Busines canvas model

Actividades clave
Business Model Generation Book.




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Canvas
BLOQUES CONSTRUCTIVOS
9 TEMAS A DESARROLLAR
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BLOQUES CONSTRUCTIVOS
9 TEMAS A DESARROLLAR




PROPUESTA DE VALOR
Canvas




ACTIVIDADES CLAVES










ALIANZAS CLAVE
(RED DE ALIADOS)
RELACIÓN CON LOS CLIENTES










SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS
CLAVES
CANALES
DE COMUNICACIÓN
Y DISTRIBUCIÓN
ESTRUCTURA
DE COSTOS
FUENTE
DE INGRESOS






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BLOQUES CONSTRUCTIVOS
SEGMENTOS DE CLIENTES
















































¿Para quién estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Canvas




























Mercado masivo
Nicho de mercado
Segmentado
Diversi cado
Plataforma múltiple







Define los diferentes grupos
de personas u organizaciones
para servir y alcanzar un
objetivo empresarial.






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BLOQUES CONSTRUCTIVOS
PROPUESTA DE VALOR
Describe el paquete de
productos y servicios que
crean valor para un segmento
específico de clientes.
¿Cuál problema estamos ayudando a resolver?
¿Cuál necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo?
¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a
cada segmento de clientes?
CARACTERÍSTICAS
Novedad
Desempeño
Personalización
"Hace el trabajo"
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de costos
Reducción de riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad




¿Qué valor estamos entregando a los clientes?






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BLOQUES CONSTRUCTIVOS
CANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN
Describe como una
compañía se comunica y
llega a su segmento de
clientes para ofrecer una
propuesta de valor.
ser alcanzados?
¿Cómo podemos alcanzarlos ahora?
¿Cómo se integran nuestros canales?
¿Cuáles funcionan mejor?
¿Cuáles son los más rentables?
¿Cómo podemos integrarlos a las rutinas de nuestros clientes?
FASES
1. Concientización
2. Evaluación
3. Venta
4. Entrega
5. Post-venta



¿A través de que canales nuestros segmentos de clientes quieren
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BLOQUES CONSTRUCTIVOS
AREAS TEMÁTICAS
INFRAESTRUCTURA
USUARIOS
OFERTA




















FINANZAS




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Canvas
(PLANTILLA)
BLOQUES CONSTRUCTIVOS
Red de Partners (socios estratégicos)
Business Model Generation Book.

REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA

RELACIONES
CON LOS CLIENTES

SEGMENTOS
DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

FLUJOS DE INGRESOS
ESTRUCTURA
DE COSTOS


Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
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Flujos de ingreso
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
Segmentos de clientes
Relación con el cliente
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Utilizando métodos de diseño
El método de lienzo de Alex Osterwalder
Como?






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BLOQUES CONSTRUCTIVOS
RELACIÓN CON LOS CLIENTES













































¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos
cada uno de nuestros segmentos de clientes?
¿Qué relaciones hemos establecido?
¿Cuán costosas son?
¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
Canvas



























EJEMPLOS
Asistencia personal
Asistencia personal dedicada
Auto-servicio
Servicio automatizado
Comunidades







Describe los tipos de
relaciones establecidas en
una compañía con
segmentos establecidos







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BLOQUES CONSTRUCTIVOS
FUENTE DE INGRESOS













































¿Por cual valor nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar?
¿Actualmente porque se paga?
¿Cómo están pagando?
¿Cómo pre eren pagar?
¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?
Canvas






TIPOS
Venta de activos
Fee por tasa de uso
Fee por suscripción
Arriendo/Leasing




Precios Fijos
Lista de precios
Según características del producto
Según segmento de clientes
Según el volumen


Precios dinámicos
Negociación
Gestión del rendimiento
Subastas - Licitaciones




Representa la caja de efectivo
de la empresa, generada a
partir de cada segmento de
clientes (los gastos deben
restarse de los ingresos parar
crear ganancias.
Estructura de costos
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Segmentos
de clientes
Uno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingreso
Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el cliente
se establecen y mantienen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicaciones
Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costos
Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valor
Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Actividades clave
mediante la realización de una serie de actividades fundamentales
Recursos clave
son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partners
Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
1
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9
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Canales de distribución y comunicación
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Relación con el cliente
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Flujos de ingreso
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Recursos clave
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Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
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Segmentos de clientes
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BLOQUES CONSTRUCTIVOS
ESTRUCTURA DE COSTOS














































¿Cuáles son los costos inherentes más importantes en nuestro
modelo de negocio?
¿Cuáles son los recursos clave más costosos?
¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
Canvas








SI EL NEGOCIO ESTÁ:
Impulsado por los costos
(Bajos precios, automatización
máxima, outsourcing)
Impulsado por el valor
(creación valor, premium)





EJEMPLO DE CARACERÍSTICAS:


Costos jos
Salarios, arriendo,utilidades


Costos variables
Economía de escalas








Describe todos los costos
incurridos para operar un
modelo de negocio.






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BLOQUES CONSTRUCTIVOS
RECURSOS CLAVES













































¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de comunicación
y distribución?
¿Qué recursos clave requiere nuestra relación con los clientes?
¿Qué recursos clave requiere nuestros ujos de ingresos?
Canvas


























TIPOS DE RECURSOS
Físicos
Intelectuales (patente de
marcas, derechos de autor,
información)
Humanos
Financieros






Describe los activos más
importantes requeridos
para hacer trabajar el
modelo de negocio.
Segmentos de clientes
Flujos de ingreso
Relación con el cliente
Canales de distribución y comunicaciones
Estructura de costos
Propuesta de valor
Actividades clave
Recursos clave
Red de partners
Business Model Generation Book.






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BLOQUES CONSTRUCTIVOS
ACTIVIDADES CLAVES













































¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de
comunicación y distribución?
¿Qué actividades clave requiere nuestra relación con los clientes?
¿Qué actividades clave requiere nuestros ujos de ingresos?
Canvas



























CATEGORIAS
Producción
Resolución de problemas
Plataforma/Redes
Co-creación







Describe las cosas más
importantes que una
compañía debe hacer para
hacer funcionar el modelo
de negocio.






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BLOQUES CONSTRUCTIVOS
ALIANZAS CLAVE (RED DE PROVEEDORES)














































¿Quiénes son tus aliados clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿Cuáles recursos clave adquirimos desde nuestros aliados?
¿Cuáles actividades clave realizan nuestros aliados?
Canvas



























MOTIVACIONES PARA ALIARSE
Optimización y economía
Reducción de riesgos e incertidumbre
Adquisición de recursos o
actividades determinadas










Describe la red de proveedores
y socios que hacen trabajar el
modelo de negocio.
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio




Cómo
Qué
Quién
$

4
ÁREAS

Customer insight
1
Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella.
El mapa de
la empatía
Business Model Generation Book.

Estrategias / analiza las perspectivas del modelo de negocio a través de la estrategia "Blue Ocean"
Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.
Business Model Generation Book.

¿
ENTIENDES
a tu cliente?
Business Model Generation Book.
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio


QUIENES

Procesos
Para crear un modelo de negocio
Moviliza Analiza Diseña Implementa Gestiona
Business Model Generation Book.

Conclusiones

There´s not a single business model… there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them.
Tim O´Reilly
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.
Conclusiones
Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.
Conclusiones
Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios.

Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos.

y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.
Conclusiones

Inventar no es innovar

Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc.
Pero es un documento estático que no suele modificarse.



En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.
Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts. Once completed you don't often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. It's static.

In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It's dynamic. (Steve Blank)
Conclusiones
Mensaje contundente
VALOR
Divergencia
Foco
ESCUCHAS
HISTORIA

Visual thinking
3
Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.



Visual thinking
3
El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios.
Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .



Ideation
2
Business Model Generation Book.

Se puede ver claramente 4 epicentros de partida que algunas empresas han utilizado para diseñar sus modelos.
A partir de los recursos
A partir de la oferta
A partir del cliente
A partir de las finanzas
A partir de múltiples epicentros

2
3
4
5
1
A partir de los recursos
A partir de la oferta
A partir de las necesidades del cliente
A partir de las finanzas.
A partir de múltiples epicentros
Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.

Ideation
2
Compone un equipo multidisciplinar
Implícalos a analizar, investigar, plantear preguntas y respuestas para generar un proceso de generación de ideas (brainstormings)
Business Model Generation Book.
Manténgase enfocado en el problema a resolver.

Haga cumplir las normas:
no juzgar tempranamente,
una conversación a la vez,
Expresarse visualmente
y fomentar ideas locas


Visual thinking
3
Día a día crean nuevas herramientas para ayudarnos a hacer visual nuestro pensamiento.


OCEANO
AZUL

Visual thinking
3
Haz lo mismo pero con imágenes.
(moodboard)
VALOR
* ¿eres capaz de explicarla en 1 frase?
imagina tu empresa a través de una nube de etiquetas.


Visual thinking
3
NEGOCIO
"We are in the real estate business. The only reason we sell hamburgers is because they
are the greatest producer of revenue from which our tenants can pay us rent." RAY KROC
MODELOS DE
NEGOCIO
Los modelos de negocios son conceptos complejos, compuesto de varios bloques de construcción y sus interrelaciones, por tal motivo, es difícil comprender realmente un modelo sin poder visualizar al menos gran parte de su funcionamiento.
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Los modelos de negocios son conceptos complejos, compuesto de varios bloques de construcción y sus interrelaciones, por tal motivo, es difícil comprender realmente un modelo sin poder visualizar al menos gran parte de su funcionamiento.
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Los modelos de negocios son conceptos complejos, compuesto de varios bloques de construcción y sus interrelaciones, por tal motivo, es difícil comprender realmente un modelo sin poder visualizar al menos gran parte de su funcionamiento.
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Haga clic para modificar el estilo de título del patrón
Haga clic para modificar el estilo de texto del patrón
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel
01/11/2014

Nº
Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.

Red Ocean: Las empresas tratan de sacar a sus competidores del mercado para obtener un porcentaje mayor de clientes. El espacio de maniobra es cada vez menor razón por la cual el océano se tiñe de color rojo sangre.
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1- ¿Qué ve ella?
describir lo que el cliente ve en su medio ambiente.
¿Qué aspecto tiene?
¿Quién la rodea?
¿Quiénes son sus amigos?
¿A qué tipos de ofertas se expone diariamente?
¿Qué problemas se encuentran?

2 - ¿Qué quiere oír?
Describa cómo el ambiente influye en el cliente
¿Qué dicen sus amigos? Su esposo / a?
¿Quién realmente influencia en ella, y cómo?
¿Qué canales y medios son influyentes?

3 - ¿qué es lo que realmente sienten y piensan?
Trate de esbozar lo que sucede en la mente de sus clientes
Lo que es realmente importante para ella
Imagine su emociones. Lo que le mueve?
¿Qué podría tenerla despierta por la noche?
Trate de describir sus sueños y aspiraciones.

4 - ¿Qué quiere decir y hacer?
imaginar lo que el cliente pueda decir, o cómo podría comportarse en público
¿Cuál es su actitud?
¿Qué le podría decir a los demás?
Preste especial atención a los posibles conflictos entre lo que un cliente podría decir y lo que realmente puede pensar o sentir.

5 - ¿Cuál es el dolor de los clientes?
¿Cuáles son sus mayores frustraciones?
¿Qué obstáculos se interponen entre ella y lo que quiere o necesita lograr?
¿A qué riesgos puede temerle?

6 - ¿qué significa la ganancia del cliente?
¿Qué es lo que realmente quiere o necesita lograr?
¿Cómo ella mide el éxito?
Piense en algunas estrategias que podría utilizar para lograr sus metas.

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01/11/2014

Nº
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Nº
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01/11/2014

Nº
01/11/2014

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01/11/2014

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Nº
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Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel
01/11/2014

Nº
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01/11/2014

Nº
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Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel
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Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel
01/11/2014

Nº
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Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel
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Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel
01/11/2014

Nº
1 - A partir de los recursos, utilizando una infraestructura y red de partners existente, para transformar o expandir el modelo de negocio.

Amazon Web Service fue construido con la infraestructura de un modelo de ventas al por menor para ofrecer capacidad y almacenamiento de data a otras companías.

2 – A partir de innovar en la oferta, creando nuevas propuestas de valor que afectan a otros bloques de construcción de modelo de negocio.

3 – A partir del cliente.
Las innovaciones impulsada por los clientes se basan en las necesidades de los clientes, facilitando el acceso, o el aumento de la comodidad. Al igual que todas las innovaciones que salen de un epicentro único, afectan otros bloques de construcción del modelo.

4 – A partir de las finanzas.
Las innovaciones impulsadas por nuevas fuentes de ingresos, como mecanismos de fijación de precios, reducción de costes o de las estructuras, que afectan a otros bloques de construcción.
Ejemplo: Xerox inventó la Xerox 914 en 1958 (una de las primeras fotocopiadoras de papel) con un precio demasiado alto para el mercado.
Entonces Xerox desarrollo un nuevo modelo de negocio para su invención.
Las máquinas fueron arrendadas a partir de $ 95 dólares por mes, incluyendo 2000 copias gratuitas en el año, y cobrando un plus de 0,05 centavos de dólar por cada copia adicional. Los clientes rápidamente adquirieron las nuevas máquinas y el consumidor final comenzó a hacer miles y miles de copias cada mes.

5 – A partir de múltiples epicentros. Las innovaciones impulsadas desde múltiples epicentros pueden tener un impacto significativo en la construcción de varios bloques del modelo de negocio.
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El lienzo de modelo de negocio. Un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y cambiar los modelos de negocios

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01/11/2014

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Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
Quinto nivel

Nº