PERFIL DE DIRECCIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE LIDERENCIA EN LAS UNIDADES DE PROTOCOLO Y CEREMONIAL UNIVERSITARIO

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN

PERFIL DE DIRECCIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE LIDERENCIA EN LAS UNIDADES DE PROTOCOLO Y CEREMONIAL UNIVERSITARIO Trabajo presentado como requisito para optar al Grado de Magíster Scientiarum en Ciencias de la Comunicación Mención: Gerencia de la Comunicación

Autora: Lcda. Patricia Plümacher C.I. No. V–11.857.331 Tutora: Dra. Yanyn Rincón Quintero C.I. No. V–7.973.563

Maracaibo, Febrero 2011

DEDICATORIA

A Dios, por ser guía espiritual en todas mis acciones. A mis padres Nidia y Alberto quienes en su ausencia física, moralmente se hicieron presentes en este proyecto y han sido siempre germen de inspiración para canalizar mis pasos en la vida. A mi padre Alberto en especial quien en vida me enseño el valor de los estudios, su sabiduría y nobleza es mi modelo a seguir. A mi hijo Miguel, la mayor bendición que he recibido. A mis hermanas Sara, Gabriela y Natalia, esencia importante en mi existencia a pesar de la distancia. A mis sobrinas, Valeria, Cristina y Ximena, fuente de alegría en el seno de mi familia.

A mis abuelos, personas de respeto y afecto en mis proyectos.

A los profesores Octavio Meléndez y Yanyn Rincón, mentores de esta teoría y pilares fundamentales para mi investigación.

AGRADECIMIENTOS

A mi tutora y maestra Yanyn, por su dedicación en días y horas para el cimiento de esta obra. A los Jefes de Protocolo de las universidades del municipio Maracaibo, Gesabel, Nerio, Consuelo, María del Carmen, Yanira, Jackeline, Reinaldo y equipo que lo acompañan, por su amable atención; sus aportes fueron núcleos de gran importancia en este proyecto. A mis estimados profesores de la maestría por su valioso conocimiento impartido durante la carrera. A los directores de Relaciones Públicas de LUZ, UNEFA, UBV, UNICA, URU, URBE y UJGH, quienes me abrieron las puertas de la institución para abordar mi tesis de investigación. A mis compañeros de trabajo por su notable apoyo moral y apreciable estimulo para esta investigación. A mis compañeros de la maestría con quienes compartí escenarios de gran aprendizaje profesional y personal. A mis validadores Margarita, Magaly, Zilda, Ignacio y Sheila, por su meritorio aporte intelectual para la edificación de esta tesis. A mis amigos incondicionales Hemu, Jaimy, Deyanira, Joanna, Ana María y Solange quienes me brindaron siempre su amistad, libros, tiempo y comprensión en el trajinar de mi trabajo. Al profesor José Luís Bermúdez, quien me orientó estadísticamente con su sabiduría y paciencia en la recta final de esta investigación científica.

Plümacher Uzcátegui, Patricia Alexandra. Perfil de Dirección desde la perspectiva de Liderencia en las Unidades de Ceremonial y Protocolo Universitario. Universidad del Zulia. Posgrado en Ciencias de la Comunicación, Mención: Gerencia de la Comunicación. Maracaibo 2010.

RESUMEN

El presente proyecto persigue como propósito analizar el Perfil de Dirección desde la perspectiva de Liderencia en las Unidades de Protocolo y Ceremonial Universitario del Municipio Maracaibo. Para la construcción de esta investigación, se recurrió a la aportación teórica de Meléndez (2000); Rincón (2004); Robbins (2005-2008); Alles (2008-2009); De Fagre (2007-2008); Hernández, Fernández y Batista (2003); Mochón (2006); Bugallo (2009) entre otros. Se fundamenta en una investigación bajo el enfoque cuali-cuantitativo de tipo exploratorio y descriptivo, con un diseño De campo y No experimental Transeccional Descriptiva. Se realizó en 7 universidades, en la cual se aplicó una Entrevista Semi-estructurada a los Directores de las Unidades de Protocolo, y una Encuesta dirigida a 68 supervisados adscritos a las referidas Unidades. Los instrumentos fueron validados por 6 expertos en el área, alcanzando un margen de confiabilidad de 0.91 indicando una alta validez del instrumento. El análisis estadístico empleado fue de tipo descriptivo. Los resultados comprueban a jefes protocolares con rasgos más de carácter gerencial que de tipo líder. Algunas universidades adolecen de unidades de Protocolo en las estructuras directivas de comunicación. Se expusieron lineamientos claves para la orientación efectiva de las oficinas de Protocolo universitario. Igualmente, se muestra una propuesta teórica idónea para la Dirección con base a la perspectiva de Liderencia en las Unidades de Protocolo y Ceremonial Universitario en el Municipio Maracaibo.

PALABRAS CLAVES: Liderencia, Liderazgo, Gerencia, Perfil de Dirección, Protocolo, Ceremonial, Unidades de Protocolo Universitarias.

Dirección electrónica: [email protected]

Plümacher Uzcátegui, Patricia Alexandra. Of Direction from the perspective of Liderencia in the University Protocol and profile Units Ceremonial. University of Zulia. Posgrado in Sciences of the Communication, Mention: Management of the Communication. Maracaibo 2010.

SUMMARY

The present project persecutes like intention to analyze the Profile of Direction from the perspective of Liderencia in the Units of Protocol and Ceremonial College student of the Maracaibo Municipality. For the construction of this investigation, one resorted to the theoretical contribution of Meléndez (2000); Corner (2004); Robbins (2005-2008); Alles (2008-2009); Of Fagre (2007-2008); Hernandez, Fernandez and Batista (2003); Mochón (2006); Bugallo (2009) among others. It is based on an investigation under the cualiquantitative approach of exploratory and descriptive type, with a design Of field and nonexperimental Descriptive Transeccional. It was made in 7 universities, in which a Semi-structured Interview was applied to the Directors of the Units of Protocol, and a Survey directed to 68 supervised assigned to the referred Units. The instruments were validated by 6 experts in the area, having reached a margin of 0,91 trustworthiness indicating a high validity of the instrument. The used statistical analysis was of descriptive type. The results verify to protocolic heads with characteristics more of managemental character than of type leader. Some universities suffer from units of protocol in the directive structures of communication. Key lineamientos for the effective direction of the offices of university protocol were exposed. Also, one is suitable to a theoretical proposal for the Direction with base the perspective of Liderencia in the Units of Protocol and Ceremonial College student in the Maracaibo Municipality.

KEY WORDS: Liderencia, Leadership, Management, Profile of Direction, Protocol, Ceremonial, University Units of Protocol.

Electronic direction: [email protected]

ÍNDICE GENERAL FRONTISPICIO ………………………………………………………..………….…..

ii

VEREDICTO …………………………………………………………………….……..

iii

DEDICATORIA …………………………………………………………………………

iv

AGRADECIMIENTO …………………………………………………………………..

v

RESUMEN……………………………………………………………..……………….

vi

ABSTRACT……………………………………………………………………………….

vii

ÍNDICE GENERAL ………………………………………………………..……………

viii

ÍNDICE DE CUADROS …………………………………………………..…………...

xi

ÍNDICE DE TABLAS ………………………………………………………………….. ÍNDICE DE GRÁFICOS ………………………………………………………………. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….

18

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 1. Planteamiento del Problema………………………………………………………. 2. Formulación del Problema………………………………………………………… 3. Propósito de la Investigación……………………………………………………… 4. Justificación de la Investigación………………………………………………….. 5. Objetivos de la Investigación……………………………………………………... 5.1. Objetivo General……………………………………………………………. 5.2. Objetivos Específicos………………………………………………………. 6. Delimitación de la Investigación………………………………………………….. 7. Limitaciones del Estudio……………………………………………………………

20 27 28 28 30 30 30 30 31

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 1. Antecedentes de la Investigación………………………………………………… 2. Bases Teóricas……………………………………………………………………… 2.1. Dirección. …………………………………………………………………….. 2.1.1. El Directivo. Definición y Funciones……………………………….. 2.1.2. Niveles de Dirección…………………………………………………. 2.1.3. Habilidades de Dirección……………………………………………. 2.1.4. Tipos de Directivos………………………………………….............. 2.2. Líder y Liderazgo. ……………………………………………………………. 2.2.1. Perfil del Líder…………………………………………..…………….. 2.2.2. Funciones del Líder…………………………………………………… 2.2.3. Estilos de Líder……………………………………………………….. 2.2.4. Distinciones entre Gerente y Líder……………………….............. 2.2.5. Teorías y modelos del Liderazgo…………………………………… 2.2.6. Estilos de Liderazgo…………………………………………………. 2.2.7. La motivación en el Liderazgo……………………………………… 2.2.8. El poder en el Liderazgo…………………………………………….

32 39 39 40 42 43 44 45 50 50 51 51 52 54 57 58

2.2.9. Niveles de Liderazgo………………………………………………. 2.3. Gerencia y Gerente…………………………………………….................

60 61

2.3.1 Procesos Gerenciales………………………………………………….. 2.3.2 Tipos de Gerencia…………………………………………………….. 2.3.3. Tipos de Gerentes……………………………………………………. 2.3.4. Estilos de Gerentes…………………………………………............... 2.3.5. El Gerente Integral…………………………………………................ 2.3.6. Funciones del Gerente Integral…………………………………….. 2.3.7. Habilidades y Roles gerenciales……………………………………. 2.4. Liderencia y Liderente………………………………………………………. 2.4.1. Funciones del Liderente……………………………………………….. 2.4.2. Representación gráfica de Liderente, Liderencia y Liderenciar ….. 2.5. Protocolo y Ceremonial……………………………………………………….. 2.5.1. Otros conceptos fundamentales……………………………………. 2.5.1.1. Protocolo……………………………………………………….. 2.5.1.2. Ceremonial…………………………………………………….. 2.5.1.3. Etiqueta…………………………………………………………. 2.5.1.4. Eficiencia, eficacia y efectividad…………………………….. 2.6. Importancia de las Unidades de Protocolo y Ceremonial………………. 2.7. Perfil del funcionario de Protocolo y Ceremonial………………………… 2.8. Competencias de los Gerentes de Protocolo………………………………. 2.9. La comunicación……………………………………………………………… 2.10. Diseños de estructuras organizacionales …………………………………. 3. Definición de términos básicos …………………………………………………..

62

4. Sistema de Variables……………………………………………………………….. 4.1. Definición Nominal: Liderencia …………………………………………. 4.1.1. Definición Concepual ……………………………………………. 4.1.2. Definición Operacional ……………………………………… 4.2. Definición nominal: Perfil de Dirección………………………………… 4.2.1. Definición Conceptual……………………………………………. 4.2.2. Definición Operacional…………………………………………..

63 63 64 65 66 68 70 71 71 72 73 73 75 76 77 78 79 84 87 89 96 96 96 96 96 96 96

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 1. Tipos de investigación……………………………………………………............ 2. Diseño de la investigación………………………………………………………. 3. Población de estudio…………………………………………………………….. 4. Fuentes de Investigación………………………………………………………… 5. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos……………………............ 6. Validez y Confiabilidad de los instrumentos……………………………………. 7. Procesamiento estadístico de los datos………………………………………… CAPITULO IV. RESULTADOS DEL ESTUDIO 1. Presentación de los Resultados ………………………………………………… 2. Análisis de los Datos .…………………………………………………………….. 2.1. Análisis Cualitativo de la Entrevista realizada a los Directores de las

99 101 102 103 104 107 109

111 112 112

Unidades de Protocolo y Ceremonial de las Universidades 2.2. Análisis Cuantitativo de la Encuesta aplicada al personal adscrito a las 140 Unidades de Protocolo y Ceremonial de las Universidades 3. Discusión de los Resultados del Instrumento 2 dirigido al personal 192 supervisado adscrito a las Unidades de Protocolo CONCLUSIONES …………………………………………………………………….

206

RECOMENDACIONES ………………………………………………………………

210

PROPUESTA TEÓRICA DEL PERFIL DE DIRECCIÓN DE LIDERENCIA PARA

214

LAS UNIDADES DE PROTOCOLO Y CEREMONIAL UNIVERSITARIO REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………….. ANEXOS

215

ÍNDICE DE CUADROS

Descripción

Pág.

Cuadro 1. Características del gerente y el líder…………………………………….

52

Cuadro 2. Modelo de conceptualizaciòn del liderente, liderencia y liderenciar. ...

72

Cuadro 3. Competencias nucleares humanas……………………………………….

84

Cuadro 4. Competencias técnicas…………………………………………………….

85

Cuadro 5. Competencias corporativas ……………………………………………….

86

Cuadro 6. Competencias emocionales ……………………………………………….

86

Cuadro 7. Mapa operacional de las variables Perfil de dirección y liderencia …...

97

Cuadro 8. Capacidades administrativas ……………………………………………...

212

Cuadro 9. Capacidades Humanas ……………………………………………………

213

Cuadro 10. Capacidades Conceptuales ……………………………………………..

213

Cuadro 11. Capacidades Técnicas …………………………………………………...

214

ÍNDICE DE TABLAS Tablas

Pág.

1. Liderazgo…………………………………………………………………………..

112

2. Gerencia…………………….………………………………………………………..

118

3. Habilidades…………………………………………………………………………..

123

4. Tipos de personalidad ……………………………………………………………..

128

5. Ser………………….……………………………………………………………..

129

6. Saber………….……………………………………………………………………..

130

7. Hacer……………….………………………………………………………………..

131

8. Convivir………………………………………………………………………………

133

9. Niveles de dirección………………………………………………………………..

134

10. Tipos de directivos………………………………………………………………..

135

11. Estilos de liderazgo………………………………………………………………..

136

12. Estilos de líder……………………………………………………………………..

137

13. Estilos de gerente………………………………………………………………..

138

14. Roles del gerente………………………………………………………………….. 139 15. Características del líder…………………………………………………………..

140

16. Inducción de la función protocolar……………………………………………….

141

17. Criterios protocolares……………………………………………………………..

142

18. Cumplimiento de las normas……………………………………………………..

144

19. Facultad para cumplir asignaciones protocolares…………………………….

145

20. Importancia de la comunicación…………………………………………………

146

21. Tipos de comunicación…………………………………………………………..

147

22. Comunicación oportuna…………………………………………………………..

148

23. Evaluación de acciones protocolares…………………………………………..

149

24. Instrumentos de evaluación………………………………………………………

150

25. Frecuencia de evaluación………………………………………………………..

151

26. Plan de acción……………………………………………………………………..

152

27. Funciones gerenciales…………………………………………………………….

153

28. Estilo de planificación……………………………………………………………..

154

29. Periodicidad en la planificación…………………………………………………..

155

30. Apoyo en la revisión periódica de planificación…………..……………………

156

31. Eventos mensuales………………………………………………………………..

157

32. Actividades solemnes……………………………………………………………..

158

33. Actividades no solemnes………………………………………………………..

159

34. Áreas prioritarias…………………………………………………………………..

160

35. Estructura organizativa…………………………..………………………………..

161

36. Estrategias de trabajo en equipo………………………………………………..

162

37. Lineamientos para regir el desempeño……….………………………………..

163

38. Estilo de dirección………………………..………………………………………..

164

39. Controles de supervisión………………………………………………………….

165

40. Formas de interacción grupal…………………………………………………….

166

41. Maneras de afrontar conflictos…………………………………………………..

167

42. Incentivos para el trabajo…………………………………………………………

168

43. Conocimientos sobre la función protocolar……………………………………..

169

44. Habilidades conceptuales del protocolo……………………………………….

170

45. Comparación del Protocolo, Ceremonial y Etiqueta………………………….

171

46. Conocimientos dominados por el personal……………………………………

172

47. Reglamentos para aplicar el protocolo…………………………………………

173

48. Técnicas protocolares……………………………………………………………..

174

49. Personalidad del líder……………………………………………………………..

175

50. Áreas del Ser en un liderente de protocolo…………………………………….

176

51. Áreas del Saber en un liderente de protocolo………………………………….

177

52. Áreas del Hacer en un liderente de protocolo…………………………………

178

53. Áreas del Convivir en un liderente de protocolo……………………………….

179

54. Niveles de dirección……………………………………….……………………..

180

55. Tipos de directivos……………………………….………………………………..

181

56. Estilos de liderazgo………………………………………………………………..

182

57. Estilos de líder……………………………………………………………………..

183

58. Estilos de gerente………………………………………………………………..

184

59. Roles interpersonales……………………………………………………………..

185

60. Roles informativos………………………………………………………………..

186

61. Roles decisionales………………………………………………………………..

187

62. Conocimiento de la liderencia……………………………….…………………..

188

63. Opinión sobre la liderencia……………………………………………………….

189

64. Aplicación de liderencia en las unidades protocolares……………………….

190

65. Beneficios de la liderencia……………………………………………………….

191

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráficos

Pág.

1. Características del líder…………………..………………………………………..

141

2. Inducción de la función protocolar………………………………………………..

142

3. Criterios protocolares…………………………………………………..…………..

143

4. Cumplimiento de las normas………………………………………………………

144

5. Facultad para cumplir asignaciones protocolares………………………………

145

6. Importancia de la comunicación…………………………………………………..

146

7. Tipos de comunicación…………………………………………………………….

147

8. Comunicación oportuna…………………………………………………………….

148

9. Evaluación de acciones protocolares……………………………………………

149

10. Instrumentos de evaluación……………………………………………………..

150

11. Frecuencia de evaluación……………………………………………………….

151

12. Plan de acción……………………………………………………………………...

152

13. Funciones gerenciales……………………………………………………………

153

14. Estilo de planificación…………………………………………………………….

154

15. Periodicidad en la planificación………………………………………………….

155

16. Apoyo en la revisión periódica de planificación……………………………….

156

17. Eventos mensuales……………………………………………………………….

157

18. Actividades solemnes……………………………………………………………..

158

19. Actividades no solemnes………………………………………………………..

159

20. Áreas prioritarias………………………………………………………………….

160

21. Estructura organizativa…………………………………………………………..

161

22. Estrategias de trabajo en equipo……………………………………………….

162

23. Lineamientos para regir el desempeño………………………………………..

163

24. Estilo de dirección………………………………………………………………..

164

25. Controles de supervisión…………………………………………………………

165

26. Formas de interacción grupal……………………………………………………

166

27. Maneras de afrontar conflictos…………………………………………………..

167

28. Incentivos para el trabajo………………………………………………………….

168

29. Conocimientos sobre la función protocolar.,……………………………………

169

30. Habilidades conceptuales del protocolo……………………………………..

170

31. Comparación del Protocolo, Ceremonial y Etiqueta………………………..

171

32. Conocimientos dominados por el personal…………………………………..

172

33. Reglamentos para aplicar el protocolo………………………………………..

173

34. Técnicas protocolares…………………………………………………………..

174

35. Personalidad del líder……………………………………………………………

175

36. Áreas del Ser en un liderente de protocolo…………………………………..

176

37. Áreas del Saber en un liderente de protocolo……………………………….

177

38. Áreas del Hacer en un liderente de protocolo……………………………….

178

39. Áreas del Convivir en un liderente de protocolo…………………………….

179

40. Niveles de dirección…………………………………………………………….

180

41. Tipos de directivos………………………………………………………………

181

42. Estilos de liderazgo………………………………………………………………

182

43. Estilos de líder……………………………………………………………………..

183

44. Estilos de gerente…………………………………………………………………

184

45. Roles interpersonales…………………………………………………………….

185

46. Roles informativos………………………………………………………………..

186

47. Roles decisionales……………………………………………………………….

187

48. Conocimiento de la liderencia…………………………………………………..

188

49. Opinión sobre la liderencia……………………………………………………….

189

50. Aplicación de liderencia en las unidades protocolares………………………

190

51. Beneficios de la liderencia……………………………………………………….

191

18 INTRODUCCIÓN

La presente investigación centra su objeto de estudio en analizar dentro del contexto comunicacional de las universidades nacionales venezolanas, el perfil de dirección manejado en las unidades de Protocolo y Ceremonial desde un enfoque de liderencia, como elemento competente para la gerencia moderna; tomando en consideración que éstas unidades representan un alto impacto en las oficinas de Relaciones Públicas o de Relaciones Institucionales, brindando

un valor agregado a las mismas, dado el

esfuerzo que despliegan los equipos de profesionales protocolares, en pro del fortalecimiento de la identidad corporativa en las casas de estudios universitarios. La liderencia se considera un fenómeno administrativo de reciente data, en atención a los postulados de algunos investigadores; así pues la liderencia, resulta no sólo un término innovador sino que sugiere la cimiente de un nuevo modelo idóneo para caracterizar el perfil de una nueva especie administrativa denominada liderente; la cual supone mayores capacidades humanas para enfrentarse a los retos del mundo en el cual se desenvuelve, con un sentido más amplio de optimización hacia los objetivos de la organización. En este sentido, se abordará en el Capítulo I la formulación del problema, en la cual se expone la necesidad de reconocer la situación vigente que experimentan laboralmente las unidades de Protocolo y Ceremonial universitarias, bajo la perspectiva de la gerencia y el liderazgo, orientando a descubrir la eficacia, eficiencia y efectividad de las actividades desarrolladas, frente al rol profesional ejercido por los funcionarios de protocolo, para alcanzar el éxito en su campo de acción y a su vez, establecer el grado de liderencia aplicada y el nivel de dirección comandado por los líderes que representan la referida unidad organizativa protocolar, en el seno universitario.

Seguidamente se fomenta el estudio en el Capítulo II, la implementación del marco teórico, basándose en los antecedentes que dejarán entrever las investigaciones científicas actuales realizadas por expertos en la materia inherentes al liderazgo, la gerencia,

liderencia,

protocolo,

ceremonial,

etiqueta

y

gerencia

de

eventos

universitarios, inteligencia emocional y áreas afines, como puntos clave de discusión

19 que aportan un insumo significativo en la construcción del conocimiento de este proyecto.

El Capítulo III de la tesis, refleja el tipo y diseño de investigación que se aplica en virtud de describir y analizar las variables que caracterizan el contexto principal de este estudio; en este sentido se determina las fuentes de análisis, instrumentos de recolección de datos, población y modelos estadísticos a seguir, para medir la confiabilidad de los resultados obtenidos.

En último lugar el Capítulo IV resalta los resultados derivados en la aplicación de los instrumentos, para lo cual se mostrará un análisis de los postulados teóricos congruentes con las derivaciones obtenidas, y con ello generar la formulación de un perfil de dirección orientado desde la Liderencia para ser empleado en las Unidades de Protocolo

y

Ceremonial

Universitario,

respaldado

por

las

conclusiones

y

recomendaciones emanadas de las investigación, y referencias bibliográficas consultadas.

20 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA 1. Planteamiento del Problema Toda organización parte de una dirección, conformada por personas que buscan objetivos comunes en pro de la proyección positiva de la empresa o institución, comprometida con la calidad y productividad. En consecuencia, toda organización requiere para su funcionamiento administrativo, de un eje central directivo, que oriente efectivamente las políticas de la empresa bajo la tutela de los valores y la cultura organizacional, tendentes a la cristalización de sus metas. Dicha dirección debe ser conducida por un buen gerente que asuma con liderazgo las responsabilidades de optimizar los recursos técnicos y humanos que tejen sobre su gestión, plegados a la buena voluntad de sus públicos, articulando la rentabilidad, crecimiento profesional, ética y con una actitud positiva y flexible ante las desavenencias y aciertos de la organización. Por ello, se puede definir a la dirección como la fuente primaria de toda institución pública o privada, que dirige las actividades estratégicas, ejecutivas y de liderazgo, como norte de su desarrollo integral. Desde otro ángulo sobre este término, Robbins y otros (2007 p.9) puntualizan a la dirección como una función administrativa en la cual los gerentes dirigen cuando motivan a los subordinados, influyen en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de comunicación o de cualquiera otra manera se ocupan del comportamiento de los empleados. En tanto se tiene, que la dirección se encarga de dirigir y motivar a los participantes y resolver los conflictos. Otros autores como Lerner y Baker (1976) convergen en el mismo punto de vista conceptualizando a la dirección en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión. Ahora bien, ante este panorama de la dirección como pauta inicial de la organización en las cuales las universidades no escapan de ello, es menester examinar el estilo de dirección implementado en los equipos de trabajo

21 protocolares, siendo éstas espacios operativos de acción comunicacional de gran interés, para el fortalecimiento de la imagen institucional universitaria y objeto de estudio de la presente investigación. Con base a lo expuesto, el desempeño protocolar resulta ser un área representativa en toda organización. Las universidades por su naturaleza académica y marcada por su historia entre ritos y ceremoniales adoptados por la influencia de la cultura eclesiástica, ameritan de una estructura protocolar bien administrada por gerentes que conduzcan con liderazgo sostenido, la praxis y teoría bien orquestada, hacia el deber ser. Dicho desempeño, debe estar sustentado por una dirección en la que circunden la motivación, el buen manejo de los esfuerzos de los subordinados, la supervisión y alcance de las metas trazadas. Frente a este escenario, la dirección funcional del Protocolo en las universidades, van de la mano con los objetivos de comunicación esbozados por la dirección o departamento de Relaciones Públicas y/o Relaciones Institucionales, como aceite que lubrica y facilita las relaciones interpersonales de los diversos actores sociales internos y externos vinculados con la universidad.

No obstante, la organización interna de estas unidades de Protocolo, adolecen de equipos multidisciplinarios técnicos y humanos que coadyuven al logro de las metas, impidiendo a su vez alcanzar la excelencia como bandera de gestión protocolar, por tanto las mismas no pueden estar aisladas de la realidad organizacional.

Dentro de este marco, las unidades de Protocolo y Ceremonial de las universidades, deben estar bien organizadas y definidas, para así responder a las exigencias de su entorno profesional, dando el ejemplo de su misión, basada en el orden y cumpliendo con las normas preestablecidas en la institución.

Meléndez (2000), destaca en su libro, las características de las organizaciones enunciando que las mismas son relativamente permanentes; realizan funciones;

22 cuentan con personal especializado; poseen estructura; están orientadas por objetivos; son complejas y ambiguas; cumplen procesos de planeación; organiza, dirigen y controlan; tienen líneas de autoridad claras y se delega; se divide el trabajo y limita el número de puestos a coordinar; son sistemas abiertos, de decisión y sociotécnicos, operando en un contexto o medio ambiente.

Como complemento define Meléndez (2000), que las organizaciones son constituidas para alcanzar objetivos y metas específicos, mediante el trabajo de las personas que la integran. Por tanto, los objetivos, proveen dirección a la organización, son motivadores, contribuyen al proceso gerencial y son básicos.

Atendiendo estas consideraciones, tanto la gerencia como el liderazgo, asumen un papel importante en el desempeño de las funciones protocolares en las unidades responsables del Ceremonial Universitario. Ante ello, la gerencia es entendida como “es el esfuerzo por unir la voluntad de personas para lograr un propósito, más allá de sus necesidades inmediatas”, Valdez, (p. 49), citado por Meléndez (2000, p.43).

Sintetiza Meléndez (2000), que la gerencia diseña sus planes, organiza y emplea personal adecuado; crea la estructura, establece los puestos de trabajo, coloca individuos calificados, les informa de los proyectos a fin de asegurar el cumplimiento de sus metas, mientras monitorea su desarrollo a través de reportes y juntas que identifiquen desviaciones, para ajustar la planificación, reorganizar acciones y resolver problemas. Todas estas razones conllevan a realizar un análisis minucioso del estilo de gerencia dominado en las unidades de Protocolo y Ceremonial de las universidades, dada su compleja naturaleza frente a su terreno profesional, la cual amerita conservar en su composición administrativa, personal preparado para desafiar las barreras de comunicación. Cabría preguntarse que estrategias emplea el gestor de Protocolo para abordar los procesos gerenciales si ha de implementarlos, en el contexto de su mandato.

23 Entre tanto, analizando el enfoque del líder, se puede afirmar que existen en el mundo buenos líderes que son malos gerentes y buenos gerentes que son malos líderes; ante esta aseveración es preciso indagar si existen en las oficinas de Protocolo de las universidades, gerentes -líderes o líderes-gerentes, que rijan esta compleja tarea, de manera efectiva, proporcionando el buen aprovechamiento de los recursos humanos y técnicos; resolviendo asertivamente los conflictos, poniendo en práctica la inteligencia emocional en la gerencia de Protocolo animando a su personal lograr alcanzar los objetivos, convirtiendo las debilidades en fortalezas; implementar los procesos gerenciales en su esquema de trabajo, entre otros factores, que conlleven a mejorar el papel de estas unidades en el seno organizacional de la corporación universitaria. En este sentido, el esfuerzo investigativo se orientará hacia la concreción de alternativas contemporáneas para el manejo asertivo en la dirección de las unidades de Protocolo y Ceremonial universitario, sustentada bajo la tríada de la gerencia, liderazgo, y liderencia; entendida ésta última por la conjunción del liderazgo más la gerencia visto como un nuevo proceso administrativo en las organizaciones.

Al respecto, hoy día, la literatura venezolana ha incorporado gracias a sus expertos en comunicación, elementos conceptuales y herramientas básicas para identificar los líderes que son a su vez buenos gerentes; es así como nace el término de liderencia mencionado en el párrafo anterior, el cual ha sido acuñado recientemente por investigadores y catedráticos zulianos del ámbito comunicacional específicamente en Publicidad y de Relaciones Públicas; quienes conscientes de la necesidad de proponer un nuevo esquema de dirección en las organizaciones, pretenden caracterizar un patrón que responda a las exigencias del entorno para la dirección y administración eficiente de los recursos.

Así pues, el término “liderencia” germina en el terreno de las comunicación social por iniciativa del docente universitario Octavio Meléndez, en el año 1998, a partir de sus investigaciones en el área; argumentando puntos de vista desde diferentes vertientes sobre la materia y dejando un gran legado para la sociedad del conocimiento. Por su parte, en el año 2002, Yanyn Rincón, investigadora y profesora, siguiendo las teorías

24 preliminares de la liderencia establecidas por Meléndez, impulsa un nuevo estudio sobre este tópico adaptándolo al ámbito de las Relaciones Públicas.

Para cumplir tal procedimiento, se prevé en primera instancia, definir un modelo de dirección en las organizaciones, que apunte hacia la concreción de un sistema de relación óptima entre el jefe y subordinados, mirando siempre hacia el progreso de la organización, enlazado con la motivación y la productividad. Sobre el establecimiento de estos niveles, se estudiarán más adelante los estilos de dirección de acuerdo a los teóricos especialistas, en aras de identificar el patrón correcto de dirección.

Posteriormente, serán en las unidades de Protocolo y Ceremonial de las universidades, donde se sondeará la aplicación del perfil de dirección determinado para su quehacer diario. Se explica entonces, que el Protocolo es una disciplina puntual para toda institución, bien sea pública o privada. El responsable de este campo, debe poseer una serie de cualidades especiales que inviten al profesional, instaurar el adecuado manejo de sus competencias, conocimientos e inteligencia cognoscitiva y emocional, a objeto de contribuir con la calidad de vida social de toda organización; de donde las universidades no resultan estar aisladas; impactando de manera notoria los públicos que la conforman.

Las universidades son instituciones de enseñanza superior con potestad reconocida para otorgar grados académicos. La misma cumple un importante papel dentro de la sociedad, donde tiene un lugar preponderante e imponente, debido a su jerarquía como institución en la comunidad. Por ende, el Protocolo Académico ayuda conmensurablemente a proyectar la identidad corporativa, favoreciendo las relaciones interpersonales e interinstitucionales. Es así como el Protocolo Universitario, traza una serie de normas y reglas a seguir por sus miembros en representación de la institucionalidad universitaria.

Bajo esta premisa, la normativa asociada al deber ser, representa el credo que vitaliza la praxis profesional, sustentada en el orden lógico, sentido común y hacer bien las cosas, como base fundamental del Protocolo. Sin embargo, ante ese lineamiento, se

25 presentan en el quehacer protocolar, obstáculos que entorpecen la labor del funcionario y/o equipo de trabajo, derivados de la débil actuación del líder en quien se comanda toda la responsabilidad. El ejercicio de la disciplina protocolar exige respuestas inmediatas; quien no conoce de la materia no puede hablar de ello; en este sentido su puesta en escena necesita de un recurso humano particular capaz de ejercer funciones multidisciplinarias que atiendan las normas de etiqueta, excelente comunicación interpersonal, buena imagen y especialmente conocer a fondo el Ceremonial Universitario, en aras de brindar una efectiva labor frente a su gestión. Al tiempo esta figura debe estar acompañada de un equipo igualmente entrenado y con vocación de servicio que fortalezca el desempeño protocolar en la universidad. Por tanto, entre las funciones protocolares se plantea la toma de decisiones inherentes al ordenamiento de la precedencia académica; uso correcto de los símbolos patrios e institucionales; cuidar las reglas de etiqueta en determinado tiempo y espacio; velar por el cumplimiento de las normas preestablecidas en la institución y custodiar por el cumplimiento de las mismas. Tras los años de experiencia en al campo laboral, la investigadora ha podido observar algunos aspectos que han generado inquietudes, para lo cual seràn resueltos a partir del presente estudio, puntualizadas a continuación: •

Aprendizaje y Desempeño Empírico del Protocolo Académico Universitario, dada la debilidad de está área en el proceso formativo de los Comunicadores Sociales y Corporativos y sus profesiones afines.

•

Subvaloracion de las unidades de Protocolo y Ceremonial Universitario por parte de los Directivos de dichas organizaciones; generando la baja estimación y desmotivando a los miembros de dichas unidades propiciando un liderazgo frágil e indefinido.

•

Debilidad en la definición de Roles, Tareas y Funciones de los profesionales al frente de las unidades de Protocolo y Ceremonial Universitarios.

26 •

Ausencia y/o desconocimiento de las competencias propias de dirección que impiden la gestión óptima de dichas unidades para una planificación, organización eficiente de su desempeño.

•

Improvisación y Ausencia de Planificación de las Actividades del área.

•

Falta de un manejo asertivo de la inteligencia emocional lo cual redunda en situaciones de crisis, generando en muchos casos barreras comunicacionales e interferencias para las buenas relaciones de los públicos, empañando el rol del funcionario.

•

Deficiencia en el sistema de inducción y capacitación de los equipos profesionales en las universidades locales. Según lo descrito, es importante especificar el logro obtenido por la Universidad

del Zulia en el año 2000, a través de la Escuela de Comunicación Social, de la Facultad de Humanidades y Educación, la cual incorporó en su pénsum curricular por intermedio e impulso de los directivos de la referida escuela, la cátedra de Protocolo en la Licenciatura de Publicidad y Relaciones Públicas; siendo esta institución la única en Venezuela en ofrecer a los futuros egresados de la carrera, conocimientos inherentes al Protocolo y Ceremonial.

En ese sentido, esta investigación persigue la necesidad e importancia de proponer un modelo idóneo de dirección bajo la perspectiva de Liderencia, en las unidades de Protocolo y Ceremonial, dando respuestas al dinámico mundo en el cual experimenta el líder quien monitorea la gestión protocolar en el escenario académico universitario, tomando en consideración, que el liderente es el perfil competente para la dirección de dichas unidades.

Sumado a lo expuesto, se permite con este supuesto, producir beneficios valiosos que podrían recibir las unidades de protocolo universitario y por ende las universidades si fueran conducidas por liderentes.

27 Bajo estas presunciones y con una visión focalizada en reforzar las fundamentaciones teóricas de liderencia, aunado a la necesidad de mejorar el conocimiento y gestión de dirección del Protocolo y Ceremonial especialmente en las instituciones de educación universitaria, objeto de estudio del presente proyecto; visto así, las evidencias de las unidades de Protocolo poseen deficiencias en su dirección; vale decir su gerencia y su liderazgo son débiles, se desea con el presente estudio la pertinencia de establecer las características fundamentales de liderencia que permitan la conducción idónea de los equipos de Protocolo y Ceremonial universitarios.

En virtud de ello, frente a estas funciones intervienen a su vez, diversos factores que impiden ejercer con fluidez y seguridad las jefaturas de Protocolo en el sector universitario; sin embargo, se ahondará conocer con precisión tales fallas para responder asertivamente a las necesidades detectadas en referencia al tipo o estilo de gerencia implementada; así como detectar el nivel de liderazgo establecido.

Si bien es cierto, la creación conceptual del liderente, emanado de la conjugación entre liderazgo y gerencia, surgió como una propuesta para personificar al nuevo líder en cualquier profesión; es importante asociar este fenómeno a la disciplina del Protocolo; área adjunta a las ciencias de la comunicación en la que podemos examinar con la presente investigación, la actuación de los gerentes, jefes o funcionarios cuya función guían el trabajo protocolar y de ceremonial en las universidades, de la mano con sus equipos de trabajo; con el propósito de formular el perfil idóneo de Dirección con base en la perspectiva de Liderencia para las Unidades de Protocolo y Ceremonial en las Universidades del Municipio Maracaibo.

2.- Formulación del Problema

Para abordar puntualmente los objetivos a trazar en el actual proyecto, es menester la formulación de ciertas preguntas que orienten a diversificar las variables y áreas de estudio del tema seleccionado.

28 ¿Cuál será el perfil de dirección que acompaña a las Unidades de Protocolo y Ceremonial universitario desde la perspectiva del liderente? ¿Cuáles son las características de Liderencia puntualizadas por los postulados teóricos que versan su contextualización sobre la variable de estudio? ¿Cuál será el perfil actual de dirección aplicado en las Unidades de Protocolo y Ceremonial en las Universidades del municipio Maracaibo? ¿Cuáles características de Liderente presentan actualmente los Jefes de Protocolo de las Unidades de Protocolo y Ceremonial de las Universidades del municipio Maracaibo para ejercer una gestión de dirección en el ámbito gerencial protocolar? 3. Propósito de la Investigación

Formular el perfil idóneo de Dirección con base en la perspectiva de Liderencia para las Unidades de Protocolo y Ceremonial Universitario en el municipio Maracaibo. 4. Justificación de la Investigación

A nivel teórico, la presente investigación constituye un aporte científico para las universidades nacionales y en especial para las asentadas en el municipio Maracaibo, las cuales podrán conocer a través de este trabajo, las herramientas elementales que permitan conducir idóneamente la dirección en su campo de acción, bajo el enfoque de liderencia en las unidades de Protocolo y Ceremonial, como soporte al desempeño de sus funciones, y con la intención de optimar su servicio protocolar, comunicacional y por ende organizacional; alcanzando una proyección adecuada de todos sus miembros en concordancia con su esencia educativa; todo ello bajo la concepción de impulsar la gestión de las unidades de Protocolo y Ceremonial en las universidades.

La investigadora valora lo oportuno del estudio por considerar que pueden generarse unas líneas de acción pertinentes para contribuir a la misión administrativa de las unidades de Protocolo y Ceremonial adscritas a las Gerencias de Relaciones

29 Públicas, Comunicaciones Integradas ó Relaciones Interinstitucionales de dichas casas de estudios superiores, como una alternativa válida para innovar y promover la productividad; al tiempo, considera la pertinencia de la investigación en respaldo de las comunicaciones externas y bajo la proyección de imagen de las universidades en la región.

En consecuencia, el presente proyecto engrana aspectos teóricos de gran beneficio tanto para quien investiga como para las unidades objeto de estudio, así como para la comunidad universitaria; tales como: Dirección, Comunicación, Protocolo y Ceremonial, Liderazgo, Gerencia, Liderencia.

De manera práctica, se abordarán las variables de Perfil de Dirección y Liderencia de manera exploratoria, en el contexto de su aplicación en las universidades del municipio Maracaibo, como resultado de esfuerzos transdisciplinarios que serán monitoreados en diversas áreas apuntadas hacia el tipo de dirección implementado en dichos grupos de trabajo, estilo de liderazgo, tipo de gerencia y comunicación, valores y principios, filosofía de gestión, relaciones con sus públicos internos y externos; comportamiento de sus miembros frente a su ejercicio profesional, marco de productividad y eficiencia en su campo de acción; todo ello posibilitando su observación para establecer una comparación entre teoría y praxis considerando los argumentos de diversos autores y organizaciones, a objeto de generar congruencia en la aplicabilidad con el fin último de alcanzar lineamientos estratégicos que permitan su optimación en dichas unidades.

A nivel metodológico se espera que el reciente estudio brinde una orientación metodológica a futuros investigadores tanto en la validación y comprobación de teorías como en la generación de nuevos constructos y teorías conceptuales, para así, ofrecer nuevas perspectivas de la realidad observada.

Se estima al mismo tiempo, encauzar la referencia formativa de la investigadora al transitar el estudio de los tópicos planteados por considerarlos de actualidad,

30 pertinencia y utilidad ante los nuevos retos de las universidades para afianzar una verdadera sociedad del conocimiento. 5. Objetivos de la Investigación 5.1 Objetivo General Analizar el perfil de dirección desde la perspectiva de Liderencia en las Unidades de Protocolo y Ceremonial universitario del municipio Maracaibo. 5.2 Objetivos Específicos 1) Identificar las características de Liderencia sobre la base de los postulados teóricos establecidos 2) Describir el perfil actual de dirección aplicado en las Unidades de Protocolo y Ceremonial de las universidades del municipio Maracaibo. 3) Determinar las características de Liderencia presentes en los Directores de las Unidades de Protocolo y Ceremonial en las universidades del municipio Maracaibo. 4) Formular el perfil idóneo de Dirección con base en la perspectiva de Liderencia para las Unidades de Protocolo y Ceremonial Universitario en el municipio Maracaibo. 6. Delimitación de la Investigación La presente investigación se enmarca geográficamente en el municipio Maracaibo, donde se tomarán como componentes objeto de estudio las unidades de Protocolo y Ceremonial de las universidades locales. En este sentido corresponderá indagar este trabajo en las siguientes oficinas de protocolo de las Casas de Estudios: Universidad del Zulia; Universidad Nacional Experimental Politécnica de las Fuerzas Armadas; Universidad Bolivariana de Venezuela; Universidad Rafael Urdaneta; Universidad Católica Cecilio Acosta; Universidad Rafael Belloso Chacín y Universidad José Gregorio Hernández, cuya población estará determinada por el Jefe y equipo que le acompaña, sea Asistente,

31 Maestro de Ceremonia, Coordinador de Guías de Protocolo, Guías de Protocolo y/o Secretaria, según la división organizativa de cada universidad. Esto con la intención de realizar un análisis comparativo de la aplicabilidad de liderencia

en

la

gerencia

de

estas

estructuras

operativas

organizacionales,

desempeñadas por los funcionaros protocolares en cada una de las instituciones de educación superior; así como la exploración del perfil de dirección implementado en cada una de las universidades segmentadas. La investigación se desarrollará en el período comprendido entre enero de 2008 y noviembre de 2010. Dicho estudio se fundamentará en las aportaciones teóricas de los siguientes autores: De Fagre (2007); Meléndez (1998); Senge (2006); West y Turner (2005), Robbins (2005 - 2008); Malhorta (2004); Rincón (2004); Hernández, Fernández y Baptista (2003); Hair, Bush y Ortinau (2003); Robbins (2003) y (2007); González (2001); Cardona (2001); Barnes (2000) Meléndez (2000); Hersey-Blanchard y Jhonson (1998); Gómez (2008); Brown (2002); Atherton (2000); Mochòn (2006); Moyer (1989); Ander (2000); Sacristán (2003); Sallenave (1994); Bonache y Cabrera (2006); De Fagre (2008); Gómez (2008); Zúñiga (2006); Hughes, Ginnett y Curphy (2007); Bugallo (2009), y Alles (2008 - 2009).

7. Limitaciones del Estudio. Cabe resaltar como limitación del estudio la escasa documentación sobre la variable específica Liderencia; amén de la poca literatura actualizada en materia de Protocolo y Ceremonial; en virtud de lo cual representa un espacio selectivo de discusión en el campo científico, dado que pocos investigadores siguen esta línea de producción intelectual.

32 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 1. Antecedentes de la Investigación Con la finalidad de obtener la mayor información posible se recurrió a trabajos de investigación realizados con anterioridad referentes a la variable de estudio expuesta en esta oportunidad; para recabar los aportes y conclusiones a los que llegaron sus autores, permitiendo a su vez que sirvan de sustentación al presente estudio.

Se

inician

estas

referencias

con

la

investigación

sobre

“Comunicación

Interpersonal y Trabajo en Equipo en la Gerencia de Eventos Especiales y Protocolo en las Universidades Privadas del Municipio Maracaibo del Estado Zulia” bajo la autoría de Paz (2010), cuyo contenido resulta un insumo sustancial en el análisis de este proyecto. Esta tesis de posgrado realizada en la Universidad del Zulia, centró su objetivo en determinar la relación entre la Comunicación Interpersonal y el trabajo en equipo en la Gerencia de Eventos Especiales y Protocolo en las Universidades Privadas del municipio Maracaibo del Estado Zulia, cuya población estuvo representada por el personal responsable del protocolo y organizadores de eventos en la UNICA y URBE, respectivamente.

Dicho trabajo se desarrolló tras un estudio de tipo descriptivo y transversal ubicado en un diseño no experimental. Con ello se evaluaron las variables de estudio comunicación interpersonal y trabajo en equipo. En ese sentido, la población estuvo conformada por 33 funcionarios de URBE y 33 empleados de UNICA, para un total de 66 responsables de las áreas protocolares. Por ende la recopilación de los datos se obtuvo a través de un cuestionario con 51 preguntas vinculadas a las variables referidas anteriormente, destinándose el Coeficiente de Pearson que estableció la relación entre las mismas. Los resultados arrojados en esta publicación determinaron que la comunicación interpersonal en la gerencia de eventos especiales de las universidades privadas cumplen con las siguientes funciones: satisfacción de las necesidades sociales, sentido de identidad y desarrollo de las relaciones, pero no se cumplen las funciones de información e influencia en los demás. Asimismo, se evidenció que dichas

33 relaciones interpersonales entre el equipo carecen de empatía, pero medianamente está presente la sinergia en el grupo; así como también se demostró que el pensamiento grupal tiene un efecto moderado sobre el equipo y los mismos no están completamente cohesionados. Estas premisas, suman la importancia de reconocer lo vital de las relaciones interpersonales entre los funcionarios protocolares en las instituciones universitarias y su incidencia para la actual investigación, por cuanto, los gerentes de Protocolo deben fomentar el trabajo en equipo en su gestión, en virtud de fortalecer las competencias humanas como líder del área de trabajo. En el año 2004, enmarcado en las III Jornadas de Investigación y Postgrado; Rincón-Quintero, (2004), presentó la ponencia titulada “El Liderente de Relaciones Públicas”; teniendo como finalidad analizar las características básicas del Liderente en Relaciones Públicas; para lo cual requirió conocer los aspectos básicos que establecen la plataforma para el ejercicio en Relaciones Públicas, revisando las perspectivas que inciden en el perfil del Relacionista Público sobre la base de sus particulares, en tal sentido se estableció un patrón óptimo para el ejercicio de las Relaciones Públicas, identificando los elementos claves que soporten el desempeño de esta carrera desde el perfil ideal. La metodología utilizada fue la documental, descriptiva y exploratoria, por cuanto la investigadora se propuso especificar las propiedades importantes vinculadas al ejercicio profesional de las Relaciones Públicas mediante el empleo de técnicas de selección de datos basada en la observación directa y revisión detallada y el análisis de documentos y postulados teóricos vinculados al ejercicio profesional de las Relaciones Públicas. En tal sentido, la investigadora concluye como el ejercicio de las Relaciones Públicas como actividad socioeconómica, requiere de Liderentes formados que tengan conocimientos y habilidades para hacer de esta disciplina un concepto del mundo, una ética del pensamiento y del comportamiento que debe hallar su sitio no dentro de una teoría del humanismo, sino dentro de una estructura económica y social para producir riquezas morales y materiales de una verdadera civilización.

34 De igual manera, Rincón-Quintero (2004), señala que el Liderente de Relaciones Públicas debe alcanzar un desarrollo humano integral, siendo capaz de encauzar su mente, cuerpo, espíritu y emociones en la organización y aplicación de los conocimientos inherentes a las Relaciones Públicas, en pro del progreso y bienestar de los diferentes públicos que convergen en la organización, su entorno y comunidad; al tiempo la autora presenta la figura del Liderente como el modelo a seguir para el desempeño del Relacionista Público.

Este sondeo guarda relación con los antecedentes posteriores, en virtud del razonamiento que realiza la premencionada autora, sobre el desarrollo integral del profesional; con ello el liderazgo y la gerencia se aprecian bajo un enfoque sistémico.

Di Fiore (2003), realizó una tesis doctoral en la Universidad Rafael Belloso Chacín titulada “La Relación entre los Estilos de Liderazgo y la Efectividad de la Gerencia en la Pequeña y Mediana Empresa (PYME)”, cuyo propósito fue determinar la relación entre los estilos de liderazgo y la efectividad al gerenciar en las pequeñas y medianas empresas industriales agremiadas a la Cámara de Industria y Comercio de Cabimas, en el estado Zulia.

Metodológicamente, la investigación fue de tipo descriptivo, correlacional y de campo. La población estuvo conformada por 31 gerentes y 591 empleados. La muestra de empleados fue de 86 sujetos, determinada a través de un muestreo probabilístico; en el caso de los gerentes se utilizó el censo poblacional. La data se recolectó por medio de los cuestionarios: Estilos de Liderazgo y Efectividad Gerencial, diseñados por la autora, cuya validez fue de 0.99 para el primero y 0.95 para el segundo respectivamente y la confiabilidad fue de 0.98 y 0.91.

Los datos suministrados indican que los Estilos de Liderazgo son determinantes para el logro de Efectividad Gerencial en las empresas, por cuanto los mismos arrojaron categorías de Muy Alto y Perfecta respectivamente en ambas variables, aplicando la técnica de correlación de Pearson. Estos resultados reflejan que en la medida en la cual los gerentes asuman sus cualidades positivas y se orienten hacia una práctica de

35 liderazgo centrada en valores reales, la rentabilidad, la productividad, la satisfacción del cliente y la aceptación social de la organización, arrojaran resultados positivos.

La precitada investigación, nutre sin duda alguna la estructuración del presente trabajo, pues orienta a la identificación de los estilos de liderazgo a considerar por el segmento de análisis, para el logro de la efectividad gerencial, concepto íntimamente relacionado con la variable liderencia.

Pirela, en el año 2003, realizó una tesis doctoral titulada “Liderazgo del Gerente Académico en las Universidades Públicas y Privadas”. El propósito del estudio fue determinar los elementos conformadores del ejercicio del liderazgo del gerente académico en estas universidades, para develar las fortalezas y debilidades existentes a ese nivel. El tipo de investigación utilizada fue descriptiva y analítica con una modalidad de campo, el diseño utilizado fue el no experimental, transaccional.

La población estudiada estuvo conformada por 1229 personas (personal directivo y docente) que laboran en las universidades públicas y privadas, representadas en este estudio por la UNERMB, URBE, SANTIAGO MARIÑO y LUZ, de los cuales 1194, pertenecen al personal docente y 35 al personal directivo, la muestra quedó conformada por 300 docentes y 35 directivos y el tipo de muestreo empleado fue probabilístico o aleatorio. Para llegar a los resultados se utilizó la técnica de la observación y el instrumento de recolección de datos denominado cuestionario; el cual estuvo constituido por 70 ítems y fue diseñado a través de la construcción de una matriz de objetivos, cuyas alternativas de respuestas fueron elaboradas sobre la base de la escala Lickert, a través de opciones para seleccionar denominadas Nunca, Casi nunca, A veces, Casi Siempre, Siempre. La validez del mismo fue de 0.9 y la confiabilidad de 0.95. Las conclusiones de esta investigación indican con relación al objetivo general, que el gerente académico escasamente cumple con el perfil de competencias, características y habilidades requeridas, para cumplir eficazmente sus funciones; así como también se utilizó en la gerencia los distintos estilos de liderazgo para la realización de sus labores, predominando en un nivel alto la toma de decisiones

36 autoritaria, determinándose igualmente en la gerencia académica el cumplimiento de manera moderada con las características del liderazgo efectivo: visión, cambio, ética, motivación, formación, comunicación y empowerment. La tesis seleccionada contribuye en gran medida con este estudio, pues la población es muy similar, jefes y/o funcionarios de Protocolo y Ceremonial de las universidades, cuyas conclusiones obtenidas sirvieron de inicio para el diseño de las técnicas de recolección utilizadas.

En el año 2002, Castro, realizó una investigación en la Universidad Rafael Belloso Chacín para optar a su título de doctor, denominada “El estilo de liderazgo y la percepción de éxito de la gestión de los directores de las organizaciones culturales”.

El objetivo fue determinar la relación entre los estilos de liderazgo y la percepción de éxito de la gestión de los directores de las Escuelas de Arte de la Secretaría de Cultura de la Gobernación del estado Zulia. El trabajo se ubica en una investigación de campo tipo descriptiva correlacional.

La población estuvo conformada por dos grupos compuestos por ocho directores y 138 profesores. La muestra del primer grupo por 8 directores de las escuelas de arte, que representaban la totalidad de la población, es decir, se aplicó un censo poblacional, el segundo grupo compuesto por los profesores se aplicó un muestreo probabilístico al azar simple y un muestreo estratificado, resultando una muestra de 103 docentes. Se emplearon cuatro cuestionarios, determinándosele la validez de contenido a través de un juicio de expertos y la confiabilidad según el coeficiente de alfa Cronbach. El tratamiento estadístico fue el análisis frecuencial y el correlacional, en este sentido, se aplicó el coeficiente de correlación de Spearman.

Los resultados indicaron el estilo de liderazgo transaccional como el más predominante en los directores de las escuelas de arte de la Secretaría de Cultura del estado Zulia, dominando la tenencia el tipo recompensa contingente y dirección por excepción activa. Como principal conclusión se determinó que la gestión directiva es percibida por los seguidores como poco exitosa y de acuerdo a la correlación de las

37 variables se estableció una relación positiva baja entre la percepción de éxito de gestión y el estilo de liderazgo de estos directores.

Las contribuciones científicas de esta tesis sirven de soporte teórico a la presente investigación, tomando en consideración los factores de percepción de éxito que pudiesen tener los funcionarios de Protocolo y Ceremonial en las universidades, en respuesta a su misión comunicacional dentro del contexto universitario, como meta alcanzada en la planificación de sus actividades y ejecución de su gestión.

Peley en el año (2002) elaboró un estudio para su tesis doctoral en la Universidad Rafael Belloso Chacín titulado “El estilo de liderazgo de los directivos y el desempeño laboral de los docentes de las universidades privadas de Maracaibo”. Su objetivo general fue determinar el estilo de liderazgo de los directivos y el desempeño laboral del personal docente.

Metodológicamente el estudio fue de tipo descriptivo de campo, con un diseño descriptivo transaccional, la población estuvo conformada por 39 directivos y 820 docentes, para la recolección de los datos se utilizaron dos cuestionarios, uno de 40 preguntas de selección simple dirigido a los docentes y otro de 62 ítems dirigidos a los directivos. La confiabilidad de los mismos fue de 0.91 y 0.97 respectivamente.

En este estudio se concluyó que existe un liderazgo democrático en el personal docente, ya que se aplica la participación y la colaboración, las relaciones personales son medianamente negativas, evidenciándose rasgos comunicativos poco claras y el desempeño laboral es percibido por los directivos de bueno a excelente.

La precitada investigación constituye un insumo al proyecto, al servir de apoyo para conocer sobre el perfil del personal que labora en las unidades de Protocolo y Ceremonial de las universidades. También brinda información sobre cómo es el estilo de liderazgo ejecutado por los premencionados funcionarios y en cuáles características se fundamenta.

38 En el año 1998, Meléndez preparó una tesis doctoral titulada “Caracterización de los Directivos de Empresas de Publicidad como Líderes-Gerentes y su Vinculación con la Productividad”, cuya finalidad se centró en caracterizar a los directivos como líderesgerentes de las once empresas publicitarias zulianas afiliadas a la Federación de Agencias Publicitarias, Región Occidental, bajo el método inductivo y de investigación descriptiva y exploratoria, aplicada a la muestra seleccionada. Igualmente, se detalló el diseño de la investigación y tratamiento de las variables propias de líder y del gerente y la productividad de las empresas medidas a través de una escala de tipo Likert, lo cual facilitó aislar los rasgos conceptuales, que fueron básicos para construir el perfil modelo del liderente. La población estuvo conformada por 48 líderes (24 mujeres y 24 hombres) y gerentes publicitarios, entre 21 y 69 años de diversas profesiones y con niveles de educación, desde bachillerato hasta maestría. Entre los resultados encontrados, se evidenció que las características extraídas de líderes y gerentes, guardan similitud con las tradicionales en cuanto a funciones, estrategias de influencia y habilidades, pero los directivos evaluados conjugaron los rasgos del líder con los del gerente y sobresalieron en la regulación, planificación y la organización. Asimismo, la productividad mostró que las agencias eran pequeñas, con un promedio de 20,82 empleados y que el monto de facturación máxima para 1997, alcanzó los 7.490 millones de bolívares entre las 11.

Finalmente, concluye el autor, que las empresas de publicidad afiliadas a la FEAP, tenían directivos con características propias del lider-gerente, cuyas funciones, estilos, habilidades y tipo de personalidad llevaron a esas organizaciones hacia el logro de los objetivos y metas que perseguían.

Como se ha podido observar, esta investigación propone un modelo estructural de trabajo y una rica experiencia, la cual será traspasada al plano de las unidades de Ceremonial y Protocolo de las universidades, en las cuales se realizará un análisis exhaustivo del funcionamiento gerencial, en aras de brindar una aportación teórica para la caracterización de un líder patrón para esa área de la comunicación, apremiando como norte la formulación de la liderencia efectiva en las premencionadas oficinas protocolares.

39 El profesor Meléndez producto de su tesis doctoral, escribió la publicación El Liderente Publicitario (Año 2000). El mismo muestra en su obra retórica, aportes significativos de alto valor para la construcción de la presente investigación, en virtud de ser el autor intelectual de la variable central del trabajo: Liderencia. De igual manera, alude en su contenido una apreciación clara sobre los tópicos Gerencia y Liderazgo Vs. Líder y Gerente más la suma de los nuevos términos Liderente y Liderenciar; elementos claves para el entendimiento amplio sobre el tema a explorar. Su aporte a la literatura gerencial, contrasta nuevos paradigmas en el ámbito gerencial y reconstruye al nuevo directivo de los 2000.

Sin duda alguna, esta producción representa una herramienta esencial para el abordaje y comprensión de la variable: liderencia, demostrando la aplicabilidad de este fenómeno novedoso administrativo al escenario profesional de las Relaciones Públicas, el cual muy bien podrá ser utilizado para el ejercicio del personal de Protocolo y Ceremonial que brinde sus servicios en cualquier institución; más el tratamiento especial será en este caso al funcionario protocolar universitario, por ser objeto de estudio de la presente investigación.

2. Bases Teóricas 2.1. Dirección

La dirección reside en conseguir resultados gracias a otras personas, delegando trabajo en ellas. El concepto tradicional de dirección encierra la: planificación, organización, motivación y control. (Atherton, 2000).

Desde otra perspectiva, se denomina la direcciòn de empresas, como el proceso que consiste en utilizar los recursos de la organización para conseguir efectiva y eficientemente los objetivos de la misma, mediante la planificación, el liderazgo y el control. (Mochòn, 2006, p.2).

Añade este autor, que una organización es eficiente cuando utiliza de la forma más productiva posible sus recursos; de esta manera la organización es efectiva,

40 cuando persigue objetivos apropiados y es capaz de alcanzar dichos objetivos utilizando sus recursos para crear bienes y servicios deseados por los clientes.

Chinchilla (2001, p.11), considera la dirección como la responsable de que todo marche bien, y su labor puede recogerse en estas tres áreas de actividad: •

Actividades estratégicas: formulación de los objetivos de la organización.

•

Actividades ejecutivas: especificación y comunicación de las actividades que ha

de ser realizadas por cada persona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos. •

Actividades de liderazgo: motivación de las personas para que, efectivamente,

desarrollen aquellas actividades.

Tras la óptica versada por los premencionados autores, se considera oportuno afianzar para esta investigación la postura formulada por Chinchilla (2001) en virtud de la segmentación de acciones a tomar en consideración para ejercer el papel de la dirección de manera más sistemática, la cual puede adaptarse al tema de estudio.

2.1.1. El Directivo. Definición y Funciones. Un directivo es la persona responsable de supervisar el uso que una organización realiza de sus recursos, en orden a alcanzar unos objetivos determinados. (Mochòn, 2006, p.2). El premencionado autor refiere en su obra literaria, las funciones básicas y concepto tradicional que debe cumplir todo directivo, entre las cuales se enuncian (p. 24): •

Planificar: consiste en especificar los objetivos que deben alcanzarse y decidir

anticipadamente las acciones que deben tomarse para lograr tales objetivos. La planificación incluye analizar situaciones actuales, anticipar futuro, determinar objetivos, decidir los tipos de actividades en los que la compañía debe implicarse, elegir las estrategias y determinar los recursos que se necesitan para alcanzar los objetivos de la organización. •

Organizar: consiste en ordenar y coordinar los recursos humanos, financieros,

físicos y otros que son necesarios para lograr los objetivos de la corporación.

41 •

Liderar: es estimular a los miembros de la organización para que desempeñen su

actividad con altos niveles de rendimiento. Liderar conlleva saber dirigir, motivar y comunicarse con los empleados en forma individual y en grupo. •

Controlar: permite que la organización sepa, en todo momento, si se están

cumpliendo los planes o no, de forma que puedan ponerse en marcha los mecanismos correctores oportunos y de esta forma alcanzar los objetivos deseados. Entretanto, el científico Atherton (2000, p.22), acierta en este planteamiento la cita realizada por Adair (1979), que enuncia una visión moderna de la dirección, en los cuales expone: •

Dirigir a otros a fin de que haga las tareas por medio de la delegación.

•

Liderar a los equipos y los individuos a fin de que se puedan afrontar los cambios

y aceptar los retos. •

Desempeñar un papel profesional que incluye usar y ampliar las propias aptitudes

profesionales. •

Desarrollar a los individuos a fin de que ellos y la empresa puedan afrontar los

retos de hoy y aceptar los de mañana con seguridad en sí mismos.

La dimensión del autor Pastor citado por Bonache y Cabrera (2006 p. 68) se apunta hacia cuatro tipos de actividades: 1. influir a otros; 2. tomar decisiones; 3. desarrollar y mantener relaciones; y 4. adquirir y dar información.

En este apartado, es menester contar con la disertación expuesta por Mochón (2006), pues contrasta de manera puntual cada uno de los aspectos requeridos para ser un buen directivo; característica relevante para definir el perfil de dirección del líder de las unidades de Protocolo en las universidades.

42 2.1.2. Niveles de Dirección

Para aplicar en forma asertiva cada una de las fases citadas en el párrafo anterior, es menester dilucidar los tipos de niveles que ponen en práctica la función directiva en toda organización. Ante ello, cabe resaltar la teoría nuevamente planteada por Mochón (2006, p.5), sobre este apartado. Al tiempo, el investigador señala tres tipos de horizontes directivos: •

Directivos de primera línea: son los responsables de supervisar las actividades

diarias de los empleados que no son directivos. Trabajan en todos los departamentos o funciones de una organización. •

Directivos de nivel medio: son los responsables de desarrollar y utilizar efectiva y

eficientemente los recursos de la organización, esto es, el trabajo y los demás recursos, de forma que se alcancen los objetivos de la organización. Buena parte del trabajo consiste en desarrollar y refinar habilidades y conocimientos, que permiten que la organización sea eficiente. •

Directivos de alta dirección: son responsables del rendimiento de todos los

departamentos y divisiones Tienen responsabilidades ínter departamentales y establecen los objetivos de la organización. La alta dirección

decide cómo deben

interrelacionarse los distintos departamentos y supervisan cómo los directivos de nivel medio utilizan los recursos en cada departamento para alcanzar los objetivos deseados. Es la responsable del éxito o fracaso de la organización. Desde otra reflexión, Caro (1997, p. 42) reseña en su obra, que los responsables de llevar a cabo la función de administración, pueden denominarse gerentes, administradores, directivos o ejecutivos. Es así como sostiene, que puede ser gerente cualquier miembro de la organización que tenga a su cargo a otros trabajadores, y por tanto existen tres tipos de niveles directivos: •

El administrador de primera línea: es el clásico supervisor o capataz. Es el

directivo que trabaja directamente con los operarios.

43 •

Los directivos medios: tantos sus jefes como subordinados son también

administradores. Sus principales actividades serán enlazar y coordinar los distintos niveles directivos de la organización. •

La alta dirección: es la encargada de fijar las grandes líneas de acción de la

organización, las estrategias a largo plazo de la empresa. Los niveles de dirección discernidos por ambos autores, asemejan su visión; no obstante, Mochón (2006), profundiza el conocimiento bajo una perspectiva integral de relaciones que son de mayor peso para reflexionar.

2.1.3.- Habilidades de Dirección El trabajo de protocolo requiere de un equipo para su concreción. Si bien es cierto, la producción de esta disciplina requiere un conjunto de acciones ejecutadas por cada miembro del grupo para lograr el éxito y productividad deseada en su naturaleza profesional. En ese sentido, es menester señalar algunas acepciones sobre el trabajo en equipo. Por ende, se considera de interés agregar en este proyecto, el análisis compuesto por María Gabriela Fretes, Psicóloga, quién explicó en un curso denominado “Habilidades de Dirección” (2008), algunos componentes del área.

Al tiempo, define el trabajo en equipo, al “grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto”. Ante ello, fragmenta el contenido bajo los siguientes aspectos: * Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para realizar el proyecto.

* Coordinación: el grupo, con un líder en la cabeza, debe actuar de forma organizada con un objetivo común.

44 * Comunicación: una comunicación abierta entre todos sus miembros es esencial para poder coordinar distintas actuaciones individuales.

* Confianza: cada miembro debe confiar en el compañero. Esta confianza le lleva aceptar, anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

* Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante. Para Fretes (2008), es necesario el trabajo en equipo cuando: tarea muy compleja, que

afecta

a

distintas

especialidades

profesionales;

entidad

organizada

por

especialidades; definir con claridad funciones y objetivos; determinar su posición dentro de la organización; seleccionar a sus miembros; nombrar un jefe del equipo; reunión previa para promover cohesión grupal.

En este espectro del conocimiento, la autora refiere los tres roles de equipos bajo la teoría de Belbin, cuyos tipos son: * Roles mentales: cerebro, monitor, evaluador y especialista. * Roles sociales: investigador de recursos, coordinador y cohesionador. * Roles de acción: impulsor, implementador y finalizador.

Como complemento del tema, Fretes (2008), conceptualiza la delegación de competencias, la cual encierra en dos aspectos de rendimiento: * La organización delega en el equipo una serie de funciones, concediéndole más o menos autonomía para desarrollar su trabajo. * Dentro del equipo se produce una delegación de competencias a favor de sus miembros, para que éstos realicen su actividad.

2.1.4. Tipos de Directivos En el papel de la dirección, resaltan varios tipos de directivo, quienes asumen distintas características en su gestión. Para ahondar en este apartado, se consultó la

45 visión de Mochón (2006, p. 190), quién expone las funciones directivas.

El autor

considera que para desarrollar con éxito la labor directiva, se requieren tener capacidades y habilidades. De esta manera, se desprenden tres dimensiones distintas de un directivo: su componente estratégica; su cualidad como ejecutivo y su capacidad de liderazgo. Es así como se explica: •

El directivo como estratega: la faceta estratégica del directivo hace referencia a

su capacidad para descubrir metas que orienten las operaciones de la organización. El establecimiento de objetivos a largo plazo y el diseño de caminos para alcanzarlos, esto es, de estrategias fundamentales para que la organización sobreviva. •

El directivo como ejecutivo: la faceta como ejecutivo supone la capacidad de

descubrir y utilizar los talentos y habilidades de las personas a quienes dirige. Actuar como ejecutivo implica saber aprovechar las motivaciones de todo el personal a través de un diseño de tareas y responsabilidades que apele al plano motivacional de los individuos. El potencial ejecutivo de un directivo reside en su capacidad de utilizar adecuadamente los talentos y habilidades de las personas a quienes debe dirigir. El directivo ejecutivo es el responsable de saber encontrar la persona adecuada para cada trabajo. •

El directivo como líder: la faceta de líder de un ejecutivo hace que se sienta

preocupado por problemas tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad entre todos sus colaboradores, que sean capaces de actuar por sentido del deber, que muestren una fidelidad plena a la organización y que se sientan identificados con ella. El auténtico líder debe tener la capacidad de percibir las necesidades reales de las personas y evaluar la acción de la organización en cuanto se adopta a la satisfacción de esas necesidades.

2.2. Líder y Liderazgo Salazar, Montero, Muñoz, Sánchez, Santero y Villegas (1984) citado en la publicación de Meléndez (2000, p. 49), destaca la definición de Líder “como la persona

46 que, utilizando el proceso de liderazgo, alienta, ayuda y coordina a otros a trabajar con entusiasmo para lograr las metas, poniendo de manifiesto sus habilidades”.

Por su parte, señala Levicki (2000, p. 35), que el líder “es la persona a quien se le paga por tomar decisiones mayores y más importantes de la organización. Resalta a su vez, que el mismo está siempre en evolución, aprendiendo habilidades y madurando las características necesarias del liderazgo”.

Entretanto, Bolman y Deal (1995), referenciados igualmente por Meléndez (2000, p. 51), sostienen que el líder “comprende la naturaleza humana, la fuente de sus necesidades y optimiza acciones para satisfacerlas.

Al tiempo agregan, que éste

inspira a sus seguidores, transmite simpatía, agrado, lealtad, devoción y fuerte deseo de cumplirles”.

Subraya al mismo tiempo, que “El líder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningún modo un caudillo, un cabecilla, el lider no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho más. El líder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia.

Tuleja (2002) lo define como “la persona capaz de influir sobre los demás, obteniendo su seguimiento, motivación y disposición”. Por su parte, Carrasco Esquivel (2006) un líder es “aquella persona que posee la habilidad para influir sobre los miembros de un grupo para alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra institución” Si buscamos elementos comunes en estas tres definiciones podemos afirmar, sin temor a equivocarnos que un líder es aquella persona que: primero influye en los demás, y segundo, tiene seguidores, nuevos tiempos.

Senge (2001) en una entrevista realizada por Rubén Eiras (2001) que luego fue publicada en la Revista Portuguesa Executive Digest, afirma que “un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas,

47 simplemente significa andar para adelante. Esto es lo que significa, y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar. Esto implica una estructura que valorice a todas las personas de la empresa. Es tan sencillo como eso.”

En ese sentido, de acuerdo a las conceptualizaciones expuestas por estudiosos de la materia premencionados, se puede inferir que el líder es la pieza clave de toda organización, quien adopta ciertas capacidades y destrezas para mover, arrastrar a sus seguidores para cumplir un determinado fin. Por ende, requiere de cualidades personales específicas que le permitan abrirse camino hacia el éxito, sin mirar negativamente los obstáculos que puedan presentársele en su gestión. Ante ello, Bolman y Deal (1995), proponen un concepto holista, ideal hoy día para romper paradigmas de viejas estructuras de liderar, pues el líder debe ser un ser íntegro, humano y estratégico para la consecución de los objetivos de la organización.

Tras la mirada conceptual del Líder, la esencia del liderazgo complementa la acción de éste en el presente estudio. Se explica entonces este término como “una cualidad personal distinta de la capacidad de dirigir. Es un modo de mover una organización; un fenómeno situacional que produce o ayuda a la convergencia de una organización hacia un propósito, sin perjuicio de que esta convergencia esté impulsada también por otros procedimientos que actúan sobre la organización”. (Ginebra, 1997).

Otros autores como Robert Tannenbaum, Irwin R. Weschler y Fred Massarik, (1977) coinciden en su pensamiento de definir al liderazgo como la “influencia personal ejercida en una situación y dirigida mediante el proceso de la comunicación a conseguir una o varias metas particulares”. (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998, p. 91).

Chiavenato, (1993), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Rost (2001) define el liderazgo, como “la relación de influencia entre líderes y colaboradores, los cuales intentan cambios reales que reflejan intereses mutuos”.

48 Según George R. Terry, citado por Hersey, Blanchard y Johnson, (1998, p. 90), “el liderazgo es la actividad de influir en la gente que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”.

Complementando estas conceptualizaciones, Harold Koontz y Cyril O`Donnell (1998), referidas igualmente por Hersey y otros, afirman que el liderazgo consiste en influir en la gente para que se una en la consecución de cierta meta común.

Al mismo tiempo, Meléndez (2000, p. 55) inicia la explicación del término liderazgo, citando a Rodríguez, (1988 pp.22-23), el cual sostiene que el mismo “implica acciones variadas sobre las personas que reciben su influencia. Estas tareas incluyen rejuegos de sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes, todo tipo de reacciones humanas y cualquier intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas”.

Igualmente destaca Meléndez (2000) el pensamiento de Morales de Romero (1994, p. 17), el cual expresa que “el liderazgo es la manera en la cual el líder conceptualiza su intención de ejercer influencia sobre sus seguidores”. Por tanto, se resume al liderazgo como la acción ejercida por el líder.

Por su parte, Hughes, Ginnett y Curphy (2007, p. 8-11), enfocan la definición de liderazgo desde varios ángulos: liderazgo en tanto una ciencia como un arte: resalta la función del liderazgo como un campo de investigación, así como ciertos aspectos de su práctica; liderazgo en tanto racional como emocional: involucra aspectos de la vida humana, incluye acciones e influencias basadas en la razón y la lógica, así como en la inspiración y la pasión; liderazgo y seguidores: es un proceso de influencia social compartido entre todos los miembros del grupo, los seguidores también son parte del proceso del liderazgo.

La concepción de Mochón (2006, p. 193), refiere que el liderazgo empresarial puede considerarse como el proceso por el cual una persona ejerce influencia sobre

49 otras personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudar alcanzar las metas de un grupo o de una organización. Al tiempo concluye su apreciación en que la persona que es capaz de ejercer ese tipo de influencia es un líder; todo liderazgo genera poder, que es potencial de influencia del líder y lo que en parte, capacita para inducir a los seguidores a cumplir con sus obligaciones.

De esta forma explica Mochón (2006), “si el directivo es efectivamente líder, no sólo resulta más fácil alcanzar las metas de la organización, sino que el efectivo liderazgo aumenta la capacidad de una organización para afrontar todos los retos donde el entorno le puede plantear”. Ante ello, concluye “los líderes que ejercen una influencia efectiva sobre los miembros de la organización aumentan las posibilidades de alcanzar el éxito”.

Según el Mochón (2006, p.193), existe el estilo personal del liderazgo, el cual es definido por la forma específica en que un directivo elige para influenciar a otros individuos. Este estilo condiciona como el directivo enfoca la planificación, la organización, y el control.

Para Mochón, liderar supone saber dar órdenes y mandar. Liderar es también orientar y formar, asumir la responsabilidad del equipo, es cohesionar y tener la capacidad de aceptar sugerencias. Liderar es saber escuchar y lograr que nos escuchemos a nosotros mismos. Liderar es saber crear un clima propicio al crecimiento y a la mejora de la organización y de las personas que la integran. Los líderes tienen una responsabilidad enorme, pues son responsables del desarrollo y del futuro de los demás.

La teoría expuesta por los investigadores, resume varias dimensiones, de las cuales la referida por Romero (1994) citada por Meléndez (2000), agrupa de manera significativa la esencia del liderazgo; vale igualmente la postura de Rodríguez (1988) citado por Meléndez (2000), quien suma en un todo la dimensión del liderazgo.

50 2.2.1. Perfil del Líder El líder para ser líder, debe tener presente las siguientes características para enrumbar su misión con excelencia: •

Tener habilidad para crear un ambiente de solidaridad entre todo el personal de la

empresa. •

Ser conductor en el cumplimiento de las normas y políticas que regulan la vida

institucional de la empresa. •

Asumir una actitud de liderazgo en el ámbito de la organización que promueva la

identificación organizacional y la participación de la comunidad empresarial. •

Mantener una disposición positiva para el trabajo en equipo y capacidad para

debatir los problemas planteados en los diferentes niveles organizacionales. •

Observar un temperamento equilibrado de sensibilidad a la dignidad humana y

sus derechos consagrados. •

Desarrollar actitudes psicosociales acorde a una consistente escala de valores.

2.2.2. Funciones del Líder.

El líder ejerce diversas funciones en su área de acción, entre ellas se enumeran las señaladas por Meléndez (2000), plegadas en la aportación de Salazar y otros investigadores, de los cuales se describen cuatro aspectos estratégicos: •

Iniciación: consiste en mantener en movimiento la acción del grupo y ponerlo en

marcha. •

Regulación: es la influencia que ejerce el líder sobre la dirección y ritmo de

trabajo del grupo.

51 •

Comunicación: se refiere a la interrelación informativa para influir en la conducta

de los seguidores, crea un clima emocional que los mantiene unidos y facilita trabajar en la tarea. •

Evaluación: ayuda a valorar las decisiones, metas y procedimientos del grupo.

2.2.3. Estilos de Líder

Siguiendo la producción intelectual del catedrático Meléndez (2000), el mismo describe con el aval de varios autores (Bolman, Deal, Conger, Romero y Rodríguez), los estilos de líder planteados a continuación:

Ordenar: es el estilo en el cual el líder define qué, cómo, cuando y dónde hacer la tarea. Es una acción unilateral y se da cuando el seguidor no puede o no quiere cumplir lo pautado.

Persuadir: donde se presenta la comunicación bilateral con los seguidores y se pregunta por qué no se hacen las tareas. Existe deficiente disposición del seguidor que quiere y puede actuar, sin embargo, el líder no toma decisiones por el seguidor.

Participar: en el cual se presenta la comunicación bilateral y hay intercambio de opiniones y diálogo físico.

Delegar: recurre al líder cuando ve al seguidor como un colaborador y delega en él responsabilidades. Se da cuando hay ciento por ciento de disposición para actuar.

2.2.4. Distinciones entre Gerente y Líder.

Para conocer los contrastes entre los gerentes y líderes como parte del análisis de este estudio, se realizó la consulta bibliográfica de Hughes, Ginnett y Curphy (2007, p. 9), cuya acepciones dejan entrever rasgos importantes para lograr conclusiones asertivas. Al tiempo, identifican al liderazgo con palabras asumir riesgos, dinámica,

52 creatividad, cambio y visión. Igualmente señalan: “Se considera que los líderes hacen lo correcto, en tanto que los gerentes hacen las cosas bien”. Es así, como describen: Cuadro 1 CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE Y EL LÍDER GERENTES

LÍDERES

Administran

Innovan

Mantienen

Desarrollan

Controlan

Inspiran

Punto de vista a corto plazo

Punto de vista a largo plazo

Preguntan cómo y cuándo

Preguntan qué y por qué

Imitan

Crean

Aceptan el statu quo

Lo desafían

Originar

Iniciar

Fuente: Hughes, Ginnet y Curphy (2007), pág. 9.

2.2.5. Teorías y Modelos del Liderazgo Existen diversos autores que han estudiado esta ciencia administrativa, con fundamentos que ayudan al investigador, explorar y acercarse a la realidad del tema. Hacia esa orientación, se expone a continuación las diversas teorías planteadas por los expertos, tras la referencia bibliográfica de De Fagre (2005, p. 161) quién hace alusión en su obra, una comparación entre los padres del liderazgo. Al tiempo se presentan: •

Kurt Lewin (1983): señala tres tipos: Autocrático: el líder determina las tareas y da

las órdenes al grupo exigiendo cumplirlas; es inflexible, estricto y jamás delega autoridad; Democrático: las normas se discuten y se determinan en el grupo; el líder no impone soluciones, sino ofrece varias alternativas, de las cuales el mismo grupo elige la solución; Laissez-faire: el líder no hace valer en absoluto su autoridad; el grupo toma las decisiones sin su participación.

53 •

Mc Gregor (1982): plantea dos suposiciones: Teoría X: el líder tiene la creencia

de que a los subordinados hay que mandarlos, ya que no tienen capacidad para pensar por si mismos, son perezosos, trabajan los menos posible y aspiran al máximo; Teoría Y: el líder cree en la capacidad de crecimiento o de autorrealización de los seguidores; el hombre es un ser bueno y responsable y acepta la responsabilidad. Del trabajo en forma natural. •

Ouchi (1982): habla sobre la Teoría Z: el control por parte del líder no se siente.

El líder se basa en la confianza, la delicadeza y la intimidad. El interés por los recursos humanos se expresa en tres estrategias integradas: empleo a largo plazo, una filosofía organizacional única y una socialización intensiva. •

Bass (1989): resalta cinco modelos: Bidimensional directivo: relaciones

estructuradas, menor interés en las relaciones humanas; Negociador: el líder tiene poca seguridad en si mismo, subordinados autoritarios; Consultivo: el grupo de trabajo es armonioso, clima de confianza, calido, relaciones horizontales; Participativo: el líder da confianza, clima organizacional calido, los subordinados tienen mas oportunidades para fijar planes de acción u objetivos; Delegativo: relaciones flexibles con subordinados; el líder permite a los seguidores más oportunidades para tomar decisiones. •

Blake y Mouton (1984): indican dos modelos: Bidimensional Duro: el líder se

centra solo en la tarea y tiene poco interés en los seguidores; Socioemotivo: el líder se centra en satisfacer a las personas y manifiesta poco interés en la tarea. •

Tannenbaum y Schmidt (1973): considera la teoría desde el Autoritario pasando

por el Participativo hasta el Democrático: la conducta del líder va desde estrategias determinadas hasta estrategias establecidas por el grupo. •

Hersey y Blanchard (1977): versan su conocimiento con el Liderazgo Situacional

del Autoritario al Democrático dependiendo de la madurez de los seguidores: madurez, capacidad de establecer metas, habilidad para asumir responsabilidades, preparación del individuo. Es la variable que definirá el comportamiento del líder.

54 •

Fred Fiedler (1967): enfoca su argumento en el modelo Contigencial: postula que

hay dos estilos básicos del liderazgo: el de tarea motivada y el de relación motivada. El primero satisface la necesidad del líder por la realización de una tarea; y el segundo, se orienta hacia la necesidad del líder por lograr buenas relaciones inter-personales dentro del grupo y hacia la satisfacción de su necesidad de asumir un puesto prominente en el grupo. •

Martín Evans y Robert House (1970): apelan por el modelo Trayectoria Meta: la

motivación del individuo depende de sus expectativas de recompensa. El líder es una fuente de recompensas de “metas” y aclara los “caminos” que conducen a su obtención y a lograr un gran desempeño por parte de los subordinados. •

Vroom – Yetton (1984) / Vroom – Jago (1988): creen en el modelo Situacional:

cinco estilos: desde el autoritario hasta el totalmente participativo. Vroom y Jago ampliaron el modelo de Vroom y Yetton, poniendo mucho más énfasis en la calidad de la decisión administrativa y en la naturaleza del compromiso del administrador con ella.

La amplitud de juicios expresados por estudiosos en la materia del liderazgo, apuntan hacia varias versiones. Al tiempo, las valoraciones aportadas por Fiedler (1967), Hersey y Blanchard (1977) y Lewin (1983) sugieren para este anteproyecto, una ventana hacia el análisis del tema, por cuanto sus teorías abarcan contenidos claves sobre los tipos de liderazgo. Sin embargo, se resalta la teoría por Fiedler, el cual desarrolla un interesante estudio, identificando una serie de factores situacionales que van a influir en el éxito de este punto.

2.2.6. Estilos de Liderazgo. El experto Cyril Levicki (2000), estructura en su obra literaria, los estilos de liderazgo y sus descripciones según se señala: •

Egocéntrico: centrado en si mismo, dominante, dirige el imperio desde el centro.

•

Autocrático: envía las respuestas desde la cima, no consulta.

55 •

Igualitario superior: participativo, pero siempre da la impresión de conocer la

respuesta, hace que las personas se sientan superiores y dignas de confianza. •

Conflictivo: utiliza el conflicto, la ira y las pugnas para inspirar y presionar a las

personas hacia el éxito. •

Constructor de equipos: mima y desarrolla a los equipos hasta que alcanzan

resultados superiores por el solo hecho de querer agradar al líder. •

Estratégico: comunica siempre la visión y la trayectoria hacia delante, enfocada y

no complicada, respetado por la claridad de la imagen global. •

Popular: persona extraordinaria que parece en apariencia ordinaria, aunque hace

que todos a su alrededor se sientan extraordinarios. •

Político: siempre equilibra y manipula a los participantes para mantener los nexos

de poder equilibrados y controlados en el centro.

Meléndez (2000), agrega otro estilo de líder, señalado por Rodríguez (1998) y utilizado en la empresa moderna, el institucional, el cual se define como la actividad para influir sobre los miembros de un grupo para que se interesen y esfuercen por alcanzar los objetivos planteados. Entre tanto, Romero, (1993), ha expresado el líder motivacional, el cual coloca especial énfasis en el liderazgo formal, y se da cuando las características de las funciones son determinantes.

Sumado a lo expuesto, indica (Cardona, 2001, p. 132-133), el Liderazgo Transaccional como “el líder que se apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados, estableciendo reglas de juego claras y objetivos bien diseñados. Su estilo directivo es de mando y control, con fuerte uso del poder formal, el cual mira con detalle el corto plazo y, que maneja los procesos y los recursos de manera eficiente”; y el Liderazgo Transformador; “se caracteriza por tener una visión radicalmente nueva, que es atrayente y motiva a la gente; es un líder inconformista, visionario y carismático, que transforma tanto el estado de la cosas en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores”. La visión de Mochón (2006, p. 197), agrupa los siguientes modelos de liderazgo más representativos:

56 •

Liderazgo basado en los rasgos: describen las características personales o

rasgos que contribuyen a ejercer un liderazgo efectivo. Entre las características que se suelen señalar como relacionadas con los líderes se destacan: inteligencia, conocimiento y experiencia, confianza en sí mismo, ascendiente sobre los demás, mucha energía, integridad, honestidad y madurez. •

Liderazgo basado en la conducta: señala que más que centrarse en los rasgos de

la personalidad de los líderes en lo que debe ajustarse el análisis es en lo que realmente hacen, esto es, en la conducta que permite a los auténticos líderes poder influenciar a sus subordinados y convencerlos a luchar por lograr las metas del grupo y de la organización. En este sentido existe dos tipos de conducta: la consideración: cuando muestran a sus subordinados confianza en ellos, respeto y preocupación por sus problemas, creando estructura: se inquietan porque los trabajos se hagan, y los subordinados desempeñen sus funciones de forma satisfactoria logrando que la organización sea eficiente y efectiva. •

Modelos de contingencia: parte del hecho de que algunos líderes tienen las

características personales apropiadas y desempeñan los comportamientos correctos y sin embargo resultan ser inefectivos como líderes. Estos modelos toman en consideración la complejidad del contexto en el que tiene lugar el liderazgo y el papel de la situación a la hora de determinar si el directivo es un líder efectivo o no.

•

El liderazgo transformador: tiene lugar cuando los directivos tienen efectos muy

fuertes en sus subordinados y en la organización como un todo. Inspiran y dan energía a sus subordinados para resolver los problemas y para mejorar el rendimiento. Este tipo de liderazgo logra motivar a sus subordinados para que trabaje por el bien de la organización y no sólo por su propia ganancia personal y el resultado se manifiesta en que la organización experimenta una auténtica transformación. Los prenombrados estilos, abrirán el panorama, para poder identificar en el universo de estudio, de acuerdo a los estilos de liderazgo encontrados en las unidades protocolares universitarias, de allí, se desprenderán valiosos resultados para la propuesta de una liderencia efectiva. La teoría mayormente considerada en este punto

57 de razonamiento, conducen a la dimensión de Levicky (2000) y los referidos por Meléndez (2000), quienes describen cada uno de los estilos de liderazgo, apropiados para identificar metódicamente los explorados en este estudio.

2.2.7. La motivación en el Liderazgo

Un aspecto importante en el cimiento de un líder radica en gran parte a su motivación. Mochón (2006, p.202), amplia este epígrafe considerando que la motivación engloba las fuerzas psicológicas internas de la persona donde se determina la dirección de su comportamiento en una organización, el nivel de esfuerzo y el nivel de persistencia frente a los obstáculos. Frente a esta definición, el autor destaca diversas teorías a saber: •

Teoría basada en las expectativas: defiende que los directivos pueden promover

una gran dosis de motivación en sus organizaciones tomando medidas para asegurar que la expectativa es elevada. •

Teoría basada en las necesidades: sugieren que para motivar a su fuerza laboral

los directivos deben determinar cuáles son las necesidades que los individuos están tratando de satisfacer en las empresas y entonces asegurarse cuando obtienen un alto rendimiento y contribuyen efectivamente a los objetivos de la organización obteniendo recompensas o resultados para satisfacer dichas necesidades. •

Teoría basada en la equidad: según la cual los directivos pueden generar una

elevada motivación asegurando que los individuos reciben lo que resulta equitativo, en el sentido de que los resultados de la organización se distribuyen en proporción a los inputs aportados por sus miembros. •

Teoría de la fijación de objetivos: propone que los directivos pueden generar una

elevada motivación y rendimiento procurando que los individuos se esfuercen por alcanzar metas específicas y difíciles, comprometiéndose con ellas y recibiendo recompensas proporcionadas a su esfuerzo.

58 •

Teoría del aprendizaje: según las cuales los individuos pueden sentirse motivados

observando cómo otros llevan a cabo comportamientos y reciben recompensas, implicándose en situaciones de autoayuda y alcanzando por sí mismos elevados niveles de eficacia.

2.2.8. El poder en el Liderazgo

En la línea teórica del liderazgo, se asoma igualmente el aspecto del uso del poder. Mochón (2006, p.194), incluye en su obra este apartado, cuya acepción describe al líder para incidir sobre el comportamiento de los individuos y hacer que estos actúen de cierta forma. Para este investigador, existen cinco formas de poder: •

Poder legítimo: es la autoridad que un directivo tiene gracias a su posición en la

jerarquía de la organización. •

Poder de recompensa: es la capacidad de un directivo de conocer o denegar

recompensas tangibles e intangibles de forma que los subordinados sientan que sus recompensas son una manera de hacer un buen trabajo y sus esfuerzos son apreciados. •

Poder coercitivo: es la capacidad que tiene un directivo de castigar a otros. Los

castigos pueden ir desde reprimendas verbales hasta reducciones en la paga, en las horas de trabajo o incluso el despido. •

Poder del experto: es el basado en el especial conocimiento, en la habilidad y en

la experiencia que tiene el líder. La naturaleza del poder varía según el nivel del líder en la jerarquía de la organización. •

Poder como referente: depende de las características personales del líder, de

forma que el poder se deriva del respeto, admiración y lealtad que los subordinados y compañeros sientes hacia su persona. Líderes con características agradables y cuyos subordinados desean tomar como un modelo a seguir son los que con más probabilidad tendrán este tipo de poder.

59 Como refuerzo intelectual de esta descripción, Mochón (2006, p.195), añade a su hipótesis el apoderamiento en el liderazgo, entendido como el proceso de conceder a los empleados a todos los niveles de la organización la autoridad para tomar decisiones, ser responsables de sus actos, mejorar la calidad y reducir costos. Al tiempo, vigoriza el literato que el apoderamiento puede contribuir a un liderazgo efectivo por diversas razones:

•

Puede aumentar la habilidad de los directivos para lograr que se hagan las cosas,

pues lo directivos cuentan con el apoyo y la ayuda de los subordinados teniendo un conocimiento especial de las tareas. •

A menudo aumenta el grado de implicación, la motivación y el compromiso de los

trabajadores y esto ayuda a asegurar que ellos estén trabajando para procurar alcanzar las metas de la organización. •

Da a los directivos más tiempo para concentrarse en sus preocupaciones más

apremiantes porque tienen que dedicar menos tiempo a las actividades de supervisión propias del día a día. •

Los directivos que tienen un estilo personal del liderazgo se caracteriza por

otorgar poder a sus subordinados, generalmente tienden a desarrollar la habilidad de los subordinados para tomar buenas decisiones y actuar como su guía, su coach y su fuente de inspiración.

La contraparte de estas habilidades, se denota en el uso incorrecto del poder. Mochón (2006, p. 197), resalta una representativa alusión. Orientado en esta idea, expone que el poder puede ser usado incorrectamente de diversas maneras: •

El uso injusto del poder: consiste en el uso del propio poder para quitar a alguien

algo que le pertenece. Destruye la autoridad casi inmediatamente y resulta muy difícil volver a recuperarla.

60 •

El uso inútil del poder: tiene lugar cuando se establecen demasiadas

restricciones, muchas de ellas innecesarias o no justificadas en función de los resultados a conseguir, en la libertad de actuación de los subordinados. La consecuencia reside en la autoridad cuando va perdiendo poco a poco el poder, casi sin darse cuenta de ello hasta notar que es demasiado tarde.

•

La no utilización del poder cuando debe usarse: es un deber de un directivo usar

el poder de que dispone, a fin de asegurar lograr resultados mínimos en términos de eficacia. Dejar de utilizar el poder cuando está en juego, el provecho de los resultados importantes para la organización supone una falta de autoridad y competencia por parte del directivo.

2.2.9. Niveles de Liderazgo

Huges y otros (2007, p.80) hablan sobre los seis niveles del liderazgo, partiendo de la opinión que los líderes necesitan hacer para construir equipos cohesivos, orientados a las metas y obtener resultados a partir de otros. En ese sentido se citan: •

Colaboradores individuales (empleados pagados por hora): enfoque en

solucionar problemas técnicos, construir experiencia técnica y ver que las tareas se hagan. Los colaboradores individuales administran su propio tiempo y recursos con prudencia y realizan su trabajo con calidad. •

Líderes de primera línea (gerentes de ventas, supervisores de departamentos o

turno): los mejores líderes de primera línea contratan a las personas indicadas, definen con

claridad

las

expectativas

de

desempeño

de

otros,

brindan

asesoría,

retroalimentación y establecen prioridades para su gente. •

Líderes de nivel medio (gerentes de distrito): llevan registro de desempeño de

las unidades de trabajo, establecen prioridades para la unidad de trabajo, asignan recursos para alcanzar resultados óptimos de la unidad de trabajo, hacen que el trabajo

61 se realice a partir de los líderes de primera línea y manejan problemas y relaciones con otros líderes del nivel medio. •

Líderes funcionales (vicepresidentes de ventas, RRHH, tecnología de la

información): tienen la responsabilidad de toda una función dentro de la organización. Necesitan comprender cómo su función contribuye al desempeño organizacional. •

Líderes de unidades de negocios (presidentes de unidades de negocios): tienen

la responsabilidad de una unidad de negocios en particular dentro de una organización. Asumen un enfoque más estratégico al trabajo. Se enfocan en contratar a los mejores líderes funcionales y establecer grupos de personal efectivos. •

Directores ejecutivos: dirigen equipos de líderes de unidades de negocios.

Deciden que negocios buscarán sus compañías. Se enfocan en maximizar el valor para los accionistas. Ciertamente la versión literaria de Mochón (2006), nos brinda la oportunidad de conocer profundamente la parte humana del liderazgo, vital para la comprensión del perfil de los líderes en Protocolo universitario. Su análisis resulta una aportación de alto nivel, para la construcción de excelentes conclusiones.

2.3. Gerencia y Gerente La gerencia es un componente representativo de toda empresa. (Ditcher, p. prólogo), encierra este concepto como “el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes”, mientras Villegas (1991, p. 48), sostiene el término de la gerencia como “un programa de desarrollo de estrategias para identificar, desarrollar, entrenar individuos y planes que reúnen características deseables para el desempeño de proyectos y puestos de dirección”.

Por su parte, Sallenave (1994), aborda y amplia su filosofía sobre este campo del conocimiento, definiendo la gerencia integral como “el arte de relacionar todas las formas del mensaje de una organización en busca de una mayor competitividad: la

62 estrategia, la organización y la cultura”. Al tiempo agrega que la gerencia integral, es el enfoque más reciente para estudiar la acción empresarial, es decir; para entender a la vez la misión de la empresa y su modus operandi.

Atendiendo a estas acotaciones, se involucra al gerente como actor principal de la estructura administrativa. Así se entiende por esta expresión según el autor antes mencionado, “persona quien planea, organiza, dirige y controla varias operaciones interrelacionadas a fin de alcanzar objetivos definidos “.

Robbins y Coulter (2007, p. 5) argumentan que un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organización.

2.3.1. Procesos Gerenciales.

La gerencia debe caminar a la par de un proceso que le permita escalar hacia el logro de sus metas. Por tanto, para afrontar este hecho debe pasearse por diferentes etapas. Meléndez (2000, p. 45), muestra al lector el transcurso de esta disciplina de la siguiente manera:

Planeación: examina el futuro y desarrollo de los planes de acción, en los cuales se debe considerar, su unidad, continuidad, flexibilidad y precisión, con el fin de posicionar a la organización en su ambiente.

Organización: crea la estructura de los individuos y materiales para el logro de los planes, puesto que proporciona las cosas útiles al funcionamiento de la empresa.

Dirección: mantiene apropiadamente las actividades entre el personal. Posee dos significados: el primero, relacionado con las actividades establecidas por el gerente para dar carácter y tono a la organización; el segundo, especifica las interacciones entre el gerente y los subalternos.

63 Control: armoniza y da unidad a las actividades organizacionales facilitando el trabajo y los resultados. Es una actividad dinámica que representa el objetivo interno de la empresa. Sincroniza acciones y cosas y adapta los medios a los fines. 2.3.2. Tipos de Gerencia En la gerencia existen cinco tipos a referenciar según Meléndez (2000, p. 50): •

Gerencia general: se ubica en el área de la gerencia corporativa y entre la

planeación y control general de la organización. Se encarga de la planeación, organización, dirección y control. •

Gerencia de mercadeo: genera negocios, anticipa y satisface los requerimientos

de los clientes; tiene como objetivo asegurar a la organización, los ingresos para alcanzar sus metas de utilidades. •

Gerencia de operaciones: proyecta, utiliza y controla los recursos para lograr

resultados. •

Gerencia financiera: se encarga de la planeación, supervisión, control, creación o

modificación de edificios, plantas e instalaciones. Forman parte de ello, la contabilidad financiera, de la inflación y gerencial. •

Gerencia de personal: garantiza el recurso humano calificado y motivado. Las

actividades que despliega, están relacionadas con la administración de recursos, desarrollo y relación con los empleados.

2.3.3. Tipos de Gerentes

Se ha usado el término gerente para referirse al empleado que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir las metas de la organización. Esto quiere decir que coordinan el trabajo de un departamento o que supervisan a una sola persona. (Robbins, 2007, p. 5, 6).

64 En referencia a ello, el autor describe tres tipos de gerentes: •

Gerentes de Primera Línea: se encuentran en el nivel administrativo inferior y

dirigen el trabajo de los empleados no administrativos que se ocupan directa o indirectamente de la producción o la creación de los productos de la organización. Muchas veces se llaman supervisores, pero también jefes de turno, gerentes de distrito, jefes de departamentos, jefes de oficina o capataces. •

Gerentes Medios: comprenden todos los niveles administrativos entre la primera

línea y la dirección de la organización. Dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y ostentan títulos como gerente regional, director de proyectos, gerente de planta o gerente de división. •

Directivos o Alta Gerencia: se encuentran hacia el vértice de la estructura y son

los responsables de tomar las decisiones que abarcan a toda la organización, y determinar planes y metas que atañen a la corporación entera. Tienen títulos como vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones o presidente del consejo de administración.

2.3.4. Estilos de Gerente

Para el publicista y profesor Meléndez (2000, p. 38), existen varios estilos de gerente. El mismo muestra claramente la diferenciación de cualidades presentes en los gerentes, basadas en las concepciones realizadas de varios analistas. A este respecto se enuncia tras la noción de Dichter al gerente: •

Especulativo: muestra su conducta cuando hay incertidumbre, pues actúa con

conocimiento parcial, tiene fe en el crecimiento de la empresa y prefiere no correr riesgos. •

Tímido: se ubica en el extremo opuesto al anterior, ya que procede cuando hay

poco riesgo y recopila mucha información antes de decidir, pero le falta valor para intentarlo.

65 •

Indeciso: sólo resuelve cuando los resultados positivos o negativos son

evidentes, se cree sensato y cita a cualquiera para justificar su equilibrio entre lo bueno y lo malo. Bajo otro parámetro, Chiavenato, citado por Meléndez (2000, p. 41) en su publicación, argumenta a los estilos como el orientado a las relaciones; el dedicado exclusivamente a la tarea; el separado, caracterizado por su deficiente orientación a la tarea y a las relaciones, y el integrado, con orientación hacia la tarea y las relaciones. Otra perspectiva es fundamentada por Belker (1999, p. 44-45), al describir dos tipos de estilos gerenciales: el autocrático y diplomático. Al comparar ambas características, explica el autor, que el gerente autocrático actúa de esa manera porque no se les brinda capacitación, aprenden por la simple experiencia para así empezar a obrar como juzguen conveniente y aprendan a actuar como jefes más no como lideres de equipos, por tanto requiere más tiempo en convertirse en líder del equipo y su visión es muy estrecha. Por su parte, el gerente diplomático, sabe muy bien que, cuanto mejor entiendan los subalternos lo que hacen y por qué, más empeño pondrá en sus labores.

De igual forma, el gerente autocrático quiere tomar todas las decisiones y piensa que los subordinados deben obedecer sus órdenes, mientras, el gerente diplomático, administra bien el tiempo con los empleados para conseguir su participación en los proyectos, la cual a la larga, le rendirá magníficos dividendos. El gerente autocrático piensa que el diplomático es una persona débil y sin carácter, y el diplomático piensa que el autocrático es un dictador. Para canalizar el análisis del actual proyecto, se tomará como referencia bibliográfica de este sub-tema, la compuesta por Meléndez (2000), quién discrepa los diversos puntos de vista de la gerencia y su disciplina con varios expertos en la materia; siendo además uno de los padres de la liderencia; variable de estudio del trabajo de investigación. 2.3.5. El gerente integral Jean Paul Sallenave, famoso escritor de la gerencia moderna, relata en su texto (1994, p.25) su óptica sobre los componentes fundamentales de un gerente para

66 alcanzar su integridad atendiendo varios espacios de acción vinculados a su entorno. Por tanto precisa, que el gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar, tres ejes de la gerencia integral: estrategia, organización y cultura; asumiendo a la vez, el rol de estratega, organizador y líder.

Enmarcado en esa teoría, se describe a continuación los tipos de gerente integral según este autor: •

Gerente Estratega: forja el porvenir de su empresa, manejando y no

contemplando las relaciones entre la empresa y su entorno. •

Gerente Organizador: hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un

organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. •

Gerente Líder: como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus

colaboradores con miras a lograr objetivos de la organización en una forma más eficaz.

Ante esta descripción, Sallenave (1994, p.35) complementa su tesis afirmando tres requisitos para ser gerente integral: •

Saber: tener un conocimiento mínimo de las ciencias administrativas en cada

función de la empresa. •

Entender: tener una visión global de la acción empresarial.

•

Habilidades: particularmente en el campo de la comunicación y la negociación.

2.3.6. Funciones del Gerente Integral

Sallenave (1994, p. 34), explica detalladamente las funciones a seguir por un gerente integral. Por tal motivo, los mismos se sitúan en tres esferas: •

Interpersonal: asegurar la representación de la empresa en el exterior; dirigir a los

67 subalternos y certificar el enlace entre los públicos. •

Informacional: actuar como vocero; comunicar los objetivos de la organización y

controlar la implementación de la estrategia. •

Decisional: iniciar el cambio en la organización; resolver los problemas cuando se

presentan; asignar los recursos de la empresa y negociar con los públicos. Por su parte, Caro (2007, p. 44), explica en su libro, las funciones de los directivos o gerentes, entre las cuales precisa: •

Planificación: los gerentes determinan la misión de su unidad organizativa, los

objetivos, las estrategias y los planes de acción necesarios. La planificación salva la brecha desde donde estamos hasta donde queremos llegar en un futuro. •

Organización: consiste en el establecimiento del armazón material y humano de

la empresa. Al organizar, el directivo diseña una estructura capaz de ejecutar los planes establecidos. El gerente parte de la descripción de actividades necesarias para alcanzar los objetivos de producción o prestación de servicio, una vez identificadas las actividades las agrupa en sus puestos de trabajo. •

Gestión de personas: la gestión del personal implica ocupar los puestos de la

estructura organizativa y mantenerlos ocupados. Ayuda a atraer a los mejores trabajadores y a conservarlos y de esta forma garantizar su supervivencia. •

Dirección: se encarga de conseguir que las personas contribuyan al logro de los

objetivos organizacionales. En ella, se tratan aspectos como la motivación y el liderazgo. Mediante esta función de dirección, se quiere crear el ambiente laboral adecuado para que los trabajadores realicen sus tareas lo más motivados posible y obtengan la mayor satisfacción con el trabajo realizado. •

Control: es la medición y corrección de actividades en la empresa con el fin de

asegurarse que los hechos se ajusten a los planes. Mide el desempeño en comparación con las metas y los planes, muestra dónde existen desviaciones negativas, y al poner

68 en marcha acciones para corregirlas, ayuda a asegurar el provecho de los procedimientos. •

Distribución del tiempo de los administradores: identificadas las distintas

funciones desempeñadas por los gerentes, el siguiente paso consistirá en determinar el tiempo dedicado a cada una de ellas atendiendo al nivel organizacional. 2.3.7. Habilidades y Roles gerenciales En este apartado, se toma la referencia de Caro (2007, p. 148), cuya investigación cita a Katz como pilar teórico de su exposición sobre las habilidades gerenciales. En esa proporción, existen tres tipos de habilidades: * Habilidad técnica: es el conocimiento y la pericia en actividades que incluyen métodos, procesos y procedimientos. Hace referencia al dominio de las herramientas y técnicas específicas de la profesión. * Habilidad humana: se centra en las relaciones de trabajo con otras personas. Es la capacidad de trabajar en equipo, comprender y, motivar compañeros y subordinados. * Habilidad conceptual: es aquella que permite una visión de conjunto, de la complejidad total de la organización y de cómo las diferentes partes conforman la unidad. Los roles del gerente, son igualmente importantes en este estudio. Por tanto, sostiene Caro (2007) basado en la conjetura de Mintzberg, la existencia de diez tipos de roles gerenciales, agrupados en tres bloques: interpersonales, informativo y decisionales.

En los roles interpersonales, el administrador al trabajar, mantiene relación con otros individuos, tanto del interior como del exterior de la organización. Los diferentes roles son: 1. El rol de cabeza visible: el directivo ejerce como representante de la empresa o de la unidad organizativa de la que es responsable.

69 2. El rol de líder: comprende la responsabilidad de dirigir las actividades de los subordinados para lograr los objetivos de la organización.

3. El rol de enlace: el directivo interactúa con personas dentro o fuera de la organización estableciendo contactos útiles para el funcionamiento de su unidad.

Roles informativos: el administrador en su trabajo, reúne y transmite todo tipo de información. Hay tres roles informativos:

1. El rol de monitor: los gerentes buscan y reciben información acerca de las operaciones que son de su responsabilidad y acerca del ambiente. Captan cualquier tipo de información útil para su trabajo.

2. El rol de difusor: transmiten información procedente del exterior o de la escala jerárquica superior y la comunicación a sus subordinados.

3. El rol de portavoz: el directivo habla a favor de su unidad ante las personas ajenas a la compañía o ante la escala jerárquica superior.

Roles de decisionales: el administrador debe tomar decisiones; es decir, elegir e implantar la solución a algún tipo de problemas.

1. Rol emprendedor: es cuando el directivo inicia o promueve cambios para mejorar la productividad de la organización o introducir innovaciones.

2. El rol de gestor de anomalías: el directivo reacciona ante las situaciones imprevistas que entorpecen el desempeño normal o esperado.

3. El rol asignador de recursos: el directivo de una unidad organizativa toma decisiones sobre cómo distribuir el tiempo, el dinero, los materiales, las horas de trabajo y otros recursos limitados entre las múltiples necesidades de la unidad organizativa.

70 4. El rol negociador: los administradores deben negociar con otros departamentos e individuos con el fin de obtener ventajas para sus propias unidades.

La opinión de Caro (2007), contiene un importante insumo para indagar en la población de estudio, los diversos roles ejercidos por los directivos de protocolo en las universidades; a través de ellos, se percibe la posibilidad de nivelar simplemente como interactúan su papel en su área de acción profesional.

2.4. Liderencia y Liderente En la era global existen buenos líderes que son malos gerentes y buenos gerentes que son malos líderes. Difícilmente nos encontramos en las organizaciones de cualquier índole, individuos con la dualidad de ser líderes y gerentes a la vez. Opinión destacada del profesor Octavio Meléndez, autor intelectual de los términos: Liderente, Liderencia y Liderenciar.

Creadas estas definiciones desde una perspectiva actualizada, nace el concepto Liderente, como la “persona que ejecuta actividades diarias en una empresa, típicas del líder y del gerente, y quien muestra un perfil de actuación permitiéndole abrirse campo exitosamente hacia el futuro, mientras dirige y administra los medios de la organización”. (Meléndez, 2000, p. 62).

Aunado a este término, la investigadora Yanyn Rincón, refuerza esta teoría en su ponencia titulada: “El liderente de Relaciones Públicas”, el cual reza la descripción del perfil del relacionista público y sus funciones, plegados a la nueva concepción integradora del lider-gerente. Vinculado al concepto, resalta que el liderente en Relaciones Públicas establece el patrón ideal para la fusión de la teoría y la práctica.

En efecto, define su ideología añadiendo: “el rol del gerente impregna el perfil del relacionista público sobre una serie de cualidades que apoyan su desempeño desde la teoría y el aprendizaje significativo, pero el rol de líder establece un aprendizaje por

71 descubrimiento donde la intuición indica cuando y por qué es sensato actuar en consideración con lo estipulado en la teoría”. (Rincón, 2004).

Asimismo refiere en su reflexión, lo significativo del liderente como modelo flexible para adaptarse a cualquier organización, determinando según su punto de vista, la revisión de las dimensiones del ser, saber, hacer y convivir, estableciendo sentido común, en virtud del propósito que persigue el colectivo organizacional.

Lo anteriormente expuesto, representa una oportunidad para los profesionales quienes ejercen el Protocolo universitario, de atreverse a liderar y gerenciar al mismo tiempo la misión protocolar en el seno académico, como punto de altura a su gestión comunicacional,

obteniendo

a

su

vez,

enriquecer

su

quehacer

profesional,

convirtiéndose en su ser íntegro de la sociedad.

2.4.1. Funciones del Liderente El liderente en su nueva faceta, ejerce ciertas tareas particulares que le son propias. En virtud de ello, enfatiza Meléndez (2000, p. 63), al liderente en sus tres escenarios: pasado, presente y futuro.

De esta forma acierta: “las experiencias pasadas ayudan a configurar el presente, y a construir las propuestas para el futuro”. Aunado a esta acotación, concluye enunciando: “El liderente actúa con base a las referencias pasadas, nacionales o extranjeras, en áreas afines o antagónicas; mira hacia el futuro, lo estructura con la intención de conquistarlo, y actúa hoy; confronta el presente con decisión; franquea los obstáculos, debido a que no pierde contacto con el camino que tiene al frente; y ejecuta y proyecta sus acciones en ascenso hasta triunfar”.

2.4.2. Representación gráfica de los conceptos: Liderente, Liderencia y Liderenciar realizado por el profesor Octavio Meléndez (2000, p.69).

72 En este sub-punto de gran interés para la formulación de aportes en pro de esta investigación, es trascendente matizar la postura científica de ambos autores; uno y otro apuntan hacia diferentes dimensiones, en compleja armonía de ideas que arrojan meritorias contribuciones a la comunidad acreditada de las ciencias de la comunicación y administrativas.

Cuadro 2 MODELO DE CONCEPTUALIZACIÒN DEL LIDERENTE, LIDERENCIA Y LIDERENCIAR

Fuente: Libro: “El Liderente Publicitario”, autor: Meléndez, Octavio, 2000, p. 69.

2.5. Protocolo y Ceremonial

El Protocolo es un arte. Representa una disciplina de gran apoyo a la gestión corporativa de toda organización. Es oportuno encabezar este renglón teórico con un pensamiento sabio creado por la catedrática e investigadora de esta línea profesional, la profesora Etna De Marchena de Fagre, y expresa lo siguiente: “Quienes piensan que el Protocolo es exclusivo para reyes, ricos o poderosos no conocen su verdadero significado”. El Protocolo es una filosofía de vida que, ejercitada con inteligencia emocional, se convierte en la llave maestra en cualquier acto social”. (2007, p. 11).

73 Bajo esta visión se enmarca la importancia de la profesión para los directivos quienes no consiguen un justo valor a su trabajo en el ejercicio de esta disciplina y alcanzar el éxito deseado en todos los eventos. En las universidades, el jefe de Protocolo persigue conquistar el respeto, la solemnidad y aceptación de su misión en la institución; por ende debe educar día a día su comprensión emocional en su campo laboral.

Para Sacristán (2003, p. 277), el Protocolo simboliza la regla ceremonial diplomática o palatina establecida por decreto o por costumbre; y Ceremonial significa, perteneciente al uso de las ceremonias, serie o conjunto de formalidades para cualquier acto público o solemne. De esta manera, resume, el Protocolo determina las reglas a seguir; el Ceremonial especifica las formalidades; la precedencia fija la posición y la Etiqueta distingue al acto. 2.5.1. Otros conceptos fundamentales 2.5.1.1. Protocolo

Es el conjunto de normas o reglas establecidas por decretos, leyes o por usos, costumbres y tradiciones de obligatorio cumplimiento para garantizar la eficaz ejecución de una actividad social específica, caracterizada por su formalidad y relevancia y para dar una imagen de cortesía, seriedad, respeto y reputación de la institución, pueblo o nación que las cumple. (De Marchena, 2005, p. 34).

Es la regulación del Ceremonial que solemniza los actos y pone orden y belleza, dignidad y perfección en su celebración y desarrollo. Son normas, tradiciones y técnicas mediante las cuales se regulan y planifican los actos promovidos por las instituciones públicas y privadas y establece el orden y desarrollo de las personas y símbolos. Es el profesional que se ocupa de la organización de actos o ceremonias que ennoblece a las instituciones, entidades y personas, con la aplicación de las normas y técnicas vigentes. (Lobo, 2007, p. 17).

74 Contraria postura a estos significados, refiere Bugallo (2009), al considerar al Protocolo como un ritual socialmente aceptado donde se impone orden y respeto por la jerarquía. Los hombres de negocios mantienen contactos frecuentes: conferencias políticas o técnicas entre representantes de distintas instituciones, convenciones empresarias, congresos internacionales, simposios. Todas estas reuniones están regidas por un código que regula y facilita la interrelación: el Protocolo.

Por su parte, la profesora González (2000, p. 4), experta en Protocolo social considera sobre este punto: “arte de determinar y establecer todas aquellas normas a cumplir para el mejor desenvolvimiento de las actividades ejercidas y practicadas por los seres humanos, no sólo en áreas oficiales, diplomáticas, eclesiásticas y militares, sino también y traducida en cortesía, respeto, buenas maneras y buen lenguaje en el área laboral, deportiva, familiar y social en general siendo el aceite que permite a la tan complicada maquinaria de las relaciones humanas marchar e armonía y eficiencia sin riesgos de choques, ficciones u oxidaciones”.

En base a lo expuesto, es pertinente involucrar como perfección al presente estudio, de estos planteamientos, el término de Protocolo académico universitario, al cual se le define como al “conjunto de normas y reglas para regir los ceremoniales universitarios, establecidas por decreto, ley, reglamentos, resoluciones o por uso y costumbre de estricto cumplimiento y respeto por los diferentes integrantes de la comunidad intra y extra universitaria. (De Fagre, 2005, p. 39).

Mientras, Lobo (2007, p. 84) define al Protocolo universitario, como las leyes, normas, reglamentos y decretos que administran los actos o ceremonias universitarias con solemnidad y distinción. Son de estricto cumplimiento y respeto por los integrantes e invitados de esta comunidad.

Descrito estos términos, es menester adicionar en esta sección el concepto de acto académico, expuesto por Lobo (2007, p. 27), el cual radica en una ceremonia de orden público, solemne y de etiqueta, (toga, birrete/bonete), que con testigos y juramento, se

75 otorga a una persona por la culminación de sus estudios o título (acto de grado o graduación).

La posición de Lobo (2007) y De Fagre (2005), serán las discurridas en esta investigación, pues denotan actualización del conocimiento y practicidad de la teoría con la práctica en la vida protocolar universitaria. Sus estudios se fomentan sobre la base de anteriores investigaciones realizadas por estudiosos en la materia, a pesar de la escasa literatura de esta disciplina.

2.5.1.2. Ceremonial Según Gómez y Visla (1989) citados por Fagre en su texto (2005, p. 31), precisan el término Ceremonial como “el conjunto de reglas a establecer para determinar el modus-operandi de actos solemnes que hayan sido previamente normados por la respectiva autoridad civil, eclesiástica, militar o diplomática”.

Entre tanto, González considera al Ceremonial como al “conjunto de formalidades y normas que deben cumplirse en toda actividad pública del estado y se encuentran en instructivo especialmente ordenadas para su cumplimiento, y acción en cada acto público y privado”.

Agrega Fagre (2005, p. 34) sobre este tipo de ceremonial como el conjunto de pasos a desarrollarse ordenadamente en un acto social en atención a lo establecido por el Protocolo (norma escrita). Así, pues, resume su concepción en delinear que el Ceremonial es la praxis o acción del Protocolo.

Bugallo, (2009, p. 15) considera este Ceremonial como la técnica que permite emplear un conjunto de reglas de cortesía y tiene por objetivo fijar el comportamiento mediante reglas y orientar la conducta de los individuos en sus relaciones. Otra proposición sobre esta materia la postula Lobo (2007, p. 14-15), quien refiere varias acepciones sobre el Ceremonial. Ante ello, sustenta el Ceremonial como elemento de orden, creado para complementar las reglas lógicas en el manejo de las

76 relaciones; desarrollo y contenido de los actos, así como el conjunto de formalidades para la celebración de los mismos; y logística estratégica operacional, aplicada en el desarrollo y contenido de los actos.

Sobre la validez de estas aportaciones, el Ceremonial universitario se desarrolla bajo la ordenación de pasos previamente establecidos para llevar a cabo un evento académico de acuerdo a las normas protocolares prescritas en la universidad. Los juicios de los investigadores De Fagre (2005) y Lobo (2007), serán contrapuestos con la dinámica de trabajo en las unidades de Protocolo objeto de estudio. Son ideas contemporáneas que aumentan la teoría de data pasada. Hoy día, el campo del Protocolo es más flexible y abierto.

2.5.1.3. Etiqueta Al hablar de Etiqueta nos referimos a las normas de cortesía, del comportamiento humano. Las normas de la Etiqueta se ponen de manifiesto cuando dos personas interactúan socialmente por primera vez. Su conocimiento es un valor adicionado a la praxis profesional del Protocolo.

De esta manera, la Etiqueta “es el Ceremonial de los estilos, usos y costumbres que se debe guardar en las casas reales y en actos públicos solemnes” o bien “la ceremonia en la manera de tratarse las personas particulares o en actos de la vida privada, a diferencia de los usos de confianza o familiaridad”. (González, 2000).

A su vez, sostiene Lobo (2007, p. 13), la Etiqueta distingue al acto. Mientras, De Fagre (2005), se refiere a este término como a la manera de aplicar el Ceremonial y sus formalidades en tiempo, espacio y presentación.

Para que una universidad se proyecte con sobriedad ante sus públicos y la sociedad respectivamente, es requisito imprescindible que los funcionarios apliquen en su ejercicio profesional, las normas de Etiqueta en todo evento universitario. Sobre la

77 teoría antes señalada, el contexto de González (2000), fomenta una valiosa apreciación, pues establece un concepto acertado a la práctica.

2.5.1.4. Eficiencia, Eficacia y Efectividad La trilogía de estas terminologías, contribuyen valiosamente con la arquitectura intelectual del presente estudio, permitiendo consolidar los objetivos trazados.

Por lo tanto, De Fagre (2005, p. 25) describe a la eficiencia “relación entre esfuerzo y resultado, es decir; es la mejor utilización de los recursos humanos y materiales disponibles en el logro de objetivos”; mientras, la eficacia está estrechamente vinculada con el alcance de los resultados, de tal forma que para ser eficaz hay que lograr los objetivos propuestos; de modo la efectividad debe ser entendida como la resultante de sumatoria de eficiencia más eficacia.

Otra óptica literaria es afirmada por Caro (2007, p. 143), quien argumenta como objetivo fundamental de los gerentes, crear valor añadido. Por ende esto implica eficiencia y eficacia. Al respecto, el autor define “la eficiencia, a la relación entre recursos y resultados. Con la realización eficiente de actividades, buscamos alcanzar metas. Cuando los administradores consiguen las metas de sus organizaciones decimos que son eficaces. La eficacia, es la consecuencia de los objetivos planteados; de esta forma, la eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia con los fines”.

Entretanto, Londoño (1993), alude la efectividad como la calidad de efectivo; es decir, capacidad para producir efectos, los cuales en el caso de la administración se constituye en el logro de los objetivos predeterminados y la eficacia, la describe como la fuerza y el poder para obrar, capacidad del administrador para alcanzar los objetivos haciendo uso racional y eficiente de los escasos recursos a su disposición.

La postura de Robbins y otros (2007, p. 7), alude la eficiencia como la capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión se define “hacer bien las

78 cosas”; y eficacia el complementar las actividades para conseguir las metas de la organización, se define “hacer las cosas correctas”.

Esta composición, es condicionante para adquirir la calidad en los eventos universitarios, considerados por los funcionarios protocolares adscritos a las casas de estudios universitarios, como parte de la gerencia administrativa de los recursos que maneja.

La liderencia para ser efectiva en las unidades de Protocolo y Ceremonial en las universidades, requiere por parte de sus liderentes, inclinar su esfuerzo basado en la productividad de sus tareas, respondiendo activamente a todos los obstáculos presentados en el trajinar de su profesión.

2.6.- Importancia de las Unidades de Protocolo y Ceremonial

Las universidades como institución dinámica y participativa, ocupan un lugar importante en la sociedad. En su seno académico-administrativo resalta la misión del Protocolo y Ceremonial, en virtud del fortalecimiento de la solemnidad universitaria proyectada a través del esfuerzo desplegado por los funcionarios protocolares, quienes asumen tareas concretas para dirigir y encauzar los eventos solemnes y no solemnes. Para cumplir tal procedimiento las oficinas de Protocolo y Ceremonial son pilar fundamental para la orientación cónsona de la representatividad jerárquica universitaria; al tiempo, lo ideal es tener esta estructura constituida por un Jefe, Asistente de Protocolo, Maestro de Ceremonia, Coordinador de Guías Protocolares, Guías Protocolares y una Secretaria. Todos ellos, con diversas funciones, convergen un objetivo común: hacer las cosas bien.

Para cristalizar este objetivo, se debe tomar en consideración para su asignación laboral, personas con un perfil idóneo para cada miembro de la organización protocolar, detallados en el siguiente párrafo.

79 2.7.- Perfil del Funcionario de Protocolo y Ceremonial

La labor protocolar puede ser ejercida tanto por hombres o mujeres, así lo refiere la experta (De Fagre, 2002, p. 29), en la cual sintetiza las competencias de un profesional del Protocolo: 1 Alto nivel cultural. 2 Conocimientos y experiencias en las distintas áreas que garanticen un eficiente y ejercicio. 3 Elevada vocación de servicio y de sentido de pertenencia a la organización. 4 Facilidad de expresión verbal-manejo del idioma (s) extranjero. 5 Agilidad mental-racional. 6 Emocionalmente inteligente. 7 Creativo. 8 Alto sentido de la puntualidad. 9 Entusiasta, optimista, dinámico, perseverante. 10 Reservado. 11 Buena caligrafía y ortografía. 12 Capacidad de liderazgo. 13 Ético, honesto y justo. 14 Sociable-Manejo excelente de relaciones interpersonales. 15 Amable, cortés, responsable, proactivo y sinérgico. 16 Capacidad para resolver problemas en forma expedita y eficaz. 17 Detallista en su presentación personal y en la ejecución de sus tareas. 18 Capacidad organizativa, de dirección y supervisión. 19 Respetuoso; Don de mando (capacidad de decidir, tomar decisiones, habilidad para dirigir y delegar); y, elevado sentimiento nacionalista.

Dichos atributos resultan recetas claves para focalizar algunas de las características de todo empleado protocolar en la actual investigación.

No obstante, es importante prevalecer el concepto de perfil, cuya definición es aplicada al conjunto de rasgos específicos caracterizados a una persona para la

80 selección de trabajadores, en atención a las exigencias y tareas que demanda una labor o cargo determinado. (De Fagre, 2005, p. 65).

Aunado a esto, matiza De Fagre (2005), “los gerentes de Protocolo son aquellos que atienden regularmente los eventos. Según el nivel de preparación y experiencia, el grado de responsabilidad y autoridad, el tipo de labor a ejecutar y la cantidad de atribuciones a desempeñar, responden a una determinada escala de clasificación, a saber: guía de Relaciones Publicas; edecanes de Protocolo; attachés o edecanes VIP; coordinador de guías y jefes de Protocolo/Ceremonial”.

En contraposición a esta denominación, la autora conceptualiza el gerente de Protocolo administrativo, quien dirige el ente estructural responsable de la función protocolar de la organización. En algunas instituciones se le designa como Director de Relaciones Institucionales; en otras, Jefe de la Unidad o de la División u oficina de Protocolo. (2005, p. 66). Ante ello, demarca la diferencia entre el gerente de Protocolo regular y el gerente de Protocolo administrativo, estribando en el segundo la necesidad de abarcar otras competencias adicionales para atender idóneamente la oficina o unidad estructural. Para Bugallo (2009, p. 204) el rol del agente de Ceremonial, debe cumplir las siguientes funciones: •

Conocer a fondo las normas de Ceremonial.

•

Tener iniciativa y capacidad para resolver las dificultades imprevistas que

pudieran surgir. •

Hacer gala de un sentido de la cortesía, absolutamente impecable.

•

Debe estar siempre en todos los eventos, dado que su presencia resulta útil.

•

Ha de tener contacto directo con los más altos directivos de la empresa y

deberá tener un conocimiento profundo de la trayectoria y currículo vital de cada uno de ellos. •

Con relación a la vestimenta, debe estar siempre impecable, sobrio.

•

Su misión no es destacarse, sino todo lo contrario: hacer su trabajo con

silenciosa eficacia.

81 La visión de Zúñiga (2006, p.194), señala al jefe de Protocolo como el profesional encargado de velar porque la imagen de la empresa esté basada en los principios básicos del decoro, la cortesía y el buen gusto. Está al mismo nivel de los altos directivos de la compañía, y tiene sobre sus hombros la responsabilidad de manejar la imagen interna y externa de la empresa. Sus funciones son las siguientes: •

Asesorar de manera directa y permanente al presidente o gerente de la

compañía en todos los eventos y situaciones que tengan lugar. •

Planear, coordinar y ejecutar todas las actividades de tipo social, empresarial y

específico de la entidad. •

Supervisar el cumplimiento de las normas de cortesía y etiqueta en todas las

áreas o departamentos de la empresa. La buena imagen debe comenzar por casa. •

Mantener al día la infraestructura necesaria para la organización de los

eventos. •

Actualizarse en forma permanente sobre los cambios que imponen las normas

sociales para aplicarlas bien.

Entretanto, el Consejo Nacional de Universidades - CNU – (2000), contempla el objetivo y funciones a cumplir por el Jefe de Protocolo en las universidades venezolanas, según el manual de cargos estructurado por la Oficina de Planificación del Sector Universitario, OPSU. Al tiempo, establece como objetivo universal de descripción genérica de funciones, el realizar actividades relacionadas con Protocolo y Ceremonia, planificando, coordinando y supervisando actos y/o eventos de la institución, a fin de garantizar el cumplimiento de las normas protocolares requeridas.

De esta manera, se enuncian las funciones, actividades y tareas desempeñadas por el funcionario: •

Organiza, coordina y supervisa actos y eventos protocolares de la institución.

•

Dirige y ejecuta actos y eventos protocolares que organiza la institución.

•

Actúa como Director de Ceremonia en actos y eventos protocolares de la

institución.

82 •

Selecciona el lugar donde se va a efectuar actos y eventos protocolares de la

institución. •

Asesora al estudiantado en general y autoridades universitarias en cuanto a la

realización de actos y eventos protocolares. •

Coordina, distribuye y supervisa las actividades del personal a su cargo.

•

Asesora a organismos extrauniversitarios en cuanto a organización de actos y

eventos protocolares. •

Coordina giras para personalidades y/o delegaciones que visitan la institución.

•

Elabora programas de actos protocolares.

•

Selecciona y dirige al grupo de guías protocolares.

•

Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,

establecidos por la organización. •

Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

•

Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

•

Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada. Como complemento de estas instrucciones, el CNU puntualiza algunos aspectos

referenciales para el Jefe de Protocolo. En tanto se tiene, que el funcionario designado para ejercer este rol, asume los subsiguientes ámbitos (Manual descriptivo de cargo, OPSU, 2000): •

Las decisiones tomadas se basan en políticas específicas, en procedimientos

definidos para lograr objetivos específicos, y/o establecer técnicas y estándares, a nivel de sección/unidad. •

El cargo recibe supervisión general de manera directa y esporádica y ejerce una

supervisión específica directa y constante. •

El cargo mantiene relaciones continuas con autoridades universitarias, con

diferentes dependencias y con grupos sociales y culturales estudiantiles, a fin de apoyar y/o ejecutar y/o asesorar lo relativo al área; y frecuentes con el personal de la dependencia a fin de apoyar el área, exigiéndose para ello una habilidad para negociar

83 y obtener cooperación. •

Asimismo, el cargo mantiene relaciones frecuentes con diversas instituciones de

educación superior, así como diversos entes públicos y privados. •

El funcionario encargado de estas tareas, exige un esfuerzo físico de estar

sentado/parado constantemente y caminando periódicamente, y requiere de precisión manual bajo y un grado de precisión visual medio. •

En cuanto al perfil del cargo, éste debe ser licenciado en comunicación social o el

equivalente, mas cursos de Oratoria y de Protocolo de por lo menos seis (6) meses de duración. •

En relación a la experiencia, el mismo debe tener cuatro años de práctica

progresiva de carácter operativo, supervisorio y estratégico en el área de Protocolo y ceremonia. •

Por su parte, el técnico superior universitario en Relaciones Públicas o el

equivalente, igualmente puede ejercer el cargo, teniendo nueve años de experiencia de carácter operativo, supervisorio y estratégico en el área de protocolo y ceremonia. •

Debe tener conocimientos en Protocolo y Ceremonia; los componentes del

sistema social nacional; organización de eventos y actos sociales y Etiqueta. •

Habilidades para tratar en forma cortés y efectiva con el público en general;

interactuar con personas de diversos niveles jerárquicos; comunicarse en forma clara y precisa; organizar eventos y servir de director de ceremonias. •

Las destrezas deben estar sustentadas el manejo de equipos y materiales

audiovisuales. •

El adiestramiento requerido para el jefe de Protocolo, está orientado en relaciones

humanas; actualización en protocolo y etiqueta; y organización de eventos.

84 La opinión literaria de la investigadora De Fagre (2002) tiene una influencia acertada en el contorno profesional del gerente de Protocolo, a expensas de la existencia de un perfil en el manual de cargos de la OPSU, lo cual evidentemente no está actualizado y concierne una ambigüedad de estilo que puede ser reformulada para mejorar su estructura hacia lo holistico y concepto integrado.

2.8.- Competencias de los Gerentes de Protocolo En principio antes de profundizar sobre esta área, es preciso conocer el significado del término competencia. De Fagre (2007, p. 66), considera “las competencias son lo que una persona sabe hacer, puede hacer y hace tal como se necesita; incluye también habilidades, actitudes y valores”. Complementa, afirmando: “en el ámbito laboral, el establecimiento de competencias permite anunciar el aporte esperado de cada persona en el sistema en el cual se desempeña y, constituyen cualquier característica individual que pueda medirse para expresar niveles de desarrollo y diferencias”. Tras lo expuesto, De Fagre (2007), plantea en su obra, las competencias de un gerente de protocolo: Cuadro 3 COMPETENCIAS NUCLEARES HUMANAS DEFINICIÓN

CAMPO 1

Se refieren a las

El interno o

*

Tener

fe

y

El

condiciones

medular

confianza

en

si

referente

del

humano: que

mismo.

presenta-ción

gerente

y

tiene que ver

* Estar motivado y

personal:

responden

a

con

motivar.

personifica

esenciales de

* Ser capaz de

imagen

calidad como

comprender,

en ello juega una

persona:

personales

tres estadios.

COMPETENCIAS

los

CAMPO 2

valorar y respetar

vital

principios

y

a los demás.

la

valores,

la

*

los

COMPETENCIAS

Condicional: está

cabello limpio, dientes

asociado con la

*

limpios y sanos, uñas

necesidad

profesión y trabajo.

lo

limpias, maquillaje

autorrealización,

la

discreto de efecto

abarca el deseo

*

natural.

de tener éxito, de

necesidades

lograr cosas en la

autorrealización de

* Apariencia nítida:

vida,

el

tipo económico.

debe llevar el

individualismo,

la

uniforme de protocolo

necesidad

tal como lo exige la

aprender,

organización.

crecer,

de

ser

capaz

y

de

la

externa;

importancia higiene,

el

de

atuendo,

las

madurez, los

sus debilidades y

actitudes

y

hábitos

fortalezas.

posturas que se

personales,

*

los

preocupado

buenos

modales

Conocedor

Ser

mentor,

facultar

por y

adopten

los

cuales han de ser

* Postura: al estar de

bien cuidados.

pie, al sentarse, al

desarrollar a otros.

moverse, al caminar,

* Ser organizado;

al gesticular y al mirar.

es decir, planifica y

Ser capaz de manejar

actúa

la proxemia, la kinesia

en

forma

y paralinguística.

consciente, reflexiva

COMPETENCIAS

* Higiene personal:

externo a

CAMPO 3:

y

previsiva.

Fuente: De Fagre (2007) adaptadas por Plümacher (2010)

libertad.

de

de de

Alcanzar

Satisfacer

una

las de

85 Cuadro 4 COMPETENCIAS TÉCNICAS DEFINICIÓN

Son las referidas al dominio de conocimientos teóricos y prácticos necesarios para el desempeño técnico y profesional de las personas.

GESTOR DE PROTOCOLO

GESTOR DE EVENTOS

GESTOR DE IMAGEN

GESTOR ADMINISTRATIVO

* Realizar ordenamientos temporales, personales y especiales aplicando criterios protocolares universales, leyes decretos, reglamentos, normativas e instructivos que la rigen. * Apoyar al jefe del ente estructural en la elaboración, ejecución y control de planos protocolares, ceremoniales, comunicaciones, vocativos, caminatas académicas, programas de mano, identificadores, listas protocolares. * Recibir, escoltar y atender personalidades y demás invitados de los eventos. * Determinar, tramitar, controlar y evaluar los recursos necesarios para: alojamiento, transporte, uso del atuendo académico, logos, identificadores, adornos florales, logística. * Controlar la participación de: fotógrafos, camarógrafos, periodistas, personal de apoyo, maestro de ceremonia, personal paramédico, mantenimiento y servicio.

* Apoyar al jefe del ente estructural en la planificación, organización, ejecución, control y evaluación de los eventos. * Elaborar planes logísticos que contemplen inventario de recursos materiales, humanos y económicos. * Conocer y aplicar el marco jurídico – protocolar en las diferentes situaciones que se presenten en los eventos. * Establecer relaciones con los públicos internos y externos. * Manejar los principios de gerencia de organizaciones. * Manejar herramientas tecnológicas básicas de información y comunicaciones. * Mantener esfuerzos hasta alcanzar la excelencia en los resultados esperados.

* Transmitir una imagen pública y corporativa a través de elementos cónsonos con los valores y la filosofía institucional.

* Formular, ejecutar y evaluar políticas y estrategias de protocolo y de proyección de imagen institucional.

* Observar, analizar y evaluar globalmente una conducta que permita la proyección adecuada de la organización.

*Desarrollar estrategias de formación y actualización de recursos humanos para desempeñarse en la gerencia de eventos y protocolo.

* Apoyar al jefe del ente estructural en la elaboración de materiales divulgativos que permitan promocionar a la organización y posicionarla con eficacia en los contextos: local; regional, nacional e internacional.

Fuente: De Fagre (2007) adaptadas por Plümacher (2010)

* Manejar principios y técnicas de liderazgo. *Dirigir articuladamente con las otras dependencias y sedes de la organización, el protocolo institucional comprometiendo recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros en forma efectiva. * Asumir calculados.

riesgos

* Apoyar al personal bajo su responsabilidad en la planificación y ejecución de un plan de crecimiento personal y desarrollo profesional a corto, mediano y largo plazo.

86 Cuadro 5 COMPETENCIAS CORPORATIVAS DEFINICION

ATRIBUCIONES * Desarrollar identificación con la visión y misión de la institución. * Mostrar sensibilidad para comprender los problemas que afectan tanto al grupo de trabajo

Son las concernientes al desempeño en

como a la organización.

correspondencia a la identidad institucional, a

* Elevar los intereses de la organización

los requerimientos de la cultura organizacional

asumiendo con responsabilidad; racionalidad y

y a su sentido de pertenencia con respecto al

probidad, las atribuciones que le competen.

equipo de trabajo y a la organización en

* Representar a la organización en los diversos

general.

contextos con conductas de seriedad, moralidad y profesionalismo en consonancia con la adhesión y fidelidad que manifiesta.

Fuente: De Fagre (2007) Adaptadas por Plümacher (2010)

Cuadro 6 COMPETENCIAS EMOCIONALES DEFINICION

ATRIBUCIONES *

Autoevaluarse

para

conocer

cómo

las

emociones afectan el propio desempeño. Son intrínsecas al individuo y forman parte de

* Autocontrolar la expresión de emociones y

las competencias nucleares humanas. Son las

tensiones en situaciones extremas de prisión.

concernientes a las habilidades para reconocer

*

los sentimientos y sus significados.

planificados

Mantener

esfuerzos hasta

consistentes

alcanzar

y

resultados

significativos y manejando obstáculos con habilidad, flexibilidad, disposición y tolerancia. * Actuar creativamente y con apertura frente a las ideas y enfoques novedosos. * Valorar las capacidades propias.

Fuente: De Fagre (2007) Adaptadas por Plümacher (2010)

87 2.9.- La comunicación La importancia de la comunicación en el marco de esta investigación, es vista de gran interés, por cuanto el líder y/o gerente utiliza esta herramienta para alcanzar sus propósitos como proceso humano y técnico. De esta manera, Caro (2007, p. 53) entiende a la comunicación, como el proceso mediante el cual se intercambia información en las organizaciones para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos.

Al tiempo, señala el autor, existen varias formas de comunicación en la empresa, entre las cuales se destacan: •

La comunicación descendente: este tipo de comunicación fluye desde las

personas situadas en los niveles más altos de la jerarquía hacia las que se encuentran en los niveles inferiores. Es utilizada generalmente para la transmisión de políticas, estrategias y objetivos de la organización, instrucciones de trabajo, procedimiento y prácticas organizacionales, retroalimentación respecto a la corrección del desempeño y para el adiestramiento de sus miembros. •

La comunicación ascendente: fluye desde los subordinados a los superiores y

continúa por la jerarquía organizativa. Este flujo es frecuentemente canalizado a través de encuestas, cuestionarios y buzones de sugerencias. Es fundamentalmente no directiva y por lo general se encuentra en organizaciones participativas y democráticas. Es vital para aquellas organizaciones que quieren sacar el máximo provecho a la inteligencia de sus miembros. •

La comunicación cruzada: influye el flujo horizontal de información entre

personas de niveles organizativos iguales o similares, y el flujo diagonal entre personas en diferentes niveles que no tienen relaciones de dependencia directa. Este tipo de comunicación se usa para acelerar el movimiento de la información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizativos. •

La comunicación informal: es la que surge de forma espontánea en las

organizaciones debido a la interacción social entre sus miembros, por tanto es, variada,

88 dinámica e inconstante como las personas. La comunicación informal incluye los rumores. Se considera positiva en virtud de facilitar la interacción social; es una manera efectiva de liberar la ira y aliviar el estrés; y permite a los empleados combatir el aburrimiento. •

La comunicación formal: es toda aquella comunicación fomentada por la

dirección de la empresa y que fluye por los canales formalmente establecidos.

Otro enfoque sobre la comunicación entre el jefe y sus colaboradores, lo explica la autora Alles (2009) en su investigación. El contenido de esta materia requiere indicar ciertas herramientas claves para alcanzar una comunicación eficaz en la organización, entre los cuales matiza algunos pasos para alcanzar una acorde comunicación: •

Cuando transmita a sus colaboradores la misión, visión y valores de la empresa,

hágalo con convencimiento; demuéstreles con actos su propio compromiso con esas ideas. Por ende, el jefe es el comunicador por excelencia de los conceptos organizacionales estratégicos. Para ello, es menester que el jefe reúna toda la información disponible y analice en detalle. •

Interiorícese acerca de los planes de su organización y objetivos para el sector a

su cargo; una vez reconocidos, comuníquelos a sus colaboradores. El jefe debe conocer cuál es el estilo de entidad donde se desempeña y saber que estilos pueden combinarse. El jefe es un referente para sus colaboradores en la materia.

•

Dedique tiempo a explicar a sus colaboradores cómo el trabajo de cada uno de

ellos contribuye al cumplimiento de la estrategia organizacional. El tiempo que dedique a explicar las tareas y su importancia nunca será tiempo perdido. •

La comunicación es clave; reúnase con cada uno de sus colaboradores y

comuníquele los objetivos a cumplir. El jefe debe encontrar el equilibrio y asegurarse que sus colaboradores han comprendido el alcance y contenido de los objetivos a cumplir.

89 •

Sea siempre claro y preciso; ciertas decisiones y comportamientos pueden

parecer inconsistentes sin una adecuada explicación. Utilice un lenguaje preciso, no deje lugar a dudas ni a dobles interpretaciones. En este aspecto se tomará en cuenta ambos autores, cuyas acepciones son fundamentales para emplearlo al estudio, dada la importancia de identificar los tipos de comunicación aplicados en cada unidad de Protocolo y conocer al mismo tiempo, como se establece dicha comunicación entre el jefe y su equipo. Igualmente, las estrategias puntualizadas de Alles (2009), ayudarán a esclarecer el panorama tendente a las relaciones interpersonales marcadas en cada departamento protocolar universitario.

2.10. Diseños de Estructuras Organizacionales

Los diseños tradicionales de organización estructural, representan un área de la administración significativa en la gestión corporativa, a este respecto Robbins y otros (2007, p. 244) describen a continuación los siguientes prototipos: •

Estructura simple: es un diseño organizacional con escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca formalización.

•

Estructura funcional: es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.

•

Estructura de divisiones: es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autónomas.

3. Definición de términos básicos

Acto: Hecho, acción o actividad pública y/o solemne. (Lobo, 2007, p. 27).

Adiestrar: prestar orientación y estímulo para ayudar a las personas a aprender por si mismas al hacer el trabajo. (Atherton, 2000, p.45).

90 Apoderamiento: proceso de conceder a los empleados a todos los niveles de la organización la autoridad para tomar decisiones, ser responsables de sus actos, mejorar la calidad y reducir costos. (Mochón, 2006, p. 195).

Autoridad: aquello que las personas dan a quienes las dirigen; es un signo de reconocimiento de la calidad de líder de un directivo por parte de aquellos bajo su mando. (Mochón, 2006, p. 196).

Calidad: conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él. (Gutiérrez, 1989).

Capacitación: desarrollo de los conocimientos, habilidades, actitudes y comportamiento que sirvan tanto al empleado como a la empresa para enfrentar futuras demandas. (Londoño y Mesa, Grupo Editorial Norma, 1993).

Ceremonial: conjunto de formalidades y normas que se cumplen en toda actividad pública del estado y se encuentran en instructivos especialmente ordenados para su cumplimiento, y acción en cada acto público y privado. (González, 2001, p. 4). Competencias: reacción ante la insatisfacción con las medidas tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento en el trabajo (McClelland, 1973).

Comunicación: transferencia y comprensión de significados. (Robbins, 2007, p. 254). Conflicto: diferencias incompatibles percibidas que originan interferencia u oposición. (Robbins, 2007, p. 380).

Control: proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planteado y corregir cualquier desviación significativa. (Robbins, 2007, p. 458).

Dirección: comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. (Buchele, 1977).

91 Dinamismo: habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas, y hacerlo de forma tal que el nivel de actividad no se vea afectado. (Alles, 2008, p. 79).

Decisión: elección entre dos o más alternativas. (Robbins, 2007, p. 134).

Delegación: conferir autoridad y responsabilidad a otro para completar una tarea claramente

definida

y

convenida

bajo

su

supervisión,

quien

conservará

la

responsabilidad generar del éxito del trabajo. (Atherton, 2000, p.44).

Eficiencia: relación entre esfuerzo y resultado, es decir; es la mejor utilización de los recursos humanos y materiales disponibles en el logro de objetivos. Ello implica racionalización del esfuerzo y de la inversión en la consecuencia de una meta. (De Marchena, 2005, p.25).

Eficacia: estrechamente vinculada con el alcance de los resultados, de tal forma que para ser eficaz hay que lograr los objetivos propuestos. (De Marchena, 2005, p. 25).

Efectividad: calidad de efectivo, es decir; capacidad de producir efectos, los cuales, en el caso de la administración se constituyen en el logro de los objetivos predeterminados. (Londoño y Mesa, Grupo Editorial Norma, 1993).

Etiqueta: manera de aplicar el Ceremonial y sus formalidades en tiempo, espacio y presentación, cuidando el cumplimiento de las mismas, en todo acto público y privado. (González, 2001, p.5). Evento: según el diccionario de la lengua española, se define como acontecimiento, suceso: celebrar un evento; eventualidad, hecho imprevisto o programado.

Equipo: organización social con identidad propia que experimenta unas dinámicas y produce unos efectos no reducibles a la suma de sus miembros. (Cardona y Millar, 2001, p.148).

92 Éxito: representa una importancia fundamental para la organización durante el tiempo que se ocupa el puesto de liderazgo. (Levicki, 2000, p. 31).

Estilo de Dirección: manera en que se llevan a cabo las operaciones, y se toman las decisiones, a fin de ayudar a los miembros de la plantilla a desarrollar aquellas habilidades y actitudes necesarias para mejorar la competencia distintiva. (Chinchilla, 2001, p.10).

Estrategia: acciones organizativas destinadas a mantener las organizaciones vivas y en situación de cumplir su misión adoptando sus acciones al estado del entorno externo. (Chinchilla, 2001, p.9).

Gerente: quien planea, organiza, dirige y controla varias operaciones interrelacionadas a fin de alcanzar objetivos definidos. (De Sallenave, 1990, p.56).

Gerencia: programa de desarrollo de estrategias para identificar, desarrollar y entrenar individuos y planes que reúnen características deseables para el desempeño de proyectos y puestos de dirección. (Villegas, 1991, p. 48).

Gerenciar: utilizar el conocimiento científico y administrativo para sacarle el mayor provecho a los recursos materiales, humanos y al tiempo, y sobre todo, es saber comunicarse con quienes nos rodean. (De Marchena, 2007).

Inducción: introducción de un nuevo empleado a su trabajo y a la organización. (Robbins, 2007, 293).

Inteligencia Emocional: capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia. (Cooper, 1997).

Integridad: es la capacidad de la persona de actuar en consonancia con lo que dice o considera importante. Implica comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y

93 directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad en negociaciones difíciles con agentes externos. (Alles, 2008, p. 79) Identidad: es el ser propiamente dicho y el hacer organizacional, que en conjunto conforman la personalidad de la institución. (De Marchena, 2005, p. 18).

Imagen: representación mental o idea global, positiva o negativa, que se forman las audiencias sobre la personalidad de la empresa, institución u organización. (De Marchena, 2005, p. 21).

Imagen Corporativa: resultado de todas las impresiones que construyen los públicos sobre la base de los mensajes que una organización comunica afecta o beneficia a toda institución y a todos sus miembros por igual. (De Marchena, 2005, p. 22).

Líder: persona que utilizando el proceso de liderazgo, alienta, ayuda y coordina a otros a trabajar con entusiasmo para lograr metas, poniendo de manifiesto sus habilidades. (Villegas, 1984). Liderazgo: modo de mover una organización. Es una cualidad personal, un fenómeno situacional que produce o ayuda la convergencia de una organización hacia un propósito, sin perjuicio de que esta convergencia esté impulsada también por otros procedimientos que actúan sobre la organización. (Ginebra, 1996).

Liderente: persona que ejecuta actividades diarias en una empresa, que son típicas del líder y del gerente, y quien muestra un perfil de actuación que le permite abrirse camino exitosamente hacia el futuro, mientras dirige y administra los medios de la organización. (Meléndez, 2000, p. 62). Liderencia: integración de los procesos inherentes al liderazgo y a la gerencia. (Meléndez, 2000, p.68). Liderenciar: acciones concomitantes de liderar y gerenciar. (Meléndez, 2000, p. 68).

94 Motivar a otros: capacidad de fomentar en otros una conducta superadora que ayude a la

consecución

de

los

objetivos

organizacionales.

Implica

involucrar

a

los

colaboradores, identificar y conocer aquellos que los motiva, estimula e inspira, sin descuidar, al mismo tiempo, la individualidad de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. (Alles, 2008, p. 80).

Normas: estándares o expectativas aceptables que comparten los miembros de un grupo. (Robbins, 2007, p. 375).

Organización: entidades sociales relativamente permanentes, caracterizadas por el comportamiento, la especialización y la estructura, orientados esos elementos hacia un mismo objetivo. (Brown y Moberg, 1990).

Organizar: establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas el número, orden, armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla. (Alles, 2008, p. 20). Perfil: conjunto de rasgos específicos que caracterizan a una persona o que se establecen para la selección de trabajadores, en atención a las exigencias y tareas que demanda una labor o cargo determinado. (De Marchena, 2007, p. 65).

Proactiva: planificar y realizar acciones para anticiparse a los hechos. (Alles, 2007, p. 127)

Protocolo: conjunto de normas o reglas establecidas por decretos, leyes o por usos, costumbres y tradiciones de obligatorio cumplimiento para garantizar la eficaz ejecución de una actividad social específica, caracterizada por su formalidad y relevancia y para dar una imagen de cortesía, seriedad, respeto y representación de la institución, pueblo o nación que las cumple. (De Marchena, 2005, p. 35).

Protocolo Académico: conjunto de normas y reglas que rigen los ceremoniales universitarios, establecidas por decreto, ley, reglamentos, resoluciones o por uso y

95 costumbre de estricto cumplimiento y respeto por los diferentes integrantes de la comunidad intra y extra universitaria. (De Marchena, 2005, p. 39).

Reactiva: planificar y realizar acciones sólo para restaurar y mantener el equilibrio que se haya visto afectado al modificarse el accionar establecido en la organización. (Alles, 2007, p. 127)

Responsabilidad: obligación de desempeñar cualquier tarea asignada. (Robbins, 2007, p. 237).

Rol: serie de patrones de comportamiento que se espera de alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. (Robbins, 2007, p. 374).

Valores: aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades estratégicas. (Alles, 2008, p. 36).

Valores de Dirección: se expresa en cómo se tratan a las personas en la organización y en virtud de qué criterios se toman las decisiones. (Chinchilla, 2001, p.10).

4.- Sistema de Variables 4.1. Definición Nominal: Liderencia. 4.1.1.- Definición Conceptual La variable Liderencia resulta la unión de dos términos importantes; en efecto se define ésta como la integración de los procesos inherentes al liderazgo y a la gerencia, (Meléndez, 2000, p. 68). Rincón (2004) define la Liderencia, patrón ideal para la integración de la teoría y práctica, en la cual el rol del gerente impregna en el perfil, una serie de cualidades que apoyan su desempeño desde la teoría y el aprendizaje significativo; revisando las dimensiones del ser, saber, hacer y convivir en virtud del propósito a perseguir por el colectivo organizacional.

96 4.1.2 Definición Operacional La variable Liderencia será operacionalizada desde un enfoque cuali-cuantitativo en sus objetivos: 1 y 3, considerando las dimensiones: características de Liderencia según los autores Meléndez y Rincón y características de Liderencia presentes en las Unidades de Protocolo, en atención a las Sub-dimensiones, a Liderazgo, Gerencia, Habilidades, Tipo de personalidad, Ser, Saber, Hacer y Convivir con sus respectivos indicadores (ver cuadro 7).

4.2.- Definición Nominal: Perfil de Dirección 4.2.1.- Definición Conceptual La variable de estudio Perfil de Dirección engloba dos definiciones que serán enunciadas a continuación: Perfil: conjunto de rasgos específicos caracterizados a una persona para la selección de trabajadores, en atención a las exigencias y tareas que dirigentes pueden considerarse. (De Fagre, 2007, p. 65); y Dirección, etapa del proceso administrativo llamada también ejecución, comando o liderazgo; es una función de tal trascendencia cuyos autores discurren que el binomio administración - dirección son una misma cosa, porque al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los administradores, demanda una labor o cargo determinado.

4.2.2.- Definición Operacional La variable Perfil de Dirección será operacionalizada desde un enfoque cualicuantitativo en su objetivo 2, considerando la dimensión: perfil actual de dirección, en atención a las Sub-dimensiones: Niveles de Dirección, Tipos de dirección, Estilos de Liderazgo, Estilos de Líder, Estilos de Gerente, Roles del Gerente, con sus respectivos indicadores (ver cuadro 7).

97

Cuadro 7 MAPA OPERACIONAL DE LAS VARIABLES PERFIL DE DIRECCIÓN Y LIDERENCIA Objetivo General: Analizar el Perfil de Dirección desde la perspectiva de Liderencia en las Unidades de Protocolo y Ceremonial Universitario del municipio Maracaibo. Objetivos

Variables

Dimensiones

Sub-Dimensiones Liderazgo

Gerencia Características de Liderencia

Habilidades

Según Meléndez Identificar

las

características

de

Liderencia

la

sobre

base de los postulados

Tipo de personalidad Liderencia

Indicadores Iniciación Regulación Comunicación Evaluación. Planificación Organización Dirección Control Humanas Conceptuales Técnicas Dominante Negociante Precavido Sistemático

teóricos establecidos. Ser

Valores-Creencias-Imagen-Higiene-Inteligencia-Empatía-Motivación-Autoestima

Saber

Nivel de instrucción-Nuevas tecnologías-Idiomas-Administración-Estadística-Proceso operativoMarketing-Finanzas-Comunicación

Hacer

Toma de decisiones-Asumir riesgos-Investigación-Trabajo en equipo-Administración del tiempoAdministración de recursos.

Convivir

Comunicación - Relaciones de sistema de recompensas - Poder vs. Autoridad-Delegar vs. Facultar – Priorizar vs. Jerarquizar

Características de Liderencia Según Rincón

Fuente: Plümacher (2008)

98

Cuadro 7 (Cont…)

Objetivo General: Analizar el Perfil de Dirección desde la perspectiva de Liderencia en las Unidades de Protocolo y Ceremonial Universitario del municipio Maracaibo Objetivos

Variables

Dimensiones

Sub-Dimensiones

Indicadores

Niveles de Dirección

Directivo de primera línea Directivo nivel medio Directivo alta dirección

Tipos de Directivos

Estilos de Liderazgo

Estratega- Ejecutivo- Líder

Egocéntrico- Autocrático- Igualitario Superior- Conflictivo- Constructor de equiposEstratégico- Popular- Político- Transaccional- Transformador

Describir el perfil actual de dirección aplicado en las Unidades de

Perfil Actual de

Protocolo y Ceremonial

Dirección

de las Universidades del

Municipio

Maracaibo

Estilos de Líder

Perfil de Dirección Estilos de Gerente Roles del Gerente

Determinar

de

presentes

Características

de

en los Directores de las

Liderencia Presentes en

Unidades de Protocolo

los

y Ceremonial en las

Protocolo

universidades

Especulativo Tímido Indeciso Roles Interpersonales Roles Informativos Roles Decisionales

las

características Liderencia

Ordenar Persuadir Participar Delegar

Directores

Aporte de la Investigadora en base a los resultados obtenidos en la presente investigación.

de

del

Municipio Maracaibo. Propósito: Formular el Perfil Idóneo de Dirección con base en la perspectiva de Liderencia para las Unidades de Protocolo y Ceremonial en las universidades. Fuente: Plümacher (2008)

99 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 1.- Tipo de Investigación

El estudio abordado se perfila bajo el enfoque cuali-cuantitativo cimentado en un tipo de estudio exploratorio y descriptivo. La aportación de Silva (2007) concerniente a la investigación cuantitativa, indica que es aquella donde predomina la información de tipo cuantitativo directo, permitiendo cuantificar la relevancia de un fenómeno, y poniendo el énfasis en la confiabilidad de los datos, e intenta generalizar sus conclusiones a una población o universo definido. En tanto, Hernández y otros (2006, p. 8) alude la exploración cualitativa como una investigación naturalista, fenomenológica, interpretativa, o etnográfica, cuyo enfoque utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir preguntas de investigación con el proceso de la interpretación. En este sentido, los resultados obtenidos en la recolección de datos serán medidos según las interrogantes esbozadas en el instrumento investigativo diseñado para adquirir extractos del fenómeno que nos conduzcan a la realidad de conocimiento. De acuerdo al tipo de estudio, se pretende reforzar en el presente trabajo, el pensamiento de Méndez (1988), quien conceptualiza el estudio exploratorio como el primer nivel del conocimiento. Al tiempo, esta tipología permite al investigador familiarizarse con el fenómeno que se investiga. Es el punto de partida para la formulación de otras investigaciones con mayor profundidad. Por su parte la postura de Silva (2007), considera al estudio exploratorio, la investigación donde se pretende dar una visión general aproximada en relación con una determinad realidad. Este tipo de investigación se realiza especialmente cuando el tema seleccionado ha sido poco explorado y reconocido.

100 En concordancia con la teoría anteriormente planteada, se pretende con esta investigación, aclimatarse con la noción de Liderencia estipulada por los conocimientos de Meléndez (2002) y Rincón (2004), en virtud de estar al tanto de las bondades ofrecidas en la praxis competitiva sobre este novedoso paradigma gerencial. Se investiga el término de Liderencia, Liderente y Liderenciar, en el ánimo de marcar la pauta de inicio con la fundamentación a indagar, tomando en consideración la primicia y poca difusión de esta tesis científica en el campo académico y profesional. Sumado a lo anterior, las consideraciones de Méndez (1988), alegan que la investigación exploratoria identifica características del universo de investigación; señala formas de conducta; establece comportamientos concretos y descubre y comprueba asociación entre variables. En consecuencia, esta exploración a la par de la indagación se nutrirá de la descripción, pues identifica las características del universo representado por las Universidades, en las cuales se seleccionarán a los Directores de Protocolo y el personal adscrito a las Unidades de Protocolo y Ceremonial de las instituciones de educación universitarias asentadas en el municipio Maracaibo. Es así, como el actual estudio se aboca al análisis del perfil de dirección bajo la perspectiva de Liderencia encontrado en la gestión protocolar gerencial de las premencionadas unidades. Basado en la investigación descriptiva, se vigoriza este proyecto, con el respaldo de algunas premisas abordadas por varios autores. Cabe resaltar la proposición de Silva (2007), quien define este modelo de investigación como el tipo de estudio que utiliza el método de análisis, logrando caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta: señala sus características y propiedades, interpreta lo que es y describe la situación de las cosas en el presente. Aunado a ello, Chávez (2007), versa su tesis sobre la investigación descriptiva, en señalar a todas aquellas orientadas en recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las personas, objetos, situaciones, fenómenos, tal como se presentaron en el momento de su recolección. Describe lo que se mide sin realizar inferencias ni verificar hipótesis.

101 2.- Diseño de la Investigación La propuesta de esta tesis está sustentada entre el tipo de investigación De campo y No experimental bajo el diseño: Transeccional Descriptiva. En tanto, la actividad de campo a desarrollar en el actual estudio, complementará la teoría acertada en los textos literarios, al pulsar las opiniones de los directores y los subordinados que laboran en las Unidades de Protocolo y Ceremonial de las universidades del municipio Maracaibo seleccionadas, como insumo de valor para abstraer el conocimiento actual en el terreno gerencial del Protocolo académico universitario y su estilo de dirección para gestionar la actividades en el seno de cada institución. Al respecto, se conceptualiza investigación de campo, la que se realiza directamente en el medio donde se presenta el fenómeno de estudio. El acopio de antecedentes e información se realiza a partir de cuestionarios, entrevistas y encuestas entre otras muchas técnicas. (Muñoz, 1998, p.207). En contraste con este autor, Cervo y Bervian (1980. p 45), aportan su idea en explicar la investigación de campo aquella realizada en el área de las ciencias sociales y psicológicas, cuya finalidad se centra en recopilar y registrar ordenadamente los datos relativos al tema seleccionado como objeto de estudio. Las características de este proyecto comprenden el diseño de una tesis no experimental bajo la investigación transversal descriptiva, dada las variables a examinar perfil de dirección y liderencia, las cuales serán estudiadas y descritas en el campo de estudio, en aras de ampliar el panorama del fenómeno a explorar. Al tiempo señalan Hernández y otros (1991, p. 191), su versión sobre esta terminología, al referir la investigación transeccional o transversal, como la recolección de datos en un solo momento, en un tiempo único, y su propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Sobre esta premisa, la premencionada investigación se tilda de descriptiva, al contemplar la referencia literaria del mismo autor, quien argumenta que la misma

102 persigue como objetivo, indagar la incidencia y los valores donde se manifiesta una o más variables. (1991, p. 193). En este sentido, la investigadora se apoya en esta teoría, con ánimos de proporcionar la descripción emanada de la medición del grupo de personas a evaluar en las Unidades de Protocolo y Ceremonial de las universidades del municipio Maracaibo. 3.- Población La población es el conjunto total de elementos que estudia al investigador; en efecto Malhortra (2004, p.315), conceptualiza la población objetivo como “los elementos u objetos que poseen la información buscada por el investigador y acerca del cual se deben realizar las deducciones”. En ese caso de disertación se determinará en las universidades objeto de estudio, la aplicación de dos estratos; la primera enfocada en la población Nro. 1. Caracterizada por los directores de las unidades de Protocolo y Ceremonial y la población Nro. 2. Representada por el personal subordinado de la referida unidad administrativa liderada por el precitado director. Todos ellos, refieren datos de valioso procesamiento, en cuanto generarán elementos concretos para evaluar la situación actual del perfil de dirección desde la matiz de liderencia aplicado en las unidades de protocolo universitario. Al respecto, se entrevistaron a 07 jefes de protocolo de las casas de estudios universitarios

autónoma,

experimentales

y

privadas

del

municipio

Maracaibo:

Universidad del Zulia, Universidad Nacional Experimental Politécnica de las Fuerzas Armadas, Universidad Bolivariana de Venezuela, Universidad Rafael Urdaneta, Universidad Católica Cecilio Acosta, Universidad Rafael Belloso Chacín y Universidad José Gregorio Hernández, todos ellos adscritos a las direcciones y/o coordinaciones de Comunicación y Relaciones Públicas de cada institución. Es menester destacar que las universidades UNEFA, UBV y URU, carecen de unidades

organizativas

de

Protocolo;

sin

embargo

existen

personas

con

responsabilidades de jefes, quienes cumplen tareas de mando en el campo de trabajo

103 con personal subordinado. Únicamente la coordinadora de Protocolo de URU, no posee equipo de trabajo. El segundo estrato poblacional estuvo conformado por 67 supervisados adscritos a las jefaturas de Protocolo de las universidades precitadas, constituida por guías de protocolo y maestros de ceremonias. Frente al interés del mismo, se realizó un censo poblacional de ambos estratos en la Universidad del Zulia, Universidad Nacional Experimental Politécnica de las Fuerzas Armadas, Universidad Bolivariana de Venezuela, Universidad Rafael Urdaneta, Universidad Católica Cecilio Acosta, Universidad Rafael Belloso Chacín y Universidad José Gregorio Hernández, lo cual permitirá reunir el conjunto de personas que conforman el equipo de profesionales protocolares en las instituciones de educación universitarias del municipio Maracaibo. Así pues, la data personificará el ente de estudio a confrontar científicamente. Tamayo y Tamayo (2004), define censo poblacional como la muestra en la cual entran todos los miembros de la población. 4.- Fuentes de Investigación Méndez (1988), aporta su enunciado como fuentes y técnicas para la recolección de información, como hechos o documentos acudidos por el investigador permitiéndole obtener información. Las técnicas son los medios empleados para recolectar la información. En ese mismo orden de ideas, expone el premencionado autor su concepto de fuente primaria, a la información oral o escrita recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento. Éstas pueden determinarse por observación, entrevistas, encuestas, cuestionarios y sondeos. Por otra parte, se define la fuente secundaria como la información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal información a través de

104 otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento. En ese sentido, son deducidas por textos, revistas, documentos, prensa y otros. Mientras, Blanco (2000, p. 13), destaca a la recolección de datos de información como los momentos técnicos operativos metodológicos fundamentales en el proceso de investigación en ciencias sociales. Al tiempo, señala la existencia de dos tipos de datos: primarios y secundarios. El dato primario, se encuentra en la realidad en su ambiente y estado natural, y es proporcionado directamente por los sujetos a través de un tipo de interacción para facilitar la información; en tanto se tiene que los datos secundarios, son aquellos procesados por otros investigadores; anteriormente fue un dato primario, organizado, analizado y plasmado en expedientes, archivos, historias, cuadros estadísticos, convirtiéndose así en un dato de segunda mano, para ser utilizado por otros investigadores como base o materia prima en el análisis de resultados de cualquier investigación. Relativo a estas proposiciones, la investigación encauzada orienta su norte en dos fuentes. La fuente primaria estará encabezada por los directores de las unidades de protocolo y ceremonial de las universidades objeto de estudio; los empleados adscritos a esas dependencias protocolares y los autores que versan su teoría sobre liderencia, como variable importante en el actual estudio. Entretanto, serán los textos bibliográficos, tesis de grado, artículos arbitrados, artículos de prensa (opinión), revistas inherentes al liderazgo, la gerencia, el Ceremonial y Protocolo, la dirección y la liderencia, la fuente secundaria precisada en el presente trabajo, como aporte científico para la construcción del mismo. 5.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Se constituyó como técnica de investigación, la observación participante con soporte en la revisión documental: a) una entrevista cualitativa semi-estructurada y b) una encuesta. La observación participante es un procedimiento característico de la investigación cualitativa; lo que la distingue es la naturaleza de la participación a ella asociada. En

105 referencia a esta acepción, Rodríguez y otros (1999, pp. 149-165) señalan “la observación permite obtener información sobre un fenómeno o acontecimiento tal y como éste se produce, se puede considerar como un método interactivo de recogida de información donde se requiere una implicación del observador en los acontecimientos o fenómenos observados”, tomado de tesis doctoral de Rincón-Quintero (2006). La Entrevista. Esta técnica según Cervo y Bervian (1980), es una conversación orientada hacia un objetivo definido: recoger, a través de preguntas al informante, datos para la investigación. Según Blanco (2000, p. 27), la entrevista es un instrumento de recolección de datos de información primaria, cuya aplicación supone interacción verbal entre el entrevistador y el entrevistado. Se establece una relación cara a cara directa y personal entre el sujeto que proporciona la información y aquél que la procura. De igual forma, Hernández y otros (2006, p. 335) consideran que las entrevistas implican que una persona calificada (entrevistador) aplica el cuestionario a los sujetos participantes, el primero hace las preguntas y anota las respuestas; su papel es crucial, por cuanto es una especie de filtro. Se plantea utilizar esta herramienta de recolección de testimonios, a los Directores de las Unidades de Protocolo que rigen el Ceremonial académico universitario y la gestión protocolar al frente de las universidades del municipio Maracaibo. El tipo de entrevista será dirigida, por cuanto las preguntas estarán concentradas hacia el tema de perfil de dirección desde la óptica de liderencia, de acuerdo a un contenido semi-estructurado que determine una escala de procedimiento por área de conocimiento jerarquizado por la investigadora; de una forma individual a cada líder de la Unidad de Protocolo, en una aplicación focalizada cuya atención estará enfilada en examinar detalladamente el nivel de liderazgo y gerencia de la misión protocolar y directiva de la unidad organizacional, desde una funcionalidad diagnóstica que permitirá

106 dilatar la opinión de los directores en referencia a su estilo y manejo de la dirección de trabajo. Este tipo de entrevista, consiste en un formato de preguntas abiertas; el entrevistador va guiando la conversación en función de tópicos previamente definidos de acuerdo a los indicadores de la variable que se está midiendo. (Blanco, 2000, p. 29). Agrega el autor, lo útil del instrumento en investigaciones exploratorias, en estudios descriptivos, como parte de la previa prueba cuando se construye la versión preliminar del instrumento, o en la fase del ensayo piloto, con el fin de contrastar la redacción de las preguntas y el tipo de respuestas obtenidas. La Encuesta Se perfila utilizar la técnica de la encuesta bajo un modelo de cuestionario con preguntas cerradas, dirigidas a los subordinados de las unidades de Protocolo, con la finalidad de medir el nivel de liderazgo y gerencia de dirección, aplicada por el Director o Jefe de Protocolo de las Universidades del municipio Maracaibo, seleccionadas para la presente investigación. Los autores Cervo y Bervian (1980), definen el cuestionario, como la forma más usada para recolectar datos, pues posibilita medir con mayor exactitud lo que se desea. Aunado a ello, sostienen que las preguntas cerradas se destinan para obtener respuestas más precisas. Por su parte, Blanco (2000, p. 33), conceptualiza este expresión, como el instrumento de recolección de información primaria con un conjunto de preguntas bien organizadas y presentadas todas en el mismo orden y con los mismos términos tal como en el formato de la entrevista estructurada, pero para ser auto aplicado por todos los sujetos de investigación. En base a ello, la encuesta se diseñó bajo un modelo de preguntas dicotómicas de selección simple y múltiple en escalas variadas.

107 6.- Validez y Confiabilidad de los instrumentos La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. (Hernández y otros, 2006, p. 277). Según la concepción de Silva, la validez y confiabilidad de los datos (2007), se desarrollan teniendo a varios investigadores observando al mismo tiempo o decidiendo de antemano la aproximación a la confiabilidad en las observaciones llevadas a cabo por dos personas que observaren el mismo fenómeno. Por su parte, Chávez (1994, p. 187), define la validez como la eficacia con que el instrumento mide lo que pretende y la confiabilidad es el grado con que se obtienen los resultados similares en distintas aplicaciones. Dentro de este contexto, Hernández, Fernández y Batista (1997), fundamentan su teoría sobre instrumentos de recolección de datos, aquellos donde se validan con el objeto de establecer y especificar la relación teórica entre los conceptos, los cuales se correlacionan, analizándolos cuidadosamente, se interpreta la evidencia empírica porque clarifica la validez del instrumento de medición particular. Para Kinnear y otros (1998, p. 234), la validez de una medida se refiere al grado en el cual el proceso de medición está libre, tanto de error sistemático como de error aleatorio.; mientras define a la confiabilidad, como el grado hasta el cual el proceso de medición está libre de errores aleatorios, ocupándose de la consistencia, exactitud y facilidad de predicción de los hallazgos de la investigación. En torno a la validez aplicada en la presente investigación, los instrumentos se presentaron ante un juicio de (05) expertos en el área de gerencia, liderazgo, comunicación y metodología, con nivel doctoral y magíster, quienes estudiaron la pertinencia de las variables con sus consecuentes dimensiones, sub-dimensiones e indicadores. La validación del instrumento realizada por el panel de expertos, garantizó que: •

El cuestionario responda a los objetivos del estudio.

108 •

Las preguntas están redactadas de forma clara y precisa.

•

No existe ambigüedad en la redacción de las preguntas.

•

La secuencia de las preguntas son correctas.

Las recomendaciones emanadas por los validadores señalaron las siguientes sugerencias: •

El instrumento 1 es pertinente, sin embargo debe estar acompañado e las alternativas, puesto que está complejo y el entrevistado puede desviarse de la teoría que sustenta la investigación.

•

Cuando se indica como opción de respuesta “ninguna de las anteriores”, deberá incluir igualmente “todas las anteriores”.

•

Algunas preguntas presentan respuestas obvias; se recomienda eliminarlas para que no sea tan extenso. Igualmente, los expertos seleccionados confluyeron en sus acotaciones inherentes

a los instrumentos, en virtud que alcanzan los objetivos propuestos, logrando adaptación entre las variables, dimensiones, sub-dimensiones e indicadores. Los especialistas colaboradores del proceso de validación fueron: Dra. Sheila Rincón; Dr. Ignacio Valbuena, Dra. Zilda Díaz de Plumacher, MSc. Margarita Sánchez, y la MSc. Magaly Ramos todos ellos concordaron en que los instrumentos se encuentran acorde con los objetivos trazados. Entretanto, se hace referencia a la confiabilidad del instrumento, entendiéndose este término al grado en el cual la aplicación repetida de un instrumento a un mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados, (Hernández y otros, 1991). Por ende, en la actual investigación se utilizó, para calcular la confiabilidad del instrumento 2, la técnica estadística Alfa Cronbach. Adicionalmente los resultados

109 emanados de las encuestas realizadas, fueron ingresados en el software SPSS, permitiendo el acceso directo de los mismos. El valor calculado del coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach obtenido en los resultados del instrumento 2, fue de 0.91, indicando una alta validez en el mismo. Para soportar dicha derivación, se utilizó el método de cálculo a partir de las varianzas:

Donde: •

es la varianza del ítem i,

•

es la varianza de la suma de todos los ítems y

•

K es el número de preguntas o ítems.

7. Procesamiento estadístico de los datos

El análisis de los datos aplicados en el presente estudio, se realizó a través de métodos estadísticos descriptivos e inferenciales. Según Hernández, Fernández y Baptista (1991), éste permite “la descripción de las variables de estudio”. En tanto, se efectuó un estudio de lo opinado y observado en las respuestas enunciadas por los participantes focales. Igualmente, en el procesamiento estadístico de la información, mediante la aplicación del inventario descriptivo, se permitió conocer la orientación integral de los datos, manipulando como técnica de asociación la distribución de frecuencias, mostrándose por medio de tablas y gráficos, con el propósito de presentar claramente los resultados. De esta manera, la información derivada de las entrevistas, serán puestas a discusión en un estudio cualitativo, para concebir un balance sobre la manera de dirigir

110 desde la perspectiva liderencia, la operatividad en las unidades de Protocolo y Ceremonial de las universidades liderada por sus respectivos responsables, en aras de facilitar el establecimiento de un modelo de óptimo de administración con una visión moderna de la gerencia. Entre tanto, los datos emanados de las encuestas, serán detallados bajo el esquema

estadístico

descriptivo,

con

representaciones mediante tablas y gráficos.

frecuencias

absolutas,

porcentajes

y

111 CAPÍTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

1. Presentación de los Resultados El siguiente capítulo, destaca los resultados obtenidos mediante un estudio cualitativo y cuantitativo de la investigación, tras la aplicación de dos instrumentos de recolección de datos: (a) una Entrevista semi-estructurada dirigida a los Directores de Protocolo de las Universidades del Municipio Maracaibo; (b) Supervisados adscritos a las Unidades de Protocolo de las referidas instituciones de educación universitaria.

La información derivada de los instrumentos de investigación será demostrada en atención a los objetivos, dimensiones, sub-dimensiones e indicadores que lo constituyen, con el propósito de verificar con el análisis de la data; al tiempo Balestrini (2002) citado por Pelekais y otros (2005) define este término como el establecimiento de categorías, la ordenación y manipulación de los datos para resumirlos y poder sacar algunos resultados en función de las interrogantes de la investigación.

112 2. Análisis de los Datos 2.1. Análisis cualitativo de la Entrevista realizada a los Directores de Protocolo de las Universidades del Municipio Maracaibo. Variable: Liderencia Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez (2000)). Subdimensión: Liderazgo Tabla 1 Liderazgo Universidad Respuesta Universidad del Características del Líder: estima al líder como innovador; Zulia (LUZ) agregando su valor como carismático, responsable, actualizado y ordenado. Iniciación: la jefa de protocolo mantiene la acción del grupo mediante una agenda de trabajo semanal que es solicitada a los cuatro despachos rectorales por su asistente; posterior se estructura un plan de trabajo que es enviado a cada funcionario en la cual se delega cada responsabilidad. Igualmente esta agenda semanal de actividades es enviada a los medios informativos de la dirección de comunicación. El proceso de trabajo se desarrolla a través de reuniones con el equipo; se explica el plano protocolar; se notifica sobre el evento y a su vez es publicada en la cartelera interna de la Dirección de Comunicación e Información. Los supervisados son representados por personal de la jefatura de Relaciones Públicas y cuenta con el apoyo de las relacionistas públicas de cada despacho rectoral. La función del maestro de ceremonias lo atienden tanto el jefe de protocolo, como los supervisados, los cuales están facultados para ejercer dicho rol. Regulación: Si existen normas para la regulación de la función protocolar, pero algunas veces no son llevadas a cabalidad, debido a diversas situaciones suscitadas imprevistamente en actos en la cual las autoridades toman decisiones fuera de la planificación, y el personal de protocolo atiende los cambios pautados, sesgando la norma en el momento dado. Tanto el jefe como los supervisados, se rigen por la normativa y manual de protocolo de la institución, como guía de consulta, elaborado por la Jefa de Relaciones Públicas de la universidad. No hay estrategias para medir la eficiencia del trabajo de los supervisados, únicamente por medio de la observación de forma subjetiva, se detalla la actuación de los funcionarios. El jefe considera que su equipo cataloga como flexible e informal, la forma de conducir al grupo en su gestión. Comunicación: opina que es altamente importante la comunicación, la cual se desenvuelve de manera informal,

113 escrita y verbal, comunicando casi siempre las acciones para posibilitar el cumplimiento de las funciones. Evaluación: si son evaluadas las acciones, pero de manera informal, no establecen instrumentos especializados para medir desempeño. La frecuencia de la evaluación es por actividad realizada. Universidad Características del Líder: puntualiza al líder como inspirador, Nacional innovador y creativo. Experimental Iniciación: no hay unidad de protocolo, el líder en esta área es Politécnica de representado por el Coordinador de Cultura de la universidad las Fuerzas quién ejerce las funciones protocolares por solicitud del Decano Armadas de la institución, conjuntamente con un grupo de estudiantes (UNEFA) voluntarios motivados a cumplir la misión protocolar en calidad de guías, en la cual se atienden los actos de grado, eventos académicos y comunitarios. Tras la selección de los miembros del equipo, se le imparten charlas sobre protocolo social, militar y académico. La capacitación es muy importante. Los supervisados reciben una beca de 600 bolívares por su labor como estímulo. El líder de protocolo asume el rol de maestro de ceremonias en todos los actos de la institución. Regulación: las normas que regulan la función protocolar son especialmente las de orden militar por la naturaleza de la universidad. Igualmente se contemplan normas para regir el protocolo académico. Casi siempre se cumplen las normas. Los supervisados no se rigen por una manual escrito de funciones protocolares. Está la intención de la creación del mismo, pero por la carencia de estructura organizativa, no se ha cristalizado dicho manual. Se mide la eficacia y eficiencia del grupo a través de los criterios de puntualidad, obediencia y vocabulario por observación. El líder de protocolo considera que sus supervisados lo perciben como una persona perfeccionista a la hora de conducirlos en su tarea. El mismo opina que debe ser así, por cuanto el protocolo es la esencia de la disciplina, ese es su sentido. Comunicación: puntualiza como altamente importante la comunicación aplicada en la atención de la función protocolar, para lo cual, siempre comunica al equipo sobre las acciones en el cumplimiento de sus funciones, empleando un tipo de comunicación formal y descendente. Evaluación: siempre evalúa las acciones de protocolo por evento a los supervisados y bajo un esquema Focus Group, se hace un FODA sobre el desarrollo profesional y logístico de las actividades. Universidad Características del Líder: jerarquiza sus ideas revelando al líder Bolivariana de como innovador, inspirador y con visión de futuro a largo plazo. Venezuela Iniciación: no existe un proceso estructurado para la (UBV) formalización del equipo, en virtud de no contar con un departamento de protocolo. La creación del mismo, se

114 encuentra en propuesta futura. Sin embargo, la responsabilidad protocolar es asumida por un coordinador y personal administrativo bajo su supervisión en calidad de colaboradores para la atención de los actos de grado y otros eventos. Pese a la falta de estructura, el líder mantiene al equipo en acción, informándole previo a la actividad a través de una reunión, todos los detalles del evento y luego se delegan tareas. Los supervisados llevan uniforme en todos los eventos. El maestro de ceremonias es representado por un docente de la universidad en calidad de colaborador de los actos. Algunas veces la líder de protocolo asume este rol. Regulación: si existen normas para el protocolo de actos de la institución aprobado por el Consejo Universitario, así como las normas pautadas a nivel nacional, acatadas por la sede académica en Maracaibo. En ese aspecto, se ejecutan las normas y se cumplen a cabalidad. Los supervisados están facultados para cumplir sus funciones protocolares, en virtud de obtener capacitación sobre la materia de Ceremonial y Protocolo. A través de la observación directa, se mide la eficiencia y eficacia del trabajo desempeñado por el funcionario. Divisa la opinión del equipo de manera positiva y estricta en cuanto a su manera de conducirlos. Comunicación: como altamente importante considera la comunicación y de tipo descendente. Siempre comunica a sus supervisados las acciones para posibilitar el cumplimiento de las funciones. Evaluación: los supervisados son evaluados casi siempre después de cada actividad, pero por razones de tiempo, no puede ser más constante esta tarea. Los instrumentos empleados para evaluar las acciones del grupo son la entrevista y por desempeño. Universidad Características del Líder: fundamentalmente debe ser una Rafael persona con visión de futuro a largo plazo, innovador, creativo y Urdaneta (URU) delegativo. Iniciación: no existe un grupo de protocolo que acompañe al coordinador en su gestión por tanto no hay supervisados; sin embargo, la Secretaría de la universidad le asigna al líder de protocolo, estudiantes becados de manera aleatoria, para cubrir los actos de graduación. Para ello, se exige a la Secretaría, un perfil adecuado del recurso humano prestado, para atender dicha necesidad. Al tiempo, se establece una reunión previa con el grupo asignado para dar la información pertinente, y posterior se delegan funciones a cada uno. La labor del Maestro de Ceremonias es atendida por un docente en calidad de colaborador cuando hay actos solemnes y no solemnes. Regulación: no se cuenta con un manual para regular la función protocolar. Se prevé la realización de un manual a futuro. Se

115 mide la eficiencia de los supervisados (becarios) por observación, verificando su comportamiento en su actuación en las actividades atendidas. Comunicación: piensa que es altamente importante la comunicación, en virtud de sostener una buena relación con el grupo para desarrollar con éxito los actos. La comunicación que predomina es la ascendente, aunque en un principio fue descendente. Casi siempre se manifiesta a tiempo las actividades universitarias a los supervisados. Evaluación: las acciones de protocolo son evaluadas por observación bajo el criterio de actitud y desempeño de cada supervisado en las actividades. Universidad Características del Líder: discurre que debe ser creativo, con Nacional personalidad abierta y buen gerente. Católica Cecilio Iniciación: la coordinadora de protocolo impulsa el trabajo Acosta (UNICA) protocolar con previa capacitación a los guías de protocolo y delegando en el equipo responsabilidades. Para la inducción se realiza una campaña interna de reclutamiento a través de afiches y volantes; posterior se realiza el proceso de captación para quienes reúnan el perfil, y luego el funcionario es sometido a un mes de prueba en sus funciones. La función del maestro de ceremonias es ejercida por el mismo líder de protocolo y también por colaboración de un docente de la escuela de comunicación social de la universidad. Regulación: No existen normas para la regulación de la función protocolar. Se prevé la elaboración de un manual de protocolo a futuro, por tanto las órdenes y directrices son de manera verbal. Para medir la eficacia y eficiencia, se utiliza la observación y por participación. Piensa que sus supervisados tienen una apreciación positiva y minuciosa sobre su manera de conducir al grupo. Comunicación: opina que es fundamental la comunicación en la función protocolar y se caracteriza por ser de tipo ascendente directa. Casi siempre comunica al equipo el cronograma de actividades que prepara vía Web a sus correos electrónicos y posterior son confirmados telefónicamente. Evaluación: los funcionarios son evaluados dos veces al año (semestral) de acuerdo al registro de sus actividades, utilizando como instrumento de evaluación, el desempeño de los mismos en los eventos. Universidad Características del Líder: destaca al líder como innovador, con Rafael Belloso visión de futuro a largo plazo y delegativo. Chacín (URBE) Iniciación: la coordinadora de protocolo cuenta con un grupo de guías protocolares personificados por estudiantes voluntarios e inicia su gestión protocolar con sus supervisados, convocando una reunión en las actividades protocolares; delega funciones a cada miembro; comisiona un líder de equipo; toma nota de los detalles de la actividad y responsabilidades. Se pautan

116 reuniones los primeros lunes de cada mes para notificar de los eventos y progreso del grupo. Existe una cartelera interna en la Dirección de Relaciones Institucionales donde se publican las actividades y cronograma de trabajo. Cuando hay actos, el personal es convocado igualmente vía telefónica. Los supervisados deben estar estrictamente uniformados. A cada miembro se le entrega una carpeta con toda la información de la actividad. Previo a su ingreso en el grupo protocolar, el funcionario recibe una capacitación de inducción sobre el protocolo y las autoridades universitarias, con la instrucción de la Coordinadora de Protocolo y la Directora de Relaciones Institucionales. De la misma forma, reciben entrenamiento externo sobre la materia de protocolo con facilitadores invitados de otras instituciones; por ende, si existe un proceso estructurado para la orientación protocolar. Poseen tres maestros de ceremonias representados por una locutora del canal del centro de estudios y dos docentes especialistas en esa área. Regulación: la unidad cuenta con un reglamento interno de la Dirección de Relaciones Institucionales y del trabajo disciplinario que deben cumplir los guías de protocolo, los cuales deben practicarse a cabalidad totalmente, de fallar una de las normas pautadas, se sustituye el funcionario. En ese sentido, los supervisados están facultados para cumplir sus asignaciones. Se prevé para medir eficacia y eficiencia en el grupo, aspectos como puntualidad; comportamiento en la actividad, tomando previsiones siempre para cubrir imprevistos que puedan presentarse en el desarrollo de las actividades. En relación a la forma de conducir al equipo, opina que es percibida con mucho respeto, el trato laboral se separa del trato personal, primero el trabajo y luego la relación social, prevalece la autoridad en primera instancia. Comunicación: la comunicación es alta, por cuanto el mensaje es directo a fin de garantizar el éxito del evento. El tipo de comunicación es descendente y siempre se comunican las acciones al grupo a tiempo. Evaluación: siempre son evaluadas las funciones del equipo por observación en cada actividad donde asiste el funcionario; posterior se apunta en la planilla de registro del funcionario su desempeño en un formato de evaluación con una escala del 1 al 10. Diariamente es evaluado el personal. Universidad Características del Líder: resalta al líder como creativo, José Gregorio innovador e inspirador principalmente. Hernández Iniciación: el supervisor de protocolo promueve la tarea (UJGH) protocolar con sus supervisados caracterizados por guías protocolares, inspirándolos a romper el hielo en el grupo. Para ello se prepara una campaña de reclutamiento previa a través de hojas volantes. Luego prepara una charla sobre el

117 Ceremonial, Protocolo y Relaciones Públicas y las autoridades universitarias. Consecutivamente se selecciona a los miembros del equipo quienes cumplan el perfil. Los mismos llenas sus datos en una planilla diseñada para el registro de los mismos. El coordinador de protocolo funge a su vez como maestro de ceremonias en algunos eventos, más en los actos de grado se contrata un personal externo para cumplir esta misión. Regulación: existe un reglamento de protocolo elaborado por la Dirección de Información y Cultura, cuyas normas se cumplen algunas veces por los funcionarios. Por medio de la observación, se establece la medición de eficiencia y eficacia utilizando los criterios de desempeño en los actos, buena presencia y rectitud. El supervisor de protocolo opina que sus supervisados perciben su manera de conducirlos de manera flexible, dado que tiene buen carácter y no se estresa en los eventos. Comunicación: como alta importancia califica el supervisor de protocolo la función protocolar la cual se caracteriza de tipo descendente y comunicando siempre las actividades a desarrollar a su equipo de trabajo. Evaluación: casi siempre se evalúan las acciones de protocolo; para ello se reúne el grupo y se emplea una lluvia de ideas sobre la actividad. No se utilizan instrumentos para analizar su desempeño, sino a través de la observación, de manera mensual en las actividades. Fuente: Plümacher (2010)

Resultados colectivos: Las características del líder innovador y creativo fueron las opciones mayormente reconocidas por los jefes protocolares de las universidades, mientras las opciones inspirador y visión de futuro a largo plazo ganaron un segundo plano, la apreciación de los mismos. La investigadora considera según la opinión de varios autores en la teoría, que las primeras respuestas descritas no deben prevalecer por encima de la característica inspirador, tomando a ésta como prioridad, dado que el líder debe ante todo ser una persona estimulante hacia sus seguidores. La UJGH destacó esta cualidad entre las señaladas. En relación a las funciones del Líder, la Iniciación, proyectó tres aspectos de mayor coincidencia: reclutamiento de guías de protocolo con capacitación previa a su ejercicio preparada por los jefes; reuniones con el grupo sobre las actividades a desarrollar y delegación de tareas, a diferencia de la Universidad del Zulia, cuyo personal no cuenta con guías de protocolo, sino con profesionales de la comunicación. Sólo en la Universidad Rafael Urdaneta no se aplica el entrenamiento profesional, por carecer de supervisados; no obstante se cubre la

118 delegación de funciones en eventos con los colaboradores designados. En orden general, se evidenció un proceso estructurado similar en todas las instituciones para el impulso de la labor protocolar. La Regulación, contempló en su generalidad implementación de normas internas para regir la gestión protocolar, destacando a la Universidad del Zulia como la única en contar con un manual sobre el protocolo de la institución. Se cree pertinente incentivar a los jefes construir manuales propios del ceremonial y protocolo de las universidades que representan y hacer cumplir las pautas. Para medir la eficiencia sobre actuación del supervisado, los entrevistados concordaron en su conjunto el método de la observación; por tanto, no se aplican instrumentos especializados para evaluar con mayor objetividad el rendimiento del equipo. Los jefes fundamentalmente distinguen una conducta rígida para conducir al grupo, sin embargo los jefes de LUZ y UJGH, son apreciados de forma flexible ante esta postura. La comunicación se catalogó en su totalidad como altamente importante, demostrándose el empleo de la misma en la gestión para el entendimiento de las tareas y roles pautados. El tipo de comunicación que predominó en las Unidades fue descendente, es decir, de jefes a supervisados, quienes informan, dirigen, coordinan y evalúan a sus subordinados, transmitiendo siempre las actividades. La evaluación es máximamente aprovechada a través de la vigilancia y participación del funcionario por actividad, pocas universidades usan el focus group para analizar abiertamente el servicio de cada supervisado. No se emplean instrumentos diseñados para valorar la actuación del mismo bajo los parámetros de tiempo. Sólo la URBE maneja planillas con criterios y puntuación a fin de cumplir tal fin.

Subdimensión: Gerencia

Tabla 2 Gerencia Universidad Respuesta Universidad Planificación: la planificación en la unidad se ejecuta por del Zulia (LUZ) actividad diaria, semanal y en algunas ocasiones de forma imprevista. El plan de acción se desarrolla según la agenda semanal de actividades de cada autoridad rectoral, la cual es solicitada por el asistente de protocolo. Luego se construye el cronograma de eventos en un formato que es supervisado por el jefe de protocolo y de relaciones públicas, el cual asigna

119 tareas y funciones a cada supervisado por actividad. Dicha información es enviada vía Web a los correos electrónicos del equipo de protocolo y prensa. Cada miembro del equipo actúa responsablemente a la tarea designada en el evento pautado. Las áreas más prioritarias se centran en atender la cobertura de los actos académicos en su totalidad. Casi siempre es revisada la planificación. Los actos que se preparan son todos los solemnes y no solemnes señalados, entre cinco (5) y diez (10) eventos al mes. Organización: la estructura organizativa es de estilo plana (jefe, asistente y colaboradores en protocolo con otras funciones) y la estrategia clave de organización que prevalece en la unidad, son reuniones de agenda para delegar actividades y funciones. Dirección: se establecen todos los estilos de dirección: dirigir, liderar, desempeñar y desarrollar. Los lineamientos de desempeño se rigen por actividad realizada. Control: los controles aplicados para la supervisión del cumplimiento de los objetivos, se instaura comparando resultados con planes; establecimiento de parámetros para medir desempeño y se sugieren acciones correctivas cuando sea necesario. Universidad Planificación: el estilo de planificación emprendido por el líder es Nacional proactivo. Semanalmente se proyectan las actividades. No hay Experimental un procedimiento de acción protocolar, por cuanto no existe Politécnica de Unidad de Protocolo oficial. El responsable de la misión de las Fuerzas protocolo ejerce el cargo en la universidad como Coordinador Armadas de Cultura. Todas las áreas de acción de orden protocolar y (UNEFA) logístico son prioritarias. Siempre revisa la planificación para verificar ajustes. Los tipos de actos que atienden son: solemnes: graduaciones, toma de posesión y condecoraciones; no solemnes: instalación y clausura de eventos académicos, presentación de libros, aniversarios, eventos deportivos y culturales, firma de convenios y otros: actos comunitarios denominados extra-muros. Entre cinco (5) y tres (3) eventos se planifican al mes. Organización: no hay estructura organizativa por carencia de unidad protocolar. Existe un líder y diez (10) supervisados. El papel del maestro de ceremonias es ejecutado por el líder. La estrategia clave de organización con el equipo es seleccionar y ubicar al personal en sus puestos de trabajo según su experiencia, fijar reuniones y delegar el trabajo en actividades de manera lógica y eficiente. Dirección: el estilo que recalca el líder es dirigir a los supervisados a fin de que se haga la tarea. Los lineamientos para regir el desempeño del grupo se realizan por actividad. Control: a través de la observación se lleva a cabo el control comparando resultados con planes y estableciendo parámetros para medir desempeño.

120 Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV)

Universidad Rafael Urdaneta (URU)

Planificación: el estilo de planificación aplicado en la tarea protocolar es generado por crisis y semanalmente se planifican los eventos. No hay un plan de acción específico, por no contar con una unidad de protocolo formal. Sólo se planifica la organización de las graduaciones. Se toman en consideración todas las áreas de acción prioritarias señaladas de orden protocolar y logístico. Siempre se revisa la planificación para ajustar cualquier cambio y los eventos planificados son: solemnes: graduaciones y condecoraciones; no solemnes: instalación y clausura de eventos académicos, presentación de libros, aniversarios, actividades deportivas y otros: organización de proyectos comunitarios. Se atienden entre cinco (5) y tres (3) eventos al mes. Organización: no hay unidad de protocolo establecida, la responsabilidad es asumida por un líder bajo delegación de la coordinadora académica de la sede universitaria. No obstante, el jefe encomendado conformó un grupo de guías con empleados de la universidad para atender los eventos. La estrategia clave para organizar el equipo es fijar reuniones de trabajo para informar sobre los actos, y la toma de decisiones es de manera democrática. Dirección: el estilo manejado por la líder es desarrollar. Los lineamientos que rigen el desempeño por los supervisados es por actividad. Control: los controles para supervisar el cumplimiento de los objetivos de gestión es comparar resultados con planes. Planificación: la planificación en la unidad es aplicada por actividad de forma semanal. No hay un plan de acción determinado para la gestión protocolar. Todas las áreas de orden logístico y protocolar son prioritarios. Los actos mayormente planificados son: solemnes: actos de grado y no solemnes: inauguración de exposiciones, firma de convenios y actos culturales. Se atienden al mes entre cinco (5) y diez (10) eventos. Organización: no existe dentro de la unidad una estructura organizativa, dado que el jefe no tiene supervisados. Los becarios asignados por la Secretaría de la institución colaboran con la tarea protocolar en los eventos. La estrategia clave de organización marcada por el jefe, son reuniones de trabajo para delegar funciones a sus colaboradores. Dirección: se funda el estilo de dirección desempeñar como estrategia para crecimiento y ampliar las aptitudes profesionales, en virtud de ser una nueva unidad dentro de Dirección de Relaciones Institucionales. Los lineamientos de desempeño se rigen por actividad realizada. Control: los controles aplicados para la supervisión del cumplimiento de los objetivos, se realizan por medio de sugerencias correctivas cuando sea necesario.

121 Universidad Católica Cecilio Acosta (UNICA)

Planificación: la planificación es considerada de manera proactiva y por actividad. Mensualmente se planifican los eventos. No existe un plan de acción rígido; el mismo se diseña a través de un cronograma de actividades previstas. Todas las áreas de acción prioritarias señaladas en protocolo y logísticas son aplicadas. Casi siempre se revisa la planificación y se preparan todas las actividades solemnes y no solemnes descritas, entre diez (10) y cinco (5) eventos al mes. Organización: el tipo de organización en la unidad se caracteriza por ser plana hay un coordinador con diez (10) guías, no hay maestro de ceremonias en la unidad, este rol es asumido por el jefe y en ocasiones por colaboración de un docente. La estrategia clave de organizar el equipo es seleccionar y ubicar al personal en el puesto adecuado según su experiencia. Dirección: el estilo que prevalece es dirigir a otros a fin de hacer la tarea, cuyos lineamientos para regir el desempeño de los supervisados se ejecuta por actividad. Control: el tipo de control adecuado por el jefe es concertar que las actividades se ajusten a las planificadas. Universidad Planificación: la planificación es llevada a cabo por objetivo a Rafael Belloso corto y largo plazo. Se realizan campañas de reclutamiento de Chacín guías para cubrir los numerosos eventos en la universidad. (URBE) Diaria, semanal y mensualmente se planifican actividades en un plan de acción que consta de un cronograma de actos por mes. Las áreas de acción prioritarias corresponden solo a las de carácter protocolar, dado que la logística es atendida por la coordinación de eventos de la institución. Casi siempre se revisa la planificación para verificar cualquier ajuste. Los tipos de actos preparados son: solemnes: actos de grado, doctor honoris causa y condecoraciones; no solemnes: inauguraciones, presentación de libros, aniversarios, firma de convenios, actos culturales y deportivos, inauguración y clausura de eventos académicos, y otros como último timbre, misa de acción de gracia, bendición de anillos y medallas. Se atienden más de diez (10) actos al mes. Organización: la estructura organizativa de la unidad es plana, existe un coordinador de protocolo, sesenta (60) guías protocolares voluntarios y tres (3) maestros de ceremonias. La estrategia clave para organizar el equipo se establece a través de reuniones de trabajo, se delega el trabajo en actividades de manera lógica y eficiente, se selecciona y ubica al personal en el puesto adecuado según su experiencia. Dirección: el estilo que utiliza el jefe en la unidad es dirigir y desarrollar. Los lineamientos que rigen el desempeño de los supervisados son por metas a corto, mediano y largo plazo. Control: los controles para la supervisión del cumplimiento de los objetivos se realiza través de la evaluación constante y

122 revisión de las acciones desarrolladas por los supervisados. Universidad Planificación: el estilo de planificación es por actividad, José Gregorio mensualmente se planifican los eventos emanados de los Hernández decanatos y se prepara el cronograma. El plan de acción se (UJGH) traza en cartelera interna de la dirección de información y cultura de cual depende la coordinación de protocolo, señalando las actividades del mes en orden jerárquico. Las áreas de acción prioritarias son la planificación del protocolo y ceremonial de eventos; atención a las autoridades universitarias, elaboración del guión del maestro de ceremonias; determinación de precedencia en presidium y línea protocolar y realización de vocativos y señaléticas. Casi siempre se revisa la planificación y los tipos de actos preparados son: solemnes: grado y toma de posesión de autoridades universitarias; no solemnes: instalación y clausura de eventos académicos, presentación de libros, aniversarios, eventos culturales y deportivos y otro: atención del consejo superior en sesiones. Entre diez (10) y cinco (5) eventos al mes son planificados. Organización: la unidad es de tipo plana organizacionalmente, está comprendida por un supervisor de protocolo y diez (10) guías, no hay maestro de ceremonias interno, ésta función es asumida por el líder de protocolo y sólo en los actos de grado se contrata un especialista externo para cumplir tal fin. La estrategia clave de organización es convocar telefónicamente a los supervisados así como también seleccionar y ubicar al personal en sus puestos de trabajo según su experiencia. Dirección: el estilo de dirección que resalta es liderar a los equipos a fin de que puedan afrontar los cambios. Los lineamientos se rigen por metas a corto, mediano y largo plazo. Control: para supervisar el cumplimiento de los objetivos de la gestión protocolar se asegura que las actividades se ajusten a las planificadas. Fuente: Plümacher (2010)

Resultados colectivos: La mayoría de las universidades adoptan el tipo de planificación por actividad, demostrándose una falta de definición de metas y estrategias para alcanzar los objetivos pertinentes a la misión protocolar, la cual va más allá de la atención de actividades. En tanto la URBE mostró un lado más cónsone a la planificación, en virtud de trazar fines a corto, mediano y largo plazo en ésta área administrativa. Se denotó moderadamente la carencia de planes de acción concretos que acompañen la planificación, los aplicados, se orientan en el manejo de agendas y cronogramas de actividades establecidas por diversas instancias que son atendidas por

123 la Unidad de Protocolo. La cantidad de eventos atendidos mensualmente oscilan especialmente entre cinco y diez, considerando las áreas de acción prioritarias las de orden protocolar y logístico, amén de pocas instituciones que prefieren concentrar su labor en el Protocolo académico. En cuanto a la estructura organizativa, la totalidad de las universidades adquieren un esquema plano organizativo; es decir, de estructura simple donde se denota escasa departamentalización y con autoridad centralizada en el jefe de protocolo y guías que lo custodian en su gestión. El papel del Maestro de Ceremonias principalmente lo asume el mismo Jefe, son pocas las universidades como la URBE y la UJGH, que tienen este recurso adicional. La estrategia clave de organización con el equipo que más predominó, fue las reuniones de trabajo y delegación de tareas a los supervisados. En referencia a la Dirección, el estilo más enunciado acotó Dirigir a otros a fin de que se haga la tarea, por ende, los jefes centran su atención en gobernar al equipo para el cumplimiento de la labor protocolar. Los lineamientos más destacados en las universidades para regir el desempeño de los equipos son por actividades realizadas; exceptuando a la URBE y UJGH, las cuales implementan metas a corto, mediano y largo plazo, opción ésta más asertiva para administrar el servicio de protocolo. El tipo de Control que más prevaleció en las instituciones para supervisar el acatamiento de los objetivos, es comparar resultados con planes; aspecto contradictorio a las respuestas vinculadas a la planificación, por cuanto no se establecen en la mayoría de las Unidades, planes de acción para la gestión.

Subdimensión: Habilidades Tabla 3 Habilidades Universidad Respuesta Universidad Humanas: casi siempre se preocupa para dar un trato justo a del Zulia sus supervisados. Algunas veces interviene para ofrecer (LUZ) solución cuando percibe una situación de conflicto. Verbalmente reconoce el trabajo del equipo para incentiva al personal. Conceptuales: si conoce los aspectos que rigen la función protocolar. Los supervisados tienen las habilidades conceptuales para ser asertivos en su desempeño. Los conocimientos más importantes manejados por el equipo son: protocolo académico, organización logística de eventos y manejo de la etiqueta. No ha realizado normativa sobre el

124 protocolo en la institución, en virtud existir un material sobre ello previamente elaborado por la jefa de Relaciones Públicas. Técnicas: si constan de normativas propias del protocolo y un manual del protocolo de la institución, basadas en la ley de universidades, normativa interna de la universidad y normas internas de la unidad, todo el equipo tiene consigo el material que sirve de consulta para su desempeño. Igualmente se complementan todas las opciones señaladas para cumplir el trabajo con un proceso logístico del protocolo aplicado con habilidad y destreza por los supervisados. Universidad Humanas: casi siempre se preocupa para dar a sus Nacional supervisados un trato justo y equitativo. Siempre actúa para Experimental desactivar el problema cuando se presenta un conflicto en el Politécnica equipo. Incentiva a los supervisados promoviendo su gestión a de las través de cursos de capacitación y realiza reuniones periódicas Fuerzas aplicando técnicas de crecimiento personal. Utiliza la amistad, Armadas rompe la proxemia con el grupo, socializa con el equipo. (UNEFA) Conceptuales: si conoce los aspectos que rigen la función protocolar y no todo sus supervisados poseen las habilidades conceptuales sobre el protocolo y ceremonial, a pesar que asisten a cursos sobre la materia. Sobre los conocimientos más importantes dominados por el grupo, resalta a la coordinación de guías protocolares y manejo de la etiqueta; el resto de los discernimientos los maneja el líder, explicando que el jefe es el pastor de sus supervisados. No ha realizado normativa sobre el protocolo en la universidad por no contar la universidad con oficina de protocolo. Técnicas: no existen reglamentos propios para la aplicación del protocolo por la carencia de unidad, sin embargo, si hay un proceso característico para el desarrollo del trabajo el cual se comienza con reuniones previas con la autoridad, preparación del guión para el maestro de ceremonias, se espera la aprobación de la autoridad y luego se pauta la reunión con los supervisados a quienes verbalmente se les transmite la información sobre el evento, por la insuficiencia de oficina y recursos técnicos para la comunicación (fax, impresora, computador), la orden es directa. Universidad Humanas: siempre se preocupa por dar a sus supervisados un Bolivariana trato justo y equitativo. Ofrece soluciones en todo momento de cuando percibe conflicto en el grupo. Incentiva al equipo Venezuela expresando verbalmente su esfuerzo, cartas de reconocimiento (UBV) y en los actos se agradece públicamente por la autoridad de la institución, el trabajo desarrollado por protocolo. Conceptuales: si conoce los aspectos que rigen la función protocolar, al igual que el equipo que le acompaña, dado que los mismos reciben capacitación a nivel nacional y están preparados para ejercer cualquier función en el campo protocolar. Considera importante todas las opciones enunciadas

125

Universidad Rafael Urdaneta (URU)

Universidad Católica Cecilio Acosta (UNICA)

Universidad Rafael

para el dominio de conocimiento de los supervisados. Tiene un reglamento protocolar realizado y aprobado por el Consejo universitario de la sede central del cual rigen su protocolo, en ese sentido no ha realizado normas sobre el protocolo en la institución. Técnicas: no cuenta con normativa interna para la aplicación del protocolo, por cuanto se rigen por la norma pautada a nivel nacional. El proceso logístico característico para la aplicación del protocolo se inicia con reuniones previas para dar a conocer sobre el evento que va atenderse, preparación del guión del Maestro de Ceremonia, realización y entrega de planos protocolares y asistencia al sitio del acto para planificar la logística del mismo. Humanas: casi siempre se preocupa por dar un trato justo a los supervisados en los actos. Interviene para ofrecer solución cuando percibe una situación de conflicto. Verbalmente incentiva a los supervisados en las actividades. Conceptuales: si conoce los aspectos que rigen la función protocolar. Los supervisados poseen poca habilidad sobre el protocolo, los conocimientos son básicos. Considera que los supervisados deben conocer sobre el protocolo académico, etiqueta y organización logística de eventos. No ha realizado una normativa que regule el protocolo, sin embargo está en proyecto la propuesta. Técnicas: no existen reglamentos para la aplicación del protocolo. El proceso logístico del protocolo se establece de manera informal a través de convocatoria de reuniones, se dicta la información, se asignan tareas y el día de la actividad se pauta. Humanas: siempre se preocupa por dar u trato justo a sus supervisados. Interviene siempre cuando percibe algún conflicto en el grupo. Incentiva al equipo a través de certificados por asistencia y agradecimiento, se pautan reuniones para evaluar la acción del grupo y los alcances y de manera verbal se reconoce su labor. Conceptuales: si conoce los aspectos que rigen la función protocolar al igual que los supervisados. Los conocimientos más importantes que debe manejar su equipo son la organización logística de eventos y la coordinación de guías protocolares. No ha realizado una normativa que rija el protocolo en la institución. Técnicas: no existen reglamentos para la aplicación del protocolo en la actualidad, se prevé la creación del mismo. El proceso logístico característico del trabajo protocolar se desarrolla: reuniones con las dependencias organizadoras del evento, preparación del plan de trabajo, diseño de la logística y delegación de tareas al grupo. Humanas: siempre se preocupa para dar un trato justo y equitativo a sus supervisados. Siempre desactiva el problema,

126 Belloso Chacín (URBE)

el conflicto se soluciona el mismo día. El personal es incentivado a través de certificados de asistencia en todos los eventos, cursos de capacitación, verbalmente se valora el esfuerzo, se realizan actividades grupales de integración y entrega de reconocimientos especiales por el rector a los destacados del equipo por su esfuerzo, de manera pública en acto. Conceptuales: si conoce los aspectos que rigen el protocolo. Los supervisados tienen habilidades conceptuales sobre el protocolo dado que es requisito primordial para integrar la misión. Ante ello, se brinda una charla de inducción y con la práctica se refuerza la teoría. El personal es rotado constantemente de funciones para ganar responsabilidad y experiencia. Los aspectos más resaltantes para el dominio del conocimiento del equipo son la preparación de actos académicos y manejo de la etiqueta. No ha realizado un reglamento sobre el ceremonial y protocolo característico de la universidad. Técnicas: hay un manual interno en la dirección de Relaciones Institucionales y de la aplicación disciplinaria del protocolo que le es entregada a cada supervisado, sobre su comportamiento y funciones en el área protocolar. El proceso logístico para aplicar el protocolo se lleva a cabo a través de reuniones previas con la autoridad o directivo organizador, formato logístico para cada acto, planos protocolares, guión para el maestro de ceremonias que es entregado a: directora de relaciones institucionales, coordinadora de protocolo y relaciones públicas, coordinador de eventos y coordinador de sonido. La unidad prevé uniforme y transporte para la movilización del equipo a todos los actos.

Universidad José Gregorio Hernández (UJGH)

Humanas: siempre se preocupa por tratar de manera justa y equitativa a sus supervisados. A pesar que no ha tenido conflictos en el equipo, optaría por intervenir para ofrecer solución en caso de presentarse el caso. La manera de incentivar a los supervisados se manifiesta a través de valoración verbal por el esfuerzo, promueve su gestión para asistir a cursos de capacitación. Conceptuales: si conoce los aspectos que rigen la función protocolar, así como también, sus supervisados poseen habilidades conceptuales sobre el protocolo que le permiten ser asertivos en su desempeño. Los conocimientos más importantes que deben dominar los supervisados son organización logística de eventos, preparación del protocolo académico y manejo de la etiqueta. La unidad cuenta con un reglamento de protocolo en la universidad elaborado por la anterior gestión, por tanto no ha redactado documentos sobre el mismo.

127 Técnicas: si cuenta con un reglamento interno para la aplicación del protocolo soportado en algunas de sus consideraciones por la ley de universidades. Asimismo, se lleva a cabo el proceso logístico protocolar estructurado de la siguiente manera: convocatoria del equipo telefónicamente, reunión de trabajo, anuncio de las actividades, delegación de tareas, asistencia al acto. La unidad prevé el transporte a los supervisados y uniforme para los actos. Fuente: Plümacher (2010)

Resultados colectivos: En las habilidades Humanas el total de los entrevistados convergen en dar un trato justo y equitativo a sus supervisados, en su conjunto intervienen para ofrecer soluciones cuando perciben una situación de conflicto; no obstante se destaca la apreciación de URBE y UNEFA, cuyos estilos son desactivar el problema, lo que revela una manera más vertical de interrelación. Para reconocer el esfuerzo del equipo, los entrevistados resaltaron la valoración verbal del trabajo y el incentivo de los cursos de capacitación; elementos necesarios para nutrir el estímulo hacia los funcionarios. Se resalta la labor de URBE, cuyo reconocimiento se hace en acto público al equipo de protocolo. En atención a las habilidades Conceptuales, todos los jefes afirman conocer los aspectos que rigen la función protocolar, determinando en su generalidad el manejo asertivo que poseen sus supervisados sobre la materia de Protocolo y Ceremonial, aparte de la URU y UNEFA, quienes reconocieron en sus equipos, el conocimiento parcial sobre la teoría en la praxis profesional. A juicio de los jefes, sobre los discernimientos que esencialmente deben dominar los supervisados prevalecieron el protocolo académico, organización logística de eventos y manejo de la etiqueta; aspectos elementales para la gestión; sin embargo, existe un grado de ausencia sobre otras áreas complementarias que pudiesen ayudar a crecer el equipo. Son pocos los jefes motivados a construir reglamentos sobre el protocolo de su universidad, sólo existen éstos manuales en LUZ, UJGH realizados por los Directores de Relaciones Públicas más no por los responsables de Protocolo y en UBV a nivel nacional diseñado por el Consejo Universitario. El resto de las universidades no tienen igualmente normativas del protocolo académico realizado por sus jefes, que permitan darle carácter jurídico y respeto hacia la institución, así como, aspecto nutriente de la misión profesional; acción sujeta a proyectos futuros. Entre las habilidades Técnicas, se contemplan mayormente en las Unidades, la falta de normas internas propias para la

128 aplicación del protocolo, sólo se emplean en las universidades precitadas. Los equipos de trabajo de las universidades, examinan en su totalidad, procesos logísticos para desarrollar con habilidad y destreza el trabajo protocolar, acentuando el método de URBE, cuyo procedimiento se torna más completo en cuanto a organización y efecto de la comunicación.

Subdimensión: Tipos de Personalidad Tabla 4 Tipos de Personalidad Universidad Respuesta Universidad La personalidad de líder que lo caracteriza es de tipo del Zulia sistemático. Si conoce la orientación de dirección enunciada (LUZ) como Liderencia, considerando que es una técnica moderna, excelente, acorde con la versatilidad y globalidad de hoy día. Si cree que podría ser aplicada en las unidades de protocolo y ceremonial, teniendo beneficios de mejor organización y mayor logro de los objetivos. Universidad La personalidad de líder que lo identifica es de tipo sistemático y Nacional dominante. Ha escuchado sobre el estilo de dirección enunciada Experimental como Liderencia, pero no conoce ampliamente sobre la teoría. Politécnica Sin embargo, opina que esta tendencia incentiva el esfuerzo del de las equipo de trabajo y si podría ser aplicada en las unidades, Fuerzas teniendo como beneficios mejorar la calidad del servicio Armadas protocolar, ya esto trae consigo todos los demás ítems (UNEFA) señalados. Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) Universidad Rafael Urdaneta (URU) Universidad Católica Cecilio Acosta (UNICA) Universidad Rafael

La personalidad de líder que lo identifica es de tipo negociante. Si conoce el estilo de dirección enunciada como Liderencia. Opina que es muy buena y podría ser aplicada en las Unidades dado que eleva la imagen institucional, mejora la calidad del servicio protocolar, motiva al personal en su crecimiento personal y es un método seguro hacia el éxito. La personalidad de líder que lo identifica es de tipo precavido. No conoce el estilo de dirección enunciada como Liderencia.

La personalidad de líder que lo identifica es de tipo sistemático y negociante. No conoce el estilo de dirección enunciada como Liderencia. La personalidad de líder que lo identifica es de tipo precavido. Ha escuchado sobre el estilo de dirección enunciada como

129 Belloso Chacín (URBE)

Liderencia, pero no conoce ampliamente sobre la teoría. No obstante, opina que esta tenencia estimula el logro de los objetivos y si podría ser aplicada en las unidades, teniendo como beneficios un método seguro hacia el éxito.

Universidad José La personalidad de líder que lo identifica es de tipo sistemático. Gregorio No conoce el estilo de dirección enunciada como Liderencia. Hernández Fuente: Plümacher (2010) Resultados colectivos: La personalidad del líder que más prevaleció en los entrevistados, fue el de tipo sistemático; es decir, la de un jefe orientado más en la planificación y ejecución ordenada de las actividades. Los de URU y URBE armonizan en ser precavidos, mientras que el líder de UNEFA puntualiza una personalidad dominante, contrastados con UNICA y UBV como negociantes. Por otra parte se constató en la generalidad de los entrevistados, la carencia del conocimiento sobre el estilo de dirección de Liderencia, sólo los jefes de LUZ y UBV, tienen nociones inherentes al tema, con distintos enfoques de beneficios.

Variable: Liderencia Dimensión: Características de Liderencia según Rincón (2004). Subdimensión: Ser Tabla 5 Ser Universidad Universidad del Zulia (LUZ) Universidad Nacional Experimental Politécnica de las Fuerzas Armadas (UNEFA) Universidad Bolivariana de Venezuela

Respuesta Las características del SER que prevalecen en un liderente son: pulcritud en su imagen, creativo y flexible a los cambios, dominio de la inteligencia emocional y otro: culto. Las características del SER que prevalecen en un liderente son: manejo de la etiqueta y buenos modales, confianza en sí mismo y dominio de la inteligencia emocional.

Las características del SER que debe prevalecer es ser creativo y flexible frente a los cambios.

130 (UBV) Universidad Rafael Las características del SER que prevalecen en un liderente son: Urdaneta manejo de la etiqueta y buenos modales y confianza en sí (URU) mismo. Universidad Católica Las características del SER que debe prevalecer en un liderente Cecilio es el dominio de la inteligencia emocional. Acosta (UNICA) Universidad Las características del SER que prevalecen en un liderente son: Rafael manejo de la etiqueta y buenos modales, confianza en sí mismo Belloso y dominio de la inteligencia emocional. Chacín (URBE) Universidad Las características del SER que prevalecen en un liderente son: José confianza en sí mismo, pulcritud en su imagen personal, Gregorio creativo y flexible frente a los cambios. Hernández (UJGH) Fuente: Plümacher (2010)

Resultados colectivos: Las características del SER más declaradas por los jefes de protocolo, resaltan: la confianza en sí mismo, el manejo de la etiqueta y buenos modales y dominio de la inteligencia emocional. Con estos datos se constata, la prioridad de identificar los aspectos de mente, espíritu y emociones que engloban la dimensión del individuo, restando importancia en el aspecto de imagen personal.

Subdimensión: Saber Tabla 6 Saber Universidad Respuesta Universidad Las características del SABER que potencian un liderente son: del Zulia especialista en protocolo académico, manejo de información (LUZ) sobre cultura general y otro: conocimiento sobre su área y las vinculadas. Universidad Nacional Las características del SABER que potencian un liderente son: Experimental especialista en protocolo académico, versado en la gerencia de politécnica organización de eventos, y manejo de información sobre cultura de las general. Fuerzas

131 Armadas (UNEFA) Universidad Las características del SABER que potencian un liderente son: Bolivariana especialista en protocolo académico, versado en la gerencia de de organización de eventos, manejo de información sobre cultura Venezuela general. (UBV) Universidad Las características del SABER que potencian un liderente son: Rafael especialista en protocolo académico, manejo de las nuevas Urdaneta tecnologías y manejo de información sobre cultura general. (URU) Universidad Católica Las características del SABER que potencian un liderente son: Cecilio versado en la gerencia de organización de eventos. Acosta (UNICA) Universidad Las características del SABER que potencian un liderente son: Rafael especialista en protocolo académico, versado en la gerencia de Belloso organización de eventos, y manejo de información sobre cultura Chacín general. (URBE) Universidad Las características del SABER que potencian un liderente son: José versado en la gerencia de organización de eventos, manejo de Gregorio las nuevas tecnologías y conocedor de técnicas de mercadeo. Hernández (UJGH) Fuente: Plümacher (2010)

Resultados colectivos: las características del SABER más sobresalientes por los entrevistados, confluyen en el manejo de información sobre cultura general, especialista en protocolo académico y versado en la gerencia de organización de eventos; iniciativas esenciales para el desempeño efectivo. Otras opciones ganaron poca fuerza como parte fundamental del conocimiento que debe esgrimir todo liderente en protocolo, específicamente las de orden tecnológico.

Subdimensión: Hacer Tabla 7 Hacer Universidad Respuesta Universidad Las áreas del HACER que debe fomentar un Liderente son: del Zulia (LUZ) respetar la opinión del equipo, reconocer habilidades del equipo y otro: responsabilidad, confianza y estímulo.

132 Universidad Nacional Experimental Politécnica de las Fuerzas Armadas (UNEFA) Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) Universidad Rafael Urdaneta (URU) Universidad Católica Cecilio Acosta (UNICA) Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) Universidad José Gregorio Hernández (UJGH)

Las áreas del HACER que debe fomentar un Liderente son: respetar la opinión del equipo, compartir el conocimiento con el equipo y uso de estrategias para el clima armónico del trabajo.

Las áreas del HACER que debe fomentar un Liderente son: respetar la opinión del equipo. Las áreas del HACER que debe fomentar un Liderente son: respetar la opinión del equipo, compartir el conocimiento con el equipo y delegar al equipo tareas para cumplir metas en tiempo determinado.

Las áreas del HACER que debe fomentar un Liderente son: delegar al equipo tareas para cumplir metas en tiempo determinado. Las áreas del HACER que debe fomentar un Liderente son: imponer su criterio en las decisiones, enfrentarse a los riesgos con facilidad, reconocer habilidades del equipo.

Las áreas del HACER que debe fomentar un Liderente son: respetar la opinión del equipo y compartir el conocimiento con el equipo.

Fuente: Plümacher (2010)

Resultados colectivos: La alternativa más incidente en la dimensión del HACER, supeditada con la acción y ejecución, fue la de respetar la opinión del equipo, en tanto, los jefes de protocolo se muestran de manera democrática a la hora de la toma de decisiones, posibilitando integrar ideas del equipo, para engranar el trabajo. Contrariamente la posición de URBE opta por un liderente que imponga sus juicios de valor en la faena protocolar, coartándole autonomía al equipo.

133 Subdimensión: Convivir Tabla 8 Convivir Universidad Universidad del Zulia (LUZ) Universidad Nacional Experimental Politécnica de las Fuerzas Armadas (UNEFA) Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) Universidad Rafael Urdaneta (URU)

Respuesta Las áreas del CONVIVIR que debe fortalecer un Liderente son: relación positiva y satisfactoria con sus supervisados y otro: delegar. Las áreas del CONVIVIR que debe fortalecer un Liderente son: relación positiva y satisfactoria con sus supervisados, jerarquizar tareas e incentivar a sus supervisados con planes de adiestramiento en materia de protocolo, liderazgo, gerencia e inteligencia emocional.

Las áreas del CONVIVIR que debe fortalecer un Liderente son: relación positiva y satisfactoria con sus supervisados.

Las áreas del CONVIVIR que debe fortalecer un Liderente son: relación positiva y satisfactoria con sus supervisados, incentivar a sus supervisados con planes de adiestramiento en materia de protocolo, liderazgo, gerencia e inteligencia emocional y establecer planes de crecimiento personal con el equipo de trabajo.

Universidad Católica Las áreas del CONVIVIR que debe fortalecer un Liderente son: Cecilio relación positiva y satisfactoria con sus supervisados. Acosta (UNICA) Universidad Las áreas del CONVIVIR que debe fortalecer un Liderente son: Rafael jerarquizar tareas e incentivar a sus supervisados con planes de Belloso adiestramiento en materia de protocolo, liderazgo, gerencia e Chacín inteligencia emocional. (URBE) Universidad Las áreas del CONVIVIR que debe fortalecer un Liderente son: José jerarquizar tareas e incentivar a sus supervisados con planes de Gregorio adiestramiento en materia de protocolo, liderazgo, gerencia e Hernández inteligencia emocional. (UJGH) Fuente: Plümacher (2010)

Resultados colectivos: La dimensión del CONVIVIR, reflejó en la suma de las consultas, relación positiva y satisfactoria con sus supervisados, fortaleciendo con ello,

134 la dinámica, cooperación y armonía que prefieren los jefes con sus supervisados. Mientras, la URBE destaca la particularidad de un liderente orientado más hacia el adiestramiento del personal, estableciendo niveles de convivencia disciplinados.

Variable: Perfil de Dirección Dimensión: Perfil Actual de Dirección Subdimensión: Niveles de Dirección Tabla 9 Niveles de Dirección Universidad Respuesta Universidad del Nivel de dirección ubicado en la Unidad: nivel medio. Zulia (LUZ) Universidad Nacional Experimental Nivel de dirección ubicado en la Unidad: no hay estructura Politécnica de las que tipifique este nivel por carecer de Unidad de Protocolo. Fuerzas Armadas (UNEFA) Universidad Bolivariana de Nivel de dirección ubicado en la Unidad: no hay estructura Venezuela (UBV) que tipifique este nivel por carecer de Unidad de Protocolo. Universidad Rafael Urdaneta Nivel de dirección ubicado en la Unidad: no hay estructura (URU) que tipifique este nivel por carecer de Unidad de Protocolo. Universidad Católica Cecilio Nivel de dirección ubicado en la Unidad: nivel medio. Acosta (UNICA) Universidad Rafael Belloso Nivel de dirección ubicado en la Unidad: nivel medio. Chacín (URBE) Universidad José Gregorio Nivel de dirección ubicado en la Unidad: nivel medio. Hernández (UJGH) Fuente: Plümacher (2010)

Resultados colectivos: Las Unidades de Protocolo se ubican mayormente en un nivel de dirección medio, amén de las carentes de estructura organizacional. De esta manera, los jefes administran recursos para alcanzar resultados inherentes a su gestión, supervisados por su superior.

135 Subdimensión: Tipos de Directivos Tabla 10 Tipos de Directivos Universidad Respuesta Universidad El tipo de Directivo que caracteriza al jefe es: líder, trabajando del Zulia hacia Liderente. (LUZ) Universidad Nacional Experimental El tipo de Directivo que caracteriza al jefe: ejecutivo y líder. Politécnica de las Fuerzas Armadas (UNEFA) Universidad Bolivariana El tipo de Directivo que caracteriza al jefe: estratega y líder. de Venezuela (UBV) Universidad Rafael El tipo de Directivo que caracteriza al jefe es: líder. Urdaneta (URU) Universidad Católica El tipo de Directivo que caracteriza al jefe es: ejecutivo y Cecilio estratégico. Acosta (UNICA) Universidad Rafael El tipo de Directivo que caracteriza al jefe es: líder. Belloso Chacín (URBE) Universidad José El tipo de Directivo que caracteriza al jefe es: ejecutivo. Gregorio Hernández (UJGH) Fuente: Plümacher (2010)

Resultados colectivos: Los jefes protocolares de las universidades, se inclinaron máximamente hacia un tipo de directivo líder, cuya descripción define a una persona con sentido de responsabilidad entre sus supervisados que percibe las necesidades de

136 las personas y evalúa la acción de la organización. El segundo plano, lo reflejó el de tipo ejecutivo marcado por la minoría, quienes se identifican con capacidad de descubrir los talentos en las personas que dirige.

Subdimensión: Estilos de Liderazgo Tabla 11 Estilos de Liderazgo Universidad Universidad El estilo de Liderazgo del Zulia igualitario superior. (LUZ) Universidad Nacional Experimental Politécnica El estilo de Liderazgo de las estratégico. Fuerzas Armadas (UNEFA) Universidad Bolivariana El estilo de Liderazgo de estratégico. Venezuela (UBV) Universidad Rafael El estilo de Liderazgo Urdaneta constructor de equipos. (URU) Universidad Católica El estilo de Liderazgo Cecilio estratégico. Acosta (UNICA) Universidad Rafael El estilo de Liderazgo Belloso estratégico. Chacín (URBE) Universidad José El estilo de Liderazgo Gregorio estratégico. Hernández (UJGH) Fuente: Plümacher (2010)

Respuesta congruente con su desempeño es:

congruente con su desempeño es:

congruente con su desempeño es:

congruente con su desempeño es:

congruente con su desempeño es:

congruente con su desempeño es:

congruente con su desempeño es:

137 Resultados colectivos: el estilo de liderazgo más predominante entre los entrevistados, lo ocupó el de tipo estratégico, orientado en comunicar siempre la visión y trayectoria protocolar hacia delante. Paradójica la opinión de LUZ, cuyo estilo es igualitario superior, el cual refiere su participación dando siempre la impresión de conocer la respuesta. URU a pesar de no contar con supervisados, demuestra su estilo constructor de equipos, con miras a desarrollar a los equipos hasta alcanzar resultados superiores para agradar al líder.

Subdimensión: Estilos de Líder Tabla 12 Estilos de Líder Universidad Respuesta Universidad del El estilo de Líder que lo define es: participar. Zulia (LUZ) Universidad de las Fuerzas Armadas El estilo de Líder que lo define es: ordenar. Bolivariana (UNEFAB) Universidad Bolivariana de El estilo de Líder que lo define es: ordenar y participar. Venezuela (UBV) Universidad Rafael Urdaneta (URU) El estilo de Líder que lo define es: ordenar. Universidad Católica Cecilio El estilo de Líder que lo define es: delegar. Acosta (UNICA) Universidad Rafael Belloso Chacín El estilo de Líder que lo define es: ordenar y delegar. (URBE) Universidad José Gregorio El estilo de Líder que lo define es: delegar. Hernández (UJGH) Fuente: Plümacher (2010)

Resultados colectivos: El estilo de Líder Ordenar fue el especialmente señalado por los jefes de protocolo; es decir, son ellos quienes definen qué, cómo, cuándo y donde hacer la tarea inherente a su gestión. El de tipo participar y delegar, mostraron menor importancia, mostrando con ello poca comunicación bilateral y delegación de responsabilidades con sus supervisados.

138 Subdimensión: Estilos de Gerente

Tabla 13 Estilos de Gerentes Universidad Respuesta Universidad El estilo de Gerente que lo define es: tímido e indeciso, por ser del Zulia nueva en el cargo. (LUZ) Universidad de las El estilo de Gerente que lo define es: ninguna de las opciones. Fuerzas Se considera un gerente holístico, le gusta romper Armadas paradigmas. Bolivariana (UNEFAB) Universidad El estilo de Gerente que lo define es: ninguna de las opciones. Bolivariana de Otro: se caracteriza por ser un gerente de buen trato con sus Venezuela supervisados y respeta mucho la opinión del equipo. (UBV) Universidad Rafael El estilo de Gerente que lo define es: especulativo, por tener Urdaneta poca experiencia en el cargo. (URU) Universidad Católica El estilo de Gerente que lo define es: ninguna de las opciones. Cecilio Acosta Otro: se caracteriza por ser un gerente estratega. (UNICA) Universidad Rafael Belloso El estilo de Gerente que lo define es: ninguna de las opciones. Chacín Otro: se caracteriza por ser un gerente estratega. (URBE) Universidad José Gregorio El estilo de Gerente que lo define es: ninguna de las opciones. Hernández Otro: se caracteriza por ser un gerente estratega. (UJGH) Fuente: Plümacher (2010)

Resultados colectivos: En referencia a los estilos de Gerente, no hubo asemejación alguna con las opciones presentadas; no obstante el jefe de LUZ se identifica por se un gerente tímido e indeciso dado su poco tiempo en el área de trabajo, al igual, URU, se expresa como un gerente especulativo, en virtud de no tener experiencia en el campo del ceremonial y protocolo.

139 Subdimensión: Roles del Gerente Tabla 14 Roles del Gerente Universidad Respuesta Universidad Roles interpersonales: enlace del Zulia Roles Informativos: monitor y portavoz (LUZ) Roles Decisionales: gestor de anomalías y emprendedor Universidad Roles interpersonales: enlace de las Roles Informativos: difusor Fuerzas Roles Decisionales: emprendedor Armadas Bolivariana (UNEFAB) Universidad Roles interpersonales: cabeza visible y líder Bolivariana Roles Informativos: monitor y difusor de Roles Decisionales: emprendedor y gestor de anomalías Venezuela (UBV) Universidad Roles interpersonales: cabeza visible Rafael Roles Informativos: monitor, difusor y portavoz Urdaneta Roles Decisionales: negociador (URU) Universidad Roles interpersonales: enlace Católica Roles Informativos: difusor Cecilio Roles Decisionales: emprendedor Acosta (UNICA) Universidad Roles interpersonales: líder Rafael Roles Informativos: difusor Belloso Roles Decisionales: negociador y emprendedor Chacín (URBE) Universidad Roles interpersonales: cabeza visible José Roles Informativos: portavoz Gregorio Roles Decisionales: emprendedor y negociador Hernández (UJGH) Fuente: Plümacher (2010) Resultados colectivos: los roles interpersonales enlace y cabeza visible, fueron los más señalados por los interrogados, por tanto, interactúan con personas fuera y dentro de la universidad y representan la unidad que es responsable. El rol informativo difusor obtuvo superior selección pues transmiten información procedente de sus jefes a sus supervisados; mientras el rol decisional emprendedor, ganó la aceptación de la

140 mayoría, mostrando a gerentes promovedores de cambios para mejorar la productividad de la organización el área de protocolo. 2.2. Análisis cuantitativo de las Encuestas aplicadas a los supervisados de las Unidades de Protocolo y Ceremonial en las universidades del municipio Maracaibo A continuación se presentan los resultados obtenidos de las encuestas dirigidas al personal supervisado adscrito a las diferentes unidades de protocolo en las universidades del municipio Maracaibo, quienes aportaron su juicio de valor para la construcción de esta investigación, logrando con ello medir las variables: Liderencia y Perfil de Dirección. El perfil de un líder reúne ciertas características esenciales para destacarse en cualquier campo de acción de la vida profesional y personal. En las Unidades de Protocolo, es primordial un líder, que oriente el camino a sus seguidores; no obstante, debe cumplir con diversas actitudes para confrontar escenarios congruentes que le permitan ganar efectividad en su gestión. En concordancia con el primer objetivo planteado en el proyecto, encauzado a identificar las características de liderencia sobre la base de los postulados teóricos establecidos, se presentan las siguientes deducciones: Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-dimensión: Liderazgo. Indicador: Iniciación. Tabla 15 Características del Líder Características del Líder Frecuencia Innovador Inspirador Con Visión de Futuro Creativo Delegativo Todas Otras Total

Fuente: Plümacher (2010)

Porcentaje 14 15 7 10 16 35 2 99

14,1 15,2 7,1 10,1 16,2 35,4 2,0 100,0

141

Gráfico 1 Características del Líder

40

Porcentaje

30

20 35,4%

10 14,1%

16,2%

15,2% 10,1% 7,1%

2,0%

0 Innovador

Inspirador

Con Visión de Futuro

Creativo

Delegativo

Todas

Otras

Fuente: Plümacher (2010)

En relación a las características que debe poseer un líder, el 35,4% de los encuestados consideraron que todas las opciones de respuestas son indispensables para ser un líder; sin embargo, las alternativas delegativo, inspirador e innovador, conquistaron subsiguientemente la atención de los supervisados de protocolo.

Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Liderazgo. Indicador: Iniciación. Tabla 16 Inducción de la función protocolar Inducción para iniciarse en la función protocolar Frecuencia Si No Total

Fuente: Plümacher (2010)

Porcentaje 61 6 67

91,0 9,0 100,0

142 Gráfico 2 Inducción para iniciarse en la función protocolar

100

Porcentaje

80

60

91,0% 40

20

9,0% 0 Si

No

Fuente: Plümacher (2010) De la población seleccionada, el 91% de la misma, acertó recibir previa inducción de su jefe en materia de protocolo a fin de abordar en la práctica con ciertos conocimientos que le permitan actuar con pasos básicos hacia el deber ser; logrando un óptimo y activo trabajo del líder en iniciar su gestión como guía de la tarea. Sólo una minoría, reveló no adoptar inducción de su desempeño futuro por su supervisor.

Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Liderazgo. Indicador: Iniciación Tabla 17 Criterios protocolares

Criterios de Protocolo

Si No Total

Fuente: Plümacher (2010)

Frecuencia 60 7 67

Porcentaje 89,6 10,4 100,0

143 Gráfico 3 Criterios de Protocolo

100

Porcentaje

80

60

89,6% 40

20

10,4% 0 Si

No

Fuente: Plümacher (2010)

De acuerdo a las normas utilizadas por las universidades para establecer criterios que regulen la función protocolar, se evidencia un promedio de 89,6% con una baja dispersión de 10,4% ubicándose en una alta categoría, en el cual los encuestados reconocen que si existen normas en su institución para disciplinar el trabajo del Ceremonial y Protocolo universitario; por ende, los encuestados mostraron poca claridad en sus contestaciones, en contraste con el análisis cualitativo de la presente investigación, cuyos resultados ubicaron a la Universidad del Zulia y Universidad Bolivariana de Venezuela, las instituciones que emplean reglas oficiales para dirigir la función protocolar en las respectivas casa de estudios. Al tiempo, los jefes del resto de las organizaciones, manejan solo la regulación de este campo profesional con cánones internos en sus respectivas unidades como mecanismo de organización y dirección laboral con sus supervisados, más no se evidencia la creación de manuales inherentes al protocolo y ceremonial de los eventos de cada universidad, que pudieran ser reconocidos por los funcionarios de las oficinas de protocolo en las organizaciones.

144 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Liderazgo. Indicador: Regulación Tabla 18 Cumplimiento de las normas Cumplimiento de normas de protocolo Frecuencia 27 23 11 4 2 67

Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca Casi nunca Total

Porcentaje 40,3 34,3 16,4 6,0 3,0 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 4 Cumplimiento de normas de protocolo

50

Porcentaje

40

30

20

40,30% 34,33%

10 16,42% 5,97% 2,99% 0 Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Nunca

Casi nunca

Fuente: Plümacher (2010) En concordancia con la información del cuadro anterior, se notó un promedio alto del 40, 30% en relación a la máxima escala, cuya población encuestada confirmó que siempre se cumplen las normas para regir la función protocolar en las organizaciones; siguiendo la categoría casi siempre con el 34,4% relativamente en sintonía con las apreciaciones del grupo, mientras de manera baja la opción algunas veces, nunca y casi nunca fueron registradas por algunos supervisados, cuya apreciación se mostró contraria a la mayoría.

145 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Liderazgo. Indicador: Regulación Tabla 19 Facultad para cumplir asignaciones protocolares Facultad para cumplir asignaciones de protocolo

Sí No Otros Total

Frecuencia 59 8 1 68

Porcentaje válido 86,8 11,8 1,5 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 5 Facultad para cumplir asignaciones de protocolo

100

Porcentaje

80

60

86,8% 40

20

11,8%

1,5%

0 Sí

No

Otros

Fuente: Plümacher (2010) Bajo la premisa de contar con el facultamiento para ejercer las funciones en el terreno profesional del Protocolo, la mayoría de los supervisados caracterizados por el 86, 8% de la población, convergen positivamente en estar aptos para asumir tales desempeños orientados por normas que le accedan abordar con conocimiento sus tareas, encaminadas por su supervisor. En discrepancia hubo una dispersión baja del 18,8% que no se siente preparado para ejercer sus funciones.

146 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Liderazgo. Indicador: Comunicación

Tabla 20 Importancia de la comunicación Importancia de la comunicación en la función protocolar

Alta importancia Mediana importancia Poca importancia Total

Porcentaje válido 91,0 4,5 4,5 100,0

Frecuencia 61 3 3 67

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 6 Importancia de la comunicación en la función protocolar

100

Porcentaje

80

60

91,0% 40

20

4,5%

4,5%

0 Alta importancia

Mediana importancia

Poca importancia

Fuente: Plümacher (2010) En este contexto, predominó la opción alta importancia ganándose un 91,0 % de la escala general, en la cual los supervisados consideran la comunicación de gran valor para la interrelación con sus jefes para su trabajo en el campo protocolar. Sólo se demostró una baja dispersión pareja del 4,5% entre mediana y poca importancia de la comunicación en la aplicación de la función protocolar, enunciada por una pequeña población, cuyo pensamiento opone la necesidad de enlazar informaciones precisas para el logro de los objetivos.

147 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Liderazgo. Indicador: Comunicación Tabla 21 Tipo de comunicación Tipo de comunicación en protocolo Frecuencia 16 14 4 19 5 14 2 74

Ascendente Descendente Cruzada Formal Informal Todas las anteriores NC Total

Porcentaje válido 21,6 18,9 5,4 25,7 6,8 18,9 2,7 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 7 Tipo de comunicación en protocolo

30

Porcentaje

20

25,7% 10

21,6% 18,9%

18,9%

6,8%

5,4%

2,7% 0 Ascendente

Descendente

Cruzada

Formal

Informal

Todas las anteriores

No Contesta

Fuente: Plümacher (2010) El tipo de comunicación utilizado en las unidades de Protocolo de las universidades que cobró mayor incidencia en los encuestados, fue el de tipo formal representado en un 25,7 % de la población, seguido con inclinación ascendente resultante de un 21,6%. El 18,9% emparejó las opciones de tipo descendente y todas las anteriores, contribuyendo con ello, una opinión dispersa de los supervisados al no reconocer asertivamente el tipo de comunicación empleado en la unidad al cual están adscritos.

148 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Liderazgo. Indicador: Comunicación

Tabla 22 Comunicación oportuna Comunicación oportuna sobre acciones para cumplir funciones Frecuencia 40 19 6 2 67

Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca Total

Porcentaje 59,7 28,4 9,0 3,0 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 8

Comunicación oportuna sobre acciones para cumplir funciones

70

60

Porcentaje

50

40

30

59,70%

20

28,36% 10

8,96%

2,99%

0 Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Nunca

Fuente: Plümacher (2010) En este apartado se evaluaron los juicios emanados de los supervisados de protocolo sobre la pertinente comunicación empleada por sus jefes al momento de delegar tareas; al respecto, se comprobó una categoría alta del 59,70% que respondió siempre; demostración positiva que refuerza la gestión del líder en Protocolo, de mantener al equipo constantemente notificado sobre los eventos, su ubicación en los mismos y demás planes inmersos en su agenda de gestión al frente de la unidad organizativa, en aras de no poner en riesgo limitaciones de información que afecten la

149 planificación de un referido acto y/o decisión vinculada a la universidad, por desconocimiento de sus supervisados. El resto de la población detectada con un porcentaje menor, consideraron que casi siempre 28,36%, algunas veces 8,96% y nunca 2,99% son comunicados a tiempo sobre sus acciones en el área de trabajo específico, notando con esto, la informalidad del jefe, escasa organización para agrupar a su equipo y suministrar la información de la agenda a seguir de acuerdo a la planificación resaltada por el líder.

Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Liderazgo. Indicador: Evaluación

Tabla 23 Evaluación de acciones protocolares Evaluación en acciones de protocolo Frecuencia 42 12 9 2 1 66

Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca Casi nunca Total

Porcentaje 63,6 18,2 13,6 3,0 1,5 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 9 Evaluación en acciones de protocolo

Porcentaje

60

40

63,6%

20

18,2%

13,6%

3,0%

1,5%

0 Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Nunca

Casi nunca

Fuente: Plümacher (2010) Sobre el indicador evaluación, se conoció si los supervisados son estimados por sus jefes, en su desempeño como personal de apoyo a la gestión protocolar en las universidades, para lo cual la opción siempre obtuvo un valioso porcentaje del 63,6% en

150 comparación con los otros ítems, que ganaron una acepción inferior poca influyente, revelando en los jefes, debilidades de estimación de índole laboral hacia el grupo.

Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Liderazgo. Indicador: Evaluación

Tabla 24 Instrumentos de evaluación Instrumentos empleados para evaluar acciones de protocolo Porcentaje válido 12,3 9,6 9,6 63,0 5,5 100,0

Frecuencia Test Entrevista Focus group Por desempeño Otros Total

9 7 7 46 4 73

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 10 Instrumentos empleados para evaluar acciones de protocolo

Porcentaje

60

40

63,0%

20

12,3%

9,6%

9,6%

Entrevista

Focus group

5,5%

0 Test

Por desempeño

Otros

Fuente: Plümacher (2010) Los instrumentos que mayormente emplean los jefes de Protocolo para evaluar a sus supervisados, según los hallazgos demostrados, fue la alternativa Por desempeño, la cual se ubicó en el primer puesto con un 63,0%; esto quiere decir, que los líderes

151 protocolares valoran preferiblemente la tarea asignada de tipo funcional sin tomar en cuenta la formulación en su plan de acción, de formatos especializados para medir diferentes aspectos pertinentes del funcionario que labora en el área del ceremonial académico y le ceda al supervisado mejorar las áreas en las que pueda desarrollarse con mayor calidad.

Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Liderazgo. Indicador: Evaluación Tabla 25 Frecuencia de evaluación Frecuencia de evaluación Frecuencia Anualmente Semestralmente Trimestralmente Mensualmente Diariamente Otro Total

1 14 14 17 15 6 67

Porcentaje válido 1,5 20,9 20,9 25,4 22,4 9,0 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 11 Frecuencia de evaluación

30

Porcentaje

20

25,4% 20,9%

10

22,4%

20,9%

9,0% 1,5% 0 Anualmente

Semestralmente Trimestralmente

Mensualmente

Diariamente

Otra

Fuente: Plümacher (2010) Posterior a la manera de evaluación a los supervisados, corresponde en esta oportunidad el análisis de la cantidad de veces que los supervisados son examinados. Ante ello, el nivel porcentual superior de la población estuvo representado por un 25,4% con el ítem mensualmente; alcanzando la alternativa diariamente el segundo lugar con

152 22,4% y una igualdad presentada entre las opciones semestralmente y trimestralmente con un 20,9%. Es así, como se evidencia en las respectivas unidades de Protocolo de las universidades, que los jefes evalúan con frecuencia a sus supervisados, en lapsos de corto tiempo, logrando asegurar debilidades y fortalezas cada mes en su equipo de trabajo. Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Planificación Tabla 26 Planes de acción Plan de acción en unidad de protocolo Frecuencia Si No Total

56 8 64

Porcentaje válido 87,5 12,5 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 12 Plan de acción en unidad de protocolo

100

Porcentaje

80

60

87,50% 40

20

12,50% 0

Si

No

Fuente: Plümacher (2010)

En correlación a la existencia de planes de acción diseñados en las unidades de Protocolo, los supervisados de las instituciones afirmaron en su mayoría representada por un 87,50%, el contar con este tipo de material de trabajo organizativo, trazado por su líder, quien establece el procedimiento administrativo para guiar su rol protocolar. Una baja apreciación obtuvo el 12,50% al indicar la falta de planificación del trabajo.

153 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Planificación Tabla 27 Funciones Gerenciales Funciones de gerencia aplicados en la unidad

Planificación Organización Dirección Control Todas las anteriores Ninguna de las anteriores Total

Frecuencia 18 20 7 3 31 2 81

Porcentaje 22,2 24,7 8,6 3,7 38,3 2,5 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 13 Funciones de gerencia aplicados en la unidad

40

Porcentaje

30

20

10

38,3%

24,7%

22,2%

8,6% 3,7%

2,5%

0 Planificación

Organización

Dirección

Control

Todas las anteriores

Ninguna de las anteriores

Fuente: Plümacher (2010) Los procesos gerenciales más enunciados por la población encuestada, certificó todas las opciones involucradas, ganando un 38,3% de la escala; posterior la etapa organización alcanzó un 24,7%, mientras que la planificación niveló un 22,2%. La dirección y control, ocuparon una baja tendencia. Estos valores demuestran el reconocimiento por los supervisados de tener en las unidades de protocolo el desarrollo de todos los pasos de la gerencia.

154 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Planificación Tabla 28 Estilo de Planificación Estilo de planificación aplicado en unidad de protocolo

Reactivo Proactivo Por actividad Por objetivo Todas las anteriores Ninguna de las anteriores Total

Frecuencia 3 20 39 10 9 1 82

Porcentaje 3,7 24,4 47,6 12,2 11,0 1,2 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 14

Estilo de planificación aplicado en unidad de protocolo

50

Porcentaje

40

30

47,6% 20

24,4% 10

12,2%

11,0% 1,2%

3,7% 0 Reactivo

Proactivo

Por actividad

Por objetivo

Todas las anteriores

Ninguna de las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

En virtud de los estilos de planificación aplicados en las unidades de Protocolo, se presentó la mayor inclinación hacia el tipo Por actividad conquistando el 47,6% de las respuestas, posterior el estilo proactivo logró el 24,4%. Se deriva entonces de los resultados, poca programación en planes de acción con visión futura ejercida por los líderes protocolares. Sólo se concentran en atender actividades programadas tanto por su departamento como por las instancias universitarias.

155 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Planificación

Tabla 29 Periodicidad de la Planificación Periodicidad de planificación de actividades en la unidad Frecuencia 12 27 9 5 4 4 5 66

Diariamente Semanalmente Mensualmente Trimestralmente Semestralmente Anualmente Otra Total

Porcentaje 18,2 40,9 13,6 7,6 6,1 6,1 7,6 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 15 Periodicidad de planificación de actividades en la unidad

50

Porcentaje

40

30

40,9%

20

10

18,2% 13,6% 7,6%

6,1%

6,1%

7,6%

0 Diariamente

Semanalmente

Mensualmente

Trimestralmente Semestralmente

Anualmente

Otra

Fuente: Plümacher (2010)

Ciertamente el tiempo mayor en el cual son planificadas las actividades en las unidades de Protocolo universitario, ocupan la opción Semanalmente, destacando un 40,9% de la totalidad. En consecuencia, se contrarresta este resultado con el análisis del cuadro anterior, procediendo todas las semanas la planeación de actividades atendidas por la unidad. El próximo porcentaje lo ocupó la categoría diariamente ganando un 18,2%, traduciendo en algunas universidades, la planificación en movimiento.

156 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Planificación Tabla 30 Apoyo en la revisión periódica de planificación Ayuda en revisión periódica de planificación Porcentaje válido 23,5 22,1 32,4 13,2 8,8 100,0

Frecuencia 16 15 22 9 6 68

Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca Casi nunca Total

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 16 Ayuda en revisión periódica de planificación

40

Porcentaje

30

20

32,4% 23,5% 10

22,1% 13,2% 8,8%

0 Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Nunca

Casi nunca

Fuente: Plümacher (2010)

Como se puede notar, los supervisados no se involucran mucho con la agenda de trabajo de sus jefes, tal como se observa en el gráfico, la opción algunas veces, ganó el 32,4% de la totalidad, indicando con ello, que los mismos no ayudan a los líderes a revisar la planificación, para prever ajustes necesarios. Los mismos participan primordialmente en los eventos ocupando roles definidos donde cooperan con el jefe en las funciones de protocolo. Esto denota, la carencia de asistencia al jefe, en el desarrollo de su gestión como ente administrador.

157 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Planificación Tabla 31 Eventos mensuales Eventos que atiende mensualmente la unidad Frecuencia 31 16 9 1 8 65

De 5 a 10 eventos De 3 a 5 eventos 2 o 3 eventos 1 evento Otro Total

Porcentaje 47,7 24,6 13,8 1,5 12,3 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 17 Eventos que atiende mensualmente la unidad

50

Porcentaje

40

30

47,7% 20

24,6% 10

13,8%

12,3% 1,5%

0 De 5 a 10 eventos

De 3 a 5 eventos

2 o 3 eventos

1 evento

Otro

Fuente: Plümacher (2010)

Se evidenció entre 5 a 10 la cantidad de eventos que aproximadamente atienden al mes las unidades de protocolo en las universidades, ocupando un 47,7% de la escala absoluta, representando un volumen considerable de trabajo; sólo en pocas instituciones, se muestra trabajo entre 3 y 5 actividades, reflejando menor dinamismo de acciones.

158 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Planificación Tabla 32 Actividades Solemnes Actividades Solemnes Frecuencia 35 9 2 4 14 12 32 108

Graduaciones Honoris Causa Profesor Honorario Profesor Emérito Posesión Autoridades Condecoraciones Todas las anteriores Total

Porcentaje 32,4 8,3 1,9 3,7 13,0 11,1 29,6 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 18 Actividades Solemnes

40

Porcentaje

30

20

32,4% 29,6% 10

13,0% 8,3%

11,1%

1,9% 3,7%

0 Graduaciones

Honoris Causa

Profesor Honorario

Profesor Emérito

Posesión Autoridades

Condecoraciones Todas las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Con relación al tipo de actividades solemnes mayormente planificadas en las unidades de protocolo universitario, las graduaciones cobraron vigencia con un 32,4% de las respuestas efectuadas por los supervisados; no obstante, un 29,6% acertó todas las señaladas, ubicando medianamente un lugar en el escalafón, pero al observar los niveles alcanzados por los otros ítems, se evidencia contradicción, por cuanto posicionaron baja ubicación.

159 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Planificación Tabla 33 Actividades No solemnes Actividades No Solemnes Frecuencia 24 15 20 23 26 9 3 31 1 152

Instalación y Clausura Inauguraciones Presentación de Libros Aniversarios Eventos deportivos y culturales Firma de convenios Actos gremiales Todas las anteriores Otras Total

Porcentaje 15,8 9,9 13,2 15,1 17,1 5,9 2,0 20,4 ,7 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 19 Actividades No Solemnes

25

Porcentaje

20

15

20,39%

10 17,11%

15,79%

15,13% 13,16%

5

9,87% 5,92%

1,97%

Firma de convenios

Actos gremiales

0,66% 0 Instalación y InauguracionesPresentación de Aniversarios Clausura Libros

Eventos deportivos y culturales

Todas las anteriores

Otras

Fuente: Plümacher (2010)

En torno a las actividades No solemnes, no se destacó una opción resaltada de las señaladas, pues todos los eventos de esa naturaleza, son planificados en las unidades de protocolo; más la escala refleja una tendencia posterior a la mayoría, de las actividades culturales – deportivas 17,11%; instalación y clausura de eventos académicos 15,79% y aniversarios con un 15,13%. Se denota poca organización en frecuencia de actos gremiales, firmas de convenios, inauguraciones y presentación de libros.

160 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Planificación Tabla 34 Áreas prioritarias Areas de acción prioritaria Frecuencia 12 25 13 3 10 2 9 9 1 30 114

Logística de eventos Protocolo y ceremonial de eventos Atención de las autoridades Programas de eventos Vocativos y señaléticas Guión maestro de ceremonias Precedencias en presidium y linea protocolar Guías protocolares Plano protocolar Todas las anteriores Total

Porcentaje válido 10,5 21,9 11,4 2,6 8,8 1,8 7,9 7,9 ,9 26,3 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 20 Areas de acción prioritaria

30

Porcentaje

20

26,3% 21,9% 10

10,5%

11,4% 2,6%

8,8%

1,8%

7,9%

7,9% 0,9%

0 Logística de Protocolo y Atención de Programas de Vocativos y eventos ceremonial de las eventos señaléticas eventos autoridades

Guión Precedencias Guías maestro de en presidium protocolares ceremonias y linea protocolar

Plano protocolar

Todas las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

En vinculación con las áreas de acción prioritarias establecidas en las unidades de protocolo, se evidenciaron todas las alternativas identificadas como aspectos importantes para ejercer el trabajo en función del éxito bajo un esquema de conocimiento integral. En ese sentido, el ítem obtuvo el 26,3% del escalafón. Cabe resaltar, entre las opciones más señaladas, protocolo y ceremonial de eventos; atención de las autoridades y logística de eventos.

161 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Organización

Tabla 35 Estructura organizativa Estructura organizativa de la unidad Frecuencia 29 10 8 10 2 59

Piramidal Horizontal Plana Todas las anteriores Ninguna Total

Porcentaje válido 49,2 16,9 13,6 16,9 3,4 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Grafico 21 Estructura organizativa de la unidad

50

Porcentaje

40

30

49,2% 20

10

16,9%

13,6%

16,9% 3,4%

0 Piramidal

Horizontal

Plana

Todas las anteriores

Ninguna de las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

El máximo promedio sobre el tipo de estructuras organizativas las unidades de protocolo identificadas por los supervisados, fue la de tipo piramidal adquiriendo un 49,2%. A tal fin, los mismos perciben el rol ejecutivo del líder quien delega desde la cima tareas al equipo que lo acompaña, bajo control del superior inmediato de la alta dirección representada por el director y/o coordinador de la oficina a la cual está adscrita la unidad de protocolo. Otro grupo de los funcionarios, identificaron con el estilo horizontal y plana, la escala jerárquica interna.

162 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Organización

Tabla 36 Estrategias de trabajo en equipo Estrategias aplicadas para organizar el trabajo en equipo

Reuniones de trabajo Delega el trabajo Ubica al personal Agenda de trabajo vía internet Todas las anteriores Total

Frecuencia 35 15 23

Porcentaje válido 36,5 15,6 24,0

8

8,3

15 96

15,6 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 22 Estrategias aplicadas para organizar el trabajo en equipo

40

Porcentaje

30

20

36,5%

24,0% 10

15,6%

15,6% 8,3%

0 Reuniones de trabajo

Delega el trabajo

Ubica al personal

Agenda de trabajo Todas las anteriores vía internet

Fuente: Plümacher (2010)

En cuanto a las estrategias aplicadas por los jefes para organizar el trabajo en equipo, el más alto porcentaje con un 36,5% lo ocupó la categoría reuniones de trabajo. A partir de esta atención, se observa la comunicación cara a cara para ordenar el grupo y comisionar responsabilidades. Otra opción como ubicación del personal en el puesto adecuado con 24,0%, ocupó buena tendencia de selección, demostrando organización del grupo al momento de ejecutar tareas en un determinado acto.

163 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Dirección

Tabla 37 Lineamientos para regir el desempeño

Lineamientos para el desempeño de los miembros de equipo

Por metas a corto, mediano y largo plazo Por actividad Por planes de acción Todos las anteriores Total

Frecuencia 7 44 5 13 69

Porcentaje 10,1 63,8 7,2 18,8 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 23

Lineamientos para el desempeño de los miembros de equipo

Porcentaje

60

40

63,8%

20

18,8% 10,1%

7,2%

0 Por metas a corto, mediano y largo plazo

Por actividad

Por planes de acción

Todos las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

En atención a los lineamientos que rigen el desempeño de los miembros del equipo, la opción más señalada por la población, fue Por actividad con un 63,8%; dichos resultados comprueban la insuficiencia de patrones sistémicos donde se perfilen aspectos de orden teórico, práctico, intergrupal, para el crecimiento de la gestión protocolar en las universidades.

164 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Dirección

Tabla 38 Estilo de Dirección Estilo de dirección predominante en la unidad Porcentaje válido 27,2 12,3 12,3 22,2 25,9 100,0

Frecuencia 22 10 10 18 21 81

Dirigir Liderar Desempeñar Desarrollar Todos los anteriores Total

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 24 Estilo de dirección predominante en la unidad

30

Porcentaje

20

27,2%

25,9% 22,2%

10

12,3%

12,3%

Liderar

Desempeñar

0 Dirigir

Desarrollar

Todos los anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

De los estilos de dirección planteados, los supervisados señalaron el modelo Dirigir como el sobresaliente en las unidades de protocolo, alcanzando un 27,2%; por tanto, el jefe dirige a su grupo con el propósito de impulsar la realización de las labores. Para otros miembros, el 25,9% consideraron que todos los estilos son aplicados por su superior; más la función liderar y desempeñar ocupó una baja preferencia, allí se demuestra, más a un jefe gerente que líder.

165 Asimismo, el estilo Desarrollar, ocupó un mediano porcentaje con 22,2%, para lo cual los supervisados ven a sus jefes con características de este prototipo; mientras que el perfil Líder, se mostró con baja tendencia. Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Gerencia. Indicador: Control

Tabla 39 Controles de supervisión Controles para supervisar cumplimientos de objetivos Frecuencia 9 10 27 5 21 15 87

Compara resultados Establece parámetros Acciones correctivas Información precisa Actividades planificadas Todos los anteriores Total

Porcentaje válido 10,3 11,5 31,0 5,7 24,1 17,2 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 25 Controles para supervisar cumplimientos de objetivos

40

Porcentaje

30

20 31,0% 24,1% 10 17,2% 10,3%

11,5% 5,7%

0 Compara resultados

Establece parámetros

Acciones correctivas

Información precisa

Actividades planificadas

Todos los anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Concerniente a esta parte, la estrategia de control más predominante para supervisar el cumplimiento de los objetivos en la gestión protocolar, fue la alternativa de sugerencia de acciones correctivas, alcanzando un 31,0% del grado superior, posterior la opción actividades planificadas con el 21,1%. Se percibe poca atención en relación las opciones del jefe planificador en el ítem compara resultados con planes, el cual obtuvo el 10,3% de la clasificación.

166 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Habilidades. Indicador: Humanas Tabla 40 Formas de interacción grupal Manera de interactuar del jefe en el área laboral Frecuencia 27 25 16 11 79

De manera formal Existen niveles de confianza en el trato Social pero con distancia Todas las anteriores Total

Porcentaje 34,2 31,6 20,3 13,9 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 26

Manera de interactuar del jefe en el área laboral

40

Porcentaje

30

20

34,2%

31,6%

20,3%

10

13,9%

0 De manera formal

Existen niveles de confianza en el trato

Social pero con distancia

Todas las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Referente a esta parte de la investigación, se denota cierta discrepancia en los resultados. La opción más reconocida sobre el estado de interacción del jefe con su grupo, fue la alternativa de manera formal con un 34,2%; otros supervisados identificados con el 31,6%, consideran tener niveles de confianza en el trato con su superior. Medianamente, el resto del sector encuestado, reconoce la relación social pero con distancia entre el jefe y sus supervisados.

167 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Habilidades. Indicador: Humanas Tabla 41 Maneras de afrontar conflictos Modo de afrontar el jefe los conflictos en los supervisados Frecuencia 41 15 1 8 6 3 74

Se reúne en privado Enfrenta grupo Reprime grupo Amonestaciones por escrito Todos los anteriores Ninguno de los anteriores Total

Porcentaje 55,4 20,3 1,4 10,8 8,1 4,1 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 27 Modo de afrontar el jefe los conflictos en los supervisados

60

50

Porcentaje

40

30

55,4%

20

20,3%

10

1,4%

10,8%

8,1%

4,1%

0 Se reúne en privado

Enfrenta grupo

Reprime grupo Amonestaciones por escrito

Todos los anteriores

Ninguno de los anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

En relación a la manera de afrontar el jefe los conflictos en el grupo de trabajo, la opción más señalada la obtuvo Se reúne en privado con cada uno de sus supervisados, alcanzando un 55,4%, con ellos se demuestran jefes protocolares discretos y reservados, evitando amonestar públicamente fallas o debilidades causadas por alguno de los funcionarios. Las amonestaciones por escrito, se ubicaron en la menor escala, lo que se traduce en algo positivo al momento de solucionar los problemas, pues se evade la evidencia para no afectar la hoja curricular de cada miembro del equipo.

168 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Habilidades. Indicador: Humanas

Tabla 42 Incentivos para el trabajo en qeuipo Incentivos del jefe para el trabajo en equipo Frecuencia 32 20 11 7 6 17 2 95

Verbalmente Cartas Cursos de capacitación Reuniones periódicas Atender sus necesidades Todas las anteriores Ninguna de las anteriores Total

Porcentaje 33,7 21,1 11,6 7,4 6,3 17,9 2,1 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 28

Incentivos del jefe para el trabajo en equipo

40

Porcentaje

30

20 33,7%

21,1%

10

17,9% 11,6% 7,4%

6,3%

Reuniones periódicas

Atender sus necesidades

2,1%

0 Verbalmente

Cartas

Cursos de capacitación

Todas las anteriores

Ninguna de las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

En atención al incentivo promovido por el jefe de protocolo universitario para su equipo de trabajo, el 33,7% de la población señaló la valoración verbal como la técnica utilizada por su superior para estimar el esfuerzo desplegado por el grupo, notándose con ello, niveles motivacionales de forma oral. De igual manera la entrega de cartas de reconocimiento, ocuparon un segundo lugar en la escala con un 21,1%, dejando constancia por escrito de la felicitación al grupo.

169 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Habilidades. Indicador: Conceptuales Tabla 43 Conocimientos sobre la función protocolar Conocimiento de los aspectos que rigen la función protocolar Frecuencia Si No NC Total

64 3 1 68

Porcentaje 94,1 4,4 1,5 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 29

Conocimiento de los aspectos que rigen la función protocolar

100

Porcentaje

80

60

94,1% 40

20

4,4%

1,5%

0 Si

No

NC

Fuente: Plümacher (2010)

Notablemente la mayoría de la población encuestada afirma conocer los aspectos que rigen la función protocolar, demarcando un 94,1% de la escala. En tanto, se tiene que los supervisados presentan nociones elementales inherentes al área donde se desempeñan.

Una minoría poco representativa por el 4,4%, desconoce la materia sobre los componentes que encierra el protocolo; aspecto débil en la investigación y por ende en algunas universidades.

170 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Habilidades. Indicador: Conceptuales

Tabla 44 Habilidades conceptúales del protocolo Habilidades sobre protocolo y ceremonial Frecuencia Si No NC Total

62 3 1 66

Porcentaje válido 93,9 4,5 1,5 100,0

Fuente: Plümacher (2010)

Gráfico 30

Habilidades sobre protocolo y ceremonial

100

Porcentaje

80

60

93,9% 40

20 4,5% 1,5% 0 Si

No

NC

Fuente: Plümacher (2010)

Afianzados en esta sub-dimensión, la generalidad de la población encuestada identificada por un 93,9%, asevera poseer habilidades sobre el protocolo y ceremonial para ser asertivo en su desempeño, indicando capacidad de respuesta a todos los aspectos involucrados en el ejercicio del protocolo en su institución. Un bajo porcentaje del 4,5% reconoce no tener habilidades sobre la materia; mientras que el resto no contestó.

171 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Habilidades. Indicador: Conceptuales

Tabla 45 Comparación del Protocolo, Ceremonial y Etiqueta Comparación entre Protocolo, Ceremonial y Etiqueta Porcentaje válido 18,1 22,2 50,0 9,7 100,0

Frecuencia 13 16 36 7 72

Son sinónimos Son áreas diferentes Son complementarias NC Total

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 31 Comparación entre Protocolo, Ceremonial y Etiqueta

50

Porcentaje

40

30

50,0% 20

10

22,2% 18,1% 9,7%

0 Son sinónimos

Son áreas diferentes

Son complementarias

NC

Fuente: Plümacher (2010)

En base a los conocimientos sobre el protocolo, ceremonial y etiqueta, la mayoría de la muestra encuestada representada por el 50,0%, apuntó que las mismas son áreas complementarias, logrando con sus respuestas asertividad del contenido sobre cada concepto. Otro grupo de la población con el 22,2% considera que son diferentes, reflejando incongruencia con las habilidades y conocimientos sobre la teoría; mientras que un 18,1% de los encuestados, creen que los términos son semejantes.

172 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Habilidades. Indicador: Conceptuales Tabla 46 Conocimientos dominados por el personal Habilidad mas importante que domina el personal Porcentaje válido 26,8 30,9 9,3 7,2 6,2 8,2 9,3 2,1 100,0

Frecuencia 26 30 9 7 6 8 9 2 97

Protocolo académico Logística de eventos Guías de protocolo Ambientación de actos Maestro de ceremonias Manejo de etiqueta NC Otro Total

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 32 Habilidad mas importante que domina el personal

40

Porcentaje

30

20

30,9% 26,8% 10

9,3%

7,2%

6,2%

Ambientación de actos

Maestro de ceremonias

8,2%

9,3%

Manejo de etiqueta

NC

2,1%

0 Protocolo académico

Logística de eventos

Guías de protocolo

Otro

Fuente: Plümacher (2010)

Los conocimientos mayormente dominados por los supervisados de protocolo en las universidades, lo conforma la parte logística de eventos, constituida por un 30,9% de la población y en segundo término, el 26,8% respondió el protocolo académico. Las escalas menores corresponden a temas apéndices del protocolo y logística que no son manejados por el grupo.

173 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Habilidades.Indicador: Conceptuales

Tabla 47 Reglamentos para aplicar el Protocolo Reglamentos o Metodologías que aplica el protocolo en Universidades Frecuencia 1 23 8 31 25 8 1 2 11 2 4 116

CBV LU LBEH RIU RPU NIU N internacionales Reglamentos, Ordenanzas Todos los anteriores Ninguno de los anteriores Otro Total

Porcentaje válido ,9 19,8 6,9 26,7 21,6 6,9 ,9 1,7 9,5 1,7 3,4 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 33 Reglamentos o Metodologías que aplica el protocolo en Universidades

Porcentaje

30

20

26,7% 10

21,6%

19,8%

9,5% 6,9%

0,9%

6,9%

0,9%

1,7%

1,7% 3,4%

0

U

IU

P

E

V

IU

B

U

B

H

s re rio te an tro s O lo de no s re gu in rio N te s an za s an lo en s rd do O To s, to en m la s eg le na io ac rn te in R

N

N

R

R

L

L

C

Fuente: Plümacher (2010)

Los reglamentos más utilizados para aplicar el protocolo en la universidad reconocidos por los supervisados adscritos a las unidades de protocolo, fueron las normas internas de la institución con un 26,7%; el reglamento de protocolo de la universidad con el 21,6% y la ley de universidades reflejado en un 19.8%; el resto de las normativas ganaron poca relevancia en la escala porcentual.

174 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Habilidades. Indicador: Técnicas

Tabla 48 Técnicas Protocolares Técnicas utilizadas para emplear el protocolo en Universidades Porcentaje válido 29,0 21,5 7,5 6,5 5,6 6,5 11,2 11,2 ,9 100,0

Frecuencia 31 23 8 7 6 7 12 12 1 107

Reuniones previas Formato logístico Guión M C Cartelera interna y página web institucional Lista protocolar interna de la institución Símbolos patrios e institucionales Planos protocolares Todas las anteriores NC Total

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 34 Técnicas utilizadas para emplear el protocolo en Universidades

30

Porcentaje

20

29,0%

21,5%

10

7,5%

6,5%

5,6%

11,2%

11,2%

Planos protocolares

Todas las anteriores

6,5%

0,9%

0 Reuniones previas

Formato logístico

Guión M C

Cartelera Lista protocolar Símbolos interna y página interna de la patrios e web institución institucionales institucional

NC

Fuente: Plümacher (2010)

Las técnicas más comunes para emplear el protocolo en la universidad identificada por los supervisados con un 29,0%, fue las reuniones previas con cada autoridad o directivo organizador del evento, posterior el uso del formato logístico y protocolar para cada acto universitario ocupó el segundo puesto con 21.5% y la elaboración de planos protocolares emparejada con todas las anteriores, se ubicó en un 11,2%.

175 Los demás ítems, se perfilaron de manera baja; por tanto, no están preparados para ejercer otras tareas como la elaboración del guión para el maestro de ceremonias; ubicación de los símbolos patrios e institucionales; nociones sobre las nuevas tendencias en ambientación; y manejo de la etiqueta. Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Meléndez. Sub-Dimensión: Tipos de personalidad. Tabla 49 Personalidad del Líder Personalidad del Líder

Dominante Negociante Precavido Sistemático Todas las anteriores Ninguna de las anteriores Total

Frecuencia 5 22 20 27 13 1 88

Porcentaje 5,7 25,0 22,7 30,7 14,8 1,1 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 35 Personalidad del Líder

40

Porcentaje

30

20

30,7% 25,0%

22,7%

10

14,8% 1,1%

5,7% 0 Dominante

Negociante

Precavido

Sistemático

Todas las anteriores

Ninguna de las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Según la estadística presentada, la personalidad del líder más predominante en los jefes de protocolo universitarios, fue la de tipo Sistemático, ocupando un 30,7%. Seguido la personalidad de líder Negociante alcanzó el 25,0% en otros jefes protocolares, y el rasgo de jefe Precavido, se ubicó en un 22,7%. La gráfica refleja pocos jefes con perfil dominante.

176 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Rincón. Sub-Dimensión: Ser Tabla 50 Áreas del SER en un Liderente de protocolo Características del SER que deben prevalecer en un Liderente de Protocolo y Ceremonial Frecuencia 12 7 7 7 6 37 76

Manejo de la etiqueta y buenos modales Confianza en si mismo Pulcritud en su imagen personal Creativo y flexible frente a los cambios Dominio de la inteligencia emocional Todas las anteriores Total

Porcentaje 15,8 9,2 9,2 9,2 7,9 48,7 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 36 Características del SER que deben prevalecer en un Liderente de Protocolo y Ceremonial 50

Porcentaje

40

30

48,7% 20

10

15,8% 9,2%

9,2%

9,2%

7,9%

0 Manejo de la Confianza en si Pulcritud en su Creativo y etiqueta y mismo imagen personal flexible frente a buenos modales los cambios

Dominio de la inteligencia emocional

Todas las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Sobre las características enmarcadas en la sub-dimensión del SER, el 48,7% considera que todas las alternativas identificadas deben prevalecer en un liderente de protocolo y ceremonial; con ello se traduce, el significado de contar hoy día en las universidades, con un jefe protocolar que conjugue en su campo de acción, valores, creencias, inteligencia, empatía y motivación. La segunda opción notable con el 15,9%, correspondió al manejo de la etiqueta y buenos modales.

177 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Rincón. Sub-Dimensión: Saber Tabla 51 Áreas del SABER en un Liderente de protocolo Areas del SABER que debe potenciar un Liderente de Protocolo y Ceremonial

Protocolo académico Versado de la gerencia en la organización de eventos Cultura general Bilingüe Nuevas tecnologías Mercadeo Técnicas gerenciales Todas las anteriores Ninguna de las anteriores Total

Frecuencia 32

Porcentaje válido 31,7

19

18,8

11 5 5 3 8 17 1 101

10,9 5,0 5,0 3,0 7,9 16,8 1,0 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 37 Areas del SABER que debe potenciar un Liderente de Protocolo y Ceremonial

40

Porcentaje

30

20 31,7%

10

18,8%

16,8% 10,9% 7,9% 5,0%

5,0%

Bilingüe

Nuevas tecnologías

1,0%

3,0%

0 Protocolo académico

Versado de la gerencia en la organización de eventos

Cultura general

Mercadeo

Técnicas gerenciales

Todas las anteriores

Ninguna de las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Vinculado a la sub-dimensión del saber, la mayoría de los encuestados simbolizada por el 31,7% respondieron la categoría protocolo académico, como el área que preferiblemente debe dominar el liderente en protocolo, razón lógica de respuesta, por el ambiente de trabajo donde se interactúa el jefe. Otra parte de la población marcada por el 18,8%, convergen en la opción versado en la gerencia de organización de eventos como parte esencial de conocimiento, los demás puntos cobraron poca

178 atención,

amén

de

lo

importante

que

resalta

el

conocer

otros

aspectos

complementarios.

Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Rincón. Sub-Dimensión: Hacer Tabla 52 Áreas del HACER en un Liderente de protocolo Frecuencia Decisiones Respetar la opinión del equipo Enfrentarse a los riesgos Compartir conocimiento Clima armónico Delegar al equipo Reconocer habilidades del equipo Todas las anteriores Total

Porcentaje válido 3,0 18,7 9,0 17,9 14,9 11,9 11,2 13,4 100,0

4 25 12 24 20 16 15 18 134

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 38 Areas del HACER que deben prevalecer en un Liderente de Protocolo y Ceremonial 20

Porcentaje

15

10

18,7%

17,9% 14,9% 13,4% 11,9%

5

11,2%

9,0%

3,0% 0 Decisiones

Respetar la opinión del equipo

Enfrentarse a los riesgos

Compartirl conocimiento

Clima armónico

Delegar al equipo

Reconocer habilidades del equipo

Todas las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

En cuanto a las áreas del HACER que debe fomentar un liderente en protocolo en las universidades, la opción con mayor selección fue el respetar la opinión del equipo con un 18,7%; el siguiente lugar con un 17,9% fue el compartir el conocimiento, mientras que un 14,9% considera importante la alternativa del uso de las estrategias para el clima armónico del trabajo. El resto de los ítems, tuvieron bajo nivel, por cuanto algunos jefes muestran debilidad en esas tareas.

179 Variable: Liderencia. Dimensión: Características de Liderencia según Rincón. Sub-Dimensión: Convivir Tabla 53 Áreas del CONVIVIR en un Liderente de protocolo Frecuencia Relación positiva Jerarquizar tareas Atender prioridades Incentivar sus seguidores Todas las anteriores Ninguna de la anteriores Total

22 12 13 18 13 22 100

Porcentaje válido 22,0 12,0 13,0 18,0 13,0 22,0 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 39 Areas del CONVIVIR que debe potenciar un Liderente de Protocolo y Ceremonial 25

Porcentaje

20

15

22,0%

22,0%

10

18,0% 12,0%

13,0%

13,0%

5

0 Relación positiva

Jerarquizar tareas

Atender prioridades

Incentivar sus seguidores

Todas las anteriores

Ningjuna de las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Pertinente a las áreas del CONVIVIR que debe potenciar un liderente en protocolo, la alternativa relación positiva y satisfactoria con sus seguidores, ocupó el 22,0% de la muestra, al igual que la opción ninguna de las anteriores; circunstancia contradictoria a las apreciaciones, cuya evidencia representa un desconocimiento por parte de los encuestados, sobre los rasgos fundamentales de este factor para ser un liderente. Otro factor predominante con el 18,0% fue el incentivo a sus seguidores con planes de adiestramiento sobre protocolo y temas afines, aspecto positivo en el estudio.

180 Variable: Perfil de Dirección. Dimensión: Perfil actual de dirección. Sub-Dimensión: Niveles de Dirección

Tabla 54 Niveles de Dirección Nivel de dirección aplicado en la Unidad de Protocolo Porcentaje válido 30,8 33,8 13,8 20,0 1,5 100,0

Frecuencia 20 22 9 13 1 65

De primera linea De nivel medio Alta dirección Todos los anteriores Ninguno de los anteriores Total

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 40 Nivel de dirección aplicado en la Unidad de Protocolo

40

Porcentaje

30

20

33,8% 30,8%

20,0%

10

13,8% 1,5% 0 De primera linea

De nivel medio

Alta dirección

Todos los anteriores

Ninguno de los anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Un 33,8% de la población reconocen que las unidades de protocolo al cual están adscritos, se encuentran en un nivel medio de dirección; más otros supervisados personificados por el 30,8% identifican las unidades en un nivel de primer línea y un 20,0 % de la muestra opina que todos los niveles señalados son aplicados en las referidas oficinas; éste último, revela inconsistencia en las contestaciones, pues, las unidades organizativas sólo deben ser ubicadas en un renglón de escalafón. Al tiempo, un 13,8% de encuestados, reconocieron a las unidades en la escala de la alta dirección.

181 Variable: Perfil de Dirección. Dimensión: Perfil actual de dirección. Sub-Dimensión: Tipos de Directivos Tabla 55 Tipos de Directivos Tipo de directivo que caracteriza al jefe de la Unidad de Protocolo

Estratega Ejecutivo Líder Gerente Liderente Todos los anteriores Total

Frecuencia 8 14 19 4 7 20 72

Porcentaje 11,1 19,4 26,4 5,6 9,7 27,8 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 41 Tipo de directivo que caracteriza al jefe de la Unidad de Protocolo

30

Porcentaje

20

27,8%

26,4% 10

19,4%

11,1%

9,7% 5,6%

0 Estratega

Ejecutivo

Líder

Gerente

Liderente

Todos los anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Para la mayoría de los encuestados simbolizados por el 27,8%, todos los prototipos de directivos caracterizan a sus jefes; vale decir, que poseen cualidades de cada uno de los tipos. No obstante, se demarca un acentuado porcentaje del 26,4% del directivo líder, por tanto, algunos funcionarios perciben a sus supervisores con rasgos de líder. El tipo ejecutivo, igualmente logró calar una posición con el 19,4%, ubicando jefes ejecutivos en las ciertas unidades universitarias.

182 Variable: Perfil de DirecciónDimensión: Perfil actual de dirección Sub-Dimensión: Estilos de Liderazgo Tabla 56 Estilos de Liderazgo Estilo de liderazgo prevalesciente en el jefe de la Unidad de Protocolo Frecuencia 12 13 16 8 2 4 13 6 9 1 84

Igualitario superior Constructor de equipos Estratégico Popular Político Transaccional Transformador Todos los anteriores Ninguno de los anteriores Otro Total

Porcentaje 14,3 15,5 19,0 9,5 2,4 4,8 15,5 7,1 10,7 1,2 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 42 Estilo de liderazgo prevaleciente en el jefe de la Unidad de Protocolo 20

Porcentaje

15

10

19,0% 15,5%

14,3%

15,5%

5

10,7%

9,5% 7,1%

1,2%

4,8% 2,4% 0

t ro O

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u Ig

s

Fuente: Plümacher (2010)

De los diferentes estilos de liderazgo planteados, la mayoría de la población encuestada, convergen con un 19,0%, con el modelo estratégico; otro grupo destacado lo conformaron los de orden Constructor de equipos y Transformador, ubicándose ambos en un 15,5%, seguido el porcentaje del 14,3% de jefes con rasgos de liderazgo Igualitario superior. El resto de los tipos, fueron menos destacados.

183 Variable: Perfil de Dirección. Dimensión: Perfil actual de dirección. Sub-Dimensión: Estilos de Líder Tabla 57 Estilo de líder que define al jefe de la Unidad de Protocolo Porcentaje válido 24,7 1,3 31,2 27,3 14,3 1,3 100,0

Frecuencia 19 1 24 21 11 1 77

Ordenar Persuadir Participar Delegar Todos los anteriores Ninguno de los anteriores Total

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 43

Estilo de líder que define al jefe de la Unidad de Protocolo

40

Porcentaje

30

20

31,2% 27,3%

24,7% 10

14,3% 1,3%

1,3%

0 Ordenar

Persuadir

Participar

Delegar

Todos los anteriores

Ninguno de los anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Sobre los diversos estilos de líder especificados, se mostró mayor tendencia hacia el modelo Participar, ocupando un 31,2%; posterior el estilo Delegar alcanzó el 27,3% y el Ordenar un tercer rango del 24,7%. Los demás estilos, ocuparon bajos índices de selección, por lo que se denotan, existen poco jefes con carácter persuasivo.

184 Variable: Perfil de Dirección. Dimensión: Perfil actual de dirección. Sub-Dimensión: Estilos de Gerentes Tabla 58 Estilo de Gerentes Estilo de gerente que define al jefe de la Unidad de Protocolo Frecuencia 10 9 3 6 34 62

Especulativo Tímido Indeciso Todos los anteriores Ninguno de los anteriores Total

Porcentaje válido 16,1 14,5 4,8 9,7 54,8 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 44 Estilo de gerente que define al jefe de la Unidad de Protocolo

60

50

Porcentaje

40

30

54,8% 20

10

16,1%

14,5% 9,7% 4,8%

0 Especulativo

Tímido

Indeciso

Todos los anteriores

Ninguno de los anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

En función a los estilos de gerentes identificados por los supervisados de protocolo en las diversas universidades, ninguno de los propuestos fueron reconocidos con los jefes protocolares, reflejado en el 54,8% de la escala.

185 Algunos datos no tan relevantes, arrojaron el de tipo Especulativo con el 16,1% y el Tímido con un 14,5%. Es así, como en algunas universidades se hallan gerentes inseguros en su toma de decisiones y capacidad de dirección al frente de sus obligaciones.

Variable: Perfil de Dirección. Dimensión: Perfil actual de dirección. Sub-Dimensión: Roles de Gerentes Tabla 59 Roles Interpersonales Roles interpersonales desarrollados por el jefe en la gestión protocolar

Cabeza Visible Líder Enlace Todos los anteriores Total

Frecuencia 19 22 9 19 69

Porcentaje válido 27,5 31,9 13,0 27,5 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 45 Roles interpersonales desarrollados por el jefe en la gestión protocolar

40

Porcentaje

30

20

31,9% 27,5%

27,5%

10

13,0%

0 Cabeza Visible

Líder

Enlace

Todos los anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Sobre los roles del gerente desarrollados en su función interpersonal, la población consultada seleccionó con preferencia el de tipo Líder con el 31,9%, ubicando a sus jefes en este puesto. Otro grupo del 27,5%, considera que todos los roles sobre esta misión, son ejercidos por sus superiores, emparejado este resultado con la opción

186 cabeza visible, reconocida por algunos funcionarios. Se observa poca acepción del tipo enlace.

Variable: Perfil de Dirección. Dimensión: Perfil actual de dirección. Sub-Dimensión: Roles de Gerentes Tabla 60 Roles Informativos Roles informativos desarrollados por el jefe en la gestión protocolar

Monitor Difusor Portavoz Todos los anteriores Total

Frecuencia 11 23 7 16 57

Porcentaje válido 19,3 40,4 12,3 28,1 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfica 46 Roles informativos desarrollados por el jefe en la gestión protocolar

50

Porcentaje

40

30

40,4%

20

28,1% 10

19,3% 12,3%

0 Monitor

Difusor

Portavoz

Todos los anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

La mayoría de la población encuestada, ven a sus jefes con el rol informativo de carácter Difusor, logrando el 40,4%. Asimismo, todos los tipos de roles señalados, ganaron un 28,1% en la cual los supervisados reconocen que sus jefes cumplen tareas con cada uno de los aspectos contemplados en este papel. El rol monitor, obtuvo una mediana escala.

187 Variable: Perfil de Dirección. Dimensión: Perfil actual de dirección. Sub-Dimensión: Roles de Gerentes

Tabla 61 Roles Decisionales Roles decisionales desarrollados por el jefe en la gestión protocolar

Emprendedor Gestor de anomalías Asignador de recursos Negociador Todos los anteriores Total

Frecuencia 20 12 7 11 22 72

Porcentaje válido 27,8 16,7 9,7 15,3 30,6 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 47 Roles decisionales desarrollados por el jefe en la gestión protocolar

40

Porcentaje

30

20

30,6% 27,8% 10

16,7%

15,3% 9,7%

0 Emprendedor

Gestor de anomalías

Asignador de recursos

Negociador

Todos los anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Para los supervisados adscritos a las unidades de protocolo en las instituciones universitarias, una muestra representativa del 30,6% considera que todos los roles del renglón Decisional son asumidos por sus jefes; para otros funcionaros identificados con el 27,8%, opinan que sus jefes poseen roles de Emprendedor, el resto de los tipos presentan baja clasificación.

188 Variable: Liderencia Tabla 62 Conocimiento de la Liderencia Conocimiento de la liderencia Frecuencia 37 29 66

Si No Total

Porcentaje 56,1 43,9 100,0

Fuente: Plümacher (2010)

Gráfico 48 Conocimiento de la liderencia

60

50

Porcentaje

40

30

56,1% 43,9% 20

10

0 Si

No

Fuente: Plümacher (2010)

De acuerdo a la población encuestada, el 56,1% afirma estar en conocimiento sobre la orientación de dirección enunciada como Liderencia, resultando un promedio considerable, mientras que el resto de la muestra representada por el 43.9%, no conoce este modelo. El esquema de trabajo de esta propuesta novedosa, a pesar de ser poco explotada en su teoría y práctica, es reconocido por personas vinculadas al ejercicio protocolar.

189 Variable: Liderencia Tabla 63 Opinión sobre la Liderencia

Opinión sobre la liderencia

Logro de objetivos Optimiza los recursos humanos y técnicos Incrementa la productividad Incentiva equipo de trabajo Todas las anteriores Ninguna de las anteriores Total

Frecuencia 10 6 9 5 15 1 46

Porcentaje 21,7 13,0 19,6 10,9 32,6 2,2 100,0

Fuente: Plümacher (2010) Gráfico 49 Opinión sobre la liderencia

40

Porcentaje

30

20

32,6%

10

21,7%

19,6% 13,0%

10,9%

2,2%

0 Logro de objetivos

Optimiza los recursos humanos y técnicos

Incrementa la productividad

Incentiva equipo de trabajo

Todas las anteriores

Ninguna de las anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

Los encuestados opinan en su mayoría que todos los ítems señalados con el 32,6%, son necesarios para la aplicación del modelo liderencia en las unidades de protocolo universitario; sin embargo, se distinguieron en otros lugares la alternativa de respuesta, estimulación del logro de los objetivos con 21,7% e incremento de la productividad y calidad del servicio protocolar, con menores proporciones, pero igualmente consideradas en los rasgos hallados en los jefes.

190 Variable: Liderencia. Tabla 64 Aplicación de Liderencia en las Unidades Protocolares Aplicación de la Liderencia en Unidades de Protocolo y Ceremonial Frecuencia Si No Total

Porcentaje 36 3 39

92,3 7,7 100,0

Fuente: Plümacher (2010)

Gráfico 50 Aplicación de la Liderencia en Unidades de Protocolo y Ceremonial

100

Porcentaje

80

60

92,3% 40

20

7,7% 0 Si

No

Fuente: Plümacher (2010)

En contraste con las preguntas anteriores, el 92,2% de la población, afirma estar de acuerdo con la aplicación de la liderencia en las unidades de protocolo y ceremonial universitario. Sólo una pequeña porción de la muestra, presenta opinión en contra de la propuesta, para ser insertada como modelo administrativo en las referidas oficinas de trabajo protocolar.

191 Variable: Liderencia. Tabla 65 Beneficios de la Liderencia Beneficios de la aplicación de la liderencia en Unidades de Protocolo y Ceremonial Frecuencia 12 3 7 8 4 17 51

Imagen institucional Utilización recursos humanos y técnicos Calidad del servicio protocolar Asegura el éxito Todos los anteriores Ninguno de los anteriores Total

Porcentaje 23,5 5,9 13,7 15,7 7,8 33,3 100,0

Fuente: Plümacher (2010)

Gráfico 51 Beneficios de la aplicación de la liderencia en Unidades de Protocolo y Ceremonial 40

Porcentaje

30

20

33,3% 23,5% 10

13,7%

15,7% 7,8%

5,9% 0 Imagen institucional

Utilización recursos humanos y técnicos

Calidad del servicio protocolar

Asegura el éxito

Todos los anteriores

Ninguno de los anteriores

Fuente: Plümacher (2010)

En torno a los beneficios que trae consigo la aplicación de la liderencia en las unidades de protocolo y ceremonial universitario, la población mayoritaria representada por el 33,3% opina que ninguna las alternativas enunciadas son provechosas para maximizar el proceso administrativo en el campo de esta disciplina, lo que demuestra una incroguencia con las posturas premencionadas en los gráficos antepuestos a esta

192 sección. Por tal motivo, los supervisados presentan desconocimiento sobre la materia de esta nueva modalidad.

Sin embargo, otro grupo de encuestados identificados con un 23,5%, coinciden en el ítem eleva la imagen institucional como aspecto favorable para las unidades protocolares. Las alternativas asegura el éxito y calidad en el servicio protocolar, ocuparon

una

tendencia

menos

preponderante,

pero

califican

para

algunos

supervisados.

3. Discusión de los resultados del instrumento Nro. 2 dirigido a los supervisados adscritos a las Unidades de Protocolo y Ceremonial

La discusión de los resultados sobre la aplicación del instrumento Nro. 2 dirigido al personal subordinado en las unidades de Protocolo, se contempla presentar en esta investigación, en conjunción con los objetivos y sus pertinentes dimensiones, subdimensiones e indicadores, de acuerdo al consecutivo esquema:

En atención al primer objetivo dirigido a Identificar las características de Liderencia sobre la base de los postulados teóricos establecidos, se resume lo siguiente:

Liderazgo: se denota en este respecto, que los supervisados de protocolo conciben importantes todas las características del líder, resaltando especial énfasis en las de orden delegativo, inspirador e innovador. En ese sentido, se refuerza la teoría expresada por Bolman y Deal (1955) citados por Meléndez (2000), quienes sostienen la naturaleza del líder como inspirador a sus seguidores; capaz de expresar libremente sus ideas demarcando su creatividad e innovación; piensa con estrategia denotando una visión de futuro.

La investigadora considera que todo líder en el ámbito protocolar requiere poseer rasgos fundamentados en la inspiración de sus ideas y gestión, utilizando pensamientos creativos para trazar planes de acción a favor de los intereses de la universidad y

193 Unidades que dirigen, bajo la delegación asertiva a cada uno de los miembros del equipo, orientándoles el camino a seguir.

En otro orden de ideas, los funcionarios adscritos a las unidades, en su mayoría han recibido previa inducción por sus jefes sobre el Protocolo y reconocen la existencia de normas para la regulación de sus funciones protocolares, cumpliéndose con frecuencia algunas de éstas en el terreno laboral; por tanto afirman sentirse facultados para desplegar sus obligaciones en la práctica profesional. Tras estos hallazgos, se consolida la tesis cimentada por Meléndez (2000), al referirse a la iniciación como función del líder que consiste en mantener en movimiento la acción del grupo y ponerlo en marcha.

Mientras, De Marchena (2005), argumenta al Protocolo como el conjunto de normas y reglas que rigen los ceremoniales universitarios, establecidos por decreto, ley, reglamentos, resoluciones o por usos y costumbre de estricto cumplimiento y respeto por los diferentes integrantes de la comunidad intra y extra universitaria.

Es de recalcar también, la convicción de la opinión del equipo en concordancia con la calidad que implica el estar bien informado sobre un evento determinado y/o aspectos de interés sobre la teoría del protocolo académicos y temas afines, que ayuden al funcionario actuar con sinergia en su área, en beneficio tanto del clima interno de la unidad de trabajo como de los valores de la institución universitaria. Asi pues, los resultados obtenidos sustentan la postura de Meléndez (2000), referido a la comunicación como la interrelación informativa para influir en la conducta de los seguidores, crea un clima emocional que los mantiene unidos y facilita trabajar en la tarea.

En enlace con el párrafo anterior, el tipo de comunicación mayormente empleado por los jefes, es de tipo formal, en pocas instituciones, se establece socialización y/o confianza en el trato con los funcionarios. En ese orden de ideas, se vislumbra un paradigma comunicacional lineal basado en el respeto del grado jerárquico entre el jefe de protocolo y sus supervisados, a nivel formal; no obstante, la comunicación

194 ascendente rompe con un poco el hielo sobre esa estructura, por cuanto no es directiva, sino más bien participativa y democrática, donde se permite a los supervisados expresar sus ideas hacia sus superiores.

Con estas deducciones, se consolida la aportación de Caro (2007) al definir la comunicación formal como toda aquella fomentada por la dirección de la empresa y que fluye por los canales formalmente establecidos; así como la comunicación ascendente, se caracteriza por fluir esta desde los subordinados a los superiores y continúa por la jerarquía organizativa.

Obviamente, el tiempo justo para comunicar una tarea, es igualmente meritorio al practicar este proceso, por los supervisados aciertan recibir oportunamente la información sobre sus acciones. Los resultados respaldan el planteamiento de Meléndez (2000) al citar en la comunicación que el líder debe facilitar la tarea, y una forma de conseguir el mismo es comunicando siempre de forma adecuada la información a su equipo de trabajo.

Referidos a la evaluación como último paso en el liderazgo, la generalidad de los funcionarios que acompañan a los jefes en su misión, son evaluados por los mismos, a través de su desempeño, más no por formatos que midan varios aspectos del perfil, logrando con ello perfeccionar debilidades en sus actuaciones. En este caso, se fortifica la tesis de Meléndez (2000), al meditar la evaluación como la ayuda a valorar decisiones, metas y procedimientos del grupo.

De lo expuesto, la investigadora cree que el líder debe evaluar a sus supervisados, monitoreando su crecimiento en cada tarea asignada, con el propósito de cotejar aspectos que engloben las capacidades humanas y técnicas del equipo. Esta opinión se basa en la concepción emanada De Fagre (2005), tras argumentar en las competencias técnicas del jefe de protocolo como gestor administrativo de desarrollar estrategias de formación y actualización de recursos humanos para desempeñarse en la gerencia de eventos y protocolo. Igualmente, como gestor de imagen, contempla la

195 autora, el observar, analizar y evaluar globalmente una conducta que le permita proyección adecuada de la organización.

Para finalizar, se percibió que los supervisados son evaluados mensualmente por sus jefes, logrando con ello enmendar y consolidar, debilidades y fortalezas en corto tiempo.

Gerencia: por la naturaleza de estas unidades organizativas, se evidenció en la mayoría de las instituciones, la puesta en marcha de planes de acción, destacando el proceso de planificación y organización los más empleados para emprender la gestión, a través del estilo por actividad, de forma semanal, y algunas veces los jefes son apoyados por su equipo en la revisión periódica de la planificación. En ese respecto, se denota un volumen considerado de actividades donde se requiere poner de manifiesto los procesos gerenciales y control de los recursos humanos y técnicos, para abordar eficientemente cada actividad. Se considera pertinente, involucrar más a los supervisados en algunas tareas más comprometedoras, donde aprendan otros aspectos ventajosos para apoyar la gestión del jefe.

Al tiempo, De Fagre (2005), argumenta en su análisis como gestor de eventos al líder de protocolo, el apoyar al jefe del ente estructural en la planificación, organización, control y evaluación de los eventos; de la misma manera, discurre al jefe como papel de gestión administrativa, el formular, ejecutar, evaluar políticas, estrategias de protocolo y de proyección institucional.

En referencia al tipo de actos solemnes atendidos por las oficinas, se demostró, la mayor asistencia a las graduaciones, mientras las actividades no solemnes más organizadas fueron las culturales, deportivas, instalación y clausura de eventos académicos y aniversarios, para lo cual en su conjunto suman entre 5 a 10 actividades por mes, considerándose las áreas de acción prioritarias para organizar las actividades, las de orden protocolar académico, logístico y atención de las autoridades.

196 La investigadora considera alude la reflexión de incrementar otros actos solemnes que enaltezcan la academia que caracteriza las casas de estudios universitarios en el municipio Maracaibo.

Sobre la base de la organización, se denotó la identificación del tipo de estructura organizacional piramidal; de esta manera, el precitado estilo regala la ventaja de permitir a cada individuo conocer lo que hacen los demás y conocer sus obligaciones en el proceso de la faena laboral. No obstante, algunas universidades previstas en esta investigación, adolecen de estructuras, que contribuyan organizar los grupos de personas sobre la base de reglas y políticas de trabajo.

Vinculado a ello, el jefe utiliza como estrategia de organización en el equipo, las reuniones de trabajo y ubica al personal adecuado en sus puestos, por tanto, el jefe de protocolo se maneja estratégicamente, a objeto de que sus supervisados respondan eficientemente en las tareas que le son asignadas en un evento determinado.

Tal señalamiento es reforzado con el conocimiento de Meléndez (2000), quien sostiene que la organización crea la estructura de los individuos y materiales para el logro de los planes, proporcionando las cosas útiles al funcionamiento de la empresa.

El uso de la Web como medio de comunicación, obtuvo la más baja participación, evidenciándose con ello, la poca utilización de la tecnología para la interrelación del grupo. Al respecto, resalta De Fagre (2005), en las competencias técnicas del agente protocolar en su función como gestor de eventos, el manejo de herramientas tecnológicas básicas de información y comunicaciones. Los lineamientos manipulados por el responsables de las unidades protocolares, para regir el desempeño de los funcionarios, es por actividades asistidas, por lo cual no se acostumbra el trazar metas ni elaborar planes de acción para tal fin; idea que contrarresta la utilización de planes de gestión, afirmados en párrafos anteriores.

Basado en esta idea, De Fagre (2005) expresa en el campo de las competencias técnicas del agente de protocolo como gestor administrativo, el apoyar al personal bajo

197 su responsabilidad en la planificación y ejecución de un plan de desarrollo profesional a corto, mediano y largo plazo.

Acudiendo al tipo de dirección más reconocido por los encuestados, se reflejó el tipo Dirigir. A esta conexión, se atribuye la teoría de Adair (1979) sobre la visión moderna de la dirección, enmarcado en dirigir a otros con el fin de que se haga la tarea por medio de delegación. Del mismo modo, Atherton (2000), considera a la dirección, la forma en conseguir resultados gracias a otras personas delegando trabajo en ellas. Es menester, señalar, que el estilo liderar tuvo una pequeña selección, por tanto hay jefes con bajo perfil de este estilo.

En cuanto al proceso de control, los encuestados estimaron la acción de los jefes en preferencia de tomar acciones correctivas cuando sea necesario y asegurar que las actividades se ajusten a las planificadas.

Los resultados reafirman la postura de Mochón (2006), característico a la función directiva controlar, el cual permite que la organización sepa en todo momento, si se están cumpliendo los planes o no, de forma que puedan ponerse en marcha los mecanismos correctores oportunos, y de esta forma alcanzar los objetivos.

Igualmente la impresión de Caro (2007), soporta los resultados, por definir el control, como la medición y corrección de actividades en la empresa, con el fin de asegurarse de que los hechos se ajusten a los planes. En función de ello, se muestra claramente a un jefe precavido y menos riesgoso a los cambios, pues asegura que las actividades se ajusten a las planificadas, tomando funciones enmendadoras cuando sea necesario.

Habilidades: los indicativos humanos apuntan a un jefe serio, demarcando líneas de respeto y rigidez en el trato laboral, evitando familiarización con sus supervisados. La capacidad para trabajar con el grupo, es de carácter formal. No se percibe esquemas holísticos en la interrelación; sin embargo una población representativa de las universidades, establecen mayor compañerismo y menor reserva en el trato.

198 La teoría de Caro (2007) determina las habilidades humanas, aquella centrada en las relaciones de trabajo con otras personas, con la capacidad de laborar en equipo, comprender y, motivar compañeros y subordinados. Mientras De Fagre (2005) determina en las características del perfil de un funcionario de protocolo, el ser sociable y manejar excelente relaciones interpersonales.

La investigadora resalta en esta sección, que el protocolo es una profesión, cuya característica principal es la disciplina, por ende, los jefes se muestran inflexibles en sus relaciones interpersonales con el equipo y público que lo rodea, restando importancia a las competencias medulares. El responsable de esta área debe ser más que un jefe un facilitador.

Sobre la manera de afrontar los conflictos, se detectó la técnica de reuniones en privado con cada miembro del grupo. Se fortalece este hallazgo con el contexto De Fagre (2005), quien establece en las competencias nucleares de los agentes protocolares, el ser capaz de comprender, valorar y respetar a los demás. En concordancia con los incentivos los jefes prefieren valorar verbalmente y entregar cartas para estimular la actuación del grupo, por ende, se aprecia poca motivación y recompensa referente a los cursos de capacitación, en aras de la actualización de conocimientos y premiación por esfuerzo realizado, los funcionarios que lo acompañan en su responsabilidad. Todo jefe debe ayudar a sus seguidores a crecer, como parte de su incitación en hacer mejor la tarea y con propiedad sobre el terreno del ceremonial y protocolo académico. La validación de los resultados se enlaza con el pensamiento de Mochón (2006), al explicar que el poder de recompensa es la capacidad de un directivo de conocer o denegar premios tangibles o intangibles, de forma que los subordinados sientan que sus distinciones son una manera de que están haciendo un buen trabajo y que sus esfuerzos son apreciados. De la misma manera, los supervisados concuerdan en tener conocimientos y habilidades sobre el protocolo y temas afines. En ese sentido, la mayoría acierta en

199 referir que el protocolo, ceremonial y etiqueta son áreas complementarias. Los resultados obtenidos son afianzados en la conjetura de Sacristán (2003), quien señala que el protocolo determina las reglas a seguir; el ceremonial especifica las formalidades y la etiqueta distingue al acto. Debido a ello, la tríada de significaciones van de la mano a la hora de la praxis. Adicionalmente, Meléndez (2000), detalla la habilidad conceptual la relacionada a la competencia de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones. Es así, como se determina que todo funcionario protocolar debe estar al tanto sobre la carrera en la cual se desenvuelve. Ante esta realidad, la investigadora expresa que los jefes de protocolo universitarios, ejercen mediante las actividades realizadas, un papel importante en la transmisión del conocimiento hacia su grupo de trabajo, al tiempo, es el responsable de instruir constantemente al grupo. Vale destacar, que los conocimientos dominados por el personal del protocolo fueron el de organización de eventos y orden académico, de esa manera se ubica una tendencia de dedicación del supervisado más orientado hacia la parte del trabajo logístico lo cual implica el desarrollo de acciones tendentes a la organización de eventos en la rama de la alimentación, hospedaje, transporte, seguridad, montaje, entre otros. El aspecto del ceremonial académico abordado en segunda instancia, lo desarrollan igualmente por laborar en el ámbito universitario pero en mediana proporción; no obstante el control de esta competencia es preferencialmente abarcada por el jefe con su equipo pero bajo su supervisión. Por la naturaleza del ambiente laboral, se puede apreciar el ponderado conocimiento de los supervisados al pulsar su opinión referente a las normativas necesarias para conducir el protocolo académico, a pesar de la inexistencia de reglas protocolares escritas en las universidades, resaltadas en párrafos anteriores. Atendiendo estos resultados, De Fagre (2005), sostiene al líder protocolar en su rol como gestor de eventos, el conocer y aplicar el marco jurídico protocolar en las diferentes situaciones que se presenten en los actos.

200 Referente a las destrezas técnicas, los resultados reflejan reuniones de trabajo efectuado del jefe con el grupo y ente organizador, el reunirse, apuntar datos de orden organizativo y protocolar y trazar el plano protocolar de cada acto. Según los datos observados, el jefe delega medianamente poder en sus subordinados para asumir actividades ejecutivas.

Para Meléndez (2000), las habilidades técnicas representan el conjunto de conocimiento y aptitudes de las personas, aplicadas a cualquier tipo de procedimiento.

Igualmente, la postura De Fagre (2005), reafirma los hallazgos según su teoría cuando expresa el apoyo al jefe en la elaboración de planos protocolares, manuales, ceremoniales, vocativos, programas, lista protocolares.

Tipos de Personalidad: los supervisados mayormente señalaron a sus jefes con el tipo de personalidad de líder de tipo tipo Sistemático; debido a ello, se manifiestan jefes con perfiles orientados en la planificación concretada de las acciones, particular del temperamento mayormente enunciado.

Equivalentemente, las universidades cuentan con jefes negociantes, donde hacen alianzas con sus supervisados para metas en pro del éxito de trabajo. Escaso los jefes dominantes en las unidades de protocolo.

Las derivaciones se vinculan con la visión de Meléndez (2000), al apuntar al tipo de personal sistemático o melancólico como aquel líder que planifica y ejecuta ordenadamente las actividades; el de tipo negociante o sanguíneo que hace convenios o negocios y el precavido o flemático, previsor de situaciones.

Áreas del Ser: todos los aspectos referidos a la perspectiva que encierra las acciones del ser integral, fueron apreciados por la población encuestada. Sin embargo, destacaron entre ellas, el manejo de la etiqueta y los buenos modales. Tras estos resultados, Rincón (2004), define las características del Ser, como los aspectos fundamentales de personalidad del liderente, que abarca mente, cuerpo y espíritu.

201 Áreas del Saber: la población concuerda en que los liderentes deben conocer aspectos preferenciales sobre el protocolo académico y gerente de la organización de eventos. En virtud de los resultados, se observa una apreciación clásica de un liderente, opuesto al mundo moderno y avances tecnológicos de la comunicación; de esa manera, es oportuno contar con liderentes en protocolo preparados para enfrentar diferentes escenarios vinculantes a su carrera y globalización.

Adjuntamente, Rincón (2004), soporta su visión en la perspectiva del Saber, como aspecto que se establece a partir de un aprendizaje, sea este por descubrimiento sociocultural, significativo, lo que incluye la adquisición de instrucción y el academicismo.

Áreas del Hacer: los resultados muestran supervisados que prefieren liderentes en protocolo con carácter participativo donde se respete la opinión del grupo, integrando las ideas y toma de decisiones del jefe con el equipo, compartiendo su conocimiento y creando un clima armónico de trabajo.

Relacionado a esto, Rincón (2004), conceptualiza el Hacer, aquella parte que incide en la acción, que ejecuta, procesa, y posibilita el impulso para conectarse con el dinamismo y movimiento de la vida.

Áreas del Convivir: en esta parte se detectó especialmente la necesidad de un liderente que resalte la relación positiva y satisfactoria con sus seguidores ajustando planes de adiestramiento en materia de protocolo, liderazgo, gerencia e inteligencia emocional, como característica fundamental para un liderente.

Tal señalamiento, corresponde a la visión de Rincón (2004), al indicar la figura del Convivir, como el situado adecuado para definir que le hombre no está solo, y requiere del apoyo de otros individuos el sistema para la consecución de logros.

En afinidad con el segundo objetivo esbozado en la investigación, sobre describir el perfil actual de dirección en las unidades de protocolo y ceremonial de las

202 universidades del municipio Maracaibo, a continuación se presentan los siguientes resultados:

Niveles de Dirección: el nivel medio de dirección evidencia en la primera parte del grupo un grado de asertividad en sus respuestas, observando a las tareas de protocolo en escalas intermedias dentro de la dirección de comunicación, con poder de mando medio en la jerarquía central. Otros grupo representativo, ubicó a la unidad de protocolo en la escala alta dirección, sin tomar en cuentas que las mismas son núcleos adjuntos a dirección y/o coordinaciones de información, comunicación y/o relaciones públicas. Al respecto, Mochón (2006), puntualiza los directivos de nivel medio, como los responsables de desarrollar y utilizar los recursos de la organización; refinar habilidades y conocimientos que permiten eficiencia en la organización. Tipos de Directivo: los tipos de directivos más prevalecientes en los jefes de protocolo, fueron Líder y Ejecutivo. La perspectiva de Mochón (2006), reafirma algunos resultados, al definir el directivo en su faceta de líder preocupado por problemas tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad entre todos sus colaboradores, capaces de actuar por sentido del deber, mostrando fidelidad plena a la organización, mientras percibe las necesidades reales de las personas. El ejecutivo, se caracteriza por descubrir los talentos de las personas a quienes dirige.

Estilo de Liderazgo: los más reconocidos por el personal adjunto de protocolo en las universidades, fue el estilo Estratégico en primer orden; y Constructor de equipos y Transformador. En conjunción con los datos precisados, las unidades de protocolo universitarias, cuentan especialmente con jefes estratégicos.

En ese sentido, Levicki (2000) define este estilo, aquel que comunica siempre la visión y la trayectoria hacia adentro, enfocada y no complicada, respetado por la claridad de la imagen global. Dichas derivaciones, muestran a jefes protocolares con apariencias de líderes participativos; al tiempo Meléndez (2000), define éste tipo de liderazgo, aquel que se presenta comunicación bilateral, intercambio de opiniones y diálogo físico.

203 Estilos de Líder: en esta sección se denota por selección de los encuestados, el estilo Participar en preferencia. Los prototipos Delegar y Ordenar, también aportan significativos perfiles de liderazgo en las unidades; por tanto existen en las universidades, jefes con capacidades de comisionar responsabilidad en sus colaboradores, organizando minuciosamente la estrategia de su labor. Un hallazgo relevante, es la carencia de jefes pocos persuasivos.

Estilos de Gerentes: el estudio demostró poca tipificación del supervisor hacia su jefe con los estilos propuestos, por tanto, se infiere que no existen jefes con cualidades de las presentadas, de tal manera, ven a sus jefes como gerentes más activos. Sólo los de personalidad Especulativa y Tímida, obtuvieron someramente algunas selecciones no tan significativas.

Estas acotaciones, aluden el pensamiento de Meléndez (2000) sustentado en la teoría de Dichter, al caracterizar el gerente especulativo aquel que muestra su conducta cuando hay incertidumbre, actuando de manera parcial sin correr riesgos; mientras el gerente Tímido, procede cuando hay poco riesgo y recopila mucha información antes de decidir.

Roles interpersonales: entre las funciones del gerente en su rol interpersonal, se ubicó mayormente la de tipo Líder. Este modelo fortifica la postura de Caro (2007), quien explica el rol del líder, aquel con capacidad de comprender la responsabilidad de dirigir las actividades de los subordinados para lograr los objetivos de la organización. El papel Cabeza visible, también se destacó en los resultados, ubicando a jefes que ejercen su cargo como representante de la unidad que es responsable.

Rol Informativo: la mayoría del personal de protocolo, ven a sus jefes con funciones de carácter informativo Difusor. Prueba de ello, resalta la argumentación de Caro (2007), al describir esta actividad gerencial, la encargada de transmitir información procedente del exterior o de la escala jerárquica superior y la comunicación a sus subordinados.

204 En ese sentido, los jefes de protocolo emiten informaciones procedentes de reuniones previas con sus superiores, autoridades universitarias o entes organizadores de actos de dependencias académicas y/o administrativas, que son posteriormente enviadas a su equipo de trabajo.

Rol Decisional: los jefes de protocolo fueron identificados con el rol Emprendedor en este rubro; al tiempo, Caro (2007), sostiene el rol emprendedor de los gerentes, cuando el directivo inicia cambios para mejorar la productividad de la organización. En líneas generales, el personal adjunto a las jefaturas protocolares universitarias, perciben un líder activo, dispuesto a crecer.

Conocimiento sobre Liderencia: más de la mitad de los funcionarios de protocolo, aciertan conocer aspectos relativos al tema de liderencia, pese a su escasa promoción en las instituciones de educación superior y ámbito gerencial.

A esta conexión, la liderencia según Meléndez (2000), conjuga los procesos de liderazgo y gerencia para el logro de los objetivos; por su parte Rincón (2004), sostiene que esta área del conocimiento, puede adaptarse a cualquier organización, determinando las dimensiones del ser, saber, hacer y convivir.

Opinión de Liderencia: la opinión generada por el personal de protocolo fue positiva, pues creen que esta tendencia moderna, ofrece ventajas de adaptarse como mecanismo organizativo, para lograr mayor eficiencia en los planes identificados con la institución: estimulación del logro de los objetivos e incremento de la productividad y calidad del servicio protocolar.

Aplicación de Liderencia en las Unidades: el reconocimiento de confiar en la concentración de esta técnica en el manejo operativo de las organizaciones, reveló respuestas efectivas, para que la misma se aplique a futuro en las oficinas de protocolo en las universidades.

205 Hacia ese camino, se prevé la importancia de implementar nuevos enfoques de gerenciar humanizadamente los recursos humanos y técnicos, apostando siempre el éxito de los objetivos.

Beneficios de la Liderencia: los datos reflejados demuestran en parte cierta incroguencia de las respuestas, al no reconocer por los encuestados, los beneficios que esta modalidad representa para el crecimiento de las unidades de protocolo. Por tal motivo, los mismos presentan desconocimiento sobre la materia. No obstante, algunos funcionarios aprueban que esta teoría consolidación ayuda a elevar la imagen institucional; asegura el éxito y calidad en el servicio protocolar.

206 CONCLUSIONES

Mostrados los resultados para el estudio y discusión, a continuación se formulan las

conclusiones

de

la

investigación

PERFIL

DE

DIRECCIÓN

DESDE

LA

PERSPECTIVA DE LIDERENCIA EN LAS UNIDADES DE PROTOCOLO Y CEREMONIAL UNIVERSITARIO en respuesta a los objetivos trazados:

En referencia al primer objetivo encaminado en Identificar las características de Liderencia sobre la base de los postulados teóricos establecidos, se determina que:

Los jefes de las unidades de protocolo y ceremonial de las universidades poseen características de líder más innovadores y delegativos que inspiradoras; ésta última esencial para impulsar el desarrollo integral de su gestión.

Los responsables de ésta área en las oficinas protocolares, prevén como funciones de líder, el reclutamiento y preparación inicial de sus equipos de trabajo, en aras de propiciar su participación en las actividades desarrolladas; establecen reuniones de trabajo y comisionan las obligaciones a cada integrante de acuerdo al tipo de evento.

No se contemplan manuales sobre el protocolo universitario de la institución que explique en su contenido, lo inherente al ceremonial académico, adaptación de los criterios protocolares, reglas generales, elementos de protocolo, entre otros temas vinculantes; sólo existen normativas internas para ejercer la disciplina de la praxis protocolar de forma operativa, entre las que se destacan, la UBV, sede Maracaibo y la Universidad José Gregorio Hernández. Únicamente la Universidad del Zulia cuenta con un texto especializado en la materia, adaptado al protocolo de la casa de estudios.

Las normas protocolares en las universidades no siempre son cumplidas a cababildad, razones de carácter imprevisto y por decisiones diversas emanadas por las autoridades, impiden el éxito de respeto hacia las mismas y por ende hacia la investidura de la institución.

207 En cuanto a los instrumentos de evaluación para medir eficacia y eficiencia del trabajo de los supervisados, los jefes de protocolo optan por el método de la observación; carecen de formatos con datos precisos a fin de examinar aspectos tales como nivel de conocimiento, uso de los buenos modales, atención al público, identificación y uso asertivo de los elementos protocolares, manejo de imprevistos, inteligencia emocional. Se distingue a la Universidad Rafael Belloso Chacín, como la notable institución con tener planillas de evaluación con escala de medición numérica, inherente a regular el desempeño del equipo de trabajo.

La forma de conducir a los grupos y las relaciones entre el jefe y sus supervisados, se desarrollan de manera rígida y formal respectivamente, se hallan pocos niveles de confianza en el trato laboral, sólo las universidades LUZ, UNEFA y UJGH, interactúan con mayor elasticidad con el equipo. Se considera importante el empleo de actividades intergrupales orientadas en lubricar las relaciones internas, dada la falsa conjetura de ver al protocolo y sus gestores, como algo severo e inflexible.

La comunicación resultó altamente primordial y es de tipo descendente para criterio de los jefes, por cuanto la información fluye desde los niveles más altos hacia las que se encuentran en niveles inferiores, en tanto, los responsables emiten pautas de trabajo a su equipo. Los miembros subordinados de las unidades catalogaron la comunicación de forma ascendente, demostrando confusión del término por parte de los supervisados.

Las funciones gerenciales determinadas por los jefes se centraron en: a) planificar actividades universitarias considerando el protocolo académico y organización logística; no se contempla la estructuración de planes de acción que incluya además de la atención de estos eventos, otros objetivos como la previsión de cursos de actualización a nivel externo e interno con especialistas en la materia; redacción de normas del protocolo para la institución; innovación de los elementos protocolares; incorporación del recurso humano.

208 b) En organización, las unidades están estructuralmente ubicadas en un nivel medio, con escasa departamentalización. Algunas instituciones adolecen de unidades de protocolo. La táctica de organizar el trabajo, se da a través de reuniones con el equipo y delegación de tareas. c) Dirección, el estilo predominante en esta función, fue el modelo Dirigir, por cuanto los jefes impulsan su gestión, gobernando a sus supervisados a fin que se haga la tarea. En esta sección, se denota ausencia del perfil de un Maestro de Ceremonias en su mayoría por tanto, el jefe asume este rol en su campo de acción. D) En cuanto al Control, el jefe toma acciones correctivas cuando requiere en eventos, asegurando fortalecer los imprevistos presentados.

Referenciado a las habilidades se observó en las Humanas, a un jefe justo y equilibrado tanto en el trato como en la solución de los problemas en el equipo, así, como la valoración verbal y por escrito sobre la actuación de sus supervisados. Las de carácter Conceptual, los jefes si conocen la teoría sobre el protocolo, ceremonial universitario y etiqueta, no obstante los funcionarios adscritos manejan la información pero con mediano dominio. En el aspecto Técnico, se demuestra el poco uso de normativas internas protocolares; pero si se aplica metódicamente el uso de agenda reuniones y diseño de planos protocolares.

La universidades cuentan con jefes protocolares bajo una personalidad de tipo sistemático, planificando y ejecutando ordenadamente las actividades.

Desde las dimensiones del Ser, Saber, Hacer y Convivir, se vislumbró a un jefe con confianza en sí mismo, implementado el uso de la etiqueta y buenos modales, de la mano con la experiencia en conocimiento sobre protocolo académico y organización logística de eventos; respetando la opinión de su equipo, en armonía con una relación positiva y satisfactoria con los supervisados.

En respuesta al segundo objetivo, ajustado en determinar el perfil actual de dirección aplicado en las unidades de protocolo y ceremonial de las universidades del municipio Maracaibo, se muestra a continuación las referencias finales:

209 El nivel de dirección detectado en las oficinas de protocolo, corresponde a una escala media dentro de la estructura comunicacional a la cual dependen; sin embargo, como se mencionó en párrafos anteriores, existen algunas universidades que aún adolecen de unidades formalmente constituidas, a pesar de contar con una figura que orienta ese rol en las instituciones académicas. Tales unidades, tienen jefes directivos de líder y ejecutivo, quienes se preocupan por el sentido de responsabilidad hacia sus colaboradores, pautando a cada miembro tareas según su talento.

Entretanto, el estilo de liderazgo presentado en los núcleos de trabajo protocolar, fue el Estratégico con un prototipo de líder Ordenar, pues es él quien decide qué, cómo dónde y cuando hacer la tarea.

En el ámbito gerencial, no se evidenciaron gerentes tímidos e indecisos, ésta opción sólo fue detectada en dos universidades, LUZ y URU, las más antiguas una pública y otra privada, en las cuales los directivos tienen poco tiempo y experiencia en el cargo. En general, los gerentes se aprecian de forma más ejecutiva, cumpliendo como rol interpersonal, el de orden Cabeza visible, personificando al protocolo de la institución que representa; como rol informativo, el ser Difusor transmitiendo información a su equipo obtenida desde la escala jerárquica y su rol decisional lo emprende, figura como Emprendedor, sembrando cambios para mejorar la productividad.

Los objetivos tres y cuatro se reflejan en la propuesta final de esta obra.

210 RECOMENDACIONES

En función de los resultados precisados, se estima recomendar en las universidades, las siguientes acotaciones: Es menester que los Jefes de Protocolo se incentiven a crear manuales de protocolo y ceremonial característicos de cada universidad para la ejecución de sus eventos, fortaleciendo con ello, el respeto y la cultura protocolar universitaria; así como también ayuda al enriquecimiento de sus conocimientos demostrando ser un líder bien instruido preparado para enfrentar criterios y decisiones en un determinado acontecimiento inherente a su labor.

Adicionalmente, es necesario implementar planes de acción a mediano y largo plazo, que incluyan metas y estrategias para alcanzar objetivos tendentes al: crecimiento profesional y personal de los colaboradores protocolares de manera constante, mediante cursos y talleres de especialización sobre temas de la disciplina y las nuevas tendencias en organización de eventos y liderazgo, como fuente de crecimiento técnico; mercadear eventos sobre la materia de protocolo y temas afines, que permitan la interrelación universitaria con los expertos y el logro de la autogestión, a fin de respaldar económicamente recursos técnicos necesarios e incentivos monetarios para el recurso humano.

Ampliar la estructura organizativa de las Unidades de Protocolo con asistentes y guías, especialmente con el perfil de un Maestro de Ceremonias, reconociendo el talento en cada miembro del equipo. Es importante contar igualmente, con funcionarios especialistas en el manejo de las tecnologías y bilingües y no temporal.

De la misma manera el jefe de protocolo debe propiciar el realizar reconocimientos públicos en determinados actos, para el personal de protocolo, en ánimos de afianzar y estimular el esfuerzo desplegado por cada uno de ellos.

211 Dar a conocer en las universidades, la teoría de Liderencia, en las respectivas escuelas afines a la carrera. El liderente protocolar debe conocer las partes de un todo en ámbito de su trabajo, adaptándose a las bondades que brindan las nuevas tecnologías, el romper paradigmas para comunicarse con su equipo, facilita la transmisión de mensajes y planes de manera más oportuna.

Igualmente el especialista en Protocolo debe resaltar la relación armónica con sus supervisados, dado que la naturaleza de la carrera, exige disciplina y la rigidez domina muchas veces la actuación del jefe; por ende, se induce a la promoción de un responsable llamado a la autorreflexión atendiendo a sus habilidades comunicativas al interactuar con los demás.

La evaluación del grupo debe estar ligada al diseño de programas de incentivos; con ello se traduce el obtener mayor rendimiento en el grupo. La simple observación no basta para conocer y detectar talento. Resulta significativo el empleo de formatos para medir conductas y destrezas en varias funciones del protocolo.

El jefe de protocolo debe además de ser estratégico en su personalidad como líder, debe poner en práctica el su posición como precavido; es decir, ser previsor de situaciones imprevistas, comúnmente presentadas en la realidad del ejercicio protocolar.

Finalmente, el gestor del protocolo que figura como líder de la unidad que representa, requiere del dominio de su inteligencia emocional, al tiempo se alude especialmente el pensamiento de la experta De Fagre (2005), al referir al protocolo como una filosofía de vida que, ejercitada con inteligencia emocional, se convierte en la llave maestra en cualquier acto social.

212 PROPUESTA DEL PERFIL DE DIRECCIÓN DESDE LA PESPECTIVA DE LIDERENCIA EN LAS UNIDADES DE PROTOCOLO Y CEREMONIAL UNIVERSITARIO EN EL MUNICIPIO MARACAIBO

Las universidades por su naturaleza académica e investidura ganada en la sociedad intelectual, requiere para su funcionamiento comunicacional y proyección institucional, unidades de protocolo que enrumben los ceremoniales de sus actividades de manera eficiente y cónsona con los valores de las casas de estudios, de la mano de gerentes protocolares íntegros, con capacidades gerenciales y administrativas, para liderar con inteligencia emocional su gestión en el terreno profesional.

Sobre la base de esta premisa, de los resultados y conclusiones derivadas en la investigación, se presenta a continuación, la propuesta de un perfil para dirigir bajo la égida de Liderencia, el ejercicio en dichas unidades organizativas, gobernadas por un liderente en protocolo.

Los lineamientos que se abordan en esta proposición, engloban los aspectos a considerar: Cuadro 8 Capacidades Administrativas Líder

Gerente

Inspirar a sus supervisados en la pertinencia Planificar metas y actividades en atención al sobre el protocolo universitario y su incidencia crecimiento humano y técnico de la unidad de en la cultura académica. protocolo en las universidades y por ende la institución. Mantener la acción del grupo con capacidad Organizar el esfuerzo en atención a los de respuesta frente a la capacitación frecuente objetivos creando comisiones de trabajo y en el área de trabajo: precedencia, elementos atribuyendo tareas para la mayor efectividad protocolares, uso de los símbolos patrios e del proceso en un ambiente armónico de institucionales, etiqueta, bajo normas de interrelación grupal. formación. Delegar cada funcionario según su talento, Evaluar las acciones pasadas y futuras de los tareas acordes a su experiencia y prever eventos, logrando alcanzar la perfección y funcionarios de relevo. calidad en el servicio protocolar. Establecer niveles de comunicación más Controlar desde el principio de las acciones, abiertos y funcionalmente acordes con las comparando resultados con planes y nuevas tecnologías. establecer estrategias enmendadoras. Plümacher (2010)

213 Cuadro 8 Continuación Evaluar las acciones del grupo de forma Desempeñarse como ente monitor de su metódica implementando planes de gestión en virtud de estar bien informado recompensas por objetivos trazados. sobre un evento y/o cualquier aspecto útil de su función y como ente negociador para intercambiar con otros departamentos ventajas en sus oficinas. Cuadro 9 Capacidades Humanas Relaciones e Inteligencia emocional

Apariencia

Mostrar una conducta participativa y humanista con su equipo de trabajo, basado en sus valores y buenos modales. Dominio de las emociones: miedo, rabia, estrés, tristeza y alegría, frente a su ejercicio profesional y actuar en coherencia con el pensamiento y la acción. Estar motivado e impulsar a su equipo a desarrollar la tarea en un clima de trabajo unido. Reconocer sus debilidades y destrezas y las del grupo, para mejoras continuas en su crecimiento personal y profesional. Ser empático, en virtud de lograr la mejor interacción entre los públicos.

Mantener las normas de higiene y buena apariencia, con atuendos de carácter formal e informal de acuerdo al tipo de acto. Expresión oral clara y sencilla, utilizando buen vocabulario y coherente con sus ideas. Transmitir una conducta institucional de acuerdo a los valores de la universidad, ante sus relaciones intra y extra universitarias. Uniformar a su equipo de trabajo. Proyectar una elevada autoestima sobre su papel como jefe de protocolo académico y sentirse orgulloso de llevar a cabo dicha responsabilidad.

Plümacher (2010)

Cuadro 10 Capacidades Conceptuales Protocolo

Logística

Conocer la teoría que engloba el contexto del protocolo, ceremonial y etiqueta. Precedencias académicas y oficiales y demás temas de la gerencia. Adaptación de las leyes vinculantes con el protocolo académico: Constitución Bolivariana de Venezuela; Uso de símbolos patrios; Ley de Universidades y normas internas de la institución. Plümacher (2010)

Dominio para organizar y delegar equipos de trabajo en las áreas: alimentación, hospedaje, transporte, ambientación, programas culturales, atención VIP, finanzas, Establecer estrategias gerenciales para poner en marcha las labores de logística en la organización de eventos.

214 Cuadro 10

Continuación

Diseño de manual característico del protocolo universitario, con el objetivo de aclarar criterios y normas que permitan el mayor entendimiento en la toma de decisiones, ganado con ello el respeto de la cultura protocolar. Nombrar un coordinador dentro del grupo de Guías de Protocolo y uno o más Maestros de Ceremonias, en virtud de alcanzar la productividad en la gestión. Actualizar los conocimientos sobre las nuevas tendencias protocolares en beneficio de las universidades que tiene a bien representar y propiciar en las autoridades la realización de actos solemnes en pro de la imagen universitaria. Plümacher (2010)

Preparación de formatos con datos precisos por cada rubro de atención logística, permitiendo ganar orden, control e información adecuada por evento. Prever planes de contingencias ante los imprevistos suscitados en un acto. Establecer reuniones periódicas de trabajo con las comisiones organizadoras, a fin de evitar fallas en la comunicación.

Cuadro 11 Capacidades Técnicas Líder y Gerente Crear lineamientos internos en la gestión de protocolo, a nivel de la administración de los recursos humanos y técnicos: normas disciplinarias del los guías de protocolo y normas para el uso de los equipos de trabajo: sonido, podium, backing, banderas, estandartes, mantelería, pendones. Prever por el adecuado uso de los símbolos patrios e institucionales en las oficinas de la directiva académica y actos universitarios.

Elaboración de formatos para cooperar en la identificación asertiva de cada acto en los protocolar y logístico que contemplen todos los aspectos involucrados para la atención de los actos promovidos por la universidad.

Diseño de guión modelo para el Maestro de Ceremonias y diferentes planos protocolares con diferentes escenarios previsto a utilizarse en los actos. Creativo en las ideas inherentes a la Elaborar y mantener actualizada la lista ambientación de eventos, según su naturaleza. protocolar de la institución. Plümacher (2010)

Se estima con la aplicación de las precitadas ideas, asegurar el éxito de la gestión en las unidades de protocolo y ceremonial universitario, logrando concatenar, la mejora en el servicio protocolar; motivación del personal; maximización de los recursos técnicos y humanos administrados y elevar la imagen institucional de las casas de estudios.

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218

ANEXOS

La Universidad del Zulia Facultad de Humanidades y Educación División de Estudios para Graduados Maestría en Ciencias de la Comunicación Mención Gerencia de la Comunicación Tesista: Patricia Plumacher Tutora: Yanyn Rincón Proyecto de Investigación: Perfil de Dirección desde una perspectiva de Liderencia en las Unidades de Ceremonial y Protocolo Universitario Entrevista Semi-estructurada para medir la validez de contenido del instrumento dirigido a los Directores de las Unidades de Protocolo. INSTRUCCIONES GENERALES: A continuación se presentan los ítems que corresponden al instrumento de la Población 1: Directores de las Unidades de Protocolo de las universidades del Municipio Maracaibo, elaborado para medir su opinión en referencia al perfil del líder-gerente de la unidad, dirección de la unidad y gestión protocolar. Se intenta medir la validez del contenido del instrumento a partir de esta evaluación. Para ello se le indica el Objetivo General, el Objetivo específico y los ítems correspondientes. Contiguo a cada ítem encontrará un cuadro que contiene los criterios a evaluar y la escala con dos alternativas de respuesta: P= pertinente NP= no pertinente A= adecuada I= inadecuada Deberá señalar con una “X” una de ellas, según su juicio. Le agradecemos cualquier observación que considere pertinente para la optimización del instrumento. Nombre del Validador: _______________________

Instrumento 1: Entrevista Semi-Estructurada Dirigido a los Directores de las Unidades de Protocolo y Ceremonial Universitario del Municipio Maracaibo. Objetivo General: Analizar el Perfil de Dirección desde la Perspectiva de Liderencia en las Unidades de Protocolo y Ceremonial Universitario del Municipio Maracaibo Variable

Dimensión

Subdimensión Liderazgo

LIDERENCIA

Identificar las Características de Liderencia sobre la Base de los Postulados Teóricos establecidos

CARACTERÍSTICAS DE LIDERENCIA SEGÚN MELENDEZ

Objetivos

Indicadores

Items

Pertinencia Objetivos P

Iniciación

Regulación

Comunicación

1. ¿Cuáles son a su juicio las características que debe poseer un Líder? 2. ¿Cómo Líder inicia usted a sus supervisados en las actividades de Protocolo? 3. ¿Posee usted un proceso estructurado para la inducción e iniciación de sus supervisados que les oriente a la función protocolar? 4. ¿Su organización tiene criterios y normas para la regulación de la función protocolar? 5. ¿Se cumplen esas normas a cabalidad? 6. ¿Sus supervisados están facultados para cumplir sus asignaciones de protocolo orientados por un manual que regule normas, roles y funciones? 7. ¿Establece usted estrategias para medir eficacia y eficiencia del trabajo encomendado a sus supervisados? 8. En relación con su forma de conducir a otros ¿Que opinión cree usted que tienen sus supervisados? 9. ¿Cuán importante es la comunicación en la aplicación de la función protocolar? 10. ¿Qué tipo de comunicación se emplea en la Unidad de Protocolo? 11. ¿Comunica oportunamente las acciones que posibilitan el cumplimiento de sus funciones?

NP

Pertinencia Dimensión P

NP

Pertinencia Indicador

P

NP

Redacción A

I

Evaluación

CARACTERÍSTICAS DE LIDERENCIA SEGÚN MELENDEZ

LIDERENCIA

Gerencia

Planificación

Organización

Habilidades

12. ¿Evalúa usted las acciones de protocolo? 13. ¿Cuáles son los instrumentos empleados para evaluar las acciones de protocolo en su organización? 14. ¿Con cuanta frecuencia evalúa a sus supervisados? 15. ¿Cuál es el estilo de planificación aplicado en la unidad de protocolo? 16. ¿Con cuanta periodicidad planifica sus actividades? 17. ¿Existe un plan de acción dentro de la unidad de Protocolo? 18. ¿Cuáles son las áreas de acción prioritaria? 19. ¿Revisa periódicamente su planificación a objeto de verificar cualquier ajuste que pueda realizarse? 20. ¿Qué tipo de actividades prepara? 21. ¿Cuántos eventos atiende mensualmente la unidad? 22. ¿Cuál es la estructura organizativa de la Unidad? 23. ¿Cuál es su estrategia clave de organización con su equipo?

Dirección

24. ¿Cuál es el estilo de Dirección que prevalece en la unidad? 25. ¿Cuáles son los lineamientos que rigen el desempeño de los miembros del equipo?

Control

26. ¿Qué tipo de controles se aplican para supervisar el cumplimiento de los objetivos en su gestión? 27. ¿Se preocupa para dar a sus supervisados un trato justo y equitativo en todo momento y circunstancia? 28. Cuando percibe una situación de conflicto en su equipo ¿Interviene para ofrecer solución o desactivar el problema?

Humanas

29. ¿De qué manera incentiva usted a los supervisados para garantizar el trabajo en equipo?

CARACTERÍSTICAS DE LIDERENCIA SEGÚN MELENDEZ

LIDERENCIA

Conceptuales

Técnicas

Tipos de Personalidad

30. ¿Conoce usted los aspectos que rigen la función protocolar? 31. ¿Posee el equipo de trabajo habilidades conceptuales sobre protocolo y ceremonial que le permitan ser asertivos en su desempeño? 32. ¿Cuáles son los conocimientos más importantes que deben manejar habilidosamente sus supervisados? 33. ¿Ha realizado algún tipo de normativa, manual o reglamento que rija el protocolo en su universidad? 34. ¿Existen metodologías/reglamentos propios para la aplicación del protocolo y ceremonial en su universidad? 35. ¿Existe un proceso logístico característico del protocolo y ceremonial universitario que debe ser aplicado con habilidad y destreza por los supervisados? 36. De los tipos de personalidad de Líder ¿Con cuál se identifica usted? 37. ¿Conoce usted la orientación de Dirección enunciada como liderencia? En caso de que su respuesta sea positiva continúe con la pregunta 38; de ser negativa pase a la pregunta 41. 38. ¿Qué opina sobre esta nueva tendencia o modalidad de Dirección? 39. ¿Considera que la Liderencia podría ser aplicada en las unidades de Protocolo y Ceremonial? 40. ¿Qué tipo de beneficios traería consigo la aplicación del estilo del Liderente en las Unidades de Protocolo y Ceremonial?

CARACTERÍSTICAS DE LIDERENCIA SEGÚN RINCÓN

LIDERENCIA

SER

La Dimensión de SER según Rincón (2004)) es considerada como todo aquello que caracteriza o resalta en cuerpo, mente, espíritu y emociones apoyando el desempeño del individuo. En consecuencia: 41. ¿A su juicio, cuáles son las características del SER que deben prevalecer en un Liderente de Protocolo y Ceremonial?

SABER

La Dimensión de SABER según Rincón (2004) incluye el nivel académico y de instrucción y por ende nuevas tecnologías, idiomas, comunicación, estadística, marketing, organización y método. En consecuencia, señale: 42. ¿A su juicio, cuáles son las áreas del SABER que debe potenciar un Liderente de Protocolo y Ceremonial?

HACER

La Dimensión del HACER según Rincón (2004) se establecen todas aquellas características identificadas con la acción, ejecución e impulso para conectarse con el dinamismo y movimiento de la organización; asociado a la toma de decisiones, riesgos, trabajo en equipo, administración del tiempo y del recurso humano, material y financiero. En consecuencia, señale 43. ¿A su juicio, cuáles son las áreas del HACER que debe fomentar un Liderente de Protocolo y Ceremonial?

CONVIVIR

La Dimensión del CONVIVIR según Rincón (2004) es inherente al compartir en armonía para el establecimiento de acuerdo comunes; lo cual implica manejo de la comunicación; sistema de recompensas, manejo del poderautoridad; saber delegar-facultar; y priorizar y jerarquizar entre lo urgente y lo importante para

Plumacher (2010)

LIDERENCIA

PERFIL ACTUAL DE DIRECCIÓN CARACTERÍSTICAS DE LIDERENCIA PRESENTES EN LOS DIRECTORES DE LA UNIDADES DE PROTOCOLO Y CEREMONIAL

Determinar las Características de Liderencia presentes en los Directores de la Unidades de Protocolo y Ceremonial en las Universidades del Municipio Maracaibo

LIDERENCIA

Describir el Perfil actual de Dirección aplicado en las Unidades de Protocolo y ceremonial de las Universidades del Municipio Maracaibo

Niveles de Dirección

alcanzar alianzas estratégicas y vínculo que orienten la fidelización. En consecuencia, señale: 44. ¿A su juicio, cuáles son las áreas del CONVIVIR que debe fortalecer un Liderente de Protocolo y Ceremonial? 45. ¿En cuál nivel de Dirección ubica la unidad que dirige?

Tipos de Dirección

46. ¿Qué tipo de directivo lo caracteriza a usted en su gestión protocolar?

Estilo de Liderazgo

47. ¿Cuál de los estilos de liderazgo es congruente con su desempeño?

Estilos de Líder Estilo de Gerente Roles gerenciales

48. ¿Qué estilo de Líder lo define? 49. ¿Qué estilo de Gerente lo define? 50. De los roles ejercidos por el gerente ¿Cuáles de los que a continuación se enuncian con caracterizados por usted? APORTE DE LA INVESTIGADORA CON BASE EN LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA INVESTIGACIÓN

La Universidad del Zulia Facultad de Humanidades y Educación División de Estudios para Graduados Maestría en Ciencias de la Comunicación Mención Gerencia de la Comunicación Tesista: Patricia Plumacher Tutora: Yanyn Rincón Proyecto de Investigación: Perfil de Dirección desde una perspectiva de Liderencia en las Unidades de Ceremonial y Protocolo Universitario

Guión de encuesta para medir la validez de contenido del instrumento dirigido a los supervisados de las Unidades de Protocolo. INSTRUCCIONES GENERALES: A continuación se presentan los ítems que corresponden al instrumento de la Población 2: personal adscrito a las Unidades de Protocolo de las universidades del Municipio Maracaibo. Para ello, se enumeran una serie de preguntas tendentes a pulsar la opinión generada por el equipo de trabajo adscrito a

las estructuras organizativas, dirigidas por su Jefe, Director o Gerente de la división o departamento. Para ello, maque con una X su respuesta a cada interrogante formulada y explicación necesaria.

Se intenta medir la validez del contenido del instrumento a partir de esta evaluación. Para ello se le indica el Objetivo General, el Objetivo específico y los ítems correspondientes. Contiguo a cada ítem encontrará un cuadro que contiene los criterios a evaluar y la escala con dos alternativas de respuesta: P= pertinente NP= no pertinente A= adecuada I= inadecuada Deberá señalar con una “X” una de ellas, según su juicio. Le agradecemos cualquier observación que considere pertinente para la optimización del instrumento. Nombre del Validador: ___________________________________________

Instrumento 2: Guión de Encuesta Dirigido a los Supervisados de las Unidades de Protocolo y Ceremonial Universitario del Municipio Maracaibo. Objetivo General: Analizar el Perfil de Dirección desde la Perspectiva de Liderencia en las Unidades de Protocolo y Ceremonial Universitario del Municipio Maracaibo Objetivos

Variable

Dimensión

Sub-dimensión

Indicadores

Items

Pertinencia Objetivos P

LIDERENCIA

CARACTERÍSTICAS DE LIDERENCIA SEGÚN MELENDEZ

Liderazgo

Identificar las características de Liderencia sobre la base de los postulados teóricos establecidos

Iniciación

1.

¿Cuáles son a su juicio las características que debe poseer un Líder? □ Innovador □ Inspirador □ Visión de futuro a largo plazo □ Creativo □ Delegativo □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique____________ 2.

Regulación

¿Obtuvo usted una previa inducción de su jefe para su iniciación en la función protocolar?

□ Si □ No 3. ¿Su organización tiene criterios y normas par la regulación de la función protocolar? □ Si □ No 4. ¿Se cumplen esas normas a cabalidad? □ Siempre □ Casi siempre □ Algunas veces □ Nunca □ Casi nunca

NP

Pertinencia Dimensión P

NP

Pertinencia Indicador

P

NP

Redacción A

I

5.

Comunicación

¿Está usted facultado para cumplir sus asignaciones de protocolo orientados por un manual que regule normas, roles y funciones?

□ Si □ No 6. ¿Cuán importante es la comunicación en la aplicación de la función protocolar? □ Alta importancia □ Medianamente importante □ Poco importante □ Otro. Especifique_________ 7.

¿Qué tipo de comunicación se emplea en la Unidad de Protocolo? □ Ascendente □ Descendente □ Cruzada □ Formal □ Informal □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique______________ 8.

Evaluación

¿Le comunica su jefe oportunamente sobre las acciones que posibilitan el cumplimiento de sus funciones? □ Siempre □ Casi siempre □ Algunas veces □ Nunca □ Casi nunca 9. ¿Es usted evaluado en las acciones de protocolo? □ Siempre □ Casi siempre □ Algunas veces □ Nunca □ Casi nunca 10. ¿Cuáles son los instrumentos empleados para evaluar las acciones de protocolo en la

organización? □ Test □ Entrevistas □ Focus Group □ Por desempeño □ Otro. Especifique:____________ 11. ¿Con cuanta frecuencia es usted evaluado por su jefe? □ Anualmente □ Semestralmente □ Trimestralmente □ Mensualmente □ Diariamente □ Otro. Especifique:____________

Gerencia

Planificación

12.

¿Existe un plan de acción dentro de la unidad de Protocolo?

□ Si □ No 13. ¿Cuáles son las funciones de gerencia aplicadas en la Unidad? □ Planificación □ Organización □ Dirección □ Control □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________ 14. ¿Cuál es el estilo de planificación aplicado en la unidad de protocolo? □ Reactivo □ Proactivo □ En crisis □ Por actividad □ Por objetivo □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________ 15. ¿Con cuanta periodicidad son planificadas las actividades en la Unidad de Protocolo? □ Diariamente □ Semanalmente □ Mensualmente □ Trimestralmente □ Semestralmente □ Anualmente □ Otro. Especifique:____________ 16. ¿Ayuda usted a su jefe en la revisión periódica de la planificación a objeto de verificar cualquier ajuste que pueda realizarse en el trabajo protocolar? □ Siempre □ Casi siempre □ Algunas veces □ Nunca □ Casi nunca 17. ¿Cuantos eventos atiende mensualmente la unidad? □ Entre diez (10) y cinco (5) □ Entre cinco (5) y tres (3) □ Entre tres (3) y dos (2) □ Uno (1) □ Otro. Especifique:____________ 18. ¿Qué tipo de actividades prepara? □ SOLEMNES: □ Graduaciones □ Doctorado Honoris Causa □ Profesor Honorario □ Profesor Emérito □Toma de Posesión de autoridades □Condecoraciones □ NO SOLEMNES: □ Instalación y clausura de actividades académicas □ Inauguraciones □ Presentación de libros □ Aniversarios □ Eventos deportivos y culturales □ Firma de convenios □ Todas las anteriores

□ Ninguno de los anteriores □ Actos gremiales □ Otro. Especifique:____________

Organización

19. ¿Cuáles son las áreas de acción prioritaria? □ Organización logística de eventos □ Planificación del Protocolo y Ceremonial de eventos □ Atención de las autoridades universitarias □ Preparación de Programas de eventos □ Realización de Vocativos y Señaléticas □ Elaboración del Guión Maestro de Ceremonias □ Determinación de Precedencias en presidium y línea protocolar □ Ubicación de Guías Protocolares □ Diseño de plano protocolar □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________ 20. ¿Cuál es la estructura organizativa de la Unidad? □ Piramidal □ Horizontal □ Plana □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________ 21. ¿Qué estrategia aplica su jefe para la organización del trabajo en equipo? □ Fija reuniones de trabajo □ Delega el trabajo en actividades de manera lógica y eficiente □ Selecciona y ubica al personal en el puesto adecuado según su experiencia □ Envía agenda de trabajo y tareas vía Internet □ Otro. Especifique:____________

Dirección

22. ¿Cuáles son los lineamientos que rigen el desempeño de los miembros del equipo? □ Por metas a corto, mediano y largo plazo □ Por actividad □ Por planes de acción □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________ 23. ¿Cuál es el estilo de Dirección que prevalece en la unidad? □ Dirigir a otros a fin de que se haga la tarea □ Liderar a los equipos a fin de que puedan afrontar los cambios □ Desempeñar un papel que amplíe las aptitudes profesionales □ Desarrollar a los individuos a fin de que puedan afrontar los retos de hoy y aceptar los de mañana con seguridad en sí mismos □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________

Control

24. ¿Qué tipo de controles aplica su jefe para supervisar el cumplimiento de los objetivos en la gestión protocolar? □ Compara resultados con planes □ Establece parámetros para medir desempeño □ Sugiere acciones correctivas cuando sea necesario □ Obtiene información precisa sobre los cambios del ambiente □ Asegura que las actividades se ajusten a las planificadas □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________

CARACTERÍSTICAS DE LIDERENCIA SEGÚN MELENDEZ

LIDERENCIA

Habilidades

Humanas

25. ¿De qué manera interactúa su jefe con usted en el área laboral? □ De manera formal □ Existen niveles de confianza en el trato □ Social pero con distancia □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________ 26. ¿Cómo afronta su jefe los conflictos entre los supervisados? □ Se reúne con cada uno de los supervisados en privado □ Enfrenta a los supervisados en grupo □ Reprime al supervisado en grupo □ Amonestaciones por escrito □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________ 27. ¿De qué manera su jefe incentiva el trabajo en equipo? □ Valora verbalmente su esfuerzo □ Cartas de Reconocimiento □ Promueve su gestión para asistir a cursos de capacitación □ Realiza reuniones periódicas aplicando técnicas de crecimiento personal □ Se reúne con cada miembro para atender sus necesidades □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________

CARACTERÍSTICAS DE LIDERENCIA SEGÚN MELENDEZ

LIDERENCIA

Conceptuales

28. ¿Conoce usted los aspectos que rigen la función protocolar? □ Si □ No 29. ¿Posee usted habilidades conceptuales sobre protocolo y ceremonial que le permitan ser asertivo en su desempeño? □ Si □ No 30. ¿Con base a sus conocimientos sobre el Protocolo, Ceremonial y Etiqueta considera usted que los mismos son?: □ Protocolo, Ceremonial y Etiqueta son sinónimos □ Son áreas diferentes □ Son complementarias □ No sabe / no contesta □ Otro. Especifique:____________ 31. ¿Cuáles son los conocimientos más importantes que usted habilidosamente domina? □ Preparación del Protocolo Académico □ Organización logística de Eventos □ Coordinación de Guías de Protocolo □ Nuevas tendencias para la ambientación de actos □ Diseño del Guión para Maestro de Ceremonias □ Diseño del Guión para Maestro de Ceremonias □ Manejo de Etiqueta □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________

Técnicas

32. ¿Cuáles son los reglamentos o metodologías que utiliza para aplicar el protocolo en su universidad? □ Constitución Bolivariana de Venezuela □ Ley de Universidades □ Ley de Bandera, Escudo e Himno

Nacional □ Reglamento interno de la Universidad □ Reglamento de protocolo de la Universidad □ Normas internas a la unidad a la cual está adscrita □ Normas internacionales □ Reglamentos regionales; Ordenanzas municipales □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________ 33. ¿Cuáles son las técnicas que comúnmente utiliza para emplear el protocolo en la universidad? □ Reuniones previas con cada autoridad o directivo organizador del evento □ Formato logístico y protocolar para cada acto universitario □ Guión para el Maestro de Ceremonias □ Información de las actividades a través de la cartelera interna y pagina Web institucional □ Remitir a los despachos rectorales e instancias gerenciales la Lista Protocolar Interna de la Institución □ Prever el uso de los símbolos patrios e institucionales en los despachos rectorales; actos universitarios; y sedes universitarias. □ Planos protocolares acorde a la naturaleza de cada evento □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________

Tipos de Personalidad

34. ¿Cuál es el tipo de personalidad de Líder que predomina en su jefe? □ Dominante: persistente en su punto de vista □ Negociante: hace convenio con sus seguidores

□ Precavido: previsor de situaciones □ Sistemático: planifica y ejecuta ordenadamente las actividades □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________ 35. ¿Conoce usted la orientación de Dirección enunciada como liderencia? □ Si □ No En caso de que su respuesta sea positiva continúe con la pregunta 36; de ser negativa pase a la pregunta 39 . 36. ¿Qué opina sobre esta nueva tendencia o modalidad de Dirección? □ Estimula el logro de los objetivos □ Optimiza los recursos humanos y técnicos □ Incrementa la productividad y calidad del servicio protocolar □ Incentiva el esfuerzo del equipo de trabajo □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________ 37. ¿Considera que la Liderencia podría ser aplicada en las unidades de Protocolo y Ceremonial? □ Si □ No 38. ¿Qué tipo de beneficios traería consigo la aplicación del estilo del Liderente en las Unidades de Protocolo y Ceremonial? □ Eleva la imagen institucional □ Maximiza la utilización de los recursos humanos y técnicos □ Mejoras en la calidad del servicio protocolar □ Motiva al personal en su crecimiento profesional □ Método seguro hacia el éxito □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique ____________________

LIDERENCIA

CARACTERÍSTICAS DE LIDERENCIA SEGÚN RINCÓN

SER

SABER

HACER

39. ¿A su juicio, cuáles son las características del SER que deben prevalecer en un Liderente de Protocolo y Ceremonial? □ Manejo de la etiqueta y buenos modales □ Confianza en sí mismo □ Pulcritud en su imagen personal □ Creativo y flexible frente a los cambios □ Dominio de la inteligencia emocional □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________ 40. ¿A su juicio, cuáles son las áreas del SABER que debe potenciar un Liderente de Protocolo y Ceremonial? □ Especialista en Protocolo Académico □ Versado de la Gerencia en la Organización de Eventos □ Manejo de información sobre cultura general □ Bilingüe □ Manejo de las nuevas tecnologías □ Conocedor de técnicas de mercadeo □ Experiencia en técnicas gerenciales y administración de recursos humanos □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________ 41. ¿A su juicio, cuáles son las áreas del HACER que debe potenciar un Liderente de Protocolo y Ceremonial? □ Imponer su criterio en las decisiones □ Respetar la opinión del equipo □ Enfrentarse a los riesgos con facilidad □ Compartir el conocimiento con el equipo □ Uso de estrategias para el clima armónico del trabajo □ Delegar al equipo tareas para cumplir metas en tiempo determinado □ Reconocer habilidades del equipo □ Todas las anteriores

PERFIL ACTUAL DE DIRECCIÓN

Describir el Perfil actual de Dirección aplicado en las Unidades de Protocolo y ceremonial de las Universidades del Municipio Maracaibo

LIDERENCIA

□ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________

CONVIVIR

42. ¿A su juicio, cuáles son las áreas del CONVIVIR que debe potenciar un Liderente de Protocolo y Ceremonial? □ Relación positiva y satisfactoria con sus seguidores □ Jerarquizar tareas □ Atender prioridades □ Incentivar a sus seguidores con planes de adiestramiento en materia de protocolo, liderazgo, gerencia, inteligencia emocional. □ Establecer planes de crecimiento personal con el equipo de trabajo □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________

Niveles de Dirección

43. ¿Cuál es el Nivel de Dirección aplicado en la Unidad de Protocolo? □ De primera línea: responsable de supervisar las actividades diarias de los empleados que no son directivos □ De nivel medio: responsable de desarrollar eficientemente los recursos de la organización y refinar habilidades que permitan que la organización sea eficiente □ Alta dirección: responsable del rendimiento de todos los departamentos y divisiones □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________

Tipos de Dirección

44. ¿Qué tipo de Directivo caracteriza al jefe de la Unidad de Protocolo? □ Estratega: capacidad para descubrir metas y trazar objetivos a largo plazo □ Ejecutivo: capacidad de descubrir los talentos de las personas a quienes dirige □ Líder: capacidad de percibir las necesidades reales de las personas y sentido de responsabilidad entre sus seguidores □ Gerente □ Liderente □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique:____________

Estilo de Liderazgo

45. ¿Cuál es el estilo de Liderazgo que prevalece en su jefe? □ Egocéntrico: centrado en sí mismo, dominante. □ Autocrático: envía respuesta desde la cima, no consulta. □ Igualitario superior: participativo, pero siempre da la impresión de conocer la respuesta. □ Conflictivo: utiliza la ira y las pugnas para inspirar y presionar a las personas hacia el éxito. □ Constructor de equipos: mima y desarrolla a los equipos hasta que alcancen resultados superiores por el solo hecho de agradar al líder. □ Estratégico: comunica siempre la visión y trayectoria hacia delante. □ Popular: persona extraordinaria que parece en apariencia ordinaria, aunque hace que todos a su alrededor se sientan extraordinarios. □ Político: siempre equilibra y manipula a los participantes para mantener los nexos de poder poco equilibrados. □ Transaccional: el líder se apoya en los premios y castigos para motivar a sus seguidores

Estilos de Líder

Estilo de Gerente

Roles gerenciales

□ Transformador: se caracteriza por tener una visión radicalmente nueva que es atrayente y motiva a la gente □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique: ____________ 46. ¿Qué estilo de Líder define a su jefe? □ Ordenar: define qué, cómo, cuándo y dónde hacer la tarea □ Persuadir: comunicación bilateral con sus seguidores y no toma decisiones por el seguidor. □ Participar: comunicación bilateral e intercambio de opiniones □ Delegar: ve al seguidor como un colaborador y delega responsabilidades □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique: ____________ 47. ¿Qué estilo de Gerente define a su jefe? □ Especulativo: muestra su conducta cando hay incertidumbre □ Tímido: procede cuando hay poco riesgo y recopila mucha información antes de decidir □ Indeciso: sólo resuelve cuando los resultados positivos o negativos son evidentes □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique: ____________ 48. ¿Identifique los roles gerenciales desarrollados por su jefe en la gestión protocolar? Roles interpersonales: □ Cabeza visible: ejerce como representante de la unidad que es responsable □ Líder: comprende la responsabilidad de dirigir actividades □ Enlace: interactúa con personas fuera y dentro de la organización útiles para el funcionamiento de su unidad

Plumacher (2010)

CARACTERÍSTICAS DE LIDERENCIA PRESENTES EN LOS DIRECTORES DE LA UNIDADES DE PROTOCOLO Y CEREMONIAL

Determinar las Características de Liderencia presentes en los Directores de la Unidades de Protocolo y Ceremonial en las Universidades del Municipio Maracaibo

LIDERENCIA

Roles informativos: □ Monitor: busca y recibe información acerca de su responsabilidad □ Difusor: transmite información procedente de la escala jerárquica superior a sus seguidores □ Portavoz: habla a favor de su unidad ante las personas ajenas a la institución Roles decisionales: □ Emprendedor: promueve cambios para mejorar la productividad de la organización □ Gestor de anomalías: reacciona ante las situaciones imprevistas □ Asignador de recursos: toma decisiones sobre distribución del tiempo, dinero, materiales, horas de trabajo. □ Negociador: negocian con otros departamentos para obtener ventajas en sus propias unidades □ Todas las anteriores □ Ninguno de los anteriores □ Otro. Especifique: ____________ APORTE DE LA INVESTIGADORA CON BASE EN LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA INVESTIGACIÓN