Repensar la l relació l i entre sector públic bli i privat i la gestió de la cultura. cultura Per una governança de les institucions culturals generadora d de d valor l públic úbli Joaquim Rius Ulldemolins Dr. en Sociologia Professor Ajudant Doctor Universitat de València
[email protected]
Introducció: crisi sistèmica i la necessitat de repensar la governança i la gestió cultural
Gran recessió recessió, crisi sistema cultural i gestió cultural (1):
En el marc de la crisi iniciada el 2008 i de la reducció dels pressupostos públics dedicats a la cultura, s'ha intensificat el debat sobre la legitimitat de les polítiques culturals culturals. A mesura que ha avançat la gran recessió, la crisi s'ha demostrat sistèmica per al sistema cultural (col·lapse caixes d'estalvi i les seves fundacions baixada consum cultural fundacions, cultural, transició desordenada al digital digital, etc.) Els Grans Equipaments Culturals (GEC), que consumeixen apro imadament un aproximadament n 30% dels press pressupostos postos públics han estat un n dels principals afectats de les retallades, acumulant disminucions del 30%, per sobre de la mitjana. Ai ò h Això ha d desembocat b t en una situació it ió d de bl bloqueig i i una voluntat l t td de revisió i ió dels models de gestió dels GEC partint de la idea que estem en una nova etapa.
Introducció: crisi sistèmica i la necessitat de repensar la governança i la gestió cultural
G Gran recessió, ió crisi i i sistema i cultural l l i gestió ió cultural l l (2): (2)
No obstant això, la urgència de la disminució de les transferències públiques, ha comportat que les retallades es desenvolupin sense un canvi de model de gestió i per la via de la reducció de l'activitat (tancament de línies educatives, tancament de sales de teatre emergent, etc.). Les línies de debat s'han estancat en bona mesura en el debat gestió privada vs gestió pública sense abordar a fons la qüestió dels objectius de la política cultural i la qüestió del model de gestió. No obstant això, tenim alguns elements de canvi: contractes programa, fusió d'equipaments, debat sobre el valor públic, etc. S’apunta a falses sortides privatitzadores (mecenatge) o cibertuópiques (crowdfunding) que son procícliques i no tenen suficient solidesa per refundar el sistema cultural i evitar-ne el col·lapse. Alhora dificulten un debat realista i seré sobre les depeses culturals i el seu valor públic.
Nova gestió pública i reforma de la gestió cultural: els models internacionals
Definicions (1): ( ) Governança: alguns experts l’han definit simplement com a “bon govern” ve a designar diversos fenòmens :
La governança sorgeix L i d de lla creixent i t consciència iè i d dels l lílímits it d dels l governs per resoldre tots els problemes i, especialment aquells que són complexos i presenten múltiples causes que no es poden abordar des del marc de ll’Estat Estat-nació. nació Forma part del procés de repensar l’Estat en un nou rol més modern i “modest” (Crozier. 1992) que busca recolzar-se en el sector t privat i t i ell ttercer sector t per tal t l de d millorar ill lla seva capacitat it t d’incidir sobre la realitat social i ajudar a transformar-la, sense però pretendre regular-ne tots els aspectes o transformar-lo de forma autoritària o paternalista paternalista.
Nova gestió pública i reforma de la gestió cultural: els models internacionals
Definicions (2): ( ) Agencialització (anglicisme): procés pel qual es diferencia entre el titular de la competència del prestador del servei. En el marc de les reformes de l'Administració l Administració Pública Tradicional Tradicional, s'entén com el procés de creació d'agències públiques (organismes jurídica i pressupostàriament diferenciats de l'AP responsable). bl ) Contractualització: canvi d'un control exante basat en el procediment a controls expost p p basats en la negociació g dels objectius i la seva avaluació a partir dels outcomes (resultats o impactes) de la gestió pública. Aquest procés normalment es formalitza en un contracte programa (performance agreement -ang-, contrat de performance -fr-).
Nova gestió pública i reforma de la gestió cultural: els models internacionals
Definicions (3)
El concepte de valor públic va ser creat per Mark H. Moore (1995) i aplicat per aquest a les agències artístiques públiques (Moore i Moore, 2005) ii, encara que és un concepte en debat sobre la seva aplicabilitat en el camp cultural (Lee, Oakley , & Naylor, 2011), pot ser considerat el valor que els ciutadans i les ciutadanes atorguen a una organització artística o la seva activitat activitat. Aquesta nova conceptualització atribueix a mànager un paper molt més actiu, en el sentit que, per aconseguir aquesta creació de valor públic cal prendre la iniciativa i crear nous serveis i línies d'activitat públic, d activitat que no havien estat previstes inicialment en la definició del servei públic . Aquest seria el cas dels serveis educatius en les institucions culturals una activitat que no formava part de la missió fundacional culturals, fundacional, però que ha estat desenvolupada per part dels mànagers i que s'ha convertit en un dels principals generadors de valor públic d'aquestes institucions.
Nova gestió pública i reforma de la gestió cultural: els models internacionals
De l’administració l administració artística al management del valor cutlural (1) Revolució del management artístic (DiMaggio, Peterson) anys 80, management “creatiu”, a l’actualitat Reorientació de les institucions culturals cap a la generació de valor públic: nous serveis, reformulació missió tradicional, lideratge g estratègic g ((Cray, y, Inglis, g , & Freeman,, 2007;; Moore,, 1995;; Moore & Moore, 2005). Gestió relacional en relació a les xarxes culturals internacionals per fomentar la projecció de la cultura local i el branding territorial (Dewey, 2004; Evans, 2003). Desenvolupament de la col·laboració i coproducció amb la resta dels agents del sector cultural així com la interlocució i l'atenció a les peticions dels stakeholders culturals i socials locals (Stone & Sandfort,, 2009). )
Nova gestió pública i reforma de la gestió cultural: els models internacionals
D l’ De l’administració d i i ió artística í i all management del d l valor l cultural l l (2) Representar la identitat cultural local en el marc d'una creixent diversitat i g globalització ((Zolberg, g, 2007), ), Promoure mètodes innovadors de desenvolupament foment de la creativitat (Bilton, 2006) i de creació de nous públics (Holden, 2008) i Potenciar nous models sostenibles de finançament mixt públicprivada (Asuaga & Rausell, 2006) i de gestió de l'activitat "híbrids" combinant projectes d'alt valor cultural (i alt risc econòmic), projectes d'alt valor públic i projectes generadors de recursos econòmics ((Holden,, 2004)) en una dinàmica de gestió g del risc artístic i econòmic similar a la del portafoli inversor (Menger, 2009).
Taula 1 - Models de política cultural i gestió dels equipamientos culturales
Fuente: elaboración propia a partir de Lord y Lord (1998) y Zimmer y Toepler (1996)
Nova gestió pública i reforma de la gestió cultural: els models internacionals
El cas d'Anglaterra.
Context: Des dels anys vuitanta es produeix un intens procés de reforma amb la creació de nombrosos Non Departamental Public Bodies (NDPB). El Department for Culture, Media and Sport (DCMS) tenia el 2011 uns 57 NDPB. La política cultural anglesa aquesta fortament agencificada i té un alt nivell de desenvolupament dels contractes programa.
Nova gestió pública i reforma de la gestió cultural: els models internacionals
C Contractes programa d dell DCMS
A partir de la definició dels objectius públics Public Service Agreements (PSA) el DCMS marca una llista d'objectius bàsics i instrumentals als GEC patrimonials.
DCMS Objectives
Treasury Objectives
Secretariat of Culture Strategic Priorities
Funding Agreement
ub c Se Service v ce Public Agreements (*)
Nova gestió pública i reforma de la gestió cultural: els models internacionals
Contractes programa d C de l'Arts l'A C Council il England E l d Funding agreement entre l'ACE i els GEC d'arts visuals i arts escèniques q (p (programa g National Portfolio Organisations). g )
DCMS Goals
ACE Goals Achieving Great Art for Everyone
National Portfolio Organisation Programme
Funding Agreement
Business Plan
Nueva gestión pública y reforma de la gestión cultural: los modelos internacionales
Analisis: Mecanismo estable de financiación, pero en proceso muy dinámico de revisión (paso del Regular Founded Organisations al Nantional Portfolio). Procesos de debate colectivos sobre el valor p público de la cultura y su modelo en el futuro. Incentivos a la innovación: variaciones en la financiación. Si embargo, Sin b h hay algunos l GEC “t “too big bi to t fail”. f il”
Nova gestió pública i reforma de la gestió cultural: els models internacionals
El cas de d França: F Context: Fort intervencionisme estatal, estatal ara en crisi (Dubois) (Dubois). Llarga tradició de gestió pública: independència orgànica (établissement public, EP), formalització de l'encàrrec públic (lettre de mission), mission) xarxes d'equipaments d equipaments territorials centralitzats. Intents de modernitzar la gestió del sistema públic: Loi organique relative aux Lois de Finances (LOLF). Objectiu: establir una tutela estratègica dels «opérateurs» per part del Ministeri de Finances ((MB)) i el Ministeri de Cultura (MC). ( )
Nova gestió pública i reforma de la gestió cultural: els models internacionals
C Contractes programa entre els EP i el MB-MC C
EP de la cultura representen a França un dels pilars de la política cultural, acaparant el 40% del total de les transferències de ll'MC. MC. El seu nombre s'ha incrementat de 35-78 (1995-2008) en una dinàmica inflacionista. El primer i contracte t t programa ((contrat t t de d performance) f ) es signen i el 2003 (Louvre, La Villette). 13 contractes programa són elaborats el 2006 però sense incloure els mitjans financers.
Nova gestió pública i reforma de la gestió cultural: els models internacionals
MCC Objectives j (Annual Results Plan)
Specialised Management g Departments
General Affairs Directorate
Ministry of Budget Obj i Objectives
Charte des missions de service public Objective-andMeans-based Contracts
Anàlisis de la governança i la gestió del Palau de les Arts
I en ell cas de d Palau P l de d les l Arts A de d València? V lè i ? La L teoría… í
“Para la gestión del Palau de les Arts, razones relacionadas con la propia naturaleza de este singular proyecto han aconsejado la adopción de la figura jurídica de la fundación. De ese modo se abarcan aspectos como, por un lado, la persecución del interés general, finalidad siempre presente en la labor cotidiana del Gobierno de la Generalitat, y, por otro lado, la agilidad en su funcionamiento, en que cobra una especial atención la autonomía de la gestión.” “El 26 de enero de 2005 se constituía la Fundació Palau de les Arts Reina Sofía. Ejerce el Gobierno el Patronato, presidido por el Molt Honorable President de la Generalitat Valenciana y un máximo, establecido estatutariamente, de 25 patronos, entre los que destacan, además de los mecenas, ilustres representantes del ambito de la cultura valenciana.”
Anàlisis de la governança i la gestió del Palau de les Arts Gràfic – Ingressos Fundació Palau de les Arts
Anàlisis de la governança i la gestió del Palau de les Arts
Anàlisis de la governança i la gestió del Palau de les Arts
I en el cas del Palau de les Arts de València? La pràctica… p
Equipament cultural d’orientació global desconnectat del teixit cultural local i de les seves tradicions culturals i populars. Es tracta d’una institució cultural autista enfocada a la cultura elitista i global. No existeix una definició clara dels objectius (lettre de mission) o un encàrrec clar per part de la conselleria ni tampoc un pla a mig termini negociat i enfocat a la millora de l’eficiència i eficàcia ((contracte p programa) g ). El Patronat està totalment controlat per representants polítics (de vint-icinc patrons possibles, només tres són del sector privat). La seva gestió és totalment opaca i només es coneixen els informes de la Sindicatura que dona alertes importants a la gestió (generació de dèficits, regal d’entrades) La seva governança es troba dividida entre una direcció artística i una gestió cultural, en comptes d’articular un management estratègic que compatibilitzi les diferents línees de programació combinant eficiència ((ingressos g p propis) p ) amb g generació d'excel·lència cultural i valor p públic.
Reflexions finals: vers un nou paradigma de governança generadora de valor públic
Reflexions finals: vers un nou paradigma de governança generadora de valor públic
En general
Hem assistit durant vint anys a un procés de modernització de la gestió pública de la cultura en què la agencialització i els contractes programa han de ser una eina clau. No obstant, els mals anomenats processos de racionalització estan tornant la gestió de la cultura trenta anys endarrera o portant-la a un bloqueig i impotència. La transparència, p la p participació p i la rendició de comptes p jja no són una opció per la política cultural. Han de ser part fonamental de la concepció, la implementació i l’avaluació del nou paradigma de la política cultural. Els GEC consumeixen g gran p part dels recursos p públics dedicats a la cultura i com a tals han de convertir-se en la peça clau de la governança del sistema cultural. Les orientacions instrumentalizadores de la política cultural com element de promoció econòmica i branding local (ciutat creativa) han creat elefants blancs (Gil-Manuel Hernàndez, Joaquim Rius). Ara és l'hora de governar-les i orientar-los cap g p a la creació de valor p públic de la cultura.
Reflexions finals: vers un nou paradigma de governança generadora de valor públic
En relació als grans equipaments i agències culturals
Necessitat de separar la tutela i el control de la gestió: agencialització, participació privada en la governança, negociació de contracte programa i avaluació per resultats resultats. La cooperació públic i privat ha de passar per una clarificació de rols, sinó produeix confusió i manca d’eficàcia i eficiència. Cal una planificació estratègica no autista, en relació a la funció que pot desenvolupar en el sistema cultural de la ciutat i als valors de la cultura veritablement local i popular, abandonant la deriva global i espectacularitzadora. Per maximitzar el valor públic cal separar línees d’actuació d actuació i articular per cada una d’elles d elles una forma de gestió gestió, una ratio de subvenció pública i una participació de del sector privat articulada i transparent. Sense aquest replantejament la política cultural es dirigeix cap una paràlisi paràlisi, privatizació i una governança neoliberal. Al contrari cal caminar cap una alternativa que enforteixi el sector cultural, potenciï el valor públic i desenvolupi un veritable arrelament i participació ciutadana en la cultura cultura.
Referències sobre governança i gestió cultural:
Joaquim Rius (2013), Modelos de política cultural y modelos de equipamientos culturales: de los modelos nacionales a los modelos locales. Análisis del caso de Barcelona”. Política y Sociedad. 51: 2: 399-422. Joaquim Rius (2013), ¿Es posible gobernar los teatros de ópera? Análisis del caso del Gran Teatro del Liceu de Barcelona. Revista Española de Ciencia Política, 33, 123. Joaquim Rius (2013), “La gobernanza y la gestión de las instituciones culturales nacionales: de la oposición entre arte y economía a la articulación entre política cultural y management”. Revista Papers. 99/1, 73-95. J Joaquim i Ri Rius i A Arturo t R Rubio bi (2013) (2013), “The “Th governance off national ti l cultural lt l organisations: comparative study of performance contracts with the main cultural organisations in England, France and Catalonia (Spain)”, International Journal of Cultural Policy, 19:2, 249-269. 249 269.
Altres treballs: Academia.edu: https://uv.academia.edu/JoaquimRiusUlldemolins
C t t Contacte: Joaquim Rius Ulldemolins j q
[email protected] @
