Administración de la Calidad Total (Total Quality Management, TQM)

Universidad de El Salvador Facultad de Ciencias Económicas. Escuela de Administración de Empresas. Tema: La Calidad Total.

Integrantes: Nombre

Carnet

GT

Ana Yesenia Molina Huezo

MH15040

10

Enrique Alberto Rodriguez Almendares

RA15062

10

Franklin Oswaldo Crisol Nájera

CN15010

3

Materia: Teoría Administrativa II TAD218

Catedrático: Lic. Roberto Orlando Rodríguez Lindo. Ciclo II

Grupo de Trabajo: 2

Ciudad Universitaria, 28 de Septiembre de 2015.

Índice Capitulo I............................................................................................................................................... 1 1.1 Introducción................................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos..................................................................................................................................... 2 1.2.1 Objetivo General:.................................................................................................................2 1.2.2 Objetivo Especifico:............................................................................................................. 2 1.3 Resumen Ejecutivo..................................................................................................................... 3 Capitulo II.......................................................................................................................................... 5 2. TQM: Total Quality Management (Administración de la Calidad Total)..........................................5 2.1 Definición de calidad...............................................................................................................5 2.2 TQM........................................................................................................................................ 6 2.3 Algunos Síntomas de Falta de Calidad en la Organización....................................................8 2.4 Evolución de la Calidad en el Transcurso del Tiempo.............................................................9 2.5 ¿Qué es la Calidad Total?.....................................................................................................11 2.5.1 Objetivos de la Calidad Total.........................................................................................12 2.5.2 Términos Utilizados en la Calidad Total.........................................................................12 2.5.3 El Porque de la Calidad.................................................................................................14 2.6 Medida de la NO Calidad......................................................................................................15 2.6.1 Devolución por parte del cliente....................................................................................15 2.6.2 Perdidas en la empresa................................................................................................15 2.6.3 Nivel de calidad impuesto por el cliente........................................................................16 2.6.4 Influencia comercial de la calidad..................................................................................16 2.6.5 Índice de la calidad ......................................................................................................16 2.6.6 Calidad/ Precio/ Demanda............................................................................................17 2.7 Normas ISO.......................................................................................................................... 17 2.8 Implementación De Un Sistema De Gestión De La Calidad.................................................18 2.9 ¿Qué Es Un Círculo De Calidad?.........................................................................................21 2.9.1 Propósitos De Los Círculos De Calidad Y Productividad...............................................22 2.9.2 ¿Qué Temas Pueden Tratar Los Círculos De Calidad?.................................................23 2.10 Herramientas de la Calidad Total........................................................................................24 Capitulo III........................................................................................................................................... 25 3.1 Conclusiones............................................................................................................................. 25 3.2 Bibliografía................................................................................................................................ 26

Capitulo I 1.1 Introducción En las empresas constantemente se habla de la calidad que debe haber en sus negocios, se escuchan frases como “el futuro depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad tanto para consumo nacional como internacional”. Por lo que las empresas hacen lo posible para que sus productos y/o servicios cumplan con la calidad necesaria para que el cliente este satisfecho con lo adquirido. La calidad ha generado por años diversidad de opiniones acerca de su significado, por lo que a lo largo de la investigación, observaremos las opiniones que tienen diferentes autores sobre este tema y como se relacionan las definiciones con el objetivo de satisfacer al cliente. Presentamos términos utilizados en la calidad como TQM que se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los procesos. Cada proceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, es continuamente definido y mejorado. Presenta tres ingredientes necesarios para que este florezca en cualquier compañía. La falta de la calidad en una organización puede generar daño que perjudica a la empresa en el trabajo daremos a conocer algunas señales de la falta de esta. En el trascurso del tiempo la calidad ha presentado varias fases de su evolución entre ellas: De la producción, De control estadístico, De la seguridad del proceso, De la seguridad-diseño, De la calidad total, Del domino de la calidad total “Total Quality Control System” (TQCS). Integrándonos más en el tema de la calidad total el cual se define como la satisfacción de las necesidades o del servicio apreciada por el cliente o el usuario; en la cual intervienen varios elementos y niveles de la empresa, presentamos sus objetivos, los términos utilizados en dicho tema, explicamos el porqué de la calidad en una empresa y sus herramientas. Finalizaremos con una conclusión en la cual daremos nuestro punto de vista del tema de la calidad total.

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1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General: ✔ Investigar Como se aplica la Calidad Total.

1.2.2 Objetivo Especifico: ✔ Analizar como se determina el significado de calidad total desde las distintas áreas de la empresa. ✔ Identificar como ha sido la evolución de la calidad en el transcurso del tiempo. ✔ Comprender la importancia de la calidad en la empresa y cuáles son los indicios ante la falta de ella (Calidad).

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1.3 Resumen Ejecutivo. La Calidad Total. Definición de calidad Se acepta la definición de calidad como “la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas” (American Society for Quality Control) y la bastante similar planteada en la norma internacional ISO9000 que indica que calidad es “la totalidad de las características de una entidad (proceso, producción, organismo, sistema o persona) que la confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas”. TQM es: Una forma cooperativa de operar las empresas, que se basa en los talentos y capacidades tanto del obrero como de la dirección, para mejorar continuamente la calidad y la productividad, utilizando equipos de trabajo. Objetivos de la Calidad Total.

•

Bajar los costos.

•

Asegurar tiempos de entrega.

•

Mantener condiciones seguras de trabajo.

•

Elevar la moral.

•

Reducir el desperdicio y el retrabajo.

•

Incrementar la armonía del trabajo.

•

Simplificar.

•

Incrementar la calidad de vida en el trabajo.

•

Incrementar la eficiencia en el uso del dinero.

El Porque de la Calidad. Durante mucho tiempo se reprocho a los especialistas en calidad ser “Funcionales”, es decir, improductivos. Señalemos que esta idea ha desaparecido, pero es importante recalcar los puntos en los que interviene la calidad como fuente de beneficios.

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Normas ISO. La serie de Normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la Calidad de una Organización y como deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la Organización. Implementación De Un Sistema De Gestión De La Calidad. Un Sistema de Gestión de Calidad con base en ISO 9000:2000 se puede implementar en los siguientes pasos: 1.Evaluar la necesidad y metas de la organización con relación a la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad. 2. Obtener información acerca de la familia ISO 9000 3. Nombrar un consultor -si es necesario-. 4. Toma de conciencia y formación. 5. Realizar el análisis de brechas (gap). 6. Procesos de realización del producto. 7. Suministrar el personal. 8. Elaborar el cronograma. 9. Redactar el Manual de Calidad. 10. Realización de auditorias internas. 11. Solicitud de la certificación. 12. Realización de evaluaciones periódicas. ¿Qué Es Un Círculo De Calidad? Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes, y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Propósitos De Los Círculos De Calidad Y Productividad Los Círculos de Calidad, como cristalización práctica de una nueva filosofía de empresa, tienen unos propósitos acordes con esta nueva forma de entender al trabajo y al trabajador. Estos son: a) Contribuirá desarrollar y perfeccionar la empresa; b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido; c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

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Capitulo II

2. TQM: Total Quality Management (Administración de la Calidad Total). Continuamente escuchamos comentarios tales como: “no hay asunto más importante en los negocios de hoy que la calidad”, “el futuro depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad tanto para consumo nacional como internacional”, o frases similares. Es evidente, y así lo ha establecido el mercado, que determinar las expectativas de calidad es crítico para construir y administrar la función de Producción/Operaciones. La calidad impacta a la calidad entera, desde el proveedor hasta el consumidor, y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento.

2.1 Definición de calidad Se acepta la definición de calidad como “la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas” (American Society for Quality Control) y la bastante similar planteada en la norma internacional ISO9000 que indica que calidad es “la totalidad de las características de una entidad (proceso, producción, organismo, sistema o persona) que la confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas”. Veamos algunas definiciones de calidad brindadas por autores reconocidos: -

Un grado predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de acuerdo al mercado (Deming)

-

Adecuado a su uso (Juran)

-

La mínima perdida provocada por el producto a la sociedad desde que se envía el mismo (Taguchi)

-

Una manera de gestionar la organización (Feigembaun)

-

Corregir y prevenir fallas. No convivir con ellas (Hoshin)

-

Adecuación a los requerimientos. Concordancia con los requisitos (Crosby)

-

Hallar los requerimientos del cliente, los formales e informales al menor costo, a la primera y siempre (Flood).

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Otras Definiciones: •

American National Standards Institute (ANSI): La totalidad de particularidades y características de un producto o servicio que influye sobre su capacidad de satisfacción de determinadas necesidades.

•

Basada en el producto: La calidad es una variable precisa y medible, las diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algún atributo del producto.

•

Basada en el usuario: Adecuación para el empleo pretendido.

•

Basada en la manufactura: La calidad es el resultado de las prácticas de ingeniería y manufactura (apego a las especificaciones).

•

Basada en el valor (costos y precios): Producto con calidad es aquél que es funcional a un precio aceptable (apego a normas a un costo aceptable).

2.2 TQM Los intentos por definir TQM han conducido a muchas conversaciones polémicas, sinuosos senderos de mal entendidos y voluminosas descripciones. Para recortar mucha de esta verborrea y confusión les ofrecemos una pequeña definición de este importante término. TQM es: Una forma cooperativa de operar las empresas, que se basa en los talentos y capacidades tanto del obrero como de la dirección, para mejorar continuamente la calidad y la productividad, utilizando equipos de trabajo. Una característica del llamado TQM (por sus siglas en ingles de Total Quality Management, Administración de la Calidad Total) es la prevención, de manera de eliminar los problemas antes que estos aparezcan. Se trata de crear un medio ambiente en la empresa que responda rápidamente a las necesidades y requerimientos del cliente. Por eso es que todos los integrantes de la organización deben conocer la manera de crear valor y cuál es su rol en este proceso. Esto incluye a todos con quien interactúa la empresa dentro y fuera de la organización, ampliando los limites de análisis.

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El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los procesos. Cada proceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, es continuamente definido y mejorado. Esto hace que a veces las salidas superen las expectativas que tienen los clientes de una organización. Siempre existió el concepto de control de calidad, pero la diferencia con éste es que el control depende o se fundamenta en la inspección al final del proceso cosa que no es la filosofía del TQM. Cuando se fabricó una cosa mal, el control evita que ese producto llegue al cliente, pero no puede evitar el desperdicio en que incurrió la organización y por ende en el costo que ya fue pagado por la misma o la sociedad en su conjunto. Es cierto que las ideas sobre el TQM han variado desde que en sus inicios fue considerado como una panacea o la herramienta competitiva allá por los años 1980, hasta convertirlo en una moda por los 90. Algunos autores plantean que esta confusión se debe a la falta de una fuerte teoría académica. Nosotros, si bien compartimos parte de esta aseveración, pensamos que también es producto de una mala comprensión de sus ideas fundamentales. Los tres ingredientes necesarios para que TQM florezca en cualquier compañía están incluidos en esta definición: 1. Dirección participativa 2. Proceso continuo de mejoramiento 3. El uso de equipos (de personas). La dirección participativa surge con la práctica de TQM. Se propicia que florezca armando a la gente con habilidades y apoyo, que le permite comprender mejor la forma de operar, identificar oportunidades de mejorar y hacer que los cambios se produzcan. Reconocer las capacidades de los empleados y las contribuciones que pueden hacer para mejorar la operación empieza a demoler las barreras tradicionales que separan a la dirección y a la mano de obra. Esto no sucede de la noche a la mañana y se presenta sólo si la dirección escucha y si la fuerza de trabajo se siente involucrada como propietaria del proceso. Mejoramiento continuo del proceso (CPI ) significa aceptar pequeños incrementos de mejoramiento como pasos en la dirección correcta hacia la calidad total.

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Esto reconoce que se pueden lograr ganancias sustanciales mediante la acumulación de muchas mejoras en apariencia insignificantes, cuyas sinergias producen acumulaciones enormes a largo plazo. El mejoramiento continuo del proceso refuerza uno de los principios básicos de TQM – la perspectiva a largo plazo -. Los directivos de una corporación deben estar dispuestos a invertir en la calidad total hoy, a sabiendas de que podrán encontrarse grandes ventajas mañana. De hecho, el proceso de implantación que se describe más adelante recomienda que los empleados practiquen sus habilidades recién descubiertas en pequeñas victorias asequibles para mejorar los procesos. Este método no sólo permite que los empleados desarrollen confianza en el proceso de TQM, sino que también suministra a la dirección muchas oportunidades de mostrar su apoyo y aprecio. Por último, TQM implica equipos. Cada equipo incluye una sección transversal de miembros que representan alguna parte del proceso bajo estudio: los individuos que trabajan dentro del proceso; los proveedores de servicios y materiales que son requeridos para el proceso; y sus beneficiarios, los clientes. Preparamos a nuestro personal

para que sepan

identificar las oportunidades de

mejoramiento dentro de nuestra corporación, que entiendan nuestras prácticas, apliquen un método estructurado a la solución de problemas y puedan ofrecer recomendaciones administrativas sobre el sitio donde aplicar los recursos escasos primero, de modo que pueden realizar los mayores logros. Este método dota de facultades a las personas que están involucradas en forma directa en las operaciones cotidianas de la corporación, para poder mejorar su ambiente de trabajo. Los empleados se alinean con las metas de la corporación para mejorar. Este compromiso del personal se logra en cambio de recompensas individuales y por equipo, reconocimiento y seguridad del empleo. TQM utiliza varios tipos de equipos. La gente suele imaginarse que se trata del tipo de equipo que tiene funciones cruzadas con representación en diversos departamentos o grupos dentro de la organización.

2.3 Algunos Síntomas de Falta de Calidad en la Organización.

•

Gente realizando trabajos complicados.

•

Gente realizando trabajos monótonos.

•

Demasiados inventarios.

•

Partes almacenadas en el área de trabajo.

•

Información administrativa no compartida.

•

Desprecio a las Ideas de mejora por parte de los trabajadores. 8

2.4 Evolución de la Calidad en el Transcurso del Tiempo. La calidad es una dimensión del mundo industrial todavía muy reciente. En efecto, hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, no se tuvo prácticamente en consideración al sector económico. Las diferentes fases de su evolución reflejas a menudo su implantación en la empresa.

Podemos

distinguir las fases siguientes: 1. De la producción Servicio de calidad inexistente, solo cuenta el imperativo de fabricación. La conformidad con las especificaciones: el objetivo es filtrar las no-conformidades durante el proceso de fabricación. Un servicio independiente de la producción desempeña este papel. 2. De control estadístico Se generalizo durante los años cincuenta, en especial con la aparición de las tablas del Military Standard. 3. De la seguridad del proceso Se actúa sobre el proceso de fabricación, adoptando las posibilidades de la maquinaria a las especificaciones. El control del proceso de fabricación se entiende en el sentido de “Dominio”. Es el momento de la implantación de las tarjetas de control. Se crean grupos de “círculos de calidad”, particularmente en el Japón. 4. De la seguridad-diseño El conocimiento de las posibilidades del proceso permite actuar sobre el diseño del producto en términos de factibilidad, desarrollándose posteriormente la acción en términos de seguridad

de

calidad/fiabilidad. Se habla en Francia del concepto “satisfacción del cliente”. 5. De la calidad total La calidad se presenta de arriba (marketing cliente) abajo, seguimiento del producto (servicio postventa cliente), cerrándose de este modo de bucle. Este concepto aparece ya en 1961, con Feigenbaun de los Estados Unidos (Total Quality Control). Se franquea una etapa importante en la calidad, viéndose afectados todos los departamentos de la empresa.

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6. Del domino de la calidad total “ Total Quality Control System” (TQCS) Se trata de la aplicación de todas las técnicas con posibilidades de influir en la calidad. “Satisfacer las necesidades del cliente” y, por tanto, entender bien su problema. Existe a veces un mundo de separación entre la necesidad expresada y la necesidad real. Esta dificultad es lo que estudia el marketing. Definir correctamente el pliego de condiciones es de su competencia. A continuación, se pasa por la oficina técnica, la fiabilidad de previsión (elección de soluciones técnicas) y operacional, seguida de las prestaciones. Después de esto, intervienen la fabricación y el control y, aun después, tiene el control final (control de recepción). El servicio postventa y la conservación del “producto” completan las tareas de calidad. No hay que olvidar tampoco que la empresa esta ante todo compuesta por hombres y que su calidad de vida en el seno de la misma es también generadora de producción. Este objetivo forma parte de la calidad.

Analisis de los Productos de la Competencia.

Marketing

Definiciones del pliego De condiciones.

Estudio de fiabilidad De prevision. Comparaciones de Soluciones tecnicas, Elecciones.

Control de recepcion De materias Primas.

Analisis de las Necesidades Del Cliente.

Estudios/Desarrollo Investigaciones

Analisis de las Devoluciones del Cliente.

Evaluacion del coste del Ciclo de duracion. Fabricacion Metodos

Analisis de la Problemática del Cliente.

Control del proceso De fabricacion. Homologación

Servicios Post Venta Conversacion del Producto Creacion del Banco De datos. Fiabilidad.

Servicio de garantia Al cliente.

Analisis de los costos De conservacion

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2.5 ¿Qué es la Calidad Total? Definición: “Es la satisfacción de las necesidades o del servicio apreciada por el cliente o el usuario.” De hecho, bajo esta idea se esconde un conjunto de puntos que deben dominarse: -

La fiabilidad del producto o del servicio;

-

Sus características y prestaciones;

-

Su durabilidad;

-

La conservación;

-

La seguridad;

-

El carácter no dañino para el entorno;

-

El coste de posesión.

También: •

Es una filosofía administrativa, una metodología operativa

•

Un conjunto de métodos y herramientas para el mejoramiento y administración de los procesos Un enfoque estructurado, disciplinado, para identificar y resolver problemas e institucionalizar

•

las mejoras alcanzadas •

Una estrategia para el cambio de la cultura organizacional

•

Una solución permanente; una forma de vida

•

Gestionada en toda la empresa, es un conjunto de principios, de métodos organizados de estrategia global, intentando movilizar a toda la empresa para obtener una mejor satisfacción del cliente a un menor costo

Esto es lo que corresponde a la definición AFNOR de la calidad. Si se quiere alcanzar el concepto de calidad total, hay que añadir la aptitud a la satisfacción por parte de los elementos que intervienen en el proceso: -

La satisfacción de los accionistas;

-

La satisfacción del personal.

En el concepto de la calidad total, se encuentran implicados todos los niveles de la empresa.

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2.5.1 Objetivos de la Calidad Total.

•

Bajar los costos.

•

Asegurar tiempos de entrega.

•

Mantener condiciones seguras de trabajo.

•

Elevar la moral.

•

Reducir el desperdicio y el retrabajo.

•

Incrementar la armonía del trabajo.

•

Simplificar.

•

Incrementar la calidad de vida en el trabajo.

•

Incrementar la eficiencia en el uso del dinero.

2.5.2 Términos Utilizados en la Calidad Total. 1- Seguridad de calidad Según la norma, es “la aplicación de un conjunto apropiado de disposiciones preestablecidas y sistemáticas encaminadas a confiar en la obtención de la calidad”. En la práctica, es el establecimiento de un Manual de Calidad, el seguimiento de los puntos clave por el ingeniero de Calidad. 2- Auditoria de calidad Consiste en un examen metódico y por escrito: -

De un producto;

-

D e un proceso de fabricación:

-

De la organización en materia de calidad.

Esto implica la existencia de una referencia calidad. 3- La certificación Es el reconocimiento de la calidad por parte de un organismo autorizado: -

De un producto;

-

De un servicio;

-

De una empresa.

Puede haber un certificado de clasificación (RAQ1, RAQ2, etc.), una marca de fábrica, etc. 12

4- Marketing El papel que desempeña el marketing es primordial en el campo de la calidad. Por una parte, porque se encuentra en una posición anterior ---búsqueda del cliente--- y, por otra, porque es quien define el pliego de condiciones. Un pliego de condiciones mal definido provocará importantes costos (insatisfacción del cliente, recuperación de errores). Su misión consiste en dar a conocer y reconocer la calidad de los productos ante los clientes. 5- Diagnostico de calidad Consiste en atribuir una apreciación a los puntos clave de la calidad los cuales son:

-

Los costes de mal funcionamiento: Se trata de distinguir los costes en los diversos niveles de la empresa. 

Anomalías internas: Desechos, retoques, accidentes, eliminación de contaminantes, etc.



Anomalías

externas:

Coste

de

garantía,

de

los

servicios

post-venta,

de

las

indemnizaciones por retrasos, etc.

-



Detección de anomalías: Costes de los controles a posteriori, de los ensayos.



Detección de anomalías/costes de los controles a posteriori, en los ensayos.



El coste global de la no-calidad es la suma de estos puntos.

El retraso técnico: Es lo que mide la no evolución de una sociedad en relación a las nuevas tecnologías (mandos numéricos, informática, etc.) y que puede llegar a hacerla perder su potencial.

-

Grado de satisfacción del cliente: Mediante cuestionarios, se puede tener una idea de la imagen de la marca de la empresa, así como conocer de un producto las apreciaciones de los costes de explotación, la fiabilidad, la conservación, las prestaciones, etc.

6- Medida de la incomodidad de posesión Los componentes fundamentales son los costes de posesión de una maquina de un producto. En el momento de la compra, no basta con comparar el precio de venta en relación a las prestaciones, sino que se debe de tener en cuenta igualmente aquellos relativos a la conversación. De ahí el interés por realizar estudios de fiabilidad de previsión, que pueden ayudar a llevar a cabo a una buena elección.

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7- Circulo de calidad y herramientas Un círculo de calidad de un grupo de 6 a 8 personas voluntarias guiado por un animador y que se reúnen periódicamente para resolver problemas técnicos o de otro tipo. El tema de trabajo está siempre orientado hacia una situación real o ideal. Los métodos utilizados se basan frecuentemente en investigaciones de causas/efectos, siendo conveniente el delimitar las prioridades.

2.5.3 El Porque de la Calidad. Durante mucho tiempo se reprocho a los especialistas en calidad ser “Funcionales”, es decir, improductivos. Señalemos que esta idea ha desaparecido, pero es importante recalcar los puntos en los que interviene la calidad como fuente de beneficios. Particularmente, la calidad afecta a una empresa de cuatro maneras: 1) Costos y participación del mercado: las mejoras en calidad llevan a una mayor participación en el mercado y ahorros en los costos por disminución de fallas, reprocesos y garantías por devoluciones. 2) Prestigio de la organización: la calidad surgirá por las percepciones que los clientes tengan sobre los nuevos productos de la empresa y también por las prácticas de los empleados y relaciones con los proveedores. 3) Responsabilidad por los productos: las organizaciones que diseñan y elaboran productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o lesiones que resulten de su uso. Esto lleva a grandes gastos legales, costosos arreglos o pérdidas y una publicidad que no evita el fracaso de la organización entera. 4) Implicaciones Internacionales: en este momento de globalización, la calidad es un asunto internacional. Tanto para una compañía como para un país. En la competencia efectiva dentro de la economía global, sus productos deben cumplir con las expectativas de calidad y precio. La American Society for Quality (Sociedad Americana para la Calidad) indica que el Total Quality Management es un término que inicialmente ha sido utilizado por el Comando de Sistemas Aéreos Navales de la Marina de los Estados Unidos para describir el estilo de gerenciamiento japonés, pero cuenta con varias definiciones que apuntan, en general, a mejorar la competitividad.

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Para la puesta en marcha del TQM se necesitan de varias herramientas que están asociadas a una manera de gestión originalmente exitosa como el modelo japonés. En este sistema caben además los principios básicos ya establecidos por Shewart sobre control de calidad estadístico. El nombre de Total en la sigla TQM plantea que este sistema no está limitado al área de producción/operaciones de una organización, como originalmente todas las técnicas de control enfatizaban, sino a toda la organización. Al contrario que el pensamiento tayloriano, el TQM plantea que la persona que comúnmente está más cerca de la operación es la que más conoce sobre la misma, por lo que, sin la participación está en la mejora, nunca se podrá llevar a cabo. Este es un concepto simple pero al igual que los de mejora continua y el de focalización en el cliente cambiaron la manera de gerenciar un negocio en los últimos años. Reemplaza además el estilo de gerenciamiento de arriba hacia abajo, con decisiones más descentralizadas que apuntas a las satisfacción del cliente. Se asume que el 90% de los problemas son generados por los procesos y no por el personal.

2.6 Medida de la NO Calidad. 2.6.1 Devolución por parte del cliente Cuando un producto se deteriora durante el periodo de garantía, ocasiona gastos que son fácilmente evaluables:  Intervención del servicio post-venta;  Costo debido a la reparación o a la modificación del producto;  Gasto de transporte;  Pérdidas de tiempo;  Para el cliente, perdida de su producción o de disfrute de su bien, pudiendo implicar una indemnización compensatoria. En este caso, se puede evaluar el coste de la no calidad.

2.6.2 Perdidas en la empresa Constituidas esencialmente por los costes originados por los desechos y los retoques. Su evaluación es sencilla: se trata de los costes de materia bruta, o ya elaboradas, así como la mano de obra.

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2.6.3 Nivel de calidad impuesto por el cliente Algunos mercados solo pueden conquistarse mediante la seguridad de un nivel de calidad y la instalación de un sistema de control de calidad. Se trata de los proveedores en el campo aeronáutico, especial, de armamento, de centrales nucleares, EDF, etc. Puede exigirse:  Una marca de conformidad otorgada por la AFNOR;  Un manual de seguridad de calidad redactado por una sociedad especializada;  Las tarjetas de control atestiguando el seguimiento de la fabricación;  La elaboración del plan de control de recepción.

2.6.4 Influencia comercial de la calidad Es evidente que la calidad de un producto tiene la influencia sobre la demanda. Un cliente decepcionado por un producto en el campo industrial o terciario no hará una buena publicidad para la firma, lo que origina un descenso en las ventas. Aunque resulta difícil evaluar esta influencia, tiene, sin embargo, una importancia real. Para justificar los gastos originados por el servicio de calidad, existen indicadores que permiten llevar a cabo esta evaluación.

2.6.5 Índice de la calidad A través del servicio post-venta, o mediante encuestas a clientes, se pueden detectar determinados parámetros considerados como importantes para el producto. Escala Convencional Adoptada

Sobre Calidad

2

Optimo

1

Punto Critico

0,5

Muy Mala Calidad

0

Debe intentarse que el índice de calidad global este lo más cerca de 1. Es más interesante evaluar por separado diversos parámetros (conservación, estética, etc,) y calcular con ellos el índice global, lo que permite que aparezcan los puntos débiles. Para obtener dicho índice, presentamos a continuación una tabla con un ejemplo.

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Parámetros Fiabilidad Conservación Prestaciones Coste de mantenimiento Estética

Índice estimado 1.1 0,8 1,2 0,9 1,5

Ponderación (%) 100 80 100 90 60

Índice global

1,08

2.6.6 Calidad/ Precio/ Demanda Hay que resaltar igualmente que la calidad influirá en la demanda. Una buena calidad aumentara los pedidos y a la inversa. Un precio elevado descenderá los pedidos. Así también, si un producto se vende mal como consecuencia de su mala calidad, se deberá bajar su precio para recuperar el volumen de ventas.

2.7 Normas ISO. La serie de Normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema de Gestión de la Calidad de una Organización y como deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la Organización. Al hablar de Organización nos estamos refiriendo a una Empresa, Compañía o cualquier Estructura Organizada que genere o comercialice productos o servicios de algún tipo: Puede ser un producto material, un producto informático, servicio, información, etc. La Organización podría ser una empresa que fabrica o vende electrodomésticos, un banco, una empresa de seguros, una empresa agropecuaria, etc. Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización, sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de gestión de la calidad. Dentro de estos requisitos hay una amplia gama de posibilidades que permite a cada organización definir su propio sistema de gestión de la calidad, de acuerdo con sus características particulares. Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes: ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad − Fundamentos y Vocabulario. En ella se definen términos relacionados con la calidad y establece lineamientos generales para los Sistemas de Gestión de la Calidad.

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ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos. Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema de Gestión de la Calidad. Puede utilizarse para su aplicación interna, para certificación o para fines contractuales. ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad −Directrices para la Mejora del desempeño. Proporciona orientación para ir mas allá de los requisitos de la ISO 9001, persiguiendo la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad. La ISO 9001 del 2000 utiliza un enfoque orientado a Procesos. Un Proceso es un conjunto de actividades que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos para transformar lo que entra al proceso en un producto de salida. Las Normas ISO 9000 son generadas por la International Organization for Standardization, cuya sigla es ISO. Esta organización internacional está formada por los organismos de normalización de casi todos los países del mundo. Los organismos de normalización de cada país producen normas que se obtienen por consenso en reuniones donde asisten representantes de la industria y de organismos estatales. De la misma manera, las Normas ISO se obtienen por consenso entre los representantes de los organismos de normalización enviados por cada país.

2.8 Implementación De Un Sistema De Gestión De La Calidad. Un Sistema de Gestión de Calidad con base en ISO 9000:2000 se puede implementar en los siguientes pasos: 1.Evaluar la necesidad y metas de la organización con relación a la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad. La necesidad puede surgir a raíz de quejas repetidas de los clientes, devoluciones frecuentes por garantía, entregas retrasadas, altos inventarios, retrasos frecuentes en la producción, alto nivel de reprocesos o rechazo de productos o servicios. En esta etapa, la dirección deberá identificar las metas que quisiera alcanzar a través de un Sistema de Gestión de Calidad, tales como la satisfacción de sus clientes, mayor participación en el mercado, mejores comunicaciones y moral de la organización, mayor eficiencia y rentabilidad, etc. Otro objetivo de implementar un Sistema de Gestión de Calidad puede ser la demostración de conformidad por medio de una certificación por tercera parte que puede solicitar un cliente importante o que se exige para poder registrarse como proveedor de grandes compañías, por ejemplo, los fabricantes de equipos originales (OEMs). 18

2. Obtener información acerca de la familia ISO 9000. Las personas identificadas para iniciar el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad con base en ISO 9000 necesitan entenderlos requisitos de la ISO 9001:2000, conjuntamente con la ISO 9000:2000 y la ISO 9004:2000. 3. Nombrar un consultor -si es necesarioSi dentro de la organización no se cuenta con las competencias adecuadas para desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad, se puede contratar un consultor externo. Antes de hacerlo, es conveniente verificar sus conocimientos acerca de los procesos de realización del producto de la organización y su experiencia en ayudar a otras organizaciones a alcanzar sus metas establecidas, incluida la certificación. Es conveniente realizar un análisis costo-beneficio en cuanto a la contratación del consultor y acordar con él, por escrito, el alcance de su labor. También es posible contratar un consultor solamente para la formación del personal clave que pueda realizar el trabajo de formación adicional y el desarrollo del sistema. 4. Toma de conciencia y formación. Habrá que despertar la conciencia acerca de los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad, sobre todo del personal que realiza actividades que afectan la calidad. Es importante planificar y obtener formación específica respecto a cómo desarrollar Manuales de Calidad, cómo planear un Sistema de Gestión de Calidad, cómo identificar e implementar procesos de mejora y cómo auditar la conformidad con el Sistema de Gestión de Calidad. 5. Realizar el análisis de brechas (gap). Habrá que evaluar las brechas que hay entre el sistema de gestión de calidad existente y los requisitos de ISO 9001 para el propio sistema y preparar la manera de cerrar estas brechas, incluida la planificación de los recursos adicionales requeridos. El análisis de estas brechas se puede llevar a cabo mediante una autoevaluación o con un consultor externo. 6. Procesos de realización del producto. Examinar lo referido en la ISO 9001:2000 relativo a la realización del producto o servicio para determinar cómo los requisitos se aplican o no al sistema de gestión de calidad de la organización. Los procesos cobijados por ésta incluyen: •

Procesos relacionados con el cliente.

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Diseño y desarrollo. 19

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Compras.

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Producción y suministro del servicio.

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Control de dispositivos de medición y seguimiento.

Observar que si la compañía no es responsable de elaborar el diseño de su producto, se puede excluir de un Sistema de Gestión de Calidad el requisito para diseño y desarrollo. Ello implica explicar en el Manual de Calidad las razones de la exclusión. 7. Suministrar el personal. Decidir sobre las responsabilidades de las personas que estarán involucradas en el desarrollo y documentación del Sistema de Gestión de la Calidad, incluido el nombramiento de un representante de la dirección, quien supervisará la implementación del Sistema. La creación de un comité Director del proyecto también puede ser útil para supervisar el progreso y suministrar los recursos cuando estos se requieran. 8. Elaborar el cronograma. Se deberá preparar un plan completo para cerrar las brechas identificadas en el paso 5. Este plan incluirá las actividades a realizar, los recursos requeridos, las responsabilidad y un tiempo de finalización estimado para cada actividad. Los numerales 4.1 y 7.1 de la ISO 9001:2000 brindan información que se debería usar al desarrollar el plan. El tiempo total requerido para cada fase (planificación, documentación, implementación y evaluación) depende de la extensión de las brechas en el Sistema existente. 9. Redactar el Manual de Calidad. En el Manual de Calidad: Incluir cómo se aplica el Sistema de Gestión de la Calidad a los productos, procesos, instalaciones y departamentos de la organización.

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Excluir cualquier requisito que haya decidido en el paso 6, con su respectiva justificación.

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Hacer referencia o incluir procedimientos documentados para el Sistema de Gestión de la Calidad.

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Describir la interacción entre los procesos del Sistema de Calidad; por ejemplo, la interacción entre los procesos de realización del producto y otros procesos de gestión, medición y mejora.

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Redactar la política de la calidad y los objetivos de calidad de la organización. 20

El personal involucrado en la organización debería revisar el Manual de Calidad y los procedimientos documentados de manera que sus comentarios y sugerencias puedan ser tenidos en cuenta antes de que el Manual de Calidad y los procedimientos sean aprobados para publicación y uso. También se debería llegar a una decisión acerca de la fecha de implementación. 10. Realización de auditorias internas. Durante la fase de implementación -de aproximadamente tres a seis meses después de que se escribe la documentación-, los auditores entrenados deberían llevar a cabo auditorias internas que cubran todas las actividades del Sistema de Gestión de la Calidad y la dirección involucrada debería emprender sin demora las acciones correctivas sobre los hallazgos de las auditorias. Cuando se requiera, se deberá actualizar los manuales, los procedimientos y los objetivos. Después de cada auditoria interna, la alta dirección debería revisar la eficacia del sistema y suministrar los recursos necesarios para las acciones correctivas y mejoras. 11. Solicitud de la certificación. Una vez finalizado satisfactoriamente el paso 10, y si la compañía decide obtener una certificación por tercera parte, puede solicitar una certificación a un organismo de certificación acreditado. 12. Realización de evaluaciones periódicas. Después de la certificación, la organización debería llevar a cabo auditorias internas periódicamente para revisar la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad y ver cómo se puede mejorar continuamente. La organización debería evaluar periódicamente si el propósito y metas (ver paso 1) para los cuales se desarrolló el Sistema de Gestión de a Calidad se están logrando, incluida su mejora continua.

2.9 ¿Qué Es Un Círculo De Calidad? 1. Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes, y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. 2. Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

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3. Se dice que los Círculos no constituyen ni un movimiento, ni un programa, ni un sistema, ni un método, sino esencialmente una nueva forma de la vida de trabajo, obtenida por una nueva mentalización del trabajador. 4. Los Círculos pueden ser implementados en cualquier tipo de organización, para lo cual no es imprescindible cambiar de estructura. Lo único que cambia es la filosofía del trabajo y el enfoque de las relaciones humanas en la empresa. 5. Los Círculos de Calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del Círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección. 6. Los Círculos de Calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia. 7. Los componentes de los Círculos estudian y analizan los problemas con métodos y técnicas científicas, hasta conseguir plantear varias alternativas de solución. Después de llegar al consenso proponen a la Dirección de la empresa las mejores alternativas. 8. Todas las propuestas de los Círculos de Calidad presentadas a la Dirección son estudiadas cuidadosamente. Si son aceptadas serán puestas en práctica, y se reconocerá el mérito del Círculo que las ha presentado. 9. El Círculo de Calidad es el mejor sistema para aprovechar el potencial creativo e innovador que tienen todos los hombres y mujeres que componen la empresa. 2.9.1 Propósitos De Los Círculos De Calidad Y Productividad Los Círculos de Calidad, como cristalización práctica de una nueva filosofía de empresa, tienen unos propósitos acordes con esta nueva forma de entender al trabajo y al trabajador. Estos son: a) Contribuirá desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata de rendir culto al perfeccionismo, pero sí de provocar un crecimiento sano de la empresa, poniendo a punto todas sus potencialidades de realización. Sin embargo hay que ser muy cuidadosos con el crecimiento.

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En contra de lo que muchos creen aumentar la cifra de ventas no es siempre la mejor alternativa para el desarrollo. Crecer en calidad, innovación, productividad, y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas. b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Suele decirse que el trabajo dignifica al hombre. Esto es cierto siempre y cuando este trabajo sea digno y propio de la naturaleza humana. Los trabajos repetitivos y rutinarios son propios de las máquinas y los robots, no de las personas. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Y es que aún no se sabe nada –o muy poco– de las enormes posibilidades del ser humano, a la horade alcanzar objetivos que él mismo se ha propuesto intensamente, con ilusión y empeño. 2.9.2 ¿Qué Temas Pueden Tratar Los Círculos De Calidad? Algunas veces los Círculos estudian y analizan los problemas que les presenta la dirección de la empresa, otras es el propio Círculo quien decide la cuestión que va a intentar resolver. En este último caso debe establecerse una distinción muy clara de los asuntos que están permitidos abordar, y los que están prohibidos. Sería contraproducente el que por intentar resolver un problema específico se interfiera en las responsabilidades de otro departamento o persona y se crearan nuevos problemas más graves. Por otro lado resulta imposible confeccionar una lista exhaustiva de todos los temas que un Círculo puede estudiar, y otra de los que no puede estudiar. Pueden ser objeto de estudio por parte de los Círculos de Calidad, cualquier problema relacionado directamente con el trabajo de los componentes del mismo. Asuntos tales como las reivindicaciones laborales, salarios, horarios de trabajo, distribución del trabajo, etc., quedan excluidos de las reuniones de los Círculos, exceptuando los casos concretos en los que la Dirección solicite su ayuda. Tampoco pueden ser objeto de estudio las quejas de los empleados, ni las cuestiones que estén ligadas al orden jerárquico que tiene establecidas la empresa.

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2.10 Herramientas de la Calidad Total.

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Capitulo III 3.1 Conclusiones.

La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Se hace énfasis en la responsabilidad ética de la empresa, de sus directivos y empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad. Calidad que sólo es concebible en un proceso de mejora continua. Mejora continua no sólo considerado en el sentido de generar el producto "a la primera", de cumplir con las especificaciones y de hacerlo apto para el uso, sino también en el cumplimiento a valores relativos a los principios de seguridad en su producción y uso, evitando la contaminación ambiental tanto en su proceso productivo, como en su consumo y posterior eliminación, y además generando productos o servicios que por su costo y diseño otorguen un real valor agregado para los clientes y consumidores. La calidad es la base de la productividad, y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico. La Calidad Total ha evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. Hay que tener presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No hay que preguntes así mismo sobre la calidad del producto o servicio que se ofrece, hay que preguntárselo al cliente, es el quien dice que hacer, como o para cuando. La calidad se diseña, se estructura en forma preventiva y continuamente, donde todo hace a la calidad, desde atender al cliente, entregar en tiempo y con calidad certificada hasta eliminar defectos y disfunciones en todos los departamentos. Se deben crear y controlar procesos de nuestra organización así como también, el de los proveedores.

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3.2 Bibliografía.

➢ R. Jablonski, Joseph. TQM: Como Implantarlo. Aprenda a Administrar la Calidad Total. Primera Edicion. Traducido por Ing. Jaime Schlittler, D.F., México. Compañía Editorial Continental, S.A de C.V. 1995. ➢ Lyonnet, Patrick. Los Métodos de la Calidad Total. Madrid, España. Ediciones Díaz de Santos. 1989. ➢ Palom Izquierdo, Francisco Javier. Círculos de Calidad: Teoría y Practica. Primera Edición. Barcelona, España. Marcombo, S.A. 1991. ➢ Carro Paz, Roberto. González Gómez, Daniel. Revista Económica: Administración de la Calidad Total. Facultada de Ciencias Económicas. Universidad Nacional de Mar del Plata. Argentina. 2012. ➢ Peach, Robert W. Manual de ISO 9000. Tercera Edición. D.F. México. Mcgraw-Hill. 1999.

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