Motivación y coaching como eje para la retención de talentos en las entidades financieras.

PROYECTO DE FINAL DE POSGRADO



«MOTIVACIÓN Y COACHING COMO EJE PARA LA RETENCIÓN DE TALENTOS EN LAS
ENTIDADES FINANCIERAS»



ANA ÁLVAREZ SIMÓN

Mayo 2011







ÍNDICE

1. Introducción

2. Motivación

1. Definición

2. Teorías sobre la motivación

3. Motivación en el trabajo

2.4. Motivación y rendimiento

5. La búsqueda de la satisfacción en el trabajo

2. Coaching

1. Definición

2. La figura del coach en el mundo de la empresa

3. Coaching para el desarrollo del capital humano

3. Retención de talentos y su necesidad en los entornos financieros

1. El talento, una necesidad a retener y cuidar (cómo evitar la fuga)

2. Análisis de estadísticas sobre vida laboral, entornos financieros,
rutina y estrés

3. Principales problemas para la conservación de los talentos en las
entidades financieras

4. Gestión del clima laboral en la entidad financiera

1. Qué es y qué efectos tiene el clima laboral en las personas

2. Motivación del personal y clima laboral

3. Diseño, implementación y seguimiento de mejoras

5. Estrategias prácticas de motivación laboral (análisis de casos
prácticos)

1. Aplicación de técnicas de motivación para el personal

2. Feedback, Grow, Johari Windows, Empowerment. Aplicaciones prácticas

1. Feedback

2. Ejemplo práctico de Feedback a un empleado de banca:

3. GROW: Goal, Reality, Options & Will.

4. Análisis práctico de una posible aplicación de GROW en un
directivo de una entidad financiera.

5. Johari Window

6. Empowerment

3. Coaching para directivos y empleados de banca

1. Plan de liderazgo para directivos

2. Plan de motivación para empleados de entidades financieras

3. Coaching grupal

6. Conclusiones

7. Bibliografía

8. Anexo



1. INTRODUCCIÓN

El presente estudio tiene por propósito desvelar y marcar las bases que
hacen que personas con aptitudes sobresalientes dentro del ámbito laboral
de las entidades financieras, permanezcan y opten por mantenerse en sus
empresas, dado que las personas que integran una organización son la base
del éxito y resultados de la empresa. Y las entidades financieras no son
una excepción: necesitan empleados que, con cuyo talento y entusiasmo,
aporten unos resultados óptimos y que les den valor como entidad. Es
necesario que el valor se quede en la entidad como valor diferencial y se
dé especial importancia a su cuidado y valoración como bases para su
retención.

Debemos desterrar la idea de que una entidad financiera atraerá y retendrá
a los empleados más brillantes por el simple hecho de gozar de prestigio,
pues se trata de una idea arcaica que por sí sola no permitirá la
conservación del ingenio y el talento dentro de la organización.

Actualmente estamos inmersos en plena era de la comunicación, de la
hiperespecialización, con personas con formación académica y práctica de
alto nivel, preparados para grandes retos y para aportar lo mejor de su
experiencia y saber en las organizaciones. Atrás ha quedado la idea de
aquellos empleados que entraban a formar parte de una entidad financiera en
plena juventud y permanecían en ella hasta su jubilación, sin otra
aspiración que mantener su puesto de trabajo y su estatus. El talento hay
que buscarlo, diferenciarlo y, una vez identificado, hacer todo lo posible
para retenerlo. Atraer y retener profesionales constituye actualmente uno
de los principales desafíos empresariales.

Son las personas, los profesionales quienes, con sus aportaciones y valor,
consiguen dar calidad y prestigio a las entidades. Ahí reside la
importancia de su cuidado y especial esmero por evitar el efecto huida
hacia otras entidades u otras empresas en las que sientan o crean que serán
valorados y tratados en sintonía con el valor que pueden ofrecer.

Pero, ¿por qué personas con aptitudes sobresalientes y/o destrezas
destacables pueden optar por abandonar una organización por otra, a pesar
de formar parte, en ocasiones , de empresas pretigiosas que les ofrecen
buenas condiciones económicas? ¿Qué hace que una persona, trabajadores
ejemplares y de valor, se declinen por quedarse o permanecer en una empresa
y no cambiar a otra?
Las razones pueden ser muchas y variadas, y una vez detectadas, se deben
poner los medios para que los individuos que aporten un nivel de beneficios
importante al desempeño de los negocios de la compañía y que generen valor
por encima del promedio, no abandonen la empresa en pro de otra de la
competencia. Algunos estudios demuestran que la introducción de programas
de coaching y de motivación tiene una incidencia directa en la mejora del
rendimiento de los empleados. Como resultado, aquellos cuyo talento resulte
primordial y destacable, podrán ser retenidos de modo eficaz dentro de la
empresa.

En conclusión, con este trabajo demostraremos, a través de ejemplos reales
y su posible aplicabilidad en entornos financieros existentes, la
importancia práctica de la motivación personal y la figura del coach para
mantener y retener a estos talentos dentro de las entidades financieras,
analizando la importancia que puedan tener en estos entornos tan
competitivos y caracterizados por su alto grado de estrés, las aplicaciones
prácticas de motivación personal y empleo del coaching como medio para que
el empleado que aporta un valor añadido a la empresa se sienta respaldado y
guiado, y logre desarrollar sus capacidades plenamente.

Bien es sabido que los factores pueden ser muchos, pero enmarcándonos en
los entornos financieros en los que, por lo general, se viven tensiones y
el nivel de presión puede llegar a cotas elevadas, podemos decir que
resultará primordial dedicar una atención especial a la motivación de los
empleados, entre otros, como factor base para la consolidación y
permanencia de aquellos que destaquen de manera especial.

En el mundo de la banca actual resulta primordial una plantilla motivada
capaz de marcar la diferencia y de ser la base para la obtención de buenos
resultados. Demostraremos cómo, a través de la puesta en práctica de la
motivación del personal y la introducción del coaching en los entornos
financieros, incidirá directamente en que, aquellos profesionales que
compongan un núcleo destacable dentro de la misma entidad por su potencial,
capacidad y aptitudes constituyan un eje primordial para la empresa,
reduzcan sus fugas y el talento pueda ser retenido con unas herramientas
altamente eficaces.



2. MOTIVACIÓN

2.1. Definición

Mucho se ha escrito sobre motivación; y hoy en día, todo el mundo tiene una
idea cuanto menos preconcebida sobre ello. Sabemos que este concepto goza
de popularidad en nuestros días, pero ¿qué es en realidad la motivación?
En primer lugar, veámos qué dice la Real Academia Española de dicho ítem:
"Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a
ejecutarla con interés y diligencia"[1].
Otras definiciones encontradas serían las siguientes:
"En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la
persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su
culminación. Este término está relacionado con voluntad e interés"[2].
"La motivación puede ser definida como el proceso de planificación y
realización de una serie de actividades y comportamientos destinados a
obtener un objetivo que nos sirve àra satisfacer un motivo inicial"[3].
Hellriegel y Slocum (2004, p.117) introdujeron en su definición la
finalidad de la conducta, pues conciben la motivación como "fuerzas que
actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una
forma específica, encaminada hacia una meta".
El origen de la palabra motivación procede de motivo, del latín motus,
ensayo mental antes de la acción. De tal modo que algunos autores conciben
la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas. En esta línea tenemos
a Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), quienes definenla motivación
como "fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar
y orientar su conducta"[4].
De todas estas definiciones sacamos una conclusión clave, la motivación
genera en el ser humano unos beneficios capaces de hacerle seguir acciones
para alcanzar una meta. O al menos generar el impulso suficiente para
intentarlo. Entendemos que hay dos tipos de motivación: la que surge desde
el propio individuo, la automotivación, y la que le llega desde fuera. Si
bien es básico que el mismo individuo se automotive, como medio de
autosatisfacción y como estímulo personal, en el entorno laboral deberemos
darle las herramientas para que no solo pueda llevar a cabo su propia
motivación, sino algo mucho más importante, que reciba los estímulos y la
motivación suficiente para poder sentirse estimulado y satisfecho en la
empresa de la cual forma parte.

La motivación tiene claros y evidentes efectos sobre la conducta, pues la
inicia, la dirige y la mantiene; y esta conducta tiene que satisfacer la
necesidad que le dio origen.

Son muchos los estudios que confirman lo necesario de que las personas se
sepan valoradas y estimadas para que puedan alcanzar ciertas metas y
sentirse realizados con satisfacción. La motivación será, en consecuencia,
necesaria para desarrollarse con plenitud en aquellas áreas en las que se
desee alcanzar ciertos objetivos. Pero para motivar debemos conseguir que
la persona desee alcanzar determinada meta, y centrándonos en el mundo de
la entidad financiera, que dicha meta está alineada con los objetivos de la
organización, de modo que existirá una interrelación entre la motivación
individual y la organización.


2.2. Teorías sobre la motivación



Desde principios del siglo pasado, se empezaron a desarrollar teorías
dentro del campo laboral sobre la importancia o el relieve de la motivación
de las personas trabajadoras. Se empezaba a entender que cualquier intento
por estudiar el mundo empresarial partía de la base del estudio del hombre
y de su comportamiento en las organizaciones. El principal escenario se
centra en EEUU, en pleno desarrollo industrial, y se sostiene un profundo
deseo de conocer e investigar el comportamiento humano dentro de las
organizaciones.



Dentro de este marco encontramos a W. Taylor, hermanado con la idea del
"homo œconomicus" procedente de los economistas clásicos, la cual aplica a
la organización del trabajo. En esencia, se creía que un trabajador, un
empleado, se movía básicamente por estímulos económicos como motivación
esencial. Taylor traza un sistema de incentivos y pone las bases de la
"Dirección Científica"[5].



Poco a poco, conforme el siglo XX iba avanzando, se iban configurando y
trazando diferentes teorías sobre el hombre y el medio laboral que no
hacían sino cambiar la concepción meramente contractual que se tenía sobre
el individuo trabajador y su vínculo con la empresa.

Fue a partir de los años cuarenta cuando la investigación de la conducta
humana sacó a la luz que las personas se sienten motivadas por necesidades
diversas y diferentes, ya sea en su vida personal como en el trabajo. En
esta línea de investigación y pensamiento encontramos al psicólogo
norteamericano Abraham Maslow, en cuya obra Una teoría sobre la motivación
humana formula una teoría sobre jerarquía de necesidades humanas y defiende
que conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos
desarrollan necesidades y deseos más elevados. Maslow habla sobre la
aparición progresiva y secuencial de necesidades. Para ello hizo una
clasificación en cinco áreas: en su famosa "Pirámide de Maslow".



Según esta teoría, las necesidades se abordan en un orden. Una vez
satisfecha una necesidad, deja de ser un estímulo, es decir, deja de ser
"atrayente" y puede seguirse subiendo en la pirámide. Esta teoría es muy
interesante, pues nos muestra que la satisfacción de las necesidades
fisiólogicas y de seguridad, las más básicas, no son suficientes para
motivar realmente a alguien. Esta jerarquía de Maslow es aplicable a los
entornos laborales, dado que el trabajador necesita desarrollar sus
cualidades personales, tener éxito, poder formar parte de proyectos,
sentirse una parte importante de su entorno.



Veamos cuáles son esas necesidades que, según Maslow, hay que alcanzar y
cumplir:






Necesidades fisiológicas: Este tipo de necesidades abarcarían las
necesidades básicas del ser humano, tales como comer, beber, respirar, la
vivienda. Cuando estas necesidades están cubiertas de un modo correcto,
para el ser humano dejan de ser prioritarias.
Necesidades de seguridad: Se trataría de la seguridad física, la integridad
personal y la ausencia de temores.
Necesidades de afiliación o necesidades sociales: Interactuar con otros,
tener afecto, amistad, ser aceptado.
Necesidades de reconocimiento: Se trata de recibir el reconocimiento y la
estima de los demás, sabernos valorados y apreciados.
Necesidades de autorrealización: En el último escalón nos encontramos con
la necesidad de autorrealización, como deseo de desarrollo del propio
potencial y alcance de las metas trazadas.

Por su parte, el psicólogo Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) centró
su atención en los factores determinantes de satisfacción e insatisfacción
en el trabajo. Fue especialmente reconocido por su Teoría del
enriquecimiento laboral y la Teoría de la motivación e higiene, también
conocida como la Teoría de los dos factores (1959). En dicha teoría,
Herzberg centra su atención en los factores determinantes de satisfacción e
insatisfacción en el trabajo. Se entrevistó con muchos trabajadores de
distintas categorías y niveles a fin de desvelar qué factores generaban
satisfacción e insatisfacción en el entorno laboral. Llegó a la conclusión
que los factores que les proporcionaban satisfacción tenían un origen muy
diferente de los que provocaban insatisfacción. Llamó "factores higiénicos"
a aquellos factores que cuando faltaban o eran inadecuados causaban
insatisfacción, pero que cuando estaban presentes afectaban poco o nada en
la generación de satisfacción en el trabajador.

Teniendo en cuenta estos dos factores que afectan al individuo, Herzberg
afirmó que la satisfacción era básicamente el resultado de los factores de
motivación que ayudan a alcanzar la satisfacción de las personas, pero que
a su vez no afectan demasiado a la insatisfacción.

Por otro lado estaba la insatisfacción, que sería el resultado,
principalmente, de los "factores higiénicos", siempre que hubiera ausencia
de los mismos o no fueran los apropiados, aunque su presencia no tuviera
prácticamente efecto en la satisfacción.

Para comprender mejor esta teoría, veamos algunos de los "factores de
higiene" y "de motivación" según el teórico y la clara diferencia que
existe entre los mismos a la hora de mantener la motivación permanente.
"Factores de higiene"
Salario y beneficios.
Condiciones de trabajo.
Política de la empresa.
Relaciones con los compañeros de trabajo.
Ambiente físico.
Vida personal.
Estatus.
Seguridad laboral.
Supervisión y autonomía.
Consolidación.
Estos factores pueden ser o al menos parecer triviales: como que el lugar
de trabajo sea cómodo o tener vacaciones. Sin embargo, la falta de alguno
de estos factores provocará insatisfacción. De entre llos, el más
importante de todos los "factores higiénicos" es el factor económico, todo
el mundo que trabaje quiere tener una recompensa económica para poder
satisfacer las necesidades personales.
"Factores de motivación"
Logros.
Reconocimiento.
Interés por el trabajo
Independencia laboral.
Responsabilidad
Promoción-progreso.
Los factores de motivación impulsan al individuo a alcanzar metas, logros.
Alcanzar estas metas, desde la motivación, implica un disfrute del trabajo
y de la responsabilidad, con la consiguiente motivación de la plantilla.

Las teorías de Herzberg tuvieron y tienen gran aceptación en gran parte del
mundo empresarial, pues suponen una clasificación clara y específica de
aquello que realmente puede generar una motivación a largo plazo en los
empleados y colaborar en la consecución de objetivos de las empresas.

Otra de las teorías con más renombre dentro del campo de los recusos
humanos fueron las Teorías X e Y, de Douglas McGregor. McGregor en su obra
The human side of Enterprise, describe dos formas de dirigir y actuar por
parte de los los directivos, a las que denominó "Teoria X" (más clásica) y
"Teoria Y" (teoría con una visión más moderna).

Se trata de dos teorías contrapuestas en cuanto al estilo de dirección: la
Teoría X dice que los directivos consideran que los tabajadores solo
trabajan o actúan cuando lo hacen bajo amenaza. Sin embargo, la Teoría Y
establecería que los directivos se basan en el principio de que la gente
trabaja por voluntad, es decir, porque quiere y porque lo necesita.

En esta teoría se da por supuesto que el trabajador tiene una aversión
congénita al trabajo, por lo que lo evita y desprecia. Por su parte, el
directivo cree que los tabajadores no quieren implicación ni
responsabilidades y que necesitan ser dirigidos con dureza si se quieren
alcanzar los objetivos de la empresa. De ahí que la única recompensa que se
contemple sea la económica.

Por otro lado, la Teoría Y considera al trabajador como el eje primordial
de la empresa, caracterizado por su dinamismo y ánimo. Por su parte, el
directivo opina que el trabajador necesita descanso mental y físico del
trabajo. También se tiene la creencia desde la dirección que el trabajador
posee la autonomía suficiente para llevar a cabo su trabajo correctamente,
y que no tienen miedo a la responsabilidad. El directivo del que se habla
en esta teoría también piensa que el compromiso del trabajador va en
consonancia a las recompensas que recibe por sus logros alcanzados. También
considera que para alcanzar los objetivos de la empresa debe considerar al
individuo maduro y responsable y que el trabajador llevará a cabo una
dirección participativa, democrática, cuya base sea el autocontrol y la
autodirección con un escaso control externo.

Por su parte, MacCleand planteó una Teoría, conocida como la Teoría de
MacCleand, basada en tres ejes como bases de la motivación: el logro, el
poder y la afiliación. El teórico intentaba explicar cómo cada persona
tiene una tendencia hacia alguno de los tres líneas de motivación. De este
modo, las personas que tengan más desarrollado el Logro como motivación,
tenderán a intentar sobresalir y luchar por conseguir el éxito, buscarán la
excelencia y el trabajo bien hecho. Las personas agrupadas bajo el poder,
por su parte, tendrán una marcada inclinación por influir en los demás y de
poseer poder, con el que se sentirán a gusto. Y por último existirá un
grupo de personas tendentes a la afiliación, las cuales se sentirían más
motivadas en entornos en los que las relaciones sociales son importantes,
existe cooperación y sentimiento de grupo: de ahí que prefieran la
cooperación a la competencia.

Como resulta evidente con lo expuesto hasta el momento, existen muchas
teorías sobre motivación laboral. Sin embargo, hemos querido destacar
algunas de las más relevantes y conocidas, y de las que extraemos una clara
conclusión, y es el cambio que ha generado la consideración de la
motivación humana en el ámbito laboral desde un prisma diferente, viendo al
hombre no como una mera pieza del gran engranaje empresarial, movido
únicamente por la recompensa salarial, sino destacar la notoriedad de
individuos motivados en diferentes ámbitos capaces de desarrollarse con
plenitud en los entornos laborales.




2.3. Motivación en el trabajo
El objetivo de cualquier organización es conseguir buenos resultados y
gozar del prestigio suficiente para mantener y escalar posiciones dentro
del mercado. Pero para conseguirlo, se deben dar una serie de factores
inherentes a la obtención de éxito.

Las organizaciones son esencialmente humanas. El hombre se convierte en la
figura más importante dentro de la empresa, y son los seres humanos que
componen una organización quienes con sus habilidades y esfuerzo puedan
lograr buenos resultados en pro de su empresa. Actualmente, y de modo
bastante generalizado, muchas empresas ya han adoptado una concepción
positiva de la persona humana. El hombre es visto como un ser libre capaz
de gestionarse por sí mismo sin la constante supervisión de un superior,
capaz de trabajar con el entusiasmo suficiente para lograr desarrollarse y
consumar sus objetivos.

La empresa, desde la dirección, debe tener claros estos puntos y mantener
la motivación en el entorno laboral, base esencial para tener éxito, o al
menos buscarlo. Todo directivo debe ofrecer ideales capaces de empujar al
trabajador a cosechar nuevos éxitos, abandonando el derrotismo o el
conformismo que podrían darse con plantillas desmotivadas y con falta de
ideales.

Pero, ¿qué es lo que mantiene motivada al personal de una entidad
financiera? ¿Qué puntos debe tener en cuenta la dirección, más allá de la
simple recompensa económica para mantener una motivación a largo plazo? Los
exponemos a continuación.

Salario-incentivos económicos: Es obvio que el ser humano trabaja, entre
otros, por unas compensaciones económicas que estén a la par del esfuerzo
empleado, o al menos de la percepción que se tiene del mismo. Se trata de
la contraprestación salarial a su fuerza de trabajo. De ahí que, a parte
del salario, deben bonificarse con un sistema de incentivos o bonos las
acciones o proyectos que más éxito tengan.
Desarrollo permanente de las propias capacidades profesionales: Tener unas
metas y saberse apoyado y capacitado para poder llegar hasta ellas.
Sentirse motivado con el camino a seguir.
La libertad: Sentirse libre, poder aplicar el propio potencial, capacidades
y creatividad dentro del entorno laboral.
Responsabilidad y participación en la toma de decisiones: Es importante que
el individuo se sienta una parte importante de la entidad, saber que
cuentan con sus opiniones y que sus aportaciones pueden llegar a ser
importantes para la empresa. Nada hay más lejos de la motivación que
creerse una simple pieza anónima dentro del vasto engranaje empresarial.
Reconocimiento: Es necesario que el personal reconozca los logros, pues es
altamente motivador y ayuda a mantener la autoestima.
Conocimiento de las necesidades y objetivos del individuo: Es decir, hacia
dónde quiere encaminar sus pasos dentro de la entidad. Recordemos que no
todo el mundo se siente motivado por las mismas razones, por lo que será
necesario descubrir cuáles son estos puntos.
Interacción social: El hombre es un animal social y, como tal, necesita del
contacto social y de las relaciones de grupo. Fomentar desde la dirección
actividades sociales fuera de la oficina podrá ser muy beneficioso para
incrementar la motivación.
Información-comunicación: Las entidades financieras, por lo general, son
organizaciones con un alto número de empleados, la jerarquía está muy
marcada y, en ocasiones, las informaciones que vienen "de arriba" llegan
tarde o distorsionadas. No hay que permitir que esto suceda, se debe
proporcionar siempre una buena información sobre cualquier tema, la
plantilla debe estar bien informada sobre la realidad de la entidad. Para
ello se pueden utilizar muchos medios, desde la intranet, a boletines o
reuniones, entre otros. Una comunicación veraz y fluida es la base para el
buen funcionamiento de toda empresa.
Logros: Alcanzar las metas propuestas o los objetivos trazados serán una de
las mayores fuentes de motivación y satisfacción que se puedan lograr.
Tiempo libre: Será necesario que el empleado goce de tiempo libre, pues
extender las jornadas laborales, no incrementará los resultados por mucho
que así se haya creido durante largo tiempo en los ámbitos financieros. Los
horarios están para cumplirlos y trabajar eficazmente durante su duración.
La vida personal debe ser cultivada y cuidada, y el nivel de desarrollo
económico y empresarial de algunos de nuestros países vecinos (Holanda o
Noruega, sin ir más lejos) nos demuestra que la eficacia y la conjugación
de vida laboral y personal son los ejes para el correcto desarrollo de la
persona en el trabajo, y que no facilitar dicha conciliación solo traerá
insatisfacción, efecto fuga y malos resultados.
Buen clima laboral: Es esencial el buen clima laboral para la consolidación
de la motivación del personal, pues un buen ambiente de trabajo fomentará
las relaciones sanas y tolerantes.


Estos son algunos de los puntos a tener en cuenta en los entornos
financieros que quieran que la motivación de su plantilla sea elevada. Sin
olvidar que la motivación en cada individuo puede ser diferente, existen,
en general, puntos comunes como los expuestos, que resultarán esenciales
para mantener la motivación del personal. La utilización de técnicas para
la motivación que más adelante trataremos serán el medio para consolidar la
motivación individual de la personas que formen parte de la entidad y de
cuyo talento no queramos desprendernos.


2.4. Motivación y rendimiento



Ya tenemos formada una idea bastante clara y concisa sobre lo que significa
motivación. Pero, ¿qué es el rendimiento? Según el diccionario electrónico
de la RAE, "rendimiento" tiene las siguientes acepciones:



"Producto o utilidad que rinde o da alguien o algo".

"Proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios
utilizados"[6].

Es decir, el rendimiento vendría a ser el resultado del esfuerzo aplicado a
una determinada cuestión y el modo en cómo la realizamos. Ahora bien, qué
mejor que obtener un alto rendimiento para una entidad financiera que
conseguir que sus empleados puedan tabajar a un alto nivel sin por ello
sentirse desgastados. La motivación será la clave para conseguir un
rendimiento a corto y largo plazo desde un punto de vista positivo y
enriquecedor para la persona.

Sin duda, para cualquier directivo el rendimiento de sus empleados es una
de las cuestiones que más quebraderos de cabeza y preocupaciones puede
generar. Toda organización quisiera tener una plantilla con trabajadores
que rindieran laboralmente a un alto nivel y que les ofrecieran unos buenos
resultados como fruto de su esfuerzo. Cómo mejorar el rendimiento es una
cuestión compleja y a la vez dificultosa, si no se tienen en cuenta ciertas
premisas fundamentales, pues si bien, por un lado, el objetivo es la mejora
del rendimiento laboral, para conseguirlo se deberá tener en cuenta qué
factores pueden generar este beneficio de modo más eficaz y duradero.

Víctor Vroom, en su obra Work and Motivation, formula la teoría de las
expectativas según la cual todo esfuerzo humano se realizará con la
expectativa de cierto éxito. La expectativa enlazará el esfuerzo con el
rendimiento, pues la expectativa es la percepción de la persona de la
dificultad que entrañe el esfuerzo para alcanzar su objetivo. Los niveles
de esfuerzo del individuo dependerán de dos variables, la valencia y la
expectativa.

La valencia es el valor que percibe la persona sobre los resultados de la
acción realizada.
La expectativa es lo que cree la persona que deberá de esforzarse para
conseguir el resultado deseado.

Según Vroom, la motivación será la fuerza de la persona para conseguir una
determinada conducta. La "fuerza" para realizar la conducta vendrá
determinada por la expectativa, la instrumentalidad (relación entre los
resultados, el esperado y el real) y la valencia.

Existen otros muchos modelos según los cuales a través de la motivación
adecuada, una persona puede llegar a cierto resultado. Hay teorías que
creen que con los estímulos adecuados, las personas trabajan bien y de
manera positiva. Todo ello nos hace ver que realmente existe una relación
real y comprobada, científica si se quiere, que avala lo dicho.

Si las empresas logran detectar las necesidades de sus empleados, en
concreto, de aquellos cuyo potencial destaca sobre el resto, y de los que
no queremos desprendernos, tendrán una batalla ganada, pues habrán
identificado las claves para conseguir su implicación a un nivel más
profundo en la empresa.



2.4. La búsqueda de la satisfacción en el trabajo



A lo largo de nuestra vida permanecemos muchas horas en nuestros
respectivos puestos de trabajo. Y como es lógico, al igual que en nuestra
vida personal, tendemos a buscar la felicidad y razones para sentirnos
motivados y satisfechos. La búsqueda de la satisfacción en el trabajo es
una realidad para el individuo que desea sentirse realizado en el entorno
laboral, y que lucha por conseguir y alcanzar siempre nuevas metas que le
permitan mantener su motivación a lo largo de su vida laboral.



Asimismo, la satisfacción en el trabajo es definida como la medida en que
son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que
éste ve realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su
trabajo, ya sean de tipo social, personal, económico o higiénico. De aquí
deducimos que claramente motivación y satisfacción en el puesto de trabajo
están íntimamente ligadas. La satisfacción en el trabajo dependerá de la
percepción que tenga el individuo entre lo que él está dando a la empresa y
lo que recibe; también podrá tener en cuenta lo que él aporta y lo que
obtiene en comparación con sus compañeros.



Pero volvamos por un momento a la teoría de Maslow y situémosla en el
entorno laboral, pues de entrada, se hace evidente que los individuos no
solo necesitan dinero y recompensas, sino también respeto y aceptación
social. Las empresas deberán tener en cuenta, entre otros, todas las
necesidades de la teoría de Maslow, si quieren tener trabajadores
satisfechos y en consecuencia alcanzar sus objetivos.



Para medir el grado de satisfacción laboral, deberemos tener en cuenta
factores como el salario o el sistema de remuneración, la calidad, el
rendimiento, las tareas a realizar, la distribución del tiempo, la
comodidad, la formación, la seguridad, el reconocimiento, la estabilidad y
el clima laboral.



Centrándonos en las entidades financieras, debemos destacar la presión que
pueden llegar a padecer los empleados por la consecución de objetivos y
metas a veces realmente asfixiantes impuestas desde la dirección. Resulta
básico que en estos entornos con un alto nivel de estrés, el trabajador se
encuentre motivado y consiga la satisfacción en su puesto de trabajo, o al
menos poder darle todas las herramientas y ayuda, desde la dirección y la
gerencia, para que su ratio de satisfacción en la entidad sea lo más
elevado posible.



Son muchas las horas que los empleados dedican al día en sus puestos de
trabajo y muchos los esfuerzos dedicados. Es por ello que resultará
esencial que se sientan motivados y satisfechos con su empleo.



Todos, en mayor o menor medida, búscamos el reconocimiento y el éxito en
los diferentes ámbitos de nuestra vida, por ello nuestra satisfacción
laboral será básica para sentirnos realizados. El directivo deberá tener
especial cuidado de fomentar este aspecto en aquellos empleados que quiera
conservar de manera especial, aquellos cuyo talento destaque y den un valor
extra a nuestra entidad. Por ello, la motivación se convertirá en un eje
para no quedarse complacido simplemente con lo conseguido, sino poder
encaminarse hacia la resolución de nuevos retos. Porque la insatisfacción
genera desmotivación, con la posibilidad inherente de la pérdida del
talento dentro de la empresa. El empleado debe estar motivado para no
quedarse satisfecho con solo lo alcanzado e intentar alcanzar cada vez
metas más altas.

Cada empleado podrá tener una visión diferente de lo que es para él la
satisfacción laboral. Por ello, es importante que el directivo detecte
cuáles son estas necesidades y ponga empeño en que se consigan, sobre todo
en los empleados de mayor valor para la empresa. Una vez detectadas esas
necesidades, se le ayudará en el camino para su consecución, si fuese
necesario, guiándolo y dándole libertad para ejercer su camino hacia la
satisfacción, hacia su propia y personal satisfacción en el ámbito laboral.

Si se quiere conseguir que empleados con talento e ingenio crezcan dentro
de las entidades financieras de un modo efectivo, deberán tenerse en cuenta
los siguientes puntos:

a. Conocimiento de la necesidad del empleado

b. Convertir la necesidad en un deseo específico

c. Identificar los incentivos que satisfacen el deseo

d. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo

e. Consecución del incentivo deseado

f. Satisfacción de la necesidad

Teniendo en cuenta estos puntos, desde el conocimiento de la necesidad del
individuo hasta su satisfacción, nos aseguramos que la satisfacción laboral
sea un hecho, manteniendo de este modo a los empleados de valor en un
estado de alta satisfacción y motivación.





3. COACHING



3.1. Definición



El concepto "coaching" es un término anglosajón muy utilizado hoy en día,
su uso actualmente está muy extendido y podemos encontrarlo con asiduidad
en prensa, televisión, tertulias, entornos laborales, mundo deportivo…



Antes de adentrarnos propiamente en el uso del coaching y su valor y
beneficio dentro del mundo de las entidades financieras, veamos qué
definición encontramos sobre esta palabra:



"Proceso de trabajo persona y de autoliderazgo que la persona hace
acompañada de un especialista, el entrenador personal o el coach, a fin de
conseguir los objetivos que se plantea. Los objetivos pueden referirse a
cualquier ámbito de la vida, y han de ser claros, específicos, medibles,
relizables, relevantes, positivos y planificados en el tiempo"[7].



La siguiente definición nos va adentrando en el concepto de coaching dentro
del mundo laboral:



"Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas
de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende
también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o
crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez, ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través
de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una
actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es
una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un
supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un
superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definición es que no
ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo"[8].



Ambas definiciones nos dan una visión clara de algo primordial, y es que el
coaching actúa en el individuo a favor del cambio positivo, de su
desarrollo vital en el ámbito o ámbitos que desee cambiar o mejorar. Le
proporciona herramientas y supervisión para su desarrollo, dándole las
claves y el apoyo necesario para realizarlo; también a través del coaching
la persona podrá mantener los cambios logrados a largo plazo.



El coaching va ligado a conceptos como la realización y la satisfacción,
ayuda a realizarse, desarrollarse en la vida tal y como nos planteamos o
nos lo habíamos planteado, pero que por alguna razón no ha sucedido así o
bien queremos conseguirlo de nuevo, y lo que es más importante y
destacable, produce satisfacción; pues, ¿qué es, por lo general, lo que
todo ser humano anhela en su vida ya sea tras el deseo de un ascenso, de
amor, de libertad, amistad? El ser humano desea ser feliz, y la felicidad
puede ser vista y entendida de muchos modos, todos y cada uno de ellos
pueden ser diferentes, tan diferentes como personas hay en la tierra. Lo
importante es que podamos superar la frustración, si existiera, los
bloqueos o lo que nos impida avanzar y encaminar nuestros pasos hacia la
autorrealización, hacia nuestras metas y hacia nuestro modo de sentirnos
felices con la vida que llevamos.



El coaching nos ayudará a alcanzar las metas, a realizar el cambio, el
cambio para mejorar desde el positivismo, será la guía de viaje, una guía
pautada y encaminada al cambio profundo y correcto para conseguir o
consolidar nuestras ambiciones y deseos.



3.2. La figura del coach en el mundo de la empresa



Antes de acercarnos propiamente al coach dentro de la empresa veámos cuál
es realmente la definición o acepciones que recibe coach. Ya sabemos que el
coaching es un proceso de entrenamiento llevado a cabo con un asesor
especializado, un coach, que será el guía que estimulará, aconsejará y, en
definitiva, guiará al individuo que se ponga en sus manos para alcanzar una
meta o para mejorar aspectos de la vida que se quieran cambiar.



"El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo
propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al
equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir,
es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias
individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar
la suma de los talentos individuales"[9].



Pero, ¿en qué nos ayudará el coaching dentro de la empresa? Más aún, ¿cómo
será de ayuda en los entornos de las entidades financieras? Y, sobre todo,
¿cómo puede ayudar a la conservación y mantenimiento de los buenos
profesionales dentro de la empresa?



No hay que desmerecer el efecto del coaching en las personas, pues los
efectos que pueden aportar al individuo son altamente beneficiosos, pues se
trabaja desde la motivación para generar el cambio y poder desarrollar las
propias capacidades en pro de los anhelos existentes. Hay que tener en
cuenta que el individuo que se acerca al coaching lo hace voluntariamente,
desde el deseo de crecer y desarrollarse. Es por ello que el coaching
dentro de la empresa cada vez tiene un lugar más importante, y sobre todo,
si nuestra intención es mantener a los mejores profesionales en la
organización, pues la persona se siente apoyada y guiada para poder
encaminar sus pasos dentro de la empresa hacia donde más desee (siempre
desde objetivos realistas y posibles), ese apoyo y fuerza es muy bien
recibido por las personas que desean realizarse y que quieren lograr sus
objetivos en el campo profesional.



El coach debe reunir una serie de características dignas de un buen
profesional referente del asesoramiento personal: tener una sensibilidad
especial, ser amable y solícito, ser un gran asesor personal, perspicacia,
pero sobre todo debe saber hablar y escuchar. El mentor o coach será quien
trace un planning y un timming a seguir por la persona a guiar (también
llamada coachee); en este proceso se aprenderán cosas como ser proactivo y
autoliderarse. La comunicación y la libertad son básicas en este proceso
guiado. Se seguirán unas pautas marcadas y se marcarán objetivos reales a
cumplir, para ello se facilitarán las herramientas y los medios para poder
conseguirlos.



El coach deberá ser una persona profesional, que sepa desarrollar con éxito
este proyecto de cambio, deberá haber recibido la formación pertinente para
ello y ser un motivador de alto nivel. Esta figura puede ser encarnada por
personal del departamento de RRHH, por directivos formados o por personas
ajenas al entorno laboral. La elección de esta persona deberá ser
primordial también para el buen hacer en este proceso, pues debe generar en
el sujeto la voluntad y el deseo del cambio profundo y el entusiasmo por
conseguir realizarse con éxito.



El trabajo del coach se basará en tres puntos clave: en primer lugar, en el
establecimiento de las metas que quiere alcanzar el individuo; en segundo
lugar, dado que coach y coachee trabajarán conjuntamente, el coach
"interroga" a la persona, pregunta, cuestiona, provoca la deducción
individual (se trata de una fase de observación y de recomendaciones, y
generalmente dura unos 6 meses); y, por último, se realizará la fase de
evaluación y mantenimiento, en que se evalúan los cambios y los éxitos
conseguidos, si el proceso ha salido bien, y si así ha sido, la persona
podrá seguir acudiendo al coach, pero ya tendrá las armas suficientes para
poder trabajar individualmente.



El coaching podrá ser utilizado en los tres planos de la organización:

En el plano individual: definir y marcar objetivos para desarrollarse
personalmente, trabajar en ello para el propio éxito.



En el plano de equipos: los miembros de equipos deben compartir modos de
pensar para realizar las tareas de modo común, de ahí la necesidad de
respetarse y trabajar por el bien común. En las entidades financieras
existen muchos grupos de trabajo, no solo en oficinas, sino en
departamentos o proyectos puntuales, es por ello esencial que sepan
trabajar correctamente juntos. El coach les apoyará y guiará para conseguir
este objetivo.



En el plano organizacional: debemos tener en cuenta que todas las partes de
una organización están relacionadas entre ellas; por ello, es necesario
alinear una visión compartida. Hay que fomentar el diálogo, la reflexión
para poder crecer como organización sin olvidar a nadie que la conforme,
esto no hace más que crear satisfacciones, siempre que el éxito sea
compartido por el completo de la organización, como creadores del
compromiso común de crecimiento.



Hoy en día la figura del coach y del coaching es cada vez más común dentro
de las empresas. Si bien todavía, sobre todo en nuestro país, queda un
largo camino por recorrer, ya nadie se sorprende de los programas de
coaching integrados, en especial, en grandes empresas, principalmente en
aquellas que dan un valor muy especial a sus profesionales y a su cuidado
por conservarlos dentro la organización y del aporte de valor que ello
significa.







3.3. Coaching para el desarrollo del capital humano



El coaching tiene como objetivo ayudar a desarrollarse correctamente en
aquellos campos donde la persona siente que no ha alcanzado los objetivos
que desearía. El coaching es un proceso de trabajo personal de
autoliderazgo que la persona realizada con el apoyo de un coach con la
finalidad de conseguir lograr sus metas en cualquier ámbito de su vida.



El coaching proporcionará recursos para gestionar el autoliderazgo, un
autoliderazgo consciente y deseado, liderarse a uno mismo en su nuevo
proyecto de vida, gestionar los propios recursos positivamente con el fin
de llegar al término marcado. Es un proceso de conciencia personal de
autoconocimiento personal que hace que la persona sea consciente de su
realidad, sus virtudes, sus puntos fuertes, débiles y de aquello que debe
cambiar para generar el salto a una nueva realidad.



La persona que reciba coaching tendrá una clara visión de lo que quiere,
hacia dónde quiere ir, cómo debe hacerlo y los riesgos que debe asumir. Se
verá reforzada cada vez que consiga un éxito. Incluso los fallos serán
analizados desde un lado positivo, pues se trata de un cambio profundo en
el que la visión negativa y pesimista no tiene lugar. Se refuerza la
autoestima de las personas y autoconfianza en sí mismo. Tiene las
herramientas para, en caso de conflicto, aislar los problemas y abordalos
por separado. Y lo que es más importante, la persona se siente realizada y
satisfecha con su vida, pues ha conseguido vivir la "vida" que quiere, pues
ha realizado cambios con el fin de mejorar ciertos aspectos de su vida y
tener las armas para mantener su nueva realidad en el tiempo.



3.4. Coaching Empresarial
Como decíamos anteriormente, el coaching tiene un gran campo de desarrollo
en el mundo empresarial. Las empresas, mejor dicho sus gentes, pueden gozar
de sus beneficios y recompensas si lo implantan en sus entornos laborales.
Hemos podido observar qué beneficios puede aportar el coaching a nivel
individual, pero enmarcándonos en el mundo de la empresa, más concretamente
en el terreno que nos ocupa, las entidades financieras, deberemos adaptar
este proceso de coaching a cada realidad e individuo, pero siempre teniendo
en cuenta ciertas premisas comunes que nos servirán de guía, como
entrenadores eficaces y profesionales, pues dado que esencialmente se trata
de un proceso de retroalimentación y diálogo basado en conocer cuáles son
las necesidades y objetivos del individuo, deberemos escuchar atentamente a
nuestro interlocutor y guiarlo del modo más personalizado y correcto
posible.
Partimos de la base que el coach es una persona que sabe lo que hace y que
tiene una formación y experiencia extensa en el mundo profesional de este
campo, lo que hará más efectivo el camino hacia logro final. El coach
deberá:
1. Saber qué es lo que quiere conseguir, o espera conseguir la persona a
través del coaching.
2. Marcar expectativas claras, objetivos realistas.
3. Garantizar la retroalimentación.
4. Inyectar optimismo y vitalidad.
5. Medir la distancia que queda para alcanzar la meta.
6. Buscar el camino para alcanzar la cima.
7. Dar opciones.
8. Poner en práctica las opciones.
9. Hacer un análisis exhaustivo de los avances.
10. Reconfortar, ayudar y guiar en todo el camino.
11. Consecución del objetivo.
Sócrates les decía a sus discípulos que él no podía enseñarles nada,
solamente podía ayudarles a buscar el conocimiento dentro de sí mismos, y
que esto era mucho mejor que trasladarles directamente lo poco que él
sabía. Esa es la base del coaching, hacer que la propia persona, en este
caso dentro de la empresa, haga renacer dentro de ella esa "sabiduría" para
desarrollar según sus inquietudes. Darle la mano en ese camino, ayudarle a
sacar de dentro todo su potencial y a aplicarlo correctamente, en beneficio
personal y por consiguiente también de la empresa, puesto que si tenemos a
personas que se sienten motivadas y satisfechas con su realización
profesional, estas tendrán una predisposición a realizar sus tareas
inclinadas hacia la excelencia y el buen y correcto rendimiento.
Según algunos estudios, los beneficios del coaching no solo son a nivel
personal, sino que, tal y como decíamos, son transmitibles a las
organizaciones a las que presten sus servicios. Algunos de los beneficios
que se han venido observando del coaching en las empresas (Business
coaching) son:
Mayor productividad, calidad, servicio al cliente y valor para el
accionista.
Mayor compromiso de los empleados pues se sienten más satisfechos y
realizados.
La empresa mejora en su imagen hacia los empleados, pues está
comprometida con el desarrollo de su plantilla, cree en ellos y en sus
posbilidades, con la consiguiente vinculación afectiva del empleo
hacia la entidad.
Facilita la promoción de empleados que quieren subir de categoría o
cambiar su orientación profesional. Las personas rinden mucho mejor y
consiguen mayores resultados si realmente el trabajo que hacen es
satisfactorio y motivador.
Da las herramientas suficientes para que los empleados resuelvan
asuntos personales que no tenían solucionados.
En el caso de los clientes, estos también percibirán los efectos de
una plantilla más motivada, con el consiguiente baneficio para la
empresa, no solo en imagen sino también en resultados.
No quisiera acabar este apartado sin citar un artículo de una conocida
página electrónica sobre franquicias, Mundo Franquicia, en el que se habla
sobre los beneficios del coaching en las empresas. El artículo viene a
corroborar, desde el punto de vista empresarial, los beneficios de la
implantación del coaching en las empresas como garantía potenciadora del
talento, aumento de la productividad y mejores resultados[10].





4. RETENCIÓN DE TALENTOS Y SU NECESIDAD EN LOS ENTORNOS FINANCIEROS



Una vez detectados los talentos en una entidad financiera, se deben poner
todos los esfuerzos en mantener todo ese potencial dentro de la empresa,
puesto que las personas cualificadas constituyen un valor esencial para las
entidades que quieran obtener con éxito buenos resultados.



La fuga de talentos tiene como raíz esencialmente la desmotivación de esta
parte de la plantilla; el no sentirse apoyados o animados para
desarrollarse hacia donde se quiere llegar laboralmente, la falta de
respaldo para que esos ingenios no se vean olvidados dentro de la entidad;
aunque hay muchos motivos por los que una profesional puede decidir
abandonar su entidad, a modo de ejemplo tenemos la presión, la falta de
promoción, sueldo poco acorde con sus expectativas, incentivos económicos
insuficientes o imposibilidad para la conciliación familiar, entre otros.
Por ello será básico que estos talentos no tengan la tentación ni lleven a
la práctica su voluntad de dejar de formar parte de la empresa, y eso será
posible evitando que estos problemas surjan o actuando desde el inicio de
la percepción de las dificultades.



Hay que poner todos los esfuerzos en la conservación del talento dentro de
la organización, ofrecerles caminos para poder desarrollarse con amplitud
dentro de sus posibilidades, sabiendo que los esfuerzos por llevar a cabo
esta retención de talento tienen como fruto que desarrollen su potencial y
presten sus valorables servicios a la entidad a la que pertenezcan. El
talento es un bien de sumo aprecio en toda organización que se precie y que
quiera distinguirse en el mercado, y las entidades financieras por sus
características no pueden menospreciar ni infravalorar una buena gestión de
los empleados más válidos y completos profesionalmente.



Tengamos un dato en cuenta, las entidades financieras actualmente están
viviendo un proceso de actualización y de adaptación a una nueva realidad
donde los valores que quizá antes eran válidos y no se cuestionaban, ahora
han tenido que ser revisados y adaptados. En este entorno de cambio y
regeneración, las figuras con ingenio y habilidades por encima de la media
deben ser especialmente cuidadas para su retención, no solo por el aporte
de talento para conseguir buenos resultados, sino por su valía e intelecto
para la adaptación de este sector a los nuevos tiempos que estamos
viviendo. Este cambio necesita ser llevado y apoyado por personas de
talante especial que logren adaptar a las entidades financieras a los
nuevos aires.



Hay un dato que debemos tener en cuenta en el marco de las entidades
financieras, cabe destacar que el trabajo en banca puede llegar a resultar
muy estresante y duro para los trabajadores que no estén preparados para
ello; la tensión suele ser, según algunos estudios, compañera común en los
empleados de este sector, pues, entre otros, tienen que cumplir con
objetivos y retos a veces difíciles de llevar a cabo sin cierto grado de
resistencia a la presión, y al mismo tiempo, haciendo gala de un buen
control emocional, a la vez que se desarrolla con corrección con las
obligaciones del puesto, sin salirse del marco de la ética bancaria y
conociendo muy bien dónde están los límites de sus funciones y
obligaciones. Puede parecer exagerado, pero según algunos estudios, los
sectores financieros abarcan un alto porcentaje de plantilla con problemas
de estrés que hacen complicada la resolución de sus labores sin no poca
tensión en su día a día.

Teniendo en cuenta esta realidad, el sector se encuentra en la necesidad
de cuidar con esmero el capital humano[11].



Hay una realidad en las entidades financieras y es que si quieren tener
éxito, deben ser adaptativas y redirigir sus esfuerzos según sean las
circunstancias que les toque vivir. El sector económico es un ámbito
delicado y tensionable, se deben tener en cuenta muchos factores para que
funcionen bien dentro de la sociedad, sabiendo que su buena gestión
repercutirá directa y necesariamente en la sociedad de la que forman parte.




Los clientes, particulares, públicos, empresas, son muchos y estos son
libres de elegir en que entidad confiar y en dónde depositar sus ganacias.
El prestigio y el buen nombre serán esenciales para ello, pero concurrirán
otros muchos factores a tener en cuenta y que resultarán primordiales para
llegar a obtener buenos resultados. Pero es entre todos estos factores el
capital humano el que, con mayor esmero y cuidado, deberá proteger la
organización.



La entidad deberá hacer todo lo posible para captar talentos que destaquen
por su valía y profesionalidad. Una vez captados e identificados, se deberá
hacer todo lo posible para su retención, pues el talento es básico para que
nuestra empresa mire al futuro de frente y avance con paso firme. El
talento genera beneficios, esto es evidente, pues se trata de profesionales
que aportan valiosos conocimientos en su área de especialización y saber a
la entidad a favor de los buenos resultados.



Inmersos en esta hecatombe de información, de competitividad e influencias,
la necesidad del cuidado del talento se erige como básica y esencial para
el bien de la entidad financiera, rodearse de los mejores profesionales, ya
no solo directivos sino del resto de empleados, es uno de los puntos más
importantes que estas empresas del entorno financiero, deberían tener en
cuenta.













4.1. El talento, una necesidad a retener y cuidar (cómo evitar la fuga)



Es evidente y notorio que toda entidad financiera quiere y desea que sus
empleados, desde los directivos hasta el resto de la plantilla, destaquen
por su talento y potencial. Distinguirse de la competencia por gozar de
unos empleados de alto nivel es una meta ansiada, es por ello que una vez
localizado el talento, es de suma importancia para la entidad no dejar
escapar ese ingenio y aptitudes, se deben hacer los esfuerzos pertinentes
por lograr la retención de esos empleados competentes a través de políticas
orientadas esencialmente a la motivación y a la generación de un buen clima
y entorno laboral.



Pongamos como ejemplo a Banesto, quien desde 2004 puso en marcha un
programa de retención de jóvenes con potencial con el que consiguió reducir
el número de fugas de un 10% a un 2%. Para dicho programa se invirtieron
1,6 millones de euros, y no solo han conseguido reducir las salidas de las
nuevas incorporaciones sino que han conseguido mantener el talento dentro
de la entidad de un modo mucho más eficaz.



Dicho programa deja de lado los modos de reclutamiento tradicionales, tales
como anuncios o cazatalentos, y estableció convenios con universidades y
escuelas de negocio, de tal modo que se hacia ya una selección previa de
aquellas personas con mayor potencial para formar parte de Banesto.



Como base está la buena selección del personal, talentos a captar y retener
dentro de la empresa, ofreciéndoles la posibilidad de desarrollar su
carrera profesional con un amplio abanico de oportunidades para poder
desarrollarse en el ámbito laboral.



Por su parte, La Caixa también ofrece la oportunidad a jóvenes talentos de
formar parte de su equipo, una vez dentro tienen la posibilidad de
desarrollarse con plenitud. Según las propias palabras de su director
general , Juan María Nin, en unas declaraciones recogidas en la página el
Rincón del Coach, decía:



"'Valoro que se tomen decisiones'

Las personas que forman parte de La Caixa tienen una excelente
identificación con la institución. Esto lo valora el director general Juan
María Nin. 'Debemos seguir trabajando para identificar y ofrecer
oportunidades de desarrollo a aquéllas con mayor proyección profesional'.
Sus prioridades dentro del ámbito de los recursos humanos pasan por una
buena comunicación interna y por ofrecer planes de carrera motivadores a la
gente joven, con una retribución ligada al rendimiento que permita
diferenciar a las personas con mayor potencial. 'Queremos reforzar nuestro
capital humano para adoptar políticas innovadoras en este campo. Aptitudes
como la capacidad de asumir riesgos, sin miedo a tomar decisiones, la
capacidad de ejecución, de adaptación al cambio y de trabajo en equipo, son
básicas de un buen profesional"[12].



Es sabido que en La Caixa las políticas de promoción están abiertas a todo
el personal y las vacantes son del mismo modo informadas y conocidas por
toda la plantilla, con la posibilidad de apuntarse, según su nivel
profesional adquirido a niveles superiores siguiendo una carrera dentro de
la empresa. La formación que se da a los empleados es constante y se les
dan becas de estudios para que continúen su formación.



Caja Madrid desarrolló un sistema llamado (PDP) Sistema de Promoción y
Desarrollo Profesional, sistema por el cual Caja Madrid obtuvo un premio en
2003, el premio E&E a la Innovación en Recursos Humanos (Datos toamdos de
Expansión y Empleo, 2 de noviembre de 2003. Se trataba de un sistema de
desarrollo común a todos los trabajadores para la promoción basándose en 2
ejes, la consecución de resultados y la el grado de desarrollo de
competencias, todo ello se realiza a través de un sistema de puntos,
dependiendo del nivel (22 niveles laborales) los puntos tienen un valor
dependiendo del área. Los profesionales se sienten motivados ya que tienen
una constancia objetiva y visible, que pueden consultar a través de una
aplicación web sobre sus avances para poder promociar y alacanzar la meta
que se hayan trazado.



Estos son algunos ejemplos de cómo tres de las entidades finacieras con más
prestigio dentro del ámbito de la economía española, trazan planes y
sistemas con el fin de que el talento captado resida en sus organizaciones
y no se vaya, ello es por la importancia que saben que tienen para su
empresa, pues si bien el aplicar este tipo de programas tiene un evidente
coste para la entidad, en ocasiones elevado, son muchos los beneficios que
les aporta y ofrece su permanencia dentro de la organización.



Algunas pautas para conseguir que los profesionales de valía sigan
prestando sus servicios a nuestra entidad serán trazar programas en los que
se tenga en cuenta los siguientes puntos:



Construir una marca. El prestigio es esencial para atraer y retener a
profesionales. Es importante que personas que se saben valiosas sientan
que la entidad en la que trabajan goza de un buen nombre y
reconocimiento.

Es esencial que exista un buen clima laboral, trabajar desde la dirección
para fomentar los climas de cooperación, ayuda y compañerismo será
siempre un punto a favor de la empresa.

Acabar con el estancamiento laboral. Generar oportunidades de
desarrollarse profesionlmente, de aprender, de escalar posiciones…

Políticas retributivas equitativas, sistemas de incentivos
personalizados. Los éxitos deben ser premiados, no solo con apoyo y
reconocimiento sino también con compesaciones económicas.

Instauración de políticas de conciliación de vida laboral y personal.

Formular nuevos proyectos.

Comunicación abierta e información clara.

Y por último capacitar a los empleados talentosos pues necesitan retos
para poder progresar.



4.2. Análisis de estadísticas sobre vida laboral, entornos financieros,
rutina y estrés



El estrés es un tema realmente relevante en los entornos financieros, mucho
se ha escrito y comentado sobre ello, se han intentado llevar a cabo
mejoras para tratar de paliar este problema, pero la realidad es que estos
entornos son proclives por la naturaleza de sus tareas, y por el tipo de
políticas que se aplican a la generación de estrés en un alto porcentaje
dentro de los miembros de sus plantillas. Estrés, presión, tensiones…, son
una realidad que provocan malestar en muchas personas que no solo va en
detrimento de su vida laboral y personal, sino también de su salud física y
mental.



Existe la sensación generalizada que para ser un trabajador competente y de
alto nivel el estrés y la presión deben formar parte del día a día, como si
se diera por descontado que él éxito está ligado indiscutiblemente con
ciertos "peajes" a pagar.



Este tipo de políticas, por que no decirlo, anticuadas, que no dan
demasiada importancia a las tensiones en sus entornos laborales o al
nerviosismo que pueden generar en sus plantillas deberían ser revisadas y
adecuadas a los nuevos tiempos, adaptando sus políticas laborales a una
tendencia más humanista y protectora del individuo, de sus necesidades y
preocupaciones. Algunas personas consultadas, trabajadores de cajas de
ahorros y bancos contestaron una sencilla pregunta, qué es lo que más te
estresa de tu trabajo, algunas de las respuestas fueron las siguientes:



La presión.

Jefes poco comprensivos

Recompensas no equitativas.

Las reacciones de los clientes.

Jornadas muy extensas.

Mal clima laboral.

Faltas de respeto (compañeros, jefes, clientes)

Políticas rígidas.

No respeto del horario de salida.

Sobrecarga de trabajo.

Sensación de no sentirse escuchado por la dirección.



Todo ello no hace más que demostrar que el entorno laboral es muy
importante para las personas, y es necesario que el individuo se desarrolle
lo más adecuadamente posible dentro de unos patrones de corrección y
eficacia, alejados de la presión y la rutina forzada.

Anexamos unas estadísticas del Instituo Nacional de Estadística de años
pasados, pertenecientes a unas encuestas de calidad de vida en el trabajo,
en el que se distribuyen los resultados de los ocupados por su nivel de
monotonía-rutina y estrés percibido en su entorno laboral.

Podemos observar que en los entornos laborales de "Intermediación
Financiera", en las encuestas centradas en monotonía-rutina, los
trabajadores que consideran y ponderan su rutina como "muy alta", el mayor
valor de consideración aumenta de 2006 a 2007 de 10,5 (respecto a un tanto
por ciento de 100) a 13,6. Niveles muy altos alcanzados en la encuesta de
2007 sobre la consideración de la rutina laboral respecto a otros ámbitos
laborales consultados, pues podemos observar que se encuentran dentro de la
media de los valores más altos de la estadística realizada también a otros
ámbitos laborales, obteniendo el cuarto porcentaje más alto respecto a
trece ámbitos consultados.



Los resultados de la encuesta sobre estrés son más relevantes, teniendo en
cuenta que los valores ponderados como Alto y Muy Alto fueron los más
elevados respecto a los todos los ámbitos laborales encuestados, tanto en
2006 como en 2007.

Todo ello puede ser muy indicativo de las sensaciones percibidas por los
trabajadores de las entidades financieras, pues muchos consideran que la
rutina y sobre todo el estrés forman parte inherente de su trabajo, en
detrimento de su persona y su calidad de vida no solo personal sino también
laboral, pues no olvidemos que tanto el estrés como la desmotivación, que
en este caso podría ocasionar la rutina, pueden ser causantes de grandes
problemas para la empresa como bajas laborales, absentismo o falta de
rendimiento laboral entre otros.

Las consecuencias del estrés laboral no sólo perjudican al individuo, sino
que también pueden deteriorar el ámbito laboral, no solo influyendo
negativamente en las relaciones entre las personas como también en el
rendimiento y en la productividad.

El estrés puede tener consecuencias físicas para la persona, como hacerlas
más proclives a desarrollar ciertas enfermedades como ansiedad,
enfermedades coronarias, hipertensión… Del mismo modo, tal y como decíamos,
el estrés puede derviar en absentismo laboral, bajas y un posible aumento
de la accidentabilidad dentro de la empresa. Todo ello no solo genera
problemas en el individuo, sino una gran problemática a la empresa por el
gran coste humano y económico que puede derivarse de estas problemáticas.

Tanto la rutina como el estrés son dos compañeros habituales de las
plantillas de las entidades financieras, de ahí que se haga primordial su
detección y la implantación de mejoras para tratar de erradicarlo o en su
defecto disminuirlo lo más eficazmente, a fin de mejorar los entornos
financieros y evitar las nefastas consecuencias de su arraigo dentro las
entidades.



4.3. Principales problemas para la conservación de los talentos en las
entidades financieras. Posibles soluciones prácticas.



¿Ante qué problemas podemos enfrentarnos para tratar de retener el talento
dentro de las entidades financieras? Es mucho lo que se ha escrito sobre la
presión y el estrés en los entornos financieros y este puede ser un punto
clave para responder esta pregunta, pero sin duda no es el único punto a
tener en cuenta. Se deben analizar las posibles causas para la pérdida de
capital humano de valor, de tal modo que podamos poner soluciones.



El estrés.

La presión laboral.

La rutina.

La falta de ambición.

Falta de oportunidades de desarrollo.

Desmotivación

Falta de formación.

La falta de responsabilidades.

El clima laboral.

La desmotivación.

Recompensas no equitativas.

Falta de información.

Síndrome de burnout.



Estos son algunos de los factores que pueden provocar una fuga de talentos
de nuestra entidad bancaria. En general son factores predominantes y
abarcativos causantes de la huida de personal competente y capacitado de su
puesto de trabajo. Una vez localizados estos problemas dentro de la
entidad, será primordial erradicarlos, o al menos poner todos los medios
para su disminución.



En primer lugar, la entidad financiera debe entender que el talento es un
valor muy positivo para la empresa y como tal ha de tratarlo con respeto y
sumo cuidado si quiere retenerlo. El simple hecho de formar parte de una
entidad financiera no hará que estas personas permanezcan pese a todo
dentro de la entidad. Como dato significativo pondremos un ejemplo, sobre
una entidad financiera, concretamente una caja de ahorros, que
recientemente ha sufrido un proceso de fusión. Dentro de este marco surgió
un problema de excedente de personal que se pudo paliar con prejubilaciones
a aquellos trabajadores mayores de 55 años. Del mismo modo se cerraron más
de 100 oficinas en el inicio de este período de fusión, y se propuso a sus
empleados la posibilidad de acogerse a dos opciones, una ser reubicados en
otras oficinas (normalmente fuera de sus poblaciones, pues estaban en
poblaciones pequeñas o que solo contaban con pocas oficinas) o dos atenerse
a una baja voluntaria e incentivada, por la cual percibían un cantidad de
dinero, no muy elevada, y la percepción del subsidio como desempleados.
Pensando que pocas personas aceptarían la baja voluntaria, se propuso a
toda la plantilla la posibilidad, si lo deseaban, de poder acogerse a las
bajas incentivadas.



Las predicciones se desbordaron, pues con lo que nadie contaba era con el
gran número de personas que se acogieron a la baja voluntaria, no solo
muchos de aquellos que les cerraban sus oficinas, sino personas que se
acogían por su propia motivación a la posibilidad de abandonar la empresa
en pleno tiempo de crisis e inestabilidad económica mundial. El resultado
fue que mucha gente no pudo abandonar la empresa con esas condiciones, pues
eran demasiadas las personas que habían optado a ello, y el número vacantes
para salir de la entidad era más reducido, al menos en la primera fase de
la fusión.



Otro dato curioso es que un gran número de esas personas eran jóvenes que
no llevaban muchos años en la entidad. ¿Qué les llevó a tomar esa decisión?
Sin duda pueden ser muchas las razones, pero de todo ello subyace algo
claro que podemos intuir y es un problema de baja vinculación a la empresa
y de alta desmotivación en su entorno laboral. Entendemos que personas que
se sienten realizadas, felices y motivadas en su puesto de trabajo no
tienen la tentación de cambiar esa situación por otra y que luchan por
mantenerse en su empleo incluso en situaciones de crisis,o mejor dicho,
sobre todo en situaciones de crisis. Pero si sienten que ya han tocado
techo, que lo que hacen ya no les alienta ni suscita interés, que su
desarrollo profesional no está siendo como ellos quisieran, es ahí donde
surge el riesgo de desmotivación y de posible fuga de la entidad.



Este ha sido simplemente un caso anecdótico a modo de ejemplo de lo que
puede mover a personas a abandonar su puesto de trabajo. Veamos que
intervenciones prácticas se podrían realizar para evitar situaciones así:



Mejorar la promoción de personal. Desarrollar planes de carrera.: Es básico
que las personas que forman parte de una entidad financiera tengan ambición
por desarrollarse laboralmente. El problema está cuando esa ambición y
deseo por realizarse profesionalmente se ve ahogado por una mala política
de promoción, que impide alcanzar las metas ansiadas. La entidad debe tener
trazados de modo claro y abierto a toda la plantilla los diferentes y
posibles planes de carrera existentes en la entidad, así como volcarse en
aquellas personas que quieran encaminarse en alguno de ellos y que destaque
por sus aptitudes. Se debe conocer al trabajador, saber cual es su objetivo
y darle las herramientas para que lo consiga. El camino debe ser
transparente, alentador y justo para toda la plantilla. Se deben conocer
las reglas del juego para que todo el mundo pueda participar de modo
igualitario.



Mejorar la descripción de tareas: Cada puesto de trabajo tendrá estipuladas
unas obligaciones básicas y un radio de acción, dando lugar a la iniciativa
y la colaboración pero no a la sobrecarga de trabajo ni tampoco a la falta
de responsabilidades. Es importante que todo el mundo sepa cuales son sus
obligaciones y que es lo que debe de hacer o no hacer en cada nivel. La
información abierta a toda la plantilla debe ser básica.



Formación y actualización del personal: Ofrecer la posibilidad de que los
individuos integrantes de las entidades financieras reciban formación, que
los actualice y los prepare profesionalmente. Será bueno combinar la
formación presencial con la formación a distancia, e-learning. No se debe
permitir que caduquen las competencias del personal. Se debe ofrecer una
formación de calidad acorde con lo que queremos transmitir a nuestra
plantilla y clientes. La formación continua será clave para poder alcanzar
niveles superiores, o puestos deseados.



Sistemas de retribución equitativos: La compensación económica es básica
para que la plantilla sienta reconocido su esfuerzo, será el fruto, entre
otros de su trabajo. El sueldo debe ser lo suficiente para que el empleado
no se sienta por debajo de la media del sector y se sepa bien pagado. Que
la cuestión económica, en la medida de lo posible no sea la razón por la
cual se marcha de la entidad un talento. Por otro lado la política de
salarios debería ser pública, evitando intrigas y malestar dentro de la
plantilla por su conocimiento claro.Si se pretende establacer una política
retributiva motivadora y que mantenga a los mejores profesionales se deberá
tener en cuenta la situación salarial del mercado en el terreno de las
entidades financieras, es decir la equidad externa. Por otro lado tendremos
en cuenta también la equidad interna, es decir haremos una valoración de
puestos de trabajo y de su retribución económica. Realizaremos un estudio
detallado y pormenorizado adecuando nuestras retribuciones no solo al
mercado si no, adaptando los "sueldos" según el valor que le demos a cada
puesto valorado y analizado.



Compensaciones económicas, individuales y colectivas por buenos resultados:
En la línea de lo comentado anteriormente, el trabajador quiere ver
recompesado su esfuerzo, pero no solo con su sueldo, algunos esfuerzos
individuales, los más destacados, por ejemplo llegar a objetivos por
cartera de clientes, deberán ser recompensados con algún incentivo
económico. Del mismo se deberá compensar con incentivos colectivos la
resolución de proyectos u objetivos trazados por la entidad. La competencia
entre diferentes equipos también propicia el rendimiento y la motivación.



Mejorar sistemas de evaluación del rendimiento: Es importante que el
empleado vea su rendimiento es valorado de modo justo y equitativo, los
sistemas deben ser conocidos y compartidos por todos. El individuo debe
formar parte de su proceso de evaluación, reduciendo así la sensación de
injusticia o incertidumbre si no se conociera el proceso.



Técnicas de reconocimiento del esfuerzo: A través de técnicas de motivación
y de técnicas de coaching aplicadas a nuestro personal, mantendremos su
autoestima y motivación altas, reduciendo los casos de desmotivación y
aumentando su sensación de sentirse reconocido e importante para la
empresa, lo cual a su vez prococa un mayor grado de vinculación con la
empresa y reducción del riesgo de abandono. Mantener a la plantilla
motivada y apoyada resultará muy importante para gestionar a las personas.



Conciliación familiar: Desde la entidad financiera se debe apoyar la
conciliación familiar. Es importante que el trabajador cumpla su horario,
adaptarlo en caso de necesidad, enfermedad, cargas familiares, estudios..
Alargar las jornadas fuera del horario laboral sin remuneración a la larga
no crea más que personas quemadas y agotadas con su trabajo. No olvidemos
que según algunos estudios después de ocho horas de trabajo el ser humano
deja de ser tan productivo, acumulando cansancio y siendo más proclive a
los equívocos, y si a eso le añadimos que en general esta ampliación de
horario no tiene ninguna recompensa económica puede llevar a una mayor
frustración.



Incentivos no económicos (sociales, de ocio, ayudas a los estudios,
descuentos seguros de salud…): Dar ciertos beneficios a nuesta plantilla
aparte de los ya comentados, no solo los económicos, como podrían ser
seguros médicos, instalaciones donde practicar deporte, actividades fuera
de la oficina, viajes, ayudas para estudiar… Son sin duda un medio para que
los trabajadores tengan más razones para sentirse a gusto con su entidad,
pues se sentirán más cuidados y apoyados en áreas que no son propiamente la
laboral.



Fomentar la información en todos los sentidos: Se debe mantener al personal
informado, pero del mismo modo se debe dar la posibilidad para que hagan
llegar su opinión acerca de lo que piensan o esperan de al entidad. Dar voz
a todos los trabajadores, saber que son importantes y que su opinión cuenta
será esencial para generar un buen clima laboral.

Y por supuesto todo ello bajo programas de motivación y coaching del
personal para mantener el estímulo y las ganas de pertenecer a la entidad.









4.4. Clima laboral, qué es y qué efectos tiene en las personas.



El clima laboral es el resultado de la percepción que tienen los
individuos de las distintas variables que les afectan a nivel laboral.
Veamos una definición:



"El clima laboral es el ambiente donde una persona desempeña su trabajo
diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la
relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con
proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas
personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de
distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En
suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño de la organización"[13].



El clima resulta de la interacción entre las características personales y
las organizacionales. El individuo tiene unas expectativas y percepciones
sobre el clima, si éstos no coinciden con los patrones que él puede
considerar tolerables se pueden dar comportamientos que tengan efectos
directos sobre la organización, tales como bajas , bajo rendimiento,
absentismo…



Según Harper & Linch (1992, p. 77), existen 4 factores que impulsan el
clima laboral:

La estructura de la empresa, es decir cómo es la organización, su
estructura intena, jerarquizada, abierta, clásica. Dependiendo de la
estructura el tipo de clima generado podrá ser diferenciador. Como son sus
comunicaciones, las relaciones de deoendencia, su sistema de promociones y
de remuneraciones.

La especialización de la tarea: la especilaización de tareas se suele dar
en empresas muy jerarquizadas y burocratizadas. Sin embargo en empresas más
jóvenes se sulen dar tareas más innovadoras que implican un alto grado de
implicación e iniciativa.

El estilo de dirección: Existen diferentes modos de dirigir, existe el
estilo formalista y burocrático. El estilo que premia la participación y
fomenta la cooperación amistosa, y por último el estilo de dirección
orientado a la consecución y el logro, poniendo énfasis en la innovación,
la creatividad y la productividad.

Perfil psicológico y profesional del individuo: Las diferencias de
percepción del clima pueden ir ligadas al perfil psicológico y profesional,
es decir dos personas que desempeñan el mismo puesto no tienen porque tener
la misma percepción del clima laboral, pues pueden contar con
conocimientos, aptitudes, habilidades y actitudes y predisposiciones
diferentes.



Para conocer el clima de una organización, deberemos tener en cuenta las 9
dimensiones de Litwin y Stinger (1978):

1-La estructura: La percepción que los miembros tienen de la empresa de las
reglas, los trámites, la burocracia.

2-La responsabilidad: Percepción de los miembros sobre su autonomía para
tomar decisiones sobre su trabajo, de los controles.

3-La recompensa: Percepción de los miembros sobre las recompensas recibidas
por el desmpeño de su trabajo.

4-Desafío: Percepción de los miembros sobre los desafíos que pueden llevar
a cabo en su organización para lograr objetivos.

5-Relaciones:Percepción de los miembros sobre las relaciones entre
compañeros, directivos , jefes con subordinados,las relaciones sociales en
general dentro de la empresa.

6-Cooperación: Percepción sobre la cooperación dentro de la empresa, ayuda
entre compañeros, jefes, compañerismo, apoyo.

7-Estándares: Percepción sobre la importancia que da la organización a las
normas de rendimiento.

8-Conflictos: Como se viven los conflictos dentro de la organización, si
hay tendencia a los enfrentamientos o al diálogo.

9-Identidad: Sentimiento de pertenencia a la empresa, sentimiento
coorporativo, sensación de tener los objetivos alineados a los de la
empresa.



Podemos ver que son muchos los factores a tener en cuenta a la hora de
analizar el clima en una organización y que sus consecuencias inciden
directamente en las personas según la percepción que tengan sobre el mismo.
Los factores pueden ser muchos y las consecuencias de una percepción
negativa o inadecuada del clima pueden afectar muy negativamente no solo a
las personas sino también a la organización.



Los efectos del clima pueden ser dos:

Efectos directos: Influencia de las partes de la organización sobre el modo
de comportarse de las personas que conforman la organización.

Efectos de interacción: Efectos que tienen los atributos de la organización
sobre las personas que forman parte de la misma y la influencia que tiene
el ambiente sonre el trabajo del individuo.



Es evidente que el clima afecta a las personas y por ende a las
organizaciones, sus efectos pueden ser muy negativos si el clima no es el
indicado para desarrollar las capacidades humanas llegando a ser hostil,
tenso o desmotivador. La organización debe ser consciente de cual es el
clima y microclimas existentes en su empresa, analizándolo y dando
soluciones en caso de que fuera necesario.





5. MOTIVACIÓN Y CLIMA LABORAL EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS



Cuando una persona entra a formar parte de una entidad financiera por lo
general ya tiene formada una idea del ambiente que se puede encontrar una
vez entre a formar parte de la empresa, la realidad ya asentado dentro de
la organización será percibida según las sensaciones y valoraciones que
realice el propio individuo sobre el ambiente y los microclimas que pueda
haber en la entidad.



El encontrarse a gusto en el medio laboral incidirá directamente en la
motivación del individuo y en los resultados de sus tareas. Las entidades
financieras no son una excepción y deben poner un especial énfasis en
cuidar su clima si quieren mantener a su plantilla motivada.

El siguiente gráfico muestra el efecto del clima en la motivación y
satisfacción:



















Según el ambiente percibido, la persona se sentirá más o menos motivada y
el consecuencia actuará de un modo u otro. En las entidades financieras nos
encontramos, de modo general, con dos posibles ambientes bastante
diferenciados, el clima autoritario y el clima que fomenta la
participación. El primero resulta ser bastante rígido, poco participativo,
jerárquico y bastante estructurado. El segundo por el contrario fomenta la
participación de los empelados en la forma de lograr los objetivos y en la
formación de proyectos.



Si bien los problemas y las percepciones de los mismos en cuanto al clima
laboral pueden ser muchos y variados como personas haya, si que es cierto
que podemos, de modo generalizador, trazar un listado de las mayores
dificultades que podemos encontrar en los climas de las entidades
financieras que tienen una incidencia directa en la motivación del
individuo.



Algunas de estas disfunciones son:

Ambientes muy rígidos.

Poca participación del empleado en la formación de objetivos.

Estrés.

Competitividad.

Autoritarismo.

Conflictos con superiores.

Paternalismo.

Presión.

Tensiones con la dirección.



Las consecuencias directas de estas difunciones ambientales pueden llegar a
ser un gran problema para la entidad financiera:

Absentismo

Accidentes laborales

Baja productividad

Falta de participación

Desmotivación

Estrés

Depresión

Conflictos

Desinterés.

Negatividad.



Si no se ponen soluciones en estos ambientes tóxicos las consecuencias
como hemos visto pueden provocar un alto grado de desmotivación en la
plantilla, incidiendo en aquellos que no queremos perder por ningún
concepto, los profesionales con talento pues un mal clima laboral es un
caldo de cultivo para las tensiones y la frustración laboral, y esto no
genera más que pérdidas par la entidad financiera si no sabe gestionar con
firmeza y objetividad la situación.





6. DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE MEJORAS DEL CLIMA EN LAS
ENTIDADES FINANCIERAS (CASOS PRÁCTICOS).



Hemos podido observar la incidencia directa que tiene la percepción de un
clima nocivo, tóxico o negativo en la personas y en su motivación. Desde
la entidad financiera se deben tener en cuenta estos factores y tratar de
darles solución no solo por los miembros de nuestra plantilla sino también
por la incidencia que su mejora tendrá en los resultados de nuestra entidad
financiera.



Para ver qué posible soluciones podríamos encontrar para subsanar un clima
desmotivador y negativo analizaremos un caso con el que me encontré en una
entidad financiera compuesta por una plantilla cercana a los 8.000
empleados. Para dicho caso daremos las claves para implementar mejoras que
ayuden a una buena gestión del clima laboral.



Caso 1. El caso se centra en una oficina compuesta por nueve personas,
situada en un barrio de renta media-alta y cuyos resultados siempre eran de
los más altos de toda la zona (divididas por barrios) donde estaban
ubicados y en la que había unas 10 oficinas. Muchas veces sus empleados
eran puestos como ejemplo de eficacia y de compañerismo.



Los problemas empezaron a surgir cuando cambiaron al director de la oficina
por otro que a su vez era cuñado del director de zona. Su modo de trabajo
era mucho más estricto, sus plazos de entrega de proyectos, o la
consecución de resultados eran ajustados y por encima de la media, en
comparación con el anterior director.



Su trato con el resto de empleados no era desconsiderado pero no tenía
demasiado interés en mantener una relación cordial y cercana con su equipo.




Entre otras normas pidió a su oficina que procurasen hablar lo menos
posible entre ellos para garantizar la concentración, dado que ya existía
una reunión diaria para exponer cualquier duda o comentario. También impuso
que se alargase la jornada laboral diaria a 2 horas más, llegando a
alargarse más en ocasiones, comentándoles (nunca se hizo) que deberían
firmar un documento aceptando dicha condición.



Si por alguna razón alguien debía marcharse antes de lo que el director
había estipulado (ya cumplido su horario laboral) debía explicarle las
razones de su marcha y a qué se debía, cosa que no parecía agradarle
demasiado.



El ambiente se volvió algo más tenso y poco amigable, a pesar de todo
seguían manteniendo un buen nivel de resultados.



Los problemas empezaron a surgir cuando el trabajador más veterano intentó
hacerle ver al director que esas no eran medidas justas ni eficaces, y que
les resultaba desmotivador el que nunca reconociera su esfuerzo,pues los
resultados que obtenían no eran mejores que los que tenían antes de llegar
él, pero si que se sentían más incómodos trabajando.



El resultado fue un enrarecimiento del clima en general, aumento de las
discusiones internas entre compañeros y la relación entre el trabajador
veterano y el director se volvió hostil, llegando a discutir en voz alta.
El resto de empleados se dividieron entre los que apoyaban al nuevo
director y los que veían injusto el modo de trabajar. Como consecuencia los
resultados bajaron notablemente, se produjeron dos bajas, y otros dos
empleados solicitaron el cambio de oficina. El director de zona conocía la
situación pero no se posicionaba, ni tampoco tomó ninguna medida para
solventar los problemas, solo cuando los resultados destacaron por su
descenso se reunió con el director y el subdirector para conocer el
problema. El único resultado fue el cambio del veterano a otra oficina,
perteneciente a otra zona. Pero el clima continuó siendo altamente tóxico y
hostil.



En una situación así, a modo de ejemplo, resulta indispensable la
aplicación de un método de evaluación del clima, que tenga como resultado
la puesta en marcha de un proceso de cambio. Este cambio debe darse dado
que no solo afecta a los empleados como capital humano, sino que afecta
directamente a los resultados de la entidad financiera.



La evaluación persigue crear un clima adecuado para fomentar la motivación
en los empleados. Los objetivos generales de esta evaluación serán, una
gestión directiva más eficaz, considerar a los empleados como dignos de ser
escuchados y mejorar la comunicación, prever los conflictos e incrementar
los resultados organizativos.



FASE1: ASPECTOS PREVIOS: En esta primera fase independientemente de quien
la realice, consultor interno, externo, analista… se debe conseguir la
colaboración e involucración de la dirección de la entidad financiera, con
quienes se tendrán entrevistas para trazar los objetivos de la evaluación y
que nuevo contexto de clima laboral se quiere conseguir.



Se creará un equipo de trabajo de seguimiento, formado por personas de la
organización y un consultor externo que pueda dar la objetividad pertinente
en este proceso.



También será muy importante que todos los trabajadores conozcan los
resultados de dicha evaluación, de modo que prime la información clara y
veraz. Los empleados también se sentirán respetados de dicha manera y parte
importante del proceso.



FASE 2: DIAGNÓSTICO: Se trata de dibujar el panorama actual de la empresa,
y en este caso aplicarlo a esta oficina. Los medios que podemos
utilizaremos para realizar el diagnóstico de clima será:

Técnicas cualitativas: realizaremos entrevistas a los miembros de la
oficina y a sus directores afin que nos expliquen su versión de los hechos
y cómo se sienten en esa situación. Otra posibilidad, muy efectiva será
realizar una dinámica de grupo en el que estarán presentes todos los
miembros de la oficina, el director y el director de zona. Hay que tener
sumo cuidado con dicha técnica, llevarla con profesionalidad y analizar
correctamente los resultados. En este caso se podría plantear una dinámica
en la que tratará de explorar abiertamente, desde el respeto y la
colaboración cuáles son sus preocupaciones, miedos… se les podrá hacer
trabajar en grupo para solucionar un problema hipotético y realizar alguna
actividad en la cambien sus roles y actúen como si fueran otra persona del
grupo, a modo de analizar sus actuaciones. Estas técnicas serán combinadas
con la observación directa de la oficina para complementar el puzzle del
problema climático.

Técnicas cuantitativas: Se tratará de ofrecer un cuestionario a todos los
miembros de la oficina con el fin de cuantificar su grado de descontento o
contento con su situación laboral. El cuestionario debe estar muy bien
preparado y ser adaptativo a cada situación, incluyendo preguntas como:
¿Existe compañerismo en tu oficina?, ¿Te sientes motivado?, ¿Cuál es el
mayor problema actualmente en tu oficina?, ¿Te sientes respetado?, ¿Qué
cambiarías de la situación?... esta técnica funcionará mejor cuando se
realice a grupos de personas más grandes, por ejemplo una valoración global
del clima de la entidad.

Absentismo: El número de bajas o absentismo laboral son una muestra directa
de la situación de la plantilla, en este caso observamos que de una
plantilla de 9 personas 2 acabaron de baja, una de ellas por depresión,
esto es muy significativo, dado que está comprobado que un bajo grado de
motivación influye inevitablemente en un ascenso del absentismo.

Quejas de clientes: Los clientes son una fuente de conocimiento de la
realidad que se vive dentro de esta oficina, nunca llegaron a haber quejas
por escrito pero si que aumentaron las quejas verbales y las discusiones
con empleados. Si el número de quejas justificadas es exponencial será un
rasgo inequívoco de que algo está fallando en la gestión del clima.

Accidentes laborales: Los accidentes laborales van ligados a momentos de
moral baja, por ello hay que evitar la desmotivación, también hay que
evitar el alargar las jornadas por sistema, provocando una falta de
concentración y propensión a las distracciones.

Productividad: La productividad en la oficina tratada bajo como
consecuencia del clima laboral negativo. Es una muestra de los efectos del
clima sobre los resultados en el ambiente laboral.

Falta de participación: Deberemos analizar si los miembros del equipo han
disminuido sus colaboraciones voluntarias en actos de la empresa o el
actividades no obligatorias, rasgo de su incipiente desvinculación de la
empresa.



FASE 3: DISEÑO DE MEJORAS. El documento de diseño de mejoras seguirá los
siguientes elementos:

Objetivo: Mejorar el clima de la oficina e instaurar el respeto y el
compañerismo de nuevo. Aumentar la motivación.

Personas implicadas: Las personas implicadas serán todos los miembros de la
oficina, incluido el director y el director de zona, pues conocía el caso y
es un superior directo.

Metodología: Proponer programas de motivación al personal de la oficina con
la finalidad de educar a los empleados para que implementen una verdadera
cultura organizacional. Se tratará de programas para la motivación y la
satisfacción de los empleados, se hará mucho hincapié en la colaboración
entre todos ellos. Estos programas tendrán como objetivo gestionar los
problemas detectados y dotar de herramientas a todos los empleados para
lograr el cambio. También se realizará un programa específico para
directivos para aumentar su empatía y mejorar las relaciones con sus
empleados, de tal modo que exista una mejor comunicación y mayor
flexibilidad laboral. Estos programas podrán ser realizados por miembros de
la entidad bancaria o personal expecializado externo. Se trataría de
programas de coaching grupal, cuya duración iría en relación a la dimensión
del problema. Se recomienda que para el caso tratado pueda durar
inicialmente unos 20 horas,realizando unas 3 horas semanales.

Coste: Se calculará y se realizará un estimación de los costes económicos
que tendrá la aplicación de estas técnicas.

Evaluación: Será esencial que se realice una evaluación de los resultados
obtenidos con estas técnicas, e ir revisando asiduamente los posibles
déficits o éxitos obtenidos.



FASE 4: IMPLEMENTACIÓN Y MEJORAS. Se trata de la última fase, una vez
diseñadas las mejoras es tiempo de ponerlas en práctica, una vez empecemos
con este proyecto de mejora, realizaremos controles periódicos sore los
resultados, a fin de que sea efectivo y los resultados sean positivos.



Hay que procurar que todos los miembros de la oficina acudan
voluntariamente, primando la comunicación y la transparencia. Si no existe
voluntariedad no podrá tener éxito, no se trata de buscar culpables sino de
adaptarse los unos a los otros y de convivir y colaborar en el terreno
laboral, son muchas las horas que se dedican al trabajo y lo mejor es poder
estar motivados y contentos con el entorno en el que nos movemos.



6.1. Aplicación de técnicas de motivación para el personal de las entidades
financieras



A lo largo de todo este estudio hemos analizado los beneficios de la
motivación del personal en las organizaciones, hemos hablado sobre teorías,
técnicas y estudiosos que han puesto su empeño en la mejora de la
motivación de las personas en sus ámbitos laborales, en el siguiente punto
analizaremos qué técnicas de motivación personal podremos aplicar en los en
los entornos de las entidades financieras con la finalidad de aumentar la
motivación del personal.



Una vez analizada la realidad de las entidades financieras, sus pros y
contras, los déficits y los puntos fuertes que pueden llevar a la
desmotivación de su plantilla podremos aplicar eficazmente, desde la
dirección programas para la motivación. Estas técnicas, bien aplicadas,
contribuirán a reforzar factores motivacionales por y para el bien del
empleado y/o directivo de la entidad financiera.



Partimos de la base como hemos dicho en numerosas ocasiones en este
estudio, que para motivar a una persona debemos conocer por qué está
desmotivada y qué necesidades necesita cubrir. En este apartado daremos
ejemplos de motivación a empleados o directivos de entidades financieras,
pues en apartados sucesivos veremos aplicaciones prácticas de técnicas de
coaching y sus beneficios en los entornos financieros.



Es esencial que desde la dirección se reconozca que cada persona es única,
independiente y libre, y como tal cada una con sus particularidades y
características tiene unas necesidades diferentes. Por otro lado algo que
se tendrá que tener muy en cuenta será la necesidad de reaccionar ante
necesidades insatisfechas.



Una vez detectado el problema de desmotivación se aplicarán sistemas de
corrección de la situación, trabajando con el individuo en la mejora y en
el alcance de la satisfacción.



Los siguientes puntos serán los que tengamos en cuenta para motivar
individualmente en la empresa y que la motivación crezca dentro de las
entidades financieras de un modo efectivo:



a. Conocimiento de la necesidad del empleado.

b. Convertir la necesidad en un deseo específico.

c. Identificar los incentivos que satisfacen el deseo.

d. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo

e. Consecución del incentivo deseado

f. Satisfacción de la necesidad



De modo general el ser humano deberá ver satisfechos los factores
motivadores comunes, el modo en como se haga deberá adaptarse a cada
circunstancia, en este caso en las entidades financieras nos encontraremos
con caminos para ver como en cada plano podemos aumentar la satisfacción y
motivación de nuestro personal. Veamos el cuadro explicativo motivacional
en las entidades financieras:











CUADRO PRÁCTICO DE MOTIVACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS



"NECESIDAD "MEDIO DE SATISFACCIÓN DE"BENEFICIOS PARA EL "
" "LA NECESIDAD "INDIVIDUO "
"Recompensa "Salario, incentivos "El individuo ve "
" "económicos (monetarios o"recompensado su esfuerzo"
" "obsequios) "de un modo material. "
" " "Recoge el fruto de su "
" " "trabajo. "
"Logro "Tareas para realizar con"La consecución de "
" "responsabilidad. "logros, el logro de "
" "Posibilidad de crear "objetivos creará en la "
" "proyectos puntuales o "persona una profunda "
" "equipos de trabajo, será"satisfacción y lo "
" "bueno la competencia "motivará personalmente "
" "entre equipos iguales "como persona capaz de "
" "por conseguir "alacanzar metas. "
" "resultados. " "
"Desarrollo "Programas de promoción "El desarrollo "
" "claros y transparentes. "profesional resulta "
" "Planes de carrera. "primordial para que una "
" "Formación continua, "persona se sienta "
" "presencial y a "motivada, sentir que "
" "distancia. "avanza y alcanza puestos"
" " "deseados no solo "
" " "satisface sino que "
" " "también la vincula "
" " "sentimentalmente cada "
" " "vez más a la entidad. "
"Responsabilidad "Dar libertad de acción "La libertad resulta "
" "en proyectos, dar "vital para la "
" "autonomía. "motivación, dar "
" "Fomentar la iniciativa. "responsabilidad y radio "
" "Reducir los controles. "de acción en el ámbito "
" " "laboral fortalece la "
" " "autoestima. "
"Conciliación "Políticas empresariales "La persona que forma "
"vida "a favor de la "parte de una empresa en "
"laboral-vida "conciliación. "la que se considera como"
"familiar "Facilidades personal con"importante la vida "
" "cargas familiares "familiar y su cuidado, "
" "Horarios especiales "se siente respaldada y "
" "personal con problemas "entendida por su "
" "específicos. "entidad. "
" "Facilidades para los "El respeto por el "
" "estudios. "horario o el dar "
" "No alargar jornadas sin "facilidades para poder "
" "remuneración de modo "dedicarse a familiares "
" "sistemático. "con problemas entre "
" " "otros dan seguridad y "
" " "confianza en la entidad."
"Confianza "Información a través de "La información clara, "
" "reuniones, "transparente y veraz es "
" "publicaciones, intranet,"muy importante que "
" "marketing interno, "llegue en todos los "
" "teléfono. "sentidos, genera "
" " "confianza en la entidad "
" " "y sentimiento "
" " "corporativo. "
"Reconocimiento "Valoraciones personales "Ayuda a aumentar la "
" "por logros obtenidos. "propia autoestima, "
" "Recompensas económicas y"muchas personas en una "
" "morales. "entidad financiera "
" "Reconocimiento público "podrán considerar el "
" "de los éxitos de la "reconocimiento como una "
" "persona. "recompensa en sí misma. "


Como observamos, se trata de un cuadro general aplicable a los entornos
financieros y a su realidad, pero cabe decir que se trata de un cuadro
generalista, la motivación debe ser individualizada y personalizada, de
modo que deberemos adaptar dicho cuadro a cada persona según sus
necesidades.















6.2. Feedback, Grow, Johari Windows, Empowerment. Aplicaciones prácticas.



Es muy importante que desde la dirección de las entidades financieras
utilicen técnicas de mejora personal, a través de las cuales los empleados
y directivos puedan aprovecharse de sus beneficios y aplicarlos como medio
de avance y progreso personal.



Hoy en día, desde un concepto mucho más humanizado del mundo laboral y en
vista de las ventajas que proporciona una buena gestion de las personas a
las organizaciones, resulta gratamente provechoso, no solo para el
trabajador sino también para la misma empresa la aplicación de este tipo de
prácticas en el mundo laboral, como medio para conectar con el individuo-
empleado y comunicarse con él de un modo más transparente y comprensivo.



Las técnicas que veremos a continuación las analizaremos y aplicaremos al
mundo de las entidades fianacieras, de tal modo que su puesta en práctica
sea un anclaje más para la retención de talentos en el mundo financiero,
pues su empleo nos dará a conocer aspectos del personal que facilitarán su
retención y consolidación en la entidad y poder saber hacia donde quiere
dirigir sus pasos dentro de la empresa.



En este apartado daremos claves prácticas de cómo usar estas técnicas con
la finalidad de la retención del talento y su máximo desarrollo dentro de
la entidad a la que pertenezcan.



6.2.1. Feedback



Un feedeback es un proceso de comunicación basado en la transparencia en el
cual se recogerán las opiniones de un individuo por parte de otra persona,
a través del lenguaje verbal como del lenguaje no verbal (sentimientos,
emociones…), es un proceso de retroalimentación a través del cual se
recabará información sobre la persona y su situación personal en la
organización.



Este es un proceso que se puede realizar en distintas direcciones dentro de
la entidad financiera, de arriba hacia abajo, entre iguales, como de abajo
a arriba. Pero en el estudio que nos ocupa, y centrándonos en la retención
de talentos trataremos el feedback para los empleados y directivos de la
entidad, realizados por un experto en la materia, ya sea alguien
perteneciente a la entidad, un superior jerárquico, departamento de RR.HH,
o especialista ajeno a la entidad.



La persona que lleve a cabo en la entidad financiera dicho feedback deberá
tener una sensibilidad especial para hacer que el individuo con quien
interactúa se sienta cómodo y relajado para realizar esta "entrevista" y
sincerarse con él del modo más real posible, dejándole hablar, escuchándole
con atención y poniendo atención a la comunicación no verbal, de modo que
las conclusiones que se extraigan tracen un mapa concreto de cuales son las
inquietudes, preocupaciones y objetivos del trabajador. También es bueno
que se introduzcan algunas preguntas "tipo" para guiar la conversación
hacia el fin que se espera. Las conclusiones serán transmitidas al
trabajador con respeto y seriedad, hay que dejar claro al empleado que
puede no estar de acuerdo con dichas conclusiones lo que no implica que
deba respetarlas y aceptarlas como modo para la mejora personal, que es en
definitiva el motivo por el cual se realizará esta técnica.



Hay algunos aspectos básicos a tener en cuenta a la hora de dar un feedback
y que nunca se deben olvidar:

Ser específico y concreto.

No hacer evaluaciones , ser descriptivo, no evaluativo.

No juzgar, evitar argumentos relacionados con motivos, intenciones,
prejuicios…

Analizar qué camino (posible y realizable) quiere tomar el individuo y
trazar acciones concretas.

Evitar demasiadas sugerencias, opiniones específicas, objetivas y
observables.



6.2.2. Ejemplo práctico de Feedback a un empleado de banca



Imaginemos un posible feedback con un joven empleado, cuyo talento destaca
por encima de sus compañeros, pero que según sus superiores últimamente no
parece acabar de sentirse cómodo dentro de la entidad, no lo sienten tan
motivado como cuando entró en la empresa y esto les preocupa pues no
quieren perder este potencial:



La base reside en que el individuo se abra y así poder detectar los
posibles problemas que le impidan desarrollarse profesionalmente según su
deseo, si es que los hubiera, así como darle indicaciones para poder
alentarlo y guiarlo en su camino profesional.



Será importante crear un ambiente relajado, sin presiones ni agobios, será
fundamental para que el protagonista reciba un buen feedback y a su vez no
se cohiba en abrirse. Siempre desde una actitud positiva y de ayuda, se
insistirá en sus puntos fuertes y se analizará qué es lo que le preocupa.
Una vez detectado qué es lo que se desea cambiar, podríamos reconducir a la
persona con indicaciones y consejos con lo que sería mejor para ella y qué
estaría en sus manos hacer.



Una primera toma de contacto con el sujeto podría contener una conversación
como la siguiente, a modo de reconfortar y crear confianza: "Siempre has
demostrado ser una gran profesional, muy capacitado, eres muy bueno en lo
que haces y sabes que la empresa te está muy agradecida. Siempre has
demostrado mucho valor y entereza y me atrevo a decirte que son cualidades
óptimas no solo como trabajador sino como persona. Son muchas las tareas
que tienes asignadas y me pregunto si tu situación profesional actual te
gusta y te complace". (Dejamos que hable, es necesario estar atentos no
solo a sus palabras sino a sus gestos y comunicación no verbal en general.
Deduciremos qué es lo que le preocupa realmente).



Después de esta primera toma de contacto, el feedback podría reconducirse a
través de las siguientes preguntas:

¿Te sientes realizado con lo que haces?

¿Existe algún ámbito de tu trabajo que te gustaría mejorar?

Esta situación que me describes, ¿por qué crees que se produce?

¿Hacia dónde te gustaría encaminar tus pasos?

A lo mejor podríamos… ¿Por qué no?

¿Cómo podrías cambiar esta situación?

¿Qué te impide hacerlo?

Eres una persona con un gran potencial, inteligente, trabajador y un gran
profesional, no debes dejar que el desaliento te invada, debes poner
soluciones y tender el puente para que tu desarrollo profesional sea pleno.
Coger todo ese potencial y energía que posees y dirigirlo hacia las metas
que te establezcas. Tranquilo, es posible y no estás solo, te podemos
ayudar.

¿Qué parte de tu trabajo te gusta más? ¿Crees que podrías dedicarte más a
ello delegando otras tareas menos importantes a otros compañeros?

Dime cinco aspectos positivos de tu personalidad. ¿No te parecen más que
suficientes para encaminar tu vida profesional? Yo creo que sí.

Debes ver el cambio como algo positivo, porque lo es y va a suponer una
nueva concepción de vida donde seas tu quien lleve las riendas.

Ahora imagínate que el cambio ya se ha producido:

¿Cómo te sientes?

¿Ha cambiado en algo tu vida?

Tu vida personal y familiar ¿ha mejorado también?

Si me permites un consejo te sugiero que hables con tus superiores y les
expliques tu situación.

¿Qué crees que opinarán de tu situación?

¿Estaban al corriente de tu malestar?

Si les expones el tema de una manera clara y concisa, no solo lo entenderán
sino que te lo agradecerán y podrán ayudarte a que lo lleves a cabo. Debes
establecer un orden de prioridades, donde lo primero es lo primero, también
aprender a decir que no te facilitará el camino hacia el cambio y hacia una
mejor y más provechoso tu desarrollo profesional.

Analizada la situación y los beneficios que te aportaría realizar cambios
para mejorar tu vida y encaminarte hacia tus metas, ¿no crees que sería
mejor hacer el cambio cuanto antes?



El feedback de ejemplo contiene preguntas tipo que se pueden aplicar a
cualquier proceso de feedback adaptándolas a cada situación. Se trata de
que en este proceso las dos personas se comuniquen de una manera
transparente para encontrar soluciones convenientes y certeras.

El feedback puede ser adaptado a cada situación concreta y a cada
individuo, el objetivo es desvelar qué hay detrás del desaliento o la
desmotivación, o simplemente de una situación que no agrada. Nos dará unas
herramientas óptimas para poder ayudar a la persona que lo reciba. La
persona se verá escuchada, valorada y lo que es más importante acompañada
en su proceso de crecimiento y/o cambio.



6.2.3. GROW: Goal, Reality, Options & Will.



Se trata de una técnica que facilita el desarrollo y el crecimiento
personal. Es un modo de feedback pero más estructurado de modo que se
divide en 4 partes básicas, tal y como indica su nombre cada letra
corresponde a un ítem que por sí solo escenifica lo que se quiere conseguir
en esa fase. Se trata de una técnica muy aceptada en Europa y que goza de
gran aprobación como técnica de desarrollo para directivos y empleados con
talento, se trata de desvelar cuales son los objetivos profesionales que se
tienen, una vez desvelados y analizados se creará un plan de acción para
alcanzar dicha meta, facilitando el camino hacia el éxito. Es una guía de
camino hacia la consecución de las metas.



Como decíamos su funcionalidad es similar al feedback pero contiene una
estructura mucho más ordenada.



Por sus características pueden ser aplicado en directivos o en aquellos
empleados a los que no queramos perder, y estemos interesados en que
crezcan dentro de la empresa.

Analicemos las diferentes fases:



FASE 1. GOAL

En esta primera fase y primera toma de contacto con nuestro interlocutor se
tratará de fijar los objetivos a alcanzar. Es muy importante ser realista y
saber hacia dónde se quiere ir y cómo se quiere lograr.



FASE 2. REALITY

Una vez establecido cual es el objetivo a alcanzar deberemos analizar cuál
es la realidad del individuo y las posibilidades y dificultades existentes
para lograr dicha meta.



FASE 3. OPTIONS

En esta fase se tratará de generar alternativas, estudiar cuales son las
posibles opciones y cuales son, respectivamente, sus ventajas y
desventajas. También en esta fase se tratarán aspectos cómo que es lo que
se puede y quiere cambiar y quien puede ayudar a realizar este cambio.



FASE 4. WILL-WRAP UP

Esta última fase es la fase llamada de compromiso. Se concretarán que
acciones habrá que llevar a cabo para el cambio y la consecución de los
objetivos. Esta fase es muy importante pues se fijará un timming para el
plan de acción. Se deben poner fechas concretas y acciones concretas, ir
analizando los progresos de modo que la motivación sea una constante para
su adquisición.



Es muy importante el compromiso con este plan de acción, de tal modo que
ilusione y motive en este camino, en el que el sujeto estará siempre
acompañado y guiado.









6.2.4. Análisis práctico de una posible aplicación de GROW en un directivo
de una entidad financiera.



Caso hipotético. Se trata de un director de oficina, de unos 40 años,
siente que su rutina no le aporta nada alentador a su labor en la entidad,
le gustaría optar a metas más altas.



En un caso así podríamos aplicar la técnica de coaching Grow, para tratar
de que esta persona alcance su objetivo y se mantenga en un estado
motivacional alto, aportando más valor a la entidad y ayudándole a crecer
profesionalmente.



Expongamos un posible GROW con preguntas tipo que guiarán el resto de la
conversación:

"FASES "GUÍA DE PREGUNTAS POSIBLES "
"FASE 1.GOAL "¿Cuáles son tus objetivos? "
" "¿Qué objetivos tienes a corto "
" "plazo? "
" "¿Qué metas tienes a largo plazo? "
" "¿Hasta dónde quieres llegar? "
" "¿Qués es lo que más te motiva? "
" "¿Crees que estas metas son "
" "posibles, alcanzables? "
" "¿Qué crees que debes hacer para "
" "conseguirlo "
"FASE 2. REALITY "¿Cómo es tu situación actual? "
" "¿Te complace esta situación? "
" "¿Qué te preocupa?/¿Quieres "
" "cambiarlo? "
" "¿Cómo te gustaría que fuera? "
" "¿Te sientes apoyado? "
" "¿Qué te motiva de tu realidad? "
"FASE 3. OPTIONS "¿Qué opciones crees que tienes? "
" "¿Qué opciones son más "
" "interesantes? "
" "¿Cuáles te motivan más? "
" "¿Quién te puede ayudar? "
" "¿Cómo te pueden ayudar? "
" "¿Qué beneficios y qué costes te "
" "aportará cada opción? "
"FASE 4. WILL-WRAP UP "¿Cuál es la opción que eliges? "
" "¿Qué pasos tienes que seguir? "
" "¿Cuándo vas a dar estos pasos? "
" "¿Con qué problemas te puedes "
" "encontrar? "
" "¿Qué harás para superarlos? "
" "¿Quién y cómo te pueden ayudar? "
" "¿Qué ayuda necesitarás? "




6.2.5. Johari Window[14]



La técnica de Johari Window fue creada por Joseph Luft y Harrington Ingham
en 1950 como un mapa modelo de personalidad, para vernos tal y como el
resto de personas nos ven. Es algo así como una ventana de comunicación a
través de la cual recibimos y damos información. Puede ser altamente
valioso siempre que se realice desde el respeto y la conciencia de la
mejora.



La persona que lo imparta debe tener una sensibilidad especial para tratar
de que los presentes puedan sacar todo el provecho de dicha técnica. Por
sus características resulta recomendable para empleados que quieran de modo
voluntario conocerse mejor e interactuar con otros compañeros, ya sean de
su misma cataegoría laboral como de otras diferentes, ya sean superiores o
inferiores. Es importante, al igual que en otras técnicas tratadas, la
voluntariedad, pues la persona se expondrá a la opinión de los "otros" y se
mostrará tal cual es.



Veamos un ejemplo de la ventana de Johari:



"ÁREA LIBRE "ÁREA CIEGA "
"CONOCIDA POR EL YO. "NO CONOCIDA POR EL YO "
"CONOCIDA POR LOS DEMÁS "CONOCIDO POR LOS DEMÁS "
"ÁREA OCULTA O PRIVADA "ÁREA DESCONOCIDA "
"CONOCIDA POR EL YO "NO CONOCIDO POR EL YO "
"NO CONOCIDA POR LOS DEMÁS "NO CONOCIDO POR LOS DEMÁS "




Área libre: Este área concentra los datos conocidos por la persona y por
las personas que lo rodean. Se trata de compartir informaciones conocidas,
cuanta mayor es la confianza entre los participantes el área libre irá
creciendo.

Área ciega: Esta área tendrá informaciones que el propio yo desconoce pero
que el resto de participantes sí conoce. Se trata de aquello que los otros
saben de nosotros pero que nosotros desconocemos por que no somos
conscientes de ellas, por ejemplo nuestro modo de actuar, de hablar…

Área oculta: En esta área las informaciones son conocidas por la propia
persona pero no por el resto del grupo. Se trata de aquellas cosas que
nosotros sabemos de nosotros mismos pero que ocultamos a los demás, ya sea
por vergüenza, miedo o desconfianza, y para evitar un posible rechazo si
las desvelamos.

Área desconocida: Las informaciones que se contienen en esta área no son
conocidas ni por el "yo" ni por los otros. Se trata del área de nuestras
motivaciones inconscientes, aspectos inexplorados que pueden darnos muchos
datos para poder crecer personalmente.



En conclusión, la Ventana de Johari trata de explicar cómo se deben tolerar
y combinar las distintas áreas de nuestra personalidad con la finalidad de
mejorar nuestras relaciones interpersonales gracias al propio conocimiento
y el de los demás. Es un ejercicio muy gratificante y alentador siempre y
cuando, como deciamos anteriormente, se realice desde la profesionalidad y
el respeto.



Siguiendo en el plano de la retención de talentos, esta técnica puede ser
muy alentadora para aquellas personas que quieran profundizar más en su
papel y rol dentro de la empresa, pues se le proporcionará una valiosa
información que le permitirá desarrollarse de un modo más certero y
concreto.



Cuestiones sobre la aplicación práctica de la técnica Johari Window:

La entidad financiera que realice este tipo de ejercicios con sus empleados
deberá desarrollar un ambiente relajado y afable, acorde con una cultura
empresarial basada en el respeto y la tolerancia, lejos de la búsqueda de
culpables y la discriminación.



También resulta importante hacer llegar a las personas que reciban esta
técnica que deben aceptar los comentarios que les lleguen y las opiniones
como un modo de crecer y de autoconocimiento. No hay lugar a la ofensa si
se relaiza de un modo cuidadoso y serio.



Nos atrevemos, por último, a realizar una recomendación,y es que este tipo
de ejercicio puede ser muy recomendable para que personas con un destacable
ingenio puedan saberse apoyados y reforzados en su camino para el
autoconocimiento y desarrollo, pues se les ofrece la oportunidad de
explorarse interiormente. Ahora bien, recomendamos otro tipo de técnicas
para personas cuyo grado de responsabilidad sea alto y que puedan sentirse
demasiado expuestas o incluso violentas ante la opinión de otros, pudiendo
ser algunos de éstos subordinados. En estos casos, técnicas como el
feedback o el grow serán más apropiadas[15].



6.2.6. Empowerment



El concepto de empowerment aúna cuatro conceptos básicos: motivación,
autonomía, responsabilidad y poder. La base reside en que el individuo
tiene autonomía y poder de decisión sobre su trabajo.



Según Simón l. Dolan (2005, p.231) nos ofrece una definición muy completa
sobre este concepto:

"Proceso participativo en el que, sin renunciar a su responsabilidad final,
los directivos-líderes confían en la capacidad de libertad responsable del
resto de empleados, delegando eficazmente en ellos un mayor grado de
autoridad y recursos para la toma de decisiones, liberando así su talento
intelectual, ético y emocional-creativo, y confiriéndoles un sentido de
propiedad emocional de su propio trabajo, una mayor autoestima y un mayor
entusiasmo por el trabajo de calidad en una "gran" empresa".



Dicho concepto resurge en los años noventa, pero con una concepción
diferente a la que se le daba unas dos décadas antes, entendido como
delegación. Es a finales de siglo veinte, sobre los años noventa, cuando se
reinventa y este concepto, en esta ocasión entendido como "facultar". El
empowerment debe asociarse a delegar, autorizar y facultar. Con el
empowerment el individuo puede tener la autonomía necesaria para
desarrollar su trabajo sin una supervisión constante y con autonomía. La
toma de decisiones baja desde arriba para recaer en niveles también
inferiores. Los controles se reducen y la libertad de acción y decisión
aumentan para todos los empleados, los puntos destacables del empowerment
son la influencia real de los trabajadores en su área de responsabilidad,
participación del poder por parte de todos los empleados, mayor
responsabilidad, fomento del trabajo en equipo y una mayor libertad de
acción.



Para la retención de talentos será básica la aplicación del empowerment
como medio de vinculación del individuo con la entidad financiera. Pues
entendamos que la persona con altas capacidades se sentirá más realizada y
motivada cuanta mayor sea su participación en su trabajo y pueda colaborar
y trabajar sin tantos controles y con mayor autonomía.



El único problema que puede surgir es cuando el empowerment es mal
entendido y genera una sobreacumulación de cargas y responsabilidades en
algunos empleados.



Los directivos pueden ver una oportunidad en la delegación de obligaciones
laborales en sus empleados, esto será visto como una oportunidad y como una
mayor calidad de vida profesional, pero por otro lado podría generar estrés
en aquellos directivos que quisieran tenerlo todo controlado.



Por otro lado el resto de plantilla (aquellos que consideremos capaces y de
talento destacable) puede ver como muy positivo la utilización del
empowerment, mejorando su autoestima y motivación, pero podrían llegar a
sentir una sobrecarga de trabajo por la aceptación de responsabilidades.



Los puntos que hemos destacado como negativos no deberían tener lugar con
un correcto empleo del empowerment, para que ello no suceda deberemos tener
en cuenta estos puntos para aplicar el empowerment en las entidades
financieras como medio de permanencia del talento:

Dar libertad de acción al individuo, creer en sus posibilidades y
reconocerle su valía.

Aumentar la implicación del empleado en las tareas a realizar así como
estimularle para destacar sus habilidades.

Estímulo de su participación en proyectos e iniciativas.

Fomentar el refuerzo positivo de modo regular y personalizado a cada
empleado cada vez que lleve a cabo una acción que merezca reconocimiento.

Dar mayores responsabilidades y disminuir los controles.

Potenciar la autoestima.

Crear grupos de trabajo o equipos de proyecto mediante los cuales los
empleados elegidos desarrollen su potencial en acciones determinadas.



Claves para los directivos:

Ser rápido en el elogio, no debe pasar mucho tiempo desde que un empleado
realice una acción con éxito hasta que reciba su elogio individual y
personalizado.

Premiar la excelencia.

Celebrar los logros de modo participativo.

Dejar libertad de acción, confiando en sus empleados y creyendo en ellos,
pero esté atento ante posibles sobrecargas de trabajo, evitará el estrés
de su equipo.

Ser un líder no significa estar pendiente de todo, sepa delegar, confiar
y apoyar, optimizará esfuerzos y se mejorarán los resultados.



El empowerment tiene unas claras consecuencias positivas tanto para el
empleado como para la entidad: El empleado saca lo mejor de él mismo, se
aplica en sus tareas y esfuerza por realizarlas correctamente desde la
motivación y la responsabilidad, lo que supone un beneficio obvio para la
empresa, unos mejores resultados y aplicación de las mejores iniciativas.
Por otro lado el individuo se siente reconfortado y una pieza importante
del engranaje de la entidad, su trabajo y colaboración es importante y se
ve recompensado no solo de modo económico sino también moralmente, lo que
no hace más que vincular y afianzar más su posición dentro de la
organización.



6.3. Coaching para directivos y empleados de banca



Después de ver diferentes técnicas de coaching sus usos prácticos y
beneficios, realizaremos en este apartado un programa de coaching que
tendrá como base la motivación por una parte de un directivo financiero y
por otro lado un programa destinado a empleados de banca que quieran
aumentar su motivación.



Veámos en primer lugar un plan de liderazgo para directivos basado en
entrevistas por parte de un coach con el que realizará feedback y en el
seguimiento de los avances que se vayan realizando.



6.3.1. Plan de liderazgo para directivos

El objetivo del plan es aumentar el liderazgo del directivo de la entidad
financiera y trazar un plan para conseguirlo. Se tendrán que tener en
cuenta siete puntos:

1.El punto de partida es la voluntariedad, el directivo acude
voluntariamente a las sesiones con el coach para lograr sus objetivos,
pues hay algo que no funciona exactamente como desearía o no ha
llegado aún a la meta que desea.

2.Analizar la realidad de la persona, qué es lo que le pasa y cómo
vive esa realidad diaria. Explorar el territorio.

3. Decidir cuál es la meta. Hacia dónde se quiere ir y qué es lo que
se quiere cambiar.

4. Medir la distancia entre la meta y la realidad actual, identificar
dónde se encuentra ahora la persona y cuál es el objetivo.

5. Este punto nos lleva a buscar los medios para llevar a cabo el
cambio, qué se va a hacer, qué se va a cambiar y prepararse para
llevar a la práctica estos cambios.

6. Acción. Es la fase de la actuación, de poner en práctica todo lo
acordado para que se produzca el cambio.

7. Es la fase final la fase en la que se concretan los cambios
alcanzados, es el momento de revisar el plan de liderazgo y de
analizar los cambios producidos.




Debemos tener en cuenta algunas claves para desarrollar con éxito el plan
de liderazgo a directivos. La relación que el coach establecerá con el
directivo se basará en la empatía y en la confidencialidad, será clave la
confianza para que el cambio se produzca.

El coach que trate con un directivo de una entidad financiera, por las
características de su entorno deberá hacer hincapié en ciertas premisas,
como que debe basarse todo el proceso en una visión positiva del cambio,
reforzar su papel como líder dejando atrás el estrés y las tensiones,
partiendo de la base que eso es posible si se lo propone y lucha por
conseguirlo.

Se deberán remarcar las destrezas en las que sobresale como líder y
erradicar o mejorar aquellas en las que flaquea. Un líder debe creer en si
mismo y en sus capacidades. La autocrítica también será muy positiva en
este proceso, siempre y cuando se haga en una medida justa sin caer en el
exceso y que solo genera inseguridad.

Por otro lado, como líder se le remarcará la importancia de reconocer los
propios errores, defender sus virtudes desde el realismo. El líder debe
sacar partido a sus cualidades y reconocer sus errores, el líder también
se equivoca y esa conciencia también le hace grande.

Resulta muy importante que en el plan de liderazgo se pregunte al líder
cómo es su modo de gestionar equipos y la importancia que le da a sus
colaboradores. Un buen líder debe liderar desde la confianza y la
comunicación con todos los miembros de su equipo. Se le preguntará por su
concepto de delegación y cómo el entiende qué es saber delegar y la
importancia que tiene que su equipo sepa que confia en ellos sin necesidad
de estar vigilándolos constantemente, pero tampoco tolerar los abusos de
confianza. De lo que se trata es que a través del coaching el directivo,
líder de un equipo, se convierta en un líder transformador, que se esfuerza
apasionadamente por mejorar las cosas y que transforma las motivaciones,
ideales y valores de sus seguidores en realidades. Este proceso de
transformación se realizará ayudando a sus seguidores a tomar conciencia de
la importancia del valor que tienen las metas, pues igual que él las tiene,
y se le ayuda con el coaching a alcanzarlas, su gente también, y él debe
ayudarles en ese proceso.

Debe hacer que su equipos tiendan a la excelencia y a alcanzar metas
superiores. Todo ello será conseguido con éxito si el líder goza de
"carisma". El carisma debe quedar claro no solo es algo innato sino que
también puede ser adquirido, y en las entidades financieras se antoja como
prácticamente primordial para el buen hacer del líder. El carisma se puede
trabajar y aprender, las bases radicarán en el trabajo de la confianza en
uno mimo, la determinación, el conocimiento de su gente, ser un buen
comunicador y algo muy importante estar libre de conflictos internos que lo
paralicen o lo suman en problemas psicológicos personales. Si se detecta
que alguna de estas áreas no está desarrollada o simplemente no está bien
asimilada se trabajará en su desarrollo y consolidación.

Se le enseñarán técnicas de reducción de estrés y técnicas para alcanzar
una relación positiva con uno mismo. Y finalmente ver la importancia de
generar y propiciar un buen clima laboral dónde la comunicación y la
empatía con el equipo sean la parte más importante.



6.3.2. Plan de motivación para empleados de entidades financieras

Vamos a centrar el plan de motivación en empleados de oficina o de
departamentos de entidades financieras, destacables por su valía pero
estancados profesionalmente y con una incipiente tendencia a la
desmotivación. El plan se realizará con la finalidad de resolver esa
situación y de generar en la persona las ganas por superarse y crecer
dentro de la empresa. Los pasos a seguir serán los comentados en otras
ocasiones, con la posibilidad de llevar a cabo diferentes técnicas de
motivación como el GROW o por ejemplo el feedback entre otras. La base
reside en la comunicación con el coach con quien se establecerá una
relación de gran confianza y respeto.

El plan a seguir sería el siguiente:

Entrevista personal (feedback) llevada a cabo o bien por un directivo o por
el departamento de RR.HH, o por personal ajeno a la entidad, pero que harán
las veces de coach. En esta entrevista generaremos confianza y empatía
hacia el empleado. Es importante hacerle llegar nuestra preocupación, del
mismo modo deberemos hacerle sentir seguro no solo con nuestras palabras de
apoyo, sino también con una escucha atenta y con nuestro lenguaje no
verbal, mirar a los ojos, sentarnos mejor a su lado en vez de poner
barreras físicas como una mesa, brazos relajados sobre la mesa, nunca
cruzados ni escondidos.



Importante es decirle que lo que nos comunique si es su deseo será
confidencial, y que le brindaremos la ayuda necesaria para poder cambiar la
situación.En esta fase deberemos realizar preguntas como:

-¿Hay algo que te preocupa actualmente?

-¿Cómo valoras tu realidad laboral?

-¿Cuál es la raíz de tu desmotivación?

-¿Cómo podría mejorar esto?

-¿Hay algo que dificulte tu trabajo?

-¿Qué podrías hacer para mejorar?

-¿Quién y cómo te puede ayudar?

-¿Qué vas a hacer para cambiarlo?



Una vez analizada su realidad, lo que le preocupa y lo que quiere cambiar,
le ayudaremos a trazar un plan para llegar a las metas que quiere
conseguir. Se le dará el respaldo suficiente para generar el cambio. La
empresa no puede permitirse las fugas de talentos y ha de hacer todo lo
posible por su retención dando opciones y fomentando el diálogo con su
plantilla.



Cada vez que el empleado tenga "pequeñas victorias" en sus avances, se
reconfortará con nuestro apoyo (como coaches) tiene que ver que cualquier
avance es bueno para él.



Se realizarán sesiones periódicas de control de los avances, empezando por
un par de sesiones a la semana en un inicio y espaciándolas en el tiempo
conforme se vayan alcanzando los objetivos.



A pesar de que se llegue a la meta el empleado debe saber que siempre tiene
la posibilidad de contar con ayuda dentro de la empresa, para ayudarlo y
apoyarlo en sus problemas, dudas y crecimiento personal y profesional.



6.3.3. Coaching grupal



Por último, comentar que existe la posibilidad de realizar sesiones de
coaching para el aumento de la motivación para grupos, y esto podría ser
aplicable a las entidades financieras, pero la base reside en mantener
dentro de la empresa a aquellos trabajadores que destacan por si mismos por
sus capacidades y aptitudes, resultando primordial su conservación en la
entidad, de modo que será más efectivo llevar a cabo sesiones
individualizadas de coaching en estos casos. De todos modos, el coaching
grupal es una buena filosofía empresarial si lo que se quiere es generar un
buen ambiente, que las relaciones entre compañeros y directivos sean sanas
e idóneas y que se aumente la motivación en sus medios de trabajo.



En las sesiones de coaching grupal las personas que participen no tendrán
por que pertenecer al mismo entorno jerárquico ni tener el mismo nivel o
categoría profesional, pero sí que se pondrá en un mismo grupo personas que
puedan tener unos objetivos comunes, como puede ser el querer mejorar
profesionalmente, o mejorar el clima laboral de su entorno…



Con el coaching grupal se podrán conseguir también resolver conflictos
existentes como potenciar el capital humano dentro de la empresa.



Los resultados se podrán ver a corto plazo, pues los participantes toman
conciencia de sus competencias, se les dan herramientas para trabajar en
pro de la resolución de posibles conflictos y para aumentar su motivación.



En estas sesiones se podrán realizar dinámicas de grupo o representaciones
en las que las personas trabajen juntas por un bien común y a la vez por el
bien propio.



Sus beneficios son muchos pues se escenifican realidades que tratándolas
como un juego se asimilan las herramientas para poder gestionarlas con
idoneidad.







7. CONCLUSIONES



Actualmente vivimos inmersos en una sociedad sometida a un alto grado de
competencia, el estrés y la presión laboral se fundamentan en entornos
laborales que tienen encastrados como cimientos de su cultura empresarial
entre otros la opresión y la imposición, claramente en detrimento del
crecimiento personal y profesional de personas competentes y muy
capacitadas para realizar su trabajo con un alto grado de corrección e
idoneidad.



Es fácil que el individuo pueda sentirse perdido y fácilmente desmotivado
en entornos así, es decir, en ámbientes laborales poco propicios al aliento
personal, la búsqueda de la mejora individual o al reconocimiento de su
valía. Por suerte, los tiempos están cambiando y, tal y como hemos podido
comprobar, son muchas las empresas que han notado los efectos positivos de
un cambio o modificación de su política de personal dejando a un lado
culturas ancladas en el pasado en las que el trabajador era una mera pieza
del puzzle que simplemente aportaba sus servicios en beneficio de la
empresa sin tener en cuenta su individualidad, aspiraciones o motivaciones.
Dichas situaciones podían provocar que aquellos individuos más preparados
y talentosos se sintieran desubicados en este tipo de empresas, al no verse
valorados ni recompensados, y pudieran optar por el abandono o bien de su
puesto de trabajo o de sus aspiraciones, ambos casos creando una pérdida de
talento dentro de la empresa, ya fuese por su fuga o por su falta de
presencia al no verse recompensado.



Dicho cambio se está produciendo y son muchas las entidades financieras
que han descubierto ya los beneficios de cambiar sus políticas por unas más
tendentes a la compresión y la incitación a la mejora de sus empleados,
mejoras que claramente no solo aportan beneficios personales y
profesionales al trabajador sino que a su vez ofrecen un incremento
proporcional y comprobado en los éxitos de la empresa.



Mantener una plantilla motivada y estimulada como base para mantener a
profesionales de talento y diferenciados por su valía dentro de su entorno
será el eje, tal y como hemos observado a lo largo del estudio, para que el
ingenio y el talento permanezcan en la entidad financiera, tan necesitada
de profesionales de calidad que aportan valor y las diferencien de la
competencia.



Hemos podido ver los efectos positivos de programas de coaching y
motivación en el mundo laboral de las entidades financieras, sus aportes
positivos y sus muchos beneficios para el individuo. Hemos visto
aplicaciones prácticas de técnicas coaching en entornos financieros y
analizado los beneficios de estos programas en los empleados de entidades
financieras. Recordemos algunas de las ventajas y ganancias que se pueden
alcanzar con el coaching, con efecto directo en la motivación del
individuo.

Localizar, identificar y actuar sobre las necesidades de desarrollo.
Ser más eficaz y asertivo en las relaciones humanas.
Mejorar la gestión y las habilidades interpersonales.
Mejor relación con los compañeros del trabajo.
Mayor conciencia de sí mismo.
Mejor establecimiento de metas.
Aumento de la confianza.
Mayor autoestima.
Mejora de la calidad de vida.
Mejora las habilidades de comunicación.
Conseguir un impacto positivo en el rendimiento.
Disminuir el estrés
Mejor capacidad de ver las nuevas perspectivas.
Adquirir nuevas habilidades y capacidades.
Desarrollar una mayor adaptabilidad a los cambios.
La motivación es un elemento de gran importancia en cualquier ámbito de la
vida pero es en el trabajo donde adquiere una mayor consideración. El
hombre dedica gran parte de su jornada diaria a trabajar, pasa muchas horas
fuera de casa y es en el entorno laboral dónde ocupa gran parte de su día a
día, es por ello que se erige básico que se sientea motivado y alentado
dentro de éste.
Como consecuencia, un individuo motivado dentro de una entidad financiera,
partiendo de la base que es un profesional de valor, con talento e ingenio
necesarios para los buenos resultados y el prestigio de la empresa,
reducirá exponencialmente la posibilidad de abandono de la entidad
ofreciendo sus servicios desde la motivación y la satisfacción,sintiéndose
más vinculado a la entidad, pues se sabe entendido y acompañado en su
proceso de crecimiento dentro de la misma.
El talento es una necesidad, un valor, un beneficio que da frutos en forma
de éxitos a la empresa, es importante mantenerlo y esforzarse por no
perderlo, cuidarlo y hacerlo crecer. La motivación se erige como la base
para que el profesional encuentre su lugar y se desarrolle correctamente,
desde la estima y el correcto impulso de sus capacidades, capacidades que
si son destacables no hacen más que aportar prosperidad y mejoras a la
empresa tal y como hemos comprobado con el estudio que nos ocupa y las
posibles aplicaciones prácticas del coaching y la motivación dentro de las
entidades financieras con el principal propósito de que el talento, la
valía y el ingenio permanezcan y se desarrollen con corrección dentro de la
empresa para beneficio personal del trabajador y en consecuencia, de la
empresa, por contar con profesionales de valor y reputación dentro de su
organización.



















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http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/coachinggerencial
/

URL: http://www.tisoc21sl.com/el-rincon-del-coach/los-jefes-se-preocupan-
por-cuidar-el-talento.php

URL: http://www.climalaboral.com.es

URL: http://www.nuevaempresa.com/gestion-
management/opinion/1001304001301/coaching-grupal-puede-aportar-
herramienta.3.html

URL:http://osha.europa.eu/en/campaigns/ew2002/ew2002.php/ew2002.php?lang=es&
id=&sub=






9. ANEXO











-----------------------
[1] URL: http://www.rae.es
[2] URL: http://es.wikipedia.org/wiki/Motivacion
[3] Rodríguez Fernández, A. et al. (2004), Psicología de las
organizaciones, Barcelona: UOC, p. 145.
[4] Cfr.URL: http://trabajoymotivacion.blogspot.com/2005/11/aproximacin-l
[5] Taylor, F.W., "Los principios de la administración científica", en
Harwood F. Merrill (1971), Clásicos en Administración, Limusa-Wiley:
México, pp. 81-107.

[6] URL: http://www.rae.es
[7] Cabrero, M. (2008), El coaching emocional, Barcelona: UOC, p.10.

[8] URL:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/coachinggerencial
/

[9] URL:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/coachinggerencial
/

[10] URL: http://www.mundofranquicia.com/reportaje.php?num=436, "Los
beneficios del coaching en las empresas".

[11] Sobre el estrés en el mundo de la banca, véase
http://www.ua.es/dossierprensa/2002/11/17/2.html

[12] URL http://www.tisoc21sl.com/el-rincon-del-coach/los-jefes-se-
preocupan-por-cuidar-el-talento.php

[13] URL
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm

[14] Cfr. URL http://kevan.org/johari

[15] Cfr. URL http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1131166/La-Ventana-
de-Johari-Como-el-feedback-del-grupo-ayuda-a-conocernos.html


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SISTEMA ORGANIZACIONAL




MOTIVACIÓN


AMBIENTE PERCIBIDO



COMPORTAMIENTO





GRADO DE SATISFACCIÓN