CAMBIO ORGANIZACIONAL

¿QUÉ ÉS EL CAMBIO?

Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con
características distintas, hace algún tiempo atrás podíamos tener cierta
confianza ya que éste no tenía la dinámica actual, tanto en su frecuencia
como en su profundidad y generalidad, esto permitía hasta cierto punto
actuar de manera reactiva, hoy día donde el cambio es permanente, acelerado
y con todos los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos ese lujo, ya
que se corre el riesgo de sucumbir, por tal razón nuestra actuación debe
ser proactiva y trabajar en función del cambio.



Como se expresó, el cambio puede surgir como consecuencia de fenómenos
ocurridos en el entorno o en algún subsistema de la organización. Estos
fenómenos pueden ser por factores sociales, económicos, tecnológicos, e
incluso políticos. Esencial también es tener en cuenta que el cambio no lo
origina una sola fuerza, en sentido general actúan varias de estas, dentro
de un ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y
multidimensional.

Lo importante es que tengamos claro varios aspectos tales como:

¿Qué es el cambio?

¿Cómo se manifiesta?

¿Qué efectos pueden ocurrir en el sistema organizativo?

¿Cómo enfrentarlo?

¿Qué acciones tomar?

Debemos tener en cuenta algo de suma importancia, el cambio como fenómeno
natural y de ocurrencia continua es una realidad, por lo que es necesario
tratar de actuar de manera proactiva, que no se produzcan sorpresas que nos
desorienten, luego la mejor solución es el cambio planeado para crear
acciones preventivas.



EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un
cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que
haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de
mejoras.

Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En primer término es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser
externo, especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta
forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un
ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica
una relación cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de
la organización.

Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una
filosofía social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a
las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parámetros
básicos de su acción. Se trata de conformar un sistema más eficiente, más
humano y democrático. Lo se constituye en la base para combatir las
relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los
conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la
adecuación a las condiciones cambiantes del entorno, y así sucesivamente.
Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas
subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver
problemas.

Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría
los agentes de cambio:

Mejoramiento de la competencia interpersonal.

Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos
humanos lleguen a ser considerados legítimos.

Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en
entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.

Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los
grupos funcionales trabajan con más competencia.

Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la
represión, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin
escrúpulos o carente de ética).

Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo
contrario de el gerente "apretando botones"...).

De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas.
Se trata además de obtener conocimientos que se genere dentro de la
organización (no la información aportada por otros como única posibilidad).
Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una
dirección o liderazgo "abierto" y que acepte el diálogo. Tampoco, busca la
unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo demás, en la
actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan
la autonomía y solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach"
(el director técnico de los equipos deportivos), olvidándose del supuesto
que la panacea de ejecutivos era la de que hacían "liderazgo democrático".

En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de
"elección" frente a variadas alternativas, haciendo posible más opciones y
por consiguiente mejores decisiones (y esto a través de lograr la
información que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros
objetivos específicos del DO son:

Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la
organización. Esta preocupación por el individuo corresponde, según los
especialistas, a valores más humanos y democráticos.

Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a
descentralizar y delegar (para una toma de decisiones más eficiente).

Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre
subgrupos.

Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento
que caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.

Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.
Porque los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y también las
diferencias y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y
funciones en relación a ellos.

Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el
aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...).

Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la
educación continua.

Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la
que nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho").

Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...

Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio están en
contradicción con tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o
anticuados. Es indispensable entonces cambiar la cultura de la
organización. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del
personal y de la organización en general que la adecúen a su situación
actual, naturalmente distinta de la del pasado.

Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar
a las organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos
que se les presentan. Puede requerirlo también una empresa que está en
riesgo de crisis debido a un crecimiento demasiado rápido y en general
debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organización y
las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en
que se desarrolle.



EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas
es muy fácil volver a los antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin
estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y
duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar
y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y
aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a
los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el
de correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de
identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de
cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos
salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.
El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar,
es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las
trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde,
desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas
originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el
momento en que el cambio es más frágil.

En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En
cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y
luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos
buscados. En tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente
un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta
de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a
nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los
recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema
de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el
decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio
requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero
atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para
absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se
requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el
tiempo.

Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización
se necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son
sus defectos, identificar problemas y errores que la organización sufre, y
tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.

NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al
interior de los sectores de investigación y desarrollo, educativo, y
productivo, como empresas, universidades y centros de investigación.

NIVEL MACRO: engloba el ámbito de la planificación, las políticas, las
estrategias y marcos regulatorios que, en relación al tema en estudio,
apunten a la construcción de la plataforma de gestión y sostenibilidad de
la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno
genera las condiciones que cada sector específico requiere para desempeñar
su función en la construcción de la competitividad.







TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONAL

Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o
funcionamiento de una organización.

Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios
radicales y graduales.

Cambio radical: se dé cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes
importantes en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo
fusionarse con otras empresas. A estas las motivan el entorno (gran
explosión)

El proceso de cambio en tres etapas:

1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformación.

2- Transición: proceso de instrumentación.

3- Recongelamiento: el cambio se solidifica.

Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en curso, durante el
cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto
acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organización.

Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones
graduales en reacción a sucesos pasados o anticipándose a las tendencias
que apenas comienzan a manifestarse.

Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve obligada a
transformarse en respuesta a algún suceso del entorno externo o interno.
Por ejemplo nuevos movimientos estratégicos de los competidores.

Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan modificaciones
organizacionales adelantándose a los sucesos o durante las primeras etapas
del ciclo de una nueva tendencia.





FUERZAS QUE ACTUAN SOBRE EL CAMBIO

Las fuerzas que actúan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o
internas a la organización, esto es de donde provienen, ahora bien, es de
interés no sólo conocer esto sino tener presente que existen en ambos casos
fuerzas que pueden favorecer, que impulsan el cambio y que constituyen una
oportunidad para la realización del cambio, otras fuerzas que tienden a
restringir, o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno para la
ejecución y desarrollo del cambio.

Son muchos los retos que existen hoy día, tales como: el avance
incontenible de la tecnología, sobre todo en la rama de la informática, la
globalización como fenómeno del desarrollo y de la concentración de
capitales lo cual induce hacia una competencia despiadada y desigual, la
rápida disminución de los ciclos de vida de los productos y servicios, las
variaciones (o mejoras) de las materias primas y otros.

Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de
adaptación debe ser grandes y mejor aún nuestra previsión en la ejecución
de un cambio planeado.



TÉCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el
orden, ¿qué acción puede adoptar? Sugiero seis tácticas o técnicas para que
el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia
al cambio.

Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse mediante la
comunicación con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio.
Esta táctica supone que la fuente de resistencia proviene de una mala
información o mala comunicación; si los empleados reciben toda la
información y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al cambio. Esto
puede lograrse mediante conversaciones personales, memos, reuniones en
grupo o informes. Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea
una comunicación inadecuada y que las relaciones gerente-empleado se
caractericen por una confianza mutua y la credibilidad. Si estas
condiciones no se dan, es poco probable que tenga éxito.

Participación: Es difícil que las personas se resistan a una decisión de
cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se efectúe un cambio,
los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de decisión. Siempre y
cuando los participantes cuenten con la experiencia para hacer una
contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia,
obtener un compromiso para que el cambio tenga éxito e incrementar la
calidad de la decisión de cambio. Sin embargo, esta técnica tiene ciertas
desventajas: la posibilidad de una mala solución y el tiempo que requiere

Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de
elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la
ansiedad de los empleados son elevados, la asesoría y terapia para los
empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un permiso de
ausentarse del trabajo durante un período corto pudieran facilitar el
ajuste. La desventaja de esta táctica como de las anteriores, es que el
tiempo es sumamente demandante. Además, es costosa y su puesta en práctica
no garantiza el éxito.

Negociación y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para
hacerlos aparecer más atractivos, retener información perjudicial y crear
falsos rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplos de
Negociación. Tanto negociación como el término voto colectivo son
relativamente baratos y son formas fáciles para ganar el apoyo de
adversarios, pero las tácticas pueden fallar de manera lamentable si los
sujetos llegan a enterarse, que están siendo engañados o utilizados. Una
vez que se haya descubierto el engaño, la credibilidad del agente de cambio
puede caer hasta cero.









¿POR QUÉ ÉS IMPORTANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

"El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarán las
organizaciones no tiene precedentes. Aún cuando los elementos sean los
mismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas
maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se había
experimentado nunca. Cambios en el panorama político y nuevas relaciones
entre el primer mundo y el tercer mundo están redefiniendo otra vez el
mercado, los medios de producción y la ubicación de los recursos humanos,
financieros y tecnológicos".1 Esta idea resume las opiniones de muchos
pensadores, científicos o profesionistas respecto el futuro que como mundo
nos espera, sobre todo en el aspecto económico, y la necesidad de
instrumentar cambios en las estructuras se patentiza con mucha urgencia en
los escritos sobre economía, debido al nuevo esquema globalizador que se
pretende implantar en todo el orbe. Aún cuando ya se ha hablado sobre las
desigualdades entre los países que no posibilitan la incursión inmediata de
algunas economías en este nuevo panorama, es necesario que se tome
conciencia de que el mundo cada vez está más presionado por los avances que
en materia tecnológica se presentan, y que debe existir un esfuerzo,
especialmente de quienes manejan los medios de producción para incorporar
el mercado local al mercado internacional, ya que "todo indica que lo nuevo
no podrá ser acomodado en los viejos moldes. La globalización y la
competitividad, las relaciones laborales, las formas de producir, los
requerimientos sociales, la predominancia que está tomando el problema de
la estabilidad laboral, las economías emergentes, los fuertes cambios que
experimenta la geopolítica y otros temas de igual relevancia son algunos de
los indicadores de que una nueva cultura está naciendo".

Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la configuración
de los soportes del nuevo modelo, movimiento que se antoja rápido en virtud
de lo acelerado

de los cambios en el entorno. Los tratados de comercio libre entre los
diferentes países que no poseen la misma sanidad en la economía obviamente
traerán desventajas para aquellas débiles que no podrán competir como
iguales con las fuertes, con las presupuestas consecuencias desastrosas
para los países del tercer mundo. A pesar de todo, parece existir un
intento por mejorar la calidad de los productos y servicios por parte de
las empresas y así poder llegar a ser de clase mundial

El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas,
para sacarlas del letargo que puede estar llevándolas a la catástrofe
financiera, y la extinción. Quienes han escrito a este tenor, comúnmente
mencionan el modelo descrito por Kurt Lewin, donde se describen las etapas
por las que va pasando la organización que decide instrumentar el proceso
de cambio planeado.

A) El descongelamiento.

B) El cambio o movimiento.

C) El Recongelamiento.

En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser
considerado como un estado de equilibrio, esto se logra por medio de la
motivación del individuo para que acepte el cambio; comienza la ruptura de
hábitos y costumbres para abrir paso a nuevos modelos de conducta.

La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los
modelos de conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios
para que se identifiquen y adopten dichos modelos.

Por último, en el Recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema
perdure, si tuvo el éxito deseado, de lo contrario, su duración será
efímera y se readoptarán los viejos hábitos. Un permanente programa de
reforzamiento será de gran utilidad en esta etapa. Pero no todo es tan
sencillo como parece. Existen dos tipos de fuerzas opuestas que actúan en
el cambio: las motrices e impulsoras que lo alientan y las restrictivas y
limitantes que lo inhiben. Ambas coexisten en un estado de equilibrio
mientras la organización opera en un nivel alto de productividad, pero
cuando la necesidad de cambio aparece una de las dos saca ventaja a la otra
en cuyo caso se pueden incrementar las fuerzas impulsoras que alejan el
comportamiento de la inercia y reducir las fuerzas limitantes que impiden
el movimiento. Tanto unas como las otras están sujetas a influencias
internas y externas tales como las costumbres, las presiones familiares, el
desempeño, pobre, temor a lo desconocido, las relaciones interpersonales,
falta de confianza en el liderazgo, como limitantes, y como alentadoras la
conciencia por el mejoramiento de la calidad, los tratados de libre
comercio con otros países, el énfasis en la productividad, nuevos esquemas
de participación en la toma de decisiones, entre otras.



RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organización, deberemos
tener en cuenta factores distintos a los vistos hasta ahora.

Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentirá considerablemente
y presentará batalla. También manifestará su oposición a la introducción de
maquinaria automatizada por temor a posibles despidos.

Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una posible
recompensa. En la unidad anterior vimos la importancia de las normas de
grupo establecidas por sus componentes; estos no aceptarán cambios a menos
que perciban algunos beneficios importantes. Los cambios de actitud o
normas son un factor por el que el grupo luchará con más fuerza.

Asociada con la necesidad de seguridad, según Maslow, se encuentra:

- La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le
suponga mayor responsabilidad e ingresos, porque no está segura de si desea
mejorar o verse privada de sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos.

- El resentimiento. Es también un factor vital en la resistencia al cambio.
Las personas se resienten si se observan controladas o manipuladas por
otras. Cualquier intento de introducir una mayor presión en el control de
la mano de obra, suscitará enormes sospechas y se producirá esa resistencia
que estudiamos.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO

Tentativa intencional de los directivos y empleados para mejorar el
funcionamiento de grupos, equipos, departamentos, divisiones o de toda una
organización en forma importante.

Para que dichos cambios sean eficaces deben:

* Motivar el cambio al crear una disposición favorable para éste entre los
empleados e intentar superar la resistencia.

* Crear una visión compartida de la situación futura deseada de la
organización.

* Desarrollar respaldo político para los cambios necesarios.

* Los integrantes de la organización tienen que ser la fuente fundamental
de energía para el cambio.

* Los integrantes claves de la organización deben reconocer la necesidad
del cambio y sentirse atraídos por los resultados potencialmente positivos
que se desprenden del programa de cambio.

* Tiene que existir la disposición para cambiar las normas y procedimientos
con el fin de ser más efectivos.

El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:* Personas:
trabajan para la organización y tienen distintas actitudes, percepciones,
atribuciones, necesidades y motivos.

* Cultura: creencias, valores, expectativas y normas compartidas de los
integrantes de la organización.

* Tarea: naturaleza del trabajo (simple o complejo, novedoso o rutinario,
estandarizado o único).

* Tecnología: métodos y técnicas de solución de problemas utilizados y la
aplicación del conocimiento a diversos procesos organizacionales.

* Diseño: estructura organizacional formal y sus sistemas de comunicación,
control, autoridad y responsabilidad.* Estrategia: proceso de planeación de
la organización. Identificar metas y preparación de planes específicos para
adquirir, asignar y usar recursos con el fin de lograr esas metas.



VENTAJAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.



El proceso de cambio planeado tiene una serie de ventajas que proporcionan
a la organización beneficios cuantitativos y cualitativos en los
subsistemas y en el sistema integral que constituye.

Entre las ventajas podemos mencionar:

Los cambios y sus efectos son más duraderos.

Como es un proceso participativo, los participantes estarán más motivados
e interesados en el mismo.

Se pueden realizar con mayor efectividad las acciones para contrarrestar
la resistencia al cambio.

Los enfoques para el cambio se realizarán con tiempo, permitiendo un
trabajo con mejor calidad y mejores resultados.

Los objetivos y metas deseadas se pueden analizar y desarrollar acorde a
las necesidades.



ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO DE CAMBIO.

Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para su
consecución, no basta con esto, es necesario tener en cuenta otros
elementos que de no tenerse presente pudieran frenar o hacer fracasar el
proceso.

Entre los más frecuentes tenemos:

No permitir la participación de todos en el proceso de cambio.

Falta de información y comunicación entre los involucrados.

La visión y objetivos deben ser claros, precisos y medibles.

Falta de preparación en aquellos que deben tomar acciones dentro del
cambio.

No violar pasos ni plantear su culminación hasta que verdaderamente no lo
esté.

El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo.

Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades
presentadas.

Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al
estado inicial.

Estos no son los únicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes,
durante y al culminar el proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado
para tomar las acciones en el momento oportuno.

Michael Green desarrolló un modelo de ocho obstáculos expuestos en Hatvany,
I. "Como poner presión en el trabajo". (Pág.112 – 115), que se exponen a
continuación:



Falta de visión y misión.

Falta de valores corporativos.

Falta de convergencia.

Falta de adaptación.

Falta de habilidad para el liderazgo.

La ineficacia del equipo superior.

Ineficacia individual.

La resistencia de los empleados al cambio.

Se amplían brevemente estos aspectos de acuerdo a los criterios de los
autores nombrados.

Si no existe visión en la organización no habrá ni dirección ni sentido, si
no se cuenta con misión no existirá un fin, un propósito.

Las organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, los
cuales deben ser compartidos y formar parte de la cultura organizacional
para la realización de un trabajo con resultados.

Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con los objetivos
individuales se verá afectada la convergencia. Si no se actúa en
correspondencia con ellos tanto la convergencia como la adaptación se verán
afectadas y no se logrará cohesión, consistencia, confianza entre otros
aspectos esenciales.

Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo eficaz, unido a
una eficacia individual, tampoco se garantizará el cambio previsto.

Otro obstáculo planteado por Green es la resistencia de los empleados al
cambio, aspecto este expuesto en detalle con anterioridad.



















EL ENTORNO EMPRESARIAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

:

El Entorno Empresarial: Las empresas son entes abiertos y en interacción
continua con el paisaje en el que se ubican. De este entorno reciben
influencias que van a afectar a la vida y desarrollo de las mismas. Estos
acontecimientos pueden suponer oportunidades que las empresas han de saber
aprovechar o amenazas que deberán evitar o superar.

El entorno es el conjunto de factores que rodean a la empresa, unas
circunstancias que pueden afectar a su desarrollo y funcionamiento de forma
compleja, ya que tanto pueden suponer ventajas como representar amenazas
para la misma.

El entorno actual se caracteriza por:

Cambios muy rápidos.

Globalización.

Importancia de las TIC -Tecnologías de la Información y la
Comunicación-.

Creación de grandes grupos empresariales -oligopolios.

Y otros cambios sociales: incorporación de la mujer al trabajo,
inmigración, etcétera.

En este entorno, las empresas han de definir su estrategia, es decir, el
plan de actuación para adaptarse y poder competir en dicho entorno. Como
veremos a continuación podemos dividir los factores relacionados con el
entorno en generales y específicos.







El entorno interno de la empresa está constituido por sus recursos y
competencias. Los recursos se dividen en recursos tangibles, que son
aquellos que pueden ser cuantificados (recursos financieros, humanos y
físicos), y recursos intangibles, que son difícilmente cuantificados pero
aportan ventaja competitiva a la entidad (reputación, tecnología,
habilidades humanas...). Las competencias son una combinación de recursos
intangibles complementarios con los que cuenta la empresa: innovación en la
distribución, en la producción, en la organización, en la tecnología o en
el marketing de la empresa.

El entorno externo lo conforman todos los entes que rodean a la empresa en
el entorno general y específico: proveedores, consumidores, competidores,
economía, sociedad, tecnología.



La Responsabilidad Social: que adquieren las empresas por actuar en un
entorno social y medioambiental. Por otra parte, las empresas no sólo
reciben influencias del entorno también influyen en él, esto implica asumir
la responsabilidad que suponen sus decisiones y actuaciones, siendo
necesario establecer un código de conducta ético.

Hoy día se habla mucho de la Responsabilidad social empresarial y hay
empresas que llegan a tener hasta Vicepresidencias de Responsabilidad
Social empresarial.

Que es ser responsable socialmente para una Empresa. Es como, algunos
pretenden, reemplazar al Estado proporcionando, entregando a su entorno
vivienda, educación, vías, nutrición, salud, medio ambiente sano, atención
a los ancianos, protección, instalaciones y elementos de oficina a las
autoridades locales, etc.

No creo. No se puede llegar hasta allá. Proporcionar eso es claramente una
obligación Estatal, que el Estado debe cumplir, y para cuya financiación
cuenta con los Impuestos que todos los Colombianos, entre ellos esas
empresas, deben pagar.

Tampoco es, como algunas empresas lo pregonan, pagar impuestos, pagar
apropiadamente y tratar dignamente a sus vinculados (empleados,
contratistas, proveedores). Eso es una obligación. Tampoco es tener
beneficencia. Esta debe existir porque quien tiene mas, y suficiente, puede
desprenderse de algo para darlo a quien no lo ha podido conseguir, pero eso
no es Responsabilidad Social Empresarial.

Quizás pudiera resultar más apropiado si se mira por el lado de "devolver"
o "pagar" a la comunidad y al mismo Estado (ya lo hacen con las ínfimas
regalías que pagan) , aquello que han tomado de ellos para generar sus
utilidades, y que han consumido, o de resarcir el daño que su actividad ha
podido generar a la comunidad, a las personas y al Estado.

Quisiera que alguien me explicara, más allá de cumplir las obligaciones,
así no estén establecidas por la Ley, que cada vez lo hace mas, en que
consiste la hoy tan cacareada Responsabilidad Social Empresarial, que sea
diferente de eso: De cumplir sus obligaciones para con los demás, no
perjudicarlos, y si lo hace resarcirlos apropiadamente.

La decisión de hacer estos negocios rentables, de forma ética y basada en
la legalidad es realmente estratégico, ya que con esto se generará:

Mayor productividad: a través de mejores condiciones para el cliente
interno que conduce a mejor retención de talentos y por ende menores
índices de rotación; ƒ

Lealtad del cliente: satisfaciendo sus necesidades, empezando por
proveerle un lugar donde pueda transmitir sus necesidades y quejas.
Además de calidad y precio, los clientes empiezan a demandar
información de las condiciones de producción, las certificaciones que
tiene el producto, entre otras; y

ƒ Acceso a mercados: por cumplimiento de estándares y certificaciones
exigidas por actores externos, incluyendo consumidores.

ƒ Credibilidad: la empresa que es respetuosa de las personas,
comunidades, medio ambiente y la sociedad en su conjunto proyecta una
reputación que le garantiza mayor sostenibilidad en el tiempo,
reduciendo riesgos, anticipándose a situaciones que pueden afectar la
empresa, mayor agilidad para reaccionar y adaptarse y generando
confianza.

La RSE no es una cultura de la filantropía, no se busca que las empresas
se conviertan en obras de beneficencia, ya que las empresas están hechas
para ser rentables. Esto implica que las empresas adopten una postura
activa y responsable en torno al impacto de sus operaciones.

Esta cultura es una forma de hacer negocios que le garantiza mayor
sostenibilidad a lo largo del tiempo a la empresa y crecimiento
económico.

La RSE es el rol que le toca jugar a las empresas a favor del Desarrollo
Sostenible, es decir, a favor del equilibrio entre el crecimiento
económico, el bienestar social y el aprovechamiento de los recursos
naturales y el medio ambiente. Este equilibrio es vital para la operación
de los negocios. Las empresas deben pasar a formar parte activa de la
solución de los retos que tenemos como sociedad, por su propio interés de
tener un entorno más estable y próspero.