Área: Disciplinaria Experiencia: Administración del cambio organizacional

Área: Disciplinaria


Experiencia: Administración del cambio organizacional.
Instructor: M.A. Gloria Virginia Santamaría Vicarte
Facilitadora: M.A. Margarita López Castro
Estudiante: Juan José Siliceo Romero
Actividades programadas en la agenda
Unidad I. Administración del Cambio Organizacional.


Preguntas de análisis (individual).
1. Piense en un cambio organizacional que le haya tocado vivir. ¿Hubo
resistencia al cambio?. Analice el tema. ¿Qué podría haberse hecho
para prevenir o eliminar esa resistencia?
No me tocó vivir cambios trascendentales en las empresas, pero
me toco vivir antes del cambio en dos empresas y después del cambio
visitarlas.
Una de las empresas es Tubos de Acero de México, S.A. de C.V., trabajé en
ella durante los años 1969 y 1970. En aquellos tiempos reinaba el poderío
sindical como una fuerza antagonista a la administración. Existía
corrupción por parte de los directivos alimentando las bolsas de los
directivos sindicales. Existía entre el personal sindicalizado lo que se
llamaba el ascenso por escalafón y en muchos casos no teniendo experiencia
en el puesto tenían el nombramiento. Había gente que no sabía soldar y era
soldador "B" por ejemplo. Se pensaba que era imposible un cambio. También
había un delegado sindical en cada línea de producción.
A los años se dio el cambio en una forma drástica. Hubo liquidación
general y empezaron a contratar a los trabajadores que cubrían el perfil y
que estaban de acuerdo con la nueva cultura de trabajo.
Por parte de TAMSA invitaron a un grupo de catedráticos del Instituto
Tecnológico de Veracruz a un auditorio en el cual estaban todos los
sindicalizados y los directivos de cada área de esa empresa. Cada jefe de
área habló sobre las expectativas y los propósitos de esa nueva cultura.
Hablaron sobre la caída de las ventas nacionales y que solamente exportando
con calidad podrían salvar a la empresa. Nosotros contribuimos con
comentarios sobre esas pláticas y actualmente tienen otra cultura de
trabajo. Se encuentran certificados desde 1994 con ISO-9001:1987, después
con la versión 1994 y actualmente con ISO-9000:2000. Cuentan también con la
certificación de los proveedores de la industria automotriz QS-9000, la
cual se encuentra en proceso de cambios.
Sobre la pregunta de que si se podría haber hecho algo para eliminar
o prevenir la resistencia al cambio, opino que se podría haber hecho labor
de sensibilización entre el personal y decirles que con las devaluaciones y
la crisis económica mundial este tipo de empresas, si seguían el mismo
rumbo estaban destinadas a desaparecer. En aquellos tiempos la producción
era el 80% nacional (PEMEX) y el 20% exportación. Actualmente es al
contrario, 80% exportación y 20% nacional.
Otra empresa es Volkswagen de México S.A. de C.V. del estado de
Puebla. El mecanismo fue el mismo de TAMSA, liquidación total y volver a
contratar a los trabajadores que cubrieran el perfil y tratar de cambiar la
cultura de trabajo. En este caso, por ser una empresa alemana y que los
alemanes son muy reacios de adoptar filosofías extranjeras, se pensaba que
era muy difícil un cambio organizacional.

2. Considere de nuevo el cambio referido en la pregunta anterior. Enumere
sus costos y beneficios en una lista con los encabezados siguientes:
"lógicos", "psicológicos" y "sociológicos". ¿Fueron los beneficios
mayores que los costos para los empleados y para el patrón?. Analice
el tema. Me reservo el derecho de opinar porque no estuve en esas
empresas durante el cambio. Pero podría mencionar lo siguiente:











"Lógicos "Psicológicos "Sociológicos "
"Aprender nuevas "Temer a lo "Tener miedo de "
"técnicas y métodos "desconocido, "trabajar en equipo, "
"para los empleados. "desconfiar del "¿será el cambio "
" "liderazgo de los "compatible con los "
" "líderes, tener miedo "valores del equipo de"
" "de perder la "trabajo? "
" "seguridad y la " "
" "autoestima. " "


3. Continúe el análisis del cambio en cuestión ¿de qué manera los
ejecutivos alteraron las fuerzas sustentadoras y restrictivas de ese
cambio? ¡Hubo una curva de aprendizaje organizacional? Analice su
magnitud y forma, así como los problemas que hayan surgido.
Al recontratar al personal al que se le tenga mayor confianza, por su
perfil al puesto y a la lealtad a la empresa, se tenían ya los cuadros
formados. La curva de aprendizaje fue tratada en una menor magnitud de
tiempo, puesto que el trabajo ya lo sabían hacer. Se le dio mayor confianza
al trabajador en tomar el proceso como suyo, ser dueño del negocio y así
tomar la responsiva de ese negocio y tomar decisiones cuando fuese
necesario. Problemas que hayan surgido fueron menores, repito por el tipo
de personal recontratado.


4. Existe un debate clásico acerca de la relación entre las actitudes y
los comportamientos. Ciertas personas afirman a) que los cambios de
actitudes deben proceder a las respuestas de comportamiento, mientras
que otros b) consideran que es más fácil cambiar primero el
comportamiento de un empleado y luego permitir que ello vaya seguido
con su cambio de actitud. Analice las ventajas y probabilidades de
éxito de cada enfoque de cambio.
a) Al recontratar a los empleados, en las empresas citadas, se les
sensibilizó con pláticas, para ese cambio de actitud, que era el
primer requisito para ser recontratado.
b) Considero que no es fácil cambia el comportamiento de un
empleado. Primero se le debe de inculcar una nueva actitud hacia
el trabajo, el comportamiento nos lo dará con el tiempo.
5. La resistencia al cambio frecuentemente se ve como algo negativo.
Analice algunos posibles beneficios de tal resistencia en una
organización.
Los trabajadores tienden a presentar resistencia al cambio en virtud de los
costos de éste, incluidos los psicológicos. En esta resistencia al cambio
entra uno en una etapa de incertidumbre, en la cual con una propia asesoría
y sensibilización, un trato justo por parte de la dirección hacia el
trabajador, un mejoramiento en las relaciones y comunicación entre ambos,
nos dan frutos para que ese cambio se realice.

6. Analice los pro y los contras de la afirmación "El cambio es
básicamente positivo"
Los pro: proporciona algún grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre
el comportamiento. Si no hubiese alguna resistencia, el comportamiento
organizacional tomaría las características de una aleatoriedad caótica.
Los contras: La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto
funcional, puede obstaculizar la adaptación y el progreso. Un ejemplo es
cuando un líder propone un cambio, al momento los trabajadores responden
mediante quejas manifiestas, trabajando más lentamente, amenazando a irse a
la huelga u otras medidas. Los esfuerzos de esa resistencia pueden ser
pérdida de lealtad a la organización, pérdida de la motivación a trabajar,
incremento de errores, aumento del ausentismo respondiendo a incapacidades,
etc.

7. Argumente en contra la necesidad de tener visión, carisma y énfasis en
un líder transformacional para generar cambios en una organización, ¿son
realmente necesarios esos elementos?
El líder debe de tener estas cualidades y otras más. Debe de tener visión
al futuro, hacia dónde quiere llegar, carisma es una de las cualidades del
líder, debe tener buenas relaciones con el personal.











Caso práctico I (Por equipo)
Un ingeniero industrial..............
Causas del problema:
1. Falta de comunicación para el cambio.
2. Cambio no planeado.
3. Falta de un diagnóstico preciso.
4. Falta de sensibilización al grupo.
5. Cambio de actitud de la supervisora.
6. Actitud de indeferencia.
7. Falta de participación e involucramiento grupal.
8. Intereses individualistas
9. Falta de capacitación y adiestramiento previos.

1. Fórmense pequeños grupos de discusión y analicen las causas del
problema
2. Analicen las actividades de los administradores para apoyar el cambio
(uso de grupos, comunicación y educación, participación, recompensas
compartidas, protección a la seguridad de los empleados, estímulo de
la preparación para el cambio y trabajo con el sistema total).
Clasifíquenlas del 1 máximo a 7 mínimo, en cuanto a su utilidad
potencial para el ingeniero industrial. Luego, compárense las
clasificaciones entre los grupos de discusión y analicen las
diferencias.

Uso de grupos (5)
Comunicación y educación (2)
Participación (3)
Recompensas compartidas (7)
Protección a la seguridad de los empleados (4)
Estímulo de la preparación para el cambio (6)
Trabajo con el sistema total (1)

3. Desde su punto de vista ¿Cuál cree que serían las razones por la que
hubo resistencia al cambio por uno de los empleados de la empresa?
Justifiquen su respuesta.
Hubo resistencia al cambio por parte de la líder porque no hubo
comunicación, primeramente el ingeniero industrial debió de hacer un
diagnóstico inicial y así poder dar recomendaciones.

Ejercicio I

Aplicación del análisis de campo de fuerza

"FUERZAS PARA EL CAMBIO "RAZONES PARA LA RESISTENCIA "
"1. Temor a ser desplazado de la"1. Dificultad parra cambiar el "
"función de instructor "paradigma de de evaluación. "
"2. El motivar a los estudiantes"2. No tener como objetivo "
"para continuar en la maestría. "principal la motivación al "
" "estudiante. "
"3. Modificar la actitud en el "3. No puedo cambiar porque así "
"trato (comunicación "es mi forma de ser "
"estudiante-instructor) " "
"4. Diseño de una nueva "4. Dificultad parra cambiar el "
"estrategia de evaluación "paradigma de evaluación. "
"5. Conservar la matrícula "5. Desconocimiento del impacto "
"existente. "de los indicadores en el "
" "programa. "
"6. Buscar la satisfacción del "6. Limitaciones en la "
"estudiante en cuanto a la "asignación de recursos humanos "
"retroalimentación " "
"(calificaciones) en tiempo y " "
"forma. " "
"7. Enriquecer la "7. Mala organización en la "
"retroalimentación en carpetas "administración "
"de evidencia " "
" " "














Ejercicio II.
Analiza el caso Who Moved My Cheese? y en mesa de discusión den sus puntos
de vista, con respecto a los cambios organizacionales que se presentan
inesperadamente (conteste las preguntas que se les indica el instructor.

¿Qué es el queso para cada uno de ustedes?

Es a lo que voy a llegar cuando me jubile.
El queso va cambiando según las necesidades que tengamos. Es cambiante.
Mi queso viejo era hace unos meses, mi queso nuevo es culminar la maestría
y el nuevo será el ajustar mi profesión al mundo cambiante, ejercer lo
aprendido en actividades nuevas, certificando personas, empresas,
implantando sistemas de calidad y como catedrático ejercer y superándome
cada vez mas. Adaptando a los cambios en el proceso de enseñanza dirigida.

¿Qué hacemos para alcanzar el queso?
Seguir autorealizandose, seguirse preparando.















Preguntas de repaso.
Individualmente contesta las siguientes preguntas:

1. ¿ Cuáles son los elementos que implican el llevar a cabo un cambio
planeado? Ejemplifique.
El cambio planeado implica tres elementos fundamentales:
Sistema. Que puede ser individual, grupal, de una organización, de un
país, un continente, etc.
El agente de cambio. Es el responsable directamente del cambio
planeado. Es dar apoyo técnico y profesional necesario para que el
cambio se de.
Un estado deseable. Las condiciones que el sistema debe alcanzar. Unas
condiciones deseables que el agente de cambio planeó.

2. Esquematiza los procesos del cambio planeado que se presenta dentro de
un organismo social.


Diagnóstico de la Determinación Determinación de
Ejecución de las Evaluación de
Situación de la situación los cauces de
acciones los Deseada
acción a seguir resultados


3. Dentro de una organización existen diferentes niveles jerárquicos, ¿En
qué niveles crees que se represente más la resistencia al cambio por
parte del personal? Justifique su respuesta.
La resistencia al cambio se da en todos los niveles jerárquicos de la
empresa. Desde el ejecutivo hasta el operario de producción pueden ofrecer
resistencia al cambio si no ha recibido la suficiente información y si no
se ha involucrado en ese cambio.

4. ¿En que afecta a una organización el que exista resistencia al cambio
dentro de ella?
Afecta la manera en que deben actuar los empleados. Los cambios
pueden ser no planeados, drásticos o graduales, positivos o negativos,
fuertes o débiles, lentos o rápidos y estimulados internamente o
externamente. Sin importar su origen pueden tener efectos profundos en
quines lo sufren.
5. ¿Cuáles cree usted que sean los factores principales del porque el
elemento humano se resiste al cambio?
Los principales factores del porque el elemento humano se resiste al
cambio son:
Inercia Estructural.
Enfoque limitado del cambio.
Inercia de grupo.
Amenaza a la experiencia.
Amenazas a las relaciones establecidas de poder.
Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos.

6. Porqué consideras que se debe dar el cambio dentro de una
organización o departamento?
Simplemente para actualizarse con las fuerzas actuales.

7. Antonio Flores, empleado de la sección de diseño de una fábrica de
artesanías para la exportación, no sabe con certeza si las fuerzas que
propician el cambio deben de ser únicamente internas o también influyen
fuerzas externas. Auxilie al Sr. Flores. Justifique su respuesta.
Mira Flores, existen además de las fuerzas internas, conocidas como
fuerzas endógenas, que ya conoces, y son: la política, la tecnología, la
fuerza laboral, los objetivos, etc, también existen fuerzas externas, que
se les conoce como fuerzas exógenas, las cuales pueden ser factores
educacionales, sociales, culturales, económicos, políticos y tecnológicos

8. Se dice que el recurso humano es el más afectado dentro de una
organización al surgir un cambio dentro de ella, sea tecnológico,
ambiental, estructural, etc. ¿Cuál considerarías que sean los posibles
efectos de las actitudes individuales hacia la respuesta al cambio?
Los posibles efectos de las actitudes individuales hacia la respuesta
al cambio ya fue estudiado de Hawthorne, efectuados por F. J.
Roethlisberger y colaboradores., cuando las personas son observadas o
piensa que alguien se preocupa por ellas, actúan de manera diferente.
Existen señales de entrada, que son los estímulos (Historias
personales, el cambio y el entorno de trabajo) que afectan al proceso y
pueden ser fuerzas en contra, como ausentismo, huelgas, demandas, mal
humor, trabajo más intenso, etc., dando como resultado en el personal una
serie de demandas colectivas.

9. Realice un esquema diferenciando los enfoque para administrar el cambio
organizacional.
Existen diferentes estrategias y son:
El modelo de tres pasos de Kurt Lewin.
El modelo de la investigación de la Acción.
El modelo de eficacia de Stephen Covey.
Kurt Lewin sostenía que el cambio exitoso en las organizaciones debería
seguir tres pasos: descongelar el status quo, moverse hacia un nuevo
estado y recongelar el nuevo cambio para hacerlo permanente, el cual se
puede apreciar en la figura siguiente



DESCONGELAMIENTO MOVIMIENTO
RECONGELAMIENTO



10. ¿Porqué Se dice que el D.O. es un "cambio planeado" y ejemplifique con
un caso vivencial el modelo cíclico del Desarrollo Organizacional?
El modelo tiene siete pasos y son:
Identificación de Problemas.
Consultar especialista en y apertura de cada uno de los
involucrados.
Integración de datos, diagnóstico preliminar.
Retroalimentación.
Diagnóstico Conjunto.
Acción.
Integración de datos. Posteriores a la Acción.

11. ¿Cuál es el papel que desempeña un agente de cambio y en que momento
interviene en la organización?
Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado
el programa, pueden ser personal de la organización. Durante el contacto
inicial, el agente de cambio, y el cliente del sistema cuidadosamente se
auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a
la empresa, esto demanda colaboración


12. Usted, como director de una compañía industrial, tiene la necesidad de
establecer algunos cambios organizacionales dentro de su compañía. ¿Qué
elementos considerarías para lograr un clima organizacional óptimo, con el
fin de que el personal (nivel directivo, medio y operativo) no se
resistiera al cambio?
Los elementos que consideraría son:
Sentido de identificación e influencia en la organización.
Apertura a la actitud creativa.
Deseo de cambio.
Reconocimiento.
Trabajo en equipo.
Una Visión común.
















Unidad II. Administración Estratégica.

Caso Práctico I (Equipo)
Microsoft y Netscape.
Hace cuatro años (1994), con gran fanfarronería, Marc Andreesen, un
de 24 años del Silicon Valley, creó un nuevo medio para
buscar y sacar información de Internet. Su empresa era Netscape. Su invento
era un nuevo navegador. La empresa mundial anunció la llegada de un
, y predijo que crearía un nuevo tipo de computadora que le
haría tan poderoso como Microsoft a Hill Gates. Durante un breve período de
tiempo, parecía que Andreesen tenía el mundo en su bolsillo. Netscape
acaparó el 80% del floreciente mercado de Internet. Empezó a crear
intranets, proporcionando sistemas para que las empresas pudieran crear su
propia red interna. Se convirtió en la plataforma y promotor de Sun
Microsystem, de Java, un nuevo lenguaje de programación que amaneraba los
cimientos de la fortuna personal de Gates, y los sistemas operativos DOS Y
Windows para computadoras personales (PC). Cuando Netscape empezó a cotizar
en la bolsa en Agosto de 1995, sus acciones se dispararon como un cohete.
Antes de tener beneficios netos, la empresa estaba valorada en 2,700
millones de dólares. Andreesen, un joven regordete y aseado, que se
alimentaba de comida basura y acababa de comprar su primer traje, descubrió
que su participación en la empresa valía 55 millones de dólares. Jim Clark,
el socio capitalista que había aportado el dinero para crear Netscape,
poseía casi 1,000 millones de dólares.

Gates, al principio, consideró que ni Internet ni Netscape eran
importantespero las escalofriantes ventas de Netscape, y el sorprendente
crecimiento de la popularidad de la red, le obligaron rápidamente a cambiar
de onda. Reuniendo los ingentes recursos de Microsoft y gastando cientos de
millones de dólares en la investigación y desarrollo, puso a 2,000
programadores a crear un navegador propio, el Explorer, y después bombardeó
al público regalándolo. La cuota de mercado de Microsoft en Internet se
disparó del 2.9 por ciento a finales de 1995 hasta el 40 por ciento
actual, mientras que la cuota de Netscape había caído el 54 por ciento.

A comienzos de 1998, Netscape sorprendió a los analistas al anunciar
que esperaba perdidas de entre 85 y 89 millones de dólares en el cuarto
trimestre. Afirmó que iba a dotar reservas por valor de 35 millones de
dólares para despidos y otro tipo de reestructuraciones.

A medida que sus acciones se desplomaban un 21 por ciento (hasta
18,56 dólares), Netscape parecía más normal. Algunos analistas piensan que
la empresa puede estar en estado terminal y no podrá sobrevivir, al menos,
como empresa independiente.

Durante los últimos meses de 1997, Netsacpe buscó la ayuda del
Departamento de Justicia norteamericano, el cual, en octubre de ese mismo
año, acusó a Microsoft de estar usando su control monopolístico del 90
por ciento de los sistemas operativos de PC para obligar a los productores
de computadoras a instalar su navegador. El 11 de diciembre, el juez Thomas
Jackson dictó unas disposiciones preliminares para obligar a Microsoft a
proporcionar a los productores dos versiones de Windows, una con el
navegador y otra sin él. El Departamento de Justicia quiere que Microsoft
suprima el icono del Explorer que aparece en forma automática en la
pantalla cuando el usuario inicia el programa Windows. Microsoft niega
estar ejerciendo prácticas desleales, y se defiende afirmando que
simplemente ejerce su derecho a mejorar el sistema operativo. Afirma que el
navegador de Internet es una parte integrada en el programa Windows.

Lo que se juega Gates es mucho más de lo que admite el público. En
mayo de 1995, Gates escribió lo siguiente: . A continuación afirmaba que representaba una importante amenaza
para Microsoft, ya que las empresas rivales, como Netscape y Sun, estaban
intentando utilizar la red para . David Rosenfield, de Value Line, afirmó . Las increíbles pérdidas de Netscape, la primera
desde que se convirtió en sociedad anónima en 1995, hacen que ahora sea
improbable. Parece que Microsoft dictará los estándares tecnológicos de
Internet.

Los directivos de Netscape insisten en que perder la batalla de los
navegadores no implica perder la guerra. Señalan que, actualmente, menos
del 10 por ciento de los beneficios de la empresa provienen de las ventas
del navegador, y casi el 80 por ciento proviene de unos programas
más complejos y lucrativos que diseña para grandes
empresas. Que adquieran sus productos. Chris Selland, director de
estrategias de Internet del Yankee Group, piensa que el efecto de esto no
se limitará únicamente a frenar la pérdida de cuota del mercado. , afirma Selland. . Por otro lado, Microsoft tiene que apoyar su
producto Explorer, porque afirma, que .
Más preocupante para Netscape la marcada caída de sus ingresos por
ventas a empresas. El presidente de Netscape, Jim Barksdate, responsabilizó
de las pérdidas a las turbulentas condiciones económicas en Asia, así como
la creciente competencia en América. Algunos analistas señalan que
Netscape ha empeorado la condición al cambiar con frecuencia de estrategia.
Don DiPalmer, del Forrester de Boston, afirma que . Las ventas de Netscape, que ascendieron a 150 millones
de dólares en el tercer trimestre, se hundieron hasta caer a los 125 – 130
millones de dólares sobre unas ventas de 450 millones; en 1996 tuvo unos
beneficios de 21 millones de dólares, con unas ventas de 346 millones.

Aunque los que critican a Microsoft le han acusado de utilizar
tácticas anticompetencia desde que introdujo el sistema operativo DOS para
el primer PC de IBM en 1981, ninguna acusación ha llegado a buen fin. Los
críticos afirman que se debe a gran parte a las teorías económicas y
políticas vigentes, como las relativas a la falta de pruebas, y que el
Departamento de Justicia sólo ha aceptado recientemente el argumento e que
las fuerzas del libre mercado no garantizan necesariamente el éxito del
mejo producto en el campo de la alta tecnología, como ocurre normalmente en
otra área comercial.

Brian Arthur, catedrático de economía del instituto de Santa Fe y
asesor del Departamento de Justicia, afirma . Arthur menciona una serie de que
han superado a los supuestamente superiores, como el caso delos videos VHS,
que vencieron al sistema Betamax, o el sistema operativo DOS frente al
Apple.

El concepto de que la mayoría de os economistas denomina
se acepta ahora mucho más. Implica que, a
medida que mas gente utiliza una determinada tecnología, es mas probable
que esa tecnología prevalezca sobre la de los competidores. En la industria
informática, la primera empresa que consigue crear un estándar de la
industria y una amplia base de productos termina, invariablemente, dominado
el mercado, igual que Microsoft domina el sector de sistemas operativos de
los PC. Incluso consigue una posición para crecer en otros mercados y
termina para dominarlos.

afirma Arthur. El Departamento de Justicia llevó el caso a los
tribunales , y Microsoft replegó las velas.

Microsoft menosprecia estas teorías. Está desautorizado el
nombramiento por el juez Jackson de Lawrece Lessig, un catedrático de la
Harvard Law School, para que revise los aspectos legales de las acusaciones
basadas en las leyes antitrust. Afirma que el juez ha delegado demasiados
poderes a Lessig, que tiene que entrega su informa al tribunal a finales
de mayo. Microsoft afirma que Lessig no es imparcial, y para demostrarlo
ha propuesto entregar al tribunal copias de su correo electrónico.

Brad Smith, un abogado de Microsoft, afirma que .

.

Aunque Arthur y sus compañeros economistas son conscientes del
peligro que supone una gran intervención pública, que crearía problemas
mayores que los que pretende resolver, también temen que, sin ningún tipo
de intervención, desaparezcan los incentivos para innovar. , afirma. .


Preguntas


1. Explique por qué son estratégicos los temas que enfrentan a Netscape y
Microsoft.
a. Tienen ambas una visión a largo plazo,
b. Analizan el entorno(están pendientes de los cambios)
c. Analizan sus fortalezas y debilidades.
d. Asignan recursos a la investigación y desarrollo.


2. Haga una lista (separada para Netscape y Microsoft) de los
principales factores que identificaría en un análisis estratégico de
la situación, con los siguientes tres apartados: entorno, recursos y
expectativas.


"MICROSOFT "NETSCAPE "
"Competencias desleales "Agresivo e innovador "
"(Monopolio) "(Pionero) "
"El marco legal no está "El marco legal no está "
"preparado para el ritmo "preparado para el ritmo "
"del avance tecnológico. "del avance tecnológico "
"Abarca mas sectores de "Abarca un solo sector de"
"mercado "mercado "
"Mas recursos humanos "Esta limitado por sus "
"especializados, "alcances. "
"financieros, " "
"tecnológicos y " "
"materiales " "
"Dominio absoluto del "Permanecer en el mercado"
"mercado " "

3. Reflexione sobre las elecciones estratégicas que tendrá en el futuro
cada una de las empresas, en relación con lo visto en el modelo básico
del proceso de dirección estratégica.
Está implícita en la pregunta anterior.







1. Realice el análisis del entorno (SWOT) de la Maestría en Gestión de la
Calidad, y desarrolla estrategias que crea conveniente implementar
para lograr la mejora continua.

"Fortalezas "Institución reconocida. "
" "Flexibilidad de sedes. "
" "Modalidad "
" "Nivel académico de los docentes "
"Oportunidades "Demanda creciente en el área de estudios. "
" "Desarrollo de los sistemas de gestión de calidad. "
" "Necesidad de certificación de las empresas. "
"Debilidades "No hay productos terminados "
" "Mala distribución de las cargas académicas "
" "Incertidumbre sobre el organismo certificación "
" "Deficiente funcionamiento del EMINUS. "
" "Deficiente retroalimentación de las formas y "
" "criterios de evaluación. "
" "Inversión en soporte técnico no utilizado (cámara y "
" "diadema) "
" "No se cumplen las expectativas ofrecidas "
" "Incongruencia del seminario de investigación con los"
" "trabajos perfil del proyecto y anteproyecto. "
"Amenazas "Surgimiento de programas con modalidades afines. "


2. Analizar la lectura de Gung ho (individual)
PREGUNTAS DEL ARTICULO.

1. ¿Qué te gustó?
Realmente me gustó mucho todo el articulo, es ser un ejecutivo de
escritorio, el cual aprueba o reprueba tal o cual proyecto y al final
castiga al culpable. Al irse a esa planta en quiebra, con la ayuda de las
tradiciones de un viejo trabajador (el indio), logra una transformación
total de la organización.

2. ¿Qué no te gusto?
Todos los acontecimientos me gustaron.

3. Es aplicable a nuestro entorno.
Claro que si, solamente es llevarlo a cabo y ser uno un verdadero
líder.

4. Desglosa en un párrafo breve la idea principal de la lectura.
Para lograr un cambio fue necesario convencer a los directivos de que
su función como "instructores", la cual se define en términos de enseñanza
y práctica orientada hacia la acción, con celebraciones cuando las cosas
van bien y orientación constructiva cuando las cosas van mal, sin dejar de
crear una atmósfera de emoción y reto para los trabajadores, produciría
mejores resultados que una mano dura, implacable y exigente.

5. ¿A que se refiere con el estilo del castor?
El estilo del castor es: EJERCER EL CONTROL SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE
LA META.
La labor como gerente general es la misma que cualquier líder. Hacer
saber a la gente por qué su trabajo vale la pena. . Decidir hacia dónde
deseas ir. Asegurarte de que el equipo comparta la meta. Ayudar a
establecer los valores. Asignar los recursos. Mantener a raya a quienes
hacen las reglas. Asegurarse de tener el apoyo que necesitas tanto adentro
como afuera de la organización. Mantener la vista en el futuro para alejar
las tribulaciones y estar listo para cambiar de dirección.

6. ¿Qué es el don del ganso?
El don del ganso es: ALENTAR A LOS DEMÁS A SEGUIR ADELANTE. El don
del ganso es el regalo de Dios que nos damos mutuamente. Es la forma de
darle vida a la visión. Quizás lo mejor que hacen los gansos es graznar
para estimular y halagar, pero en el caso de los humanos, las afirmaciones
pasivas son las mas importantes. Dar a una persona las herramientas para
hacer su trabajo y luego dejarla al mando, siempre y cuando sea competente,
es algo muy concreto. La felicitación debe ser oportuna, en n respuesta de
algo concreto, incondicional y entusiasta.

1. Las congratulaciones activas o pasivas, deben ser verdaderas.
2. Si no hay anotación no hay juego, y felicitar por el progreso.
3. E = mc2 - El entusiasmo es igual a la misión multiplicada por el
circulante y las congratulaciones.

7. ¿Cuáles son las principales dificultades para llevarlo a cabo?
Las principales dificultades son las resistencias a los cambios.

8. ¿Quiénes lo deberían de realizar, deben ser los gerentes y directores o
cualquier persona de la organización?
Debe de ser realizado de una manera en cascada. Primeramente los
directores deben de estar convencidos y se necesita que el personal los vea
comprometidos. Después deben de involucrarse los gerentes, para al final la
parte operativa y administrativa.

9. ¿Cuál es la filosofía de trabajo en tu empresa?
Por ser una Institución de Educación Superior, dependiente de la
Dirección de Institutos Tecnológicos, de fuero federal, es difícil hablar
de una filosofía buena de trabajo. Por una parte existe una gran parte del
personal que si tiene un espíritu de trabajo, existe otra mayoría que actúa
como burócrata, cómo se le conoce en México.
Estoy convencido de que si se puede lograr un cambio en la filosofía
de trabajo en esta Institución.












Preguntas de repaso (individual)

1. Desde tu punto de vista ¿Cómo visualizas la Planeación Integral en un
organismo social?
Todo tipo de empresa debe de llevar una Planeación estratégica como
una primera parte de la planeación integral. Nunca en la historia moderna
han estado las empresas tan llenas de amenazas y oportunidades. También un
organismo social al realizar el cambio debe de llevar a cabo una Planeación
Integral y debe tener agentes de cambio responsables y éticos. El problema
de los organismos sociales es el costo de esas asesorías.

2. Explique y esquematice el modelo básico del proceso de Dirección
Estratégica.
El modelo básico del proceso de la dirección estratégica se
esquematiza en la siguiente figura.



I. Análisis

estratégico







II Elección III

Estratégica
Implantación
de la estrategia




Primeramente se tiene el Análisis Estratégico que consiste en
emprender la posición estratégica de la organización en función de su
entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e
influencia de los stakenholders. De lo anterior se derivan las siguientes
preguntas: ¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo van a
afectar a la organización y a sus actividades?, ¿Cuáles son los recursos y
competencias de la organización?, ¿Pueden estas competencias otorgar
ventajas específica o crear nuevas oportunidades?, ¿Qué es lo que las
personas y grupos asociados a la organización (directivos, accionistas o
propietarios, sindicatos) esperan, y cómo afecta esto a lo que se espera
del futuro desarrollo de la organización?

Como segundo paso se encuentra la Elección Estratégica. En este paso
implica la comprensión de las bases subyacentes en la futura estrategia con
el fin de crear opciones estratégicas que deberán evaluarse para poder
seleccionar entre ellas. A su vez este paso está compuesto por la
identificación de las bases para la elección estratégica, la creación de
opciones estratégicas y una evaluación y selección de opciones
estratégicas.

Como tercer paso se tiene la implantación de la estrategia, esta se
ocupa de cómo traducir la estrategia en acción organizacional mediante el
diseño y la estructura de la organización. El éxito de la implantación de
la estrategia dependerá del grado en que estos distintos componentes se
integren de manera efectiva para crear, por sí mismos competencias que el
resto de las organizaciones no podrán imitar. Debe de tenerse en cuenta
quién debe ser el responsable de llevar a cabo la estrategia, cuáles deben
de ser los cambios de estructura organizativa y de diseño son necesarios
para llevar a cabo la estrategia. La implantación asimismo, implicará la
planificación de recursos, incluyendo la logística de la implantación.
¿Cuáles son las tareas clave que hay que realizar? ¿Qué cambios son
necesarios en la combinación de recursos de la organización? ¿Será
necesario contratar a más personal o mejorar la formación del existente?

3. Imagínate que eres socio de una corporación a nivel internacional y
solicita que tus gerentes de cada unidad estratégica de negocios
desarrollen la planeación estratégica del siguiente año. ¿Qué ventajas o
desventajas considerarías como gerentes de una unidad estratégica de
negocios el desarrollo de una planeación a largo plazo?
Yo considero que si son los líderes (directivos) de una unidad
estratégica de negocios, son los indicados para empezar con la Planeación
Estratégica a su nivel. No considero ninguna desventaja.

4. Imagínese que usted es el encargado de desarrollar la planeación
estratégica de la empresa, pero le indica el director general que debe de
considerar ventajas competitivas para un buen éxito dentro de los
siguientes años. ¿Qué aspectos considerarías importantes para la
implantación de esa herramienta a largo plazo?
La ventaja competitiva comprende los factores de capacidad interna
de una empresa, o bien de su posición en el mercado, que contribuyen a
obtener mayores utilidades que aquellas de su competencia, para obtener una
ventaja competitiva, se requiere en detallado análisis de la industria, de
la empresa y de la competencia.
Consideraría dentro del análisis de la competencia su capacidad, la
rivalidad competitiva y un enfoque estratégico. Dentro del análisis de la
empresa también debe de analizarse la capacidad, tomar en cuenta los
antecedentes históricos y los recursos disponibles.

5. Consideras necesario e importante a las tres interrogantes para la
formulación de la planeación estratégicas. ¿Dónde está usted hoy? ¿Hacia
dónde se dirige? ¿Cómo llegará hasta ahí? ¿Por qué?
Si considero importante, primeramente en la primera pregunta ¿Dónde
esta usted hoy? Responde a un análisis externo, interno y análisis
competitivo de la situación actual. La segunda pregunta ¿Hacia dónde se
dirige? Responde a entender la Misión de la organización, a definir los
objetivos y a asignar recursos para que se de la planeación estratégica. La
tercera pregunta ¿Cómo legaría hasta ahí?, se piensa primero a nivel
corporativo, después a nivel de unidad de negocios y para terminar a nivel
funcional.









6. Esquematice los elementos de la planeación que debe considerar un
planificador.


Misión Visión Objetivos Análisis del
Formular Procedi- Programas
Entorno Estrategias mientos



Plan Estratégico

Plan a
mediano plazo

Planes a corto plazo

Implantación

Resultados


7. ¿Hasta dónde crees que es necesario visualizar el análisis del entorno
para la formulación de la planeación estratégica?
En primer lugar es necesario entender el entorno. El término
"entorno" abarca muchos factores, la dificulta radica en lograr que esta
diversidad tenga sentido, de forma que pueda contribuir a la toma de
decisiones estratégicas.
La segunda dificultad estriba en la incertidumbre, existe un ritmo
de cambio tecnológico y también la velocidad de las comunicaciones
mundiales implican cambios más importantes y más rápidos de los que había
hasta ahora. Igualmente hay que entender que los factores externos van a
influir sobre la organización, aunque resulte muy difícil conocerlos.
La tercera dificultad es que es preciso ser consciente de que los
directivos no son distintos al resto de las personas cuando se enfrentan
a la complejidad.


8. Realice un análisis comparativo del Diseño de Estrategias
Organizacionales.
a) Estrategias genéricas de Porter.
b) Modelo Cíclico Adaptativo de Miles y Snow.
c) Administración de la cartera de productos del negocio.
Y selecciona un modelo que pueda aplicarse a tu empresa y ejemplifíquelo.

"Estrategias genéricas "Modelo Cíclico "Administración de la "
"de Porter "Adaptativo de Miles y "cartera de productos "
" "Snow "del negocio "
"Diferenciación. "Requiere resolver tres"Se menciona que hay "
"Liderazgo en costo. "clases de problemas: "cuatro casos de "
"Consolidación. "Problema empresarial. "acuerdo a la tasa de "
" "Problema Ingenieril. "crecimiento contra la "
" "Problema "participación en el "
" "administrativo. "mercado y son: "
" " "Estrellas. "
" " "Vacas productoras de "
" " "efectivo. "
" " "Interrogantes. "
" " "Perros. "


Yo seleccionaría el modelo del Modelo Cíclico Adaptativo de Miles y
Snow.











11. Esquematice y explique en un cuadro comparativo la planeación
estratégica, planeación táctica y planeación operativa.

"Planeación Estratégica"Planeación Táctica "Planeación Operativa "
"Nivel de decisión: "Nivel de decisión: "Nivel de decisión: "
"Estratégico "Táctico "Operativo. "
" " " "
"Jerarquía del nivel: "Jerarquía del nivel: "Jerarquía de nivel: "
"Directivo "Gerencia media, "Técnicos, "
" "Supervisores. "Administrativos, "
" " "Operativos. "
"Diseño: " " "
"Criterios de diseño "Diseño: "Diseño: "
" "Definición de "Especificaciones de "
" "objetivos y diseño de "diseño. "
"Proceso: "productos. " "
"Definición de " " "
"estrategia. "Proceso: "Proceso: "
" "Estructura de "Desarrollo de los "
"Productor: "procesos. "productos. "
"Planificación " " "
"Estratégica. "Productor: "Productor: "
" "Plan de proyectos y "Entrega de productos y"
" "servicios. "servicios. "


12. Al desarrollar una planeación integral en una empresa o departamento,
se puede llegar a tener calidad en la organización. ¿Cuál es tu punto de
vista?
La planeación integral estudia a toda la organización, desde el nivel
directivo hasta el nivel operativo. Al realizar un análisis de cada unidad
de negocios se involucra personal, procesos administrativos y operativos,
infraestructura, comunicación, autoridad, liderazgo, proveedores,
competencia inflación, clientes internos y externos, entre otros. Al estar
involucrados los anteriores y al ser un proceso de cambio, reaccionando a
los cambios externos, necesariamente da como resultado una alta calidad
organizacional.





Unidad III. Benchmarking y las herramientas de calidad.

Preguntas de Repaso (individual)

1. ¿Qué proceso siguió Xerox Corporation para aplicar el Benchmarking en su
compañía y ser empresa líder y competitiva?
La corporación Xerox para aplicar el proceso de Benchmarking siguió
el proceso de: "Estrategia: Liderazgo a través de la Calidad".
Un poco de historia, la introducción de las copiadoras Xerox al
mercado norteamericano fue en el año de 1959, en el año de 1972 entró la
competencia japonesa y empezó la crisis, en 1979 se dieron cuenta de que el
precio de venta de la copiadora japonesa era igual al costo de producción
de la copiadora de Xerox, preocupado el alto mando iniciaron un
Benchmarking con su filial en el Japón Fuji Xerox y como se cambio la
estrategia de la empresa por el proceso arriba indicado. Siendo el enfoque
en dos elementos:

Involucramiento de Empleados, y
Benchmarking Competitivo.


En 1980 Xerox logró el Premio de calidad japonés "Deming Award" En
1983 inició el proceso "Liderazgo a través de la Calidad con la reunión de
la alta gerencia a través de 25 altos ejecutivos, el modelo del rol era
Fuji Xerox y el consenso era el Enfoque de Calidad. Se dictó la política de
calidad de la empresa.
En 1987 se siguió la política de y dice textualmente:
"Xerox es una Compañía de Calidad. Calidad es el principio básico de
negocios para Xerox. Calidad significa proveer a nuestros clientes externos
e internos con productos y servicios novedosos que satisfagan sus
requerimientos plenamente. Mejorar la calidad es la tarea de Xerox".
Los primeros hallazgos de Xerox fueron:
¡Xerox lejos del Benchmark¡


Índice personal indirecto/directo 2X
Número de proveedores manufactura 9X
Rechazos en línea de ensamble 10X
Tiempo de entrega del producto 2X
Defectos por cada 100 equipos 7X
Costo por unidad de manufactura = ¡Precio de venta japonés¡

Los primeros resultados arrojados en 1989 fueron:


Satisfacción de clientes Incremento del 83%.
Defectos por 100 equipos Reducción de 10X.
Número de proveedores Reducción de 10X.
Producción partes defectuosas Reducción 13X.

La definición de Benchmarking fue: "Comparar modelos o funciones
específicas con los principales y/o mejores competidores. Según Xerox las
peores desventajas de un Benchmarking Competitivo es que es difícil obtener
información y que la comparación con la competencia quizás no nos dirija a
la mejor.
Aparte del Benchmarking Competitivo, Xerox recomienda el Benchmarking
funcional, en cual no tiene importancia que se haga el Benchmarking con la
competencia, sino contra las mejores prácticas, por ejemplo:

Producto de mercadotecnia Procter & Gamble.
Logística&Distribución L.L. Bean, Walmart.
Satisfacción Clientes Federal Express.
Servicio a Clientes American Express.
Facturación&Cobranza American Express.
Administración de Ventas IBM.
Entrenamiento Ford
Como sumario Xerox presenta lo siguiente:

Benchmarking es una experiencia de aprendizaje, el uso del proceso lo
facilita, no deberá ser un ejercicio académico.
Lo difícil es traducir los hallazgos en acciones; entender las causas
de resistencia al cambio dentro de la organización. El apoyo de la
alta gerencia es esencial.
Asociar el Benchmarking con sus procesos de Planeación o
Administración de su negocio.
Sea abierto y ético.

Además Xerox dice que los factores claves para el cambio son:


Creyendo que existe una necesidad para el cambio.
Determinando que debe ser cambiado.
Desarrollando una visión de cómo será la organización después del
cambio.

2. Menciona una empresa que usted conozca y haya aplicado el Benchmarking.
Explique su proceso, beneficios, limitaciones (si es que las tiene), etc.
Llevé un curso de Benchmarking en el año de 1994 en el Instituto
Tecnológico de Zacatecas del cual tengo la siguiente información. Este
curso se dividió en dos partes, la parte teórica la cual fue expuesta por
un Ingeniero del Instituto Tecnológico de Puebla y la parte práctica, dada
por un Ingeniero de la Volkswagen de México, S.A. de C.V.

Según Volkswagen en los años 90' había un reto peligroso que era la
sobrecapacidad mundial de 10.4 millones de automóviles, que se podían
producir 38.9 millones y que solamente podrían ser vendidos 28.5. Que la
segunda Revolución Industrial se estaba gestando en la industria
automotriz, que de piezas fabricadas a mano se pasaba a la producción de
piezas de norma con tolerancias estrictas. Que los trabajadores y las
piezas venían a los lugares de trabajo y pasaba a que una banda de montaje
traen los autos a los trabajadores y a las piezas.

Se mencionó lo dicho por K Matsushita, director ejecutivo de la
Matsushita Electric: "Vamos a ganar y el Occidente industrial va a perder.
No hay mucho que puedan hacer, ya que las causas de su fracaso están dentro
de ustedes mismos"

"Sus empresas están basadas en el Modelo Taylor, pero aún, también
sus cabezas. Mientras los jefes piensan y los obreros utilizan los
desarmadores, están profundamente convencidos de que ésta es la forma
correcta de dirigir un negocio".

La estrategia del Sentido Común:
1. Busca al Mejor,
2. Cópialo,
3. Mejóralo.

El proceso lo dividen en:
1. Planeación.
1. Identificar lo que se va a someter a Benchmarking.
2. Identificar compañías comparables.
3. Determinar el método para recopilación de datos.
2. Análisis.
1. Determinar la brecha actual.
2. Proyectar los niveles de desempeño futuros.
3. Integración.
3.1 Comunicar los hallazgos y obtener aceptación.
3.2 Establecer metas funcionales.
4. Acción.
4.1 Desarrollar planes de acción.
4.2 Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.
4.3 Recalibrar los Benchmarks.
5. Madurez.
5.1 Retener lo logrado.


Los beneficios, según VW son:
1. Satisfacer las necesidades del cliente.
2. Establecer metas competitivas.
3. Comparar las medidas de productividad con las metas.
4. Lograr una posición en el mercado.
5. Estar consciente de las mejores prácticas y buscarlas.

El objetivo básico de VW, era:
"Volkswagen de México desea ser una empresa líder en el ramo
automotriz, tanto por sus productos como por sus servicios.
El objetivo es por lo tanto perfeccionar continuamente nuestros
productos y servicios, para satisfacer las necesidades nuestros
clientes, tanto en el ámbito nacional como internacional, ya que este
es el único camino que nos permitirá prosperar como empresa".
"Nuestros valores son:
1. Personal.
2. Productos y Servicios.
3. Resultados".
Antecedentes.
Después de un estudio con reportes de la empresa norteamericana J. D.
Power (ver anexo A), se muestran una serie de gráficas de los años 1990 y
1991 de la venta de autos en el mercado nacional, internacional, canadiense
y japonés que de un total de 100% de vehículos vendidos (362,608) se
reparte de la manera siguiente::

































PROYECTO DE VISITA A TRANSPLANTA EN U. S. A.

DIC 92 ENERO 93 FEB 93 MARZO 93 ABRIL 93
MAYO 93

PLAN
Planeación
VENTA BIC
II
CONSEJO

Planeación BIC TQM
Gestión de
BIC Tipo 1 Sem 11
Taller (Sem 17)






Plática
Sr.
Promotor
METODOLOGÍA DE LAS VISITAS.

Plantas Visitadas:
TOYOTA (Georgetown Kentucky) planta nueva.
FORD (Atlanta) Sistema tradicional.
FORD (Kansas), Sistema tradicional.
GM Ramos Arizpe, Coahuila.

CATALOGO DE PREGUNTAS
VWM



BIENVENIDA
SESIÓN DE PREGUNTAS
Funcionarios durante la cena


VISITA A LAS PLANTAS
RECORRIDO Y PREGUNTAS
SESIÓN DE PREGUNTAS CON
FUNCIONARIOS


REPORTE PERSONAL
REPORTE DE GRUPO

¿QUÉ ES DIFERENTE A VW?

PROPUESTA DE GRUPO PARA

IMPLANTAR EN VW


Hallazgos más importantes en TOYOTA:
Ahorradores de gas oxiacetileno con pilotos.
Almacén de herramienta cerca de la prensa en que se monta. Almacén de
platinas ordenado por número de parte.
Anuncios y alarmas para saber que máquina falló.
Áreas limpias.
Ausentismo del 6 al 7% sin personal adicional.
Autocontrol, el operador decide parar la línea por mala calidad.
Comedores comunes no hay distinciones.
Comodidades en su lugar de lunch con hornos de microondas.
El cambio de racks en prensas es con rodillos en forma automatizada.
El retrabajo lo hace quién lo provoca.
En prensas en las calles automatizadas una sola persona atendiendo el
funcionamiento con ayuda de cámaras y medidores de presión y otros,
además de una persona empacando cuando no es automático.
Estaciones de trabajo con controles estadísticos para cambio de
electrodos.
Estaciones de trabajo con procesos cortos para ensambles grandes.
Flujo continuo de manufactura, el área esta diseñada para esto.
Hojalatería es el cuello de botella con 80% de eficiencia.
La calidad es asunto serio, pueden decidir parar la línea, cambiar
troquel en prensas y volver a producir el lote.
La mecanización esta integrada a la herramienta en prensas transfer
con topes y escalas para evitar ajustes.
Lavabos de agua (bebederos) en la línea de hojalatería.
Lote de 2.5 días entre hojalatería y prensas.
Lugares para meeting room.
Mantenimiento programado en pausas.
Materiales a un lado de la banda sólo los necesarios.
Mecanización en un 90%.
Música/mantenimiento por paro de línea y tablero que indica.
No improvisan en prensas y hojalatería.
No lubrican sólo algunas partes, el aceite que trae es el de fábrica,
lo trae el rollo de lámina.
Poco inventario.
Poco material en almacén de lámina.
Poco material en prensas.
Poco retrabajo en prensas.
Etc, etc, etc,.

A continuación se muestra parte del resumen del grupo.

"QUE's "COMO "Responsable "
"1. Diseñar los"a) Determinar capacidades reales con "PLANEACIÓN "
"programas de "base a los siguientes factores: "PRODUCCIÓN "
"acuerdo a la "Calidad. Equipo, material, personal en"CALIDAD "
"capacidad real"forma sincronizada. " "
" "b) Crear turnos discontinuos para: " "
" "mantenimiento, preparación del " "
" "siguiente turno, recuperación de " "
" "programa. " "
" "c) Eliminación del tercer turno " "
" "productivo y emplearlo para " "
" "mantenimiento. " "
" "d) Estrategia de mantenimiento en sus " "
" "tres fases: Preventivo, Predictivo, " "
" "Correctivo. " "
"2. Orientar la" " "
"calidad del "ETCÉTERA....... " "
"producto y el " " "
"servicio al " " "
"cliente final." " "


Esa es parte de la experiencia sobre la aplicación práctica de
Benchmarking en la industria automotriz (Volkswagen de México S.A. de C.V.)


Información recibida en el 2004 de General Motors sobre J. D.Power:
Notamos que la firma VW sigue en los últimos lugares de la medición.








Anexo A. J. D. Power.
"J. D. Power y Asociados" es un instituto de investigación de mercado
que se dedica primordialmente a realizar encuestas de campo sobre diversos
aspectos de la calidad de la industria automotriz que compite en USA.
.
Este Instituto realiza periódicamente tres estudios principales,
entre otros:
a) "Estudio de Calidad Inicial (IQS Initial Quality Study).
Encuesta realizada a compradores de autos nuevos, con 3
meses de uso; orientada principalmente a investigar la
percepción del cliente respecto a la calidad del
producto al momento de la entrega y en los primeros
meses de uso.. Estudio anual, se publca normalmente en
Julio.
b) "Índice de satisfacción del consumidor" (CSI Consumer
Statisfaction Index). Encuesta realizada a compradores
de autos nuevos que ya han tenido su auto durante 12
meses; orientada a investigar principalmente el grado de
satisfacción del cliente con la calidad del producto y
con la calidad del servicio recibido en la red de
concesionaria.
c) "Etudio de Confiabilidad y Durabilidad", estudio anual,
orientado a investigar el grado de satisfacción del
cliente con la "calidad a largo plazo" del producto.
Incluye aspectos como: corrosión, confiabilidad,
facilidad de reventa, etc.



3. ¿Qué relación existe entre calidad, productividad y tiempo en la
aplicación del Benchmarking?
Al aplicar Benchmarking con las empresas que llevan las mejores
prácticas se van a copiar y mejorar esas mejores prácticas, con eso
elevamos la calidad de nuestros productos y servicios y elevamos los
índices de satisfacción al cliente.
En la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los
recursos de la entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital. Al hacer lo mismo a más que menos recursos (mejoras
continuas) se elevan los índices de productividad.


4. ¿Cuándo una empresa desea utilizar el Benchmarking en un producto,
proceso o servicio, qué métodos cree necesario utilizar para ser
competitivos? (De acuerdo a lo que se menciona en la antología)
Algunos de los métodos que se utilizan en el Benchmarking son:
La compra del producto y utilización de los servicios de la
competencia para revisar sus partes, forma de ensamblado, materia
prima utilizada, etc.
Escuchar a los clientes y proveedores.
Ampliar las lecturas de libros, revistas periódicos, etc., para
mantenerse actualizado sobre lo que se está realizando en otras
organizaciones.
Contratar personal de otras empresas que conozcan los procesos de las
otras organizaciones.
Contratar los servicios de consultores, ya que ellos tienen una visión
mas amplia sobre el mundo de los negocios.

5. Explica desde tu punto de vista, ¿cuáles son los beneficios que adquiere
una organización al realizar el Benchmarking?
Los beneficios básicos se obtienen de satisfacer las necesidades del
cliente, establecer metas, medir la verdadera productividad, convertirse en
competitivos y asegurar que en los procesos de trabajo se incluyen las
mejores prácticas de la industria.
Para notar los beneficios se muestra la siguiente tabla comparativa:


"Sin Benchmarking "Con Benchmarking "
"Definición de las necesidades del "Definición de las necesidades del " "
"cliente: "cliente: " "
"Con base en el historial o en "Realidad del mercado. " "
"sensaciones propias. " " "
"Percepción. "Evaluación objetiva. " "
"Baja adaptación. "Alta conformidad. " "
"Establecimiento de metas y "Establecimiento de metas y " "
"objetivos efectivos: "objetivos efectivos: " "
"Carencia de un centro de atención"Creíble, indiscutible. " "
"externo. "Proactivo. " "
"Reactivo. "Industria líder. " "
"Industria retrasada. "Desarrollo de verdaderas " "
"Desarrollo de verdaderas "mediciones de la productividad: " "
"mediciones de la productividad: "Solución de problemas reales. " "
"Perseguir los proyectos "Comprensión de los resultados. " "
"preferidos. " " "
"Falta de comprensión de los puntos"Basado en las mejores prácticas " "
"fuertes y débiles. "de la industria. " "
"Vía de la solución más fácil. "Hacerse competitivos: " "
" "Comprensión concreta de la " "
"Hacerse competitivos: "competencia. " "
"Centro de atención interno. "Nuevas ideas de prácticas y " "
"Cambio evolutivo. "comprobadas. " "
"Bajo compromiso. "Alto compromiso. " "
"Las mejores prácticas de la "Las mejores prácticas de la " "
"industria: "industria: " "
"No fue inventado aquí. "Búsqueda proactiva del cambio. " "
"Pocas soluciones. "Muchas opciones. " "
"Promedio del progreso de la "Descubrimientos de la práctica de" "
"industria. "negocios. " "
"Actividad frenética de seguir a "Desempeño superior. " "
"la competencia. " " "



6. ¿Qué se entiende por JAT? ¿Cuáles son sus objetivos, beneficios y
elementos?
Por JAT (Justo a Tiempo), Just in Time en Inglés es una filosofía
industrial, de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el
proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. Con una
filosofía bien ejecutada, la empresa puede hacer de su fabricación un arma
estratégica.

La producción JAT es, simultáneamente una filosofía y un sistema
integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través
de un proceso de prueba y error a lo largo de un periodo de quince años. No
hubo ningún plan maestro ni ningún borrador para el desarrollo del sistema
de producción JAT. Taiichi Ohno, la persona que se suele considerar como el
descubridor del sistema y describe el sistema del siguiente modo: Al
intentar aplicarlo, se pusieron de manifestaron una serie de problemas.
Terminaron encajando. A medida que estos se aclaraban, me indicaba la
dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás,
somos capaces de entender cómo finalmente las piezas.

El concepto de JAT comenzó poco después de la segunda guerra mundial
como el sistema de producción Toyota. Hasta finales de los 70', el sistema
estuvo restringido a Toyota y a la familia de proveedores clave.

Una de las primeras empresas que ensayó el Justo a Tiempo en
Norteamérica fue la General Electric, con dos proyectos que iniciaron en
1980. También en ese año, la Kawasaki en Nebraska y la Toyota en Long
Beach, California, empezaron a pasar de la producción tradicional a la
modalidad JAT.

Las primeras compañías norteamericanas que emprendieron el camino
hacia la calidad, también en 1980 (con algunos meses de diferencia) fueron
la Nashua Corporation en New Hampshire, la Tennant Co. en Minneapolis y la
IBM. (Poco antes, la Matsushita en Franklin Park, Illinois, la Sanyo en
Forrest Citen Norteamérica y, Arkansas y la Sony en San Diego comenzaron
sus operaciones con miras a la calidad. Estas pueden considerarse
importaciones del Japón más que cambios en compañías existentes en los
Estados Unidos. La Nashua comenzó por traer a E. Deming, el norteamericano
que junto J. Juran contribuyó al inicio del movimiento en Japón en los
años 50. La Tennat y la IBM contrataron los servicios de P.Crosby, que
algunos conocían cómo el autor de un excelente libro publicado en 1979,
Quality is Fee. Tennant brindó su apoyo a Crosby para la formación de un
centro de estudios de calidad en la Florida.

Los objetivos a corto y largo plazo son:
Identificar y contestar a las necesidades delos consumidores.
La relación costo-calidad óptima.
Reducir basuras no deseadas.
Desarrollar una relación fiable entre los proveedores.
Aumentar al máximo la eficacia.
Adoptar el trabajo étnico de obreros japoneses para mejora continua.

Los beneficios particulares que se buscan difieren de una empresa que
emplea el JAT de otra que no lo hace, pero por lo general existen
puntos centrales en común:
Menores niveles de inventario.
Entregas más frecuentes y de menos tamaño.
Menores tiempos de fabricación.
Sistemas mas sencillos.
Mejor calidad.
Costos menores.
Aumenta la rotación del inventario.
Reducen las pérdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de producción.
Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, problemas de
coordinación.
Toma de decisiones en el momento justo.
No existen procesos aleatorios ni desordenados..

El JAT necesita tres elementos principales:
Personas. Recurso humano para llevar a cabo e
implementar los objetivos del JAT.
Infraestructura. Un proceso físico con el propósito de
fabricar partes con "cero defectos".
Sistema. Un sistema de computadora con la inteligencia
para perfeccionar, y controlar el proceso y sus
funcionamientos.

7.¿Consideras que la aplicación de los cinco ceros cabe considerando en el
sistema de JAT? ¿Por qué?
La teoría de los cinco ceros es:
Cero tiempo al mercado.
Cero defectos en el producto.
Cero pérdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero inventarios.

Si considero que la aplicación de la teoría de los cinco ceros cabe en la
aplicación del JAT. Lo considero porque el objetivo del JAT es precisamente
esa reducción de defectos, de tiempo de fabricación, de inventarios, es
decir, reducir toda actividad que no agrega costo al producto.


8. Conoces alguna organización que utilice la herramienta de JAT, ¿Cuál? y
¿Cuál (es) han sido sus resultados?
Conozco una empresa que utiliza el JAT y es la Volkswagen de México,
S.A. de C.V. del estado de Puebla. En esa empresa se puede notar carritos
de proveedores que se encuentran a lo largo de la línea de ensamble de los
autos. Los resultados son, entre algunos, que el proveedor se compromete a
surtir material a las líneas y la empresa solamente se ocupa de pagar las
facturas. Si hay problemas de calidad en las líneas, es problema del
proveedor. Otro resultado es que desaparece gran parte del almacén de
materia prima. No se necesita inspeccionar esa materia prima.

9. ¿Cómo fue que se introdujo KANBAN al mercado japonés?
El sistema Kanban fue introducido en 1953 como instrumento de
producción. Las tarjetas servían como ordenes de producción en los
departamentos de fabricación en línea y como indicadores de retiro en los
departamentos subsecuentes.. Para que el sistema funcione, el departamento
de control de producción se encarga de superar los problemas de fabricación
y por lo tanto, es esencial que ese departamento sean muy competentes. Si
la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de
producción es el cerebro y el Kanban es el sistema nervioso.

10. De manera práctica, ¿Qué entiendes por KANBAN? ¿Cuáles son sus
funciones principales?
Muchas empresas bajo el JAT emplean el concepto de Kanban para lograr
el enlace y el flujo de productos en situaciones en la que el enlace
físico directo no funcionaría. La palabra Kanban simplemente significa
"boleto" o "señal" en japonés y es un concepto introducido por primera vez
en Toyota por un viejo amigo, el señor Ohno.

Los Kanban son muy útiles en los breves tiempos de ciclo que el JAT
es capaz de lograr, por ejemplo, mediante el uso de líneas U y mediante la
eliminación del desperdicio. Esto supone un completo contraste con los
métodos tradicionales de programación de producción.

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción".

Son dos las funciones principales de las tarjetas Kanban:
1. Control de producción. Se entiende la integración de los diferentes
procesos y es desarrollo de un sistema JAT en la cual los materiales
llegarán a tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la
fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
2. Mejora en los procesos. Se entiende la facilitación de la mejora en
las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban,
esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de
desperdicios, organización del área de trabajo, reducción del tiempo
de preparación dela maquinaria, utilización de maquinaria contra la a
prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo
utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke,
mecanismos total, etc.), reducción de los niveles de inventario.
3. Movimiento de material. La etiqueta Kanban se debe mover junto al
material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los
siguientes puntos:
Eliminación de la sobreproducción.
Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone
primero que los demás.
Se facilita el control del material.

11. Como toda organización existen reglas para el personal, así como
también para la producción. KANBAN maneja una serie de reglas. ¿Desde su
punto de vista consideras que son ad hoc para la organización?
Las reglas de KANBAN son:
1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
2. Los procesos subsecuentes requerirán sólo de lo necesario.
3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente.
4. Balancear la producción.
5. Kanban es un medio para evitar especulaciones.
6. Estabilizar y racionalizar el proceso.

Si son ad hoc para la organización porque son las reglas para que el
personal lleve a cabo un Kanban.

12. ¿Qué debe de llevar una etiqueta de Kanban en el momento de su
implementación? Y ¿Cómo se lleva a cabo en el departamento de producción?
La información necesaria que debe llevar una tarjeta Kanban es:
Nombre de parte del componente y su descripción.
Nombre y número de parte del producto.
Cantidad requerida.
Tipo de manejo de material requerido.
Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado.
Punto de reorden.
Secuencia de ensamble-producción del producto.

El proceso que se debe realizar en producción es el siguiente (caso
Toyota):
1. Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a
utilizar primero, se recoge un Kanban de transporte y se
coloca en una posición específica.
2. Un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso previo para
obtener piezas procesadas. Retira un Kanban de producción de
un palet de piezas procesadas y lo coloca en una posición
prefijada. El Kanban de transporte se coloca en el palet y el
palet se transporta a la línea.
3. El Kanban de trabajo en proceso, sirve como tarjeta de orden e
instrucción de trabajo que promueve el procesamiento de piezas
semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.
4. Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente
al proceso anterior al previo se retira de un palet de piezas
semiproducidas y se reemplaza por un Kanban de transporte.
El movimiento de los Kanbanes regula el movimiento de los productos.
Al mismo tiempo, el número de Kanbanes restringe el número de
productos en circulación. El Kanban debe moverse siempre con los
productos.


13. ¿Cuál es la idea de implementar el POKA-YOKE en la industria
japonesa?
La idea principal es la de crear un proceso dónde los errores
sean imposible de realizar.. El Poka Yoke es una técnica de calidad
desarrollada por el ingeniero japonés Shingeo Shingo en los años 60'
que significa "a prueba de errores".


14. ¿Para que se logre optimizar un POKA YOKE, ¿Cuáles son las
funciones que debe cumplir?
El objetivo del Poka Yoke es frenar el proceso de producción cuando
ocurre un defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a
ocurrir.
Un sistema Poka Yoke poseed dos funciones:
1. Hacer la inspección del 100% de las partes producidas y
2. es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción
correctiva.

Los efectos de este método es reducir los defectos y va a depender
del tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea al inicio de la
línea, autoinspección o inspección continua.


15. ¿Qué es el PLC? y ¿En que momento se usa?
Es un sistema de automatización programable, que se utiliza como
herramienta de control en los procesos. Tienen una memoria (utilizador-
programable) que sirve para el almacenaje de instrucciones que deben ser
ejecutadas.

Es un dispositivo electrónico, suyo fin es controlar las máquinas y
procesos automatizados. Recibe la información de los mecanismos monitores
(sensores o interruptores), analiza esa información y posteriormente manda
los datos recibidos a los dispositivos de salida (relevadores-actuadores).

16. A diferencia de las herramientas de JAT, POKA YOKE, KANBAN. ¿Cuál es la
aceptación o beneficio que trae consigo KAIZEN al aplicarse en los procesos
de producción?
A diferencia de las herramientas de JAT, POKA YOKE y KANBAN, el
KAIZEN es una filosofía (desarrollada originalmente en el Japón) y supone
que la forma de vida , sea una vida de trabajo, vía social o vida familiar,
debe ser mejorada de manera constante. La idea de la estrategia de Kaizen
es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la empresa.

Mejorar y superar los estándares es el gran objetivo de Kaizen.

La metodología de Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y
proporciona pistas para su identificación y procedimientos para su
resolución. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se
resuelve.
El kaizen se trata de involucrar a los empleados a través de las
sugerencias o alertas. El objetivo es que los trabajadores utilicen no sólo
sus manos sino también su cerebro, es decir:
Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados
mejores.
Kaizen no requiere necesariamente una técnica sofisticada o
tecnología avanzada. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan
técnicas sencillas, convencionales, como las herramientas del
control de calidad.
Kaizen significa un esfuerzo constante no sólo para mantener los
estándares sino para mejorarlos.
17. ¿Cuáles son los principales sistemas de Kaizen. Explica brevemente
cada uno de ellos?
Los principales sistemas que deben establecerse apropiadamente, con
el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen son:
1. Control de Calidad. Es lograr un proceso de mejora continua de la
calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño
del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución,
información, etc.) de forma que el producto o servicio recibido por
los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su
uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos
internos de forma tal de producir bienes y servicios sin defectos a la
primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los
costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la
atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los
servicios postventa.
2. El sistema Justo a Tiempo. Ya se contestó en otra pregunta y este se
orienta a eliminar toda actividad que no agrega valor y al logro de un
sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a
las fluctuaciones en los pedidos del cliente.


Sus principales objetivos son:
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
Atacar las causas de los principales problemas.

Los desperdicios a los que se refiere esta herramienta son:
Desperdicio en el procesamiento.
Desperdicio de movimientos.
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas.
Desperdicio en tiempo dedicado a la máquina.
Sobreproducción.

3. Mantenimiento Productivo Total (TPM). En tanto el control de calidad
hace énfasis en el mejoramiento del desempeño gerencial y la calidad.
El TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos.
En el TPM se le da al operario el facultamiento del mantenimiento de
su equipo o maquinaria, tomando en cuenta un mantenimiento menor.
Los objetivos son lo que se denominan las seis grandes pérdidas:
Tiempos muertos y de vacío.
Tiempos de preparación y ajuste de los equipos.
Funcionamiento a velocidad reducida.
Tiempo en vacío y paradas cortas.
Defectos de calidad y repetición de trabajos.
Puesta en marcha.

Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los
equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema
productivo, en tres aspectos fundamentales:
Tiempos muertos o de paro del sistema productivo.
Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los
equipos.
Productos defectuosos o mal funcionamiento de las operaciones de
un equipo.
A continuación se muestran algunos aspectos fundamentales en la
aplicación del TPM:
Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado
desde el propio puesto y por lo tanto por el propio
operario.
Conservación completa y continua de los equipos y aumento
por lo consiguiente de su vida.
Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo
optimizada.
Formación adecuada al personal de producción y de
mantenimiento, en los equipos, su funcionamiento y su
mantenimiento.
5. Despliegue de políticas.
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada
persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades
Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe
idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano
plazo y estrategias anuales. La alta genérica debe contar con un plan para
desplegar la estrategia hacia abajo por los niveles subsecuentes de
gerencia hasta que llega a la zona de producción.

6. Sistema de sugerencias. Funciona como una parte integral del kaizen
orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el
estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.
Algunas empresas estimulas las ideas de los empleados y han encontrado
reducción de costos y que la calidad ha mejorado.

Para esto se recomiendan cinco acciones fundamentales:
Las sugerencias deben ser recogidas semanalmente.
La dirección debe discutirlas con los trabajadores.
Deben de existir premios individuales por las sugerencias
aceptadas.
Debe ser un programa continuo.
Toda sugerencia aceptada debe ser implantado de inmediato.

7. Actividades grupos pequeños. Una estrategia kaizen incluye actividades
de grupos pequeños, que se organizan dentro de las empresa para llevar a
cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no tratan
sólo temas sobre calidad, sino también referentes a costos, la
productividad y la seguridad entre otros.

18. Establezca una relación existente entre cada una de las herramientas de
calidad (JAT, Poka Yoke, Kanban y Kaizen).
La relación existente entre cada una de las herramientas descritas en
la pregunta es el mejoramiento continuo de la calidad de los productos y de
los servicios.

































Unidad IV

Reingeniería de Procesos


c

Preguntas de repaso:

1. ¿Qué se entiende por reingeniería de procesos?
Reingeniería es el rediseño rápido, y radical de los procesos
estratégicos de valor agregado y del los sistemas, las políticas y las
estructuras organizacionales que lo sustentan, para optimizar los flujos
del trabajo y la productividad de una organización.
Otra definición (Hammer): Reingeniería es la revisión fundamental y
el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
servicio y rapidez.

2. ¿Explique, ¿Cuáles son las fuerzas que conducen a la reingeniería de
procesos en una organización?
Según Hammer y Champy ("1993) existen tres fuerzas fundamentales:
1. La empresa ya ha chocado contra la pared y debe aplicar
reingeniería o morir. Las organizaciones que se encuentran en esta
situación generalmente tienen la motivación de cambiar en forma
dramática, pero algunas sencillamente no tienen el tiempo para
hacerlo.
2. La empresa se da cuenta de que pronto chocará y se ve obligada a
iniciar un proceso de reingeniería para evitar un choque de
frente. Las empresas en esta modalidad probablemente tienen muchas
personas a ambos lados del muro: aquellos que ven la oportunidad
adelante y aquellos a los que se les agrian las cosas tal y como
están.
3. La empresa desea construir un motor más grande, con lo cual hace
más difícil escalar a los competidores. Resulta en verdad extraño
descubrir una empresa bien establecida que tenga el valor de hacer
cambios fundamentales y dramáticos cuando todo funciona bien. Las
que, sin embargo, lo hacen, invariablemente tienen líderes fuertes
y visionarios.


3. Consideras que para que se de la reingeniería se tuvo la necesidad de
hacer un estudio de Swott? Justifique su respuesta.
Si, porque es necesario evidenciar el estudio

4. De todos los roles que pueden darse en el proceso de reingeniería, ¿Cuál
es el que tu aplicarías a tu organización y porqué? (Líder, Dueño o
Responsable, Equipo de reingeniería, Comité Directivo "Zar" de
reingeniería).
Yo aplicaría un "Equipo de Reingeniería, porque se contaría con un
equipo interdisciplinario que pueda resolver toda la problemática del
cambio.
Ejercicio I:
Documenten un proceso y cuantifique aquellas actividades, que
consideren que no agregan valor y a partir de ello, propongan un cambio en
el proceso y en la organización del trabajo. (Considerando las 4 fases del
modelo de reingeniería).
Se puede documentar un proceso de desarrollo de producto de la
empresa Vel Con del grupo PEMSA, de la ciudad de Celaya, Guanajuato. En el
año de 1990 el proceso, el cual se muestra en la siguiente figura, era el
siguiente: Se recibía la necesidad del cliente, se pasaba a diseño, de ahí
se construían los prototipos, se efectuaban pruebas, las cuales y se
encontraban desviaciones se modificaba el diseño, si no se hacían las
muestras, re realizaban pruebas y se aprobaban. Este proceso para el diseño
de productos nuevos duraba 60 semanas.







Se efectuó un proceso de reingeniería, aprovechando la tecnología de 1999
y se cambio el proceso donde se recibía las necesidades del cliente, se
modelaba con un software especializado, se analizaban las causas y los
efectos sobre el producto, se diseñaba por medio de software, se fabricaban
las muestran, se hacían las pruebas físicas y se aprobaban, teniendo una
reducción de 28 semanas en el proceso.




















Bibliografía.

Camp Robert C (1993). "Benchmarking". Editorial Panamericana
Hammer & Champy (1994)
Manmganelli R. L. (1995) "Cómo Hacer reingeniería". Edit. Norma, Colombia
Morris Daniel, (1995), edit. Mc Graw Hill, México
Schonberger Richard J. (1989) "Manufactura de Categoría Mundial". Editorial
Norma S.A., Colombia.
Jolly Juan Carlos. (1995) "Cómo entender Justo a Tiempo en una Semana".
Traducción al español. Editorial Panorama, México.
Humberto Gutierrez Pulido, (2003), "Calidad Total y Productividad". Edit.
Mc Graw Hill
Robert Camp, (1993), "Benchmarking", Edit. Panorama S.A.
J. Spendolini, (1994), "Benchmarking", Grupo Editorial Norma.
Thompson Strickland (2001), "Administración Estratégica", Conceptos y
Casos. Edit Mc Graw Hill
Jhon P. Kotter. (2002) "El líder del Cambio"

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Entorno

Recursos

Expectativas

ELABORACIÓN
PLAN DE ACCIÓN
VWM
TIPO 1