Análisis de la cultura organizacional de una empresa agroindustrial uruguaya Marcos Supervielle1 - Rafael Rey2 El presente artículo cuenta con dos objetivos, por una parte reflexionar sobre el empleo de la etnograf ía sociológica como técnica de investigación para el estudio de las organizaciones y por otra presentar los resultados obtenidos en una reciente investigación sobre la cultura organizacional de una empresa agroindustrial uruguaya, en la cual se emplea expresamente la etnograf ía sociológica como técnica de investigación. Este dispositivo fue escogido principalmente por sus conocidas ventajas en términos de obtención de información de primera mano, de registro de diferentes puntos de vista en un determinado contexto, de hallazgos dif íciles de ser pensados antes del trabajo de campo, y de análisis de razonamientos y circunstancias que encuentran explicación, fundamentalmente, al ser observados en situación natural. Las reflexiones en torno a la cultura organizacional se orientan a indicar elementos para la gestión de los recursos humanos, que permitan alivianar las tensiones entre empresa y trabajadores, y que puedan ser aplicados oportunamente por los distintos agentes de la organización.
Introducción Los sociólogos, en las investigaciones, nos vemos enfrentados a la necesidad de dar cuenta de “problemas sociológicos” que son los que nos estructuran nuestros estudios. Pero muchas veces ya tenemos de antemano certezas o cuasi certezas de los resultados de nuestras investigaciones. En estas ocasiones lo relevante de ellas está en la descripción que realizamos a través de la información obtenida. Es un procedimiento muy útil para darle solidez a las aseveraciones que realizamos. Otras veces en este tipo de procedimiento nos encontramos con “hallazgos”, es decir resultados no previstos que nos obligan a proponer nuevas interpretaciones que en algunas ocasiones nos conducen a realizar nuevas investigaciones. Hay veces que el problema al que nos enfrentamos resulta ser un auténtico enigma. Y es en este tipo de situaciones en donde 1 2
Profesor Titular de Sociología del Trabajo en el Departamento de Sociología. Facultad de Ciencias Sociales, UdelaR.
[email protected] Licenciado y Magíster en Sociología. Doctorando en Sociología. Profesor Asistente del Departamento de Sociología. Facultad de Ciencias Sociales, UdelaR.
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auténticamente la investigación sociológica muestra toda su valía, su originalidad y su estilo específico de investigación dentro de las Ciencias Sociales (Lemieux, 2010). ¿Por qué, siendo los suicidios actos voluntarios, libres y de tipo individual, generan tasas que son relativamente constantes en el tiempo? Los seres humanos, durante un larguísimo período histórico –de la antigüedad al medioevo– consumieron o atesoraron sus “sobreproducciones”. ¿Entonces por qué en el capitalismo, a partir del siglo XVII, este comportamiento se modifica? En efecto, a través del intento de organizar de forma más racional el trabajo, y en consecuencia, luego de haber obtenido una sobreproducción mayor, se niegan a consumirla, pero tampoco la atesoran, dando pruebas de un fuerte ascetismo, reinvirtiéndola en la maquinaria económica para aumentar así –aun más– la “sobreproducción” que van generando. Las investigaciones de Durkheim sobre el suicidio y las de Weber sobre la ética protestante y el espíritu capitalista son dos formidables propuestas para resolver problemas sociológicos que fueron dos auténticos enigmas en su época. De hecho, estas dos investigaciones, posiblemente sean la imagen sobre la que se ha construido el estilo sociológico de investigación de mayor referencia, en la búsqueda de resolver enigmas. En esta ocasión justamente nos encontramos frente a un problema/enigma sociológico al que nos hemos visto enfrentados al intentar dar cuenta de las grandes tensiones en las relaciones laborales en una empresa agroindustrial líder en nuestro país. En efecto, los propios actores de un complejo agroindustrial nos solicitaron que estudiásemos la cultura laboral de su empresa, que es una de las más eficientes del Uruguay. Que tiene una extraordinaria aceptación de sus productos, que logra exportar a varias decenas de países, que a su vez tiene una situación económica altamente solvente. Y que además, tiene un muy fuerte reconocimiento de todo el sistema político y también de la clase empresarial, que muchas veces la considera líder en múltiples dimensiones. Que a su vez tiene salarios relativamente altos con respecto a lo que se paga en el medio y, para los trabajadores de planta, hay una fuerte estabilidad laboral y condiciones de trabajo aceptables. Sin embargo, se constata que es una de las empresas en el país que tiene en el largo plazo las relaciones laborales más tensas, que desembocan de forma muy recurrente en agudos conflictos laborales y la mayoría de las veces con una significativa repercusión pública. Esta situación se presenta como un auténtico enigma ya que nadie logra dar una explicación consistente de la misma. Es por ello que se nos solicitó realizar una investigación específica para comprender esta situación en su total cabalidad para poder comenzar a reflexionar sobre cómo mejorar este clima laboral. Desde el inicio de nuestra investigación nos dimos cuenta que sería necesario elaborar un “punto de vista” específico sobre el problema/enigma, distinto del enfoque sindical y también diferente del planteado por la empresa, ya que ambas perspectivas, en términos generales, son muy terminantes y crispadas, y por lo tanto, no podían
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ser la base para comprender el problema y menos para establecer elementos para resolverlo. En efecto, la presencia de un sindicato organizado y cohesionado, dispuesto a sostener con energía las demandas de los trabajadores frente una dirección empresarial considerada por el propio sindicato como rígida y refractaria a sus planteos por un lado, y por otro la consideración muy negativa de la acción sindical por parte de la empresa, aun reconociendo su fuerte implementación entre sus trabajadores, genera un clima tensionado y siempre al borde del conflicto como señalábamos. Pero que a su vez, la solución al problema, no podía concebirse sin involucrar al sindicato por su fuerte arraigo entre los trabajadores de la empresa. Es en este marco que se desarrolló el trabajo de investigación del cual deriva este artículo. El tipo de problema/enigma al que nos vimos enfrentados, nos obligó por un lado a tomar una serie de decisiones sobre la elección de la metodología que se debía adoptar y también a tomar algunas decisiones en cuanto al enfoque teórico de cómo abordar el problema. En los apartados siguientes describiremos los fundamentos de la metodología y de la teoría finalmente adoptada, para luego presentar sucintamente el análisis realizado, culminando con unas conclusiones y proyecciones de nuevas preguntas de investigación. Metodología A partir de las primeras entrevistas con la gerencia de la empresa y con miembros del sindicato de la misma, pudimos constatar lo que ya señalábamos, que los puntos de vista sobre la situación eran totalmente divergentes en cuanto a la definición de la situación en que se encontraban. Y que posiblemente, estos puntos de vista fuesen excesivamente sesgados por el grado de exacerbación de estos mismos actores. Ello nos llevó rápidamente a descartar las técnicas tradicionales de estudio de clima laboral a través de sondeos y a partir de un “lenguaje basado en variables” y a optar por realizar un estudio de tipo etnográfico “in situ” para poder construir un “punto de vista” autónomo de los “puntos de vista” tan distanciados de los actores antes mencionados. En términos generales la observación directa se utiliza para dar cuenta de prácticas y conceptualizaciones que para los actores involucrados se dan “de hecho” y que, por lo tanto no requieren para ello ninguna necesidad de detenerse en dar una explicación ni siquiera reflexionar sobre ellas. Pero la problematización explícita de estas prácticas y conceptualizaciones, realizadas por un actor externo, pueden generar que los propios actores involucrados se vean obligados a reflexionar sobre los mismos y eventualmente cambiar sus “puntos de vista” primarios. (Mendras y Oberti, 2000). Nuestra posición epistemológica es que este “punto de vista” que aportamos como investigadores, es uno entre otros posibles, pero que incorpora nuestra propia experiencia y trayectoria biográfica como sociólogos. Lo que en tanto que cientistas sociales, nos obliga a darle un fundamento y coherencia que lo haga consistente. Y, en
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relación a la información sobre la que nos basamos para construir nuestro “punto de vista” la utilizamos solamente a título de ejemplo de nuestros desarrollos conceptuales y no como evidencia capaz de falsear ningún tipo de hipótesis. No nos instalamos en el espacio popperiano sino más bien en las posturas de Passeron (2006). Para dar cuenta de las decisiones metodológicas que se fueron tomando en el diseño de la investigación y durante ella, partimos de un análisis bibliográfico de las investigaciones realizadas que utilizan la Observación como principal técnica y que fueron publicados por la American Sociological Asociation, que muestran que en términos generales la presentación de los artículos sigue el esquema de tratar primero las decisiones epistemológicas y luego la de los problemas prácticos de recopilación de datos, para culminar discutiendo los aspectos éticos de la misma, antes de pasar a la parte analítica en sí. (White Riley y Nelson, 1976). Seguiremos este esquema para describir las decisiones tomadas en este campo metodológico. La tarea de identificar los desencadenantes de las tensiones e intentar comprender los motivos subyacentes del particular clima laboral en las plantas industriales que investigamos, requería de un abordaje que permitiera captar las relaciones interpersonales y las representaciones sociales de los agentes en situación natural, es por ello que entendimos que la técnica más adecuada sería la etnografía sociológica. En este plano es importante señalar que se optó por la etnografía sociológica y no por la observación participante, otra corriente de investigación muy cercana a la primera (Angrosino, 2009). En términos generales se distinguen estas dos corrientes porque la primera se asocia al trabajo de investigación que realizan los antropólogos sobre sociedades primitivas y se utilizan las técnicas de observación participante más bien cuando se están observando las sociedades contemporáneas. Sin embargo optamos por denominar a nuestro enfoque metodológico como etnográfico y no de observación participante por sutiles razones epistemológicas. En efecto, la observación participante en América Latina se asocia muchas veces a las posturas de autores como Orlando Fals Borda (1971) y Rodrigues Brandâo (1984) que optan a priori por los actores a defender y apoyar en sus investigaciones. Más allá del respeto de esta posición en el contexto latinoamericano, en nuestro caso esta postura no era posible, dado que no podíamos definir a priori a qué actor privilegiábamos y “tomábamos partido por” en la investigación, porque la misma surgía de un acuerdo entre la empresa y el sindicato y porque además, a priori, no compartíamos el punto de vista adoptado por ninguno de los agentes. Por lo tanto, nuestra posición epistemológica obligaba necesariamente a un “distanciamiento” de ambas partes lo que suponía –como ya hemos señalado– la creación de un “punto de vista” diferente del de los actores involucrados en el sistema productivo. Sabíamos de antemano que este nuestro enfoque distinto, en el corto plazo podía generar una decepción, porque no coincidiría con el que los agentes sostenían con mucha vehemencia, pero que posiblemente en el mediano plazo generase cambios que permitiesen un proceso de aproximación de las partes más sustantivo.
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A su vez el diseño del proyecto fue concebido para realizarse en dos etapas lógicamente sucesivas, en primera instancia se buscó describir el mundo social que se observaba “in situ” para luego realizar una observación de segundo nivel, es decir observar las categorías que estructuran las observaciones que se realizaron al primer nivel. Es obvio que en la práctica de la investigación estas dos etapas se intersectaron de forma continua. Consideramos por lo tanto que el modelo de observación que realizamos es de tipo etnográfico, aunque es necesario diferenciar de la etnografía antropológica, y como veremos más delante de sus prácticas investigativas, que presuponen una inmersión en el terreno de investigación por plazos muy largos. En cuanto a las decisiones relacionadas a la captura de los datos, se recurrió a lo que se denomina “observación directa” como señalábamos, eliminando cualquier tipo de instrumento que intermediase al observador del objeto a observar. No utilizando ni cuestionarios, pautas de entrevista, ni grabadoras o filmadoras (Arborio y Fournier, 1999). A su vez se siguió el principio de “la observación directa consistente en ser testigo de comportamientos sociales de individuos o de grupos en el lugar mismo de sus actividades o de sus residencias, sin modificar el desarrollo ordinario de sus actividades” (Peretz, 1998). En sentido estricto, consideramos que la definición más correcta es “observación directa de interacciones”, ya que éstas solamente pueden captarse directamente, sólo a través de la observación. En sentido estricto no realizamos una observación directa de forma totalmente ortodoxa, ya que como veremos enseguida, generamos una pauta de observación a priori para orientar a los investigadores de terreno y reducir su eventual perplejidad en su inmersión, en una situación totalmente nueva para ellos. En efecto, para realizar una investigación de estas características nos fue necesario tomar una serie de disposiciones, tanto protocolares como metodológico prácticas. Protocolares, ya que decidimos incorporar a dos jóvenes sociólogos, uno recién graduado y el otro faltándole solamente la tesis, para que se integraran a dos plantas de la empresa con el fin de realizar un estudio etnográfico pero con el consentimiento de la empresa por un lado y del sindicato por otro, y además que los trabajadores supiesen exactamente lo que estos dos investigadores estaban realizando. La forma de integrarse a la planta fue a partir de contratos zafrales, modalidad de contratación corriente en esta empresa que como veremos más adelante va a ser crucial en la explicación del clima que se vive en la misma. Nos parecía central que los jóvenes investigadores que iban a realizar el trabajo de campo fuesen contratados como obreros en una situación “normal” de contratación o lo más cercano a ello, más allá de que todo su entorno supiese que estaban haciendo un trabajo de investigación, lo que permitió su integración sin dificultades en las dos plantas donde trabajaron.
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Fue claro en el diseño del proyecto de investigación que no podíamos seguir los protocolos tradicionales de la investigación etnográfica que suponen una inmersión del investigador durante un plazo no menor al año como ya habíamos señalado, ya que la investigación se realizaba para dar respuestas a los actores involucrados en el “clúster” productivo: Directivos, Alta gerencia, Asociación de productores rurales y el Sindicato de trabajadores, y ello no permitía darse plazos tan largos. Por ello fue necesario en ese marco, idear un dispositivo novedoso, al introducir a dos observadores en las factorías de la empresa; romper en buena medida con otra tradición de la investigación etnográfica que hace que sea un único investigador el que realiza todas las tareas de recopilación y análisis de la información recabada (Beaud y Weber, 1998). A su vez al reducir notablemente los plazos de recopilación de la información en el terreno de investigación por lo anteriormente expuesto, se les instaló una suerte de supervisión continua de la captura de la información a partir de un supervisor externo y de medios de comunicación informática de forma continuada. Por las mismas razones, complementariamente, se concibió realizar la captura de la información a partir de pautas de observación diseñadas “a priori”, rompiendo nuevamente con algunas tradiciones en la observación directa que por lo general construyen sus categorías de observación “in situ” como señalábamos anteriormente. Todo ello nos llevó a inscribir la observación y descripción de la realidad en una etnografía sociológica y no antropológica ya que esta postura nos llevaba a realizar una descripción con objetivos más acotados que la que realizan comúnmente los antropólogos que buscan realizar una descripción lo más exhaustiva posible. (Becker, 2005) y (Supervielle y Robertt, 2013). Pero la fundamentación de estas decisiones metodológicas no solamente se agota en la forma de resolver el problema del corto tiempo de trabajo de campo. También tenían que ver con las características de los investigadores que realizaron este trabajo en el terreno. Por las peculiaridades de su objeto de observación y del contexto en el que se desarrollaba, necesariamente debían ser hombres y jóvenes capaces de soportar jornadas de ocho horas de trabajo obrero y ello durante varias semanas seguidas. Esto nos obligó a recurrir a investigadores sin gran experiencia y sin una formación especializada en observación etnográfica de tipo sociológico, que entre otras cosas, no forma parte de las tradiciones de investigaciones en sociología en el Uruguay. Pero además, el diseño del proyecto tuvo como finalidad potenciar al máximo la reflexividad de los participantes de la investigación a partir de un diálogo continuo sobre lo observado, diálogo cotidiano en primera instancia entre sí, de los propios investigadores en el terreno, diálogo con el supervisor de forma continua a través de medios informáticos de comunicación y finalmente diálogo con los coordinadores generales del proyecto a partir de reuniones colectivas de debate sobre la experiencia que iban adquiriendo. Se trataba de “agregarle valor” a las informaciones primarias recabadas por los investigadores de terreno. Pero a su vez, y en el mismo proceso descripto, se buscó maximizar los controles para no caer en sesgos fruto de tomar partido por alguno de los actores involucra-
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dos en el sistema social productivo. Se realizó por lo tanto un constante esfuerzo de mantener la neutralidad valorativa de los investigadores acerca de la realidad en que vivían y particularmente de las distintas posiciones en el juego de interacciones de los actores sociales tal cual lo definimos como postura epistemológica. Por ello, el diálogo en sus diversas fases antes mencionadas también cubría este requerimiento de “distanciamiento”, como del mismo modo, el haber planificado la observación en dos factorías de la misma empresa pero con características diametralmente distintas, como forma de llevar a los investigadores a tomar distancia de la experiencia realizada en cualquiera de factorías individualmente consideradas, se trataba por lo tanto que el punto de vista tuviese un carácter más global. Finalmente consideramos además que el haber generado a priori una grilla de atributos a observar, también contribuyó a mantener el “distanciamiento” que buscábamos. En cuanto a los aspectos éticos que mencionábamos, este tipo de investigación genera dos imperativos éticos contradictorios que obligan a tomar posiciones. Por un lado el hecho de que se viva en un ámbito social reducido y de una fuerte interacción continua entre los distintos actores individualmente considerados hace que los mismos muchas veces sean fácilmente reconocibles a partir de las posiciones de los actores que se describen en el trabajo. Es entonces quizás algo poco ético explicitarlo porque mucha de esa información se brindó en confianza a los investigadores de terreno. Pero por otro lado, muchas veces esa propia información está en la base de los razonamientos que fundamentan los resultados de la investigación e incluso las recomendaciones a los actores que surgen de la misma. Y no hacerlos explícitos debilitarían entonces los resultados del trabajo de investigación y le hacen perder fuerza a las recomendaciones que se realizan. Este fenómeno no es nuevo, Wiliam Whyte Foote (1943), que escribió una de las investigaciones más reconocidas utilizando la técnica de observación directa, cuenta que años después de haber publicado su investigación en un exitoso libro, se reencontró con uno de los actores que aparecían referidos en el mismo. Este actor había leído y se había reconocido a pesar de los maquillajes que había ideado Whyte Foote para hacerlo no reconocible. El primer comentario que le hizo al autor era que para él el trabajo no era demasiado constructivo y el segundo es que nunca se había esperado ese resultado, reconoció que el mismo era fiel a la situación pero aun así, había relevado excesivamente la intimidad de los participantes del grupo. Éste es un riesgo real y de hecho las primeras reacciones ante el informe presentado estrictamente a los distintos firmantes del acuerdo de investigación generaron el mismo tipo de reacciones en algunos actores. Sin embargo consideramos que la ética de decir lo más honestamente las formas de cómo resolver el enigma al que nos vimos enfrentados prima sobre la de transgredir de alguna forma la confianza en la que se generó la información.
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Dos posiciones teóricas que orientaron la investigación Además de haber tomado una serie de decisiones de diseño, se asumieron dos posiciones teóricas que orientaron el proyecto: la teoría de la racionalidad ordinaria y la sociología de los dispositivos de acción. La racionalidad ordinaria El centro del trabajo se orientaba a elucidar el enigma de la “cultura” del trabajo de los operarios de las factorías, que aparecía como el centro del problema en el funcionamiento de la empresa agroindustrial. Por un lado ello implicaba poder describir la cultura en todas sus dimensiones. Para ello se realizó la pauta que mencionábamos previamente y que presentaremos en el próximo apartado. Pero además fue necesario adoptar una postura teórica de cómo abordar la información obtenida por las observaciones y por las entrevistas y conversaciones informales que se realizaron con los distintos actores del proceso productivo. Se nos presentaban dos opciones, o bien partíamos de la base de que la cultura de los trabajadores se trasmitía de alguna forma por procesos de socialización y por lo tanto lo que importaba era el origen, la forma y el contenido de socialización a las que habían sido sometidos los trabajadores, lo que implica concebir a los mismos como relativamente pasivos porque son receptores de estas ideas que vienen “de otro lado”, o bien podíamos partir del supuesto de que la cultura que desarrollaban los trabajadores era auténticamente autóctona y además en cierta medida racional. Ello si entendemos como Boudon (2012) a la racionalidad como las razones por las cuales un individuo percibe una acción como legítima. Ello supone la asunción de cuatro principios. El primero, que son las ideas y no los intereses los que están en el origen de la acción humana. Este principio rompe con toda una tradición anglosajona que, partiendo de Hume y de Bentham, le dan una primacía a los intereses sobre cualquier tipo de ideas. En realidad muchas veces las acciones humanas están orientadas por ideas que no tienen nada que ver con los intereses de las personas y en ese sentido ideas e intereses aparecen como contradictorias. Pero por otro lado los intereses se expresan a través de ideas y por lo tanto las ideas engloban a los intereses o al menos los complementan. En este plano Boudon de alguna forma está tomando una postura de cómo se coordinan “las acciones racionales con arreglo a fines” y “las acciones racionales con arreglo a valores” de Max Weber. El postulado fuerte es que el utilitarismo debe ser enmarcado en procesos conceptuales más amplios y que no toda perspectiva antiutilitarista es irracional y debe ser desdeñada. Este punto es importante porque uno de los problemas que tenemos al analizar las informaciones recabadas es que los actores internos de la empresa interpretan las acciones del “otro” de una forma reduccionista, sistemáticamente como resultados de intereses, perdiendo así otras dimensiones y perspectivas de la acción
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de los actores que son fundamentales y por lo tanto generando interpretaciones muy sesgadas y definiciones de la situación erróneas o parcialmente erróneas. El segundo principio postula que las causas de las creencias son razones presentes, de forma consciente o metaconsciente en el espíritu del creyente (la idea de Boudon de “metaconsciente” es que la persona que realiza una acción no siempre explicita sus razones pero si se ve obligada a hacerlo, puede perfectamente darlas). Este principio se opone a todas las tradiciones que atribuyen las creencias a las fuerzas irracionales de origen biológico o psicológico. Y ello es válido tanto en el orden científico como en el orden de la propia empresa. Toda incomprensión del otro culmina atribuyéndose a causas irracionales o al menos a racionales, provenientes de los más diversos orígenes y sin intentar entender cómo dichas acciones pueden tener racionalidad para las personas que las realizan. El tercer principio sostiene que la racionalización de las ideas juega un papel central en la vida colectiva. Este principio es crucial en nuestra investigación. Primero porque las ideas pueden ser verdaderas o falsas, sin embargo, si se basan en razones y a su vez estas ideas son aceptadas por un colectivo, su legitimidad será mucho mayor que si son admitidas por una sola persona. Como veremos en la investigación, importa más para la acción la convicción en una idea, que si ésta es verdadera o falsa, y que esta convicción se fortalece si la idea es adoptada colectivamente. El cuarto principio sostiene que, al igual que las creencias relativas a una determinada representación del mundo, las creencias normativas (los valores) tienen su origen en razones y que ellas también están sometidas a un proceso de racionalización. Este principio es fundamental en dos sentidos. En primera instancia porque le da, a las razones que se dan los actores para actuar, el estatuto de motivos de la acción. Lo que hace que la racionalidad sea autosuficiente para la explicación en el sentido de que no necesita apelar a ningún factor externo (biológico, físico, cultural o social) para explicar la acción. Y por otro, esta perspectiva puede aplicarse a las creencias pero también a los valores. Defendemos los valores si tenemos buenas razones para hacerlo. Partimos por lo tanto de la siguiente definición de Boudon acerca de la Teoría de la Racionalidad Ordinaria: sea X un valor, una representación, una preferencia, una creencia o una opinión. Se sostendrá que X se explica por la racionalidad ordinaria, si X es a los ojos del individuo que adhiere a X, consecuencia de un sistema de razones (S) en el cual todos los elementos le son aceptables y que, no existe a su conocimiento un sistema (S’) preferible que lo lleve a elegir X’ más que X. Si se dan estas condiciones diremos que S es la causa de la adhesión del individuo a X. Por lo antedicho, el esfuerzo de lo que intentamos elucidar en la investigación como núcleo duro de la misma, es el sistema de razones que los trabajadores se dan para actuar como actúan.
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La sociología de los dispositivos de acción Dicho lo anterior es con todo necesario partir de la constatación de que las relaciones de poder entre los empresarios y su cuerpo gerencial y los trabajadores, es asimétrica, sea cual sea la categoría de los mismos. Esto nos lleva a ver en los trabajadores el sistema de causas que le llevan a desarrollar ciertas creencias, y acciones acorde a estas creencias, a partir de un contexto de subalternidad de los mismos. Esto se traduce por tener que actuar por reacción a las medidas –fundamentalmente de gestión– que toman los empresarios en relación a los trabajadores en el contexto del trabajo que realizan los gestores (managers). En términos generales nuestra mirada se traduce en dar cuenta de sus objetivos racionalizadores y de sus pretensiones de eficiencia, las condiciones generales en las cuales se toman las decisiones de gestión, y finalmente, los efectos humanos y sociales que estas decisiones generan. Es éste el punto en el que más hacemos hincapié en este trabajo. (Maugeri, 2001). Estas medidas de gestión las denominaremos “dispositivos de gestión”. Para entender a qué nos referimos con los dispositivos de gestión, primeramente tenemos que mencionar a los útiles o herramientas de gestión. Éstos son un conjunto de procedimientos de gestión estandarizados y codificados en un lenguaje técnico y cuyo acceso es público, que apuntan a maximizar un fin en el área de la gestión. Desde un punto de vista sociológico, las herramientas de gestión son relevantes porque contienen por lo general una sociología implícita, es decir, suponen que al instalarse estos útiles de gestión los actores se comportarán de determinada manera. El nivel de generalidad de los mismos y su muy diferente naturaleza, pueden ser propuestos por especialistas en gestión o pueden ser de tipo jurídico, llevan a que sea necesario que se tomen mecanismos de gestión para aplicarlos a situaciones concretas que por definición son únicas y por lo tanto conducen a adecuaciones mayores o menores de los útiles de gestión o de su entorno, para que sean realmente viables. Se le agrega entonces a la sociología implícita de los útiles de gestión una segunda sociología implícita que surge de la mezcla de las constricciones y las incitaciones a los trabajadores que se encuentra en la base de toda acción de gestión. Se puede decir que impulsados por las tecnologías de la comunicación e información, los dispositivos se están transformando en la encarnación de la nueva filosofía de gestión. Pero estos dispositivos de gestión no siguen las sociologías implícitas que las motivaron de forma total y perfecta. Por el contrario, siempre están acompañadas de desviaciones e incluso de efectos paradójicos en cuanto a las conductas esperadas por parte de los trabajadores. Y ello porque éstos van construyendo a partir de la información que procesan cotidianamente un sistema de razones que los llevan a creencias muy distintas a las sociologías implícitas que supuestamente conllevan los dispositivos puestos en marcha. Y por lo tanto muchas veces es necesario “desnaturalizar” el discurso managerial y reinscribirlo en su historicidad y contingencia, de relevar su violencia implícita y su fragilidad en relación a toda construcción humana. Y, como
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veremos más adelante con respecto al dispositivo de la utilización de los trabajadores zafrales como categoría estable y central de la estrategia de gestión de los recursos humanos de la empresa, cómo ello ha ido generando identidades distintas en el seno del colectivo de los trabajadores. Siendo estas identidades de carácter defensivo y en ciertas circunstancias de carácter ofensivo, particularmente durante los conflictos. Es en este contexto específico en el que debemos analizar el sistema de relaciones altamente conflictivo de la empresa agroindustrial que analizamos. Las valoraciones de la cultura de los trabajadores dominada por la tensión El cúmulo de información aportada por los observadores fue, en principio, aluvional. Se hizo necesario organizar la información en torno a ciertas dimensiones indicativas que permitieran reconstruir la trama e identificar las situaciones problema. Se trabajó sobre la base de siete bloques: 1.
Diferenciación Social,
2.
Tipo de Gestión,
3. Identidad, 4.
Clima Organizacional,
5.
Relación supervisores/ operarios,
6.
Reclutamiento de supervisores y mecanismos de ascensos,
7.
Doble regulación: producción de reglas formales y producción de reglas tácitas.
En cuanto a la diferenciación social, el principal hallazgo da cuenta de la existencia de un proceso de oposición social interno que involucra tanto clivajes verticales (trabajadores “fijos y zafrales” o “efectivos y contratados”, diferenciación que se refuerza con el ser “viejo” o el ser “joven”), como horizontales, pero especificando que éstos son muy distintos según las personas y/o los lugares de trabajo, el cual tiende a generar la percepción de que la empresa se rige por normativas arbitrarias, esto es, por un lado, ilógicas, y por el otro basado en fuertes particularismos. En relación al tipo de gestión, comprobamos que se caracteriza por el debilitamiento del paternalismo. En la percepción de los trabajadores, el paternalismo fue substituido (aunque puedan encontrarse aún reminiscencias) por una lógica de gestión instrumental en la que lo único que interesaría a la empresa es el aumento de la productividad. La gestión mantiene algunas herencias tayloristas y fordistas que se expresan en el carácter repetitivo y monótono de las tareas. Aunque, debe subrayarse que varios elementos como la importancia del conocimiento tácito, herencia de lógicas de oficio, y por tratarse de una industria de flujo continuo, hacen de la empresa una entidad donde es necesario contar con trabajadores que desplieguen determinadas calificaciones específicas, más allá del modelo productivo dominante.
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Con respecto a los hallazgos relativos a la identidad laboral, lo que percibimos es una identidad con el trabajo afirmada en principios éticos, mucho más sólida y generalizada, que una posible identidad histórica o reciente con la empresa. Tales principios identitarios implican fundamentalmente un compromiso con la producción y con el producto por sobre cualquier otro valor: el orgullo del trabajo bien hecho y la preocupación por un producto alimenticio consumido por buena parte de la población, son dos de los ejes de esta identidad laboral identificada. Sin embargo, comprobamos también, que esta identidad no es reconocida directa y explícitamente por la dirección de la empresa. El clima organizacional que impera en las factorías resulta particularmente relevante para entender los procesos sociales que se producen en el cotidiano. Existen múltiples tensiones que atraviesan la organización social de la empresa. Desde las tensiones originadas en el proceso de trabajo, en las cuales se percibe como el interés principal y prácticamente excluyente de la empresa, el aumento de la productividad; pasando por las tensiones intra trabajadores, ya sea por la cuestión de la estabilidad/ inestabilidad laboral o por los acuerdos tácitos presentes en diversos sectores productivos; hasta las que derivan del autoritarismo de las relaciones jerárquicas; de las percepciones de riesgo en el ejercicio de la tarea; y de las que involucran todo el sistema de contratación y de ascensos. Todas ellas apuntan hacia la percepción de un mundo social gobernado por la arbitrariedad, o dicho de otra manera, por la ausencia de construcción de normas generales. Si bien existe la percepción de que las normas generales de producción se cumplen. No obstante, éstas son subordinadas, según la visión de los trabajadores, a los imperativos de la productividad. Existe también en los obreros la percepción de que los conflictos, particularmente entre sindicato y empresa, son inminentes, que se está siempre al borde de una situación crítica en las relaciones entre ambos actores. Predomina a su vez la percepción de que la empresa no escoge bien a su personal de supervisión, al seleccionar mandos medios que no tienen una carrera interna dentro de la empresa. Las características de los supervisores son percibidas más a través de atributos de personalidad que de capacitación o competencia técnica. Esto muestra la ausencia de una carrera profesional entre los supervisores. También se ha desarrollado la apreciación de que el sistema de contratación de trabajadores efectivos y el sistema de carreras internas no son claros para los trabajadores. Esto lleva a hipotetizar que la dirección de la empresa evita explicitar abiertamente los criterios de contratación de los trabajadores y de los ascensos para categorías superiores, tal vez para no abdicar de su prerrogativa de tomar las decisiones que precisa tomar en cada lugar y en cada momento con la mayor discrecionalidad. Esa política gerencial tiene como costo el aumento de las tensiones entre empresa y trabajadores. La empresa está atravesada por acuerdos tácitos, principalmente aquellos que se procesan al interior de cada sector en cada planta. Los acuerdos tácitos permiten
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una reducción de la rigidez organizacional permeada por reglas formales. No obstante, en esta empresa la proliferación de reglas tácitas por sector (justificada, en parte por las características de cada uno de ellos) tiene como efecto la percepción de un mundo social en el cual las compensaciones y las condiciones de trabajo de cada empleado son fuertemente dependientes del sector de trabajo en el cual le toque desempeñar sus tareas y del supervisor de turno que controle sus actividades. En su conjunto hemos observado que la empresa se presenta como un mundo social regido por la discrecionalidad en sus decisiones y por la escasa explicitación de sus normas. Autoritarismo en las jerarquías intermedias (supervisores en una de las plantas, por ejemplo) o ciertos paternalismos con el personal en relaciones de dependencia directa (caso de otra de las plantas) adquieren su fundamento en formas pretéritas de producción artesanal donde las jerarquías podían ser mucho más autoritarias/ paternalistas, en función de que la dimensión del conocimiento tácito era mucho más estratégica que hoy en día y por lo tanto los procesos de aprendizaje se realizaban mucho más por copia de rutinas que por comprensión de la racionalidad de los procesos y su seguimiento, a partir de las informaciones brindadas por instrumentos cada vez más sofisticados que implican y que exigen cada vez mayores capacidades de interpretación. De una forma u otra el autoritarismo aparece cada vez menos aceptable para los jóvenes, por un lado, y por el otro el temor de los viejos a ser desplazados, genera las condiciones de un sindicalismo muy fuertemente contestatario de la autoridad en la empresa pero dentro de los límites fijados por la ética del compromiso con la producción y con el producto. Consecuencias en la acción colectiva La puesta en práctica por parte de la empresa de un particular dispositivo de gestión que lleva a distinguir dos tipos de trabajadores en el mismo proceso de producción ligado a distintos tipos de contratos: los permanentes y los zafrales, genera singulares problemas de articulación de los trabajadores con proceso productivo y promueve una fragmentación en la construcción identitaria de los mismos. Entendemos que esta situación es uno de los principales factores de las disfuncionalidades descriptas anteriormente. En la medida en que los denominados trabajadores “zafrales” son contratados en forma alternativa por períodos de seis meses, pero durante todo el año, se han transformado en trabajadores eventuales. Durante todo el año, buena parte de la plantilla de la empresa es cubierta con operarios contratados, que dependiendo de su rendimiento, son convocados posteriormente. Algunos de ellos logran ser incorporados a la plantilla estable de la empresa, luego de varios contratos, pero no todos, situación que coloca en incertidumbre permanente a estos trabajadores y en buena medida altera las relaciones interpersonales al interior de las factorías. En la medida que este dispositivo se aplica de forma regular, continua, y desde hace mucho tiempo, ha generado y cristalizado dos tipos de identidades de trabajadores en la empresa.
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A la empresa, desde el punto de vista económico le es redituable la puesta en marcha de este dispositivo de gestión en la medida que lleva a que los trabajadores zafrales estén sometidos a una mayor cadencia y se vean obligados a aumentar la productividad en su búsqueda de estabilidad o de recontratación. Pero simultáneamente este dispositivo crea una serie de distorsiones sociales como hemos descripto, que generan las condiciones de esta conflictividad latente pero constante y un clima laboral tenso. En efecto, mientras que los trabajadores de planta mantienen su estabilidad a través de su contratación efectiva y solamente son despedidos si cometen faltas graves y, aun así en esos casos, son muy fuertemente defendidos por el sindicato. La contratación de otros trabajadores en condición de eventualidad en las plantas, genera que estos últimos sientan que su potencial estabilidad futura, pase por su transformación en estables o al menos en ser recontratados, y que esto depende fundamentalmente de su esfuerzo individual y de la evaluación a corto plazo de la autoridad inmediata superior. El sistema legal vigente obliga a que para ser eventual un trabajador debe trabajar no más de seis meses y no puede volver a trabajar en la empresa antes de que pasen otros seis meses desde que terminó su contrato. Y, en función de este micro contexto, la empresa evalúa con un sistema de puntaje a los eventuales y los obliga a alcanzar ciertos mínimos para ser recontratados seis meses después. Este contexto laboral genera un aumento del ritmo de los trabajadores eventuales, porque las condiciones del mercado de trabajo hacen que aun el ser eventual es para muchos una opción deseada y además es muy posible que guarden la ilusión de ser pasados a la situación de trabajadores estables algún día. Esto implica para los trabajadores, distintas posibilidades de acción colectiva. Los trabajadores de planta están muy fuertemente sindicalizados y los eventuales no. Y no es que el sindicato no defienda a los trabajadores eventuales si la empresa trasgrede alguno de los acuerdos que se ha establecido con el sindicato, el problema de la sindicalización de los eventuales tiene otros motivos. Durante la estadía de los investigadores de campo se vieron algunos conflictos con la participación del sindicato en la defensa de una trabajadora eventual. Aun así, entre los eventuales existe la creencia muy compartida, de que si se les ve cerca del sindicato o de dirigentes sindicales, ello puede repercutir para que nunca se les dé la oportunidad de ser permanentes y, eventualmente no se les llame más como zafrales/eventuales. Y por ello no solamente no participan en el sindicato sino que tampoco se afilian, por lo menos hasta lograr la condición de trabajador permanente, porque piensan que los supervisores, que los controlan permanentemente, también distinguen entre quienes se aproximan al sindicato y quienes no. Pero esta situación también repercute entre los trabajadores permanentes que creen, con fundamentos o sin ellos, poco importa, que la empresa respetará mucho más sus derechos laborales, si ellos pertenecen al sindicato, en la medida que ante la sospecha de que alguno de sus derechos han sido vulnerados, el sindicato reaccionará
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con dureza frente a la empresa. Este contexto muy particular hace que la dirección del sindicato tenga mucha autonomía en relación a sus afiliados, en las definiciones de los conflictos y en el desarrollo de los mismos, en particular en la definición de la intensidad con que los encaran. Tenemos la impresión que este sindicato a pesar de tener la virtud de lograr una gran disciplina en cuanto a las normas que impone a sus trabajadores en relación a la empresa, no ha logrado generar ningún tipo de carisma en torno a sus dirigentes sindicales más allá de que nadie se les enfrente. Esta actitud obviamente es más clara entre los trabajadores con contratos estables que entre los eventuales, que están totalmente alejados de la vida sindical y pesan muy poco en ella. Ésta es la hipótesis que proponemos para comprender lo que sucede en esta empresa y que nos permite entender el porqué será de muy difícil solución en la medida en que la misma no encuentre una forma compatibilizar los éxitos económicos que está teniendo, con un modelo de gestión de sus recursos humanos, tan exitoso como el anterior. Conclusiones y proyecciones La zafralidad como nodo problemático Del conjunto de observaciones y dimensiones analizadas, surge la posibilidad de desarrollar una reflexión para políticas de largo y de mediano plazo. Las políticas de largo plazo tienen mucho que ver con la cultura del trabajo que la empresa considera que debe impulsar. La dirección de la empresa pretende orientarse a un trabajo más enriquecido en materia de participación de los trabajadores en el proceso de producción, pero que se ve muy fuertemente limitado por el modelo existente actualmente. Este proceso de producción es fundamentalmente de flujo continuo y al que se acopla más fácilmente el modelo fordista, que en términos generales no admite un enriquecimiento de las tareas. En primera instancia nos parece que uno de los elementos más tensionantes de la organización actual del trabajo en la empresa, tiene que ver, como mencionamos, con la categoría de los zafrales (eventuales). La condición de los zafrales estaría en el origen de varias disfuncionalidades del funcionamiento de las plantas industriales, por al menos dos razones complementarias, primero por la incertidumbre que tienen los que ocupan estos puestos de trabajo, para lograr la estabilidad laboral en la empresa, que aparece como una aspiración (proyecto de vida) muy generalizada entre ellos. La segunda que quizá se derive de la primera, es que no se presentan en forma coherente, ni las políticas de reclutamiento para los puestos de planta, ni las herramientas de gestión (sistema de puntajes, etc.) existentes. Es más, a partir de las observaciones, en este campo existen grandes incongruencias, y por sobre todas las cosas, un desconocimiento de los trabajadores zafrales, de las políticas de reclutamiento, y las exigencias para que cada trabajador pueda lograr su integración estable a la empresa. Hay una fuerte percepción de discrecionalidad al respecto, muchas veces totalmente desvincu-
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lada de factores objetivantes de la productividad deseada, cuestión que impacta en el clima organizacional y en las relaciones sindicato/mpresa. Recursos humanos, el gran ausente Una segunda cuestión que nos parece muy importante, es la escasa presencia (casi nula) del staff de la Gerencia de Recursos Humanos en las plantas industriales, lo que lleva a que cualquier malestar se transforme rápidamente en un conflicto, antes de poder ser prevenido convenientemente por un equipo técnico con las competencias específicas para abordar estos emergentes en el propio terreno. Además, que la política de recursos humanos aparezca como escasamente congruente, y por lo tanto diferente en cada planta o en cada sector, al menos es así que la perciben los trabajadores, propicia un clima de desconformidad generalizado, que es el caldo de cultivo de los sucesivos conflictos. Aquí estaría, en buena medida, el origen del fuerte grado de diferenciación social observado y una de las fuentes de la excesiva conflictividad. En relación al papel de los supervisores, el perfil del cargo no parece bien diseñado, por un lado, y por otro surgen de las observaciones, fuertes lagunas en su formación técnica. En el diseño de las funciones de supervisor, debe quedar claro cuáles son sus competencias y cuáles no deberían serlo. No es posible que un conflicto nazca de la toma de decisiones de un supervisor, como fue observado durante el transcurso de la investigación. Tampoco es posible que cada supervisor tenga su propia estrategia de asignación de trabajadores a distintos puestos, al menos debería estar instruido y conducirse con criterios generales de la propia empresa. Finalmente las observaciones orientan a pensar que los supervisores han tenido escasa o ineficiente formación en recursos humanos, en liderazgo y en otras dimensiones de relacionamiento con los trabajadores bajo supervisión. En este sentido, consideramos que sería muy importante establecer un plan de formación de supervisores, que aparte de los temas específicos de su especialidad, tenga capacitación para la gestión de recursos humanos. Proyecciones La experiencia de esta empresa pujante y moderna en muchos planos, muestra relevantes carencias y distorsiones en el plano de las relaciones laborales que llevan a reflexionar acerca de cuáles deberían ser estas relaciones en el proyecto de país productivo que el Uruguay encara. ¿Cuáles deben ser los dispositivos de gestión que se deben impulsar y cuáles las estrategias de Gestión de recursos humanos que logren eficacia productiva pero a su vez, orientada a la justicia social? ¿Cómo evitar las disgregaciones de las identidades laborales en un mismo proceso productivo, en particular cuando sobre ellas se construye el modelo de producción? Estas preguntas se vuelven más relevantes en la medida que la empresa que hemos estudiado no es un caso aislado, este modelo de diferenciación de trabajadores estables y trabajadores inestables, o al menos potencialmente inestables, como mecanismo de aumentar la productividad a partir de la incertidumbre, es una práctica muy generalizada en buena parte de las
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empresas de nuestro país. Nos parece que una interesante pregunta de investigación para el futuro sería: ¿cuánto tiempo en las condiciones descriptas se puede mantener una ética de trabajo, es decir una construcción de normas internas de los propios trabajadores de buscar mejorar su producción, como hemos visto entre algunos de los trabajadores observados en esta investigación, manteniendo estos mecanismos de contratación? ¿Hasta qué punto este tipo de sindicalismo, como el que hemos visto y creemos haber comprendido, es funcional a los propios trabajadores en el mediano y largo plazo? Las respuestas a estas preguntas quizás algún día puedan transformarse en un auténtico programa de investigación. Bibliografía Angrosino, M. (2009). Etnografía e Observatâo participante. En Flick Uwe. Coleçâo Pesquisa Qualitativa, Brasil. Arborio, A.; Fournier, P. (1999). L’Enquête et ses méthodes: l’Observación Directe Ed. Nathan Université. Francia. Beaud, S. y Weber, F. (1998). Guide de l’enquête de terrain. Ed La Decouverte coll. Repères. Francia. Becker, H. (2005). Epistémologie de la Recherche Cualitative. En Blanc A. y Pessin A. L’Art du Terrain. Mélanges offerts a Howard Becker Ed. Francia Boudon, R. (2012). Croir et Savoir. Ed. La Dispute, Francia. Fals Borda, O. (1971). Ciencia propia y colonialismo intelectual. Ed. Nuestro tiempo 2ª edición. México. Lemieux (2010). Problematizer. En Paugam Serge L’enquete sociologique Ed. Puf (págs. 27-52) Francia. Maugeri, S. (Compilador) (2001). Introducción de Délit de Gestion. Ed. La Dispute. Francia. Mendras, H. y Oberti, M. (2000). Le sociologue et son terrain. Ed. Armand Colin. Francia. Passeron, J. C. (2006). Le raisonement sociologique. Albin Michel. Francia. Peretz, H. (1998). Les methodes en Sociologie, l’observation. Ed. La Découverte Francia. Rodrigues Brandâo, C. (org.) (1984). Repensando a Pesquisa participante. Ed. Brasilense. Brasil. Supervielle, M. y Robertt, P. (2013). Observación etnográfica en un contexto industrial. Aplicación práctica de algunos principios de investigación. Revista Latinoamericana de Metodología de la Investigación Social. Nº5. Año 3. Abril-setiembre 2013. Buenos Aires. White Riley, M. y Nelson, E. (1976). A Observaçâo Sociológica. Ed. Zahar Brasil. Whyte Foote, W. (1943). Street Corner Society, la structure d’un cartier italo- américain. Ed. la Découverte. 1995.
