Administracion de Empresas

UNIDAD II: ENTORNO ACTUAL DE LOS NEGOCIOS

Análisis del entorno de las organizaciones

Análisis FODA Los diseñadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen número de matrices para la detección de las relaciones entre las variables más importantes. -

Entre sus principales características se pueden señalar las siguientes: Es la más reciente y se aplica para analizar la situación competitiva de una compañía, e incluso de una nación. Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización.

La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y amenazas en las condiciones externas se considera como una actividad común de las Empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas. La Matriz FODA surgió justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones: F O D A

Fortaleza Oportunidad Debilidad Amenazas

El punto de partida del modelo lo constituyen las amenazas dado que en muchos casos las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas. Para la formulación de estrategias se emplea la matriz FODA. En el siguiente esquema se presentan las cuatro estrategias alternativas de la matriz, que se basan en el análisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas).

Factores internos

Fortalezas internas

Debilidades internas

Factores externos

Por ejemplo, cualidades administrativas, operativas, financieras, de comercialización, investigación y desarrollo, ingeniería.

Por ejemplo,debilidades en las áreas incluidas en el cuadro de “fortalezas”.

Oportunidades externas

Estrategia So: Maxi-Maxi

Estrategia Wo: Mini- Maxi

Por ejemplo, condiciones económicas presentes y futuras, cambios políticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnología.

Potencialmente la estrategia más exitosa que se sirve de las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades.

Por ejemplo, estrategia de desarrollo para

Amenazas externas

Estrategia St: Maxi-Mini

Estrategia Wt: Mini- Mini

Por ejemplo, escasez de energéticos, competencia y áreas similares a los del cuadro superior de “oportunidades”.

Por ejemplo, uso de fortalezas

Por ejemplo, atrincheramiento, liquidación

para enfrentar amenazas.

o sociedad en participación

o

evitar

superar debilidades, a fin de aprovechar oportunidades.

La estrategia WT persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamársele estrategia Mini-Mini. Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento o incluso la liquidación.

a)

La estrategia WO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades. De este modo una Empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.

b)

La estrategia ST se basa en las fortalezas de la Organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor.

c)

La estrategia SO es la situación más deseable es aquella en la que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia SO). Ciertamente, las Empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la

matriz a esta. Si resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades. Hasta aquí, los factores expuestos de la matriz FODA atañen al análisis de un punto temporal en particular.

Las condiciones externas e internas son dinámicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. A causa de este dinamismo, los diseñadores de estrategias deben elaborar varias matrices FODA correspondientes a distintos puntos temporales.

Modelo Porter

Las cinco fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

Desfavorable Alto Medio

Favorables Medio Alto

Amenaza de ingreso de nuevos competidores Barreras de entrada Economías de escala Diferenciación de producto o lealtad de marca Costo cambio proveedor para el cliente distribuidor Acceso a canales de distribución Ventajas en costos Política gubernamental

o

Reacción esperada Tasa de crecimiento del Sector Industrial Recursos de las empresas del S.I. Activos inmovilizados y compromisos en el S.I. Historial de reacción anterior Atractivo promedio ( las variables más relevantes)

Pequeñas Baja Bajo

Grandes Alta Alto

Amplio Poco imp. No rest.

Restringida Muy imp. Restrictiva

Rápida Pocos Pocos No existe

Lenta Muchos Muchos Existe

ANÁLISIS INDUSTRIAL

DESFAVORABLE ALTO MEDIO Capacidad proveedores

negociadora

FAVORABLES MEDIO ALTO

de

Número de proveedores importantes Costos de cambio de proveedor para las empresas S.I. Amenaza del S.I. de integrarse hacia atrás Amenaza del proveedor de integrarse hacia adelante Importancia de la empresa o S.I. para el proveedor Amenaza de los sustitutos para el proveedor Atractivo promedio ( las variables más relevantes)

Pocos Altos

Muchos Bajos

Baja

Alta

Alta

Baja

Poca

Mucha

Baja

Alta

Desfavorable Medio Alto

Favorables Medio Alto

Presión de los sustitutos del sector industrial Precio relativo de los sustitutos Relación precio – calidad Rentabilidad del S.I. de los sustitutos Costos de cambio para el cliente o distribuidor Actitud del cliente hacia el sustituto Atractivo promedio ( las variables más relevantes)

Bajo Alto Alta Bajos

Alto Bajo Baja Altos

Favorable

Desfavorables

Desfavorable Alto Medio

Favorables Medio Alto

Capacidad negociadora de los clientes o distribuidores Número de clientes importantes Importancia del costo del insumo en los costos totales Grado de estandarización del producto Ganancias o utilidades de los clientes Amenaza de integrarse hacia atrás de los clientes Amenaza del S.I. de integrarse hacia delante Información del cliente sobre la empresa Importancia del producto para la calidad del producto o servicio Atractivo promedio ( las variables más relevantes)

Pocos Muchos

Muchos Poco

Alto

Bajo

Bajas

Altas

Alta

Bajas

Baja

Alta

Mucha

Poca

Poca

Mucha

Desfavorable Alto Medio

Favorables Medio Alto

Intensidad de la rivalidad Número de competidores importantes de similar fuerza Tasa de crecimiento del sector industrial Magnitud de los costos fijos o de almacenamiento Competidores con distintos objetivos, estrategias o intereses Diferenciación del producto o lealtad de marca Barreras de Salida Activos especializados Costos fijos de salida Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales Atractivo promedio ( las variables más relevantes)

Muchos

Pocos

Lenta

Rápida

Grande

Chica

Muchos

Pocos

Baja

Alta

Muchos Altos Altas Altas

Pocos Bajos Bajas Bajas

Atractivo de la industria Amenaza de los nuevos competidores Poder negociador de proveedores Amenaza de los sustitutos Poder negociador de los clientes Rivalidad entre competidores Atractivo promedio

Bajo

Actual Medio

CONCLUSIONES

Alto

Bajo

Futuro Medio

Alto

Modelo Pest

Es modelo de análisis político, económico, social y tecnológico que está centrado en los factores externos que afectan a la empresa.