Análisis de la Evaluación del Desempeño de las Mandos Directivos en las Dependencias de la Administración Publica Estatal de Baja California

Universidad Autónoma de Baja California
Facultad de Ciencias Sociales y Políticas










MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
2015-2017

Análisis de la Evaluación del Desempeño Mandos Directivos en las Dependencias de la Administración Pública Estatal del Gobierno de Baja California

ALUMNO
RENE RODRIGUEZ BARRAGAN



MEXICALI, B.C. A 15 DE DICIEMBRE DE 2016
Resumen
El rendimiento de las organizaciones públicas se mide conforme a los resultados que producen, esto es, una serie de recursos (insumos) que interactúan para generar productos que se traducen en servicios públicos para satisfacer las necesidades sociales.
Evaluar el desempeño individual de un subdirector y director de área es requisito indispensable para poder consolidar la profesionalización de los servidores públicos así como la cultura de la evaluación en las dependencias de la Administración Pública del Poder Ejecutivo en el Gobierno de Baja California, ya que el rendimiento positivo del capital humano en una organización pública incrementa la calidad de los servicios.
Extender y aplicar el proceso evaluador a los niveles 5 y 4 en la escala de gestión fortalecería la evaluación del desempeño en la Administración Pública Estatal además de que los resultados obtenidos servirían para saber si ha mejorado la actuación de los funcionarios que se encuentran en esos niveles, fortaleciendo las competencias necesarias para el correcto ejercicio de su puesto. De igual forma, una vez aplicado se estaría midiendo la compatibilidad real persona-puesto, lo que permitiría conocer si los subdirectores y directores de área, cuentan con los perfiles para ejecutar las funciones que les son inherentes. Además de que forman parte de uno de los grupos de gasto más significativo del presupuesto estatal con sueldos que oscilan entre $35,712.00 a $50,000.00 pesos mensuales.







Palabras clave: nueva gestión pública; evaluación del desempeño; competencias directivas


Introducción
La Nueva Gestión Pública planteo medidas para flexibilizar el proceso de gestión de los recursos humanos. Si bien es cierto la burocracia siempre se ha caracterizado por su formalismo y organización vertical, lo que no quiere decir que deba verse como algo negativo ya que establece orden y control a la acción administrativa; también es cierto que se requería de personal mejor capacitado y entrenado para enfrentar los cambios que demandaba la cada vez más compleja realidad social. Por ello se comenzó a insistir en la profesionalización no solo como un mecanismo para mejorar el rendimiento de los servidores públicos, sino también para transparentar el uso y manejo de los recursos públicos.
De acuerdo con Pardo (2009) para el caso de México con la implementación del Programa de Modernización de la Administración Pública 1995-2000 (Promap) se buscó contar con un servicio profesional de carrera que garantizara la adecuada selección, desarrollo profesional y retiro digno de los servidores públicos. Se establecieron mecanismos que garantizaran la actualización permanente de los conocimientos y habilidades necesarios para el desarrollo de las funciones, la vinculación de remuneraciones y estímulos con el desempeño y la evaluación del servidor público a partir de la definición de su permanencia, crecimiento y promoción. Pero no fue sino hasta el año 2003 cuando se aprobó el Servicio Profesional de Carrera y su contenido introdujo elementos del enfoque tradicional del servicio público (por ejemplo acceso por mérito) como elementos relacionados con la nueva gerencia pública (por ejemplo evaluación del desempeño).
Para Armijo (2011) según el objeto de evaluación esta permite pronunciarse sobre diversos ámbitos de las intervenciones gubernamentales:

Evaluación de políticas públicas
Evaluación de programas públicos
Evaluación de gestión y resultados de las organizaciones públicas, y
Evaluación del desempeño individual

La trascendencia que tiene para un gobierno la profesionalización de sus recursos humanos es una condición sin la cual no se puede concebir una administración pública moderna y de calidad, y el Gobierno de Baja California no puede ser la excepción, por ello resulta necesario que siga avanzando en el tema de la evaluación del desempeño de los servidores públicos y que sea en este caso el rendimiento de los funcionarios de nivel directivo el que deba ser medido.
Definición del Problema
De acuerdo al Plan Estatal de Desarrollo 2013-2019 del Gobierno de Baja California, como parte de los esfuerzos orientados a profesionalizar a los servidores públicos, ha implementado una serie de medidas que tienen como objetivo la profesionalización de sus recursos humanos. Para ello en el año 2011 se creó un órgano desconcentrado de la Oficialía Mayor, el cual se denominó Centro de Profesionalización y Desarrollo del Capital Humano (CENPRODE).
Una herramienta dentro del proceso de gestión de recursos, que ya se mencionó, y que es indispensable para una completa profesionalización del empleado público, es la evaluación del desempeño individual. De acuerdo al CLAD (2016) la efectividad, la eficacia y la eficiencia obedecen en gran parte de las competencias de los servidores públicos, de su nivel ejecutivo, y del talento que este grupo active en el rendimiento de sus actividades y en la gestión de los procesos que provocan los resultados y sus impactos.
Como ya se mencionó, la Administración Pública Estatal del Gobierno de Baja California a través del CENPRODE cuenta con una serie de procesos orientados a la profesionalización de los servidores públicos de la administración pública centralizada. Uno de sus principales procesos es:

Evaluar el desarrollo e impacto del proceso capacitador, el desempeño de los servidores públicos y los estándares de competencia que de conformidad con la misión y funciones del puesto deben desarrollar satisfactoriamente, impulsando con todo ello la mejora continua de los procesos instrumentados. CENPRODE (2016)
El desarrollo del proceso evaluador está basado principalmente en la evaluación del proceso capacitador y la evaluación del desempeño. El primero se refiere a la aplicación a través de un sitio web de la evaluación del impacto-beneficio de los servidores públicos capacitados una vez al mes. El segundo establece el diseño, aplicación y difusión de la metodología de evaluación del desempeño así como la entrega de reconocimientos y estímulos económicos a los servidores públicos mejor evaluados.
La metodología utilizada para evaluar el desempeño individual solo se aplica a aquellos servidores públicos que se encuentran en el nivel 6 al 11 de puestos tipo de confianza en la escala de gestión, es decir, desde el personal operativo (auxiliar de servicios) hasta mandos de especialidad (jefes de departamento). Sin embargo el problema es que la metodología aún no se aplica en los niveles 5 y 4 (director y subdirector de área) en la escala de gestión de puestos tipo de confianza.
Grafica 1: Porcentaje de participación de las Dependencias de la Administración Publica de Baja California en la Evaluación del Desempeño 2015

Tomado de: http://profesionalizacion.bajacalifornia.gob.mx/index.php/servicios/

Grafico 2: Gestión del rendimiento 2004-11/ 2013 en AL


Tomado de: BID (2014)
De acuerdo a la metodología que aplica el BID (2014) para medir el avance del subsistema de la Gestión del rendimiento (responsable de planear, estimular y evaluar la contribución de las personas), dentro de un estudio comparativo sobre el desarrollo de los servicios civiles en América Latina, el crecimiento promedio ha sido de 25 a 30 puntos, pero aun así es uno de los menos desarrollados.
Según Merino y Tornadijo (2013) la postura por una dirección pública profesional es algo más que el ingreso de un individuo al sector público; se refiere a que la dirección pública profesional está relacionada con y primordialmente, a un determinado sistema de organización y de cultura organizativa. Y que como tal apuesta por la formalización y profesionalización de los niveles directivos así como la implementación de un modelo de evaluación que contemple los aspectos derivados de los objetivos (resultados) y el desarrollo de las competencias con el objetivo de poder mejorarlas.

Se establece que la evaluación del desempeño se realiza a partir de las competencias requeridas para el adecuado cumplimiento de la función y misión del puesto" (CENPRODE, 2016). Se entiende que la educación y la formación de competencias se expresan en la acción; ya que en cada acción o comportamiento que surge de los individuos se encuentra oculto el origen de los valores que han adquirido en su básico recorrido, (saber ser); los conocimientos que han adquirido, (saber saber); las destrezas y habilidades que han desarrollado (saber hacer); y la empatía, saber relacional e inteligencia emocional (saber convivir). En este sentido, el rendimiento de los servidores públicos se refleja en conductas que pueden ser objetivas, medidas, mejoradas, acompañadas y desarrolladas Entenderlas permite elegir a las personas, hacer la mejor designación de estas para los puestos de trabajo y la creación sostenida, por este motivo, de mejor y mayor valor público (CLAD, 2016).
Extender y aplicar el proceso evaluador a los niveles 5 y 4 en la escala de gestión fortalecería la evaluación del desempeño en el Gobierno de Baja California además de que los resultados obtenidos servirían para saber si ha mejorado la actuación de los funcionarios que se encuentran en esos niveles, fortaleciendo las competencias necesarias para el correcto ejercicio de su puesto. De igual forma, una vez aplicado se estaría midiendo la compatibilidad real persona-puesto, lo que permitiría conocer si los subdirectores y directores de área, cuentan con los perfiles para ejecutar las funciones que les son inherentes. Además de que forman parte de uno de los grupos de gasto más significativo del presupuesto estatal con sueldos que oscilan entre $35,712.00 a $50,000.00 pesos mensuales.


Presentación de Alternativas
A continuación se presentaran una serie de escenarios con el propósito de demostrar cual es la opción más viable para poder evaluar el desempeño de los mandos directivos (directores y subdirectores de área) quienes se encuentran en los niveles 5 y 4 de la escala de gestión de puestos tipo de confianza.

Escenarios:
Nuevos instrumentos de gestión de competencias (optimista)
Limitada función directiva
Desarrollo de nuevas competencias

Nuevos instrumentos de gestión de competencias
Se entiende que la educación y la formación de competencias se expresan en la acción; ya que en cada acción o comportamiento que surge de los individuos se encuentra oculto el origen de los valores que han adquirido en su básico recorrido, (saber ser); los conocimientos que han adquirido, (saber saber); las destrezas y habilidades que han desarrollado (saber hacer); y la empatía, saber relacional e inteligencia emocional (saber convivir). En este sentido, el rendimiento de los servidores públicos se refleja en conductas que pueden ser objetivas, medidas, mejoradas, acompañadas y desarrolladas Entenderlas permite elegir a las personas, hacer la mejor designación de estas para los puestos de trabajo y la creación sostenida, por este motivo, de mejor y mayor valor público (CLAD, 2016).
La gestión basada en competencias en el sector público busca los siguientes propósitos:
Que el trabajo valoriza los Recursos Humanos como origen para influir en la modernización de la administración pública.

Que se adapte al requerimiento de cambio, ya que la competencia es un concepto dinámico que imprime énfasis a la capacidad humana para enfrentar transformaciones.

Que proporcione una enfoque multifacético orientado a complacer los objetivos institucionales y a desarrollar actividades individuales; que permita alinear el aporte personal y colectivo del capital humano a los requerimientos estratégicos de las instituciones.

Que se convierta en una herramienta potencial en la aplicación de las distintas políticas de gestión de los recursos humanos (selección, capacitación y desarrollo, evaluación).

De acuerdo al CENPRODE (2016), la evaluación del desempeño se realiza a partir de las competencias requeridas para el adecuado cumplimiento de la función y misión del puesto".
Por competencia entenderemos el desempeño observable en el propio puesto y equipo de trabajo, intencionalmente orientado a alcanzar las metas esperadas en términos de valor público, situado en el contexto de la organizacional real" (CLAD, 2016).
Por ello las estrategias propuestas están encaminadas a medir el rendimiento de los directivos públicos a partir de las competencias que poseen o deberían poseer para el buen desempeño de sus funciones.
Las estrategias del escenario A (Nuevos instrumentos que aseguren competencias) son las siguientes:
Estrategia A
Aplicación de pruebas de selección de personal
Estrategia B
Aplicación de Entrevista de evaluación
Estrategia C
Aplicación de Evaluación focal
Estrategia D
Herramientas de evaluación del desempeño

La primera estrategia tiene como propósito la aplicación de pruebas de selección a los postulantes a cubrir puestos de director y subdirector de área; las cuales requieren un diseño que correlacione el contenido de la prueba con las competencias que evalúa.

La segunda estrategia hace énfasis en una entrevista personal de evaluación que este metodológicamente sustentada y administrada con profesionalismo; dicha herramienta permite evaluar algunas competencias con eficacia, claro que también tiene que ver que el entrevistador reúna las capacidades que lo avalan para preestablecer las clases de preguntas que se realizaran.

La tercera estrategia tiene que ver con la aplicación de una evaluación focal, la cual está relacionada con una interacción grupal, es decir se evalúan competencias sociales, como el estilo de vinculación, forma de relacionarse, toma de decisiones; se considera como un instrumento complementario y de control del resultado.

La última estrategia pone atención en los modelos de seguimiento del rendimiento de las personas, se deben considerar varias fuentes sobre ese seguimiento: la autoevaluación de la percepción del usuario interno o externo sobre un equipo de trabajo, la evaluación de sus superiores jerárquicos. Una evaluación en 360 grados incluiría también la evaluación inter-pares. Se requiere desarrollar herramientas de recolección de todas estas fuentes, y finalmente tomar la decisión de la evaluación que corresponde a cada evaluado.
Limitada función directiva

De acuerdo a Mejía Lira (2012) se considera que los gerentes públicos no son un conjunto homogéneo. Es decir, por una parte están aquellos que se relacionan con el ámbito externo, es decir la esfera política en donde cuyas decisiones no necesariamente requieren de conocimiento o habilidades técnicas. Su función es meramente estratégico. Por otro lado se encuentran aquellos gerentes públicos que requieren de un conocimiento técnico importante para determinadas decisiones. Se vinculan con la formulación de políticas o confección de programas. Si bien es cierto se necesitan determinadas habilidades directivas y técnicas, también es importante el instinto político. Por ultimo están aquellos que dirigen a la burocracia, en donde son necesarias las habilidades directivas y las competencias técnicas, la gestión de grupos y la identificación de los ejecutores. Esto no exime la posibilidad de contar con un instinto político, aunque sea a un menor nivel, ya que lo importante es la gestión de grupos y regular conflictos entre ellos y los individuos que los conforman.

La función directiva en la Administración Pública es una actividad ejecutada por individuos, y como tan con sus particularidades intrínsecas y bajo distintas influencias, genera lo que se conoce como estilo de dirección. Algunas características como el liderazgo, la capacidad de armonizar intereses, las formas de negociar y de dar órdenes definen su estilo, pero también sus probabilidades de lograr resultados. Se debe mencionar que los mandos directivos se enfrentan a un cumulo de actividades estructuradas y otras no estructuradas, en las primeras es importante conocer ampliamente las normas y procesos establecidos, tanto para ejecutarlos como para cumplir los instrumentos de control y vigilancia que impone el sector público. En las segundas, está en juego su conocimiento en tomar decisiones, a veces con amplia incertidumbre y en otras tantas con demandas de ajustes y negociaciones particulares (Mejía, 2012).

Sin embargo para el caso de Baja California, en la Administración Pública Estatal los puestos de director y subdirector de área tienen un gran contenido político, y no por la naturaleza de sus funciones sino por que sirven de recompensa para muchos individuos que pertenecen y/o colaboran con un determinado grupo o partido político. Por ello ante este escenario negativo se proponen estrategias para mejorar dicha situación.


Las estrategias del escenario B (Limitada función directiva) son las siguientes:
Estrategia A
Capacitación a mandos directivos
Estrategia B
Vinculación con objetivos organizacionales
Estrategia C
Crear un segmento directivo profesional
Estrategia D
Despolitizar los cargos directivos

La primera estrategia tiene como objetivo mejorar las capacidades de quienes ocupan los puestos de director y subdirector de área, ya que desempeñan funciones relacionadas con la implementación de programas y proyectos, además de que administran recursos de financieros, materiales y humanos.

La segunda estrategia tiene que ver con que los mandos directivos realmente estén vinculados con los objetivos organizacionales, esto es que sus fines, sus objetivos, sus metas, sus planes y sus actividades, respondan a los retos que tienen planteados.

La estrategia, de crear un cuerpo directivo profesional, está enfocada a generar capital humano en esta función tan importante del sector público. Esto es, profesionalizar a todos aquellos individuos que ocupan estos cargos con el propósito que desarrollen una serie de habilidades, competencias y destrezas que los hagan poder enfrentar se a los retos que impone una restricción presupuestal cada vez más compleja. De igual manera que garanticen su rol en materia de conducción, planificación, formulación de proyectos, organización, control, evaluación, selección, incentivación, comunicación, interacción e incidencia directa en las personas y los equipos de trabajo en orden a los objetivos y orientación a los resultados, programados y a los no programados.

La ultima estrategia, está encaminada a proponer la despolitización de los puestos directivos, de entrada quizá es la más difícil ya que la gran mayoría de los ingresos al sector público se determinan discrecionalmente sobre todo en estor puestos. Pero no necesariamente es imposible, se pueden llevar a cabo acciones orientadas a priorizar el mérito, como concursar los puestos y evaluar el cumulo de requisitos definidos para el cargo (formación, experiencia, competencias).
Desarrollo de nuevas competencias:
De acuerdo al Catálogo de Puestos Tipo de Base y de Confianza de la Administración Pública del Poder Ejecutivo del Estado de Baja California (2014) la misión del puesto de director de área es fijar, dirigir y controlar políticas apegado a las normas aplicables; y el puesto de subdirector de área tiene como misión dirigir e instrumentar programas. También se mencionan las competencias técnicas y las competencias de gestión que deben poseer las personas que asuman esos cargos. Las primeras se definen como los conocimientos que permiten identificar que una persona cuenta con las aptitudes y habilidades técnicas específicas para desarrollar su trabajo de acuerdo a los requerimientos del puesto; las segundas son los conocimientos que permiten identificar que una persona cuenta con las actitudes y habilidades cognitivas o intelectuales y sociales para desarrollar su trabajo de acuerdo a los requerimientos del puesto. Ver el cuadro siguiente:

Cuadro 1: Competencias Técnicas y Competencias de Gestión para Director y Subdirector de Área

Competencias
Técnicas
Gestión
Conocimiento de la estructura y funcionamiento de la Administración Pública
Análisis de problemas
Aplicar el marco jurídico y normativo correspondiente
Aptitud de liderazgo
Aplicar técnicas y herramientas de mejora continua
Control administrativo
Aplicar conocimientos propios del área
Domino de estrés
Administrar y desarrollar proyectos
Enfoque a resultados
Operar procedimientos administrativos de su área
Pensamiento estratégico

Toma de decisiones

Apego a normas

Capacidad negociadora

Delegación de autoridad

Enfoque a la calidad

Organización y optimización de recursos

Planeación funcional

Vocación de servicio

Fuente: Elaboración propia con información del Periódico Oficial del Estado de Baja California 2014

El escenario propuesto para desarrollar nuevas competencias, el cual puede denominarse como ideal, tiene como propósito para su implementación delinear una serie de estrategias encaminadas a proponer nuevas competencias para evaluar el rendimiento de los directores y subdirectores de área de las dependencias de la Administración Pública Estatal del Gobierno de Baja California.
Las estrategias del escenario C (desarrollo de nuevas competencias) son las siguientes:
Estrategia A
Actualización de perfiles de puestos
Estrategia B
Actualizar el SIED (sistema integral de evaluación del desempeño)
Estrategia C
Elaborar un diccionario de competencias
Estrategia D
Crear un comité de competencias

La primer estrategia está orientada a actualizar los perfiles de puesto ya que en ellos se plasma las competencias técnicas y competencias de gestión que deben de tener los servidores públicos, incluyendo los directores y subdirectores de área.

La segunda estrategia tiene el propósito de actualizar el SIED (Sistema integral de evaluación del desempeño) el cual proporciona:

elementos mensurables que permiten evaluar el desempeño de los servidores públicos, a partir de las competencias requeridas para el adecuado cumplimiento de la misión y funciones del puesto, así como de los factores generales que inciden en el rendimiento global, orientando dicho proceso al
logro de resultados (CENPRODE, 2016).

La tercera estrategia está encaminada a la elaboración de un diccionario de competencias tanto técnicas como profesionales. Es decir, a partir de un diagnostico que identifique la necesidad de contar con un modelo de competencias referido a los servidores públicos (en este caso directores y subdirectores de área) que trabajan en la Administración Pública Estatal, y que permita que puedan responder a los retos que un entorno cada vez más complejo les impone.

La ultima estrategia busca la conformación de un Comité de Competencias el cual tenga como objetivo gestionar la participación de subsecretarios, directivos, mandos medios y profesionales para obtener información experta, analizar el nivel directivo, y ajustarlo a los intereses de la propia organización, mediante instrumentos recomendados para la participación extensa de toda la burocracia (CLAD, 2016).


















Resumen de Alternativas

Alternativas
A
B
C
D
Total
Nuevos instrumentos de gestión de competencias
Seleccionar a los más competentes por sus capacidades
Instrumentalmente se considera factible
Esta estrategia depende de la Oficialía Mayor y la Dirección de Recursos Humanos
La aplicación de esta estrategia puede considerarse en el corto plazo, ya que se cuenta con los recursos materiales y humanos e infraestructura, en este caso el CENPRODE
De acuerdo a los cálculos realizados este escenario tuvo un resultado que quizá no es el más óptimo, si lo hace de acuerdo al análisis la mejor decisión
Limitada función directiva
Mejorar los conocimientos, habilidades y destrezas de los mandos directivos
Si existe posibilidad de realizar si realmente la alta burocracia tiene el compromiso de alinear los grandes objetivos estratégicos con las funciones directivas.
Dependen internamente del gobierno, esto es, la visión de largo plazo que tenga la alta burocracia de profesionalizar el sector público.
En esta estrategia los medios tendrían que ser de carácter colectivo, es decir recursos de la sociedad civil, academia, etc. Para presionar al sector publico
Para ser el escenario más óptimo de acuerdo al cálculo matemático, se visualiza que no necesariamente es la mejor decisión
Desarrollo de nuevas competencias
Adecuar la misión y funciones a los retos que impone la actual realidad social
En esta estrategia, las probabilidades de éxito se considera que pueden darse en el corto plazo, pero depende de la aprobación del proyecto
Si depende internamente de la Administración Publica su elaboración y éxito
Su conformación y operación podría darse en el mediano plazo y podría estar sujeto a la vinculación con organismos de educación superior
Este escenario a pesar de considerarse el ideal, de acuerdo al cálculo matemático es el menos factible
Total







Resumen de Estrategias

Escenario A
Aplicación de pruebas de selección de personal
Aplicación de pruebas de selección a los postulantes a cubrir puestos de director y subdirector de área
Aplicación de Entrevista de evaluación
Dicha herramienta permite evaluar algunas competencias con eficacia
Aplicación de Evaluación focal
Está relacionada con una interacción grupal, es decir se evalúan competencias sociales, como el estilo de vinculación, forma de relacionarse, toma de decisiones
Herramientas de evaluación del desempeño
Pone atención en los modelos de seguimiento del rendimiento de las personas, se deben considerar varias fuentes sobre ese seguimiento: la autoevaluación de la percepción del usuario interno o externo sobre un equipo de trabajo, la evaluación de sus superiores jerárquicos. Una evaluación en 360 grados incluiría también la evaluación inter-pares


Escenario B
Capacitación a mandos directivos
Mejorar las capacidades de quienes ocupan los puestos de director y subdirector de área
Vinculación con objetivos organizacionales
Los mandos directivos realmente estén vinculados con los objetivos organizacionales, esto es que sus fines, sus objetivos, sus metas, sus planes y sus actividades, respondan a los retos que tienen planteados
Crear un segmento directivo profesional
Profesionalizar a todos aquellos individuos que ocupan estos cargos con el propósito que desarrollen una serie de habilidades, competencias y destrezas que los hagan poder enfrentar se a los retos que impone una restricción presupuestal cada vez más compleja.
Despolitizar los cargos directivos
Acciones orientadas a priorizar el mérito, como concursar los puestos y evaluar el cumulo de requisitos definidos para el cargo (formación, experiencia, competencias)


Escenario C
Actualización de perfiles de puestos
Actualizar los perfiles de puesto ya que en ellos se plasma las competencias técnicas y competencias de gestión que deben de tener los servidores públicos
Actualizar el SIED (sistema integral de evaluación del desempeño)
Modificar los factores con que se evalúan a los servidores públicos para introducir nuevos criterios de evaluación
Elaborar un diccionario de competencias
Elaboración de un diccionario de competencias tanto técnicas como profesionales
Crear un comité de competencias
Gestionar la participación de subsecretarios, directivos, mandos medios y profesionales para obtener información experta, analizar el nivel directivo, y ajustarlo a los intereses de la propia organización, mediante instrumentos recomendados para la participación extensa de toda la burocracia



















Conclusiones
En México, casi en la totalidad de los gobiernos estatales existe el reto de fortalecer la gestión por competencias. Uno de los retos radica en los contenidos del perfil, ya que regularmente se incluyen los requisitos de titulación académica y experiencia acumulada, pero no muchas veces se percibe un procesamiento equivalente de las competencias (Sanginés & Strazza, 2016).

El perfil de puestos es de suma importancia ya que contiene los requisitos que deberán cubrir los interesados en ocupar el puesto y la descripción es la referencia de elementos que ubican a un puesto dentro de una organización (SFP, 2013).

Hay que mencionar que la gestión de perfiles de puestos basados en competencias no necesariamente tiene un efecto sobre el rendimiento, para ello se requiere medir, cuantificar y analizar la conveniencia de establecer y sostener dicho estilo de gestión en la organización. En este sentido se contempla un ejercicio de planeación estratégica sobre un análisis que orienta a la organización en la definición y procesamiento de los perfiles de puestos con relación a su visión, posibilitando la planeación y estableciendo objetivos alineados con las metas. También debe considerarse el Talento humano, ya que este permite potenciar y desarrollar las competencias laborales dentro de las unidades de trabajo (Sandoval, et al 2012).

Lo anteriormente descrito tiene como propósito de largo plazo generar valor público, un valor publico tangible, es decir, que se articule con base en la evaluación de programas y el análisis de costo efectividad; ya que van más allá de las necesidades individuales, esto es, hacia los objetivos establecidos colectivamente (Conejero, 2014).

Por ello resulta pertinente que la evaluación del desempeño se extienda a los directores y subdirectores de área de la Administración Pública Centralizada del Poder Ejecutivo del Gobierno de Baja California; así como revisar si las competencias actuales siguen siendo pertinentes o requieren ser complementadas.

El ejercicio desarrollado en el presente documento tiene como propósito de dar muestra a través de una serie de escenarios cual es la alternativa más óptima para implementarla en el sector público y que sirve de sustento para el tema en cuestión.

Sin embargo se demostró que el escenario que se tenía visualizado como el más pesimista resulto ser el más óptimo de acuerdo al calculo que se hizo. Pero no significa que es la mejor decisión, por eso se considera que el mejor escenario es el A, ya que este representa una serie de estrategias que instrumentalmente se perciben más factibles. La aplicación de pruebas, entrevistas y evaluaciones pueden ser estrategias que vayan generando acciones que gradualmente vayan realizándose. Los recurso humanos, materiales, financieros e incluso la infraestructura, en este caso el CENPPRODE, están disponibles para dirigirse a la implementación de estas acciones.

Lo anterior como ya se señaló hace imprescindible la extensión del proceso de evaluación del desempeño a los directores y subdirectores de área. Sus capacidades deben sujetarse a una serie de actividades orientadas a generar resultados que provoquen un impacto positivo en la ciudadanía y en el largo plazo producir valor público.



















Bibliografía

Armijo, M. (2011) Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público; Extraído de: http://www.cepal.org/es/publicaciones/

Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo. Guía referencial Iberoamericana de competencias laborales en el sector público 2016. Colombia. Extraído http://www.clad.org/images/declaraciones/Gua_Ibero_Competencias_Sector_Pblico_2016.pdf

Centro de Profesionalización y Desarrollo del Capital Humano (2015). Antecedentes. Extraído de: http://profesionalizacion.bajacalifornia.gob.mx/

Conejero, E. (2014) Valor público: una aproximación plural. En 3C Empresa Vol.3 – Nº 1 Febrero – mayo 2014, pp. 30 – 41 Área de Innovación y Desarrollo, S.L. Extraído de http://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2014/02/VALOR-P%C3%9ABLICO2.pdf

Mejía Lira, J. (2012) La entrega de incentivos para el desarrollo de directivos: Pros y Contras. En Buen Gobierno No. 12. México: FUNDAMESPA

Pardo M. del Carmen (2009) La Modernización administrativa en México 1940-2006. México: El Colegio de México.

Periódico Oficial del Estado de Baja California. Catálogo general de puestos tipo de base y de confianza. Tomo CXXI. No. 40. Sección V (2014). Extraído de http://www.bajacalifornia.gob.mx/portal/gobierno/periodico_indice.jsp

Sandoval, F. et al (2012) Gestión de perfiles de cargos laborales basados en competencias
Revista Venezolana de Gerencia, vol. 17, núm. 60, octubre-diciembre, 2012, pp. 660-667 Universidad del Zulia, Venezuela Extraído de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29024892006

Sanginés M. y Strazza L. (2016) Profesionalización de la función pública en los estados de México. BID, Extraído de https://publications.iadb.org/
Secretaria de la Función Pública ACUERDO por el que se emiten las Disposiciones en las materias de Recursos Humanos y del Servicio Profesional de Carrera, así como el Manual Administrativo de Aplicación General en materia de Recursos Humanos y Organización y el Manual del Servicio Profesional de Carrera. (2013) México, Extraído de http://www.usp.funcionpublica.gob.mx/html/documentacion-uprh.html