ATIVIDADE INDIVIDUAL

13




SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

bacharelado em administrção

RAYLANE SILVA SANTOS







ATIVIDADE INDIVIDUAL











Caruaru
2013

RAYLANE SILVA SANTOS









ESTUDO DE CASO: GEELY



Trabalho apresentado ao Curso Bacharelado em Administração da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para a disciplina de Administração Financeira. 8º Semenstre.












Caruaru
2013

ÍNDICE



Introdução_____________________________________________________
Produção Textual_______________________________________________
Conclusão_____________________________________________________
Bibliografia____________________________________________________
4
5
13
14







INTRODUÇÃO


Há muito mais do que produção, vendas internas e exportações de veículos e máquinas agrícolas para contar nestes cinquenta anos de indústria automobilística brasileira. Quem tem responsabilidade procura fazer sua parte. Não é diferente na indústria automobilística.
São muitas as empresas do setor que investem em ações sociais. Afinal, são 50 anos de história no Brasil e, embora expressões como responsabilidade e balanço sociais, produção ecologicamente correta, desenvolvimento sustentado e outras similares tenham ganhado relevância apenas nos anos recentes, há muito tempo as montadoras se preocupam com o assunto.




Primeiro desafio: Empreendedorismo e Plano de Negócios

A análise de mercado é a primeira etapa do planejamento de marketing. Cabe ao gerente de marketing avaliar e segmentar o mercado de forma a agrupar os clientes em potencial, que possuem necessidades de consumo semelhantes. Desta forma torna-se possível definir estratégias adequadas a cada segmento de mercado, agregando valor para o cliente e otimizando resultados para a empresa.
Segmentação de mercado é o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou características semelhantes e que provavelmente terão comportamentos de compra semelhantes (WELINSTEIN, 1995). 
Ao analisar e segmentar um mercado consumidor deve-se responder as seguintes perguntas: 

A quem interessa este produto?
Quem pode estar interessado em receber este benefício que meu produto (ou serviço) oferece?
Quem é o meu cliente? 
Qual é o perfil do meu cliente potencial? 
Que tipo de pessoa e de consumidor ele é? 
Quais são seus hábitos de compra? 
Qual o seu estilo de vida? 
Onde estão localizados meus clientes em potencial (segmentação geográfica)? 

É importante frisar que a segmentação de mercado é importante em qualquer circunstância, para qualquer tipo de negócio. As informações quanto ao perfil do cliente são primordiais para a tomada de decisão. A quantidade e qualidade das informações possibilitam ao gerente de marketing traçar estratégias adequadas e eficazes. Conhecendo melhor o cliente a empresa pode servi-lo melhor. 
O processo de segmentação de mercado utiliza sempre a pesquisa. Com ela, é possível que se chegue ao resultado do agrupamento desejado (segmento-alvo). As formas ou critérios para a segmentação são:
Segmentação demográfica estuda estatisticamente as populações e usas características como faixa etária, sexo, tamanho médio da família, estado civil, números de unidades domiciliares, nacionalidade, religião, raça e genealogia. 
Segmentação socioeconômica divide o mercado com base nas características sociais e econômicas da população como classe social, renda, escolaridade, ocupação profissional, etc. 
Segmentação geográfica divide o mercado com base em critérios geográficos, como localização e densidade populacional. 
Segmentação por benefícios divide o mercado com base nos benefícios procurados pelos clientes. 
Segmentação por grau de utilização divide o mercado com base no nível de consumo. 
Segmentação Psicografia divide o mercado com base no modo como as pessoas pensam e levam suas vidas. 

Os critérios de segmentação são estabelecidos conforme as necessidades da empresa e a estratégia definida pelo gerente de marketing, que se classificam: 

Estratégia de segmentação de não-diferenciação em que a empresa opta por explorar todo o seu mercado potencial, em todas as regiões geográficas possíveis, valendo-se de apenas um plano de marketing, único e válido paro todo o mercado. 
Estratégia de segmentação por diferenciação em que a empresa reconhece e leva em consideração uma ou algumas diferenças significativas que possam existir entre seus segmentos-alvo e optar por tratá-los de forma distinta, preparando e executando planos de marketing específicos (mais de um, portanto, para cada segmento que decida tratar diferenciadamente). 
Estratégia de concentração em que por uma série de motivos, como a proximidade de suas instalações, o significativo potencial, sinergias reais e/ou possíveis, a empresa escolhe um segmento como prioritário, como o mais importante e prático, e decide concentrar todos os seus esforços apenas nele, fazendo-o com um plano de marketing específico para aquele segmento. 
Pode-se também incorporar a estratégia de marketing os seguintes conceitos: 
Penetração de mercado é a presença de uma empresa no mercado, mesmo que de maneira pouco representativa. 
Ocupação de mercado é a presença da empresa no mercado em uma posição forte, bastante significativa em termos de concorrência e, portanto, de participação de mercado.
Quantificação de mercado é o estudo das definições dos objetivos de venda, de participação de mercado, das cotas de venda por regiões e/ou vendedores. 
Potencial de mercado é um número relativo, estático, que define o tamanho relativo dos diferentes segmentos geográficos que estão sendo medidos. 
Potencial de vendas é um número absoluto que reflete quanto determinado setor de negócios, por sua tendência histórica e/ou pesquisas de mercado, poderá vender (ou quanto determinado setor de negócios/segmento poderá consumir). 





Segundo desafio: Negócios internacionais

O governo brasileiro cobra muito imposto sobre os carros que compramos, apesar de eles serem feitos aqui mesmo. Sabemos também que na Europa a realidade é outra, lá a classe média se deleita com carros que aqui são da classe alta (e muito restrita por sinal). Pra ser sincero, não preciso ir muito longe pra dar exemplos de que existe um abismo entre o mercado automotivo nacional e o mercado automotivo de outras nações, é só olhar pro Chile aqui pertinho.
Bom, assim como o Brasil tem acordos de livre comércio com Argentina, Paraguai e Uruguai (por também serem países membros do MERCOSUL) e também com o México. O Chile possui mercado aberto com a União Europeia. Ou seja, enquanto temos a "sorte" de não pagar 35% de imposto de importação nos carros que vem desses países, os chilenos pagam 0% de imposto de importação nos carros europeus.
O que salva o nosso mercado automotivo, são esse carros importados do México e MERCOSUL (mais precisamente da Argentina) que não pagam esse imposto, que convenhamos ajuda muito, já que a maioria desses carros tem qualidade bem superior do que as dos nacionais e custam o mesmo do que se fossem fabricados aqui. Exemplos não faltam, Ford Fusion, Volkswagen Jetta, Chevrolet Captiva, todos do México, e Toyota Hilux e Volkswagen Amarok ambas da Argentina.
A notícia boa disso tudo, é que assim como nosso o Chile, o MERCOSUL (grupo do qual o Brasil obviamente faz parte) está ensaiando um acordo de livre comércio com a União Europeia, coisa que não é novidade, pois esse "namoro" vem se alastrando há 10 anos. A diferença é que agora ambos os blocos estão entrando num consenso para que tal acordo seja firmado.
As medidas são estímulos para a indústria automobilista brasileira. Aquela que produz veículos, automóveis e caminhões no Brasil e Argentina. A crise tem diminuído consumidores de veículos no mundo e a indústria automobilística mundial está com capacidade ociosa. Há uma disputa maior pelos mercados e o Brasil tem mantido as vendas de veículos elevadas.
Hoje, o país conta com mais de 120 fabricantes de automóveis e cerca de 500 unidades fabris. De 1995 a 2005, as vendas de veículos na China aumentaram a uma taxa anual superior a 22%.
Em 2006, o setor representava 3,7 % da economia chinesa e assegurava um sexto dos postos de trabalho do país. Em 2007, a China já se consagrava como o terceiro maior produtor e segundo maior mercado de automóveis e comerciais leves do mundo, ficando atrás somente dos Estados Unidos. Diante de números tão expressivos, cabe perguntar quais acontecimentos permitiram um crescimento tão robusto em tão pouco tempo?
A intensa participação do governo central no setor automotivo foi, sem dúvida, fundamental para a obtenção desse rápido desenvolvimento. O governo ofereceu apoio às empresas iniciantes por meio de investimentos diretos e concessão de crédito. Estado e municípios participaram como proprietários de muitas montadoras do país. A participação estrangeira ficava limitada a 50% quando as operações fossem destinadas ao mercado interno. Para puxar o desenvolvimento do setor local de autopeças, o governo exigiu das montadoras estrangeiras que comprassem 40% das peças de fornecedores chineses. E, finalmente, as universidades públicas participaram com auxílio técnico, especialmente no custoso desenvolvimento de motores.
As marcas chinesas têm se esforçado para penetrar nos mercados norte-americano e europeu, oferecendo diversos tipos de modelos. Mas o não-atendimento às normas de segurança básicas dificuldades essa entrada. Em alguns modelos faltam itens como retrovisores e cintos de segurança para os passageiros dianteiros, em outros falta robustez para passar nos crash tests.







Terceiro desafio: Gestão de Projetos

Definindo Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
De acordo com o PMBOK 4ª edição, criar a Estrutura Analítica do Projeto é o processo de subdividir ou decompor hierarquicamente (subdivisão) as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais fáceis de serem gerenciáveis. A estes componentes menores chamamos de pacotes de trabalho.
Em resumo, com a EAP temos uma forma clara de organizar e representar todo o trabalho contido na Declaração de Escopo aprovada, com os requisitos coletados das partes interessadas. E lembrem-se: trabalho que não está contido na EAP não faz parte do escopo do projeto. Isto significa dizer que a EAP deve cobrir 100% do escopo do projeto e capturar todos os entregáveis necessários.

Figura 01: Processo 5.3 do Gerenciamento do Escopo do Projeto


Entendendo os pacotes de trabalho (work packages)

Cada subdivisão do escopo representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. A medida que descemos níveis na EAP, temos um maior detalhamento do que precisa ser feito.
Quando chegamos ao ponto da decomposição em que os componentes da EAP não necessitam mais ser subdivididos – por já existir neste ponto uma visão clara das estimativas de tempo, custo e recursos necessários para desempenhar o trabalho – encontramos os pacotes de trabalho.
Então, pacotes de trabalho representam os níveis mais baixos da EAP. A partir deles, a decomposição resulta em atividades do projeto, que só serão definidas no processo do Gerenciamento de Tempo do projeto.
Equipe de Desenvolvimento (ED): será composta por membros que tenham ampla experiência e conhecimento sobre o projeto de exportação. Essa equipe, composta de 3 a 6 pessoas e terá as seguintes funções:
Liderar a execução do processo de formulação estratégica;
Tomar providências sobre as atividades do processo de formulação estratégica;
Participar da consolidação de conteúdo necessária para realização do workshop de alinhamento estratégico para o projeto de exportação;
Participar da elaboração das questões a serem apresentadas e discutidas com os grupos de proposição (gp);
Analisar e dar encaminhamento às sugestões de aperfeiçoamento do grupo de proposição (gp);
Ajustar e aperfeiçoar os objetivos e as propostas sobre iniciativas e atividades do projeto;
Apoiar a consolidação de resultados dos trabalhos de formulação estratégica para apresentação ao Grupo de Controle.
Grupo de Proposição (GP): será formado um grupo de proposição, formado pelos membros do Conselho de Administração da empresa e representantes das empresas e dos parceiros do projeto de exportação. A função dos membros do Grupo de Proposição será validar ou sugerir aperfeiçoamentos nos conteúdos da formulação estratégica do projeto de exportação.
Grupo de Controle (GC): será formado por um grupo que represente a estrutura de decisão (Conselho de Administração) e terá as seguintes funções:
Fornecer comando e visão para o processo de planejamento;
Aprovar ou revisar os conteúdos do documento de Formulação Estratégica.









Quarto Desafio: Ética e Responsabilidade Social


Embora muitas empresas do setor automotivo tenham perdido lugar dentre as mais rentáveis a maioria ainda mantém a atuação social no planejamento estratégico. Exemplificando, usemos a Ford, que há muito tempo deixou de usar tábuas das embalagens de peças para fazer os assoalhos dos veículos: a preocupação com o meio ambiente permanece.
Em sua planta em Camaçari, a empresa detém processos produtivos com impacto zero ou baixo impacto sobre o meio ambiente. As estações de tratamento de esgoto, por exemplo, utilizam a tecnologia conhecida como wetlands, ou terras úmidas. O sistema purifica a água por meio natural e permite que seja reutilizada na irrigação de jardins na própria fábrica, de forma autossustentada.
O tempo passou e, hoje, as montadoras, para ficar apenas no universo das empresas associadas à Anfavea, investem também em educação fundamental e profissionalizante, meio ambiente, terceira idade, geração de renda, esportes. O objetivo é o mesmo: contribuir para o desenvolvimento dos países onde atuam.
E não é só isso. Segundo Oceano Zacharias, sócio-diretor da Quality, consultoria de treinamento e auditoria em gestão empresarial, e autor do livro AS 8000, Responsabilidade Social, NBR 16000, existem estudos mostrando que empresas que vão além das linhas de produção são as mais rentáveis, têm baixo turn over, colaboradores mais comprometidos e imagem positiva diante dos consumidores e acionistas.











CONCLUSÃO

Empresas que buscam expandir seus negócios. As montadoras estrangeiras cresceram rápido no Brasil com a promessa de entregar a combinação de mais opcionais a preços menores e incomodaram a ponto de motivar uma política de proteção à indústria nacional.
Na nova realidade, com o regime automotivo e o adicional de impostos a importados, o dragões importadores ficaram mais tímidos, mas não se retraíram. O foco das novas estreantes, em sua maioria, é atingir nichos de mercado, em que a atuação das estrangeiras é considerada mais complementar do que uma competição de fato.


BIBLIOGRAFIA


RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio, 2000.
WELINSTEIN, A. Segmentação de mercado. São Paulo: Atlas, 1995.
ZENONE, Luiz Cláudio. Marketing da gestão & tecnologia. São Paulo: Futura, 2003.
http://www.automovelblog.com/tag/geely
http://g1.globo.com/economia/noticia/2012/03/montadoras-que-inovarem-terao-reducao-de-ipi-diz-pimentel.html
http://comparecar.uol.com.br/Revista/Lancamento/435/Geely-sera-mais-uma-montadora-para-o-time-da-''Invasao-Chinesa''