Abogados y Tecnología, del papel al big data pasando por la planificación estratégica

Abogados y Tecnología, del papel al big data pasando por la planificación estratégica

Por Alejandro Batista(*) Introducción.

El objetivo del presente trabajo es efectuar un recorrido lógico y metodológico sobre algunos de los principales aspectos que hacen a la organización y funcionamiento de las áreas legales dentro de las instituciones, su rol en el entorno organizacional y en particular; su vinculación con el área de sistemas.

Al mismo tiempo tomaremos como variables de este recorrido, ciertos conceptos que oficiarán de disparadores para desarrollar cinco ejes sustanciales referidos a: la información, la planificación y los sistemas de información, procesos e indicadores de gestión, expediente electrónico y firma digital, y business intelligence para la gestión de la información, analizar un caso, terminando con algunas breves reflexiones.

1) La información en el Sector Legal.

Datos e información.

Las áreas legales son ámbitos que reúnen habitualmente muchos datos. Utilizamos la palabra “dato”, ya que según la RAE “dato” en su primera acepción implica “antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de algo o para deducir las consecuencias legítimas de un hecho”, mientras que “información” denota ya la “comunicación o adquisición de conocimientos que permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una materia determinada”.

Como vemos la información presupone el dato, pero el dato por sí mismo no configura “información”. Volviendo entonces a los servicios legales, vemos que habitualmente concentran muchos datos pero sólo en contados casos esos datos realmente se transforman en “información” que pueda representar un insumo importante para la toma de decisiones.

Precisamente para que ello ocurra será necesario conformar un ecosistema de trabajo que a su vez requerirá de la implementación en mayor o menor medida, de los recursos que nos hemos planteado como ejes al principio, y que constituyen una lógica y una cierta coherencia interna, en la que contrariamente a lo que se podría suponer, no se inicia con la mera incorporación de tecnología.

Antes bien veremos que ello presupone fundamentalmente la adopción de cierta metodología de trabajo interno y también para con las demás áreas de la organización, a la par que la conformación de equipos interdisciplinarios con las áreas de sistemas y de finanzas.

Bajo esta mirada, la posibilidad de transformar datos en información representa un paso adelante muy importante en la gestión del sector legal, no sólo respecto de su propio funcionamiento sino primordialmente en relación al resto de la organización y ello permitirá que se lo deje simplemente como un “centro de costos”[1] y se lo comience a reconocer como un centro de producción de “insumos” valiosos para la toma de decisiones.

Partiendo entonces de la base de tal distinción, uno de los aspectos a tener en cuenta a la hora de gestionar (inicialmente los datos, y luego la información); es qué rol juegan las TICs en este tema y en especial en la gestión del sector legal.

Nos permitimos aquí hacer una breve mención en este momento, a lo que entendemos es el doble impacto que tiene la tecnología en su relación con la práctica jurídica. En efecto, tenemos para nosotros que podemos advertir por una parte un impacto instrumental, pero también otro, más profundo, más ontológico, de tipo sustantivo[2].

Cuando hablamos de la integración sustantiva de las TICs a la formación de los futuros abogados, hacemos referencia al impacto de la tecnología desde el punto de vista ontológico. Ello implica analizar hasta qué punto las transformaciones a nivel de las relaciones sociales, decantan una modificación del propio objeto de estudio del derecho.

No obstante y hecha la mención, nos ocuparemos aquí del primero de ellos, del impacto instrumental.

En este punto, los abogados como cualquier otra profesión o actividad recibimos indudablemente el influjo de las herramientas tecnológicas.

Por cierto, ninguno hoy y salvo por cuestiones casi afectivas, utiliza una máquina de escribir --para mencionar uno de los íconos de cualquier estudio u oficina jurídica--, sino que trabajamos permanentemente sobre pantallas, de una computadora, una ultrabook, una tableta o incluso un smartphone.

Naturalmente no estamos diciendo nada nuevo, sin embargo, a poco que analizamos este hecho aparentemente simple, comenzamos a encontrar aspectos que ostentan algunas particularidades. Nos referimos a aquellas cuestiones que no se agotan con el --mero acceso a, o el uso básico de-la tecnología; sino fundamentalmente a su aprovechamiento.

Cuando pasamos a este plano, lo evidente u obvio deja de serlo.

Este reemplazo de las máquinas de escribir por las computadoras, al igual que toda nueva tecnología trajo beneficios (en general evidentes) pero también nuevos riesgos (casi siempre implícitos)[3]. Entre ellos, la capacidad de acumular datos de manera incremental, lo que nos volvió bastante más haraganes a la hora de sistematizar, organizar y en especial, proteger esos datos.

La aparente simplicidad con la cual los datos digitales se generan, copian, acceden o eliminan [4],

nos envolvió en una falsa tranquilidad. Cada tanto despertamos de esa “sensación” cuando tenemos algún problema grave de pérdida o extravío de datos, o su variante contraria, la exposición o cesión “involuntaria”[5] de esos datos, cuando por ejemplo: se reasignan equipos, o se envían a reparación en manos de terceros.

Por lo tanto, lo primero que debemos prever aun antes de avanzar en la digitalización de procesos o tratamiento de la información, es contar con una adecuada política de seguridad informática [6] .

Y aquí encontramos, nuestra primera confluencia absolutamente indispensable, entre las áreas legales y las de sistemas.

Y nótese que no hemos avanzado más allá que de la instalación y el uso básico de las computadoras por parte de los abogados.

Esta política requerirá del trabajo colaborativo de ambas áreas que deberán realizar un esfuerzo de comunicación y de interpretación mutua para poder generar las condiciones adecuadas.

De esta forma (y si se nos permite cierta exageración con fines estrictamente pedagógicos) debemos evitar los posturas extremas de restringir el uso de las herramientas informáticas más allá de lo racional según el contexto, ni tampoco manejarnos con absoluta independencia de las políticas institucionales, por cuanto aunque no parezca a simple vista estamos “disponiendo de un bien económico ajeno: la información”.

Más aun, cualquier empresa necesita de este trabajo conjunto entre Legales y Sistemas para establecer su política de uso adecuado de las herramientas informáticas [7]. Existe numerosa jurisprudencia en materia laboral en cuanto a despidos que se desencadenan por un supuesto uso indebido del mail institucional por ejemplo, y allí se discute no solo el uso por parte del empleado sino también las atribuciones que tiene el empleador.

Aquí si previamente no se ha formalizado y debidamente notificado un reglamento, el resultado siempre será a favor del empleado.

A modo de síntesis #1.

Necesitamos pasar de manejar datos a generar y gestionar información relevante. La información es “un bien en sí mismo” aunque de ninguna manera un “fin en sí mismo”, es un recurso para la toma de decisiones.

2) Planificación legal y sistemas de información.

La planificación ha sido tradicionalmente una materia ajena a la formación jurídica.

Lo cual no deja de ser algo paradójico si tenemos en cuenta que por definición los abogados trabajamos con secuencias que implican procesos y plazos, y en lo que refiere al ejercicio contenciosos, en permanente interacción con la “contraparte” y su letrado.

De allí que pareciera evidente al observador imparcial, que algún tipo de metodología al menos a nivel rudimentario sobre planificación[8], deberíamos aplicar.

Lo que sucede es que este tipo de habilidades y aptitudes (honestamente, como muchas otras en la carrera) se dejan libradas a la “práctica” posterior y al “saber” que pueda incorporarse en el propio desempeño de la profesión; cuando en realidad por las características de los tiempos que actualmente vivimos, ello no siempre es posible. En primer lugar porque la dinámica social casi no admite margen para “aprender haciendo”, y además; porque resulta indispensable un conocimiento inicial para que efectivamente lo que algunos denominan “aprendizaje invisible” pueda ser realmente incorporado.

Se entiende: sin un terreno fértil las ideas o prácticas con las que más temprano que tarde nos topamos los abogados, no pasan del contexto puntual y por ende no representan un “aprendizaje validado” para el profesional o la organización en la que se desempeña.

La otra contradicción o curiosidad que se presenta a menudo, es la que nos muestra a los abogados como excesivamente ritualistas, apegados al procedimiento escrito, cuando al mismo tiempo en nuestra propia organización interna carecemos la mayoría de las veces de procedimientos formalizados.

Esto es ya un problema para un estudio jurídico pequeño, pero lo será con mayor razón para una empresa de servicios jurídicos o un sector legal corporativo. A nivel de planificación organizacional y en materia de management[9] existe demasiada evidencia empírica que muestra que sin la debida formalización de los procesos no se puede (o en todo caso se logra a costos excesivamente altos) hablar de efectividad, eficiencia o innovación.

En efecto, es únicamente a partir de la exteriorización de los procesos que podemos evaluarlos, medirlos y en su caso mejorarlos. Cuando esos procesos no se explicitan, la práctica se resume a la inercia organizacional que, nuevamente se agota en el caso puntual y no agrega ningún tipo de valor a la organización.

Aquí ya podemos incorporar algunas herramientas conceptuales. Por ejemplo, el caso de la metodología para la formalización de procesos que se conoce como Procedimiento Cero.

Esta metodología implica una guía para el relevamiento de los circuitos tal y como son en la práctica, junto a una manera de volcarlos en una plantilla con una determinada estructura, y finalmente con la expresión gráfica del flujograma respectivo, mediante la utilización de una terminología estándar de notación para modelado de procesos de negocios o BPMN.[10]

Con ello obtenemos un primer producto que nos permitirá trabajar y analizar cada uno de esos pasos de modo de eliminar aquellos que no agregan valor, plantear alternativas de automatización, y a la vez nos brinda un lenguaje común para presentar nuestras necesidades al personal técnico en sistemas.

A modo de síntesis #2.

Los servicios legales requieren como cualquier otra actividad hoy día, una metodología y una adecuada planificación para ser eficaces y eficientes. La no planificación genera costos directos e indirectos para la organización.

3) Procesos e indicadores de gestión.

Como sabemos en general la administración (aquí no hay mayores diferencias entre el ámbito público y el privado) se maneja con circuitos y procesos, ya sea que los tenga escritos o no, sean formales o informales. En otras palabras: las cosas de alguna manera “se hacen”, los trámites siguen “algún derrotero, algún camino”.

Si lo pasamos a la terminología tecnológica, podríamos decir que existen ciertos algoritmos que se aplican para gestionar las solicitudes, expedientes y demás; aun cuando dicho algoritmo sea ni más ni menos que la opinión puntual del jefe de turno.

Desde el punto de vista de la sociología de las organizaciones, más allá del esquema weberiano de burocracia[11], numerosos autores de tinte funcionalista como Robert Merton han señalado la existencia de todos aquellos aspectos informales que lejos de desaparecer de la estructura burocrática presuntamente objetiva y eficiente, no solo conviven con ella sino que muchas veces toman el control de estos procesos y circuitos.

Pero, esta ausencia de formalización de algoritmos o de procesos es justamente uno de los principales aspectos que atenta contra la formulación de una buena estrategia de gestión pues como se ha señalado, representa un requisito sine qua non para, medir la efectividad y la eficiencia así como evaluar acciones de innovación.

Es en este sentido una de las tantas paradojas de la administración burocrática, y es que tratándose de un esquema altamente formalizado y basado en la comunicación escrita, carece de manuales de procedimientos y operativos escritos. O no hay, o los que existen suelen tener varias décadas encima.

De allí que cualquier iniciativa de innovación y de implementación de tecnología requiera como mínimo previamente, un relevamiento de los procesos que se desarrollan en el área en cuestión y la identificación de los productos que se generan.

A modo de síntesis #3.

No es posible mejorar aquello que no se avalúa, y no es posible evaluar si no se cuenta con procesos definidos, claramente explicitados y con el desarrollo de indicadores para su seguimiento. A partir de allí, incorporando una cultura y una metodología adecuada es posible desencadenar un proceso de mejora continua.

4) Expediente electrónico y firma digital.

La forma prácticamente excluyente de formalizar cualquier gestión tanto en la administración pública como la privada, es el “expediente”. Y al mismo tiempo ese expediente se compone de presentaciones o peticiones que tienen dos características distintivas: son presentaciones escritas y firmadas.

Ya nos ocuparemos un poco más en detalle del tema firma y firma digital, pero digamos mientras tanto que se trata de aspectos que van más allá de su regulación puramente jurídica pues integran nuestro acervo cultural y por tanto se encuentran muy arraigadas en nuestras prácticas habituales a punto tal de identificar como veremos, al documento con el documento impreso y firmado de puño y letra.

Volviendo al expediente, a tal punto estamos habituados a él, que no es sencillo ubicar en los cuerpos legales una definición de expediente. Desde luego “todos sabemos qué es un expediente” pero incluso en legislaciones como la nuestra generalmente casuísticas y afectas a las definiciones, no tenemos una definición de expediente, como hay por ejemplo de otros institutos, como, “la firma”. Si en cambio hay mucha regulación sobre “cómo deben ser los expedientes” pero insistimos, no de “qué es” el expediente.

A los efectos del presente trabajo resulta oportuno tomar la definición que de expediente hace el Decreto 500/1991 de Uruguay, que además es la definición que toma la AGESIC[12] para sus experiencias:

Expediente. AGESIC

Conjunto de escritos y actuaciones administrativas sobre un mismo asunto, compiladas cronológicamente, desde la iniciación hasta la terminación del trámite, que deben permanecer reunidas para resolver. Se iniciarán a instancias de persona interesada o por resolución administrativa, las que formarán cabeza del mismo (Art. 34 Dec. 500/991) [13]

Bien, hasta aquí tenemos en términos generales, definidos a la administración burocrática y el expediente como la vía de manifestación de las gestiones que allí se concretan.

Si a este esquema introducimos las TIC, vamos a obtener otra definición o concepto que también resulta algo vago, y es el que refiere a la administración electrónica[14].

Otra vez, todos tenemos en claro el papel instrumental casi excluyente que la tecnología hoy día juega, pero no resulta tan evidente la influencia sustantiva, mucho más profunda que ejerce sobre las prácticas organizacionales.

De allí que las primeras acciones en esta temática, y en particular en la administración pública fue la de “informatizar” la gestión, entendido esto como “el reemplazo de las máquinas de escribir por las computadoras”. Pero sucedió que tales iniciativas, no dieron mayores resultados en lo que a efectividad y eficiencia de la administración se refiere, como es lógico, ya que no se afectó ni modificó la matriz cultural de la organización.

Esto excede el aspecto técnico, pues involucra una política digital explícita y las acciones de capacitación correspondientes.

Actualmente y como veremos más adelante, estamos entendiendo que la solución no llega por arte de magia por el solo hecho de “informatizar”, sino que se requiere de otras herramientas metodológicas y conceptuales y que incluso dependiendo del contexto, “informatizar” en estos términos (el caos) puede ser una muy mala idea.

De allí que debemos tomarnos un poco más de tiempo para reflexionar, como lo venimos haciendo en el recorrido aquí propuesto, acerca de la introducción de las TIC y su verdadero impacto en la administración.

De manera directamente ligada a la proliferación del intercambio de información en formato digital propio del nuevo contexto social atravesado por las TIC, asomó rápidamente la necesidad de establecer mecanismos que permitieran garantizar en ciertas condiciones; la autoría y la integridad de tales datos.

Así, con el auge de la informática tanto en la actividad privada como pública, comenzamos a percibir en la generación de todos nuestros documentos un proceso de reemplazo de los “caracteres manuscritos” y de los “tipos mecanografiados” por una “cadena de bits”: “hoy creamos nuestros textos (y muchas otras cosas) en una computadora. Ya no trabajamos directamente sobre una hoja de papel; usamos como dijimos, una pantalla.”[15] El correlato de ello es el surgimiento de la figura del “documento electrónico” o “documento digital”, que se caracteriza por consistir en una "representación digital de actos o hechos, con independencia del soporte utilizado para su fijación, almacenamiento o archivo" y por ostentar una equivalencia funcional de la escritura, siendo así equiparado al soporte papel y estableciéndose su validez jurídica en tanto documento escrito.[16]

El problema que aquí se nos presenta es la costumbre ampliamente consolidada e instalada culturalmente, que identifica al contenido del documento con su continente, soporte o base material. Dado que lo que cambia ahora es precisamente el sustrato que deja ser papel para constituirse en un “flujo de energía”, pero sin que ello modifique su condición de documento escrito (instrumento, jurídicamente hablando).

Lo contrario implicaría suponer queun mismo “texto” en una tablilla de arcilla, en un papiro o en un papel, variaría su naturaleza según su soporte material, cosa que obviamente no es así.

Siguiendo con las curiosidades, asistimos a diario a un proceso muy interesante: y es que trabajando con “documentos digitales”, los imprimimos, y luego muchas veces los escaneamos para enviar, analizar o notificar.

Es decir, vamos como diría Nicholas Negroponte [17]del mundo de los bits, al de los átomos y de allí al de los bits nuevamente, pero perdiendo en el camino las posibilidades de procesamiento de la información!

Muy bien, en términos normativos la forma en que el legislador puede incluir la temática relativa a las nuevas tecnologías (en este caso la firma digital y aspectos probatorios de los actos jurídicos e instrumentos electrónicos), puede provenir de una triple vertiente, a saber: a) Reforma de la legislación de fondo; b) Sanción de ley especial; c) Régimen uniforme de materias determinadas (por ejemplo, contratación comercial electrónica).

Como se verá, en la República Argentina se ha seguido la opción b) para legislar estas cuestiones, a partir de la Ley 25.506[18], que desde el año 2001 define y reconoce el uso y la validez jurídica de la firma digital:

LEY 25.506. Firma Digital. ARTÍCULO 2 - Se entiende por firma digital al resultado de aplicar a un documento digital un procedimiento matemático que requiere información de exclusivo conocimiento del firmante, encontrándose ésta bajo su absoluto control. La firma digital debe ser susceptible de verificación por terceras partes, tal que dicha verificación simultáneamente permita identificar al firmante y detectar cualquier alteración del documento digital posterior a su firma. Los procedimientos de firma y verificación a ser utilizados para tales fines serán los determinados por la Autoridad de Aplicación en consonancia con estándares tecnológicos internacionales vigentes.

El sistema actualmente adoptado por nuestra legislación es el que funciona en base a la utilización de un par de claves asimétricas, una privada y una pública, que se crean al momento de gestionar un certificado digital.

Sin entrar en detalles técnicos, tenemos los siguientes roles: Autoridad de Certificación, es quien emite el certificado digital a utilizar por el suscriptor, Autoridad de Registro es la instancia previa de validación de identidad y demás datos del suscriptor, y también tendremos en el esquema de la Ley 25.506 el Certificador Licenciado, es la empresa o persona jurídica legalmente habilitada para operar emitiendo certificados de firma digital.[19]

Bajo tales condiciones y de conformidad con la Ley 25.506, la firma digital y el instrumento digital adquieren a todos los efectos previstos por el Artículo 974 de nuestro Código Civilel mismo rango

que los demás instrumentos “escritos y firmados”[20], de manera tal que los requisitos de “firma” y “doble ejemplar” allí mencionados se cubren también ahora con sus “modalidades o variantes digitales”[21].

Esta previsión legal se conoce como principio de equivalencia funcional, por cuanto como se ha señalado, la Ley equipara la validez de la firma digital con la ológrafa en su Artículo 3º: Y lo propio hace con el carácter “escrito” del documento digital, en su Artículo 6º.[22]

Por lo tanto, conviene ir preparando nuestro esquema de pensamiento para romper ese molde del típico modelo: “documento/escrito/impreso en papel/firmado de puño y letra”, y concebir que podemos tropezar cada vez con mayor asiduidad, con otra modalidad documental firmada que, conforme los citados Artículos 3º y 6º, son ahora perfectamente válidos y con efectos legales amplios.

Más aun, respecto del alcance de la garantía legal, teniendo en cuenta los aspectos técnicos que presenta la utilización de una infraestructura de clave pública para firma digital, no son pocos, y nos incluimos, quienes ven el documento electrónico suscrito con firma digital, una nueva clase de documentos.

Este nuevo tipo de documento, si bien como es lógico no adquiere la fortaleza de un instrumento público del Artículo 979 y cc del Código Civil, tampoco se ciñe a las características del simple instrumento firmado del Título V del Código.

La diferencia se instaura en el juego de los Artículos 7º y 8º de la Ley 25.506, por una parte: y del Artículo 1.017 del Código Civil.

A propósito de las escrituras públicas es un buen ejemplo para entender la validez de la firma digital. La escritura pública es el instrumento con mayor fuerza legal en nuestro ordenamiento, y es tal por la intervención de un Escribano que ostenta “fe pública”.

Ahora bien, el hecho que no podamos fácilmente discutir o negar el contenido de una escritura pública no surge en las cualidades personales del escribano (al menos por ahora), sino en la fuerza que la ley le da a su función.

Pues bien, con idéntico criterio, la fuerza y la validez que tiene la firma digital deriva de la Ley.

Retomando nuestro razonamiento, los efectos jurídicos de un documento firmado con firma ológrafa requerirán de una prueba de autoría frente al desconocimiento del contenido por parte de su autor; mientras que las presunciones de la Ley 25.506 invierten la carga probatoria y deberá ser el firmante digital, quien alegue y pruebe alguna causa no atribuible a su persona para desobligarse.

En definitiva, la discusión entre las partes en un documento digital firmado en los términos del Artículo 6º de la Ley 25.506 parte de la atribución de la manifestación de la voluntad de su firmante, en el documento privado, impreso, ello se produce recién con el “reconocimiento de la firma”.[23]

Corresponde remarcar que lo expresado resulta válido para la firma digital, pero no así para la denominada firma electrónica que la Ley 25.506 contempla en su Artículo 5º cuya redacción no hace sino reforzar la idea que acabamos de esbozar:

LEY 25.506. Firma electrónica. ARTICULO 5 - Se entiende por firma electrónica al conjunto de datos electrónicos integrados, ligados o asociados de manera lógica a otros datos electrónicos, utilizado por el signatario como su medio de identificación, que carezca de alguno de los requisitos legales para ser considerada firma digital. En caso de ser desconocida la firma electrónica corresponde a quien la invoca acreditar su validez. Es decir que para el supuesto de firma “electrónica” volvemos a la lógica general en la que quien pretende hacer valer el documento debe probar la autoría, tal y como sucede con los documentos impresos.

Por ende esta remisión genérica incluida en la definición de firma electrónica por exclusión, nos obliga a completar su caracterización con lo previsto en el Artículo 9º de la Ley: LEY 25.506.- Validez. ARTÍCULO 9 - Una firma digital es válida si cumple con los siguientes requisitos: a) Haber sido creada durante el período de vigencia del certificado digital válido del firmante; b) Ser debidamente verificada por la referencia a los datos de verificación de firma digital indicados en dicho certificado según el procedimiento de verificación correspondiente; c) Que dicho certificado haya sido emitido o reconocido, según el artículo 16 de la presente, por un certificador licenciado.

En este contexto, el diferente recorrido que habrá que incoar en materia probatoria, a partir de la disparidad de presunciones en torno a la firma digital y la firma electrónica, se refuerza con las menciones que al respecto hace el Decreto Nº 2628/2002, en su Anexo:

DECRETO Nº 2628/2002. 1.- Firma Electrónica: Se entiende por firma electrónica al conjunto de datos electrónicos integrados, ligados o asociados de manera lógica a otros datos electrónicos, utilizados por el signatario como su medio de identificación, que carezca de algunos de los requisitos legales para ser considerada firma digital. En caso de ser desconocida la firma electrónica corresponde a quien la invoca acreditar su validez (artículo 5º, Ley Nº 25.506). 2.- Firma digital: Se entiende por firma digital al resultado de aplicar a un documento digital un procedimiento matemático que requiere información de exclusivo conocimiento del firmante, encontrándose ésta bajo su absoluto control. La firma digital debe ser susceptible de verificación por terceras partes, tal que dicha verificación simultáneamente permita identificar al firmante y detectar cualquier alteración del documento digital, posterior a su firma.

Hay que tomar debida nota de esto, pues es uno de los principales aspectos que marcan una diferencia en nuestra práctica cotidiana cuando pasamos del mundo analógico al digital, en materia de firma. Así, mientras que en el mundo físico la firma ológrafa es una, la firma en el mundo de los

bits, puede ser digital o electrónica.

Esta diferenciación que surge de la Ley 25.506, se hace más expresa en el Artículo 1º del Decreto Nº 2628/2002:

DECRETO Nº 2628/2002. Artículo 1º - La presente reglamentación regula el empleo de la firma electrónica y de la firma digital y su eficacia jurídica. En los casos contemplados por los artículos 3º, 4º y 5º de la Ley Nº 25.506 podrán utilizarse los siguientes sistemas de comprobación de autoría e integridad: a) Firma electrónica, b) Firma electrónica basada en certificados digitales emitidos por certificadores no licenciados en el marco de la presente reglamentación. c) Firma digital basada en certificados digitales emitidos por certificadores licenciados en el marco de la presente reglamentación, d) Firma digital basada en certificados digitales emitidos por certificadores extranjeros que hayan sido reconocidos en los siguientes casos: 1. En virtud de la existencia de acuerdos de reciprocidad entre la República Argentina y el país de origen del certificador extranjero. 2. Por un certificador licenciado en el país en el marco de la presente reglamentación y validado por la Autoridad de Aplicación.

Para completar el cuadro de las diferencias entre la firma en los papeles y en los bits, tenemos la delimitación tiempo – espacial – temática de la firma digital, en base a lo que se conoce como Políticas de Certificación, que denotan al “…conjunto de criterios que indican la aplicabilidad de un certificado a un grupo de usuarios en particular o a un conjunto de aplicaciones con similares requerimientos de seguridad”.[24]

Aquí es donde podemos apreciar las diferentes esferas o planos que interactúan a la hora de establecer la validez y los efectos jurídicos de un documento digital firmado.

En primer lugar el firmante debe contar con un certificado digital emitido a su nombre. Luego habrá que analizar las condiciones técnicas y jurídicas mediante las cuáles se emitió, en particular quien es la Autoridad de Certificación y si se trata o no de un Certificador Licenciado y reconocido en el marco de la Ley 25.506. En este punto es donde posiblemente encontremos la primera de las bifurcaciones que nos llevarán ante una firma digital o en su defecto, a una firma electrónica.

No obstante y en virtud de lo señalado en cuanto al alcance del uso de los certificados digitales conforme la Política de Certificación pertinente, podemos encontrarnos en una situación en la que a pesar de contar con un certificado digital emitido bajo todos los recaudos legales de la Ley 25.506, los efectos jurídicos difieran de los que se mencionaron al analizar los Artículos 7º y 8º.

Esto puede suceder por caso, cuando los suscriptores utilizan el certificado digital para firmar documentos por fuera de los alcances de la Política de Certificación, tornando electrónica esa firma digital.

A modo de síntesis #4.

No sólo de papel gestiona el abogado. Estamos en un punto de quiebre de la cultura del papel que ha predominado y marcado la tarea legal durante siglos. La generación de información, métricas e indicadores en tiempo real demandan la utilización de tecnología y la migración del expediente papel al digital. La tecnología actualmente disponible en materia de firma digital o electrónica, junto a los sistemas de gestión jurídica, lo hacen posible. Para ello se requiere de un trabajo colaborativo y complementario entre legales y sistemas.

5) BI y gestión de la información.

A medida entonces que las áreas legales van adquiriendo metodologías de trabajo y tecnologías de gestión nos encontramos con la posibilidad de contar con mayores volúmenes de información. La evolución actual de los procesos y aplicaciones tecnológicas nos están mostrando la importancia de trabajar con lo que se denomina “big data”[25]. Esto implica el manejo productivo de grandes cantidades de información, concepto que además puede potenciarse con otro íntimamente emparentado como el de “open data”[26] o “datos abiertos”[27].

Así, no solamente es posible procesar y aprovechar la información generada en las áreas legales, sino que también resulta factible incorporar al sector legal a soluciones de business intelligence[28] que dependiendo del tipo y dimensión de la organización, quizá ya esté en funcionamiento en la empresa, y de esta manera efectuar un cruce con el resto de la información proveniente de las demás áreas.

Para ello, además del recorrido conceptual lógico ya mencionado, se requiere que los abogados trabajemos con alguna herramienta informática que nos provea el entorno transaccional[29], en el que los usuarios operan para gestionar sus asuntos. Recordemos que aquí englobamos como es lógico los juicios o los asuntos contenciosos pero también todos aquellos asuntos que ingresan al sector legal, reciben un tratamiento, y egresan con un determinado resultado. Desde esta perspectiva, “asunto” claramente excede el típico “expediente”, para abarcar otras expresiones del trabajo jurídico, tales como dictámenes, opiniones, notas, informes, etc.

Nuevamente, haciendo un traslado de la terminología de sistemas, se trata en definitiva de gestionar “inputs” y “outputs”, que podamos visualizar en una matriz de producción externa (respecto del Sector legal) que identifique adecuadamente los “productos”. Sean estos para terceros fuera de la organización, pero principal y fundamentalmente para el denominado “cliente interno” léase, otras áreas de la propia organización.

Como señaláramos, cuando nuestra oficina ha logrado avanzar en el sendero lógico hasta el uso de una herramienta tecnológica de gestión, estamos en condiciones de analizar qué le vamos a exigir a esa herramienta como producto de la sistematización y el análisis de los datos.

La experiencia en este punto, en general muestra que salvo que exista una práctica previa de

elaboración de indicadores de gestión, es muy común que los propios responsables del sector legal, no “sepan exactamente qué es lo que necesitan medir”. No se trata de falta de formación profesional, sino de ausencia de cultura de medición y también en buena parte, de la necesidad de abocarse al día a día, que no permite destinar espacios a la planificación o la reflexión sobre el giro de la actividad del área.

Por ello es que una buena recomendación al respecto es encarar un proceso de revisión y formalización de los procesos, y con ello de las necesidades de indicadores, con un actor externo que además de aportar metodología, incorpore la mirada ajena que da pie a las preguntas más importantes: Por qué? Para qué? Se puede hacer de otra manera?

Este tipo de preguntas, habitualmente no surgen de manera espontánea de los propios involucrados, simplemente porque están incluidos en el proceso y por tanto “asumen su naturalidad”.

Se entiende, el trabajo e incluso nuestra propia condición humana, requieren de cierto grado de estabilidad y seguridad en nuestra rutina, lo que implica que salvo a partir de algún estímulo externo importante, no vamos a cuestionarnos lo que hacemos a diario [30].

Ese cuestionamiento por el contrario, hay que generarlo, producirlo. Pero para tornarlo funcional tenemos que contar con las herramientas necesarias para canalizarlo como parte de un proceso de mejora continua.

Como hemos señalado, tener escritos los procesos, graficados y establecer una mecánica de discusión critica, aplicando una herramienta como la de Procedimiento Cero puede ser muy útil.

Reportes y métricas. En general los “datos” que están disponibles en este sentido en las áreas legales se remiten exclusivamente al total de causas, de abogados y al conteo del resultado de los juicios, solo en raros casos, algo más.

Sin embargo existen otros datos factibles de considerar y de transformar en información. La actividad jurídica como cualquier otra puede ser medida y monitoreada, no por razones de mero control sino por cuestiones de efectividad, eficiencia y oportunidades de mejora. Nos servirá por caso tener en claro el flujo de ingreso de asuntos, los recursos humanos disponibles, la asignación y distribución de los asuntos, los tiempos de proceso, la radicación, la contraparte, el objeto de los reclamos, etc. Proporciona elementos para construir perfiles, identificar y detectar patrones, etc.

Aquí habrá que ver en cada caso el objeto de la organización, pero solamente para tomar como ejemplo la litigiosidad laboral, tenemos que el área legal es quien puede aportar a la discusión de la política de recursos humanos de la empresa, junto a la Gerencia respectiva, un análisis concreto sobre cuáles son los puntos que generan mayores reclamos, de qué sector de la empresa provienen, si hay algún patrón geográfico, si existe alguna incidencia sindical, etc, y fundamentalmente que tipo de criterios está sosteniendo en ese momento la Justicia Laboral.

Como pueden apreciar, estamos hablando de aspectos que cualquier Autoridad desearía tener a la hora de definir su política laboral, o de sentarse a discutir una paritaria.

Un ejemplo muy concreto:

Es muy frecuente que las decisiones en materia de Recursos Humanos se tomen a partir de lo que aporta la Gerencia de RRHH, lo cual parece lógico. No obstante, si después tenemos que las decisiones que así se toman por la Alta Dirección, son objeto de impugnación judicial y los tribunales las acogen favorablemente, estamos generando y ampliando nuestra propia litigiosidad interna.

Por ende es el sector legal quien está en condiciones de señalar este elemento, porque es quien efectivamente trabaja con los casos y hace el seguimiento de las resoluciones judiciales, y como dice el dicho en nuestra profesión: “la ley, o el derecho, es lo que los jueces dicen que es”, y podríamos agregar: “en un determinado momento”.

El mismo ejemplo puede trasladarse a otras temáticas de la organización, y cuanto más cerca se encuentre del corazón del negocio de la empresa, mayor será la relevancia de la información que puede ofrecer el sector legal.

Verbigratia, volviendo al ejemplo que de PAMI (y es extensivo a cualquier obra social) recibe permanentemente amparos por reclamo de coberturas médico – asistenciales. Desde la Gerencia abordamos el circuito de amparos como una oportunidad de generar información relevante. No se trató, como en algún momento de “medir la cantidad de amparos”, porque ese indicador no resulta relevante por sí solo en la operatoria de la organización. Además, surge de una variable externa que no podemos manejar como es “el derecho que entiende el afiliado que le corresponde a reclamar por vía judicial determinada cobertura”. Por ende no puede ser el objetivo o la meta, “eliminar los amparos”. No obstante, lo que si nos propusimos fue identificar el objeto de los amparos, el tipo de cobertura o elemento requerido, el origen del peticionante, qué juzgados resuelven, cómo, etc.[31]

Pero para extraer conclusiones válidas se necesitó, además de una herramienta informática que pudiera procesar tales elementos (software transaccional) porque es muy complicado y lento hacer los cruces de manera artesanal; y a la vez trabajar con grandes volúmenes de información, esto es “big data” (software de business intelligence).

Entre los resultados de este trabajo, está proporcionar a las Autoridades mayores fundamentos a la hora de determinar qué se incluye o no en la cobertura de la Obra Social. Como en el caso de los reclamos laborales, es preferible evaluar su inclusión lo que permite planificar por ejemplo su adquisición, antes que tener que prestarlo por orden judicial, lo que implica hacerlo contrarreloj, sujeto a la imposición de astreintes, comprarlo normalmente más caro, cubrir costas, etc., además de los costos indirectos como la tensión que se genera en el afiliado, la mala prensa, etc.

A modo de síntesis #5.

La verdadera transformación del sector legal de un “centro de costos” a un engranaje importante en el circuito productivo de la organización, viene de la mano de la generación de información importante, relevante, confiable, y oportuna para la toma de decisiones. Ello se obtiene luego de adquirir una metodología de gestión, las herramientas tecnológicas adecuadas a nivel transaccional y de business intelligence, y se consolida cuando el cambio se incorpora a la cultura[32] organizacional 6) Análisis de caso. Instituto Nacional De Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados. INSSJP-PAMI.

Todo lo que hemos estado señalando en los párrafos anteriores tiene un antecedente empírico concreto, en la gestión de la Gerencia de Asuntos Jurídicos entre los años 2007 y 2013; que puede ser de utilidad no como modelo, sino como una referencia que integra los conceptos mencionados.

El Instituto.

El PAMI es un ente público no estatal cuyas competencias derivan de la Ley 19.032 que tiene por misión brindar prestaciones de salud y sociales al colectivo de Jubilados y Pensionados nacionales, cuyo número asciende a casi 5 millones de afiliados en todo el país.

Cuenta con una estructura Central y otras áreas descentralizadas en todo el territorio, incluyendo un total de 15 mil empleados.

La Gerencia.

En este contexto la Gerencia de Asuntos Jurídicos se conforma con tres Subgerencias en el Nivel Central, pero además con la responsabilidad funcional de los casi 300 abogados que se desempeñan en Capital y en alguna de las 38 Asesorías Jurídicas en el interior.

En el año 2007, este panorama se completaba con una cartera de entre 2.000 y 5.000 juicios, un número indeterminado de otros asuntos y un presupuesto solamente para el pago de sentencias de unos 400 millones de pesos.

La Gerencia carecía de cualquier sistema de gestión informatizado, ni centralizado ni descentralizado, incluso la mayoría de sus integrantes no contaba con un mail institucional.

En este contexto, se elaboró un Plan Estratégico entre cuyos objetivos se estableció el de avanzar en un proceso paulatino de ordenamiento, incorporación de herramientas informáticas y de gestión organizacional para llegar a contar con una plataforma de gestión jurídica, capaz de proveer de información relevante y de conectarse a nivel de datawarehouse con las soluciones de business intelligence que en ese momento se estaba impulsando en el Instituto.

Se inició así un proceso primero de revisión, reorganización, relevamiento y parametrización de los procesos de la Gerencia como paso previo a la contratación de una solución informática. Este paso lento, pesado pero absolutamente indispensable, llevó un año.

Esta Plataforma permitió contar con un medio adecuado no solamente de registro sino fundamentalmente de gestión de los trámites de todo tipo que se llevan a cabo en los diferentes procesos de la Gerencia.

Se trata de un software transaccional, organizado de manera modular con 300 usuarios que tienen diferentes perfiles y que operan algunos de los 38 procesos que están distribuidos en las 68 carteras que se crearon para organizar y subsumir las diferentes áreas operativas.

Este proyecto posibilitó contar por primera vez en los 41 años que tiene PAMI con un panorama cierto de la cantidad de juicios y otros procesos a nivel nacional.

Como señaláramos, para ello hubo que relevar, analizar, criticar y fundamentalmente pensar categorías conceptuales adecuadas. Por ejemplo se trabajó con el concepto de “asunto” que representa todo aquel trámite que ingresa a la Gerencia, es susceptible de abordaje y trabajo y sale con determinada respuesta. Conectando nuevamente con la lógica de sistemas, se trata de todo “input” que es trabajado y egresa como un “output”, en algunos casos fuera de la organización y en otros, se transforma a su vez en el “input” de otros sistemas y procesos. Por supuesto que un expediente judicial o administrativos constituyen un “asunto” pero existen muchos otros ejemplos que no se agotan en tales supuestos.

Cada uno de estos asuntos (más de 53.000 activos al año 2103) tiene relacionado, personas, tareas y agendamientos además de la posibilidad de adjuntarle documentos, y al mismo tiempo tiene un Responsable y un Responsable de su Gestión, para distinguir entre la persona a cargo del área y la que lleva efectivamente el asunto. Ahora bien, si en un “asunto” tenemos la información relativa a su objeto, las partes que intervienen, el responsable de su gestión, las diferentes tareas realizadas, incluso documentos digitales firmados, entonces que tenemos? Pues tenemos un “expediente”, ni más ni menos!

Claro que bajo una modalidad de acceso y presentación diferente a la que acostumbramos a ver en nuestra cultura papel. Firma Digital – GAJ.

A partir del año 2009 la Gerencia mediante la Disposición Nº 001/2009/GAJ modificó la lógica del circuito administrativo de sus documentos estableciendo como regla general el uso y suscripción de documentos digitales firmados. Así la producción documental en todas sus formas: Disposiciones, Dictámenes, Providencia, Notas, Minutas, etc, se exteriorizó en base a

documentos digitales de primera generación firmados. Estos documentos ostentan la calidad de originales con plena validez legal conforme la Ley 25.506, y la Resolución que al efecto se elaboró para la Dirección Ejecutiva, suscrita bajo el Nº 1538/2010/DE.

Desde la implementación de la Disposición Nº 001/2009/GAJ, se registran más de ocho mil quinientos (8.500) documentos firmados digitalmente, incluyendo alrededor de tres mil (3.000) Dictámenes, cuatro mil (4.000) Providencias, y cuatrocientas (400) Disposiciones.

Expediente digital. Entre los procesos analizados, uno de los últimos fue la formalización y revisión del “circuito de Oficios” como parte de su implementación en un esquema de expediente digital.

Circuito Oficios.

Como la mayoría de los procesos el de Oficios no estaba escrito, funcionaba según la práctica diaria basada en la inercia organizativa. Al solicitar a los integrantes del Equipo de Oficios que “escribieran los pasos habituales” que realizaban para su trabajo surgieron las primeras luces de alerta.

Se encontraron varios pases sucesivos entre los propios profesionales de área, ausencia de criterios previos para asignación de los casos, etc. Varias reuniones después, finalmente se obtuvo una “foto” del trámite tal y como se estaba gestionando.

Inmediatamente se pudo percibir la cantidad de pasos sin valor que se necesitaban simplemente para hacer circular el oficio, de modo que desde su emisión por el Poder Judicial hasta el escrito de respuesta, se requerían de al menos 10 pasos, que recorrían 4 áreas diferentes, de las cuáles solamente 2 de ellas, agregan valor al proceso.

Se necesitaban 3 pasos y entre 5 y 10 días, solamente para que el Oficio ingresara de manera formal, se caratulara y llegara al escritorio del profesional del Área de Oficios para su análisis.

A su turno, y dado que la respuesta de fondo de la petición involucra a otras áreas sustantivas, el trámite debe remitirse a la Gerencia que corresponda, Recursos Humanos, Prestaciones Médicas, Promoción Social, etc.

Esta derivación, involucraba 3 o 4 instancias meramente intermedias, y unos 10 días más, aproximadamente.

Obviamente, una vez que la Gerencia requerida desarrollaba su intervención, se efectuaba el recorrido inverso, nuevamente 3 o 4 instancias meramente de pases, y otros 10 días más.

Si en el supuesto de marras la respuesta era autosuficiente y suponiendo que no se requerían aclaraciones, se confeccionaba el escrito para su presentación en el Juzgado emisor, agregándose todo el actuado al expediente, que posteriormente se archiva.

Este esquema, insumía entonces unos 10 pasos y alrededor de no menos de 20 a 40 días de demora.

Inmediatamente y con el gráfico a la vista, se trabajó en varias sesiones con el personal de Oficios y el Equipo de Innovación y Gestión de la Gerencia, para revisar el proceso como paso previo a su implementación en la Plataforma de Gestión Jurídica.

De esta forma se hicieron preguntas puntuales para cuestionarnos acerca de quién o quienes deben intervenir, qué necesitan para hacerlo, y como lo podrían hacer de manera más eficiente?

Las respuestas a estas preguntas, fueron proporcionando elementos importantes a la hora de reformular el proceso.

Para no extenderme demasiado, digamos que se formalizó el Proceso, aplicando la metodología de Procedimientos Cero, se elaboraron Notas estandarizadas para agilizar las comunicaciones, se mantuvo la conformación del expediente papel, pero como reservorio de las actuaciones y que solamente circula desde su cartelización al Área de Oficio y permanece allí hasta su archivo.

Paralelamente se establecieron los circuitos a través de la Plataforma de Gestión Jurídica, lo que permitió no sólo abreviar pasos e instancias, pues el Oficio puede ser derivado electrónicamente de manera directa a la Gerencia requerida sin necesidad de pasar las actuaciones físicas por las Mesas de Entradas intermedias; sino fundamentalmente ganar tiempo, pues la asignación mediante la Plataforma se produce de manera inmediata. Todas las actuaciones que se cargan al “asunto” en su desarrollo se materializan en documentos PDF firmados mediante firma digital, de modo que el asunto va incorporando sucesivamente todas vicisitudes relevantes del trámite.

El Área o Gerencia respectiva, a través de su Asesor Legal recibe el Asunto, gestiona con quien corresponda los elementos para su respuesta, la redacta, la firma digitalmente, la incorpora al Asunto, y se lo devuelve otra vez de manera directa, a través de la Plataforma a Oficios para elaborar el escrito pertinente.

De esta forma, y sin la intervención improductiva de las instancias intermedias y ocupando estrictamente el tiempo necesario para el trabajo de fondo del Oficio, es posible ganar, celeridad, eficacia, eficiencia y también seguridad, dado que toda la información relevante queda en el Asunto correspondiente en los servidores de PAMI, con las debidas políticas de seguridad.

El gráfico de flujos, aplicando esta vez la notación BPM, aunque pueda parecer mucho más complejo y extenso, lo cierto es que su aplicación, permite obtener el resultado necesario, pero en no más de 5 pasos y en un tiempo que oscila entre los 10 y los 15 días.

A modo de reflexión de cierre (por ahora)

El contexto actual demanda una gestión jurídica cada vez más profesionalizada. Pero para ello no basta simplemente con incorporar tecnología si ello no va acompañado de metodologías de trabajo que efectivamente tomen partido de los recursos tecnológicos [33].

Se requiere de un trabajo colaborativo[34] y mutuamente productivo entre las áreas legales y las de sistemas, en parte para el desarrollo o implementación de las soluciones pero también para dotar a la organización del marco tecno-jurídico[35] adecuado para el uso de los recursos informáticos.

Con la metodología apropiada y las herramientas técnicas pertinentes el sector legal puede dejar de representar un “centro de costos” que administra “datos” a insertarse en el engranaje institucional como una fuente importante de “información”[36] relevante para la toma de decisiones.

Para todo ello, los abogados debemos repensar nuestro rol incorporando una formación ligada a la planificación estratégica y al gerenciamiento de proyectos; “necesitamos desestructurar nuestra imaginación para explorar fuera de los límites de los conceptos que ya tenemos incorporados en distintas categorías” por ende y fundamentalmente debemos actuar con una alta predisposición al aprendizaje continuo. Es indispensable entonces apelar a la creatividad y a la imaginación como una herramienta indispensable, teniendo en cuenta que “ejercer el derecho en nuestra sociedad de hoy, exige muchísima más imaginación y creatividad de la que nuestra formación como abogados nos permite.” [37]

(*)Abogado (UNLP), Especialista en Derecho de Alta Tecnología (UCA-SMB), Magister en Finanzas Públicas (FCE-UNLP), Docente de Grado y Posgrado en temáticas de Sociología Jurídica, Nuevas Tecnologías, Plantificación y gestión, etc, en la Universidad Nacional de La Plata. Presidente de la Comisión de Derecho, Tecnología e Innovación del Colegio de Abogados de La Plata, y actualmente Coordinador de Políticas Digitales del INSSJP-PAMI. 1. Un centro de costos es una división que genera costos para la organización, pero sólo indirectamente le añaden beneficio o utilidad. Ejemplos típicos de esto son los Departamentos de Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y Servicio al cliente. Se puede ampliar al respecto en el Trabajo de Tesis “La incorporación de las TICs en la formación de los abogados”, de la Especialización en Derecho de Alta Tecnología de la UCASMBA, disponible en BITbliotecawww.bitblioteca.com.ar [2]

Ya lo expresaba en 1995 Nicholas NEGROPONTE en su “Ser Digital” “…Toda tecnología y todo legado de la ciencia tiene su lado oscuro. “En la próxima década habrá casos en la que la propiedad intelectual será violada y nuestra privacidad invadida”. [3]

[4]

Ello como sabemos es relativo, salvo que el usuario se tome el trabajo de utilizar algún software de borrado seguro de datos.

Aquí la “voluntariedad” no habría que medirla como resultado de la intención expresa del usuario, sino de las precauciones que debió haber tomado. [5]

[6]

Se puede ampliar en: http://www.segu-info.com.ar/politicas/polseginf.htm

[7]

Por un lado tenemos las políticas de seguridad, pero por otro la necesidad de establecer qué usos son permitidos o prohibidos a los empleados en relación a los recursos tecnológicos que la empresa provee. [8]

Para ampliar los conceptos de Planificación Estratégica, Evaluación, Indicadores y demás se sugiere el siguiente documento de la CEPAL: http://www.eclac.cl/ilpes/noticias/paginas/3/38453/manual_planificacion_estrategica.pdf [9]

Para profundizar los tópicos vinculados a la metodología de Projec Management, lo mejor es acudir a la web del capítulo Argentina del Project Management Institute – PMI, en: http://www.pmi.org.ar/ [10]

Una opción muy completa y gratuita es BizAgi: http://www.bizagi.com/index.php/es/productos/bizagi-process-modeler?_kk=bpmn&_kt=17e998a2c14c-4c5f-a8a8-7a2dccccc344&gclid=CIy9hpSysroCFc9QOgodjBoA1A Entendiendo por “burocracia”, básicamente a “la organización o estructura organizativa caracterizada por procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales.” [11]

[12]

Agencia de Gobierno Electrónico y Sociedad de la Información de Uruguay: http://agesic.gub.uy/

[13]

Decreto N° 500/991 del 27 de Setiembre de 1991, Normas generales de actuación administrativa y regulación del procedimiento en la Administración Central. La Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico la define como “…el uso de las TIC en los órganos de la Administración para mejorar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la participación de los ciudadanos” ver: http://www.clad.org/documentos/declaraciones/cartagobelec.pdf/view. También es interesante revisar la abundante información que al respecto presenta el Portal de Administración Electrónica de España: http://administracionelectronica.gob.es/ [14]

[15]

TORRES, Ariel, “Bit Bang”, Edit. Atlántida, 2009.

SCAGLIA, Caroline P. “Contratos celebrados a través del intercambio electrónico y automatizado” de JA 2005-II-1358 - SJA 25/5/2005 Lexis Nº 0003/011284 [16]

[17]

Ver más: http://es.wikipedia.org/wiki/Nicholas_Negroponte

[18]

El esquema normativo se completa con el Decreto N° 2628/2002 y la Decisión Administrativa N° 6/2007. Para ver el detalle completo ir a: http://www.agendadigital.gob.ar/normativas [19]

Ampliar en: http://www.agendadigital.gob.ar/firma-digital

[20]

Cumpliendo en tal caso con lo previsto en el Artículo 1012 del Código Civil que establece:La firma de las partes es una condición esencial para la existencia de todo acto bajo forma privada. Ella no puede ser reemplazada por signos ni por las iniciales de los nombres o apellidos. [21]

Con la salvedad de los supuestos expresamente excluidos por el Artículo 4° de la Ley. 25.326.

[22]

Se trata de cuestiones probatorias más que a los constitutivas del documento escrito, lo que se conoce como formas “ad probationem”, por oposición a la “ad solemnitatem”, ya que hay que considerar a su vez lo previsto en el Artículo 1020 del Código Civil: Para los actos bajo firma privada no hay forma alguna especial. Las partes pueden formarlos en el idioma y con las solemnidades que juzguen más convenientes. [23]

Contamos con tecnología que hoy posibilita trasladar al papel impreso, las garantías de integridad y autoría de un documento digital firmado. Se denomina timbrado digita. Ver más detalles en: http://www.slideshare.net/isisconsultores/timbre-i-sis-09-1012

[24]

Conforme Anexo Decreto Nº 2628/2005 reglamentario de la Ley 25.506.

[25]

"Big data" es un término aplicado a conjuntos de datos que superan la capacidad del software habitual para ser capturados, gestionados y procesados en un tiempo razonable. Los tamaños del "big data" se hallan constantemente en aumento. Ver: http://es.wikipedia.org/wiki/Big_data [26]

Datos abiertos (open data en inglés) es una filosofía y práctica que persigue que determinados datos estén disponibles de forma libre a todo el mundo, sin restricciones de copyright, patentes u otros mecanismos de control.1 Tiene una ética similar a otros movimientos y comunidades abiertos como el Software libre, el código abierto (open source en inglés) y el acceso libre (open access en inglés). Ver: http://es.wikipedia.org/wiki/Datos_abiertos [27]

Existen varias e interesantes iniciativas al respecto, tanto en el ámbito público, como en el privado. Algunas de ellas son: http://datospublicos.gov.ar/http://data.buenosaires.gob.ar/ y http://data.lanacion.com.ar/ [28]

Se denomina inteligencia empresarial, inteligencia de negocios o BI (del inglés business intelligence) al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa. Ver: http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial [29]

Ver http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_procesamiento_de_transacciones

“…por la fuerza de entropía, el cerebro es un gran conservador de energía. Para nuestra supervivencia siempre fue y es positivo guardar un poco de aquélla por las dudas de que suceda algo imprevisto y debamos escapar o pelear. Esto produce que, ante un desafío intelectual, primero busquemos información en lo ya conocido…”, Estanislao BACHRACH, “Ágilmente”, Editorial Sudamericana, 2012. [30]

[31]

Incluso detectar cierta operatoria a partir de identificar al abogado patrocinante.

[32]

Negroponte hablando de la evolución tecnológica afirma que se trata de un fenómeno prácticamente imparable, ya que su naturaleza es casi genética, dado que cada generación está más digitalizada que la anterior. En “Educar en la Sociedad del Conocimiento” (Juan Carlos TEDESCO, FCE, 2000) el autor aborda el influjo de las TIC. Allí advierte sobre la visión algo ingenua desde los “tecnócratas” a partir de la cual el desarrollo tecnológico por sí mismo puede ser una herramienta de democratización del principal bien social hoy día que está dado por el “conocimiento”. [33]

“Las empresas red se concentran en sus habilidades nucleares y establecen redes, según sus necesidades cambiantes, con subcontratistas y consultores. Se tarda mucho en adquirir cada una de las habilidades por uno mismo, e incrementar el personal extra puede acabar convirtiéndose más tarde en un lastre.”, Pekka HIMANEN, “La ética hacker y el espíritu de la era de la información”, 2002. [34]

Alejandro PISCITELLI, al hablar de la “informática jurídica”, distingue un aspecto “metadocumental” que se refiere a una búsqueda avanza de documentos, lo que resulta importante en relación a la enorme cantidad de información y de bases de datos. De ahí la necesidad de contar con una herramienta no solo rápida y eficiente sino que pueda “interpretar” la consulta. (“Nativos Digitales. Dieta cognitiva, inteligencia colectiva y arquitecturas de la participación”, Santillana, 2009). [35]

“…la puja por el control y la distribución de ese nuevo bien, resulta tan intensa como aquellas que en su momento se dieron por el control de los recursos productivos, el dinero, los recursos naturales, etc”, Juan Carlos TEDESCO, Op. Cit.. [36]

Parafraseando a Nassim Nicholas TALEB, en “El Cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable”, Paidós, 2009; cuya lectura recomendamos. [37]

Citar: elDial DC1D41

Publicado el: 13/08/2014 copyright © 1997 - 2015 Editorial Albrematica S.A. - Tucumán 1440 (CP 1050) - Ciudad Autónoma de Buenos Aires - Argentina