Batheman - resumen capitulo 13

MOTIVACIÓN PARA EL DESEMPEÑO
En la organización los gerentes deben de motivar a las personas a trabajar duro y que estas tengan el mejor nivel de desempeño posible. Sin embargo lo que motiva a algunas personas puede "desmotivar" a las otras, ya que no todas las personas son iguales.


MOTIVACIÓN PARA EL DESEMPEÑO:
La motivación se refiere a las fuerzas que dan energía, dirigen y sostienen los esfuerzos de una persona. Una persona muy motivada trabajará, mucho más para alcanzar sus metas. La empresa debe motivar a la gente a:
Unirse a la organización
Permanecer en ella
Ir a trabajar en forma regular
Que tengan un desempeño adecuado
Que sean buenos ciudadanos.

ESTABLECIMIENTO DE METAS:
Para estimular la motivación, eficazmente, se debe proporcionar a la gente metas que se relacionen con el trabajo.
La teoría del establecimiento de las metas, afirma que las personas tienen metas conscientes que las llenan de energía y dirigen sus pensamientos y comportamientos hacia un fin.

Metas que motivan:

Debemos conocer las características de las metas que motivan al personal:

Deben ser aceptables: significa que no deben entrar en conflicto con los valores personales de la gente, para que así estas tengan razones para perseguirlas.
Deben ser retadoras y alcanzables: retadoras para inspirar un mejor desempeño, pero a la vez factibles.
Deben ser específicas, cuantificables y mesurables: las metas ideales exhortan a los empleados a mejorar su trabajo, así aumentar la productividad y disminuir el tiempo que los clientes deben esperar para recibir el servicio.

Limitaciones en el establecimiento de metas:
El establecimiento de metas constituye una técnica administrativa muy poderosa. Pero funcionan mejor en ciertas situaciones que en otras. Las metas individualizadas pueden crear competencia y reducir la cooperación. Por ello al fijar una meta se debe tener mucho cuidado en no descuidar otros aspectos.

REFORZAMIENTO DEL DESEMPEÑO:
Además de las metas, también tenemos a los procesos de refuerzo.

Ley del efecto: teoría que formuló Edward Thorndike en 1991 la actual afirma que el comportamiento al que siguen consecuencias positivas tiene probabilidades de repetirse.
Reforzadores: consecuencias positivas que motivan el comportamiento.
La modificación del comportamiento organizacional: aplicación de la teoría del reforzamiento en un ambiente organizacional.
Refuerzo positivo: Es la aplicación de una consecuencia valorada que aumenta la probabilidad de que la persona repita la conducta que la provocó.
Refuerzo negativo: Es eliminar o de tener una consecuencia indeseable.
Castigo: Es la aplicación real de la consecuencia adversa.
Extinción: Es retirar o no suministrar una consecuencia reforzadora, entonces la motivación se reduce y el comportamiento se extingue o se elimina.

Los gerentes deben identificar cuáles son los tipos de comportamiento que refuerzan y cuáles desalientan. El uso creativo de reforzadores es necesario cuando el dinero es escaso o cuando los ascensos son menos frecuentes (estas son recompensas no monetarias).

CREENCIAS RELACIONADAS CON EL DESEMPEÑO:
Teoría del desempeño: Describe los procesos de los factores en el ambiente de trabajo que influyen en el comportamiento de las personas.
Teoría de las expectativas: Propone que la gente se comportará con base en la probabilidad percibida de que su esfuerzo los conducirá a un cierto resultado qué tanto valoren dicho resultado. La gente desarrolla 2 creencias importantes: expectativa e instrumentalidad.

El enlace de esfuerzo-desempeño:
Expectativa es la percepción de los empleados de la probabilidad de que sus esfuerzos les permitirán alcanzar sus metas. Las expectativas pueden cambiar entre las personas, aunque ambas estén en la misma situación. Existen expectativas elevadas y bajas. Las expectativas elevadas crean motivaciones.

La relación entre el desempeño y los resultados:
En la teoría de las expectativas, la segunda creencia es la instrumentalidad. La instrumentalidad es la posibilidad percibida de que al desempeño seguirá un resultado particular. Las instrumentalidades pueden ser elevadas o bajas. Además, cada resultado tiene una valencia asociada. La valencia es el valor que el resultado tiene para la persona que lo contempla. Las valencias pueden ser positivas o negativas (el resentimiento de otros vendedores, por ejemplo).

Impacto sobre la motivación:
Para que la motivación sea elevada, la expectativa, la instrumentalidad y valencia total de todos los resultados deben ser elevadas. Es decir, para que se dé alta motivación; es sumamente necesario que estos tres criterios sean elevados.

Implicaciones gerenciales de la teoría de las expectativas:
La teoría de las expectativas ayuda al gerente a centrarse en puntos clave. Son cruciales 3 implicaciones:
1) Incrementar las expectativas: Proporcionar un ambiente de trabajo que facilite una buena realización y establecer metas de desempeño que sean realmente alcanzables.
2) Identificar resultados con valencia positiva: Entender qué desea obtener la gente de un trabajo.
3) Orientar el desempeño instrumental hacia resultados positivos: Asegúrese de que el buen desempeño siga el reconocimiento y otros resultados positivos. Para que su personal sepa que trabajar duro lleva a los resultados más positivos posibles.

COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS:
Lo anterior hace referencia a los elementos motivadores que se encuentran en el ambiente de trabajo. Pero también hay teorías de contenido que indican los diferentes tipos de necesidades que la gente desea satisfacer. Entre estas tenemos la pirámide de las necesidades de Maslow, la teoría de EGR, y las necesidades de McClelland.

Pirámide de las necesidades de Maslow:

Ilustra la concepción de Maslow con relación a la satisfacción de las necesidades de la gente en 5 tipos principales: fisiológicas, de seguridad, sociales, ego y autorrealización.

Según Maslow las personas están motivadas a satisfacer en primer lugar las necesidades que se encuentran en la parte inferior hasta la parte más alta, y que una vez que se satisface una necesidad, ya no constituye un motivador poderoso. Su teoría es muy simplista, pero sin embargo hizo 3 contribuciones relevantes: 1) Identificó categorías importantes de necesidades, 2) Ordenó las necesidades de forma que las inferiores sean importantes hasta que sean satisfechas y 3) Sensibilizó sobre la gran importancia del crecimiento personal y la autorrealización.
Se debe de tratar a la gente no solamente como un costo al cual controlar, sino como un activo a desarrollar.

Teoría de ERG:
Teoría de las necesidades humanas desarrollada por Alderfer, que se dirige a comprender las necesidades de la gente en el trabajo. Propone a diferencia de Maslow que necesidades distintas pueden operar al mismo tiempo. Postula 3 conjuntos de necesidades:
De existencia: Todos los deseos materiales y fisiológicos.
De relación: Implican relaciones con otras personas y se satisface a través del proceso de compartir.
De crecimiento: que motivan a las personas a cambiar, a ellas mismas o su ambiente.

Necesidades de McClelland:
De acuerdo con este autor las necesidades más importantes, son las de logro, afiliación y poder.
Necesidad de logro se caracteriza por una fuerte orientación hacia la obtención de metas y una obsesión por el éxito.

Necesidad de afiliación fuerte deseo de agradar a otras personas. No es tan importante para el éxito porque al contar con esta necesidad se tiene dificultades para tomar decisiones.

Necesidad de poder es el deseo de influir en otras personas o de controlarlas. Puede ser:
Poder personalizado: Una fuerza negativa que se expresa a través de la manipulación agresiva y la explotación hacia los demás.
Poder socializado: Un motivo positivo que puede canalizarse hacia el mejoramiento constructivo de las organizaciones y sociedades.

Teoría de las necesidades: perspectivas internacionales:
La teoría de las necesidades tiene diferente aplicación según sea el país en el que se encuentre el gerente, ya que deben de recordar que las jerarquías de necesidades cambian según el país y que la gente puede no estar motivada por las mismas necesidades.

DISEÑO DE TRABAJOS MOTIVADORES:
Anteriormente se analizaron los reforzadores extrínsecos que son los reforzadores dados a una persona por el jefe, la empresa o alguna otra persona. Ahora veremos la recompensa intrínseca que es la que un trabajador deriva directamente del desempeño de su trabajo. Es el sentimiento de que has hecho algo bien. Las recompensas intrínsecas son esenciales para la motivación subyacente a la creatividad, ya que los trabajos demasiados sencillos y rutinarios resultan en insatisfacción, ausentismo y rotación de empleados.

Rotación, ampliación y enriquecimiento de puestos:
Con la rotación de puestos los trabajadores que dedican todo su tiempo a tareas rutinarias pueden moverse de un trabajo a otro para aliviar el aburrimiento a partir de cosas distintas que hacer.
La ampliación del puesto significa dar a las personas tareas adicionales al mismo tiempo para aliviar el aburrimiento.
El enriquecimiento de puestos que implica la reestructuración o el rediseño de los trabajos mediante la adición de niveles más elevados de responsabilidad.

Teoría de los dos factores de Hezberg:
La teoría de Herzberg describe 2 factores que afectan la motivación y satisfacción de la gente en el trabajo:

Los factores de higiene (recompensas extrínsecas): es característico del lugar de trabajo, sin embargo no importa que tan buenos sean estos no lograrán satisfacer a la gente.
Los motivadores (recompensas intrínsecas): constituyen la naturaleza del trabajo mismo.
Tiene 3 aportes principales:
Resalta la importante distinción entre recompensas intrínsecas y las extrínsecas.
Que se deben de centrar en las recompensas intrínsecas, principalmente.
Prepara el camino para otras teorías.

Modelo de Hackman y Oldman para el diseño de puestos:
A partir de trabajos anteriores se propuso un modelo más completo. Donde los trabajos bien diseñados conducen a una motivación alta. Para que se den buenos resultados se experimentan tres estados psicológicos:

Consideran que están haciendo algo significativo.
Se sienten responsables por como resulte el trabajo.
Saben que tan bien realizan su trabajo.

Estos tres estados ocurren cuando la gente trabaja en puestos que ofrecen las 5 dimensiones claves:
1) Variedad de habilidades: distintas actividades laborales que comprenden habilidades y talentos diversos.
2) Identidad de tareas: Terminación de una pieza de trabajo completa e identificable.
3) Importancia de la tarea: Impacto importante y positiva en la vida de los demás.
4) Autonomía: Independencia y discreción en la toma de decisiones.
5) Retroalimentación: Información sobre el desempeño en el trabajo.
La fuerza de la necesidad de desarrollo es el grado hasta el cual las personas desean un desarrollo personal y psicológico. Por ello el enriquecimiento de puesto será más más exitoso para la gente con elevada fuerza de la necesidad de desarrollo.

Empowerment:
Proceso de compartir el poder con los empleados, que aumenta en ellos la con fianza y capacidad para desempeñar tu trabajo y su creencia de que contribuyen efectivamente con la organización. La primera creencia es que perciben significado en su trabajo. Segundo, se sienten capaces de realizar sus trabajos hábilmente. Tercero, tienen un sentido de autodeterminación. Cuarto, tienen un impacto, es decir, una influencia en decisiones estratégicas.

DISEÑO DE TRABAJOS MOTIVADORES:
Esta motivación se refiere a la manera en que la gente ve sus contribuciones a la organización y lo que reciben de ella. La teoría de la equidad establece que las personas evalúan que tan justamente se les ha tratado, de acuerdo con dos factores: los resultados (son las diversas cosas que las personas reciben en el trabajo) y elementos de entrada (contribuciones que las personas hacen a la organización). Además también las personas prestan atención y se comparan con la situación de los demás, generando satisfacción o insatisfacción.

Valoración de la equidad:
Por la teoría de la equidad, la gente se compara con otros; si considera que la relación es equitativa o justa, se sentirá satisfecha. Pero la persona que sienta que su proporción es inferior sentirá que se le trata de forma injusta. Las evaluaciones de la equidad no se hacen con objetividad, son percepciones o creencias subjetivas.

Restauración de la equidad:
La gente que se encuentra insatisfecha, está motivada para hacer algo que restaure la equidad. Entre sus diversas opciones puede reducir sus elementos de entrada y esforzarse menos, tratar de aumentar sus resultados, reducir los resultados de los demás (sabotaje), aumentar los elementos de entrada de los otros, etc.

Proceso justo:
Al tomar decisiones, los gerentes, pueden generar resultados favorables para unos y dejar descontentos a otros. Para reducir la insatisfacción los gerentes proporcionan justicia de procedimiento que es el uso de un procedimiento justo en la toma de decisiones y aseguramiento de que los demás sepan que el proceso fue tan justo como fue posible.

Satisfacción en el trabajo:
Cuando a la gente se le trate con justicia, se sentirá satisfecha. Pero no por ello será más productiva. Sin embargo la insatisfacción, tiene mayores probabilidades de causar costosas consecuencias para la organización.

Calidad de la vida laboral:
Los programas para la calidad de la vida laboral (QWL) están diseñados para crear un lugar de trabajo que aumente el bienestar del empleado. Aquí se utiliza el término productividad, que significa mucho más que la cantidad de trabajo que realiza cada persona, es sobre todo, la calidad del trabajo.

Contratos psicológicos:
En la mente de los empleados existe un contrato psicológico, esto es, el conjunto de percepciones de lo que los empleados le deben a sus patrones y de lo que éstos les deben a ellos. Las probabilidades de mejores resultados para la empresa se dan cuando hay una buena relación con el jefe, además de un buen trato. Por ello es necesaria una adaptabilidad a las demandas del nuevo mundo de los negocios.