Administracion de la Impresion

Trabajo adicional de Comportamiento Organizacional
Administración de la Impresión: entrevistas y ascensos

Felipe Ignacio Orrego Galarce 14/06/2015
1st year in Buenos Aires 2014/2015 – Business & Economics – Università di Bologna

Introducción
Como trabajo adicional para la clase de Comportamiento Organizacional decidí tratar el tema de la administración de la impresión sobre los demás, como comportamiento político organizacional útil y necesario sobre todo para las entrevistas de trabajo y para obtener ascensos dentro de organizaciones importantes.
El tema me apasiona mucho en lo personal porque lo pude analizar durante toda mi vida observando escalar a mi padre, Juan Alberto Orrego San Juan, todos los niveles jerárquicos de Ernst & Young, una de las cuatro mayores firmas de servicios profesionales del mundo, que incluyen auditoria, impuestos, finanzas, contabilidad y asesoramiento en la gestión de la empresa. Quizás por la experiencia que contare mi papá sigue siendo la persona que más admiro en el mundo.
Luego de haber estudiado con atención el tema de administración de la impresión en el manual de Robbins, entreviste a mi padre, que vive en Santiago de Chile, por Skype para obtener más información y elabore el documento aquí presente dedicándole mucho tiempo y pasión.
Ojalá pueda apreciar el estilo narrativo que quise conferir a la narración de la experiencia de vida de mi papá para que la lectura fuera más interesante y fluida.

¿Que dice Robbins sobre la administración de la impresión?
La administración de la impresión es un proceso por el que los individuos tratan de controlar la impresión que los demás se forman de ellos.
Ser percibido positivamente por los demás tiene beneficios: ayuda a obtener un empleo, y después de haber sido contratados ayuda a obtener evaluaciones favorables, mayores aumentos de salarios y ascensos más rápidos.
Las personas muy autovigilantes se preocupan mucho de la administración de la impresión, mientras las personas que se vigilan poco tienden a presentar imágenes de si consistentes con sus personalidades, sin importarles los efectos benéficos o perjudiciales por ello.
La eficacia de las técnicas de administración de la impresión se nota en el éxito en las entrevistas de trabajo y en las evaluaciones del desempeño. Los estudios analizados por Robbins demuestran que las mejores técnicas para las entrevistas de trabajo son la autopromoción de logros, que corresponde a la táctica de la influencia de persuasión racional, y halagar al entrevistador, ósea demostrarse de acuerdo con sus opiniones y hacer énfasis en las áreas de coincidencia. El halago también es buena técnica para obtener mejores evaluaciones del desempeño, mientras la autopromoción de logros explicita en el caso de las evaluaciones del desempeño es contraproducente, porque el director/supervisor la conoce a diferencia del entrevistador.

Experiencia de Juan Alberto Orrego San Juan
Juan se tituló como Contador Auditor en la Universidad del Bio-Bio en Concepción, Chile en 1997 a la edad de 25 años. Su sueño era trabajar en Ernst & Young, pero su curriculum no era suficiente para entrar a la empresa y fue rechazado varias veces, porque habían otros postulantes más jóvenes con la misma preparación académica. Él sabía que podía que hacer la diferencia en la entrevista de trabajo. Cuando la obtuvo, demostró sus grandes ganas de trabajar y pasión por lo que hacia la firma más que cualquier otro postulante; se enfocó en decir las cosas que lo diferenciaban y lo hacían destacar de los demás: tenia pasión y era un "trabajador muy trabajador", que trabajaba los fines de semana para mantener a su familia.
Juan comunicó las cosas básicas que el entrevistador necesitaba escuchar: era un joven responsable y trabajador con excelentes antecedentes académicos (lo que Robbins llama persuasión racional). Además, Juan pudo desarrollar un compromiso emocional con el entrevistador compartiendo su pasión por el trabajo (apelación a la inspiración). La combinación de estas dos tácticas de la influencia otorgaron a mi padre la posición de "trainee" en Ernst & Young.
En la posición de trainee no era importante saber mucho, sino esforzarse mucho. Juan se alineaba con las expectativas de los jefes demostrando esfuerzo y trabajando más horas de lo que le pedían. Además ganaba muy poco, pero a diferencia de sus compañeros no se quejaba de una cosa tan obvia. Estas actitudes diferentes a las de los demás le permitieron quedarse en la organización en la posición de "staff".
Gracias a sus características Juan destacaba en los equipos de trabajo, asumiendo responsabilidades y encargándose de trabajos especiales y riesgosos, que requerían esfuerzo adicional de aprendizaje, como aceptar de cerrar las cuentas en Junio para un cliente nuevo importante en vez que en Diciembre. Así obtuvo varios puestos como "encargado" (líder de equipo de trabajo) y en menos de un año le asignaron proyectos sin supervisión directa.
Juan hacia cosas en la empresa que otros no estaban dispuestos a hacer. Esta diferencia convenció a sus superiores a nombrarlo "senior" en la oficina de Concepción.
Me parece interesante agregar en este punto una pregunta que le hice a mi papá: ¿tenías que hacerles notar tu a tus jefes tus características y dotes o eran ellos solos a darse cuenta y a ascenderte? Me respondió que obviamente uno hace notar lo que hace, porque nadie quiere perder tiempo trabajando más sin que sea valorado. Pero lo importante es la forma en que se hace notar el proprio desempeño a los superiores: hay que hacerlo en forma sutil, llegando temprano, yéndose tarde y terminando las tareas antes de tiempo. Los jefes trabajan mucho y se dan cuenta si uno tiene su mismo estilo. Demostrar el esfuerzo muy evidentemente (en palabras de Robbins "la autopromoción de logros") es contraproducente en relación a las evaluaciones del desempeño, no le gusta a los compañeros, ni a los jefes.
En 2003 Ernst & Young decidió abrir una oficina en Puerto Montt. La mayor parte de los empleados no estaba dispuesta a dejar Concepción o Santiago para ir a vivir eternos inviernos en el sur de Chile, pero Juan en vez de ser frenado por las grandes dificultades, como el clima adverso, cambiar casa y colegio de sus hijos, vio una oportunidad. Mi padre fue asignado como "gerente" de la oficina de Puerto Montt y allí ejercito sus aptitudes de administración y liderazgo siendo exitoso en abrir y llevar adelante una oficina nueva.
En 2005 mis padres se separaron y yo me fui de Chile con mi mamá y mi hermana menor. Mi papá se quedó en Puerto Montt por un año más y luego pidió ser transferido de vuelta a Concepción. La dirección aceptó sin ningún problema, porque sabía que podía implementar a alguien tan flexible como gerente también en Concepción.
Después de un año, por su adaptabilidad al cambio, Juan fue invitado a tomar la posición de "gerente en transacciones" en Santiago, donde está la sede principal de Ernst & Young, Chile.
Esforzándose más de lo requerido, tomando proyectos difíciles que otros no estaban dispuestos a tomar, llevando el trabajo a la casa, aprendiendo cosas nuevas, creando buenas relaciones, administrando el personal, pasando sus conocimientos e inspirando con sus características a la gente que lo rodeaba logró obtener el puesto de "gerente senior".
Solo faltaba subir un último grande escalón de la pirámide jerárquica para llegar a la punta y ser "socio". El desafío estaba en tener éxito en una serie de entrevistas que habrían tenido lugar en Estados Unidos con los socios y directores más altos de toda la organización. Juan viajo a Estados Unidos por tres meses para estudiar inglés y estar listo para la serie de entrevistas. Mientras tanto investigó los perfiles de los socios americanos que lo habrían entrevistado para poder desarrollar una conexión emocional con ellos durante las entrevistas, hablando de cosas sanas y comunes entre ellos, como hobbies o el lugar de proveniencia, porque a esos niveles todos saben hablar del trabajo.
Le pregunté a mi papá qué diferencias habían entre la entrevista para entrar a E&Y de 1997 y la entrevista para ser socio de 2014. Me contestó que simplemente tenía que comunicar cosas diferentes. Él no ha cambiado mucho durante los años, quizás era un buen líder también en 1997 pero el entrevistador en ese entonces no necesitaba a un líder, sino a un "trabajador muy trabajador", mientras los socios en 2014 sí necesitaban a un líder en que las personas pudieran confiar. Así que Juan les comunicó que él era esa persona íntegra en que se puede confiar, con mucha expertise en administración y liderazgo, desarrollada sobre todo en la apertura de la oficina de Puerto Montt. Todos se esperan que después de 16 años en el sector hagas el trabajo bien, así que no era necesario enfatizar ese punto, sino otros, como la habilidad de generar más gente buena para hacer el trabajo: muchas de las personas que trabajaron con mi padre fueron influenciadas por su personalidad y ascendieron con él en la jerarquía organizacional.
A la edad de 41 años, luego de 16 años en la firma de sus sueños y después de esa serie de entrevistas, Juan Orrego llegó al nivel jerárquico más alto de Ernst & Young.
La clave del éxito en las dos entrevistas fue la misma, ósea la combinación de las dos tácticas de influencia ya discutidas precedentemente: la apelación a la inspiración y la persuasión racional, por medio respectivamente del desarrollo emocional y de la autopromoción de logros (aunque es importante recordar que los logros autopromovidos en cada entrevista fueron muy diferentes).