© 2013. Libro / Book, Rodriguez-Martinez, Jorge. \"Estrategias de internacionalización de las PyMEs basadas en la información e innovación: El panorama internacional y el caso de México\", UAM-A. CyAD, México, 240 pag. ISBN: 978-607-28-0157-8. Nota sólo se incluye índice e introducción del libro.

Estrategias de ¡nternacionalización de las

basadas en la información e innovación: el panorama internacional y el caso de México Jorge Rodríguez Martínez

Universidad Autónoma Metropolitana Casa abierta al tiempo A zca p o tza lco

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Estrategias de ìnternacionalización de las

basadas en ia información e innovación |el panorama internacional el caso de México Jorge Rodríguez Martínez

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Universidad Autonoma Metropolitana

Casa abierta di tiempo A z c a p o t z a l c o

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

Dr. Salvador Vega y León Rector General Mtro. Norberto Manjarrez Álvarez Secretario General UNIDAD AZCAPOTZALCO

Dr. Romualdo López Zárate Rector de la Unidad Mtro. Abelardo González Aragón Secretario de la Unidad Dr. Aníbal Figueroa Castrejón Director de la División de Ciencias y Artes para el Diseño Mtro. Héctor Valerdi Madrigal Secretario de la División E. en Arq. Eduardo Kotásek González Jefe del Departamento de Procesos y Técnicas de Realización

COMITÉ EDITORIAL

Dr. Jorge Gabriel Ortíz Leroux Dr. Vicente Castellano Cerda Dr. Miguel Ángel Herrera Bautista Mtro. Roberto García Madrid Mtro. Mauricio Guerrero Alarcón Mtro. Pierre Jean Lacques Queriat Henrard Arq. Víctor M. Bárcenas Sánchez COMITÉ EDITORIAL

Dra. Zoily Mery Cruz Sánchez, Universidad Autónoma de Chiapas. S.N.I. nivel 1 Dr. Óscar Lozano Carrillo, Universidad Autónoma Metropolitana, Azcapotzalco. S.N.I. nivel 1 Dr. Sergio Garcilazo Lagunes, Universidad Panamericana, campus Mizcoac

Estrategias de internacionalización de las PyMEs basadas en la información. El panorama internacional y el caso de México Es una publicación editada por el Departamento de Procesos y Técnicas de Realización de la División de Ciencias y Artes para el Diseño PRIMERA EDICIÓN:2013 D.R. © 2013 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Azcapotzalco Av. San Pablo No. 180, Col. Reynosa Tamaulipas, Azcapotzalco, C.P. 02200, México, D.F. Tel.:5318-9482 52 (55) 5318-9181 y 9183 ISBN: 978-607-28-0157-8 DISEÑO:

Andrés Mario Ramírez Cuevas CUIDADO DE LA EDICIÓN Y CORRECCIÓN:

Ana María Hernández López

Impreso en México, Printed in México México, D.F., diciembre 2013 Primera edición (500 ejemplares) Queda estrictamente prohibida la reproducción de los contenidos e imágenes de la obra sin previa autorización expresa por escrito de la Universidad Autónoma Metropolitana

ÍNDICE Introducción Antecedentes y contexto de la internacionalización Alcances del estudio La idea más común de internacionalización es globalización Aspectos favorables para la internacionalización de las PyMEs Obstáculos para la internacionalización de las PyMEs Las PyMEs: impacto económico y social Internacionalización de las PyMEs Metodología del estudio

14 17 18 21 25 26 31 36

Parte I: La visión internacional a partir del estudio de 5 países: Australia, Finlandia, Francia, México y Reino Unido CAPÍTULO I: El dueño o director-adminsitrativo

de la PyME y su papel en la internacionalización Perfil de los dueños o directores La PyME como negocio familiar El género Edad Formación académica Vida y experiencia de trabajo

45 47 49 54 56 62

Perfil de los dueños o directores internacionales

64

Habilidad con idiomas extranjeros

66

Estancias en el extranjero

70

Viajes internacionales

73

Destinos de viajes internacionales

75

capítu lo

2: La internacionalización de las PyMEs

Características nacionales

80

Actividades internacionales hacia el interior del país

82

Actividades internacionales hacia afuera del país

84

Características generales de las PyMEs

85

Tamaño de la compañía por número de empleados

87

Sector económico de producción

90

Tipo de propiedad

92

Las actividades de internacionalización de la PyME

94

Inicio de la internacionalización hacia el mercado doméstico

99

Inicio de la actividad internacional hacia otros países

100

Actividad internacional indirecta

104

Las compañías no internacionales

105

Características nacionales de las PyMEs internacionales encuestadas capítu lo

3: Inform ación para la internacionalización

107 127

Características generales de la adquisición de inform ación en la PyME

130

Adquisición de información de una PyME

130

Información comercial y de mercado

133

Información legislativa y regulatoria

136

Información financiera y económica

136

Información técnica y científica

137

Información política

138

Fuentes de Información para una PyME

139

Fuentes personales

141

Fuentes institucionales

143

Medios masivos de comunicación

145

Medios formales e informales para adquirir información 148

Medios informales

148

Medios formales

150

Páginas electrónicas

150

Registro de los derechos de propiedad intelectual (DPI)

154

Caracteristicas nacionales de los directores en la adquisición de información

159

Adquisición de inform ación de los directores de las PyMEs encuestados

159

Información comercial y de mercado

159

Información legislativa y regulatoria

160

Información financiera y económica

162

Fuentes de información de los directores de las PyMEs encuestados

163

Fuentes personales

163

Fuentes institucionales

164

Medios masivos de comunicación

165

Medios formales e informales de adquirir información

167

Páginas electrónicas por país

169

Derechos de propiedad intelectual (DPI) registrados en las PyMEs encuestadas capítu lo

170

4 : Síntesis y reflexiones de los hallazgos

de la prim era parte del estudio

175

PARTE II: Las PyMEs mexicanas y sus estrategias de internacionalización. C a p í t u l o 5:

Internacionalización de las PyMEs

m e x ican a s basadas en la innovación C ap ítu lo

191

6 : Los diseñadores y los estudios

de diseño m exican o con actividades internacionales innovadoras. Caso de estudio in extenso Bibliografía. Partes I y II

215 239

Agradecimientos G r a d a s a Dios y a la vida que m e han dado tanto... (Adaptado de u n a canción de Violeta Parra) A mi e sp o sa M aría Eugenia Butler (Kena) y a mis hijos: Uriel y Aarón, por su a m o r y paciencia. A mis padres, Jo rge Rodríguez Urcullu (q.e.p.d) y a M a g d a le n a Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) por su apoyo durante mis estudios de doctorado en la Universidad de Sheffield A la Universidad A u tó n o m a Metropolitana, unidad Azcapotzalco, mi a lm a mater, por ap oyarm e y d arm e la oportunidad de d esarrollarm e p ro fesion alm en te y contribuir con mi granito de arena, en varias áreas del conocimiento.

Parte i del libro A to d as las personas que m e ayudaron con el estudio y e n c u e sta en cinco países. A mi supervisor durante el doctorado, Professor Stuart Macdonald, de Sheffield University M a n a g e m e n t School, en el Reino Unido, y a c tu a lm e n te en Aalto University, Finlandia. Dr. Rebecca Piekkari de la Swedish School o f Economics en Helsinki, Finlandia. Dr. Peter W. Liesch, mi se g u n d o supervisor, University o f O ueensland en Brisbane, Australia. Prof. Dimitris Assimakopoulos, de la Crenoble Ecole de M a n ag em en t, France. Ingeniero Mauricio Rodríguez Martínez, mi hermano, de la consultora Lajapyme, México, D.F.

Parte II del

lib T O

Al Sistem a Nacional de Investigadores (SNI), por el AP0Y0_C0MPL-2OO9/ii9657 de donde se obtuvieron parte de los recursos para imprimir este libro con los resultados de mis investigaciones. A la M aestra Carolina Sue Andrade Diaz, asistente de investigación. A la Diseñadora Elizabeth Salazar Robles, ayu d ante de investigación. A los alu m n os de la UAM Azcapotzalco, que fueron becarios para apoyar este proyecto: Fernanda Lara Vergara, Adrián Álvarez Cruz, alum nos de la carrera de diseño industrial y Laura Alicia Baléon Méndez, a lu m n a de la carrera de administración. A la Lic. María Luisa Arana por su orientación y apoyo durante el proceso de form ación y edición del libro.

Abstract *

Small and medium-sized enterprises (SMEs) have traditionally focused their activities on their domestic markets. However in the last fe w decades SMEs have become increasingly active in international markets. This is due, in part, to the worldwide trend of large companies to downsize, to outsource activities and processes, and to offshore them. SMEs have benefited im m en­ sely from a worldwide process of economic, financial, cultural and technolo­ gical integration. From a holistic perspective, internationalization is both an inward and outward process. The first part of this work focuses on the SME m anager or owner, who is the key decision-maker in the SME and the driving force in its internationalization. A large postal survey 2,500 questionnaires w as conducted in five countries: UK, France, Finland, Australia and Mexico. Remarkable similarities were found in the characteristics of the SME m an a­ ger. He is likely to be a middle-aged, well-educated male, w ith a degree in engineering or business. He speaks a foreign language, is w ell travelled and m ay have w ell lived abroad. The information acquisition of the SME m anager w as analyzed, as information is a prerequisite in the internationalization of the SME. The managers, wherever they are, have very similar needs and pro­ blems, have similar education, apply similar m anagem ent theories and have access to similar education. The second part covers only Mexican SMEs and its internationalization ac­ tivities. A strategy commonly used is differentiation, based on the innovation of products, services, processes, organizational changes, and marketing stra­ tegies. Design has also become an important element to foster innovation

and is commonly used as strategic competitive tool. However, in the case of M exican firms, design-driven internationalization has not been strongly applied and rarely explored by the academic literature. Some information regarding the participation of México in the creative economy is presented; it occupies the 9th place among top exporters w ith in developing economies. The case here presented, is focused on design offices and individual designers. A total of 200 design studios were contacted using an electronic survey, w ith a response rate of less than 10%. The m am objective of this paper is to an aly­ ze the strategies used by M exican design directors or independent designers to internationalize their products or services. The personal characteristics of the director are presented, as the key person in the decision making process in internationalization. This group of designers tends to be well educated, se­ veral w ith postgraduate studies abroad; most of them are young; bilingual; and are looking for international markets for their ideas. Survey sections are: innovation activities and its results; use of ICT; w ays to finance innovation, and international experiences. Some design entrepreneurs have already es­ tablished offices abroad, fostering the presence of Mexican design at interna­ tional levels.

Keywords: SMEs, information, mexican design, internationalization, differentiation strategies, innovation.

INTRODUCCIÓN

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E S T R A T E G I A S DE I N T E R N A C I O N A L I Z A C I Ó N DE LAS PYMES / J ORGE R O D R Í G U E Z M A R T Í N E Z

La. presente investigación aborda el tema de la internacionalización de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs). A falta de una definición universal de lo que es una PyME, se utiliza la elaborada por la Unión Europea, que se refiere a una empresa que cuenta con menos de 250 empleados y más de 10 empleados. No se aplicó ningún otro tipo de criterio, como ventas o sector económico de la empresa, ya que es difícil hacer comparaciones entre países. La indagación se centra en el papel que desempeña el dueño o director general de la PyME, quien señala la dirección, conoce los propósitos y tiene una visión clara de hacia dón­ de se dirige y aspira la compañía; es, asimismo, quien toma las decisiones para iniciar la internacionalización de la empresa. Un director observador, atento y con experiencia previa, puede aprender más de la internacionalización ya que podrá seguir de cerca los cambios y tendencias del mercado y responder a los in­ tereses de los consumidores (Gaglio y Katz, 2001); (Macdonald y Williams, 1993; Menou, 1995; Holmlund y Koch, 1998); (Lloyd-Reason y Mughan, 2002); (Stevens, 1989); (Dana, 2001).

Antecedentes y contexto de la internacionalización

La evolución de la economía internacional podemos ubicarla desde la década de 1870 hasta el siglo x x i y agruparla en cuatro grandes períodos. El primer período (1870 a 1914), se originó debido a una combinación de factores como: la reducción de costos de transporte, disminución de tarifas arancelarias que permitió la venta e intercambio de productos manufacturados y recursos naturales como metales preciosos, petróleo o alimentos. El segundo perío­ do (1914 a 1945), representó un regreso al nacionalismo y muchos países lo utilizaron para proteger sus mercados domésticos. El comercio internacional decreció dramáticamente, y en 1950 estaba casi al mismo nivel que había al­ canzado en 1870 (World Bank, 2002: 26-28). El tercer período (1945 a 1980) se caracteriza por un discurso en favor del in­ ternacionalismo. Sin embargo, la liberalización de los mercados fue selectiva

INTRODUCCIÓN

15

en términos de qué países participaban y con qué productos. La política que siguieron los países desarrollados fue reducir aranceles entre ellos mismos, conservándolos para impedir la entrada de productos de países en vías de de­ sarrollo (World Bank, 2002: 28-31). El avance industrial de los países desarro­ llados funcionó bien y sin muchos tropiezos hasta la década de los 60 del siglo x x , ya que los precios eran relativamente estables, además de que había una gran demanda por productos similares. Pero esta situación comenzó a cambiar durante la década de los 70, al incrementarse la competencia a nivel mundial, la crisis energética de 1973 y 1979, así como por ser una etapa de alta inflación. El cuarto período de internacionalización (1980 hasta la actualidad) se ca­ racteriza por la integración de las economías de países de diferentes regiones geográficas como resultado de mejores sistemas de transporte y la reducción de los aranceles al comercio internacional en muchos países. Otro factor ha sido la integración de países emergentes a la economía mundial (World Bank, 2002:31-38). La liberalización del comercio internacional ha permitido que muchas compañías grandes se enfoquen a la mercadotecnia de sus produc­ tos y marcas y dejen de lado su producción (Klein, 2000). En la época post-in­ dustrial actual, basada en el conocimiento, el poder real reside en los centros de Investigación y Desarrollo e innovación (I+D+i), así como en los centros financieros localizados, generalmente, en los países más desarrollados, sus­ tentados en el consumo de materia prima y mano de obra barata de países menos desarrollados (Ransom, 2001). El comercio internacional ha tenido un desarrollo sostenido a partir de la Segunda Guerra Mundial, pero ha sido particularmente fuerte desde la déca­ da de los 80 y 90 del siglo x x . La Organización Mundial del Comercio reporta que durante los 90 el comercio internacional creció a un ritmo del 7% anual (WTO, 2001). El crecimiento durante los primeros años del siglo x x i ha sido menor, particularmente a partir de la crisis del 2008 y 2009, que ha tenido repercusiones negativas, principalmente en Europa y Estados Unidos. Con la internacionalización del comercio, la mayoría de los consumidores se han beneficiado ante la gran competencia, pues se tienen más opciones de

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6

E S T RA T EG IA S DE I N T E R N A C I O N A L I Z A C I Ó N DE LAS P YMES / JORGE R O D R Í G U E Z M A R T Í N E Z

donde escoger dentro de una amplia variedad de productos o servicios, ya sean nacionales o importados. Los consumidores están mejor informados, buscan y comparan antes de comprar, gracias a las opciones que ofrecen las Tecnologías de la información y comunicación (TICs), como son la internet o los teléfonos celu­ lares (Markillie, 2005). A lo anterior hay que agregar las redes sociales que se han convertido en la opción de comunicación favorita de las generaciones jóvenes. La economía mundial, en un ambiente competitivo y cambiante, ha creado opor­ tunidades, pero también amenazas, por lo que es recomendable que la persona al frente de una pequeña y mediana empresa, donde quiera que esté, se encuen­ tre alerta y bien informada. Se puede decir que las compañías que sobrevivan serán aquellas que ofrezcan productos o servicios confiables, de buena calidad, bien diseñados, sustentables y que realmente cumplen con las necesidades de los consumidores. Y en ello las PyMEs tienen un reto. En la actualidad, el paradigma dominante en la literatura sobre la interna­ cionalización de la economía son las compañías grandes, principalmente aque­ llas con presencia en diversos países. Sin embargo, la literatura académica, la prensa de negocios y las finanzas internacionales indican que las PyMEs tie­ nen una participación cada vez más importante en el mercado (Acs, et al, 1997; OECD, 1997; Haahti, et al, 1998; Westhead, et al. 2002; EC, 2004). La internacio­ nalización se define de mejor manera desde una perspectiva holística, es decir, no sólo como un proceso de exportaciones de productos o servicios dirigidos a otros países; sino también como un proceso de importaciones o inversiones extranjeras (Fletcher, 2001). El comercio internacional no se limita únicamente a colocar un producto físico dentro de una caja para enviarlo a mercados de otros países, ya que sus actividades pueden ser variadas. Por ejemplo, tenemos el modelo de internacionalización de compañías que inician sus actividades en países con los que tienen una afinidad cultural; para después hacerlo con países culturalmente más distantes; este es un proceso de paso-a-paso. Pero también hay PyMEs que inician sus actividades internacionales de manera oportunista o de una manera no planeada (Welch y Luostarinen, 1988; Jones, 2001; Lloyd-Reason y Mughan, 2002). O aquellas que la realizan de manera

INTRODUCCIÓN

17

indirecta, cuando la PyME forma parte de una cadena de proveeduría de otra empresa más grande. Para que una PyME sobreviva y pueda continuar sus actividades en merca­ dos doméstico o de otros países, tiene que estar al tanto de lo que pasa en los mercados internacionales y las tendencias que afectan o benefician, por ello es altamente recomendable que la persona al frente de la PyME este bien informa­ da, en guardia y atenta de los eventos que ocurren tanto a nivel nacional o inter­ nacional, que pueden representar oportunidades o amenazas para la compañía. Como parte sustancial de este trabajo se propone un modelo de conciencia de la internacionalización para el director o dueño, a partir de explicar cómo se da la internacionalización de la PyME, que se encuentra al final de esta introducción. Este libro consta de dos partes. La primera, ofrece un panorama general de la internacionalización de las pequeñas y medianas empresas, enfatizado el papel del dueño o director general, y la importancia de tener información oportuna acerca del entorno mundial. Los resultados que se presentan se de­ rivan de la aplicación de una encuesta en cinco países: Inglaterra, Francia, Finlandia, Australia y México. La segunda, aborda de forma más específica las actividades de interna­ cionalización de las PyMEs mexicanas basadas en la innovación, tanto de productos como de servicios. Y, finalmente, se presenta un caso de estudio in extenso de un sector de las industrias creativas, como lo es el diseño. Se enfoca a diseñadores y estudios de diseño mexicano con actividades internacionales.1

Alcances del estudio

Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) son importantes por el gran número existente y por el papel economico y social que tienen en la vida de un país. En la mayoría de los países integrantes de la Organización de Coo­ peración y Desarrollo Económicos2 (OECD, 2000), más del 99% de las empre­ sas, pueden ser consideradas como PyMEs, aunque habría que incluir en esta

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E S T R A T E G I A S DE I N T E R N A C I O N A L I Z A C I Ó N DE LAS PYMES / J ORGE R O D R Í G U E Z M A R T Í N E Z

categoría a las compañías Micro, es decir, aquellas con menos de 10 emplea­ dos, que además son la mayoría. Las PyMEs se han enfocado tradicionalmen­ te a los mercados domésticos, sin embargo, es creciente el número de estas empresas involucradas, de una m anera directa o indirecta, en el proceso de internacionalización de sus productos o servicios. En la actualidad la Unión Europea considera que el grupo de PyMEs que no han optado por internacio­ nalización, pueden ser consideradas como un grupo "residual" (EC,3 2004). La gran presencia de las PyMEs en un país ha llevado a los gobiernos a la creación de Ministerios o Secretarías especializadas a nivel nacional, estatal y municipal. En México, por ejemplo, TechBa,4 es un programa de apoyo para la internacionalización de las PyMEs m exicanas de base tecnológica con pro­ ductos y servicios innovadores. Las PyMEs cada vez tienen más importancia en el comercio internacional, al principio provenientes sólo de países desarrollados, su presencia se hizo más evidente a partir de la década de los 80 del siglo x x (UNCTAD1993; OECD, 1997). Este tema, al que no se le ha dado la importancia que requiere, ni en la literatura académica ni en las políticas de organismos internacionales o na­ cionales, es precisamente el argumento central de este trabajo. La idea más común de la internacionalización es globalización

La globalización es un proceso mundial que afecta desde la cultura popular, hábitos alimenticios, formas de entretenimiento, manera de comunicarnos y de transm itir información; ya sea por razones de trabajo o de diversión. La globalización, generalmente se ha asociado con compañías grandes que ven al mundo como un enorme mercado con millones y millones de consumi­ dores potenciales. La globalización ha traído una creciente integración de la civilización mundial. La interdependencia entre naciones está mejor repre­ sentada por compañías multinacionales e instituciones financieras interna­ cionales, que han creado un mundo donde las fronteras nacionales parecen ser irrelevantes (Hirst y Thompson, 1999). Las empresas multinacionales son compañías grandes con inversión extranjera directa (IED) en otros países en

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form a de fábricas, centros de distribución, áreas de mercadotecnia, o venta de derechos de propiedad intelectual, como patentes, franquicias, o sus derechos de explotación (Bartlet y Ghoshal, 2000). Las corporaciones multinacionales provienen tradicionalmente de los Estados Unidos, Europa o Japón. Sin embargo, durante los últimos años han surgido mul­ tinacionales de países emergentes, un ejemplo son las llamadas "Global Latinas".5 Este grupo de empresas, que se han sumado tardíamente a la arena internacio­ nal (late comers), tienen que remontar una percepción negativa de sus productos (mala calidad, baja tecnología o bajo precio) de parte de los consumidores poten­ ciales, particularmente de los países desarrollados (Bartlett y Ghoshal, 200o). Hirst y Thompson (1999) señalan que son pocas las compañías que pueden ser realmente consideradas como "globales". Es decir, aquellas compañías que no tienen una identidad nacional específica y que cuentan con un sistema de administración internacional que puede enviar a su personal, así como sus fábricas y oficinas a cualquier parte del mundo donde la compañía tiene in­ tereses. En la década de los 80 del siglo x x , Levitt (1983) predijo que en los "mer­ cados globalizados" las compañías con una estrategia internacional ofrecerían los mismos productos estandarizados en cualquier lugar sin tomar en cuenta las preferencias nacionales o regionales, estas compañías venderían "la misma cosa, de la misma manera, en cualquier lado" (p. 93); el mismo autor agrega que: "las diferentes preferencias culturales, las normativas y gustos nacionales, así como las instituciones de negocios, son vestigios del pasado" (p. 96). Aunque este concepto es cuestionable, ya que para muchas personas la internacionali­ zación es vista como un fenómeno que tiene su origen en Estados Unidos. El he­ cho de que ese país sea la economía más grande a nivel mundial refleja su peso innegable. La "Mcdonaldización" y "Disneyización de la sociedad mundial, son dos términos que fueron acuñados para explicar la influencia en el comporta­ miento de estas dos compañías estadounidenses icónicas y su impacto cultural y económico (Ritzer, 1998 y 2000; Bryman, 2004). La ubicuidad de los restauran­ tes de comida rápida de McDonald's por todo el mundo, que venden el mismo producto, la hamburguesa Big Mac con exactamente los mismo ingredientes,

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han permitido que la revista The Economist pueda producir el Big Mac Index para comparar el precio del costo de la vida en diferentes países. Hirst y Thompson (1999) argum entan que no existe un modelo de la econo­ mía global que sea aceptado por todos. Hay una tendencia a mostrar los cam ­ bios actuales como si fueran únicos y sin precedentes históricos. Su crítica deriva de observar, primero, que la economía internacional actual no es nue­ va, en algunos aspectos es menos abierta e integrada que la situación mundial que se vivió en el período de 1870 a 1914 mencionada anteriormente. Segundo, realmente existen pocas compañías que sean genuinamente multinaciona­ les. Y tercero, el comercio, inversión y flujos financieros están altamente con­ centrados en Europa, Japón y en Norteamérica (la llam ada "triada"), aunque hay nuevos actores como los países denominados BRICS: Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica. Hay otro término acuñado más recientemente, MIST (por sus siglas en inglés), que denomina otro grupo de países emergentes: M éxi­ co, Indonesia, Corea del Sur y Turquía. Fuera de las regiones más dinámicas, económicamente hablando, quedan excluidos un gran número de países y de ciudadanos del mundo. Por lo tanto, se puede argumentar que la integración internacional de los mercados mundiales no es completa, es decir, que lo que se vive en realidad es una "semiglobalización" (Ghemawat, 2003); se podría señalar que internacionalización es un término más apropiado que globaliza­ ción, por lo que de ahora en adelante es el que se usara en este escrito. En la internacionalización parece que hay dos fuerzas que se oponen. La primera fuerza, significa lo que Levitt (1983) predijo: mercados homogéneos, esto es, corporativos multinacionales que se destacan por ofrecer su mismo producto o servicio, las mismas marcas, y todo de manera estandarizada. El ciudadano de cualquier parte del mundo identifica inmediatamente los logos de estas empresas. "Los logos, por la fuerza de su ubicuidad, se han convertido en lo más cercano a tener un lenguaje universal, reconocido y entendido en más lugares que el idioma inglés" (Klein,

2000.X X ).

La segunda fuerza se refiere a los mercados heterogéneos, ya que los consumidores no son los mismos, y tienen diferentes necesidades y deseos

INTRODUCCIÓN

21

(Kotler, 2000). Por eso los mercados tienen que segmentarse. El mercado m eta (target market) se compone de consumidores potenciales que com­ parten características sim ilares en aspectos demográficos, psicográficos, de com portam iento y de estilo de vida (Ibid.). Hay compañías que cuentan con sistem as flexibles de producción que han logrado "mass customizatiori', entregando productos o servicios m anufacturados que se adecúan a los de­ seos y requisitos específicos del consumidor. Sin embargo, esto se logra m e­ diante un pago mucho más alto del producto comercial (Zipkin, 2001). Las com pañías pequeñas y m edianas, comparadas con las de mayor tamaño, tienden a ser más innovadoras y están más cerca de sus consumidores, son más adaptables, flexibles y responden más rápido que sus competidores a cambios en el mercado. Aspectos favorables para la internacionalización de las PyMEs

La creciente internacionalización se ha alimentado de una variedad de factores que han permitido la expansión de sus operaciones a mercados de otros países. a)

Tendencia de las empresas de mayor tamaño a reducir sus costos fijos

(downsizing), concentrándose sólo en las actividades que tienen el mayor v a ­ lor agregado. Este proceso de adelgazamiento de las empresas ha obligado a la búsqueda de opciones más económicas para sus operaciones (outsourcing), como es reubicar parte de sus operaciones a países con salarios más bajos; así como buscar reducir el pago de impuestos, gastos de logística, y pago de aran­ celes (Ferdow, 1997; Bloch, 1998). La internacionalización está estrechamente ligada a la perspectiva de cadena de valor, es decir, m axim izar los ingresos y reducir los costos asociados con compras, producción y ventas (EC, 2004: 27). Las pequeñas y medianas empresas pueden fungir como proveedores de partes o servicios a compañías grandes, asimismo esta cercanía les permite aprender directa o indirectamente de sus clientes internacionales. Es común que el primer contacto internacional para la mayoría de las PyMEs sean las actividades de importación, que son útiles para el momento en que su estrate­ gia vaya dirigida hacia mercados en el extranjero (Welch y Luostarmen, 1993).

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E S T R A T E G I A S DE I N T E R N A C I O N A L I Z A C I Ó N DE LAS PYMES / J ORGE R O D R Í G U E Z M A R T Í N E Z

b) La rápida expansión de la actividad financiera a nivel mundial ha con­ tribuido a que se incrementen las actividades internacionales de las PyMEs, aunque esta creciente integración tiene sus claroscuros, por ejemplo, las crisis financieras que conmocionaron al sistema financiero internacional durante la década de los 90 del siglo x x . Los problemas financieros a nivel mundial han continuado, en el 2008-2009 se desató una crisis que se originó en Es­ tados Unidos debido al m al manejo de los activos inmobiliarios, sus efectos se extendieron a Europa y otros países afectando a sus economías. A más de cinco años de distancia, hay empresas y consumidores que aún resienten las consecuencias. Por ello, hay que aclarar que una PyME puede salir severa­ mente afectada cuando surgen turbulencias financieras (financial turmoil), ya que los clientes pueden detener sus pagos o los proveedores suspender el envío de partes o materiales; la gran mayoría de estas empresas no tienen un "colchón" financiero que les permita sobrellevar una situación adversa, aun si es temporal. c) La migración, envíos de remesas o la experiencia de directores en el ex­ tranjero es otro factor favorable de la internacionalización de las PyMEs. La migración de capital humano ha traído consecuencias, tanto para el país ex­ pulsor como el país receptor; de lo anterior se desprende el debate de si el país gana o pierde en este proceso (brain drain or brain gain). Hay que destacar que el intercambio es de ida y vuelta, por lo que es más apropiado hablar de un intercambio de cerebros (brain exchangé), según lo señala Mahroum (2000). En general, se ha encontrado que la gente que nació en otro país, es más pro­ bable que inicie sus propios negocios, que el que tiene la gente del propio país (Storey, 1994). Cuando un director de empresa que nació en otro país, inicia actividades internacionales, generalmente se apoya en amigos o parientes localizados en su país natal (Crick y Chaudhry, 1998). Los dueños o directores de PyMEs que han vivido en el extranjero pueden llegar a jugar un papel muy importante en el inicio de las actividades inter­ nacionales de su empresa, debido a la experiencia adquirida de conocer di­ ferentes maneras de pensar que los predispone a nuevas formas de pensar.

INTRODUCCIÓN

23

Cuando estos directivos regresan a sus países de origen, pueden explotar sus habilidades y contactos sociales que han formado en los países donde v iv ie ­ ron temporalmente (Johnson y Contreras, 2004). Existe un importante flujo de remesas internacionales que los migrantes envían a sus fam iliares que de­ jaron en sus países de origen. Por ejemplo, los migrantes mexicanos enviaron en el 2000 un estimado de US $6,500 millones de dólares, mientras que para el 2012, México recibió un total de US $22,83iemillones de dólares en remesas. d) Avance de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs). En la década de los 90, el uso de internet y del correo electrónico, se volvieron de uso común y fueron adoptados por muchas PyMEs. Esta tendencia facili­ tó la comunicación tanto con clientes como proveedores, ademas de ofrecer acceso a información en tiempo real a un precio módico, sin importar que la ubicación física de las dos partes se encontrara a miles de kilómetros o in­ cluso en otro continente. En países más pobres, hay mucho menos gente que posea una computadora con acceso a internet. En ese caso, la tecnología con más impacto es el teléfono celular, mismo que incluso puede ser comparti­ do por varias personas, y que permite estar en contacto con todos aquellos que conforman la cadena de valor de la compañía (Economist, 2005). La im ­ portancia de los teléfonos celulares se ha acelerado con la nueva generación de los llamados teléfonos inteligentes (smart phones), que ofrecen una gran gam a de opciones. Las redes sociales irrumpieron en el panorama interna­ cional durante la primera década del siglo x x i ; con interfases sencillas; en la actualidad, la gente pasa más tiempo en promedio en las redes sociales que enviándose correos electrónicos (The Economist 20101). e) Preponderancia del idioma inglés. El uso tan extendido de este idioma en los negocios, comercio y comunicación, propicia el desarrollo de la interna­ cionalización. Lo anterior favoreció la expansión de las PyMEs. Una práctica común entre las compañías europeas y orientales con una presencia multi­ nacional es la adopción del inglés como la lengua de trabajo y de comuni­ cación tanto al interior como al exterior de la empresa, hablado no sólo por los directivos, sino también por gerentes y mandos intermedios, ingenieros, e

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incluso supervisores de planta. Este es el caso de Nokia (finlandesa), Aventis (francesa y alemana), Sam sung (coreana), SAP (alemana), Renault (francesa) o Airbus, un consorcio europeo (Fox, 2000; y Neeley, 2012; Harvard Business Review, May, 2012). El idioma inglés es también la lengua dominante en la in ­ ternet, se puede considerar que es su linguafranca. f)

Políticas gubernamentales y de organizaciones no gubernamentales (ONGs).

Algunos gobiernos han generado políticas públicas que apoyan la incursión de sus PyMEs en mercados de otros países, con la estrategia de incrementar el volumen de las exportaciones para mejorar la balanza de pagos. Existe un gran número y variedad de programas a nivel internacional y nacional que colocan a las PyMEs en el centro de sus políticas (OECD, 1997; Hall, 2003). La forma en que los pequeños productores de comida orgánica han logrado acceder a nichos de mercado y supermercado europeos es un buen ejemplo de la internacionalización de la economía. Estos productores se han beneficiado de la emergencia del concepto de “Comercio Justo” (Fair Trade) que ha crecido en paralelo con la inter­ nacionalización de la economía mundial (Ransom, 2001). La marca asegura a los consumidores que los productores recibieron un pre­ cio justo por su producto (www.m aketradefair.org). La variedad de productos que llevan la marca ha ido creciendo, los hay de tipo tro­ pical o semi-tropical. En un principio estos productos solamente se encontraban en los puntos de venta de organizaciones como Oxfam. Sin embargo, en la actualidad la oferta se ha diversificado, ganando un lugar en los estantes de cadenas de supermercados ingleses como Tesco. Su participación es todavía relativamente pequeña, pero está creciendo con el uso de campañas inteligentes de publicidad, y una buena presencia en las tiendas, mediante puntos de venta que des­ tacan el elemento social de sus productos. Los consumidores, a pesar de pagar un poco más que por productos similares, están de acuerdo en ello (feel-good-factor).

25

Obstáculos para la internacionalización de las PyMEs

a) El doble discurso de los países desarrollados (double standardsj. El comercio internacional se ha incrementado de forma acelerada, particularmente en las últim as décadas. Un análisis de la década de los 8o nos permite observar quienes han sido los ganadores y quienes los perdedores, ya que algunos de los países más pobres han visto declinar su porcentaje de participación en el comercio internacional en más del 40%, debido a las barreras comerciales que les cuestan más de US $700,000 millones de dólares en pérdidas por expor­ taciones que no se pudieron hacer (Oxfam, 2000). Existes críticas por el doble discurso de los países ricos, pues no juegan con las mismas reglas. Por un lado, protegen sus industrias domésticas, mientras que, por otro lado, piden a los países pobres que abran sus mercados. b)

Barreras arancelarias y no arancelarias (tarifFs y non-tariff barriersj. Es

frecuente que las PyMEs interesadas en el comercio internacional no co­ nozcan los procedimientos para exportar o importar; y no sigan adecuada­ mente el sistem a de regulación tributaria, no registran, o simplemente no puedan pagar los derechos de propiedad intelectual de sus marcas o paten­ tes en el país al que dirigen sus exportaciones (Bancomext, 2001; 2002). Las barreras arancelarias son las que un gobierno establece y tienen diferentes funciones: controlar el tipo y cantidad de bienes y servicios que entran a un país; proteger a los productores nacionales; preservar el medio ambiente; y asegurar a los ciudadanos y consumidores de su país la buena calidad de los productos importados y que son seguros de usar (Bancomext, 2001; 2002). Las barreras no arancelarias son más numerosas que las arancelarias y más difíciles de cumplir. Es posible dividirlas en dos grupos: cualitativas y cuantitativas. El primer grupo restringe la importación y exportación de ciertos productos mediante la publicación de topes o cuotas, o con la pu­ blicación de un precio oficial y otro tipo de disposiciones para protegerse de prácticas desleales. El segundo grupo tiene que ver con la calidad, el empaque y etiquetamiento, estándares técnicos o regulaciones ecológicas (Bancomext, 2001; 2002).

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c)

Los no consumidores. Se refiere a las personas que, por lo general, habi­

tan en los países más pobres y llevan una existencia de supervivencia. Pero, incluso individuos de grupos pobres pueden ofrecer importantes oportuni­ dades para aquellas compañías que detectan nichos de oportunidad y saben cómo atacarlos (Prahalad y Lieberthal, 1998). El Banco Mundial (2002), publicó los resultados de un estudio del crecimiento y la pobreza en la economía m un­ dial, dividiendo a la población mundial en tres grandes grupos: el primero lo conforman los países desarrollados, con una población de aproximadamente 1000 millones de personas (Japón, Estados Unidos, países europeos y otros más); el segundo, países en vías de desarrollo o economías emergentes, inte­ grados por cerca de 3000 millones de personas; el tercer grupo, el más pobre, tiene una población de alrededor de 2000 millones de personas, m ism as que no han sido plenamente integradas a la economía mundial, este es el caso de los países de África, o algunos países orientales (World Bank, 2002). La gran mayoría de las PyMEs con actividades internacionales, provienen de los dos primeros grupos, especialmente de los países más ricos.

Las PyMEs: impacto económico y social

Las pequeñas y m edianas empresas, conforman la columna vertebral de las economías nacionales, sobre todo del sector servicios. Si bien el desarrollo de la mayoría de los países durante los dos últimos siglos se caracterizó por el surgimiento de compañías industriales de gran tamaño; esta situación co­ menzó a cambiar en la década de los 70 cuando la importancia y significado de la compañía pequeña y m ediana fue revaluada (Acs, 1996; Schumaker, 1973). Las compañías grandes se fueron haciendo más pequeñas, al cambiar sus estrategias de desarrollo y centrar su preferencia en actividades de alto valor agregado (OECD, 2000). Las compañías de m anufactura comenzaron a subcontratar operaciones de ensamble y producción rutinarias las cuales fueron trasladadas a países con bajos costos de mano de obra como China,

INTRODUCCIÓN

27

Corea, Brasil y México. Pero China, con su abundante mano de obra bara­ ta, atrajo la participación más importante de inversión extranjera directa de las com pañías de m anufactura, convirtiéndose en la “fábrica del m undo” (Roberts y Kynge, 2003). Las compañías que producen aparatos digitales (te­ léfonos celulares, laptops y cám aras digitales), con ciclos de vida cada vez más cortos se han visto forzadas a seguir un nuevo modelo de innovación, que se apoya en la subcontratación, incluso de actividades de investigación y desarrollo a países como Taiwán, Singapur, India y China (Engardio y Einhorn, 2005). Las compañías que ofrecen servicios siguieron el ejemplo de las compañías m anufactureras a partir de la década de los 90, por ejemplo las estadouniden­ ses del sector de las tecnologías de la información y comunicación (TICs) re­ dujeron el número de empleados, mientras que subcontrataban (outsourcing) actividades de captura de datos y de diseño de software a compañías PyMEs de países con costos de mano de obra menores. Este grupo de compañías se han aprovechado de las ventajas que ofrecen las TICs y la internet. Lo pri­ mero que enviaron fueron tareas simples y repetitivas, como los reclamos de las compañías seguros, para posteriormente enviar trabajos más sofisticados como diseño y desarrollo de software (Engardio, et al, 2003). No existe una definición de PyME que sea aceptada umversalmente. Los criterios que normalmente se incluyen son el número de empleados, ventas, tipo de propiedad, recursos con los que cuenta y sector económico (Storey, 1994). La Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OECD) define a las PyMEs de la siguiente manera: ...no son subsidiarias, sino compañías independientes, que emplean menos de un cierto número de empleados. Este número varía de país a país. En la Unión Europea se toma como referencia el límite de 250 empleados. Sin em­ bargo en países como en los Estados Unidos el límite es de 500 empleados. Las compañías chicas tienen en general menos de 50 empleados, mientras que las microempresas son aquellas con menos de 10 empleados.

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T a b l a 1. Criterios de clasificación para micro, pequeñas

y medianas empresas en México. Sector económico

Micro empresa

Pequeña empresa

Mediana empresa

Industria

Personal o - io

Personal 11-50

Personal 51-250

Com ercio

Personal 0 -10

Personal 11-30

Personal 3 1-10 0 ............ .................................... .

Servicios

Personal 0 -10

Personal 11-50

’ ■ “j

Personal 5 1-10 0

fuente : INEGI. Censos económ icos 2 0 0 9 para las PyMEs.

En México, el

in eg i

publicó en los Censos Económicos 2009, los criterios de

definición de una Micro, Pequeña y Mediana Empresa, con algunas diferen­ cias de acuerdo al sector económico (véase Tabla 1). Las PyMEs juegan un rol importante en la vida económica y social de los países, con un papel vital en el desarrollo a largo plazo (Acs, 1996); represen­ tan entre 96% a 99% de todas las empresas de los países miembros de la OECD; contribuyen con el 40% al 70% de los empleos, son las mayores generadoras de empleo, principalmente en los sectores más innovadores de la economía como son los de alta tecnología. Asimismo, contribuyen entre el 30% al 70% del producto interno bruto en la mayoría de los países. Existe mucho interés de parte de los gobiernos por apoyar a las PyMEs, debido a su alta mortalidad. Se estim a que menos de la mitad de las compañías que abren cada año sobre­ viven más allá de cinco años (OECD, 2002; EC, 2002). Las pequeñas y medianas empresas forman un grupo muy heterogéneo, con diferentes realidades que hace difícil e impráctico su generalización. Y si las comparaciones a nivel nacional son difíciles, lo son más en el terreno interna­ cional, debido a la falta de datos confiables. Los programas europeos dirigidos a las PyMEs, generalmente hablan de sus éxitos, no de sus fracasos, y la evalua­ ción que se hace de estos programas no es muy crítica. "La misma naturaleza del sector— enorme, disperso, volátil— que aunado al gran rango de problemas a los que se enfrenta, hace que cualquier intervención uniforme individual que se haga, sea poco probable de tener éxito" (Macdonald, et al, 2001:1).

INTRODUCCIÓN

29

Las PyMEs desempeñan un papel central en el debate de las políticas econó­ micas de muchos países. En el caso de Latinoamérica, los tomadores de decisio­ nes reconocen que estas empresas son uno de los motores de crecimiento, pero su discurso, la mayoría de las veces, sólo queda en promesas. El apoyo más bien es de tipo moral ya que se invierte poco en programas para estas empresas (Pe­ res y Stumpo, 2001). El problema se agrava ya que muchos políticos encargados de dictam inar leyes sobre las PyMEs desconocen las características del sector (Dussel-Peters, 2001). Un apoyo visible de los gobiernos a las PyMEs ha sido la creación de ministerios o Secretarías encargadas de llevar sus asuntos. Uno de los servicios que se ofrece es un sitio web dedicado exclusivamente a PyMEs (one-stop shop) donde el director de la PyME puede encontrar información de interés, normatividad, procesos administrativos, oportunidades para capaci­ tarse, consejos de como exportar, etcétera (OECD, 2000). El tem a de las PyMEs crece en importancia. En los últimos años se han creado varias revistas académicas de divulgación para estudiar este tipo de compañías; incluso las revistas tradicionales han abierto secciones dedicadas a cubrir asuntos relacionados con éstas. Se han formado asociaciones locales, nacionales o internacionales cuyo tema principal son las PyMEs. Hay univer­ sidades con centros de investigación dirigidas a personal directivo o mandos medios de las empresas pequeñas. Sin embargo, las PyMEs todavía tienen poca presencia en la prensa o medios masivos, escritos en inglés, español u otro idioma. Es común que cualquiera de los medios listados, dediquen algo así como el 95% de su espacio a hablar de las grandes empresas. Lo irónico es que más del 95% del universo de las compañías caen en la categoría de PyMEs, pero su peso es mínimo en las noticias (Storey, 1994). Fortalezas de las PyMEs. Una primera fortaleza está en su tam año peque­ ño o mediano, que hace viable contar con una red de comunicaciones efi­ ciente que puede funcionar de m anera formal o inform al (Rothwell, 1991; UNCTAD, 1993). La toma de decisiones es rápida, lo que les permite reaccio­ nar de m anera casi inm ediata a demandas provenientes del mercado; su falta de burocracia facilita la realización de cambios necesarios dentro de

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su organización (Rothwell, 1991; UNCTAD, 1993). Las PyMEs tienen cercanía con sus clientes y se adaptan a sus necesidades; se destacan por orientarse a nichos de mercado con productos especializados y volúm enes bajos. Drucker (1985) señaló que un negocio puede sobrevivir, e incluso prosperar, si es innovador, transform ando un reto en una oportunidad. Muchas PyMEs italianas han sido exitosas enfocándose a segmentos de mercado interna­ cionales en crecimiento, a pesar de que un entorno burocrático, con muchas regulaciones, su estrategia para salir adelante ha sido m antenerse peque­ ñas, ágiles, innovadoras con un sistem a de capacitación interno (Rothwell 1991; Edmondson, et al, 2001). Una debilidad se ubica en los limitados recursos humanos y materiales. Esta situación dificulta el poder atraer capital externo para iniciar o expandir su negocio (OECD, 2001). Las PyMEs sobreviven con márgenes de ganancia, en ocasiones, m uy pequeños, lo que las hace vulnerables por el retraso en los pa­ gos de sus clientes (OECD, 2001). A este grupo de compañías le cuesta trabajo reclutar especialistas técnicos o administrativos (Rothwell, 1991). Las PyMEs tienden a ofrecer una limitada gam a de productos, dependen de pocos clien­ tes y no pueden competir con las economías de escala de las grandes empre­ sas (Rothwell, 1991). Las PyMEs son innovadoras debido a la necesidad, que las hace aplicar y adaptar avances técnicos a sus productos y servicios (UNCTAD, 1993). La m a­ yoría de éstas sólo tienen actividades de investigación y desarrollo (I+D) de tipo rudimentario. El peso del papeleo administrativo (red tape) es despro­ porcionado para una compañía pequeña, cuando se enfrentan a regulacio­ nes y normativas que consumen demasiado tiempo. Esta situación distrae a la persona al frente de la PyME de actividades que podrían dar mayor valor agregado a sus productos o servicios (Rothwell 1991; Moules y Croft 2005): “El señor Microcosmo es el centro de la actividad... actúa como su propio dise­ ñador, analista de mercados, consultor, administrador, contador, supervisor, ingeniero industrial, etc., y por lo tanto, es una persona versátil, pero que sólo es excelente en una o dos funciones" (Frólich y Pichler 1998:78).

INTRODUCCIÓN

31

Internacionalización de las PyMEs

Existe una variedad de ejemplos de la creciente internacionalización de las PyMEs en diferentes partes del mundo. En los Estados Unidos, las PyMEs con­ tribuyen con cerca del 30% de las exportaciones. En los países miembros de la OECD contribuyen entre el 25% al 35% de los productos manufacturados que se exportan a nivel mundial. En la región Asia Pacífico de la APEC producen cerca del 30% de las exportaciones directas. En la Unión Europea, el 18% de las PyMEs exporta; sin embargo, la forma más común de internacionalizarse para 30% es mediante la importación de productos o servicios de proveedores extranjeros (OECD 1997; 2000; 2004); (EC, 2004); (Hall, 2002). Sin embargo, a pesar de su creciente importancia existen pocos estudios particularmente en el idioma español. De ahí la importancia de este estudio. a)

El director o director-administrador. La persona al frente de la PyME es

la figura central que determina las características de comportamiento de la compañía. La internacionalización de la PyME depende, en parte, de la m o­ tivación del director, así como de sus valores, actitudes, conocimiento de los mercados internacionales, habilidades y dedicación para conducir las activi­ dades de comercio internacional. También son analizados los parámetros de género, edad, educación, experiencia profesional y experiencia internacional (Lloyd-Reason y Mughan, 2002), (Storey, 1994), (Hankinson, 2000), (Johanson y Vahlne, 1977; McGaughey, et ai, 1997). Hay autores, como Manolova (2002), que argum entan que las percepciones son más importantes que las caracte­ rísticas personales de los directivos: Estar al tanto (awareness) de las imperfecciones del mercado requiere conoci­ miento de factores en el mismo, información acerca de oportunidades en el mercado, la habilidad de percibir las necesidades de los clientes, para manu­ facturar productos que satisfagan las necesidades de los clientes, así como entendimiento de los factores claves en el éxito de cualquier industria para poder mantener una posición estable (Haahti, 1998:3).

32

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b)

Conciencia de la internacionalización (internationalization awareness).

La mayor parte de los esquem as de internacionalización se han enfocado a las actividades relacionadas con el comercio. Los criterios empleados son el valor y la cantidad de los productos físicos vendidos. Sin embargo, la acti­ vidad internacional de las PyMEs no se lim ita exclusivam ente a productos físicos, ya que incluye con más frecuencia: servicios, procesos, intercambio de información, explotación de licencias comerciales o franquicias. Las ac­ tividades en el extranjero de compañías de otros países han incrementado la internacionalización incluso de los mercados domésticos, forzando a que las compañías locales tengan que defender su propio mercado de competi­ dores externos. En el siglo x x i, cada vez es más difícil encontrar compañías, en cualquier país, que puedan escaparse de la internacionalización: "en el contexto actual es menos entrar a mercados extranjeros que lo es acerca del aumento de la exposición de la compañía y el responder a las influencias de los negocios internacionales, oportunidades, amenazas, e imperativos" (Jo­ nes 2001:193). Estar al tanto y tomar conciencia de la internacionalización es un término con diferentes acepciones, pero para efectos de esta investigación es la res­ puesta que el director de una PyME le da a eventos que toman lugar tanto en su mercado doméstico como en el extranjero. La persona al frente de la compañía está atenta y no gasta tiempo y energía oponiéndose al cambio; tiene una actitud flexible y busca orientar a su compañía para que tome ven ­ taja de las oportunidades de mercado (Stevens, 1989). M anolava (et al, 2002) argum entan que los directores involucrados en actividades internacionales tienden a estar más alertas y a percibir el ambiente de negocios de una m a­ nera más positiva que aquellos con actividades sólo domésticas. Tal vez el hallazgo más importante para los gerentes es que la internaciona­ lización no está en función de "aspectos demográficos", sino de "percepcio­ nes". Si el dueño/fundador o gerente percibe que existe un nivel más bajo de incertidumbre en el ambiente de algún mercado internacional en particular,

INTRODUCCIÓN

33

o que hay un requisito de habilidades para internacionalizarse, entonces las probabilidades son altas de que la pequeña compañía seguirá una estrategia de internacionalización (Manolova, et. ai, 2002:24).

c)

Modelo de conciencia de la internacionalización. La secuencia y sus com­

ponentes se describen a continuación (véase Figura 1): Disparadores de la búsqueda de información (triggers). Se pueden cla­ sificar en factores que empujan (push drivers) y factores que jalan (pulí drivers). Los primeros son internos de la compañía o de su mercado do­ méstico: contracción del mercado domestico, entrada de nuevos compe­ tidores, o explotar la capacidad de producción instalada (OECD 1997; EC, 2004). Los segundos, se generan en el extranjero como mercados inter­ nacionales en crecimiento, clientes locales que mcursionan en mercados internacionales o una solicitud inesperada de un cliente en otro país. Tipos de información. Hay autores que destacan que de todos los re­ cursos disponibles para una empresa, la información y el conocimien­ to son los más importantes en la actividad internacional de la PyME (Liesch y Knight, 1999). La PyME necesita información no sólo para sobrevivir, sino para prosperar, esta información debe tener ciertas características: ser confiable, certera y que se pueda acceder rápida­ mente (Kave, 1995). El director que participa en actividades interna­ cionales tiene que estar al tanto de diferentes tipos de información (McAuley, 1993; Wood y Robertson, 2000; Bradshaw y Burndge, 2001; Jones, 2001). Este es el caso de información económica y financiera; in­ formación política; e información regulatoria y legislativa. La infor­ mación hay que complementarla con datos comerciales y de mercado, así como con información científica y tecnológica. Fuentes de información. El investigador Kaye (1999) las divide en for­ males o informales dependiendo de la cercanía con el director. Este estudio propone dividir las fuentes en tres categorías, considerando la característica principal que tienen en común: humanas, institucionales

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•

•

Incremento

• •

M ercado internacional en crecimiento

de com petencia local

DE I N T E R N A C I O N A L I Z A C I Ó N

Externos

ESTRATEGI AS

Obtener econom ías

•

O portunidades no planeadas

de escala

•

Clientes internacionales

Exportar capacidad

•

Seguir a clientes locales a

j

m ercados internacionales

instalada

DE LAS

Tipos de información •

Política y social

•

Legislativa y normativa

•

Mercantil y comercial

•

Tecnológica y científica

•

Otros tipos de información

RODRÍGUEZ

Financiera y económica

/ JORGE

•

PYMES

Fuentes j ■

mmmm •

Dueño y/o Director general Humanas

Medios impresos y digitales

Organizacionales

•

Clientes

•

Periódico y revistas

•

Exposiciones

•

Proveedores

•

G acetas y folletos

•

Establecimientos comerciales

•

Colegas

•

Revistas académ icas

•

Seminarios

•

Competidores

•

Rad ioy televisión

Asociaciones profesionales

i

•

•

Parientes

•

Internet

•

Agencias de gobierno

i K {

•

Amigos

•

Redes sociales, blogs, videoblogs

•

C ám aras de comercio

•

Video conferencias con skype

•

Aduanas

•

Boletines

•

M é to d o s de evaluación

J >

MARTÍNEZ

Figura i. Modelo de la conciencia de internacionalización, elaboración de Jorge

Rodríguez Martínez, tomando como referencia a: EC (2004), Liesch y Knight

(1999), Jones (2001), Kaye (1999), OECD (1997) y otros autores.

Internos

de productos y servicios ........................................... .......................................................................................................................

1

|f

1

1

—

t

Mercado local Mercado internacional

Formas de obtención Informal

Formal

Evaluación de productos y

(personal)

(organizacional)

servicios y crow dsourcing

•

pláticas y conferencias

•

• Visitas a clientes, proveedores • •

Entrevistas, cuestionarios,

•

Talleres de usuario

encuestas

•

Living labs

•

Conversaciones privadas

•

Servicio post-venta

Observar al cliente usando el

•

Benchmarking, comprar

filmadas

producto

y analizar productos de la

•

Co-descubrim iento

Viajar para conocer posibles

competencia

•

Protocolo de p en sam ien to

•

Conversaciones en fiestas, reuniones o bares

•

Grupos focales

o competencia

com petencias internacionales •

•

Exposiciones, exhibiciones,

•

Reuniones en restaurantes

•

en voz alta

Acudir a conferencias, cursos

y seminarios

•

Diario de incidentes

Exhibir productos y servicios

•

Bitácoras

en ferias comerciales

•

Evaluación de c a m p o

Establecer el nicho de mercado al que ira orientado el producto o servicio

•

Diferenciación del producto por d is e ñ o y servicio al cliente

•

Innovación en el desarrollo de nuevos productos, INTRODUCCI ON

procesos y servicios

35

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E S T R A T E G I A S DE I N T E R N A C I O N A L I Z A C I Ó N DE LAS P YMES / JORGE R O D R Í G U E Z M A R T Í N E Z

y medios masivos. Las fuentes hum anas envían información que res­ ponde a demandas específicas de otra persona o de un grupo; pueden estar relacionadas con el trabajo o ser parte de una red social de amigos. Las fuentes institucionales se dividen en comerciales, académicas, edu­ cacionales, gubernamentales, o profesionales. Y finalmente, los medios masivos transmiten información dirigida a una audiencia muy grande, con altos volúmenes de información visual o auditiva. Formas de obtención de la información. Se obtiene por medios infor­ males o formales. En los primeros se obtiene información que no es ni institucional ni del mercado, aunque generalmente hay confianza entre ambas partes. Los medios formales se usan para adquirir infor­ mación del tipo institucional que es objetiva. Estrategias de internacionalización. El modelo debe estar conectado con el proceso de toma de decisiones y con la estrategia, como sería el caso de la búsqueda de nichos de mercado y la diferenciación de productos.

Metodología del estudio

El enfoque metodológico es la definición del problema de investigación, diseño de la investigación, recolección y análisis de la información obtenida (Hussey y Hussey 1997). Para este estudio se seleccionó la técnica de la encuesta, que es comúnmente usada en las Ciencias Sociales (Burton, 2000). El trabajo pi­ loto se llevó a cabo en la ciudad de México durante dos años seguidos, cada uno con una duración de cinco semanas. Esta investigación se complementó con el trabajo realizado en la ciudad de Sheffield, Inglaterra y con la visita a organismos internacionales; así como con la participación en conferencias y eventos internacionales. La primera etapa consistió en entrevistas personales semi-estructuradas con académicos y expertos en las pequeñas y medianas empresas de varias universidades; expertos en comercio internacional, perso­ nas encargadas de determinar la política de las PyMEs y oficiales de gobierno.

INTRODUCCIÓN

yj

El trabajo empírico se llevó a cabo en cinco países: Reino Unido, Francia, Finlandia, Australia y México. El Reino Unido y Francia son países desarro­ llados con mercados domésticos grandes y con aproximadamente la misma población. Por otro lado, Finlandia y Australia, también países desarrollados, tienen una población pequeña, especialmente Finlandia. El hecho de tener mercados domésticos pequeños ha forzado a las compañías finlandesas y australianas a buscar mercados internacionales. El quinto país, México, es un país en desarrollo de gran tam año que abrió su economía en la década de los 8o, proceso que se aceleró en los 90, y en la actualidad tiene una actividad internacional significativa. La carta de presentación se dirigió al director general, a quien se le aseguró sobre la confidencialidad, y que la información dada sería utilizada sólo para una investigación académica. Se utilizó la papelería de la Sheffield University M anagem ent School. La carátula también tema la dirección de la página elec­ trónica del investigador, conteniendo mayor información acerca de la inves­ tigación y artículos del autor. El cuestionario fue enviado por correo postal. Este acercamiento tiende a atraer un valor de respuesta más alto, y es más personal que enviar los cues­ tionarios por correo electrónico o por fax. El cuestionario final constó de 5 páginas con 31 preguntas, en una presentación clara y ordenada, dividida en siete secciones: datos generales de la compañía; actividad internacional de la compañía; datos personales; tipo de información internacional; fuentes de información internacional; medios de información internacional adquirida; y estrategias utilizadas en la empresa. El mismo cuestionario fue utilizado en los cinco países. La presentación y las opciones de respuesta — a pesar de eran 4 idiomas diferentes— no se cambiaron. La carta invitación, el cuestionario y la carta recordatorio, fu e ­ ron traducidas, utilizando la versión final en ingles como referencia básica. Hablantes nativos hicieron la traducción de estos documentos al francés, fin­ landés y español. En cada caso, una persona diferente realizo la traducción al inglés, proceso denominado back translation A cada uno de los países, se

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E S T R A T E G I A S DE I N T E R N A C I O N A L I Z A C I Ó N DE LAS P YMES / JORGE R O D R Í G U E Z M A R T Í N E Z

enviaron por correo 500 cuestionarios, para un total de 2,500. Un reto al que hay que enfrentarse es contar con bases de datos confiables. Se optó por com­ prar la información de la compañía británica Kompass que vende directorios internacionales de comercio. Esta fue la estrategia usada en el caso del Reino Unido, Francia y Australia. En el caso de Finlandia la información se obtuvo de la Federación de Empresas Finlandesas (Suomen Yrittáját). La información de las PyMEs m exicanas provenía de tres fuentes, para el sector de m anufactura fue de la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra), para el sector servicios se consultaron bases de datos de la Secretaría de Tu­ rismo (Sectur) y de la Asociación de Mercadoctenia y Publicidad (Diampro). Una carta recordatorio fue enviada dos semanas más tarde, es decir, un total de 5,000 piezas se enviaron por correo. Estudios tan extensos como éstos son raros en la literatura. La primera parte del proyecto de investigación se terminó en el 2005. Se recibieron un total de 550 cuestionarios contestados, un porcentaje del 22%. El rango varió del 38% en el estudio finlandés; de 21.4%, en el estudio mexicano; y de 20.2%, en el del estudio australiano. Mientras que en el caso del Reino Unido el porcentaje de respuestas fue de 18.4%; y la menor respuesta de todas fue la de Francia con sólo 12%. Estructura del libro. Para la presente publicación, la información y datos que se muestran se han sintetizado y actualizado para hacer más ágil la lec­ tura. La primera parte (capítulos 1, 2, 3 y 4) ofrece una visión a nivel mundial, con base en los datos que se obtuvieron de una encuesta que se aplicó en los cinco países antes mencionados. La segunda parte se enfoca, en específico, a las PyMEs m exicanas y sus estrategias de internacionalización. El capítulo 5 muestra los resultados de una encuesta a directores de PyMEs de diversos giros económicos, son compañías que aparecen en el Directorio de expor­ tadores de PROMÉXICO. Y, por último, el capítulo 6 es un caso de estudio in extenso, que analiza las estrategias de los diseñadores y estudios de diseño mexicanos con actividades internacionales innovadoras.

INTRODUCCION

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PRIMERA PARTE, panorama general de la internacionalización la P y M E . M o d e l o d e c o n o c i m i e n t o d e i n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n : d i s p a r a d o r e s , i n f o r m a c i ó n , fuentes, y estrategias

Cinco países: Reino Unido, Francia, Finlandia, Australia y México. El director de la PYME

La PYME

La Información

Datos personales del director

Datos de la PYME

Tipos de información

• El d u e ñ o o d i r e c t o r

• Tipo de c o m p a ñ ía

• A d q u i s i c i ó n d e la

• Genero- edad

• Tipo de p ro d u cto

•

• T a m a ñ o d e la

N egocios familiares

• Educación y disciplinas •

información • Tipos de información:

compañía

comercial y de m ercado;

Experiencia laboral

• Categoría económ ica

legislativa y regulativa;

previa

• Tipo de propiedad de

e c o n o m ic a y financiera;

la PYME

Características internacionales •

•

Habilidad de hablar

Internacionalización de la PYME - - - - — • Actividades que v i e r e n del

H aber vivido en otros

y del país al e x t e r i o r

• Viajes internacionales

d e la PYME • •

- -¡

Fuentes y formas de adquisición JL • Fuentes de información • Gente, instituciones y medios • Form as de adquisición • M edios form ales

Factores de em p u je y que jalan

y destino Razones para t o m a r

extranjero;

• Internacionalización

• ¿D ó n d e han vivido?

•

c i e n t í f i c a y t é c n i c a y política

idiomas países

e informales • Si tios W e b d e P y M E s

Born global

y Prop Int.

viajes

SEGUNDA PARTE, actividades de internacionalización de PYMES MEXICANAS y sus actividades de innovación. Datos de PROMEXICO Innovación La PYME El director de la PYME •

Datos personales

• Características internacionales

1

Características

• Internacionalización d e la PYME

•

R e s u l t a d o s d e la i n n o v a c i ó n

• Financiamiento y Estrategias

Caso de estudio de las actividades de internacionalización del diseño mexicano. Actividades El diseñador Director o diseñador, de innovación datos demográficos Datos demográficos •

i

•

Datos internacionales del d i s e ñ a d o r

• Internacionalización de

Estructura del libro

E n t e n d i e n d o la i n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n d e la P yME. La p e q u e ñ a y m e d i a n a e m p r e s a ,

actividades,

p ro d u c to s y servicios

• Tipos de productos, e s t r a t e g i a s , si t i os We b , r e d e s s o c i a l e s Jy Pl.

1

NOTAS

con u n a oferta de valor innovadora a entrar

1.

A lo largo del libro se incluyen p equ eñ os

a m ercados internacionales. Techba cuenta

mini-casos de estudio, fáciles de distinguir

con un total de 8 sedes, repartida en Estados

por estar som breados, que se derivaron de las

Unidos, C a n a d á y España. Consultado en:

entrevistas hechas o de com entarios escritos

http://w ww .techba.org/site/

por los directivos que contestaron la en c u esta e incluyeron sus com en tarios personales. 2.

3.

5.

Este sitio m e n cio n a el desarrollo de la

Se utilizan las siglas en inglés, OECD.ya que la

innovación en Latinoamérica, con ejemplos,

gran m ayo ría de los textos consultados fueron

como la co m p a ñ ia m e x ic a n a Cem ex o Embraer,

escritos en ese idioma.

fabricante de aviones, en Brasil:

Por razones de espacio el nom bre de European

http://www.innovalatino.org/index.php

Commission, se no m b rará ú n icam en te como EC.

6

.

4. Techba: Program a institucional de la Secretaría de Economía y la Fundación México-Estados Unidos para la Ciencia (FUMEC), que apoya a las PyMEs m e x ic a n a s de b ase tecnológica,

w w w .bbvaresearch.com (consultado el 7 de julio de 2013).

7.

The Economist, January 28th, 2010: "A world o f connections".

255

Acerca del autor Jorge Rodríguez Martínez

Diseñador industrial egresado de la Universidad Autónoma Metropolitana y maestro en Diseño Industrial

(m id )

por el Pratt Institute de New York, realizó

estudios de maestría en Administración de Empresas

(m ba)

por el New York

Institute o f Technology, en NY, Estados Unidos. Es doctor en Administración (PhD) por la University ofSheffield, Reino Unido, becario Conacyt. Es profesor investigador en la Universidad Autónoma Metropolitana, campus Azcapotzalco, División CyAD, Departamento de Procesos y Técnicas de Realización donde es jefe del Área de investigación Administración y Tecnología para el Diseño. Ha sido miembro del Sistema Nacional de Investigadores

(s.n.i),

nivel 1,

en el período 2008-2010. Se ha desarrollado profesionalmente en la rama de transporte (automotriz, de pasajeros y de carga), de iluminación y en el dise­ ño de exposiciones. El interés por el tema de la internacionalización de las PyMEs se deriva, en parte, por su experiencia de haber vivido en Estados Uni­ dos e Inglaterra y de haber viajado a más de 25 países en tres continentes diferentes. Es posible consultar su trabajo en: http://administracionytecnologiaparaeldiseno.azc.uam.mx/; https://uam-mx.academia.edu/DrJorgeRodriguezMartinez y http://zaloamati.azc.uam.mx/

Estrategias de ínter nacionalización de las PyMEs basadas en la información e innovación: el panoram a internacional y el caso de México Se term in ó de im p rim ir en diciembre de 2013. La impresión estu vo a cargo de A ndrés M ario Ramírez C u evas / Roberto Domínguez. La producción y cuidado de la edición estuvo a cargo de A n a M aría Hernández López y A ndrés M ario Ram írez Cuevas La impresión se realizó en papel couché de 10 0 grms., se utilizó la fu en te T h e S e r if. La edición fu e de 500 ejem plares m ás sobrantes para reposición.

Estrategias de internacionalización de las PyMEs basadas información e innovación Las empresas pequeñas y medianas (PyMEs) debido a su tamaño se han enfocado tradicionalmente a sus mercados domésticos; sin embargo, en las últimas décadas han incrementado su participación en los mercados internacionales, ya que se han beneficiado enormemente de un proceso internacional de integración que ha intensificado la competencia forzando a que las empresas reduzcan sus costos y su tamaño, su estrategia se basa frecuentemente en proveeduría, con el propósito de ofrecer productos y servicios innovadores con buen diseño. El libro se divide en dos secciones. La primera parte, presenta los resultados de una extensa encuesta postal en cinco países: Francia, Finlandia, Reino Unido, Australia y México. El estudio se presenta desde la perspectiva del dueño o director, el principal tomador de decisiones y la fuerza que inspira a que la compañía incursione en otros países. Se analizó la forma y el tipo de información que se adquiere, ya que ésta es un prerrequisito para la internacionalización. Es de llamar la atención las similitudes que se encontraron en las características personales de los directores. La segunda parte, se basa en la internacionalización de las PyMEs mexicanas que exportan productos o servicios. Su énfasis es en la estrategia de innovación que aplican a sus productos, procesos o mercadotecnia. La última sección presenta un caso de estudio de diseñadores o estudios de diseño mexicanos con actividades internacionales. El diseño es una herramienta estratégica para diferenciar un producto y que puede hacer más amable la interfaz con el usuario.

ISBN 978-607-28-0157-8 Universidad Autónoma Metropolitana Casa abierta al tiempo A zcapotzalco

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