Alianzas para el Fortalecimiento de la Cadena de Valor del Ecoturismo Comunitario: El caso de la Comon Yaj Noptic en la Sierra Madre de Chiapas, México

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID

Alianzas para el Fortalecimiento de la Cadena de Valor del Ecoturismo Comunitario: El caso de la Comon Yaj Noptic en la Sierra Madre de Chiapas, México

TESIS FIN DE MÁSTER Fernanda Leopoldo e Silva Maschietto Licenciada en Relaciones Internacionales Brasil

Madrid, 2015

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID

Máster en Planificación de Proyectos de Desarrollo Rural y Gestión Sostenible

Alianzas para el Fortalecimiento de la Cadena de Valor del Ecoturismo Comunitario: El caso de la Comon Yaj Noptic en la Sierra Madre de Chiapas, México

TESIS FIN DE MÁSTER

Fernanda Leopoldo e Silva Maschietto Licenciada en Relaciones Internacionales Brasil

Madrid, 2015

Código asignado: ………. - ……

Tribunal designado por el Comité Académico y de Calidad el día … de………………….de 20…

Presidente: ___________________________________ Secretario: ____________________________________ Vocal: _______________________________________ Suplente: _____________________________________ Realizado el acto de defensa y lectura de la Tesis el día … de …………………… de 20… en las instalaciones de ………………………………………………………………………………….

EL PRESIDENTE

EL VOCAL

EL SECRETARIO

Máster en Planificación de Proyectos de Desarrollo Rural y Gestión Sostenible Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID

Alianzas para el Fortalecimiento de la Cadena de Valor del Ecoturismo Comunitario: El caso de la Comon Yaj Noptic en la Sierra Madre de Chiapas, México Fernanda Leopoldo e Silva Maschietto Licenciada en Relaciones Internacionales Director: Dr. José María Díaz Puente Co-Directores: Dr. Didier Pillot (Montpellier SupAgro) Dr. Obeimar Balente Hernández (ECOSUR)

Madrid, 2015

Resumen El ecoturismo comunitario crece en países en desarrollo como una estrategia de conservación ambiental y de mejora de la vida de comunidades siempre que el grupo local tiene control sustancial sobre las actividades turísticas. En Chiapas, han surgido muchos centros comunitarios ecoturísticos, pero muchos han fracasado por no atraer la cantidad de turistas necesaria para lograr ser rentables. Este estudio reflexiona sobre la importancia de trabajar en alianzas para fortalecer la cadena de valor del ecoturismo con el fin de que el proyecto comunitario se sostenga a largo plazo. Se presenta el caso del desarrollo ecoturístico en la cooperativa de café Comon Yaj Noptic, por medio del proyecto multiactor Rutas del Agua, que realiza viajes relacionadas a la conservación del agua en la Reserva de la Biosfera El Triunfo. A través de la sistematización de experiencias y del análisis de la cadena de valor, se identifican actores clave, sus funciones y relaciones, y cómo el grupo local se apropia de más actividades de la cadena sin renunciar de las alianzas establecidas. Con eso, este caso demuestra que las alianzas fortalecen la cadena de valor y las capacidades locales y por lo tanto son favorables para el éxito y sustentabilidad del ecoturismo comunitario.

Palabras clave: ecoturismo comunitario; empresa local; cadena de valor; alianzas; Chiapas

Abstract Community-based ecotourism emerges in developing countries as a strategy for environmental conservation and improvement of life of communities, provided that the local group has substantial control over tourism activities. In Chiapas, there have been many ecotourism community centers, but many have failed for not attracting the number of tourists needed for the expected return. This study reflects on the importance of working in partnerships to strengthen ecotourism value chain in order that the community project can be sustained in the long term. It’s presented the case study of ecotourism development in the coffee cooperative Comon Yaj Noptic, through a multi-stakeholder project Rutas del Agua, which runs trips related to water conservation in El Triunfo Biosphere Reserve. Through the systematization of experiences and value chain analysis, key actors, their roles and relationships are identified, also how the local group appropriates of more activities in the value chain without compromising the established partnerships. Therewith, this case demonstrates that partnerships strengthen the value chain and local capacities and therefore are favorable for the success and sustainability of community-based ecotourism.

Keywords: community-based ecotourism; local enterprise; value chain; partnerships; Chiapas

Introducción Frente al agotamiento de un modelo económico basado en actividades primarias, sea por la creciente disminución del producto agrícola debido a modificaciones ambientales, o por la pérdida de la rentabilidad de la agricultura resultado de los efectos de la globalización económica (Serrano et al., 2010), los campesinos de países en desarrollo han recurrido a estrategias adaptativas de largo plazo para la diversificación de ingresos con la finalidad de 9

reducir riesgos derivados de la dependencia a una actividad productiva, sin que esto excluya estas actividades primarias o de transformación (Reygadas et al., 2006). Las estrategias de diversificación no agrícola son apoyadas por organismos multilaterales en países en desarrollo a través de conceptos como el “enfoque territorial rural” y la “nueva ruralidad”, con el objetivo de revalorizar el espacio rural y contemplar otras dimensiones y funciones relacionadas al desarrollo de la agricultura. Entre las diferentes estrategias, están: agroindustrias, artesanías, servicios, cultura, conservación de los recursos naturales y turismo rural y ecoturismo (Ochoa, 2003; Serrano et al., 2010). El concepto del ecoturismo surgió en los años 80 y fue considerado como una estrategia económica que contribuye a la conservación natural y a la vez a la generación de ingresos en zonas rurales de países en desarrollo, que conservan todavía gran parte de los recursos naturales y de la biodiversidad del mundo, y donde se encuentran focos de pobreza y marginación (Serrano et al., 2010; Drumm & Moore, 2002). Su definición según The Ecotourism Society (1993) es el “viaje responsable a zonas naturales que conserva el medio ambiente y mejora el bienestar de las poblaciones locales”. En México, hubo una demanda del gobierno y de organismos nacionales e internacionales dedicados a la conservación ambiental para promover el ecoturismo, y también ha sido una de las opciones de las poblaciones locales para obtener ingresos al mismo tiempo que cuidan del medio ambiente (Reygadas et al., 2006). El número de empresas de turismo de naturaleza en México pasó de 230 en el 2000 a 3.163 en el 2013; en términos de ingresos, aproximadamente 5.5 millones de ecoturistas usaron servicios turísticos comunitarios en áreas naturales protegidas en 2008, generando una derrama de 3 mil millones de pesos (UNAM, 2015). A pesar de su definición teórica, en la práctica el ecoturismo no siempre protege el medio ambiente y beneficia la población local, ya que la cadena de valor del turismo es de nivel global y gran parte de los recursos financieros se queda en los países desarrollados a través de cuatro grandes industrias: aerolíneas, hoteles, agencias y operadores de turismo (Honey, 1999). Por esa razón, hay una opinión creciente a nivel internacional de que el ecoturismo debe ser de carácter comunitario, o sea, “una forma de ecoturismo en que la comunidad local tiene control sustancial, e involucramiento, en su desarrollo y gestión, y una proporción importante de los beneficios permanece dentro de la comunidad” (WWF, 2001). En esta línea, en el Estado de Chiapas, conocido por la mayor concentración de biodiversidad (dependiendo del grupo biológico, la diversidad de especies comprende entre 10% y 64% del total de México) y a la vez de pobreza rural (77,3% comparado con 42,4% en México en 2000) del país (Sarukhán et al., 2009; Cortés et al., 2003); en los últimos años ha habido el surgimiento de diversos centros ecoturísticos promovidos por grupos locales, principalmente indígenas, con apoyo financiero del gobierno para creación de infraestructuras (Rhodes, 2015). El problema encontrado es que muchas de esas iniciativas fracasan pues no han madurado como negocio (UNAM, 2015) y no atraen la cantidad de turistas necesaria para lograr ser rentables, situación semejante a otras experiencia en diversos países en desarrollo (Honey,

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1999; WWF, 2001). Las razones están en la falta de conocimiento sobre el mercado del turismo, incluso entre algunas organizaciones de apoyo para realizar estudios de mercado o evaluaciones de impacto; falta de organización y autogestión generando conflictos internos; dependencia de agentes externos y falta de apropiación del proyecto por parte del grupo local; falta de definición del modelo de negocio, del producto turístico y su propuesta de valor para el visitante (apenas enfocándose en servicios de alojamiento y alimentación), de la audiencia objetivo (partiendo de la lógica que si construyen, llegan los turistas); falta de calidad en su ejecución; e insuficiencia o ineficiencia de las actividades de promoción (Honey, 1999; WWF, 2001; Hernández-Cruz et al., 2005; Rhodes, 2015). En consecuencia, el ingreso obtenido no es suficiente para mantener las actividades o crear un fondo de reserva para emergencias y contingencias (Serrano et al., 2010; Morales et al., 2014) y por lo tanto los centros ecoturisticos continúan dependiendo de las transferencias gubernamentales o de renta obtenida con la venta de su fuerza de trabajo, además de las actividades agrícolas (Hernández-Cruz et al., 2005). Aunque algunos autores analizan más allá de los ingresos obtenidos e identifican en el turismo comunitario beneficios sociales y ambientales al contribuir a la diversificación económica, promover la revalorización y la conservación del territorio, de sus recursos naturales y de sus medios culturales y ecológicos de producción (Juárez & Ramírez, 2007; Leff, 2004; Morales et al., 2013), sigue siendo importante mejorar el aspecto económico de esta actividad. Para eso, la creación de una estrategia de mercado a partir del punto de vista de cadena de valor pone en énfasis los puntos débiles enumerados y permite fortalecer las actividades de manera sistemática para poder atraer turistas. La cadena de valor del sector de turismo es formada por actividades primarias de desarrollo del producto y servicios, promoción, logística, servicios de destino y pós-venta, conforme el modelo de Fabricius (2001) detallado en el anexo I. Varios autores (Aguilar, 2014; Norris, Wiber & Morales, 1998; Beavers, 1995) identificaron elementos claves para el éxito de los proyectos de turismo comunitario que pueden ser vistos desde la perspectiva de la cadena de valor. Por ejemplo, la identificación de atractivos naturales y culturales en el área de desarrollo de producto, o la importancia de esfuerzos de promoción y de servicios de destino de calidad. Otros elementos claves están relacionados a actividades denominadas de apoyo, ya que crean valor indirectamente al apoyar la ejecución efectiva de las actividades primarias (Porter, 1991). Estos son: infraestructura (carretera, alojamiento, agua potable), financiamiento (capital para inversión, subsidios o créditos), organización comunitaria (participación, visión común, comunicación, delegación de funciones) y desarrollo de capacidades (desde guías, hostelería y educación ambiental, hasta planificación y prácticas empresariales), y, finalmente, conexiones y alianzas con entidades que proveen apoyos diversos. En los dos párrafos anteriores fueron descritas de forma general algunas razones para los fracasos y algunos elementos para los éxitos de proyectos de turismo comunitario, que son información fácil de encontrar en la literatura, que generalmente se centra en evaluar

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resultados de experiencias existentes. Este estudio pretende enfocarse solamente en el último de los elementos mencionados para el éxito del turismo comunitario: la importancia de alianzas para proveer apoyo y fortalecer la cadena de valor y las capacidades locales de un proyecto turístico. Este requisito clave permea todos los anteriormente mencionados pues a través de conexiones se puede lograr acceso a información, financiamiento, capacitación, asistencia técnica, equipamientos, diagnósticos, estudios de viabilidad y de mercado, etc. Según Kolk et al. (2008), “la idea subyacente de las alianzas es que mediante la generación de conocimientos y recursos adicionales, se pueden lograr resultados que beneficien a todas las partes, que no se podría haber logrado de forma individual”. No obstante, es importante tener en cuenta que no se debe generar una dependencia hacia otras instituciones, situación que se ve en México una vez que muchos proyectos son iniciados y financiados por agentes externos que, sumado a la falta de apropiación por parte del grupo local y su incapacidad operativa, les impide seguir adelante cuando se retiran los apoyos (Rhodes, 2015). Además, los beneficios económicos están estrechamente relacionados a la división del trabajo en que se organizan los grupos involucrados en la cadena de valor (Hernández-Cruz et al., 2005), y en casos en que los habitantes de una comunidad realizan sólo actividades como guías de turismo, ellos no se benefician tanto en comparación con operadoras de turismo que ofrecen hospedaje, alimentación y hacen la gestión del turismo local (Daltabuit et al., 2000). Lo que se plantea en este documento es que en el ecoturismo comunitario, si bien el grupo local debería tener control sustancial en su desarrollo y gestión, es esencial que se trabaje en alianza con actores diversos. El objetivo es contribuir con la literatura existente y con grupos y organizaciones que tienen el deseo o están en el proceso de desarrollar el ecoturismo comunitario. En éste sentido, las preguntas a las que trata de responder la investigación son “¿Qué actores es recomendable involucrar en el desarrollo del ecoturismo comunitario?”, “¿cómo se relacionan los actores y sus diferentes funciones?” y “¿cómo el grupo local puede apropiarse de más funciones de la cadena de valor?”. Mediante un estudio de caso en la cooperativa de café Comon Yaj Noptic ubicada en la Sierra Madre de Chiapas, México, adónde se ubica la Reserva de la Biosfera El Triunfo (REBITRI), se buscó analizar el desarrollo local del ecoturismo. Este proceso fue influenciado principalmente por el proyecto Rutas del Agua, en el cual diversos actores participan con el objetivo de promover la conservación del agua y la mejoría de vida local a través de viajes; y fue fortalecido con la creación de la microempresa de turismo Puerta a la Montaña, que pasó a actuar como nueva unidad de negocios de la cooperativa. Como resultados, se ha visto que la estrategia del grupo local en apropiarse de más actividades en la cadena de valor no significó la renuncia de las alianzas establecidas. Por el contrario, lo que este caso demuestra es que las alianzas en un proyecto de ecoturismo comunitario sirven para fortalecer diferentes áreas en la cadena de valor y fortalecer capacidades locales, lo que puede favorecer la sustentabilidad del proyecto a largo plazo y también el mayor impacto de los beneficios sociales y ambientales.

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Material y métodos El estudio de caso se caracteriza por el análisis de uno o más casos particulares y el examen a fondo del caso en cuestión (Hamel, 1992). Es una estrategia para organizar datos sociales para uso en investigaciones que buscan responder el “cómo” o el “por qué” y no se requiere el control sobre la conducta de los eventos, que deben ser contemporáneos (Yin, 1994; Sorano, 2005). En el caso elegido, la unidad de análisis es la cooperativa Comon Yaj Noptic (CYN) y para la recolección de información se hizo uso de técnicas como observación participante, entrevistas, y análisis de reportes del proyecto Rutas del Agua, documentos de la REBITRI, bibliografía local e internacional sobre el tema del ecoturismo como estrategia de desarrollo local. Fueron realizadas 24 entrevistas individuales semi-estructuradas con promedio de una hora de duración, en las que había preguntas preestablecidas combinadas con preguntas que surgieran al momento, con el objetivo de obtener la mayor cantidad de información posible (Odriozola, 2012). Se realizaron en el período de Marzo a Junio de 2015 a representantes de las organizaciones participantes del proyecto Rutas del Agua (CONANP, Ecobiosfera, FONCET, FSA, La Mano del Mono), 18 socios de la CYN (directivos, guías, cocineras y responsable del aseo, funcionarios del proceso de catación, y socios que reciben visitantes en sus comunidades), aparte de un representante de Pronatura, organización que ha influenciado en el proceso del desarrollo del ecoturismo en la cooperativa. Todas las entrevistas fueron grabadas y transcritas. Así mismo, se participó como observadora en un tour conducido por los guías de la CYN y en dos reuniones de Puerta a la Montaña. Para la organización y análisis de los datos, fueron usados los métodos cualitativos de sistematización de experiencias y análisis de cadena de valor. En ambos métodos, se realizó un análisis de actores involucrados. La sistematización de experiencias es un concepto latinoamericano que “implica la recuperación histórica, el análisis e interpretación de la experiencia basada en momentos no lineales (…) permitiendo extraer conclusiones sobre las principales lecciones aprendidas” (Silvetti, 2006). La sistematización tiene por objeto un proceso en que se desarrolla una acción intencionada y es de importante aporte para la investigación, cuyo interés es conocer un aspecto o dimensión de la realidad (Quiroz, et al., 1997; Villavicencio, 2009). Fue usada la ruta metodológica propuesta por Odriozola (2012) que considera espacios de recopilación; ordenamiento y reconstrucción de información; análisis y reflexión; e interpretación crítica. En este proceso se buscó recoger las opiniones de todos los involucrados, obteniendo las diferentes miradas sobre los mismos hechos. Para el análisis de la cadena de valor del turismo en la CYN, se utilizó el modelo de cadena de valor del turismo desarrollado por Fabricius (2001) basado en el original de Porter (1991). En complementación, fue utilizada la metodología “pro-poor”, desarrollada por el Overseas Development Institute (ODI), International Finance Corporation (IFC) y la Organización de Desarrollo Holandesa (SNV), diseñada para rastrear los flujos financieros

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a través de la industria y en particular la proporción designada a las personas con menos recursos económicos (ODI, 2009). La cadena de valor es un concepto económico introducido por Porter (1991) que la caracteriza como una herramienta que permite analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa al dividirla en las actividades estratégicamente relevantes para desarrollar el valor de la organización: la compra de suministros, fabricación, distribución y comercialización de bienes y servicios. A diferencia del concepto de cadena productiva, donde los diferentes actores compiten entre ellos por optimizar sus beneficios económicos, el objetivo primordial de la cadena de valor es la optimización sistémica, con el fin de lograr metas inalcanzables de manera individual, a través de cooperación, comunicación y coordinación entre actores (Chávez, 2012). Según Donovan (2006), es una red estratégica que implica que los actores estén dispuestos a identificar objetivos, metas y estrategias comunes, compartir riesgos y beneficios, e invertir tiempo, energía y recursos en mantener estrechas relaciones comerciales. En la metodología “pro-poor”, el objetivo principal es identificar los siguientes elementos: los actores principales, sus funciones y las relaciones entre ellos; mercados, demandas y competidores; canales de suministro y tendencias; y restricciones y oportunidades de la cadena de valor. Como resultado, se espera poder planear intervenciones para mejorar los beneficios de los más necesitados y para eso usan el concepto de soluciones basadas en el mercado, que son proporcionadas por los actores del mercado en la cadena de valor, por ejemplo: asistencia técnica, capacitación, financiamiento, acceso a mercados, tecnología, información, insumos e infraestructura, promoción o desarrollo de productos (SNV, 2010). Estudio de Caso: Presentación del Área y de los Actores Locales La cooperativa de café Comon Yaj Noptic (CYN) está ubicada en el ejido Paraíso en el municipio de La Concordia, en la Sierra Madre de Chiapas, al sur de México. Está compuesta por 188 socios que están dispersos en 15 comunidades ubicadas en la zona de amortiguamiento de la Reserva de la Biosfera El Triunfo (REBITRI). La zona sur de la Sierra Madre tiene una tradición de aproximadamente 100 años de caficultura y es conocida por el café más abundante del país, sea por la extensión de territorio, por el número de campesinos y por la calidad del café que está considerada entre las mejores del mundo. Hay diversos grupos organizados que trabajan el café de sombra contribuyendo para formar un cinturón de conectividad con otras áreas naturales protegidas de la zona (La Mano del Mono, 2008). El ecosistema predominante es el Bosque Mesófilo de Montaña (Selva de Niebla), uno de los más amenazados del mundo que resulta ser una de las zonas más húmedas y de mayor importancia para la captación del agua en México, registrando precipitaciones anuales entre 2,500 y 4,000 mm y temperatura media anual de 22°C. También es considerado el santuario de aves más importantes de México, con especies endémicas y en extinción como el pavón y el quetzal, y por eso el territorio ya era visitado por observadores de aves antes de la creación de la Reserva (FONCET, 2015).

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Fue el decreto estadual de 1972 que constituyó un área natural protegida (ANP) y 20 años después un decreto federal creó la REBITRI en un total de 119 mil ha, que está compuesta por una zona de amortiguamiento y una zona núcleo. La primera incluye 29 ejidos, un bien comunal y 108 localidades entre ranchos y fincas cafetaleras, y es destinada a promover el desarrollo de actividades productivas sustentables; la segunda es compuesta por 5 polígonos, entre los cuales dos tienen campamentos (Triunfo y Quetzal) con infraestructura para recibir visitantes y es destinada a la protección e investigación de la biodiversidad y a la educación ambiental (INE, 1998; Chanduvi, 2012). El área es gestionada por la Comisión Nacional para Áreas Naturales Protegidas (CONANP) que actúa en el territorio para la conservación de los recursos naturales y para el bienestar de las comunidades que ahí viven y que totalizan 14 mil personas. Una de las actividades apoyadas por la CONANP fue la creación de la cooperativa Comon Yaj Noptic en 1995 que fue inicialmente formada para gestionar proyectos sociales del entorno. En 2000, con la ayuda de la ONG Conservación Internacional pasaron a trabajar con la producción y venta del café para los Estados Unidos, y luego en 2002 con la certificación de café orgánico. El 93% de los socios están certificados como agricultores de café orgánico. El restante está en el proceso de obtener su certificación. Todos juntos suman 498 ha de café. Otro actor importante para la conservación del área es la ONG ambientalista internacional The Nature Conservancy (TNC) que en los años 80 pasó a brindar apoyo financiero a la Reserva con el fin de fortalecer el manejo de las ANP en México y su sostenibilidad financiera. Como contrapartida para alcanzar estos objetivos, se crea en 2001 la ONG Ecobiosfera por un grupo de funcionarios de la propia Reserva para manejar las visitas de los observadores de aves a la zona núcleo, y en 2002 el Fondo El Triunfo (FONCET) es creado para buscar recursos para la Reserva. Desde la creación de Ecobiosfera, los visitantes pagan para conocer y pernoctar en el campamento Triunfo en la parte de la Zona Núcleo que está más conservada. Los donantes de FONCET también son invitados a conocer la zona, una vez que la organización encontró por este medio la mejor manera de arrecadar fondos, partiendo de la concepción de que uno aprende y se sensibiliza mucho más cuando tiene una experiencia vivencial. En 2005, el huracán Stan atingió la zona e hizo cambios al nivel de paisajes, secó ríos y afectó el sector cafetalero. Después de ese ocurrido, muchas organizaciones empezaron a trabajar a nivel regional de cuenca hidrográfica. La ONG Pronatura empezó en 2007 una red de monitores de aves comunitarios con la CYN y otras 14 organizaciones cafetaleras de la zona sur de la Sierra Madre. Ya en 2012, el FONCET en alianza con TNC, la Alianza para los Fondos de Agua y la Fundación FEMSA crean el Fondo Semilla de Agua (FSA), que es un instrumento para recibir donaciones específicas para la conservación del agua en la cuenca del alto Grijalva, parte del segundo rio más importante de México que involucra toda la Sierra Madre de Chiapas, la parte reguladora y captadora de esta cuenca.

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El recién creado FSA decide entonces seguir la misma estrategia de FONCET y llevar líderes de opinión y tomadores de decisión para la Zona Núcleo de la Reserva para que entiendan la función de los bosques como captadores de agua. Dado que el campamento Triunfo ya estaba saturado con las visitas organizadas por Ecobiosfera, además del deseo que esa organización tenía de diversificar las visitas para otro lugar e involucrar grupos locales, deciden usar el campamento Quetzal, en la subcuenca Cuxtepeques de la región hidrológica Grijalva, dónde viven y trabajan los socios de la CYN. Con base en resultados positivos de un Estudio de Factibilidad para actividades de turismo sostenible en la CYN, encargado por Ecobiosfera en 2012, se va fortaleciendo la idea de realizar viajes en esta zona con el objetivo de conservar el agua y contribuir con el desarrollo de las comunidades dentro y alrededor de la ANP. Con la inclusión de más actores, se crea el proyecto Rutas del Agua en la REBITRI, un viaje de experiencias desde donde nace, fluye y se aprovecha el agua.

Resultados y Discusión Factores Favorables para el Ecoturismo en la Comon Yaj Noptic: La decisión de involucrar a la CYN en el proyecto Rutas del Agua fue no sólo por su presencia en la cuenca Cuxtepeques, pero por condiciones que se fueron fortaleciendo a lo largo del tiempo que favorecieron a que trabajasen con turismo, entre ellas su interés, la confianza que han desarrollo en proyectos con FONCET y CONANP, y la fuerza de la cooperativa. Según Pronatura, “los 10 jóvenes de la CYN son el grupo más comprometido y entusiasta desde el primer taller de monitoreo de aves. La CYN es una de las organizaciones más ordenadas y tienen buena comunicación entre ellos, en la toma de decisiones y en la visión de hacia dónde van. Son muy comprometidos, los que más han crecido y fortalecido. Han amortiguado crisis, son muy fuertes como organización”1. Otros factores que favorecieron el desarrollo del ecoturismo fue la experiencia que la CYN ya tenía en recibir visitas en la sede y en las comunidades cafetaleras por parte de compradores de café, certificadoras, investigadores y otras organizaciones de la región interesadas en su trabajo. Ya había la infraestructura de un dormitorio (construido inicialmente para los alumnos de la escuela de la cooperativa), donde los visitantes pueden alojarse, y algunas señoras ya tenían experiencia en preparar comida en las oficinas de la cooperativa para estas ocasiones. En la cooperativa también ya habían socios con algo de experiencia que les podría ser útil como guías de turismo: 4 socios son certificados como guías expertos en turismo de naturaleza, a partir de capacitaciones ofrecidas con recursos del Programa de Competitividad e Innovación México-UE (PROCEI), y 10 socios trabajan como monitores de aves y por lo tanto tienen conocimiento de los senderos y de aves nativas. Entrevista concedida por Claudia Macías Caballero, subdirectora de conservación de Pronatura, el 13 de Mayo de 2015. 1

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El interés en el turismo en la cooperativa fue despertando poco a poco. Parte de los socios ya veían en el turismo una oportunidad de vender servicios compatibles con la conservación ambiental y con su producción de café orgánico bajo sombra, todavía más cuando empezaron con la actividad de monitoreo de aves y vislumbraban el aviturismo como un potencial negocio. Sin embargo, esa idea sólo tomó fuerza a partir de 2013 como estrategia de diversificación, cuando se identificó una pérdida en la producción causada por la plaga La Roya que afectó 30% de los productores, además de las caídas imprevisibles que sufre el precio del café en el mercado internacional. “El turismo es alternativo al café. En el caso de problemas con La Roya, no hay otra actividad que nos puede sustentar”2, afirma uno de los socios. Actualmente, sólo 30 de 188 asociados tienen otra fuente de ingresos, como el maíz o la ganadería. Además de factores favorables del grupo local, el Estudio de Factibilidad realizado en el área identificó que había un gran potencial de atractivos en la zona de amortiguamiento de la REBITRI para senderismo en la naturaleza, observación de aves y conocimiento del proceso de producción del café. Fueron identificadas las comunidades cafetaleras que eran aptas para recibir turistas debido a la belleza escénica de los paisajes, limpieza, conservación del bosque, facilidad de acceso con vehículos y manejo de los senderos. Los resultados del estudio fueron presentados en formato de un proyecto para la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas (CDI) que aprobó un plan de negocios de 150 mil pesos para cinco años. Este fue otro punto favorable para el desarrollo ecoturístico que contempla la construcción de un restaurante, cabañas, camioneta, equipamientos para turismo de aventura, acondicionamiento de senderos y mantenimiento de las instalaciones para turismo en la CYN hasta 2018. Proyecto Rutas del Agua: Los Actores y sus Funciones El proyecto Rutas del Agua en la REBITRI reúne organizaciones que ya trabajaban en el área como Ecobiosfera, CONANP, CYN, FONCET, FSA y TNC. Participan también las organizaciones La Mano del Mono y Fuego Jovel. La primera es una empresa de ecoturismo y educación ambiental que ya había trabajado con los otros actores del proyecto en otras ANPs, mientras Fuego Jovel se involucra por primera vez en un proyecto de ecoturismo, con su experiencia con la realización de ceremonias de tradición indígena. Todos estos actores trabajan juntos en un nuevo concepto de turismo vivencial que se pretende replicar en diferentes ANPs del Estado, siempre en alianza con grupos locales, y cada ruta integrada a la identidad local. En la REBITRI, el grupo local es la CYN y la especificidad de la zona es el café y el bosque de niebla. Cada Ruta del Agua pretende traer un menú de cinco experiencias (tradición, naturaleza, comunidad, aventura y conservación) de las cuales el visitante tiene la posibilidad de elegir las combinaciones que más le conviene, posibilitando la apertura a diferentes audiencias, pero siempre manteniendo su Entrevista concedida por Gabriel Bonifaz Lópes, operador de proyectos de la Comon Yaj Noptic, el 21 de Abril de 2015. 2

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función de educación ambiental. En el contexto de la REBITRI, el elemento tradición se trata de una ceremonia de bendición del agua facilitada por Fuego Jovel. El elemento de naturaleza está contemplado por la belleza escénica y la observación de fauna y flora de la Reserva. El elemento comunidad son las visitas a las comunidades cafetaleras y la experiencia de la producción del café desde la cosecha hasta el proceso de tostado/molido y la catación, todo operado por los socios de la CYN. El elemento conservación está relacionado al trabajo del guía experto de La Mano del Mono o de Ecobiosfera de hacer el vínculo de la conservación en las diversas etapas del viaje por dónde nace, fluye y se aprovecha el agua. Cuanto al elemento de aventura, todavía no está siendo operado en la REBITRI. Para llegar a este modelo del proyecto, hubo el proceso de diseño del producto, que fue conducido por La Mano del Mono en conjunto con Ecobiosfera, FSA y Fuego Jovel, el grupo núcleo del proyecto; en segundo plan está la CONANP, que da las directrices para la planeación de rutas y visitas en la Reserva; y en tercer está FONCET y TNC, que contribuyen para la promoción del proyecto, especialmente entre sus donantes, y participaron en el financiamiento inicial del proyecto. El proyecto también recibió fondos de la Fundación Gonzalo Río Arronte (FGRA). La función de cada organización participante del Rutas del Agua para la creación de valor en el ecoturismo en la CYN está representada en la Figura 1. El trabajo de manera integrada con otras iniciativas a nivel local y regional es una de las directrices del WWF (2001) para aumentar el impacto positivo del ecoturismo en forma de beneficios sociales y de conservación ambiental en la localidad. Se sugiere también integrar iniciativas de diferentes sectores, creando alianzas que se apoyan mutualmente y reduciendo el flujo financiero para fuera de la zona. Juntas, la integración vertical (a nivel local, regional, nacional e internacional) y horizontal (sectores diversos) fortalecen la cadena de valor del turismo, cuyos mercados son pequeños, estacionales y sensitivos a influencias externas como cambios políticos o instabilidades económicas (WWF, 2001; De Boer, Van Dijk & Tarimo, 2011). Estas integraciones se ven reflejadas en la diversidad de actores de Rutas del Agua (conforme Tabla 1), resultando en una complementación que enriquece el proyecto en distintos contextos: para la creación del producto con las cinco experiencias que exigen habilidades distintas; para su desarrollo, el cual demanda conocimientos específicos; para buscar financiamientos y recursos privados o públicos; para su promoción en diferentes niveles geográficos; para el apoyo en la conservación ambiental; para tener la legitimidad y participación local; o para estar de acuerdo a las normas vigentes.

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Figura 1: La Cadena de Valor del Ecoturismo para el Proyecto Rutas del Agua

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Nacional

Fuego Jovel

ONG ambientalista

La Mano del Mono

Órgano gubernamental

Ecobiosfera

Fondos financieros privados

Organización especializada en tradiciones mayas

Regional

Operador de Turismo especializado en turismo vivencial

Local

Operador de Turismo especializado en gestión comunitaria

Empresa comunitaria

Tabla 1: Diversidad de Actores Rutas del Agua en Integración Vertical y Horizontal

CYN FONCET y FSA CONANP

Global

TNC

A pesar de su diversidad y aunque tengan intereses distintos, todos actores tienen interés en turismo y conservación y comparten una visión conjunta para el proyecto, conforme las directrices del WWF (2001) de qué tipo de características deben haber los actores a involucrar. Otro requisito importante es involucrar personas con experiencia en el tema: en el caso de Rutas del Agua, todos salvo Fuego Jovel habían trabajado anteriormente con conservación, y todos salvo Fuego Jovel y CYN tenían experiencia con turismo. En las entrevistas realizadas, los representantes de las organizaciones participantes mencionaran la importancia de la confianza entre los actores, que fue construida a través de años de trabajo en proyectos anteriores. Eso contribuyó para que todas las organizaciones dedicasen tiempo, recursos y esfuerzos en la creación del proyecto, especialmente en el inicio cuando todavía no había fondos disponibles. Como punto a mejorar, las organizaciones de Rutas del Agua están de acuerdo que el proceso podría ser más eficiente, ya que el proyecto sigue en la fase de co-diseño después de dos años y medio. La demora se produjo tanto por la diversidad de agendas de los actores que tienen otros tantos proyectos como prioridad y, a nivel operativo, por el proceso lento de involucramiento para la creación de un grupo de trabajo de ecoturismo en la CYN. Microempresa Puerta a la Montaña: Apropiación por parte del Grupo Local A respeto de la creación de un grupo de ecoturismo en la CYN, el proyecto Rutas del Agua brindó capacitaciones para el desarrollo de capacidades locales. Fueron en torno de 25 personas que participaron inicialmente en las capacitaciones, pero en algunas sesiones no fueron más que 10 que asistieron, por falta de tiempo o de interés. La CYN es una organización cafetalera y sus socios no tenían conocimiento de cómo funciona el turismo, luego no eran todos que estaban convencidos del potencial de esta nueva actividad. Sin

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embargo, con las primeras visitas de grupos pilotos de Rutas del Agua y el beneficio generado para aproximadamente 40 personas3 que ofrecen servicios turísticos directos, el interés de otros en involucrarse empezó a crecer. Por otro lado, esta situación de que sólo algunos se benefician generó un cierto conflicto entre los socios. Ante esa problemática, decidieron constituirse legalmente en una microempresa de turismo para que puedan ofrecer paquetes turísticos directamente al cliente, facturar los servicios e invertir la utilidad en proyectos comunitarios que beneficien a toda la comunidad. Durante el proceso de capacitaciones, fueron decidiendo la estructura de esta nueva microempresa. Fueron 12 capacitaciones a lo largo de 8 meses, enfocadas en capacidades operacionales y en la organización del grupo como empresa de ecoturismo, siempre con buenas prácticas para alcanzar servicios de la calidad para el visitante. Los resultados fueron la creación de Puerta a la Montaña y de su manual de operaciones dónde sistematizaron las áreas de trabajo, roles y responsabilidades de cada uno, además del compromiso de implementar prácticas de calidad para la sustentabilidad del ecoturismo tomando como referencia el estándar de la Norma Mexicana de Ecoturismo NMX-AA-133- SCFI-2006. Para que puedan beneficiar a más personas en la cooperativa y también resolver el problema de falta de tiempo por parte de los socios, definieron un grupo de 11 guías, cuatro grupos con promedio de seis cocineras y un grupo de tres socios responsables por la catación del café. Fue creado un sistema de rotación dentro de cada grupo de modo que cada vez son personas diferentes que sirven un nuevo grupo de visitantes. Sin embargo, este mecanismo parece no funcionar mucho ya que en el caso de los guías son siempre los mismos que van a campo sea por su experiencia con observación de aves, o porque tienen más tiempo e interés. Sobre la rotación de los grupos responsables por alimentación, se piensa en crear categorías diferentes para atender grupos de visitantes dependiendo de su importancia, ya que algunas cocineras brindan mejor servicio al cliente cuanto al sabor de la comida, puntualidad e higiene, mismo sin haber pasado por las capacitaciones. Actualmente, la microempresa está en proceso de formalizar la figura legal, pero su creación no es un fin en sí mismo, sino parte de un proceso de desarrollo del turismo que requiere que se mire a toda la cadena de valor. Según el director de La Mano del Mono, para que un proyecto de ecoturismo tenga éxito, es importante que todos los eslabones de la cadena de valor estén contemplados en sus acciones: “de nada funciona tener una buena organización local con infraestructura y servicio de calidad, si no hay promoción, si los precios no están de acuerdo con el mercado, o si no hay contactos con agencias que van a traer los turistas”.4 Además de considerar las diferentes actividades de la cadena de valor, el modelo de negocios de Rutas del Agua sugiere trabajarlas simultáneamente. O sea, no hay una secuencia en que primero se capacita la organización, después se crea el producto y Los beneficiados directamente son: 10 guías, 24 cocineras, 1 limpieza, 3 catadores, 1 comunidad, 1 arriero, 1 transporte. 4 Entrevista concedida por Mauricio Miramontes, director de La Mano del Mono, el 4 de Mayo de 2015. 3

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después se comercializa, sino que el “aprender haciendo” funciona de manera que estas tres áreas son trabajadas al mismo tiempo y las lecciones aprendidas en el proceso contribuyen para la retroalimentación del todo. Finalmente, todo este conjunto de actividades es posible de ser llevado a cabo pues hay diversas organizaciones trabajando juntas en la cadena de valor. De este modo, no es el objetivo del Rutas del Agua que la empresa local haga las funciones de una operadora de turismo, sino que el proyecto siga con la participación de los diferentes actores, en que cada uno aporta su conocimiento específico y todos se benefician. En este razonamiento hay espacio, por ejemplo, para que los grupos de visitantes sean acompañados siempre por dos guías: un local y un externo. Según La Mano del Mono, la experiencia les ha mostrado que la presencia de un guía externo además de un guía local es esencial para que se pueda hacer el puente entre el contexto del turista y el contexto local, usando técnicas específicas de sensibilización y enriqueciendo la experiencia vivida. Para la realización de la ceremonia del agua también es necesario llevar una persona externa, ya que ninguno de los locales sabe hacerlo. Por otro lado, los socios de la CYN que están involucrados con Puerta a la Montaña están deseosos de aprender y operar otras áreas de la cadena de valor y ya iniciaron la venta de servicios sin el intermedio de Rutas del Agua, apoyándose en contactos de organizaciones socias para promocionar sus servicios. Los compradores de café de Estados Unidos y órganos certificadores internacionales les indican a contactos internacionales interesados en conocer el proceso de producción del café, mientras la organización Pronatura les pone en contacto con interesados en observación de aves y pretenden impulsar el aviturismo en la CYN por medio de su red de ornitólogos y de su página web “Café y Aves”. Las experiencias de ecoturismo comunitario en que el grupo local tiene control completo del emprendimiento turístico son muy raras, una vez que las iniciativas son generalmente planteadas por organizaciones externas, como lo ocurrido en la CYN a través de Rutas del Agua (Jones, 2005; Che, 2006). Gurung y Scholz (2010) señalan que ese tipo de colaboración puede limitar la creación de empleos localmente, dejando buena parte de las ganancias fuera del destino turístico. Para que el grupo local pueda apropiarse de más funciones en la cadena de valor, hay cambios que pueden ser hechos. Kaplinsky y Morris (2006) hablan de dos conceptos de cambio en la cadena de valor: modernización funcional (functional upgrading) y modernización de la cadena (chain upgrading); el primero significa aumentar el valor añadido cambiando funciones de actores en la cadena mientras el segundo significa cambiar toda la cadena para una nueva. En el caso de la CYN, la modernización funcional es aplicada a medida que Puerta a la Montaña va ocupando funciones que en el modelo de Rutas del Agua son de responsabilidad de empresas operadoras de turismo, como los servicios de logística, marketing y promoción, comercialización y pos-venta, conforme la Figura 2. Mientras en el modelo de Rutas del Agua 10% de los beneficios económicos son comisión de la agencia de viajes, 48% son repartidos entre Ecobiosfera, La Mano del Mono y Fuego Jovel, y los restantes 42% van

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para Puerta a la Montaña, en el nuevo escenario de las actividades de la cadena de valor operadas por la microempresa, los beneficios económicos no se comparten con las organizaciones de Rutas del Agua. O sea, 10% siguen siendo de comisión para agencias de turismo y todo el resto va para Puerta a la Montaña, resultando en un valor añadido de 114% comparado a la situación anterior. Sin embargo, estos cálculos no consideran el aumento de los costos directos e indirectos generados en la cadena de valor para la microempresa, los cuales tiene que asumir por su cuenta. En esta nueva situación, el gran reto de la recién formada microempresa de turismo es fortalecer las áreas débiles en la cadena de valor para poder atraer numerosos visitantes, brindarlos con servicio de calidad y lograr ser rentables (ver anexo II). La CYN tiene la ventaja de ser una cooperativa con 20 años de experiencia con conocimiento empresarial en dirección, producción, contabilidad, finanzas y ventas, que son las cuatro áreas de principal debilidad de las microempresas en áreas naturales protegidas en México (Nacional Financiera, 2005), pero ahora hace falta capacitar a más personas y aprender sobre el mercado del turismo, que es bien diferente del agrícola. Por el momento, Puerta a la Montaña ve el aviturismo como su nicho de mercado, pero todavía no pasaron por un proceso formal de definir su audiencia, los servicios ofertados o la estrategia de promoción y comercialización. Lo que ya tienen desarrollado es la estructura de la microempresa y el manual de operaciones, su logotipo, una página en Facebook para fotos de la REBITRI y videos de animales registrados por cameras trampa, y material informativo digital de paquetes turísticos para enviar a interesados. Los servicios que ofertan sin estar vinculados a Rutas del Agua son bastante similares, sino que no pueden usar esta marca para vender sus paquetes y tampoco ofrecer la ceremonia del agua. Hay la necesidad de estandarizar los precios para que no haya malestar cuando clientes de Rutas del Agua ven el precio de paquetes de Puerta a la Montaña o al revés; además, hay que coordinar las fechas de visitas para que no se choquen ya que hay límite de visitas en la Zona Núcleo de la Reserva. A pesar del poco conocimiento del mercado del turismo, desde fines de 2013 hasta Marzo de 2015, Puerta a la Montaña ya recibió 1 visitante nacional y 4 grupos de visitantes internacionales no vinculados al Rutas del Agua, interesados en senderismo y observación de aves. Mientras tanto, Rutas del Agua contabiliza 8 grupos piloto de visitantes desde su creación. Fueron grupos de las diferentes audiencias estratégicas (medios de comunicación, líderes y tomadores de decisión del gobierno y del sector privado, comunidad académica, y turismo responsable) invitados con el objetivo de dar retroalimentación para mejorías en las operaciones y para la difusión del proyecto.

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Figura 2: La Cadena de Valor del Ecoturismo para los Servicios Operados por Puerta a la Montaña salvo Rutas del Agua

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La Mano del Mono, en conjunto con otras organizaciones que trabajan el turismo en México, adaptó un sistema de criterios llamado Market Ready que categoriza empresas de turismo de naturaleza y aventura en cuatro niveles de consolidación (emergente, en desarrollo, listas para mercadeo, listas para exportación). Es una buena herramienta para ubicar el estatus de una empresa, identificar en que puntos puede mejorar y facilitar su posicionamiento en nichos de mercado específicos (Adventure Mexico, 2015). Puerta a la Montaña cumple con muchos criterios de empresa en desarrollo, salvo puntos como la ausencia de una página web y la falta de capacitación del personal en primeros auxilios y plan de contingencia, lo que la clasificaría como empresa emergente.5 Alianzas para Fortalecer la Cadena de Valor y las Capacidades Locales Para que la empresa local pueda desarrollar y fortalecer las capacidades locales necesarias y rellenar los huecos en la cadena de valor, deben trabajar en alianzas, como ilustrado en la Figura 3. De acuerdo con el director del FSA, “Puerta a la Montaña debe reconocer que entra en un sistema del ecoturismo. En el sistema, más que hacer todo, necesita de hacerse de los proveedores y contactos adecuados. Deben de reconocer sus propios límites y reconocerse dentro de una red de actores6”. En la opinión de la subdirectora de conservación de Pronatura, “es fundamental tener alianzas que sean complementarias y que puedan impulsar y apoyar el desarrollo del ecoturismo comunitario, pero que a medio plazo no sea más necesario, ya que para que el proyecto sea sustentable una organización local no debe ser dependiente de subsidios del gobierno ni tampoco de otras instituciones7”. Figura 3: Relación entre Alianzas, Cadena de Valor y Capacidades Locales

La cuestión es qué actores son indicados para hacer alianzas. Según WWF (2001), para muchos proyectos de ecoturismo una estrecha relación de trabajo con un o más operadoras de turismo especializada es vital para garantizar marketing y promoción. Puerta a la Montaña se encuentra exactamente en esta situación al trabajar en Rutas del Agua al lado de Ecobiosfera y La Mano del Mono y deben aprovechar esta oportunidad para recibir apoyo además de aprender de sus experiencias. La experiencia mexicana en ecoturismo comunitario de La Ventanilla, Oaxaca, muestra que alianzas con operadores de turismo e instituciones conservacionistas les logró obtener apoyo para el ecoturismo y para la conservación ambiental, para apoyos financieros y logísticos, y para desarrollar instituciones 5

Los criterios Market Ready Mexico serán lanzados oficialmente en Octubre 2015. Es una colaboración entre La Mano del Mono, Adventure Mexico y Ecoturismo Genuíno, adaptado de Aboriginal Tourism BC.

Entrevista concedida por José Luis Aranda, director del FSA, el 13 de Abril de 2015. Entrevista concedida por Claudia Macías Caballero, subdirectora de conservación de Pronatura, el 13 de Mayo de 2015. 6 7

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locales que les permitieron concentrar la mayor parte de los beneficios económicos. Aunado a eso, los actores externos que les apoyaron también fueron favorecidos. Los operadores de turismo pudieron diversificar la oferta regional de forma considerable, mientras las instituciones conservacionistas implementaron proyectos ambientales y limitaron el uso de los recursos naturales (Vargas del Río & Brenner, 2012). Los operadores de turismo de Rutas del Agua están de acuerdo de que proyectos de ecoturismo y conservación ambiental se benefician mutualmente. La opción de trabajar dentro y alrededor de áreas naturales protegidas también se basa en el hecho de que se puede hacer alianzas más fácilmente con instituciones conservacionistas y con órganos del gobierno responsables por la protección y uso sostenible de los recursos naturales, en un contexto que suele tener mejor estructura de gestión. De Boer, Van Dijk y Tarimo (2011) corroboran la idea de las alianzas para el éxito del turismo comunitario al afirmar que el desarrollo local es posible a partir de la creación de empresas locales y su integración en las cadenas de valor mundiales. A través de estas, las empresas pueden ganar acceso (limitado dependiendo del contexto) a tecnología, capital, mercados, y organización, que les permitan mejorar sus procesos de producción, lograr buena calidad de servicios y eficiencia. No obstante, su estudio realizado en Tanzania (2011) comparó experiencias de turismo comunitario con alianzas con el sector privado, con ONGs, o sin alianzas, e identificó una brecha en la provisión de conocimiento sobre desarrollo empresarial y de facilidades para acceder a capital directamente. Lo que concluyeron fue que para que las alianzas sean efectivas para modernizar la cadena de valor es necesario una inversión extra de financiamiento, recursos y habilidades empresariales, que puede ser ofrecido por un inversionista o por el gobierno. Las dinámicas del mercado no son suficientes para alcanzar competitividad, y la difusión de conocimiento debe ser fomentada no apenas por actores privados, pero también por gobiernos y sus políticas (Scott, 1996). En Chiapas, la participación del gobierno es fuerte en el financiamiento de infraestructura, como en el desarrollo de ecoturismo en la CYN, pero es débil cuanto a la promoción de habilidades empresariales (Hernández, 2010) y no hay política pública que favorezca el funcionamiento del ecoturismo (UNAM, 2015). Además de fortalecer la cadena de valor a partir de la integración de diversos actores, las alianzas permiten también desarrollar y fortalecer las capacidades de una localidad. Por consiguiente, la población local puede involucrarse más en todas las etapas de la cadena del turismo en colaboración con las instituciones actuando en el área, dinamizando su economía y la diversificación de actividades. La apropiación por parte del grupo local de un proyecto de ecoturismo comunitario planteado por agentes externos va depender de su habilidad junto a las instituciones de apoyo en trabajar para garantizar suporte técnico y financiero de largo plazo, que establezca una base de liderazgo y gestión por la población local (Hill & Hill, 2011). En el caso de la CYN, la poca experiencia y la desinformación sobre las actividades turísticas, sus oportunidades y el mercado del ecoturismo, es un factor que les hace alejar del tema y dificulta la apropiación por parte del grupo local. En el inicio, fueron varios los desafíos operacionales por los cuales pasaron: guías que acompañaron grupos sin conocer los senderos o sin haber pasado por cualquier capacitación de cómo tratar a los visitantes, 26

retrasos en la preparación de la comida, turistas más exigentes que querían cambiar el itinerario ya acordado, o desconocimiento del idioma inglés. Estos problemas pueden ser resueltos con capacitaciones, pero sin duda a través del aprendizaje que viene con la propia experiencia. De acuerdo con WWF (2001), es indicado que los cursos y capacitaciones incluyan técnicas de “aprender haciendo” y entrenamiento en el servicio, ya que cursos técnicos de corta duración fueron considerados de baja eficacia en experiencias anteriores. En relación al proceso del Rutas del Agua, la presencia de los grupos pilotos fue más importante para el aprendizaje sobre la operación y mejoría de los servicios que las capacitaciones, que a su vez fueron más útiles para la formación del grupo de trabajo, la creación de la microempresa y la división de funciones. Sin embargo, todavía hay mucho que se necesita trabajar para que el grupo pueda “agarrar el hilo del ecoturismo8”, como mencionó uno de los socios de la cooperativa. Sobre las actividades administrativas y comerciales, todos socios están de acuerdo que necesitan más capacitaciones para conocer más del tema y poder convertir el ecoturismo en un buen negocio. Entre los entrevistados, también mencionaron ser importante aprender sobre: experiencias de otros centros de ecoturismo para aprender de sus éxitos y de sus errores; primeros auxilios, inglés; información sobre aves y plantas de la región para los guías; más tipos de comidas y homogeneización en la presentación de alimentos para las cocineras; cursos de medio ambiente y conservación para toda la comunidad. La CYN pretende seguir operando en alianza con Rutas del Agua y así beneficiarse de las capacitaciones para fortalecimiento de capacidades locales y para el apoyo en otras áreas de la cadena de valor. El proyecto está planteando fondos para una segunda etapa de fortalecimiento de capacidades: tanto grupales para consolidar la empresa de ecoturismo, cuanto individuales para brindar conocimientos de primeros auxilios e interpretación ambiental a los guías, y más preparación de alimentos para las cocineras. En alianza con Pronatura están articulando capacitaciones en temas de aviturismo, intercambio de experiencias con otros grupos y creación de materiales informativos. Para la cuestión del idioma, a principio quieren ayudar para que los guías conozcan al menos los nombres de aves en inglés, pero no está como prioridad en el proyecto, una vez que siempre hay la intermediación del guía externo que habla inglés. Finalmente, para que los beneficios del ecoturismo lleguen a toda la comunidad, es imprescindible que antes de empezar un proyecto en determinada localidad, los actores participantes consideren la organización, participación y comunicación a nivel local (Vargas del Río & Brenner, 2012). Hay diversos casos en México de experiencias de ecoturismo comunitario consideradas exitosas en términos de cadena de valor sin que hayan favorecido a las comunidades en su conjunto. Cuando hay desigualdades en la localidad antes del desarrollo del ecoturismo, es visible la exacerbación de conflictos y desigualdades internas con la llegada de actores externos, conforme ejemplos en el Centro Ecoturístico Escudo Jaguar, en la Selva Lacandona en Chiapas (Hernández-Cruz et al., 2005) y en la Reserva Mariposa Monarca en Michoacán (Brenner & San German, 2012). En la experiencia de La Ventanilla, Oaxaca, aunque no era su intención, los actores externos han fomentado un Entrevista concedida por Miguel Méndez López, Gerente de Puerta a la Montaña, el 21 de Abril 2015. 8

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acceso desigual a los beneficios económicos del ecoturismo favoreciendo grupos formalmente organizados. Además, empezaron disputas acerca del control de recursos naturales con fines turísticos y de la tenencia de la tierra que antes tenía carácter común (Vargas del Río & Brenner, 2012). Con respeto a la CYN, la cooperativa es reconocida por ser bien organizada y tener buena comunicación. Además, sus decisiones de crear Puerta a la Montaña para aumentar los beneficios recibidos localmente y crear un fondo para usar la utilidad del turismo en proyectos de la comunidad son bastante favorables. Un reto que han enfrentado y que sigue en el futuro es involucrar más socios e hijos de socios en el ecoturismo. Sin embargo, mientras esta actividad crece y se fortalece, sólo el grupo de personas que está trabajando directamente con los servicios turísticos es beneficiado. Una de las razones que dificultan que más personas participan de las actividades del ecoturismo es porque están ocupadas con las actividades agrícolas y la integración entre estas dos actividades es otro factor importante a considerar en la organización local. El turismo demanda no sólo las capacidades mencionadas a lo largo de este estudio, pero también la integración en el calendario socioproductivo, que exige tiempo y trabajo adicional (Morales et al., 2013; Liscovsky et al., 2012). La alternativa que fue planteada por Rutas del Agua fue integrar las actividades turísticas a las temáticas de conservación y caficultura, en un intento que se complementen, se beneficien mutualmente y puedan desarrollar el territorio en su conjunto (Hernández-Cruz et al., 2005). Así mismo, hay que saber coordinar bien el tiempo, teniendo en cuenta, por ejemplo, que la temporada alta del aviturismo es la misma que de la cosecha del café y 8 entre los 11 guías también son monitores de aves además de inspectores internos de la certificación orgánica del café. Ese es el caso del actual responsable por la coordinación general de Puerta a la Montaña, que también trabaja su parcela de café cuando hay tiempo libre. Actualmente es posible realizar todas las actividades puesto que hay pocas visitas y muchos guías, pero si esperan recibir muchas visitas, hay que tener otra estrategia.

Conclusión Al analizar los resultados, es clara la importancia de las alianzas para el desarrollo del ecoturismo en la Comon Yaj Noptic (CYN), a través de la creación del proyecto Rutas del Agua en la REBITRI, de la creación de la microempresa Puerta a la Montaña y del desarrollo de la cadena de valor y de capacidades locales. La estrategia de Rutas del Agua para el fortalecimiento de la cadena de valor es a partir de alianzas con actores diversos, en que cada participante aporta con un conocimiento especializado para una función diferente en la cadena de valor, con el objetivo de beneficiar a todas partes y sostener el proyecto a largo plazo. En respeto a la cadena de valor de Puerta a la Montaña, con el propósito de apropiarse de mayor control en las actividades, optaron por cubrir las funciones de operadores de turismo, mientras siguen con la operación de los servicios de destino como parte integrante de la cadena de valor de Rutas del Agua. Esa estrategia les permite mantener las alianzas con organizaciones expertas en ecoturismo, a través de trabajo conjunto o capacitaciones, fortaleciendo sus capacidades operacionales; además de lograr acceso a conocimientos sobre el mercado del ecoturismo y

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desarrollar capacidades administrativas y comerciales, fortaleciendo por fin toda la cadena de valor. Sin embargo, contando sólo dos años y medio desde el inicio de este proceso, todavía no se puede hacer una evaluación a largo plazo del resultado de ambas estrategias mencionadas en el desarrollo del ecoturismo y el impacto en la generación de ingresos, bienestar de la población local y contribución para la conservación ambiental; dados que serían muy interesantes de ver planteados en estudios futuros. Para el desarrollo del ecoturismo comunitario en otras localidades, se sugiere la construcción de alianzas para fortalecer toda la cadena de valor, evitando concentrar esfuerzos sólo en partes de la cadena, hecho que llevó diversos centros ecoturísticos de Chiapas al fracaso. Para eso, es recomendable involucrar actores de sectores y niveles geográficos diversos cuyas funciones se complementen, que las relaciones sean de confianza, que tengan experiencia o interés en el tema y, aunque tengan intereses distintos, puedan crear una visión común para el proyecto. Complementar a las alianzas, también es necesario mirar hacia adentro y garantizar la organización, comunicación y participación local, involucrando a más personas, coordinando actividades turísticas con agrícolas, etc. Es cierto que comunidades rurales en diferentes países en desarrollo viven contextos y retos distintos, pero en común muchos tienen la idea de diversificar sus actividades con el ecoturismo. Las reflexiones en este documento tienen como objetivo discutir ideas que puedan servir como estructura de apoyo para ser aplicadas en contextos rurales distintos.

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Anexos Anexo I. Modelo de la Cadena de Valor de un Destino Turístico según Fabricius (2001)

Anexo II. Retos para Fortalecer la Cadena de Valor de Puerta a la Montaña

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