del consejo de administración por dar nueva energía a la fuerza laboral, ¿qué aconsejaría para crear una estrategia de liderazgo? ¿Qué compor­ tamientos de liderazgo deberían demostrar los direc­ tores de los asilos y los supervisores de los enfermeros? 4. ¿Cuáles son las principales fuentes de estrés laboral en Parkway? ¿Qué sugieren las investigaciones sobre el estrés laboral que se debería hacer, con la finalidad de reducir lo más posible la experiencia de tensión psicológica en los empleados? Elabore un plan para reducir el estrés entre los trabajadores. 5. Con base en la información reunida en los grupos de enfoque, diseñe una encuesta para aplicara los traba­ jadores. ¿Qué tipo de datos debería obtener con la en­ cuesta? ¿Qué métodos de análisis de datos le gustaría utilizar con la encuesta?

índices índice onomástico

Almeida,J. G., 612n Almond, S., G6n

Am old, T.J., 509n

recuadros; p o r f figuras; y p o r n, notas.

Almor, T., 509n Alsop, R , 36n

A

Alutto,J. A , 613n

Arnst, G., 19ln Arrington, K., 267n Arthur, M. B., 404n Arthur, W., 539n

A. T. Kearney, 519 Abelson, M., 336n

Amabile, T. M., 199n Amanatullah, E. T., 477n

Arthur, W., Jr., 162n, 332n Arum, R , 230n

Aboseh, K. S., 268n Abrams, D., 302n

Amankwah-Amoah, J., 328n Amarel, D., 614n

Arvey, R D., 159n, 508n

Abramson, L. Y., 195n, 198n Ackerman, P. L., 234n Ackman, William, 448f

Ambady, N., 65n, 125n, 127n, 128n

Las referencias que van seguidas p o r r indican

Acton, Lord, 436r Adair, W. L., 365n, 477n Adam, H., 467n Adams, G. A , 572n Adams, G. L., 441n, 443n Adams,J. S., 235n Adams,J. Stacy, 220 Addac, H . M., 614n Addison, J. T., 268n Adegbesan,J. A , 508n Aditya, R. N., 402n, 403n, 404n Adkins, B., 163n Adlcr, N., 365n Adlcr, N.J., 199n

Ambrose, M. L., 235n, 509n, 541 n Amburgey, T. L., 509n Ames, D. R , 161n, 401n, 476n Amis,J., 612n Amstad, F. T., 303n Anand, G., 573n Anand, N., 508n Anand, R , 67n Anand, V., 365n Andersen, I., 614n

Alien, D., 330n Alien, D .G ., 615n Alien, N .J., 129n, 331n

162n, 401n Ashkenas, R., 508n

Aspinwall, Lisa, 534r Atkinson,J. W., 233n Atwater, L., 234n, 402n

612n, 613n Andersson, L. M., 303n

Atwater, L. E., 196n, 235n, 408n, 574n Au, W., 515n Audia, P.G ., 611n, 612n Augier, M., 197n

Andrews, M., 615n Andrews, M. C., 441n, 442n

Albariacín, D., 92n, 197n Alcandri, Emclisc, 232 Alge, B.J., 364n Algesheimer, R L., 291 n

365n, 442n Ashkanasy, N. M., 11 le, 125n, 127n,

Anderson, C., 441n, 475n, 477n, 509n Anderson, N., 65n, 66n, 129n, 163n, 266n, 363n, 403n, 571n, 572n,

Aguinis, H., 329n, 573n

Ajzen, I., 92n Akerlof, G. A , 198n Akst, D., 402n

Ashford,J., 36n Ashford, S.J., 365n, 61 ln Ashforth, B. E., 125n, 126n, 129n, 302n,

Ashmos, D. P., 267n, 541 n Aspinwall, L. G., 126n

Ando,J., 160n

Aimc, F., 330n AirAsia, 347f, 532

Asch, Solomon, 282, 293 Ash, Mary Kay, 379

Andersen,J. A , 197n

Aglc, B. R , 408n Agnvall, E., 364n Aguirrc, F., 35n Aheam c, M., 304n, 402n Ahlburg, D., 93n Ahlfinger, N. Richardson, 305n Ahmad, A S., 66n Aiken, M., 509n Ailon, G., 162n

Aryee, S., 267n, 407n, 442n Asch, S. E., 196n, 303n

Andrews, J. P., 403n

Andrews, S., 412n Ang, S., 378n, 401n, 574n Angelí, L. C., 331 n Ansberry, C., 266n Anstey, K.J., 65n Anthony, S. D., 507n Anthony, W. P., 442n Antonakis,J., 401n Applebaum, E., 267n Applebaum, S. H., 283e Aquino, IC, 423n Aranya, N., 509n Arbaugh, J. B., 573n Ardena, R , 18 ln Ardichvili, A , 37n, 54ln Argyris, C., 613n Ariely, D., 36n Arita, E., 268n

Austin, N., 35n Austin, S., 614n Autio, E., 612n Avallone, F., 612n Avery, D. R., 65n, 66n, 67n, 302n Avolio, B. J., 92n, 233n, 404n, 405n, 406n, 408n,409n Awamleh, R , 403n Awong, T., 21 On Axelrod, J., 262n Axtell, R E., 365n Aycan, Z., 93n, 236n, 267n Ayman, R., 402n Azar, B., 534n

B Baas, M., 128n, 199n Babcock, L., 476n, 477n Babkoff, H., 126n Bacdayan, P., 573n Bacharach, S. B., 44ln

Alien, P., 538n Alien, T. D., 266n, 407n, 408n, 614n Alien, W. R , 573n Alliger, G. M., 402n, 408n, 573n

Arkani, S., 87n Armeli, S., 93n

Allison, M., 363n Allouf, M., 442n Alloy, L. B., 128n Allport, G. W., 159n

Araau, R C., 159n

Backstrom, I., 35n Badal, J., 44On

Am old, D., 541 n Arnold,J., 475n

Bader, P., 408n Baer, M., 160n

Arnold.J. A , 129n Arnold, T., 613n, 615n

Bagsby, P. G., 128n

Allport, Gordon, 133

Armenakis, A A , 305n, 330n Armour, S., 37n, 574n, 611n, 613n

Bachiochi, P. D., 93n Bachrach, D. G., 94n, 406n, 442n

Bailey, D. E., 330n, 476n

637

638

ÍN D IC E S

Benoit, A , 471n

Bailcy, J., 94n, 197n Bailey, W., 37n

Bashshur, M. R , 539n Bass, B. M., 404n, 408n, 409n, 440n

Bailyn, L., 574n Baker, Avcry, 90

Basuil, D., 496n Bateman, T. S., 161n

Baker, P., 308n Baker, R , 610n

Bates,J., 508n Batey, M., 160n

Ben-Ze’ev, A , 126n Berdahl, J. L., 423n Berg,J. M., 92n

Baker, W. F., 157, 158n

Battistelle, R A G., 54r Bauer, C. C., 305n

Berger,J., 303n Bergman, M. E., 441n, 539n

Baldwin, T. T., 65n, 365n Balkundi, P., 330n

Bauer, T. N., 403n, 540n Baughman, K., 509n Baughn, G., 185n

Bergmann, T. J., 475n, 508n Berkowitz, L., 195n, 235n Berlo, D. K., 363n

Ball, Arie, 567r Ballinger, G. A , 364n

Baum,J. R , 405n Baumann, M. R , 305n

Balloun.J. L., 37n Ball-Rokeach, S. J., 161n Baltes, B. B., 266n, 305n

Baumeister, R F., 392n Baxter, Steve, 530f Baynton, D., 573n

Balthazard, P., 160n, 404n Balzer, W. K., 93n Bamberger, P., 303n Bamberger, P. A , 330n

Bayo-Moriones, A , 269n, 420n Bazerman, M., 234n Bazerman, M. H., 193n, 194n, 197n, 258n, 476n, 477n

Bernard, D. S., 269n Bernerth,J. B., 332n Bernstein, E., 362n Berry, C. M., 159n, 303n, 572n Berson, Y., 404n, 405n Bertua, G, 66n, 571 n Bess, L., 159n Beus,J. M., 539n

Banaji, M., 126n

Bazerman, Max, 258r Beal, D.J., 127n, 304n Beard, D. W., 509n Beccalli, N., 405n

Beyer, J. M., 196n Bezos,Jeff, 580f

Bechara, A , 127n, 129n

Bhappu, A. D., 476n Bhatia, P., 92n, 405n

Bakker, A- B., 233n, 572n, 615n Bakker, P., 572n

Banaji, M. R , 128n Bandelli, A C., 160n Bandura, A , 235n Bandura, Albert, 216-217 Banks, W. C., 303n Bannister, B. D., 402n Barbarían,J., 573n Barber, L. K., 128n Barber, N., 66n Barbuto, J. E.,Jr., 609n Barclays, 38 Barden,J., 365n Bardes, M., 37n, 406n, 541n Bardi, A , 161n Barge, J. K., 612n Barker, B., 37n Barker, P. B., 129n Baricay, L. J., 236n Barling,J., 37n, 93n, 304n, 405n, 406n, 409n Barnes-Farrell, J. L., 267n Barón, H., 572n Bar-On, R , 127n Barón, R A , 197n, 441n, 475n Barón, R S., 305n Barr, AnthonyJ., 68 Barrett, F., 612n Barrett, L. F., 127n Barrick, M. R , 66n, 92n, 159n, 330n,

Becherer, R C., 161n Bechger, T. M., 196n

Bentein, K-, 93n, 94n, 540n Benz, M., 81e, 93n

Beyer, D., 473n

Bezuijen, X. M., 197n Bhalla, A , 489n

Bhawe, N. M., 196n

Bechky, B. A , 365n Becht, B., 489n Becker, A , 573n Becker, B., 571 n

Bhidé, A , 194n Bhidé, Amar, 194 Bianco, Janet, 421 Bieser, M., 305n

Becker, D. V., 127n

Bigley, G., 235n, 236n Bilotta, J. G., 302n

Becker, T. E., 233n, 403n Becker, W. S., 237n Beckham, David, 323 Beckhard, R , 540n

bin Laden, O sama, 306 Bing, M .N ., 541 n Binnewies, C., 601n, 615n

Beckman, C., 125n Bedeian, A G., 129n, 236n, 305n

Binney, E., 364n Binns, A , 439n

Beehr, T. A , 162n, 540n Beem, A L., 614n Beersma, B., 320n, 477n

Birdi, K., 571n Birger, J., 400

Begley, S., 63n, 194n Behfár, K. J., 332n, 475n, 476n

Birkeland, S. A , 159n Birkinshaw, J., 61 ln Biron, M., 303n

Behson, S.J., 266n Beimel, S., 403n, 404n

Birtch, T., 236n Birtch, T. A , 196n, 558n, 574n

Belau, L., 331n

Bischoff, S.J., 196n Bishop, V., 264n Bixby, M. B., 185n Bizer, G. Y., 365n

Belfield, C. R , 268n Belkin, L. Y., 365n Bell, Alexander Graham, 189 Bell, B. S., 66n, 573n

Bizjak, J., 231

Bell, J., 198n Bell, S. T., 67n, 162n, 302n, 314n,

Black, M. M., 65n Blackmon, K-, 365n

Barry, B., 476n, 477n Barsade, S. G., 125n, 128n

331n, 332n Belohlav,J. A , 66n, 302n, 314n Benbow, C P., 199n

Blackwell, K. C., 127n Blader, S. L., 94n

Barsness, Z. I., 267n, 443n Bartol, K. M., 269n, 330n, 405n

Benedict, C., 232n Bennett, N., 304n

Bartram, D., 36n Bartz, Garol, 375f

Bennett, R J ., 129n, 303n Bennett, W., 573n, 574n

Blank, H., 408n Blankenship, K. L., 364n Blasi, J., 269n

Basch,J., 127n

Bennis, W., 403n

Blass, F. R , 44On

331n, 405n, 571n, 572n Barringer, M. W., 269n Barron, F. X., 199n

Blair, C. A , 92n, 94n Blair, E. S., 234n

ÍN D IC E S

Blau, G.J., 92n

Bowen, F., 365n

Blau, K., 398n Blau, P. M., 509n Blickle, G., 440n

Bowler, W. M., 442n

Brown, D., 269n, 615n Brown, D.J., 92n, 161n

Bowles, H. R , 476n, 477n Bowman, K-, 93n

Brown, E. R , 61n Brown,J. D., 196n

Bliese, P.D ., 571n,612n Bligh, M. C., 408n

Boyar, S. L., 162n, 575n Boyatzis, R E., 233n

Brown, K. G., 36n, 235n, 473n, 475n, 573n

Bliss-Moreau, E., 127n Blonk, R W. B., 615n Bluc, L., 615n Bluedorn, A. C., 509n

Boyd, C., 423n Bozeman, B., 408n Bozeman, D. P., 44ln , 442n Bozionelos, N., 408n Bracken, D., 70n

Brown, M., 406n

Bracker, J. S., 233n Bradley, B. H., 405n, 473n, 475n Bradley,J. C., 129n, 571 n Bradlow, E. T., 407n Brady, D., 36n, 157, 158n, 364n, 409n

Brown-Radford, J. A , 405n Bruch, H., 65n, 303n Brunner, E., 614n Bruursema, K-, 95n Bryant, A , 362n, 366n, 503n, 512n Bryant, F. B., 198n Bryant, P., 198n

Bodic, N .L ., 185n

Brady, M. P., 305n Brafman, O., 272n Brafman, R , 272n Brandt, R L., 366n

Bodinson, G., 329n Bodncr, T., 540n, 574n Bochm, S. A-, 65n Boerner, S., 404n

Brannick, M. T., 159n Branson, Holly, 134f Branson, Richard, 134f, 369, 382, 398, 519

Bogan, S., 439n Bogg, T., 160n

Branzei, O ., 440n Brass, D.J., 161n, 302n Bratko, D., 128n Bratton, V. K., 442n Brauer, M., 305n Bravo,J., 407n Brazil, D. M., 403n

Blum, T. C., 199n Blume, B. D., 365n Boal, K. R , 92n Boatwright, K.J., 402n Bobko, P., 65n, 572n Bock, Laszio, 366 Bock, W., 540n Bode, N., 44ln Bodensteiner, W. D., 509n

Boje, D. M., 540n Bolger, N., 204n, 614n Bolino, M. G., 67n, 234n, 236n, 432n, 442n Bolman, L., 437n Bomers, G. B.J., 454n Bommcr, W., 36n

Brown, M .E ., 406n, 541n Brown, P., 480n Brown, P. D., 197n Brown, T.J., 539n

Brymer, R. A , 128n Brynaert, Didier, 528-529 Bryon, K., 363n Buchanan, D. A , 441n Buchanan, M. A , 185n Buchanan, N. T., 614n Buchko, A A , 269n Buckley, M. R , 67n, 405n Budhwar, P. S., 442n Bufíardi, L. C., 37n Buffett, Warren, 436r, 503r Bühner, M., 572n Bulger, C. A , 575n Bulkeley, W. M., 508n

Bommcr, W. H., 403n

Brechan, I., 197n Breckler, S.J., 92n Brett.J., 475n, 477n

Bond, F. W., 93n, 266n Bond, M. H., 162n, 443n, 515n

Bretl,J. F., 574n BrettJ. M., 36n, 365n, 477n

Bunch, R , 329n Burae k, E. H., 54 ln

Bond, R , 303n Bonett, D. G., 92n

Breugelmans, S. M., 126n Bridoux, F., 267n

Burgess, M., 233n

Bonner, B. L., 305n Bono, J. E., 94n, 129n, 160n, 233n, 234n,

BridweU, L. G., 232n Brief, A P., 539n Briggs, A L., 331 n

383e, 401n, 405n Boomsma, D. I., 614n Bomas, S., 64n Bordcrs, 579 Bordia, P., 302n Borg, M. R , 305n Borman, W. C., 160n, 574n Boroditsky, L., 171n Borre, Karen, 122r Borritz, M., 614n Bos,J., 567n Boss, A. D., 407n Bosson,J. K., 364n Boster, F.J., 305n, 365n

Briggs, T. E., 266n Brin, Sergey, 503r Briñol, P., 364n, 365n, 440n Brion, S., 61 ln , 612n Broadwater, Gene, 212

Bültmann, U., 614n Bunce, D., 93n, 266n

Burke, C., 204n Burke, C. S., 332n Burke, D., 158n, 400, 611n Burke, L. A-, 197n, 573n Burke, M., 572n Burke, M.J., 304n Burke, R J ., 574n, 614n

Brockner, J., 267n Brockway,J. H., 198n

Burnett, D. D., 163n Burnham, D. H., 233n Burns, G. N., 268n Burns,J. M., 406n

Brodbeck, F. C., 305n Broersen, J. P.J., 615n

Burns, L. R , 508n Burns, M., 230n

Brookbank, Renee, 337f Brooks, A W., 477n Brooks, S. M., 36n Broschak, J. P., 94n

Burns, T., 508n Burns, Ursula M., 510, 51 l f Burris, E. R , 407n

Boswell, W. R , 94n, 364n, 540n, 574n, 613n Bouchard, T. J., 159n

Brotheridge, C. M., 127n

Bursik, K., 441n Burson, K. A , 197n

Brotherton, P., 267n Brouer, R L., 440n

Burt, R S., 406n Burton, C. M., 197n

Bouchard, T. J.,Jr., 159n Boudreau, J. W., 613n

Broughton, P. D., 238n Brown, B., 507n

Bushman, B.J., 198n Buss, A H ., 159n

Bowen, D. E., 540n, 571n

Brown, C. E., 509n

Butalid, L., 126n

639

640

ÍN D IC E S

Butterfield, D. A-, 65n

Cartwright, S., 539n

Butts, M., 407n Butts, M. M., 267n, 615n Butz, D. A , 198n Byrne, Z. S., 127n, 539n, 615n Byrnes, N., 268n

Caruso, D. R , 127n

Byron, C., 364n

c Cable, D. M., 162n, 302n, 540n Caceda, R , 127n Cacioppo.J. T., 126n Cadsby, C. B., 269n Cain, D. M., 195n Cakar, N. D., 420n Caldwell, D., 163n Caldwell, D. F., 163n, 538n Caldwell, S., 612n Caldwell, S. D., 612n Callan, Erin, 38, 39f, 40 Callender, J. C., 572n Callister, R. R , 127n, 304n, 476n Camerer, C., 406n Camerer, C. F., 539n Cameron,J., 233n Cameron, K. S., 538n, 54ln Campagnino,John, 567r Campbell, Ann-Marie, 34Of Campbell, E. M., 266n Campbell, J. P., 162n Campbell, S. M., 162n

Cascio, W., 558n Cascio, W. F., 573n Casey-Campbell, M., 37n Casper, W. J., 37n, 573n Casserly, M., 596n Cassidy, J., 408n Castro, S. L., 403n, 442n Catanzaro, D., 575n Cath, D. C., 614n

Chiang, F. F. T., 196n, 236n, 558n, 574n Child.J., 507n Chin, J. L., 64n Chiu, C., 108r, 199n, 406n Chiu, C. Y., 196n Chiu, S. F., 443n Choi, C. C., 539n Choi,J. N., 305n Chonko, L. B., 406n

Cavanaugh, M. A , 613n Cawley, B. D., 574n Ced, S.J., 61 n

Chow Hou, W., 199n Christensen, H., 65n Christensen, K. B., 614n Christian, M. S., 233n, 234n, 330n Christian, S., 44 ln Christie, A M., 304n Christie, R , 160n

Cepero, F. R., 162n Cervone, D., 235n

Chrístini, A , 266n Chua, C. H., 462n

Cevallos, E. A , 366n Cha, S. E., 405n Chakra, Al, 329 Chakraborty, A , 198n Chamarro-Premuzix, T., 160n Chambers,John, 5f Chan, Donna, 570

Chuang, A., 36n Chun, J. U., 129n Chung, Doo-Ri, 540n

Cattell, R B., 159n Cavanagh, G. F., 199n

Chan, K., 401n, 574n Chan, S., 336n Chandler, A. D.,Jr., 509n Chang, A , 302n Chao, G. T., 408n Charan, R , 506n

Chungju-Yung, 519 Chung Mong-koo, 213f Chung-Yan, G. A , 615n Church, A T., 160n Church, T. S., 564n Churchill,John, 439 Cialdini, R , 439n Cialdini, R. B., 303n, 432n Cialdini, Robert, 439

Charles, A C., 574n

Ganci, A M., 159n Cicero, D. C., 197n

Charles, M. A , 364n Chatman,J., 163n, 538n Chatman,J. A , 538n, 539n, 541 n Chatterjee, D., 123n

Cicero, L., 440n Claessens, B.J. C., 615n Clark, A , 359n Qark, David, 90-91

Chattopadhyay, P., 64n, 196n, 302n, 304n Chay, Y. W., 407n Chebat, J., 93n, 94n

Clark, E. K-, 61n Qark, K- D., 571 n Qark, L. A , 126n Qark, R. D., III, 305n Qarke, S., 160n

Carlson, D. S., 266n, 406n, 442n

Chelte, A F., 93n Chemers, M. M., 402n

Qay, R. A , 265n Clegg, C., 126n, 571n

Carlson, K. A , 197n Carmeli, A , 302n

C h en ,G , 128n Chen, C. C., 196n, 443n

Clegg, S. R , 612n

Carnahan, Kristin, 570 Carnevale, P.J. D., 475n

Chen, G., 92n, 266n, 330n, 405n

Carney, D., 440n Carpenter, M. A , 302n, 540n Carr, D., 536n Carr,J. C., 162n C arrJ. Z., 539n

Chen, J., 614n Chen, P. Y., 236n

O inton, Bill, 379 Clinton, Hillary, 306 Q outhier, George, 229r Cobb, A T., 363n

Chen, X., 233n Chen, Z., 403n, 442n

Cober, R T., 161n Cochran, Bill, 361

Chen, Z. X., 267n, 405n Chenault, Ken, 369

Cochran, P. L., 37n, 573n Cody, M.J., 363n Cogliser, C. C., 402n

Campbell, W. K., 160n, 198n Campion,J. E., 572n Campion, M. A , 64n, 65n, 196n, 266n, 330n, 500n, 508n, 509n, 572n Caplan, J., 92n Cappelli, P., 35, 572n Capraro, M. M., 159n Capraro, R M ., 159n Carbonara, P., 572n Carey, B., 122n Cari, D. E., 405n

Carretta, T. R , 65n Carroll, G. R , 540n, 61 ln Carroll, S.J., 235n Carson,J. B., 330n Carson, K. D., 440n Carson, P. P., 440n

Chavez, R S., 181n

Cheng, K. H. C., 558n Cherniss, C., 127n

Carstensen, L. L., 126n

Cheung, R. Y., 122n Cheung, Y .H ., 160n Chew,J., 407n Chi, N., 268n, 304n Chi, S. S., 196n

Cárter, A , 406n

Chiaburu, D. S., 93n, 94n, 95n, 573n

Cohén, B. P., 304n Cohén, D., 515n Cohén, F., 404n Cohén, J. D., 126n Cohén, R , 473n Cohén, R. R , 304n Cohén, S. G., 330n

ÍN D IC E S

Cohén, T. R , 468n Colarelli, S. M., 572n

Cozzens, M. D., 613n Craig, S. B., 574n

Darley, J. M., 304n D’Art, D., 269n

Colbcrt, A- E., 234n, 266n, 402n, 405n Colé, M. S., 303n, 401 n

Cramer, P., 160n Crant, J. M., 161n

Dasborough, M. T., 195n, 401n Dasgupta, N., 196n

Colé, N. D., 269n Colella, A., 66n

Craske, M. G., 614n Crawford, D., 507n

Dash, E., 198n, 537n DaSilva, N., 267n

Colletti, Ned, 118f

Crawford, E. R , 93n, 233n, 614n, 615n Crawford,J., 538n

Datta, D. K., 268n, 496n, 508n

Collins, C.J., 540n, 571 n Collins, Jim, 408n Collins, M. D., 302n Collins, S., 157n Colquitt, A., 33ln Colquitt,J. A., IGOn, 236n, 407n, 573n Combs, D.J., 120r Comer, D. R , 304n Conant, Douglas R , 386, 473 Conchie, Barry, 527 Conde, Cristóbal, 503r Cone,J., 197n Conger, J. A., 380e, 403n, 409n Conlin, M., 36n, 91n, 267n Conlon, D. E., 236n, 477n Connelly, B. S., 572n Connelly, Thomas, 580 Connery, H., 198n Connors, G., 362n Conte,J. M., 128n, 302n Contractor, N. S., 508n, 613n Con way, A., 126n Cooke, F. L., 54r

Crenshaw, D., 265n Creswell.J., 198n Crisp, R J ., 67n

Daus, C. S., l i l e , 125n, 127n Davenport, S., 508n Davenport, T. H., 194n Davidson, A., 507n

Grites, S. L., 92n Cromer, K., 16ln

Davidson, K. M., 198n Davidson, M. M., 302n

Crook, T. R , 428n Cropanzano, R , 93n, 125n, 126n, 127n,

Davidson, O . B., 196n

236n,615n Cropanzano, R S., 44ln Cross, B., 508n Cross, R L., 508n Cross, S. E., 260n Crown, D. F., 234n, 331n Crutchfíeld, J. H., 304n Cuban, Mark, 346 Culbert, S. A., 570n Culbertson, S. S., 540n C ullenJ. B., 199n,541n Cummings, L. L., 93n, 125n, 199n, 232n, 237n, 303n, 331 n, 333n, 364n, 509n, 539n, 613n Cunningham, G. B., 612n Curham, J. R , 476n

Davidson, R J ., 125n Davies, M., 127n, 128n, 407n Davies, P. G., 196n Davila,J., 204n Davis, D. D., 508n Davis,J. H., 406n, 407n Davis, K., 364n Davis-Blake, A., 94n Davy,J., 36n Dawson, C., 267n Dawson, J. F., 331 n Day, A., 573n Day, D. L., 613n Day, D. V., 161n, 403n, 409n, 571n Day, E. A., 332n Day, R., 407n

Daft, R L., 350n, 364n, 507n, 508n

De Cremer, D., 406n, 440n de Groon, E. M., 615n De Dreu, C., 305n De Dreu, G. K. W., 128n, 129n, 199n, 260n, 474n,475n, 476n, 477n de Fruyt, F., 66n, 571n de Hooge, I. E., 126n De Hoogh, A. H. B., 404n deJonge,J., 613n de Luque, M. S., 163n, 401n, 402n De Mesa Graziano, C., 37n

Dahl, D., 508n Dahlgren, G., 508n

De Meuse, K. P., 508n de Olivera,J. H. C., 54r

Cordery, J., 291n Cordery, J. L., 332n

Dahlin, K. B., 476n Dahling,J.J., 127n, 160n

Cortina, L. M., 43e, 64n, 66n, 303n,

Dalal, R S., 475n Dalton, G. M., 506n

Deal,Justen, 346 Deal, T. E., 437n Dean, K. L., 54ln Dearbom, D. C., 170, 196n Debiah, Y. A., 328n DeCenzo, D. A., 269n DeChurch, L. A., 330n, 331 n, 332n Deci, E., 233n Deci, E. L., 233n Deci, Edward, 265

Cooke, L. P. P., 47r Coombs, T., 235n Coons, A. E., 402n Cooper, C., 37n, 231, 304n, 615n Cooper, C. D., 407n Cooper, C. L., 94n, 305n, 539n, 541n, 613n, 614n Cooper, Cary, 231 Cooper, E. A., 235n Cooper, H., 308n Cooper, W. H., 94n Cooper-Thornas, H. D., 163n Copeland,J., 442n

441n, 614n Costa, P. T., Jr., 160n Cote, S., 126n, 129n, 402n, 477n, 508n Cotton, 268n Cotton,J. L., 407n Cottone, K., 266n

Curhan,J. R , 476n, 477n Curral, L. A., 33ln Curry, Eddy, 474 Cyert, R M., 440n Gtajka, J. M., 66n

D Dacin, T., 509n Daellenbach, U., 508n

Dalton, D. R , 506n Daly, J. A., 365n Damanpour, F., 613n Damas, A., Jr., 303n Damasio, A. R , 126n, 129n

Cox, Rosalind, 298r Cox, T. H., 476n

Damasio, H., 129n D’ Amelio, A., 61 ln Damen, F., 320n Damore, K., 512n Danay, E., 572n

Cox, T., Jr., 539n Coy, P., 36n, 195n

Dañe, E., 197n Daniel, D. L., 408n

Dejoy, D. M., 267n, 615n Delazer, M., 65n

Coyne, William, 388

D’Annunzio, L. S., 508n

Delbecq, A. L., 305n

Courtright, J. A., 508n Courtright, S. H., 405n Coutu, D., 328n, 331 n

Decker, T., 128n Deeney,J. M., 302n DeGrafT, J., 538n Deisenhammer, E. A., 65n

641

642

ÍN D IC E S

Delgado, M. R , 198n

Dixon, M. R , 269n

DcMatteo, J. S., 333n Demerouti, E., 233n Demos, T., 238n

Dobbin, F., 67n Dobbins, G. H., 407n Dobbs, K-, 573n

Den Hartog, D. N., 332n, 403n, 404n Dcnburg, N. L., 127n Drnis, M., 364n DeNisi, A. S., 66n, 302n Denison, D., 539n Denissen, J.J. A , 126n

Dolan, S. L., 539n Domínguez, A , 476n

Dentón, E. A , 541n DePater, I. E., 614n De Paulo, B. M., 127n, 365n Derouin, R E., 573n DeRue, D. S., 302n, 477n, 571n Descartes, R , 125n DeShon, R P., 304n, 305n, 332n, 443n, 539n Desivilya, H. S., 476n Dess, G. G., 509n DeSteno, D., 196n Detert,J. R , 407n DeVader, G. L., 402n, 408n Dcvaro.J., 330n DeVoe, S. E., 197n DeVore, C.J., 129n DeWall, C. N., 392n DeWall, Nathan, 155r Dewe, P.J., 613n Dholakia, U. M., 291 n DiazGrandos, D., 266n

Donnellan, M. B., 155n Donnelly,J. H.,Jr., 304n Donovan,J. J., 159n, 237n Donovan, Michelle, 366 Dorell, O ., 398n Dorfman, P., 405n Dorfman, P. W., 163n, 401n, 402n, 408n Dormann, C., 613n Dorsey,Jack, 592f Doucouliagos, C., 267n Dougherty, T. W., 407n, 572n Douglas, G., 44On Douglas, S. C., 129n Doverspike, D., 162n Downes, M., 143r Downey, R. G., 233n Drach-Zahavy, A , 509n Drasgow, F., 441 n Drasgow, R , 267n Dreher, G. F., 365n Drexler, A B., 333n Driskell, J. E., 314n Driver, Donald, 278f Drory, A , 441n, 443n Duchenne, Guillaume, 124

Dickens, W. T., 65n Dickmann, K. A , 267n Dickson, M. W., 305n Dickson, W.J., 303n Dickter, D. N., 127n

Duchon, D., 267n, 403n, 541n

DiDonato, T. E., 292n Didreichsen, F., 614n

Duke, A. B., 441n, 443n Duke, Mike, 158

Diefendorff, J. M., 92n, 127n, 233n Diekman, A. B., 61 n

Dukerich, J. M., 408n Dulye, L., 363n Dumaine, B., 613n

Diekmann, K. A , 443n Diener, E., 94n, 126n, 128n Diener, M., 94n Dierdorff, E. C., 235n, 268n, 302n, 314n Diestel, S., 615n Dietl, E., 572n Dietrich, A , 181n Dietz, J., 36n, 539n

Duck,J., 302n Duffy, M. K-, 304n, 332n, 475n Dufíy, Michelle, 232 Dufresne, R. L., 54ln

Dunford, R., 198n Dungy, Tony, 326 Dunham, K. J., 571n Dunlop, W. L., 398n Dunn, E. W., 262n Dunnette, M. D., 36n, 66n, 161n, 303n, 453n, 474n

Digh, P., 199n

Dunning, D., 195n, 197n Durlach, P., 129n, 475n

Dill, F., 304n Dillon, R L., 24n

Dutta, S., 362n Dutta, Soumitra, 362

DiMaggio, P.J., 539n Dimotakis, N., 614n

Dutton,J., 37n Dutton,J. E., 37n, 92n, 266n, 541n, 61 ln

DiNatale, M., 64n Dionne, S. D., 408n

Duval, Robert, 468

Dipboye, R. L., 572n Dirks, K., 406n Dirks, K. T., 330n, 407n DiTomaso, N., 538n

Dvir, T., 405n, 409n Dvorak, P., 363n, 408n, 541n Dweck, C. S., 107r Dwyer, D.J., 613n Dyck, B., 539n, 613n

Dyer,J. H., 612n Dyer, W. G., 612n Dyer, W. W. G., 612n

E Eagly, A H., 64n, 197n, 364n, 383e, 408n Earley, P. C., 163n, 234n, 331 n Earp, N. C., 51 r Eaton, S. G., 267n Eberhardt, J. L., 196n Eby, E. T., 407n Eby, L., 407n Eby, L. T., 333n, 407n, 408n Eddy, E. R , 266n Edelhart, C., 609n Edén, C., 612n Edén, D., 196n, 235n, 405n, 409n Eder, P., 93n Edlund,J. E., 365n Edmonds, G., 155n Edmonson, A C., 24n Edwards, B. D., 332n, 613n, 615n Edwards,J. E., 612n Edwards,J. R , 162n, 171n, 302n Effland, V. S., 305n Efrati, A , 503n Egan, T. D., 67n Ehrhart, K. H., 518n, 539n Ehrhart, M. G., 36n, 303n, 404n, 614n Ehrlich, S. B., 408n Eid, M., 126n Eisenbeiss, S. A , 404n Eisenberger, R , 93n, 233n, 403n Eisenhardt, K. M., 509n Eisner, Michael, 381 Ekman, P., 125n, 127n Ekman, Paul, 124 Elacqua, T. C., 572n Elfenbein, H. A , 127n, 128n, 476n, 477n Elfering, A , 303n, 615n Elias, M., 66n, 198n Elias, S. M., 612n Elliott, A J., 233n Elliott, E. K-, 128n Ellis, A D., 65n Ellis, A P. J., 328n, 330n, 331n, 332n, 443n, 476n, 509n Ellison, Larry, 140, 256 Ellison, M. L., 66n Elman, N. S., 407n Elms, H., 284e, 303n, 330n Elshafi, M., 51 Ely, K-, 573n Emerson, R E., 440n Ensher, E. A , 573n Enzle, M. E., 233n Epley, N., 195n Epstein,J. A , 365n Erdogan, B., 304n, 403n, 540n, 574n

ÍN D IC E S

Erez, A., 128n, 160n, 284e, 303n, 330n,404n Erez, M., 93n, 234n, 236n Erezand, A., IGOn

Ferris, G. R , 65n, 305n, 403n, 407n, 440n, 441n,442n, 443n

Forgas.J. P., 128n Fomaciari, G J., 541n

Ferris, M., 267n, 604n Ferzandi, L., 332n

Foroohar, R , 231 Forrester, R , 333n

Ergeneli, A-, 92n Erickson, J.J., 604n Erickson, R J ., 127n Erickson, T., 333n Ertürk, A., 420n Erwin, P.J., 129n Esser,J. K., 305n

Festinger, L., 92n Festinger, León, 72-73

Forrester, R H., 331 n Forret, M. L., 408n

Fialka.J. J., 438n Fiedler, F., 402n Fiedler, F. E., 402n

Forstmann, Teddy, 139

Fiedler, Fred, 373 Field, U .S ., 67n, 615n

Foster, G. A., 160n Foster, R D., 612n

Esterl, M., 507n Estes, B., 573n

Field, R H . G . , 402n, 403n Fíksenbaum, L., 615n

Foti, R J ., 160n, 401 n, 402n Foulkes, N., 440n

Ettling,J. T., 403n Euwema, M. C., 476n Evans, D. P., 574n Evans,J. M., 476n Evans, M. G., 402n Evans, R , 405n

Fils,J., 93n, 94n finch, D. M., 613n, 615n Rne, G. A., 364n Fineman, S., 541 n Rnschilescu, G., 612n

Fox, A., 21 ln Fox, M. L., 613n Fox, S., 95n Frager, R. D., 203n Francesco, A. M., 76r, 604n

Ewing,J., 363n, 507n

Rorina, Carly, 381 Fischer, A. H., 127n

Francis-Gladney, L., 236n Franco, Z. E., 398n

F

Físcher, R , 210n, 236n Fischoff, B., 197n

Frank, T., 94n

Fabrigar, L. R , 92n, 365n Facchin, S., 44ln Facteau,J. D., 574n Fadiman,J., 203n Fai, K., 198n Fairhurst, G. T., 508n Fairley, J., 122n, 569n Falbe, C M . , 440n Falk, C. F., 196n Falk, D. W., 232n Fandt, P. M., 442n, 443n Fanelli, A., 404n Farber, Henry, 156 Farh, G. I. C., 332n, 475n Farh, J., 93n, 332n, 405n, 475n Farmer, S. M., 235n

Fisek, M. H., 303n Fisher, G D., 125n, 127n Fisher, G. G., 126n Fisher, Martyn, 254 Fisher, S. L., 573n Fiske, S. T., 92n, 120r Fiss, P. C., 61 ln Fitzgerald, L. F., 441n, 614n Fítzgerald, M. P., 266n Ranagan, M. F., 266n Flaxman, P. E., 266n Fleck, D., 468n Fleenor, J., 162n, 572n Fleeson,W., 159n Fleischhacker, W. W., 65n Fleischman, G., 573n

Foss, D. J., 304n Foss, S., 571 n

Frauenheim, E., 364n, 495n, 571n Frazier, M. L., 613n, 615n Frederick, W. C., 145e, 162n Fredrickson, B. L., 126n Freedman, S. M., 615n Freeman, R , 269n Freeman, R B., 94n French, J. R P .,J r., 440n Frese, M., 403n, 404n, 613n Freund, A., 509n Frey, B. S., 8 le, 93n Frey, D., 195n, 197n, 198n, 305n Freyer, B., 330n Frick, R., 197n Fried,J., 476n Fried, Y., 615n

Fleishman, E. A., 67n Fleiss, Alexander, 164, 165f Fleming, N., 265n

Friedman, A., 236n Friedman, R , 196n, 475n, 477n Friedman, R A., 477n Friedmann, P., 269n

Fast,J., 363n

Fletcher, J. K., 574n Rint, D. H., 269n

Friesen, W. V., 127n Frieswick, K., 269n

Faure, C., 305n Faust, K., 508n Fayol, H., 6, 36n Fedor, D. B., 612n

Rorey, A. T., 64n Rynn, F.J., 161n, 401n, 441n Rynn,J. R , 65n

Frijda, N .H ., 125n Frimer,J. A., 398n Frings-Dresen, M. H. W., 615n Frink, D. D., 234n, 441n, 442n Fritsche, I., 292n

Farrar, D., 471 n Farrell, D., 94n, 442n Farrell, P., 16 Fasel, U., 303n

Feeney, M. K., 408n Feild, H. S., 330n Feist, G.J., 160n, 199n

Rynn, James, 63 Foereter,J., 198n Foldes, H.J., 129n Folger, R , 236n

Feldman, D. C., 65n, 66n, 92n, 540n Feldman, R S., 160n

Fong, E., 284e, 303n Fong, S. G. L., 269n

Felfe, J., 408n Felsenthal, E., 476n Ferguson, A.J., 440n Femet, C., 614n Ferrante, G J., 269n

Fontaine, J., 21 On Foo, M., 36n, 129n

Ferrie,J. E., 614n Ferrin, D., 406n Ferrin, D. L., 407n

Fritz, C., 614n Fritzsche, B. A., 573n Frost, P. J., 404n, 409n, 538n Fiy, L. W., 538n,541n Fry, R , 612n

Foote, N., 304n

Frye, N., 126n Fu, P. P., 440n, 443n, 476n

Ford, Henry, 480-481, 523 Ford, J. D., 611n

Fuchs, D., 196n Fúgate, M., 61 ln

Ford, J. K., 539n Ford, Kelly, 49f

Fuhrman, O., 171n Fuld, Richard, 38, 182f

Ford, L .W ., 61 ln

Fuller,J. A., 126n

643

644

ÍN D IC E S

Fulmer, I. S., 36n, 94n, 160n

George, E., 64n, 94n, 196n, 302n

Fulmcr, R M., 406n Fumham, A-, IGOn

George, J. M., 94n, 128n, 129n, 199n,

G o h ,A , 95n Goh, D. P. S., 54r

234n,401n Gergen, K., 236n

Goh, Y. W., 596n Goldberg, L. R , 159n

G

Gerhardt, M. W., 401 n Gerhart, B., 30n, 36n, 95n, 268n, 571n

Goldberg, S. G., 66n Golden, L., 91n

Gerioff, E. A , 509n Gersick, C.J. G., 302n

Goldman, B. M., 403n

Gaertner, S., 66n, 94n, 236n Gage, Phineas, 102 Gagné, M., 233n, 614n Cailliot, M. T., 198n Gaines, J., 538n Galagan, P., 573n Galang, M. C., 442n Galarcep, I., 332n Galbraith, J. R , 508n

Gerstner, C. R , 403n

Goldsmith, M., 540n Goldstein, H . W., 162n, 540n

Gettman, H., 477n Geyelin, M., 476n Ghiselli, E. E., 571 n Giacalone, R A , 432n, 442n, 541n

Goldstein, N. J., 303n Goleman, D., 364n

Giacobbe-Miller, J. K., 236n Giacobbi, P. R , 126n Giacomantonio, M., 477n

Goncalo,J. A , 305n

Galbreath, J., 63n Gale, S. F., 539n Gulinsky, A- D., 199n, 234n, 476n, 477n Gallagher, P., 159n

Giancola, F., 268n Giangreco, A , 612n

González, David, 186 Gonzalez-Morales, M. G., 403n

Gallo, D. D., 402n

Giannakakis, A E., 292n Gibbs,J. L., 508n Gibson, C. B., 302n, 332n, 378n, 508n Gibson, D. E., 125n Gibson, G. B., 326n Gibson, J. L., 304n

González-Romá, V., 475n, 539n Gooding, R Z., 509n Goodman, P. S., 235n, 236n, 268n,

Galunic, D. C., 509n Galvin, B. M., IGOn, 404n Camero, N., 475n Gamm, L. D., 235n Gan Kleef, G. A , 477n Gangestad, S. W., 161n Gans, Keri, 564 Ganster, D. C., 613n Ganzach, Y., 67n García, S., 539n García-Morales, V.J., 404n Garcia-Zamor,J.-C., 54ln Gard, M. G., 126n Gardner, A , 564n Gardner, W. L., 403n, 405n, 442n Gardner, W. T., 126n Gárling, T., 198n Garrett, R P., 269n Garrosa, E., 614n Garst, H., 613n Garvey, C., 235n Garza, A S., 233n, 234n Gasparino, C., 40n Gates, B., 364n Gates, Bill, 103, 398, 436r, 519 Gates, Robert, 306 Gaugler, B. B., 572n Gavin,J. H., 64n, 332n Gavin, M. B., 407n, 441 n Gawande, Atul, 19Ir Gebert, D., 67n, 332n Geddes, D., 122n, 127n, 129n G efterJ., 441 n Gehmawat, P., 489n Geier, J. G., 401n Geis, F. L., 160n Geletkanycz, M. A , 540n Gelfand, M., 477n Gelfand, M. J., 93n, 162n, 236n, 476n Gellatly, I. R , 66n Geller, E. S., 234n

Gibson, S. K., 408n Giebels, E., 365n Giessner, S. R , 440n Gigerenzer, G., 197n Giglio, G., 613n Gigone, D., 305n Gilboa, S., 615n Giles, W. F., 330n Gilkey, R , 127n Gillispie, Billy, 396 Gilman, M., 268n Gilmore, D. C., 443n Gilovich, T., 197n Gilson, K. K., 330n Gilson, L., 329n Gilson, L. L., 199n, 330n Gilstap.J. B., 432n, 442n Giluk, T. I., 36n Gimein, M., 540n Gino, F., 158n, 574n Gioia, D. A , 302n Gittell,J. H., 507n Gladwell, M., 198n Gladwell, Malcolm, 182 Glasman, L. R , 92n Glast, F., 454n Glater,J. D., 571n Gleason, M. E., 204n Gleaves, D. H., 159n Gleibs, I. H., 539n Glibkowski, B. G., 407n Glick, W. H., 196n, 304n, 509n Glomb, T. M., 93n, 303n, 475n, 614n Goates, N., 475n, 477n Goerke, M., 195n Gogus, G. I., 612n

Goleman, Daniel, 127n Gomez-Mejia, L. R , 268n, 269n Gong, Y., 405n González, A , 549n

303n, 615n Goodstein,J., 541 n Goodwin, V. L., 234n Gopalan, R , 243n Gordon, A H., 126n Gordon, G. G., 538n Gordon, M., 412n Gordon, W.J.J., 199n Gordono, F. S., 54r Gore,J. S., 260n Górska-Kolodziejczyk, El'zbieta, 528f Gosling, S. D., 159n Gottesman, 1.1., 159n Gottfredson, G. D., 162n Gottfredson, L. S., 66n Goudreau,J., 564n Gough, O., 87n Gouvier, W. D., 66n Govan, G. L., 477n Goyette, K. A , 64n Graeff, C. L., 402n Graen, G. B., 403n Gramzow, R H . , 195n Grandey, A , 108r, 127n, 129n Grandey, A A , 127n, 129n, 614n Granhag, P. A , 356n, 365n Grant, A , 94n, 534n, 575n Grant, A M., 158n, 160n, 161n, 266n Grant, Adam, 534r Grant, D., 612n Grantham, Bronwyn, 329 Grant-Vallone, E., 573n Gratton, L., 333n Gratton, Linda, 87 Gratz, K. L., 126n Grawitch, M.J., 128n Gray, B., 365n, 476n Gray, H. M., 128n Grayson, C., 198n

ÍN D IC E S

Grazioplene, R , 181n Green, B. A., 159n Green, S. G., 127n, 304n, 403n Greenbaum, R., 37n, 541 n Greenberg, Hank, 381 Greenberg, J., 235n, 236n, 404n Greenberg, M., 236n Greenberg, Spencer, 164, 165f Greenglass, E. R , 615n Greenhouse, S., 37n, 569n, 607n Greenstein, F. I., 127n Greenwald, J., 364n Greer, L., 475n, 476n Gregersen, H., 143r Gregory, G., 328n Greguras, G.J., 92n, 127n, 233n Grensing-Pophal, L., 539n Grewel, D., 127n Griffeth, R. W., 66n, 94n, 236n Griffin, M. A-, 613n Griffin, R W., 199n, 266n, 283e, 303n

H Hackel, S., 47ln Hackett, R D., 93n Hackman, J. R , 244e, 263n, 266n, 303n, 330n, 540n, 615n Hackman, Richard, 240-241, 328 Hage,J., 509n H agedoom , M., 613n Hbhn,U., 198n Hahn, V. C., 601n, 615n Haidt, J., 126n Hakanen, J. J., 615n Halbesleben, B., 234n Halbesleben,J. B., 614n Halbesleben,J. R B., 442n Hale, J. L., 305n Hall, A T., 441 n Hall, D. T., 232n, 407n Hall, E. T., 365n Hall, J. E., 364n Hall, R J ., 442n Halrynjo, S., 65n

Griffíth, J. M., 235n Griffith, J. W., 614n Griffíth, T. L., 359n Grijalva, E., 155n Griskevicius, V., 232n, 365n G rizzleJ. W., 539n Grópel, P., 615n Gross, J. J., 107r, 126n, 128n Grosser, T. J., 364n

Halvereon, K. C., 404n Ham,J., 442n Hambley, L. A , 408n Hambrick, D. C., 540n Hamdani, M. R , 473n, 475n Hamel, G., 61 ln

Grossman,M., 126n Grossman, R , 235n Grossman, R J ., 64n Grover, M. B., 65n Gruenfeld, D. H., 476n

Hamm, S., 235n Hammen, C., 614n

Gruys, M. L., 508n, 541 n Grynbaum, M. M., 196n, 264n Grzywacz.J. G., 266n Guerrero, S., 302n Guilbault, R L., 198n Guillaume, G., 65n Güilo, K., 90n Gumbel, P., 539n Gunia, B. C., 477n Gunnthorsdottir, A , 304n Gunz, S., 258n Gupta, N., 268n, 509n Gupta, Rajat, 410, 41 l f Gupta, S., 329n Gupta, V. K., 196n Gurau, C., 291n

Hamilton, A L., 302n Hamilton, D. L., 196n Hamilton, K., 332n

Hammer, L. B., 574n Hammond, Larry, 527 Hampson, S. E., 159n, 162n Han,J., 574n Han, T., 268n Haney, C., 303n Hanges, P., 405n Hanges, P.J., 67n, 163n, 196n Hanke, K., 21 On Hankin, B. L., 195n Hannah, S. T., 541n Hannan, M. T., 611n Hansen, M. T., 301n Hansson,J., 508n Harding, D.J., 305n Hardman, D., 197n Hardy, C., 612n Hargis, M. B., 575n Harkins, S. G., 234n, 304n

Gurchiek, K., 364n, 572n Gurtner, A , 332n

Harold, C. M., 236n Harrell, M. M., 266n

Gustafson, D. H., 305n

Harries, C., 197n Harrington, A , 613n Harrington, B., 575n Harris, K.J., 406n, 441n, 442n, 443n

Guthrie, J. P., 268n, 496n, 508n Guttman, H. M., 333n Guzman, M. J., 266n Guzzo, R. A , 305n Gwin, Donna, 474

Harris, P. R., 304n, 509n Harris, S. G., 615n

645

Harris, T. B., 572n Harrison, D. A , 64n, 67n, 92n, 93n, 94n, 95n, 143r, 233n, 330n, 332n, 475n, 541 n Harrison,J. R , 540n Hart, P .M ., 613n Hart, W., 197n Hartel, C E.J., 125n, 127n Harter,J. K., 83r, 93n, 94n, 233n, 541n Hartke, D. D., 402n Hartman, L. P., 406n Hartnell, C. A , 388n, 406n, 538n Harvey,J., 234n Harvey, M. G., 405n Harvey, P., 129n, 195n Harvey, R J ., 159n Harvey, S., 404n Haselhuhn, M. P., 477n Haslam, S. A , 303n Hastie, R., 305n Hastings, R R , 66n, 298n Hatfíeld, J. D., 236n Hauenstein, M. A , 160n Ha usen bias, H. A , 126n Hauser, M., 404n Hauserman, N., 441 n Hausknecht, J. P., 93n, 94n, 571n Haviland, J. M., 125n HavilandJones,J. M., 128n Hawver, T. H., 401n Hayes, L. J., 269n Hayes, T. L., 93n, 94n, 233n Haynes, D., 129n He, D., 540n He, X., 198n Head.J., 614n Healey, A , 66n Healy,J., 196n Heaphy, E., 37n Heaphy, E. D., 37n Heath, C., 36n Hebl, M. R , 65n, 67n Hedberg, B., 508n Hedge,J. W., 574n Hedlund, J., 33ln Heidemeier, H., 574n Heilman, M. E., 65n, 196n Heim, K., 436n Heimpel, S. A , 128n Heine, S.J., 196n,440n Helfet, C. E., 507n Heller, D., 266n Heller, F., 267n Hellweg, S. A., 365n Hemmasi, M., 143r Heneman, H. G., III, 196n, 237n Henley, N. M., 363n Henneman, T., 364n Hensel, R , 574n Hepper, E. G., 195n

646

ÍN D IC E S

Herbst, M., 36n Hernández, E. G., 12n

Hofstede, G., 162n, 163n, 232n, 304n Hofstede, Geert, 150

Hudy, M.J., 93n Huff, C., 364n

Hernández, M., 67n, 539n Herold, D. M., 612n

Hogan,J., 159n H o g a n ,R , 160n

Huff, J. W., 266n Huffcutt, A. I., 572n

Herper, M., 142r Herrbach, O ., 302n Hershey, J. C., 407n Hertel, G., 332n Herzberg, F., 232n Herzberg, Frederick, 205-206 Heskett,J., 74r

Hogan, R T., 159n Hoge, W., 37n Hogg, M., 302n

Hughes, S., 314n Hui, C., 302n

Hogg, M. A., 302n, 303n Holden, E. W., 65n

Hulin, C., 441 n Hulin, G. L., 234n Hülscheger, U. R , 66n Humberd, B., 575n

Hess, A. M „ 508n Hess,J. A., 127n Hesselbein, F., 540n Hetland, H., 405n Hewlett, S. A., 61 ln Hewlin, P. F., 304n, 365n Hezlett, S. A., 407n, 408n

Holland, E., 159n Holland,J. L., 162n

Hicks,J. A., 197n Higgins, G. A., 159n, 440n, 443n, 613n Higgins, E. T., 407n, 440n Higgins, L. H., 196n Higgins, M., 476n Higgins, M. J., 508n Higgs, G. A., 330n Highhouse, S., 612n M il, Dan, 124 M il, E.J., 267n, 604n M il, G. W., 305n M il, T. E., 365n Hiller, N.J., 93n, 94n, 161n M itón,J. L., 196n Hinds, P.J., 476n Mnings, C. R , 612n Hinkin, T. R , 404n, 440n M rschfeld, R R , 330n, 332n Mrschhorn, L., 344e Mrschman, C., 363n Mrst, G., 199n M te, B., 162n Hmieleski, K. M., 197n Ho, S. S., 236n Hobson, W., 30ln Hochschild, A. R , 127n Hochtief, 354f

Holladay, C. L., 67n, 235n Holland, B., 159n

Holland,John, 148 Holland, K., 95n Hollander, E. P., 406n Hollenbeck,J. R , 67n, 198n, 234n, 305n, 331n, 333n, 509n Hollingshead, A. B., 305n Holman, D., 126n Holmes, E. K., 604n Holtz, B. C., 236n

Huismans, S. E., 476n

Humke, A., 441 n Humphrcy, R H., 125n, 401 n Humphrey, S. E., 36n, 67n, 93n, 126n, 129n, 198n, 266n, 267n, 330n, 331n,333n Hung, J., 614n Huning, T. M., 615n Hunsinger, D., 200n Hunsinger, M., 196n Hunt, J. G., 404n

Hom, P. W., 65n, 66n, 94n Hom, W., 94n Homan, A. C., 67n, 320n, 476n Hong, Y., 108r, 406n, 518n Hong, Y. Y., 196n Hopkins.Jim, 363 H om er, M. T., 574n Horwitz, I. B., 67n, 33ln

Hunter, E. M., 601n Hunter, J., 57ln Hunter, J. E., 67n, 232n, 235n, 571n Hunter, L. W., 613n Huo, Y. J., 236n Huonker, J. W., 267n Hurst, C., 94n, 158n, 160n Hurtz, G. M., 159n Huselid, M. A-, 571 n

Horwitz, S. K-, 67n, 331 n Hosking, D. M., 612n Hoskins, Diane, 113f Hosmer, L. T., 406n Hough, L. M., 303n, 453n, 474n Hourigan, S., 364n

Huseman, R C., 236n Hutcherson, C. A-, 126n Hutchins, H. S., 573n Huxham, C., 612n Huy, Q. N., 612n Hyatt, D. E., 330n, 332n

House, R J., 163n, 232n, 237n, 401n,

Hyde, J. S., 195n, 198n Hymowitz, C., 329n, 507n

402n, 403n,404n, 405n House, Robert, 376, 379 Houston, J. M., 402n Houston-Philpot, K-, 407n

I Iaconi, G. D., 283e

Howard, A., 126n, 508n, 574n Howard,J. L., 442n

Iansiti, M., 613n Ibar, Y., 197n

Howell, A. W., 613n Howell, J. M., 403n, 404n, 405n, 406n,

Ibish, H., 43e Ignatius, A-, 610n

409n, 613n Howell, J. P., 402n, 408n H o Y in g J ., 406n

Iida, M., 204n Ilgen, D. R , 67n, 302n, 331n, 332n,

Hsee, C. K., 197n Hsiao, Y. P., 196n

Ilies, R , 94n, 128n, 129n, 159n, 160n, 266n, 314n, 401n, 402n, 403n,

Hoegl, M., 199n Hoel, H., 264n Hoffman, B. J., 92n, 94n, 162n Hoffman, D. A., 538n Hoffman, L. R , 477n

Hsieh, T., 538n Hsieh, Tony, 229r, 520f Hu, J., 388n, 406n

406n, 441n Illies, R , 614n

Hoffman, M. E., 575n Hoffman, R L., 476n Hofman, D. A., 158n Hofmann-Towfígh, N., 16ln Hofmeister, A., 468n

Huang, J., 405n Huang, Y., 304n

Immelt,J., 22 Immelt,Jeff, 428r Inglehart, R. F., 162n Irani, Ray, 243r Irwin,J. L., 93n

Huang, Y.-M., 129n Huber, G., 196n

baacowitz, D. M., 128n Isen, A. M., 126n, 128n, 129n, 475n

Huber, G. P., 304n, 509n

Isenberg, D.J., 305n

Hochwarter, W., 539n Hochwarter, W. A., 65n, 440n, 441 n, 442n, 615n Hodgetts, R. M., 9n, 36n Hodson, R , 93n

Hu, L., 305n Hu, Q., 614n

333n, 509n

ÍN D IC E S

Islam, G., 540n Ivancevich, J. M., 234n, 304n, 615n Iverson, R. D., 93n, 129n, 406n, 508n Iwata, Satoru, 139f

Johnson, D. E., 404n

Iycngar, S. S., 197n Izard.C .E ., 125n

J Jabbour, G. J. C., 54r Jackson, G L., 235n, 331 n, 332n, 613n Jackson, M. R., 67n Jackson, S. E., 571 n Jackson, T., 199n Jacobshagcn, N., 615n Jaffc, D., 303n Jago, A. G., 402n, 403n Jakupcak, M., 126n James, A-, 198n James, L. R , 159n, 408n, 539n Janis, I. L., 161n, 305n Janiszewski, C., 197n Jansen, K.J., 540n Janssen, O ., 613n Janssens, M., 302n Jaramillo, J. F., 54ln Jarrett, C., 107r Jauhar, S., 191n Jauhar, Sandccp, 19Ir Javers, E., 438n Javidan, M., 163n, 401n, 402n, 404n,405n Jawahar, I. M., 574n Jaworski, R A-, 304n, 331 n Jay, C., 475n Jayson, S., 65n, 194n

Johnson, E. C., 571 n

Kammeyer-Mueller,J. D., 93n, 161n, 196n, 408n, 508n, 540n, 614n

Johnson, K., 126n Johnson, M., 364n

Kamprad, Ingvar, 519 Kanagawa, C., 260n

Johnson, M. D., 94n, 160n, 266n, 302n, 305n, 333n Johnson, P. D., 539n Johnson, R , 94n Johnson, S. L., 196n

Kanar, A. M., 573n Kandola, Binna, 87

Johnson, W., 159n Johnston, A. M., 61n Joiner, T. E., 161n Jokisaari, M., 615n

Kanter, R M., 440n, 613n Kanungo, R N., 380e, 403n, 409n

Joñas, E., 197n Joñas, K., 442n Jondle, D., 37n, 541n

Kaplan, S. N., 158n

Jones, C.J., 160n Jones, D., 125n, 401n, 407n

Kaptein, M., 526n Karaevli, A., 612n Karagonlar, G., 403n Karalakulasingam, C. J., 269n Karau, S. J., 304n

Jones, D. A., 236n Jones, D. C., 267n Jones, E., 195n Jones, J. R , 614n Jones, J. W., 614n Jones, K., 40On Jones, L. M., 538n Joni, S. A., 473n Jordán, A. H., 107r Jordán, M. H., 330n Jorm, A. F., 65n Joseph, D. L., 127n, 128n Joshi, A., 67n, 291n, 331n Joss, Robert, 505

Kane, K., 161n Kanfer, R , 234n, 330n Kan so, R , 181n

Kapko, M., 474n Kaplan, S., 129n Kapp>es, H. B., 204n Kaps, S. C., 475n

Kashlak, R , 36n Kashy, D. A., 365n Kass, N., 405n Katerberg, R , 302n Katigbak, M. S., 160n Kato, T., 266n Katz, R L., 36n Katzenbach,J. R., 329n Kauhanen, A., 267n

Joyce, W. F., 509n Judd, C. M., 305n

Kaymaz, K , 266n Kearney, E., 67n, 332n Keating, J. E., 195n Keegan, A. E., 404n

Judge, T. A., 36n, 82e, 94n, 126n, 128n, 129n, 158n,159n, 160n,161n,

Keeping, L M . , 574n Kelleher, Herb, 381, 519

Jefferson, Thomas, 386 Jehn, K. A., 474n, 475n, 476n, 538n Jenkins, G. D., Jr., 268n Jensen,J. M., 302n Jensen, M. G., 302n Jenson, A. R., 66n Jeong, S. S., 161n, 474n Jepperson, R L., 539n lermier, I. M., 395e, 538n

540n, 571n, 614n Jundt, D., 333n

Keller, M .C ., 126n Keller, R T., 405n Kelley, H. H., 195n Kelloway, E. K., 93n, 405n, 409n

Jung, Andrea, 382 Jung, D. I., 332n, 404n, 406n

Kelly, E., 67n Kelly, S., 56ln

Jung, R E., 181n Jurkiewicz, G L., 54ln

Ji, L., 171n Jianzhou, Wang, 393f

Justin, J. E., 408n

Jick, T., 508n Jimenez-Rodriguez, M., 330n Jobs, Steve, 24r, 243r, 369, 379, 380, 381,

K

Kelner, S., 128n Kemmler, G., 65n Kendall, D., 332n Kennedy, D. A., 159n Kennedy, J. G., 440n, 574n

396, 398, 436r, 506 Johannesen-Schmidt, M. C., 383e

Kacmar, K. M., 65n, 406n, 432n, 441n, 442n, 443n

Johll, N. L., 305n John, O . P., 107r, 128n, 159n Johns, G., 30n Johns, T., 507n Johnsen, T. B., 405n Johnson, A. B., 364n Johnson, B. T., 364n Johnson, C. E., 209n

Kahai, S. S., 408n Kahn, W. A., 233n Kahneman, D., 197n, 198n, 301 n Kalbfleisch, P.J., 363n Kalev, A., 67n

162n, 196n,197n, 233n,235n, 266n, 272n, 383e, 401n, 402n, 404n, 405n, 408n, 440n, 443n,

Kabanoff, B., 402n Kacmar, G.J., 305n, 44ln

Kalmi, P., 267n Kamdar, D., 477n Kamin, A. M., 92n

Keller, B., 268n

Kennedy, J. K., 402n Kennedy, John F., 379, 386 Kennedy, R B., 159n Kenny, D. A., 401n Kenrick, D. T., 127n, 232n Keoun, B., 506n Kem, W., 400n Kerr, N. L., 305n Kerr, S., 395e, 508n Kerechreiter, R , 305n Kersting, M., 66n Kessels, J., 574n

647

648

ÍN D IC E S

Kessler, Eric, 194 Kcssler, S., 95n

Klotz, A C., 473n, 475n Knafo, A , 162n

Krieger, L. S., 573n Kring, A M., 126n

Kcsslcr, S. R., 160n Key, M. S., 365n

Kniffin, K, M., 345n Knight, A. P., 304n, 331 n

Krings, F., 441n Krischer, M. M., 601 n

Keynes,John Maynard, 301 Keys, D.J., 198n

Knight, Bobby, 103 KnopofF, K., 125n

Krisensen, T. S., 614n Kriska, S. D., 443n

Khanin, D. M., 269n Khurana, R., 404n Kicslcr, C. A-, 303n Kicslcr, S. B., 303n Kiewitz, C., 65n, 129n, 442n, 615n

Kd, G. E., 539n

Kristof, A L., 443n

Kobata, M. T., 364n Kocieniewski, D., 428n

Kristof-Brown, A E., 405n, 571n Krizan, Z., 305n

Kock, N., 364n Koenig, A M., 408n

Kroeck, K. G., 405n Krueger, J. I., 292n

KifTin-Peterson, S. A-, 332n Kiger, P.J., 397n

Koestner, R., 233n Kofman, F., 613n

Kihm, J. A , 93n Kijima, N., 160n Kilduff, G.J., 477n Kilduff, M., 161n, 302n Killeen, M. B., 66n Kilts, C., 127n Kim, C., 64n

Koh, C., 574n

Kruger,J., 197n Kruglanski, A , 308n Kruglanski, A. W., 197n,

Kim, D .H ., 613n Kim, D. O., 268n Kim, J., 268n Kim, K-, 539n Kim, M .U ., 305n Kim, P. H., 407n Kim, Y., 129n, 515n King, E. B., 66n King, L., 128n King, L. A , 197n King, Martin Luthcr, Jr., 379, 386 Kinicki, A , 94n, 538n, 539n Kinicki, A J ., 611n Kinlaw, D. G., 329n Kipnis, D., 440n Kirchlcr, E., 198n Kirchmcycr, C., 65n Kirkendol, S. E., 365n Kirkman, B., 291n Kirkman, B. L., 162n, 330n, 332n, 405n Kirkpatrick, S. A , 401n, 404n, 405n Kim, S. P., 37n Kirsch, D. A , 509n Kisamorc,J. L., 159n Kitagawa, Hidekazu, 466f

Koh, W., 92n, 405n Kohles, J. C., 408n Kolb, D. A , 233n Kolodinksy, R. W., 440n, 441n, 541n Komaki, J. L., 235n Konrad, A M., 36n Konradt, U., 332n Koole, S. L., 128n Koopman, P. L., 332n, 403n, 404n Kopelman, R. E., 232n Kopelman, S., 477n Korgaard, M. A , 402n Korkki, P., 87n Korsgaard, A M., 266n Korsgaard, M. A , 161n, 474n Kosalka, T., 160n

407n, 44On Kruml, S.M ., 129n Kruse, D., 267n, 269n Kuchinsky, David, 474 Kuenzi, M., 37n, 541 n Kuhn, K- M., 268n Kulik, G. T., 235n Kullman, Ellen, 580 Kumar, K., 331n Kumar, N., 236n Kunstman, J. W., 441 n Kunze, F., 65n Kurke, L. B., 615n Kurland, N. B., 363n Kurman,J., 234n Kurtzberg, T. R., 365n

Koslowsky, M., 442n Kossek, E. E., 267n, 407n, 574n Kostova, T., 303n Kotter,J. P., 586n, 611n, 612n

Kurz, Tony, 90 Kwon, S., 477n Kwong,J. Y. Y., 197n, 198n, 574n

Kotter,John, 586 K ou von en ,A , 303n Kovac,J. C., 268n

L

Kovacich,J., 302n Kowalski, K. B., 573n Kowalski, R. M., 442n Koys, D.J., 94n Kozlowski, Dennis, 381, 386 Kozlowski, S. W.J., 332n, 613n Kraatz, M. S., 303n Kraiger, K., 329n, 573n

Labedo, O . J., 442n Labianca, G., 364n Labianca, J., 345n Labianca, Joe, 345r Labich, K., 65n Labroo, A A , 129n, 475n LaChapelle, M., 571 n Lachnit, G., 571n Ladika, S., 359n Lafley, A G., 24r, 214, 401 LaFrance, M., 126n LaGanke,J., 305n Lam, S. S. K., 67n, 92n, 330n,

Klebanov, M. M., 158n Klein, E., 301n

Kraimer, M. L., 161n Kram, K. E., 407n Kramer, M. W., 127n Kramer, R. M., 267n, 441n Kranhold, K., 541n

Klein, H. J., 159n, 234n, 237n Klein,J. Z., 471n

Krants, G., 364n Kranz, G., 397n, 540n

Klein, K.J., 36n, 66n, 304n, 331n, 404n,614n

Krause, N., 268n

405n, 406n Lam, W., 403n Lambert, L., 541 n Lambert, L. S., 162n, 171n Lamborghini, Ferruccio, 417

Kraut, A I., 36n Kravitz, D. A , 65n, 67n, 304n

Lampel,J., 489n Lámsá, A , 573n

Kray, L.J., 477n Kreamer, A , 124n

Lance, C. E., 162n Landers, R. N., 571 n

Kreiner, G. E., 575n Krell, E., 364n, 508n

Landy, F. J., 128n, 237n

Kitayama, S., 476n Kittlcr, M. G., 358n, 365n Kivimáki, M., 303n, 614n

Klein, K. W., 613n Kleinfeld, Klaus, 506-507 Kleinmann, M., 572n Kleysen, R. F., 539n, 613n Klimoski, R. J., 92n, 305n Kline, T.J. B., 408n

Krell, T. G., 425n

Lañe, S. P., 204n Lang, J., 66n

ÍN D IC E S

Lang, J. W. B., 66n, 612n Lang, Z., 301 n Langan-Fox, J., 305n, 363n Langfred, G W., 330n Langhout, R D., 441n Lanzara, G. F., 539n Lapedis, D., 266n Lapierre, L. M., 614n LaReau, J., 267n Larraza-Kintana, M., 269n, 42On Larrick, R P., 197n, 477n Larsen, R J ., 126n Larson,J., 198n Larson, L. L., 404n Larsson,J., 35n Laschinger, K. S., 573n Lash, S., 474n Lashinsky, A., 506n La tapie, H. M., 508n Latham, G. P., 216n, 232n, 234n, 235n, 304n Latimer, L. C., 315n Lau, R S., 363n Laubacher, R J ., 507n Lauckner, Jon, 478 Lautsch, B. A., 267n Lavelle, L., 336n

Leiter, M. P., 573n Leitman, I. M., 269n Lejuez, C. W., 161n Lemmon, M., 231 Lengel, R H., 350n, 364n Lentz, E., 407n, 408n

Leong,J. L. T., 443n Leoni, P., 301 n Lepak, D., 518n Lepak, D. P., 267n, 500n LePine,J. A., 93n, 160n, 161n, 233n,

Lindberg, E., 235n Lindberg, M., 197n

330n, 331n, 332n, 407n, 573n, 613n, 614n, 615n LePine, M. A., 404n, 613n Lepper, Mark, 265 Lem er,J. S., 124n LeRouge, G., 500n, 508n Lescomez, Philippe, 52&-529 Leslie, L M . , 65n, 67n

Lipp, M.J., 269n Lips-Miersma, M., 541n

Lawler, E.J., 441 n Lawler, J.J., 267n Lawrence, K. A., 61 ln Lawrence, T. B., 539n, 613n Lawrence-Ell, G., 615n

Levine,J. M., 304n Levine, S., 475n, 476n

Lawson, Lance, 540n Lawson, T., 195n

Levine, T. R , 365n Levitz, J., 43e

Lazarova, M. B., 291n Le, H., 159n Lean, E., 328n Lean a, C. R , 268n, 403n

Levy, P. E., 160n, 161n, 442n, 574n

Law, K. S., 127n, 40ln Lawler, E. E., III, 232n, 237n

Leary, M. R , 365n, 442n

Lewicki, R., 476n Lewicki, R J ., 477n Lewin, K., 612n Lewin, Rurt, 584

Lebherz, C., 442n LeBoeuf, R A., 197n

Lewis, A., 198n Lewis, K., 403n

Lechleiter, John, 243r Ledford, G. E.,Jr., 268n

Lewis, K. M., 128n

Lee, A., 573n Lee, C., 302n, 332n, 475n Lee, F. K., 407n Lee,J. A., 161n Lee,J. M., 539n Lee, K., 129n, 266n, 441n, 614n Lee, R. T., 127n, 442n Lee, T. H., 95n LeHew, C. W., 268n Lehman Brothers, 38, 182f, 579 Lehrer, J., 398n, 436n Lei, L., 476n, 477n Leiponen, A., 507n

Lievens, F., 364n, 572n Light, J., 567n Lim, B. C., 304n, 33ln

Leung, A. K., 199n Leung, K., 236n Lev-Arey, D., 65n, 67n Leventhal, G. S., 236n Levering, R., 540n Levi, R , 330n Levin, B., 2n, 406n Levin, R , 269n Le vine, D., 90 n

Lavidor, M., 126n Lavis, C. A., 36 5n

Lidogoster, H., 476n Lidsky, D., 364n Lienhardt, N., 572n Liersch, M.J., 197n

Leonard, A. S., 302n Leonard, B., 66n, 330n, 364n Leonard, D., 446n Leonardelli, G.J., 196n, 408n Leonardi, P., 363n

Lester, S. W., 16ln

Lewis, Lewis, Li, C., Li, N.,

M., 125n, 128n M. W., 612n 196n 161n

649

Um, S., 303n, 573n, 614n Lima, L., 408n Lin, S., 304n Lind, A. E., 236n

Lines, R , 612n Ling, Y., 76r, 404n, 405n, 539n, 604n Linna, A., 303n

Lisco, C. C., 475n, 477n Liska, L. Z., 402n Litchfield, R C., 305n Litow, Stanley, 329 Little, A. S., 195n Liu, C., 614n Liu, D., 233n Liu, H., 128n Uu, J., 405n Liu, L. A., 462n Uu, M., 467n Liu, W., 196n Liu, Y., 128n Livingston, B. A., 158n Llorens, S., 235n Llorens-Montes, F. J., 404n Lloyd, J. W., 302n Lobel, S. A., 407n, 476n Locander, W. B., 541 n Locher, A. H., 574n Locke, E., 235n Locke, E. A., 67n, 94n, 128n, 159n, 216n, 234n, 235n, 237n, 268n, 269n, 330n, 401n,404n, 405n, 440n, 612n, 615n Lockwood, A., 407n, 408n Lockwood, A. L., 407n Lockwood, N. R , 93n, 162n Loewenstein, G., 129n Loffredo, D. A., 365n Loítus, E. F., 356n Loher, B. T., 266n

Li, W., 540n Li, Y., 476n Liang,J., 93n, 161n Liao, H., 36n, 291n, 303n, 475n, 508n, 518n

Lok, P., 538n

Liao, Y., 515n Lichtenstein, S., 197n Liden, R C., 304n, 331n, 388n, 403n, 406n Liden, Wayne, 403n

López, P. N., 402n Lopez-Kidwell, V., 364n

Lombardi, Vince, 326 Lombardo, Gian Paolo, 90 Long, R J ., 269n Loomis, C.J., 61 ln

Lord, R G., 92n, 402n, 408n Lorenzet, S. J., 266n Lorsch,J. W., 330n

650

ÍN D IC E S

Lorsch,Jay, 256

Mainemelis, C., 506n

Lóscher, Peter, 507 Louis, M. R., 508n, 538n Louvet, E., 66n Lo val lo, D., 301 n Lovett, B.J., 107r Lovewell, D., 269n Lowe, K. B., 405n Lowe, M. D., 234n Loyd, D. L., 304n Lu,J., 76r

Mainous, A G., III, 94n

Maslow, A , 232n Maslow, A H., 203n

Majchrzak, A , 330n, 539n Major, V. S., 36n, 614n

Maslow, Abraham, 203-204 Masón, P. A , 540n

Ma-Kellams, C., 292n Malamut, A B., 441 n

Masterson, S. S., 403n Masuda, A D., 266n

Malhotra, A , 330n, 539n Mallott, M., 161n Malmendier, U., 160n Malone, T. W., 507n Maloney, M. M., 476n

Mathe, K., 539n

Lubatkin, M. H., 404n, 405n, 539n Lubin,J. S., 158n Lubinski, D., 199n Lublin,J. S., 268n Lucas, L., 577n Luce, C. B., 61 ln Luchman,J. N., 129n Ludwig, T. D., 234n Lukasik, M. A., 331 n Lukaszewski, K. M., 539n Lumpkin, G. T., 142r Lund, T., 614n Lundberg, G C., 538n

Maltby, E., 571n Man déla, Nelson, 369

Matsumoto, D., 108r Matsushita, 417

Maner,J. K., 161n, 198n Manger, N. R., 236n Mann, L., 161n

Matteson, M. T., 615n

Mann, S., 356n Mannetti, L., 477n

Mattioli, D., 47f, 512n Maue, B., 198n

Manning, M. R., 614n Mannix, E., 304n Mannix, E. A , 332n, 474n, 475n, 476n Mannor, M.J., 331n Manson, T. M., 159n Manstead, A S. R., 127n, 129n

Maurer,J. G., 161n Maurer, S. D., 572n

Lunsford, J. L., 406n Lüscher, L. S., 612n

Manwell, L. A , 128n Manz, G C., 613n Maples, M. F., 302n Marcchione, Sergio, 593 March, J. G., 197n, 440n Márchese, M., 408n Margerison, G., 33ln Marginson, P., 268n Marinova, S. V., 573n Maris, G., 196n Mark, M. M., 365n Markels, A , 365n

Luthans, F., 8, 9n, 36n, 37n, 235n, 269n, 405n, 541 n, 574n Lux, S., 428n, 440n Lyall, S., 320n Lyass, A., 66n Lyon, J. S., 160n Lyubomirsky, S., 128n

M Ma, Z., 476n Macan, T. H., 615n Macchiavelli, Niccolo, 140 Maccoby, M., 160n MacDonald-Wilson, K. L., 66n MacDuffie, J. P., 268n Macey, W. H., 93n MacFadyen, K., 53 7n Machan, T., 199n MacKenzie, S. B., 94n, 304n, 402n Mackinnon, A , 358n, 365n MacMillan, I., 613n Maddux, W. W., 199n, 467n Madjar, N., 128n Madoff, Bem ie, 436r Madsen, P. M., 24n Maeder, E., 441 n Mael, F., 302n Maeriac,J. P., 94n

Markham, S. E., 269n Marks, M. A , 330n Markus, H. R., 476n Marmot, M. G., 614n Marriott, J. W.,Jr., 72f Marrone,J. A , 330n Marshak, R. J., 612n Marshall, T. R., 575n Martell, R. F., 305n, 574n Martens, M. L., 37n Martin, Al, 434 Martin, B., 304n Martin, J., 125n, 538n Martin, M., 404n Martin, T. A , 160n Martínez, B., 268n Martínez,J. G., 54r Martinko, M., 129n

Mathieu, J., 291n, 329n Mathieu, J. E., 302n, 330n, 332n Matousek, A , 283e Matson, E., 304n

Matthews, R. A , 575n Matthews, V., 540n

Maurer, T.J., 64n Mausner, B., 232n Mauws, M. K., 539n, 613n Maxfíeld, M., 404n May, D. R., 405n Mayer, D. M., 37n, 65n, 67n, 160n, 304n, 406n, 407n, 440n, 54ln Mayer,J. D., 127n, 128n Mayer, R. C., 406n, 407n Maynard, M. T., 329n, 330n Mayo, E., 303n Mayo, M., 404n Mayville, S., 66n Mazerolle, M. D., 159n Mazzetti, M., 308n McCann, D., 331 n McCarthy, D., 269n, 401 n McCarthy, D. J., 541n McCarthy, J., 534n McCarthy,J. M., 65n McCarthy, S., 36n McCarmey, S., 541 n McClellan, E. L., 65n McClelland, D. C., 128n, 233n McClelland, David, 207-208 McClure, B., 243n McCormick, K., 171n McCrae, R. R., 159n, 160n McCroskey,J. C., 365n McCune, E., 540n McDaniel, D. M., 326n, 378n McDaniel,Jonathan, 86 McDaniel, M. A , 65n, 235n, 572n

Martinko, M. J., 195n, 442n

McDaniel, R. R-,Jr., 267n McDonald, R., 440n

Magley, V.J., 303n, 614n Mahar, L., 402n Mahony, D. M., 474n

Martins, L. L., 330n Martinson, V., 267n Martocchio,J. J., 234n, 267n, 407n, 440n Masarech, M. A , 538n

McEvily, B., 330n McFarlan, F. W., 613n McFarland, L., 572n McFarland, L. A , 443n, 572n

Maier, N. R. F., 304n, 305n, 476n

Maslach, G., 305n

McGlynn, R. P., 305n

Maertz, G. P., 500n, 508n, 575n Magee.J. C., 476n

ÍN D IC E S

McGonigal, K. M., 128n McGrath, J. E., 305n, 364n McGrath, R. G., 24n, 507n McGrcgor, D., 232n McGrcgor, Douglas, 205 McGrew, J. F., 302n McGurk, D., 305n Mcllroy, A., 18ln McIntrye,J. M., 233n Me Kay, P. F., 65n, 66n, 67n, 302n McKcc, G. H., 269n McKenna, D. D., 36n McKenna, J. F., 235n McKenzie, G R. M., 197n McKinnon,J. D., 428n McLendon, C. L., 304n McLeod, P. L., 476n McMahon, J. T., 234n McNall, L. A., 266n McNatt, D. B., 196n, 197n McNeil, P. K-, 539n M cNem ey, J., 22 M cNem ey, Jim, 382, 386 McSweeney, B., 162n Mead, N. L., 392n Mcdskcr, G. J., 266n, 330n Meer, J., 294n Meglino, B. M., 161n, 162n, 266n Mehra, A., 161n, 302n Mchrabian, A-, 363n Mcicr, L. L., 303n, 615n Mcijcrs, F., 574n Meindl, J. R-, 408n Mclancon,J. G., 159n Melchers, K. G., 572n Mcloy, M. G., 197n Mcndcnhall, M. E., 425n Mendes, E., 106c Menk, Michacl, 301 Mcnon, T., 196n, 406n Mentó, A. J., 234n Mcriac, J. P., 92n

Michelson, G., 345n, 363n Michon, R., 93n, 94n

Moore, S. E., 365n Moran, R. T., 304n, 509n

Middeldorp, C .M ., 614n Mignonac, K., 302n, 540n

Moregeson, F. P., 572n Moreland, R. L., 304n

Mignone, L., 229n Mikels, J., 126n Mikolajczak, M., 262n Milboum, T., 243n Miles, E. W., 236n

M oreno Jiménez, B., 12n, 614n Morgan, H.J., 125n Morgan, P. M., 476n Morgan Stanley, 52 Morgenson, G., 198n

Miles, R. E., 508n, 509n Milkovich, G. T., 269n

Morgeson, F. P., 36n, 93n, 266n, 267n, 302n, 314n, 331n, 403n, 406n,

Müler, A.G., 195n Miller, G C., 363n, 509n

509n, 571n Mori, Ikuo, 466f

Miller, D. J., 236n Miller, E. K-, 126n \filler, K. L., 267n

Morris, G G., 199n

Miller, M. K., 197n Milliken, F.J., 365n Mills, J. A., 235n M in er, K. R., 332n Mineka, S., 614n Miner,J. B., 36n, 161n, 233n Miners, C. T. H., 402n Mingroni, M. A., 63n Minton, M. K., 539n Minton-E versóle, T., 572n Mintzberg, H., 6, 7n, 36n, 440n,

Morrison, D., 93n Morrison, E. W., 302n, 365n, 54On

441n, 508n Miquelon, P., 615n Mirabile, M., 544n Misangyi, V., 404n Misangyi, V. F., 404n Mitchell, A., 37n Mitchell, A- A-, 408n Mitchell, Dawn, 567r Nfitchell, J. A-, 541n Mitchell, M. S., 232n Nfitchell, T. R., 234n, 237n, 363n, 402n Mitra, A., 268n Mitroff, I. A., 54ln Mitsuhashi, H., 509n

Morris, M. A., 66n, 67n Morris, M. W., 196n, 477n

Morrison, S., 503n Morrison, T. G., 442n Mortinussen, M., 614n Mosakowski, E., 331 n Moscoso, S., 66n, 57ln Moser, K-, 574n Moskowitz, M., 540n Mossholder, K. W., 260n, 475n Motowidlo, S.J., 614n Mount, M. K., 36n, 92n, 159n, 33ln, 571n, 572n,574n Mowday, R. T., 236n, 539n Mowen.J. C., 539n Moyer, L., 537n Moynihan, D. P., 92n Mroczek, D., 147r Muccino, A., 540n Muir, N. K-, 475n, 509n Mulcahy, Anne, 510 Mulki, J. P., 541n Mullen, B., 304n, 305n Mulligan, C. B., 200n Mullin, B. A-, 302n

Mcrklc, C., 183n

Mittal, V., 198n Miyamoto, Y., 443n

Mullins, M. E., 613n Mumby, D. K., 125n

Merrill, L., 197n Merritt,J., 37n

Moberg, D.J., 199n Moede, W., 304n

Mumford, T. V., 266n

Mesmer-Magnus, J. R., 330n, 332n Mesquita, B., 126n

Moeller, N. L., 266n Mohammed, S., 331n, 332n Mojza, E.J., 601n,615n

Messervey, D., 171n Messner, M., 365n Metcalf, L, 363n

Mojzisch, A., 305n Mol, M.J., 61 ln

Metin, S., 92n Meyer, G J., 302n, 330n, 331n, 333n

Molenaar, P. C. M., 613n Moller, J., 195n

Meyer, J. P., 233n Meyer, L. L., 477n

Mondore, S., 539n Money, W. H., 402n Monge, P. R., 267n, 613n

Meyerson, D., 538n Mezulis, A. H., 195n, 198n Michaels, Randy, 536 Michaelsen, L. K., 33ln Michalcova, S., 613n Michel, J. S., 575n

651

Mummendey, A., 539n Munson,J. M., 162n Munson, L.J., 441 n Munter, M., 365n Munz, D. C., 128n Murakami, F., 476n Muros,J. P., 129n, 596n Murphy, K., 129n Murphy, S. E., 127n, 233n, 403n, 408n Murphy, S. M., 304n

Monin, B., 107r Moon, H., 198n, 331n, 440n, 477n, 509n

Murray, A., 503n Murray, B., 268n

Moore, D. A., 197n, 258n, 476n Moore, H., 575n Moore, L. F., 538n

Murray, C., 66n Murray, M., 407n Musch,J., 198n

652

ÍN D IC E S

Nifadkar, S. S., 30n, 93n Nijhof, A H. J., 574n Nijstad, B. A , 128n, 199n, 475n Nisbett, R. E., 66n

Ong, M., 234n Ono, Y., 160n Oore, D. G., 573n Opland, R. A , 302n

Nishii, L. H., 65n, 160n, 304n, 476n, 500n Noack, P., 539n Nocera, J., 92n, 237n

Oppenheimer, D. M., 197n Opt, S. K., 365n

Noe, R. A , 266n, 350n, 407n, 573n Noel, M., 541 n

Oreg, S., 612n O ’Reilly, C. A , 67n, 163n, 539n

Nam, S., 196n

Nolen-Hoeksema, S., 198n Nooyi, Indra, 369f

O ’Reilly, G. A , III, 331n, 538n Ormiston, M. E., 440n

Nandkeolyar, A. K., 477n Nanus, B., 407n

Nord, W. R., 612n Norman, R. Z., 303n

Ornstein, S., 236n Ortega,J., 266n

Napa Scollon, C., 126n Napiersky, U., 195n

Norris, M., 155n Northcraft, G. B., 475n Norton,J., 268n

Órtqvist, D., 615n

Nougaim, K. E., 232n Novicevic, M. M., 405n

Osborn, A F., 305n Ostroff, C., 94n, 196n, 235n, 539n, 540n, 571n O ’Sullivan, M., 127n Oticon A/S, 493

Muse, L. A , 615n Musk, Elon, 363

N Nadisic, T., 236n Nagarajan, N. J., 408n Nagele, C., 332n Naguin, C. E., 365n Nahrgang, I. D., 36n, 93n, 266n, 267n, 403n, 406n

Naquin, C. E., 196n, 333n, 408n, 477n Nardelli, Bob, 372 Natanovich, G., 196n Naumann, S. E., 303n Nauta, A , 260n Neale, M. A , 304n, 441n, 477n Needleman, S. E., 238n Neeley, T., 363n Neff, T.J., 506n Negroni, C., 166n Neider, L., 402n Neider, L. L., 402n Nelissen, R. M. A , 126n Nelson, C. E., IGOn Nelson, D., 94n Nelson, D. L., 541n, 614n Nelson,J. K., 364n Nelson, L. D., 197n Nelton, S., 129n Nesselroade, J. R., 126n Neubaum, D. O., 541 n Neuberg, S. L., 127n, 232n Neubert, M.J., 331n, 406n Neufeld, S. L., 365n Neugebauer, W em er, 507 Neuman, G. A , 266n Neumeister, L., 412n Neves, P., 403n Newman, D. A , 92n, 95n, 127n, 128n, 233n Newport, F., 16n Newton, Jeremy, 164, 165f N g,C . K., 198n Ng, Ng, Ng, Ng,

K., 378n, 401n, 574n K. Y., 236n S., 198n T. W. H., 65n, 66n, 92n

Nguyen, D., 441 n Nguyen, N. T., 235n Nguyen, T., 231 Nichols, E., 363n Nicklin, J. M., 266n Nieboer, Crispin, 117 Niederhoffer, K., 364n Nielson, T. R., 573n

Nyberg, A J., 508n

O Oakley, J. L., 364n Obama, Barack, 306, 380 0 ’Brien,J. M., 94n O ’Brien, K., 474n O ’Connell, P., 401 n O ’Connor, K. M., 129n O ’Connor, W. E., 442n O ’Day, B., 66n Odbert, H. S., 159n Odean, Terrance, 178 O ’Donnell, Larry, 399 O ’Driscoll, M., 614n O ’Driscoll, M. P., 613n Offermann, L. R., 44ln Ogilvie, D. T., 196n

Ordóñez, L. D., 234n

Orvis, K. A , 573n Oryol, V. E., 160n

Ott, E., 126n Ou, A .Y., 30n, 93n, 538n Oumlil, A B., 37n Ouwerkerk, J. W., 120r Overbeck, J. R., 477n Ozer, M., 403n

P ftickard,J. S., 614n Paddock, E. L., 236n Padgett, M. Y., 65n Paese, P. W., 305n Paetzold, R. L., 66n Page, Larry, 158, 503r Page, R., 572n

Oh, H., 161n Oh, I., 159n, 405n, 571n, 572n Oishi, S., 126n Oke, A , 388n, 406n

Paine, J. B., 94n Palestrant, Daniel, 525f Palmer, D. K., 572n Palmer, K., 266n

O ’Keefe, B., 158n, 400 O ’Keefe, E., 267n, 446n

Palmieri, P. A , 44ln Pan, P. P., 268n

Okimoto, T. G., 65n Okumura, T., 477n

Rinaccio, A , 540n Pandey, A , 496n

Oldham, G. R., 128n, 199n, 263n,

Pandey, S. K., 92n

266n, 615n Oldham, Greg, 240-241

Papper, E. M., 330n Parasuraman, S., 613n

O ’Leary-Kelly, A M., 234n, 283e, 303n Olekalns, M., 363n, 475n, 477n

Parboteeah, K. P., 199n Rarise, M. R., 408n

Oliver, C., 61 ln , 612n Ollo-López, A , 420n

Park, G., 199n, 304n, 305n Park, I. J., 122n

01son-Buchanan,J. B., 94n, 364n Olve, N., 508n O ’Malley, M., 157, 158n

Park,J., 128n

Oneal, M., 536n O ’Neal, Stan, 394

Park, W. W., 305n Parker, Mark, 415f

O ’Neill, R. M., 611n O ’Neill, T. A , 331n, 408n

Parker, S. K., 266n Parker-Hope, T., 564n

Ones, D. S., 65n, 129n, 266n, 303n, 363n,

Parker-Pope, T., 47r

403n, 572n,612n, 613n

Park, R., 267n Park, W., 305n

Parks, L., 268n

ÍN D IC E S

Parra, L. F., 93n Parry, E., 162n

Pesonen, H., 573n Peters, L. H., 402n

Polos, L., 61 ln Pomeroy, A., 67n

Parsons, G. K., 54On Pastor, J. C., 404n, 614n

Peters, T., 35n Peters, Tom , 87

Pondy, L. R , 475n Poole, E., 541n

Pasupathi, M., 126n Patel, T., 185n

Petersen,J. C., 442n Peterson, M. F., 162n, 266n, 303n

Poon,J. M. L., 442n Popp, E., 539n

Patón, G., 573n Patrick, Danica, 32l f Patriotta, G., 539n

Popp, P. O., 66n

Patterson, F., 572n Patterson, M., 571n

Peterson, R , 454n Peterson, R S., 332n, 475n, 476n Peterson, S. J., 269n, 574n Petraeus, David, 400 Prtrecca, L., 12n, 359n

Patterson, S., 166n Pattison, K., 229n

Petrides, K. V., 128n, 262n Petty, R E., 92n, 364n, 365n, 440n

Patton, G. K., 94n Paul,J., 539n

Pfarrer, M. D., 2G9n

509n, 612n Porter, L. W., 235n, 236n, 237n, 539n Porter, S., 356n, 365n

Paul,J. R. B., 442n Paulson, G. D., 408n Paulus, P. B., 305n Pavlo, W., 412n Pawar, B. S., 541 n Payne, C. R , 400 Payne, R , 613n Payne, R. L., 93n Payne, S. C., 539n, 540n, 574n Pearce, G. L., 408n Pearsall, M.J., 328n, 330n, 476n Pearson, A- W., 162n Pearson, C. M., 303n, 573n Peccei, R , 612n Pedigo, P. R., 36n Peeters, H., 572n Peiró,J. M., 475n Pelled, L. H., 363n Pendleton, A., 268n, 269n Peng, A. C., 330n, 406n Peng, K-, 196n, 292n Peng, S., 476n Peng, T. K., 440n

Pfeffer,J., 440n, 441n, 570n Pfeffer,Jeffery, 569 Phan, K. T., 609n Phelps, S., 35n

Porath, G L., 303n, 573n Porcelli, A.J., 198n Poropat, A. E., 159n Porter, C. O . L. H., 236n, 331n,

Posavac, E. J., 198n Posner, B. Z., 162n Posthuma, R A., 64n, 196n, 572n Postlewaite, B. E., 473n, 475n

Phillipchuk, J., 232n Phillips, J. S., 615n Phillips, K. W., 196n, 304n, 408n Phillips, S. L., 365n Picasda, S., 126n

Poteet, M. L., 407n, 408n Potosky, D., 65n

Piccolo, R F., 82e, 160n, 332n, 402n, 404n

Powell, W. W., 539n Pozzoli, D., 266n

Pichler, S., 574n Piekstra,J., 159n Pierce, B., 541 n

Prager, J. H., 571n Prati, L .M ., 128n Pratkanis, A. R , 305n

Pierce,J. R , 573n Pierce, L., 332n

Pratt, M. G., 128n, 197n, 540n, 541n Prehar, C. A., 236n

Pierce, W. D., 233n Pierro, A., 44On Pieterse, A. N., 332n Pil, F. K., 268n Pilcher, J. J., 126n Pinae Cunha, M., 539n, 541 n

Premack, S., 234n Prest, W., 234n Preston, L. E., 145e, 162n Price, K- H., 64n, 332n Price, K. N., 302n Priem, R L., 475n Pritchard, R. D., 266n Probst, T. M., 267n, 508n Pronovost, Peter, 191r Prottas, D. J., 232n Proudfoot, S., 47r

Pinder, C., 232n

Povemy, L. M., 126n Powell, C. A., 120r Powell, G. N., 65n, 76r, 604n

Pepitone,J., 93n Peppler, Bill, 567r

Pinder, C. C , 232n Pinkley, R L., 475n Piotrowski, M., 571 n Pirozzolo, F. J., 127n, 233n, 408n Pitariu, A. H., 474n Pitcher, P., 476n Pittenger, D.J., 159n Plattner, Hasso, 214 Player, S., 508n Plous, S., 197n Ployhart, R E., 509n

Perlowski, H., 64n Perman, S., 44On

Pochic, S., 65n Pochobradsky, Mary, 417f

Purdic-Vaughns, V.J., 196n Purvanova, R K-, 596n

Perrewe, P. L., 615n Perrewe, P. L., 65n, 128n, 305n, 440n,

Podsakoff, N. P., 82e, 613n Podsakoff, P., 94n, 304n Podsakoff, P. M., 402n, 440n, 573n

Pusic, E., 267n Putka, D.J., 162n Putnam, L. L., 125n, 363n

Poelmans, S., 614n Poelmans, S. A. Y., 614n

Puttonen, T., 573n fyrillis, R , 567n, 570n

Pohley, K., 572n Pohlmann, J. T., 402n

Pyszczynski, T., 404n

Penke, L., 126n Penner, L. A., 441 n Penney, L. M., 95n, 160n, 234n, 402n, 601n Pennings, J. M., 508n Penny, L. M., 475n Pentti,J., 303n Penttila, C., 36n

441n, 442n Perrone,J., 124n Perrow, C., 440n, 509n Perry, S. J., 234n, 402n, 518n, 539n Perry-Smith,J. E., 199n Persaud, R , 160n Peruche, B. M., 198n Pescovitz, D., 508n

Poister, T. H., 235n Pollack,J. M., 401n Polman, E., 305n

Pruitt, B. H., 574n Prussia, G. E., 61 ln Puffer, S. M., 541n Pugh, D. S., 509n, 539n Pugh, S. D., 36n Pugliese, D., 196n Pulliam, S., 198n

Q Qian, Z., 196n Quigley, N. R., 476n

653

654

ÍN D IC E S

Q iin n ,J., 40n Q jin n , R., 37n Q iin n , R. E., 37n, 538n, 541n Q iin n , R. T., 37n Q iinones, M. A., 572n (p iñ o n es, M. A , 67n, 235n

Rcnn, R. W., 615n

Quirk, Peter, 349 Quoidbach, J., 262n

Reyna, C., 196n Reynolds, M., 269n Reynolds, N., 129n Rezvani, S., 70n Rhoades,J. A , 475n

R Raclin,J. A , 404n Rafael i,' A , 108r, 540n Rafferty, A E., 61 ln , 613n Raftcr, M. V., 607n Raghavan, A , 43c Ragins, B. R., 66n, 407n Rajaratnam, Raj, 386, 410 Raju, N. S., 161n Rakoff, D., 120r

Rentsch, J. R-, 94n, 266n Resick,C.J., 161n, 331n Rcstubog, S. L. D., 61 ln Reuss, Mark, 478 Rcuvcr, R. S. M. de, 143r

Roethlisberger, F.J., 303n Rogers, D. L., 235n Rogers, G., 94n Rogers, L. E., 508n

Rice, R. E., 364n Rice, R. W., 402n

Rokeach, M., 161n

Rich, B. L., 82e, 93n, 161n, 233n, 235n, 614n, 615n Richard, E .M ., 127n

Rampcll, Catherine, 574n Ramsey, Gordon, 320r

Richardson, R. J., 404n Richeson,J. A , 65n

Ramunujam, R., 365n Randall, K. R., 33ln

Richey,J. A , 161n Richtel, M., 359n, 364n Richter, E., 441n Ricketts, M., 540n Rietzschel, E. F., 199n Riggio, R. E., 127n, 233n, 403n, 408n Rigoglioso, M., 304n

Rao, Srikumar, 123 Rapoport, A , 304n

Roe, R. A , 92n, 615n Roehling, M. V., 613n Roemer, L., 126n

Roh, H., 67n, 331n Rojstaczer, S., 560n

Richardson, Richardson, Richardson, Richardson,

Randall, S., 496n

Rodríguez-Muñoz, A , 12n, 614n Roe, C. W., 44On

Rhoades, L., 93n, 233n Rhode, Karen, 349

Ralston, D. A , 266n, 305n Ramcsh, A , 160n, 162n Rampell, C., 561 n

Randolph, W. A , 92n, 267n Ransdell, E., 540n

Rodgers, R., 235n Rodríguez Mosquera, P. M., 127n

A M., 614n H. A , 260n, 268n K. M., 615n N., 305n

Rokeach, Milton, 145 Rolland,J. P., 66n, 571n Romm, T., 441n, 443n Roiaff, C. E., 508n Rose, R-, 614n Rosedale, Philip, 491 Rosen, B., 291 n, 330n, 539n Rosen, C. C., 442n Rosen, D. H., 159n Rosenberg, E. L., 127n Rosenberg, Mona, 75f Rosenberg, T., 294n Rosenbloom, S., 262n Rosenfeld, Irene, 576 Rosenfeld, P., 432n, 442n Rosenkrantz, A , 9n, 36n

Ringelmann. Max, 287 Riordan, C. M., 268n

Rosenthal.J., 538n Rosenthal, P., 536n Rosenzweig, P., 196n Rosette, A S., 196n, 408n, 477n

Rashottc, L. S., 363n

Rioux, S. M., 441 n Rist, R. C., 235n

Rosnow, R. L., 364n Ross,J., 191 n

Rau, R., 129n Rauschcnbcrgcr,J., 232n

Ristikari, T., 408n Robbins, S. B., 159n

Ravcn, B., 440n Ravcn, B. H., 440n

Robbins, S. P., 178e, 197n, 269n,

Ross, L., 195n Rossi, A M., 305n Rosso, B. D., 266n Rost, J. C., 406n Roth, L., 161n

Rapoport, R., 574n Rapp, T., 329n Rapp, T. L., 302n, 332n Rappcp>ort, A , 577n

Ravcn, B.J., 440n Raver,J. L., 65n, 476n

Riketta, M., 92n

454n, 455n Roberson, L., 65n

Ravid, S., 108r

Roberson, Q., 236n Roberson, Q. M., 67n

Ravlin, E., 303n Ravlin, E. C., 162n

Robert, C., 160n, 267n Roberts, B., 569n

Raymond, Rick, 89, 90 Raynor, J. O ., 233n Reade, C., 303n Reagan, Ronald, 379, 380 Ree, M.J., 65n Reeve, E., 161n Rccvcs, E., 269n

Roberts, B. W., 147r, 155n, 159n, 160n Roberts, J. A , 406n Roberts, L. M., 37n

Roth, P. L., 65n, 92n, 95n, 161n, 572n Roth, W. F., 235n Rothaemel, F. T., 508n Rothstein, H. R., 615n Rotundo, M., 441n, 573n, 614n Rounds.J., 162n Rousseau, D. M., 36n, 302n, 406n

Roberts, R. D., 127n, 128n Robertson, I., 160n

Roussel, P., 540n Rout, L., 570n

Robie, G., 93n Robins, R. W., 125n

Rcgo, A , 54ln Reicher, S., 303n Reichers, A E., 93n Rciczigcl,J., 301 n Reinhard, M., 365n

Robinson, A , 268n, 269n, 571n Robinson, S. L., 129n, 302n, 303n

Roy, M. H., 573n Rózsa, L., 301 n Rubin, D., 126n

Robison,J., 54 ln

Rubin, I. M., 233n Rucd, A. J., 37n

Roccas, S., 162n Roch, S. G., 236n

Ruddy, T. M., 330n, 332n Rudy, D., 21 On

Reiter-Palmon, R-, 44ln Rcn, H., 365n, 476n

Rodebaugh, T. L., 365n Rodgers, Aaron, 543f

Rueff, Rusy, 363 Rugulies, R., 614n

Rcn, L. R., 66n

Rodgers, B., 65n

Ruiz-Quin tan illa, S. A , 266n

ÍN D IC E S

Rukavishnikov, A- A., 160n Rule, N .O ., 125n Rundle, R., 364n Rupp, D. E., 127n, 129n, 236n, 615n

Saporito, B., 538n Sashkin, M., 409n Saúl, J. R., 332n

Schulte, M., 94n, 539n Schultz, H., 61 On Schultz, Howard, 610 Schultz-Hardt, S., 305n

Rusbult, G. E., 94n Rushton, J. P., 66n

Sauley, K. S., 236n Saunders, D., 476n

Schulze, W., 332n Schulz-Hardt, S., 195n, 197n, 198n

Russ, G. S., 442n, 443n Russ-Eft, D. F., 573n Russell, Cindy, 606f Russell.J. E. A., 407n Russell, S. S., 126n

Sawang, S., 596n Sawyer,J. E., 199n Schacter, D. L., 92n Schaefer, A-, 185n Schaefer, K-, 35n

Schurtz, D. R., 120r

Russinova, Z., 66n Russo,J. E., 197n

Schaffer, B. S., 267n, 615n Schaller, M., 232n

Rutte, C. G., 615n Ryan, A. M., 65n, 67n, 94n, 302n, 443n, 572n Ryan, R., 233n Ryan, R. M., 233n Ryan, Rcx, 326

Schantz, A., 234n Schaubroeck, J., 67n, 233n, 330n, 405n, 406n, 614n

Schwartz, S. H., 162n Schwartz, Tony, 607r Schwarzer, R., 615n Schwarzwald,J., 442n Schweiger, D. M., 268n

Rygl, D., 358n, 365n Rynes, S. L., 36n, 268n

s Saad, L., 80e, 106e Saavedra, R., 129n Sabramony, M., 268n Sacco,J. M., 65n, 67n Sackett, P. R., 129n, 303n, 441n, 571n, 572n, 573n Sagarin, B.J., 365n Sage, Alan, 570 Sagie, A-, 267n Sagiv, L., 162n Saglam, G., 92n Saini, D. S., 54r Sajkovic, A. D., 234n Sakamoto, A., 64n Saks, A., 93n Salanova, M., 235n Salas, E., 235n, 305n, 314n, 332n, 573n Salas, S., 407n Salavich, Brad, 52 Salgado, J. F., 66n, 160n, 571n Salmón, P., 615n Salopek,J. J., 266n Salovey, P., 127n, 402n Salters, K., 126n Saltz, J. L., 304n, 33ln Salvador, R., 37n, 476n Salvador, S., 54ln Salvaggio, A- N., 160n, 538n Sánchez,J. I., 614n Sandal, G. M., 405n Sandberg,J., 365n Sanders, R., 197n Sanders, W. G., 540n Sandomir, R-, 160n Sandvik, E., 94n Sanz-Vergel, A-1., 614n Sapienza, H. J., 612n

Saraceno,J., 544n

Schaufeli, W. B., 233n, 235n, 614n Scheer, L. K., 236n Schein, E. H., 402n, 538n, 540n, 612n Schepers, P., 613n Schepman, S., 235n Schermer, J. A., 128n Schermerhom,J. R., 405n Schettler,J., 572n Scheu, C. R., 65n, 67n Schillinger, L., 157, 158n Schippers, M. C., 332n Schleicher, D.J., 92n, 304n Schlenker, B. R., 365n, 432n Schlesinger, L. A., 61 ln Schmaltz, R., 233n Schmidt, A. M., 332n Schmidt, A. M., 539n Schmidt, Eric, 503r Schmidt, F. L., 67n, 83r, 93n, 94n, 233n, 571n, 572n Schmidt, K-, 615n Schmidt, N. B., 161n Schmidt, S. M., 440n Schminke, M., 303n, 509n, 541 n Schmit, M. J., 94n Schmitt, N., 65n, 67n, 232n, 613n Schmitt, R. B., 573n Schneider, André, 362 Schneider, B., 93n, 160n, 162n, 500n, 518n, 538n, 539n, 540n, 572n Schoenborn, S., 403n, 404n Schoenherr, R. A., 509n

655

Schuster,J. R., 268n Schwab, D. P., 232n, 237n Schwartz, B., 198n Schwartz, R. D., 304n

Schweitzer, M. E., 234n, 407n, 477n, 574n Schwochau, S., 441 n Schyns, B., 408n, 612n Scott, B., 235n Scott, B. A., 94n, 126n, 129n, 160n, 236n, 272n, 407n, 614n Scott, G. G., 265n Scott, J., 438n Scott, K. D., 65n, 94n, 269n Scott, K. L., 475n Scott, K. S., 36n Scott, M., 577n Scott, W. G., 235n, 363n Scullen, S. E., 36n, 574n Sebastiano, A-, 612n Sedikides, C., 195n, 198n See, Y. H. M., 365n Seers, A., 302n Segal,J. A., 359n Seibert, S. E., 92n, 142r, 161n, 267n Seidel, M. L., 267n, 443n Seijts, G. H., 159n, 304n, 332n Seiling,J., 612n Seiling,J. G., 540n Seligman, D., 573n Seligman, M. E. P., 94n Sellers, P., 40n Sellers, R. M., 303n Seis, L., 302n Seltzer, J., 404n Selvadural, Naveen, 494f

Scholl, W., 235n Schollaert, E., 572n

Selye, H., 614n Semba, Toshiro, 424f

Schomer, S., 326n Schon, D. A-, 613n Schoorman, F. D., 406n, 407n Schouten, B. C., 406n Schram, J., 64n

Semmer, N. K., 303n, 332n, 615n Sendry, J., 425n Senge, P. M., 594n, 613n Srnin, I. G., 160n Seo, M., 127n

Schramm,J., 508n, 613n Schriesheim, C. A-, 402n, 403n, 404n, 440n

Scmovitz, Andy, 363 Serota, K. B., 365n

Schroeder, A- N., 574n Schubert, T. W., 440n

Settles, I. H., 303n Settoon, R. P., 260n

Schuler, R. S., 305n, 365n, 571n, 613n

Setty, Prasad, 366

656

ÍN D IC E S

Shaffer,J. A-, 571 n Shaffer, M. A , 143r, 269n Shafir, E., 197n Shah, A , 330n

Shteigman, A , 302n Shufíler, M., 33On Shulkin, D.J., 269n Shulkin, S., 266n

Shah, A K-, 197n Shalhoop,J., 161n

Stbony, O ., 301 n Stllito, S. D., 305n

Shallcnbargcr, S., 96n Shalley, C. E., 199n Shamir, B., 404n, 405n Shane, S., 613n Shani, A B., 196n

Silver, S. D., 304n Silver, S. R-, 92n, 267n Silver, T., 266n SUver, W. S., 234n Silverstein, S., 441n Silverthome, C., 614n Sim,J., 406n Simmonds, D., 378n Simmons,J. P., 197n

Shanock, L. R., 236n Shapiro, D. A , 475n Shapiro, D. L., 332n, 407n Shapiro, H. J., 237n Sharma, E. K., 573n Sharma, R. T., 96n Sharma, S., 123n Shavcr, P. R., 125n Shavitt, S., 440n Shaw,J. C., 82c, 235n, 236n Shaw.J. D., 268n, 304n, 332n, 44ln, 443n, 475n, 509n Shaw, M. E., 304n Sheehan, M. K., 574n Sheikh, S., 198n Sheldon, K. M., 210n, 233n, 573n Shell, A , 166n Shellenbarger, S., 37n, 123n, 267n Shenkar, O ., 509n Shepherd, L., 269n

Smith, Smith, Smith, Smith,

P. L., 477n Phil, 399 R., 198n R. H., 120r

Smith, S., 544n Smith, S. M., 92n Smith, W. K-, 439n Smither, J. W., 363n Smith Jackson, T. L., 613n

Simón, B., 538n

Smola, K.W ., 162n Smulian, M., 573n Snabe, J. H., 194n Snow, C. C., 508n, 509n Snyder, M., 161n, 442n Snyderman, B., 232n Sokol, David, 503r

Simón, H. A , 170, 196n, 197n Simóns, T., 236n

Soldat, A. S., 365n Solinger, O . N., 92n

Simpson,J. A , 406n, 407n Simpson, R. L., 363n Simsek, Z., 404n, 405n, 539n Sin, H., 127n

Solis, D., 43e Soll,J. B., 197n Solomon, R. C., 125n, 126n Solomon, S., 404n Somech, A , 476n Sommers, S. R., 304n Sonenshein, S., 37n Song, F., 243n, 269n Song, L. J., 127n Song, Z., 129n

Sínangil, H. K., 65n, 129n, 363n, 612n, 613n Sínar, E. F., 93n Sinclair, R. C., 365n Síne, W. D., 509n Sippola, A , 67n Sítkin, S. B., 36n, 406n Sítzman, T., 573n Sitzmann, T., 573n

Sonnenfeld,J. A , 408n Sonnentag, S., 601n, 614n, 615n

Sherman, M. P., 305n

Sivaprasad, L., 269n Sivasubramaniam, N., 405n

Soo, C., 291 n Sorensen, J. B., 538n, 539n, 612n Sorenson, M., 158n Sorkin, A R., 503n

Shevell, Nancy, 264 Shi, K., 76r, 405n, 540n

Skarlicki, D. P., 236n Skilling, Jeff, 386

Sosik,J.J., 332n Soutar, G. S., 161n

Shi, L., 614n Shields, J. L., 269n

Skinner, B. F., 235n Slack, T., 612n Slaughter, J. E., 233n, 234n Slocum,J. W., 54ln Slocum,J. W., Jr., 538n Slovic, P., 197n, 198n Sluiter, J. K., 615n Smale, A , 67n Small, D. A , 477n

Sparrow, P., 126n Sparrowe, R. T., 403n Spataro, S. E., 44ln Spaulding, A C., 235n Spector, E., 93n

Sheppard, L., 509n Shepperd,J. A , 304n

Shifleti, S., 402n Shih, H., 475n Shiller, R.J., 198n, 301n Shiller, Robert, 301 Shin, S. J., 331n, 404n Shin, Y., 508n Shiota, M. N., 365n Shipley, M. J., 614n Shipp, A J ., 162n, 171n, 540n Shipper, F., 36n, 613n Shirako, A , 467n

Siu, O ., 76r, 405n

Smith, A D., 476n Smith, A K-, 197n Smith, D. B., 162n, 540n, 572n

Spector, P. E., 76r, 95n, 160n, 475n, 614n Spell, C. S., 509n Spence,J. R., 574n Spence,J. T., 304n Spencer, L. M.J., 128n Spencer, S., 129n Spencer-Rodgers, J., 196n, 292n Spicer, A , 37n Spirling, L. I., 160n Spisak, B. R-, 408n Spitzmüller, C., 126n

Shirom, A , 615n

Smith, D. K-, 329n Smith, D. M., 127n

Shishkin, P., 43e Shiv, B., 129n

Smith, Fred, 519 Smith, J., 123n

Shleicher, D.J., 161n Shmulyian, S., 94n, 539n

Smith,J. A , 402n Smith, Jim, 123

Shockley, K. M., 266n Shonk,J. H., 329n

Smith, K .G ., 269n, 612n

Spitzmuller, M., 94n, 160n Spitznagel, E., 90n

Smith, Smith, Smith, Smith, Smith,

Spreitzer, G., 37n Spreitzer, G. M., 37n Spychalski, A G., 572n Srinivasan, D., 408n Srivastava, S., 128n, 159n, 330n

Shonk, K., 124n Shore, L. M., 403n Shotland, A , 573n Shrout, P. E., 204n

M. A , 159n Morgan, 371f N. R., 233n P. B., 236n, 303n, 358n P. C., 93n, 126n

ÍN D IC E S

S l Clair, L., 36n Stack, J., 269n

Strack, F., 198n Straus, S. G., 364n

Stagl, K. G., 332n Stahl, G. K., 462n

Straus, S. S., 330n Strauss, G., 267n

Stahl, M. J., 233n Stajkovic, A, D., 234n, 235n, 269n

Strauss,J. P., 92n, 159n Streib, G., 235n

Stalkcr, G. M., 508n

Taskin, L., 267n

Stanton, J. M., 126n, 267n Staples, D. S., 304n

Stride, C. B., 571n Stroh, L. K., 36n Stross, R., 364n Stuhlmacher, A F., 477n Sturges,Jonathan, 164, 165f

Stark, E. M., 304n, 332n Staudinger, U., 126n

Sturman, M. C., 37n Su, Z., 420n

Taylor, G. S., 94n Taylor, H., 573n

Staw, B. M., 93n, 125n, 198n, 199n, 237n,

Subirats, M., 538n Subramanian, N., 198n Subramony, M., 266n

Taylor, P., 540n Taylor, P.J., 365n, 573n Taylor, R. N., 16ln

Stecklow, S., 441n Steel, P., 162n, 441n, 614n, 615n

Subway, 55 Sue-Ghan, C., 234n

Taylor, S., 162n, 572n Teel, K. S., 574n

Steel, R., 94n Steel, R. P., 266n

Suh,E. M., 160n Sullenberger, Sully, 398

Tekleab, A G., 476n Tellegen, A , 126n

Steenkamp, J.-B. E. M., 236n Steensma, H., 66n Steers, R., 236n

íkillivan, K., 204n Sulsky, L M., 574n Summers, Larry, 61 Sundstrom, E., 333n

Ten Velden, F. S., 477n Tenant, Kate Riley, 439 Tcnbrunscl, A. E., 194n, 258n

Stankov, L., 127n, 128n Stanovich, K. E., 198n

267n, 303n, 331n, 333n, 364n, 509n, 539n, 613n

Steers, R. M., 196n, 235n, 539n Steffy, B. D., 614n Steiden, B., 308n Steiger-Mueller, M., 403n Stein, E. W., 364n Stein, J. H., 236n Steindl,J. R., 65n Steiner, D. D., 108r Steiner, I. D., 332n Steinl, W., 129n Stephens, P., 269n Stem, I., 443n Stevens, C. K., 67n, 443n Stewart, D., 573n Stewart, G. L., 67n, 330n, 331n, 571n, 572n, 613n Stewart, S. M., 508n, 541n Stewart, T. A-, 330n Stewart, W. H., Jr., 161n Stewart. A , 43e Stibal, J., 44ln Stickney, L. T., 122n Stilwell, D., 403n Stine-Cheyne, K. J., 574n Stinglhamber, F., 93n, 403n Stipp, D., 64n Stogdill, R. M., 402n

Surface, E. A , 235n, 268n Surowiecki,J., 36n Susanto, E., 475n Suttle,J. L., 232n, 244e, 266n, 54On Sutton, C., 614n Sutton, G D., 162n Sutton, J. M., 614n Sutton, R. I., 12n, 388n Suzuki, A , 160n Sverdlik, N., 612n Swann, W. B., Jr., 364n Skvartz,J., 359n Sweeney, B., 541 n Swider, B. W., 572n Sy, T., 129n, 508n Symons, C., 305n Sytsmajordan, S., 66n Szalavitz, M., 107r Szulanski, G., 475n, 476n Szymanski, K., 304n

T Taber, T. D., 403n Taggar, S., 332n Taggart,J., 269n Tait, M., 65n

Stone, Biz, 592f Stone, D. L., 539n

Takemura, K., 196n Takeuchi, K., 267n

Stone, E. F., 266n

Takeuchi, R., 267n Tamir, M., 128n Tamkins, M. M., 196n Tan, C., 406n

Stoner, J., 539n Stone-Romero, E. F., 539n Story, L., 336n Stout, D., 404n Stoute, Steve, 416 Stovall, J. F., 408n

Tan, C. S. F., 407n Tan, H. H., 210n, 407n Tangirala, S., 364n, 365n, 407n

Stoverink, A C., 572n

Tanikawa, M., 235n

Tanlu, L., 258n Tannenbaum, S. I., 573n Tapón, F., 269n Taras, V., 162n Taris, T. W., 614n Tasa, K., 332n Tatcher,J. B., 441 n Tate, G., 160n Tausky, C., 93n Taylor, A , 480n, 538n, 613n

Tcnne-Gazit, O ., 405n Tcpper, B.J., 209n, 402n Tcpper, Bennett, 232 Tcrry, D. J., 302n, 303n Tesluk, P. E., 330n, 476n Tctrault, L. A , 402n Tetrick, L. E., 403n Tett, R. P., 163n Thain,John, 182 Thakor, A. V., 243n, 538n Thatcher,J. B., 443n Thatcher, S. M. B., 613n Thau, S., 232n Thayer, S. K., 404n Thelen, N., 197n Thierry, H., 197n, 237n, 404n Thomas, J. B., 302n Thomas, K., 326n, 453n Thomas, K. W., 474n, 476n, 477n Thomas, M. D., 612n Thomas, S. G., 57ln Thompson, E., 544n Thompson, J. R., 268n Thompson, K. R., 539n Thompson, L., 330n, 477n Thompson, L.J., 185n Thoresen, C. J., 94n, 159n, 571n Thoresen,J. D., 571 n Thorman, Rebecca, 156 Thornton, M., 200n Thurm, S., 243n Thurow Króning, B., 198n Tiem ey, B. W., 508n Tiem ey, J., 61 n Tiem ey, P., 235n Tillquist, K., 157, 158n Tilstone, P., 315n

657

658

ÍN D IC E S

Tims, M., 233n Tindale, R. S., 305n, 476n

Turley, James, 607r

Tínslcy, G H., 24n Tischler, L., 91n Tjosvold, D., 474n Tluchowska, M., 64n

Tum er, M. E., 305n Tum er, R. N., 67n

Todorov, A., 196n Toh, S. M., 302n, 509n Tomljenovic, B., 442n

Tum er, M., 607n

Tum er, T., 269n Turnley, W. H., 236n, 432n, 442n Tushman, M. L., 439n Tuzinski, K. A., 571 n

van Dijk, E., 129n van Dijk, W., 120r xan Dijke, M., 406n, 440n Van Dyne, L., 378n Van Eerde, W., 237n, 615n Van Engen, M. L., 383e \an Ginkel, W. P., 332n Van Hoye, G., 364n Van Iddekinge, C. H., 65n, 162n

Tong, K-, 236n Tonidandcl, S., 67n

Tversky, A., 198n Twenge,J. M., 162n, 304n Tyler, K-, 474n

Tordera, N., 303n Torelli, C J., 440n

Tyler, T. R., 94n, 236n Tynan, R. O ., 196n, 333n

Van Kleef, G. A., 67n, 129n, 320n, 477n \an Knippenberg, B., 320n, 406n

Torcn, N., 36n T o s í , H. L., 235n, 404n Tóthmérész, B., 301n

Tzeng,J. M., 64n

Van Knippenberg, D., 67n, 199n, 320n,

u

332n, 404n, 406n, 476n \an Koningsbruggen, G. M., 120r

Tottcrdcll, P., 129n Towlcr, A. J., 403n, 409n

Uchitelle, L., 2n

Toya, K-, 518n Toyama, M., 476n Tozzi, J., 267n Tracey,J. B., 440n Tracey, T.J., 162n

Uggerslev, K. L., 574n Uhl-Bien, M., 403n Uliaszek, A. A., 614n Ullman, Mike, 386 Ullrich, J., 292n Ulrich, D., 87, 508n

Tracy, B., 615n Tracy, J. L., 125n Tran, V. N., 508n Tranel, D., 127n Trap, P., 580n Travaglione, A-, 508n Travcr, H., 573n

Ulrich, M., 126n Unckless, A. L., 161n

Trcadway, D. C., 440n, 441n, 443n Tredoux, C., 612n Tremblay, M., 93n, 94n Trent,J., 197n

Uy, D., 197n Uy, M. A., 129n

Underhill, C. M., 407n United Auto Workers, 461 f United Nations, 421 Urwin, P., 162n Useem, J., 408n

V

Trcvino, L. K., 37n, 364n, 641 n, 573n Trcviño, L. K., 406n

Vaánánen, A., 303n

Trevor, C. O., 37n, 95n, 508n

Vail, Diana, 89 Valasquez, M., 199n Valen tiñe, S., 573n Valle, M., 442n

Triandis, H. C., 160n Tricmcr, A., 129n Trochim, W. M. K., 332n, 476n Tropp, L., 612n Trougakos,J. P., 127n Trump, Donald, 141 Truxillo, D., 540n Truxillo, D. M., 540n Trzesniewski, K. H., 155n Tsai, W.-C., 127n, 129n, 443n Tschan, F., 332n Tse, Irene, 90 Tsui, A. S., 540n Tsui, B., 439n Tsui, O ., 378n Tubbs, M. E., 234n, 305n Tucker, J. S., 540n Tuckman, B. W., 302n Tugend, A., 265n Tully, S., 36n Tuna, C., 36n Turban, D. B., 36n, 196n, 407n, 572n Turkheimer, E., 159n

Vahtera, J., 303n, 614n

Vallerand, R.J., 615n Valley, K- L., 476n xan Aken, M. A- G., 126n %an Beest, I., 129n \an Breukelen, W., 66n xan Dam, K., 197n, 612n Van de Ven, A- H., 509n Van de Vliet, E., 305n, 474n, 476n xan den Berg, P. T., 197n, 404n, 613n \&n den Brande, I., 302n \an derH aar, D., 612n xan d erH eijden , B. I.J. M., 574n ran \an van xan

derLaan, S., 258n der Leeden, R., 574n der Vlist, R-, 66n der Weide,J. G., 404n

xan der Zee, K. I., 159n, 572n Van Deusen, F., 575n

van Iterson, A., 345n, 363n \an Ittersum, K-, 400

Van Maanen.J., 54On \an O lffen , W., 92n \an Raaij, F., 198n xan Rhenen, W., 233n, 614n \an Vianen, A., 163n Van Vianen, A. E. M., 127n, 541 n Van Vugt, M., 408n \an W oerkom , M., 143r Van Yperen, N. W., 613n Vanee, R.J., 93n, 94n Vandenberg, R., 93n Vandenberg, R-J., 267n, 268n, 615n Vandenberghe, C., 93n, 94n, 233n, 539n, 540n VandenHeuvel, A., 65n Vanderheiden, P. A., 508n Varella, P., 404n Varma, A., 66n Varner, 1.1., 143r Vaudair, C., 210n Vecchio, R. P., 236n, 402n, 403n Vehkaperá, M., 573n Veiga.J. F., 404n, 405n, 539n Venkataraman, S., 613n Venkataramani, V., 304n, 475n V erdújover, A. J., 404n Verepej, M. A., 329n Veres,J. G., 67n Vergel, A., 12n Verghese, A., 294n Verhezen, P., 526n Vemey, T. P., 305n V em on, L. L., 365n Vernon, P. A-, 128n Verquer, M. L., 162n, 540n Vest, M.J., 162n Vickers, M. H., 124n Víctor, B., 541 n Victorov, V. I., 236n Viechtbauer, W., 159n Vigoda, E., 442n, 443n

Van deVen, A. H., 305n

Villa, J. R., 402n, 408n Villado, A.J., 162n, 33ln

\an Dierendonck, D., 406n

Villadsen, E., 614n

ÍN D IC E S

Vinson, G., 129n Virick, M., 267n Viswesvaran, G., 65n, 129n, 363n, 572n, 612n, 613n Vlasic, B., 480n Voclpel, S. C., 332n Vogcl, M., 572n Vohs, K. D., 392n Volkema, R., 468n Volkcma, R. J., 475n von Aarburg, M., 572n Von Glinow, M. A., 407n von Hippel, W., 196n Vonk, R., 442n Vora, D., 303n Voss, K., 332n Vrcdcnburgh, D.J., 305n Vrij, A., 356n, 365n Vroman, K., 302n Vroom , V. H., 236n, 237n, 402n

W Waddington, K., 345n, 364n Wadlingcr, H. A , 128n Wagner, D. T., 314n Wagner, J. A , 33ln Wagner, J. A , III, 267n, 268n, 509n Wagner, R., 541 n Wagner, S. E., 162n Wagner, S. H., 54On Wagner, T., 126n Wagner, U., 612n Wagoner, Richard, 396f Wahba, M. A , 232n, 237n Waldman, D. A , 160n, 404n Waldrock, David, 324 Walker, A. G., 363n Walker, D., 43e Walker, L. J., 398n Wall, J, A , Jr., 304n,476n Wall, T. D., 126n, 571n Wallace,J. C., 539n, 613n, 615n Wallen, A S . , 196n Waller, M. J., 196n, 302n Walsh, Bill, 326 Walsh, J., 196n Walsh,J. P., 365n Walster, E., 235n

Wang, H., 233n, 267n, 540n Wang,J., 573n

Welch, W. M., 20On Weldon, E., 332n

Wang, L., 196n Wang, M., 540n

Welker, R. B., 236n Weller, A , 126n

Wang, P., 233n Wang, X., 405n, 614n Wang, X. M., 574n Wang, Y., 509n, 540n Wanous,J., 93n

Weller, I., 95n Wells, A , 198n

Wanous,J. P., 54On Wansink, B., 400

Werdigier, J., 63n Werth, L., 198n

Ward, E. A., 440n Warr, P., 93n

Wessel, H., 571n Wesseling, Y. M., 120r Wesson, M. J., 236n

Warren, P. A , 198n Warrior, Padmasree, 362

Wells, G. L., 198n Welsh, E. T., 407n Wenger, E., 304n

Waryszak, R., 36n Washington, George, 436r

West, B.J., 443n,509n West, M. A , 475n West, R. F., 198n Westcott, S., 266n

Wasserman, M. E., 573n Wasserman, S., 508n

Westerman, G., 613n Westphal,J. D., 443n

Wassmer, U., 508n Wasti, S. A , 441 n Waters, A , 614n Watson, C., 477n Watson, D., 104e, 105e, 126n

Westrick, P., 159n Westwood, R., 538n Wetzel, Jim, 540n Whetzel, D. L., 572n Whitaker, B. G., 160n White, B., 508n White, D. W., 328n

Wartzman, R., 157n

Watson, S. B., 596n Watson, W. E., 331n Watt,J. D., 92n Wayne, S. J., 304n, 331n, 403n, 407n Weaver, G. R., 37n, 573n Webb,J. W., 612n Weber, D., 268n Weber,J., 145e, 162n, 409n Weber, M., 183n, 403n Weber, Max, 379 Weber, R. A , 539n Weber, T., 405n Webster, E. G., 196n Webster, J., 364n Wee, Susie, 326 Weekley,J. A , 509n Wefald, A J., 233n Wegener, D. T., 364n Weightman, Mike, 316f Weiner, R. L., 44ln

White, E., 95n, 268n, 439n White, F. A , 364n White, M., 35n Whiting, S. W., 573n Whitman, D. S., 161 n Whitmore, B., 400 Whitney, D., 612n Whittaker,J., 233n Whittington, E. J., 128n Wholey, D. R., 508n Whoriskey, P., 536n Wicker, A W., 92n Wicks, A C., 541 n Wiechmann, D., 332n Wiemann, S., 572n Wiener, L., 268n Wiener, Y., 538n

Weingarden, S. M., 161n Weingart, L., 477n Weingart, L. R., 332n, 363n, 475n,

Wiess, E. M., 65n Wigdor, L. A , 232n Wiggins.J. A , 304n Wiklund, H., 35n

Walster, G. W., 235n Walter, F., 303n, 40ln

476n, 477n Weinstein, B., 496n

Wild, E., 236n Wildavsky, A , 199n

Walters, A E., 477n

Weinstein, Elaine, 256 Weiss, B., 160n

Wilderom, C. M., 162n

Walton, K. E., 159n Walton, Sam, 398, 524 Walumbwa, F. O ., 233n, 388n, 405n, 406n, 541n

Weiss, H. M., 93n, 125n, 126n, 127n Weiss, L., 304n Weiss, T., 61 ln

Wilding, M., 232n Wildman,J., 330n Wiley,J. W., 36n, 500n, 508n, 539n Wilk, S. L., 572n

Wanberg, C. R., 93n, 161n, 407n, 408n, 54On

W elboum e, T. M., 268n, 269n Welch, F., 64n

Wang, D., 420n

Welch, J., 267n, 61 ln Welch, Jack, 381, 492

Wilken, B., 443n Willaby, H . W., 477n Willemsen, G., 614n Williams, A , 364n

Welch, S., 267n, 61 ln

Williams, C. C., 507n

Wang, E., 476n Wang, G., 159n, 405n, 572n

659

660

ÍN D IC E S

Williams, G R., 234n Williams, E. N., 302n

Woodward, D., 265n Woodworth, R. D., 126n

Williams, Evan, 592f Williams, J. R., 574n

Workman, M., 36n Woychowski, TerryJ., 478

Zacharatos, A., 406n Zahn-Waxler, G., 92n Zajac, E. J., 61 ln Zaleskiewicz, T., 198n

Williams, K. D., 304n Williams, K. Y., 331 n

Wrenn, K. A., 64n Wright, J., 93n, 422n

Zand, D. E., 406n Zappe, J., 569n

Williams, L. A., 196n

Wright, J. A., 266n

Zardkoohi, A., 198n

Williams, M., 330n Williams, M.J., 196n

Wright, M. A-, 539n Wright, P., 33n

Zatzick, G. D., 508n Zedeck, S., 44ln

Williams, M. L., 235n Williams, S., 162n

Wright, P. M., 268n Wright, T. A-, 92n

Zeelenberg, M., 126n Zeidner, R., 364n

Williams, Sunita, 348f Williams, W., 61 n

Zelditch, M., 303n Zell, Sam, 536

Williamson, B., 267n

Wrzesniewski, A., 92n, 160n, 161n Wu, G., 477n Wu, H., 64n

Williamson, I. O ., 162n WillisjJ., 196n

Wu, P., 36n Wu, S.J., 125n

Willis, R., 236n Willness, G. R., 441n, 614n

Wu, S. Y., 305n Wyer, M. M., 365n Wyer, R. S., 108r Wysocki, B.,Jr., 268n

Zellmer-Bruhn, M. E., 476n Zerbe, W. J., 125n, 127n Zhan, Y., 54On Zhang, A., 196n

Wilpert, B., 267n Wilson, D. C., 65n, 66n Wilson, D. S., 345n Wilson, E., 476n Wilson, J. A., 407n

X

Wilson, J. W., 330n Wilson, M .G ., 267n,615n Wilson, T. L., 235n Wimpfheimer, O ., 21f Wincent, J., 615n

Xia, F., 196n Xiao, Z., 197n Xie,J. L., 614n Xin, K. R., 36n, 540n

Winter, C., 336n Winter, D. G., 233n Winter, R.J., 441 n Winters, M., 67n Wipro, 551 Wirtz, J., 108r Wiseman, R. M., 268n Wisher, R., 573n Withers, L. A., 365n Withey, M. J., 94n Witt, L. A., 65n, 163n, 234n, 402n, 442n, 518n,539n Witvliet, C , 572n Woehr, D. J., 92n, 94n, 428n, 572n, 574n Woertz, Patricia, 207f Wofford.J. C., 234n, 402n Wojnaroski, P., 234n Wolchover, N., 155n Wong, C., 127n Wong, C.-S., 40ln Wong, E., 198n Wong, K, F. E., 197n, 198n, 574n

Xanthopoulou, D., 233n

Xu, H., 476n

Y

Zhu, W., 92n, 405n Ziegert,J. C., 67n, 196n, 304n, 331n

Vkhoo!, 499 Yakushko, O ., 302n Yamagata, S., 160n Yamaguchi, S., 476n Yammarino, F. J., 403n, 404n, 408n Yan, A-, 508n \kn, X. H., 476n Vknadori, Y., 266n Yanashita, Koichi, 254 ^m g, D., 42On \kng, H.-C., 305n Mmg, J., 475n, 549n, 580n Yaniv, I., 197n 'b o , X., 233n %tes, C., 613n Vbarra, O ., 126n Yetton, P. W., 402n Yik, M., 198n Yockey, M. D., 268n Yoshioka, I., 36n

Wood, R. E., 234n Wood, S.J., 571 n Wood, W., 126n Wooden, M., 65n

Z

Wood,J. V., 128n Wood, M. B., 573n

Woodman, R. W., 199n Woodruff, S., 302n Woods, S. A., 162n

Zhang,J., 197n Zhang, X., 269n, 405n Zhang, Z., 171n Zhao, H., 142r, 407n Zhao, L., 304n Zhong, J. A., 403n Zhou,J., 94n, 128n, 199n, 331n, 404n,442n Zhou, X., 403n Zhu,J., 475n

Youssef, C. M., 37n, 541 n Yu, G., 196n Yuki, M., 196n Yukl, G., 440n Yutaka, K., 160n

Wood, J., 229n

Zellars, K. L., 305n, 615n

Ziegler, M., 572n Zimbardo, P. G., 303n, 398n Zimbardo, Phil, 398 Zimbardo, Philip, 279 Zimmerman, R. D., 66n, 571 n, 572n, 573n Zinbarg, R. E., 614n Zingheim, P. K., 268n Zivnuska, S., 406n, 441n, 442n, 443n, 615n Zohar, D., 405n Zyphur, M.J., 540n

índice de empresas Las referencias que van seguidas p o r r indican recuadros; p o r f figuras; y p o r n, notas

A Aaron’s Rents, 42l f ABB, 488 Abbott, 565e Accenture, 565e, 567r ADM, 52 Admiral, 529 Adobe Systems, 396, 605 Alliance o f M otion Picture and

Zaal.J.N., 159n Zablah, A. R., 539n Zaccaro, S. J., 266n, 401 n, 404n, 408n

Televisión Producers (A M P T P ), 474 Allianz AG, 428f Allstate, 565e

ÍN D IC E S

Alltel, 52 Alters, Boldt, Brown, Rash, and

DreamWorks Animation, 605 DuPont, 565e, 580

Culmo, 606f Amazon.com, 20, 580f

E

American Airlines, 221f, 532 American C oundl on Education, 81 American Express, 18, 52, 249, 565e, 591, 605 Ameriquest, 579 A O L (America O n lin e), 519 Apex Precisión Technologies, 244

eBay, 147f Eli Lilly, 243 Encoré Capital Group, 598f Enron, 382 Enterprise Rent-A-Car, 16 Equal Employment Opportunity Commission (E E O C ), 51, 56Ir

Auglaize Provico, 527

Ericsson, 524 Ernst & Young, 248f, 607 Everett G in ic, 259 ExxonMobil, 16, 52, 532

B

F

Bal Seal Engineering, 274f Bank o f America (B O A ), 400, 536-537,

Facebook, 359, 503, 516f,

Apple, 24, 109f, 381, 494, 497, 503, 506, 569, 578 A T & T , 249, 492, 494

549, 565e Basex, 349 Bear Stearns, 579 Berkshire Hathaway, 503 Best Buy, 298, 396 BHP Billiton, 396 Blizzard Entertainment, 106f Blockbuster, 181 Blue CrossBlue Shield o f North Carolina, 565e BMW Group, 16, 311, 488, 493f Boeing, 20, 386, 488, 491f, 494, 503, 529 Bristol-Myers Squibb, 565e Burger King, 16

c

567r, 581 r factory Card & Party Outlet, 55 Federal Express (Fedex), 250f, 446 Ford M otor Company, 16, 298, 311, 461f, 498, 523, 529 Foursquare, 494f Fuji Heavy Industries, 466f

661

I IBM, 52, 249, 254, 311, 329, 359, 439, 456f, 488, 524, 565e IDS Financial Services, 256 Im ageNet Company, 550f Intel, 52, 605 International Atomic Energy Commission, 316f Intuit, 298

j Jake, 460 Johnson &Johnson, 298, 565e

K Kaiser Permanente, 346 KeySpan Corp., 256 KFC, 86 Koei, 532 Kraft, 576

L Lindblad Expeditions, 157 Linkedln, 567r, 581 r Liz G a ib om e, 579 L ’Oreal, 116, 188, 324

G Galleon Group, 410 Gannett, 363 Cenentech, 77f, 605 General Electric (G E ), 21, 214, 400, 428, 492, 529 General Foods, 308 General Mills, 565e, 605 General Motors (G M ), 26f, 186,

Los Angeles Dodgers, 118f Los Angeles Galaxy, 323 LoveMachine, 491 Low e’s, 400, 532

M Macy’s, 298, 515 Manpower Business Solutions, 351 Marks & Spencer, 497 Marriott International, 72f

Caterpillar, 77, 498 Chrysler, 311, 372, 494, 579, 593

311, 478, 479f, 480, 494, 579 Genetech, 565e Gensler, 113f Gentex Corp., 16 Ghana Airways, 328 Q ob oforce, 569 Goldman Sachs, 90, 334, 396

Cigna, 324f

Google, 366, 499, 503, 570

Cisco, 298,311,494, 565e Citi, 565e

GreenForest, 329 G rou p on ,503 GTE, 591

Mercedes-Benz, 16 Merck, 400 Merrill Lynch, 310, 350, 394, 579 MGM, 491

C oid Stone Creamery, 554f Colgate-Palmolive, 565e

H

Microsoft, 49f, 362, 483, 483f, 499, 532,

R J . Heinz, 52

Conference Board, 74 Countrywide Financial, 579

Hallmark Cards Inc., 324, 565e Harrah’s En tertain men t, 549

549, 605 Miller Brewing, 551

Crouse Hospital, 488f

Harvard Business Review, 24, 206n Hawthorne Works, 281

Cabela’s, 547f Cadbury, 576, 577f Capital Alliance Partners, 90 Carlson, 565e

Gtibank, 505 Coca-Cola, 493

CSN Stores, 84 f

HealthSouth, 382

D Deloitte, 87, 565e Delta Airlines, 174f Deutsche Bank, 524, 565e, 607 Discovery Communications, 565e Disney, 516 D om ino’s, 20

Hewitt Associates, 254 Hewlett-Packard (H P ), 90, 492, 498, 529 Hollywood Video, 181 Hom e Depot, 340f, 372, 400 Honda, 16, 311 Hyundai, 213f, 519

Mars, 438 Mary Kay Cosmetics, 226f Masterfoods, 528 MBNA, 536-537 M cDonald’s, 16, 187f, 482, 493 McKinsey& Company, 400, 410 The M en ’s Wearhouse, 529

Mitsubishi, 421 Molson Coors, 77 Monster.com, 567r Momingstar, 605 Motorola, 52, 492 MTS Systems, 122 M TV, 90

N NASCAR, 59f, 32l f National Football League (N F L ), 471

662

ÍN D IC E S

National Hockey League (N H L ), 471 National Public Radio (N P R ), 40

Scania, 273f Science Applications International

U.S. Bureau o f the Census, 48 U.S. Department o f the Census, 249

NEC Corporation, 494 Nestlé, 52, 438 Nestlé Purina, 564 New York Stock Exchange (NYSE), 505

Corporate (SAIC), 567 Screen Actors Guild (SAG ), 474

U.S. Equal Employment Opportunity Commission, 49

Securities and Exchange Commission (SEC), 505

U.S. Naval Academy, 552f U.S. Navy, 591

The New Yorker, 12

Security Alarm, 55

U.S. Supreme Court, 550

Newman’s Own, 491 Nike, Inc., 176f, 415f, 520, 524

Sermo, 525f ServiceMaster, 590f

Nintendo, 139f Nissan M otor Company, 52, 57f, 311

Sharper Image, 579 Shea 8c Gould, 457

U.S. W inter Olympics Team, 326 UCLA, 81 United Auto Workers, 46 l f University o f Chicago, 188

Nokia, 16, 17f, 396 Nordstrom ’s, 514-515

Shui On Group, 298 Siemens, 506-507

University o f Kentucky, 396 University o f Michigan, 371

Northern Grumman, 298

Singapore Airlines, 243

UPS (U nited Parcel Service), 359,

Novell, 524, 532 Nucor, 255

Smith 8c Wesson, 551 Society for Human Resource

421, 446 US Airways, 85, 532

O

Management (SH R M ), 41 Sodexo, 567

U.S. Equal Employment Opportunity Commission, 49

Southwest Airlines, 499, 529, 549 Sprig Toys, Inc., 31 l f Starbucks, 116f, 285f, 311, 362, 610 State Farm Insurance, 400 Subaru, 466f

U.S. News and World Report, 169 U.S. Postal Service (USPS), 444, 446

Oracle Corporation, 90, 259f

P Rirk N icollet Health Services, 494 Ratagonia, 19 Pearson, 565e Peoples Flowers, 55 Pepsi, 499 Phoenix Inn, 259 PNC, 567 PricewaterhouseCoopers, 524, 528f Procter 8c Gamble, 417, 482, 485, 488, 549 Progress Energy, 41 Prudential, 298, 565e Publix Supermarkets, 44f, 257

R Radio Shack, 345-346 Raybestos Products, 89 Raytheon, 52 Rebellion Research Technologies, 164 Reckitt Benckiser, 489 REI, 565e Renault, 87 Research in Motion, 494 Richmond Group, 361 Ritz Carlton H otel Company, 19f Roadway Express, 591 Rubbermaid, 52

s Safeway, 59, 474 SAS Institute, 68, 70, 564, 565e, 569

Sun Microsystems, 249 SunGard, 503 Symantec Corporation, 259

V VeriSign, 494 Veterinary Cáncer Group, 75f Virgin Group, 134 f Volkswagen, 16 Volvo, 308

T Target, 448f, 530f Tata, 551 Tesla Motors, 363 3M, 492, 497, 529 Tim e Warner, 519 Tommy Hilfiger, 90 T om ’s o f Maine, 529 Towers Watson, 74 Toyota M otor Corporation, 217f, 311, 537-538 TRANSCO , 59 Translation, 416 Transportation Security Administration (TSA), 85 Tribune Company, 536 Tu m er Broadcasting, 565e 20th Century Fox, 491 Twitter, 503, 567r, 581r, 592f Tyco, 382 Tyson Foods, 529

u U.S. A ir Forcé, 116 U.S. Bureau o f Labor Statistics, 122

w W. L. Gore 8c Associates, 257, 308, 520, 591-592 Walmart, 52, 86f, 252, 255f, 400, 421, 524 Warner Brothers, 491 Washington Mutual, 579 Wegmans Food Markets, 251f, 520 Wells Fargo, 298, 319f Western Electric, 280 Wetherill Associates, 529 W hole Foods, 324 W orkforce Employment Solutions, 55 Workplace Bullying Institute (W B I), 12 W orld Bank, 421 W orldCom , 382

X Xerox, 510, 529

Z Zappos, lOf, 85, 229, 520f, 569

índice

com binación de glosario e índice analítico

Las referencias que van seguidas por r indican recuadros; p o r f figuras; y por i, imágenes.

Administración del conflicto: uso de técnicas de resolución y estimulación para bgrar el nivel deseado de conflicto,

A Acoso, 12 Acoso sexual: cualquier actividad no deseada

454, 455f Administración por objetivos

(a p o ):

programa que incluye metas específicas, ctablecidas en participación, para un

de un individuo y crea un ambiente de

periodo explícito y con retroalimentación

trabajo hostil, 43f, 46-47, 107, 421-424

sobre el progreso hacia las metas,

verdaderos sentimientos más íntimos con base en las regias de demostración,

110, 111 Actuación superficial: esconderlos sentimientos más profundos y limitar las expresiones emocionales en respuesta a las reglas de demostración, 110, 111

Acuerdo distributivo: negociación que busca dividir utm cantidad fija de recursos,

458-460 ofertas en el, 460 Acuerdo integrador: negociación que busca uno o más acuerdos que puedan generar una solución de ganar-ganar, 459f, 460-462 Administración cultura organizacional y, 520 estructura cambiante de, 503 política organizacional y, 425f y liderazgo, 368 Administración basada en evidencias ( a b e ) : las decisiones gerenáales se toman con base en la mejor evidencia científica disponible, 11 Administración de la diversidad: el proceso y los programas que utilizan los gerentes para fomentar ¡a toma de conciencia y la sensibilidad hacia las necesidades y diferencias de los demás, 56-57 Administración de recursos humanos, 8 medios sociales y, 567r proceso de selección, 544-551 programas de capacitación y desarrollo, 551-554

corrección de errores mediante la modificación de los objetivos, las políticas y las rutinas estándar de la

de carácter sexual que afecta el empleo

Actitudes: enunciados o juicios que evalúan objetos, individuos o eventos, 70-78 componente (s) de las, 70-71 comportamiento y, 71-73 en el modelo del CO, 26 en el trabajo, 73-78, 119 implicaciones globales, 88 margen de ganancia y, 83r satisfacción laboral y, 73 singularidad de las, 78 variables que afectan las, 73 Activación, 217 Actividades sociales comunicación en, 337 como fuente de las emociones y estados de ánimo, 105 Actuación profunda: tratar de modificar los

Aprendizaje de doble ciclo: proceso de

214-215 Administración tradicional, 8 Adquisiciones, 518-519 Adulación, 432f Afabilidad: dmtnsión de la personalidad que describe a alguien cortés, cooperativo y confiable, 136, 137, 138-139 Afecto: amplia gama de sentimientos que experimentan los seres humanos, 98-99, 100-101 Afecto negativo: dimensión del estado de ánimo que en el extremo alto consiste en nerviosismo, estrés y ansiedad; y en el extremo bajo, relajación, tranquilidad y aplomo, 100-101

Afecto positivo: dimensión del estado de ánimo que consiste de emoáones positivas epecíficas, 100-101 Agentes del cambio: personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio, 580, 581 Ajuste entre el individuo y la organización, 516 Altruismo, 389 Ambiente: instituciones o fuerzas ajenas a una organización que tienen el potencial de afectar su desempeño,

499-500 Ambiente del lugar de trabajo, 22 Ambiente organizacional: percepáones compartidas que tienen los miembros de la orgarúzaáón acerca de su compañía y su clima laboral,

516-518 Ansiedad social, 355 Antecedentes históricos y toma de decisiones, 186-187 Antigüedad, 50 Antropología: estudio de ¡as sociedades con d objetivo de aprender sobre los seres humanos y sus actividades, 13f, 14

Apertura a la experiencia: dimensión de la personalidad que caracteriza a dguien en términos de su capacidad de maginación, sensibilidad y curiosidad,

136, 137, 138, 370 Apoyo organizacional percibido

(a o p ):

grado en que los trabajadores creen que la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar, 76-77, 78

organización, 594, 595 Aprendizaje de un ciclo: proceso de corrección de errores mediante d uso de rutinas anteriores y políticas actuales, 594, 595 Aptitud: capacidad de un individuo para realizar las distintas tareas de un puesto de trabajo, 52, 53 confianza y, 389 de los miembros del equipo, 315-316 física, 55-56 individuos con discapacidad y, 48-49 intelectual, 52-55, 61 r, 185 Aptitud física: capacidad para realizar tareas que demandan vigor, destreza, fuerza y otras características similares, 55-56 Aptitud técnica: habilidad para aplicar d conocimiento o la experiencia especializados, 8, 551-552 Arbitro: tercero en una negociación, con la autoridad para dictaminar un acuerdo,

468, 469 Arte corporal, 51 Ascensos, 79 Asertividad, en el manejo de conflictos, 453 Asia, percepción transcultural en, 467r Asignador de recursos, 7-8 Aumento del compromiso: incremento del compromiso con una decisión anterior a pesar de la información negativa,

180, 181 Ausentismo compromiso organizacional y, 75 edad y, 45 género y, 46 satisfacción laboral y, 85 Autoconsistencia: qué tan congruentes son los motivos de las personas para alcanzar las metas con sus intereses y valores esenciales, 210 Autoeficacia: creencia que tiene un individuo de que es capaz de realizar una tarea,

215-218, 370 Autoevaluaciones esenciales: condusiones más importantes que los individuos tienen sobre sus aptitudes, compdencia y valía como personas, 82, 139-140 Autonomía: grado en que el trabajo ofrece ñbertad y discrecionatidad sustanciales al individuo, para que programe su trabajo y determine los procedimientos que usará para llevado a cabo, 210r, 240-241 Autopromoción, 432f, 433 Autoridad: derechos inherentes a un puesto gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan, 484, 485

663

664

ÍN D IC E

Autorreaüzación: impulso para desarrollar todo el potencia^ 203, 204, 205 Autovigilancia: rasgo de la personalidad

Canales formales: canales de comunicación establecidos por una organización, con lafinalidad de transmitir mensajes

que mide la capacidad que tiene

relacionados con las actividades

un individuo para (gustar su

profesionales de sus miembros, 338, 339

comportamiento antefactores situacionales externos, 141

Aversión al riesgo: tendencia a preferir la ganancia garantizada de una cantidad moderada, en vez de un resultado más riesgoso, incluso si este último pudiera tener un mayor beneficio, 180-181

Canales informales: vías de comunicación que se crean en forma espontánea y

brindar ayuda a otros aunque esta no se

individuales, 338, 339

solicite, 555

Capacidad, en la estructura organizacional, 499 Capacidad intelectual: habilidad para realizar razonamiento y solución de problemas,

Baby boomers, 18, 146 Blog (Web lo g ): sitio de Internet donde se

52-55, 61, 185 Capacidad intelectual general

factor general de inteligenáa, según lo

se muestran en orden cronológico

sugieren ¡as correlaciones positivas entre

inverso, acerca de noticias, eventos y

dimensiones específicas de la habilidad

348, 349 Bonos: programa de pago que recompensa a los empleados por su desempeño reciente y no por el histórico, 255-256 Boomers, 18, 146

Burlas, 43f Burocracia: estructura organizacional con tareas de operación altamente rutinarias, lo cual se logra a través de tspeciahzaáón, formalizarán elevada de reglas y directrices, agrupamiento de

mental, 53 Capacitación de habilidades, 551 electrónica, 553, 554i en el trabajo, 553 fuera del trabajo, 553 métodos de, 553-554 para equipos, 324 para fomentarla cortesía, 552-553 para líderes, 396 programas de, 551-554 Capacitación para la sensibilidad: grupos de

tareas en departamentos funcionales,

entrenamiento que buscan un cambio en

centralización de la autoridad, grados

la conducta mediante la interacáón en

de control reducidos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando, 487-488

un grupo no estructurado, 588-589 Características biográficas: características personales -como edad, género, raza

c

y la antigüedad laboral- que son

Cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte

objetivas y se obtienen con facilidad

superior de la organización hasta los

de los expedientes personales, tales características son representativas de la

niveles inferiores, y aclara quién debe

diversidad de nivel superficial, 44, 45

reportar a quién, 483-484

Cambio: hacerlas cosas de manera diferente,, 580, 581 como desafío para la organización, 20 cultura organizacional y, 518 fuerzas para el, 578-579 organizacional, 584-586 creación de una cultura para, 591595 implicaciones globales del, 606 modelo de Lewin de tres pasos, 584586 plan de ocho pasos de Kotter para, 586-587 proceso de la investigación de la acción para, 587 resistencia al, 580-584 tácticas para superar la resistencia al, 582-584 Cambio planeado: actividades para el cambio que son intencionales y están orientadas a alguna meta, 580, 581

Gasificación grupal: método de evaluación que coloca a los trabajadores en una dosificación en particular, como los cuartiles, 559

Gasificación individual: método de evaluación que ordena a los trabajadores del mejor

(c ig ):

acriben comentarios que por lo general

acontecimientos personales cotidianos,

psicológico de la organización, como

surgen como respuestas a las decisiones

actividades mentales como pensamiento,

B

orientación de largo plazo en, 153i percepción cultural del tiempo en, 171r transcultural en, 467r Chismes, 344, 345r Civismo: acáones que contribuyen al ambiente

antigüedad, 50 discapacidad, 48-49 edad, 44-46 género, 46-47 identidad de, 51-52 orientación sexual, 51-52 raza, origen étnico, 48 religión, 5051 Ceden situación en la cual cada parte de un conflicto está dispuesta a renunciar a algo, 453, 454, 455, 462 Centralización: nivel en que la toma de decisiones se aglutina en un solo punto de la organización, 485, 501 Centros de evaluación: conjunto de pruebas de simulación del desempeño diseñadas para evaluar el potencial directivo de un candidato, 548 China estructura organizacional en, 499i evaluación del desempeño en, 558r

al peor, 559 Gima, como fuente de emociones, estado de ánimo, 104 Coaliciones, 418 Coerción, 584 Cognición, en el proceso del conflicto, 451-452 Cohesión: grado en que los miembros de un grupo se sienten atraídos entre s í y están motivados para permanecer en el grupo,

288, 289 Cohesión grupal: grado en que los miembros de un grupo se apoyan y convalidan entre sí en el lugar de trabajo, 28

Colaboran situación en la que cada una de las parles de un conflicto desea satisfacer por completo los intereses de todas las partes, 453 Colectivismo: (tributo de una cultura nacional que describe una estructura social estrecha donde los individuos esperan que el resto de los integrantes de los grupos de los que forman parte los cuiden y protejan, 150, 151 Comparación forzada: método de evaluación con el cual se compara el desempeño de un trabajador con el de otros (por ejemplo, un empleado podría ser clasificado en tercer lugar entre los 10 empleados de su unidad de trabajo), 559

Competir: deseo de satisfacer los propios intereses, sin importar qué efectos tenga en la otra parte del conflicto, 453, 579

Complejidad, en la estructura organizacional, 499 Componente afectivo: segmento emocional o sentimental de una actitud, 70-71 Componente cognitivo: segmento de opinión o creencia de una actitud, 70-71 Componente del comportamiento: intención de comportarse de cierto modo hacia alguien o algo, 70-71 Comportamiento actitudes y, 71-73 antisocial, 283 a i el proceso del conflicto, 454 a i la evaluación del desempeño, 556 ético, 22-23

ÍN D IC E

Comportamiento de ciudadanía: conducta discrecional que contribuye al ambiente psicológico y social del lugar de trabajo,

27,84-85 Comportamiento de distanciamiento: conjunto de acciones que realizan los empleados para aislarse de la organización, 27

Comportamiento desviado en el lugar de trabajo: conducta voluntaria que contraviene las normas organizacionales importantes y, al hacerlo, amenaza el bienestar de ¡a organización o de sus miembros; también se le llama comportamiento antisocial u hostigamiento laboral, 32, 85-86, 119,

283-284 Comportamiento organizacional (co ): campo de estudio que investiga d efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de ¡as organizaciones, con la fina¡idad de aplicar tal conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaáones, 10

aplicaciones para las emociones y los estados de ánimo, 115-120 desafíos, oportunidades paia, 15-23 disciplinas del, 13-14 implicaciones globales del, 30, 32 literatura acerca del, 31 modelo, 25f de desarrollo de, 22-30 de los cinco grandes y, 138f %ariablesen, 14-15 Comportamiento político: actividades

descendente, 339, 340i diferencias transculturales en la, 356-359, 462r electrónica, 345-349 escrita, 341 funciones de la, 336-337 implicaciones globales de la, 360 lateral, 339-340 no verbal, 341-342 obstáculos para una comunicación efectiva, 353-355 oral, 340-341 procesamiento de la, 351-352 reducción de personal y, 495 selección de canales de, 350-351 Conciliador: tercero confiable que ofrece un vínculo de comunicación informal entre d negociador y su oponente, 468, 469 Conductas defensivas: comportamientos reactivos y protectores para evitar la acción, la culpa o el cambio, 430, 431 Conductismo: teoría que establece que e¡ comportamiento surge de los estímulos de una manera relativamente irreflexiva,

218,219 Conferencia electrónica: reunión donde bs participantes inteructúan a través de computadoras, ¡o cual permite comentarios y votación anónimos, 295-

296 Confianza: expectativa positiva de que dra persona no actuará de forma oportunista, 387-390 comportamiento político y, 427 en los equipos, 314 Confianza basada en la identificación:

que no forman parte del rolformal

aquella que sefundamenta en ¡a

de un individuo en la organización,

comprensión mutua de ¡as intenciones y

pero que influyen o tratan de influir en la distribución de las ventajas y

d reconocimiento de los deseos del otro,

desventajas dentro de la organización,

424-430 en las organizaciones, 424-425, 427, 428r en los individuos, 426-427 Comprensión verbal, 53f Compromiso con el puesto de trabajo: grado en que un empleado invierte su energía física, cognitiva y emocional en su desempeño labora¡, 211-212

Compromiso del empleado: involucramiento, satisfacción y entusiasmo de un individuo con el trabajo que realiza,

77-78 Compromiso organizacional: grado en que un empleado se identifica con una organización particular y con sus metas, y desea seguir siendo miembro de día,

74-75, 78 Comunicación: transferencia y comprensión de un significado, 8, 9, 336 ascendente, 339 como fuente de conflicto, 450 confianza y, 390

395-396 Conflicto: proceso que comienza cuando una de ¡as partes percibe que la otra ha afectado negativamente, o está por afectar, algo a que a la primera le preocupa, 446-447

desempeño de la unidad y, 470f en equipos, 322 fuentes de, 450 percepción transcultural del, 467r perspectivas del, 447-449 resuelto, 447, 449 variables personales como fuente de, 451 Conflicto advertido: invo¡ucramiento emocional en un conflicto, que crea ansiedad, tensiones, frustración u hostilidad, 452, 453

Conflicto de proceso: conflicto sobre cómo se debe reatizar d trabajo, 448, 449 Conflicto de relación: conflicto basado en las relaciones interpersonales, 448, 449 Conflicto de roles: situación en la cual un individuo es confrontado por expectativas divergentes en su rol, 278-

279

665

Conflicto de tarea: eonflicto sobre d contenido y las metas del trabajo, 448, 449 Conflicto disfuncional: aquel que dificulta el desempeño del grupo, 448, 449, 456457 Conflicto funcional: aquel que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño,

447-448, 455-456 Conflicto percibido: conciencia de una o más de las partes de la existencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento de un conflicto,

451-452 Conformidad: ajuste del propio comportamiento para acatar las normas del grupo, 282-283, 290, 432f Congraciamiento, 418, 433 Consejos laborales, 251 Consenso, en la teoría de la atribución, 168 Consideración: grado en que un líder suele tener relaciones laborales caracterizadas por la confianza mutua, así como por el respeto hacia las ideas y los sentimientos de sus subordinados, 371 Consistencia en la actitud y el comportamiento, 72-73 en la teoría de la atribución, 168 Consulta, como táctica de poder, 418 Consultoría del proceso (CP): reunión donde un consultor ayuda a su cliente a entender los eventos de procesos que debe enfrentar, así como a identificar cuáles de los procesos necesitan mejorar,

589 Contagio emocional: proceso mediante el cual las emociones de las personas son causadas por las emociones de otros,

118-119 Contexto y percepción, 167 Contrato psicológico: acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia espera del trabajador y a la inversa, 278

Control comunicación como una forma de, 336337 de proceso, 222 Controlan ligila r actividades para garantizar que se lleven a cabo según se haya planeado y corregir cualquier desviación significativa, 6 Cooperación, en el manejo del conflicto, 452-453 Coordinación corporal, 55f Correlación ilusoria: tendencia de las personas a asociar dos eventos cuando en realidad no haya conexión alguna entre dios,

104, 105 Correo electrónico, 345-347 Corrupción y poder, 436 Creatividad: habilidad para generar ideas novedosas y útiles, 116-117, 181 r, 188-189

666

ÍN D IC E

Cuestionario sobre el colega menos p r e fe r id o (C M P ): instrumento que

pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a la relación, 373

Cultura aparente, 515r de dignidad, 515r modelo de Hofstede, para evaluar la, 150-153 Cultura de alto contexto: aquella donde la comunicación depende mucho de indicios sutiles y no verbales de la situación, 357 Cultura de bajo contexto: la que depende micho de las palabras para dar sgnificado a la comunicación, 357

Cultura dominante: expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los integrantes de la organización,

514,515 Cultura fuerte: aquella donde los valores

Demografía organizacional: grado en que los miembros de una unidad de trabajo comparten un atributo demográfico común, como edad, género, raza, nivel académico o antigüedad al servicio de la organización, y la influencia de dicho atributo en la rotación, 318, 320 Departamentalización: base según la cual se agrupan los puestos de trabajo en una organización, 482-483

Dependencia: relación de B con respecto de A cuando A posee algo que B requiere, 412413, 416-418 Desarrollo grupal, etapas del, 274-276 Desanroflo intergrupal: esfuerzos del DOpara cambiar ¡as actitudes, los estereotipos y las percepciones que tienen unos grupos de otros, 590591 Desarrollo organizacional

( d o ) : conjunto de

intervenciones para d cambio planeado, con base en va¡ores humanistas y

fundamentales se comparten con

democráticos, que busca incrementar

intensidad y en forma extensa, 514-515

tanto la eficaáa organizacional como el bienestar de los trabajadores, 587-591

Cultura organizacional: sistema de significado compartido por los miembros, el cual

Descongelamiento: cambio para superarlas

distingue a una organización de las

presiones de la resistencia individual y

demás, 420, 427

ambiente positivo para la, 527 como obstáculo, 517-518 consideraciones éticas para la, 525527 creación y mantenimiento de la, 519-523 culturas aparente y de dignidad en la, 515r definición de, 512-514 dinamismo en la, 513 espiritualidad en el lugar de trabajo y, 529532 funciones de la, 516519 implicaciones globales de la, 533 Cultura organizacional positiva: aquella

de la conformidad grupal, 584 Descortesía, 43f en el lugar de trabajo, 43f, 283 Desempeño en pruebas, 48 grupal, 58 laboral autoevaluación esencial y, 139-140 definición de, 555 individuos con discapacidad y, 49-50 meticulosidad y, 136-137 organizacional y, 501502 atisfacción laboral y, 84 Desempeño de la tarea: ¡a combinación de

que hace énfasis en el desarrollo de lasfortalezas de los trabajadores, que

eficaáa y eficiencia al realizar las tareas fundamentales del puesto, cumpliendo

recompensa en vez de castigar, y que

con las obügadones y responsabilidades

destaca la vitalidad y el crecimiento

que contribuyen a la producción de un bien o servicio o para Henar a cabo tareas

individuales, 527529, 534r

D Decisiones: decciones hechas entre dos o más alternativas, 174, 175 Declaración de visión: expresión formal de la visión o misión de una organización,

381 Defensores de las ideas: individuos que adoptan una innovación y promueven

administrativas, 26, 555 Desempleado, durante mucho tiempo, 561 r Desplazamiento del grupo: cambio entre ¡a decisión de un grupo y la decisión individual que un miembro del grupo tomaría; d cambio puede llevar a una decisión más conservadora o más

Día(s) de la semana, como fuente de emociones, estado de ánimo, 104 Diferencias culturales como reto organizacional, 17 cultura organizacional, 532533 de los factores de personalidad, 139 en el comportamiento organizacional, 30 en el estrés, 600 en el liderazgo, 372, 378r, 385 en el manejo del estrés, 604r en el proceso de selección, 550 en elecciones éticas y toma de decisiones, 190 en emociones y estados de ánimo, 102 en establecimiento de metas, 213-214 en la autodeterminación y la autonomía, 210r en la cohesión grupal, 314r a i la comunicación, 356-359 a i la estructura organizacional, 502 en la evaluación del desempeño, 558r, 563 en la jerarquía de necesidades, 204 en la motivación, 260r en la percepción, 169 en la resolución de conflictos, 457-458 en la satisfacción laboral, 79-80 a i la toma de decisiones, 185-186 en las negociaciones, 462r, 465-466 en las políticas organizacionales, 434 en las tácticas de poder, 419-420 manifestación de emociones y, 108r modelo de Hofstede de las, 150-153 Dilemas y decisiones éticos: situaciones en ¡as cuales se requiere que los individuos distingan entre una conducta correda o una incorrecta, 22-23

de la reestructuración, 496 en la toma de decisiones, 187-188 fas recompensas como, 258r iderazgo y, 386-387 bs chismes como, 345r motivación y, 209r relaciones románticas en el lugar de trabajo como, 423r toma de decisiones y, 185i Dinamismo, en la cultura organizacional, 513 Dirección, de la motivación, 202 Dirigir fundón que iriduye motivar a ¡a fuerza laboral, dirigir a otros, sdeccionar los

arriesgada, pero generalmente representa

canales de comunicación más eficaces y

una versión más extrema de la postura

resolver conflictos, 6

la idea en forma activa o entusiasta, la respaldan, vencen la resistencia y se

origitml del grupo, 292, 294-295 Destrezas conceptuales: capacidad intdectual

Discapacidad, individuos con, 48-49, 56 Discriminación: señalar una diferencia entre

aseguran de que la idea se implemente,

para analizar y diagnosticar situaciones

cosas; a menudo se hace referencia a la

complejas, 8

discriminación injusta, la cual implica

593 Demandas: responsabilidades, presiones,

Desviación positiva: tendencia de la mayoría

hacerjuicios acerca de los individuos

(Aligaciones e incluso la incertidumbre que enfrentan los individuos en su lugar

de individuos a experimentar un estado

con base en estereotipos con respedo a su

de ánimo ligeramente positivo, si hay

grupo demográfico, 42-43

de trabajo, 596, 597

una aportación igual a cero (cuando no sucede nada en particular), 101

de nivel superficial, 44-52, 290 formas de, 43f

ÍN D IC E

por edad, 46 racial, étnica, 48 religiosa, 51-52 sexual, 46-47 Disculpas, 432f Diseño del puesto: forma en que están organizados los elementos de un puesto de trabajo, 240 Disonancia cognitiva: cualquier incompatibilidad entre dos o más

Educación organizacional positiva: áraz de ¡a investigación del co que se ocupa de la forma en que las organizaciones desarrollan sus fortalezas humanas, atimulan su vitalidad y resistencia, y desarrollan el potencial, 22 Efecto de contraste: evaluación de las características de una persona que se ve afectada por las comparaciones con otros individuos a quienes se

actitudes, o entre el comportamiento y las

encontró recientemente, y que obtienen

actitudes, 72, 73

puntuaciones mayores o menores en esas

Disonancia emocional: inconsistencia entre las emociones que sentimos y las que proyectamos, 109 Distancia del poden atributo de la cultura tmcional que describe d grado en que una sociedad acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distrib uya enforma desigual, 150,151,

420r Distinción en la teoría de la atribución, 168 en la teoría de la identidad social, 274 Divereidad: grado en que bs miembros de un grupo difieren o se asemejan entre si,

5657, 288-290 cultura organizacional y, 518 de los miembros de equipo, 317-318 desempeño grupal y, 58 diferencias culturales en la, 54r en la fuerza laboral estadounidense, 40-42 implicaciones globales de la, 60 niveles de, 42 programas para la, 58-59 Divereidad de la fuerza laboral: concepto en que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en términos del género, la edad, la raza, el origen étnico, la orientación sexual y la inclusión de otros grupos diversos,

17, 18, 40-42 Divereidad de nivel profundo: diferencias en valores, personalidad y preferencias laborales, que se vuelven cada vez más importantes para dderminar las amilitudes conforme las personas se conocen mejor entre si, 42 Divereidad de nivel superficial: diferencias en las características que se perciben confacilidad, como género, raza, origen étnico, edad o una discapaádad, y que no necesariamente reflejan los pensamientos o los sentimientos de las personas, aunque podrían activar áertos estereotipos, 42

Dominio en el acto, 216

E Economía, 15-16 Edad, 44-46, 107

mismas caraderísticas, 171-172 Efecto de Calatea, 217 Efecto de halo: tendencia a formarse una impresión general de un individuo con base en una sola característica, 171

Efecto Pigmalión, 217 Eficacia: grado en d cual una organización satisface las necesidades de su clientela o de sus consumidores, 28

confianza y, 390 de los gerentes, 9 de un equipo, 312-322 en la toma de decisiones de grupo, 291 reestructuración y, 495 Eficiencia: grado en d cual una organización puede lograr sus fines a un bajo costo,

28, 291 Ejemplificadón, 432f lyercicio, como fuente de la emoción, estado de ánimo, 107 El mejor yo reflejado, 22 Emociones: sentimientos intensos que están árigidos hacia alguien o algo, 98-100 aplicaciones al co, 115-121 como obstáculo para la comunicación, 353-354 diferencias culturales en las, 102 en el correo electrónico, 346 en el proceso de conflicto, 452 en las negociaciones, 465, 468r fuentes de, 103-108 funciones de las, 102-103 implicaciones globales de las, 121 juzgar las, 107 Emociones experimentadas: emociones que realmente siente un individuo, 109, 110 Emociones manifestadas: aqudlas que requiere la organización y se consideran adecuadas para un puesto de trabajo determinado, 108r, 109-110

Empatia, en la negociación, 468r Empleado (s) conducta de aislamiento del, 26i, 75, 85 cultura organizacional y, 523-525, 527529 divereidad étnica del, 18 estrés en los, 607r lealtad del, 87r participación y reducción de personal, 495 prestaciones para los, 257-259, 495

667

proceso de selección de, 544-551 programa (s) de capacitación y desarrollo para, 551554 de participación para, 250-252 de reconocimiento para, 259-261 reclutamiento de empleados divereos, 56-57 respuesta a las políticas organizacionales, 429-430 satisfacción y comunicación de los, 360 e insatisfacción de los, 205-207, 250 selección de, 116, 520 socialización de los, 520523 subcontratadón y, 500r transgénero, 52 Encargados de atender conflictos, 7 Encuesta de valores Rokeach ( e v r ) , 145 Enojo en el trabajo, 119 en la negociadón, 118 equipos y, 320r percepción entre culturas, 467r Enriquecimiento del puesto: expansión vertical de los puestos de trabajo que incrementa el control que tiene el individuo en la planeación, ejecución y evaluación del trabajo, 244-245 Ensayos, escritos, 558 Entrevistas, 173, 433, 548-549 Equidad, percepción de, 58, 84, 222, 416, 434 Equilibrio, 55f Equilibrio entre el trabajo y la vida personal, 21-22 conflictos con respecto al, 563-566 diferencias culturales en el, 76r estrés y, 604 Equipo (s) composición de los, 315-319 convertirá los individuos en, 322-324 cuándo usar, 324-325 en la cultura organizacional, 513 enojo y, 320r globales, 291, 315r implicaciones globales de los, 325 influencias del contexto en los, 313-315 modelamiento en equipos deportivos, 326 preferencias de los miembros en los, 318319 procesos de los, 319-322 tamaño del, 318 Equipo de trabajo: grupo donde los esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de las aportaciones de cada individuo, 309 Equipos de trabajo autodirigidos: grupos de 10 a 15 individuos que asumen las responsabilidades de sus supervisores,

310,311

668

ÍN D IC E

Equipos para resolver problemas: grupos

Estado de ánimo: sentimientos que suden ser

de chico a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen durante

menos intensos que las emociones y que

que se caracteriza por un bajo nive¡

carecen de un estímu¡o contextúal,

de departamentalización, grados de

unas horas por semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficienóa y el ambiente laboral, 310, 311 Equipos transfuncionales: empleados de un niveljerárquico similar, pero de áreas de trabajo distintas, que se reúnen para levar a cabo una tarea, 311-312

Equipos virtuales: aquellos que usan tecnobgía de cómputo para reunir a miembros dispersosfísicamente,, con la finalidad de alcanzar una meta común, 312, 313

Error de aleatoriedad: tendencia de bs individuos a creer que pueden pronosticar el resultado de los eventos aleatorios, 180, 181

Error de atribución fundamental: tendencia

98-99, 100-102 aplicaciones en el CO, 115-121 empleo y, 106i fuentes del, 103-108 implicaciones globales del, 121 Estados Unidos, características valiosas en, 153i Estatus: posición o rango definido socialmente que los demás dan a los grupos o a sus miembros, 274, 285-286 Estereotipo: juzgar a alguien basándose en la percepción que se tiene del grupo al que pertenece,; 42-43, 172-173 Estima, necesidad de, 203 Estrategia de imitación: atrategia que busca

a subestimar la influencia de los

moverse hacia nuevos productos o ingresar a nuevos mercados, tan solo

factores externos y sobrestimar la

después de que se haya demostrado su

influencia de bs internos, cuando se hacen juicios sobre la conducta délos demás, 169 Escalas de calificación basadas en el comportamiento (ecbc): escalas

liabiüdad, 497-498 Estrategia de innovación: estrategia que enfatiza ¡a introducción de productos y servicios nuevos e importantes, 497

Estrategia de minimización de costos:

Estructura simple: estructura organizacional

control extensos, centralización de ¡a autoridad en una sola persona y escasa formalización, 486-487 Estudio sistemático: buscar relaciones de tipo causa y efecto, y basar las conclusiones obtenidas en evidencia áentífica, 11-12 Estudios Hawthome, 280-281 Etapa de desempeño: cuarta fase del desarrollo de un grupo, cuando este es completamente funciona¡, 275 Etapa de encuentro: etapa ddproceso de socialización en la cual un nuevo empleado ve cómo es la organización en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad no coincidan, 521 Etapa de formación: primera fase en el desarrollo de un grupo, caracterizada básicamente por la incertidumbre, 275

Etapa de metamorfosis: fose dd proceso de socialización en la cual un nuevo empleado cambia y se (gusta a l puesto,

que combinan elementos importantes de

estrategia que hace hincapié en

bs métodos de incidentes críticos y de

d control estricto de los costos,

acolas gráficas. E l evaluador califica

evitación de innovaciones o gastos

a los individuos con base en reactivos

de comercialización innecesarios, y

desarrollo de un grupo, caracterizada

ubicados a lo largo de un continuo, pero

reducción de precios, 497

por relaciones estrechas y cohesión, 275

bs puntos son ejemplos de la conducta

Estrés: condición dinámica en la que

al grupo de trabajo y a la organización,

522, 523 Etapa de normatividad: tercerafase en el

Etapa de suspensión: fosefin a l en el desarrollo

mal en el trabajo específico, que van

un individuo se enfrenta a una

de los grupos temporales; se caracteriza

más allá de lo que ofrecen los listados de

oportunidad, demanda o recurso que

por la preocupación por finalizar las

rasgos o las descripciones, 559 Escalas gráficas de calificación: método de evaluación en d que el evaluador califica factores del desempeño sobre una iscala gradual, 559

Escasez y dependencia, 417-418 Especialización, como fuente de conflictos, 451 Especialización en el trabajo: grado en que las tareas de una organización se subdividen en puestos separados,

480-482, 501 Espiritualidad en el lugar de trabajo: reconocimiento de que ¡as personas tienen una vida interior que alimenta un trabajo significativo y es alimentada por este, en el contexto de ¡a comunidad,

529-532 Estabilidad, en la cultura organizacional, 513 Estabilidad emocional: dimensión de ¡a

se relaciona con algo que desea y cuyo

actividades más que por la realización de

resultado percibe incierto e importante,

la tarea, 275

26, 595-600 como fuente de emoción, estado de ánimo, 105 consecuencias del, 601-602 diferencias individuales en, 599-600 en el modelo de CO, 26 fuentes de, 597-599 Estructura de iniciación: grado en que un líder tiende a definir y estructurar su rol y d de ¡os empleados, en la búsqueda del ¡ogro de las metas, 371 Estructura de la tarea: grado en que están definidos los procedimientos para las tareas del puesto, 374, 375 Estructura matricial: atructura organizacional que crea Uneos dobles de autoridad y combina la departamentalización fúnciona¡ y por producto, 488-490 Estructura organizacional: forma en que las

personalidad que caracteriza a alguien

tareas del puesto de trabajo se dividen,

como tranquilo, con confianza en sí

agrupan y coordinan formalmente, 480

mismo, seguro (positivo); o bien, como nervioso, deprimido e inseguro (negativo), 136, 137 Establecimiento de metas, implementación del, 214-219

como fuente de conflicto, 450-451 diferencias en la, 496-501 diseños de, 486-496 global, 489r implicaciones globales de la, 502

Etapa de tormenta: segunda fase del desarrollo de un grupo, caracterizada por el conflicto endogrupal, 275 Etapa previa al ingreso: periodo de aprendizaje en el proceso de socialización, que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organización, 521 Etica capacitación para la, 553 durante las negociaciones, 468r emociones y, 103 en el comportamiento político, 434-435 en la cultura organizacional, 525-527 equipos virtuales globales y, 315r fracaso y, 24r Evaluación del desempeño comportamiento político en la, 427 consideraciones administrativas de la, 560-563 ejecución de la, 556-558 en equipos, 314-315 manejo de la impresión y, 433 métodos de, 558-560 objetivos de la, 554-558 percepción en la, 173 toma de decisiones y, 186

ÍN D IC E

Evaluación (es) de personal, implicaciones globales de la, 558 de 360 grados, 557 Evitación de la incertidumbre: a tributo de la cultura nacional que describe el grado en que una sociedad se siente amenazada

Feminidad: atributa de b cultura nacional que marca poca diferencia entre los roles de bs hombres y las mujeres; una puntuación alta indica que las mujeres y los hombres se tratan con igualdad en todos bs ámbitos sociales, 151 Filtrado: manipulación que hace el emisor de

por la incertidumbre y las situaciones ambiguas, y trata de evitarlas, 151 Evitar: d e ¿o de alejarse de un conflicto o diminarlo, 453 Exclusión, 43f Excusas, 432f Expectativas, 173 del desempeño, 173 Expectativas del rol: Lo que otros piensan

cierta información para que esta sea

individuo en utui situación dada, 278

Experimento de la prisión de Zimbardo, 279-280 Explicaciones, 222 Expresiones faciales, 100 Extraversión: ámensián de la personalidad que describe a alguien sociable y asertivo,

136, 137-138, 370

F Factores de estrés desafiantes: aquellos

presiones de tiempo, 596, 597

(papdeo burocrático, políticas de oficina, confusión en las responsabilidades del trabajo), 596, 597 Factores de higiene: factores como la política

eficacia, 484-485, 501 Grupo (s ): dos o más individuos que miemetúan, que son interdependientes y que se reúnen para lograr objdivos

mejorar b confianza y la apertura,

589-590 Formalúación: rúvd de estandarización de los puestos de trabajo dentro de una organización, 486, 487, 515-516 Formatos de solicitud: 545-546 Fracaso, 24r Fuerza del tronco, 55f dinámica, 55f física, 55f Fuerzas impulsoras: fuerzas que dirigen el

específicos, 272, 273, 343 cohesión del, 314r diversidad en los, 58, 290 etapas de desarrollo del, 275-276 implicaciones globales del, 296-297 propiedades de los, 278-290 tamaño del, 286-287 temporales, 276 toma de decisiones en los, 290-296 Grupo de trabajo: aquel que interactúa básicamente para compartir información y tomar decisiones, que ayuden a cada uno de sus miembros a desempeñarse en su área de responsabilidad, 309

Grupo formal: grupo de trabajo designado y definido por la estructura de la organización, 272, 273 Grupo informal: aqud que no está

comportamiento para que se aleje del

statu quo, 585 Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan el

Factores de estrés obstructores: aquellos que impiden d logro de las metas

puede dirigir un gerente con eficiencia y

receptor, 353

entre los integrantes dd equipo para

asociados con la carga laboral, la presión para terminar d trabajo y las

influencia sobre los estados de ánimo y emociones, 120 organizaciones que aprenden y, 593595 Globalización, 16-17 Grado de control: número de subalternos que

vista de modo más favorable p o r el

Flexibilidad de estiramiento, 55f dinámica, 55f física, 55f Formación de equipos: interacción amplia

acerca de cómo debería actuar un

movimiento desde el punta de equilibrio,

585 Funcionamiento grupal: cantidad y calidad del resultado de un equipo de trabajo, 28 Funciones de los gerentes, 6 Fusiones, 518-519

estructurado de manera formal, ni determinado p o r b organización,

272,273 Grupos de referencia: grupos importantes a los cuales bs individuos pertenecen o esperan pertenecer, y cuyas normas es probable que obedezcan, 283

Grupos interactuantes: grupos comunes donde sus miembros ínteractúan entre s í cara a cara, 295-296

y la administración de la compañía, la supervisión y el salario que, cuando son

G

adecuados para un puesto, mantienen

Género como fuente de emociones y estados de ánimo, 107-108 diferencias del acoso por, 12 en la fuerza laboral, 46-47 en las negociaciones, 466 estrés y, 596r influencia del, sobre la toma de decisiones, 184 Gerencia participatíva: proceso mediante

tranquilos a los trabajadores. Si dichos factores son adecuados, las personas no estarán insatisfechas, 205-206 Facultación psicológica: creencia de los empleados en d grado en que influyen en su ambiente de trabajo, su competencia y la importando de su puesto, así como la autonomía que perciben en su trabajo,

74 Falta de productividad: acciones que dañan de manera activa a la organización, como d robo, ¡as conductas agresivas hacia los compañeros y llegar tarde o ausentarse,

85,555 Favores, 432i Favoritismo endogrupal: perspectiva que señala que consideramos a bs miembros del propio grupo mejores que otras personas, y que a todos bs individuos cgenos a nuestro grupo los vemos iguales,

273 Fechas límite, 186, 460

669

H Habilidad (es) básicas, 551 de pensamiento creativo, 189 del personal, mejoría de, 19-20 interpersonales, 4-5, 552 numérica, 53f para resolver problemas, 552 Habilidades humanas: facilidad para trabajar con otras personas y entenderlas y

d cual bs subalternos comparten

motivarbs, tanto en lo individual como

ágnificativámente el poder para tomar

en grupo, 8

decisiones con su jefe inmediato, 251 Gerentes: individuos que logran bs metas interactuando con otras personas, 5 acoso sexual y, 423-424 actividades de los, 8-9 comportamiento organizacional y, 30, 32 conflicto funcional y, 457-458 cultura organizacional y, 525 efectivos frente a exitosos, 9 funciones de los, 6 habilidades interpersonales de los, 4-5

Habilidades políticas: capacidad de in flu ir en los demás para buscar alcanzar objdivos personales, 420, 421 Herencia: factores que quedan determinados en d momento de b concepción; naturaleza inherentemente biobgica, fisiológica y psicológica, 134

Historias, 523-524 Hora del día, como fuente de las emociones, estados de ánimo, 104, 105f

670

ÍN D IC E

Horario de trabajo, 46 Horario flexible: horas de trabajo adaptables, 245-247, 248i

Intuición: sentimiento visceral que no necesariamente se apoya en investigaciones, 11-12,177

Inventario de preferencias vocacionales, 148 Investigación de la acción: proceso de cambio

I Identidad de género, 51-52 Identidad de la tarea: grado en que el

basado en la recolección sistemática de

puesto requiere que se complete una

datos y en la posterior elección de un

fracción de trabajo y sea identificable,

cambio, basado en los resultados del análisis de los datos, 587

240, 241 Importancia de la tarea: grado en que el

Involucramiento de los trabajadores: proceso partiápatwo que utiliza las aportaciones de los empleados y que busca incrementar

puesto tiene un efecto sustancial en las lidas o los trabajos de otras personas,

240, 241 Incertidumbre, reducción de la, en la teoría de la identidad social, 274 Incidentes críticos: firmas de evaluación

su compromiso con d éxito de la organización, 250-251 Involucramiento en el trabajo: grado en que un individuo se identifica con su puesto

de las conductas fundamentales para

de trabajo, participa activamente en

distinguir entre la ejecución eficaz e

él y considera su desempeño como algo importante que lo beneficia, 74, 78

ineficaz de un trabajo, 558

Indagación apreciativa (I A ): método que busca identificar las cualidades únicas

J

y las fortalezas especiales de una

japón, 130-132, 217i Jerarquía de necesidades: jerarquía de las

organización, para usarlas en la

anco necesidades de Abraham Maslow

mejora del desempeño, 591

Indicador de tipos de Myers-Briggs

y sonfisiológicas, de seguridad, sociales,

(IT M B ):

de estima y de autorrealización; conforme se satisfacen las de un tipo, se vuelven

prueba de personalidad que evalúa cuatro características y clasifica a bs individuos en uno de 16 tipos de personalidad, 135-136 Individualismo: atributo de la cultura nacional que desaribe el grado en que las personas prefieren actuar como

dominantes las del siguiente, 203-204 Justicia distributiva: noción de que la cantidad y asignación de recompensas entre los individuos esjusta, 222, 223 Justicia interactiva: la noción del grado en que un individuo es tratado con dignidad, interés y respeto, 223

individuos en vez de como miembros de grupos, 150, 151

Informantes: individuos que reportan aI

Justicia organizacional: percepción generalizada de lo que esjusto en el

exterior las prácticas carentes de ética que realiza su empleador, 188 Innovación: idea nueva que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio, 20, 420r, 512, 591-593 Institucionalización: condiáón que se da

lugar de trabajo; comprende las justicias distributiva, procedimental e interactiva,

222,223 Justicia procedimental: la equidad que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribución de

cuando una organización adquiere vida

recompensas, 222, 223

Insultos, 43f Insumo: variables que conducen a los procesos, 24-25 Integridad, 389, 547-548 Inteligencia emocional ( i e ) : capacidad para detectary manejar señales e información emocionales, 112-115, 116, 370

Inteligencia y autoeficacia, 217-218 Intenciones: decisiones de actuar de cierta forma, 452 454 Intensidad afectiva: dferencias individuales oí la fuerza con que las personas experimentan sus emociones, 103

Intensidad, en la motivación, 202 Intercambio, como táctica de poder, 418 Interpretación y contexto, 167 Intimidación, 43f

y dirigirlo hada el logro de un objetivo o un conjunto de metas, 368 administración y, 368 auténtico, 386-387 carismático, 377-382 como atribución, 393 creación de un liderazgo efectivo, 396397, 398r emociones, estados de ánimo y, 117 en línea, 395 en los equipos, 313-314 estilo, 372-374 ética y, 386-387 implicaciones globales de, 397 neutralizadores del, 394-395 no otorgado, 368 podery, 413-414 sustitutos para el, 394-395 teoría (s) de contingencia, 372-379 de los rasgos del, 369-370 del camino hacia la meta, 376 del intercambio líder-miembro (TILM ), 377-379 del liderazgo situacional, 376 transformacional, 382-385 tutoría y, 391-392 Liderazgo carismático socializado: concepto del hderazgo que establece que bs líderes transmiten valores centrados en los demás y no centrados en sí mismos, y que son modebs de una conducta ética, 387

Liderazgo de servicio: etilo de liderazgo que se caracteriza por trascender bs propios intereses del líder, y que se concentra en bs oportunidades para ayudar al crecimiento y desarrollo de sus seguidores,

387, 388r Liderazgo global y eficacia del comportamiento organizacional (GLOBE), 153-154, 372, 385 Líderes auténticos: aqudbs que saben quiénes son, que conocen sus creencias y sus

propia, más allá de sus miembros, y se vuelve inmortal, 517-518

Liderazgo: habilidad para influir en un grupo

L

vabres, y que actúan con base en estos de

Lealtad: msatisfacáón expresada por la espera

forma abierta y sincera. Sus seguidores

pasiva de que las condiciones mejoren,

82-84 Legitimidad, como táctica de poder, 418 Lenguaje, 354, 356-357, 524-525 Lesiones, seguridad en el trabajo y, 119-120 Ley para los Estadounidenses con Discapacidad ( l e d ) , 48-49, 550 Líder orientado a la producción: líder que

bs consideran individuos éticos,

386-387 Líderes transaccionales: aquellos que guían o motivan a sus seguidores en la búsqueda de metas establecidas al acbrar bs requisitos del rol y de b tarea, 382, 383 Líderes transformacionales: qiienes inspiran a sus seguidores para que trasciendan

destaca los aspectos de la tarea o técnicos

a sus intereses personales y que son

del trabajo, 372, 373

capaces de tener un efecto profundo y

Líder orientado a los empleados: aquel que hace énfasis en las relaciones interpersonales, que muestra un interés

extraordinario sobre los seguidores, 382 Listas de verificación, 191 r Lluvia de ideas: proceso de generación de ideas

personal por las necesidades de los

que estimula de manera específica todas

subalternos y acepta las diferencias individuales entre estos, 371-372

y cada una de las alternativas, sin hacer ninguna crítica de ellas, 295-296

ÍN D IC E

M

adecuada entre d estilo de un líder para

Manejo de la impresión (M I): proceso

nteractuar con sus subalternos, y el

mediante d cual los individuos tratan de controlar la impresión que los demás seforman de ellos, 430-434

Manejo del estrés, 602-606, 607r Mano de obra, de bajo costo, 17 MAPAN: ¡a mejor alternativa para un acuerdo negociado; lo menos que d individuo debería aceptar, 464, 465

Maquiavelismo: grado en que un individuo espragmático, mantiene distancia emoáoiuil y piensa que elfin justifica los medios, 140

Masculinidad: dributo de la cultura

grado en que tiene control e influencia sobre la situación, 372-375 Modelo de Hofstede, para evaluar la cultura, 150-153 Modelo de las características del puesto de trabajo (M CPT): propone que cualquier puesto puede describirse en términos de cinco dimensiones laborales jundamentales: variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación,

240-242 Modelo de los cinco grandes: modelo de

nacional que describe el grado en que

evaluación de la personalidad que

sefavorecen los roles laborales

tbarta anco dimensiones básicas, 136-

tradicionales masculinos de logro, poder y control, valores sociales que se caracterizan por la seguridad en sí mismo y el materialismo, 150-151 Mediador: tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del razonamiento, la persuasión y la sugerencia de alternativas, 467-468 Medios sociales, 566 Memoria, 53f Mensajería de texto (M T ), 347 Mensajería instantánea (M I), 347 Mentiras, 355, 356r Mentor: empleado de alio rango que patrocina

139, 142r, 369-370 Modelo de los tres componentes de la creatividad: propone que la creatividad individual requiere experiencia, pensamiento creativo y motivación Extrínseca hacia la tarea, 189-190 Modelo de participación del líder: teoría del liderazgo que ofrece un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de decisiones que se toman en conjunto en situaciones diferentes,

376-377 Modelo del equilibrio puntuado: Jases que

671

integración de las teorías contemporáneas de la, 226-228 intrínseca de la tarea, 190, 208-209 involucramiento de los trabajadores y, 252 modelo de las características del puesto y, 240-242 recompensas y, 252-261 reconocimiento de los empleados como, 261 teoría (s) de jerarquía de necesidades y, 203-204 de la autodeterminación y, 208-209 de la equidad/justida organizacional y, 219-222 de los dos factores de la, 204-208 de McClelland de las necesidades y, 207-208 del establecimiento de metas y, 212214 X, Y y, 205 Motivadón: equilibrio entre trabajo y vida personal Movimiento: proceso de cambio que lleva a la organización del statu quo a un estado fin a l deseado, 584, 585 Mujeres, 46 incremento de, en la fuerza laboral estadounidense, 18 negociación y, 467

(traviesan los grupos temporales, y que

y apoya a un trabajador menos

vnphcan una transiáón entre la inercia

N

experimentado, llamado protegido,

y la actividad, 276

Nardsismo: tendencia a ser arrogante, tener

391-392 Metas compromiso con las, 213 logro de, 204r subconscientes, 214 Meticulosidad: dimensión de la personalidad

Modelo mecanicista: a tructur a caracterizada

importancia, requerir admiración

dta formalización, red de información

excesiva y creer ser merecedor de todo,

imitada y centralización, 496-498

Modelo orgánico: estructura que es plana, emplea equipos multidisciplinarios

que describe a alguien que es raponsable,

de diversas jerarquías, tiene escasa

confiable, persistente y organizado, 136,

formalización, posee una amplia red

137,370 Miedo a la comunicación: tensión y ansiedad excesivas causadas por la comunicación oral o escrita, o por ambas, 355 Miedo como motívador, 228r Miembros de la generación X, 146 de la generación Y, 146, 155 Milenarios, 146-148, 155 Modelamiento vicario, 217 Modelo: abstracción de la realidad. Representación simplificada de algún fenómeno del mundo real, 23-25

Modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo: las cinco Jases distintas por las que atraviesan los grupos: formación, tormenta, normatividad, desempeño y s uspensión, 275-276 Modelo de contingencia de Fiedler: teoría que establea que los grupos eficaces dependen de la coincidencia

un sentido grandioso de la propia

por una extensa departamentalización,

de información y confía en la toma de decisiones participativa, 496-498

Modelo racional de toma de decisiones: d que describe la manera en que deben comportarse los individuos para maximizarun resultado dado, 175

Modelos mentales: aonocimiento y creencias de los integrantes de un equipo respecto de cómo deben hacer el trabajo, 321-322

Motivación: proceso que determina la óitensidad, direcáón y persistencia del efuerzo de un individuo hacia el logro de una meta, 202, 203 comunicación como forma de, 337 contexto social y físico del trabajo, 249250 creatividad)' tarea, 190 diseños de trabajo alternativos, 245-249 el miedo como, 228r emociones, estados de ánimo y, 117 implicaciones globales de la, 228

140,155 Necesidad de afiliación (nAfi): deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas, 207 Necesidad de logro (nLog): impulso por sobresalir, por tener éxito con respedo a un conjunto de estándares y por luchar para triunfar, 207

Necesidad de poder (nPod): necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograría con ningún otro medio, 207

Necesidades de orden inferior: aquellas que se satisfacen en forma externa, como las necesidadesfisiológicas y de seguridad,

203-204 Necesidades de orden superior las que se satisfacen internamente, como las necesidades sociales, de estima y de automatización, 203, 204 Necesidades fisiológicas, 203 sociales, 203 Negligenda: insatisfacción expraada al permitir que las condiciones empeoren,

82-84

672

ÍN D IC E

Negociación: proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios, y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien, 11 7-118, 458, 459 de terceros, 467-468 diferencias transculturales en la, 462r en los deportes, 471 enojo en la, 118 implicaciones globales de la, 469-470 proceso de, 463-467 punto de resistencia en la, 459-460 Netters, 146, 155 Neutralizadores: atributos que impiden que el comportamiento del líder haga alguna diferencia en los resultados de un seguidor, 394-395 Nexters, 146, 155 Niveles de interés, 352 Normas: estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo y que son compartidos por sus miembros,

280, 281, 285-286

O Objetivo, en la negociación, 459 Objetos, en la percepción, 167 Ofertas, en el acuerdo distributivo, 460 Oficinas virtuales, 248 Organización: unidad social coordinada en forma consciente que incluye a dos o más personas, quienes funcionan sobre una base de continuidad relativa, para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes, 5 Organización que aprende: aquella que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar,

593-595 Organización sin fronteras: aquella que trata de eliminarla cadena de mando, tiene grados de control ilimitados y sustituye ¡os departamentos con equipos facultados, 492-494

Organización virtual: pequeña organización central que subcontrata las principales funciones empresariales,

490-492 Organizan determinar las tareas a reaüzar, quién las efectuará, cómo van a agruparse, quién reporta a quién y dónde se tomarán las decisiones, 6, 9 Orientación al desempeño, 154 hacia los demás, 142-143 humana, 154 sexual, 51-52 Orientación a corto plazo: alributo de la cultura nacional que hace énfasis en

d pasado y ei presente, que respeta la tradición y cumple con las obligaciones sociales, 151

Orientación a largo plazo: atributo de la

implicaciones globales de la, 154 influencia de la, sobre la toma de decisiones, 184 futuro, el ahorro y la perseverancia, 151 Origen étnico, 48 maquiavelismo y, 140 medición de la, 133 modelo de los cinco grandes de la, 136P 139 Pago con base en las aptitudes: establece niveles de pago con base en ¡a cantidad narcisismo y, 140 de habilidades que tienen bs empleados orientación a los demás, 142-143 o el número de actividades que pueden percuasión y, 352 proactiva, 142 realizar, 256, 257 Papel (es) pruebas de la, 547 rasgos de, 134i, 135 de negociador, 7f, 8 tipología de Holland de la, 148-149 emprendedores, 7, 142r í^rejas donde ambos trabajan, 47r loma de riesgos y, 141-142 Participación en las ganancias: plan de Personalización, en el proceso del conflicto, 451-452 incentivos grupal basado en una Perspectiva inteiaccionista del conflicto: fórmula, 256, 257 Participación representativa: asterna donde creencia de que d conflicto no solo es una cultura nacional que hace énfasis en el

los trabajadores participan en b toma de decisiones de la organización a través de un pequeño grupo de empleados representativos, 251-252 listel completo: creencia de que sob hay una cantidad establecida de bienes o servicios para repartirse entre bs partes, 459

Pensamiento grupal: fenómeno en el cual la norma de consenso impide b evaluación realista de cursos de acción alternativos,

292-294 Percepción: proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con la finalidad de dar significado a su enlomo, 166-173, 190, 192

objetos en la, 167 Percepción del rol: punb de visb de un individuo con respecto a la manera en que debe actuaren cierta situación, 277 Percepción selectiva: tendencia a interpretar de manera selectiva lo que se observa con base en bs propios intereses, antecedentes, experiencia y actitudes,

170, 171,353 Pereza social: tendencia mediante b cual los individuos hacen menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que cuando trabajan deforma individual, 287, 288i, 322 Pericia, creatividad y, 189 Perseverancia, en la motivación, 202 Personalidad: características perdurables que describen el comportamiento de un individuo, 133 autoeficacia y, 217-218 como fuente de las emociones, estado de ánimo, 103-104 de los miembros de equipo, 316-317 determinantes de la, 134-135 en la negociación, 464-465 en un sitio de trabajo global, 143r formación de la, en el lugar de trabajo, 147

fuerza positiva dentro de un grupo, sino que también es absolutamente necesario para que el grupo tenga un desempeño eficaz, 447 Perepectiva tradicional del conflicto: creencia de que todo conflicto es dañino y debe evitarse, 447 Persuasión, 351-352 racional, 418 verbal, 217 Peticiones hspiradoras, 418 personales, 418 Plan de pago a destajo: aquel que remunera a bs trabajadores con una cantidad fija por cada unidad de producción que terminen, 254 Plan de pago con base en el mérito: * basa en bs puntuaciones de b evaluación del desempeño, 254-255 Plan de propiedad de acciones para los trabajadores: p b n de prestaciones establecido por b compañía, mediante el cual bs empleados adquieren acciones, con frecuencia a precios por debajo de los del mercado, como parte de sus prestaciones, 257 Plan de reparto de utilidades: programa que incluye a toda b organización y que remunera según alguna fórmula establecida y diseñada con respecto a la rentabilidad de la compañía, 256, 257 Plan modular, para prestaciones, 258 Ranean proceso que incluye definir metas, establecer b estrategia y desarrollar pbnespara coordinar las actividades, 6

Planes de base más prestaciones, 258-259 Planes de gastos flexibles, para las prestaciones, 259 Poden capacidad que tiene A para in flu ir en el comportamiento de B, de modo que este actúe de acuerdo con los deseos de A.

acoso sexual como demostración de, 420424

ÍN D IC E

bases del, 414-416 corrupción y, 436 definición de, 412-413 formal, 414 implicaciones globales del, 435 justicia y, 416 legitimidad como táctica de, 418 liderazgo y, 413-414 personal, 415 Poder coercitivo: base del poder que depende del temor a los resultados negativos por la falta de obediencia, 414, 415

Poder de la posición: influencia que se deriva de la posición estructuralformal que ocupa una persona en la organización; incluye el poder para contratar, despedir, disciplinar, ascendery dar aumentos de salario, 374, 375

Poder de recompensa: cbediencia lograda con base en la capacidad de distribuir

Procesamiento controlado: consideración

msumos, y que conducen a áertos

influencia que las personas tienen entre

resultados, 25

sí, 13f, 14

de atención, 219 de reforzamiento, 219 de reproducción motora, 219 de retención, 219 debido, en la evaluación del desempeño, 562 Proceso de comunicación: etapas entre la fíente y el receptor, que resultan en la transferencia y comprensión de un ágnificado, 338, 339

Proceso de conflicto: un proceso que incompatibilidadpotencial, cognición

como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización,

414,415 Poder personal: influencia que se deriva de las características de un individuo, 415 Poder referente: influencia que se basa en

comportamiento y resultados, 449-458 Productividad: combinación de la eficacia y la eficiencia de una organización,

28-29 edad y, 45 compromiso organizacional y, 73 confianza y, 390 Profecía autocumplida: situación donde una persona percibe enforma inexacta a otra y las expectativas que así se originan

cuenta con recursos o rasgos personales

ocasionan que la segunda se comporte

cada trabajadorforme un paquete de prestaciones individual, hedió según sus necesidades y su situación, 257-258

Prestaciones y reducción de la plantilla laboral, 495 Prisión, experimento de la, de Zimbardo, 279-280 Privacidad, en el correo electrónico, 346347 Problema: dsciepanáa entre cierto estado actual de las cosas y algún estado deseado, 174, 175

de salud, 564r Procesamiento automático: consideración

Puestos compartidos: arreglo que permite que dos o más individuos compartan un puesto tradicional de 40 horas a la semana, 247-248

Puesto(s) de trabajo en servicios, 18 movimiento de los, 17 rediseño de, 242-249 Punto de resistencia, en la negociación, 459-460 Puntuación de potencial motivador (PPM ): índice de pronóstico que sugiere el potencial de motivación de un puesto de trabajo, 242, 243

ypersonalización, intenciones,

la identificación con una persona que deseables, 415 Polarización grupal, 294-295 Política (s) discriminatorias, 43f mundial y cambio, 579, 584 organizacional, 424-426, 429 Presión como táctica de poder, 418 de los compañeros, 294r Prestaciones, plan modular para, 258 Prestaciones flexibles: plan que permite que

combina conceptos de la psicología y ¡a sociología, y que se centra en la

organizaciones como resultado de los

tiene cinco etapas: oposición o

habilidades o conocimientos especiales,

13f, 14 Psicología social: rama de la psicología que

bs individuos, los grupos y las

valiosas, 414,415

415 Poder legítimo: el que recibe una persona

en ocasiones, cambiar el comportamiento de los seres humanos y de otras especies,

información, con base en hechos, afras y

recompensas que los demás consideran

Poder del experto: influencia que se basa en

Psicología: ciencia que busca medir, explicar y,

detallada de las evidencias y la lógica, 351 Proceso (s ): acciones realizadas por

673

enformas consistentes con esa percepción aiginal, 173 Programa (s) de capacitación eficacia de los, 554 formal e informal, 553 para evaluadores, 562 de reconocimiento, 259-260 Programa de pago variable: plan de remuneración que basa una parte del salario del individuo en alguna medida de desempeño indimdual y/u organizacional, 253-254 Programas de bienestar: programas apoyados

Q Quienes perciben (receptores), 167

R Racional: hacer decciones consistentes que maximicen el valor dentro de restricciones específicas, 175 Racionalidad acotada: proceso de toma de decisiones mediante la construcción de modelos simplificados que extraen las características esenciales de bs problemas, sin incluir toda su complejidad, 176-177 Rapidez, de la comunicación, 340-341 Rasgos de personalidad, 134i, 135 en la evaluación del desempeño, 556 Raza, 48 Razonamiento deductivo, 53f inductivo, 53f Reales, 432f Reclutamiento, 56-57, 561r Recompensas extrínsecas y motivación, 208-211 Recongelamiento: etapa que implica

por la organización, que se centran en

estabilizar la intervención para el cambio

¡a condición física y mental integral del

al equilibrar las fuerzas impulsoras y

trabajador, 605 Prueba (s) de aptitud cognitiva de Wonderlic, 54-55 de simulación del desempeño, 548 del cociente intelectual (O ), 53 escritas, 547 para detección de drogas, 549-550 Pruebas de muestras de trabajo: amutaciones

riativamente superficial de las

prácticas de una parte o de todo el

evidencias y la información, mediante el

trabajo, que deben realizar los aspirantes

uso de la heurística, 351

a puestos rutinarios, 548

restrictivas, 584, 585 Recursos: bs elementos que puede controlar el individuo y que se usan para resolver las demandas, 596, 597 para equipos, 313 y dependencia, 417 Red (Joats (Delta), I74i Redes formales de grupos pequeños, 343 Redes sociales, 347-348, 359, 581 comunicación formal y, 343 Reducción de la incertidumbre, en la teoría de la identidad social, 274

674

ÍN D IC E

Reestructuración, 494-496 Referente otro dentro/fuera, 220-221 Referentes yo dentro/fuera, 220-221 Reflexión, 184 Reflexividad: característica que tienen los equipos de recapacitar y ajustar el plan maestro cuando sea neaesario, 321 Regulación (es) de emociones, 111 formales, 186 Relación entre desempeño y recompensa, 223 entre recompensas y metas personales, 224 esfuerzo-desempeño, 223 Relaciones miembro-líden grado de confianza y rapeto que los subordinados aenten por su líder, 373-374

Religión, en el lugar de trabajo, 50-51 Remuneración como elemento para la motivación, 262r establecimiento de la estructura para la, 252-253 medición de la, del director general, 243r programas variables de, 252-257 satisfacción laboral y, 79, 81, 82f Representantes ante el consejo, 251 Resistencia estática, 55f explosiva, 55f Responsabilidad ambigua, 291, 451 Resultados: Jactora clave que se ven afectados por otras variables.

en el modelo del CO, 25 en el proceso del conflicto, 455-458 en la cultura organizacional, 513 en la evaluación del desempeño, 555-556 Retroalimentación: grado en que la ejecución de las actividades laborales requeridas por el puesto permiten que el individuo ditenga información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño, 213, 241,

340-341, 562-563 Retroalimentación por encuesta: uso de cuestionarios para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros, 589 Riqueza del canal: cantidad de información (pie puede transmitirse durante un episodio de comunicación, 350, 352

Rituales: secuenáas repetitivas de actividades que expresan y refuerzan bs valores fundamentales de la organización, cuáles metas son bs más importantes, cuáles personas destacan y de quién se puede presándir, 524, 525 Rol (es): conjunb de patrones de comportamiento esperado atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en ia unidad social, 277 ambigüedad y comportamiento político, 427

asignación de, en los equipos, 317 de divulgador, 7 de enlace, 6, 7f de liderazgo, 6, 7f de los gerentes 6-7, 7f de representantes, 6, 7f de toma de decisiones, 7-8 de vigilancia, 7 informales, 7 informativos, 7, 7f interpersonales, 6, 7f Rotación, 27-28 compromiso organizacional y, 75 edad y, 45 estructura organizacional fuerte y, 515 género y, 46 raza, origen étnico y, 48 satisfacción laboral y, 85 Rotación de puestos: cambio periódico que hace un individuo de una tarea a otra,

243-244 Rumores: b red de comunicación informal en b organización, 343-344

s

Sesgo (s) de endogrupo, 292r en la toma de decisiones, 177-182, 292r por exceso de confianza, 177-178, 182183 Sesgo al servicio del yo: tendencia de los individuos a atribuir sus éxitos a factores internos; y sus fracasos, a factores externos, 169 Sesgo por anclaje: tendencia a apegarse a b información inicial, b cual después no se puede ajustar enforma adecuada con la información posterior,

178-179 Sesgo por confirmación: tendencia a buscar información que reafirme las selecciones del pasado y a eliminar aqudb que contradiga los juicios realizados, 179

Sesgo por disponibilidad: tendencia a que las personas basen susjuicios en la información que se obtiene con facilidad,

179 Sesgo retrospectivo: tendencia por la que creemos en forma equivocada que

Salario basado en el conocimiento, 256 basado en la competencia, 256 Salida: insatisfacción expresada con un comportamiento dirigido a abandonar la organización, 82-84 Satisfacción del cliente, 18-19, 19i, 84i manifestación de emociones y, 108 emociones y estados de ánimo en la, 118-119 Satisfacción laboral: sentimiento positivo respecb del puesto trabajo propio, que resulta de una evaluación de las características de este, 74, 78-87

actitudesy, 73 ascensos y, 79 causas de la, 81-82 desempeño laboral y, 84 diferencias culturales en la, 79-80 edad y, 45 impacto del lugar de trabajo en la, 82-86 implicaciones globales de la, 88 inteligencia y, 55 medición de la, 79 niveles de, 79-81 rentabilidad y, 86 Schadenfreude, 120r Seguridad de la información, 350 en el trabajo, 119-120, 203 lesiones y, 119-120 Selección contingente, 549-550 sustantiva, 546-547 Semejanza, en la teoría de la identidad social, 273-274

habríamos pronosticado corredamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce realmente, 181-182

Silencio, 354-355, 526r, 581 Símbolos materiales: bs que indican a bs empleados quién es importante, el grado de igualdad que busca b alta gerencia y los tipos de conductas que son adecuadas, 524, 525 Sistemas de recompensa, 186 comportamiento político y, 427-429 cultura organizacional y, 527-528 en los equipos, 314-315, 324 motivación y, 208-211, 252-253 Sistema de valores: jerarquía basada en b cbsificación de los vabres de un individuo en cuanb a su intensidad,

144 Sistemas de equipos múltiples: aqudlos en bs cuales diversos equipos necesitan coordinar sus esfuerzos para obtener el resultado deseado, 314, 315

Sobrecarga de información: condición en que elflu jo de información excede la capacidad de procesamiento de un individuo, 349-350, 353 Socialización: proceso que adapta a bs empleados a la cultura de la organización, 520-523 de investidura, 522f fija y variable, 522f por despojo, 522f serial, 522f Sociología: estudio de bs personas en relación con su ambiente social o su cultura,

13f, 14 Subcontratación, 500r

ÍN D IC E

Subculturas: miniculturas dentro de una organizaáón; por lo general están

Teoría de la equidad: plantea que los

definidas por las designaciones

individuos comparan sus aportaciones y sus resultados en el trabajo con las

departamentales y la separación

de otras personas y, luego, responden

geográfica, 514, 515

para eliminar cualquier desigualdad,

Sueño, como fuente del estado de ánimo, 106 Supervivencia organizacional: grado en el que una organización es capaz de existir y crecer en d largo plazo, 29

Sustitución y dependencia, 418 Sustitutos: atributos, como la experiencia y la capacitación, que pueden remplazar la necesidad del apoyo de un Uder o de su capacidad para crear una estructura,

394-395

219-222 Teoría de la evaluación cognitiva: versión de

Tácticas de influencia y poder, 419 Tácticas de poden formas en que los individuos convierten las bases del poder en acciones específicas,

418-420 Tamaño de las organizaciones, 498 de los equipos, 318 de los grupos, 451 Tatuajes, 51 Técnica del grupo nominal: método para tomar decisiones en grupo, en el cual los miembros se reúnen cara a cara para unificar sus juicios enforma sistemática pero independiente,

295-296 Tecnología: la manera en que una organizaáón convierte sus inversiones en producción, 498

Temporalidad, como desafío organizacional, 20 Tendencia (s) a confiar, 390 sociales y cambio, 579 Teoría (s) cognoscitiva social, 214 de la motivación e higiene, 204-205 de las necesidades, jerarquía de, 202-203 del ajuste entre la personalidad y la organización, 150 del condicionamiento operante, 218 Teoría de la atribución: intento por determinar si cierto comportamiento

i nivel general de motivación, si se considera que las recompensas ejercen dgún control, 208, 209 Teoría de la identidad social: perspectiva que atablece cuándo y por qué los individuos

272,273 Teoría de las características del estatus: perspectiva que señala que las diferencias en las características del estatus crean jerarquías dentro de los grupos, 285 t o n a de las expectativas: establece que la fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto irá seguido por un resultado dado que es atractivo para el individuo, 224-226

Teoría de las necesidades de McClelland: plantea que d logro, d poder y ¡a afiliación son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación, 207-208

l o r i a de los dos factores: relaciona factores intrínsecos con la satisfacción laboral y asocia factores extrínsecos con la insatisfacción; también se le llama teoría de la motivación e higiene,

205-207,252 Teoría de los eventos afectivos: modelo que sugiere que los eventos en el lugar de trabajo ocasiotmn reacciones emocionales en los empleados, las cuales influyen después en sus actitudes y comportamientos laborales, 110-112 Teoría del ajuste entre la personalidad y el trabajo: identifica seis tipos de personalidad y propone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la satisfacción y la rotación, 148-150

Teoría del aprendizaje social: perspectiva que indica que es posible aprender mediante la observación y la experiencia directa,

atribución que la gente hace a ciertos individuos, 393-394

Teoría de la autodeterminación: teoría que expone los efectos benéficos de la motivación intrínseca y los efectos

mejor desempeño, 212-214 Teoría del intercambio líder-miembro: teoría que respalda la creación de un circulo interno y un círculo externo

puntuaciones de desempeño, menor

externas, 168-170 plantea que el liderazgo es tan solo una

con retroalimentación conducen a un

etablece que dar recompensas extrínsecas por un comportamiento que ya se premió

del individuo tiene causas internas o

Teoría de la atribución del liderazgo:

que las metas específicas, desafiantes y

por parte del Uder, los subordinados

se. consideran miembros de un grupo,

T

Teoría del establecimiento de metas: afirma

¡a teoría de la autodeterminación, que

enforma intrínseca tiende a socavar

214,219 Teoría del camino hacia la meta: plantea que es trabajo del líder ayudar a que sus seguidores alcancen sus metas, así como proporcionar la dirección y/o el apoyo necesarios para asegurarse de que sus

nocivos de la motivación extrínseca,

metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o la organización,

208-211

376, 377

675

dd círculo interno tendrán mayores rotaáón y mayor satisfacción laboral,

377-379 Teoría del liderazgo carismático: establece que los seguidores atribuyen habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertas conductas,

379-382 Teoría del liderazgo situacional: teoría de contingencia que se centra en la disponibilidad de los seguidores, 376, 377 Teoría del reforzamiento: enfoque que plantea que d comportamiento está en función desús consecuencias, 218-219

Teoría X: supone que a los empleados les disgusta el trabajo, que son perezosos, que no les agrada la responsabilidad y que deben ser obligados a laborar, 204, 205, 252 Teoría Y: supone que a los empleados les gusta el trabajo, que son creatixMS, que buscan la responsabilidad y que pueden dirigirse a sí mismos, 204, 205, 252

Teorías conductuales del liderazgo: aqudlas que proponen que lo que distingue a los líderes son sus conductas específicas,

370-372 Teorías de los rasgos del liderazgo: aqudlas que consideran las cualidades y características personales que distinguen a los líderes de quienes no lo son, 369370 Tiempo, asignación del, de los gerentes, 9f Toma de decisiones diferencias individuales y, 184-186 durante la crisis económica de 2008, 182183 emociones, estados de ánimo y, 116 en las organizaciones, 175-177 grupal, 290-296 implicaciones globales de la, 192 la comunicación como facilitador en la, 337 listas de verificación en la, 191r percepción y, 174-175 racional, 175-177 restricciones organizacionales sobre la, 186-187 sesgos en la, 177-182 Toma de decisiones intuitiva: proceso inconsciente creado por la experiencia depurada, 177

676

ÍN D IC E

Toma de riesgos, 141-142 confianza y, 390 en la cultura organizacional, 512 Trabajadores afroestadounidenses, 18 hispanos, 18 Trabajo, contexto del, 249-250 Trabajo a distancia: laborar desde la casa al

Uso de redes sociales como actividad administrativa, 8 como desafío organizacional, 20-21 uso social, 347-348, 359 Utilitarismo: sistema donde las decisiones se

situacionales; variables que moderan la relación entre dos o más t/ariables,

187

\klores: convicciones fundamentales acerca

individuo expresa emociones que se

de que a nivel personal y social cierto modo de conducta o de estadofin a l

desean en la organización, durante las

de existencia es preferible a otro modo

transacciones interpersonales en el lugar

opuesto o inverso, 144-145, 153i

redes donde los usuarios envían y leen mensajes llamados tweets, muchos de bs cuales se refieren a temas de CO,

348, 349

generacionales, 145-148 implicaciones globales de los, 154, 156 importancia de los, 144 internacionales, 150-153 tabla de, 152f terminales frente a instrumentales, 144-145 Valores fundamentales: los valores principales o dominantes que son

u

aceptados en toda la organización,

Unidad del mando: noción de que un subalterno solo debería tener un superior

Variables de contingencia: factores

al número más grande de personas,

de una computadora conectada con su

de trabajo, 108-109 Traslado de puestos de trabajo a otro país, 500r Twitter: servicio gratuito de publicación y

de existencia; metas que le gustaría alcanzar a un individuo durante su vida, 145

toman para brindar d mayor beneficio

menos dos días de la semana, a través oficina en la compañía, 248-249 Trabajo emocional: situación en la cual un

Valores terminales: atados finales deseables

514,515 \klores instrumentales: modos preferibles de

ante el cual es directamente responsable,

conducta o medios para alcanzar los

484, 485

valores terminales propios, 145

15 \&riables personales, como fuente de conflicto, 451 Variedad de habilidades: grado en que el puesto requiere que se realicen varias actividades diferentes, 240, 241

Velocidad perceptual, 53f Verificación de antecedentes, 546 Videoconferencias, 348-349 Vigor, 55f Visión: estrategia de largo plazo para alcanzar una o varias metas, 380, 381 Visual ización espacial, 53 f Volatilidad, en la estructura organizacional, 499 Voz: insatisfacción expresada mediante intentos activos y constructivos para mejorar las condiciones, 82-84

Management

Visite

mymanagementlab.com y conozca

todas las ventajas de esta herramienta interactiva para cursos de Administración.

MyManagementLab Un lugar para todos sus cursos Los usuarios del nuevo MyManagementLab pueden registrarse, crear y acceder a todos sus cursos desde una sola ubicación. A través de la nueva ¡nterfaz de simplificada, pueden ingresar de manera rápida y fácil a: * * * * *

Tareas Planes de estudio Libro de calificaciones, resultados e informes Pearson eText Herramientas de comunicación para fomentar el trabajo en colaboración y participación en clase Para mayor información, consulte a su representante de ventas Pearson o envíe un correo electrónico a [email protected]

Bienvenido a la decimoquinta edición de Comportamiento organizacional, que continúa con la tradición de lograr que las investigaciones actuales e importantes en la materia cobren vida, tanto para los estudiantes como para los profesores; al mismo tiempo mantiene sus características distintivas: redacción clara, contenido vanguardista y pedagogía atractiva. Esta es una de las revisiones más minuciosas y profundas de Comportamiento organizacional donde, además de conservar el material esencial, se refleja la investigación y los temas más importantes que impactan a las organizaciones, los gerentes y los trabajadores. En esta nueva edición se destaca lo siguiente: •

Una nueva sección que analiza el comportamiento organizacional en un contexto internacional.

•

Cada capítulo incluye investigaciones globales acerca del comportamiento organizacional.

•

Una nueva sección que se enfoca más en las formas prácticas de aplicar el material estudiado al ambiente laboral.

•

Contenido actualizado de las secciones ¿Mito o ciencia?, Modelo de comportamiento organización al, Punto/contrapunto y Dilema étko.

•

Diversos casos inéditos.

MyManagementLab

(www.mymanagmentlab.com) es una herramienta en línea fácil de usar que personaliza el contenido del curso y ofrece evaluaciones e informes robustos para medir el desempeño de cada alumno, y de la clase en su conjunto.

Self-Assessment Library* (S.A.L.) de Pearson es una herramienta única de aprendizaje que permite evaluar conocimientos, creencias, sentimientos y acciones con respecto a una amplia gama de aptitudes, habilidades e intereses personales. • Este recurso es adicional al libro y está en idioma inglés.

P a r a o b te n e r m á s in fo rm a ció n sob re este libro, visite: w w w .p e a rson e n e sp añ ol.com /corob b in s