Business Intelligence - Implementacion de cuadro de mando integral para la obtención de resultados estratégicos

TEXTILES Españoles 1. Introducción - Raul 2. Metodología La implementación del CMI a la empresa aplicada se ha dividido en los siguientes pasos: El primer paso ha sido el estudio de los factores determinantes y análisis DAFO lo que coloquialmente determinaríamos esta primera fase como “Definición del marco empresarial” enfocando especialmente en: la competencia, la situación económica-financiera, la calidad del servicio, la capacidad tecnológica y el mercado donde actúa. Obtenidos a partir principalmente de las siguientes fuentes: la contabilidad analítico-financiera de la empresa, la auditoría anual, los informes comerciales, las estadísticas, el Plan de Negocio, los informes de coyuntura y análisis sectoriales. Posterior a la recopilación de dados necesaria y el el análisis inicial, se ha podido desarrollar la matriz DAFO de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidad y así determinamos cual serán nuestros objetivos estratégicos. Con los objetivos ya definidos elegimos cuáles serán los indicadores financieros y no financieros a utilizar. El siguiente paso consistió en determinar cómo sería la Implementación del cuadro y que sistema se utilizarían tanto para la base de datos como para las aplicaciones informáticas necesarias para los reporting empresariales. Figura 2.1 Metodologia funcional de la implantación de un sistema de BI:

3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Con base a los últimos resultados publicados, del tercer trimestre de 2013 podemos destacar que los ingresos acumulados han sido claramente mejores a los esperados por el mercado. Las ventas en tienda y online crecerán un 7%, hasta 12.709 millones (crecimiento del del 10,5% a tipo de cambio constante), el ebitda ha aumenta un 2%, hasta 2.825 millones, y el beneficio neto un 1%, hasta 1.687 millones. Las altas temperaturas europeas del mes de octubre indicaban una evolución más débil de los ingresos por el retraso en el inicio de ventas de abrigo, prendas de mayor PVP y margen bruto. No obstante la evolución de los ingresos desde el 1 de noviembre hasta el 8 de diciembre muestra una evolución excelente, con crecimiento del 14% a tipo de cambio constante. Ello indicaría que el retraso de las ventas de Octubre se ha recuperado plenamente en Noviembre.

A nivel de rentabilidad, los indicadores bajaran ligeramente: su margen bruto cae 1 punto hasta el 58,9%, el margen ebitda disminuye en 1,1 puntos hasta el 22,2% y el de explotación también 1 punto hasta el 17%. Pero la mitad de la bajada en el margen bruto se refiere al cambio en la contabilización de Tempe desde consolidación proporcional a puesta en equivalencia por normativa IFRS. Asimismo, la base de comparación no hacía previsible la mejora de este año dada la alta rentabilidad del grupo en 2013. La situación financiera de TEXTILES Españoles sigue siendo envidiable, con caja neta en balance por importe de 3.837 millones de euros. Hablando de su evolución operativa, TEXTILES Españoles continúa creciendo su ritmo intenso, con 230 aperturas netas en 2013 hasta un total de 6.570 tiendas en 88 mercados y ventas online en 27, incluyendo China. La expectativa sigue siendo positiva, dado la previsión de que TEXTILES Españoles seguirá obteniendo cuota de mercado en países en los que su presencia es pequeña en comparación a España. En conjunto, la estrategia de expansión global de TEXTILES Españoles multicanal sigue acorde con el plan y tiene todavía un importante recorrido que se podría traducir en crecimientos próximos al 10% anual en los siguientes 5 a 10 años. En suma, muy buenos resultados que son un buen soporte para la cotización actual. TEXTILES Españoles cotiza a un PER 2015 de 25,9 veces, y capitaliza 69.700 millones de euros. No obstante, hay que señalizar la importancia de la amenaza asiática al liderazgo de la empresa en el sector textil: En los canales tradicionales podemos citar por un lado los gigantes asiático que buscan también hacerse con la mayor parte de la cuota a nivel global y al nivel de comercio electrónicos las pequeñas fábricas que ofertan productos en los portales asiáticos como Aliexpress

Uniqlo: La "Textiles Españoles" asiática La cadena de ropa japonesa Uniqlo ha estado creciendo silenciosamente hasta convertirse en los últimos 10 años en la mayor compañía textil de Asia. Sus metas para el medio plazo incluyen ser líderes mundiales del sector. En 2012, Uniqlo ya se convertía en la cuarta empresa de textiles del globo, únicamente por detrás de Gap, H&M e Textiles Españoles, pretendiendo ser los primeros en el mundo y estar presentes en todos los países del planeta. La marca Uniqlo se diferencia en su sencillez y calidad, tratándose de productos hechos para todos los públicos, con modelos de ropa muy variados y coloridos, además de tener importantes acuerdos con fábricas chinas a la hora de obtener bajos precios sin bajar la calidad de los mismos. Según expertos; "los clientes que entran a una tienda de este tipo, tienen una grata experiencia, por la decoración, el colorido, la variedad y el precio. Sobre todo el precio. Tienen los componentes ideales para desbancar a cualquier otra tienda de ropa. Además, no escatiman en abrir tiendas de más de 10.000m2, estando la más grande en Shanghái con más de 80.000m2, que son centros comerciales de una misma marca, pero con la variedad de 50 distintas marcas".

Citando el caso de los canales de comercio electrónico actualmente es innegable el poderío de la multinacional de origen china conocida como “Aliexpress”, se trata de un portal web pensado para minoristas y mayoristas que ha sido capaz de conectar los clientes finales con los proveedores y fabricantes sin la necesidad de intervención de intermediarios y los costes asociados a los mismos. Esta peculiaridad posibilita a los clientes finales una infinidad de opciones de compra a unos precios imbatibles a las cadenas tradicionales (debido a sus costes fijos en almacenaje, locales, diseño y confección).

Bajo una de sus marcas: Aliexpress, se envían, según sus propios datos, 4.500 millones de paquetes desde China al resto de países, entre ellos España. Y la tendencia es que este volumen se intensifique a lo largo de años, prueba de ello son las key-words más buscadas en 2013. Google ha publicado recientemente 'lo más buscado' donde búsquedas en que Aliexpress aparecen entre las principales en diversos países. 3.1 Misión y Visión Misión

El grupo empresarial TEXTILES Españoles desarrolla prendas de ropa fashion de una calidad media/alta cumpliendo las expectativas del cliente y con un precio competitivo. Sus tiendas se encuentran en las principales ciudades del mundo. Busca tener a los clientes expectantes de las novedades en el mundo de la moda, primando por la satisfacción de los mismos en cuanto a atención personalizada y óptima calidad textil y diseño. Pretende ser líder en su segmento dando respuesta a las necesidades de los clientes.

Visión La empresa busca ser líder mundial en la confección, comercialización y distribución de prendas de vestir que puedan llegar a cualquier zona donde exista un nicho de clientes, para que puedan obtener los diferentes diseños y modas.

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3.2 Análisis Externo

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3.2.1 Análisis del Macro entorno 3.2.2 Análisis de la competencia Textiles Españoles se enfrenta a numerosos competidores tanto dentro del país como fuera. La competencia en este sector es alta, y las empresas a las que se enfrenta son numerosas. Los factores en los que puede competir son varios como el marketing, calidad, diseño, innovación o precio, destacando del grupo su adaptación a las necesidades de los clientes así como la rapidez de su servicio Estas empresas abarcan un gran público por lo que suelen diferenciarlas dependiendo del segmento de población al que se dirige y el producto que va a vender: ropa de hombre, ropa de mujer, ropa de niño, zapatos, complementos, etc.

Las principales empresas a las que se enfrenta Textiles Españoles son Inditex con sus marcas Premium “Uterque” y “Massimo Dutti” y GAP como empresas internacionales así como empresas nacionales que se han expandido internacionalmente: Mango, Blanco, Cortefiel, Adolfo Domínguez, etc. Además habría otro tercer grupo que serían las empresas de ámbito local que también pueden hacer competencia a estas empresas, sobre todo en aquellas zonas donde está más arraigado el comercio tradicional. Sin embargo, Inditex e Textiles Españoles son los principales actores dentro de este sector y, por lo tanto, esta es la principal competidora de Textiles Españoles.

Inditex, Mango y Textiles españoles son, por este orden, los tres mayores distribuidores de moda de España del segmento de calidad media por volumen de negocio. Mango, que concluyó el ejercicio 2013, con una recuperación de las ventas en el país, que se situaron en 659,14 millones de euros. Los datos de ventas de estas tres compañías no son comparables totalmente. Mientras Mango cuenta con un concepto único, la facturación de las marcas citadas de Inditex es residual en España, mientras Textiles Españoles agrupa en sus cifras las ventas de todos sus conceptos. El oro, plata y bronce de la distribución de moda en España podría cambiar si se tuviera en cuenta otro gran operador con impacto en el sector: El Corte Inglés. La compañía no segrega de sus ventas totales la facturación que corresponde estrictamente a moda.

Tabla 3.1 Breve descripción de los principales competidores

MASSIMO DUTTI Inicialmente se dedicó únicamente a la moda masculina. Desde 1995 cuenta con una línea de mujer. La cadena ofrece moda de gran calidad, con imagen de marca a precios medios, para un público actual y urbano. Su gama de productos incluye sastrería, camisería, ropa informal para el tiempo libre, calzado y complementos. Su volumen de negocio representó sobre un 7,1% del total del Grupo.

UTERQÜE El nuevo formato comercial de INDITEX, dedicado a accesorios, complementos de moda y una cuidada selección de prendas en textil y piel de excelente calidad. Una propuesta de moda en renovación continua y una excelente combinación de alta calidad con precios atractivos definen su apuesta. Cuenta con el menor volumen de negocio dentro de las enseñas del grupo con un 0,5%.

Mango y Mango Vip La cadena hace moda fast fashion para diferentes públicos: mujeres, hombres y tallas grandes (Violeta). Ha lanzado recientemente colecciones especiales conocidas como Mango Vip enfocada en dos tipos de prendas: aquellas que requieren de apliques y más detalle y aquellas otras que siendo prendas básicas elaboradas con unos tejidos excepcionales de seda, cachemir o lanas vírgenes.

El Corte inglés Con un estilo propio de gestión, se tratan de grandes almacenes que actúan en el mercado desde 1935. Su punto fuerte en cuanto a textil es la variedad de marcas propias dentro de un mismo espacio y las grandes posibilidades de venta cruzada.

3.3 Análisis Interno

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La situación económica-financiera El grupo se sustenta, desde sus inicios, con sus propios recursos sin tener que acudir a financiación externa. A medida que ha ido creciendo, ha ido adquiriendo inmuebles con ubicaciones estratégicas, maquinaria de última generación, además de desarrollar software a su medida. Sin embargo, la empresa tuvo que salir a Bolsa en 2001 para poder continuar con su expansión internacional convirtiéndose en uno de los valores más estables del mercado y que genera confianza a los

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La calidad del servicio Textiles Españoles considera que la mejor forma de promocionar sus productos es el diseño, la calidad, la atención al cliente, la imagen de marca y la ubicación de sus tiendas. Localiza sus puntos de venta de forma estratégica en las principales calles comerciales de las ciudades más importantes del mundo. Dando gran importancia y cuidando al detalle de toda la distribución de los elementos de las tiendas. Con esto consigue un ambiente agradable y propicio para la compra, hace que el consumidor se sienta cómodo en ellos.

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La capacidad tecnológica, etc. La empresa se mueve en un entorno en que es posible invertir en I+D haciendo que las empresas del sector puedan mejorar aspectos como el almacenaje, la comunicación o la distribución. Esto es posible gracias a que las empresas textiles se han preocupado en invertir en tecnología para poder llevar las prendas de moda de forma más rápida y a cada vez más sitios. La empresa posee un nivel medio de capacidad logística, y buscará en los próximos años realizar grandes inversiones en la cadena de producción con el intuito de aumentar su capacidad competitiva, tal como han hecho otras cadenas de moda en España. Posee 2 centros logísticos, que actúan de conexión entre las tiendas y las fábricas, permitiendo, por un lado, significa un rápido flujo de información desde las primeras hasta las segundas y, por otro lado, un rápido flujo de mercancías desde las segundas hasta las primeras. Actualmente trabaja con un sistema de producción masiva y colecciones que se renuevan a cada 2 meses. Textiles españoles está actualmente implantando un sistema continuo de "órdenes y entregas" de mercancías permite la correcta implantación de un sistema Justa in Time. Con este sistema las tiendas dispondrían de un stock mínimo de mercancías, reduciéndose así los costes de almacenamiento e inventario. Según evolucionen las ventas de cada modelo se hacen pedidos al centro logístico. Los riesgos de ruptura de stock en la tienda son mínimos porque desde el centro logístico se envía mercancías a todas las tiendas, al menos, dos veces por semana. En Europa la mayoría del transporte se realiza a través de flotas de camiones, utilizándose el avión para el envío a las tiendas más lejanas. En lugar de la fabricación masiva de cada modelo, el proceso productivo se adaptaría a las peticiones de las tiendas y, por tanto, a la demanda del mercado. La producción se planifica por períodos quincenales, oscilando la duración del proceso productivo entre 2 y 3 semanas. De igual forma, esta flexibilidad permitiría que, en el caso de algunas de las enseñas comerciales, se renueven las colecciones varias veces dentro de la misma temporada. En cuanto a su capacidad tecnológica, el departamento de informática es una pieza fundamental: desarrolla e implanta distintas soluciones tecnológicas y servicios para apoyar las distintas áreas del negocio del grupo. Se ha realizado importantes inversiones a la hora de renovar los equipos hardware de su central informativa. No obstante aún quedan por consolidar el proceso de implantación de software específicas para Textiles Españoles, especialmente en lo que se refiere a la integración entre la demanda de las tiendas y la cadena de suministro y a su vez integrarlos con los demás departamentos en un sistema en que todos los agentes sean capaces de emitir y recibir información. El sistema contable aún no es homogéneo, lo que dificulta la consolidación de cuentas a nivel global.

Textiles Españoles está implantando un sistema es el que permite una comunicación totalmente vertical entre los departamentos de la empresa, Gracias a ellos se conseguirá que los canales de información entre las tiendas, almacenes, centros de logística y demás departamentos sean inmediatos gracias al uso de internet. Siempre van a estar comunicados gracias, además, a sistemas operativos como Fisterra que permite utilizar esta hoja de cálculo en cualquier sistema contable de los países en los que esta la empresa.

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El mercado donde actúa

El mercado de moda en España es un mercado maduro con un alto nivel de competencia. Prueba de ello es la innegable variedad de marcas, modelos y propuestas al consumidor final así como el suceso con lo que diversas marcas de sello español viene obteniendo en el mundo de la moda en todas las partes del globo.

En paralelo, el crecimiento del mercado de moda online sigue con un tendencia positiva, afincándose como plataforma favorita de muchos consumidores debido a su variedad y carácter práctico. 4,2 millones de internautas españoles afirman haber comprado moda online en el año de 2014 de los 10 millones afirman haber comprado moda en este año. El mercado online de moda supera ya los 1200 Millones de euros. Hoy en día no podemos hablar de un tipo de consumidor de moda online, por un lado tenemos a los valoran la comodidad del canal, priorizan los precios más competitivos así como la rapidez, comodidad y un mayor surtido de productos, con una actitud más analítica y reflexiva en cuanto a la moda. A su vez también nos encontramos con consumidores que buscan encontrar productos exclusivos y que son fascinados por este universo.

3.4 Análisis D.A.F.O. FORTALEZAS Integración vertical: Textiles Españoles tiene integrado verticalmente prácticamente todo su proceso de la cadena de valor; es decir, diseña, compra, produce, distribuye, vende. En realidad Textiles Españoles controla la fabricación de sus prendas sofisticadas y de alto diseño, y sólo externaliza productos más simples como, por ejemplo, las camisetas. Expansión internacional: La solidez de la marca en el mercado español le ha permitido expandirse internacionalmente consiguiendo un éxito rotundo. Actualmente se encuentra en más de 6000 establecimientos de Textiles Españoles localizados en 86 países. -valor de marca: La empresa ha conseguido crear una marca potente y recocida nacional e internacionalmente con la que el cliente se identifica. Creando un valor añadido, lo cual le da una ventaja competitiva generando confianza a sus compradores. Actualmente Textiles Españoles tiene muchas facilidades para poder instalarse en las zonas más comerciales de las ciudades, dando más prestigio a éstas. Base financiera sólida: consultar punto “situación financiera”

Poca rotación y alta motivación del personal: Las empleadas de tienda, como punto de comunicación de la marca con el cliente, son la principal preocupación del departamento de RRHH del grupo, que ha diseñado un plan de motivación y vinculación de las empleadas con la empresa ya que son el vínculo fundamental entre cliente y empresa en una relación satisfactoria. OPORTUNIDADES

Desarrollo tecnológico: Textiles Españoles debe liderar la aplicación de la última tecnología a sus procesos de fabricación, distribución y venta para seguir manteniendo su posición de liderazgo.

Mayor utilización de Internet por los consumidores: Para posicionarse en la red necesitará invertir tiempo y recursos en conocer a fondo este nuevo medio, revisar continuamente la operativa e indicadores de la web y definir estrategias de comunicación. Mercado online: debe aprovechar el enorme mercado online para aumentar sus cifras de ventas. Para ello, debería hacer un benchmarking con compañías que han sabido entender la venta online como Amazon.com, además de conocer e incorporar las últimas aplicaciones de la venta textil. Poder de Negociación de Proveedores: la relación win to win debe ser aumentada al máximo y continuar con el partenariado.

Materias Primas y Productos Ecológicos: Ampliar su colección de prendas ecológicas, incorporar criterios sostenibles a algunos procesos de fabricación de sus productos (origen de las materias primas, tintados, etc.) e investigar nuevos materiales a partir del reciclaje de productos.

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Envejecimiento de la población: Incorporar este segmento de población a su oferta de productos en las marcas actuales o crear una línea específica para ellos.

AMENAZAS

Precios del mercado: Textiles Españoles debería resaltar los atributos que hacen cada marca diferente y valorada por su público para que la percepción de precios no sea de excesivos: mejorando sus estrategias de fidelización de clientes. Pocas colecciones por temporada: Mientras nuestros competidores poseen colecciones nuevas a cada 3 semanas, nuestro sistema solamente permite tener nuevas prendas a cada 2 meses. China, segunda economía del mundo: Textiles Españoles tendrá que convertir la amenaza china en una oportunidad de crecimiento tanto por el tamaño del mercado como por el ansia de consumo de las clases medias chinas, sobre todo de marcas exclusivas europeas y norteamericanas.

DEBILIDADES Centralización de su logística en España: Textiles Españoles debería plantearse la construcción de un centro logístico en la región árabe o asiática que pudieran facilitar la fabricación y distribución de producto a esos mercados.

Internet y redes sociales: Es prioritario que desarrolle una estrategia corporativa de community management en redes sociales teniendo en cuenta las marcas, los públicos a los que se dirigen y los idiomas de los países en los que están presentes.

Objetivos estratégicos El modelo de negocio de Textiles Españoles ha dado la vuelta al mundo debido a la rapidez con la cual ha alcanzado una importancia global así como la magnitud resultante del proceso y la originalidad que le ha caracterizado (destaque al sistema-clave de producción just-in-time). Por ello puede resultar controvertido realizar un estudio sobre un tema tan popular, no obstante el aumento de la competencia directa (sea por copia del exitoso modelo de negocio o por otros sistemas antagónicos) y el cambio estructural de la economía posterior a la crisis de 2008 nos permiten explotar nuevas visiones de la compañía y cuestionar sobre el futuro de su modelo de negocio ¿perdurará en el tiempo o supone un sistema condenado al fracaso a lo largo de los próximos años? ¿Deberá por ello la multinacional cambiar su plan estratégico a largo y corto plazo? Con el fin de responder estas cuestiones podemos definir que el modelo de Business Intelligence que describiremos a lo largo del trabajo busca proveer respuestas y soluciones a los siguientes objetivos estratégicos claves: -Lograr la correcta implantación del sistema Justa-in-time en la cadena de suministro -Mantener el liderazgo en el precio asequible combinado con prendas de calidad -Completar la transición hacia un sistema informático completamente integrado verticalmente - Ser líderes de mercado en nuevos tejidos de calidad sintéticos e inteligentes a precios -Seguir con la plantilla de personal calificado en todos los rangos de la compañía, buscando ofrecerles una formación completa y aumentar la productividad por empleado.

4. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING 14 4.1 LA DEMANDA 14 4.2 OBJETIVOS DEL MARKETING 15 4.2.1 OBJETIVOS CUANTITATIVOS 16 4.2.2 OBJETIVOS CUALITATIVOS 17 5 ESTRATEGIAS DE MARKETING 18 5.1 ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN 18 5.2 POSICIONAMIENTO 6. DISEÑO DE PROGRAMA DE ACCIÓN DE MARKETING 25 6.1 PLAN DE ACCIÓN 25 6.1.1 PLAN DE ACCIÓN SOBRE EL PRODUCTO 25 6.1.2 PLAN DE ACCIÓN SOBRE EL PRECIO 26 6.1.3 PLAN DE ACCIÓN SOBRE LA PROMOCIÓN 27 6.1.4 PLAN DE ACCIÓN SOBRE LA VENTA 28 6.2 PLANIFICACIÓN TEMPORAL 28 6.3 ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES 29 6.4 ESTABLECIMIENTO DE PRESUPUESTO 29 7. EVALUACIÓN Y CONTROL 29

PARTE II - CUADRO DEL MANDOS INTEGRAL (CMI) COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA El Cuadro de Mando Integral constituye la herramienta clave para asegurar que la estrategia deseada sea implantada con éxito e identificar de manera rápida posibles desviaciones e así corregirlas de manera temprana. 8. CONFECCIÓN DEL CMI Por lo tanto la confección del CMI exige determinados pasos previos: 1. Determinación del marco conceptual de la empresa y análisis estratégico (descriptos en tópicos 1 a 3 del presente trabajo); 2. Determinación de los objetivos estratégicos de la empresa y plan de acción para lograrlos (tópicos 4 al 7); 3. Determinación de las perspectivas sobre las cuales se trabajará (tradicionales o personalizadas) y los indicadores en cada una de ellas. (Tópicos 8.4); 4. Determinación de aspectos organizacionales: planificación, recopilación de la información, definición de la estrategia, mapa estratégico, control y seguimiento (tópicos 8.1, 8.2, 8.3 y 10); 5. Determinación de aspectos operacionales: aplicaciones informáticas de soporte al CMI. (Tópico 9). 8.1. PLANIFICACIÓN Como en cualquier nuevo proyecto que se inicia en una empresa, es necesario definir la serie de aspectos que condicionaran su desarrollo y éxito. Esto deberá quedar reflejado en un plan del proyecto en que se fijará el alcance del mismo, el presupuesto y los principales hitos. En dicho proceso debe haber una elevada implicación elevada de la dirección y una comunicación fluida del equipo de trabajo designado para la función. Respecto al equipo de trabajo, deberá contar con representantes de todas las áreas de la empresa implicadas en su uso, no sobrepasando los diez integrantes, ya que un número superior podrá acarrear problemas operativos y organizativos. Los principales roles en el equipo son los siguientes: Jefe de Proyecto

• Planificación y el seguimiento del trabajo realizado. • Proveedor del material de base relevante para el equipo de trabajo. • Conexión entre dirección y equipo • Administración de los recursos financieros y humanos del proyecto.

Equipo Interno

• Proporcionan el conocimiento de sus respectivas unidades de negocio y de las operaciones funcionales.

Consultores Externos

• Forma a los miembros del equipo. • Trabaja con el equipo para encontrar soluciones que moderen los riesgos relacionados con los cambio. • Guía al equipo de trabajo en la metodología del Dashboard.

Cabe destacar que es importante que la adopción de un CMI será una iniciativa que producirá una carga de trabajo relevante, y por lo dedicación del equipo de trabajo, resultando conveniente involucrar al personal en actividades formativas previas al inicio del proyecto, uniformizando la terminología a emplear y una correcta concepción del modelo. Toda la organización debe entender que se trata de un proyecto que impulsa la dirección y que cuenta con su compromiso firme. Por último, esta fase deberá concluir con un plan de comunicación, detallando las acciones que se realizaron durante toda la ejecución del proyecto.

8.2. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Como hemos dicho anteriormente, TEXTILES S.l. cuenta con numerosas aplicaciones informáticas propias que permiten realizar una recopilación de la información relevante. Por un lado el sistema elegido será un sistema en la nube que permita la entrada de datos por todas las unidades, permitiendo el flujo de información tienda-almacén / almacén-central logística , central logística- oficinas de producción y desde las oficinas de producción a los distintos departamentos de la empresa: finanzas, RRHH, IT y finalmente dirección estratégica, que será el responsable por digerir los datos y transformarlos en información, generar reportings empresariales y demás necesidades. 8.4. DETERMINACIÓN DE LOS INDICADORES A seguir se detallan los indicadores utilizados divididos por las 4 perspectivas elegidas para la implantación del CMI. 8.4.1. PERSPECTIVA DEL CLIENTE-USUARIO 8.4.2. PERSPECTIVA FINANCIERA 8..4.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Dentro de este punto de vista se analizan todos los procesos internos de la organización para la satisfacción de los clientes. Trataremos de controlar aquellos indicadores internos que tengan que ver con la calidad del proceso, entendiendo como excelente obtener la mayor calidad posible del producto al menor coste. Nuestros principales objetivos estratégicos en este punto serán: 1. Mejorar la cadena de suministro, optimizando el tiempo de entrega de los productos ya fabricados y que son demandados por las tiendas y los tiempos de producción desde la detección de la tendencia, diseño de la prenda hasta su confección y puesta en venta en los puntos de distribución y así satisfacer la demanda en un sistema just-in-time y tener más colecciones por temporada. Los indicadores a analizar serían: 3.1 % Introducción de nuevos productos en relación con la competencia: Busca medir el porcentaje del total de nuevas prendas lanzadas, textiles o no, por segmento (ropa/accesorios/hombre/mujer), es el paso previo para saber el número de colecciones por temporada, comparándolo con nuestros 3 principales competidores y así obtener la tendencia del mercado. Se mediará con una periodicidad mensual y la meta es alcanzar un 25% más de productos que la competencia en el próximo año. 3.2 Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de productos: Hay una relación causada directa con el primer indicador, en caso de que nuestra capacidad para introducir nuevos productos sea muy baja, la causa principal podrá relacionada con el bajo tiempo necesario para desarrollar el producto (o incluso podrá ser en en otras fases del procesos como la distribución y puesta en venta). Se mediará con una periodicidad trimestral y la meta es reducir el tiempo para 15 días desde el diseño de la prenda hasta su producción.

3.3 Tiempo necesario para poner a la venta la siguiente generación de productos: Nos permitirá identificar en que parte del proceso de la cadena no estamos siendo lo suficientemente competitivos. Se mediará con una periodicidad trimestral y la meta es reducir el tiempo para 7 días desde la producción hasta su introducción en el punto de venta. 3.4 Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos: Es un indicador suplementario a los dos primeros, a diferencia de los anteriores se refiere al tiempo que planeamos en la etapa de desarrollo y el tiempo que efectivamente empleamos en este actividad. Se mediará con una periodicidad trimestral y la meta es adecuar lo planeado con lo ejecutado. 3.5 Nuevos productos o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante. Aquí el objetivo es analizar hasta qué punto somos capaces de satisfacer la demanda de nuestros clientes, este indicador tendrá relevancia cuando analizamos también el indicador 3.5 ya que la suma de los dos nos permitirá monitorear el cumplimento del plan justin-time de la empresa. Se mediará con una periodicidad mensual y la meta atingir un 60% de demanda cumplida en el primer año. 3.6 Niveles de JIT (just-in-time) en entrega y en fabricación: Mide el nivel cualitativo del procesamiento de pedidos hasta su entrega, un nivel alto es de 7 días, uno medio es de 10 días y uno bajo es superior a 14 días. La relación es a nivel tienda (cada tienda tiene su indicador propio) y va desde el pedido desde la Tablet instalada en cada tienda hasta su recepción. Se mediará con una periodicidad mensual y la meta atingir un nivel medio-alto en el primer año. 3.7 Costes de desarrollo / Beneficios operativos: generados por un nuevo producto en un período de tiempo, representa el retorno del beneficio empleado en cumplir con el objetivo medido por los indicadores arriba explicados. Muchas veces reestructurar toda la cadena de suministros puede no compensar el esfuerzo, por ello la importancia de este indicador. Se mediará con una periodicidad anual y la meta atingir un coste beneficio sostenible. 2. Continuar con el liderazgo en el binomio precio asequible y prendas de calidad + diseño fashion: Textiles españoles diseña sus propias prendas con base en las tendencias del mercado pero las añade personalidad propia, y no una simple copia de los grandes diseñadores, a su vez posee proveedores de gran calidad para sus artículos, es importante disponer de unos indicadores fiables que permite monitorear que nuestra capacidad en este sentido no se vea mermada a lo largo del tiempo. Los indicadores a analizar serían:

3.8 Clientes que compran después de una subida sustancial de precios: Nos indican la valoración positiva que los clientes tienen de los productos y la percepción como productos de alta calidad y que por lo tanto compensan la subida de precios. Se mediará con una periodicidad trimestral y la meta atingir un media de 80% de clientes que vuelven a comprar frente a una subida. 3.9 % Incidencias o defectos del producto/servicio: Otro indicador, que posee la calidad de ser menos subjetivo que el primero. Nos dará un margen operativo a la hora comprobar la calidad de los materiales empleados y del proceso de producción. Se mediará de acuerdo con los tiempos medios obtenidos en el indicador 3.2 y la meta atingir un índice inferior al 2% de prendas totales producidas.

3.10 Índice de satisfacción de los proveedores: Uno de los aspectos claves del suceso de la calidad de los productos de Textiles Españoles es la cuidada selección de proveedores en todo en el mundo con el objetivo de ofrecer la mejor materia prima a los mejores precios, por ello es importante que la empresa monitoree con cuidado el trato con sus proveedores (siendo un importante activo estratégico de la compañía) y su satisfacción con nuestra empresa. Se mediará de manera trimestral y la meta atingir un nivel de satisfacción superior al 90%. 3.11 Nº de proveedores estratégicos / Nº de proveedores: Identifica cuales son nuestros proveedores claves sea por ofrecer precios o materiales cuya competencia no es capaz de igualar y por lo tanto mide nuestro poder a la hora de competir utilizando esta fuerza. Se mediará de manera trimestral y la meta atingir un nivel de proveedores estratégicos superior al 50% de compras totales. 8..4.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE, CRECIMIENTO Y TECNOLOGIA Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Principalmente, este punto de vista tiene una incidencia directa en las personas, así como su motivación e implicación con los valores de la compañía. Nuestros objetivos en este sentido son:

1. Realizar la completa transición hacia un sistema informático completamente integrado verticalmente entre los distintos departamentos y que ofrezca pleno suporte a los objetivos de la cadena de suministro. Los indicadores a analizar son:

4.11 Nº de actividades automatizadas totalmente: dentro del mapa de funciones dentro de los puntos de venda, almacenaje, producción y entrega percibir cuál de estas funciones ya se realizan por medio de aplicaciones informáticas, aumentando la eficacia de la cadena productiva automatizando los procesos relacionados. Se mediará de manera semestral y la meta es de un 80% de todos procesos potencialmente automatizables estén ya plenamente operativos en los 4 primeros semestres (la implantación a nivel global exige un determinado tiempo) 4.12 Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema: A parte de las aplicaciones estarán operativas, deberán ser de fácil utilización por parte de los usuarios en los procesos. Se mediará de manera semestral y la meta es de un 80% de todos procesos potencialmente automatizables estén ya plenamente operativos en los 2 primeros semestres. 4.13 % de información de la organización compartida: Nos dará el alcance global del resultado de la implementación del proceso vertical, se refiere especialmente a los procesos dentro de la cadena de suministro, es decir, medirá el flujo de información introducido tanto en los puntos de venda como el los demás departamentos conectados. A su vez también se busca medir el nivel de información compartida entre finanzas, administración, RRHH y dirección. Se mediará a cada ciclo económico y la meta es de un 100% dentro de los próximos 4 semestres. 4.14 Nivel de adaptación al cambio, Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la empresa. Se trata de un informe recopilando los principales indicadores de esta perspectiva, realizado por el jefe del proyecto y nos dará los resultados para mensurar si el objetivo ha sido finalmente cumplido. Se mediará a cada ciclo económico y la meta es atingir un nivel medio-alto en los próximos 4 semestres.

2.Lideres de mercado en nuevos tejidos de calidad sintéticos como cupro (seda sintética) y tejidos inteligentes a precios competitivos, responsabilidad del departamento de investigación y tecnología. 4.15 Inversión conjunta en I+D y tecnología: Textiles españoles es consciente de la importancia en invertir en nuevas tecnología para mejorar los productos y procesos dentro de la compañía, este indicador se subdivide en inversión en producto e inversión en procesos operativos. Se mediará a cada ciclo económico y la meta es atingir un nivel medio-alto en los próximos 4 semestres. 4.16 % Productos patentados: Está íntimamente relacionado con el primero, nos dará el resultado práctico de las inversiones realizadas en I+d+i que permitirá obtener una ventaja competitiva en la calidad de los productos. Se mediará a cada ciclo económico y la meta es atingir un nivel medio-alto en los próximos 4 semestres. 4.17 Margen bruto procedente de nuevos productos: Nos permite analizar el rendimiento económico de la comercialización de los nuevos productos, con base a los niveles de inversión realizados en este sentido. Se mediará a cada ciclo económico y la meta es atingir un nivel medio-alto en los próximos 4 semestres. 3. Continuar con el liderazgo en plantilla de personal calificado en todos los rangos de la compañía, buscando ofrecerles una formación completa y aumentar la productividad por empleado. Se miden por los siguientes indicadores: 4.18 Aprendizaje y satisfacción de los empleados: 4.19 Grado de satisfacción de los empleados 4.20 Nivel de productividad del personal 4.21 % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral. Se mediaran a cada ciclo económico y la meta es atingir un nivel medio-alto en los próximos 2 semestres. 8.5. CONFORMACIÓN DEL CMI 8.5.1. MAPA ESTRATÉGICO

Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más relevante del cuadro de mando integral, puesto que son capaces de profundizar el entendimiento de la coherencia entre los objetivos estratégicos y aportar un esquema visual de ello de manera sencilla y muy gráfica la estrategia elegida. Los mapas estratégicos están compuestos por los objetivos estratégicos y sus las relaciones causales. Estas a su vez explican las relaciones entre los diferentes objetivos; se tratan de relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector de asociación. Las relaciones causales son una herramienta de comunicación y aprendizaje fundamental en el proceso de implantación estratégica. Nuestra estructura básica de mapa estratégico se compone de cuatro bloques, uno por cada una de las perspectivas definidas: aprendizaje y conocimiento, procesos internos, clientes y finanzas. Dentro de cada bloque se sitúan los objetivos asociados y sus relaciones.

Perspectivas

Producto

Marca

Recursos

Financiera

Precios competitivos

Lider de mercado en el segmento medio/alto

Atender demanda justin-time y reducir tiempo entre colecciones

Prendas ecofriendly

Fidelización de Clientes

Alto padrón ético y satisfacción de los empleados

Liderazgo en calidad de materiales y prendas

Reforzar el poder de la marca

Optimar sistema informático para la cadena de suministros

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y innovación

9. APLICACIONES INFORMÁTICAS PARA DAR SOPORTE AL CMI

La empresa utiliza actualmente soluciones Oracle ERP para los módulos de RRHH, finanzas y Administración, por otro lado utiliza sistemas de información de Supply Chain Management (SCM) para su planificación y ejecución de la cadena productiva. Estos sistemas no tienen aplicación directa en el control del cuadro de mando integral pero serán el origen de gran parte de las informaciones necesarias para alimentar nuestra base de datos del modelo de BI elegido. Para la arquitectura de la base de datos: se utilizará un sistema de procesamiento en paralelo, ideal para búsquedas en grandes bases de datos. Cuando a las aplicaciones propiamente dichas se seguirá la estrategia de continuar con Oracle implantando su sistema de Business Intelligente, ya ofrece una solución completa con la opción de implementar Cuadro perfectamente personalizables, obtener reports en las más diversas áreas, aparte de ofrecer diversas funcionalidades en la nube: Oracle Business Intelligence Enterprise Edition Plus (BIEE) Esta versión está orientada a la gran empresa y a trabajar con múltiples orígenes de datos. Posee utilidades de Reporting Financiero, funcionando en modo OLAP y otros tipos de orígenes de datos . No está limitada en cuanto a número de orígenes de datos, usuarios o CPU ‘s más que por el presupuesto disponible. Contiene las siguientes aplicaciones que la componen:

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Oracle BI Interactive Dashboards: Cuadros de mando interactivos para entornos de análisis (será nuestra aplicación principal dentro del sistema BI

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Oracle BI Server: Acceso centralizado a los datos y motor de cálculo que se apoya en un modelo lógico de información empresarial común (nivel de abstracción de los metadatos) Oracle BI Server Administrator: Creación de los metadatos y niveles de abstracción Oracle BI Answers: Autoservicio ad-hoc que permite a los usuarios finales crear fácilmente diagramas, tablas dinámicas, informes y cuadros de mando, y navegar con capacidades de drill up/down. Oracle BI Publisher (también conocido como XML Publisher): Reporting operacional empresarial y distribución de informes con gran nivel de detalle. Oracle BI Delivers: Alertas y monitorización proactivas de la actividad del negocio. Oracle BI Disconnected Analytics: Funcionalidad analítica completa en modo desconectado para profesionales 'móbiles'. Utiliza técnicas de replicación. Oracle BI Briefing Books: Instantáneas de páginas de cuadros de mando para visualizar y compartir en modo desconectado. Hyperion Interactive Reporting: Reporting ad-hoc intuitivo e interactivo. Hyperion SQR Production Reporting: Generación de informes con formatos de presentación de alta calidad, preparado para trabajar con grandes volúmenes Hyperion Financial Reporting: Reporting financiero y de gestión con formateado en 'calidad de libro' Hyperion Web Analysis: Análisis, presentación y reporting OLAP basado en web.

10. CONTROL Y SEGUIMIENTO La cumplimentación de las acciones necesarias para proporcionar el desarrollo del Cuadro de Mando Integral se manifiesta de dos vertientes principales. Por un lado nos referimos a la cumplimentación de cada uno de los objetivos y la otra a la coordinación de todas los resultados alcanzados, no solamente en los indicadores de cada perspectiva, sino en las cuatro perspectivas con el fin de asegurar que hay progresos en la estrategia seleccionada. Para su comprobación se puede recurrir a cualquiera de las herramientas de control utilizadas en la gestión de la aplicación elegida. Un método eficaz sería un cronograma con las metas anteriormente citadas para cada uno de los objetivos sumado a un seguimiento consolidado en función del cumplimento de los objetivos.

Figura 10.1: Seguimiento consolidado por objetivos del Cuadro de Mando Integral

Debido a que muchos de los indicadores no siguen un mismo horizonte temporal de medición: pudiendo ser semana, mensual, trimestral, semestral o por ciclo económico, de acuerdo con los objetivos enmarcados, el control y seguimiento del CMI se hará en estos distintos plazos establecidos y también de manera consolidado conforme ejemplificado en la figura de ejemplo. De la misma manera se realizarán los debidos ajustes en su medición conforme salten las notificaciones y alertas del sistema mediante las aplicaciones informática mencionada en el apartado anterior. Será través de los métodos de control y seguimiento que calibraremos nuestro sistema y mediremos la fiabilidad de cada indicador. EL CMI no es una herramienta temporal ni desechable al cabo del tiempo, ya que sigue proporcionando ventajas permanentes a la gestión de la empresa incluso en el caso de que se adopte otro modelo de gestión o se cambien la estrategia de la compañía. Por lo tanto la aplicación continuada del CMI consigue su reputación como herramienta aceptada por todos, promoviendo su enriquecimiento al dar lugar a otros cuadros parciales En las distintas unidades de negocio, pudiendo extender la vinculación con la estrategia general a unas particulares de los departamentos e incluso de los objetivos personales de los empleados.

11.CONCLUSIONES La implementación de un cuadro de mando integral supone un desafío para la dirección de la compañía tanto por su complejidad como por el gasto y riesgo que supone su ejecución. A la medida que su alcance llega a niveles de empresas con presencia global las dificultades y el tiempo de puesta en marcha de los procesos envueltos pueden comprometer aún más el suceso del procedimiento. No obstante, esta herramienta ya se ha tornado una necesidad a la hora de supervivir en un entorno tan competitivo como el sector textil. Aquellas empresas que han sabido valorar la aportación de la tecnología para mejorar la cadena productiva y que han sido pioneras en su implementación hoy cosechan los frutos y son líderes de mercado. En esta carrera tecnológica reside la clave para adaptarse a un entorno frecuentemente cambiante. TexEs tiene por delante todas las herramientas necesarias para su correcta implementación: cuenta con recursos financieros suficientes para financiar el proyecto, un

capital humano altamente entrenado y motivado para llevarla a cabo y mantener un flujo actualizado de información relevante en el sistema y una capacidad tecnológica previa tanto en términos de equipos como de aplicaciones informáticas verticales como su sistema de SCM y ERP integrados. Si la empresa es capaz de sacar todo el beneficio de esta herramienta y calibrarlo a sus necesidades será un avance importante hacia la conquista de sus objetivos finales actuales y de aquellos que pueda imponerse en el futuro.

13.BIBLIOGRAFÍA Zara Vs. Primark (2014):Quien corona la moda en España (). Obtenida el 14 de Enero de 2014 en http://www.modaes.es/entorno/20140715/zara-vs-primark-quien-corona-la-moda-enespana.html El comportamiento del comprador de moda online (2012). Obtenida el 14 de Enero de 2014 en http://es.slideshare.net/Ikusmer/el-comportamiento-del-comprador-de-moda-online La síndrome de la Moda(2008). Obtenida el 14 de Enero de 2014 http://comportamientodelconsumidor-umayor.blogspot.com.es/2008/10/sndrome-de-lamoda.html

en:

El comportamiento del consumidor y el camino hacia la lealtad de marca (2013). Obtenida el 14 de Enero de 2014 en http://www.modaes.es/blogs/elaltavoz/el-comportamiento-delconsumidor-y-el-camino-hacia-la-lealtad-a-la-marca.html Fernández Hatre, Alfonso. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral. CENTRO PARA LA CALIDAD EN ASTURIAS (2012). Oviedo.