TEORÍA DE LOS JUEGOS Y GERENCIA ESTRATÉGICA

Teoría de los Juegos y Gerencia Estratégica
Carlos Arturo Hoyos Vallejo
Ph.D. (c), DBA (c)

¿Qué aplicaciones tiene la teoría de los juegos en la gerencia estratégica?
Antes de abordar los conceptos de estrategia y teoría de los juegos es importante comprender que este artículo no se trata de discutir acerca de este par de constructos, sin entender para qué sirve hacerlo. La esencia de todo lo que en adelante se exprese tiene que ver con uno de los factores más sensibles e importantes en la dirección de cualquier empresa, a saber: la toma de decisiones. De acuerdo con Restrepo (2009) "la toma de decisiones consiste en tratar de entender cómo piensa el adversario (racional) y deducir cómo reaccionará a causa de nuestras actuaciones." (p. 161). La palabra ´racional´ se ha convertido en la manzana de la discordia para algunos autores, porque ellos sostienen que se debe descartar la teoría de los juegos por ser demasiado ´racional´, y argumentan estas tres razones: (a) ser racional significa que todos los jugadores en un proceso de negociación ven el juego de la misma forma; (b) la aplicación de diferentes métodos de negociación no permite generalizar; y (c) finalmente, que analizar los juegos supone un mayor nivel de racionalidad, de lo que los jugadores podrían ser capaces de utilizar. Camerer (1991) sostuvo que estas razones no son poderosas para dejar de utilizar la teoría de los juegos en la gestión empresarial.
Una vez planteado el contexto inicial, el abordaje de la estrategia desde la teoría de los juegos implica familiarizarse con estos dos conceptos. Según Camerer (1991) la estrategia tiene que ver con el estudio de las fuentes y la creación de eficiencia que hacen exitosas a las compañías. Esto incluye: "innovación, introducción de nuevos productos, diversificación, gobierno corporativo, adquisiciones, joint-ventures, alianzas estratégicas, etc.; mientras que el concepto de teoría de los juegos hace referencia al análisis racional en situaciones que involucran interdependencia entre los resultados." (p. 137). En razón a que la estrategia de los negocios involucra resultados interdependientes, se puede pensar que la teoría de los juegos aplica, salvo en dos casos, "cuando la competencia es perfecta y cuando la compañía es demasiado pequeña." (p. 138).
Camerer (1991) se preguntó si la teoría de los juegos es necesaria en la investigación de la estrategia, la conclusión a la que llegó es que no ha sido muy aplicada a la estrategia empresarial, y el principal argumento es que la teoría de los juegos es muy racional. Precisamente, este es el objetivo general de la teoría de juegos, la determinación de patrones de comportamiento racional en situaciones en las que los resultados dependen de las acciones de los jugadores interdependientes (Ferguson, 1978, citado por Restrepo, 2009, p. 159). La teoría de los juegos representa matemáticamente la conducta racional de los individuos, según Neumann y Morgenstern, creadores de esta teoría. (Restrepo, 2009).
¿Qué quieren decir los investigadores cuando relacionan la teoría de los juegos con la estrategia? Fundamentalmente que en todo proceso de negociación hay que considerar seis claves fundamentales cuando se utiliza esta teoría, a saber: (a) comportamiento racional; (b) estrategia; (c) matriz de pago; (d) las reglas del juego; (e) las alianzas, imputaciones; y (f) la solución del juego. (Barnard, 1954). Esto significa esencialmente que en una negociación, los jugadores tienen el deber de planificar cuidadosamente su comportamiento, y tener siempre en cuenta el orgullo y la irracionalidad de la otra parte. Por lo tanto, es importante analizar la posibilidad de perder en una negociación cuando el coste es bajo, "que evitar perder, porque se puede incurrir en un costo más alto." (Dixit and Nalebuff, 2010a, p. 49). Lograr esta habilidad negociadora no sólo es fruto de la práctica, sino de aplicar el arte de la anticipación, es decir, el desarrollo de la capacidad de "razonar suficientemente hacia adelante imaginándose posibles escenarios con el objeto de elegir anticipadamente la mejor decisión." (p. 49); así como esforzarse por comprender el punto de vista del otro jugador, tal como él es. Si se mira este planteamiento en detalle, estamos ante un juego, y esa es la vida, pues constantemente los individuos están tomando decisiones, y el éxito del juego que se proponga, radica en "la lectura que el individuo realice del entorno para tomar la decisión que cree la más acertada". (Restrepo, 2009, p. 158). Y por tanto, requiere de una estrategia. Tilles, advirtió que "en el campo de los negocios frecuentemente hay personas desplegando recursos a grandes escalas sin ninguna noción de lo que es estrategia." (Tilles, 1963, p. 111). Un concepto dinámico de la estrategia dice que "es un grupo de metas y política mayores." (p. 112).
Las seis claves señaladas por Barnard (1954) en el párrafo anterior, podrían ser interpretadas por los detractores del uso de la teoría de los juegos en la dirección empresarial, como elementos que introducen demasiada complejidad, y que hacen que esta teoría sea difícil de ser usada y probada. Sin embargo, puede ser enseñada. Esta es una noticia positiva, porque requiere "educación, práctica y posiblemente un software." (Camerer, 1991, p. 148). Otros autores, sostienen que el modelo de la teoría de juegos "forma un collage incoherente que sugiere la no existencia de principios... y que los modelos no pueden explicar nada, son una caja de Pandora," (p. 148); pero como todo modelo, se puede mejorar con disciplina y pruebas empíricas. Adicionalmente, el potencial acerca de lo que puede ofrecer la teoría de los juegos para la estrategia, requiere la realización de más estudios longitudinales. (Camerer, 1991). Esto no invalida el uso de la teoría de los juegos en la dirección empresarial, sino que invita a los gerentes a profundizar en su conocimiento, a conocer diferentes experiencias sobre su uso y los resultados obtenidos, y a explorar posibilidades. La toma de decisiones siempre implica tomar riesgos ya sea que se use o no la teoría de los juegos. La desinformación y el desconocimiento aumentan la incertidumbre y paralizan la toma de decisiones en los individuos, y entonces el temor se apodera de la racionalidad. Cuando esto sucede, se toman decisiones erráticas. Precisamente en este escenario es en el que la teoría de los juegos puede brindarle al gerente herramientas que mejoren la calidad de sus decisiones en cualquier proceso de negociación; y por tanto, requiere de educación y práctica.
Tilles (1963) propuso un concepto dinámico de la estrategia que puede ayudar en el proceso de aprendizaje y apropiación de esta teoría, y puso énfasis en que: (a) la estrategia es un grupo de metas y políticas mayores, (b) "las metas corporativas indican lo que la compañía, como un todo, está tratando de alcanzar y llegar a ser; (c) para definir lo que la compañía espera alcanzar, es importante establecer –los logros-, lo que ella espera con respecto al entorno, pues "la empresa forma parte no solamente de un mercado, sino también de una industria, la comunidad, la economía, y otros sistemas" (Tilles, 1963, p. 112); y en cada negociación que la empresa deba realizar se dan relaciones únicas que merecen ser observadas con detenimiento, por ejemplo, las relaciones con los proveedores, los competidores, los clientes, el gobierno local, etc.; (d) es necesario definir lo que se desea tener y lo que se desea ser, es decir, el llegar a ser; y (e) definir políticas que le indiquen al gerente cómo lograr las metas, políticas que muestren lo que puede o no hacer para alcanzarlas, y que las utilice como guía para orientar las acciones y decisiones que debe tomar, de forma que elija cuáles son las actividades estratégicamente significativas para la compañía.
El concepto dinámico de estrategia propuesto por Tilles (1963), muestra al gerente unos componentes claros: metas corporativas, políticas mayores, logros periódicos a alcanzar, red de relaciones y visión organizacional. Todos estos elementos en su conjunto conforman la estrategia, y ésta se formula con un equipo de trabajo, con el que debe negociar y llegar a acuerdos. Por tanto, es vital que el gerente aprenda a desarrollar habilidades negociadoras que formen parte de un sistema de conocimiento. En este espacio conceptual y a la vez pragmático entra a realizar su aporte a la gerencia la teoría de los juegos. Se trata entonces de que el gerente tome conciencia de la importancia de involucrarse en un proceso de aprendizaje, de la misma forma que lo hace cuando decide conocer estrategias de mercadeo para penetrar más el mercado objetivo.
La definición del plan estratégico de la empresa es un primer acto de negociación interno en el que debe quedar explícito, que la estrategia elegida por todos los actores que intervinieron es la más adecuada. Tilles (1963) sugirió seis criterios claves para evaluar la estrategia: (a) consistencia interna, -impacto de las políticas en las metas corporativas-; (b) consistencia con el entorno, -que asegura el éxito en el largo plazo, implica un análisis de tendencias-; (c) apropiada a la luz de los recursos; (d) satisfactorio grado de riesgo, -cada compañía debe definir por sí misma con cuánto riesgo quiere vivir, y para definirlo debe ser consciente de que la estrategia y los recursos disponibles, tomados en su conjunto, determinan el grado de riesgo que la compañía está tomando-; (e) apropiado horizonte de tiempo, -implica estar muy atento a las metas que se persiguen y a las características de la organización; el período de tiempo de las metas influye sobre las políticas que se deben seguir-; y (f) trabajabilidad, -implica preguntarse ¿qué evidencia que la estrategia está funcionando?, los indicadores son un primer paso para analizarla; sin embargo, es necesario evaluarla por su contribución al progreso corporativo, es decir, el grado de consenso existente entre los ejecutivos respecto a las metas y políticas; cuáles áreas de la compañía son las que están logrando mayor avance, y en cuáles se requieren explorar alternativas; y por último, en qué medida los recursos requeridos han sido definidos en el último minuto, afectando otras áreas de la empresa por atender a la estrategia. "La escala de tiempo (para definir y ejecutar una estrategia) es tan breve, que una empresa que no ha delimitado y evaluado cuidadosamente su estrategia está a la deriva y es un blanco en el agua." (Tilles, 1963, p. 121).
El resultado de la evaluación de la estrategia, puede llegar a ser muy positivo; sin embargo esto no garantiza que el resultado obtenido por la empresa dependa sólo de la estrategia elegida, sino también de las estrategias elegidas por los competidores, porque cada uno de los participantes en el juego, siempre buscará maximizar sus intereses; y para lograrlo cada jugador deberá tomar decisiones estratégicas, en donde el resultado final dependerá de lo que cada uno haya decidido hacer. En una situación como la anteriormente descrita el rendimiento, o ganancia obtenida por un jugador no dependerá sólo de la decisión que haya tomado una de las partes involucradas en el juego, sino que dependerá de las decisiones tomadas por los demás participantes en el juego. Por tanto, el objetivo de la teoría de los juegos consiste en poder determinar patrones de comportamiento racional del oponente, porque los resultados siempre dependerán de las acciones de cada jugador.
De acuerdo con Dixit and Nalebuff (2010b) la teoría de los juegos se encarga de estudiar las interacciones entre jugadores, personas u organizaciones, así como, las estrategias que adoptan. Entonces, la estrategia debe enfocarse sobre la continua adaptación y mejora, (Graetz, 2002), para no ser tan predecible. La capacidad de innovación y el pensamiento estratégico divergente, en los diferentes niveles de la organización juegan, en este momento, un papel clave en la creación de la ventaja competitiva; y se convierten en una ventaja significativa al momento de participar en un juego, en el que cada parte busca obtener para sí misma el mejor rendimiento posible. Esto justifica que un gerente se interese en desarrollar el pensamiento estratégico como política institucional, porque genera en su equipo de trabajo habilidades para: (a) ver oportunidades externas e involucrarlas al negocio; (b) pensar lateralmente; (c) tratar con la novedad y la ambigüedad, de manera que interprete y evalúe eventos, y determine las acciones que se deben tomas; y (d) construir múltiples alternativas. (p. 458). En consecuencia, entrenar a los empleados en este proceso formativo, permite a la empresa mejorar sustancialmente sus habilidades para tomar decisiones, porque se están realizando sobre la base de la competitividad de la empresa, y no exclusivamente sobre la habilidad para jugar del gerente. Graetz (2002) mostró cómo una empresa que desarrolla el pensamiento estratégico como práctica común organizacional, es capaz de proponer diferentes escenarios de futuro en los que se podría encontrar la empresa, dependiendo de la evolución de los diferentes factores de cambio de su entorno. Adicionalmente, si el gerente se interesa por fortalecer el desarrollo del pensamiento de ambos hemisferios del cerebro, (lógica + creatividad, análisis + ser inquisitivo, atención a los detalles + ser intuitivo, foco en el cumplimiento + ser emprendedor), está logrando equipar a su equipo de trabajo de fuertes habilidades interpersonales, los está enseñando a gestionar la incertidumbre, genera entusiasmo contagioso y compromiso, y por último, está creando un profundo entendimiento de los negocios y su operación. Un equipo desarrollado con estas características, se constituye en un grupo de personas muy competentes para jugar a favor de las estrategias corporativas y lograr los mejores rendimientos para la empresa.
Morgenstern y Neumann (1944) citados por Brandenburger y Nalebuff (2000) explicaron que hay dos tipos de juegos: (a) los juegos cooperativos, en donde los jugadores eligen estrategias de manera conjunta; y (b) los juegos no-cooperativos, en donde cada uno elige su estrategia óptima independientemente. Este segundo tipo de juego, requiere la comprensión del punto de vista de un adversario racional, y luego deducir su respuesta a nuestros actos. En consecuencia lo que hace el jugador 1 en una negociación, afecta al jugador 2, y viceversa; y va a tener un impacto que puede ser favorable o desfavorable, esto implica preguntarse qué tipo de decisión tendría que tomar el gerente como jugador.
Un ejemplo de juego cooperativo, es [aquel en] el que dos empresas negocian una inversión conjunta para desarrollar una innovación tecnológica. Un ejemplo de juego no cooperativo se da cuando las mismas dos empresas son rivales y consideran la conducta probable de cada una cuando fijan un precio inferior al del mercado, desencadenando una guerra de precios. La toma de decisiones consiste en tratar de entender cómo piensa el adversario (racional) y deducir cómo reaccionará a causa de nuestras actuaciones. (Restrepo, 2009, p. 161).
Un segundo juego es el de la estrategia dominante, que se define como "aquella que es óptima independientemente del comportamiento de los jugadores." (p. 163).
Un ejemplo de este caso se ilustra cuando dos empresas realizan campañas de publicidad sin importar la decisión del adversario, debido a que es la mejor manera de incrementar sus ganancias, de modo que todas harán publicidad en busca de una mejor rentabilidad. Estos casos son los más sencillos de analizar, debido a que la elección de la estrategia no depende del adversario. (p. 163).
Otro tipo de juego es el del equilibrio de Nash, que consiste en "un conjunto tal de estrategias en donde cada jugador hace lo mejor para él, dado lo que hacen sus adversarios." (Pindyck, 2003, citado por Restrepo, 2009, p. 163). De acuerdo con Nash, si cada empresa obtiene el mejor resultado posible, incluyendo la decisión de la competencia, entonces no hay razón para que una empresa no respete su mejor decisión, porque no hacerlo implica entrar en pérdida.
La teoría de los juegos pone de relieve que todo el tiempo se está negociando, y si toda acción tiene una reacción, entonces el gerente debe preguntarse qué tipo de relación quiere construir con la contraparte, de corto plazo o de largo plazo, de perder-perder a ganar-ganar. El término coopetencia surge en medio de este contexto, para fomentar el pensamiento acerca de caminos cooperativos y competitivos, que permitan desarrollar un juego que no incite a la retaliación según Brandenburger y Nalebuff (2000).
Si una empresa tiene problemas financieros tenderá a buscar soluciones de corto plazo, aquí es importante analizar cómo los que toman decisiones valoran el tiempo, es decir, si valoran mucho el presente o el futuro. De acuerdo con las condiciones del entorno y los actores involucrados, al gerente le corresponde analizar cuál es el momento adecuado para jugar de una u otra manera.
Cualquiera que sea el juego que se juegue, es importante ser consciente de que todos los juegos tienen tres elementos: jugadores, estrategia y rendimientos. "La estrategia óptima para el jugador es la que maximiza su ganancia esperada. Los rendimientos son los resultados que obtienen los participantes al final del juego." (p. 159). En línea con lo expresado anteriormente, "la teoría de los juegos se preocupa por el comportamiento de los individuos y las coaliciones, en las que ellos pueden formar un entendimiento para logar sus mejores resultados." (p. 161).
De acuerdo con Dixit and Nalebuff (2010a). La primera regla de la estrategia consiste en mirar hacia delante y razonar hacia atrás, esto significa que es indispensable prever el resultado último de las decisiones iniciales, para luego utilizar la información para calcular la mejor opción. "Para mirar realmente hacia delante y razonar hacia atrás, tenemos que prever qué harán realmente los demás jugadores, no qué habríamos hecho nosotros si hubiéramos estado en su lugar." (p. 85). "Cuando tratamos de ponernos en el lugar de los demás jugadores, tenemos que saber lo que saben y no saber lo que no saben. Nuestros objetivos tienen que ser sus objetivos, no los que querríamos que fueran." (p. 86). "Si hay que asumir algún riesgo, muchas veces es mejor asumirlo cuanto antes. Hacerlo es acertado en la mayoría de las circunstancias de la vida, ya sea en la elección de la carrera profesional, en las inversiones o en las citas amorosas." (p. 89). Entonces, el gerente requiere diseñar un modelo que le permita entender gráficamente las diferentes opciones con las que se puede encontrar, por ejemplo, puede utilizar el árbol de decisiones y ubicar en los diferentes nodos las jugadas de cada uno de los jugadores, y analizar qué pasaría si hace esto o aquello, o qué pasaría si otro jugador se decide por determinada decisión?, de esta forma el gerente visualiza el futuro inmediato de las posibles decisiones que están en juego, y regresar para tomar su mejor decisión.
En consecuencia, en un modelo se tienen que analizar los factores que permiten entender el comportamiento de la empresa en el mercado. Un modelo nunca va a ser igual a la realidad, lo que debe preocuparle al gerente es que el modelo siempre está reflejando lo que le interesa a las personas. Los modelos no asumen circunstancias particulares que se dan en la realidad o entre empresas. Los modelos son mucho más útiles para quien está analizando desde afuera, como tercera persona, ese es el papel del investigador, y para eso son útiles los modelos. Por ejemplo, el gerente se pregunta: ¿cómo esta variable afecta la rentabilidad de la empresa?, entonces elabora su modelo, define variables, y si quiere ser más realista deberá incluir un mayor número de variables. La experiencia complementa pero no sustituye el trabajo de investigación, esto implica leer muchísimo, para entender cómo otros han modelado, qué han encontrado, qué hacen otros.
Porter (1991) sostuvo que el progreso de la estrategia vislumbraba al menos tres campos dinámicos de desarrollo, uno de ellos es la teoría de los juegos, sobre la cual ha habido una gran proliferación de modelos que buscan comprender las consecuencias de las selecciones realizadas por los competidores, -jugadores-, sobre una variedad de variables estratégicas, como por ejemplo, la capacidad de I+D. "La preocupación central de estos modelos es la comprensión de las condiciones que permiten mutuamente alcanzar un equilibrio consistente" (p. 106). Adicionalmente, afirmó que los diferentes juegos han ayudado a las empresas a comprender mejor las consecuencias lógicas de sus elecciones. Y de manera particular, los diferentes modelos de teoría de los juegos destacan la importancia de la información, y las creencias que cada jugador tiene sobre la reacción competitiva, de otro jugador. Sin embargo, Porter destacó que la teoría de los juegos falla en el momento de capturar selecciones simultáneas sobre muchas variables que caracterizan a la mayoría de las industrias, porque los modelos fuerzan a la homogeneidad de las estrategias, y en el mundo de los negocios hay que considerar que la cadena valor en la que se encuentra cada compañía, existen "compensaciones e interacciones que intervienen en la configuración de todo el conjunto de actividades… que definen posiciones competitivas distintas." (p. 106). La afirmación de Porter parece no tener en cuenta que en la teoría de los juegos existen cuatro tipos de juegos según Gibbons (1996): "estáticos, dinámicos, con información completa e incompleta; puntualizando que la información incompleta representa la situación donde no existe información privada". (Soto y Valente, 2005, p. 499); y tampoco considera que la teoría de los juegos parte de los siguientes supuestos: (a) "cada jugador tiene a su disposición dos o más jugadas, (b) "cada posible combinación de jugadas disponibles para los jugadores los guía a un estado final bien definido (ganar, perder o retirarse)"; (c) "una retribución específica para cada jugador está asociada con cada situación final"; (d) "cada jugador tiene perfecto conocimiento del juego y de su oponente", y (e) "todos los jugadores son racionales y tiene a su disposición al menos dos opciones que le representan el mayor beneficio." (p. 500); supuestos que contradicen el planteamiento homogenizador propuesto por Porter.
La crítica más relevante a la teoría de los juegos sigue estando asociada a la demasiada racionalidad de las jugadas, que tiene cada jugador para realizar. Sin embargo, el énfasis está más acentuado en el desafío que tiene esta teoría de proponer modelos que incorporen el rol de las pasiones humanas, modelos que permitan identificarlas y analizarlas, porque pasiones como "el amor, el odio, la rabia, la envidia, los temores, la alegría y los pesares juegan un papel preponderante en la toma de decisiones." (Soto y Valente, 2005, p. 500-501).
La vigencia de la teoría de los juegos está fundamentalmente en la capacidad que tiene esta teoría de gestionar de manera conjunta la competencia y la cooperación, porque "tiene el potencial necesario para revolucionar la manera como la gente piensa respecto a los negocios", esto fue precisamente lo que la organización del Premio Nobel le reconoció en 1994 a John Nash al otorgarle el Nobel de Economía. La teoría de los juegos, de acuerdo con Soto y Valente (2005) "parece estar hecha hoy a la medida del análisis de las estrategias empresariales… permite ir más allá de la competencia y la cooperación, para generar una visión de coopetición, y poder encontrar estrategias correctas y tomas las decisiones más acertadas que le permitan a las empresas responder mejor a las oportunidades actuales." (p. 504).
La teoría de los juegos al estudiar los modelos de conflicto y cooperación entre jugadores que están expuestos a la toma permanente de decisiones, "se presenta como una estructura que puede usarse para aumentar y mejorar el pensamiento estratégico dentro de las organizaciones", (p. 504), y por tanto, ayuda significativamente a encontrar grandes oportunidades para las empresas, que pudieran llegar a pasar inadvertidas. De acuerdo con Lanza (2000), citado por Soto y Valente (2005, p. 505) la teoría de los juegos "se ha ido convirtiendo en una forma de razonamiento… dominante en el campo de la estrategia empresarial… [que le permite] a las empresas responder mejor a las oportunidades que plantean los tiempos actuales y adaptarse a los cambios futuros del entorno." A pesar de lo mecanicista que pueda llegar a ser es una aproximación racional que puede y debe complementarse con el análisis de las pasiones humanas.
Referencias

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Camerer, C. F. (1991). Does Strategy Research need Game Theory? Strategic Management Journal, 12, 137-152.
Dixit, A. K., & Nalebuff, B. J. (2010a). Diez relatos de estrategia. En el arte de la estrategia: La teoría de juegos, guías del éxito en sus negocios y en su vida diaria (pp. 23-54). Barcelona, España: Antoni Bosch.
Dixit, A. K., & Nalebuff, B. J. (2010b). Los dilemas de los presos y cómo resolverlos. En el arte de la estrategia: La teoría de juegos, guías del éxito en sus negocios y en su vida diaria (pp. 91-132). Barcelona, España: Antoni Bosch.
Graetz, F. (2002). Strategic Thinking versus Thinking Planning: Towards understanding the complementarities. Management Decision, 40 (5/6), 456-462.
Porter, M. (1991). Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal, 12, 95-117
Restrepo, Carlos (2009).
Rumelt, R. P., Schendel, D., & Teece, D. J. (1991). Strategic Management and Economics. Strategic Management Journal, 12, 5-29.
Saloner, G. (1991). Modeling, Game Theory, and Strategic Management. Strategic Management Journal, 12, 119-136.
Soto y Valente (2005)
Tilles, S. (1963). How to evaluate corporate strategy. Harvard Business Review, 41(3): 111-121.