VI. Gestión de Operaciones y Sistemas de Información - Planificación & Control 2

Maestría en Administración con mención en Gerencia Empresarial Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo

VI. Gestión de Operaciones y Sistemas de Información – Planificación y Control – Gestión de Proyectos Dra. Maribel Capuñay Guzmán

Slack at al., 2012

Planificación y Control de Operaciones: Planificación y Control por Proyectos

La Planificación y Control de Operaciones mediante Proyectos En general, los proyectos se dedican a operaciones complejas, generalmente de gran escala, y se orientan a la creación de productos (entregables) con un bajo volumen de producción y alta variedad. Un proyecto es un conjunto de actividades con un punto de inicio y fin definidos, que persigue un objetivo determinado y utiliza un conjunto específico de recursos. Ejemplos de proyectos son: •

La organización de ayuda para las víctimas de un terremoto

•

La ejecución de una obra de construcción civil

•

El desarrollo de un curso de gestión de proyectos de una semana

•

La reubicación de una fábrica

•

La instalación de un nuevo sistema de información

Los pioneros de la planificación y el control de proyectos fueron los ingenieros y planificadores de proyectos complejos de las áreas de defensa y construcción, extendiéndose luego a diversos campos. La planificación y control de proyectos es importante y todos los gerentes, en algún momento, han de involucrarse con la gestión de proyectos.

¿Porqué gestionar por proyectos? Razones para ello

¿Por qué gestionamos por proyectos? Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado y las cambiantes exigencias de los consumidores incrementan el flujo de operaciones en la organización, por lo que los métodos de administración convencionales quedan obsoletos. La administración de proyectos es importante por ofrecer una alternativa de organización, control y seguimiento a la empresa, que le da la visibilidad y el control de los proyectos y los recursos comprometidos que necesita. La administración de proyectos es llevada a cabo por un conjunto de administradores quienes consideran los recursos existentes: el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología.

La administración de proyectos se utiliza en diversos sectores como banca, desarrollo de sistemas de información, lanzamiento de productos, industria petroquímica, telecomunicaciones, en defensa nacional y muchos otros ámbitos e industrias.

Tipos de Proyectos .

Modificado de Slack et. Al (2012)

Tipos de Proyectos . La imagen anterior muestra una tipología de proyectos en función de su complejidad (tamaño, valor y número de personas involucradas) e incertidumbre en la consecución de los objetivos en costo, tiempo y calidad, la cual nos da una presentación de la amplia gama de empresas donde aplica la gestión de proyectos, su naturaleza y las dificultades de su gestión.

La incertidumbre afecta especialmente a la planificación del proyecto, y la complejidad afecta el control. En los proyectos con alta incertidumbre, es difícil de definir y establecer objetivos realistas. Si los detalles exactos de un proyecto están sujetas a cambios en el curso de su ejecución, el proceso de planificación es particularmente difícil también. Los recursos pueden conseguirse, los horarios pueden acordarse, pero si varían los objetivos del proyecto o cambian las condiciones del medio, o si alguna actividad se retrasa, entonces tendrán que rediseñarse todos los planes previos a los cambios. Si la incertidumbre es alta, la planificación del proyecto debe ser lo suficientemente flexible como para hacer frente a las consecuencias del cambio.

Ejemplo: Proyecto de la CAN La aplicación de un tratado político en la CAN (Comunidad Andina) está sujeta a la ratificación de todos los gobiernos miembros. Es un proyecto incierto pues alguno de los países miembros puede o no ratificar el tratado, o intentar renegociarlo. Por ello los planificadores centrales en la sede de la CAN deben tener planes de contingencia indicando la forma en que pueden cambiar el "proyecto" para hacer frente a los cambios políticos. Los proyectos con alto nivel de complejidad no son necesariamente difíciles de planificar, si bien pueden implicar un esfuerzo considerable; pero el control de ellos puede ser problemático.

Complejidad en los Proyectos Al volverse los proyectos más detallados con muchas tareas, recursos y grupos de personas involucradas, las posibilidades de equivocación va en aumento. Así también, si incrementa el número de tareas, la forma en que puede impactar tal complejidad al proyecto, aumenta exponencialmente incrementando el esfuerzo necesario para el control de cada actividad y las posibilidades de que una parte del proyecto se desvíe del plan. Lo más significativo es que aumenta el efecto de reacción en cadena de cualquier problema.

Leyes de la gestión de proyectos Las “leyes de la gestión de proyectos” emitidas por la American Production and Inventory Control Society nos dan una idea de proyectos inciertos y complejos: 1. Ningún proyecto importante está siempre dentro del plazo, presupuesto, o finaliza con el mismo personal con el que empezó. El suyo no será el primero. 2. Los proyectos progresan rápidamente hasta completar el 90% … Entonces se mantienen en el 90% completo para siempre. 3. Una de las ventajas de los objetivos difusos de un proyecto es evitar la vergüenza de estimar los costos correspondientes. 4. Cuando las cosas van bien, algo saldrá mal. Cuando las cosas no puedan ir peor, lo harán. Cuando las cosas parezcan ir mejor, puede que se haya pasado algo por alto.

Leyes de la gestión de proyectos 5.. Si permite que el contenido del proyecto cambie libremente, la tasa de cambio superará la tasa de progreso. 6. Ningún sistema está completamente depurado. El intento de depurar un sistema completamente consiste en buscar errores nuevos más difíciles de encontrar. 7. Un proyecto negligentemente planificado tardará tres veces más tiempo que lo esperado; un proyecto cuidadosamente planificado tomará sólo el doble de tiempo. 8. Los equipos de proyecto detestan los informes de progreso en que se manifieste claramente su falta de progreso.

Gestión exitosa de proyectos Aquí . los puntos comunes a todos los proyectos que parecen minimizar las posibilidades de que falle con sus objetivos: • Las metas deben ser claramente definidas: incluyendo la filosofía general o misión general del proyecto, y un compromiso con esos objetivos por parte de los miembros del equipo del proyecto. • Un gerente de proyecto competente: un jefe experto que tenga las habilidades interpersonales, técnicas y administrativas necesarias. • Apoyo de la alta dirección: el compromiso de la dirección para el proyecto que sea comunicado a todas las partes interesadas. • Miembros del equipo del proyecto competentes: la selección y formación de miembros del equipo del proyecto, que son los que tienen las habilidades necesarias para apoyar el proyecto.

Gestión exitosa de proyectos • Asignación de recursos suficientes en forma de dinero, personal, logística, etc., disponibles para el proyecto en la cantidad requerida. • Canales de comunicación adecuados: suficiente información disponible sobre los objetivos del proyecto, el estado, los cambios, las condiciones de organización y necesidades del cliente. • Los mecanismos de control adecuados para supervisar los eventos reales y reconocer las desviaciones del plan. • Capacidad de retroalimentación: todas las partes interesadas en el proyecto pueden revisar el estado del proyecto y hacer sugerencias y correcciones.

Gestión de proyectos con éxito • Capacidad de respuesta a los clientes: todos los usuarios potenciales del proyecto se mantienen al día sobre el estado del mismo. • Mecanismos de solución de problemas: un sistema o conjunto de procedimientos que puede abordar los problemas cuando surgen, rastrearlos hasta su causa raíz y resolverlos. • La continuidad del personal del proyecto: la continua participación de personal clave del proyecto a través de su ciclo de vida. La frecuente rotación de personal puede disipar aprendizajes adquiridos del equipo.

Los Jefes de Proyecto .

Con el fin de coordinar los esfuerzos de las personas en diferentes partes de la organización, y muchas veces fuera de ella, los proyectos necesitan un director de proyecto. Muchas de las actividades de un gerente de proyecto tienen que ver con la gestión de recursos humanos, quien identifica y asigna a las personas, equipos y otros recursos a las distintas tareas. La consecución exitosa de estas tareas hace el éxito en la gestión de un proyecto.

Las personas que trabajan en el equipo del proyecto necesitan una comprensión clara de sus funciones (generalmente temporal).

Los Jefes de Proyecto Cinco características en particular se consideran importantes en un gestor de proyectos efectivo: • Formación y experiencia consistentes con las necesidades del proyecto; • Liderazgo y experiencia estratégica, para mantener una comprensión de la totalidad del proyecto y su entorno, mientras que al mismo tiempo trabajan en los detalles del proyecto; • Experiencia técnica en el área del proyecto con el fin de tomar decisiones técnicas sensatas; • Competencia interpersonal y las habilidades personales para asumir papeles como líder de proyecto, motivador, comunicador, facilitador y político; • Capacidad de gestión demostrada en el historial de finalizar las cosas

El proceso de planificación y control de proyectos

Adaptado de Slack et al. (2012)

El proceso de planificación y control de proyectos La figura anterior muestra las etapas de la gestión de proyectos: Etapa 1. Comprender el entorno del proyecto, es decir, los factores internos y externos que pueden influir en el proyecto. Etapa 2. La definición del proyecto. El establecimiento de objetivos, el alcance y la estrategia para el proyecto. Etapa 3. La planificación del proyecto, o la decisión de cómo se ejecutará el proyecto.

Etapa 4. La ejecución técnica o realización de los aspectos técnicos del proyecto. Etapa 5. Control de Proyectos o garantizar que el proyecto se lleva a cabo de acuerdo al plan. Revisaremos las etapas 1, 2, 3 y 5 (la etapa 4, “ejecución técnica del proyecto” está determinada por los aspectos técnicos propios de cada proyecto). Es importante comprender que las etapas no son una cadena secuencial de pasos sino esencialmente un proceso iterativo. Los problemas o cambios que suceden en la fase de control pueden requerir la replanificación, e incluso causar modificaciones en la definición original del proyecto.

Etapa 1. Comprender el entorno del proyecto El entorno del proyecto comprende todos los factores del contexto y circunstancias en las que el éste se lleva a cabo y que pueden afectar su desarrollo. Comprenderlo es importante pues el ambiente afecta la forma en que el proyecto ha de gestionarse y los posibles peligros que pueden causar su fracaso. Los factores ambientales consideran los cuatro siguientes apartados: Entorno geo-social. Los factores geográficos, climáticos y culturales que pueden afectar al proyecto.

Entorno político y económico. Los factores económicos, gubernamentales y regulatorias en el que el proyecto se lleva a cabo. Entorno empresarial. El factor industrial, la red de suministro competitiva y expectativas de los clientes que dan forma a los posibles objetivos del proyecto.

Ambiente interno . La estrategia y cultura de la empresa, los recursos disponibles y la interacción con otros proyectos que influirán en el desarrollo del mismo proyecto.

Los Stakeholders o Interesados del proyecto

Los Stakeholders o Interesados del proyecto Una forma de comprender el entorno de un proyecto es considerando las diversas partes que tienen algún tipo de interés en el proyecto. Los stakeholders son estas personas y grupos que tienen un interés en el proceso y resultado del proyecto, y están presentes en todos los proyectos, en especial en los más complejos. Los stakeholders tienen diferentes puntos de vista sobre los objetivos del proyecto pudiendo entrar en conflicto con otros grupos de interés: tener diferentes grupos de interés destaca los diferentes aspectos de un proyecto. Beneficios: Además de ser ético el incluir a los interesados del proyecto desde una fase temprana, es útil en la prevención de las objeciones y problemas que se presenten más adelante. Hay ventajas significativas directas utilizando el enfoque basado en los interesados. Los gerentes de proyecto pueden usar las opiniones de los stakeholders más poderosos para dar forma al proyecto en una etapa temprana, lo que hace más probable que éstos apoyen el proyecto, y que éste último mejore en calidad.

Los Stakeholders o Interesados del Proyecto

Los Stakeholders o Interesados del proyecto La comunicación con las partes al inicio del proyecto asegura que éstas comprenden y entienden los beneficios potenciales. El apoyo de los interesados ​puede incluso ayudar a ganar recursos, aumentando la posibilidad de éxito del proyecto. Quizá lo más importante es anticipar la reacción de los interesados frente a diversos aspectos del proyecto, y planificar las acciones para impedir la oposición y construir el apoyo. Algunos gerentes de proyecto (incluso con experiencia) son reacios a incluir a los interesados ​en el proceso de gestión de proyectos, prefiriendo manejarlos a distancia en vez de permitir que interfieran en el proyecto.

Los Stakeholders o Interesados del proyecto La gestión de interesados ​es demasiado importante para ignorar: muchos de los riesgos se pueden moderar a partir de aquí, haciendo hincapié en las responsabilidades y los derechos de los interesados ​del proyecto.

Por ejemplo, una compañía de tecnología de la información identifica formalmente los derechos y responsabilidades de los interesados ​en el proyecto, como se muestra a continuación (Slack et al., 2012)

Gestión de los Stakeholders Se basa en tres actividades: Identificar a los interesados. Piense en todas las personas que serán afectadas por su trabajo, tienen influencia sobre él, o interés en su conclusión exitosa o no. Aunque los interesados ​pueden ser ambos, organizaciones y personas, finalmente uno ha de comunicarse con la gente. Asegúrese de identificar a los actores individuales correctos dentro de la organización. Priorizar a los interesados. Muchas personas y organizaciones serán afectados por el proyecto: algunos de ellos tienen el poder bien de bloquear o avanzar en el mismo. Mapee las partes utilizando la matriz poder-interés y clasifíquelos por su influencia e interés en el proyecto. Entender a los principales grupos interesados. Es importante saber sobre los stakeholders clave: cómo se sienten y reaccionan frente el proyecto, además de conocer la mejor manera de involucrarlos en el proyecto y la mejor manera de comunicarse con ellos.

La Matriz Poder-Interés

Modificado de Slack et al (2012)

Gestión de los Stakeholders: Matriz Poder - Interés Un enfoque para diferenciar y gestionar los grupos de interés, es distinguir entre su poder de influencia en el proyecto y su interés en hacerlo. El interés y motivación de los stakeholders que tienen una gran influencia en el proyecto han de ser bien entendidos. No todos los actores con el poder de influir en un proyecto se interesan en hacerlo, y no todo el que esté interesado en el proyecto puede influir en él. La matriz poder-interés clasifica los interesados en términos de estas dos dimensiones.

Ambas dimensiones son útiles para dar una indicación de cómo los interesados ​se pueden gestionar en función de cuatro categorías: - Los interesados con alto poder ​han de estar completamente comprometidos, con los mayores esfuerzos realizados para satisfacerlas. - Los grupos con gran influencia pero menos interesados ​requieren de bastante esfuerzo para mantenerlos satisfechos, lo suficiente para que no se aburran o irriten con el mensaje. - Los interesados con poca influencia deben estar informados, con controles para garantizar que no hayan surgido problemas importantes. Estos grupos pueden ser de gran ayuda con el detalle del proyecto.

- Los grupos de baja influencia y menos interés necesitan monitoreo, pero sin comunicación excesiva.

La Matriz Poder - Interés Algunas preguntas clave que ayudan a comprender las partes interesadas de alta prioridad son los siguientes: •

¿Qué interés financiero o emocional tienen en el resultado del proyecto? ¿Es positivo o negativo?

•

¿Qué les motiva?

•

¿Qué información necesitan?

•

¿Cuál es la mejor forma de comunicarse con ellos?

•

¿Cuál es su opinión actual del proyecto?

•

¿Quién influye en sus opiniones?

•

Si los interesados no están positivos respecto al proyecto, qué haremos para convencerlos de apoyar el proyecto?

•

Si no cree que va a ser capaz de convencerlos, ¿cómo manejará su oposición al proyecto?

Etapa 2 - Definición del proyecto Antes de iniciar la compleja tarea de la planificación y ejecución de un proyecto, es necesaria su definición. Esto no siempre es sencillo, especialmente en proyectos con muchas partes interesadas. Tres elementos definen un proyecto: •

Sus objetivos: el estado final que la gestión del proyecto quiere lograr;

•

Su alcance: el rango exacto de responsabilidades asumidas por la gestión de proyectos;

•

Su estrategia: cómo la gestión de proyecto va a cumplir con sus objetivos

Objetivos del proyecto Los objetivos definen el resultado final que se usará para monitorear el progreso del proyecto e identificar que el éxito se ha logrado, lo cual puede medirse en términos de cinco objetivos de rendimiento: calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y costes. Sin embargo, la flexibilidad se considera “incluida" en la mayoría de los proyectos (medidas excepcionales), y la velocidad y fiabilidad se comprimen en un objetivo compuesto “tiempo”. Esto da lugar a lo que se conoce como los "tres objetivos de la gestión de proyectos”: costo, tiempo y calidad.

Etapa 2 - Definición del proyecto La importancia de cada objetivo varía según el proyecto. Los buenos objetivos son claros y preferiblemente, cuantificables. Clarificar los objetivos implica dividirlos en tres categorías: su propósito, los resultados finales y los criterios de éxito. Por ejemplo, el objetivo "mejorar el proceso de presupuesto" puede dividirse en: Propósito: que los presupuestos sean acordados firmados antes de la reunión financiera anual.

y

El resultado final, un informe que identifica las causas del retraso en el presupuesto y las recomendaciones de un nuevo proceso y sistema presupuestarios. Los criterios de éxito, el informe debe completarse antes del 30 de junio, todas las necesidades de los departamentos han de conocerse y ha de permitirse la ejecución integrada y confiable de los estados presupuestarios acordados. El costo de las recomendaciones no debe exceder los US 200.000.

Etapa 2 - Definición del proyecto El alcance El alcance de un proyecto identifica el contenido de trabajo y sus productos o resultados; establece los límites que cada parte del proyecto va a hacer y lo que no. Definir el alcance es especialmente importante al subcontratar parte de un proyecto: el alcance de un proveedor de una oferta será identificar los límites legales en el que el trabajo será hecho. A veces el alcance del proyecto se articula en una especificación formal del proyecto, siendo la información escrita y/o gráfica que define la salida y los términos y condiciones que le acompañan. Estrategia del proyecto La tercera parte de la definición de un proyecto es la estrategia, que define de forma específica cómo se va a cumplir con los objetivos.

Etapa 2 - Definición del proyecto Lo hace de dos formas: por la definición de las fases del proyecto, y mediante el establecimiento de hitos y / o stagegates. Los hitos son eventos importantes durante la vida del proyecto. Las stagegates son los puntos de decisión que permitan que el proyecto pase a la siguiente fase. Una stagegate a menudo lanza nuevas actividades y, por tanto, se compromete el proyecto con los costos adicionales, etc. Milestone es un término más pasivo que puede anunciar la revisión de una parte del proyecto o marcar la finalización de una etapa, pero no necesariamente tiene más importancia que una medida de logro o integridad. En esta etapa las fechas reales de cada hito no se determinan necesariamente. Es útil, sin embargo, por lo menos a identificar los hitos y stagegates significativos, ya sea para definir el límite entre fases o para ayudar en las discusiones con el cliente del proyecto.

Etapa 3 - Planificación del proyecto El proceso de planificación cumple con cuatro objetivos: •

Determina el costo y duración del proyecto. Esto permite realizar las principales decisiones , como la decisión si ir adelante con un proyecto al inicio.

•

Determinar el nivel de los recursos necesarios.

•

Ayuda a asignar el trabajo y monitorear el progreso. La planificación debe identificar quién es responsable de qué.

•

Ayuda a evaluar el impacto de los cambios en el proyecto.

La planificación no es un proceso de una sola vez, sino que se repite varias veces durante la vida del proyecto a medida que cambian las circunstancias. Replanificar no es signo de fracaso o mala gestión. En los proyectos de gran incertidumbre, es una ocurrencia normal. De hecho, en los planes de largo alcance significa que hay más información disponible, y que el proyecto pasa a ser menos incierto.

Adaptado de Slack et al. (2012)

Etapa 5 - Control de Proyectos Comprende las actividades de gestión que suceden en la ejecución del proyecto. El control del proyecto es el vínculo esencial entre planificación y hacer, y comprende tres grupos de decisiones: •

Cómo monitorear el proyecto para comprobar su progreso;

•

Cómo evaluar el desempeño del proyecto por la comparación de observaciones controladas de proyecto vs. plan del proyecto;

•

Cómo intervenir en el proyecto para hacer los cambios que lo traerán de vuelta al plan

El seguimiento del proyecto Los gerentes de proyecto antes han de decidir qué medidas buscarán para evaluar el avance del proyecto. Estas medidas dependen de la naturaleza del proyecto. Sin embargo, las medidas comunes incluyen el gasto corriente a la fecha, cambio de precios de los proveedores, cantidad de horas extraordinarias autorizadas, modificaciones técnicas, fallos de inspección, número y duración de los retrasos, actividades no iniciadas a tiempo, hitos perdidos, etc. Algunas de estas medidas afectan principalmente el costo, otras el tiempo. Sin embargo, cuando algo afecta a la calidad hay implicaciones de tiempo y costo, ya que los problemas de calidad en la planificación y control tienen que resolverse en un plazo de tiempo concreto.

Etapa 5 - Control de Proyectos Evaluación de desempeño de los proyectos Las medidas de desempeño monitoreadas en cualquier punto de vida del proyecto, deben permitir que tengamos un juicio sobre el rendimiento general. Intervenir para cambiar el proyecto

Si el proyecto está fuera de control en el sentido de que sus costos, tiempo y nivel de calidad son significativamente diferentes de los previstos, entonces algún tipo de intervención es requerida. La naturaleza exacta de la intervención dependerá de las características técnicas del proyecto, pero probablemente se necesite el asesoramiento de todas las personas que serán afectadas. Debido a la naturaleza interconectada del proyecto, un cambio en una parte del proyecto haría efectos en cadena en otros lugares. A veces es necesaria la intervención inclusive si el proyecto parece estar yendo de acuerdo al plan. P.e., el cronograma y el costo de un proyecto parecen ir dentro del plan, pero a medida que avanza, puede que surjan los problemas en costo y tiempo. En este caso se utiliza la tendencia del rendimiento como desencadenante de la intervención.

La Oficina de Gestión de Proyectos PMO

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Una Oficina de Proyectos (PMO) es una entidad organizacional a la cual se asignan responsabilidades en la gerencia centralizada y coordinada de los proyectos que estén bajo su dominio. Existen distintas Oficinas de Proyectos (PMO) según las responsabilidades que se le asignen, que pueden ir desde realizar funciones de soporte hasta la responsabilidad directa de la Gerencia de Proyectos. Las Oficinas de Proyectos (PMO) van siendo cada vez más importantes debido a la necesidad de visibilidad y control para la gerencia, a la par de maximizar los recursos y el desempeño de los proyectos. Por ello se debe elegir el Tipo de Oficina de Proyectos (PMO) más adecuado a las necesidades de la organización.

Las Oficinas de Proyectos (PMO) se pueden clasificar en PMO de Soporte, de Control y Directiva, considerando el grado de control que tienen sobre los proyectos, así como en PMO de apoyo administrativo, de servicios especializados, de consultoría y asesoría, y en PMO de Gobernabilidad y Control, considerando los servicios que proporcionan.

Tipos de oficinas de proyectos (PMO)

Tipos de oficinas de proyectos (PMO) PMOs según el grado de control que tienen sobre los proyectos. Esta clasificación, utilizada por el Project Management Institute (PMI), establece tres tipos de Oficina de Proyecto:

La PMO de soporte. Provee servicios bajo demanda, es decir, cuando un proyecto lo solicita y proporciona experiencia, plantillas y las mejores prácticas. Es similar a un repositorio de información y experiencia de todos los proyectos de la organización, que son consultados por los nuevos proyectos cuando lo necesitan. El grado de control proporcionado es bajo, y es recomendable su aplicación cuando los proyectos no necesitan mucho control o se están ejecutando con buenos resultados.

Tipos de oficinas de proyectos (PMO) La PMO de control Ejerce un control medio sobre los proyectos: además de proveer soporte (mejores prácticas, plantillas y experiencia), establece mecanismos para garantizar que se utilicen (cumplimiento). El cumplimiento implica verificar el uso de las metodologías, constatando la utilización de plantillas, herramientas y otros mecanismos de gobernabilidad. Puede aplicarse en organizaciones en las cuales actualmente no se aplican procedimientos uniformes de Gerencia de Proyectos y necesite estandarizarse. Los requerimientos exigidos por esta PMO de control pueden incluir la adopción de cierta metodología y /o reglas, asimismo establecerse revisiones periódicas que cada proyecto debe aprobar.

Tipos de oficinas de proyectos (PMO) Debe asegurarse que los mecanismos de control implementados se realizarán en pro de las mejoras de la ejecución de los proyectos. Es necesario garantizar el apoyo de la alta gerencia en exigir los controles que la PMO establece. La PMO directiva La PMO directiva asume las funciones de Soporte y Control de los Proyectos, pero además se “hace cargo” de los mismos, asumiendo su dirección. Los Gerentes de Proyectos reportan directamente a la PMO y no a áreas funcionales. Gestiona los recursos entre proyectos y se encarga de su asignación.

Garantiza que las prácticas de Gerencia de Proyectos aplicadas en la organización sean uniformes, pues los Gerentes de Proyectos son suplidos y reportan a la PMO. El grado de control proporcionado es alto.

Tipos de oficinas de proyectos (PMO) Tipos de Oficina de proyectos según los servicios que proveen: La PMO de apoyo administrativo Brindan soporte administrativo a los Gerentes de Proyecto y proporcionan estándares, metodologías y herramientas. Sirven de repositorio de la documentación de proyectos, incluyendo registro de riesgos, cronogramas, bitácoras de problemas e incidentes. Se encarga de recolectar y reportar el estatus de los proyectos para la alta Gerencia. La PMO de servicios especializados Puede ser consultada por los Gerentes de Proyecto y les proporciona experiencia en cuanto a estimaciones, gestión de cronogramas y riesgos, encargándose de la coordinación de planes y uso de recursos entre proyectos. Monitorea el desempeño de los proyectos, implementa y opera el sistema de gerencia de proyectos (Project Management System o PMS). Monitorea de la calidad y asegurar cumplimiento de los estándares.

Tipos de oficinas de proyectos (PMO) La PMO de consultoría y asesoría Desarrolla competencias y habilidades de Gerencia de Proyectos en el personal, por medio de entrenamiento y sirviendo de mentor a los Gerentes de Proyectos. Asesora a los Gerentes de Proyecto y Programas. Evalúa el desempeño de los Gerentes de Proyecto. Recluta y selecciona los Gerentes de Proyecto de la organización. Se encarga de registrar, analizar y distribuir las lecciones aprendidas. .

Tipos de oficinas de proyectos (PMO) La PMO de gobernabilidad y control Identifica, selecciona y prioriza los proyectos.

Se encarga de la gestión de beneficios y análisis de casos de negocio de los proyectos. Asigna recursos entre proyectos y programas. Proporciona recomendaciones a la alta gerencia. Evalúa el desempeño de los proyectos en curso y puede recomendar suspender o cancelar proyectos. Realiza revisiones post-proyecto para obtener lecciones aprendidas y evaluar el cumplimiento de estándares.

Monitorea su propio desempeño como Oficina de Proyectos y su impacto sobre el desempeño de los proyectos, en cuanto a si sus acciones están dando los buenos resultados que se esperan.

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