Case 4-1 Vashire Company

Tugas Sistem Pengendalian Manajemen
Stephanna Juni / 20131112100

Case 4-1 Vashire Company
Kelemahan dan Kelebihan dari Sistem Perencanaan dan Pengandalian Vershire Company :

KELEBIHAN
KELEMAHAN
Pada tahun 1972 industri ini mengalami revolusi sejak pembuat aluminium memilih dua macam proses di mana selembar metal dimasukkan ke dalam cangkir yang dalam dan ditutup di bagian atas. Sehingga pada tahun 1996 mampu memproduksi lebih dari 2.000 kaleng per menit, karena proses manufaktur telah lebih efisiensi.
Laporan yang diajukan oleh manajer umum divisi tidak diberikan secara rinci. Hal itudapat menimbulkan dugaan kecurangan yang dilakukan para staf manajer umum.
Adanya batasan otorisasi pada manajer umum divisi. Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuh terhadap bisnis mereka dengan dua pengecualian: peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan, karena keduanya terpusat pada kantor pusat
Tidak adanya perubahan dalam prediksi di tingkat area kecuali disetujui oleh manajer area.
Adanya peninjauan ulang oleh staf penelitian di kantor pusat atas laporan persiapanyang diajukan oleh setiap manajer umum divisi. Laporan ini merupakan laporanpersiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan,pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya
Anggaran yang kaku, dalam artian bahwa sekali anggaran telah disahkan, maka akan sulit untuk merevisi anggaran tersebut.
Adanya peninjauan varians yang nilainya melebihi anggaran yang dilakukan oleh manajemen perusahaan, serta meminta manajer pabrik yang daerahnya belum memenuhi target untuk menjelaskan.
Sistem penyusunan anggarannya berbelit-belit dan terlalu lama.
Adanya pengujian terhadap biaya tetap untuk mengetahui apakah pabrik tersebut telah melaksanakan program-programnya, apakah pabrik telah memenuhi biaya anggaran,dan apakah hasilnya sudah sesuai dengan harapan
Hanya manajer yang memiliki kapabilitas yang dipromosikan, dengan kinerja keuntungan yang dijadikan faktor utama dalam menentukan kapabilitas. Sebenarnya perusahaan tidak boleh melihat aspek keuangan saja, aspek nonkeuangan juga harus menjadi faktor penentu

Aktivitas yang dilakukan pada proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulanMei dan berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember.

Diawali pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan,Hal ini dilakukan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan,pendapatan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.
Staf peneliti pasar di kantor pusat mulai mengembangkan prediksi pasar yang lebih formal, menguji anggaran tahunan secara detail. Prediksi penjualan kemudian dipersiapkan untuk masing-masing divisi dan prediksi tersebut akan dikombinasikan untuk dijadikan prediksi keseluruhan bagi perusahaan.Dalam mengembangkan prediksi divisi, staf penelitian mempertimbangkan berbagai topik, termasuk kondisi ekonomi dan geografis. Prediksi disiapkan untuk memastikan bahwa asumsi dasarnya sama dan prediksi penjualan perusahaan secara keseluruhan cukup beralasan dan dapat dicapai.
Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan mereka dari bawah keatas dan semua prediksi penjualan di area digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran.Hal ini dilakukan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang, disini manajer area dapat meminta bantuan kantor pusat atau staf divisi .
Proses prediksi ini kemudian diulang ditingkat perusahaan Ketika semua pihak sudah merasa puas dengan anggaran penjualan nilai-nilainya kemudian menjadi sasaran yang pasti. Hal ini dimaksudkan agar area memiliki tanggung jawab sesuai porsinya masing-masing.
Setelah persetujuan akhir pada tingkat divisi dan perusahaan, anggaran penjualan secara keseluruhan diterjemahkan ke dalam anggaran penjualan pada masing-masing pabrik yang disesuaikan dengan pabrik tempat produknya akan dikapalkan.Pada tingkat pabrik, anggaran penjualan lalu dibagi-bagi berdasarkan harga, volume,dan penggunaannya. Setiap pabrik pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor,pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak.
Kemudaian standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh teknik industri pabrik.Hal ini dimaksudkan untuk menentukan standar kinerja anggaran untuk setiap departemen, operasional, dan pusat biaya dalam pabrik.
Sebelum anggaran pabrik diajukan, staf kontroler dari kantor pusat mengunjungi setiap pabrik.Kunjungan ini sangat penting karena memberikan kesempatan kepada manajer pabrik untuk menjelaskan kondisi mereka dan membuat para kontroler lebih mengenali alasan dibalik penjelasan manajer.
Sebelum 1 September, anggaran pabrik diajukan kepada kantor divisi, tempat penggabungan dan presentasi kepada manajer umum divisi untuk ditinjau.Hal ini dimaksudkan jika anggarannya tidak searah dengan harapan manajemen,manajer pabrik diminta mencari usaha penghematan.
Setelah manajer umum cocok dengan anggarannya, anggaran tersebut akan dikirimkankepada Chief Executive Officer (CEO)Dimaksudkan untuk meminta persetujuan atau meminta sejumlah modifikasi.
Kemudian anggaran akhir diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan Desember Anggaran yang sudah disetujui akan sulit diubah kembali. Permasalahan yang muncul di antara penjualan dan produksi akan ditangani oleh orang-orang di lapangan.

Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya? Mengapa tidak?
Menurut saya, manager produksi tidak seharusnya bertanggung jawab terhadap laba perusahaan. Laba perusahaan adalah sebuah ukuran kinerja bersama perusahaan. Seluruh bagian dalam perusahaan memiliki tanggun jawab dalam penciptaan laba perusahaan. Tanggung jawab manager produksi menurut saya adalah dalam hal produksi barang (dalam hal ini alumunium cans) yang berkualitas baik se-efisien mungkin demi mendukung terciptanya laba perusahaan yang lebih tinggi.

Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3?
Evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3 sudah baik.Biasanya evaluasi kinerja bisa dilakukan ketika kinerja perusahaan tidak sesuai dengan rencana yang diharapkan. Di dalam vershire company evaluasi kinerja perusahaan dilakukan dengan membuat supplemental report oleh pihak manajemen, dengan supremental reports tersebut pihak manajemen bisa menganalisis dampak dari kinerja yang sudah dilakukan oleh perusahaan. Selain itu, jika manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk menghasilkan laba maka pengukuran kinerja bisa dilakukan dengan mengukur tingkat laba perusahaan. Akan tetapi pengukuran kinerja perusahaan masih terdapat kekurangan karena jumlah laba dibandingkan dengan biaya untuk semua pabrik. Alasan ketidaktepatan dalam pengukuran tersebut karena produk yang dihasilkan dengan kapasitas pabrik tidak sesuai (tidak sama satu dengan yang lain). Seharusnya laba dan biaya harus dibandingkan antar pabrik dengan produk yang sama dan dengan kapasitas yang sama. Jika manajer pada vershire company tidak diberi tanggung jawab laba maka sistem evaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak perlu menggunakan item penjualan cukup menggunakan biaya standar dan biaya aktual saja untuk melihat variansnya. Demikian juga dengan tampilan 3 tidak perlu dilakukan analisis penjualan dan membandingkan laba antar perusahaan jadi cukup membandingkan biayanya saja.

Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada VershireCompany? Jika ya, bagaimana dan mengapa?
Tidak, karena Vershire Company menurut kelompok kami, sudah cukup baik struktur pengendalian manajemennya, beberapa alasan pendukung keberhasilan Vershire Company terhadap struktur manajemennya:
Sistem Pengendalian Anggaran : Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuh terhadap bisnis mereka dengan dua hal tanpa pengecualian yaitu : peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan.dimana keduanya terpusat pada kantor pusat, Sistem Pengendalian Anggaran dibagi atas :
1. Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagaiberikut: Pada bulan Mei setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, serta mengevaluasi kecendrungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Laporan-laporan tersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk digunakan secara bersama jika masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada tahun yang bersangkutan untuk mengantisipasi pengeluaran modal selama lima tahun kedepan sebagai bagian dari perencanaan strategi.
2. Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telahditerjemahkan ke dalam anggaran penjulan, selanjutnya setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Keutungan dihitung sebagai anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil darianggaran biaya tak terduga (termasuk material, tenaga kerja, dan variable manufaktur tambahan yang masing-masing dihitung pada ukuran standar) dan anggaran yangtelah pasti.
b. Pengukuran Kinerja dan Evaluasi :
Setiap pabrik mengirimkan varians pada akhirbisnis kedua setiap akhir bulan. Kumpulan lembar varians ini terdistribusikan ke manajemen utama pada besok paginya, Manajer pabrik tidak harus dibuat menunggusampai kesepakatan bulannya disiapkan untuk mengidentifikasi varians yang merugikan;dan mereka diharapkan memahami varians tersebut dalam mengambil tindakan sehari-hari. Empat hari bisnis setelah akhir bulan setiap pabrik mengajukan laporan yang berisi anggaran dan hasil yang sebenarnya. Sekali laporan ini diterima maka manajemen Perusahaan akan meninjau varians yang nilainya melebihi anggaran, juga meminta manajer pabrik yang daerahnya belum memenuhi target untuk menjelaskan. Fokusnya pada penjualan bersih, termasuk harga dan perubahan yang macam-macam margin kotor,dan biaya manufaktur standard.



20131112100