Aplicación Modelo Liderazgo Pedagógico de Leithwood

PORTAFOLIOS



PASANTÍA



LIDERAZGO ESCOLAR: LA RUTA DEL LIDERAZGO EFECTIVO










Pasante: Carlos Martínez Farías
Director
Liceo Técnico
Felisa Clara Tolup Zeiman
San Fernando
Sexta Región


Septiembre - Diciembre 2014

íNDICE

Introducción
Declaración de Expectativas

Compromiso

4.- Autoevaluación de Competencias Profesionales

1. Reflexionando sobre Mis Prácticas Directivas (Pauta N°1)

4.2.- Prácticas Mayormente Instaladas y Prácticas Menos Instaladas

4.3.- Mayor impacto de prácticas instaladas y no instaladas

4.4.- Desafíos de Escuela y de gestión

4.5.- Resultados Evaluación de Otros

5.- Reflexión sobre la Realidad Escolar

5.1.- Pauta de Trabajo N° 2 Analizando Mi Unidad Educativa

5.2.- Observando Mi Unidad Educativa

6.- Problema de Investigación

6.1.- Identificación, formulación y justificación del Problema

6.2.- Hipótesis – Acción

7.- Plan de Investigación

7.1.- Presentación del Plan

7.2.- Datos que se deben reunir

7.3.- Procedimientos e instrumentos para recoger la información

7.4- Organización de los datos y triangulación de la información

8.- Reflexión sobre las prácticas claves de Liderazgo Directivo

9.- Análisis comparado Chile – Canadá

10.- Programación de un Plan de Difusión de los Aprendizajes

11.- Planificando Acciones de Mejora

12.-Conclusiones







INTRODUCCIÓN
En la actualidad, es posible acceder a cantidad importante de información
respecto de liderazgo pedagógico y procesos de mejoramiento escolar, tanto
a nivel nacional como internacional, sin embargo, en variadas ocasiones los
textos de carácter descriptivo o explicativo no logran dar cuenta de
información relevante para poder llevar a cabo procesos de mejora
sustentados en ellos. Nos quedamos, muchas veces, con un proceso o modelo
que no es posible bajar a la organización porque no hay una lectura
apropiada de las variables contextuales que influyen en el ámbito
organizacional.

En este sentido, el programa de Pasantía en Liderazgo Escolar que realiza
Fundación Chile en conjunto con el OISE de la Universidad de Toronto,
resulta ser una importante herramienta de trabajo, ya que junto con
entregar un marco teórico desde el cual se puede estudiar el liderazgo
pedagógico, basado en el trabajo desarrollado por Kenneth Leithwood,
permite observar la organización escolar en su contexto, lográndose de esta
forma, la apropiación de elementos en virtud de los procesos de distinción
individuales, como nos enseña Humberto Maturana. A lo que se agrega el
trabajo de portafolio como evidencia del proceso investigativo-reflexivo
que deberá desarrollar cada uno de nosotros, de acuerdo a su propia
realidad escolar.

En nuestro caso, la investigación tiene un doble propósito, por un lado,
observar dos de las prácticas de liderazgo directivo del modelo antes
mencionado, correspondientes a la categoría Rediseño Organizacional, estas
son: construir una cultura colaborativa y estructurar una organización que
facilite el trabajo (Uribe, 2010 p.5), operando en un modelo educativo
exitoso y, por otro, ver la forma en que su transferencia a nuestra
realidad permite mejorar los resultados académicos de las estudiantes de
primero y segundo medio en las asignaturas de lenguaje y matemáticas del
Liceo Técnico Felisa Clara Tolup Zeiman de la ciudad de San Fernando.

Esta investigación será carácter descriptivo y su modelo predominante
cualitativo (Hernández, Fernández y Baptista, 2004, p. 117). Por otra
parte, su metodología será la investigación - acción pues favorece el
natural diálogo entre "los investigados y los investigadores, buscando
caminos y estrategias para comprender la realidad concreta con miras a
proponer una intervención que mejore las condiciones de vida de una
determinada población" (Rojas, 2012, p.3).

Respecto de la recolección de datos, para la primera práctica se hará a
través de la pauta con la que cuenta el establecimiento para realizar
acompañamiento docente, mientras que en el segundo caso provienen de
documentos oficiales de COMEDUC y Mineduc y los registros de evaluaciones
en libros de clases de las asignaturas mencionadas. Su validación será
mediante la triangulación de información, con otras fuentes que informen
desempeño académico de las estudiantes en términos cuantitativos o
cualitativos.

A partir de lo anterior nuestra pregunta de investigación puede ser
formulada de la siguiente forma: ¿En qué medida, el trabajo en dos
prácticas de Liderazgo Directivo correspondientes a la categoría de
rediseño organizacional, (construir una cultura colaborativa y estructurar
una organización que facilite el trabajo) permiten mejorar los resultados
académicos de las estudiantes de primero y segundo medio del Liceo Técnico
Felisa Clara Tolup Zeiman en Lenguaje y Matemática considerando las
mediciones institucionales anuales SELA (Sistema de Evaluación de Logro
Académico) que aplica COMEDUC y en la evaluación externa bianual SIMCE?

Su relevancia tiene que ver, en primer lugar, con el hecho que el foco de
nuestro trabajo está en poder mejorar los resultados académicos de nuestras
estudiantes, es decir, lo pedagógico como intención última de todo nuestro
quehacer, pero no como una táctica de corto plazo, sino con la posibilidad
que tenemos de generar aprendizaje organizacional (Senge, 1990, p.20) al
instalar prácticas en los docentes, que sean sistemáticas y que al ser
evaluadas den cuenta de procesos de mejora permanente, sostenida en el
tiempo y aplicable a diversos contextos.

Y en segundo lugar, porque un trabajo de esta naturaleza busca desarrollar
una teoría de la acción que proviene del espacio escolar, anclada, como
dice Elmore en el "núcleo pedagógico" que no es otra cosa que la relación
profesor – estudiante en virtud de un contenido. (Elmore, 2010, p.11)

En lo que sigue, desarrollaremos este trabajo presentando los antecedentes
que justifican las decisiones tomadas como el plan de acción a seguir.
DECLARACIÓN DE EXPECTATIVAS
La expectativa es una variable afectiva muy potente a la hora de asumir un
desafío. Y su posibilidad de cumplimiento tiene que ver con qué pongo yo
para lograrla. La pasividad no puede ser una opción en la construcción de
este estado deseado porque precisamente lo que busca es dar sentido y
dirección al movimiento del espíritu como articulador del logos.
Claramente, detrás de este tipo de estrategias, la ontología del lenguaje
se constituye como la parte sumergida del iceberg. Por lo mismo, es que la
expectativa tiene que ver con el llamado "efecto Pigmalion" o profecía
autocumplida (Robbins, 1996, p.141) es decir, con el valor discursivo para
la construcción de una nueva realidad.

La expectativa es la oportunidad de alinear dos visiones y su modelamiento
pasa necesariamente por saber a qué está dispuesta la otra parte.

Por mi parte, puedo decir que mis expectativas tienen dos focos. El primero
tiene que ver con esperar marcos teóricos que permita enriquecer mi
reflexión, iluminar nuevos espacios, alimentar la crítica, afinar el
juicio. El segundo tiene que ver con el desarrollo de herramientas para
intervenir el espacio de trabajo, la construcción de una sólida base desde
donde se pueda generar un relato que permita articular y promover la
transformación organizacional permanentemente. Espero sea el punto de
apalancamiento que permita mover a la organización que dirijo en el sentido
de la mejora continua y sostenida en el tiempo. Como dijo Arquímides:
"Dadme un punto de apoyo y moveré al mundo". (Si bien esta frase se
atribuye a Arquímides, también es el nombre del primer capítulo del libro
de Peter Senge.)

Por lo mismo, es que pienso que en lo que va transcurrido está al debe. Un
diseño que considera la visita a un solo colegio en Chile creo que no
aporta mucho a la discusión comparada, sobre todo considerando que el
Módulo se denominaba: "Explorando el territorio escolar chileno"
(Presentación del Programa de Pasantía, 2014). Tal vez se debió haber
invertido tiempo promoviendo conversaciones de manera pauteada con pasantes
que presenten realidades similares ya sea organizados por nivel o
modalidad, por tipo de sostenedor, por ejemplo. ¿Mis argumentos? Creo que
este grupo, por el solo hecho de haber logrado adjudicarse el programa
tiene una experiencia relevante. Experiencia constituida por éxitos y
también por fracasos, por logros y frustraciones, porque hay un capital
cultural digno de conocer en toda su dimensión. Ojalá esta plataforma
permita aprovechar y poner en juego los talentos de este grupo humano
porque también formamos parte del territorio escolar chileno.
COMPROMISO

Anteriormente me refería a la expectativa como una variable afectiva
movilizadora. Y que se traduce en este otro elemento. Si la expectativa es
la oportunidad de alinear dos visiones. El trabajo común para lograrlo
tiene que ver con el acto compromisorio como espacio de confianza que podrá
en juego capacidades diversas en pro de un resultado (Flores, 1997, p.45).

De acuerdo con lo anterior, puedo afirmar que en mi calidad de becario del
Programa de Pasantía en Liderazgo Escolar me comprometo, en lo formal, a:


Cumplir con el 100% de asistencia a los distintos módulos del Programa,
como también dedicar el tiempo suficiente al desarrollo de las actividades
que incluye cada Módulo, para esto estaré en contacto permanente con la
Tutora del Programa.



Desde el punto de vista personal, mi compromiso está vinculado a aprovechar
de manera óptima los conocimientos teóricos y prácticos que el programa
busca darnos, tanto en las jornadas en Chile, como en nuestro trabajo en
Toronto, ya sea en la Universidad o en las actividades de campo. En este
sentido, realizaré las actividades disponiéndome al aprendizaje activo,
junto con compartir con mis colegas el producto de mi trabajo individual o
grupal. Abrir espacios reales de reflexión sobre mi propia práctica,
sustentada en los antecedentes que pueda aportar de manera confiable.



Respecto de mis capacidades técnicas pondré en juego mis competencias
profesionales relacionadas con la investigación, la profesión docente y
otros saberes producto de la experiencia profesional para centrar el foco
de análisis en aquellas temáticas que considero relevantes. Con el
propósito de lograr la síntesis necesaria entre modelos teóricos, prácticas
observadas e intraanálisis que permitan obtener un producto de calidad,
aplicable a mi realidad y que aporte a la mejora de los resultados de las
estudiantes de mi establecimiento.


4.- AUTOEVALUACIÓN DE COMPETENCIAS PROFESIONALES

La mirada introspectiva es un ejercicio que siempre resulta complejo. Ya es
difícil el conocimiento de los mecanismos que afectan e influyen en la
percepción y elaboración de juicios sobre las personas, por lo que la
mirada sobre sí mismo tiene necesariamente las mismas variables y otras
más.

El comportamiento organizacional nos habla, por ejemplo, del "sesgo de
autobeneficio" (Robbins, 1996, p.136) en la percepción de las personas y
generación de juicios respecto de nuestro propio comportamiento y lo define
como la tendencia de los individuos de atribuir sus éxitos a factores
internos, como la habilidad o el esfuerzo, mientras que los malos
resultados se atribuyen a factores externos. Si a esto agregamos los
aportes de Humberto Maturana respecto del conocer y el observar como una
actividad que es siempre a partir de nosotros mismos (Maturana, 2004 p.37),
debemos asumir que la autopercepción es un ejercicio permanentemente
incompleto, dado que cualquier modificación que se produzca en nuestro
observar generará, a su vez, un cambio en el entorno, dada la relación
estructural entre las partes (Carneiro, 2013, p. 7).

Ahora bien, y tomando en consideración lo anterior, en los resultados de la
encuesta aplicada al personal que trabaja conmigo (otros 360°), la
comunicación, la sensibilidad con otros y el escuchar son habilidades que
aparecen algo disminuidas, en relación a los demás resultados. (esta
calificación o atribución la hacemos corresponder, de manera arbitraria
para el análisis, a la suma de los porcentajes entre los descriptores "casi
nada en esta área" a "algo en esta área" cuya suma sea superior a 40%).

Consideramos este resultado consistente con las decisiones que han afectado
al Establecimiento que pertenece al Sistema de Administración Delegada
(SAD) en los últimos cinco años, ya que por decisión del Ministerio de
Educación ha cambiado dos veces de sostenedor lo que ha significado
procesos de reestructuración que son realizados sin mayor participación de
la comunidad, solo se han informado una vez ocurridas. Por ejemplo: El
cambio de sostenedor - administrador (Instituto de Educación Rural (IER)
por Fundación Nacional del Comercio para la Educación (Comeduc)) que tuvo
el liceo hace dos años y medio es una decisión del Ministerio de Educación
de nuestro país, no pasa por consultar a la comunidad; la desvinculación de
personas hecha por COMEDUC a su llegada para reestructurar la organización
tampoco es consultada (mi llegada a la Dirección del establecimiento es
producto de que COMEDUC toma la administración del Liceo); la instalación
de nuevas prácticas que se asumen son formas de hacer del nuevo sostenedor;
el cambio en la carga horaria docente para construir un horario de clases
adecuado a las estudiantes y no a los profesores fue un proceso de
conversaciones fundamentadas en lo técnico de dos años con las personas y
el sindicato para evitar conflictos, pero es una decisión que no iba a
cambiar. Lo mismo la eliminación de una de las cinco especialidades, por
sus bajas tasas de titulación.

De manera paralela a esto, se ha avanzado en un proceso de conversación,
comunicación y participación que tiene que ver con el Proyecto Educativo
Institucional (PEI) y el Plan de Mejoramiento Educativo (PME) como una
mirada de futuro respecto del establecimiento.

Consistente es el resultado entre el instrumento mencionado y la
autoevaluación en la variable "Motiva a Otros" que ha sido fundamental para
dar soporte afectivo a todo el proceso de cambio organizacional, junto a la
influencia y el trabajo en equipo.

Por otra parte, vemos también una consistencia con las dimensiones "lidera
el cambio" y "lidera las relaciones institucionales" ya que son elementos
que desde un principio han estado presentes en el relato de la dirección
del establecimiento para poder reorganizar el trabajo.

Las autopercepción y los resultados de la encuesta "otros" es discrepante
respecto de la planificación y organización, ya que mi visión es más
crítica que la percepción de quienes trabajan conmigo. Valorando este
resultado tengo claridad que debe ser un ámbito de mejora, sobre todo los
procesos de monitoreo. En este tiempo ha habido una apuesta a que "los
profesores hagan lo que saben" y la organización avanza producto de que sus
procesos son estructurados y burocráticos en el sentido weberiano, no en el
valor peyorativo del término.

Y otro de los ámbitos donde existe una consistencia entre autopercepción y
la medición en 360° es respecto del monitoreo de las prácticas docentes y
la dimensión desarrollo profesional. Tenemos clara conciencia que este es
un ámbito en el que vamos a trabajar de manera más sistemática.

Ahora bien, debemos tener claridad que los procesos de aprendizaje
organizacional, así como los procesos de aprendizaje individual, tienen a
la base variables afectivas, por lo tanto, cualquier cambio o construcción
de andamiaje racional individual o colectivo que apunte a mejorar sus
resultados debe considerar bases afectivas. (Marfán, Muñoz y Weinstein
2012, p.5) De aquí que, si bien nuestro foco estará puesto en la categoría
Rediseño Organizacional, de la matriz de Leithwood, considerando la
definición que realiza Uribe (Uribe, 2009, p.5) las prácticas sobre las
cuales desarrollaremos nuestro trabajo son dos, estando en primer lugar,
construir una cultura colaborativa y, luego, estructurar una organización
que facilite el trabajo. Esto porque hemos observado que la comunidad se
vincula y trabaja de manera conjunta para diversas actividades: Títulación,
Día de la Educación Técnica Profesional, Día de la Chilenidad, Aniversario,
etc. Sin embargo en el trabajo pedagógico, sobre todo de las asignaturas de
formación general, esta relación es acotada a acuerdos de evaluaciones,
textos de lectura, y otros elementos circunstanciales, pero no aborda las
prácticas docentes, ni los resultados académicos de manera global y
particular para cuestionar el trabajo. Se quedan con los grandes números.
Nos felicitamos por tasas de aprobación global cercanas al 97% pero al
desagregar los resultados de las estudiantes de primero medio vemos que en
más del 70% de los casos los promedios finales son entre 4.0 y 4,7 lo que
nos demuestra que el nivel académico es bastante básico. La ocasión en la
que realicé este análisis operó en las respuestas de los docentes el sesgo
de autobeneficio: "Estos resultados son producto de las estudiantes que
tenemos". Esto me recordó el "Mito del Equipo administrativo" que
desarrolla Senge cuando habla de las barreras para el aprendizaje
organizacional: El equipo sabe trabajar muy bien cuando enfrenta un
problema cotidiano, la organización de alguna festividad, pero los
problemas complejos hacen que este espíritu se elimine, apareciendo las
desavenencias, o bien defendiendo cada uno su territorio (Senge p.37). Esta
"amenaza al territorio personal y profesional" que sienten los profesores
en el acompañamiento al aula se hace manifiesto al creer que tendrá un
carácter punitivo y consecuencias en su evaluación de desempeño.

Por lo tanto, asumimos esta práctica y su definición: "Convocar a la
actividad colaborativa productiva cultivando el respeto y la confianza
mutuos entre aquellos involucrados en la colaboración, siendo confiables
los líderes mismos; determinar de manera compartida los procesos y
resultados de los grupos; promover la voluntad de compromiso entre
colaboradores, fomentando una comunicación abierta y fluida entre ellos y
proveer los recursos adecuados para apoyar el trabajo colaborativo" (Uribe,
2009, p.5) (la negrita es nuestra) como soporte necesario para trabajar el
acompañamiento de aula y su retroalimentación como una tarea, no solo del
equipo directivo, sino además entre pares. Abrir nuestras salas de clases a
la mirada de otros agentes debe ser un proceso de confianza y respeto
(variables afectivas) que permitirá movilizar a los profesores de manera
más genuina. En la jornada de reflexión de la primera semana en Toronto
realizamos un trabajo que nos dio luces al respecto y declaramos que era
necesario "Erradicar del desarrollo profesional la desconfianza" y una
"práctica profesional mirada desde lo positivo" como ejes que impacten en
las personas y una tarea clave en nuestro rol de líderes si queremos crear
una organización que aprenda modificando las prácticas entendida como "un
conjunto de acciones esquematizadas, basadas en un cuerpo de conocimiento,
habilidades y hábitos mentales que pueden ser definidos, enseñados y
aprendidos de manera objetiva." (Elmore, 2010, p.67)

Y esta práctica, como peldaño previo para poder instalar la segunda
"estructurar una organización que facilite el trabajo" mediante la
organización de Comunidades de Aprendizaje Docente haciendo uso del tiempo
curricular no lectivo, es decir, "crear tiempos comunes de planificación y
conversación profesional para los profesores" (Uribe, 2009, p.5).

El trabajar sobre estas prácticas directivas que buscan impactar en las
prácticas docentes es consistente con los procesos de mejora que desarrolla
Elmore, (Elmore, 2010, p.45) porque estas capacidades tienen que ver con la
construcción de "teorías de la acción" poderosas, de ver estructuras
causales consistentes y poder convertirlas en prácticas que permeen a la
práctica docente en su totalidad. La importancia de este punto también es
desarrollada por Senge en el capítulo que dedica a las leyes de la Quinta
Disciplina donde declara "Por debajo de todos los problemas mencionados se
encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos complejos:
la causa y el efecto no están próximos en el tiempo y en el espacio. (…)
Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los
sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa
realidad." (Senge, 1990, p.84). Y concluye afirmando que los problemas no
están en variables externas ni adversarios malignos, sino en nosotros
mismos. Esto es consonante, nuevamente con Maturana, respecto de la
observación y el conocer, citado más arriba.

De hecho, esto es lo que da forma a la problematización que buscamos
solucionar y que se encuentra enunciada en la introducción del presente
trabajo. Todo lo anterior, tiene como fundamento los resultados de los
puntos 1, 2, 3 y 4 de la pauta n° 1 y la encuesta aplicada a otros (360°)
que a continuación se encuentran.

4.1 - REFLEXIONANDO SOBRE MIS PRÁCTICAS DIRECTIVAS
Pauta N° 1

.1.- Reflexione críticamente en torno a sus prácticas directivas, marque
con una x la opción que, según usted, se ajusta más a su realidad
profesional.

A: Ausente PI: Parcialmente Instalada I: Instalada TI: Totalmente Instalada
"Dimensión "Descripción "
"1.- Liderar el cambio "1.- Establecer direcciones "
" " "
"2.- Dirigir procesos de mejora "2.- Establecer direcciones "
" " "
"3.- Reestructurar la organización"3.- Rediseñar la organización "


¿Cuáles serían las que están menos instaladas? ¿Con qué categoría según
Leithwood las relaciona?

"Prácticas de Gestión "Categoría "
"No Instaladas "Matriz de Leithwood "
"1.- Lidera el desarrollo "1.- Desarrollo de las personas "
"profesional " "
" "2.- Rediseño organizacional "
"2.- Lidera el ámbito pedagógico " "
" "3.- Rediseño organizacional "
"3.- Planificación y monitoreo " "

4.3.- De las Prácticas Directivas identificadas como instaladas y las menos
instaladas, seleccione aquella de mayor impacto en su comunidad educativa y
señale una evidencia de su impacto.

"Mi Práctica Directiva instalada "Mi Práctica Directiva menos "
"de mayor impacto en mi Comunidad "instalada de mayor impacto en mi "
"Educativa "Comunidad Educativa. "
" " "
"Liderar el cambio "Liderar el ámbito pedagógico "
" " "
"Evidencia: Asumí la dirección del"Evidencia: No he sido sistemático"
"liceo hace 2,5 años, que "en la medición del desempeño "
"significó también un cambio de "docente. Recién este segundo "
"sostenedor para la organización. "semestre incorporé el "
"Y a la fecha tenemos una "acompañamiento a aula. El trabajo"
"comunidad con mediciones de clima"de los docentes de formación "
"positivo, con mediciones de "general sigue siendo aislado y "
"satisfacción de usuarios al alza,"los resultados mirados desde un "
"con una saludable convivencia de "prisma individual "
"la población escolar, durante " "
"este año no se han registrado "El trabajo docente se ha seguido "
"casos de violencia física entre "dando de acuerdo a las prácticas "
"las estudiantes. Una buena "escolares establecidas en la "
"relación con el sindicato de "institución desde antes de mi "
"trabajadores, de hecho en todo "llegada, asumiendo que es "
"este periodo no se registran "adecuado, pero sin evidencias, "
"acusaciones ante la Inspección "realizando solo una evaluación de"
"del Trabajo por malas prácticas "los niveles de aprobación de las "
"laborales. Se ha dado un "estudiantes, lo que no configura "
"permanente apoyo del sostenedor "necesariamente acciones de mejora"
"para invertir en modificaciones "vinculadas a "teorías de la "
"necesarias a pesar de ser un "acción" poderosas, que permitan "
"colegio que genera un importante "reducir brechas entre desempeño "
"déficit económico. El colegio fue"docente y mejora de resultados "
"recibido con -$100.000.000 el año"escolares. "
"pasado el balance operacional " "
"arrojó un déficit de " "
"$36.000.000.- " "

4.4.- Tomando en cuenta los ejercicios anteriores, los desafíos de su
escuela y sus propios desafíos de gestión:

"¿Qué práctica según la Matriz de "¿Qué consecuencias tendría para su"
"Leithwood, es la que según usted "escuela potenciar esta práctica? "
"requeriría potenciar? " "
"Rediseñar la organización "Permitir abrir el espacio para "
" "tener conversaciones profesionales"
" "que vayan más allá del número o "
" "meta. Conversaciones donde se "
" "cuestione la forma en la que "
" "estamos trabajando y cómo cambiar "
" "la didáctica para mejorar los "
" "resultados académicos de nuestras "
" "estudiantes. "
" " "
" "Llevar a los profesores a "
" "comprender el trabajo colaborativo"
" "como una necesidad ya que debemos "
" "cambiar la visión del curriculum "
" "verticalista, entendido desde la "
" "asignatura, hacia una visión "
" "integrada que desarrolle "
" "habilidades en las estudiantes más"
" "que un conjunto de datos. "
" " "
" "Reducir las brechas entre las "
" "prácticas necesarias y deseables "
" "de la escuela y las prácticas "
" "reales que hoy presentan los "
" "docentes con el propósito de "
" "instalar un proceso de mejora "
" "continua que sea permanente en el "
" "tiempo. "
" " "
" "Mejorar la calidad del aprendizaje"
" "de nuestras estudiantes que por "
" "sus contextos se encuentran, en un"
" "gran número de casos, disminuidos "
" "respecto de lo que debieran "
" "manejar para el ciclo escolar en "
" "el cual las recibimos. "


4.5 .- 360°- EVALUACIÓN DE OTROS.
Los resultados que se presentan a continuación corresponden a la tabulación
de esta encuesta aplicada al 76% del personal docente y no docente que
trabaja en el establecimiento. El procedimiento consistió en una reunión
grupal para la explicación del propósito de la aplicación. Las respuestas
fueron entregadas a mi asistente para poder asegurar su calidad y
garantizar el anonimato del proceso, quedaron excluidos de esta evaluación
los demás integrantes del equipo directivo (3 personas).
"Instrucciones: Marque con una X en el casillero a la derecha de cada "
"una de las competencias, el nivel que mejor describe el nivel de "
"competencia que muestra en cada área. "


" "Casi "Un "Algo"Adecuad"Exper"
" "nada "Poco "en "o en "to en"
" "en "en "esta"esta "esta "
" "esta "esta "área"área "área "
" "área "área " " " "
"1. Comunicación. Habla claramente y "5% "20% "20% "55% " "
"construye acuerdos, permitiendo " " " " " "
"desarrollar una visión compartida en su" " " " " "
"comunidad educativa. " " " " " "
"2. Escuchar. Demuestra atención y "5% "10% "20% "45% "20% "
"transmite comprensión a otros. " " " " " "
"3. Sensibilidad con otros. Reconoce "15% "10% "30% "35% "10% "
"sentimientos, actitudes y se preocupa " " " " " "
"por los otros. " " " " " "
"4. Maneja los Conflictos. Identifica "15% " "25% "50% "10% "
"fuentes de conflictos como un proceso " " " " " "
"constructivo para intercambiar ideas. " " " " " "
"Mantiene la energía focalizada en los " " " " " "
"resultados deseados. " " " " " "
"5. Influencia. Persuade a otros a "5% "5% "35% "40% "15% "
"considerar el punto de vista deseado. " " " " " "
"Promueve el cambio en el comportamiento" " " " " "
"de los demás. " " " " " "
"6. Manejo del Tiempo. Establece en " "15% "30% "50% "5% "
"conjunto las prioridades en el trabajo." " " " " "
"Puede trabajar diferentes tareas " " " " " "
"simultáneamente. Realiza un balance " " " " " "
"entre las tareas de importancia y las " " " " " "
"urgentes. " " " " " "
"7. Motiva a otras. Fomenta a otros a " " "20% "50% "30% "
"alcanzar los objetivos deseados. Genera" " " " " "
"entusiasmo y compromiso en otros. " " " " " "
"8. Trabajo en equipo. Coopera con otros"5% "10% "15% "55% "15% "
"para alcanzar un propósito común. " " " " " "
"9. Planifica y organiza. Establece un " "5% "30% "60% "5% "
"correcto orden y un enfoque lógico para" " " " " "
"organizar el trabajo y completar las " " " " " "
"tareas. Estructurando una organización" " " " " "
"que facilite el trabajo. " " " " " "
"10. Monitoreo de prácticas docentes. "5% "15% "25% "40% "15% "
"Provee apoyo técnico a docentes " " " " " "
"evaluando y retroalimentando sus " " " " " "
"prácticas pedagógicas. " " " " " "















5.- REFLEXIÓN SOBRE SU REALIDAD ESCOLAR

PASANTÍA EN LIDERAZGO ESCOLAR: LA RUTA DEL LIDERAZGO EFECTIVO

5.1.- Pauta de trabajo N°2: "Analizando mi unidad educativa"

(Punto N°5 , Pauta Portafolio)

"I.- Información establecimiento "
"Nombre del Establecimiento "Liceo Técnico Felisa Clara Tolup "
" "Zeiman "
"Nombre del Directivo "Carlos Daniel Martínez Farías "
"Dirección "Av Bernardo O'higgins 490 "
"Comuna "San Fernando "
"Región "Sexta "
"Tipo de dependencia del "Sistema de Administración Delegada "
"establecimiento " "
"Número de alumnos "697 de las cuales 120 están en "
" "régimen de internado "
"Número de docentes "31 "
"Número de cursos "22 (6 en primero medio, 6 en "
" "segundo, cinco en tercero y cinco "
" "en cuarto) "
"Índice de vulnerabilidad escolar "77,65% "
"II.- Características generales de la institución "
"Contexto socio económico : "
"Nuestro establecimiento entrega educación técnico profesional (desde "
"primero medio a cuarto año medio) lo que configura el perfil de las "
"estudiantes de manera importante. Según cifras del Ministerio de "
"Educación más de la mitad de los estudiantes que asisten a esta "
"modalidad educativa pertenecen a los dos primeros quintiles de ingreso. "
"(Centro de Estudios Mineduc, 2012, p. 6). Otro elemento que caracteriza "
"nuestra comunidad es la mixtura urbano-rural de procedencia de las "
"estudiantes. De acuerdo a clasificación del Simce las estudiantes se "
"agrupan en el nivel medio bajo: La mayoría de los apoderados han "
"declarado tener entre 9 y 10 años de escolaridad y un ingreso del hogar "
"que varía entre $255.001 y $380.000. - Entre 47,01 y 67,00% de los "
"estudiantes se encuentran en condición de vulnerabilidad social (Informe"
"SIMCE Directivos, Agencia de Calidad de la Educación, ) "
" "
"Es importante considerar que la vulnerabilidad es una condición social "
"variable, por lo tanto, es bastante más complejo que una referencia "
"centrada solo en el ingreso familiar y que impacta de manera importante "
"en el desarrollo escolar de nuestra estudiante: "Condición dinámica que "
"resulta de la interacción de una multiplicidad de factores de riesgo y "
"protectores, que ocurren en el ciclo vital de un sujeto y que se "
"manifiestan en conductas o hechos de mayor o menor riesgo social, "
"económico, psicológico, cultural, ambiental y/o biológico, produciendo "
"una desventaja comparativa entre sujetos, familias y/o "
"comunidades"(Junaeb, 2005, p.14). "
" "
"En este sentido hay factores de contexto que resultan no modificables "
"pero que tampoco deben convertirse en pretexto para el desarrollo del "
"trabajo y el éxito de nuestras estudiantes. "
" "
"A esto se suma que al ser un establecimiento de administración delegada "
"estamos excluidos de los aportes adicionales que entrega la ley SEP a "
"los estudiantes, considerando la condición de vulnerabilidad que tienen,"
"acotando de manera importante la posibilidad de rediseño organizacional "
"para impactar en el aprendizaje de nuestras estudiantes. En el mismo "
"sentido tampoco podemos postulas a proyectos de integración escolar a "
"pesar de que tenemos estudiantes que presentan diagnóstico de "
"necesidades educativas especiales. "
"Misión de la comunidad educativa: "
"Formar humana y profesionalmente a jóvenes, con el propósito de mejorar "
"su calidad de vida a través del emprendimiento, formación ciudadana, "
"inserción laboral y estudios superiores, mediante una gestión basada en "
"la mejora continua de nuestros liceos. (Comeduc 2014) "
"Visión de la comunidad educativa: "
" "
"Ser un colegio donde nuestros alumnos sean reconocidos por su formación "
"humana y profesional. "
"(Comeduc 2014) "
"----------------------------------------------------III.- Acciones en el"
"ámbito de la mejora "
"Señale los principales proyectos que se han desarrollado en su "
"establecimiento durante los últimos tres años. Enfatizando en las "
"necesidades a las que responden o qué aspectos buscan fortalecer: "
" "
"1.- Modelo SACGE y Formulación PME "
"Este proyecto ha buscado establecer una mirada común del "
"establecimiento, pero que además permita ver al liceo como un sistema, "
"es decir promover una visión sistémica (Senge, 1990, p.21). Una "
"organización y sus integrantes siempre tienen puntos ciegos respecto de "
"las tareas que desempeñan y cómo efectivamente la hacen. El "
"funcionamiento organizacional escolar, y esto es común a cualquier "
"organización, tiene que ver en definitiva con un acto compromisorio de "
"hacer las cosas como deben efectivamente realizarse. Sentado en mi "
"oficina revisando el presupuesto debo confiar en que cada uno de los "
"profesores, en los 22 cursos está realizando la mejor clase posible. Y "
"también al revés, los profesores deben confiar es que estoy viendo o "
"temas pedagógicos, financieros, de infraestructura y no que piensen que "
"uno se dedica a conversar, leer el diario y tomar café. Por lo que la "
"incorporación del modelo y sus prácticas tiene que ver con visibilizar "
"los procesos que cada uno desarrolla con el propósito de fortalecer la "
"visión común, que nadie piense que está trabajando solo. "
"2.- Estandarización procedimientos de evaluación: Una de las grandes "
"dificultades del proceso evaluativo en el ámbito técnico profesional se "
"debe con la diferencia de criterios para evaluar en las asignaturas de "
"formación general y las de especialidad. Por lo que se formó un equipo "
"multidisciplinario para trabajar en la estandarización de procesos "
"evaluativos vinculados a rúbricas (exposiciones orales, carpetas, "
"presentaciones en powerpoint, debates). Esto buscó equiparar los "
"criterios de excelencia al que deben aspirar las estudiantes si desean "
"obtener nota máxima, lo que ha permitido modelar el proceso evaluativo "
"donde las estudiantes, desde primero medio tienen claridad qué se evalúa"
"cuando se utilizará alguno de esos instrumentos. "
" "
"3.- Rediseño del proceso de práctica profesional: El principal indicador"
"de un liceo técnico profesional tiene que ver con su tasa de titulación "
"(en este caso a mi llegada era inferior al 80%), por lo tanto, se miró "
"el proceso y se cambió respecto de sus requerimientos, pautas "
"evaluativas, número de horas, supervisión, para mejorar este indicador. "
"Este año nuestra tasa de titulación fue del 87,2% "
"Señale los proyectos que se están desarrollando en la actualidad en su "
"establecimiento. Fundamentando la pertinencia de su implementación: "
" "
"1.- ¿Matemáticas? Tú puedes: La tasa de aprobación del establecimiento "
"es 97%. Lo que aparece como un excelente resultado, sin embargo al "
"desagregar este valor por asignatura queda en evidencia que el nivel de "
"logro de las estudiantes es básico (Promedios entre 4,0 y 4,9) y entre "
"estos el más bajo es matemáticas (4,2). Por lo que este año decidimos "
"dividir a los cursos de primero medio, que es el curso de ingreso a "
"nuestro establecimiento, de manera que el profesor trabajara solo con 17"
"estudiantes. Esto nos ha permitido disminuir de manera importante la "
"cantidad de notas deficientes que se presentaban en este nivel. De un "
"42% de calificaciones deficientes el primer semestre del año pasado se "
"pasó a un 23%, en el mismo periodo. "
" "
"2.- Programa de Lectura Silenciosa: Programa que se ha rediseñado, en "
"base al conocido trabajo de Mabel Condemarín "
"(http://ftp.e-mineduc.cl/cursoscpeip/Lenguaje/1-3-basico/I/Unidad1/lecci"
"on3/condemarin.pdf). Este es un muy buen ejemplo de un programa "
"implementado pero donde las personas no tenían las competencias para su "
"realización. El año pasado realice una capacitación respecto del "
"desarrollo de habilidades lectoras y su impacto en los aprendizajes. "
"Como también los diferentes niveles de dificultad cognitiva que se "
"pueden desarrollar con las preguntas adecuadas, a partir de la matriz "
"Blomm reformulada por Marzano y Kendall (Gallardo, 2009, p. 7). Este "
"trabajo se ha potenciado con una direccionalidad intencionada del "
"curriculum de la asignatura de Lenguaje. Los resultados de Simce 2014 "
"nos darán referencias cuantitativas de este logro. "
" "
"El foco fue puesto en estas dos asignaturas porque son el fundamento de "
"los demás saberes. Los conocimientos lingüísticos y matemáticos "
"constituyen un entramado que puede dar soporte a las demás actividades "
"curriculares y de participación. Aportan al ser, al saber y al saber "
"hacer (Unesco, 1995, p.17) como ejes principales del desarrollo de la "
"persona en comunidad "
"Refiérase a las acciones desarrolladas en función de la Ley SEP: "
"Los establecimientos de administración delegada no tienen derecho a ley "
"sep "
"¿Cuáles son a su juicio los principales resultados alcanzados hasta "
"ahora por su comunidad educativa? "
" "
"Del punto de vista de los procesos: El sentido de comunidad y "
"convivencia en las estudiantes y en los adultos. Este año, el Consejo de"
"Convivencia solo se ha reunido por un acto de agresión física entre dos "
"estudiantes, lo que resulta altamente positivo frente a los siete casos "
"que tuvimos el año pasado. "
" "
"Este año se aplicó una encuesta a las estudiantes de segundo y tercero "
"medio sobre la percepción del clima escolar y un alto porcentaje 72% "
"consideraba que el clima era bueno en una escala del tipo Likert con "
"cuatro opciones (Muy Malo, Malo, Bueno; Muy Bueno). Mónica González es "
"una estudiante que se tituló de la especialidad de Atención de Párvulos "
"el jueves 23 de octubre y dio el discurso de despedida. E hizo "
"referencia al "Espíritu Feliciano" caracterizado por los valores del "
"liceo, refiriéndose a una conversación que tuvimos cuando era "
"estudiante. "
" "
"La aceptación de los profesores de prácticas de acompañamiento al aula "
"como herramienta para mejorar resultados más que para solo supervisar. "
"Toda la evidencia internacional y varios estudios nacionales lo reportan"
"como una práctica que tiene un alto impacto, pero estimo que puede "
"funcionar cuando sabemos qué mirar. Tengo la certeza que ser directivo "
"no basta para entregar retroalimentación que oriente a los profesores "
"sobre la mejora de sus prácticas. Es necesario ver qué otras variables "
"de contexto afectan el proceso y para eso se requiere entrenamiento. "
" "
"Del Punto de Vista de los resultados: "
"Aumento de la demanda en la postulación a primero medio: En los últimos "
"seis años los números eran 216 vacantes, 210, 220 postulantes. Este año,"
"el proceso se cerró finalmente con 330 inscritas para 216 vacantes. "
" "
"Aumento de la Tasa de Titulación: Como decíamos anteriormente, este "
"indicador es uno de los más relevantes en el ámbito TP, en nuestro caso "
"lo hemos subido cinco puntos respecto de años anteriores. "
"¿Qué metas considera usted que aún se encuentran pendientes?. Justifique"
"su respuesta. "
" "
"Quiero acotar mi respuesta a los siguientes dos años: "
" "
"El rediseño del Proyecto Educativo Institucional y su vinculación con el"
"PME. Se hace necesaria la formulación de una planificación estratégica a"
"cuatro años que incorpore las nuevas prácticas que se han ido instalando"
"en el establecimiento, de manera que podamos sistematizar el trabajo y "
"no hacer "borrón y cuenta nueva" año tras año, sin asumir la real "
"responsabilidad sobre la historia de los desempeños de nuestras "
"estudiantes. "
" "
"Mejorar los resultados de SIMCE: Debemos tener claridad que un promedio "
"inferior a 225 puntos en esta prueba en segundo medio implica "
"necesariamente que estamos trabajando con analfabetos funcionales. No "
"estamos a ese nivel. Pero 246 tampoco es un resultado para sentirse "
"orgulloso. Creo que nuestras estudiantes pueden dar más a pesar de los "
"ocho años de escolaridad que ya traen. Y prefiero ensayar y equivocarme "
"a ver como ese indicador se mantiene o desciende, porque tengo claro que"
"si no actuamos o hacemos algo distinto ese indicador no va a subir. "
" "
"Incorporar el acompañamiento a aula interpares: Es cierto que toda la "
"evidencia indica que los directivos deben entrar al aula, pero creo que "
"ese ingreso debe tener un valor agregado y eso es lo que da el trabajo "
"entre pares. Permite visibilizar las formas de hacer. Las diferencias de"
"desempeño de las estudiantes no tienen que ver con el currículo, ni si "
"estudian más o menos. Tiene que ver con el diseño y la didáctica "
"(Darling-Hammond, 2012, p.92). "
" "
"Trabajo Colaborativo mediante las comunidades de aprendizaje: Lograr "
"estructurar tiempos disponibles para que los profesores coincidan y "
"puedan conversar de sus resultados, de las evaluaciones, en tiempos "
"distintos al Consejo de Profesores. "
" "
"Como podemos observar todos los elementos mencionado anteriormente son "
"los que me permiten fundamentar en mi autoevaluación que liderar el "
"ámbito pedagógico es una práctica medianamente instalada. Y, si bien, la"
"estrategia de las Comunidades de Aprendizaje Docente y el Acompañamiento"
"al Aula estaban definidas como estrategias para trabajar el año 2015, de"
"acuerdo a lo expuesto en la última sesión de Consejo Escolar, la "
"pasantía me ha permitido ampliar el marco teórico de referencia para su "
"implementación, así como también descubrir pasos previos necesarios. El "
"proceso de reflexión y coherencia necesarios para la mejora. "
" "
"El trabajo de pasantía me ha permitido poner, en primer lugar, el foco "
"en la confianza como requisito emotivo previo, antes de instalar marcos "
"teóricos para poder soportar el aprendizaje organizacional. Esto, "
"producto de la lectura del documento de Uribe, citado anteriormente. A "
"lo que sumo la presentación hecha en Toronto por Carol Campbell, quien "
"menciono a "la Confianza Pública" como uno de los focos de la Política "
"Pública en Educación en la Provincia de Ontario, lo que llamó "
"fuertemente mi atención por ser precisamente un componente emotivo en el"
"diseño de una política pública, pero necesario para dar soporte al "
"andamiaje técnico que le sigue. "





PASANTÍA EN LIDERAZGO ESCOLAR: LA RUTA DEL LIDERAZGO EFECTIVO



5.2.- PAUTA DE TRABAJO N° 3: "OBSERVANDO MI UNIDAD EDUCATIVA"
(Punto N°5 del Portafolio)
Identificando principales Fortalezas y Dificultades:

"CARACTERÍSTIC"PRINCIPALES FORTALEZAS "PRINCIPALES DIFICULTADES "
"AS GENERALES " " "
"DE LA " " "
"INSTITUCIÓN " " "
"Resultados de"Disposición de los docentes "Los resultados en la mediciones"
"aprendizaje "a revisar las formas de "institucionales y externas "
"logrados por "trabajo y cambiarlas si "(SIMCE) nos reportan "
"la "fuese necesario (Programa "información que habla de "
"institución "Matemáticas, Yo puedo). "niveles de logro bajos en las "
" " "estudiantes (En la medición "
" "Contar con la práctica de la"interna solo un 50% de las "
" "planificación de clases. "estudiantes logran obtener nota"
" " "superior a 4,0) "
" "Estandarización de " "
" "instrumentos de evaluación "Los resultados de las últimas "
" "comunes para los cuatro "tres mediciones de Simce "
" "años. "generan una tendencia a la "
" " "baja, aunque en el caso de "
" "Tener tasas de aprobación "lenguaje ésta no llega a ser "
" "iguales o superiores al 95% "estadísticamente significativa."
" "de las estudiantes en los "Mientras que en matemáticas así"
" "últimos tres años "fue ya que hubo una distancia "
" " "de 14 puntos. "
" " " "
" " "El liceo se fundó en 1949 y el "
" " "actual edificio e internado es "
" " "de la década del 60, por lo "
" " "tanto, se presentan problemas "
" " "de infraestructura y espacio "
" " "para la realidad actual. El "
" " "patio tiene un 50% menos del "
" " "espacio requerido por "
" " "estudiante según la actual "
" " "normativa. "
" " " "
" " "Implementación de Talleres de "
" " "especialidad: Por ser de "
" " "administración delegada el "
" " "Mineduc no nos ha considerado "
" " "en las tres versiones de este "
" " "programa, que si ha beneficiado"
" " "a establecimientos TP "
" " "Municipales y en su última "
" " "versión Particulares "
" " "Subvencionados, lo que nos "
" " "desactualiza respecto de los "
" " "aprendizajes para la empresa. "
" " " "
"Modelos de "Apertura a capacitarse e "Lograr que los profesores vean "
"Enseñanza "innovar respecto del hacer "la relación causal directa "
" "en el aula. "entre sus prácticas y los "
" " "resultados. (Sesgo de "
" " "autobeneficio) "
"Modelo de "Ya se realizó un trabajo en "La negativa no explicitada de "
"Evaluación "este ámbito y fue bien "los profesores a revisar los "
" "evaluado por las estudiantes"instrumentos de sus pares para "
" "y los profesores lo que "mejorarlos. "
" "permite seguir avanzando en " "
" "esta línea. "El bajo interés por modificar "
" " "las prácticas evaluativas que "
" " "enriquezcan los actuales "
" " "instrumentos "
" " " "
"Acompañamient"Recién implementándose como "Resistencia de algunos "
"o "tarea del equipo directivo. "profesores a ser observados en "
"de aula . " "su clases "
" "Acuerdo con el sindicato " "
" "como un paso necesario para " "
" "la mejora. " "
"Trabajo en "Se ha ido avanzando en una "No visualizo oposiciones en "
"Equipo "cultura de trabajo "este tema. "
" "colaborativa participando en" "
" "diversas decisiones. " "
" "Uno que llamó la atención " "
" "fue la participación del " "
" "departamento de lenguaje en " "
" "el proceso de selección de " "
" "una profesora nueva para esa" "
" "asignatura. " "
" " " "
" " " "
" " " "














Priorizando fortalezas y debilidades:

Sistematice en el siguiente cuadro tres fortalezas y tres debilidades de
su comunidad educativa a partir del análisis del cuadro anterior.
"FORTALEZAS "DEBILIDADES "
"Cultura colaborativa en ámbitos "1.- Baja correlación entre prácticas"
"escolares que es necesario trasladar "docentes y resultados escolares. "
"al área académica. " "
" "No se producen cambios efectivos en "
"2.- Apertura de los docentes a "las prácticas docentes que permitan "
"trabajar en el mejoramiento escolar "mejorar los actuales resultados. "
" " "
"3.- Instalación de algunos proceso que"3.- La oposición aunque aislada de "
"no estaban (Planificación de clases, "algunos profesores (2) a ser "
"estandarización de procesos "acompañados a aula. "
"evaluativos) " "

Identificando Debilidades de mayor impacto: De las debilidades
identificadas anteriormente, seleccione dos de mayor impacto en el
aprendizaje de sus alumnos.

" "
"No se logra una efectiva responsabilización por los resultados que "
"tiene como origen una baja correlación entre prácticas docentes y "
"resultados escolares. "
" "
"La causa anterior también permite mantener una desactualización "
"pedagógica evidenciada en la poca claridad del soporte teórico que "
"fundamenta las decisiones pedagógicas tomadas, sumado a una falta "
"de cuestionamiento desde la práctica docente. "

Origen y consecuencias de debilidades:

Identifique consecuencias que generan estas debilidades en su comunidad
e identifique las causas.
"CAUSA U ORIGEN "DEBILIDAD "CONSECUENCIA O IMPACTO "
"Los docentes no "Baja "El establecimiento "
"logran percibir la "responsabilización "mantiene sus resultados "
"directa relación "docente por los "escolares teniendo "
"existente entre "resultados "espacios reales de "
"práctica docente y "académicos de las "mejora. "
"fracaso escolar "estudiantes " "
"Veo la misma causa. "Desactualización "Prácticas poco "
"Como no ven la "pedagógica "innovadoras que aporten "
"relación causal no " "un valor agregado al "
"hay preocupación por " "aprendizaje de las "
"actualizarse. " "estudiantes. "

Ahora bien, lo anterior, más que como una relación lineal causa- efecto
creo que es mejor visualizarlo como un esquema circular de
retroalimentación permanente, en el cual el análisis no se enriquece con
otras fuentes de información. Los resultados de cada año escolar quedan
guardados en el archivo como una instantánea, lo que lleva a que al año
siguiente partamos desde 0, asumiendo que a las estudiantes que obtuvieron
malos resultados los seguirán teniendo, entonces "iremos arreglando la
carga, durante el camino" pero no utilizamos la información de los
resultados académicos del año anterior para cuestionar las prácticas
docentes y ver las brechas. Los resultados tiene que ver con el mayor o
menor esfuerzo de las estudiantes más que con mi trabajo docente.

A este respecto una nota al margen:

El Informe Talis del año 2013 que consideró por primera vez a nuestro país
realiza una pregunta que creo importante y que se vincula con esto:
"Porcentaje de Profesores de Enseñanza Secundaria Obligatoria que se
encuentra preparado o no para la Docencia en los siguientes ámbitos y se
pregunta por contenidos, pedagogía y prácticas, en el caso de Chile entre
el 56% y el 60% se declara "Muy Bien Preparado" en los tres ámbitos. Sin
embargo, los profesores de Finlandia o Japón el porcentaje de los que se
declara muy bien preparado se reduce de manera significativa. En el primer
caso, solo entre el 16 y el 26% de los profesores de declara "Muy Bien
Preparado", en el segundo caso, se reduce al 15% y 10% de los encuestados.


Consecuencias del mejoramiento de debilidades:

Identifique y describa en cinco líneas las consecuencias que
significaría en su institución el mejoramiento de estas debilidades.

"1.- Cambiar los esquemas mentales desde los cuales los docentes se "
"plantean para realizar sus clases, es decir, transformar la "
"especulación en hipótesis de trabajo docente, logrando que vean "
"procesos de aprendizaje y mejora de largo plazo (mayores a un año),"
"más que instantáneas de cada año. "
" "
"2.- Aumentar la confianza profesional, erradicando del desarrollo "
"la desconfianza, abriendo la puerta al diálogo razonado y "
"productivo que permita mejorar los resultados de nuestras "
"estudiantes. "
" "
"3.- Lograr, por parte de los docentes, la construcción de teorías "
"de la acción más consistentes donde su quehacer sea parte del "
"análisis y emerjan sus propias debilidades que les impide avanzar "
"en la mejora de sus resultados. "
" "
"4.-Responsabilizarse directamente por los resultados de sus "
"estudiantes, evitando sesgos de autobeneficio. "
" "
"Hacer visible el núcleo pedagógico como mirada compartida del "
"trabajo docente para cerrar al actual brecha entre prácticas y "
"resultados. (Elmore, 2010, p13) "


Identificando el Principal Problema:

¿El principal problema que enfrenta mi escuela?

"De acuerdo a lo desarrollado a lo largo del trabajo existe una "
"correlación entre los resultados de la autopercepción de mis prácticas"
"directivas y el principal problema que posee mi institución: los "
"resultados académicos de las estudiantes de primer y segundo año "
"muestran una estabilidad o baja en el tiempo porque falta consolidad "
"el liderazgo en el ámbito pedagógico, creando instancias de trabajo "
"colaborativo entre los docentes y aumentar los niveles de confianza "
"para avanzar en las "conversaciones valientes", como las denomina el "
"coaching. Explicaba anteriormente que el espíritu de equipo florece y "
"se manifiesta en aquellas tareas que la organización sabe hacer: "
"Ceremonia de Titulación, Día de la Chilenidad, Día Técnico "
"Profesional, pero cuando comenzamos a desagregar los resultados "
"académicos de nuestras estudiantes y sus niveles de aprendizaje, las "
"responsabilidades se hacen individuales y a este nivel se termina "
"responsabilizando a la estudiante, su procedencia, a su familia, a las"
"NNE, pero no se cuestiona la eficacia de las prácticas docentes. "
" "
"Es posible evidenciar un desconocimiento profesional que soporte esas "
"prácticas, que las fundamente; La mirada de procesos anuales "
"desconectados más que procesos de trabajo sostenidos en el tiempo hace"
"referencia a rutinas pedagógicas que no se revisan o están exentas de "
"crítica profesional. Es decir, cuesta mucho hacer visible la "teoría "
"de la acción", entendida como "la relación de causalidad existente "
"entre determinadas acciones en el aula y el entorno organizacional que"
"se traducen en mejoras en los aprendizajes escolares". (Elmore, 2010, "
"p. 11). No existe una cultura de rendición de cuentas por los "
"resultados de aprendizaje de las estudiantes de primero o segundo "
"medio. Lo que se hace en la sala de clases tiene que ver con el "
"sistema de creencias individual más que con una cultura colaborativa "
"socializada en los aprendizajes de las estudiantes. Estimo que el "
"ladrillo invisible que da soporte a este quehacer es asumir una baja "
"correlación entre prácticas docentes y resultados escolares. Los "
"profesores hacen su trabajo "Enseñar" pero el aprendizaje es "
"responsabilidad exclusiva de la estudiante. No hay una mirada "
"sistémica, similar al "núcleo pedagógico" que permita un marco teórico"
"común de la práctica docente. "
" "
"Mencionábamos que el establecimiento tiene una alta tasa de "
"aprobación, pero al desagregar la información los resultados fluctúan "
"entre un 4,0 y un 4,9, por lo que podríamos decir que el nivel de "
"logro de nuestras estudiantes es bastante básico. Sin embargo, no me "
"interesa cambiar a los profesores, ni tampoco padezco del "Síndrome de"
"verse rodeado de incompetentes" (Ginebra, 2012, p.32) La actuación "
"docente es como es porque así los han dejado ser y es que todos "
"tenemos nuestro grado de incompetencia profesional. "
" "
"La escuela es una organización que enseña y quienes trabajamos en ella"
"vivimos abocados a esa lógica. Pero quién enseña a los maestros a "
"mejorar, quién enseña a los directivos a mejorar. No puedo esperar a "
"que venga un superhéroe al rescate. Debemos ser capaces de mejorar "
"entre nosotros atreviéndonos. Abriéndonos a aprender, a formar "
"aprendizaje en comunidad. A modificar nuestros sistemas de creencias, "
"desarrollando marcos de actuación colectivos que den soporte a las "
"decisiones individuales. Pero para esto es necesario avanzar en la "
"confianza profesional para lograr apertura al aprendizaje, "
"reconociendo las brechas de cada uno, incluido a quienes integramos el"
"equipo directivo. "

6. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

6.1.- IDENTIFICACIÓN, FORMULACIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA


El principal problema que presenta la institución que dirijo tiene que ver
con la necesidad de modificar de las actuales prácticas de trabajo docentes
aumentando el conocimiento profesional para mejorar el resultado académico
de las estudiantes de primero y segundo medio en las asignaturas de
lenguaje y matemáticas. Lo anterior se sustenta en el hecho que los
profesores no logran percibir la directa relación existente entre práctica
docente y fracaso escolar, lo que, a su vez, produce una baja
responsabilización en el nivel de logro de aprendizaje de las estudiantes
que tienen a cargo.

Por lo tanto, estamos hablando de implementar dos prácticas que apuntan al
problema de investigación que buscamos solucionar, formulado de la
siguiente forma: ¿En qué medida, el trabajo en dos prácticas de Liderazgo
Directivo correspondientes a la categoría de rediseño organizacional de la
matriz de Leithwood reformulada por CEPPE (Uribe 2010, p.5):
- Construir una cultura colaborativa
- Estructurar una organización que facilite el trabajo
permiten mejorar los resultados académicos de las estudiantes de primero y
segundo medio del Liceo Técnico Felisa Clara Tolup Zeiman en Lenguaje y
Matemática considerando las mediciones institucionales anuales SELA
(Sistema de Evaluación de Logro Académico) que aplica COMEDUC y en la
evaluación externa bianual SIMCE?

Estas prácticas directivas están orientadas exclusivamente al trabajo
docente, lo que nos da sustento teórico importante para pensar que al
trabajar en ellas permitirá mejorar los resultados académicos de las
estudiantes de primero y segundo medio en las asignaturas de Lenguaje y
Matemáticas, porque, por un lado, el trabajo docente es uno de los
componentes del núcleo pedagógico de Elmore, por lo tanto, al modificar uno
de los elementos del núcleo también van a cambiar los otros dos. Y por otro
lado, trabajaremos con las dos variables más influyentes en el logro
académico: "el liderazgo directivo sería la segunda variable escolar más
influyente en el logro académico, después del desempeño de los docentes en
la sala de clases. Se trataría de un efecto que se ejerce indirectamente, a
través de la influencia de los directivos sobre el trabajo que realizan los
profesores con los alumnos en el aula" (Marfán, Muñoz y Weinstein, 2012,
p.1)

6.2.- Hipótesis - Acción
Entonces nuestra hipótesis de trabajo es: Si logramos desarrollar prácticas
de liderazgo efectivo que permitan construir una cultura colaborativa
instalada sobre el respeto profesional, junto con estructurar una
organización que facilite el trabajo en el marco de las Comunidades de
Aprendizaje Docente, entonces lograremos en un plazo de dos años mejorar
los resultados académicos de las estudiantes de primer y segundo año en
lenguaje y matemática considerando los resultados de las mediciones anuales
realizadas por COMEDUC y SIMCE.

Esta mejora estará definida para SIMCE como un aumento de puntaje que sea,
como mínimo, estadísticamente representativo de acuerdo a la población
evaluada. Para las evaluaciones Institucionales se considerará un piso
mínimo de un 70% de las estudiantes con nota superior a 4,0.

El supuesto fundamental es que si se focalizan los esfuerzos en lo medular,
es decir, en el proceso enseñanza aprendizaje y en el desarrollo de
capacidades para un mejoramiento continuo, se generarán mayores beneficios
para los estudiantes y para el personal docente (Uribe, 2014, p.16)


Si revisamos la evaluación respecto del Liderazgo Directivo (encuesta
Otros) vemos que el 55% de los encuestados responde positivamente (adecuado
y experto en esta área) a la variable "influencia", concepto que está a la
base en la definición de liderazgo desarrolla por Leithwood y el 80% de los
encuestados considera en el mismo tramo la variable "motiva a otros"
podemos suponer que hay aquí un capital simbólico respecto de la Dirección
del Liceo que permite avanzar en el desarrollo de una cultura colaborativa
entendida como "Convocar a la actividad colaborativa productiva cultivando
el respeto y la confianza mutuos entre aquellos involucrados en la
colaboración, siendo confiables los líderes mismos; determinar de manera
compartida los procesos y resultados de los grupos; promover la voluntad de
compromiso entre colaboradores, fomentando una comunicación abierta y
fluida entre ellos y proveer los recursos adecuados para apoyar el trabajo
colaborativo" y la estructuración de una organización que facilite el
trabajo mediante la implementación de tiempos comunes entre los profesores
que atienden a las estudiantes de primero y segundo medio para discutir los
resultados de aprendizaje a la luz de las prácticas docentes que permiten
el desarrollo de habilidades como trabajo transversal por sobre una visión
vertical del curriculum.

Con esto no buscamos el desarrollo de una táctica apurada para mejorar
resultados, por el contrario, buscamos cambiar las prácticas docentes,
motivarlos a que corran riesgos intelectuales, a que se equivoquen. Como
dice Elmore (2010) "el aprendizaje ocurre cuando trabajamos al límite de
nuestros conocimientos". Y así cambiar su observador interno y lograr
disminuir el sesgo de autobeneficio. Para esto es clave la generación de
trabajo colaborativo, sustentado sobre la confianza profesional, con el
propósito de reducir los puntos ciegos de la propia acción docente respecto
de los demás docentes y visibilizar la colaboración y aporte de cada uno de
ellos al logro de tres núcleos de aprendizajes: Comprensión Lectora y
Producción de Textos, Resolución de Problemas y Formación Ciudadana. Para
esto se deben intencionar espacios de tiempo comunes para trabajar y para
discutir respecto de la propis praxis. La mejora de los resultados de las
estudiantes debe ser eso: una consecuencia de este trabajo y no algo que es
independiente o sobre los cuales pareciera que no tienen control.

7.0.- PLAN DE INVESTIGACIÓN
7.1.- Presentación del Plan de Investigación
Si nuestra pregunta es: ¿En qué medida, el trabajo en dos prácticas de
Liderazgo Directivo correspondientes a la categoría de rediseño
organizacional:
- Construir una cultura colaborativa
- Estructurar una organización que facilite el trabajo
permiten mejorar los resultados académicos de las estudiantes de primero y
segundo medio del Liceo Técnico Felisa Clara Tolup Zeiman en Lenguaje y
Matemática considerando las mediciones institucionales anuales SELA
(Sistema de Evaluación de Logro Académico) que aplica COMEDUC y en la
evaluación externa bianual SIMCE?

Nuestro plan de investigación-acción debe tener necesariamente dos líneas
de intervención organizacional en las que se puedan evidenciar. Nuestra
primera línea es la estrategia de acompañamiento docente y
retroalimentación con el propósito de atender a las diferencias
individuales que se presentan en el ejercicio de prácticas de los
profesores y que permitan avanzar en la práctica de la construcción de una
cultura colaborativa que se sustenta en confianza profesional y así abrir
la sala de clases a la observación del equipo directivo y de los demás
docentes.

Es importante considerar que en el segundo semestre del año 2014 comenzamos
a trabajar en el acompañamiento a los docentes. Esta actividad se realizó
mediante una pauta que es conocida por todos los profesores y el
acompañamiento es en fecha acordada. El docente debe presentar la
planificación de clases correspondiente a esa jornada.

La retroalimentación será individual y tiene como soporte lo que Vivian
Robinson denomina una conversación abierta al aprendizaje: "Las
conversaciones sobre la calidad del desempeño son difíciles porque tienen
el potencial de perjudicar la relación mediante la activación de la
incomodidad y la actitud defensiva. En vista de tales amenazas, los líderes
a menudo experimentan un dilema entre continuar su agenda de cambio y la
protección de sus relaciones. Los líderes quieren tratar un problema de
rendimiento, creyendo que no pueden hacerlo sin correr un "inaceptable
riesgo" de aumento de la tensión y el conflicto. En otras palabras, sienten
que no pueden resolver los problemas de rendimiento y al mismo tiempo
mantener buenas relaciones con miembros del personal". (Robinson, 2009, p.
192)

Por lo tanto, lo que tendremos que mirar en estas conversaciones es de qué
manera las equilibramos para, junto con hablar del desempeño a través de
las prácticas de trabajo docente y su impacto en la mejora de los
resultados de las estudiantes, protegernos, a su vez, las relaciones entre
quienes trabajamos en el Liceo, porque hay hoy instancias de colaboración
que se sustentan en un propósito de trabajo común que no podemos perder,
como por ejemplo las actividades de extensión que realizan las estudiantes
de formación diferenciada y el trabajo colaborativo para el día de la
chilenidad en que participa toda la comunidad. El desafío consiste en que
el componente de mejora curricular sea incorporado a la lógica del trabajo
colaborativo y no perder lo ganado producto de que las conversaciones de
retroalimentación sean mal dirigidas al ser interpretadas como juicios
personales o presenten consecuencias que no fueron mencionadas en un
principio.

La segunda estrategia de intervención vinculada, esta vez, a la práctica
estructurar una organización que facilite el trabajo se llevará a cabo
mediante la creación de tres Comunidades de Aprendizaje Docente
constituidas por los profesores que atienden a las estudiantes de primer y
segundo año medio. Estas comunidades están organizadas sobre la base de los
tres núcleos de saberes que considera el desarrollo del Plan de
Mejoramiento Educativo (PME) y una visión integrada del curriculum, estas
son:
- Comprensión Lectora: formada por Lenguaje, Historia, Religión, Inglés.
- Resolución de Problemas formada por Matemáticas, Física, Química y
Biología
- Formación Ciudadana formada por Historia, Artes y Orientación y
Consejo de Curso.

De aquí que el trabajo docente deberá tener la mirada en cómo aporta a los
aprendizajes y habilidades necesarios para mejorar el núcleo de saberes
respectivo más que una mirada desde la singularidad de la asignatura que se
atiende. Y los resultados de aprendizaje en las mediciones consideradas
para esto será responsabilidad de cada Comunidad.

Esto es relevante para poder generar aprendizaje organizacional o mejor
dicho conocimiento profesional, consistente en teorías prácticas o en
marcos conceptuales que vayan más allá del aprendizaje individual. La
situaciones prácticas son inestables en potencia, por lo cual el
conocimiento en la acción profesional adquirido en anteriores uniformidades
encontradas en los problemas, no pueden constituirse en una guía infalible
para los problemas futuros. Este conocimiento ayuda al profesional a
plantear posibilidades futuras pero no a predecirlas: lo que funcionó con
un grupo no necesariamente funcionará con otro, por lo que debe estar
abierto a reflexionar sobre la adecuación de su conocimiento a la situación
presente. (Elliot, 2000, p.5)

El principio anterior cobra mayor sentido en situaciones de trabajo
complejas donde la atención a la diversidad obliga a no tener solo una
respuesta institucional sino un abanico de soluciones posibles y cuando
éste se agota poder diseñar otras. Para que esto sea posible es necesario
incrementar y enriquecer el bagaje común de conocimientos profesionales lo
que es proporcional a la comunicación profesional acerca de lo aprendido.
Esto otorgará herramientas de diagnóstico más potentes para atender las
situaciones problemáticas en las que se encuentren y responder a las mismas
adecuadamente. (Elliot, 2000, p.5)

Esta propuesta de trabajo fue presentada en la última reunión del Consejo
Escolar y aprobada.

7.2.- DATOS QUE SE DEBEN REUNIR
Como línea base, para la evaluación de nuestro plan de acción, se
considerarán los resultados de SIMCE en las últimas tres mediciones:




Junto con los resultados institucionales obtenidos por las estudiantes de
primero y segundo medio en las evaluaciones en Lenguaje y Matemáticas
realizados por Comeduc en los años 2013 – 2014.

Resultados en Prueba SELA Lenguaje Matemáticas 2013 -2014
Primero Medio
" "Lenguaje "Matemáticas "
"Satisfactorio "48% "37% "
"Insatisfactorio "52% "63% "

Resultados en Prueba SELA Lenguaje Matemáticas 2013 -2014
Segundo Medio
" "Lenguaje "Matemáticas "
"Satisfactorio "57% "47% "
"Insatisfactorio "43% "53% "

Respecto del acompañamiento a profesores y retroalimentación dado que es un
proceso que no se ha realizado no contamos con diagnóstico previo.

7.3.- PROCEDIMIENTOS E INSTRUMENTOS PARA RECOGER LA INFORMACIÓN

Instrumentos de Proceso:
1.- Construcción de una cultura colaborativa
Respecto de esta práctica el proceso de acompañamiento al aula y
retroalimentación será evidenciado mediante la pauta de acompañamiento
entregada por COMEDUC para estos fines.

Se realizarán dos observaciones al año de los profesores de formación
general que presentan resultados de logro más deficitarios en su
asignatura, considerando el promedio del curso.

La retroalimentación será evidenciada mediante los acuerdos que quedan
registrados en la misma pauta para ver la implementación de las mejoras
sugeridas.

2.- Estructurar una organización que facilite el trabajo
El proceso de trabajo de las Comunidades será evidenciado mediante actas de
acuerdos de cada sesión.

Instrumentos de Resultados
Nuestra decisión de utilizar exclusivamente los datos proporcionados por
las mediciones de Simce y SELA tiene que ver con que serán estables en el
tiempo y de carácter externo. Además, no presenta gran dificultad para la
recogida de información ya que llega a la institución en fechas previamente
definidas y los instrumentos utilizados para recabarla son de carácter
público.
De acuerdo con lo anterior, los instrumentos son:
- Prueba SIMCE para la estudiantes de segundo medio en Lenguaje y
Matemáticas
- Evaluaciones Institucionales SELA de lenguaje y matemáticas aplicadas
anualmente a las estudiantes de primer y segundo año.


7.4.- ORGANIZACIÓN DE DATOS Y TRIANGULACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Ahora bien, esta información será triangulada con los resultados de las
evaluaciones diagnósticas y de proceso entregadas por el Mineduc para el
desarrollo del PME que son de carácter interno y los informes de notas de
las estudiantes de primero y segundo medio en las asignaturas de lenguaje y
matemáticas obtenidas de los libros de clases. Y las evaluaciones hechas
durante el proceso que se explicó anteriormente.

Nuestro primer punto de comparación será a fines del primer semestre del
año 2015 fecha en la cual se aplica el primer instrumento de COMEDUC.
Además ya contaremos con los resultados de la aplicación del SIMCE 2014 a
los segundos medios lo que nos permitirá contar con el cuadro completo de
información de base 2014.

El segundo estudio comparativo será a fines del año 2015. A partir de estos
resultados se determinarán posibles modificaciones a las intervenciones
realizadas.
El tercer estudio comparativo se llevará a cabo a mediados del 2016 para
finalizar con los resultados el segundo semestre del 2016. Aunque la
información de los resultados de SIMCE de ese año serán recibidos durante
el primer semestre del año 2017.
8.- REFLEXIÓN SOBRE LAS PRÁCTICAS DESCRITAS POR K. LEITHWOOD

Si hacemos la pregunta ¿Es importante el liderazgo directivo para mejorar
los resultados de los estudiantes? Se responderá positivamente utilizando
como evidencia variados estudios, principalmente internacionales. Pero
estimamos que previo a eso deberíamos responder qué resultados. Qué escuela
necesitamos que los Directores construyan y qué prácticas deben desarrollar
para lograr estos "resultados" (Freedman, 2014).

La natural tendencia que cobra en nuestra vida personal, laboral, social,
la irrupción de la tecnología obliga a pensar sobre la marcha cómo lo
estamos haciendo, dejando de lado el para qué lo hacemos. Debemos tener la
suficiente "valentía" para asumir que doce años de estudio parcelados en
grupos de conocimientos estancos no puede necesariamente llamarse educación
adecuada (Darling-Hammond, 2012, p.11). El curriculum prescriptivo sostiene
que el conocimiento es estable y, obviamente, su conocimiento acabado como
información descontextualizada, da forma a lo que hoy se entiende por
educación escolar. Sin embargo, resulta inviable sostener por más tiempo un
modelo con estas características. Entonces volvemos a la pregunta inicial
qué liderazgo y para qué escuela.

Resolver lo anterior tal vez es un objetivo de difícil conclusión toda vez
que la generación de conocimiento avanza bastante más rápido que lo que nos
demoramos en procesarla. Por lo tanto, consideramos que la misión de la
escuela debe ser: promover un aprendizaje flexible de alto nivel para todos
los jóvenes (Darling-Hammond, 2012, p11) En este sentido qué valor cobra un
modelo de liderazgo como el definido por Ken Leithwood y será capaz de
responder al qué liderazgo y para qué escuela.
A partir de la afirmación de Darling-Hammond podríamos decir que:
1.- La escuela tiene el propósito de conectar a los estudiantes con la
sociedad que les corresponde vivir, por lo tanto, debe estar actualizada.

2.- La escuela debe desarrollar competencias que permitan a sus estudiantes
ser capaces de lograr un aprendizaje autónomo y permanente.(Concha, 2014)

Hay una primera categoría de prácticas de Liderazgo Directivo en las
Escuelas reconocida por diversos autores que han aportado con sus estudios
en este tema y tiene que ver con acciones que permitan fijar un norte, de
dar propósito, sentido y dirección al trabajo escolar (Anderson, 2010;
Leithwood 2006, 2009; Robinson et al 2009). Y su validez se sustenta
efectivamente en el hecho de dejar abierto este propósito, indistintamente
la escuela o contexto. La necesidad de dirección y propósito pareciera ser
una actividad organizacional requerida. Debemos dejar claro que no tiene
que ver con la Visión, que se establece como un propósito o fin ético, sino
con una comprensión compartida de las actividades y metas propuestas de
corto plazo hacia las cuales movilizar a las personas, metas que no tienen
que ver con la persona del director, sino que están explicitadas y
consensuadas con la comunidad escolar, son consideradas necesarias para el
logro de los propósitos de la organización.

Desde esta perspectiva el liderazgo debemos entenderlo como una función y
no como un atributo personal, ya que en cuanto función puede ser ejercida
por distintos miembros de la organización escolar. La práctica, a
diferencia de la habilidad, se entiende operando en distintos contextos, ya
sea por una persona o por un grupo con claridad de propósito común,
existiendo información empírica de su conexión con los resultados
organizacionales (Leithwood, 2012, p.5)

Tampoco es atributo de un cargo en la organización. La sola dependencia no
es factor necesario como para suponer liderazgo o, a la inversa, no debemos
confundir la realización de una tarea por parte de los profesores como
producto del liderazgo directivo, por cuanto esa realización se encuentra
teñida por una relación de dependencia. Las prácticas de liderazgo ocurren
efectivamente o tienen que ver con situaciones que no están mediadas por la
relación de dependencia o mandatadas, necesariamente, por el contrato. Si
así fuera bastaría con poner en los contratos de trabajo de los profesores
"mejorar los resultados de los estudiantes" y tendríamos el problema
resuelto.

En este mismo sentido, la elaboración de estas metas debe corresponder a
una construcción social de la cual han participado los docentes y les
corresponde a los miembros del equipo directivos recordarlas
permanentemente para que no se pierda la conexión entre la tarea diaria y
lo establecido en un horizonte de tiempo mayor.

La segunda categoría tiene que ver con el desarrollo de las personas. En
cualquier organización las personas y la calidad del trabajo por ellas
realizado marca la diferencia. En administración este reconocimiento data
de fines de la década del '20, en el siglo pasado, con el surgimiento de la
escuela de relaciones humanas y el experimento Hawthorne liderado por Elton
Mayo. Por lo mismo, en una organización escolar que es marcadamente social,
y su proceso de trabajo es intangible, ya que la visibilidad del proceso
enseñanza - aprendizaje es producto de un acto comunicativo intencionado
enmarcado en un contexto institucional de carácter circular e iterativo
profesor - estudiante, estudiante - estudiante es que el valor de las
personas es determinante en el logro de sus fines.

De aquí que resulta relevante la capacidad del Director o de los miembros
del equipo directivo para:
a) Detectar las debilidades que presentan las prácticas docentes de los
profesores.
b) Reconocer a aquellos que dentro de este grupo están dispuestos a
aprender para dar apoyos necesarios.
c) Estructurar estrategias de aprendizaje diferenciado.

Las posibilidades de desarrollo de una organización están determinadas por
las posibilidades de desarrollo de quienes la integran, por lo tanto, es
tarea del responsable de la organización visualizar con claridad las
brechas de aprendizaje que se presentan en el equipo docente y
aprovecharlas como oportunidad para el desarrollo del colectivo. La
intencionalidad del desarrollo de los docentes no es para beneficio propio,
sino que debe ser transmitido al grupo, como conjunto de saberes que
permitan atender a la complejidad de un entorno cambiante (Elliot, 2000,
p.5)

Para Fullan este aprendizaje o desarrollo personal tiene dos vertientes:
identificar y corregir errores que se cometen habitualmente o descubrir
nuevas formas de hacer el trabajo (Anderson, 2010). Ahora bien, es
importante resolver los problemas de transferencia del aprendizaje a la
organización. El problema que presenta, muchas veces, la formación externa
es la falta de contextos que son propios de cada escuela, quedando la
opción del desarrollo profesional al interior de la misma. El desafío de
esta última tiene que ver con la forma en que logramos que las personas
puedan ver un espacio de respuestas nuevas a sus interrogantes para avanzar
en verdadero desarrollo.

La tercera categoría de prácticas de liderazgo tiene que ver con el
rediseño organizacional: Las organizaciones deben ser flexibles para poder
sobrevivir en escenarios complejos, sin embargo la escuela o mejor dicho la
pedagogía y la profesionalización que es lo que trajo consigo el desarrollo
de la escuela, en los albores de la revolución industrial para tener
obreros con mejores capacidades para desarrollar su trabajo, ha sido un
continuum en la historia humana, por lo tanto, considerar que el diseño
puede cambiar es un elemento que se debe tener siempre en cuenta.

"La estructura debe seguir a la estrategia" dicen los teóricos de las
organizaciones, por lo tanto, el rediseño organizacional, para cumplir de
la mejor forma el propósito, es y será siempre una posibilidad. La
organización escolar y su estructura no pueden ser concebidas como un fin
en sí mismas, deben adaptarse al fin último que tiene que ver con ser
funcionales a los procesos de mejora escolar.

Sin embargo, el organigrama no es sinónimo de estructura organizacional,
porque no representa las estructuras colectivas que se constituyen en la
organización escolar. Desde esta perspectiva el trabajo colaborativo se
asemeja más a una adhocracia organizacional.

En nuestro trabajo de investigación decidimos tomar dos prácticas
vinculadas a esta categoría: construcción de una cultura colaborativa y
estructurar una organización que facilite el trabajo.

La construcción de conocimiento profesional no es posible hacerla ex nihilo
y de manera aislada porque el repertorio de prácticas individuales es
limitado para dar respuesta variada a las necesidades de los estudiantes
desde su condición de personas. Por eso la única opción que tiene la
organización es crear estructuras formales o informales que permitan
atender estas demandas. (Darling-Hammond, 2010).

En lo personal estimo que la estructura tradicional de la escuela se
encuentra agotada, se hace necesario crear espacios para que los profesores
y equipos directivos conversen sobre cómo se está llevando a cabo el
trabajo, para reconocer rutinas o secuencias pedagógicas que están mal
formuladas, pero que se puede resolver como un problema técnico que no
signifique la realización de un juicio profesional. Esto porque los
estudios de eficacia escolar, que en un principio se enfocaron en la
escuela, han avanzado para establecer que la dinámica en la sala de clases
resulta ser más relevante en los resultados académicos de los estudiantes y
es el espacio donde los distintos estudios han encontrado mayor
convergencia, no así a nivel escuela y nula relación a nivel de políticas
públicas (Bellei et al. 2014, p.18). Entonces la sala de clases no puede
ser un espacio cerrado a otras miradas, no solo de los directivos sino
también de los pares. El aprendizaje organizacional es un capital que las
escuelas deben necesariamente aumentar y la única forma de lograrlo tiene
que ver con el trabajo colaborativo. De aquí que, el rol del Director tenga
que ver con intencionar los tiempos de reunión de estos equipos. Tal vez
cambiar la dinámica del Consejo de Profesores y pasar de una lógica de
información a una lógica de trabajo grupal.

Por otro lado, los recursos adicionales que han llegado a las escuelas vía
SEP han permitido ensayar nuevas estructuras de la mano de otro tipo de
profesionales, sin embargo, no existe evidencia concreta respecto del
aporte que han podido significar en los procesos de mejora de resultados.
Esto no es menor porque si no se tiene claro los espacios de colaboración
común o la creación de asociaciones que busquen el mismo propósito vamos a
crear una organización escolar con mayor cantidad de sitios estancos pero
sin vasos comunicantes que permitan la construcción de estrategias
complementarias de trabajo alineadas con los propósitos de sentido de la
escuela.

A esto se suma que la escuela no puede ser un sistema cerrado, sino debe
abrirse a la comunidad. Por lo que el proceso de rediseño también tiene que
ver necesariamente con la incorporación de los padres, la creación de redes
de colaboración u otras organizaciones externas que puedan favorecer el
logro de resultados del colegio.
En nuestro caso, al ser Liceo Técnico Profesional y asumir que nuestro
trabajo termina con la titulación nos obliga a estar en contacto con
diversos sectores económicos. Además, contamos con un Consejo Empresarial
de Desarrollo Educacional integrado por personas externas a la Fundación
pero vinculadas a las especialidades con el propósito de tener una conexión
con el mundo laboral.

En este punto resulta interesante la experiencia de pasantía que realizan
las estudiantes en cuarto año, durante el periodo de vacaciones de
invierno, que las conecta directamente con el entorno laboral y modela los
patrones de habilidades requeridos para la práctica profesional.

La última categoría del liderazgo directivo para Leithwood tiene que ver
con gestionar la instrucción. Este resulta ser un punto interesante de
profundizar en el escenario de nuestro país dada su relación con los
aportes que pueda realizar el sostenedor ya que dentro de esta categoría se
destacan prácticas que se vinculan a las condiciones de trabajo docente.

Si pensamos en la selección y dotación de personal como un tema de
recursos, no es menor su impacto, dado que el 70% u 80% de los costos de
operación de un colegio tienen que ver con las remuneraciones, por lo
tanto, resulta una partida clave, ya que su control está en directa
relación con las utilidades que puedo percibir como sostenedor.

En este punto también se plantea el evitar la distracción. Obviamente las
condiciones remuneracionales de un docente resulta ser un factor
distractivo porque no se entiende como una remuneración justa por el
trabajo realizado. Por otro lado, las deudas previsionales impagas en el
sector municipal que afecta el ámbito personal respecto de las prestaciones
de salud, decisiones de créditos de consumo o hipotecarios resultar ser un
gran distractor. Este no es un tema menor, si consideramos que la
literatura de mejora escolar ha considerado como factores relevantes de
contexto necesarios: la presión a la mejora, los recursos y apoyo para el
mejoramiento. Consistente con este punto es el trabajo de Murillo quien
propuso un modelo iberoamericano de eficacia escolar y, si bien varios
factores encontrados coincidían con la evidencia internacional hay dos que
son específicos para Iberoamérica: El uso y gestión de los recursos y las
condiciones económicas y laborales de los docentes (Bellei, 2014, p.20).
Entonces, el liderazgo requiere de un soporte en el cual sostenerse,
requiere un piso mínimo necesario para desplegarse y poder mirar las
distintas dimensiones que considera porque necesariamente esto no agota el
trabajo de gestión escolar (Anderson, 2010). Es un importante esfuerzo el
que realiza el equipo directivo buscando mejorar las condiciones de trabajo
docente.

A la luz de lo anterior queda claro lo siguiente:
1.- Las prácticas de liderazgo corresponden a espacios de acción que tienen
que ver con movilizar a las personas porque van más allá del contrato de
trabajo.
2.- Las prácticas de liderazgo aparecen como respuesta para adecuarse a
distintos contextos, aunque claramente hay colegios donde son más notorios
los efectos que en otros.
3.- El conjunto de prácticas no se dan de manera aislada o desarticulada,
sino que el desarrollo de unas necesariamente aporta al incremento de
otras.
4.- El rediseño organizacional como factor de mejora cumple su propósito
siempre y cuando sea un crecimiento para el diálogo pedagógico colectivo,
que se vincule con el propósito común de mejora y el deseo de desarrollo
personal.
5.- El ejercicio del liderazgo requiere un soporte. Es necesario constituir
un capital político que tiene que ver con mejorar las condiciones de
trabajo docente. Sobre todo en nuestra realidad. La construcción y el
diálogo educacional lo podemos mantener en la medida que las condiciones
laborales dejen de ser un elemento distractor.
9.- ANÁLISIS COMPARADO CHILE - CANADÁ
En nuestra introducción mencionábamos que la importancia de la Pasantía en
Toronto tenía que ver principalmente con poder observar la organización
educativa exitosa y las variables contextuales que le dan soporte:

"Políticas Públicas y Financiamiento de la Educación "
"En Chile las políticas públicas de"En Canadá las Políticas Públicas "
"educación son definidas a nivel "de Educación son definidas a nivel"
"central por el gobierno y "de cada estado. El Gobierno "
"financiadas en el presupuesto de "Federal solo se involucra en el "
"la nación que también es de "proceso educativo de las escuelas "
"carácter centralista; los recursos"de "First Nations". Los distritos "
"a las escuelas llegan vía "implementan estas políticas que "
"sostenedor (que puede ser un "proviene de la "province". "
"privado, una corporación "Uno de los focos de las políticas "
"educacional, una municipalidad o "públicas educativas de la "
"una Fundación) los cuales están "provincia de Ontario es la "
"vinculados a la matrícula y a la "confianza pública. "
"asistencia efectiva de los "Los colegios están organizados por"
"estudiantes. Hay aportes "school boards o distritos, que son"
"adicionales vía Subvención Escolar"72, por lo tanto, el sostenedor es"
"Preferencial, Proyectos de "de carácter bastante menos diverso"
"Integración Escolar que se "que en Chile "
"sustentan en el hecho que hay "El financiamiento viene del "
"estudiantes en los cuales es "gobierno del estado o "province" y"
"necesario invertir mayores "se obtiene de los impuestos. Es de"
"recursos con el propósito de "carácter basal. No poseen "
"igualar las oportunidades. Los "programas de financiamiento "
"otros aportes financieros al "adicionales. No existe el copago. "
"sistema se dan dentro del sistema "La educación es gratuita hasta "
"particular subvencionado donde los"secundaria. "
"padres copagan un diferencial que "La tasa de graduación es del 83% "
"tiene un tope definido por Ley. La" "
"tasa de egreso de cuarto año es de" "
"82,4% " "
" " "
" " "
" " "
"A nivel Escuela "
"Estructura "Estructura "
" " "
"Los colegios presentan en Chile "Los colegios tienen una estructura"
"una estructura más tradicional. De"menos rígida comparada con la "
"hecho en muchos establecimientos "chilena. Está el Director como "
"municipales el jefe técnico no es "responsable máximo de los "
"quien secunda al Director, sino el"resultados escolares. Y si bien no"
"inspector general. Lo que deja la "está la figura del Jefe Técnico en"
"tarea pedagógica en un plano "colegios o liceos con una "
"técnico, de asesor, más que "matrícula superior a los 700 "
"ponerlo en el centro del negocio. "estudiantes incorporan un sub "
"En nuestro caso este hecho no "director, si se duplica un segundo"
"ocurre. Es el Coordinador de "subdirector. El Central Technical "
"Asuntos Pedagógicos (CAP) quien "School tenía tres vice principals "
"secunda al director, y la "que cumplían tareas similares. "
"promoción para este cargo requiere" "
"haber sido, anteriormente, CAP, " "
"debiendo tener un magister en el " "
"área pedagógica. "Condición laboral y estatus "
" "La situación laboral del "
"Condición laboral y estatus "Magisterio en Ontario es distinta "
"Desde el punto de vista laboral la"a la chilena. Un elemento "
"presencia del sostenedor en el "contextual relevante es que están "
"modelo chileno genera una "en periodo de "paz laboral" como "
"dificultad comparativa con "lo llamó Flessa. Los profesores "
"cualquier modelo extranjero toda "están agrupados en un solo "
"vez que puede aportar a tener un "sindicato, lo que garantiza un "
"buen clima, realizar inversiones "piso laboral común para todos y "
"en recursos humanos o de "está asegurado, lo que resulta "
"infraestructura que ayuden a los "relevante para poder hablar de "
"procesos de mejora, como también "educación y poder pensar en "
"puede convertirse en un escollo al"rediseños. El profesor en Toronto "
"administrar los recursos con "tiene además un bues status social"
"criterios que resten eficiencia al"y una mejor remuneración en "
"trabajo del colegio. Este es un "términos comparados y respecto de "
"elemento de contexto que creo que "la cantidad de horas. Claramente "
"es altamente relevante en la "son una comunidad altamente "
"responsabilización que se hace a "eficiente en el uso del tiempo "
"las escuelas y los equipos "respecto de sus resultados. "
"directivos porque el sostenedor " "
"queda invisibilizado en los " "
"estudios internacionales y en la " "
"evidencia chilena también. " "
" " "
"Por otra parte, el rol del " "
"profesor no tiene valor en la " "
"sociedad chilena "Los docentes " "
"latinoamericanos se autoadscriben " "
"a la clase media o mediabaja, y se" "
"perciben como una profesión de " "
"bajas remuneraciones, con patrones" "
"de consumo cultural precarios, con" "
"un trabajo agobiante y sin el " "
"tiempo necesario para " "
"planificación, preparación de " "
"materiales, evaluación, superación" "
"profesional, trabajo en equipo, " "
"atención de estudiantes y sus " "
"familias, entre otras actividades " "
"adicionales a la enseñanza en el "De las prácticas de Liderazgo "
"aula" (Tenti, 2007; Bellei y "Directivo investigadas "
"Valenzuela 2010). En lo personal, " "
"un dato relevante del escaso valor"Me quedó la idea de las visitas a "
"de la profesión docente lo da el "las escuelas que el Director "
"hecho que es único trabajo "desarrolla un estilo bastante "
"profesional que tiene un ingreso "directivo (verticalista) en el "
"mínimo definido por ley, que "funcionamiento y operación. "
"opera, a su vez, como máximo, en "Definiendo la tarea y monitoreando"
"las estructuras remuneracionales. "su realización. Los profesores "
" "definen estructuras de trabajo "
"De las prácticas de Liderazgo "ad-hoc para el desarrollo de la "
"Directivo investigadas "tarea que tiene que ver "
" "principalmente con la atención de "
"De acuerdo a lo observado en "la diversidad presente en la sala "
"nuestra realidad y al propio "de clases que es de carácter "
"ejercicio es posible afirmar que "lingüística, cultural, cognitiva y"
"los directores carecen de un "racial. La cultura colaborativa no"
"modelo formativo común lo que "tiene que ver tanto con la "
"lleva a asumir los focos o "inclusión del Director en los "
"prioridades de una manera bastante"equipos de trabajo como con el "
"diversa. En este sentido, el Plan "diseño y posterior monitoreo. De "
"de Mejoramiento Educativo ha "hecho, el acompañamiento no es una"
"venido a instalar un proceso de "tarea que sea prioridad para todos"
"objetivación pedagógica para "los directores entrevistados, ya "
"orientar y enfocar el trabajo "que en varios casos consultados es"
"directivo y pedagógico, por lo "una tarea que se delega en el Vice"
"tanto, el desarrollo de prácticas "Principal o en otros asesores. El "
"de acuerdo con un modelo explícito"proceso que realiza el Director es"
"no resulta fácil de concretar. Sin"la evaluación docente que para los"
"embargo, estudios de carácter "profesores nuevos es a los dos "
"cualitativo muestran que el "años, mientras que cada cinco a "
"director no asume con absoluta "quienes ya están en el sistema. "
"propiedad el foco pedagógico, "Por otra parte, la visita a aula "
"dejándolo en manos del jefe "es un proceso que no lleva más de "
"técnico. Lo mismo ocurre con el "diez minutos por clase con un "
"acompañamiento al aula. De hecho, "protocolo de actuación, similar al"
"de acuerdo a la investigación que "entregado por la Doctora Freedman:"
"realizó la OCDE al proceso de " Las visitas son 5-10 minutos por"
"evaluación docente chileno arrojó "clase. "
"como conclusión que el punto más " Silencie los dispositivos "
"débil tiene que ver precisamente "electrónicos . "
"con el proceso de " Entre (sin golpear) y dejar como"
"retroalimentación docente. Esto "un grupo. "
"puede tener una explicación: la " Llegue con papel y bolígrafo (o "
"especialización elegida "sustituto) "
"principalmente por los directores " Absténgase de reconocer profesor"
"es Administración Educacional "o clase al entrar o salir. "
"(86%) " "
" "Circula por el aula, y hable con "
"Ahora bien, hay algunos elementos "los estudiantes cuando sea "
"de contexto que aportar: Toronto "apropiado. "
"no es Canadá, por lo tanto, "Absténgase de hablar con sus "
"comparar con el trabajo de los "colegas en clase o pasillo. "
"directores a lo largo del país no " "
"procede porque las respuestas que "Preguntas para los estudiantes "
"se dan a las demandas formativas "- Qué estás aprendiendo y por qué?"
"son demasiado diversas. En "- Lo que estás aprendiendo, ¿es "
"términos gruesos nuestro país debe"sencillo o difícil? "
"mejorar sus resultados, lo que no "- ¿Qué lo hace sencillo o difícil?"
"es sinónimo que todas las escuelas"- ¿Sabes cómo mejorar tu trabajo?"
"lo hagan mal. "- ¿Qué hace el aprendizaje "
" "interesante? "
"El acompañamiento de aula ha sido "- ¿De dónde obtienes ayuda cuando"
"un proceso resistido al interior "no estás seguro? "
"de la Fundación donde trabajo "- Grupos – ¿Quién los estableció?"
"(administra 18 establecimientos "¿Qué tan seguido cambian? "
"educacionales). Ha habido acuerdos" "
"sindicales para no permitir el "La Directora Patricia Orecchio del"
"ingreso a la sala de los "St Christopher Catholic School nos"
"directivos, pero con el tiempo "entregó una pauta de evaluación "
"esto se ha ido regularizando, por "docente que contiene 5 dimensiones"
"lo tanto sigue estando presente en"que a su vez se abren en distintos"
"los profesores de la fundación la "ámbitos del quehacer pedagógico, "
"apuesta por el trabajo aislado, "conocimiento pedagógico y relación"
"ausente de crítica y no mirado "con sus colegas y los padres. "
"desde el punto de vista de los " "
"resultados de los estudiantes. Por"Estimo que los Directores tienen "
"lo tanto el trabajo colaborativo "claridad de las competencias de "
"en el ámbito pedagógico, como "sus profesores producto de la "
"proceso institucionalizado y "formación inicial docente (sólo el"
"formal, más que de pares no es una"OISE forma profesores) es bastante"
"mirada presente en el docente como"más homogénea en términos "
"estrategia de mejora. "comparativos, lo que, permite "
" "asegurar el nivel formativo de los"
" "docentes. "
" " "
" "Esto también puede ser visto como "
" "una extensión del valor de la "
" "confianza pública. Es decir, se "
" "confía en el trabajo realizado en "
"Por otro lado tenemos las "la universidad. "
"dificultades que presenta el " "
"proceso de formación inicial "Solo tenemos el testimonio de los "
"docente (Resultados de la Prueba "Directores, no tuvimos la "
"Inicia) y el estudio realizado por"oportunidad de escuchar a algunos "
"CEPPE (Notas para la Educación nº "profesores para ver su mirada. "
"16, 2014) respecto de las áreas " "
"donde los egresados de pedagogía "Respecto del rediseño "
"se declaran incompetentes porque "organizacional pudimos observar "
"abarca prácticamente toda la "que las estructuras de trabajo "
"extensión del trabajo pedagógico. "son, como decíamos anteriormente "
" "de carácter ad-hocrático. No hay "
" "una definición formal de la "
" "estructura, la cual, al parecer "
" "efectivamente sigue a la "
" "estrategia, rediseñándose para el "
" "cumplimiento del propósito último."
" "En este sentido, el rediseño "
" "también toca a la enseñanza ya "
" "que, sobre todo, en el primer "
" "ciclo no se presenta una alta "
"Respecto del rediseño "normalización en la sala de "
"organizacional y en específico la "clases, sino más bien un trabajo "
"creación de estructuras para "que, a simple vista aparece como "
"facilitar el trabajo podemos "desestructurado pero que tiene un "
"mencionar que la inclusión de la "propósito al variar la tarea para "
"ley SEP ha permitido la "mantener los niveles de atención "
"incorporación de otros "en ciclos más breves de tiempo "
"profesionales a la escuela, lo "pedagógico. "
"mismo el programa PIE pero no " "
"estoy del todo claro si lo que se " "
"ha producido tiene que ver con una" "
"mayor departamentalización de la " "
"organización escolar que con una " "
"organización que facilite el " "
"trabajo, porque este enunciado " "
"tiene que ver con el propósito " "
"último de la escuela y no con " "
"tener una menor responsabilidad. " "

Después de la comparación realizada quiero mencionar que los principales
hallazgos tienen que ver con la presencia de elementos emotivos en las
políticas públicas. Cuando se define como foco la confianza pública se hace
presente que el Estado debe pensar en que su acción no es positiva per se,
sino que cada decisión que tome tiene un impacto y un efecto en las
personas que debe ser considerado y pesado en su justa medida. La toma de
decisiones pensando en las personas es una muestra innegable de respeto y
de la "consideración del otro como un legítimo otro en la convivencia",
Cuando el Estado tiene una mirada así de generosa la posibilidad de
construir una sociedad más tolerante y menos segregada es posible.

Otro elemento que me llamo la atención es la incorporación en el curriculum
y la valoración que se hace del trabajo comunitario. Lo menciono en este
punto porque tiene que ver con lo que decíamos en el párrafo anterior. La
construcción de una sociedad menos segregada se va realizando en la
comprensión de las características de vida o biográficas que tienen las
demás personas con quienes convivo. La comprensión de la importancia de las
redes sociales como factores protectores y la sensibilización respecto del
otro, sumado a una actividad que es valorada como parte importante del
curriculum para ingresar a la universidad o al college hace que tenga
sentido.

Por otro lado, es importante este principio porque las organizaciones
tienden a reproducir las formas y relaciones que se dan a niveles
jerárquicos superiores, por lo tanto, cuando el Estado en su diseño mira a
las personas de determinada manera, las organizaciones que están en su seno
tenderán a replicar las mismas pautas.

Con lo anterior, encuentro que es posible responsabilizar a la escuela,
como lo muestra la evidencia internacional, en la medida que se modifiquen
de manera importante las condiciones del gremio docente y no hablo solo de
compensaciones económicas, que siempre son importantes, hablo de
compensaciones no monetarias que puedan impactar en el capital cultural de
los profesores. Anteriormente citábamos a Bellei respecto de los profesores
en Latinoamérica con "patrones de consumo cultural precario" lo que resulta
clave porque las posibilidades de análisis, interpretación o síntesis de
información tienen que ver con mis patrones de referencia y si estos son
pobres o escasos no es posible ampliarlos de la nada. En esta línea, la
compra de libros debiera ser subsidiada, la posibilidad de viajar dentro o
fuera del país lo mismo. El acceso a tecnología. La asistencia a
espectáculos culturales. Es impresentable que un profesor de historia hable
de la geografía chilena y solo conoce el litoral central, que los
estudiantes tengan un mejor notebook que el profesor. Este tipo de
incentivos van moldeando el estatus y haciendo más atractiva la profesión.
La posibilidad de tener equipos de profesores investigadores, motivar a los
docentes de aula o las integrantes de equipos directivos a que investiguen
y publiquen sus hallazgos como forma de incorporar más valor al trabajo
docente.

Nos falta mucho camino por recorrer. Los países que aparecen hoy como
exitosos en el ámbito escolar, como Canadá o Finlandia lo son porque en
algún momento decidieron hacer las cosas de un modo distinto. Se pusieron
de acuerdo en lo que querían de la educación y sobre esa definición han
construido formas de hacer exitosas. No es posible pretender igualar a una
nación que ya lleva acumulado más de veinte años de experiencia en la
materia o creer que basta con hacer lo que hoy hace. Podemos aprender, para
no equivocarnos tanto, pero para nuestra realidad, el marco de Prácticas
Directivas de Ken Leithwood no es suficiente porque nos hace falta recorrer
un camino. Nuestro propio camino de acuerdos y decisiones. Nuestro propio
camino de éxitos y fracasos. Decidir para qué queremos la escuela y qué
líderes queremos para ellas. Construir un capital profesional que nos
permita tener un modelo "made in Chile" de liderazgo porque no somos
Canadá.

De lo anterior, queda el desafío de poder construir una red que nos permita
articular un modelo de liderazgo directivo sobre un conjunto común de
saberes, pero también un conjunto común de prácticas para observarlas en
los distintos contextos que ofrece cada uno de los colegios de quienes
participamos de esta pasantía.

10.- PROGRAMACIÓN DE UN PLAN DE DIFUSIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Público Objetivo: La presentación de la experiencia se hará en una reunión
ampliada a la que asiste el Consejo Escolar, las Directivas de Apoderados y
Estudiantes de cada curso y los profesores y asistentes de la Educación.

Metodología y Cronograma: Se citará en marzo a una reunión en el marco de
la reformulación del Proyecto Educativo. Esta reunión estará dividida en
dos partes: La presentación como tal y el conversatorio. Esta última
actividad buscará que se dialogue en 4 grupos organizados por nivel e
integrados por padres, estudiantes, profesores y asistentes de la
educación, a partir de una pauta que presentará las prácticas de liderazgo.
Cada grupo seleccionará la que encuentre más relevante para mejorar
resultados y propondrá acciones de mejora en la línea de lo seleccionado.
Esto quedará evidenciado en un acta por cada grupo de trabajo.

En la primera reunión del Consejo Escolar (primera semana de abril) se
revisarán las propuestas de acción y se seleccionarán las dos que se
estimen es posible de implementar.

Recursos: Salón de Actos, organizado con mesas y sillas necesarias, telón,
datashow, puntero electrónico, acta con el modelo de liderazgo, lápices.
















11.- PLANIFICACIÓN DE ACCIONES DE MEJORA

"Objetivo General: Planificar dos acciones concretas que se vayan a implementar en mi unidad educativa "
"derivadas del problema de investigación expuesto en la presente investigación y que tengan como "
"propósito mejorar los resultados académicos en las asignaturas de lenguaje y matemáticas de las "
"estudiantes de primer y segundo año de enseñanza media. "
"Objetivos Específicos: "
"Construir una cultura colaborativa que permita aportar al conocimiento profesional docente y a la "
"conversación profesional mirando las actuales prácticas y cuestionándolas para mejorarlas mediante el "
"acompañamiento al aula y la retroalimentación de la actividad docente "
" "
"Estructurar una organización que facilite el trabajo mediante la organización del tiempo docente común "
"con el propósito de diseñar e implementar tres comunidades de aprendizaje docente para propiciar una "
"modificación de las actuales prácticas docentes mediante una mirada más integral de curriculum que "
"apunte al desarrollo de habilidades de comprensión lectora y resolución de problemas en las estudiantes"
"de primer y segundo año medio. "
"Acción "Actividades "Meta "Recursos "Responsables "Indicadores de Logro "
"Acompañamiento al "Socializar con "El 100% de "1 ejemplar de"Director "Los docentes "
"aula y "los profesores la"los "la pauta para" "desarrollan respuestas"
"retroalimentación "pauta de "profesores de"cada docente." "que dan cuenta de un "
" "acompañamiento y "formación "Pizarra " "conocimiento del "
" "retroalimentación"general "interactiva " "instrumento al ser "
" "explicando dudas "conozcan la "para realizar" "interrogados sobre el "
" "y aclarando "pauta de "ejemplos de " "contenido de la pauta "
" "alcances de este "acompañamient"registro del " "y sus alcances. "
" "trabajo y "o y sus "acompañamient" " "
" "acordando "descriptores "o " " "
" "procedimiento " " " " "
" "Calendarizar el "Durante el "Pauta de "Director "Los docentes evalúan "
" "programa de "primer "observación. " "de manera positiva el "
" "acompañamiento "semestre se "Lápiz para " "trabajo de "
" "para el primer "acompañara al"registro " "acompañamiento "
" "semestre "100% de los " " "realizado e "
" " "profesores de" " "implementan cambios "
" " "lenguaje y " " "acordados. "
" " "matemáticas " " " "
" " "que hacen " " " "
" " "clases en " " " "
" " "primer y " " " "
" " "segundo año " " " "
" " "medio " " " "
"Organización de las"Presentar a los "Los "Se entregará "Director "Los profesores "
"Comunidades de "profesores de "profesores "un cuaderno a" "redactan los acuerdos "
"Aprendizaje Docente"formación general"integrantes "modo de " "de las reuniones de la"
" "de primero y "de cada una "bitácora para" "comunidad en la "
" "segundo medio el "de las tres "dejar " "bitácora y Dirección "
" "modelo pedagógico"comunidades "registro de " "monitoreará su "
" "y cómo se "asuma un rol "los acuerdos " "cumplimiento. "
" "insertan las "dentro de la "de las " " "
" "comunidades en él"dinámica "reuniones que" " "
" " "propia de "sostengan " " "
" " "cada " " " "
" " "comunidad " " " "
" "Organizar los "Las "Los que vaya "Director "Los profesores "
" "tiempos para que "comunidades "requiriendo " "realizan un 80% de las"
" "las comunidades "tendrán "cada " "actividades acordadas "
" "se puedan reunir "asignado una "comunidad " "para el semestre en "
" "de manera "hora y media "para el " "cada una de las "
" "efectiva "a la semana "cumplimiento " "comunidades "
" " "para que se "de sus " " "
" " "puedan reunir"objetivos " " "
" " "y planifiquen" " " "
" " "su trabajo " " " "


12.- CONCLUSIONES

En las primeras hojas declaré que mis expectativas respecto de la Pasantía
tenían dos focos:
- Enriquecer mi reflexión con marcos teóricos e investigación
actualizada
- Generar un relato que permita articular y promover la transformación
organizacional permanentemente de mi Liceo.


Y, al momento de escribir estas líneas, tengo clara conciencia de que se
han logrado. En el último tiempo volví a leer como hacía tiempo no lo
hacía, y si bien busco mantenerme actualizado, el hecho de concentrarme en
un foco estimo que ha sido beneficioso porque el corpus revisado me ha
permitido dar fundamento teórico a cuestiones que aparecen como necesarias
desde la intuición.

Valoro en este sentido el modelo de Leithwood porque precisamente por lo
que es permite organizar los esfuerzos directivos, darles dirección y
sentido y concentrarnos en aquellos cursos de acción que van a tener
impacto real en el aprendizaje de nuestras estudiantes y en los procesos de
mejoramiento escolar que busquemos instalar. Junto con esto, porque un
modelo permite explicitar y evaluar el trabajo desde lo hecho, por lo
tanto, objetiva prácticas y permite su socialización. En la misma línea,
resolver el hecho que el liderazgo es una función dentro de la organización
ayuda a generar un discurso de responsabilidad colectiva por sobre esta
mirada del líder "Superman".

Valoró enormemente el hecho de haber tenido la oportunidad de compartir con
investigadores que, en el mejor de los casos, conoces por una fotografía.
De escucharlos desde sus convicciones más profundas. No desde un texto. La
pasión o convicción reflejada en la actitud corporal, el movimiento de
manos o brillo especial en la mirada, hacen grandes diferencias. En la
retina tengo la clase de la Dra. Bev Freedman.

Otro de los elementos que provocó el aprendizaje vinculado a los contextos
tiene que ver con confirmar que los procesos de mejora no son lineales en
su desarrollo, ni autónomos en su ejecución. Requieren de elementos que les
den soporte y no solo teóricos. Necesariamente requieren de bases emotivas
definidas como relaciones profesionales que aporten al mejoramiento del
aprendizaje docente individual pero sobre todo colectivo, con el propósito
de fortalecer el espectro de respuestas que puede articular el colegio para
atender la diversidad y la vulnerabilidad de nuestras estudiantes

Entre los elementos que me quedaron dando vueltas, y lo siguen haciendo,
destaco ahora la presencia en el curriculum del trabajo comunitario porque
lo encuentro valioso, sobre todo en colegios que atienden a una población
vulnerable, creo que resulta vital porque pone a las estudiantes en
contacto con su comunidad de manera más real. Las instala en el
conocimiento de diversas realidades que le pueden aportar a que re-mire su
propia condición y le permita asumir una mayor responsabilidad. El
aprendizaje de las estudiantes no puede ser un fin en sí mismo, tiene que
tener un sentido, pienso que esa articulación con el entorno puede aportar
al para qué estudio, de manera que las respuestas no provengan de discursos
adultos sino que sean producto de una elaboración propia al confrontar la
realidad social que le corresponde vivir.

Otro elemento que aporta al aprendizaje y desarrollo profesional es la
conversación con los demás colegas, observar cómo el quehacer profesional
adquiere distintos matices en función de cada realidad, el trabajo
asociado, el sentido de la red profesional. La construcción de argumentos a
partir de elementos teóricos pero también biográficos por la dispersión
geográfica que tenemos. Asombrarse por las respuestas que han logrado dar a
sus problemáticas particulares, sobre todo las colegas que trabajan en el
ámbito de las NEE y me preocupa profundamente que seamos capaces de darle
sentido. De darle cuerpo, de que seamos capaces de generar conocimiento.
Creo que ahí hay un rol también de ustedes, como Fundación Chile, de
hacerse responsables más allá de la pasantía. Que no sea ese el trabajo
bien hecho. El trabajo bien hecho es cómo este grupo logra demostrar en el
tiempo que desarrollaron un conjunto de prácticas y saberes que permitió
cambiar la vida de cientos de jóvenes de nuestro país.

Y si no se cumple lo anterior, al menos tengo la ganancia de haber logrado
dar una mayor base teórica a lo que es mi propuesta de mejoramiento de
resultados de las estudiantes del Liceo Técnico Felisa Clara Tolup Zeiman.
Las acciones trabajadas en el portafolio las había decidido antes de este
trabajo. Pero el proceso de reflexión, junto con aumentar mi base teórica,
me demuestra que estamos en el camino correcto, que debo lograr que los
profesores dialoguen de lo que hacen a partir de los resultados obtenidos,
que sientan la confianza necesaria para referirse a sus fracasos y
considerar los espacios de aprendizaje que tenemos como comunidad
profesional. Creo en las personas, en sus capacidades, en lo que nos mueve,
en nuestras convicciones para darle a nuestras estudiantes mejores
oportunidades de las que hoy entregamos. El cielo es el límite.

San Fernando, 18 de diciembre 2014

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