ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (TEORÍAS, ESCUELAS Y ANÁLISIS)

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE SUCRE ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES PROGRAMA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS ASIGNATURA INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (TEORÍAS, ESCUELAS Y ANÁLISIS)

PROFESOR: TEODYFER GÓMEZ

INTEGRANTES: ALONZO, VIVIANA C.I. 24.690.177

BETANCOURT, JENNIFER C.I. 24.878.861 COLÓN, EUCLIDES C.I. 25.844.707 ROJAS, YRENE C.I. 22.630.923

CUMANÁ, MAYO 2015

Índice Introducción .................................................................................................................. 5 Elton Mayo. Experimentos Hawthorne........................................................................... 7 Inicio del Experimento........................................................................................................ 7 Modificación del Estudio .................................................................................................... 7 Intervención de Elton Mayo ............................................................................................... 8 Primer Experimento........................................................................................................ 8 Conclusión el Primer Experimento................................................................................ 8 Segundo Experimento.................................................................................................... 8 Conclusión del Secundo Experimento .......................................................................... 9 Tercer Experimento. ....................................................................................................... 9 Grupos "Formales" e "Informales" ...............................................................................10 Conclusión del Tercer Experimento .............................................................................10 La Importancia de los grupos informales: ...................................................................10 Kurt Lewin.................................................................................................................. 10 Aportaciones y Limitaciones del Enfoque de Relaciones Humanas ..................... 11 Elton Mayo. ........................................................................................................................11 Aportaciones ..................................................................................................................11 Limitaciones ...................................................................................................................13 Kurt Lewin ..........................................................................................................................14 Aportaciones ..................................................................................................................14 Limitaciones ...................................................................................................................14 Abraham Maslow. ...................................................................................................... 15 Chris Argyris. ............................................................................................................ 16 Frederick Herzberg.................................................................................................... 17 David McClelland....................................................................................................... 18 Douglas McGregor .................................................................................................... 18 Teorías X y Y .....................................................................................................................19 Teoría X..........................................................................................................................19 Supuestos, Premisas o Valores de un Supervisor "X" ...............................................19

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Expresiones Típicas de un Supervisor "X" ..................................................................19 Actitudes Derivadas ......................................................................................................19 Resultados Esperados ..................................................................................................20 Teoría Y..........................................................................................................................20 Supuestos, Premisas O Valores De Un Supervisor "Y" .............................................20 Expresiones Típicas de un Supervisor "Y" ..................................................................20 Actitudes Derivadas ......................................................................................................20 Resultados Esperados ..................................................................................................21 Aportes y Limitaciones de la Escuela de Recursos Humanos (Neo-Humano Relacionista) .............................................................................................................. 22 Abraham Maslow...............................................................................................................22 Aportaciones ..................................................................................................................22 Limitaciones ...................................................................................................................22 Douglas McGregor. ...........................................................................................................23 Aportaciones ..................................................................................................................23 Limitaciones ...................................................................................................................23 Chris Argyris. .....................................................................................................................24 Aportaciones ..................................................................................................................24 Limitaciones ...................................................................................................................24 Frederick Herzberg. ..........................................................................................................25 Aportaciones ..................................................................................................................25 Limitaciones ...................................................................................................................26 David McClleland ..............................................................................................................26 Aportaciones ..................................................................................................................26 Limitaciones ...................................................................................................................27 William Ouchi. ........................................................................................................... 28 Empowerment . ......................................................................................................... 28 Los Problemas de las Organizaciones e Integración del Personal al Movimiento del Empowerment ................................................................................................................29 Gestión por Competencias de Martha Alles ............................................................ 30

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Métodos de evaluación de desempeño...........................................................................31 Análisis del rendimiento (o evaluación por objetivos) ....................................................31 Evaluación por competencias ......................................................................................32 Desempeño por competencias. .......................................................................................32 Introducción a la evaluación de desempeño por competencia .................................32 Introducción a la gestión de recursos humanos por competencias ..........................32 Que es una competencia ..................................................................................................33 Clasificación de competencias .....................................................................................33 Enfoque de la Calidad de Vida en el Trabajo........................................................... 34 La Satisfacción en el Trabajo ...........................................................................................36 Estrés y ansiedad ..............................................................................................................36 La familia ............................................................................................................................37 Conclusión................................................................................................................. 39 Bibliografía ................................................................................................................ 41 Anexos ....................................................................................................................... 42 Anexo A ..............................................................................................................................42 Anexo B ..............................................................................................................................43 Anexo C..............................................................................................................................44

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Introducción La administración se encuentra como el momento de la coordinación humana (individual y grupal) para alcanzar objetivos, dado que el ser humano requirió distintos grados de coordinación cuando comenzó a vivir en comunidades con los demás seres humanos y, en consecuencia el socializar, viéndose en la necesidad de mejorar sus habilidades administrativas al momento de realizar una tarea en conjunto (cazar, mover una roca o recolectar alimentos). Actualmente, es la disciplina que estudia los procesos productivos con el objetivo de suministrar mayor eficiencia y eficacia al trabajo humano haciendo posible el obtener mejores beneficios en relación con los recursos disponibles como: financieros, tecnológicos y humanos. Específicamente hablar de administración de las personas es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de vitalidad, de acción y de proacción. Ésta áreas ha sufrido más cambios y transformaciones, no sólo en sus aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, han modificado los conceptuales e intangibles con el transcurrir del tiempo y la renovación de paradigmas o el anexo de nuevos instrumentos a los modelos ya existentes que mejoren sus resultados. Concretamente la Administración de Recursos Humanos (ARH) ha logrado que las organizaciones alcancen la excelencia y, ha aportado el capital intelectual que, más que cualquier otra cosa, da la importancia al factor humano. Distintas escuelas se han creado con el fin de entender cada una de las partes de esta disciplina, buscando una cobertura casi total en todos los aspectos posibles. La primera, la Escuela de Relaciones Humanas inicia en 1924 con los novedosos (que además son la pauta de inicio de la ARH) experimentos la

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compañía Western Electric, comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo como luminosidad, fatiga, ruido, etcétera, y su relación con la productividad que determinaron y le dieron forma a un nuevo punto de vista que dio pie a otras escuelas y otras teorías como la escuela de la dinámica de grupos (la primera exclusiva a este estudio) de Kurt Lewin fundada en 1945, donde se habla de liderazgo y formas de modificación de conducta. Siguiendo la línea humana y las relaciones se tiene la escuela Neo Humano-relacionista constituida por Abraham Maslow, Chrys Argyris, Frederick Herzberg, David Mcclelland (apoyándose en otra teoría de Max Weber); todos con teorías basadas en lo mismo: analizar a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa. Ambas escuelas serán ampliadas en cuanto a los aportes y limitaciones de cada uno, además de modo individual cada autor con su teoría será ampliado con anterioridad para que pueda tenerse una idea concreta al momento de exponer los aportes y limitaciones ya mencionados. Aparte de estas escuelas y autores se halla William Ouchi (basado en el trabajo de McGregor) y su teoría Z implementada en empresas japonesas con la finalidad de demostrar que dichos principios pueden aplicarse a cualquier organización. Sin embargo debe tenerse en claro que organización que no busque tener un enfoque de la calidad de vida en el trabajo no avanzará (como se explicará en el contexto humanista) a los niveles deseados de productividad, por dicha causa, se analizará cuales son los factores importantes en calidad de vida y dos análisis de el Empowerment y Gestión por Competencias, de Martha Alles. Todo esto con la finalidad de aclarar y demostrar que las relaciones humanas no sólo formales sino además informales son fundamentales para el sano y exitoso crecimiento de toda empresa.

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Elton Mayo. Experimentos Hawthorne Elton mayo es considerado el pionero de la psicología industrial. Emigró a Estados unidos a finales del siglo XIX. Sociólogo profesional, llevó a cabo las investigaciones más profundas y seria en materia de comportamiento humano organizacional que hasta hoy son reconocidos. Estos estudios Hawthorne se han dividido en tres fases:

Inicio del Experimento En 1924 la compañía Western Electric, bajo el patrocinio de la Fundación de Rockefeller y junto con el Consejo de Investigaciones de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo como luminosidad, fatiga, ruido, etcétera, y su relación con la productividad. Los experimentos duraron tres años y los resultados fueron muy confusos: la productividad de los obreros en el área de experimentación (donde se modificaron las condiciones de luz, ruido, etcétera), era casi igual que la de aquellos que trabajaban en condiciones normales sin encontrar una relación entre los aspectos fisiológicos y la productividad.

Modificación del Estudio En 1927 se seleccionó a un grupo de seis empleados para continuar la investigación, a los cuales se les informó que participaban en un importante experimento por lo que fueron trasladados a un local para ser observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad su productividad y estado de ánimo, sus comentarios, relaciones interpersonales y salud física. Se realizaron cambios en las jornadas de trabajo. Durante 18 meses se realizaron investigaciones mediante una serie de entrevistas, se averiguaron pormenores de su vida privada y todo esto produjo un aumento en la productividad, por lo que los investigadores concluyeron que las condiciones fisiológicas son determinantes.

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Intervención de Elton Mayo En 1928 se contrató al sociólogo Elton Mayo, que trabajaba en la Universidad de Harvard, para que se hiciera cargo de la investigación junto con E.J. Roethlisberger y W.J. Dickson. Este autor llevó a cabo 3 experimentos; Dichos experimentos consisten en lo siguiente: Primer Experimento. Mayo ordenó que se anularan todas las mejoras implantadas. Los investigadores quedaron sorprendidos, y pensaron que la productividad se reduciría; pero sucedió todo lo contrario. El factor fundamental para explicar los resultados era de carácter “psicológico” y, en opinión de Mayo, la productividad había aumentado debido a que se les había persuadido a colaborar y motivado de la importancia de su participación, por lo que ordenó entrevistarlos. Se realizó un interrogatorio. El resultado del interrogatorio fue que ellos habían sido invitados al experimento, lo que representaba una distinción (tal como Mayo lo pensó).

Conclusión el Primer Experimento La participación del trabajador es la clave para la formación de equipos de trabajo y la generación del desarrollo del hombre creativo y positivo en la organización. Estas conclusiones sorprendieron a los directores de Western Electric quienes estaban orgullosos de sus supervisores y su trato a los obreros. Segundo Experimento. La investigación con cerca de 22.000 obreros se desarrolló bajo la técnica de “entrevista abierta” sin cuestionario rígido que sólo contaba con una guía. Ésta se llevó a cabo sin elección de respuesta prefabricada. Se descubrió rápidamente que, ese tipo de entrevista era útil, puesto que los trabajadores deseaban “hablar, hablar y hablar” con libertad, bajo el sello del secreto profesional, y descargar toda su frustración.

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Mayo dijo en relación con el experimento: “La experiencia misma era (y es) desacostumbrada: Para llevar a cabo este experimento fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guías generales para realizar la entrevista Conclusión del Secundo Experimento Se puntualizaron tres conclusiones. Primera, los sentimientos, estados de ánimo y factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad ya que con frecuencia, el hombre tiene una conducta ilógica e irracional. Segunda, Elton Mayo y colaboradores, los obreros no están en condiciones de detectar las causas de su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista, es necesario ayudarlos a determinarlas ya que, muchas se debían a las particularidades de su carácter, a las relaciones con su familia y a otras circunstancias. Tercera y última, se descubrió que la entrevista servía de terapia, porque la gente se desahogaba al hablar de su problema y lograba una “descarga emocional” que “calmaba tensiones emocionales”. Tercer Experimento. El otro experimento realizado en noviembre de 1931, Mayo se dedicó a observar las variaciones de la productividad en relación con los incentivos económicos. Descubrió que: en primer lugar tenían muy poca repercusión sobre la producción. Y en segundo lugar los obreros mantienen una estrecha relación entre ellos. Ni las relaciones formales de autoridad y de colaboración, ni los incentivos económicos son los que determinan la conducta, sino que surgen relaciones espontáneas de amistad entre los miembros, muy independientes de las oficialmente establecidas.

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Grupos "Formales" e "Informales" En el experimento, Mayo observó que los obreros despreciaban a los que trasgredían las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de más o de menos y que no era la acción de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontánea del grupo social. En sus conclusiones, Mayo da los conceptos de grupos formales e informales: La categoría de “grupo formal" incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente

establecidas

en

cualquier

organización

industrial,

comercial, estatal, militar, etcétera. Por otra parte la categoría de “grupo informal" se refiere a las agrupaciones espontáneas basadas en la simpatía, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus líderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales. Conclusión del Tercer Experimento La Importancia de los grupos informales: A menudo, el grupo informal tiene más influencia sobre la productividad que la organización oficial o formal ya que estos grupos pueden entrar en franca oposición con la organización formal, sin embargo, cuando la administración logra interesar o atraer a algunos grupos informales, éstos pueden ayudarla a cumplir sus objetivos.

Kurt Lewin. Uno de los más destacados de la escuela de la dinámica de grupos es el psicólogo Kurt Lewin, quien fundó en 1945 la primera organización dedicada exclusivamente a estudiar la dinámica de grupos. Él creía que era posible formar un cuerpo teórico sobre la naturaleza de la interacción grupal que por su generalidad fuese aplicable a cualquier tipo de grupo en diferentes ámbitos: vida familiar, laboral y militar.

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Consideró que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en asuntos específicos como el liderazgo, la comunicación, las normas sociales, el estatus, la atmósfera grupal así como en las relaciones entre los miembros. Él clasificó los estilos de liderazgo en: autoritarios, democráticos y de dejar hacer (laissez faire) para estudiar su efectividad en la consecución de objetivos organizacionales. En su opinión para promover un cambio en el individuo que modifique su conducta, se puede recurrir a tres formas de influencia psicológica a partir de las reacciones programadas del individuo, a las que denominó fuerzas: a) agregando nuevas fuerzas psicológicas sobre el individuo; b) cambiando la dirección de las fuerzas previamente existentes, y c) reduciendo la magnitud de las fuerzas en conflicto, en el caso de sujetos con problemas y de confusión psicológica. De los tres métodos, Lewin consideró que el primero es el menos deseable, pues genera mayor tensión en el individuo sujeto a las influencias psicológicas y puede producir en él reacciones defensivas de corte negativo, como resultado del conflicto mayor de las fuerzas.

Aportaciones y Limitaciones del Enfoque de Relaciones Humanas Elton Mayo. Aportaciones Aunque él sólo fue uno de tantos intérpretes del experimento y además estos tenían fallas científicas y prácticas, no sólo popularizó los resultados sino que fue la figura central en la red de científicos sociales, experimentados, administradores, educadores y fundaciones oficiales. Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "maquinas vitales" como Owen solía llamarlos "pagaría dividendos."

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Al realzar las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. A partir de allí la atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo. Además permitió el delineamiento de los principios básicos de esta escuela: a) Surge la importancia de las organizaciones informales. b) Se da una enorme relevancia a los aspectos de moral individual en su trabajo, observaron que los empleados gustaban de rotar su lugar en la línea de montaje, buscando romper la monotonía de su labor en ella. c) El trabajo es producto de actividades grupales, su grado de éxito está determinado más por las normas del grupo, que por incentivos económicos. d) El individuo reacciona como miembro de grupo, los avances tecnológicos rompen con la camaradería. e) La organización eficiente es incapaz de elevar la productividad si las necesidades del trabajador no son localizadas y satisfechas. f) El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones sociales y cada grupo desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración. Podemos resumir en los siguientes cinco aspectos los principales hallazgos y conclusiones de los experimentos de Hawthorne: En primer lugar el nivel de producción viene establecido por normas sociales, no por capacidades fisiológicas. En segundo lugar las consideraciones no económicas y las sanciones afectan significativamente la conducta de los obreros y limitan en gran parte de los planes de incentivo económico.

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Tercer lugar, con frecuencia los obreros no actúan o reaccionan como individuos, sino como miembros de grupo. En cuarto lugar, la importancia de la diferencia entre la jefatura formal e informal, que constituye otra modificación importante de la administración causada por estos estudios. En quinto y último lugar, el enfoque de las relaciones humanas acentuó la importancia de la comunicación entre los rangos. Limitaciones Obviamente y derivado de ser una tarea pionera, el modelo o escuela de las Relaciones humanas representa en muchos sentidos una escasa diferencia con los tradicionales de dirección autocrática. Aunque el método para obtener resultados es diferente, y se considera a los empleados en términos más humanitarios, pero “los roles fundamentales del directivo y de sus subordinados siguen siendo esencialmente los mismos. La meta fundamental que se procura en este modelo…de las relaciones humanas es la docilidad respecto a la autoridad de la dirección” (Kolb et al., 1987). La premisa equivocada de la cual partieron los estudios de Hawthorne es la creencia que un grupo feliz es necesariamente un grupo “productivo” (Filley y House, 1969). Detrás de ello, subyace el conflicto de valores. Se enfoca tanto al bienestar del trabajador que “a veces casi parece que las relaciones humanas constituyen una herramienta revolucionaria que el hombre organización va a utilizar contra sus jefes” (WhyteJr., 1975) Uno de los grandes errores fue no haber tomado en cuenta las variables macro

organizacionales,

pues

como

Presthus

concluye

“las

grandes

organizaciones buscan el control, la disciplina y la estandarización. Ellas aplican estándares pragmáticos, y a menudo cuantitativos, para medir sus actividades. Por tales razones, la investigación básica y las condiciones no estructuradas que la nutren son fundamentalmente contrarias a las metas de la lógica organizacional” (Presthus, 1972).

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Otra crítica a la escuela de las Relaciones humanas es el énfasis en la armonía y la evasión del conflicto organizacional derivado de los valores a favor de la administración o porque utilizaron conceptos con desviaciones del todo funcional. El que la insatisfacción con la organización lleve al abandono de la misma depende de que el participante perciba el contrato de empleo como algo fijo o con posibilidad de modificarlo.

Kurt Lewin Aportaciones Desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo democrático y actividades

que

se

conocen

actualmente

como

de

"participación".

Desgraciadamente y bajo la influencia de los problemas políticos que se ligaban a la Segunda Guerra Mundial, estos estudios de campo es su procedimiento analítico. En lugar de elegir uno u otro elemento aislado dentro de una situación, cuya importancia no puede juzgarse sin la consideración de la situación global, la teoría del campo encuentra útil, como norma, caracterizar la situación en su totalidad. Limitaciones La teoría de campo critica muchas teorías fiscalistas por su carencia de un análisis psicológico profundo (véase el ejemplo más adelante); se ha tratado un gran número de situaciones que se abordan mucho más analíticamente mediante el enfoque de la teoría de campo que por cualquier otro. Además insiste en que la derivación de la conducta del pasado no es menos metafísica, porque los hechos pasados no existen ya y, por consiguiente, no pueden tener efecto en el presente. El efecto del pasado sobre la conducta puede ser sólo en directo; el campo psicológico pasado es uno de los “orígenes” del campo presente y éste a su turno influye en la conducta. Unir ésta con el campo pasado presupone por lo tanto que se conozca suficientemente cómo ha cambiado el campo en aquel

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momento el hecho pasado, y si en el ínterin otros hechos han modificado el campo nuevamente o no. La teoría de campo se interesa en los problemas históricos o evolutivos, pero exige un tratamiento analítico mucho más agudo de estos problemas que lo acostumbrado, particularmente en la teoría del asociacionismo.

En el contexto de la Escuela de relaciones humanas, aparte de estos autores participa Mary Parker Follet, sin embargo no se ampliará su teoría, aportes y limitaciones en este trabajo de investigación.

Abraham Maslow. Reconocido

tratadista,

judío-norteamericano,

describió

una

teoría

ampliamente aceptada sobre las motivaciones humanas y su jerarquización. La primera causa o motivo por la que un hombre actúa es por exigencias fisiológicas que responden a las que llamó necesidades básicas, es decir, relacionadas con la conservación de la vida, como el comer, dormir, el sexo, etcétera. Muchos problemas de los trabajadores se generan por su mala alimentación o bien por fatigas y excesos en el comer y el beber. Una vez que el hombre ha satisfecho sus exigencias fisiológicas, tiene la necesidad de seguridad para cubrir contingencias en el futuro propio de los que dependen de uno. Éstas corresponden también al nivel básico, ya que los problemas

de

seguridad

están

relacionados

con

comportamientos

psicosomáticos. Un ejemplo claro se da cuando un trabajador presenta problemas corporales por inseguridad en el empleo. En tercer lugar, dice Maslow, el hombre necesita relaciones sociales o afiliación (reconocimiento de otros, aceptación grupal, participación social y en el trabajo). También el ser humano requiere de amor propio (aceptarse), tener una buena imagen de sí mismo para poder proyectarse. Por desgracia, muchos trabajadores tienen una mala concepción de sí mismos y de su nacionalidad. En

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este nivel, la empresa requiere apoyar y darles a los trabajadores elementos para incrementar su autoestima. Éste es un estado óptimo del ser que se da cuando se han cubierto satisfactoriamente todas las necesidades anteriores, y las personas tienen más ganas de ser que de tener; esto se da cuando hay un gozo al producir y servir. La misión, los valores, la congruencia, el logro de objetivos y la amplitud de las competencias o habilidades del ser en la organización, favorecen la autorrealización. El hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealización. Un concepto básico para la teoría de Maslow es el de prepotencia. Según él, cuando las primeras necesidades están razonablemente satisfechas, surge el segundo grupo. El tercer grupo de necesidades no es prepotente sino hasta que el segundo está razonablemente satisfecho, y así sucesivamente. En otras palabras, se establece una jerarquía en la cual las necesidades superiores no motivan, sino hasta que las anteriores han alcanzado un nivel adecuado de satisfacción.

Chris Argyris. En su teoría sostiene que “el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano”. Por un lado, se educa para la independencia haciendo hincapié en la libertad, creatividad, iniciativa, etcétera, y por otro lado, las organizaciones, empresas, requieren de trabajadores subordinados que se disciplinen a la alta dirección. Este criterio ha cambiado en los últimos años. Las empresas ya se dan cuenta de la importancia de la participación del trabajador.

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Frederick Herzberg. Autor de la teoría dual, relativa a las motivaciones y los factores higiénicos. En dicha teoría, sostiene que las motivaciones producidas por el trabajo dan satisfacción cuando están presentes y no producen insatisfacción cuando desaparecen. Los factores higiénicos, como son la justa remuneración, las prestaciones que da una empresa, incluso la seguridad, dan satisfacción al presentarse y producen insatisfacción cuando desaparecen. El centro de esta teoría radica en lo siguiente: a los trabajadores, por un lado, se les deben cubrir satisfactoriamente las necesidades (higiénicas). Relativas a tener y mantener un estatus económico y de consumo; que son importantes ya que permite al individuo obtener bienes y servicios, además de que le genera la sensación de progreso. Sin embargo, los bienes materiales son motivadores relativos, ya que, según se dice, a manera de parodia, el dinero sólo sirve cuando nos deshacemos de él. Además, si una empresa lo usa, cuando da el incentivo genera satisfacción indudablemente durante un tiempo, posteriormente puede perder efecto motivacional. Según Herzberg, el auténtico motivador de la conducta está en la tarea. El placer que proporciona realizar un trabajo en el que el individuo se siente capaz. Por medio de sus colaboraciones, se identifica, por lo que, en la medida en que el trabajo le sale mejor y correcto, recibe una motivación intrínseca. Con base en esta teoría, empresas han buscado generar un trabajo enriquecido al permitirle al hombre participar en la solución de problemas, con lo que ha fomentado su creatividad, por medio del Empowerment (método que se ampliará más adelante) al darle más facultades. Todo esto le ha permitiendo al trabajador sentirse más identificado. Claramente los factores higiénicos, son necesarios pero no los únicos por los cuales se trabaja.

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David McClelland. David McClelland argumentó en su estudio que el desarrollo de los países industrializados se debía a factores culturales, como la ética protestante. McClelland construyó su teoría de la motivación en tres factores que son: a) Realización o logro: Satisfacción obtenida mediante el logro de metas. b) Afiliación: Satisfacción que brinda el formar parte de un grupo social o de trabajo. c) Poder: La satisfacción de influir en otros y acumular relaciones e influencias. Afirmó que la motivación de logro es el centro de desarrollo económico de un país y que está más identificada en los países del primer mundo, fundamentalmente, en Estados Unidos. Señaló que la motivación de afiliación (la amistad, la familia, el compadre) está más identificada en países como México. Respecto a la motivación de poder, señaló que en todo tipo de países, desarrollados o no, existen personas con estas motivaciones.

Douglas McGregor McGregor es, sin duda, otro de los grandes pilares de la teoría administrativa

por

sus importantes estudios y

conclusiones

sobre

el

comportamiento humano dentro de las organizaciones. Estudió en Harvard, donde más tarde enseñó Psicología y Administración. Posteriormente, en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Su más importante contribución al pensamiento administrativo está relacionada con las actitudes, producto de los valores (creencias personales arraigadas) sobre la naturaleza humana frente al trabajo. Para él, los valores o supuestos actúan como premisas que derivan en las formas de ejercer la autoridad.

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Teorías X y Y Bajo este nombre, McGregor comparó el comportamiento típico de un supervisor, quien percibe al obrero como flojo, tramposo y falto de creatividad. A este tipo de supervisores los denominó “X”. En contraste, un supervisor “Y'’ es motivador de la autoestima del trabajador que cree profundamente en la honestidad, creatividad y autocontrol del trabajador. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la autorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham Maslow y Frederick Herzberg. Teoría X El dice que el supervisor “técnico” parte de tres postulados para someter al hombre a la organización y controlar su conducta. Supuestos, Premisas o Valores de un Supervisor "X" a) La gerencia es la responsable de la generación de normas de trabajo y, por ende, los trabajadores deben de sujetarse a ellas sin discusión. b) Se debe respetar un código de comportamiento, plasmado en un reglamento interno de trabajo, que controle toda la actividad del trabajador. c) La única manera de persuadir al trabajador es con recompensas extrínsecas (dinero, incentivos) o por medio de castigos ejemplares. Expresiones Típicas de un Supervisor "X" a) Los trabajadores son una bola de flojos, hay que arrearlos. b) La mediocridad nos invade. c) A los empleados les importa muy poco servir al cliente. Actitudes Derivadas El supervisor que piensa así, su comportamiento será como el siguiente: En primer lugar dará a la gente trabajo muy fácil y repetitivo, sin permitirle participación. En segundo lugar tendrán controles excesivos respecto al trabajador. Y en tercer lugar castigarán a los infractores con penas económicas, o bien removiéndolos de su trabajo.

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Resultados Esperados No cabe duda que muchas empresas, durante mucho tiempo, han obtenido utilidades aplicando la teoría X, limitando su crecimiento al no considerar las experiencias, inteligencia y motivación de su personal. Teoría Y En contraste con la teoría X, McGregor sostiene que el supervisor “Y” es quien logra el involucramiento psicológico de los trabajadores para los fines de la organización* sin necesidad de controles excesivos. Supuestos, Premisas O Valores De Un Supervisor "Y" a) El hombre tiene necesidad de autorrealización y, por lo tanto, el trabajo puede ser di-vertido. b) Incrementando la autoestima del trabajador, aumenta la productividad. c) La participación en equipos productivos satisface las necesidades sociales. d) Los castigos afectan fuertemente la seguridad del trabajador y, por lo tanto, generan comportamientos agresivos a corto y mediano plazos. e) La empresa debe permitirle al hombre satisfacer sus necesidades vitales. f) El trabajo genera autorrealización cuando el personal está bien estructurado y ubicado. Expresiones Típicas de un Supervisor "Y" a) ¡Es increíble la iniciativa y la responsabilidad de los “muchachos”! b) Cuando le gusta al trabajador su ocupación, no lo paras. c) El problema es que mis trabajadores son demasiado creativos. d) Me fascina ver cómo gozan los empleados al atender a un cliente. Actitudes Derivadas Obviamente, la nueva filosofía originará las siguientes actitudes de los supervisores: Primero, los supervisores crearán auténticos equipos de trabajo.

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Segundo fomentarán el liderazgo de subordinados, tercero permitirán continuamente la capacitación a los trabajadores, cuarto permitirán los ascensos, y quinto procurarán que los trabajadores comprendan la necesidad de las normas, la misión de la empresa y el servicio al cliente. Resultados Esperados Si los supervisores crean equipos de trabajo, se potencializarán los resultados de la organización. El entusiasmo grupal genera una motivación colectiva y el espíritu de equipo y productividad. McGregor explica los siguientes puntos de su teoría en su obra El aspecto humano de la empresa: a) El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Esencialmente, al ser humano común no le disgusta trabajar. b) El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. c) Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. d) El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. e) La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas. f) En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser humano sólo se utilizan en parte. McGregor sostiene que esto no significa la ausencia de mando. Por el contrario, sostiene que la teoría Y es, fundamental-mente, “un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el ser humano contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas”.

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Aportes y Limitaciones de la Escuela de Recursos Humanos (NeoHumano Relacionista)

Abraham Maslow. Aportaciones En sus escritos, este autor menciona con respecto a la motivación que ésta no es un evento aislado que pueda producir una respuesta perfectamente distinguible. Como lo propone la psicología conductual, sino más bien son una serie de factores jerarquizados que actúan sobre el ser total, asimismo es importante recalcar que dentro de las necesidades abarca tanto las de origen fisiológico como las de origen psicológico, Define las necesidades básicas como las que debe de satisfacer el hombre. Uno de los descubrimientos más sorprendentes de Maslow es el de que los Individuos tienden de manera natural a desear la estética en su entorno. La necesidad de actualización o autorrealización lleva a satisfacer las necesidades en el sentido de la naturaleza de la persona, tal como ella es. Limitaciones Una problemática en la teoría de Maslow es que no ha sido probada. Sería necesario realizar un estudio prolongado en el tiempo con diversos grupos de personas y determinar si a medida que se van satisfaciendo sus necesidades se cumple el principio de prepotencia. Sin embargo, antes de descartarla, es requisito contar con un mayor número de investigaciones en este sentido. Aparte de modo general, haciendo a un lado las excepciones se encuentra que la satisfacción de estas necesidades no se distingue diáfanamente, sino se mezcla, se confunde en complejas formas de satisfacción, moldeadas en gran parte por la sociedad y que las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferentes, como en los diversos

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individuos y en las diversas edades. Además no siempre, ni todas las necesidades operan de manera consciente; sino que en ocasiones funcionan en el ámbito del inconsciente.

Douglas McGregor. Aportaciones En la década de los 60's. McGregor fue figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas, tienen aún hoy bastante explicación. Define dos estilos de dirección en función de cuál sea la concepción que se tenga del hombre a partir de su Teoría X y de su Teoría Y, señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario que proviene del pensamiento tayloriano (como estilo "X") y estilo participativo basado en las ideas de Maslow (como estilo "Y"). McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas. Primera, creer que el hombre normal y ordinario tiene una aversión natural al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. Segunda, creer que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden autocontrolar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no sólo unos pocos. Limitaciones McGregor buscó un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en práctica, por la cultura fuertemente arraigada tanto del supervisor como del

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trabajador. Dice que los trabajadores están acostumbrados a que los dirijan, manipulen y controlen, y a que les repriman la satisfacción de sus necesidades sociales, del ego y autorrealización. Después de generaciones de lo primero, no podemos esperar el cambio de la noche a la mañana; esto se logrará con pasos pequeños. Sostiene que la única vía para el cambio es la utilización de algunas prácticas administrativas que permitan mayor participación del elemento humano en las organizaciones.

Chris Argyris. Aportaciones Este autor concentra su atención en los recursos humanos y publicó en 1967, su libro “personality and organization”, donde expone que en todo desarrollo organizacional el interés está centrado en los recursos técnicos y humanos. este desarrollo se adquiere mediante la dinamización de las áreas de comercialización, finanzas, ingeniería y producción. El desarrollo de los recursos humanos afecta a las personas, las relaciones interpersonales, los pequeños grupos, los vínculos entre los grupos, las normas y valores organizacionales. En su obra trata de determinar de qué modo puede crearse y mantenerse cierta calidad de vida en una organización, de modo tal que los participantes produzcan información válida y útil, sobre todo en relación con sus problemas más importantes; para que adopten decisiones eficaces y generen un alto grado de energía y compromiso humano con decisiones, de modo que puedan controlarlas diligentemente y aplicarlas con eficacia. Limitaciones Se dice que la mayoría de las personas toman su trabajo como un tipo de conducta necesaria más que voluntaria y que el tal labor no constituyó un interés central en su vida. Además, que esta teoría no solo es optimista sino

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utópica, ya que no sólo desea cambiar las organizaciones sino que, además, piensan que puede hacerlo. Los puntos de este argumento son básicamente: a) La hipótesis del conflicto entre la personalidad y la organización en todo caso sería aplicable a cualquier organización y no sólo a las organizaciones industriales. b) Supone que todo mundo tiene una gran necesidad de autoexpresión; pero no puede pensarse que todo mundo posea los mismos valores. c) La mayoría de las personas requieren contar con un contexto de situaciones seguras en las cuales conozcan los límites de su actuación. Pero este periodo no debería extenderse, pues sí un jefe necesita que su secretaria acuda cuando la llama para dictarle una carta esta debe estar preparada. d) Precisa que exista un consenso absoluto entre todos los integrantes del grupo y esto es difícil de lograr; habitualmente es necesario negociar y ceder un tanto hasta llegar a un acuerdo, además, intervienen factores políticos y personales.

Frederick Herzberg. Aportaciones Psicólogo norteamericano, publicó en 1965 sus investigaciones, las motivaciones y los factores higiénicos. es autor de la teoría dual de las necesidades, donde sostiene que existen factores higiénicos y factores motivadores; sus investigaciones tratan de encontrar una explicación de la motivación basándose en éstos. Un grupo de necesidades a cubrir por un individuo se encuentran aspectos como la administración y política de la empresa, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad laboral y vida personal. Existen los factores llamados de mantenimiento o de higiene, no motivarán a los que se encuentran trabajando; sin embargo, al no estar

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presentes surgirá un descontento. Por eso llamó al primer grupo: saludables; cuando existen sólo dan salud, (no se aprecia hasta que se pierde) Además se puede mencionar: un ambiente amigable, buen sueldo, seguridad de trabajo, ambiente físico agradable, prestaciones, reconocimiento. El segundo grupo son los factores motivadores reales que tienen el potencial de producir un sentido de satisfacción y usualmente tienen relación directa con el puesto que se desempeña. Limitaciones Aunque no deja de ser atractiva para muchas personas, la teoría dual de Herzberg ha sido muy combatida, especialmente en el aspecto método lógico. En primer lugar, se le censura que los resultados solo pueden obtenidos si se sigue el método descrito; eso equivale a decir que hay únicamente un camino para llegar a Roma. Otro argumento esgrimido contra la teoría y para el cual existen muchas comprobaciones en la vida cotidiana, así como experimentos es que tendremos a atribuir el crédito por los éxitos y, en cambio, a culpar a alguien por los fracasos ajenos a nosotros.

David McClleland Aportaciones Tal teoría se sustenta principalmente en que la cultura influye sobre el ser humano, incrementando en este su deseo de superarse o realizarse; según él, las condiciones geográficas y de recursos naturales son un factor secundario para el desarrollo de un país; lo importante es la motivación del logro que los individuos de tal nación posean. Este autor hace del factor “logro” el centro del desarrollo económico; dicho factor se origina en el individuo principalmente por la influencia que los padres ejerzan sobre él. Factores tales como la confianza, libertad, afecto y responsabilidad, son los que determinan un mayor o menor motivo de logro. También se debe a los

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padres el desarrollo del motivo de poder. Para probar su teoría, McClelland realizó una serie de estudios en diversos países. Dichos estudios consisten en pedir a las personas que relaten una historia que se les ocurra al serles presentada una lámina. Limitaciones Uno de los puntos débiles del método de ese autor es precisamente el de la interpretación del contenido de las historias. Aunque dicho autor ha desarrollado un larguísimo cuestionario que pretende garantizar la objetividad de la interpretación, la verdad es que simplemente hace más sofisticada la subjetividad de las interpretaciones. Por ejemplo, los gerentes tienen mayor número de anécdotas llenas de contenido de logro que sus subordinados, planteando interrogantes ¿La mayor motivación del logro los hizo llegar a ocupar puestos elevados en la jerarquía de las empresas? o bien ¿Las presiones a las que se ven sometidos en esos puestos los hace fantasear con un contenido de logro o realización? Este autor señala que llegar a la cumbre indica que pueden ya tomar un respiro y, por ende, desciende su motivación de logro. En definitiva, para muchos el lograr situaciones económicas, políticas, etcétera, adecuadas a la sociedad, será una motivación válida, y tal vez más atractiva que el solo aspecto económico por sí mismo. El empresario, pues, no tiene por qué ser un hombre motivado exclusivamente por el afán de lucro; puede al igual buscar el desenvolvimiento integral de los miembros de su colectividad, sintiendo que su papel entraña también una responsabilidad social. En el contexto de la Escuela Neo Humano-Relacionista participan otras teorías como las de Rensis Likert, Herbert A. Simon, Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton sin embargo no serán ampliadas en este trabajo de investigación.

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William Ouchi. Él se propuso estudiar las empresas japonesas, después del reconocido éxito industrial y comercial, a fin de llegar a una serie de principios aplicables "...universalmente

a

una

organización

económica"

(Ouchi,

1982),

independientemente de la cultura en la cual estuviera enclavada. Para tal efecto, entrevistó a muchos directivos tanto japoneses como norteamericanos. Llegó

a

la

conclusión

siguiente:

muchas

empresas

exitosas

norteamericanas habían puesto en práctica, de manera espontánea, muchos de los principios japoneses, aun antes de haberlos analizado con detenimiento. A dichas empresas, basándose en los escritos de McGregor, les denominó Z. Básicamente, Ouchi continúa con el pensamiento de MacGregor. Sin embargo, añade otros elementos importantes. Según este autor, una diferencia importante radica en la constitución de un clan en las empresas exitosas. Coloca el énfasis en tres valores fundamentales: intimidad, sutileza y confianza. Con el primer término se refiere a la posibilidad de entablar relaciones afectivas estrechas con los demás, como personas y no como simples compañeros de trabajo. Con referencia a la sutileza indica la consideración de la personalidad completa, en vez de visualizar a los demás como piezas dentro de la maquinaria organizacional. La confianza se refiere a la seguridad completa en la buena fe de todos y en la justicia de las acciones. Insiste en la participación de todos los trabajadores mediante el trabajo en equipo, así como en la igualdad entre todos los miembros de la empresa o la organización, es decir, no deben existir distinciones entre las mujeres y los hombres, por ejemplo.

Empowerment . En inglés, la palabra Empowerment, proviene del verbo To Empower y significa: Dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar,

entre otras acepciones. En español, no

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existe un vocablo equivalente. Un significado aproximado estaría dado por los términos empoderamiento, facultamiento, habilitamiento, ponderización o potenciación. El concepto más amplio consiste en el hecho de conceder, ceder, dar o delegar el poder, el mando y la autoridad a los subordinados y otorgarles o conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Este implica no solamente delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo sino que es, además, una herramienta utilizada dentro de los movimientos de calidad total y de reingeniería organizacional para proporcionar un conjunto de elementos para favorecer los procesos empresariales que la llevan a su adecuado desarrollo. También se le considera como el movimiento que busca dar poder a la gente, que fortalece el papel de liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo. Gracias a esta estrategia es posible sustituir o reemplazar la vieja jerarquía piramidal por equipos auto-dirigidos en donde la información y las decisiones son compartidas. En suma, el empowerment consiste en un sistema de valores y creencias que permiten que el personal pueda satisfacer las necesidades propias y personales y organizacionales así como las acciones necesarias para logarlo. El personal con empowerment tiene además un sentido intrínseco de orgullo por sus realizaciones y contribuciones a las organizaciones. Los Problemas de las Organizaciones e Integración del Personal al Movimiento del Empowerment Las firmas, las instituciones y en general las organizaciones intentan aplicar ya sea un proceso de reingeniería, un sistema de calidad total, administración estratégica, Empowerment, administración por objetivos, etc. La implementación exitosa de estas nuevas formas dentro de la administración depende en gran medida de la curva de aprendizaje y de la resistencia al cambio. Es necesario, entonces que las organizaciones e

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instituciones reconozcan la necesidad de utilizar estrategias flexibles que se puedan aplicar con rapidez y que muestren resultados en el menor tiempo posible. Para integrar al personal al movimiento de Empowerment hay que fortalecer tres factores importantes: a) Las relaciones: El tipo de relaciones que mantenga con su personal debe poseer dos atributos primordiales: deben ser efectivas para el alcance de los objetivos establecidos y, sólidos, es decir, que no dependan de estados volátiles o cambiantes de ánimo. b) La disciplina: El Empowerment no significa relajar la disciplina y que el paternalismo invada a la organización. En este sentido, es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado, el cual esté definido claramente los roles. c) El compromiso: Este debe ser congruente y decidido en los diferentes niveles de la organización pero promovido por los lideres. Esto incluye un conjunto de valores entre los cuales destacan: la lealtad, persistencia, y la energía de acción.

Gestión por Competencias de Martha Alles El análisis de desempeño o gestión de una persona es un instrumento para dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de los colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto (persona-puesto). A partir de allí será posible evaluar el desempeño, potencial, y definir cuáles son las estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para la más correcta adecuación persona-puesto.

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La evaluación de desempeño entre otras cosas sirve para: detectar necesidades de capacitación, descubrir personas claves, describir inquietudes del evaluado, entre otros. Entre los problemas de la evaluación de desempeño podemos encontrar: carencia de normas, criterios subjetivos o poco realistas errores del evaluados, mala comunicación, entre otros.

Métodos de evaluación de desempeño Estos se clasifican en tres de acuerdo con aquello que miden y son: Primero, métodos basados en características: su diseño está pensado para medir ciertas características, como creatividad, confiabilidad, liderazgo. Son populares por su sencillez y fácil administración, pero no son los más objetivos. Segundo, métodos basados en el comportamiento: permiten al evaluador identificar el punto de que cierto empleado en la escala. Desarrollado para describir que acción se debería (o no debería) exhibirse en el puesto. Y tercero, métodos basados en resultados: este evalúa los logros de los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Se afirma que es más objetivo que otros métodos.

Análisis del rendimiento (o evaluación por objetivos) Gómez Mejía y colaboradores hacen referencia a la evaluación de rendimiento. Para determinar el rendimiento se requiere de un sistema de medición basado en el análisis del puesto de trabajo. Por lo tanto, el sistema de evaluación deberá centrarse en actividades que afecten el éxito de la empresa, y no en características que no tengan que ver con el rendimiento, como por ejemplo la razón, edad o sexo. Con este propósito, la evaluación deberá orientarse hacia el futuro y lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su máximo potencial en la empresa. El análisis del rendimiento se realizara sobre la base de esos objetivos.

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Evaluación por competencias Para el análisis de desempeño se usaran las competencias en relación con el nivel requerido para la posición o puesto de trabajo. Citando otra vez a Gómez Mejía este autor dice en su capítulo relacionado con evaluación y gestión del rendimiento que la principal ventaja de adoptar un enfoque basado en conductas para medir el rendimiento reside en los criterios o las pautas de rendimiento utilizados son concretos.

Desempeño por competencias. Introducción a la evaluación de desempeño por competencia La expresión de “gestión por competencia” hace referencia a la gestión de recursos humanos por competencias y no debe asociarse solamente a las grandes corporaciones ni tampoco a empresas multinacionales. Antes bien, la gestión de recursos humanos por competencias se relaciona con aquellas empresas, cualquier sea su tamaño, que deseen tener éxito con este método. Introducción a la gestión de recursos humanos por competencias Es la capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar las tareas). Tres elementos en la capacidad para el trabajo: el proceso de complejidad de los procesos mentales, los valores y los intereses de la persona o el compromiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo en particular. David McClelland analiza la motivación humana, que constituye la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias: Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo, basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.

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Que es una competencia Alles cita que según Spencer y Spencer, competencia es una característica subyacente en el individuo que esta casualmente relacionada con un estándar de efectividad y/o una performance superior de un trabajo o situación. Son, en definitiva, características fundamentos del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo”. Competencia hace referencia las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Clasificación de competencias a) Motivación: los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y los alejan de otros. b) Características: características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. c) Concepto propio, o concepto de uno mismo: las actitudes, valores o imagen propia de la persona. d) Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas específicas. e) Habilidad: capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Además las competencias también se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción: Orientación al logro Preocupación por el orden, calidad y precisión Iniciativa Búsqueda de información

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Competencias de ayuda y servicio Influencia e impacto Construcción de relaciones. Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas. Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Competencias Cognoscitivas Pensamiento analítico. Razonamiento conceptual Experiencia técnica/ profesión/ de dirección Competencia de eficiencia personal Autocontrol Confianza en sí mismo Comportamiento ante lo fracasos Flexibilidad

Enfoque de la Calidad de Vida en el Trabajo. Es muy común escuchar en las organizaciones la sentencia: “Hay que motivar a nuestro personal para que trabaje más.” Frecuentemente a este mandato se le da una tilde manipuladora, como si fueran marionetas a quienes hay que “motivar” como si el trabajo fuera el factor hacia el cual tendiese la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, para mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio para lograr otras

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cosas. Sin negar que en algunas circunstancias el trabajo en sí mismo puede ser gratificante, no podemos pensar solo de este modo; por lo contrario, debemos conocer cuáles son los objetivos de las personas, que pueden ser logrados a través de un medio: el trabajo. Por otro lado, aún en muchos estudios se habla de que un trabajador contento produce más y mejor. Es muy común caer en este error. A fin de cuentas, muchos administradores se interesan por motivar a sus trabajadores a fin de lograr mayores niveles de producción. Empero, la motivación solo es uno de los muchos elementos que es necesario tomar en cuenta en el proceso productivo. Emitiendo un juicio de valor ninguna acción de motivación organizacional tiene sentido si no contribuye a incrementar la calidad de vida. Chisholm (1992) expresa que la calidad de vida en el trabajo está atada a los aspectos culturales y que, por ende, no puede formularse una definición universal del término. Apunta que el concepto de calidad de vida en el trabajo implica, por una parte, las experiencias y puntos de vista de los trabajadores y, simultáneamente, el mejoramiento de la efectividad de las organizaciones. Él indica que la calidad de vida en el trabajo se incrementa con la implantación de sistemas socio técnicos y con esfuerzos de desarrollo organizacional, lo cual implica un cambio de cultura. Un punto trascendente es el siguiente: incluir datos sobre productividad, la cual también se incrementó con la calidad de vida. En otras palabras, se muestra la posibilidad de lograr elevaciones en ambos factores: productividad y calidad de vida. En los puntos siguientes se describen algunos hallazgos respecto a tres puntos de vista como factores relacionados con la calidad de vida en las organizaciones. Dejando en claro de antemano, que no todo el mundo está de acuerdo con la relación entre la esfera del trabajo y las demás de la vida individual. Al respecto se han planteado tres hipótesis:

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a) Separación. La idea fundamental, consiste en considerar a las diversas esferas de la vida como compartimientos estancos, sin comunicación entre ellos. En otras palabras, los acontecimientos ocurridos en el trabajo no afectan la relación familiar, por ejemplo, y a la inversa. b) Compensación. Se piensa que las carencias experimentadas en una de las esferas van a ser resarcidas en otras. Por ejemplo si una persona no llene buenas relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo, intentará satisfacer su necesidad de afecto en el seno familiar o social. c) Extensión. Con esta se considera un engranaje entre las diversas esferas. Así, los acontecimientos del trabajo se esparcen hacia la familia y viceversa. Si consideramos al ser humano como parte de un sistema, entonces la balanza se inclina por la última postura mencionada. La Satisfacción en el Trabajo Se considera a la satisfacción como una respuesta afectiva del trabajador a resultas de la experiencia en el puesto (Smith, 1976). Todavía es muy debatido el punto de la causalidad respecto a la satisfacción y la productividad: ¿Cuál viene primero? No hay pruebas concluyentes en uno u otro sentido. No obstante, es importante analizar la satisfacción, pues es uno de los factores integrantes de la calidad de vida. Por otro lado, se ha encontrado que grados bajos de satisfacción conducen a la rotación de personal y al ausentismo. Estrés y ansiedad Desde 1956, el tema del estrés ha atraído cada vez la atención, tanto del público en general, como de los investigadores. La importancia de esta "respuesta inespecífica del cuerpo a cualquier demanda presentada" (Seyle, 1975), se ha puesto de manifiesto al explorar sus relaciones con fenómenos en diversos campos, por ejemplo desde el punto de vista orgánico, el estrés se ha asociado con enfermedades cardiovasculares, la elevación del colesterol, las

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padecimientos gastrointestinales, la disminución de las defensas inmunológicas, el cáncer, entre otros. Desde el punto de vista laboral, se ha informado que las fuertes cargas de trabajo o los ambientes de trabajo más competitivos, ocasionadores de tensiones, propician índices más elevados de enfermedades. Con otras repercusiones

como:

problemas

para

conciliar

el

sueño,

cansancio,

apresuramiento, irritación de ojos, mal humor, entre otros. Si bien el estrés contiene elementos orgánicos, la percepción subjetiva del mismo se denomina ansiedad, es decir, "la mayor parte de la gente responde ante situaciones productoras de estrés con un incremento en la ansiedad y... las reacciones de ansiedad se caracterizan por sentimientos de preocupación,

tensión

y

activación

del

sistema

nervioso

autónomo"

(Spielberger, 1975). Estas investigaciones también mostraron una asociación general negativa entre la ansiedad y algunos aspectos organizacionales: la claridad de metas y criterios para evaluar el trabajo desempeñado, la comunicación (con jefes, compañeros y subordinados), la integración entre unidades y la planeación. En cambio, la relación fue positiva entre la ansiedad y las cargas de trabajo y la velocidad de los cambios. Así pues, no es imprescindible eliminar el estrés sino mantenerlo en un nivel lo suficientemente bajo para que tome un cariz de impulsor. En otras palabras, existe un estrés destructivo, negativo, y otro constructivo, positivo. Por tanto, no sólo es importante describir los factores asociados con el estrés negativo sino resulta vital diseñar maneras de administrarlo La familia Volviendo a la idea de establecer un engranaje entre el trabajo y los demás aspectos de la vida personal, no puede pasarse por alto la familia. ¿Cuáles son las relaciones entre este núcleo social y el trabajo?

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En un estudio de diversas organizaciones en México (55 % hombres y 45 % mujeres) se analizó el grado en el cual algunos aspectos organizacionales estaban conectados con la vida familiar. Entre mayor era la claridad de metas organizacionales, la comunicación horizontal y el grado de planeación menores resultaron los conflictos familiares en relación con el trabajo; en cambio, éstos resultaron más pronunciados con las mayores cargas de trabajo y la velocidad de los cambios organizacionales. Las mayores cargas de trabajo significaron, también, más trabajo llevado a casa. Ninguno de estos aspectos mostró relaciones con el tiempo dedicado a los alimentos y pasatiempos en la familia, la integración familiar ni el apoyo del núcleo respecto a las labores. Para concluir este punto, puede verse una relación entre la familia y algunos aspectos del trabajo. En otras palabras, parece que ambas esferas no están separadas sino se entremezclan, como sería de esperar si se atiende a la teoría de los sistemas. Además, puede apreciarse también la manera en la cual los aspectos del trabajo y el estrés influyen en la calidad de vida y fuera de éste.

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Conclusión La experiencia de Elton Mayo en Hawthorne creó el delineo de los principios básicos de la escuela de las Relaciones humanas que vino a formarse en seguida, a través de sus principales investigadores. Quedando demostrado a lo largo del trabajo de investigación que en cuanto a productividad es más importante que el trabajador este cómodo, con buenas relaciones informales y sin quedarse estancado en un solo puesto son fundamentales para el crecimiento personal de él y de los que le rodean. Entiéndase que este crecimiento; muy bien explicado por el autor y psicólogo Abraham Maslow tiene necesidades básicas, de seguridad, de estima, de relación social y de autorrealización; comprendiendo que el ser humano no se llega a sentir de este modo del todo ya que, constantemente crea nuevas metas, deseos o proyectos para continuar su proceso de inicio, consolidación y logro, esto en el ámbito de Administración de Recursos Humanos como inicio de carrera, desarrollo de carrera y alcance de esta por medio de evaluación de desempeño. En el instante en el que se crearon e implantaron distintas escuelas para las variadas áreas de la ciencia de Administración se dejó resaltado el hecho de tomar al humano no como un recurso más sino como el motor que define y da fuerza la empresa, organización, industria, entre otras. Es decir, ese ideal de que todo debe ser formal, el trabajador permanece en un solo sitio en toda su estadía laboral sin derecho a réplica ni a menguar la productividad quedaron obsoletos pues se comprendió que el ser humano, tiene deseos y necesidades y la fuerza laboral no está exenta de esto, sino que lo experimenta tanto o más como los propios gerentes o dueños de organizaciones. Métodos

de

aplicación

como

el

Empowerment

y

Gestión

por

competencias son una muestra clara del ideal de una organización y de cómo

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lograrlo sin rayar en el idealismo o fanatismo de ideas infundadas o utópicas. No, en realidad son manuales de políticas, de modelos, de criterios que muestran, de modo sencillo y práctico como, con diligencia y eficiencia el ámbito humano puede mejorar y llegar al punto de productividad total, que beneficia al empleado y de igual modo a la organización. Sin embargo entra en juego el tema de calidad de vida en el trabajo, la motivación y lo que esta requiere para que el trabajador, o los trabajadores logren el punto de bienestar social, donde su calidad de vida es óptima, no sólo laboralmente sino familiar y socialmente; esto sin olvidar que se está hablando de personas, seres complejos en sí mismos distintos todos con entornos distintos, culturas distintas, ideales distintos y pensamientos distintos, sin embargo, sí es posible lograr este estado con los instrumentos pertinentes y con un seguimiento riguroso por parte de la organización y más ampliamente del Estado. La empresa u organización puede desarrollar dentro de sí planes a sus empleados como bonificaciones o reconocimientos todos para mantener una buena calidad en el trabajo. Es menester pues comprender o analizar cada una de las teorías, sus limitaciones y grandes aportes ya que juntas, dan sentido a un gran engranaje complejo en sí mismo y amplio llamado trato con el ser humano las relaciones que puedan desarrollarse y la administración de estos,

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Bibliografía Alles, M. (2005). Desempeño por Competencias: evaluación de 360°. (1a. ed. 2a reimp.) Argentina, Buenos Aires: Granica. Arias Galicia. F. (1978). Administración de Recursos Humanos (2a. ed.) México: Editorial Trillas. Arias Galicia. F. y Heredia Espinoza V. (1999). Administración de Recursos Humanos:

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Guevara Ramos E. (s.f.). La Gestión de las Relaciones y la Responsabilidad Social Empresarial. [Libro en línea]. Universidad de Malaga. México: Autor. Disponible: http://www.eumed.net/libros-gratis/2008c/438/#indice [Consulta: 2015, Mayo 10] Hernández Gutierrez, M. y Yazel Hernández, V. (2005). Empowerment en la Organización: un primer acercamiento. [Documento en línea]. Universidad Veracruzana: Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas.Disponible:http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/01/empowerment2 005-1.pdf [Consulta: 2015, Mayo 06]. Hernandez y Rodriguez, S. (2002). Administración: pensamiento, proceso, estrategia, y

vanguardia. México: Mc Graw Hill.

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Anexos Anexo A George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

Kurt Lewin (9 de septiembre de 1890, Moglino, provincia de Poznań, Polonia - 12 de febrero de 1947, Newtonville, psicólogo

Massachusetts, alemán

Estados

nacionalizado

Unidos)

fue

estadounidense.

un Se

interesó en la investigación de la psicología de los grupos y las relaciones interpersonales.

Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908-8 de junio de 1970 Palo Alto, California) fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista. Chris Argyris (16 julio 1923 a 16 noviembre 2013) Newark, Nueva Jersey, fue un teórico de negocio , profesor emérito de Harvard Business School , y un líder de pensamiento en Monitor Group .

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Anexo B Frederick

Irving

Herzberg

(1923

-

2000)

Lynn,

Massachusetts, fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.

David Clarence McClelland (Mt. Vernon, Estado de Nueva York, 20 de mayo de 1917 – 27 de marzo de 1998), psicólogo

estadounidense.

Fue

discípulo

de

Edmundo

Chirimos, quien fue su profesor psicólogo. Se destacó por su labor en la teoría de la necesidad.

Douglas McGregor (Detroit, 1906 - 1964), economista de Estados Unidos. Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo gran influencia. William G. "Bill" Ouchi (nacido en 1943) Honolulu , Hawaii , Estados Unidos es un americano profesor, hizo doctorado en Administración de Empresas por la Universidad de Chicago y es autor en el ámbito de la gestión empresarial.

Martha Alicia Alles, nacida en Villa Mercedes, San Luis, Argentina, es reconocida como una de las escritoras más importantes del habla hispana sobre Recursos Humanos, ejecutiva y empresaria.

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Anexo C

Escala Piramidal de Maslow

Cuadro Incongruencia Básica de Argyris

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