TRABAJO CONJUNTO O CONJUNTADO

¿TRABAJO CONJUNTO O CONJUNTADO? Por Sergio R. Chávez Dentro de las muchas variables que pueden determinar el éxito empresarial destaca, a mi entender, una que casi no se mide pero que repercute contundentemente en los resultados de cualquier negocio, de manera particular en el mediano y largo plazo Esta variable no tiene que ver con los tópicos usuales que la teoría o la técnica empresarial recomiendan revisar cada vez que se evalúa a alguna entidad económica como son sus ventas, su inversión directa o su rentabilidad. O con asuntos más precisos como las razones financieras o la participación en el respectivo mercado. Nada de eso. La variable consiste en lo más sensible y al mismo tiempo menos considerado al valorar una organización. Me refiero al grado de identidad e integración de su capital humano en la búsqueda y logro de los objetivos corporativos. Este concepto es conocido de manera coloquial como “sentido de pertenencia” y se define como la satisfacción que tiene una persona al sentirse parte integrante de un grupo. Aunque tal connotación implica cierto grado de conciencia e identificación y un posicionamiento afectivo del individuo a una colectividad, en la práctica difícilmente puede corroborarse su existencia y mucho menos puede inferirse que tiene un peso específico en la consecución de las metas colectivas. ¿A qué se debe esto? Primeramente consideremos que la adherencia a un grupo, en principio, es tan sólo una suposición, pues no por el hecho de que una persona se contrate con una empresa significa que esté de acuerdo con todo lo que tal organización le ofrece. En efecto. La necesidad de una fuente de remuneración –para el empleado- y de la coadyuvancia para realizar cierta función –para la empresa empleadora- son las premisas fundamentales para que crear un vínculo económico laboral. Pero eso es sólo la premisa inicial, la plataforma de partida para emprender el camino para realizar los propósitos iniciales mutuos. Ambas partes podrían conformarse con ello y así mantener una relación parcialmente fructífera que satisface sus necesidades primarias. Sin embargo, la complejidad y competitividad de nuestro mundo actual exige una real sinergia entre ambos factores productivos, dado que la doctrina y la práctica empresarial obligan a que las organizaciones productivas no se queden en una mera orientación a resultados y cifras “negras” sino en orientarse hacia el cliente y exceder las expectativas que éste tenga. ¿Y cómo lograrlo si la alta dirección e incluso los mandos medios de toda empresa se desviven en apuntar hacia el mercado en tanto que el capital humano sólo se deja guiar en tal encomienda sin

considerarse comprometido para cumplirla? ¿Cómo imbuir en el personal una visión estratégica que la organización requiere para –no digamos crecer- sino sobrevivir en su mercado, si dicho personal no considera tal visión como algo propio sino como algo impuesto? ¿Es o no relevante la actitud del empleado hacia los retos que afronta el empleador? Difícilmente se podrá llegar a buen puerto si no se cuenta con la voluntad consciente y decidida de quien cristaliza los afanes de la organización. Y por más que los dirigentes apunten a los “ques” (lo qué se desea, a lo qué aspira), los “cómos” dependen de la enjundia de los “quienes” los lleven a cabo. No hablamos aquí de trasponer las funciones de cada factor productivo, sino de abrir un espacio de comunicación y comprensión entre ambos. A raíz de cierta experiencia vivida discerní hace tiempo que las empresas podrían ser de dos tipos: a) Las empresas “alcachofa” en las que, como sucede cuando se cuece el apetecible vegetal, las hojas externas más alejadas del núcleo son fácilmente prescindibles y tienen menos sabor (“saben” menos”) que las cercanas al “corazón”, verdadero “bocatto di cardinalle”. b) Las empresas “cebolla” refieren aquellas organizaciones donde, como sucede con el aromático tubérculo, todas y cada una de las capas –interiores o exteriores- tienen el mismo “sabor”, “saben” perfectamente de lo que se trata. ¿De qué tipo es su empresa? ¿Sólo la cúpula “sabe” para qué existe, qué hacer y en tal medida se compromete mientras que los demás sólo se involucran en la medida de que no les cueste el empleo? ¿Siente que sólo hay que ver hacia afuera –visión estratégica- y que su organización inercialmente se ajustará a lo que los demás esperan de ella? ¿O todos y cada uno de sus integrantes “saben” del ideario organizacional pues lo consideran común y propio, se comprometen en alcanzar las metas corporativas y en sumar sus respectivas “partes” para que el “todo” subsista y aún crezca y se fortalezca? En pocas palabras… ¿parte de una visión “intratégica” como elemento imprescindible para abonar a un desarrollo integral (empleador-empleado) que abrirá la posibilidad de ser más competitivo, más productivo y por ende más rentable? Para darse una idea cabal de lo anterior, nada mejor que practicar una sencilla encuesta en su organización. Si usted es el líder indague no solo el pensar sino también el sentir del grupo y contrástelo con sus postulados. Tal vez se sorprenda del resultado pero, en todo caso, ello le ayudará para rectificar el enfoque y obrar en consecuencia. Y muy probablemente, sus resultados lo reflejarán.

Diciembre 27, 2012