Análise do Impacto do Ambiente Externo na Gestão de Vantagens Competitiva.pdf

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Sérgio Alfredo Macore

Análise do Impacto do Ambiente Externo na Gestão de Vantagens Competitiva: Um Estudo de Caso da Zap Filial de Nampula – 2015 a 2016 (Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilitações em Gestão Financeira)

Universidade pedagógica Nampula 2017

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Sérgio Alfredo Macore

Análise do Impacto do Ambiente Externo na Gestão de Vantagens Competitiva: Um Estudo de Caso da ZAP Filial de Nampula – 2015 a 2016

Monografia a ser apresentada no departamento da ESCOG, como requisito para a obtenção do grau de Licenciatura

em

Gestão

de

Habilitações em Gestão Financeira. Supervisor: Dr. Benedito Machado

Universidade pedagógica Nampula 2017

Empresas

com

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Nome: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper Contactos: +258846458829 ou +258826677547 Facebook: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper Cidade: PEMBA / CABO DELGADO Email: [email protected] / [email protected]

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ÍNDICE LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. vi LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. vii LISTA DE GRÁFICOS .......................................................................................................... viii LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................................. ix DECLARAÇÃO .........................................................................................................................x DEDICATORIA ....................................................................................................................... xi AGRADECIMENTO ............................................................................................................... xii RESUMO ............................................................................................................................... xiii CAPITULO I – INTRODUÇÃO .................................................................................................1 1.1.Introdução .........................................................................................................................1 1.2.Objectivos .........................................................................................................................2 1.2.1.Objectivo geral ............................................................................................................2 1.2.2.Objectivos específicos .................................................................................................2 1.3.Justificativa........................................................................................................................2 1.4.Problematização.................................................................................................................3 1.5.Hipóteses ...........................................................................................................................3 1.6.Delimitação do tema ..........................................................................................................4 17.Estrutura do trabalho ...........................................................................................................4 CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA .........................................................................5 2.1.Introdução a Estratégia Empresarial ...................................................................................5 2.2.Estratégia empresarial, sua evolução e conceitualização .....................................................5 2.2.1.A origem militar da estratégia ......................................................................................5 2.2.2.Definição da Estratégia segundo vários autores ao longo do tempo ..............................6 2.3.Características da estratégia ...............................................................................................6 2.3.1.Gerar o dinamismo ......................................................................................................6 2.3.2.Gerir incerteza .............................................................................................................6 2.3.3.Favorecer a flexibilidade .............................................................................................6 2.3.4.Missão, visão e objectivos ...........................................................................................6

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2.4.Objectivos .........................................................................................................................7 2.5.A estratégia nos negócios ...................................................................................................8 2.6.Tipos de estratégias empresariais .......................................................................................8 2.6.1.Estratégias competitivas genéricas ...............................................................................8 2.6.2.Estratégia de Crescimento ...........................................................................................9 2.6.3.Formulação de estratégias ............................................................................................9 2.7.Acção de comunicação .................................................................................................... 11 2.7.1.Treinamento ou Programa de Motivação ................................................................... 11 2.8.Pensamento estratégico .................................................................................................... 12 2.8.1.Estratégia e criação de valor ...................................................................................... 12 2.8.2.Estratégia de Vendas ................................................................................................. 13 2.8.3.Oportunidades e ameaças externas ............................................................................. 14 2.9.Análise externa ................................................................................................................ 15 2.9.1.O uso da análise swot na estratégia ............................................................................ 15 CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................ 17 3.1.Introdução ....................................................................................................................... 17 3.2.Tipo de Pesquisa .............................................................................................................. 17 3.3.Métodos de abordagem e procedimento ........................................................................... 17 3.4.Técnicas de colecta de dados............................................................................................ 17 3.5.População ou Universo da Pesquisa ................................................................................. 18 3.5.1.Universo .................................................................................................................... 18 3.5.2.Amostra da Pesquisa ................................................................................................. 18 3.6.Instrumentos de processamento de dados ......................................................................... 19 CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ............. 20 4.1.Sobre ZAP ....................................................................................................................... 20 4.2.Breve Historial da ZAP .................................................................................................... 20 4.2.1.Regras de Subscrição:................................................................................................ 21 4.2.2.Localização da Zap, filial de Nampula ....................................................................... 21 4.3.Exemplos Canais da Zap .................................................................................................. 22 4.3.1.Informações adicionais .............................................................................................. 22 4.3.2.Serviço zapadinha ..................................................................................................... 23

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4.4.Analise e interpretação de dados ...................................................................................... 24 4.4.1.Volume de vendas da ZAP 2015 – 2016 .................................................................... 26 4.4.2.Cadeia de valor da ZAP ............................................................................................. 28 4.4.3.Factores internos e externo da empresa ZAP – Nampula ............................................ 30 4.5.Roteiro de perguntas para o gerente da ZAP..................................................................... 30 4.5.1.Oportunidades e ameaças da empresa ZAP – Nampula .............................................. 31 4.5.2.Roteiro de questões para o administrador executivo da ZAP - Nampula ..................... 32 4.6.Avaliação de hipóteses formuladas .................................................................................. 35 CAPITULO V – CONCLUSÕES E SUGESTÕES.................................................................... 36 5.1.Conclusão ........................................................................................................................ 36 5.2.Sugestões ......................................................................................................................... 38 Bibliografias ............................................................................................................................. 39 APÊNDICES

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LISTA DE TABELAS Tabela 1: Oportunidades e ameaças externas ............................................................................. 14 Tabela 2: Exemplo de serviços da Zapadinha ............................................................................ 23 Tabela 3: Volume de vendas ..................................................................................................... 26 Tabela 4: Cadeia de valor da ZAP - Nampula ............................................................................ 28 Tabela 5: Factores internos e externo da empresa ZAP - Nampula ............................................. 30 Tabela 6: Principais oportunidades e ameaças da empresa ZAP – Nampula ............................... 31

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LISTA DE FIGURAS Figura 1: Vista frontal da ZAP filial de Nampula ...................................................................... 22

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LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Género dos entrevistados .......................................................................................... 24 Gráfico 2: Tipo de instituição .................................................................................................... 24 Gráfico 3: Número de funcionários ........................................................................................... 25 Gráfico 4: Avaliação dos produtos e serviços da ZAP ............................................................... 25 Gráfico 5: Avaliação dos canais de distribuição ......................................................................... 26 Gráfico 6: Avaliação das formas de actuação dos vendedores .................................................... 27 Gráfico 7: Qualidade dos produtos e serviços da empresa .......................................................... 27 Gráfico 8: Avaliação da potencialidade dos colaboradores ........................................................ 29 Gráfico 9: Avaliação da eficiência e eficácia da publicidade da região....................................... 29 Gráfico 10: Avaliação no cumprimento no pagamento dos impostos ......................................... 30 Gráfico 11: Relacionamento com as outras empresas na região ................................................. 31 Gráfico 12: Avaliação do sistema de controlo de estoque .......................................................... 32 Gráfico 13: Grau do cumprimento dos procedimentos da empresa ............................................. 32 Gráfico 14: Avaliação do comprometimento em relação aos objectivos da empresa .................. 33 Gráfico 15: Principais concorrentes da ZAP .............................................................................. 33 Gráfico 16: Avaliação da empresa com os clientes .................................................................... 34 Gráfico 17: Tendências do mercado em relação aos produtos e serviços da ZAP ....................... 34

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LISTA DE ABREVIATURAS

AE

Ambiente Externo

ONG

Organização Não Governamental

VC

Vantagens Competitiva

SA

Sociedade Anónima

ESCOG

Escola Superior De Contabilidade e Gestão

MZ

Moçambique

FOFA

Forcas Oportunidades Fraquezas Ameaças

EE

Estratégia Empresarial

UP

Universidade Pedagógica

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DECLARAÇÃO Declaro por minha honra que esta monografia científica é resultado da minha investigação pessoal e das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final. Declaro ainda que esta monografia não foi apresentada em nenhuma outra instituição para obtenção de qualquer grau académico.

Nampula ao ______ / ____________________ / 2017 Nome do Autor _________________________________________________ (Sérgio Alfredo Macore)

Nome do Supervisor __________________________________________________ (Dr. Benedito Machado)

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DEDICATORIA Dedico este trabalho a minha família, concretamente a Minha Mãe, Meu Pai. Minha Mulher que tanto amo. O meu muito obrigado!

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AGRADECIMENTO Primeiro agradeço a Deus pelo dom da vida desde a minha nascença ate agora; Em segundo agradeço ao meu supervisor Dr. Benedito Machado pelo acompanhamento, dicas, ensinamentos e roubando-lhe ate os raros momentos de repouso; Agradeço também aos meus colegas da faculdades pela experiencias. Aos meus colegas de turmas em especial; O meu muito obrigado

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RESUMO Neste trabalho objectivou-se identificar e analisar o ambiente externo. O ambiente externo é tudo o que circunda uma organização, sociedade, governo, concorrência, ou seja, o que acontece fora dela, mas que pode de alguma forma afecta-la. A análise desses factores externos é de suma importância para seu correcto funcionamento, uma vez que o mercado está sempre passando por períodos de mudanças e encontra-se cada vez mais competitivo. Através dos factores externos a organização pode identificar oportunidades e ameaças, para assim se prevenir dos riscos do negócio, o que pode vir a ser o grande diferencial para o sucesso da organização. O empreendedor precisa ter um conhecimento profundo do seu negócio e do mercado onde actua, de forma que consiga analisar todas as variáveis que se relacionam com o ambiente. A pesquisa foi realizada na empresa ZAP, filial de Nampula através de entrevista ao director, fornecedores e clientes. Para obtenção da análise utilizou-se o método comparativo. Os resultados, nas variáveis analisadas, comprovaram o que se vê na teoria e afirma que a empresa deve realmente preocupar-se com o ambiente externo, pois ela sofre grande influência do mesmo. Palavras-chaves: Analise, Impacto, Ambiente Externo, Gestão, Vantagem Competitiva.

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CAPITULO I – INTRODUÇÃO 1.1.Introdução Uma empresa precisa estar sempre a buscar inovações, estar actualizada, acompanhando as mudanças do mercado porque a sua sobrevivência depende da capacidade de interacção com ambiente de negócios em que opera. A permanente evolução dos mercados gera múltiplas oportunidades e ameaças potenciais a que as empresas têm que saber dar resposta e os concorrentes que forem menos rápidos e eficazes a adequar-se às tendências do ambiente correm o risco de perder clientes, e em última análise, de sair do negócio. Muitas empresas em especial as de pequena e média dimensão limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou serviços aos seus clientes sem contudo ter uma estratégia formulada, estando assim vulneráveis aos efeitos da mudança no ambiente de negócio onde estão inseridas. É ponto assente que o objectivo de qualquer empresa é de vender produtos e/ou serviços que os clientes atribuam valor, pois, só assim estes estarão dispostos a pagar para os adquirir. Porém, proporcionar valor ao cliente não é suficiente, é necessário fazê-lo melhor que a concorrência, que pode ser ao nível do preço, qualidade, rapidez ou outro factor de distinção. Sabe-se que no ambiente estão inseridos diversos factores: os concorrentes, os clientes, os fornecedores, o governo, a sociedade, dentre outros. A empresa necessita adaptar-se ao ambiente para conseguir estruturar, pensando nas suas estratégias, sua organização, seus processos de gestão e seguir as regras impostas pelo governo, assumindo postura ética para com o seu ambiente, pois é através deste ambiente que ela alcança seus objectivos. Analisando o mundo, vê-se que, a cada dia, os efeitos da globalização são mais evidentes. As tecnologias precisam ser implantadas de forma mais rápida, para que todo o ambiente se integre com mais facilidade. Os efeitos sobre a economia mostram que a capacidade de se experimentar o novo é a chave para a sobrevivência e se tornar um empreendedor de sucesso. No presente trabalho procurar-se-á mostrar a importância do processo da análise externa da Zap filial de Nampula, no sucesso ou insucesso do seu funcionamento com enfoque na análise dos factores ambientais que podem contribuir para minar o seu desempenho.

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1.2.Objectivos Os objectivos, Geral e específicos, almejados a partir da realização deste trabalho, são apresentados abaixo: 1.2.1.Objectivo geral 

Analisar o impacto do ambiente externo na gestão de vantagens competitiva em particular a Zap Filial de Nampula.

1.2.2.Objectivos específicos 

Identificar com clareza a missão e os objectivos estratégicos da empresa Zap filial de Nampula;



Descrever o conjunto de variáveis do ambiente externo que afectam a estratégia de negócios da Zap filial de Nampula no âmbito do sector de revenda de produtos e serviços.



Conhecer as acções e decisões tomadas pela gestão da Zap filial de Nampula para que a empresa tenha sucesso em relação à concorrência; e



Propor acções futuras para tornar a Zap filial de Nampula, mais competitiva no mercado.

1.3.Justificativa O interesse em aprofundar este tema é devido o gosto a cadeira de gestão e estratégia como sendo disciplinas muito importante na área empresarial. Mas por outro lado, a escolha do tema deve portanto na parte das organizações que operam no ambiente externo para obter as informações e os recursos indispensáveis as suas actividades e para comercializar seus produtos e serviços. Na verdade, hoje em dia, percebe-se que a estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não importa o seu tamanho, pois o único modo de sobreviver é se diferenciar dos concorrentes, e na ausência de estratégia, não haverá regras para orientar a busca de novas oportunidades, tanto dentro como fora da empresa. Contudo, a estratégia de negócios consiste no ajustamento da empresa ao seu ambiente, em geral em constante mudança, quase sempre com a empresa alterando as suas próprias formas de actuação nos mercados, tendo em vista os ajustamentos necessários e atempados.

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Contudo, com este estudo é importante para o autor porque o vai ajudar melhor o estudo do ambiente da empresa em estudo, por um lado, a perceber melhor como as variáveis ambientais podem minar o desempenho da empresa, e por outro, poder mostrar a importância da gestão estratégica no sucesso das empresas com impacto positivo no seu crescimento e na competitividade. 1.4.Problematização O presente trabalho tem como tema, “Análise do impacto do ambiente externo na gestão de vantagens competitiva „‟e pretende fazer uma análise da actuação da empresa em estudo no sector de revenda de produtos e serviços em Moçambique, no período de 2015 a 2016, através de um diagnóstico estratégico. Este estudo visa a empresa Zap mas concretamente a filial de Nampula, no entanto, o principal enfoque é na zona Norte que representam cerca de 87.21% do volume de negócios da empresa. O presente trabalho pretende encontrar uma resposta à seguinte pergunta: 

De que forma a Zap tem de se posicionar e actuar no mercado para que seja mais competitiva que a concorrência?

1.5.Hipóteses A formulação de hipóteses numa pesquisa é pertinente e inevitável, ela permite propor uma resposta suposta, por isso, é a directriz de todo processo de investigação procurando prová-las como solução do problema. Para o problema que se propõe estudar, levantam-se as seguintes hipóteses: 

A primeira hipótese que se coloca nessa pesquisa é: Será que o baixo desempenho da empresa se deve a uma deficiente formulação das estratégias? Dai que, serão considerados os factores que concorrem para uma boa implementação das estratégias.



A segunda hipótese da pesquisa: Existem factores ambientais externos a Zap com forte impacto as actividades da empresa que condiciona o bom desempenho de acordo com as suas metas.



A Zap deve adoptar a estratégia de liderança de custos para tornar o produto de baixo custo em seu segmento.

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1.6.Delimitação do tema O presente trabalho de pesquisa realizou-se na Zap filial de Nampula, concretamente o período compreendido entre 2015 a 2016. Na verdade, com este trabalho irá debruçar a cerca do Análise do impacto do ambiente externo na gestão de vantagens competitiva. 17.Estrutura do trabalho O presente trabalho está estruturado da seguinte forma: O primeiro capítulo da introdução estabelece o objecto do trabalho, definindo o tema e enquadrando-o no espaço e no tempo, para além de apresentar o problema de pesquisa, a formulação das hipóteses, clarifica os objectivos da pesquisa. O segundo capítulo é reservado à revisão de literatura, onde são apresentados os conceitos da estratégia, da tipologia de estratégias genéricas, do processo da gestão estratégica, da análise estratégica, e dos principais aspectos relacionados com o ambiente interno, ambiente externo das organizações. O terceiro capítulo apresenta em detalhe a metodologia usada, sendo descrito ao pormenor como foi efectuado o processo da recolha e análise dos dados. O quarto capítulo apresenta e discute os resultados obtidos durante a pesquisa realizada. A finalidade deste capítulo é o de responder aos objectivos previamente apresentados, bem como verificar a veracidade das hipóteses apresentadas no inicio do trabalho. Finalmente, no quinto capítulo são apresentadas as principais conclusões da pesquisa, tendo como base a confrontação da literatura e do processo de gestão estratégica na empresa Zap filial de Nampula bem como, a apresentação de algumas recomendações que podem ser de grande utilidade para as futuras escolhas estratégicas da empresa.

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CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA 2.1.Introdução a Estratégia Empresarial A presente monografia oferece uma visão básica sobre análise do ambiente externo das empresas como um factor competitivo e sua importância para o mundo dos negócios, resgatando conceitos de autores clássicos e de autores mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito da estratégia, abordando a origem militar da estratégia, a estratégia nos negócios e o conceito moderno de estratégia 2.2.Estratégia empresarial, sua evolução e conceitualização 2.2.1.A origem militar da estratégia Há 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinário, na China, chamado A Arte da Guerra. Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates. As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de directoria e na luta diária pela sobrevivência, que todos enfrentamos. Negócios não são guerra. Negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fenómenos totais permanecerão distintos para sempre pela natureza diversa e inconciliável das forças que lhes dão origem e dos resultados que engendram. É impossível conceber actividades empresariais sem a criação de valor para benefício da sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar produtivamente. Hoje, isso é mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente dominado por grandes empresas, o mundo dos negócios se tornou o palco prioritário da criatividade de cidadãos que buscam a independência económica e a vibração do mercado. Nada disso se encontra na guerra. (ANSOFF, 1990).

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2.2.2.Definição da Estratégia segundo vários autores ao longo do tempo ”Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965) “Estratégia é o padrão de objectivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971) “Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objectivos básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980) 2.3.Características da estratégia Segundo Gil Fiévet, a estratégia da empresa deve apresentar as seguintes características: 2.3.1.Gerar o dinamismo Um dinamismo motor que pode utilizar a flexibilidade para reagir aos imponderáveis reactividade; Um dinamismo que não pode assentar em verdades definitivas‟, devendo projectar a sua reflexão num futuro por descobrir prospectiva. 2.3.2.Gerir incerteza Devido à alteração do contexto em que se situa a acção. 2.3.3.Favorecer a flexibilidade Para permitir à acção que realize num universo de mudança adaptabilidade 2.3.4.Missão, visão e objectivos A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do meio evolvente e das competências internas da organização. A partir da visão do seu interno estratégico futuro são então definidas a missão, os objectivos e a estratégia da empresa.

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Missão consiste numa declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da empresa. (FREIRE 1997:170) De acordo com (LUPETTI 2007: 33) Missão é a razão pela qual a organização existe. Exemplos de missão: Missão da Volvo: 

Criar valor para os nossos clientes, criando assim também valor para os nossos accionistas;



Nos utilizamos o nosso conhecimento para desenvolver soluções de transporte para clientes exigentes em sectores seleccionados, com níveis superiores de qualidade, segurança e respeito pelo meio ambiente;



Trabalhamos com energia, paixão e respeito pelas pessoas.

A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. (FREIRE 1997:170). Desta maneira, a visão te um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os membros da organização tirarem o máximo partido das suas capacidades e alcançar aos níveis mais elevados e excelência profissional. Segundo (LUPETTI 2007:33), visão retrata o sonho da empresa, aonde ela quer chegar. 2.4.Objectivos Em sintonia com a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de objectivos concretos para nortear a sua actividade. Qualquer objectivo empresarial deve apresentar duas características-chave: devem ser quantificados e enquadrados no tempo. (FREIRE 1997) Quantificação: um objectivo deve ser quantificado e medido, senão, não passa de uma mera expressão de boas vontades. Dimensão temporal: um objectivo deve ser enquadrado no tempo, se não nunca se pode verificar se foi ou não alcançado.

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Parnell (2000:77), Os objectivos estratégicos promovem o reforço das competências centrais da empresa nos factores críticos de sucesso do negócio. Neste sentido, os objectivos estratégicos devem ser devidamente inclinados com os restantes objectivos, financeiro ou não. Por exemplo, um dos objectivos estratégicos da empresa de bebidas Handling é reestruturar a rede de distribuição, por forma de aumentar as suas vendas nas zonas. 2.5.A estratégia nos negócios Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965. A estratégia intensificou-se a partir dos anos de 1970. Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e serviços do que passou a denominar-se planeamento estratégico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não é mais usada a palavra planeamento, ficando só a palavra estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo. Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer acção imediata. Em vez disso, estabelece as direcções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projectos estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é primeiro o de focalizar a atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a estratégia. 2.6.Tipos de estratégias empresariais 2.6.1.Estratégias competitivas genéricas ANSOFF (977:127), Estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preço um dos principais atractivos para o consumidor. Estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

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Estratégia Competitiva de Foco, significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos. "Estratégia competitiva é acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.” (ANSOFF 1990) 2.6.2.Estratégia de Crescimento Segundo (ZACARELLI 2000) uma empresa deve seleccionar uma estratégia de crescimento que resulte em aumento de vendas ou da participação de mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de várias maneiras: O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisição de outras empresas. O crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo negócio, mas também a criação de novos negócios, seja em direcção horizontal ou vertical. A integração vertical é usada para obter maior controlo sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência, ou melhor esforço de vendas. A Integração horizontal, envolve o crescimento através da aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios. É adoptada num esforço para aumentar seu porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma organização. 2.6.3.Formulação de estratégias A formulação estratégica devera levar em conta factores como disponibilidade de recursos financeiros, as atitudes perante os riscos, a capacidade de organização e o relacionamento com os parceiros da empresa. (LUPETTI 2007: 89)

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A disponibilidade de recursos financeiros deve considerar não apenas estimativas de custos relativas as execução de acções, mas também eventuais retaliações do mercado, que podem ser concorrentes, momentos comunitários, organizações não governamentais, etc. 1. Ao prever as retaliações, presume-se que a organização esteja assumindo a possibilidade de riscos. Nesse caso, é recomendável que ele determine o grau de risco - mínimo, médio ou máximo – e tenha um plano B para dar continuidade as estratégias. 2. As capacidades de uma organização vai muito alem da boa vontade. Algumas estratégias podem exigir capacidades além das quais a empresa detém. Por exemplo, uma organização que conta com vasta experiência na montagem de quiosques para exposição de seus produtos e ponto de venda e nenhuma experiencia em montagens de eventos que exija som e iluminação certamente comprometera o sucesso da estratégia. Por isso, é recomendada a contratação de empresas ou pessoas experientes para o desenvolvimento de certas acções. 3. Estratégias que exigem o desenvolvimento de acções com parceiros devem considerar a disponibilidade destes em trabalhos com a organização. Algumas estratégias são abandonadas pelo facto de um concorrente ter despertado maior interesse do parceiro que sua organização. Do mesmo modo como os objectivos, as estratégias desmembram-se em tantas outras quantas forem necessárias, dependendo do nível da organização. Na gestão de comunicação as estratégias subdividem-se em estratégias da comunicação interna, administrativa, institucional e metodológica. Scholes e Wittington (2008:13), Para o desenvolvimento das estratégias de comunicação metodológica é preciso acrescentar outro componente: os objectivos de marketing. As estratégias traçadas na comunicação metodológica devem estar alinhadas aos objectivos de marketing, que, por sua vez, devem ser coerentes com os objectivos estratégicos da organização, para obtenção dos resultados pretendidos. Partindo da premissa de que as estratégias são acções que devem ser planeadas, então será necessário desenvolver planos de acção para cada público envolvido, ou seja, para a força de

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vendas, para os intermediários, para os influenciadores, para os consumidores finais e para os consumidores empresárias. 2.7.Acção de comunicação 2.7.1.Treinamento ou Programa de Motivação A força de vendas de uma empresa é a força motriz de todo sistema organizacional e, como tal, deve ser tratada com programas de motivação treinamento. O treinamento técnico pressupõe uma assimilação das novas tecnologias por parte da força de vendas, sejam vendedores da organização ou vendedores dos intermediários. (LUPETTI 2007:90). Alem do treinamento técnico, é possível motivar a forca de vendas por meio de treinamentos específicos, como aprimoramento das técnicas de vendas, como marcar reuniões com o comprador, quando e como fechar um negocio, etc. Tanto no treinamento técnico quanto no especifico é preciso desenvolver um programa de motivação para envolver toda a força de vendas. David (1989:4), um programa de motivação deve ser bem claro em seus objectivos, pois a simples menção das expressões treinamento ou curso podem sugerir aos vendedores da empresa uma associação a ganho financeiro a mais ou ainda a promoção no nível hierárquico na organização. Por isso, é preciso deixar claro que qualquer programa de motivação não se relaciona a uma promoção profissional ou a um salário ou uma comissão que a força de vendas recebe, mas que é apenas um cumprimento de um acordo entre a empresa e o vendedor. A organização promove um programa de motivação para a equipe de vendas para aumentar a produtividade de seus vendedores e dos vendedores dos intermediários, em determinados períodos do ano, se for necessário.

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2.8.Pensamento estratégico 2.8.1.Estratégia e criação de valor O novo papel da gerência rompe com os estreitos pressupostos económicos do passado para reconhecer que: 

As sociedades modernas não são economias de mercado, são economias empresariais em que as empresas são os protagonistas da criação de valor e do progresso económico.



O crescimento das empresas e das economias depende basicamente da qualidade de sua gerência.



O alicerce da actividade de uma empresa é um novo “contrato moral” com os funcionários e a sociedade, substituindo a exploração paternalista e a apropriação de valor pela empregabilidade e a criação de valor em uma relação em que os destinos são compartilhados.

FREIRE (2003), a evolução da gerência estratégica obedece a diferentes princípios, pois é guiada por ideias e práticas que se originam de várias fontes qualitativamente diferentes. Observamos quatro: 

Novos tipos de estratégia surgem de contactos de colaboração entre as empresas. As empresas não podem deixar de aprender e pedir emprestado quando negociam e trabalham juntas.



A evolução da estratégia também é empurrada pela competição e pelo confronto. Na estratégia, como em outras áreas, a necessidade é a mãe da invenção e, como em outros lugares, as novas ideias e práticas surgem quando os administradores tentam superar ou reagir ao ataque de concorrentes poderosos.



Novas estratégias muitas vezes são uma remodelação das antigas. Em um certo sentido, as antigas ideias estratégicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas e se infiltram secretamente nas novas práticas. Estão menos para um vinho antigo em garrafa nova, e mais para a mistura de uísque antigo com novo.



Finalmente, a estratégia é impulsionada pela mera criatividade dos administradores, porque exploram novas maneiras de fazer as coisas.

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2.8.2.Estratégia de Vendas As empresas que operam em quase todos os segmentos chegaram à conclusão que a venda aos pequenos clientes é mais rentável do que a venda aos grandes clientes. CHANDLER (1962:13), O desconto que os grandes clientes exigem, porque conseguem ter poder negocial deixa a venda quase sem margem de lucro, e quando esse poder negocial inclui a dilatação no pagamento dos bens ou serviços obriga a que a empresa tenha um acréscimo nas necessidades de fundo de maneio. O custo de uma venda para um bom cliente (considerado aquele que compra volumes elevados) também é superior quando comparamos o tempo dispendido na negociação. Em termos de tempo dispendido em cobranças, apenas é aplicável aos clientes que adquirem grandes quantidades, pois os pequenos pagam a pronto. Segundo LUPPETTI (2000.P23), Quando as empresas categorizam os clientes pela dimensão percebem logo a diferença no lucro obtido pelos diferentes tipos de segmento, e enfatizam cada vez mais o lucro em função da quantidade (sinónimo de volume). Para que a estratégia de vendas resulte para o segmento de retalho (venda de pequenas quantidades) tem a necessidade de associar a um canal de distribuição automático ou semi-automático, onde muitas das operações rotineiras são remetidas para as novas tecnologias, assim é possível aumentar o número de operações com a mesma estrutura de vendas. As empresas estão a apostar cada vez mais em associar a estratégia de vendas à internet por diversas razões: ter uma página na internet capaz de obter a encomenda, ficar com o registo dos dados para garantir a hipótese de um segundo contacto de Marketing, mostrar a panóplia de produtos e soluções que a empresa tem, reduz o tempo necessário e dispendido habitualmente para as vendas, mesmo que os clientes não usem este canal para efectivarem a compra. O interesse dos dados para um contacto posterior serve para que seja possível enviar publicidade direccionada para as compras habituais dos clientes de produtos ou serviços novos, promoções ou outro tipo de campanhas de marketing possíveis, e com custos muito reduzidos. O custo deste tipo de campanhas é relativo, depende da quantidade do público-alvo, quanto maior menor o custo. Este sistema de divulgação tem ainda associado a divulgação em cadeia de cada um dos visados pela publicidade. O modelo criado pode ser relacional e interactivo, pode garantir a

14

evolução na estratégia da empresa bem como na concepção de novos produtos, mas sempre associado à estratégia de vendas. 2.8.3.Oportunidades e ameaças externas Tabela 1: Oportunidades e ameaças externas OPORTUNIDADES EXTERNAS

AMEAÇAS EXTERNAS



Crescimento do mercado





Organizações rivais



Necessidades dos consumidores/gestos



Introdução de produtos substitutos



Revés da empresa rival



Ciclo de vida do produto em declínio



Descobertas de produtos



Mudança nas necessidades



Desregulamento governamental



Confiança do consumidor



Mudanças demográficas



Empresas



Grande alteração de marca



Mudança nos métodos de distribuição.

Entradas

de

novos

concorrentes

estrangeiros

rivais

adoptam

novas

estratégias 

Mudança na política do banco



Nova política do banco central



Barreiras no comércio exterior



Fraco desempenho da empresa aliada.

Fonte: Adaptado pelo pesquisador

15

2.9.Análise externa Segundo Porter (1997:49), Diz que nem todas as indústrias são igualmente atractivas. O volume e a taxa de crescimento das vendas e a margem comercial diferem de sector para sector. A rentabilidade média de uma indústria é sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco forças estruturais do meio envolvente. Uma empresa pode lidar com as cinco forças estruturais da sua indústria de três formas: 

Adaptação: aceitar a estrutura da indústria e adequar a empresa às suas características.



Intervenção: não aceitar a estrutura da indústria e procurar alterar o balanço das forças em proveito próprio.



Antecipação: prever mudanças nas cinco forças e posicionar a empresa para beneficiar da futura estrutura da indústria.

Johnson (2008:12), a empresa deve também identificar correctamente os factores críticos de sucesso do seu negócio, as variáveis de gestão ou actividades da empresa que são decisivas para o sucesso competitivo na sua indústria. Os factores críticos de sucesso resultam da combinação das variáveis de valor para o cliente (factores-chave de compra: razões porque os consumidores adquirem os produtos) e das variáveis de competição (motores competitivos: factores que distinguem os diversos concorrente) 2.9.1.O uso da análise swot na estratégia `Segundo (FERRELL, at all 2000:62) a análise SWOT é um modelo simples e directo que fornece direcção e serve como um catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing viáveis. Wright, Kroll e Parnell (2000:37), a análise SWOT é uma forma muito difundida de fazer o diagnóstico estratégico da empresa. O que se pretende é definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendências mais importantes que se verificam na envolvente global da empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura económica, das imposições legais, etc. O modelo SWOT é também conhecido como o modelo de Harvard, já que a sua metodologia se baseia no modelo de Harvard.

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SWOT é a junção das iniciais (em inglês) dos quatro elementos-chave desta análise estratégica. A saber: 

Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes



Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes



Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa



Threats - ameaça: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

A ideia é a de avaliar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem participar todos os gestores de topo da empresa, quais são estes elementos. Previamente, será necessário reunir uma série de informações: 

Internas, para os pontos fortes e fracos



Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e bom senso).

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CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1.Introdução O termo monografia designa um tipo especial de trabalho científico. Considera-se monografia aquele trabalho que reduz sua abordagem a um único assunto, a um único problema, com um tratamento especificado. A pesquisa científica pode ser feita na própria realidade ou em documentos escritos. 3.2.Tipo de Pesquisa Quanto aos objectivos a presente pesquisa configura-se como descritiva que permite ao investigador ampliar seu conhecimento em torno de um determinado problema. Quanto a natureza é uma pesquisa aplicada com leitura, análise crítica e interpretação da bibliografia seleccionada e necessária para a indagação do assunto. 3.3.Métodos de abordagem e procedimento A abordagem do problema é qualitativa reunindo e organizando um conjunto comprobatório de informações comprovando a importância da qualidade da informação para a gestão. Quanto aos procedimentos adoptados neste trabalho, foi desenvolvido um estudo de caso. A entrevista não estruturada, também denominada por alguns autores de entrevista em profundidade, possibilita ao entrevistado a liberdade de desenvolver cada situação na direcção que considera mais adequada. Isso significa uma forma de explorar mais amplamente as questões levantadas. Vale ressaltar então, que este tipo de entrevista faz com que o entrevistado proporcione ao pesquisador uma gama maior de conhecimento. 3.4.Técnicas de colecta de dados A entrevista como “uma forma de interacção social. Mais especificamente, é uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca colectar dados e a outra se apresenta como fonte de informação” Segundo a ideia apresentada pelo autor, o pesquisador se apoiará na entrevista como técnica de colecta de dados. Terá também o questionário e a observação que são definidos como:

18



Questionário é uma técnica de investigação composta por um número grande ou pequeno de questões apresentadas por escrito que tem por objectivo propiciar determinado conhecimento ao pesquisador; e



Observação segundo é uma solução para o estudo de fenómenos complexos e institucionalizados, quando se pretende realizar análises descritivas e exploratórias ou quando se tem o objectivo de inferir sobre um fenómeno que remeta a certas regularidades, passíveis de generalizações.



A entrevista e a observação são técnicas interactivas visto que a entrevista conduz o pesquisador para a observação, enquanto as observações podem sugerir os aprofundamentos necessários para as entrevistas.

Para além dessas técnicas o pesquisador apoiara-se pela consulta documental, que é realizada a partir de documentos contemporâneos ou retrospectivos, considerados cientificamente autênticos. 3.5.População ou Universo da Pesquisa O universo ou População é conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”. Por outras palavras, o universo é o conjunto de elementos ou fenómenos que possuem determinadas características comuns. No que concerne na pesquisa, a população será constituída por 20 elementos de ambos sexos. 3.5.1.Universo Na verdade, este estudo não abrange toda empresa mas sim uma parte dela onde passo a destacar: Departamento financeiro, Marketing, Comercial, Administração e técnica. 3.5.2.Amostra da Pesquisa Reconhecendo que Amostra é uma parte da população em estudo ou constitui parte representativa da população, onde a partir dela se insere os resultados desta população, para este projecto apresenta-se a seguinte amostra: 5 do departamento Financeiro, 5 da administração da empresa, 5 de Marketing, 3 do departamento Comercial e 2 técnica.

19

3.6.Instrumentos de processamento de dados O Software (SPSS), é um programa apropriado para a elaboração de análises estatísticas de matrizes de dados. O seu uso permite gerar relatórios tabulados, gráficos e dispersões de distribuições utilizados na realização de análises descritivas e de correlação entre variáveis.

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CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS 4.1.Sobre ZAP ZAP é uma distribuidora de TV por satélite. Na verdade a zap está no mercado Moçambicano desde o primeiro semestre de 2011 e é líder na disponibilização de conteúdos e canais em português. Basicamente apostam na alta definição (HD-High Definition), com recurso à tecnologia digital de última geração. Disponibilizam mais de 100 canais com a melhor qualidade de imagem e conteúdos. Uma oferta de excelência de conteúdos em português e em alta definição, com programas e preços para todos os segmentos de clientes. A zap chegou aos clientes através de uma crescente rede de lojas e agentes e temos o compromisso de prestar aos nossos subscritores o melhor serviço do mercado. 4.2.Breve Historial da ZAP A ZAP iniciou a sua actividade no mercado angolano em Abril de 2010 e é actualmente o maior operador de TV por Satélite em Angola, mantendo sempre o compromisso de prestar aos seus clientes o melhor serviço de TV do mercado. No 1º semestre de 2011 entra no mercado Moçambicano e torna-se rapidamente líder na disponibilização de conteúdos e canais em português e em alta definição. Desde a sua criação, a ZAP apostou na qualidade de imagem e de conteúdos, definindo um posicionamento que a distingue e aproxima cada vez mais dos seus clientes, disponibilizando produtos e serviços que proporcionam mais entretenimento. O reconhecimento geral da população de norte a sul do país, faz com que a missão da empresa se estenda a outras áreas, como a vertente social. Vidas ZAP é um projecto implementado em 2013 que selecciona anualmente vários orfanatos onde são montados parques infantis e oferecidas televisões com sinal aberto vitalício. Em Março de 2014 surgiu uma nova oportunidade de crescimento para a empresa com a inauguração da produtora ZAP Studios. Um estúdio de produção de televisão que veio preencher a necessidade de mais programas e conteúdos nacionais, que são emitidos exclusivamente no canal ZAP Viva.

21

No mesmo ano, a ZAP prepara o lançamento da sua primeira oferta de Dual Play com o serviço ZAP Fibra, que vem materializar o novo posicionamento da empresa e dar continuidade a uma estratégia de inovação que, desde há muito tempo, tem vindo a caracterizar a actividade da ZAP. Este é um serviço que oferece Pacotes de Televisão + Internet, com funcionalidades inéditas em Angola, como o Restart TV, Timewarp e Videoclube e com as velocidades de internet mais rápidas do mercado 4.2.1.Regras de Subscrição 

A validade atribuída pelos carregamentos é acumulável, pelo que aconselha-se que se carregue o pacote de canais antes de terminar a validade, garantindo assim que não perde os seus programas preferidos.



No serviço da ZAP, as recargas não correspondem a pacotes de canais. As recargas são sempre activadas no pacote que estiver activo, e atribuirá validade em conformidade com o seu valor (detalhe no quadro em cima).



Em caso de nova activação, alteração de pacote, ou reactivação da subscrição, é necessário ter validade suficiente para visualizar 30 dias do pacote que quer activar.



As alterações de pacote devem ser solicitadas pelos clientes através do Centro de Apoio 95 500, ou nas Lojas ZAP.



Os carregamentos de 7 e 15 dias são aplicáveis apenas para prolongar validade, e não reactivam subscrições que tenham expirado.

4.2.2.Localização da Zap, filial de Nampula Loja Nampula Estrada Nacional nº 1 Avenida de trabalho - Faina Cidade de Nampula Telefone: 824110028 E-mail: [email protected] Horário: 2ª a 6ª entre as 8h30 e as 18h00 Sábado das 9h00 às 14h00

22

Figura 1: Vista frontal da ZAP filial de Nampula

Fonte: Foto tirada pelo pesquisador 4.3.Exemplos Canais da Zap  Zap viva



CM TV



TVM



STV NOTICIAS



STV



RAI Itália



TIM



Abola



TVM2



Extreme Sports



RTP África



Panda



RTP 3



Sick



TVI 24



Entre outros.

4.3.1.Informações adicionais 1. Os filmes do serviço ZAP Filmes estão disponíveis apenas no horário anunciado. 2. Depois de escolhido o filme só pode vê-lo na hora em que é transmitido. 3. Apenas o crédito resultante do processo de carregamento do serviço ZAP Filmes poderá ser utilizado para o efeito.

23

4.3.2.Serviço zapadinha Tabela 2: Exemplo de serviços da Zapadinha Pontos ZAP

PREÇO

ZAP MINI

ZAP MAX

ZAP PREMIUM

150 ZAPs

650 MT

30 dias

15 dias

7 dias

300 ZAPs

1.300 MT

60 dias

30 dias

15 dias

600 ZAPs

2.600 MT

120 dias

60 dias

30 dias

1200 ZAPs

5.200 MT

240 dias

120 dias

60 dias

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 As Zapadinhas são uma maneira fácil e rápida de recarregar a sua conta, disponível em todas as lojas e agentes ZAP. 1. Antes de iniciar o carregamento, certifique-se que sabe o número do cartão ZAPi 2. Raspe a área coberta para verificar o código da zapadinha 3. Para validar a Zapadinha, ligue para o N.º de Serviço de Carregamento 95 100 ou para 95 102. 4. Siga as instruções, introduza o número ZAPi que pretende carregar e o código da zapadinha 5. Em caso de dúvida, contacte o Centro de Apoio ao Cliente 95 500.

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4.4.Analise e interpretação de dados Gráfico 1: Género dos entrevistados Genero dos colaboradores da ZAP 100% 0% Masculino

Feminino

Genero dos colaboradores da ZAP

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Como se pode ver pelo gráfico a maioria dos colaboradores da ZAP são do sexo Masculino com uma percentagem de 70% em relação o sexo feminino. Onde foi tirada as conclusões no local de estudo.

Gráfico 2: Tipo de instituição Tipo de instituição 100% 0% Publica

Privada Tipo de instituição

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Como se pode ver pelo gráfico, a ZAP é uma empresa privada de capital estrangeira. Na verdade esta empresa esta aqui em Moçambique como subsidiaria desde no primeiro semestre de 2011 em Maputo e dai, expandiu seus serviços para todo o pais. Onde a sede principal encontra-se em Angola.

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Gráfico 3: Número de funcionários Numero de Funcionarios 100% 50% 0% Menos de 10

15 a 30

31 a 45

Mais de 50

Numero de Funcionarios

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Quanto ao número de funcionários conclui-se que variam de quinze (15) a trinta (30) colaboradores divididos em vários departamentos diferenciados daquela empresa por exemplo: Departamento de marketing, comercial, contabilidade, gerência, administração, capital humano, retalho entre outras áreas. Gráfico 4: Avaliação dos produtos e serviços da ZAP Avaliação dos produtos e serviços da empresa 60% 40% 20% 0% Bom

Mau

Pessimo

Excelente

Avaliação dos produtos e serviços da empresa

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Em relação aos produtos e serviços da ZAP é sabido que os produtos atendem as especificações de mercado dai que o cliente ao comprar e usufruir dos produtos da empresa ele se sente satisfeito, assim como no atendimento ao cliente, entre outras formas de marketing que a ZAP proporciona para com os seus clientes.

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Gráfico 5: Avaliação dos canais de distribuição Avaliacao dos canais de distribuicao 100% 50% 0% Bom

Mau

Pessimo

Excelente

Avaliacao dos canais de distribuicao

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Quanto a avaliação de canais de distribuição como podemos ver o gráfico, dizer que é muito boa comparativamente os de 2011, 2012 e 2013. Dai que, para os anos de 2015 e 2016 as expectativas foram alcançadas com vista tornar tudo estratégico e o cliente se sinta bem com uma televisão de alta resolução, cheio de programas e animações. 4.4.1.Volume de vendas da ZAP 2015 – 2016 Tabela 3: Volume de vendas Vendas em % Período / Ano

Recargas

Decoderes

Margem em % Antenas

ZAP

Recargas

Decoderes

Antenas

ZAP

Ano de 2015

62.11

16.80

3.21

1.63

14.58

100

Ano de 2016

69.08

16.19

6.81

2.73

12.34

100

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Como se pode ver pela tabela, que a empresa ZAP praticamente os seus esforços estão virados nas vendas de recargas e decoderes porque oferecem uma margem considerável em relação às as antenas.

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Dai que, a Empresa deve aproximar aos agentes que costumam especular preços de produtos no sentido de aumentar a margem de vendas para poder explorar parcerias junto com grandes compradores de recargas falo da GOtv, Startime e DSTV. Na verdade a margem de crédito tende cada vez mais a diminuir a sua margem bruta comparativamente no decoder que estão a descer porque custam muito barato ultimamente. Contudo na ZAP o volume de vendas para as recargas cada vez mais estão a crescer junto com a GOtv.

Gráfico 6: Avaliação das formas de actuação dos vendedores Avaliacao das formas de actucao dos vendedores 100%

50% 0% Bom

Mau

Pessimo

Excelente

Avaliacao das formas de actucao dos vendedores

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 As formas de actuação dos vendedores não se diferencia como as outras concorrentes (GOtv, Startime e DSTV) que estão inseridas no nosso pais. Mas pelas respostas dadas pelos funcionários foram satisfatórias e actuação tem sido muito boa e excelente porque ate agora não tem havidos grandes queixas da parte da empresa do rovuma ao Maputo e do zumbo ao indico.

Gráfico 7: Qualidade dos produtos e serviços da empresa Qualidade dos produtos e serviços da empresa 50% 0% Bom

Mau

Pessimo

Qualidade dos produtos e serviços da empresa

Excelente

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Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 No que tange a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela ZAP, dizer que nada mal pode se dizer porque os problemas ate agora a ZAP esta a enfrentar. Mas segundo a explicação da gerência, dizendo que a ZAP esta a trabalhar mais com vista e com objectivo de oferecer produtos de qualidades aos clientes. Dai que verificou-se que os produtos são e as vezes não são de qualidades como mostra o gráfico. 4.4.2.Cadeia de valor da ZAP Tabela 4: Cadeia de valor da ZAP - Nampula VARIÁVEIS CHAVES Fornecedores peritos

DESCRIÇÃO GOtv Startimes

Clientes chaves

Praticamente todo população em geral e os colaboradores da ZAP que são subscritores de contratos

Concorrentes chaves

DSTV GOtv Startimes

Segmento de venda

Venda de recargas e decoder e produtos e serviços Vendas de derivados

Suporte

Organização de fornecedores e compra e venda, capital humano, serviços financeiros, comunicação e distribuição.

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

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Gráfico 8: Avaliação da potencialidade dos colaboradores Avaliação da potencialidade dos colaboradores 100% 0% Bom

Mau

Pessimo

Excelente

Avaliação da potencialidade dos colaboradores

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Quanto as potencialidades dos colaboradores dizer que são inúmeras começando pelo desempenho de cada funcionários onde as careiras deles são muito boas e sempre mostram grandes inovações com vista a tornar a imagem da empresa muito boa e para ser visto como uma empresa numero 1 a nível nacional.

Gráfico 9: Avaliação da eficiência e eficácia da publicidade da região Avaliação da eficiência e eficácia da publicidade da região 100% 0% Bom

Mau

Pessimo

Excelente

Avaliação da eficiência e eficácia da publicidade da região

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Quanto a avaliação da eficiência e eficácia nada a comentar, portanto de salientar que a publicidade de cada região é boa e excelente. Tem se notado grandes eventos publicitários nas escolas, distritos e aldeias para tornar a imagem da empresa muito boa.

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4.4.3.Factores internos e externo da empresa ZAP – Nampula Tabela 5: Factores internos e externo da empresa ZAP - Nampula FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

Grande verificação de velocidade de um Grandes grande número de clientela

habilidades

profissionais

de

vendedores

Maior qualidade no que se refere a cobertura Grau de liquidez da ZAP em todos pais Verificação de entrada da nova empresas por Grande qualidade de produtos e serviços exemplo: GOtv e Startime Poder dos fornecedores

Distribuição de produtos

Inovações tecnológicas

Grandes parceiros comerciais com os grupos de empresas.

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 4.5.Roteiro de perguntas para o gerente da ZAP Gráfico 10: Avaliação no cumprimento no pagamento dos impostos

Título do Eixo

Avaliacao o cumprimento no pagamento dos impostos 60% 40% 20% 0%

Avaliacao o cumprimento no pagamento dos impostos

Bom

Mau

Pessimo

Excelente

10%

40%

25%

25%

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

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Dadas as fontes conclui-se que a ZAP não honra com os seus compromissos no pagamento de imposto. Isso deve-se pelo facto de a empresa passar por situações constantes nesses dois anos em análise onde a carteira de cliente esta cada vez mais a descer e o número de fornecedores tende a diminuir, dai o incumprimento no pagamento de imposto que é muito péssimo.

Gráfico 11: Relacionamento com as outras empresas na região

Título do Eixo

Relacionamento com as outras operadoras na região 60% 40% 20% 0% Relacionamento com as outras operadoras na região

Bom

Mau

Pessimo

Excelente

50%

15%

10%

25%

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Quanto ao relacionamento com as outras operadoras existente em Moçambique dizer que é muito boa e excelente. Na verdade a ZAP tem se aproximado com essas empresas com objectivos de arrecadar mais experiencia seja na venda, arrecadação de clientes, nova estratégias de inovação para o futuro da empresa entre outras particularidades. 4.5.1.Oportunidades e ameaças da empresa ZAP – Nampula Tabela 5: Principais oportunidades e ameaças da empresa ZAP – Nampula OPORTUNIDADES DA ZAP

AMEAÇAS DA ZAP

Grandes inovações tecnologias

Grandes sensibilidades de clientes com os preços dos produtos

Grande expansão da TV em todo pais

Mudança de imagem

Maior compra de recargas, decoder e antenas

Grande poder dos fornecedores

32

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Gráfico 12: Avaliação do sistema de controlo de estoque

Título do Eixo

Avaliacao do sistema de controlo de estoque 50% 40% 30% 20% 10% 0% Avaliacao do sistema de controlo de estoque

Bom

Mau

Pessimo

Excelente

30%

40%

20%

10%

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Na avaliação do sistema de estoque dizer que é muito péssimo, isso foi verificado pelos gerentes das lojas que não conseguem controlar o que entre e o que sai. Praticamente dados publicados recentemente apontam que cerca de 2 agencias quase que estariam em colapso por falta de mecanismos com vista a tornar o sistema de stock muito eficaz. 4.5.2.Roteiro de questões para o administrador executivo da ZAP - Nampula Gráfico 13: Grau do cumprimento dos procedimentos da empresa

Título do Eixo

Grau do cumprimento dos procedimentos da empresa 60% 40% 20% 0% Grau do cumprimento dos procedimentos da empresa

Bom

Mau

Pessimo

Excelente

50%

10%

5%

35%

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Dizer que quanto aos procedimentos da empresa, todos os colaboradores estão cientes porque não faz sentido, uma vez sabido que cada funcionário tem suas atitudes, normas, mitos e crenças

33

quando se esta na empresa o objectivo tem sido único e nada de disparidades entre o colaborador com a empresa.

Gráfico 14: Avaliação do comprometimento em relação aos objectivos da empresa

Título do Eixo

Avaliacao do comprometimento dos colaboradores em relacao aos objectivos da empresa 50% 0% Avaliacao do comprometimento dos colaboradores em relacao aos objectivos da empresa

Bom

Mau

Pessimo

Excelente

45%

5%

20%

30%

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Quanto aos objectivos dos funcionários é muito boa para com a empresa, porque nada se faz naquela instituição que não são os objectivos traçados da empresa.

Gráfico 15: Principais concorrentes da ZAP Principais concorrentes da ZAP 100% 50% 0% DSTV

Gotv

STARTIME

TvCabo

Principais concorrentes da ZAP

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Como se pode ver pelo gráfico, que não resta dúvida afirmar que o grande concorrente da lista é a DSTV com uma percentagem de 50% e em segundo lugar esta a GOtv com 25% onde pode notar grandes projectos da GOtv com vista a expandir a rede da televisão para todo o pais a qualquer hora e qualquer momento em que a ZAP, nesses últimos dias apenas esta virada para as províncias e distritos.

34

Gráfico 16: Avaliação da empresa com os clientes

Título do Eixo

Avaliacao da empresa com os clientes 40% 20% 0% Avaliacao da empresa com os clientes

Bom

Mau

Pessimo

Excelente

20%

35%

35%

10%

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 A avaliação da empresa em relação aos clientes é péssima. Isso foi verificado nesse estudo, onde a empresa ZAP não consegue gerir os seus clientes e assim como honrar com os seus compromissos. Mas por outro lado a ZAP tem se mostrado promissor com vista a tornar a relação do cliente com a empresa muito boa.

Gráfico 17: Tendências do mercado em relação aos produtos e serviços da ZAP

Título do Eixo

Tendencias do mercado em relacao aos produtos e servicos da ZAP 100% 50% 0% Tendencias do mercado em relacao aos produtos e servicos da Mcel

Bom

Mau

Pessimo

Excelente

60%

5%

10%

25%

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017 Quanto as tendências do mercado em relação aos produtos e serviços é muito boa onde os funcionários mostraram com números muito inspiradoras, mas por outro lado nota-se que é péssima. Dai que a ZAP é recomendada a trabalhar cada vez mais com objectivo de tornar tudo claro.

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4.6.Avaliação de hipóteses formuladas Nesta parte, são avaliadas as hipóteses formuladas, para aprovação ou rejeição, de acordo com as respostas das questões arroladas no questionário. Foi adoptado o critério segundo o qual, de acordo as respostas dadas pelos inquiridos, se a percentagem do indicador for abaixo de 50%, rejeita-se a hipótese, caso contrário, a hipótese fica aprovada. Hipótese 1 A primeira hipótese que se coloca nessa pesquisa é: Será que o baixo desempenho da empresa se deve a uma deficiente formulação das estratégias? Dai que, serão considerados os factores que concorrem para uma boa implementação das estratégias. Fica aprovada, de acordo com os resultados do questionário. Na verdade, com esse tipo de estratégia o objectivo central será em busca de vantagens ou então na oferta de produtos e serviços a baixo custo ou pela diferenciação deles, porem em um segmento de mercado muito restrito e localizado. Hipótese 2 A segunda hipótese da pesquisa: Existem factores ambientais externos a Zap com forte impacto as actividades da empresa que condiciona o bom desempenho de acordo com as suas metas. Fica aprovada, de acordo com os resultados da entrevista onde segundo esta estratégia ira buscar vantagens para introdução de uma ou mais elementos nos produtos e serviços para poder justificar assim os preços mais altos da empresa. Hipótese 3 A ZAP deve adoptar a estratégia de liderança de custos para tornar o produto de baixo custo em seu segmento. Fica aprovada, de acordo com os resultados dadas pelos colaboradores onde com essa estratégia a empresa ZAP ira obter novas vantagens competitivas em relação a oferta de produtos e serviços, praticamente a um preço mais baixo do mercado em relação aos dos seus concorrentes.

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CAPITULO V – CONCLUSÕES E SUGESTÕES 5.1.Conclusão O objectivo geral do trabalho era Analisar o impacto do ambiente externo na gestão de vantagens competitiva em particular a Zap Filial de Nampula, numa posição competitiva favorável no mercado. As hipóteses que eram equacionadas neste trabalho baseiam-se no fraco desempenho da empresa Zap, que teve cerca de 70% de incumprimento no estabelecimento das lojas, sendo a primeira a de que o baixo desempenho da empresa se deve a uma deficiente formulação das estratégias, e a segunda, a de que existem factores ambientais externos à Zap com forte impacto sobre as actividades da empresa que condicionam o bom desempenho de acordo com as suas metas. Na formulação da estratégia a Zap definiu para o período de 2012 a 2016, como visão, tornar-se líder na distribuição de produtos e serviços de comunicação móvel, tendo para tal, definido como seu principal objectivo, a cobertura das principias regiões de Moçambique através da abertura de cerca de 40 lojas em 3 anos. Destas, foram abertas apenas 31 lojas das quais, passados 2 anos a empresa conta com apenas 12 lojas concentradas na zona sul, sendo que 9 lojas já foram encerradas por fraco desempenho, pelo que somente 30% do seu objectivo foi cumprido. Portanto, houve falha por parte dos gestores desta empresa por um lado na escolha de algumas regiões para abertura das lojas, e por outro na aplicação da mesma estratégia tanto nas grandes cidades como nas zonas rurais, validando assim a hipótese de que o fraco desempenho da Zap deveu-se a deficiente formulação da estratégia. A rentabilidade média da ZAP é sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco forças estruturais do meio envolvente. Na verdade, uma empresa pode lidar com as cinco forças estruturais da sua indústria de três formas: 1. Adaptação: aceitar a estrutura da indústria e adequar a empresa às suas características. 2. Intervenção: não aceitar a estrutura da indústria e procurar alterar o balanço das forças em proveito próprio. 3. Antecipação: prever mudanças nas cinco forças e posicionar a empresa para beneficiar da futura estrutura da indústria. A ZAP deve também identificar correctamente os factores críticos de sucesso do seu negócio, as variáveis de gestão ou actividades da empresa que são decisivas para o sucesso competitivo na sua indústria. Os factores críticos de sucesso resultam da combinação das variáveis de valor para

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o cliente (factores-chave de compra: razões porque os consumidores adquirem os produtos) e das variáveis de competição (motores competitivos: factores que distinguem os diversos concorrente).

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5.2.Sugestões Tendo atingido os objectivos propostos e chegado às conclusões, sugere-se o seguinte: 

Traçar várias estratégias no que tange no negócio conforme as especificações de cada região.



Apontar as grandes forcas de acções com vista a aumentar o volume de vendas dos produtos e serviços oferecidos pela empresa ZAP para obter grande margem de lucros não só para empresa mas também para os accionistas.



Deve se melhorar a ferramenta de controlo da gestão de estoque nas lojas que estão um pouco longe, pedindo ajudas dos gerentes, gestores das lojas para cada região onde estejam a representar.



A empresa ZAP não podia competir com a DSTV e nem com a GOtv, na verdade poderia traçar mecanismos para procurar parceiros onde podia comprar seus produtos e serviços e ai poderia aplicar preços competitivos.

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Bibliografias ANDRADE, Rui Octávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. HALL, R. H. Organizações: estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984. HITT, Michael A. IRELAND, Duane R; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008. LAWRENCE, P. R., LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente: diferenciação administrativa. Petrópolis: Vozes, 1973. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças.Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. São Paulo: Atlas, 1988. STONER, James A. F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985. THOMPSON, James David. Dinâmica Organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: MacGraw-Hill do Brasil, 1976. VASCONCELLOS FILHO, P. & MACHADO, A.M.V. Planeamento estratégico: formulação, implantação e controle. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982. VASCONCELLOS

FILHO,

P.

Planeamento

estratégico

para

a

retomada

do

desenvolvimento.Rio de Janeiro: LivrosTécnicos e Científicos, 1985. http://profgiva.blogspot.com/2010/06/o-ambiente-externo-das-organizacoes.html. Acessado no dia 17 de Janeiro de 3017 FREIRE, Adriano. Estrategia-sucesso em Portugal. Editora Verbo. Lisboa. 1997 KLUYVER, Cornelis A., PEARCE II, John A. Estratégia uma visão executiva.2 aed. São Paulo ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990 LUPETTI, Marcélia. Gestão Estratégica da Comunicação Metodológica. Thomson Learning editora. 3a ed. São Paulo 2007.

40

ZACARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000. FERRELL, O. C et all, Estratégia de Marketing. Editora Atlas. São Paulo 2000

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APÊNDICES

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QUESTIONÁRIO 1.DADOS DO COLABORADORES Nome do funcionário:____________________________________________________________ Função na empresa:______________________________________________________________ Tempo de serviço:_______________________________________________________________ Área de afectacao:_______________________________________________________________ Género:

Masculino [

]

Feminino [

]

2.DADOS DA EMPRESA 2.1.Nome da Empresa:___________________________________________________________ 2.2.Tipo de Instituicao:___________________________________________________________ 2.3.Número de funcionários: [

] Menos de 10 Funcionários;

[

] 15 a 30 Funcionários;

[

] 31 a 45 Funcionários;

[

] Mais de 50 Funcionários.

3.QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS COLABORADORES DA ZAP – NAMPULA. O presente questionário tem como objectivo apontar os principais pontos fortes assim como fracos da empresa Zap filial de Nampula, avaliando as vendas, promoções, marketing assim como oportunidades e ameaças decorrentes no ambiente. Para responder as perguntas que segue, coloque ( X ) para cada opção que achar certa. A opção N/A – Não se aplica neste estudo.

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PERGUNTAS

CLASSIFICAÇÃO 1

2

3

4

Avaliação dos produtos e serviços da empresa Avaliação da qualidade dos canais de distribuição Avaliação das formas de actuação dos vendedores Diz a sua opinião sobre a qualidade dos produtos e serviços da ZAP Como atribui a forca da concorrência? Avaliação da potencialidade dos colaboradores da ZAP Diz o nível de formação dos colaboradores da ZAP Avaliação da eficiência e eficácia da publicidade da região

ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA O GERENTE DA ZAP – NAMPULA Responda o questionário que se segue dando a sua opinião para cada questão colocada. VEDE A LEGENDA: 1 – Bom; 2 – Fraco; 3 – Razoável e 4 – Excelente PERGUNTAS

CLASSIFICAÇÃO 1

2

3

4

Avaliação do cumprimento no pagamento dos impostos Qualificação das contas auditadas Relacionamento com os outros canais Avaliação do sistema do controlo de estoque da Zap

ROTEIRO DE QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AO ADMINISTRADOR EXECUTIVO DA EMPRESA ZAP – NAMPULA PERGUNTAS

CLASSIFICAÇÃO 1

Avaliação do grau do cumprimento dos procedimentos da ZAP Avaliação do comprometimento dos colaboradores em relação aos

2

3

4

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objectivos da ZAP Avaliação da situação dos concorrentes Considerações dos principais correntes da empresa Zap Avaliação da empresa com os clientes Avaliação das competências profissionais dos colaboradores Avaliação das tendências do mercado em relação aos produtos e serviços da Zap

Obrigado por participar nesta pesquisa Nampula ao ______ / ____________________ / 2017 __________________________________________ / Assinatura /

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ENTREVISTA AOS CLIENTES DA ZAP FILIAL DE NAMPULA 1. Quais são os factores que influenciam na escolha dos fornecedores? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 2. Como você avalia as questões referentes à qualidade dos serviços prestados da ZAP? Tem alguma sugestão, crítica ou reclamação sobre estes serviços? Qual (is)? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 3. Você acha que a empresa está atenta às mudanças no mercado, se preocupando e atendendo às suas exigências? Por quê? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 4. As acções realizadas pelo governo interferem no seu processo de compra? Como? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 5. No ambiente externo ocorre riscos, a Zap dá suporte ao cliente para que estes riscos se transformem em oportunidades de negócio? Como e de que forma são realizadas estas acções? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________