3.2. La selección de recursos humanos

3.2. La selección de recursos humanos
Aún no han acabado. La segunda fase se denomina selección de recursos humanos y su objetivo fundamental es el acoplamiento adecuado de las personas con los puestos de trabajo y con la empresa. Es decir, escoger a las personas que mejor se puedan adaptar al puesto de trabajo requerido en cuanto a lo que exigen para llevarlo a cabo y que se pueda adaptar a la cultura de la empresa en el sentido de que alcance su máxima productividad y pueda tener buena relación con sus compañeros de trabajo.
Existen dos tipos d errores comunes en este proceso. El primero es errores por rechazar y consiste en rechazar a candidatos que habrían desempañado bien su trabajo de haber sido contratados. Por ejemplo, pongamos un proceso de selección para un agente de bolsa, el cual en sus comienzos trabajo en la hostelería y demás servicios de baja cualificación para pagarse sus estudios de economía y su masters de inversión en bolsa, lo cual lo acredita su currículum vitae. La empresa al recibir el correo desecha su currículum vitae solo por leer eso, al considerar que no requiere las competencias necesarias y no le conceden la entrevista de trabajo. Pero en realidad tiene unas habilidades innatas para las inversiones para comprar y venderlas en el momento justo, teniendo especialidades como las preferentes. En este caso la empresa ha tenido un error al dejar escapar a un buen profesional, sería un error por haberlo rechazado, ya que de haberlo contratado, habría desempeñado muy bien su trabajo.
El segundo se denomina errores por aceptar y consiste en aceptar a candidatos que posteriormente tendrán un mal desempeño en su trabajo. Pongamos como ejemplo un jefe de administración, el candidato en cuestión tiene un currículum vitae y una carta de presentación que llama la atención al director de recursos humanos y le concede una entrevista. En la cual está fascinado por su buen don de gente y de liderazgo y su amplia experiencia, pero no presto demasiada atención al gran número de empresas en las que estuvo ya que el candidato en cuestión alegaba que rotaba mucho. Lo contrata, pero ha tenido un error por aceptar, ya que posteriormente, se demuestra que sus dotes de liderazgo son excesivas, la tensión en su departamento va creciendo, cada vez la productividad de los empleados baja y él se dedica a darse la buena vida, pero cuando es despedido se han perdido unos valiosos recursos, de ahí que sea tan importante conocer a la persona en sí misma.
¿Qué ventajas aporta a la empresa un proceso de selección duro y riguroso?
Contar con un número elevado de candidatos.
Tener presente la adecuación entre la cultura empresarial y la actitud del trabajador y no centrarse exclusivamente en conocimientos y habilidades que pueden adquirirse rápidamente mediante la formación. La falta de congruencia entre los objetivos de la persona y los valores de la empresa pueden inducir sentimientos de frustración y desconfianza mutuos.
Tener claro cuáles son las habilidades críticas, comportamientos y actitudes cruciales para el éxito con objeto de aislar un pequeño grupo de solicitantes que cuente con ellas. El mejor trabajador en términos absolutos, es decir, la persona mejor y más brillante, no es necesariamente la mejor opción para el puesto que trata de cubrir la empresa.
Hacer varias rondas de entrevistas para crear compromiso y enviar el mensaje de que se trata de una prueba seria.
Utilizar todo tipo de señales para mostrar que los trabajadores son una cuestión fundamental para la empresa, como implicar al máximo a los directores de la selección de mayor antigüedad en los procesos de selección.
Cerrar el proceso mediante la valoración de los resultados de la selección
Los individuos que logran ingresar en una empresa después de un intenso proceso de selección muestran gran interés en triunfar y sienten que tanto ellos como la empresa son esenciales.
¿Qué tipos de información debe aportar la empresa a los candidatos en un proceso de selección?
Información positiva y negativa sobre la empresa, la cual, no debe ser demasiado exagerada para no desincentivar a los trabajadores en su posterior incorporación. Es decir, se debe exponer una visión realista sobre el trabajo, el entorno de trabajo, los compañeros, la cultura de la empresa, lo que se espera de este puesto de trabajo, de las competencias que esperan que reúna el candidato, de los ámbitos donde actúa la empresa, los horarios, la situación económica.
La información no debe general perspectivas falsas a los empleados.
¿Qué tipo de empleados deben elegir?
Personas positivas ante todo, ya que, la tensión que deben soportar es enorme, adaptarse a unos horarios, a unos compañeros, a un estilo de trabajo, a la tensión de que todo salga bien y si las cosas salen mal tener una actitud optimista para que no decaigan los ánimos en general y el personal sea clave en la superación de baches que se puedan presentar.
Personas con capacidad de relacionarse, para que el equipo de trabajo en el que e3ste tenga una buena opinión de él, lo acepten, y puedan trabajar de manera más productiva y crear un entorno un poco más familiar en cierta medida mediante unas relaciones que al menos lleguen a ser cordiales.
Los instrumentos de selección de personal deben cumplir dos propiedades. La primera es l fiabilidad y consiste en: es el instrumento para seleccionar debe medir siempre la misma característica. La fiabilidad es la uniformidad o estabilidad de una medición. Es decir, que no falle, que no tenga un fallo ese instrumento, si su objetivo es medir el grado de respuesta a situaciones adversas que nunca falle que siempre mida la respuesta, porque si tiene poca fiabilidad debe buscarse otro instrumente, medida para medir esa característica que tenga una fiabilidad mayor.
La segunda es la validez y consiste en: es el grado en que el instrumento usado para seleccionar mide lo que se pretende que mida. La validez se refiere a si las representan de manera precisa y completa lo que queremos medir. Es decir, que mida lo que queremos medir y no una cosa distinta, por ejemplo, una entrevista de trabajo debe servir para conocer al solicitante del empleo en cuestiones relevantes, no para hablar del tiempo, ya que, entonces no sería válido.
A continuación, realice un esquema de los diversos instrumentos de selección de personal. Luego comente las cuestiones más relevantes de cada uno de ellos.
Impresos de solicitudImpresos de solicitud
Impresos de solicitud
Impresos de solicitud
Entrevistas de selecciónEntrevistas de selecciónPruebas escritasPruebas escritasMecanismos de simulaciónMecanismos de simulaciónOtros mecanismos de simulaciónOtros mecanismos de simulaciónInstrumentos de selección de personalInstrumentos de selección de personal
Entrevistas de selección
Entrevistas de selección
Pruebas escritas
Pruebas escritas
Mecanismos de simulación
Mecanismos de simulación
Otros mecanismos de simulación
Otros mecanismos de simulación
Instrumentos de selección de personal
Instrumentos de selección de personal









Impresos de solicitud: se apoyan en el supuesto de que el comportamiento pasado es un buen predictor del comportamiento o rendimiento futuro. Pretenden conseguir información sobre el historial y situación actual del candidato. Se acompañan del currículum vitae, que es un resumen dirigido a metas, que describe la experiencia, titulación académica y formación de un individuo. Los impresos de solicitud se usan como exploración inicial o previa a la posible incorporación para decidir si el candidato cumple los requisitos mínimos del puesto de trabajo. Es un instrumento muy útil para estudiar a gran número de candidatos y, basándose en la información que se obtiene del mismo, tratar de diferenciar a los empleados que mejor se adapten al puesto.
A veces, las empresas confieren mayor importancia a cierta información en los impresos de solicitud que a otra. Es el impreso de solicitud ponderado, que puede ser efectivo para predecir la rotación de personal.
Como complemento o sustituto del impreso de solicitud las empresas pueden pedir a los candidatos un formulario de información biográfica sobre cuestiones tales como preferencias laborales, de horarios, disposición a trabajar en el entorno, experiencias propias, etc.
Otra forma de recabar información es a través de la verificación de las referencias. En el caso de que la empresa recurra a esta fórmula, debe observar una serie de normas para asegurarse que qué obtiene información válida y fiable. Debe preguntar si hay alguien más que pueda hablar sobre el candidato; pedir la comparación del candidato con otras personas a las que el informador haya supervisado; contrastar con otros, en especial aclarar algún punto negativo que se haya encontrado; ser prudente, si el garante es poco entusiasta, peo no negativo; ser enérgico cuando el garante rehúya ciertas preguntas; comprobar si el candidato es susceptible de volver a ser contratado por la empresa.
Durante el proceso de verificación de referencias, el directivo nunca debe hacer preguntas que sugieran la respuesta que se desea obtener; olvidarse de cosas obvias, como fechas y momentos; permitir al garante que se centre exclusivamente en los aspectos positivos; centrarse solo en preguntas relacionadas con tareas, sino que hay que saber también sobre compromiso, sentido de urgencias, atención a los detalles, etc.; permitir que sean garantes personas con relaciones personales con el candidato, que tenderán a no revelar sus puntos negativos.
Entrevistas de selección: siguen siendo uno de los métodos más utilizados para obtener información, si bien en ocasiones se cuestiona su validez. Es un buen procedimiento para recabar información factual sobre los antecedentes, pero no especialmente buena para hacer una evaluación, pues es demasiado subjetiva. Se utiliza porque aporta una impresión personal sobre los candidatos; permite vender al candidato al puesto de trabajo; y permite tener la oportunidad de enfrentarse a las preguntas del candidato.
La calidad de la entrevista depende en buena medida d la habilidad del entrevistador, lo cual es difícil de garantizar. En una entrevista todas las preguntas deben de estar relacionadas con el trabajo. Las entrevistas pueden categorizarse según las técnicas y el formato empleado. Una entrevista habitual es la entrevista estructurada, que se basa en una serie de preguntas predeterminadas e invariables que deben responder todos los aspirantes a un determinado puesto. Este tipo de entrevistas se parecen a cuestionarios orales con el fin de garantizar la uniformidad. Debido a su reestructuración, puede ser bastante útil a la hora de predecir el éxito en el puesto de trabajo, pero no permite que el investigador profundice en las cuestiones más interesantes.
Cuando son varias las personas que entrevistan a un candidato, se denomina entrevista ante un tribunal o panel. Debido a su coste, suele reservarse a candidatos a puestos directivos. Otro tipo de entrevista que suele utilizarse para estos puestos, así como para aquellos que sea esencial estar sereno y tranquilo ante la presión, es la entrevista de tensión, en la que el entrevistador busca irritar, incomodar y exasperar intencionadamente al candidato para ver cómo reacciona.
La entrevista de descripción de conductas se basa en el supuesto de que el comportamiento pasado es el mejor predictor del comportamiento futuro y, en consecuencia, se pide a los candidatos que proporcionen ejemplos concretos de cómo han resuelto problemas o desempeñado sus cometidos en el puesto de trabajo en el pasado.
La entrevista presenta algunos problemas, generalmente atribuibles a los entrevistadores, que tienen que ver con su uso como procedimiento para obtener información, así como con la evaluación de la información. Son los siguientes:
Los directivos como entrevistadores no buscan información del candidato sobre todas las dimensiones relevantes necesarias para rendir adecuadamente en el puesto, o para satisfacer otros criterios. No suelen contar con una descripción completa del puesto que va a cubrirse o con condiciones bajo las que se llevará a cabo el trabajo.
Sobre todo si existen varios entrevistadores, los directivos se repiten en algunas preguntas relacionadas con los puestos de trabajo y se olvidan completamente de otras. De hecho, puede que el candidato no haya pasado por cuatro entrevistas, sino que haya realizado la misma entrevista cuatro veces.
Puede que los directivos elaboren juicios precipitados wn los primeros momentos de la entrevista. Aparentemente, estos directivos consideran que tienen la capacidad para determinar de inmediato si un candidato tendrá éxito o no.
Los directivos permiten que un rasgo o atributo
Pruebas escritas:
Mecanismos de simulación:
Otros mecanismos de simulación: