ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) CASO FALABELLA S.A

PRESENTADO POR ENEIDA DEL CARMEN JARAMILLO - 1021180298 MARIA IVONN MORENO LARA - 1611980326 ANA LUCIA LOPEZ VALLEJO - 1611981673 JUAN CAMILO RUIZ LUGO - 1520010222 JUAN CARLOS PINILLA ACEVEDO - 1311980267

PRESENTADO A ANA LUCIA BONILLA

GERENCIA ESTRATEGICA

CONTADURIA PÚBLICA - INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, COLOMBIA 2017

INTRODUCCION

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TABLA DE GRAFICAS

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1. FALABELLA: HISTORIA DE LA EMPRESA

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2. OBJETIVOS

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2.1 OBJETIVOS FINANCIEROS

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2.2 OBJETIVOS COMERCIALES

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3. INTERRELACION DE OBJETIVOS FINANCIEROS Y COMERCIALES

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4. PLAN TÁCTICO Y OPERACIONAL FINANCIERO Y COMERCIAL

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5. CONCLUSIONES

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BIBLIOGRAFIA

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Toda organización busca avanzar hacia algún punto en cierto periodo de tiempo, para lograr esto hace uso de la estrategia. La estrategia marca el camino que debe seguir para cumplir sus objetivos, cada objetivo se subdivide en metas, que a su vez serán los resultados que la organización espera obtener. Todos los objetivos de la organización deben estar muy bien planteados en términos de actividades, costos y tiempo estimado para cada uno. En eso se basa la administración por objetivos. La administración por objetivos hace que la organización se adapte a objetivos estratégicos para su operación. Estos objetivos buscan varias cosas, pero principalmente obtener beneficios para la compañía, aumentar tu tamaño y sobrevivir en el mercado. Grandes compañías han adoptado este tipo de administración como su fuente de direccionamiento a la hora de generar una estrategia que los lleve a cumplir sus metas, ir paso a paso cumpliendo objetivos para lograr su visión. Durante esta entrega, se pretende evidenciar la manera en que una multinacional dedicada al retail logra aplicar los principios de la Administración por Objetivos para ser líder en el sector. Es así como se pone en evidencia sus elementos Corporativos fundamentales, seguidamente se describen los objetivos financieros y comerciales que la empresa desde su nivel táctico quiere llegar a través de las acciones operativas. Del mismo modo se exponen los aspectos que permiten que estos dos departamentos de la compañía se interrelacionen hacia el logro de objetivos de la alta gerencia. En un último bloque se propone un plan táctico y operacional para cada una de las áreas financiera y comercial, enfatizado en objetivos prioritarios para la empresa, hacia la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (optimización del tiempo) de la propuesta. Finalmente, algunas conclusiones generadas de la presente actividad descriptiva de la administración por objetivos; y la importancia de la planeación táctica y operacional para el logro de los objetivos del nivel estratégico. Palabras Claves: Estrategia, Táctica, Operación, objetivos, financiero, comercial.

Gráfica 1: trayectoria de Falabella S.A.

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Gráfica 2: Estructura APO

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Gráfica 3: Plan Táctico y Operacional Financiero

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Gráfica 4: Plan Táctico y Operacional Comercial

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3 1.

Falabella es una de las compañías más grandes y consolidadas de América Latina. Esta compañía fue creada en 1889 cuando Salvatore Falabella decide abrir en Chile una sastrería. Luego de un tiempo, Falabella se asocia con Alberto Solari para expandir el negocio añadiendo nuevos productos relacionados con el vestuario y el hogar, es así como se va transformando en una tienda por departamentos y se van abriendo nuevos puntos de venta (Falabella, s.f.). Desarrolla su actividad comercial a través de varias áreas de negocio, siendo las principales, la tienda por departamentos, grandes superficies, mejoramiento y construcción del hogar, compañía de financiamiento comercial CMR, banco, viajes y seguros Falabella. La tienda por departamentos es hoy por hoy, la más importante de Sudamérica con más de 65.000 colaboradores con presencia en Chile, Argentina, Perú y Colombia. A continuación, se muestra un diagrama con la trayectoria de Falabella a lo largo de su historia:

TRAYECTOR IA

1889 Salvatore Falabella habre una pequeña satreria en la calle Ahumada, en le centro de Santiago de Chile

1937 Alberto Solari se une a la empresa. Con su sello visionario contribuye a transformarla en una tienda de vestuario

1958 Se introduce articulos para el hogar y comienza atomar forma la primera tienda por departamento de Chile.

1983 se inagura tienda Falabella en parque Arauco, el primer mall de Chile.

1990 Se incorpora la primeras marcas propias Sybilla y Basement. Una alternativa de moda de calidad a precios convenientes para los clientes.

1992 con la apertura de concepcion se inaugura la primera tienda falabella en regiones.

1993 Falabella cruza la frontera y se instala en Mendoza, Argentina.

1995 La compañia llega a la ciudada de lalima, peru, con la compra de Saga.

2004 Para aumentar la cercania con sus proveedores, Falabella abre una oficina en oriente: Shangai. Siete años mas tarde se suma una segunda en India.

2006 Con la apertura de una tienda en Bogotá Colombia Se comvierte en el cuarto país de destino de Falabella.

1980 Falabella lanza CMR, su propia tarjeta de credito y la priemra de este tipo en chile.

Se construye el centro de logistica que bastece todas las tiendas del pais.

1998 La empresa incursiona en el ambito del ecommerce y nace falabella.com.

2013 Lnzamiento del click & collect cambia la forma de comprar. Los cleintes pueden adquirir los productos online y retirarlos en la tienda de su preferencia.

2014 Puesta en marcha de Drive Thru, sistemas para comprar online y retirar, sin entrar a la tienda, gracias a estacinamientos habilitados para recibir la compra en el auto.

Gráfica 1 – Trayectoria de Falabella (Falabella, 2014)

Falabella se ha catalogado como líder en el mercado de ventas retail en Latinoamérica. Al 2017 lleva 125 años de operación en países como Chile, Perú, Colombia, Argentina y Brasil. En estos países tiene un total de 382 tiendas por departamentos y poder en 36 centros comerciales. Su planta total de trabajadores suma alrededor de 105.000 y se distribuyen en sus cinco áreas de negocio, las cuales son: Tiendas por Departamento, Mejoramiento del Hogar, Supermercados, Servicios Financieros e Inmobiliaria (Falabella, 2013). Su core son las tiendas por departamento y a través de estas es que han logrado incurrir en las otras áreas de negocio como lo son los servicios financieros. En este último ámbito son líderes en Chile y se lograron posicionar en el mismo país como líderes en operación de centros comerciales al igual que en Perú.

1.2 MISIÓN Generar una oferta innovadora de productos y servicios de buena calidad, a precios convenientes y con soluciones a la medida de cada mercado, para las personas y el hogar, a lo largo de su ciclo de vida, siendo líderes y con un desarrollo sostenible. 1.3 VISIÓN Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en cada una de las comunidades en las que nos desarrollemos.

1.4 VALOR DE LA MARCA Falabella cuenta con una trayectoria superior a los cien años en el mercado, con su experiencia, estabilidad y rentabilidad a logrado posesionar su marca en el mercado, compitiendo en calidad y variedad de productos y servicios que ofrece a sus clientes.

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1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

5 2.1 OBJETIVOS FINANCIEROS 

Lograr una alta participación de los servicios financieros de Falabella en los cuatro países donde opera la organización con el fin de aumentar la rentabilidad de la compañía.



Emitir tarjetas de crédito bajo el nombre de la compañía con la franquicia MasterCard, esto con el fin de incrementar las ventas de forma representativa en todas las tiendas, buscando aumentar la lealtad en sus clientes.



Aumentar la inversión en propiedad horizontal, seguros y viajes, los cuales tienen una gran liquidez y han representado una gran parte del negocio desde los años 80.



Monitorear continuamente la estructura de capital general y las de sus filiales, con el objetivo de mantener una estructura óptima que permita reducir el costo de capital.

2.2 OBJETIVOS COMERCIALES 

Describir los procesos de competitividad en la mirada internacional desde la concepción Multinacional objeto de estudio.



Definir objetivos estratégicos enfocado a la gerencia, y el compromiso de todo el recurso humano contratado que se deben regir bajo la estrategia general, teniendo en cuenta las necesidades de los clientes internos y externos.



Crear estrategias para mejorar competitividad, calidad y posicionamiento de nuevos productos y el servicio efectivo al cliente.



Posee una gran variedad de negocios distintos donde sus carteras de negocios y su flujo de caja no se encuentran relacionados entre sí.

La interrelación de los objetivos de los departamentos financiero y comercial son los que marcan gran parte de la estrategia de la compañía. Al administrar por objetivos se debe tener una claridad en los objetivos organizacionales, y en cascada con los de nivel inferior. Ese encadenamiento es casi automático, entre objetivos de niveles superiores e inferiores y entre departamentos. Para el caso de las áreas financiera y comercial la manera en que se interrelacionan se enmarca en que ambos tienen la misma meta y es a través del comercio de los productos de Falabella lograr tener un crecimiento financiero. Empezando por el aspecto financiero que da soporte a toda la estrategia de Falabella de hacer las cosas más fáciles y accesibles para la población. La dinámica financiera de la empresa y por ejemplo el objetivo de la creación de bancos en cada uno de los países donde está presente, va acompañado del objetivo comercial de posicionar a este banco comercialmente como una muy buena alternativa para sus clientes, a través de grandes descuentos en los productos; pagando con las tarjetas de crédito del banco Falabella dentro de la tienda. Este objetivo va ligado a otro objetivo financiero y es el de ser el mayor emisor de tarjetas de crédito de los mercados donde aplique, esto se logra solo si comercialmente se da un desarrollo que lo permita. Este desarrollo puede ser entendido como una estrategia de mercadeo a través de promoción que radique en los beneficios que tiene para los clientes Falabella tener una tarjeta de crédito apoyada por esta multinacional. A lo que lleva esta relación entre departamentos es a que se logren establecer los planes que generen rutas para llegar a cumplir dichos objetivos, cada objetivo debe ser medible y debe lograrse en un periodo específico de tiempo.

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3.

7 En principio se debe precisar que la planeación es poder establecer los objetivos o logros hacia donde se quiere llegar y cómo hacerlo. En ese sentido “sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente “. (Stoner & Freeman, 1996, p. 290). Es así como toda empresa para impulsar su productos y servicios requiere de una planeación que dé cuenta, por una parte, de una administración de recursos financieros obtenidos, para desarrollar su actividad al mínimo costo posible. Para ello es necesario que decida sobre las mejores inversiones en proyectos hacia la máxima rentabilidad esperada; sin embargo, es fundamental que quienes lideran los diferentes procesos del área financiera deben interactuar en permitir dar cuenta del estado actual de cada parte, para poder apuntar a los objetivos propios del departamento. Por otra parte, el área comercial, entendida desde su marketing, determina sus objetivos a partir de planes de acción a largo, mediano y corto plazo; con tiempos establecidos e indicadores que permitan medir los resultados obtenidos. (Lema, 2011), donde intervienen aspectos fundamentales como análisis del mercado, ventajas competitivas de productos, estrategias de ventas e impulso de nuevos productos, gestión al cliente y al talento humano de la empresa entre otros. Estos aspectos deben interactuar con otras áreas mediante una creación de sinergias hacia las metas del nivel estratégico de la organización. En ese orden de ideas, los objetivos financieros y comerciales planteados en la empresa Falabella, permiten llevar acabo un ambicioso plan tanto táctico como operativo; por ejemplo, hacia la optimización de las inversiones y el retorno de rentabilidad máxima esperada; y el posicionamiento y cobertura de la marca en varios Países de Suramérica. Estos objetivos de nivel estratégico deben ser desplegados en forma de cascada (Politécnico Gran Colombiano, s.f) hacia el nivel táctico y operacional, pues es claro que la rentabilidad y la cobertura requieren de grandes esfuerzos a largo plazo y solo se es posible lograrlos en la

manera individual. NIVEL ESTRATÉIGO

Consertación de objetivos entre ejecutivos y directivos NIVEL TÁCTICO

Elaboración de planes bajo el control y la medición posible. NIVEL OPERACIONAL

Elaboración de planes bajo el control y la medición posible Gráfico 2: Estructura de la APO

Los planes tácticos se diseñan a partir de los objetivos trazados por cada área de la empresa, pero se puede evidenciar mejor sus alcances desde los planes operacionales (Politécnico Gran Colombiano, s.f). Así mismo es de gran importancia que los objetivos puedan ser medibles, de lo contrario el control, la evaluación y la mejora de estos no es posible. Ahora bien, Algunas características de los planes tácticos según (TIPOSDE enciclopedia de tipos, 2016) : 1. Son llevados a cabo y dirigidos por los empresarios que tenga un rango medio en la jerarquía de la institución. 2. La base de sus lineamientos será el de los planes estratégicos. 3. La información que será tratada será tanto interna como externa. 4. Intenta coordinar recursos y las grandes áreas organizativas. 5. Su objetivo principal es alcanzar tanto la eficacia como la efectividad Por su parte los planes operativos son de corto plazo y desarrollados por personal que ejecuta las tareas de inmediatez; en cumplimiento a las estrategias del nivel táctico y permitiendo ser comparado sus resultados con los esperados en el plan. Para (TIPOSDE enciclopedia de tipos, 2016), algunas características de estos planes son: 1. Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las cúpulas jerárquicas de las instituciones donde serán llevadas a cabo.

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medida que los objetivos globales sean desglosados en específicos en cada departamento y a

ser respetados indiscutiblemente. 3. Respeta las orientaciones dadas por los planes tácticos y estratégicos. 4. Su propósito principal es la búsqueda de eficiencia. 5. Estos planes son diseñados para ser ejecutados es lapsos de tiempo más bien cortos. El despliegue de cada nivel tiene un propósito desde la perspectiva de la APO; es el logro de los objetivos de la alta gerencia a partir de los objetivos de cada departamento y de las tareas individuales de sus empleados. Para (Stoner & Freeman, 1996, p. 288) es claro que “ una meta definida con claridad, mensurable y con un límite de tiempo concreto se convierte en parámetro de los resultados y permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados.” De lo anterior se propone el siguiente plan táctico basado en algunos objetivos priorizados del departamento financiero y comercial del nivel Táctico de Falabella S.A, con tiempos y acciones claras y concretas. Es una pequeña representación donde se modeliza una manera en que los planes tácticos y operacionales puedan ser medibles y controlables.

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2. Las reglas y métodos son determinados de manera muy minuciosa. Además, deben

PLAN DE ACCION

Promover el acceso al crédito retail por parte de clientes

INDICADORES

50.000 nuevas cuentas por País para 10 nuevos Bancos Falabella.

TIEMPO PROYECTADO

18 meses

RESPONSABLE

GERENTE GENERAL DEPARTAMENTO FINANCIERO

Incremento en clientes, bancos Falabella e inversiones financieras. Inversión financiera en alianza con cooperativas del sector

Alianza con 5 nuevas cooperativas financieras.

12 meses

GERENTE GENERAL DEPARTAMENTO FINANCIERO

OBJETIVOS OPERACIONALES

PLAN DE ACCIÓN

Ejecutar presupuesto para sostenimiento de oferta financiera en cada País.

Reunión mensual con administradores regionales sobre avances y rendición de cuentas.

Invertir presupuesto en la creación de los bancos.

Reunión mensual con administradores regionales sobre avances y rendición de cuentas.

NOTAS PARA MEJORAS FUTURAS SI ES NECESARIO.

Realizar los ajustes y el control sobre el costo de capital propio y financiado y rentabilidad obtenida.

Realizar inversiones de alianza a cooperativas financieras acreditadas en cada País.

Presentación de propuesta financiera de alianza por parte de los administradores regionales

Apalancar cooperativas que quieren impulsar sus productos financieros bajo la marca Falabella. NOTAS PARA MEJORAS FUTURAS SI ES NECESARIO.

Ejecutar la financiación a cooperativas.

INDICADORES

Ejecución del 33.3% y 15000 nuevas cuentas generadas.

Ejecución del 33.3% y 3 nuevos bancos.

Inversión no mayor al 20% del presupuesto para inversiones financieras. Crédito a cooperativas monto máximo 600 millones a moneda de cada País , por cooperativa.

TIEMPO PROYECTADO

RESPONSABLE

6 meses

GERENTE FINANCIERO PARA CADA PAIS

6 meses

GERENTE FINANCIERO PARA CADA PAIS

3 meses

GERENTE FINANCIERO PARA CADA PAIS

3 meses

GERENTE FINANCIERO PARA CADA PAIS

Realizar los ajustes y el control sobre el costo de capital propio y financiado y rentabilidad obtenida.

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OBJETIVO TÁCTICO

PLAN DE ACCION

INDICADORES

TIEMPO PROYECTADO

RESPONSABLE

OBJETIVOS OPERACIONALES

Realizar encuestas y entrevistas

Estudio de Desarrollar mercados estrategias de competitividad, calidad y posicionamient o de nuevos productos.

Estrategias de servicio al cliente

Índice de satisfacción, mediante la realización de 100000 encuestas de percepción y aceptación de nuevos productos y su competencia en cada País.

Ofrecimiento de promociones y descuentos especiales de lanzamiento de los nuevos productos

12 meses

GERENTE GENERAL DEPARTAMENT O MARKETING

Recolección y clasificación estadística de la información

Informe de resultados

Discriminar productos de baja tendencia para entrar en remates.

12 meses

GERENTE GENERAL COMERCIAL Posicionar artículos nuevos en la región.

PLAN DE ACCIÓN En cada tienda se dispondrá de una persona para realizar dicha actividad Semanalment e la administració n irá consolidando las encuestas y clasificarlas según aceptación y rechazo. La administració n de cada tienda rendirá informe único y será consolidado por el gerente de mercadeo. El personal de manejo de productos , debe reseñar los artículos de baja tendencia Cada tienda implementará estrategias de ventas de Nuevos productos

INDICADORES

100 encuestas mensuales

25 encuestas clasificadas.

TIEMPO PROYECTADO

3 meses

3 meses

RESPONSABLE

GERENTE DE MERCADEO PARA CADA PAIS.

GERENTE DE MERCADEO PARA CADA PAIS.

Un informe por tienda

3 meses

GERENTE DE MERCADEO PARA CADA PAIS.

ventas en un 40% de productos de baja tendencia mensualmente

3 meses

GERENTE COMERCIAL DE CADA PAIS

Al menos el 35% de los nuevos productos posicionados Frente a la competencia

6 meses

GERENTE COMERCIAL DE CADA PAIS

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OBJETIVO TÁCTICO

Desarrollar estrategias de competitividad, calidad y posicionamient o de nuevos productos.

Implementac ión de comunicacio nes estratégicas

Un videoclip televisivo y difusión radial, publicidad en revistas, vallas y monitoreo de redes sociales y pagina web.

12 meses

GERENTE GENERAL DE MARKETING Y COMERCIAL

Organización permanente de las tiendas y productos en sus sectores correspondient es del 100% mensual.

3 meses

GERENTE COMERCIAL DE CADA REGION DE CADA PAIS

Coordinar con canales y emisoras privadas s y públicas para emisión de los nuevos productos y ofertas.

Personal de publicidad y prensa diseña formato para cada medio de promoción de las nuevas tendencias.

Gestión de 5 canales de tv y 5 emisoras y vinculación de al menos 50 nuevos clientes por redes sociales mensualmente

6 meses

GERENTE MERCADEO DE CADA PAIS

Personal de cada tienda pondrá a disposición folletos de concurso publicitario y tiempos de duración para la marca y lanzamiento de nuevos productos.

Recepción de todas las propuestas y elección de las 3 mejores. Rendición de informe.

3 meses

GERENTE MERCADEO DE CADA PAIS

Realizar actividades publicitarias premiadas para impulsar la marca y sus nuevas tendencias.

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Actualizar el inventario de las tiendas.

Personal de bodega y de los stand tendrán organizados y actualizados los inventarios

pero no rígida de la planeación desde el nivel medio, donde se hace necesario vincular aspectos precisos a donde se quiere llegar, como hacerlo y el tiempo que demanda el plan. Tanto en el plan financiero como comercial se toma como referente al cliente actual y potencial; es decir los que ingresan a las tiendas a realizar compras al por menor, compras corporativas etc. Sus gustos y necesidades deben ser entendidas, por lo que el enfoque de los objetivos priorizados van a vincular financiera y comercialmente a la gente que compra en almacenes falabella. Desde esa postura es rescatable retomar las palabras de (Drucker, 1979, p.76) “ El primer paso para saber cuál es nuestro negocio es preguntar ¿Quién es el cliente? , ¿el actual cliente y el cliente potencial?, ¿Dónde está? ¿Cómo compra? Y ¿ Cómo se puede llegar hasta él?.” Las accciones operacionales deben apuntar a las metas tácticas y por consiguiente encaminadas a las estratégicas. En todo caso la importancia de la administración por objetivos se fundamenta en lograr de manera cordinada lo que la alta gerencia se propone con su negocio. El propósito para falabella se fundamenta en las ventas, pero también en la calidad de sus productos, en la competitividad y posicionamiento. De estos elementos usados en los planes anteriores, se infieren exigencias financieras de inversión y alianzas; del mismo modo exigencias comerciales y de marketing; es indiscutible para cualquier negocio que liderar un mercado requiere de mejora continua para en últimas, poder evidenciar en los clientes reatil y coorporativos la satisfacción por comprar productos Falabella.

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En la anterior propuesta táctica y operacional, se quiere evidenciar la manera estructurada

14 Las administración por objetivos para el caso Falabella S.A, a partir del plan táctico y operacional como el propuesto para los departamentos financiero y comercial ; contribuyen en gran medida en establecer hacia donde quiere ir la empresa en eficiencia con los recursos que cuenta, la eficacia en términos de tiempos de consecución de las metas y como generar valor, posicionamiento y competitividad de la marca. Los planes operacionales son el insumo real y tangible de la empresa, de sus objetivos estratégicos y tácticos. No se pueden lograr metas a largo plazo si las metas de corto plazo no son alcanzadas; esto requiere planeación minuciosa y detallada en la base de la compañía para comprender mejor la dinámica en que surgen nuevas estrategias de expansión y sostenimiento empresarial. La relación estrecha entre lo financiero y lo comercial deja al descubierto la creación de sinergia empresarial entre las partes y el todo. Las proyecciones presupuestales con estrategias efectivas comerciales constituyen un diálogo claro de lo que se quiere, como lograrlo y cuales son las oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas para emprender un plan. Es la búsqueda de maximizar beneificios y minimizar los costos y riesgos. La competitividad, la calidad y el posicionamiento son metas permanentes de mejora continua, pues en estos componentes se han puesto grandes esfuerzos para optimizar el desempeño de la empresa Falabella en Sudamerica. Sin embargo es necesario desaprender aquellas estrategias financieras y comerciales que en algun momento no generaron los resultados esperados por el nivel estratégico. Es fundamental prestar atención al desgaste que genera la planificación táctica y operativa como proceso donde en muchos casos su ejecución es mínima o nula. Si las gerencias se exceden en tiempos de planeación, y a su vez se extienden en planes ambiciosos, devela una desventaja para las empresas que administran sus recursos mediante objetivos.

15 Aldana, E. (1989). En la búsqueda permanente del rumbo. Documento de investigación. Barraza, S y Díaz, G. (s.f.). Análisis estratégico del crecimiento de Falabella. Falabella Retail. (2012). Reporte Anual de Sostenibilidad. Lema, S. (2011). El departamento comercial en la empresa. Recuperado desde http://www.gestion.org/marketing/695/el-departamento-comercial-en-la-empresa/ Mogollón, F (s.f). Plan comercial: mercadeo y ventas. “como lograrlo siendo una mi pyme”. Cámara de Comercio de Medellín. Politécnico Gran colombiano. (s.f). Gerencia Estratégica: Núcleo 1 APO. Rose, J. (s.f) Planeación táctica y operativa. La Voz de Houston. Recuperado desde http://pyme.lavoztx.com/planificacin-tctica-y-operativa-5481.html Rúa, L. (2015). ¿Cómo se compone el área financiera de una empresa? Recuperado desde https://prezi.com/s5is84ob6mwe/como-se-compone-el-area-financiera-en-una-empresa/ Stoner, J; Freeman, E y Gilbert D. (1996). Administración, 6ª Ed. Prentice Hall Hispanoamérica, S.A. TIPOSDE Enciclopedia de Tipos. (2016). Tipos de planes. desde http://www.tiposde.org/cotidianos/678-planes/#ixzz4cSmgRtIN

Recuperado

Falabella (s.f.). Nuestra Empresa. Información Corporativa. Recuperado desde http://www.falabella.com/falabella-cl/category/cat40006/Nuestra-empresa