Administracion de operaciones

Tema : Productividad

PRODUCTIVIDAD Medición básica de la eficiencia de una empresa.

Hacer lo mismo con menos recursos o mas con lo mismo.

Fortaleza interna de la empresa que otorga competitividad.

La productividad es un resultado.

TIPOS DE PRODUCTIVIDAD

Productividad laboral • Productividad por hora trabajada.

Productividad Multifactorial • Aumento o disminución de los rendimientos en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital o técnica, entre otros.

Ejercicios 1. Empleados colocan 500 tarjetas de crédito en 1 semana. Trabajan 5 horas diarias, 5 días a la semana. Calcular la productividad de la mano de obra de la empresa.

2. En una fabrica se producen 300 unidades de un producto, tienen un costo de s/. 20 (fuera de gastos y utilidad). El área encargada informa que los costos reales son: Mano de Obra: S/.200 Materiales: S/.900 Gastos Generales: S/.200

EJEMPLOS •

Supongamos que tenemos sobre la mesa dos productos idénticos pertenecientes a las empresas A y B. Ambos son tan buenos, que yo como cliente me pregunto y no puedo decidir cual es mejor. La pregunta ahora me la hago, no como consumidor, sino como empresario. ¿A qué costo y en que tiempo se produjo uno y el otro?. Y así descubro que: quien lo produjo de manera mas eficiente tendrá mayores posibilidades de éxito en el futuro. Importante: La productividad no se ve en primera instancia a través del producto final. Si analizamos el ejemplo anterior, ambos cumplen con la especificación de norma, ambos están en plaza a igual precio, el cliente tiene pocas alternativas de comparación, entonces que sentido tiene compararlos. La empresa A lo hace en menos tiempo y costo, es mas productiva que la B, vendiendo al precio de plaza genera mas riqueza. Los productos pueden ser idénticos pero la subsistencia del que lo hace puede ser diferente.

CALIDAD • La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin reprocesos. ENTRADAS

• Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica. SALIDAS • Productos o servicios.

Factores que afectan la productividad Factores Internos: • Terrenos y edificios • Materiales • Energía • Máquinas y equipo • Recurso humano

Factores externos: • Mano de obra calificada • Políticas estatales relativas a tributación y aranceles • Infraestructura existente • Disponibilidad de capital e interese • Medidas de ajuste aplicadas • Disponibilidad de materiales o materias primas.

TECNOLOGIA RRHH ORGANIZACION

Innovando en.. RELACIONES LABORALES

CALIDAD CONDICIONES DE TRABAJO

De la productividad en las empresas

Como empresa, al medir la productividad

• Ingresos mayores para los empleados

• Evaluar la eficiencia de los recursos • Otorgar prioridades a objetivos reales • Modificación si es necesario, de las metas en la productividad • Definir estrategias de mercado, crecimiento y desarrollo • Planear niveles de utilidad • Negociaciones salariales efectivas y realistas • Evaluar niveles de competitividad en la empresa.

• Mayor competitividad. • Oportunidades de expansión.

• Ambos conceptos hacen referencia a aspectos diferentes de la producción. • La competitividad engloba el concepto de productividad y le suma el de eficiencia.

• Productividad se refiere exclusivamente a la parte productiva del proceso mientras que el de eficiencia incorpora la dimensión maximizadora del BENEFICIO. • La competitividad explica por qué las empresas aparentemente igual de eficientes pueden obtener resultados o beneficios diferentes. • Al ser competitivos, agregamos una VENTAJA COMPETITIVA a nuestra empresa, una ventaja que puede ser de dos tipos: diferenciación, precio.

Tema : Toma de decisiones

TIPOS DE TOMA DE DECISIONES

DECISIONES COTIIDIANAS

TOMA DE DECISIONES ESPORADICAS

NO REQUIEREN UN ESTUDIO LARGO, SON SIMPLES , SON DECISIONES QUE SE TOMAN DIARIAMENTE.

REQUIERE UN PROCESO DE ANALISIS PARA TOMAR LA DECISION

DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE

DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

SABES QUE VA A OCURRIR, SI TOMAS AQUELLA DECISION

ES UNA DECISION INCOGNITA , NO SABES LO QUE PUEDE LLEGAR A OCURRIR

DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO SON LAS MAS DIFICILES DE TOMAR, YA QUE NO SABES, NI SE TIENE IDEA DE LO QUE PUEDE PASAR.

LAS DECISIONES PUEDEN DIVIDIRSE EN 2 CATEGORIAS

DECISIONES PROGRAMADAS SON DECISIONES REPETITIVAS QUE YA SE HAN UTILIZADO Y POR LO TANTO YA HAY UN METODO LA DECISION A TOMAR DEPENDIENDO DE LA SITUACION.

DECIONES NO PROGRAMADAS LAS DECIONES NO PROGRAMAS SE UTILZAN PARA SITUACIONES NUEVAS, QUE NO HAN SIDO PROGRAMDAS . EJEMP: LA CREACION DE UNA ESTRATEGIA DE MERCADO PARA UN NUEVO PRODUCTO

Modelo de Toma de Decisiones bajo condiciones de Certeza Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el mejor resultado potencial.

Una buena parte de las decisiones que se toman a diario cae dentro de estas categorías: • • • •

Análisis del Punto de Equilibrio Programación Lineal Programación de la producción Control de inventarios

Análisis de Punto de Equilibrio • Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas u organizaciones para determinar las posibles ganancias de vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto.

IT = CT COSTOS FIJOS NO VARIAN CON EL CAMBIO DE LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA

COSTOS VARIABLES VARIAN EN RELACION A LOS CAMBIOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO.

¿Por

qué

el

uso

de

Probabilidades?

Probabilidad Objetiva.- es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. Tenemos las siguientes observaciones • A priori: Son aquellas que pueden ser computadas antes del experimento, porque la naturaleza del evento que ocurrirá es previamente reconocido. • -Ej. Lanzar un dado y sacar el número 2. • -Ej2. Lanzar dos dados y sacar la suma 1 y 1.

Empíricas: Son aquellas que se basan sobre grandes cantidades de datos históricos, que permiten construir tablas de frecuencias relativas de ocurrencia. -Ej. Probabilidades de incendios, accidentes, producción, demandas de productos, muertes, etc.

TEMA: PERT y CPM

MARCO TEÓRICO

PERT y CPM Son dos métodos para la determinación de la ruta crítica de las actividades de un proyecto. La idea general es mostrar un proyecto en forma gráfica y relacionar sus componentes en tal forma que permita determinar cuáles actividades son cruciales para la finalización del proyecto.

DEFINICIONES GENERALES

Redes

Baker 1999

Administración de proyectos Rodríguez 2012

Planeación Control

DIAGRAMA DE RED Combinación de eventos que describen la ejecución de proyectos empresariales.

Para obtener un diagrama de redes: • Tener actividades que se puedan identificar fácilmente • Actividades que tengan inicio y fin. • Guarden relación entre ellas y con tiempo específico.

Control permanente

Pert - cpm

DIFERENCIAS PERT • Probabilístico.

• La varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. • Considera tres estimativos de tiempos: El más probable, Tiempo Optimista, Tiempo Pesimista.

CPM • Determinístico • A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. • Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad.

SEMEJANZAS PERT

CPM

• Identificar las actividades que involucra el proyecto, determinando relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades. • Construir una red con base, en actividades que implican el proyecto. • Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades del proyecto.

*Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. *Proporciona una metodología Standard. *Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan. *Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas. *Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. *CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del proyecto.

SIMBOLOGIA PARA EL CONTROL DE LOS PROYECTOS Es un punto en el tiempo, donde da inicio y fin a la actividad.

- - - - - - ->

EVENTO

Es un trabajo que debe llevarse a cabo en un proyecto.

ACTIVIDAD

Es una actividad imaginaria que existe en un diagrama de redes

ACTIVIDAD FICTICIA

• Tenemos la actividad “A” representada por una flecha. • En los extremos siempre vamos a colocar lo que es un evento de inicio y un evento final. • Los eventos siempre son enumerados

Tenemos la actividad “A” con su evento de inicio 1 y su evento final 3, la actividad “B” con su evento 2 y su evento final 3 y la actividad C se va a llevar a cabo cuando termine la actividad “A” y “B” con su evento inicial 3 y su evento final 4.

LAS REGLAS EN LA ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA 1) Cada actividad está representada con una sola flecha en la red: Siempre colocaremos un evento inicial y un evento final.

2) Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminales y de inicio, por eso lo consideraríamos incorrecto.

Lo correcto sería las siguientes formas en las que vamos a poner una actividad extra, “Actividad Ficticia”, aquella que no asigna tiempo:

Crear una tabla de actividades.

Cálculo de Ruta Crítica.

Crear un diagrama de Red

Cálculo de Holguras. Cálculo de Ocurrencia más temprana (E).

Cálculo de Ocurrencia más tardía (L).

Diagrama de Gantt basado en Red CPM-PERT.

¿ Cómo iniciar una RED?

Diagrama de Redes Tiempo Pesimista

PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas)

Tiempo más Probable

flechas

nodos

Tiempo Optimista

Tiempo Estimado

ELABORACIÓN DEL MÉTODO PERT

Para elaborar el método PERT partiremos de un ejemplo práctico que mostraremos a continuación: El cuadro muestran las actividades que se necesitan previo al inicio de una boda.

Después de tener el cuadro de actividades para la realización de una boda, seguimos con el siguiente cuadro de redes.

Por último, el cuadro del esquema de redes con método Pert

método CPM (Método de la Ruta Critica)

Una ruta crítica es la secuencia de elementos a través de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto.

Holgura de un Proyecto:

El término Holgura para cada actividad consiste en el tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalización del proyecto.

H. Total

H. Independiente

H. Libre

H. De Seguridad

ELABORACIÓN DEL MÉTODO CPM

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO PERT/ CPM • PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para planificar el proyecto con el fin de lograr su objetivo con éxito. • Estos métodos no pretenden sustituir las funciones de la dirección sino ayudarla. • PERT y CPM no resuelven los problemas por si solos, si no que relacionan todos los factores del problema de manera que representan una perspectiva más clara para su ejecución. • • El PERT/CPM considera los recursos necesarios para completar las actividades.

 Gráficos complicados, Los gráficos PERT pueden ser complicados y confusos teniendo cientos o incluso miles de tareas y relaciones de dependencia.  En el método CPM los administradores de obras requieren de conocimientos muy específicos para entender los resultados.  Los diagramas PERT pueden ser caros de desarrollar, actualizar y mantener. .

Diferencias entre PERT y CPM  La principal diferencia entre PERT Y CPM es la manera como en que se realizan los estimados de tiempo.  En los modelos determinísticos una buena decisión es juzgada de acuerdo a los resultados.  En los modelos probabilísticos el gerente no está preocupado solamente por los resultados, sino que también con la cantidad de riesgo que cada decisión acarrea.  El método PERT está indicado para los proyectos de investigación en los cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo.  El método CPM a las construcciones en las cuales sea fácil estimar los tiempos y costos, duración de cada tarea para que se pueda logar el coste total mínimo del proyecto.  La programación en el PERT es estimar las duraciones de las tareas tanto en el sentido determinístico como en el probabilístico.  La programación en el CPM consiste en estimar las duraciones de las tareas con el mínimo de recursos, es decir, que el tiempo y el coste están relacionados directamente en un proyecto.

TEMA: Las operaciones como arma competitiva.

1) Administración de Operaciones en la organización PROCESOS.

actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado

• TIPOS DE PROCESOS. - PROCESO ANIDADO:

Refuerza la necesidad de comprender la interrelación de las actividades dentro de una empresa.

- PROCESOS CENTRALES: En este procesos se tienen subprocesos que son los siguientes: * Proceso de relaciones con los clientes Ejemplo: marketing y ventas.

• Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos. Ejemplo: diseño y planificación del producto.

- Proceso de surtido de pedidos Ejemplo: fabricación del producto.

- Proceso de relaciones con los proveedores Ejemplo: trae beneficios como negociar precios justos, entregas a tiempo, adquisición de ideas y conocimientos

- PROCESOS DE APOYO

Proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y, por lo tanto, es esencial para la administración de la empresa. Por ejemplo: Adquisición de capital Elaboración de presupuestos Reclutamiento y contratación de personal Evaluación y remuneración

ADMINISTRACION DE PROCESOS. Procesos implica comprender a la organización como un sistema cuyos procesos son los elementos que interaccionan para crear valor a los clientes, valor que permite a los grupos de categorías mayores una retroalimentación para reforzar o crear nuevas capacidades y distribuirlo de manera estratégica en los grupos de interés.

2) Visión de procesos. Un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las fronteras departamentales y requeridas.

3) LA CADENA DE VALOR.

PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA

SERVICIO

MANUFACTURA

Diferencias.-

Procesos de servicio Productos intangibles

Procesos de manufactura Productos tangibles

No pueden mantenerse en un inventario Se producen, almacenan y transportar en de bienes terminados previsión de la demanda futura

Los procesos de servicio tienden a tener un Los procesos manufactureros propenden a alto grado de contacto con el cliente. tener menos contacto con el cliente.

Procesos de servicio Tiempos de respuesta cortos

Procesos de manufactura Tiempo de respuesta largo

Mercados locales

Mercados regionales, nacionales o internacionales

Instalaciones pequeñas

Instalaciones grandes

Intensivo en trabajo

Intensivo en capital

No es fácil medir la calidad

Calidad fácil de medir

Procesos de servicio

Procesos de manufactura

Producción y consumo simultáneo

La fabricación de los productos es independiente del consumo

Es difícil personalizar el producto

Es fácil personalizar el servicio

Semejanzas

SERVICIO

Los dos ofrecen servicios y productos

stock de insumos

Clientes externos e internos

MANUFACTURA

LA CADENA DE VALOR

Serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o producto que satisface a los clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades precedentes; deben eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios.

4) ADMOPE como un conjunto de decisiones

COMPETENCIAS GLOBALES Las empresas aceptan el hecho de que para crecer y prosperar deben visualizar en forma global a sus clientes, proveedores, instalaciones y a su competencia.

PRODT. ACTUALES = PROCESOS + SERVICIOS

1. Mejores tecnologías de transporte e información

2. Regulación más flexible de las instituciones financieras

3. Mayor demanda de bienes y servicios importados

4. Menores importación

cuotas

5. Ventajas comparativos

de

de

costos

Realizar operaciones en otros países genera : Pérdida de los derechos exclusivos y riesgos políticos. Resentimiento en los clientes nacionales.

CONJUNTO DE DECISIONES Implementar y modificar.

Seleccionar la mejor.

Definir el problema.

Buscar alternativas.

TEMA :Estrategia de Proceso

Tipos de estrategias de proceso • Son estrategias de proceso que siguen una continuidad. • Dentro de una determinada instalación, se pueden utilizar varias estrategias. • Estas estrategias suelen estar clasificadas de la siguiente forma:

Enfoque repetitivo Enfoque de proceso Enfoque de producto

Estrategia de enfoque de proceso • Las instalaciones se organizan para realizar un proceso. • Fabricación de poca cantidad de productos con mucha variedad. • Los procesos similares están juntos. • También se conoce como: • Procesos intermitentes Talleres Job-shop

♦ Ejemplo: todas las perforadoras están juntas.

Pros y contras de la estrategia de enfoque de proceso • Ventajas: • Mayor flexibilidad del producto. • Equipamiento con utilidad más general. • Baja inversión de capital inicial.

• Inconvenientes: • Los empleados requieren una mayor formación. • La planificación y el control de la producción es más difícil. • Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por ciento).

Estrategia de enfoque repetitivo • Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje. • Utiliza módulos: • Partes o componentes preparados previamente. • Los módulos se combinan para conseguir distintos productos.

• También se conoce como:

• Cadena de montaje • Cadena de producción

Estrategia de enfoque repetitivo • Tiene una estructura más grande que el enfoque de proceso y menor que el enfoque de producto. • Permite la cuasi -personalización.

• Al utilizar módulos, goza de la ventaja económica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad.

Pros y contras de la estrategia de enfoque repetitivo • Ventajas: • Flexibilidad del producto. • Personalización de la producción. • Diseño modular. • Inversión en inmovilizada relativamente alta.

• Inconvenientes: • Elevada cantidad de módulos. • Planificación y control de la producción con cierta complejidad. • No muy alta utilización del equipo (entorno al 40 o 50 por ciento).

Estrategia del enfoque de producto • Las instalaciones se organizan en torno al producto. • Gran cantidad de productos y poca variedad. • Se realiza en: • Unidades de fabricación discretas. • Procesos continuos de fabricación.

• También se conoce como: • Producción en línea • Procesos continuos

♦

Pros y contras de la estrategia del enfoque de producto Ventajas: ♦ El coste variable por unidad es más bajo. ♦ Menos aptitudes laborales pero más especializadas. ♦ Planificación y control de la producción más fácil. ♦ Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por ciento). Inconvenientes: La flexibilidad del producto es más baja. El equipo es más especializado. Normalmente, el capital de inversió es más alto.

Producción ajustada • Centrarse en la reducción de inventario. • Crear sistemas que ayuden a los empleados. • Reducir las necesidades de espacio. • Entablar buenas relaciones con los proveedores. • Educar a los proveedores. • Prescindir de todo excepto de las actividades con valor añadido. • Desarrollar la fuerza de trabajo. • Hacer de los puestos de trabajo un reto. • Establecer objetivos basados en la perfección.

Factores para la elección de la estrategia de proceso ♦ Flexibilidad de la producción: Volumen de producto Variedad de producto ♦ Tecnología Estos factores reducen el número de alternativas. ♦ Organización espacial ♦ Coste ♦ Recursos humanos ♦ Calidad ♦ Fiabilidad

Decisiones de Procesos Las decisiones de procesos se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo, y también a que partes de los procesos deberán ser desempeñadas por cada uno de ellos.

Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado. Es necesario mejorar la calidad. Las prioridades competitivas han cambiado. Se está modificando la demanda de un producto o servicio. El rendimiento actual es inadecuado. Los competidores ganan terrenos por el uso de un nuevo proceso o tecnología. El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.

1. Decisiones principales sobre los procesos Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comunes sobre procesos. 1. La selección de procesos determina si los recursos se van a organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. 2. La integración vertical es el grado en el que el sistema de producción o la instalación de servicios propios de la empresa manejan la cadena de suministros.

1.

Decisiones principales sobre los procesos

3.

La flexibilidad de los recursos es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones.

4.

La participación del cliente refleja la forma en que los clientes toman parte en los procesos de producción, y la amplitud de dicha participación.

5.

La intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de producción; cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, más grande será la intensidad de capital.

2. Estructura de los Procesos Su propósito es entender los procesos y desentrañar los detalles. • Una vez que se ha comprendido realmente el proceso, es posible mejorarlo. La implacable presión por brindar una mejor calidad a menor precio significa que las compañías tienen que revisar continuamente todos los aspectos de sus operaciones. El mejoramiento de procesos sigue su marcha, independientemente de que un proceso sea sometido o no a la reingeniería.

Técnicas • A continuación veremos dos técnicas básicas para analizar procesos: los diagramas de flujo y las gráficas de procesos. Estas técnicas implican la observación sistemáticas y el registro de los detalles del proceso para permitir una mejor comprensión del mismo. El analista o el equipo resaltan entonces las tareas que se desean simplificar o indica los puntos donde la productividad podría mejorar en alguna otra forma. • Los mejoramientos pueden referirse a la calidad, el tiempo de procesamiento, los costos, los errores, la seguridad o la puntualidad de la entrega. Estas técnicas suelen emplearse para diseñar nuevos procesos y crear diseños diferentes para procesos ya existentes, y sería conveniente usarlas periódicamente para estudiar todas las operaciones.

Técnica: Diagrama de Flujo Describe el flujo de información, clientes, empleados, equipos o materiales, a través de un proceso. No existe un formato preciso, por lo cual es posible dibujar el diagrama simplemente con cuadros, líneas y flecha.

• A continuación se grafica un diagrama correspondiente al proceso de reparación de un automóvil, desde su inicio con la llamada del cliente para solicitar una cita, hasta su finalización, cuando dicho cliente recoge su vehículo y se marcha.

Técnica: Grafica de Procesos Es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una persona (o una máquina) en una estación de trabajo, al atender a un cliente (o al trabajar con materiales). Para nuestros propósitos presentes hemos agrupado estas actividades en 5 categorías. • Operación: Modifica, crea o agrega algo. Hacer una perforación con un taladro o atender un cliente son dos ejemplos de operaciones. • Transporte: Mueve el objeto de estudio de un lugar a otro (algunas veces se les denomina manejo de materiales. • Inspección: Revisa o verifica algo pero sin hacerle cambios. • Retraso: Se presentan cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción posterior. • Almacenaje: Ocurre cuando algo es apartado para usarse después.

Estructura de los procesos de Manufactura • Las cinco principales decisiones de procesos corresponden a amplias cuestiones estratégicas. En la administración de procesos consiste en determinar cómo debe realizarse exactamente cada proceso. • Enfoques: • Reingeniería de procesos • Mejoramiento de los procesos

Estructura de los procesos de Manufactura: Reingeniería de los Procesos • Es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño del proceso que busca mejorar drásticamente el rendimientos en términos de costo, calidad servicio y rapidez. • Los procesos que sean relacionados para la reingeniería deben ser de carácter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos de sus clientes. A continuación, la reingeniería requiere la adopción de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnológicos, información, liderazgo y análisis de procesos.

Estructura de los procesos de Manufactura: Reingeniería de los Procesos • Procesos críticos: El interés al aplicar la reingeniería debe centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales como los de compras o marketing. • Liderazgo fuerte: Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniería tenga éxito Si no es así, el escepticismo, la resistencia (“ya habíamos intentado eso antes”) y las fronteras entre las áreas funcionales pueden impedir los cambios radicales. • Equipos interdisciplinarios: Un equipo constituido por miembros de cada una de las áreas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniería.

Estructura de los procesos de Manufactura: Reingeniería de los Procesos • Tecnología de la información: La tecnología de la información es uno de los principales motores de la ingeniería de procesos. En la mayoría de los proyectos de reingeniería se diseñan procesos en torno a flujos de información, como los datos sobre el cumplimiento de los pedidos de los clientes. • Filosofía de borrón y cuenta nueva: La reingeniería requiere de una filosofía de “borrón y cuenta nueva”, o sea que tome como punto de partida la forma en la que el cliente desea hacer tratos con la compañía. Para asegurar la adopción de una orientación enfocada en el cliente, los equipos comienzan con los objetivos de los clientes internos y externos del proceso. • Análisis de procesos: Además de la filosofía de “borrón y cuenta nueva”, un equipo de reingeniería debe conocer varias cosas acerca del proceso actual: qué produce, cuan bien se desempeña y qué factores lo afectan.

Flexibilidad de los Recursos • El grado de flexibilidad de los recursos dependen de la relación que tienen estas con las prioridades competitivas.

Empleados

Instalaciones

Equipo

• Los gerentes de operaciones deben decidir si su fuerza de trabajo es flexible o no, dependiendo de los objetivos. • Fuerza de trabajo flexible = Capacidad de realizar múltiples tareas

• Cuando los nuevos productos y servicios requieren un ciclo de vida corto o una elevada personalización, se hace necesario que los empleados desempeñen una amplia gama de tareas.

Método sistemático • Un sistema puede ser: “Todo aquello que usted quiere que sea” La propuesta de entender el sistémico como una “metodología de la administración” se refiere a Simon (1969), cuando lo describe como respuesta a una presión cada vez mayor para sintetizar y analizar la complejidad

• El método analítico tradicional examina una entidad desde el punto de vista de sus componentes constituidos TODO

Partes

Partes Partes

Partes

Documentación del Proceso • La documentación de procesos hace un rastreo de qué ha sucedido, cómo ha sucedido y por qué ha sucedido • La documentación de procesos es una manera sistemática de reflexionar, analizar y descubrir los patrones que favorecen los patrones que favorecen o dificultan el cambio • Objetivo de la documentación de procesos: La documentación de procesos captura el proceso y organiza, analiza y difunde los hallazgos

• El análisis de un proceso permite responder algunas preguntas importantes, como ¿cuántos clientes por hora puede manejar un proceso?, ¿cuánto tiempo tomará prestarle un servicio al cliente?, ¿qué cambios se necesitará en el proceso para ampliar la capacidad?, ¿cuánto cuesta el proceso? En el análisis del proceso, es un primer paso muy difícil definir el propósito del análisis: ¿Es resolver un problema?, ¿es comprender el efecto de un cambio en la forma en que se harán negocios en el futuro?

• Se debe indicar claramente en dónde se almacena el material y en dónde está la fila para los pedidos. A menudo, el 90% o más del tiempo que se requiere para servir a un cliente transcurren simplemente en la espera. Por ello, la sola eliminación del tiempo de espera puede mejorar de un modo considerable el desempeño del proceso.

• Es clave no olvidar que “lo que entra en un proceso debe salir del proceso”. Un proceso tomado como un todo es como un embudo: Su salida restringe la cantidad que puede fluir a través de él. En un proceso de negocios real, ciertos recursos limitan la salida. En un proceso de negocios real, si no se maneja adecuadamente el ingreso de trabajos y se exige mucho al proceso, eso puede repercutir en la producción, tanto en la calidad como en los tiempos de entrega.

Organigramas del proceso • Para empezar a analizar un proceso se recomienda utilizar un diagrama que muestre sus elementos básicos, por lo común tareas, flujos, áreas de almacenamiento y puntos de decisión.

Los símbolos utilizados para los elementos son los siguientes:

• Es útil, en ciertas ocasiones, separar un diagrama en bandas verticales u horizontales, por ejemplo para diferencias las tareas vinculadas con los clientes de las tareas internas. • En el siguiente ejemplo se puede ver un organigrama muy simple basado en el proceso de envoltura de regalos que realizan las tiendas de departamento como Saga o Ripley.

Por ejemplo, la operación de una máquina puede ser vista como un solo paso en vez de diversas actividades detalladas.

• Los procesos de múltiples etapas pueden amortiguarse internamente, es decir, pueden tener líneas de espera de clientes, materiales o productos intermedios. • Un inventario de reserva de existencias se refiere a un área de almacenamiento entre las etapas en donde se deposita la producción de una etapa antes de utilizarse en otra más adelante.

El inventario de reservas permite que las etapas operen de manera independiente.

Cuando no existe un inventario o almacenamiento y las etapas están directamente involucradas, pueden ocurrir dos problemas: el bloqueo y la privación

• El bloqueo ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido a que no hay ningún lugar para depositar el artículo que acaba de terminarse. • La privación ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido a que no hay trabajo.

Etapas o actividades • Que se realizan de forma lenta, amortiguadores o líneas de espera con capacidad insuficiente, flujo de actividades mal diseñadas y otras posibles razones, pueden causar cuellos de botella en el proceso limitando su capacidad productiva, debido a que, en una parte, existe un problema que impide la fluidez

Procesos en paralelo. • Por ejemplo, la operación de dos actividades idénticas en paralelo, teóricamente, duplicaría la capacidad. O tal vez, puedan desempeñarse dos series diferentes de actividades al mismo tiempo en la unidad que se está produciendo.

Al definir los procesos • El proceso de preparar a pedido se activa únicamente en respuesta un pedido real. • El proceso de preparar para tener en existencia debe ser muy eficiente y permite producir productos estándares que pueden entregarse rápidamente al cliente. • Un proceso híbrido combina tanto las características de fabricar sobre pedido como fabricar para tener en existencia. • El ritmo se refiere al tiempo fijo del movimiento de los artículos a lo largo del proceso.

En la siguiente tabla, se resume los tipos de procesos definidos.

Medición del desempeño del proceso • La forma en la cual se calcula el desempeño de un proceso puede variar mucho. Si un administrador considera que un proceso está utilizado sólo al 90% (subutilizado) o que su eficiencia es del 115% (muy eficiente), es apropiado indagar ¿cómo se calculó eso? En este contexto, es clave el concepto de benchmarking.

Tema :EVALUACION DE DESEMPEÑO

ACTUALIDAD EMPRESARIAL

MEJORA DE CADENAS DE VALOR

EMPRESAS ALTAMENTE COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS PARA OBTIMIZAR RECURSOS

SATISFACER AL CLIENTE EXTERNO

MEJORA DE SISTEMAS DE INFORMACION

OBJETIVOS : -Corto y Largo Plazo

- ESTRATEGIAS PARA LOGRAR MAYOR RENDIMIENTO EN LOS TRABAJADORES. - CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL DE TRABAJADOR. HERRAMIENTA DE GESTION : EVALUACION DE DESEMPEÑO

- RELACION DE OBJETIVOS PERSONALES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

COMUNICACIÓN DIRECTA ENTRE SUPERIORES Y COLABORADORES

CORREGIR ERRORES DE DISEÑO Y ASIGNACION DE PUESTOS

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN RELACION AL RENDIMIENTO INDIVIDUAL DE TRABAJADOR

RECOMPENSAR A TRABAJADORES QUE TIENEN UN ALTO DESEMPEÑO

CONOCER NECESIDADES DE FORMACION Y DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES

AUMENTAR EL DESEMPEÑO DE COLABORADORES DEFICIENTES (CAPACITACIONES)

RETROALIMENTACION COMO UN PROCESO CLAVE

CUANTIFICABLES

1

2

ESTABLECER OBJETIVOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

DETERMINAR CAPACIDADES, COMPORTAMIENTOS Y CONDUCTAS VALORADAS EN LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

MEDIBLES

ESPECIFICOS

ALCANZABLES

HABILIDADES DE COMUNICACION PLANIFICACION Y ORGANIZACION CREATIVIDAD E INNOVACION TRABAJO EN EQUIPO

3

EVALUAR, REVISAR Y VERIFICAR LOS RESULTADOS DEL PERIODO DE EVALUACIÓN

SEGUIMIENTO EXAUSTIVO DEL COLABORADOR CALIFICAR DESEMPEÑO

REVISAR, VERIFICAR Y OPTENCION DE RESULTADOS RETROALIMENTACION

4

RECONOCER RESULTADOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

RECONOCER TRABAJADORES CON MEJORES RESULTADOS PREMIAR A TRABAJADORES MOTIVACION DE LOS TRABAJADORES

RECENCIA

INDULGENCIA

TENDENCIA CENTRAL

SEVERIDAD

DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS “GESTIÓN DE PROYECTOS”

La vida de un proyecto

CAMBIO O ADAPTACIÓN

OPORTUNIDAD DE APRENDIZAJE

¿QUÉ SUCEDIÓ? ¿POR QUÉ SUCEDIÓ?

¿EN QUÉ CONSISTE LA DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS? CONSISTE EN REALIZAR UN COMPENDIO DE DATOS, EN ESTE CASO DATOS PROVENIENTES DE PROCESOS QUE FORMAN PARTE DE UN PROYECTO O ACTIVIDAD DE LA EMPRESA. ANALIZA Y DOCUMENTA LOS ACONTECIMIENTOS RESALTANTES DE UN PROYECTO DURANTE SU DESARROLLO, DE MANERA QUE SE PUEDEN REALIZAR CORRECCIONES EN EL CAMINO O ELABORAR MEJORES INFORMES.

SU OBJETIVO PRINCIPAL ES QUE LA EMPRESA APRENDA DE LAS CURVAS Y BACHES QUE SE PRESENTAN EN EL CAMINO, SUPERANDO SUS CAPACIDADES.

¿Por qué es importante? PERMITE MEJORAR LA CALIDAD O EL IMPACTO DE UN PROYECTO

PERMITE ENTENDER EL CONTEXTO Y A LOS PARTICIPANTES DEL PROYECTO

PERMITE PROBAR TEORIAS O SUPUESTOS DEL PROYECTO

¿QUIÉNES PUEDEN REALIZARLA? PERSONAL INTERNO

PERSONAL EXTERNO

ESPECIALISTA EN DOCUMENTACIÓN

¿qué herramientas utilizan? Herramientas para capturar el proceso:

• • • •

Entrevistas con individuos. Observación de reuniones (formales e informales) Documentación de Anécdotas relacionadas al proyecto. Fotografías y Videos.

Herramientas para organizar la información:

• Archivado de la información captada. • Compilado de la información captada. • Elaboración de medios para la diseminación. Herramientas para analizar los hallazgos

• Los encargados de la documentación deben crear métodos que le permitan analizar y relfexionar toda la información capturada. Herramientas para diseminar la información

• Canales o medios de comunicación para hacer la difusión.

CALIDAD Costos del desempeño deficiente y la mala calidad Administración de la Calidad Total

Costos del desempeño deficiente y la mala calidad • DEFECTO • Cualquier caso en que un proceso no satisface a su cliente • Solución: invertir tiempo, esfuerzo y dinero para disminuir los defectos

Costos del desempeño deficiente y la mala calidad • Costo de prevención • Para prevenir los defectos antes de que se produzcan. • Procesos de control de calidad

Costos del desempeño deficiente y la mala calidad • Costos internos de una falla • Reelaboración • Desperdicio

• Costos externos de una falla • Garantía • Compromiso con el cliente sobre el producto o servicio

Clasificación

Administración de la Calidad total (TQM) • Prevención • Necesidades del cliente • Mejora continua – Kaizen • Cambio cultural • Cliente interno y externo

Los elementos importantes que de la TQM

• Diseño de productos y servicios • Diseño de procesos • Compras • Estrategia de cadena de suministro • Benchmarking (oportunidades de mejora) • Herramientas para la resolución de problemas