ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

1.1 LA DIRECCIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA En la actualidad, las organizaciones deben enfrentar grandes desafíos producto de la globalización de los mercados, mayor competitividad, tecnología creciente o ingreso de compañías extranjeras al mercado, lo que las lleva a tener que enfrentarlos introduciendo cambios en la forma de administrar sus procesos y negocios, debiendo tomar una actitud proactiva y plantearse la forma de establecer una estrategia organizacional para no quedar en el camino o morir en el intento por sobrevivir. Esta estrategia, formada por un patrón de decisiones consistentes (se toma la decisión y se sigue), coherentes e integradoras (unificadoras), definen la manera en que la organización competirá en el mercado, llevando a que orienten sus negocios buscando alguna diferencia competitiva que las haga sobresalir del resto. Si tenemos en cuenta que después de pensar qué se va a hacer (análisis estratégico), hay que hacerlo (ejecución estratégica) y controlar lo que se realiza (seguimiento estratégico), podemos llamar a ese proceso de gestión centrado en aspectos estratégicos (planeación, ejecución y seguimiento), Administración Estratégica. (Biasca, 2001). Por lo tanto y de una manera más formal se puede decir que la Administración Estratégica es la planificación de objetivos y metas, implementación de planes para obtener los resultados previstos, control y evaluación de los mismos, para realizar un diagnóstico y análisis a través de los parámetros de medición. La planificación efectiva de esa estrategia lleva a que las organizaciones deban conocer su interior y orientarse al mercado, pero teniendo claro que para alcanzar las metas y objetivos deseados y conseguir una diferenciación, deben concentrarse en los procesos clave que las lleven al éxito. Pero para esto, en una organización que quiera manejar los cambios actuales y tener capacidad de mejoramiento e innovación, se deben dar ciertas premisas:    

Fuerte liderazgo de la dirección superior. Clara visión de futuro. Fuerte orientación a los clientes. Trabajo en equipo con una atmósfera positiva y alto involucramiento del personal.  Capacitación permanente del personal.  Énfasis en el mejoramiento e innovación.

1.2 ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? Es una etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y

cursos de acción, en función de objetivos y metas generales económicas, sociales y políticas; tomando en consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y espacio. Los diferentes niveles en los que la planeación se realiza son: global, sectorial, institucional y regional. Su cobertura temporal comprende el corto, mediano y largo plazos. Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los objetivos a lograr, ordenar y definir las prioridades, determinar los medios a utilizar y asegurar la efectiva aplicación de los mismos así como la correcta utilización para poder logra un fin esperado. Elementos del Concepto de planeación: a) Objetivo.- El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados (formular la pregunta: ¿Qué es lo que se requiere?). b) Cursos alternativos de acción.- Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción o estrategias para conseguir los objetivos. c) Elección.- La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada. d) Futuro.- La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras

1.3 LA IMPORTANCIA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SISTEMÁTICA. Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier órgano social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y los cambios que puede deparar e futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Los elementos que destacan su importancia son:  Propicia el desarrollo de la empresa con métodos de utilización racional de los recursos.  Reduce los niveles de incertidumbre, sin eliminarlos por completo.  Ayuda a enfrentar las contingencias futuras con más posibilidades de éxito.  Amplía la visión del porvenir para lograr y mejorar las cosas.  Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.  Establece un sistema racional para la toma de decisiones, sin corazonadas o empirismos.

 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.  Al establecer un plan, proporciona las bases para el trabajo empresarial.  Promueve la eficiencia y la eficacia.  Proporciona los elementos para establecer controles.  Eleva la moral de los miembros que conocen la dirección de sus esfuerzos.  Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa. 1.4 ORGANIZACIÓN PARA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La organización para realizar la planeación estratégica debe responder a 5 preguntas: QUÉ, CÓMO, CON QUÉ, QUIÉNES, Y CUANDO. Para responder estas preguntas se distinguen tres niveles en la empresa: Estratégico que es el ALMA Organizativo que es la MENTE Recursos que es el CUERPO El QUÉ. Permite situar a la Organización (Posicionamiento), es decir qué lugar ocupa. El posicionamiento depende de dos variables MISION Y ESTRUCTURA Variables:   

Misión Visión Política

Objetivos cuanto, cuando, con qué      

Estrategias Programa Previsiones Clientes Servicios Marco legal

NIVEL ORGANIZATIVO: CÓMO: Cómo la misión se concreta en la estructura Variables:    

Funciones Actividades Procesos Estructura



Cultura

NIVEL DE RECURSOS: el con qué, quiénes Variables: 

Recursos humanos



Recursos materiales



Recursos financieros



Recursos de conocimiento

1.5 PRINCIPIOS CLAVE EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Principios de la Planeación: Son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Son principios claves de la Planeación:  Factibilidad.- La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos y optimistas que sean imposibles de lograr.  Objetividad y cuantificación.- Es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. La planeación será más confiable cuanto se pueda cuantificar o medir ya sea en tiempo, dinero, cantidades y/o especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.).  Flexibilidad.- Conviene establecer holguras que permitan afrontar situaciones imprevistas o que indiquen nuevos cursos de acción que se ajusten a las condiciones existentes.  Unidad.- Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse en un Plan General y dirigirse al logro de los objetivos generales, para que haya armonía, equilibrio e interrelación entre ellos.  Cambio de estrategias.- Los planes a largo plazo pueden sufrir modificaciones en los cursos de acción (estrategias), en las políticas, programas, procedimientos y presupuestos, pero NO en el propósito

PRODUCCIÓN

FINANZAS

PLAN GENERAL MERCADOTECNIA

Capital Humano

1.7 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN En el proceso de elaboración de una estrategia es prioritario que los directivos de la empresa enfrenten el camino que debe seguirse y de los cambios del producto/mercado/cliente/tecnología que mejorarían su posición en el mercado y sus productos futuros. Debe tomarse la decisión de comprometer a la empresa en una cultura específica que obligue a los directivos a llegar a conclusiones bien

razonadas sobre la modificación de la constitución comercial de la compañía y la posición del mercado que debe ocupar. Los factores a considerar al ponderar una ruta a seguir son externos e internos. Formular una estrategia es el resultado de una análisis profundo de muchos aspectos, uno de ellos es el ambiente externo de la empresa, y otro su situación interna. Las consideraciones más importantes son acerca de las condiciones competitivas y de la industria y las capacidades competitivas, recursos, fortalezas y debilidades internas y posición en el mercado de la empresa. El macro-ambiente de la empresa puede analizarse desde el punto de vista del ambiente industrial próximo y competitivo, formado por los proveedores, empresas rivales, nuevos participantes, compradores y sustitutos; y desde el macroambiente, propiamente dicho, formado por la economía en general, la tecnología, legislación y regulaciones, valores sociales y estilos de vida y demografía y cultura de la población. El análisis competitivo y de la industria utiliza herramientas, conceptos y técnicas para evaluar claramente las características clave de la industria, intensidad de la competencia, impulsores del cambio en la industria, posiciones del mercado, estrategias de compañías rivales, claves para el éxito competitivo y posibles utilidades en la industria. El análisis externo pretende dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las características económicas dominantes de la industria? Perfil de la industria:  Tamaño del mercado,  Tasa de crecimiento del mercado,  Capacidad (exceso o escasez),  Rentabilidad de la industria,  Barrera para el ingreso/salida (importaciones y exportaciones),  Costo de importancia del producto,  Productos estandarizados,  Ritmo del cambio tecnológico,  Requerimientos de capital,  Integración vertical (hacia atrás o adelante),  Economías de escala,  Innovación rápida del producto. ¿Cómo es la competencia y que tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?

Un instrumento muy poderoso para diagnosticar las principales presiones competitivas el mercado y evaluar la fortaleza e importancia de ellas. Las cinco fuerzas competitivas son:  Antagonismo entre vendedores rivales;  Ingreso potencial de nuevos competidores;  Intentos mercadológicos de las empresas de otras industrias para atraer clientes hacia sus propios productos sustitutos;  Presiones competitivas emanadas de la colaboración y la negociación entre proveedores y vendedores;  Presiones competitivas que surgen de la colaboración y la negociación entre vendedores y compradores. La estrategia competitiva de una empresa es tan efectiva en la medida que proporciona una buena defensa contra las cinco fuerzas competitivas, y convierte las presiones a favor y ayuda a crear una ventaja competitiva sustentable. ¿Qué es lo que propicia el cambio en la estructura competitiva y del ambiente de negocios en la industria? Las condiciones de la industria varían debido a las fuerzas que obligan a los competidores, clientes o proveedores a cambiar sus acciones, las fuerzas impulsoras son las que más influyen en el cambio de la industria y las condiciones de competencia. Las fuerzas impulsoras más comunes son:  El comercio electrónico e internet;  Incremento en la globalización de la industria;  Índices de crecimiento a largo plazo de la industria;  Cambio de quienes compran y la forma en que lo utilizan,  Innovación del producto  Innovación en la mercadotecnia;  Cambio tecnológico;  Ingreso y salida de las principales empresas;  Difusión de conocimientos técnicos prácticos entre más empresas y más países.  Cambios en el costo y la eficiencia;  Reducciones en la incertidumbre y el riesgo en los negocios. Al analizar las fuerzas impulsoras se pueden distinguir las causas principales del cambio de las menos importantes. Para detectar a tiempo tendencias florecientes e indicios de cambio que pueden convertirse en fuerzas impulsoras se realiza el seguimiento del entorno empresarial y visualizarlas como oportunidades o amenazas. El seguimiento se logra analizando sistemáticamente acontecimientos actuales, construyendo escenarios y usando el método Delphi (consenso entre expertos bien informados).

¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes o débiles? Se usa una técnica de mapeo de grupos estratégicos. Los grupos estratégicos son las empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. Con este mapeo se deciden cuáles son las empresas que pertenecen a cada grupo estratégico. Mientras más cerca estén entre si los grupos estratégicos en el mapa, más poderosa tiende a ser la rivalidad competitiva.

¿Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con mayor probabilidad harán los rivales? Un estratega exitoso recopila información sobre la competencia, dando seguimiento a sus acciones, mide sus fortalezas y sus debilidades para anticipar los movimientos que posiblemente realizará después. Entre más se sepa de la competencia, la empresa estará mejor ubicada para sobrevivir siempre que los demás factores no varíen. ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos? Los factores clave para el éxito son: Los atributos del producto, Habilidades competitivas Logros de mercado.

La determinación de estos es prioritario, si son mal diagnosticados se convierte en un riesgo, ya que resultará en una estrategia mal dirigida. Ser significativamente superior a los rivales es un factor clave para conseguir una ventaja competitivaLos factores clave para el éxito varían de una industria, o en la misma industria de época a época, a medida que cambian las fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas. ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio? Este es el paso final del análisis competitivo y de la industria, ya que se utiliza lo aprendido anteriormente para obtener conclusiones sobre lo atractivo o desalentador que es la industria, esto lo determinan las perspectivas totales de utilidades de una industria, si son superiores al promedio se puede considerar atractiva. El análisis competitivo y de la industria no es resultado de una ejercicio mecánico, o resultado de una fórmula, siempre deja espacio para opiniones de cómo se combinan los factores y como serán a futuro las condiciones de la industria. Es necesario hacer un análisis cada dos o tres años y actualizarlo y reexaminar continuamente sus conocimientos a medida que se desarrollan los hechos.

El análisis de la situación interna de la empresa, es necesaria para equiparar la estrategia a las circunstancias externas (mercado) como a sus recursos internos y capacidades competitivas. Está basado en 5 preguntas: ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la empresa? Es necesario evaluar la estrategia desde dos puntos de vista:  Cualitativo ( integridad, coherencia interna, razón de ser y adecuación a las circunstancias) y  Cuantitativo, el cual proviene del estudio del desempeño estratégico y financiero reciente e histórico (ritmo de crecimiento de ventas, tasa de crecimiento de clientes, comportamiento de los márgenes de utilidad, fortaleza financiera y calificación del crédito, medidas de desempeño, visión de los accionistas y valor de las acciones, reputación e imagen de la empresa ante los clientes, si es líder en tecnología, innovación de productos, calidad, plazos de surtido, precios, y factores de elección del comprador). ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas? El análisis FODA da una buena perspectiva de la posición de la empresa. Las fortalezas se pueden asumir como:  Una habilidad o pericia importante,  Activos físicos valiosos,  Activos humanos valiosos,  Activos organizacionales valiosos (sistemas),  Activos intangibles valiosos (ej. Marcas),  Capacidades competitivas,  Algún logro o atributo que coloque a la empresa en una posición ventajosa,  Alianzas o empresas corporativas. Las debilidades con carencias, se pueden relacionar con deficiencias en habilidades o pericias, carencia de activos físicos, humanos organizacionales, ausencia de capacidades competitivas o áreas clave débiles. La competencia de una compañía es producto de la experiencia que representa acumulación de aprendizaje en el tiempo y obtención de destrezas. La competencia se convierte en capacidad competitiva cuando los clientes juzgan que es valiosa y benéfica, cuando la diferencian de sus competidores y cuando mejora su competitividad. No todas las capacidades competitivas son iguales, unas permiten sobrevivir, otras encierran potencial para transformar la base de la competencia. Una empresa está constituida por un conjunto de capacidades algunas de las cuales son difíciles de separar entre sí. Los tipos de competencias son:

 Competencias centrales que es una importante actividad competitiva interna que la compañía desempeña mejor que otras.  Competencias distintivas son aquellas actividades que una empresa desempeña bien en comparación con sus competidores.

Las diferencias entre los recursos de las empresas, son la razón de que unas sean más rentables y tengan mayor competitividad que otras. Para que un recurso se considere como base para la ventaja competitiva es necesario determinar:  ¿Qué tan difícil es imitar el recurso?  ¿Cuánto tiempo dura?  ¿Qué tan superior es desde el punto de vista competitivo?  ¿Es posible que se vea superado por los recursos / capacidades de los rivales? La estrategia competitiva, debe ajustarse a sus recursos, tomando en cuenta tanto sus fortalezas como sus debilidades. Hay que crear estrategias alrededor del aprovechamiento y máxima utilización de las capacidades y evitar aquellas que exijan en áreas débiles o con capacidad no comprobada. Otro factor importante para conformar la estrategia son las oportunidades de mercado, pueden ser abundantes o escasas, muy atractivas (que es imperativo aprovecharlas) o marginalmente interesantes (menor prioridad) Es necesario distinguir lo que no es lo mismo la oportunidad para la empresa que una oportunidad para la industria. Las oportunidades más importantes para una empresa son las que dan facilidades importantes para un crecimiento rentable, donde se puede obtener ventaja competitiva y se ajustan a las capacidades financieras y organizacionales de la empresa. Las amenazas son factores externos que pueden perjudicar la rentabilidad y bienestar competitivo de una empresa, pueden surgir de muchas fuentes: tecnológicas, cambios demográficos, cambios de divisas, cambios políticos, etc… y pueden variar en intensidad. En resumen el análisis FODA es valioso en tanto que revele la situación de la empresa y se reflexione sobre las acciones que se necesitan. ¿Los precios y costos de la compañía son competitivos? Es muy revelador para saber la posición de una compañía en el negocio, si sus precios y costos son competitivos con los de sus rivales, sobre todo en la industria de bienes de consumo. Hacen diferencia en el costo: precios pagados por materia prima, tecnología básica y antigüedad de la planta, diferencias de costos de producción entre rivales, costos de mercadotecnia, costos de transporte, vulnerabilidad a factores externos económicos y de regulaciones gubernamentales.

El análisis estratégico de costos es la comparación de los costos unitarios internos con los costos unitarios de los competidores, actividad por actividad para definir cuales actividades son las que pueden ser una ventaja o desventaja. El análisis de la cadena de valor es la identificación de las actividades, funciones y procesos de negocios separados, que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar y respaldad un producto o servicio. La cadena de valor comienza desde la compra de la materia prima, se une a la cadena de producción y continúa con la distribución al mayoreo y venta al menudeo hasta que el producto llega al usuario final. Incluye un margen de utilidad, ya que el costo de las actividades que generan valor forma parte del precio al consumidor final. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña cada actividad refleja la evolución del negocio y sus operaciones internas. Un reflejo de la integración en la cadena de valor son los costos y los precios. Ya que se analizaron las actividades de la cadena de valor, se realiza un análisis del costo estratégico para lo cual es necesario hacer un desglose de los costos departamentales en los costos de desempeño de actividades específicas. Una herramienta muy usada es el benchmarking de los costos con los rivales (comparación de costos de actividades específicas). Este análisis permite determinar las acciones estratégicas para eliminar las desventajas en costos vinculadas a algún(os) eslabón(es) de la cadena de valor. La forma en la que se administra la cadena de valor, permite desarrollar y fortalecer competencias y capacidades valiosas lo que puede convertirse en una ventaja competitiva sostenible y que no pueda ser imitada por la competencia.

¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la compañía en relación con la de sus rivales? Es indispensable conocer que tan poderosa o débil es una empresa en relación con la competencia, para lo cual debe reconocer las señales de fortaleza o debilidad competitiva de la misma; señales de fortaleza como: competencias centrales y capacidades competitivas, participación en el mercado, estrategia distintiva difícil de imitar, ventajas en expansión a mercados globales, marcas y reputación reconocidas sobre otras, lealtad y número de clientes, ventajas de costo, márgenes de utilidad, tipo de administración, capacidad de recursos financieros, capacidad de distribución, ubicación en un grupo estratégico. En conjunto con el análisis de estos aspectos es necesario contestar si ¿la empresa cuenta con una ventaja o desventaja competitiva neta en comparación con sus rivales principales? ¿Puede esperarse que mejore o empeore la posición en el mercado y su desempeño con la estrategia actual?. El análisis competitivo revelará los factores clave para el éxito y las capacidades competitivas que hacen la diferencia. La evaluación consiste en: 1) Listar los factores clave para el éxito en la industria. 2) Calificar a la empresa y su competencia en cada factor. 3) Sumar las calificaciones de la fortaleza individual, para obtener una medida general de la competencia de cada participante.

4) Concluir sobre la ventaja o desventaja competitiva neta en base a sus mediciones de fortaleza y trabajar aquellas en la que la empresa es más débil. Se pueden hacer mediciones no ponderadas y ponderadas, estas últimas se asigna la ponderación de acuerdo a la importancia percibida, la suma de las ponderaciones debe dar 1. Tener altas calificaciones en fortalezas significa que la empresa tiene buenas oportunidades de mejorar su posición con respecto a la competencia. Una buena estrategia busca transformar las fortalezas de una empresa en ventajas competitivas. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la empresa? Otro resultado del análisis competitivo es la lista de problemas estratégicos a los cuales se enfrenta la empresa, y el plan estratégico debe incluir el modo de superar las debilidades y lidiar con las amenazas. Hay cinco puntos clave que es necesario considerar para hacer el análisis de la situación de la empresa: 1) ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual? 2) ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía, así como sus oportunidades y amenazas externas? 3) ¿Los precios y los costos de la empresa son competitivos? 4) ¿Que tan poderosa es la posición competitiva de la Empresa? 5) ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la empresa? Indispensable para el diseño de una estrategia eficaz son el análisis de la situación de la empresa y un análisis comparativo y de la industria.