Como liderar procesos de desinversión

ÉRICA SALVAJ, Ph.D. IESE Business School, España.

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21 JUNIO DE 2015

RR.HH.

Economía

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LA COMPLEJIDAD DEL CAMBIO:

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Cómo liderar procesos de desinversión Una toma de decisiones inteligente implica conocer muy bien la relación entre la matriz y la unidad de negocios a desvincular, y tener capacidades de gestión de cambio.

La desinversión es una práctica tan extendida como las fusiones y adquisiciones. Entre 1990 y 2012, por ejemplo, General Electric realizó 491 absorciones y desinvirtió en 457 unidades de negocio.

Las tres formas más frecuentes para desinvertir son: spin-off, carve-out y sell-off.

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odificar la cartera productiva

UNO DE LOS PROCESOS de cambios estratégicos más complejos para los líderes y menos analizados son las desinversiones, a pesar de lo importante y frecuentes. La gestión del cambio y la creación de valor a través de desinversiones es un gran desafío para líderes y emprendedores corporativos. Las desinversiones tienen que ver con una estrategia habitualmente utilizada por las empresas para gestionar innovaciones. El término “desinversión” se refiere a la modificación de la cartera productiva de una empresa cuando esta tiene una división, unidad de negocio o subsidiaria para ofrecerla en el mercado como una entidad independiente o semiindependiente. POR QUÉ, QUÉ Y CÓMO Los motivos de una desinversión son variados y complejos. La Figura 1 muestra que este proceso empieza a causa de presiones externas o internas, responde a motivos diversos e implica distintos tipos de unidades de negocio y formas de desinversión. Las presiones externas derivan de factores como cambios regulatorios, que presionarían a una compañía a tomar decisiones que reduzcan su posición en un mercado concreto. También podemos incluir la presión de analistas financieros o accionistas para que la empresa desinvierta en aquellas unidades poco eficientes. Por otro lado, las presiones de innovación, financieras y administrativas internas pueden llevar a una compañía

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la estructura de incentivos y el empoderamiento de un grupo especializado de expertos.

a que decida voluntariamente desinvertir una parte de sus activos para abandonar un determinado negocio, consolidar sus actividades o reducir sus actividades principales. Algunas empresas consideran la desinversión como una forma de aumentar el capital para invertir en otras operaciones con mayor rendimiento potencial. Las compañías pueden decidir desinvertir en un activo muy eficiente, o bien, en uno que no rinde lo esperado.

1. Estandarización de los procesos de desinversión Las compañías que realizan desinversiones con éxito se centran pronto en diseñar posibilidades de desinversión y procedimientos estandarizados que las guíen a través de cada fase del proceso. Esto les permite investigar de forma interna (due diligence) antes de realizar cualquier desinversión. Durante este proceso, los líderes se plantean preguntas clave como: ¿la empresa matriz añade valor a la unidad de negocio y viceversa?, ¿podría sobrevivir la unidad de negocio sin la matriz? Una vez decidido en qué activo se va a desinvertir, las empresas pueden avanzar hacia la siguiente fase, donde se evalúa qué estructura directiva será óptima para la unidad de negocio. El siguiente paso sirve para ayudar a esta última a establecer su propia identidad legal, administrativa y financiera. Finalmente, la empresa matriz y la nueva firma deben decidir cómo dividir recursos, activos y responsabilidades para establecer la compañía desinvertida como una entidad legal independiente.

TRES MÉTODOS Las tres formas más frecuentes para desinvertir son: spin-off, carve-out y sell-off. Con un spin-off, se crea una empresa independiente a partir de la división, unidad de negocio, línea de producto o subsidiaria, y sus acciones se distribuyen entre los inversores de la matriz. Con un carve-out, se crea una compañía independiente mediante oferta pública. La matriz obtiene beneficios con la operación, y normalmente mantiene una participación mayoritaria en la unidad desinvertida. Con un sell-off, la empresa vende el activo a otra a cambio de dinero y se desvincula totalmente de la unidad desinvertida, la que no se establecerá en el mercado como una empresa nueva e independiente (ver Figura 2). LECCIONES PARA LIDERAR EL PROCESO Entre las prácticas habituales que facilitan la gestión efectiva del proceso de desinversión se encuentran: la estandarización de los procesos, la comunicación,

TAN COMUNES COMO LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES La desinversión es una práctica tan extendida como las fusiones y adquisiciones (FA). Entre 1990 y 2012, por ejemplo, General Electric, una compañía que participa significativamente en FA, realizó 491 absorciones y desinvirtió en 457 unidades de negocio. Según estudios recientes, entre el 35% y el 45% de las FA incluyen una transacción con empresas que a menudo absorben la unidad desinvertida por una tercera firma. También son comunes en los países hispanohablantes; en los últimos 23 años se han producido 4.053 en Sudamérica y 3.176 en España.

2. Estructura de incentivos. Los incentivos son esenciales para mejorar el rendimiento de la unidad desinvertida. Se requiere un set específico de estos para los gestores implicados en el proceso; especialmente para los del activo desinvertido, quienes suelen recibir un paquete de compensaciones dividido en tres bonos: uno, por su actividad

y participación positiva en el proceso; dos, relacionado con el precio de venta del activo, y tres, para garantizar que continuarán con la empresa desinvertida durante un período mínimo tras el cierre del acuerdo. 3. Comunicación Los líderes suelen dedicar gran parte de su tiempo y atención a informar sobre las transacciones que realizan, como en el caso de fusiones y adquisiciones. La investigación revela que en un proceso de desinversión las empresas deben centrarse de igual modo en la comunicación sobre las diferentes etapas de la operación a todos los implicados; de este modo, las decisiones no se quedan exclusivamente en el nivel directivo, y no se comunican una vez que haya concluido la operación. La comunicación externa e interna ayuda a todos los agentes implicados a entender el cambio y comprender mejor cómo se relaciona este con la situación empresarial. 4. Crear un equipo y empoderarlo Algunas empresas designan un equipo especializado en el proceso de desinversión. Se trata de grupos expertos que monitorizan y reevalúan continuamente la cartera de actividades de la matriz para decidir si es mejor reestructurar las unidades de negocio o desinvertir en ellas. Referencia: Moschieri, C.; Salvaj, E. y Blake, D. (2014). La complejidad del cambio: cómo gestionar desinversiones. Harvard Deusto Business Review.

estión de desinversión exitosa. El caso de Abbott

EN 2011, la farmacéutica Abbott Laboratories anunció el spin-off de su empresa, estableciendo AbbVie como una compañía separada y focalizada en investigación. Abbott mantuvo su nombre y continuó con una cartera de productos compuesta

por fármacos genéricos, dispositivos y productos de diagnóstico y nutricionales. Y la nueva empresa AbbVie incluía la cartera de fármacos y productos biológicos de Abbott, para que la compañía pudiera continuar generando la mayor parte de

sus ingresos en mercados desarrollados. Como es propio de los spinoffs, los inversores de la matriz recibieron nuevas acciones en la subsidiaria, la que se constituyó como una entidad legal independiente, con un equipo

gestor y directivos propios. Como estrategia, Abbott y AbbVie compartieron nombre y logos y también su experiencia en gestión. Richard A. González, un veterano de Abbott con más de treinta años de experiencia y anterior presidente y director de

operaciones, se convertiría en gerente de AbbVie. El objetivo de la desinversión en AbbVie fue crear dos compañías con cotización oficial para ofrecer a los inversores distintas oportunidades a partir de inversiones, atributos y

perfiles empresariales únicos. La noticia fue bien recibida por los inversores, y las acciones de Abbott se incrementaron en 2,27% luego del anuncio. HASTA EL DOMINGO