METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA DE ANÁLISIS DE LA COYUNTURA SOCIO-POLÍTICA

"METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA DE ANÁLISIS DE LA COYUNTURA
SOCIOPOLÍTICA-SACS"



PARTE I






MARCO TEÓRICO-METODOLÓGICO DEL SACS






1. La problemática actual a la problema actual de las organizaciones en
su nuevo entorno global


Desde los años de 1960 las empresas públicas y privadas nacionales
comenzaron a enfrentar un ambiente externo complejo, inestable, y altamente
competitivo, a raíz del ingreso del país al Mercomún Centroamericano.
Posteriormente, y coincidiendo con las crisis petroleras de los años de
1970 y una pérdida de dinamismo de ese mercado regional, las empresas
comenzaron a sentir mucho más fuertemente el influjo del creciente poder de
las corporaciones transnacionales y de una serie de organizaciones
políticas y económicas internacionales de gran poder. Especialmente en el
sector bancario y crediticio surgió una nueva constelación de poderes
emergentes que entremezclaron intereses públicos y privados de grandes
potencias capitalistas, muchos de ellos presentes en el panorama mundial
desde finales de la Segunda Guerra Mundial, como el FMI. Esta tendencia se
mantiene acrecentada en los inicios del nuevo siglo 21, en un espacio
planetario, donde se producen cambios rápidos que desafían los modos
tradicionales de fijar estrategias y políticas de desarrollo.


Hoy día, conforme avanza aún más rápidamente la internacionalización
de las economías locales, se intensifica la desnacionalización de los
Estados-Nación, los organismos multinacionales desarrollan una nueva
gobernabilidad extra-territorial, y las comunicaciones se globalizan, las
organizaciones públicas y privadas –incluyendo las del sector social y no-
gubernamental- de Costa Rica se ven forzadas a operar en un entorno que es
menos local y estable, y que se vuelve más internacional y alejado de su
control o influencia.


Han sucedido, dentro de esa coyuntura globalizada, dos fenómenos a
tomar en cuenta en esta propuesta. Por una parte, los sistemas internos de
las organizaciones se han tornado más potentes, eficaces, eficientes,
manejables y mejoran los controles, basándose para todo ello en las
técnicas administrativas, informáticas y contables que forman parte de los
repertorios comunes o de aplicación rutinaria que se enseñan en las
escuelas o academias de administración de negocios del país y el exterior.
Pero, por otra parte, no ha sucedido lo mismo con los sistemas externas,
que relacionan las organizaciones con su entorno, y donde han sido muy
insuficientes los esfuerzos para hacer innovaciones en materias de análisis
y evaluación de los ambientes externos, donde se han producido –y se
seguirán produciendo- los cambios de mayor impacto. No basta con afinar los
métodos de investigación de mercado, que trabajan con un número muy
reducido de variables, sino que se trata de atender otra cuestión.


Para poder enfrentarse a los retos externos las organizaciones deben
emprender una búsqueda de nuevos métodos y técnicas para impulsar, tanto el
análisis diacrónico de los factores externos (longitudinal o temporal),
como el sincrónico (sistémico y derivado de cadenas de causas-efectos
simultáneos e interrelacionados que alteran en las dimensiones
estructurales internas). Y esa tarea debe realizarse con una visión de
conjunto que rebasa por mucho el mercado inmediato donde se colocan los
productos y servicios y que obligan incluso a mirar más allá de la región
centroamericana, hacia lo hemisférico y global, con una conciencia clara de
los cuadros dirigentes de que, si décadas atrás las organizaciones podían
en cierta forma hacer caso omiso con menores riesgos del entorno -
incluyendo el de los mercados cautivos que les daban seguridad a las
colocaciones o ventas de sus productos o servicios-, en la actualidad esto
es una conducta suicida. Pues se han alterado muchas de las condiciones de
aislamiento, monopólicas o cuasi-monopólicas que las empresas tenían
aseguradas y que les ayudaban a contar con una demanda de clientes externos
fieles y relativamente estable.

En efecto, la globalización o escalamiento de la competitividad, así
como la creciente diversidad de ofertas de productos, flujos de información
y conocimientos, y servicios diferenciados en los mercados en todos sus
niveles, no deja ya que los sistemas internos imperen y sean suficientes
para mantenerse en los mercados de casi cualquier producto o servicio. Ya
no es posible que estos sistemas se desenvuelvan sin poner una máxima
atención de parte de sus directores y gerentes a las externalidades y demás
aspectos cruciales de un entorno que se volvió más turbulento y cada vez
menos predecible.

Como se trata de un cambio de situación, cualitativo y profundo, en
consonancia con él la toma de decisiones y el manejo de todos los sistemas
organizacionales –tanto de los internos como de los externos o dirigidos al
entorno competitivo y cambiante- exigen readaptaciones de estrategias y
sistemas, de métodos y contenidos, casi de forma permanente; cambios casi
todos ellos en función de determinantes que se salen del control centrípeto
que antes se hallaba instalado en los órganos centrales de los mandos
administrativos y en los órganos contables, considerados entonces
suficientes para atender los desafíos de la dirección empresarial.

Como consecuencia de las transformaciones anotadas, si bien en el
plano micro-económico e inmediato, son los mercados y las conductas de
grupos de consumidores de productos y servicios los determinantes directos
del éxito o fracaso de la gestión directiva, hay ahora incidencia profunda
y constante de otros aspectos o variables no-económicas y no típicamente
mercadológicas. Son dimensiones del sistema externo empresarial ligados a
la evolución de la sociedad civil, del Estado y del entorno global en un
sentido muy amplio; un sentido que, a la par de las funciones y estructuras
del mercado y sus nichos y de los desempeños logrados al interior de cada
empresa privada o pública, constituye una insoslayable realidad exterior,
que incide en el posicionamiento actual y potencial de cada organización en
todas sus cadenas de valor, forzando a variar los estilos tradicionales o
"internistas" de toma de decisiones y valoración de riesgos, al apuntar
hacia retos que antes no eran atendidos.

Al ser parte integral del "cuadro de situación" de la organización,
los diversos factores circundantes y globales que moldean la coyuntura
nacional y regional, deben ser cuidadosamente sopesadas por los gerentes y
directivos como ejercicio normal, especialmente para la elaboración de
objetivos y estrategias de mediano-largo plazo. Es aquí donde las
organizaciones enfrentan múltiples desafíos cada vez más poderosos, que no
pueden reducirse a estrechos enfoques y manejos uni-disciplinarios
(emanados sólo de las ciencias administrativas convencionales), sino
enfrentarse con sistemas de información y análisis pluri-disciplinarios,
con una rigurosa visión científica de conjunto y de largo plazo de alta
solidez profesional y técnica, lo mismo que con el apoyo de mecanismos que
integren y hagan uso efectivo de la intuición y otras dimensiones no-
intelectuales en la toma de decisiones dentro de ambientes abiertos, muy
cambiantes y complejos.


Es a partir de esas consideraciones preliminares de tipo estratégico,
que la presente propuesta se desarrolla como una opción para dotar a las
organizaciones, principalmente del sector social, de un instrumental
innovador y eficaz para diagnosticar y ajustarse mejor a las exigencias del
entorno actual y futuro.

2. Factores del ambiente externo en la gestión diectiva: la nueva
"managerial revolution" de Peter Drucker

Además de llamar la atención sobre la relevancia creciente de lo
externo para la gerencia contemporánea, Peter Drucker ha roto varios mitos
o supuestos inquebrantables del paradigma de la administración clásica o
tradicional. Entre ellos –según Drucker son siete[1]- hay uno que conviene
mencionar para descartarlo como base de esta propuesta y del proyecto SACS.
Y es que hay un solo modelo de "organización correcta" y que es la de tipo
empresarial privado, la cual se adapta a todo tipo de situaciones o
sectores. Hoy día esto no se acepta, como tampoco que los métodos y
técnicas de su dirección y manejo no puedan trasplantarse y adaptarse,
cuando allí se generan, a otros modelos intratables de organización, y
menos en conjunción con una diversidad de modelos que muchas veces surgen
como respuesta necesaria a objetivos y tareas de ejecutar, retando la tesis
de un modelo uni-dimensional.


Mucho menos se acepta en la actualidad que haya una división
insalvable entre los principios y métodos de administración de empresarial,
internos y de cara al entorno, y los aplicables a tipos de organizaciones
sin fines de lucro, o que no se rigen por el principio de rentabilidad de
mercado, como son las del sector social. Comprender y reforzar esta idea es
clave para dar sustento teórico y práctico a esta propuesta; en la medida
en que aprovecha avances realizados en el contexto de la empresa y la
gerencia privada, para intentar desarrollarlos innovadoramente en el ámbito
de empresas no utilitarias. Por lo tanto, se trabajará en el diseño y
desarrollo del SACS, siguiendo lo planteado por Drucker, quien explica
mejor su tesis, así:


"¿Por qué es importante acabar con la distinción artificial
entre organizaciones empresariales y otras? Porque el sector de
crecimiento de una sociedad desarrollada en el siglo 21 muy
probablemente no será el empresarial; de hecho, en las sociedades
desarrolladas, los negocios ni siquiera han sido el sector de
crecimiento en el siglo 20...Los sectores de crecimiento han sido los
sectores no comerciales en el gobierno, las profesiones, en el sector
salud, en educación."


Y agrega:
"Así pues, en el sector social sin ánimo de lucro es el campo
donde se requiere más la administración en la actualidad, y en donde
una gerencia sistemática, basada en principios y teoría, puede tener
los mejores y más rápidos resultados. Piénsese solo en los enormes
problemas que afronta el mundo –pobreza, atención médica, educación,
tensiones internacionales- y la necesidad de soluciones gerenciadas
alta a la vista."[2]


La finalidad de del SACS responder ese reto de la competitividad
abierta, que exige un nuevo estilo gerencial en las organizaciones
sociales; y que a todas luces constituye un llamado a las organizaciones
del sector a transformar muchos de sus sistemas de gestión y funcionamiento
internos, para enlazarlos mejor con exterior local y global. Esto conlleva
el que las organizaciones sociales que permanezcan ancladas al modelo
internista de corte vertical o cerrado, tengan que impulsar algunos cambios
programados. Y cuanto más acendrado sea este último modelo, innovar no
sería una simple modificación superficial de formas de operación dirigidas
esencialmente "hacia adentro". A la par, se necesitaría un cambio de
mentalidad y un reentrenamiento intensivo y focalizado en sistemas de
información para análisis y manejo del entorno empresarial de los cuadros
directivos, gerenciales y, en muchos casos, hasta de los administrativos en
los niveles medios de las jerarquías de mando, lo cual es tomado en cuenta
en esta propuesta. Un cambio progresivo que, incluso, podría tener que
llegar a incluir aspectos de la llamada "inteligencia emocional", como bien
lo han destacado Robert K. Cooper y Ayman Sawaf.[3]


3. Marco teórico-metodológico general y revisión de sus fuentes

Desde inicios de la década de 1980 se enfatiza en las Ciencias
Sociales y de la Organización la necesidad de integrar más, y con mejores
métodos y técnicas, todos los aspectos relacionados con el estudio del
entorno a la toma de decisiones gerenciales en todas las organizaciones. Un
punto de vista que se confirmó a partir del estudio donde Glueck y Jausch,
donde se comprobó la tesis de que las organizaciones con mejores resultados
de gestión en casi todos los terrenos de los sectores públicos y privados,
son aquellas que, primero, cuentan con un importante "capital cerebral"
concentrado en los altos ejecutivos, con cuyo aporte logran monitorear y
diagnosticar periódicamente el ambiente externo; y, segundo, no escatiman
esfuerzos para invertir en los medios para lograrlo de un modo sostenido.
Las otras organizaciones, las de menor rendimiento, generalmente mantienen
modelos tradicionales, autoritarios y burocráticos para la toma de
decisiones, que las hacen operar bajo premisas muy "internistas", o sea,
con dispositivos muy volcados de las fronteras hacia adentro, y que,
además, no aplican su mejor capital concentrado en los "trabajadores
cerebrales" del más alto nivel – los ejecutivos o directivos- a la gestión
de conocer mejor el entorno en que operan.[4]

Lo anterior vino a retar, primeramente, un supuesto de la
administración tradicional de que ésta tenía como función primordial y
exclusiva "dirigir la empresa", es decir, como afirma Peter Drucker, " no
concentrarse en lo que sucede fuera de la compañía", y mantener un enfoque
interno y no externo.[5] Por otra parte, los descubrimientos empíricos
vinieron a confirmar lo dicho por este autor, cuando afirma que no solo
pueden desarrollarse estructuras organizaciones múltiples dentro de una
misma organización, sea empresarial social, sino que en cualquiera de los
casos debe responderse a la necesidad de establecer formalmente una sana
relación entre sistema interno, y sistema externo o entorno, para efectos
de comandarla adecuadamente con visión integral sistémica (de teoría de
sistemas), sin correr el riesgo de sucumbir ante cambios ajenos e
incontrolados que provengan de afuera.

Se ha comprobado también, que la mayor preocupación por el contexto
exterior o social es clave principalmente en las modernas llamadas
"organizaciones inteligentes" (o learning organizations) que desenvuelven
al máximo las destrezas de sus mandos superiores para que puedan adaptarse
a los cambios externos de una manera creativa y para ser capaces de tomar
decisiones anticipadas frente a retos emergentes. Cuando se requiere
producir las innovaciones exigidas por la competitividad y modificar a
futuro las condiciones en que ésta se desarrolla, es cuando importan no
solo las locales condiciones sino también las globales. Ambas han
convertido al entorno organizacional en el decisivo campo de batalla para
medir resultados y en la principal fuente de realimentación para la toma de
decisiones estratégicas.[6] Este principio rige por igual para
organizaciones que operan en los sectores público y privado, social y no-
gubernamental, aunque en estas las variables que determinan sus
rendimientos son diferentes a las sector privado, al funcionar sin apego a
criterios típicos de rentabilidad empresarial dependientes del sistema de
precios de mercado, a la hora de medir la eficacia, eficiencia y
productividad de su gestión.

Investigaciones posteriores[7], indican que las modernas
organizaciones que tienden a desarrollarse según el modelo de las
"organizaciones inteligentes" (OI) se inclinan a enfrentar riesgos y demás
desafíos emergentes del entorno competitivo y globalizado mediante
estructuras de mando gerencial muy abiertas y flexibles, capaces de navegar
bajo una visión compartida y del conjunto de la realidad exterior, así
como del futuro deseable, apuntalada por unos valores corporativos claros a
partir de los cuales se teje la cultura organizacional y la imagen pública,
ambas dimensiones siendo decisivas para lograr el posicionamiento de
mercado y social o comunitario.

También, esas organizaciones se preocupan por desarrollar, junto a las
capacidades intelectuales y racionales de sus cuadros, las emocionales e
intuitivas, vinculadas a la "inteligencia emocional."[8] Y se cuidan de
hacerlo no solo para cada individuo que compone el cuadro, sino teniendo en
cuenta que, en el campo de inteligencia emocional, la unidad de acción no
es el individuo aislado de su dinámica o contexto grupal, sino formando
parte de un grupo de gestión en cada eslabón de la cadena de mando,
responsable por producción de resultados y retroalimentación. Si tomamos en
cuenta la noción de efectos acumulativos o agregados o de "sinergia", una
OI no es otra cosa que una entidad que aprovecha y multiplica los efectos
integrados del desarrollo personal o individualizado de capacidades
intelectuales y emocionales, multiplicándolos e integrándolos a gran escala
mediante su división interna del trabajo y estructura organizacional. De
ahí que una OI, potenciándose así como un grupo o sistema social, pueda
llegar a ser capaz de influir determinativa y creativamente en el entorno,
precisamente a partir de esa fuerza generatriz grupal, colectiva y
sinergética, que ella misma genera desde su interior, y que sabe conducir y
aplicar mediante su cuadro gerencial superior, con ayuda de métodos y
técnicas de monitoreo, diagnóstico y evaluación del entorno inmediato y
lejano.

En ellas, la toma de decisiones no es reactiva, ni casuística o
cortoplacista; tampoco es de simple ajuste ante cambios acontecidos o ante
fatalidades insuperables, sino un proceso orientado simultánea y
creativamente en tres direcciones: hacia el presente, hacia el futuro y
hacia el exterior; direcciones donde se definen las oportunidades junto a
las amenazas, así como las claves para resolver muchos problemas del
presente que no se ajustan a las reglas o paradigmas que hay a mano. Por
eso, las OI necesitan las herramientas diagnósticas y orientadoras de la
planeación estratégica más que otros tipos de organizaciones; especialmente
las del análisis de la coyuntura externa y de los factores que generan
tanto estabilidad como inestabilidad, integración como conflicto y cambio
de tendencias. Y ha sido para potenciar este modelo de organización en las
últimas décadas, que han proliferado los métodos y técnicas que permiten a
las gerencias abrirse camino mirando al entorno de frente y sabiendo
anticipar los ajustes internos a las necesidades que deja entrever el
futuro.

Sin embargo, no conviene que la planeación estratégica en las OI
invierta demasiado tiempo y se complique más de la cuenta en el análisis de
fortalezas y debilidades internas de corto plazo, con apoyo de herramientas
tradicionales de la administración, el control y la contabilidad; ni que se
centre tanto en el estudio de los cambios de posición de los competidores o
en lo ocurrido al interior de nichos actuales de mercado. Pues no es aquí
donde se hallan todas ni las principales claves para fijar objetivos y
metas con visión de conjunto y hacia delante, como lo han señalado con
insistencia C. K Parlad de la Universidad de Michigan y Gary Hamel de la
London Business School.[9] En este sentido la planeación debe ser global
–manejarse según una visión del conjunto de los factores de la coyuntura
local e internacional- y debe ser a la vez estratégica, trabajando a futuro
bajo ciertas hipótesis, construidas a modo de escenarios para un futuro
desarrollo organizacional, especialmente un futuro que es incierto, pero de
algún modo anticipable y construible dentro de ciertos márgenes o "límites
de posibilidad".

En tal sentido futurológico, generalmente, las organizaciones no-
inteligentes son poco ambiciosas y se comportan como un sujeto altamente
dependiente del estado de entorno, por lo cual se satisfacen con una
gestión que utiliza la retro-alimentación de tipo cibernético, bastante
negativo y pasivo, en la medida que considera que el fin de la
organización es ejercer control sobre el ambiente o medio externo para
alcanzar sus objetivos. Es decir, se trata aquí de analizar el impacto de
lo ocurrido sobre un entorno determinado y controlar efectos limitadamente
hacia delante.

Sin embargo, la gestión que más interesa desarrollar en las OI interesadas
en diagnosticar y manejar fuerzas del ambiente externo en su provecho
mediante la fijación y consecución de objetivos previos (un ambiente que
pasaría de estar determinado a ser autodeterminado) es lo que para efectos
de esta propuesta se define como pro-alimentación; la cual consiste en una
trilogía interactiva o dialéctica para el manejo de la información (y sus
diversas tecnologías, incluyendo las informáticas y telemáticas) bajo
condiciones de acción social intencional, con arreglo de modelos
organizacionales conformados por:



1) Uno o varios "sujetos-organización" con conciencia objetiva
del campo o punto del cual parten y al cual en vez de
retornar, esperan modificar en algún aspecto relevante y
deseado con sus acciones intencionalmente emprendidas por
objetivos (principio de activo-objetivo centrado en la
planeación versus principio de pasivo-control centrado en la
administración);

2) Un "campo de acción" o espacio y ambiente externo concreto, en
el cual el sujeto-organización despliega su quehacer con
conciencia objetiva o lúcida de limitaciones, medios y
posibilidades; espacio (s) que puede ser geográfico o
construido dentro de un espacio geográfico por medio de la
información y sus redes, en cuyo caso debe hablarse de un
"espacio informático", sin fronteras físicas o territoriales,
y donde los sujetos-organizaciones pueden interactuar con sus
acciones guiadas por objetivos mediante redes de información;

3) Un "proceso interactivo" en el cual el sujeto-organización
incide mediante sus acciones intencionadas en un campo de
realidad circundante, y a la vez recibe su influjo o efecto de
retorno; dándose el caso cada vez más frecuente de que los
procesos tienden a darse dentro de habitats construidos (trama
de la cultura material) y espacios informáticos o
artificialmente construidos por la acción intencional de
sujetos-organización muy diversos (trama de la cultura
simbólica).

En la pro-alimentación no solo se fijan y corrigen rumbos de acción
dados, como en la retro-alimentación, sino que existe una mayor relación o
simbiosis entre sujeto-entorno material o virtual, en el cual se interviene
menos re-activamente y más pro-activamente en el entorno, generándose un
enlace trilógico no-lineal o dialéctico de "sujeto"-"campo de acción"-
"proceso", el cual permite la recíproca influencia entre esos elementos.
Bajo esta condición, el resultado comprende más que un "valor material" o
determinado por los costos de los insumos de las fuerzas productivas o
industriales, "un valor virtual" determinado por la incorporación de
información productiva; o sea, información de tipo cognitivo, generada
mediante el trabajo sofisticado de tipo mental humano y la aplicación de
técnicas y tecnologías automatizadas e informáticas.

Esa nueva forma de valor -en la que se asentará la "unidad productora"
del sistema a diseñar en esta propuesta- la información no solo es valiosa
y útil a presente sino también a futuro; al poder ser utilizada para
efectos de diagnósticos de situación y también para trazar ciertas
proyecciones con arreglo a objetivos o acciones intencionadas de campo por
parte de los "sujetos-organizaciones" que utilicen la información
cognitiva. Esto es de crucial importancia, puesto que además de arrojar luz
sobre la coyuntura, la unidad estaría dispuesta para apoyar la selección de
posibles rumbos de acción (estratégicos) según los objetivos y necesidades
gerenciales dentro del entorno, si así se lo proponen los usuarios y
usuarias del sistema.

Como se verá más adelante, el objetivo primordial del sistema SACS es
generar altos valores agregados para sus clientes, en términos de utilidad
de la información cognitiva o conocimiento -el cual no es otra cosa que
valiosa información cognitiva generalizada y abstraída de relaciones
concretas de causa-efecto observadas en la realidad empírica- para tomas de
decisiones. Lo cual implica la posibilidad de generar una interacción y un
cambio en la relación entre un "sujeto-organización" y un "objeto-entorno".
Por tanto, aunque puede facilitarse una gestión retro-activa o interesada
en traer dentro de límites de control una desviación de un curso de acción,
lo más deseable es que se apoye la gestión pro-activa o de pro-alimentación
de cara a retos del entorno; convertido éste en campo de acción para
procesos emergentes o de tipo agregativo y sinérgico, generados por sujetos
capaces de fijar objetivos con conciencia objetiva acerca de situaciones
actuales o potenciales dentro de la coyuntura; sujetos que bien pueden ser
un gobierno, una organización privada o no-gubernamental, un grupo o sector
de organizaciones (como podrían ser la de tipo social, entre otras).

Para mayor claridad, conviene diferenciar conceptualmente varios tipos
de análisis y gestión de entornos de presente-futuro, de acuerdo con las
nociones y principios antes señalados y relevantes para la elaboración de
cualquier sistema de info-análisis.

Por un lado, tenemos 3 formas clásicas o tradicionales de retro-
alimentación que provienen de la cibernética tradicional y en parte de la
moderna teoría de los sistemas y de la información: a) La retro-
alimentación pasiva o dependiente, que trata de controlar desviaciones por
un sujeto pasivo y limitado frente a un entorno considerado como barrera
negativa para alcanzar cualquier objetivo; b) La retro-alimentación
controlada, donde el sujeto logra y mantiene cierto un grado elevado de
control sobre su ambiente externo, en una relación mutua de fuerzas
dispares; y c) La retro-alimentación equilibrada, en la cual tanto el
sujeto como el entorno ejercen controles mutuos y balancean fuerzas.

Por otro lado, hallamos una forma novedosa, correspondiente a las
emergentes sociedades informatizadas de la información y el conocimiento,
que denominamos pro-alimentación, que es una interacción de tipo sinérgico,
donde el sujeto y el entorno mantienen relaciones mutuas complementarias, y
además de interactuar se integran, a fin de actuar conjuntamente en la
consecución de objetivos preestablecidos por el sujeto. Es esta la
modalidad la que será guía en el diseño del sistema.

En otras palabras, el sistema SACS partirá y se apoyará en el
"principio de objetivo" mejor llamado por el autor japonés Yoneji Masuda
"pro-alimentación sinérgica", que significa que "el sujeto de acción
consciente y el ambiente construyen unas relaciones mutuas y
complementarias, y actúan conjuntamente para alcanzar objetivos comunes; en
un proceso integrado de control sinérgico o de fecundación recíproca.[10]"

El siguiente diagrama ilustra las distintas opciones de retro y pro-
alimentación antes mencionadas:






" "
"TIPOLOGÍA RELACIONES SUJETO-ENTORNO EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN-ACCIÓN"


Retro-alimentación dependiente Sujeto de acción Entorno
Sujeto dependiente del entorno



Retro-alimentación controlada Sujeto de acción Entorno
Sujeto controla entorno



Retro-alimentación equilibrada Sujeto de acción Entorno
Sujeto y ambiente controlan



Pro-alimentación sinérgica Sujeto de acción Entorno
Sujeto y ambiente cooperan


para alcanzar objetivo común




Siguiendo a Masuda, un sistema de pro-alimentación sinérgica tiene 4
rasgos especiales:

1) Objetivo común, donde el objetivo del sistema y los sujetos o
actores internos-externos se hace lo más compatibles posible
para satisfacer las necesidades de éstos en la toma de
decisiones y manejo del entorno o campo-proceso.

2) Participación y acción voluntaria, con elevada motivación, sin
coacción y tomando en cuenta aspectos de la inteligencia
emocional de los actores.

3) Cooperación pro-activa, para lograr el objetivo común, la cual
será dinámica, tanto en métodos como en organización.

4) Auto-control, en el sentido de que los actores controlarán y
ajustarán continuamente su propia acción como parte del
sistema, en tanto comparten y se dirigen a un objetivo común.

Eso sí, y tal como lo plantea desde este momento el marco teórico-
metodológico para el SACS, en el proceso de pro-alimentación apoyado por
sistemas pos-cibernéticos de información gerencial avanzada dirigidos al
entorno –como el que se presentará en esta propuesta-, se deberá dar
énfasis en la coyuntura al diagnóstico y manejo de las situaciones que se
salen del status quo y generan desequilibrios, exigiendo reajustes
creativos y manejo alternativo de tensiones y conflictos para la pro-
alimentación sistémica, a partir de nuevos paradigmas o soluciones fuera de
rutina. Como lo señalan Cooper y Sawaf, "muchas personas de negocios
todavía ven la gerencia como una serie de circunstancias que se repiten y
se pueden analizar por anticipado, con soluciones que se pueden planear
antes que los hechos ocurran. Estas situaciones, constituyen el núcleo de
los programas de entrenamiento gerencial. Al respecto, una encuesta entre
cincuenta de los principales directores ejecutivos de los Estados Unidos y
otros estudios sobre la materia sugieren que hoy los ejecutivos, directivos
y profesionales tienen que enfrentarse constantemente a un sinnúmero de
problemas y oportunidades que están fuera del alcance de lo que aprendieron
en la facultad o en el oficio."[11]

Es decir, que esta propuesta se plantea bajo el supuesto de que el
sistema de información y análisis de la coyuntura local e internacional a
desarrollar, se basaría en el supuesto del predominio de situaciones de
alta incertidumbre por sobre las de alta previsibilidad en su gestión al
frente de las actuales organizaciones del sector social; o sea, que los
usuarios y usuarias del sistema atenderían los retos organizacionales y
aplicarían las herramientas del sistema a situaciones del TIPO 2 más que a
las del TIPO 1, de acuerdo con el siguiente esquema y será de acuerdo con
este supuesto que se enfrenten los retos del ambiente externo y se ajusten
las del ambiente interno, a fin de que las herramientas tengan plena
efectividad gerencial-estratégica:














































"TIPOLOGÍA DE SITUACIONES "
"PARA AJUSTE SISTÉMICO Y GERENCIAL "
" SITUACIÓN TIPO 1 "SITUACIÓN TIPO 2 "
"Entorno general estable "Entorno general inestable "
"Protegida frente a conflictos "Expuesta a conflictos "
"Simple o analizable "Compleja, no analizable "
"Solución previsible "Solución imprevisible "
"Oportunidades obvias "Oportunidades ocultas "
"Condiciones específicas muy "Condiciones específicas cambiantes"
"estables "No programable "
"Programable "No-lineal:"A" puede llevar o no a "
"Lineal: "A" lleva casi siempre a ""B" "
""B" "Nunca de rutina "
"Puede ocurrir de rutina "Única "
"Parecida a "XYZ" "No se pueden hacer planes de "
"Se pueden hacer planes confiables "antemano "
"de antemano "Teorías, métodos y técnicas "
"Teorías, métodos y técnicas "novedosos "
"convencionales "Intuición e inteligencia emocional"
"Análisis racional y técnico "Manejo "hacia afuera" "
"Manejo "hacia adentro" "Gerencia estratégica "
"Administración tradicional "Atención por liderazgo personal "
"Atención por jefatura o autoridad "Gestión participativa y "
"Gestión individualista y "cooperativa "
"excluyente "Mediante estructura "
"Mediante estructura interna "democrática-horizontal "
"autoritaria-vertical "Con flexibilidad y fluidez "
"Con rigidez y rutina "Con adaptación al cambio "
"Con temor al cambio " "



4. Algunos enfoques y aportes de especial importancia

Aunque no sean predecibles -como sí lo son los experimentos realizados
bajo condiciones de laboratorio o similares- las tendencias y reacciones
del entorno sociopolítico que retan a las OI, pueden analizarse al menos
según tres enfoques y técnicas básicas:

1) El experimento ideal, formulado por el sociólogo alemán Max Weber;
el cual consiste en simular o imaginar lo que sucedería si un evento o
condición importante del entorno observable no ocurriera, a partir de lo
cual este entorno se reconstruye simulando la ausencia total de ese factor;
o sea, desarrollando un estudio de tipo histórico o retrospectivo, o uno
más de corte futurológico o prospectivo basada en escenarios más o menos
plausibles. En cualquier caso, la construcción del entorno de partida, así
como la reconstrucción del entorno de llegada al final del experimento
ideal, exigen un enfoque totalizador o clínico, que es hoy en día la regla
común aplicable en todo análisis de coyuntura.

En el análisis de coyuntura, en general se recomienda aplicar el
enfoque clínico, para dejar fuera de foco ningún factor determinativo o
relevante de la coyuntura; del mismo modo como se procede en el campo de
las ciencias médicas cuando es necesario que el investigador observe el
conjunto del cuadro de situación del paciente, incluyendo su pasado
reciente, antes de proceder a efectuar exámenes más minuciosos tendientes a
comprobar ciertas suposiciones o hipótesis en la cadena de causas-efectos y
con la mira puesta en posibles pronósticos acerca de estados de futuro del
sujeto, grupos de sujetos o comunidad bajo estudio.

2) Otro enfoque que puede combinarse con el anterior es la llamada la
ponderación dinámica de desequilibrios y conflictos intra o extra-
sistémicos en un entorno dado, planteada por el sociólogo norteamericano
Robert R. McIver en su conocido estudio titulado Social Causation [12], y
del cual el consultor ha hecho aplicación en otras ocasiones para efectuar
análisis dinámicos versus estáticos o descriptivos de la coyuntura [13].

Este enfoque consiste en analizar las alteraciones o rupturas de la
continuidad temporal o estabilidad de estructuras y procesos en un sistema
social determinado –también en una organización o sociedad-, según las
causas observables y siguiendo sus efectos o resultados más o menos
previsibles dentro de la coyuntura, siempre eso sí partiendo de un status
quo ante reconocido y explicitado como "telón de fondo". Por la importancia
de este aporte para el desarrollo de visiones dinámicas de la evolución de
las coyunturas dentro y fuera de las organizaciones, se le tomará más en
cuenta que al de Weber en el diseño del sistema de análisis sociopolítico
del entorno nacional e internacional, y siguiendo las especificaciones y
recomendaciones expuestas por el autor en otra parte. [14]

Debe señalarse que las técnicas de indicadas Weber y McIver implican
la construcción no solo de actuales, sino demás de potenciales o plausibles
cursos de acción dentro de un cuadro de situación o entorno dado; y que en
ambos casos se requiere partir, entonces, del estudio histórico y también
contemporáneo de los procesos, sin lo cual no es aconsejable construir
hipótesis específicas acerca del posible rumbo que seguiría la conducta de
los actores sociales y otros agentes dentro de la coyuntura. En todo caso,
no se trataría de estudiar los aspectos históricos por sí mismos, sino en
función de la necesidad de entender mejor el presente y las alternativas de
cambio emergentes o futuras.

3) Por otro lado, se cuenta con la opción de distintas técnicas del
menú ofrecido por la nueva multi-disciplina de la prospectiva[15], que
incluso puede, además de hacer proyecciones basadas en el supuesto de la
continuidad o la interrupción de las tendencias observables, también puede
partir de un futuro imaginado y evolucionar en el análisis hacia el
presente y hasta el pasado si fuese necesario; proponiéndose en este caso
el analista una recomposición pro-activa de cuadros de la época actual, con
la finalidad de aproximarlos lo más posible a los retos de ese futuro
deseable e imaginado dentro de determinadas premisas de valor, como lo
proponen Miklos y Tello[16].

Se entiende mejor ahora, por tanto y para los efectos de esta
propuesta, la tesis esbozada hace un tiempo por Peter F. Drucker[17] -el
gran tratadista norteamericano del desarrollo y el liderazgo
organizacionales-, en el sentido de que los gerentes y demás responsables
de la gestión organizacional deben dedicar más tiempo y recursos al
seguimiento y análisis del entorno y de las fuerzas allí operantes, más que
centrarse en los detalles del manejo interno de las organización, como ya
lo hemos sugerido; una función que bien puede delegarse en los
administradores y expertos financieros, así como en operadores de la
administración estándar. En sus palabras, como lo que importa es lo que él
denomina "la realización global", entonces para Drucker el ejecutivo eficaz
es aquel "vuelca su atención en lo externo, única área donde se producen
resultados."[18]

Así, Drucker y otros tratadistas, la atención de los aspectos
estratégicos -sectoriales, nacionales y globales- se ha vuelto una función
gerencial crucial; y más lo será conforme avance el siglo XXI para las
organizaciones de cualquier índole, tanto para su posicionamiento
competitivo e imagen corporativa, como para el manejo de sus mercados,
clientes o beneficiarios, y lo mismo si se trata del sector privado o del
social. La razón de ello estriba para Drucker en que será de frente a las
condiciones del entorno donde las organizaciones deberán colocar los
futuros productos, sean bienes o servicios, y medirse de cara a una
creciente competencia. Más que a la administración del status quo, es a la
invención y generación de acuerdo a las cambiantes condiciones del entorno
que determinará las características de éxito o fracaso de los bienes o
servicios -concebidos como "futuros empresariales"-, que la gerencia y la
planeación estratégica hoy día deben dedicar más tiempo y recursos en
tiempo real o presente; incluyendo los medios relacionados con el
desarrollo de sistemas de información y otras herramientas sencillas,
livianas, de bajo costo y de fácil manejo para apoyo, diagnóstico y
evaluación de la gestión.

Sin embargo, la sencillez del instrumental para estudiar el entorno
no significa un bajo nivel profesional o científico. La idea es poder
responder a una exigencia de calidad con rigor conceptual, en apoyo
pragmático de la toma de decisiones, esbozada por el mismo Drucker en una
de sus obras, así: si bien "las decisiones efectivas se sustentan en el
más alto nivel conceptual", por otra parte, "los medios de ponerla en
práctica deben aproximarse al nivel de labor común y ser muy simples."[19]

Los enfoques para el estudio del entorno, aunque sencillos y de fácil
acceso y manejo, no deben por ello ser vagos o imprecisos, o exageradamente
conceptuales al punto de alejarse de la realidad, ocultarla y no responder
a exigencias concretas. Por un lado, deben, entonces, contener criterios y
métodos de orientación práctica, dirigidos a obtener periódicamente una
efectiva una visión integral de la realidad circundante, a partir de la
cual surja una gestión más eficaz y dinámica de la organización. Por otro
lado, deben enlazar necesidades de conocimiento de presente hacia futuro,
ya que no pueden quedar reducidos a necesidades del corto plazo, o solo a
aplicaciones inmediatas, como las del marketing político[20] que muchas
veces sacrifica por oportunismo el análisis del mediano y largo plazo;
quedándose, además, en un plano sumamente descriptivo y hasta superficial,
típico por lo demás de los estudios económicos de mercado que rara vez
tocan el fondo estructural de la sociedad y del sistema político, donde se
ubican las fuerzas y tendencias determinantes de la coyuntura, la
competencia, el mercado y el juego electoral, entre otros factores.

La cuestión decisiva en tiempos de alta competitividad, es que los
directivos deben no solo partir de la realidad en sus decisiones, sino
evaluar su impacto más allá de los límites organizacionales, en el sistema
externo, si aspiran a una acción social y hasta política responsable. Deben
examinar periódicamente como incide gestión y no hay otra forma de hacerlo
que teniendo a mano mecanismos de retroalimentación que permitan precisar
las relaciones input-output o insumo-producto, lo cual es inalcanzable si
no se cuenta con una delimitación micro y a la vez macro de las condiciones
del entorno, sean de equilibrio o desequilibrio. Por eso Drucker afirma que
"cada decisión ha de contar con su propio realimentador, que le permitirá
poner a prueba, contrastándolas con la realidad, las posibilidades en ella
latentes." [21] Si se procede solo de acuerdo a las variables del mercado
en un sentido estrecho, se afectaría negativamente la efectividad
ejecutiva; o sea, según el autor "nuestra mayor esperanza de lograr que la
sociedad moderna sea económicamente productiva y socialmente viable."[22]

Adicionalmente, las herramientas de análisis y modelización deben
inducir progresivamente a positivos cambios de valores, actitudes y estilos
en la toma de decisiones, sensibilizando a los cuadros dirigentes sobre la
necesidad de enriquecer y sistematizar sus visiones de la realidad,
sometiéndolas, por una parte, a la prueba dura de los hechos o eventos
conforme éstos van emergiendo en la coyuntura y, por otra, indicando cómo
éstos moldean las estructuras y las cambian dentro de ciertos límites de
posibilidad (los escenarios de futuro). Lo que se espera con el ejercicio,
es que los directivos cuenten con una visión del entorno más amplia y
completa, más objetiva y sintetizada, que amplíe la perspectiva con que
cotidianamente analizan e interpretan hechos, situaciones y tendencias
locales y globales, tanto en el corto como en el mediano y largo plazo.

En síntesis: la clave de esta inversión en estrategia consiste en que el
análisis continuo del entorno no descuide el análisis de las tendencias
invariables y de fácil proyección, pero que, a la vez, centrarse y dar
prioridad a las variables dinámicas, relacionadas con procesos que buscan
modificar el status quo o las estructuras; procesos que casi siempre son
más difíciles de conceptuar y detectar, y sobre todo de manejar pro-
activamente por medio de modelos estadísticos convencionales. Sin embargo,
actualmente los avances en disciplinas como la prospectiva o futurología, y
junto a ellas las técnicas de evaluación y construcción de escenarios de
futuro, permiten facilitar la gestión gerencial del entorno, como parte del
área de la planificación estratégica global de las organizaciones, sean o
no empresariales, y funcionen o no en el sector privado. Y es a esa
dirección a la que deben apostar los cuadros gerenciales y los líderes
tanto del sector público, como del privado, incluyendo el social, comunal o
cooperativo, para dar respuesta a los desafíos del entorno global y
enfrentar la "managerial revolution" delineada por Peter Drucker.








































PARTE II





LA ARQUITECTURA DEL SACS


1. Los objetivos del sistema de análisis de la coyuntura sociopolítica
(SACS)



1 El objetivo general del sistema


Poner a disposición de interesados en el país y sus organizaciones
sociales -y más adelante en el extranjero-, un mecanismo de diagnóstico
integral y periódico del entorno, basado en una sólida metodología
gerencial de auditoría o análisis de la coyuntura y de planeación
prospectiva; para: a) satisfacer las necesidades de los cuadros directivos
de las organizaciones-meta del sector social del país y, eventualmente, de
la región centroamericana; y b) realzar la amplitud y eficacia de sus
decisiones de cara a los retos y problemas del entorno, de sus
oportunidades y amenazas presentes y futuras.



2 Los objetivos específicos (principios de su arquitectura)


1. El sistema combinará flexiblemente técnicas formales e
informales, cuantitativas y cualitativas, para la observación
(técnicas observacionales a seguir), el tipo de análisis
(estático o dinámico) y monitoreo de la coyuntura sociopolítica
nacional, de respuesta exacta y precisa, rápida y resumida,
siguiendo modelos derivados de la teoría de sistemas.

2. El sistema considerará las necesidades de los grupos de mujeres,
construyendo variables de género, de modo que pueda ofrecerse un
diagnostico que permita monitorear y dar seguimiento a la
equidad de género en la aplicación y el desarrollo de las
políticas públicas.

3. El sistema proveerá un conjunto apto de matrices o formatos
requeridos para construir de cuadros de situación y efectuar
auditorajes periódicos, que den cuenta de cambiantes factores
externos y de alteraciones en los flujos del intercambio o las
interacciones críticas entre actores sociales[23], con visión
dinámica que vaya de la retrospectiva a la prospectiva, y
explore alternativas potenciales y viables en esos flujos que
orienten la discusión y formulación de guiones estratégicos de
interés para los usuarios.


4. El sistema hará posible un auditoraje a distintos niveles de
análisis de la realidad en lo interno y externo, y en lo
económico, social y político, con clara especificación de los
actores (contendores o retadores de poder) y de sus diversos
recursos (no solo económicos y financieros, sino también de
imagen y prestigio u honor social, políticos o capacidad para
influir en la dirección del Estado, de presión o fuerza,
culturales, etc.

5. El sistema permitirá evaluar el resultado de los choques
mediante una matriz separada de balance de "ganadores-
perdedores", donde puedan determinarse cuáles sectores o actores
se benefician, especialmente como consecuencia de cambios en las
políticas públicas, incluyendo las relativas a género.

6. El sistema contará con los instrumentos que requiere un grupo
experto pluridisciplinario, que asumiría la operación su manejo
y el programa de sus actividades, bajo una visión profesional
técnica y mercadológica.

7. El sistema será abierto y de servicio, por lo cual tendrá un
subsistema y programa de comunicación y de fomento a la
participación de sus usuarios y usuarias, que permita una amplia
interacción todos ellos y ellas, así como la divulgación de los
resultados del trabajo en equipo entre una comunidad de
interesados, incluyendo entre sus actividades potenciales la
formulación de posibles guiones estratégicos y de negociación-
consenso para enfrentar desafíos presentes y futuros, a partir
de las informaciones y los análisis de la coyuntura interna y
externa.

1. Los puntos de partida de SACS en la teoría de sistemas


Partimos aquí de la definición de "sistema experto" como
sujeto/estructura organizacional y conjunto relacionado de funciones
orientadas expresamente hacia la consecución de fines en un entorno
dinámico o cambiante. Este sistema es funcional por ser capaz de: a)
autoajustarse , o sea, de auto-regularse y a la vez de remodelarse mediante
el desarrollo de capacidades morfogenéticas orientadas a generar cambios
programados de su estructura organizativa interna; y b) ajustarse a ese
entorno, o adaptarse de acuerdo a una pauta definida de demandas de
coordinación de los intercambios, sin necesariamente tener un punto fijo o
estable de equilibrio.

Internamente, por su naturaleza y para su gestión, el sistema debe
poseer una red de conexiones o de información y comunicaciones, o red info-
comunicacional, en cuyos puntos nodales se dan diversas relaciones
insumo/producto, según reglas del juego o normas de funcionamiento y
regulación. Todo sistema de este tipo mantiene dentro de esa red un
programa de actividades típicas, internas y/o proyectadas hacia el entorno,
mediante el cual se tratan de lograr determinados impactos u objetivos pre-
determinados por los operadores. En este sentido, el programa del sistema
puede considerar además inteligente, en el sentido de que modeliza y
representa la información y el conocimiento de un grupo de expertos humanos
en un campo determinado de la acción social y cultura. Por tal razón -y
siempre de acuerdo al conocimiento disponible y a las reglas de deducción
acordadas-, el sistema sería capaz de facilitar soluciones adaptativas a
problemas característicos o emergentes del campo de actividad en cuestión,
dentro de su entorno inmediato o mediato, incluyendo el regional o
internacional cuando así se le planifique y ordene.

Otra característica es que es permite a sus operadores rendir cuentas, es
decir, de asumir responsabilidad por los resultados de su gestión por
objetivos, así como de responder a ciertos valores sistémicos o
corporativos, y de demostrar la razonabilidad y junto a legitimidad lógico-
operacional y ético-moral de sus procedimientos de solución; lo cual es
clave para su supervivencia, cuando se le exige trabajar y someterse a
evaluaciones en un entorno público y abierto, que opera de conformidad con
las aspiraciones y normas de una sociedad pluralista-democrática.

En tal sistema, el diseño de su programa de desarrollo y aplicaciones
especializadas de cara al entorno, siempre plantea, por un lado, la
cuestión de la representatividad del conocimiento aplicado en las
soluciones a problemas y demás retos internos o del ambiente externo. En
este caso, se trataría del derivado en un sentido amplio y
pluridisciplinario de las ciencias humanas y sociales, el cual sería la
fuente o base de su sustentación o legitimación teórico-práctica; y, por
otro, la cuestión de la validez y confianza en la simulación o puesta en
ejecución de sus outputs o productos, en especial de sus razonamientos, lo
cual dependerá de la manera cómo se utilice, o sea, del grado de aceptación
que logre en su desenvolvimiento en cuanto a los resultados prácticos que
tenga dentro del entorno, siguiendo o no para tal finalidad determinados
paradigmas (enfoques o métodos) más o menos aceptados de la ciencia actual.
Al inicio de su operación, el dilema se resuelve apelando al conocimiento y
a la experiencia acumulada por el equipo o el agente responsable de
diseñarlo y ponerlo en marcha, y a partir de allí evaluando los resultados
de su gestión periódicamente, preferiblemente con la participción de sus
operadores y usuarios.

En todo caso, lo que se desea es que el sistema sea capaz con el tiempo
de "razonar" y "resolver" mejor una serie de problemas de acuerdo a las
expectativas razonables de sus operadores y también de sus usuarios,
haciendo uso de un cierto cuerpo de conocimientos especializados, de normas
probadas e informaciones o datos que se le suministren de modo rutinario, o
que el sistema llegue a ser capaz de auto-generar e integrar a partir de
operaciones en sus archivos o memoria.

De acuerdo a los anteriores lineamientos se propone un sistema experto que
inicialmente tome en cuenta y tenga los siguientes componentes y
dimensiones de cara a su entorno.


2. Entornos y dimensiones del sistema experto


3.1. El entorno del sistema: el macro-sistema global y societal

De acuerdo a la moderna teoría de sistemas de origen cibernético, hay una
forma frecuentemente utilizada en las ciencias sociales de definir los
componentes o dimensiones del entorno de cualquier micro-sistema de acción
social, como sería el sistema de información y análisis de la coyuntura, el
cual tendría a esos componentes como su marco de referencia y objetivo de
re-alimentación.

Ese entorno macro o externo, llamado también ambiente o sistema externo,
tiene sus propios componentes en la escala de la sociedad nacional o local
y su Estado –comúnmente denominados aspectos societales-, que se reproducen
en la escala mayor del sistema internacional o global, conforme ésta tiende
a conformar un sistema más o menos integrado en varias de sus dimensiones y
se está entonces ante algo más que un simple agregado de Estados-nación, o
bien cuando se trata de referenciar un sub-sistema regional o bloque de
sociedades-Estados.

Cuando el micro-sistema especializado tiene como entorno el macro-sistema
de una sociedad, el cual a su vez, tiene como su entorno al sistema global
o internacional, se produce un modelo general como el ilustrado por el
siguiente diagrama 1:


Diagrama 1: Modelo general de sistemas


















De acuerdo a ese modelo general, aquí se procederá a introducir como
micro-sistema a un sistema experto o inteligente especializado en generar
auditorías mediante chequeos periódicos de su realidad externa,
representada en dos niveles o sistemas externos, interrelacionados: el
nacional o local, y el internacional global, dentro de los cuales se mueven
actores, fuerza, tendencias y otros factores, tomados como objeto de
interés para efectos de recolección, análisis e interpretación de
información derivada d esos entornos.

Por tanto, el sistema micro estará dirigido desde su interior y hacia
su exterior en varias direcciones que se irán especificando; y deberá estar
capacitado para detectar y procesar informaciones relevantes que traducirá
en forma de datos y otros resultados o outputs propios, que a su vez,
deberán ser evaluados en función de su calidad (confiabilidad, validez,
credibilidad, etc.) y de los efectos que tengan sobre los actores y otros
agentes de sus ambientes externos, tanto el local como el global.

El siguiente diagrama 2 destaca las dimensiones del sistema externo
global que serán de referencia obligada al micro-sistema experto, lo mismo
que para la construcción , uso interno y presentación externa de sus
formatos de recolección, clasificación y diagnóstico de la información del
ambiente externo local y global (datos, análisis y síntesis o
interpretaciones mediante categorías conceptuales a definirse por aparte);
para lo cual en parte se han seguido con variantes las recomendaciones del
politólogo norteamericano David Easton[24]:








































Diagrama 1: MODELO DEL SISTEMA SOCIETAL DE PODER






















OUTPUTS























Además de indicar la centralidad del PODER como medio o recursos
generalizado de los sistemas de referencia y para el manejo estratégico del
micro-sistema experto a instalar -un elemento crucial en los procesos de la
interacción humano-social al cual debemos considerarlo como equivalente o
semejante al de la ENERGÍA en los sistemas naturales o físicos y sus leyes,
como una vez lo manifestara acertadamente el filósofo británico Sir
Bertrand Russell- el siguiente diagrama 3 establece, entonces, una
jerarquía cibernética del poder. En la cual, siguiendo a Robert Easton,
"las cuatro funciones prescriben una jerarquía cibernética de control sobre
las condiciones: la determinación con respecto a funciones superiores
ordena la acción que surge en niveles inferiores, pero solo dentro de las
esferas de condiciones que son, a su vez, ordenadas en los niveles
inferiores. Debido a que, en primera instancia, estas categorías son
puramente definicionales, pueden aplicarse a todos los tipos de sistemas de
acción. Y cabe considerarlas exhaustivas, desde el punto de vista teórico,
para cualquier sistema de referencia de acción, si se emplean en el nivel
de generalidad apropiado....Toda información empírica relevante puede
ordenarse entro de ellas y dentro de sus interrelaciones."[25]

Puede observarse, al contrario de otros sistemas convencionales de
análisis de situación que se centran en variables "duras" o de tipo
económico-financiero, que el sistema experto aquí planteado da mucha
importancia dentro de la anterior jerarquía a los aspectos político y de
evaluación del clima moral y cívico de la sociedad, relacionado
directamente con retos o dilemas en torno a los valores socioculturales y
hasta religiosos, igualmente se dará especial trato a los relacionados con
género (políticas públicas y reacciones focalizadas de sectores y actores),
pero esta tarea se hará como parte del desarrollo del sistema integrado de
clasificación y presentación de los productos para los públicos-meta.


3.2. La estructura interna del sistema

Para el diseño de la arquitectura interna o administrativa del presente
sistema, se ha seguido también la moderna teoría de sistemas y algunas de
las directrices planteadas por Easton, las cuales nos indica que cualquier
sistema de intercambio con el entorno cumpla al menos con tres funciones
esenciales, alrededor de las cuales puedan desarrollarse otras, como lo
ilustra el siguiente diagrama 3:

1) Captación de "insumos" catalogados como demandas de determinados
productos o respuestas por parte del entorno sus cambios;


2) Procesamiento de esos insumos de acuerdo a un subsistema interno, que
además de observarlos o monitorearlos, se halla en capacidad de
registrarlos y hacerlos manejables como "productos", según
determinados protocolos o reglas de codificación, digitación,
clasificación y tabulación final; y


3) Colocación de los "productos" como variables o componentes del
entorno, donde pueden generar alteraciones en las cadenas de proceso o
causa-efecto, según determinados objetivos conscientemente prefijados.

Otras funciones, que podrían considerarse como outputs colaterales o
derivados de su gestión, son los siguientes:

4) "Retroalimentaciones", positivas y negativas, como producto de la
inserción de los productos por la unidad de mercadeo en el entorno vía
los usuarios o destinatarios (as); y las subsecuentes alteraciones o
desequilibrios que en él puedan generarse, algunos de los cuales serán
evaluados y tomados en cuenta como nuevos insumos críticos para la
auto-corrección de rumbo y perfeccionamiento progresivo del sistema; y
así sucesivamente.


5) "Pro-alimentaciones", las que de acuerdo a marco teórico-metodológico
adoptado son resultado del uso o aplicación que de los productos hagan
algunos o todos los usuarios o "sujetos-organizaciones" clientes y no-
clientes del sistema, en la consecución de sus fines según estrategias
por ellas acordadas.

Tal como lo indica el diagrama el sistema consta de varias unidades o
subsistemas a cargo de determinadas tareas especializadas que van desde la
observación permanente para chequeo del ambiente externo, las demandas y
los cambios que en él se producen –tanto de tipo estructural como
coyunturales e inducidos por los intercambios de los actores- pasando por
los registros de tales cambios y su procesamiento por una unidad
productora, encargada directa de convertirlos en datos manejables, hasta
llegar a la generación de análisis o evaluaciones periódicas (auditorías)
del entorno local e internacional a cargo de una unidad experta, conformada
por un equipo de profesionales o analistas de alto nivel, en la cual los
datos son transformados en productos aún más sofisticados, por medio de
categorías y ponderaciones de orden teórico, tipo cualitativo o
cualitativo. Estos productos abarcarán situaciones que van desde la
retrospectiva (análisis histórico o diacrónico), pasando por la coyuntura
del presente (análisis diacrónico, tanto situacional como estructural,
estático o descriptivo como dinámico o ponderado, según el marco teórico ya
presentado), y rematando en extrapolaciones o proyecciones a futuro
(incluyendo la construcción de escenarios alternativos de futuro para el
desarrollo de estrategias de pro-alimentación)

Nótese que se propone crear una unidad especializada encargada de
darle un manejo a los productos analíticos sofisticados, de un modo tal que
puedan colocarse con facilidad y prontitud en uno o varios mercados -o
segmentos de un mercado-, compuestos por diversas categorías de usuarios y
usuarias o poblaciones-meta del sistema experto. Debe tenerse en mente que
es a la satisfacción de las necesidades, intereses y demandas de servicio
de sus destinatarios (as), a lo que el sistema se dirige con prioridad, sin
dejar por ello de afectar al resto de la sociedad y a los procesos de
cambio en los sistemas local y global; por medio de distintas gestiones de
poder y de comunicación y relaciones públicas, como se indica en el
diagrama.










Diagrama 3: ARQUITECTURA DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS DE LA
COYUNTURA INTERNA Y EXTERNA














































3. Ubicación organizacional del sistema


Como el micro-sistema experto será instalado como una unidad funcional
en el marco de la organización y sus, para prestar servicios a las
cuadros dirigentes de las organizaciones del sector social (los
sujetos/organizaciones en el marco teórico), conviene indicar por aparte
en qué esfera o nivel de esas organizaciones llenarían funciones o serían
insumos deseables los productos del sistema experto, para una mayor
claridad y certeza en sus resultados prácticos.


En efecto, de acuerdo a la moderna teoría del desarrollo
organizacional y la gerencia o planificación estratégica, se trata de un
insumo adquirido por las organizaciones/empresas para complementar o
reforzar la gestión directiva, gerencial y administrativa superior e
intermedia. Como sabemos, allí se realizan las llamadas "auditorías
gerenciales internas" y otros tipos de diagnósticos de cuadros de
situación bien conocidos en muchas escuelas de administración de negocios
y alta gerencia de nuestro medio: fortalezas/debilidades (FODA o DAFO),
la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) y la
matriz cuantitativa de planeación estratégica (CPE), entre otras.


Sin embargo, por descuidarse o no atenderse suficientemente los
problemas del entorno a pesar de que los textos educativos de teoría
llaman mucho la atención sobre su importancia, conviene incorporar
entonces sistemas internos, o resultados importados de sistemas fiables
externos, de "auditoría gerencial del entorno"; o sea productos para
gestión normal provenientes de análisis de coyuntura en retrospectiva,
tiempo real o situacional, y prospectiva de escenarios de futuro.


El siguiente diagrama ilustra la ubicación de la función, y de
actuales o posibles estructuras que pueden vincularse a esa función de
auditoría gerencial periódica.




































Diagrama 4: Esquema Operacional de la Función de la Gerencia Estratégica y
sus Auditorías















































PARTE III



OPCIONES DE ENFOQUE: ESTÁTICO Y DINÁMICO


1. Enfoque estático o descriptivo

Muchas pueden ser las dimensiones del entorno que para efectos de
diversos tipos de "auditorias externas" sean las que se tomen en cuenta en
los estudios de situación, y también en aquellos que enfocan tendencias
globales[26].

La lista puede ser muy extensa y solo se incluye la siguiente a modo de
ejemplo de un esquema descriptivo, como los comúnmente utilizadas en los
análisis muy generales de entornos organizacionales. Se trata de categorías
discretas de orden sistémico, que generalmente arrojan una visión estática
y clasificada del ambiente externo, útil en estudios a medio y largo plazo,
e incluso en los de corto plazo. Por tal razón es recomendable
considerarlas como elementos taxonómicos, que requieren ser integrados a
modelos o análisis dinámicos y de conjunto de la coyuntura; es decir, no
ser tratados con el "método de rebanadas" que no permite recuperar
sintéticamente el todo de la realidad y se queda en sus partes separadas.
Como bien lo señaló el Informe FAST (Forecasting and Assessment in Science
and Technology) de la Comunidad Económica Europea, "el cambio es un proceso
social global: tratar sus diferentes partes como diferentes rebanadas es el
camino más seguro para perder control sobre él."[27] Por eso, lo
recomendable es combinar las categorías siguiendo algún método de
ponderación dinámica de los factores, como los que se examinan más adelante
en esta propuesta.



LOS ASPECTOS LOCALES O NACIONALES DEL ENTORNO



1.1. El nivel de la estructura económica interna[28]:


a) Tasas e indicadores tipo macro: tasa de interés activa y pasiva, tipo
de cambio, tasa de inflación, ingreso, gasto y déficit fiscal/PIB,
carga o recaudación tributaria/PIB, balances de deuda
interna/externa, balanza de pagos, reservas monetarias, movimientos
de capitales, grado de apertura externa, términos de intercambio,
indicadores de competitividad, de riesgo-país, de productividad
laboral, etc.


b) La estructura macro-económica: PIB total y tasa de crecimiento,
composición y evolución por sectores con sus indicadores, entorno
normativo y regulatorio; incluyendo el ambiente de los mercados
financieros o de capitales.
c) Las políticas públicas económicas: su formación, estilo e impacto; y
en especial la monetaria, tributaria, fiscal y ambiental, así como
las que pueden afectar la distribución del poder y las oportunidades
entre estratos o clases sociales (balances de "ganadores-
perdedores").
d) Las tendencias económicas emergentes: sobre todo las ligadas a las
innovaciones tecnológicas y al desarrollo del conocimiento como
principal factor de producción en la actualidad
e) La evolución de las relaciones sector público-sector privado
f) Las inversiones; incluyendo la política de atracción de inversiones
foráneas.
g) Salarios, empleo, desempleo y otras variables del mercado laboral en
general
h) El impacto económico de las políticas ambientales y de recursos
naturales
i) El manejo de conflictos o choques inter-sectoriales entre actores
económicos.

La presentación de cuadros o balances de la situación macroeconómica y
sociopolítica de acuerdo a los aspectos o variables antes señaladas, si
bien es útil para detectar temas o problemas específicos, tiene una
limitación adicional; en cuanto a que muchas veces no permite visualizar la
situación de conjunto que vive la economía ni el sistema sociopolítico como
subsistemas que forman parte de un sistema societal más amplio y
determinante. Generalmente, permiten hacer extrapolaciones, o predicciones
estadísticas, bajo condiciones de constancia muy restrictivas, según lo
establece el principio del ceteris paribus.

Por eso, una tendencia común ha sido complementar a modo de "relleno"
–y generalmente bajo supuestos de determinismo económico- conjuntos de
dimensiones o variables, sociales, políticas y del ambiente internacional,
para responder a los retos de análisis mucho más globales y algo más
exigentes que el meramente local y convencional, presentado por institutos
o consultoras privadas, en especial las que buscan servir a las necesidades
de información del sector financiero.

He aquí lagunas de la dimensiones o variables complementarias,
tratadas de modo subsidiaria a las económicas o causales.

1.2. El nivel de la estructura social interna


a) Las transformaciones de la estructura demográfica y la
estratificación social
b) Los actores principales del juego social y político, con sus
intereses particulares
c) El manejo de la política social y redistributiva en especial de los
conflictos en torno a ellas
d) Composición y dinámica de los sectores sociales (educación, salud,
vivienda, etc.)
e) Las organizaciones de base e intermedias, sindicales y no-sindicales
f) Tendencias de la participación/exclusión social, la marginación y la
pobreza material
g) Factores de la religiosidad y situación de las organizaciones
eclesiales
h) Tendencias de opinión pública y otros indicadores de actitudes,
creencias y valores (clima de la moral cívica)
i) Corrupción, transparencia e impunidad
j) Relaciones intra e interétnicas y multiculturales (identidades y
referentes de la conciencia nacional)
k) Otros indicadores de estabilidad/conflictividad y riesgo; incluyendo
índices de distintas patologías o desviaciones socio-culturales y
normativas, los fenómenos de la corrupción y su evolución

3. El nivel de la estructura política interna

a) El contexto ético y el clima de la opinión pública
b) Los grupos de interés o de presión; muchos de ellos agrupados
alrededor de organizaciones no gubernamentales (ONGs)
c) El sistema de partidos y la distribución del poder entre distintas
élites o grupos sociales, incluyendo los grupos de interés
d) Los trastornos en la dirección, poderes, estructuras sectoriales, y
orientación general del Estado; incluyendo las políticas globales y
sectoriales, los factores de gobernabilidad/ingobernabilidad o
crisis.
e) Tendencias, iniciativas de ley, y otros cambios institucionales
sectorizados
f) La dinámica (a veces desestabilizadora) de las fuerzas sociopolíticas
locales y sus choques inter-sectoriales; énfasis en algunos sectores
como juventud, género, ambiental y otros relevantes
g) Negociación y manejo de conflictos; la violencia social y sus efectos
políticos
h) Migración e inmigración (Umberto Eco): tendencias e impactos



LOS ASPECTOS INTERNACIONALES O EXTERNOS



1. Las relaciones exteriores en sentido amplio; actuantes como parte del
actual proceso de la globalización y en calidad de fuerzas económicas,
comerciales y políticas
2. La evolución de las fuerzas y sus correlaciones en el plano regional,
hemisférico e internacional
3. El rumbo de los conflictos y las negociaciones internacionales de
acuerdos y tratados bilaterales o multilaterales
4. Manejo de conflictos regionales, etc. tendencias locales-regionales y
megatendencias globales (megatrends)

Sin menospreciar la pertinencia de las dimensiones listadas, debe tenerse
siempre presente que deben someterse a un principio sociológico y político
esencial, que rige a todo largo de esta propuesta; y es que la realidad
externa es una sola, y es esencialmente dinámica y cambiante; y el método
de análisis y manejo coyuntural, si se lleva a cabo tratando aspectos
separados de la misma- o "método de rebanadas"- , no es lo conveniente; al
no recuperar por ese medio la unidad o totalidad, junto a la diversidad de
cada situación.


2. Enfoque de coyuntura dinámico o ponderado: justificación de su
adopción preferencial



Para el caso que interesa, se trata de lograr una cierta "modelización
del entorno"-incluyendo el externo/global- a partir del diseño y montaje de
un sistema gerencial o modelo analítico y operacional, cuya función será
darle mayor fundamento metodológico al Programa CEDAL: "Programa de
análisis de coyuntura: un instrumento para el desarrollo y la toma de
decisiones"; contribuir a auditorar sistemáticamente los cambios en el
entorno de las organizaciones-metas; y a facilitar la función de un equipo
experto de cientistas sociales –como núcleo de una "comunidad de
interesados"-, capaces de analizar, interpretar y monitorear
periódicamente, el estado y evolución de las fuerzas determinantes del
entorno de las organizaciones-meta del programa; visto tal entorno como un
conjunto externo, dinámico y cambiante de retos/respuestas,
oportunidades/amenazas, actores/sectores detentadores y retadores de poder,
y de problemas/conflictos de interés, aquí definido -por ahora solamente-
como el cuadro de la coyuntura.

Mas los desafíos metodológicos mayores consisten, no solo en generar
los cuadros de coyuntura o auditoría gerencial del entorno, actualizados
periódicamente, sino hacerlo sin descuidar, por un lado, el fondo o la
armazón de la sociedad, de su economía y sistema político; o sea, las
estructuras societales; y, por otro lado, sin quedarse sólo en el presente
y en el corto plazo reactivo, sino avanzando hacia planos prospectivos y
proactivos, tarea para la cual la metodología deberá generar también
cuadros de futuros factibles y deseados, que orienten la toma de decisiones
con prefiguración de alternativas viables.

De ese modo, los usuarios o usuarias, actuales o potenciales, o sean,
la "comunidad de interesados" o sujetos-organizaciones vinculadas al
sistema, podrían integrarse a una dinámica participativa, conformada por
una menú de técnicas de animación, donde ellos y ellas se integren para
contribuir tanto en los diagnósticos y conclusiones que puedan extraerse de
los cuadros en varios horizontes temporales, como en los ejercicios
derivados de planeación gerencial estratégica[29].

Al abrir opciones de interés pragmático para los directivos
enfrentados diariamente a múltiples retos y problemas del entorno en sus
organizaciones sociales, el sistema de auditoraje gerencial del entorno
podría tener un interés científico y de formación profesional, y al mismo
tiempo un valor agregado por su utilidad en materia de preparación para el
manejo de realidades emergentes relacionadas con la distribución del poder
económico, social y político, donde todo no está definido en la coyuntura
observable en un momento dado.


Para responder a esa necesidad, el eje del esfuerzo
creativo/participativo del programa debe girar alrededor de un sistema
gerencial de análisis coyuntural pero a la vez futurológico, con una
metodología que genere una cierta visión rigurosa, dinámica y coherente del
conjunto del país y de su situación en el contexto internacional, junto a
ejercicios orientados a anticipar algunos escenarios de futuro cercanos,
donde el manejo de conflictos, las negociaciones y los acuerdos
consensuados adquieren enorme importancia para los dirigentes
organizacionales. Pues allí precisamente se debatirán las fuerzas de la
globalización y otros desafíos emergentes.

Se trataría, por tanto, de estar en capacidad de proyectar y
monitorear las tendencias de evolución de la coyuntura más probables,
ponderándolas y trazándolas dinámicamente de presente hacia futuro, en un
primer ejercicio tendiente a desarrollar la perspectiva[30]. Al final del
mismo, puede incluso establecerse un balance de "ganadores" y
"perdedores", o sea la correlación de las fuerzas y sus efectos, actuante
en la coyuntura y a lo largo de la trayectoria, a modo de escenarios de
futuro.

Incluso, podría irse más allá de la etapa de generación de
perspectivas, si en determinados momentos se deseara, por parte de los
responsables y usuarios del sistema gerencial, aspirar a influir desde sus
posiciones de interés sobre la gestación de futuros deseables, o de
objetivos y resultados de común interés, y debatir sobre cómo lograrlo
mediante algunos métodos que el sistema tendrá disponibles en su diseño
para la formulación de guiones estratégicos; lo cual implicaría estructurar
acercamientos tácticos y estratégicos a través de la construcción de
escenarios deseados y no deseados o siniestrales; en fin, aplicando en tal
caso como complemento del sistema de diagnósticos, algunos de los métodos
mejor probados de la de la prospectiva y la planeación estratégica[31].

Pero, para que la tarea estratégica de auditoría externa, o
evaluación de factores del entorno, así como la ampliación de las miras del
ejecutivo eficaz, pueda ser bien llevada a cabo, éste debe tener a mano
(dentro o fuera de su organización) una metodología y una tecnología
fiables; un instrumental de auditoraje abordo, que le facilite enfrentar la
complejidad del medio externo, sea por sí mismo o por medio de asesorías y
consultorías estratégicas, o de programas de
investigación/extensión/acción.

Para responder a esa necesidad, el instrumental requerido debe
consistir en modelos conceptuales y operacionales bastante sencillos que,
sin distorsionar la realidad, permitan reducir la complejidad del mundo
exterior a escalas manejables para la toma ágil de decisiones gerenciales;
es decir, sin incurrir en una sobrecarga de información ni dejar por fuera
del enfoque los datos, dimensiones o variables realmente importantes.

Tales herramientas, compuestas por distintas combinaciones de métodos
formales e informales, cuantitativos y cualitativos, son provistas hoy día
en abundancia por las ciencias sociales, históricas y futurológicas, o
prospectivas; y las principales serán revisadas para seleccionar el menú
que mejor se adapte al sistema CEDAL; entre ellas cabe mencionar al menos
las siguientes técnicas formales, sin entrar a ni explicarlas en esta
ocasión: el análisis de fuerzas, el análisis morfológico, el método ARIOLE,
el Delfos o Delphi, la Técnica de Grupo Nominal (TGN), la matriz de
impactos cruzados, el TKJ, los escenarios RAND, los modelos insumo-producto
y de simulación-proyección, entre otros.[32]

Otras técnicas informales se derivan del análisis de contenido de la
Sociología de la Comunicación y la Información, y de los métodos
etnográficos o clínicos, así como de las dinámicas de grupo (entre ellas
los focus-groups y los grupos de gabinete o de tarea que utilizan la
técnica Phillips 66, entre otros), los panales de consenso (o técnica de
Charles Taylor) y los de evaluación y validación de resultados de
investigación, y otras de índole participativa e informal.[33] Últimamente,
en las ciencias administrativas y gerenciales se han confeccionado
novedosas herramientas a tomar en cuenta, como la matriz DOFA o FODA
(debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas)[34] y otras como las de
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA), del grupo consultor
de Boston (GCB), la Interna-Externa (IE), la de Gran Estrategia (GE) y la
Cuantitativa de Planeación Estratégica (CPE).[35]

En la práctica, todas esas herramientas pueden servir para entrenar a
los ejecutivos o directivos en la correcta lectura o percepción de la
realidad exterior de las organizaciones; y para así poder también
comprometer mejor los recursos actuales con miras al futuro, navegar con
menores riesgos a través de condicionantes y trastornos sociopolíticos, y
afrontar otras restricciones o amenazas exteriores. Este es el camino para
asegurar las ventajas competitivas de sus organizaciones sociales,
disminuir riesgos por omisión o comisión, y fortalecer las expectativas
organizacionales, entendidas éstas como las oportunidades y los límites de
posibilidad que el ambiente ofrece a la organización, dadas su misión,
visión y cultura organizacional.

En el caso de las organizaciones sociales –grupo o sector-meta del
programa- es un deber gerencial aplicar el instrumental que ofrecen las
ciencias sociales, tanto para auditorías de factores internos como
externos; pues generalmente tienen alguna formación en ellas junto a las
disciplinas administrativas o gerenciales, que son derivaciones de las
mismas, y podría esperarse que estén en mejores condiciones que los cuadros
directivos de otros sectores con distinta especialización, para aprovechar
la base que poseen de un modo creativo y proactivo en el diagnóstico y
resolución de los retos, problemas y conflictos emanados, tanto del
ambiente interno como del externo de sus organizaciones.

Sin embargo, aunque los directivos sociales parten de una cierta base
en su formación, rara vez los curricula profesionales les brindan
oportunidad de aplicarlas al diagnóstico de realidades más allá de las
internas y menos complejas, como son las realidades del entorno
competitivo, la coyuntura sociopolítica y el manejo de difíciles escenarios
de futuro, con sus problemáticos balances de ganadores-perdedores, entre
otros componentes.

Más aún, la experiencia indica que estos directivos, cuando su
preparación ha sido en áreas de gerencia y administración, lo que más
conocen en materia de investigación es la técnica del estudio de mercados,
que según Reyes y Munch generalmente "consiste en recopilar, analizar e
interpretar en forma sistemática los datos relevantes del mercado por medio
de encuestas, cuestionarios, entrevistas y la aplicación de técnicas
estadísticas"; y donde el análisis del entorno se reduce a "las tendencias
de mercados, reglamentación, precios, barreras de acceso, así como los
puntos fuertes y débiles de los competidores; se realiza a través del
estudio de fuentes estadísticas e informes de la investigación de mercados;
mediante el análisis será posible identificar los clientes y las
estrategias más adecuadas."[36]

Para enfrentar los retos del presente y futuro, esos directivos deben,
en consecuencia de lo dicho, mejorar su eficacia ejecutiva y ampliar sus
miras, incorporando nuevos conceptos y el producto de la aplicación de las
nuevas herramientas del análisis sociopolítico de coyuntura, para así
entender y manejar bien el entorno local y global de sus organizaciones,
desarrollar la gerencia basada en la planeación prospectiva o estratégica
de largo plazo, y aprender a utilizar la construcción de escenarios de
futuro y de distintos balances de ganadores-perdedores para adaptarse a los
cambios venideros en condiciones anticipatorias; y no hacerlo forzadamente,
bajo el impacto y la presión de condiciones catastróficas, que dan poco
margen de maniobra en las corrientes de la nueva competitividad que
acompaña a los procesos en plena marcha de la globalización.










ANEXO. Algunos antecedentes de enfrentar el reto mediante sistemas de
información y análisis del entorno


En el país y el exterior, el consultor proponente del proyecto ha
dirigido y desarrollado algunas experiencias en investigación y evaluación
de los entornos nacional, regional y global, mediante distintas técnicas
incluido el "mapeo político". Entre ellas, en el Ministerio de la
Presidencia entre los años 1975 y 1984, durante las Administraciones Oduber
y Monge. Luego en la Confederación Universitaria Centroamericana (CSUCA),
en el Programa Centroamericano de Ciencias Sociales (Programa Csuca-Pax,
patrocinado por la Fundación Ford) y en el Departamento de Sociología de la
Universidad de Costa Rica[37], en el período 1984-1991, como parte de
algunas cátedras vinculadas con la Sociología Política. En los Estados
Unidos, como investigador y profesor visitante en las Universidades de
Tulane, Texas y Duke, tuvo oportunidad de perfeccionar diversas técnicas
de auditoría de factores externos y mapeo político para el análisis
dinámico de la coyuntura sociopolítica y la construcción de escenarios de
futuro, todo ello relacionado con los requerimientos de la escuela de la
toma de decisiones políticas (o decision-making analysis).

La técnica del mapeo político –derivada de prácticas y sistemas
militares de "sala de situación" o War Room- fue mejorada durante los años
de 1980, durante una estadía en los Institutos Truman y Davis de la
Universidad Hebrea de Jerusalén, durante la cual hubo oportunidad de
incorporar innovaciones provenientes de esfuerzos de académicos israelitas
y especialistas en América Latina y África dedicados al estudio de la
dinámica Estado-Sociedad Civil.[38]

En el Instituto Truman de la Universidad Hebrea de Jerusalén la
aplicación del mapeo político y de problemas del entorno se extendió a
métodos de negociación y manejo pacífico de conflictos, y a situaciones más
complejas de tipo comparativo, especialmente en asocio con investigadores
del Instituto Davis de la misma universidad, espcialmente con el doctor
Jay Rothman. Durante una estadía en Japón por invitación de la Oficina del
Primer Ministro, a principios de 1992, pudo familiarizarse con las técnicas
de la prospectiva desarrolladas por cientistas sociales de ese país.

También en el marco de diversos programas y proyectos investigación y
docencia del Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP) y
del Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública
(CICAP) de la Universidad de Costa Rica, el consultor ha podido seguir
desarrollando sus técnicas en talleres y laboratorios, lo mismo que con las
Estudios para el Futuro S.A. y Blanco y Sánchez Consultores (B&S) desde
1995, así como para la Cámara Nacional de Radio (CANARA) en el período 2001-
2003; en estos casos como parte integral del desarrollo sistemas de
investigación de mercado, encuestas de opinión, estudios de audiencias,
tanto cuantitativos como cualitativos.

En el área de diagnóstico y manejo de conflictos organizacionales
(internos y externos), las técnicas de la auditoría de factores internos y
externos es rutinariamente utilizada en los talleres sobre "Desarrollo
Organizacional, Liderazgo y Métodos de Negociación", dirigidos a ejecutivos
y profesionales de los sectores públicos y privados, tanto dentro como
fuera del ámbito académico. Mucho interés en lo teórico y práctico existe
últimamente sobre estos avances; mayormente entre quienes aspiran a
convertir las organizaciones de acuerdo al modelo de la llamada "Quinta
Disciplina" propuesto por Peter M. Senge[39] y patrocinado por el MIT
Learning Center para la creación de "organizaciones inteligentes" o IOs, y
que forma parte de las Estrategias y métodos del Total Quality Management
(TQM).

Aunque en el país hay algunas firmas de consultoría económica y
financiera que periódicamente dan seguimiento y ofrecen análisis,
auditorías y consultorías acerca de algunas variables macroeconómicas y
mercadológicas a grupos de empresarios, los alcances de esos análisis son
casi siempre limitados y parciales; pues generalmente dejan de lado las
aspectos sociopolíticos e institucionales del entorno competitivo, como los
arriba mencionados.

También algunos institutos de investigación universitarios hacen
diagnósticos y encuestas de opinión, útiles para conocer la evolución
nacionales y exterior, pero se concentran en unas pocas series de variables
o dimensiones de la realidad, por lo cual no ofrecen una visión de
conjunto derivado de un modelo de análisis integral o totalizador, capaz de
examinar las interrelaciones sincrónicas y diacrónicas entre distintos
niveles, sectores y actores, tanto públicos como privados, externos como
externos.

Existe, por consiguiente, la necesidad de llenar un vacío en materia
de investigación, monitoreo y análisis del entorno y de brindar un servicio
oportuno y de excelencia, de cara a los retos del presente y el futuro de
distintas organizaciones en el país y la región centroamericana. Esta tarea
debe ser realizada con apoyo de una serie de herramientas útiles de
aplicación periódica, de probada eficiencia y eficacia, a cargo de un
equipo pluridisciplinario, o grupo experto, compuesto por experimentados
consultores profesionales y con apoyo en un subsistema de comunicaciones y
relaciones públicas para organizar programas y eventos especiales
(talleres, laboratorios, presentaciones públicas, etc.) y, ojalá, gerenciar
instrumentos de divulgación paralela por suscripción de afiliados externos,
dirigidos a formar y perfeccionar la gestión de líderes organizacionales en
el campo de la auditoria gerencial de factores externos.

Además, muchas de estas herramientas puede incorporarse fácilmente a
redes participativas que formen una comunidad de análisis y convergencia en
el plano estratégico, y no solamente a conjuntos de individuos aislados; lo
mismo que sus productos y actividades podrían ponerse a disposición no solo
del sector empresarial, sino de un grupo más amplio de empresarios,
gerentes, administradores y profesionales de otros sectores de la sociedad
civil y hasta de las empresas e instituciones estatales, interesados en su
manejo, mediante eventos especiales y publicaciones regulares.

Lo anterior podría incluir una gama de capacitaciones y entrenamientos
especializados, como parte de un programa docente de "Talleres de Métodos
de Análisis del Entorno Gerencial y Empresarial", orientado según las
necesidades específicas de determinados sectores de la actividad económica,
social y política del país.

Finalmente, un instrumento de esta naturaleza podría ser de interés
para algunos actores y sectores en el ámbito regional centroamericano e
internacional, donde no hay servicios de diagnóstico, planeación
prospectiva, capacitación y entrenamiento en el campo del análisis del
entorno, a excepción de unos pocos de carácter muy teórico y
profesionalmente muy débiles o incipientes, que forman parte de programas o
cursos formales de maestría en administración de empresas.
-----------------------
[1] Peter Drucker, "El Nuevo Rumbo de la Gerencia," Revista SUMMA, No. 59,
abril de 1999, págs. 49-57
[2] Ibídem, pág. 51
[3] Cf. su libro LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO Y A LAS
ORGANIZACIONES, Bogotá, Colombia: Editorial Norma, 1994.
[4] F. W.F. Glueck y L.R. Jausch. BUSINESS POLICY AND STRATEGIC
MANAGEMENT, New York: McGraw Hill Publishers, 1984.
[5] En "El Nuevo Rumbo de la Gerencia," Op.cit., pág. 50.
[6] Cf. de Peter M. Senge, su obra THE FIFTH DISCIPLINE: THE ART AND
PRACTICE OF THE LEARNING ORGANIZATION, New York: Doubleday Books, 1994.
[7] Cf. Gary Dessler, ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN: ENFOQUE SITUACIONAL,
México: Prentice-Hall, 1986, esp. el Cap. 2, "Evolución de la teoría
administrativa y los valores"
[8] Cooper y Sawaf, LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO Y A LAS
ORGANIZACIONES, op.cit., el "Cuarto Pilar".
[9] En su artículo "Strategic Intent," en la Revista HARVARD BUSINESS
REVIEW, mayo-junio, 1989.
[10] Cf. sus aportes: "Conceptual Framework of Information Economics," en
IEEE TRANSACTION ON COMMUNICATIONS, vol. 23, No. 10, October 1975 y "A New
Era of Global Information Utility," en PROCEEDINGS OF EUROCOMP 78, London,
may 1978.
[11] Cooper y Sawaf, , LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO Y A
LAS ORGANIZACIONES, op.cit., págs. 226-227.
[12] Hay una traducción al español titulada CAUSACIÓN SOCIAL, por el Fondo
de Cultura Económica de México.
[13] Ver José Luis Vega Carballo, " El Análisis de Coyuntura: Alcances y
Limitaciones," en Oscar Fernández, compilador, SOCIOLOGÍA: TEORÍA Y MÉTOOS,
San José: EDUCA, 1989, págs. 19-226.
[14] Ídem.
[15] Cf., entre otros, de André-Clément Decouflé, LA PROSPECTIVE, París:
Presses Universitaires de France (PUF), 1980 y SOCIOLOGIE DE LA
PROSPECTIVE, París: PUF, 1976, de Russell Ackoff, REDISEÑANDO EL FUTURO,
México: Editorial Limusa, 1984, de John Naisbitt, MEGATRENDS: THE NEW
DIRECTIONS TRANSFORMING OUR LIVES, USA: Warner, 1982, de Brita Scwartz et
al, METHODS IN FUTURES STUDIES: PROBLEMS AND APPLICATIONS, Colorado:
Westview Press, 1982), de G.O Barney y A. Alonso, ESTUDIOS DEL SIGLO 21,
México: Fundación Javier Barros Sienrra y Editorial Limusa, 1988, y de
Joseph Hodara, LOS ESTUDIOS DEL FUTURO, México: Instituto de Banca y
Finanzas AC, 1984.
[16] Tomás Miklos y María Elena Tello, PLANEACIÓN PROSPECTIVA: UNA
ESTRATEGIA PARA EL DISEÑO DEL FUTURO, México. Centro de Estudios
Prospectivos de la Fundación Javier Barros Serra AC y Editorial Limusa,
1991.
[17] Cf. Su reciente libro, MANAGEMENT CHALLENGES OR THE 21ST CENTURY, New
York: Harper Business, 1999.
[18] Peter Drucker, EL EJECUTIVO EFICAZ, Buenos Aires: Editorial Hermes,
1984, p. 63.
[19] Ibídem,, p.127.
[20] Cf. Rafael Reyes Arce y Lourdes Munch, op.cit..
[21] Ibídem, p. 153. En cursiva en el original.
[22] Ibídem, p.185.
[23] Se entenderán como cualquier personalidad, organización, sector o
colectividad humana que tiene capacidad demostrada para generar recursos,
acumular fuerza y defender intereses dentro de la coyuntura nacional o
internacional, con miras a afectar de algún modo la distribución del poder
y de inclinar en su favor el manejo y la orientación de las políticas
públicas emprendidas por una constelación central de poder como parte de
una administración o proyecto sociopolítico y económico.
[24] ENFOQUES SOBRE TEORÍA POLÍTICA, Buenos Aires: Amorrortu, 1969.
[25] ENFOQUES, op.cit., págs. 165-166.
[26] Ver del INCAE, Tendencias Globales etc./+ Megatrends
[27] Reporte del estudio EUROFUTURES: The FAST Report, 1984.
[28] Se anotan variables y otros elementos incluidos en análisis periódicos
de coyuntura, como el Business y Latin American Monitor editado en Londres.

[29] Cf. A.L. Delbecq, A.H. Van de Ven y D.H. Gustafson, TÉCNICAS GRUPALES
PARA LA PLANEACIÓN, México: Editorial Trillas, 1984.
[30] Según se la define, como la proyección con o sin variantes de las
actuales estructuras y tendencias observables en la realidad sociopolítica
de un país y sus relaciones internacionales o de "sistema-mundo" (en el
lenguaje de Inmannuel Wallerstein.
[31] La cual implica, además de la perspectiva, los estímulos y medios para
desarrollar la planeación, que según Russell Ackoff consiste en "la toma
anticipada de decisiones" (p. 2, A CONCEPT OF CORPORATE PLANNING, New York,
Wiley, 1970); una razón por la cual la prospectiva se preocupa por las
condiciones y medios de intervenir en la gestación del futuro a partir de
datos del presente, lo cual genera siguiendo a Wladimir Sachs "una
alternativa a la planeación tradicional... que plantea la formulación de
los objetivos y la búsqueda activa de medios para su obtención (p.44,
DISEÑO DE UN FUTURO PARA EL FUTURO, México: Fundación Barros Sierra, 1980).
Más aún, de acuerdo a Pierre Massé, la planeación prospectiva persigue un
cambio sustancial en el enfoque tradicional de la planificación y del
simple análisis situacional de la coyuntura, pues trata de impulsar un
estilo gerencial innovador, un cambio de conducta y de relacionarse con la
organización y su entorno mediato, basado según el autor en "una actitud
flexible ante un futuro abierto, inquietud intelectual dirigida a
transformarse e un optimismo de acción; búsqueda que sirve para juntar la
pluralidad de `los posibles` con la unicidad de la decisión a tomar en el
momento presente." (p. 32, LE PLAN OU L`ANTI-HASSARD, París: Editorial
Gallimard, 1965). Ver también de M. Godet, PROSPECTIVE ET PLANIFICATION
STRATEGIQUE, París: Economica, 1985 y J. Fowles, comp., HANDBOOK OF FUTURES
RESEARCH, Westport, Conn.: Greenwood Press, 1978.
[32] Cf. Un breve resumen y análisis puede hallarse en la obra de Tomás
Miklos María Elena Tello, PLANEACIÓN PROSPECTIVA: UNA ESTRATEGIA PARA EL
DISEÑO DEL FUTURO, México. Centro de Estudios Prospectivos de la Fundación
Javier Barros Serra AC y Editorial Limusa, 1991, "Inventario Técnico",
pp.109-132. También, A. Castilla, "Construcción de escenarios mediante
integración de técnicas de prospectiva," en la Revista ALTA DIRECCIÓN, No.
137, 1988, pp. 71-86 y M.A. Hitt y B.B. Tyler, "Strategic decisión models:
integrating different perspectivas" STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL, Vol. 12,
no.5, julio de 1991, pp.327-351.
[33] Cf. María Teresa Anguera, METODOLOGÍA DE LA OBSERVACIÓN EN CIENCIAS
SOCIALES, Madrid: Editorial Cátedra S.A., 1992.
[34] Cf. Heins Weihrich, "The TOWS matrix: a tool for situational
analysis," en LONG RANGE PLANNING, VOL. 15, no. 2, abril de 1981, pp. 54-
66.
[35] Estas matrices y otras técnicas de audioria gerencial interna-externa,
se presentan en Fred R. David, LA GERENCIA ESTRATÉGICA, México: Editores
Legis, 1988, cap. 6.
[36] Rafael Reyes Arce y Lourdes Munch, COMUNICACIÓN Y MERCADOTECNIA
POLÍTICA, México: Editorial Limusa, 1999, pp. 29, 27.
[37] Ver al respecto su artículo "El Análisis de Coyuntura: Alcances y
Limitaciones", en el libro de Oscar Fernández, compilador, SOCIOLOGÍA:
TEORÍA Y MÉTODO, San José :EDUCA, 1989, pp. 195-226, donde se desarrolla el
"Método para el Análisis de la Coyuntura Sociopolítica (MACS)", que el
autor ha seguido desarrollando en los últimos años y que sirve de base o
modelo a la presente propuesta.
[38] Estas experiencias también sirvieron para introducir en el país una
serie de herramientas generadas por otros profesionales del campo, como los
doctores Mark Lindenberg (quien fuera profesor de la John F. Kennedy School
of Government de Harvard University y director del INCAE), y
[39] Cf. Su obra THE FIFTH DISPLINE. THE ART AND PRACTICE OF THE LEARNING
ORGANIZATION, op.cit. New York: Doubleday Books, 1994.

-----------------------















Entorno del sistema internacional/global

Entorno del sistema societal/local

Sistema
Micro/
especial

ASPECTOS DEL SISTEMA GENERAL (GLOBAL y SOCIETAL) DE REFERENCIA


RECURSOS SISTÉMICO GENERALIZADO: PODER concebido como capacidad de
influir o determinar la conducta de otros en cualquier relación social
causa-efecto.


1. SUBSISTEMA POLÍTICO
Área de funciones especializadas: Administración ciudadana del poder de
mando, mediante el ejercicio del liderazgo u orientación societal, toma
de decisiones generales y vinculantes, y administración de la coacción o
fuerza legítima.
Recursos esenciales: influencia, fuerza, dominio o poder de decisión y de
sanción legal.
Variable/dimensión clave: poder ciudadano o político, organizacional o
institucional.


2. SUBSISTEMA CULTURAL:
Área de funciones especializadas: Integración, ajuste y aplicación de
pautas de valor social, ético o moral, asociadas con la conducta
personal, grupal y ciudadana o cívica.
Recursos esenciales: cultivo de valores, religiosidad y civismo.
Variable/dimensión clave: poder moral o de legitimidad, vinculado con la
vigencia de valores y otros factores de la moral cívica o ciudadana.


3. SUBSISTEMA SOCIAL:
Área de funciones especializadas:
Institucionalización (vigencia formal e informal) y cambio de la
estructura de clases, mediante el acceso, la distribución y
redistribución de recompensas materiales y simbólicas vinculadas con el
status, la estratificación y la movilidad dentro de la estructura de
clases.
Recursos esenciales: fuerza social, representada por combinaciones
variables y estratificadas de: prestigio, propiedad y control grupales,
oportunidades de movilidad.
Variable/dimensión clave: poder de ventaja o control social.


4. SUBSISTEMA ECONÓMICO:
Área de funciones especializadas: explotación y manejo o gestión
empresarial/laboral de recursos (bienes y servicios) escasos o factores
de producción, de satisfacción de necesidades humanas y sociales, y de
recompensa monetaria.
Recursos esenciales: propiedad, dinero y otros medios de remuneración de
los factores de la producción o premio a la gestión empresarial.
Variable/dimensión clave: poder económico, como acceso socialmente
diferenciado y estratificado a la propiedad y las fuentes de desarrollo
de destrezas.





Unidad
Productora



INPUTS:
Cambios del Entorno


Unidad

de Análisis del
Entorno

Unidad de Observacional
y
Registro



Cambios del Entorno

PRODUCTOS
DEL
SISTEMA



Nuevas

Respuestas


Nuevas
Demandas





Resultados de

Evaluación


INSUMOS
DEL
SISTEMA

Unidad de
Soporte
Logístico





USUARIOS


Evaluación
Participativa

y

Retro-alimentación


Unidad de Mercadeo, Comunica-ción y Relaciones Públicas

Pro-alimentación y
Gestión Estratégica

Misión-Visión

Fijación y Manejo de Estrategias
de Desarrollo

Gerencia y Planeación Estratégica

Sistema de Información y Auditoría Interna

Sistema de Información y Auditoría Externa

Sistema de Información y Auditoría Externa

Sistema de Evaluación

Factores críticos del entorno local y global

Sistemas de la Administración Interna