Caso de estudio organizacional: VALVE Corporation

Universidad de Guanajuato División de Ciencias Económico-Administrativas Maestría en Administración

Caso de estudio organizacional: VALVE Corporation

Leonardo Ramírez Ramírez Guanajuato, Guanajuato a 11 de abril de 2014

Sumario       INTRODUCCIÓN  

3  

VALVE: ANTECEDENTES E HISTORIA  

4  

STEAM   STEAMOS Y STEAMBOX  

4   5  

MODELO ORGANIZACIONAL  

7  

¿COMETER ERRORES MERECE LA PENA ÚLTIMA?  

13  

PROYECTO PIPELINE  

16  

ANÁLISIS  

17  

CONCLUSIONES  

19  

BIBLIOGRAFÍA  

20  

Introducción

Valve Corporation es una compañía de software de entretenimiento fundada en Septiembre de 1996 por un grupo de veteranos ex ejecutivos e ingenieros de Microsoft. La compañía ha producido una serie de comercialmente exitosos y aclamados por la crítica, juegos de video, el primero de ellos, Half Life, fue puesto a la venta al público en Noviembre de 1998. El caso que analizamos aquí se basa en la estructura organizacional de ésta corporación: La organización plana u horizontal. La problemática percibida es, sin duda alguna, la falta de controles internos y supervisión puesto que, en la compañía no existen gerentes o administradores con gente a su cargo. Nadie es jefe de nadie. Sin embargo en el extenso de este documento veremos tanto las fortalezas como las debilidades de la empresa, así como las sugerencias y conclusiones a las que se llega con base a la información del caso.

VALVE: Antecedentes e Historia

VALVE Corporation inició en 1996 y sus fundadores son Gabe Newell y Mike Harrington. Gabe y Mike, ambos ex empleados de otra gran empresa del desarrollo de software: Microsoft, donde se dedicaban al desarrollo de su en aquel entonces Sistema Operativo, Windows 3. Posteriormente decidirían dedicarse a la programación de videojuegos y lanzarían su opera prima del entretenimiento digital de aquella época: Half-Life.1

Valve recibió aclamadas críticas, premios y ovaciones ante el tremendo éxito de Half Life, lo que llevó a rápidamente colocarlos en el mapa como un puntero de los videojuegos

en

su

época.

Simultáneamente,

Valve

desarrolló

proyectos

comunitarios lado a lado con los videojugadores proactivos de la época, como muestra del trabajo en conjunto se liberó posteriormente mundialmente aceptado “Counter Strike”, que al igual que Half Life, era un juego First Person Shooter. Tras un largo tiempo de espera entre Half Life y su sucesor, Half Life 2 fue lanzado el 16 de noviembre de 2004 en todo el mundo mediante su plataforma Steam.

Steam Steam, lanzada en 2003, es una plataforma basada en internet mediante la cual se distribuyen contenidos de entretenimiento digital, mayormente videojuegos que no necesariamente son fruto de Valve en sí. En palabras más prácticas podríamos decir que es un ‘supermercado’ en línea puesto que el acceso a publicar un videojuego no está limitado a las grandes empresas, por tanto, frecuentemente se pueden ver contenidos creados por pequeños desarrolladores independientes, así como grandes corporaciones de software. La plataforma implementa también varias vías de comunicación entre sus usuarios, miembros de la gran comunidad en línea, mediante la posibilidad de utilizar chat de voz en cualquier momento y

actualizaciones automáticas para todos los juegos que ofrece. Sin embargo, para poder acceder a todos los beneficios de Steam se requiere crear una cuenta gratuita, a la cual se enlazarán todas las compras e historial de actividades de juego e incluso la posibilidad de agregar amigos para facilitar el juego en multijugador. La ventaja sobre el método convencional de videojuegos en formato físico, tales como el DVD y Blu-Ray es que Steam acepta por default todoslos juegos que se ofrecen para la compra en la plataforma en sí, como ciertos juegos comprados en tiendas físicas. A pesar del éxito de su plataforma, Valve se alejó un tiempo del desarrollo de videojuegos y se enfocó más en expandir su dominio en el sector: Valve se dedicaría a desarrollar su propio sistema de videojuegos para entretenimiento casero: SteamOS y SteamBox.

SteamOS y SteamBox   Las “Steam Machines” o SteamBox son en realidad un producto híbrido ya que fungirán como consola de videojuegos pero en realidad es una computadora personal.

2

Para no ensuciarse las manos con el proceso de manufactura, Valve

lanzó la convocatoria globalmente para atraer a titanes de la industria del hardware, entre ellos atrajo a Alienware, que son la división de alto rendimiento de DELL; Origin, los antiguos dueños y fundadores de Alienware; así como otros muchos tales como Falcon Northwest, iBuyPower y CiberPowerPC por mencionar a los más importantes. Estas consolas serán distribuidas a partir de 2014 basadas en las especificaciones mínimas que solicita Valve Corporation para licitar el proyecto. Las consolas ejecutarán SteamOS, un sistema operativo de código abierto basado en Linux, el cual tiene como función principal ejecutar sin problemas de compatibilidad cualquier juego del catálogo de la plataforma Steam, adicionalmente tendrá otras funciones de entretenimiento. El beneficio principal

para los usuarios más avanzados es que los dispositivos serán libres de modificar en cuestión de hardware, en caso de que requieran de más poder de procesamiento, memoria RAM o cualquier otra especificación que ellos deseen modificar.

Además, Valve se encuentra en la etapa de desarrollo casi final de un control táctil con interfaz háptica, destinado a proveer a los jugadores con un nivel de precisión similar al ratón y el teclado utilizados en muchos juegos de PC, así como proporcionar la funcionalidad de un controlador de una consola común.

Modelo Organizacional

Valve Corporation es una empresa con un modelo totalmente horizontal a un nivel en el cual muchos incluso llaman, organización por asignación. Esto quiere decir que en Valve no hay rangos medios de supervisión tales como gerentes, supervisores o superintendentes.

(Gabe Newell, fundador y todos los demás en la organización)

En una entrevista en la Bloomberg BusinessWeek, el cofundador Gabe Newell responde lo siguiente ante la pregunta: ¿Por qué creaste un lugar de trabajo sin gerentes?: 6

“Trabajé en Microsoft por 13 años y una de las cosas que hice fue salir y hablar con los clientes. Terminé expuesto a un sinfín de organizaciones diferentes, con modelos de procesos muy diferentes entre sí. Como resultado, acabé pensando más en opciones organizacionales que nunca antes. Se volvió bastante obvio para mi que los diferentes tipos de organización eran buenos en diferentes tipos de industrias y en diferente tipos de procesos.”

(Estructura de los equipos de trabajo, donde no hay jefes ni supervisores)

Cuando Valve se inicia en 1996, el primer pensamiento que salió de los fundadores fue que la compañía necesitaba un model organizacional idóneo para las actividades que iban a realizar.

“Nos dimos cuenta que nuestro trabajo era crear cosas sin precedentes. En el caso de los administradores, aceptamos que es un buen rol y modelo, sin embargo, consideramos que son buenos para procesos institucionalizantes. En nuestra línea de trabajo, eso no siempre es bueno.”

(Cada nodo representa un grupo de trabajo dentro del universo de Valve y las líneas interconectan los proyectos)

La industria del videojuego se encuentra en un boom tecnológico tan importante que necesitan a alguien que pueda reconocer y facilitar un flujo de diseño, programación y facilidad artística. Es por ello que en Valve consideran que es bastante raro que alguien se encuentre en un rol vital, de toma de decisiones en más de un proyecto a la vez.

“La terminología que usamos es habilidad indivual de contribución y habilidad grupal de contribución. En el caso del segundo, su labor consta de servir como pivote de ayuda para permitir a otros ser más productivos sacrificando un poco de la productividad personal. Es un trabajo de altos niveles de estrés, en el cual se te interrumpe más. Por eso se ubican en un proyecto a la vez.”

Hoy en día, en Valve, no tienen una organización tradicional respecto al modelo de mercadotecnia o de ventas. Cada empleado es responsable de atender de la mejor manera al cliente. En su manual para nuevos empleados7, Valve explica brevemente su estructura en el capitulo denominado “Welcome to Flatland”. El cual se cita textualmente como:

“Bienvenidos a la tierra plana La jerarquía es grandiosa para mantener la predictibilidad y repetitividad. Simplifica la planeación y hace mucho más fácil controlar a un gran grupo de personas de arriba hasta abajo, razón por la cual las organizaciones militares confían tan ciegamente en esta estructura. Pero cuando eres una compañía de entretenimiento que ha pasado la última década saliendo a buscar y reclutar a las personas más inteligentes, innovadoras y talentosas del planeta, decirles que vengan y tomen asiento en un escritorio y hacer lo que se les diga, oblitera 99 porciento de su valor. Queremos innovadores, y eso significa mantener un ambiente donde florezcan.

Por eso Valve es plana. Es nuestra forma de decir que no tenemos administradores y que nadie ‘reporta’ a ningún otro. Sí tenemos un presidente/fundador, pero ni siquiera él es tu gerente. Esta compañía es tuya para que la manejes hacia las oportunidades y lejos de los riesgos. Tú tienes el poder de darle luz verde a los proyectos. Tú tienes el poder de envíar y recibir productos. Una estructura horizontal quita todas y cada una de las barreras organizacionales entre tu trabajo y el hecho de que el cliente disfrute de ese

trabajo. Cada compañía te dirá que el cliente es el jefe, pero aquí esa frase tiene peso. No hay un límite impidiéndote descubrir por ti mismo lo que nuestro clientes quieren, y nada te impide dárselos.

Si estás pensando, -Guau, eso suena como demasiada responsabilidad-, estás en lo correcto. Y es por eso que contratar gente es la única y más importante labor que harás en Valve. Cada vez que entrevistes a un candidato, necesitas preguntarle no solo si son talentosos o colaborativos, sino también si serán capaces de, literalmente, dirigir esta empresa, porque

”

así será.

Cosa curiosa es el hecho de que en Valve, TODOS los escritorios tienen ruedas, mismo que se explica en el manual para el nuevo empleado de la siguiente manera:

“Piensa que esas rueditas son un recordatorio simbólico de que debes considerar a todo momento a dónde deberías moverte para ser de más valor. Pero también piensa en esas ruedas como ruedas literales, porque eso es lo que son, y serás capaz de mover tu

”

escritorio con ellas.

Es por esta razón que en Valve, dependiendo del lugar desde el cual esté conectada tu computadora, pueden rastrearse entre colaboradores a través de una simple interfaz en internet.

De la mano a lo descrito en el manual, tenemos la gran interrogante: Y, ¿cómo se integran entonces los grupos de trabajo si no hay jefes que te asignen a uno en específico?

Para esto, Valve le pide a sus empleados que se planteen lo siguiente:

•

De todos los proyectos existentes, ¿Cuál es el más valioso en el que podría trabajar?

•

¿Qué proyecto tendrá el mayor impacto directo en nuestros clientes? ¿Cuánto le beneficiará mi talento a ese proyecto?

•

¿Hay algo que Valve no esté haciendo aún que debería? (Costo de oportunidad)

•

¿Qué es interesante? ¿Qué es gratificante? ¿En qué se basan mis fortalezas como individuo?

El diseño de la compañía tiene defectos, sin duda. La compañía misma describe los siguientes puntos como sus debilidades y áreas de oportunidad. •

Ayudar a la gente a encontrar su camino. Tenemos este manual para ayudarlos dentro de la empresa, pero ese es todo su alcance.

•

Servir como mentores.

•

Diseminar la información internamente.

•

Encontrar y contratar personas en disciplinas totalmente nuevas y diferentes a las nuestras.

•

Hacer predicciones para lapsos de tiempo más allá de unos cuantos meses.

•

Nos perdemos de la dicha de contratar gente talentosa que prefiere trabajar en empresas con una estructura más tradicional.

•

Darse cuenta si un elemento está fallando es difícil y tardado.

•

Una decisión con un criterio pobre al contratar puede causar mucho daño a la empresa.

Entonces, si cada empleado hace la toma de decisiones autónomamente, ¿Cómo es que esto no se convierte en caos? La filosofía de Valve converge en que todos sus empleados están enfocados en entablar una relación de largo plazo con los clientes.

¿Cometer errores merece la pena última? Curiosamente, nadie ha sido despedido por cometer un error. Para Valve no tiene ningún sentido operar de esa manera, por el contrario, proveer la libertad de fallar es una cualidad de la compañía para con sus empleados. Ni siquiera errores con repercusiones económicas o que generen una imagen pública de fracaso, el punto es que el daño se repare en conjunto al generar más trabajo de valor.

Para evitar lo anterior, Valve cuenta con dos métodos formales de evaluación: Reseña de colegas y Stack Ranking (Rangos apilados). La primera es una evaluación para crear retroalimentación entre compañeros de trabajo (usualmente y de manera deductiva, sólo los que han trabajado contigo pueden evaluarte). El Stack Ranking es más un método de ajuste para la compensación del empleado que una evaluación laboral.

En esta herramienta hay cuatro categorías sin un particular orden o importancia: •

Nivel de la habilidad/ Habilidades Técnicas

•

Productividad/ Resultados

•

Contribución al grupo

•

Contribución al producto

(Rangos apilados por empleado)

(Modelo T del empleado: Evalúa en la escala horizontal las habilidades genéricas que tiene el individuo y en el plano vertical el área de especialidad)

Proyecto Pipeline

Frecuentemente, jóvenes de todos lados le preguntan a Valve (refiriéndonos a sus empleados como un todo): ¿Qué se siente trabajar en la industria de los videojuegos? ¿Qué debería estudiar? ¿Qué universidad me recomiendan? ¿Cómo puedo conseguir un trabajo en la industria de los videojuegos?

Para eso se creó Pipeline. Para tener un lugar dónde se puedan discutir, todas estas dudas. Otra razón por la cual se piensa en esta iniciativa es la parte experimental, ya que habitualmente, Valve representa un muy buen lugar para trabajar… siempre y cuando seas un desarrollador experimentado. Por el contrario, es un lugar en el que es muy difícil aprender cuando se viene directamente de una escuela, aunado a una falta de experiencia.

El objetivo de Pipeline es ese. Observar si se puede tomar a un grupo de estudiantes con experiencia laboral nula o mínima y entrenarlos para obtener las habilidades y para aprender los métodos necesarios para ser exitosos dentro de una compañía como Valve.

Análisis

En una empresa con una organización tradicionalista es fácil de detectar cuando alguien no ha hecho bien su trabajo, sin embargo, en una organización donde no hay jerarquías, como Valve, toma tiempo entender y evaluar si una persona encaja en la organización. El análisis de esta empresa se enfocará en tres rubros: •

Contratación

•

Evaluación de desempeño

•

Crecimiento profesional del individuo dentro de la organización

Contratación En el modelo de Valve no existe un departamento de Recursos Humanos, luego entonces, no hay una política o norma de selección que cuente con un filtro estricto. De aquí pueden derivar una serie de problemas que bien podrían causar caos, tales como, reclutamiento desmedido, decisiones pobres al reclutar, contratación por confianza o “dedazo” y la más importante de todas, sobrecontratación.

Evaluación de desempeño Suponiendo que la problemática de contratación no representase una amenaza o bien, existiese un óptimo proceso de reclutamiento (aparente), el siguiente problema de la organización será la evaluación de desempeño del empleado. El establecimiento de periodos sirve para limitar en tiempos, las actividades a desarrollar dentro de una empresa, dentro de ese mismo lapso, no solo se

mantiene la forma del trabajo sino que también permite evaluar en intervalos de tiempo el desempeño obtenido en función del rango establecido. Al ser Valve una organización horizontal sin revisiones y metas temporales, los periodos pierden importancia. Valve dice que sí evalúa a los empleados, sin embargo, una reseña de colegas es demasiado cualitativa para un proceso que se ve siempre mejor apoyado de las herramientas cuantitativas como los indicadores de desempeño que usualmente se utilizan en las empresas verticales. El caso del Stack Ranking es punto y aparte. A pesar de ser un elemento bastante cuantificable, representable y altamente confiable, volvemos a insistir en el uso de periodos más cortos, ya que en el caso de esta evaluación se contempla de manera anual.

Crecimiento profesional del individuo dentro de la organización Uno de los beneficios más notables en una estructura vertical o jerárquica es que la cotidianeidad del puesto lleva a aprender y dominar las actividades realizadas. Al superar toda dificultad enfrentada, el empleado busca cambiar y de manera lógica, subir en la jerarquía si es posible. En la estructura plana de Valve, el empleado no tiene cierto cómo saber si crece o no, ya que no hay niveles distintos, simplemente

perfiles

diferentes.

Si

bien,

es

totalmente

posible

que

profesionalmente crezca en el sentido de adquirir experiencia, no es basado en capacitación, ya que Valve no provee tal. La empresa busca a los mejores en su campo y esto elimina las figuras tradicionales del interno, practicante o en entrenamiento. Esto implica entonces que para contratar a alguien joven, deberá tratarse de un niño genio.

Conclusión y Recomendaciones

Contratación. Si bien no podemos sugerir a Valve que cambie su tipo de organización, lo que sí podemos hacer es sugerir que haga equipos multidisciplinarios. En este caso, en lugar de contratar sin visión a alguien, bien podrían implementarse dos cosas: Los roles de equipo de Belbin7 (véase en la bibliografía) para aumentar la productividad y cohesión de las habilidades conjuntas de los individuos. La segunda sugerencia va de la mano con la primera, ya siendo un conjunto con mayor poder de cohesión, se recomienda que tomen la decisión de manera grupal a la hora de reclutar nuevos talentos.

Evaluación de desempeño. Aquí hay solo una adaptación sugerida. Si bien el Stack Ranking funciona perfectamente habría que establecer herramientas que evalúen al empleado en períodos más cortos. Recomendamos un análisis trimestral de la reseña de colegas y la integración del rol de ‘observador’ a uno de los integrantes de cada equipo de trabajo, rotando de persona cada trimestre para mantener la objetividad de la evaluación.

Crecimiento profesional del individuo dentro de la organización. En este rubro Valve deja mucho que desear y lo sabe. Habría que esperar por lo menos un año a que el proyecto Pipeline comience a dar resultados ya que debemos tener en cuenta que se inició apenas en Julio de 2013. La conclusión aquí es que no podemos sugerir un modelo de crecimiento profesional, pero sí un modelo de aprendizaje comunal como lo son los Hackathons, es decir, eventos en forma de maratón (usualmente 24 o 48 horas seguidas) incluso en forma de “pijamadas” para que los empleados aprendan más de su área o bien, aprendan algo que otro empleado de la compañía pueda aportarles, por ejemplo, un programador aprendiendo pintura, o un mercadólogo aprendiendo a construir su primer robot hecho de legos, etc.

Bibliografía

1. Towns, William R. (2005-03-09). "Valve Corporation v. ValveNET, Inc., ValveNET, Inc., Charles Morrin Case No. D2005-0038". WIPO Arbitration and Mediation Center. World Intellectual Property Organization. Consultado el 2008-11-08.

2. Edwards, C. (2013). Valve Joins the Great Game Console War. Bloomberg Businessweek, (4354), 45-46.

3. Valve Corporation. “Pipeline FAQ”. pipeline.valvesoftware.com Consultado el 2014-04-07.

4. Suddath, Claire (April 25, 2012). "What Makes Valve Software the Best Office Ever?". Business Week. Consultado el 2014-04-07.

5. “Why Valve? Or, what do we need corporations for and how does Valve’s management structure fit into today’s corporate world?”. valvesoftware.com. Consultado el 03-08-2012.

6. Suddath, Claire (April 27, 2012). "Why ThereAre No Bosses At Valve". Business Week.

7.

"Belbin Team Roles". BELBIN Associates. belbin.com Consultado el 2014-04-11.