La felicidad como herramienta en la gestión del capital humano: propuestas para un modelo

Dirección de Postgrado Magister en Dirección y Gestión del Capital Humano

LA FELICIDAD COMO HERRAMIENTA EN LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: PROPUESTAS PARA UN MODELO

Por Raúl Elgueta Riquelme

Trabajo para optar al grado de Magister en Dirección y Gestión del Capital Humano

Profesora Guía: Vivianne Sage Zepeda

Julio 2013

 

2

En recuerdo de Mauri, que nos animó, con su bondad y alegría, a buscar el verdadero sentido de la felicidad.

 

3

Agradecimientos A mis compañeros de trabajo y de ruta, Roberto Segura y Alejandro Gazaue, por su generosa colaboración, sus análisis brillantes y su pasión para soñar más allá de los paradigmas. A mi mujer, Cecilia, por soportar mi manía de estudiar por la noche, por su preci(o)so aporte en la revisión final del texto, y por creer y compartir esta búsqueda de la felicidad. A mis hijas, Gabriela, Fernanda y Maite, por animar con sus ojitos, su sonrisa y sus abrazos, cada rincón y cada instante de la vida. A Laurita y Alvarín, por su generosidad y ánimo permanente en este duro tiempo estudio. A mis compañeros de curso, especialmente a Bernardita, Felipe y Sirlene, con quienes compartimos discusiones, trasnochadas, lecturas, experiencias y muchos aprendizajes. A mi profesora guía, Vivianne Sage, por todo su apoyo y disposición, por hacerme aterrizar cuando me arrancaba hacia otras galaxias. A todos y a todas… gracias totales.

 

4

Índice Pág Lista de Abreviaturas

6

Lista de Tablas

7

Lista de Figuras

8

Resumen

9

1. INTRODUCCIÓN

10

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

11

2.1

Antecedentes de contexto

11

2.2

El Ministerio de Educación

12

2.2.1

Plan Anual de Capacitación

13

2.2.1

Encuesta de clima laboral

14

3. OBJETIVOS

16

3.1

Objetivo general

16

3.2

Objetivos específicos

16

4. MARCO DE REFERENCIA

17

4.1

Dimensiones del análisis

17

4.2

Definiciones

18

4.3

Dimensión global: la experiencia internacional

19

4.3.1

La Felicidad Nacional Bruta

19

4.3.2

El Índice de Felicidad Planetaria

23

4.4

Dimensión empresa: experiencia en organizaciones

24

4.4.1

Great Place to Work ®

25

4.4.2

Telecomunicaciones R

26

4.5

Dimensión persona: la psicología positiva

27

4.6

Otros aportes

32

 

5

5. APLICACIÓN PRÁCTICA

33

5.1

Ámbito de aplicación

33

5.2

Metodología

34

5.3

Instrumentos

35

5.4

Análisis

37

5.4.1

Definición de variables

37

5.4.2

Procesamiento de datos

39

6. RESULTADOS

40

6.1

Fórmulas desarrolladas (Modelo preliminar)

40

6.1.1

Índice de Felicidad General del Equipo / (IFG(eq)

40

6.1.2

Índice de Felicidad Empresarial del Equipo / (IFE(eq)

41

6.2

Aplicación modo tabla (Calculadora)

42

6.3

Aplicación modo gráfico (Visualizador)

44

6.4

Condiciones y recomendaciones de aplicación

45

7. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS

46

ANEXOS

49

Anexo 1

Guía utilizada para aplicación del focus group

50

Anexo 2

Encuesta de felicidad aplicada

52

BIBLIOGRAFÍA

58

 

6

Lista de Abreviaturas AEDIPE =

Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas

APA =

American Psychological Association (Asociación Americana de Psicología)

FIB =

Felicidad Interna Bruta

GNH =

Gross National Happiness (Felicidad Interna Bruta)

GPtW =

Great Place to Work (Un Gran Lugar para Trabajar)

HPI =

Happy Planet Index (Índice de Planeta Feliz)

IFE =

Índice de Felicidad en la Empresa

IFE(eq) =

Índice de Felicidad Empresarial del Equipo

IFG =

Índice de Felicidad General

IFG(eq) =

Índice de Felicidad General del Equipo

MINEDUC =

Ministerio de Educación

PAC =

Plan Anual de Capacitación

SECREDUC =

Secretaría Regional Ministerial de Educación

 

7

Lista de Tablas Pág Tabla 1.1 Listado de cursos 2012, SECREDUC, Región de La Araucanía

10

Tabla 1.2 Preguntas con puntajes más bajos en Encuesta de clima laboral

11

Tabla 3.1 Ponderación de los 33 indicadores del GNH

18

Tabla 4.1 Instrumentos utilizados desagregados por etapa

32

Tabla 4.2 Variables y categorías utilizadas

35

 

8

Lista de Figuras Pág Figura 1.1 Resultados de la Dimensión Respeto en Estudio de Clima laboral

13

Figura 3.1 Esquema de niveles del análisis

15

Figura 3.2 Los nueve dominios y 33 indicadores del Índice GNH

18

Figura 3.3 Valores del Índice GNH por distrito

20

Figura 3.4 Porcentaje de gente feliz por distrito

20

Figura 3.5 Mapa del mundo coloreado con valores del HPI

22

Figura 3.6 Esquema de Áreas donde los líderes construyen ambientes de confianza

24

Figura 3.7 Modelo de felicidad en R

25

Figura 3.8 Causas de la felicidad y sus ponderaciones

27

Figura 3.9 Calidad de las experiencias como función de la relación entre desafíos y

29

capacidades Figura 4.1 Organigrama SECREDUC

31

Figura 4.2 Pasos de la metodología utilizada

33

Figura 5.1 Visualización gráfica del IFG(eq)

39

Figura 5.2 Visualización gráfica del IFE(eq)

40

Figura 5.5 Visualizador del IFG(eq)

43

 

9

Resumen En el presente trabajo se aborda la gestión del capital humano desde la dimensión del bienestar de las personas en su entorno laboral. A partir del problema detectado en una organización específica, se plantea desarrollar una propuesta para medir la felicidad en equipos de trabajo y organizaciones, a fin de proponer mejorar la gestión del capital humano. En el desarrollo se revisa la experiencia de países, organizaciones y empresas que han abordado el tema, así como el aporte de la sicología positiva. Para la aplicación práctica se ha elaborado una metodología que parte de la indagación, pasando por la elaboración de instrumentos de medición y el análisis de datos, concluyendo con la propuesta de un modelo que explica las variables y permite determinar brechas en los equipos tanto en la felicidad personal como en las condiciones de felicidad existentes en la empresa.

Finalmente se proponen dos

indicadores que permiten modelar el desempeño de los equipos en función de la felicidad y el liderazgo de las personas. Palabras clave: felicidad, bienestar emocional, sicología positiva, capital humano, indicadores.

 

10

1. INTRODUCCIÓN “La fuente más común de errores en las decisiones de gestión, es el énfasis en encontrar la respuesta correcta, más que la pregunta correcta”. Esta frase, de Peter Drucker, citada por Tal Ben-Shahar1, resume buena parte de las motivaciones que este trabajo tiene en cuanto a asumir el desafío de indagar en aquellos aspectos que, siendo esenciales, muchas veces quedan fuera del análisis precisamente porque la pregunta que se plantea los deja fuera del marco de posibilidades. Es normal que en organizaciones y empresas se invierta tiempo y dinero en diseñar indicadores de desempeño que permitan hacer seguimiento de los resultados, a fin de asegurar el avance en el cumplimiento de sus metas. Sin duda, esta es una tarea fundamental para el éxito de la organización y requiere el máximo de rigurosidad.

Sin embargo, muchas veces lo anterior oculta un aspecto

fundamental, cual es que toda empresa finalmente es un conjunto de personas que interactúan

o,

como

dice

Echeverría

(2003;

148),

“una

red

estable

de

conversaciones”, quienes van constituyendo una determinada cultura organizacional. De este modo, podemos mirar el éxito de una empresa no sólo como un efecto del proceso productivo, sino también como el efecto de personas que cuentan con las condiciones para aumentar su bienestar emocional. Es decir, tal como plantea Vázquez (2012), un trabajador satisfecho permite tener clientes satisfechos, y “cuanto mayor es la felicidad se registra mayor productividad y mayores ingresos.” En este trabajo se busca explorar esta dimensión al interior de las organizaciones, a fin de disponer de indicadores para medir la felicidad.

                                                                                                                1

Extraído de http://www.wobi.com/es/wbftv/tal-ben-shahar-es-la-pregunta-y-no-la-respuesta-lo-que-importa

 

11

2. DEEFINICIÓN DEL PROBLMA 2.1. Antecedentes de contexto Desde hace varias décadas, la gestión de personas ha ido cobrando mayor importancia y se ha considerado cada vez más una herramienta clave como factor de éxito de las empresas. Atrás han quedado los modelos en los cuales la producción estaba más asociada al capital y a la tecnología, pues se ha ido constatando que son las personas las que permiten lograr los resultados esperados. Por otra parte, las nuevas tendencias en gestión del capital humano han ido asignando una creciente importancia a temas que promuevan el bienestar de la persona en su puesto de trabajo. Dentro de las políticas de recursos humanos se han incorporando temas como la conciliación vida y trabajo, sistemas de incentivos, mejoramiento de las condiciones laborales, entre otras, entendiendo que el bienestar de la persona se refleja directamente en los resultados de la organización. Es decir, para que una persona pueda desplegar todo su potencial en el trabajo, es importante que también esté a gusto con su vida.

Dentro de las acciones que se han

implementado en la jornada laboral es más frecuente observar actividades como pausas saludables, estímulos en tiempo, actividades familiares o eventos recreativos; permitiendo así promover y desarrollar mejores relaciones entre las personas, favoreciendo un mejor desarrollo personal también en el trabajo. De manera incipiente han ido surgiendo indicadores que van más allá de los empleados tradicionalmente, asociados a resultados productivos y financieros, los cuales se han centrado en variables asociadas a la felicidad, en el entendido que existe una relación directa entre el bienestar de las personas y los resultados de la empresa.

 

12

En un estudio desarrollado en España por AEDIPE2 (2010), el 87% de los encuestados consideran que la felicidad en el trabajo es una estrategia adecuada para mejorar la competitividad de las empresas, mientras que el 48,4% de los encuestados tenía previsto introducir alguna medida que favoreciera la felicidad en el trabajo. En un artículo publicado en junio de 2013 en la página del Instituto Great Place to Work®, se relata cómo el Gestor de Inversiones, Jerome Dodson, creó el año 2005 un fondo que invierte en organizaciones donde los empleados son realmente felices, generando ganancias por US$300 millones. En nuestro país esta tendencia, si bien ha sido bastante más lenta que en otros, progresivamente se ha ido incorporando como una práctica y como un tema de discusión en la agenda país. En abril del presente año se desarrolló en nuestro país el 2º Encuentro de relaciones saludables y Felicidad, bajo el slogan “Ser feliz en un Chile que se cuida”, organizado por la Universidad Católica, el Instituto del Bienestar y la Fundación Caserta; convocando a investigadores, instituciones públicas y empresas que están trabajando el tema 2.2. El Ministerio de Educación El Ministerio de Educación (MINEDUC), organización en la cual se desarrolló el presente trabajo, tiene como misión “asegurar un sistema educativo equitativo y de calidad que contribuya a la formación integral y permanente de las personas y al desarrollo del país, mediante la formulación e implementación de políticas, normas y regulación sectorial”. Dado que el foco de la organización es la calidad de la educación, se requiere personas que estén a la altura de ese exigente desafío, razón por la cual resulta                                                                                                                 2

Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas

 

13

particularmente importante determinar el grado de bienestar de dichas personas a fin de asegurar los objetivos y metas comprometidas. Para lo anterior se analizaron los dos instrumentos disponibles en la institución, los cuales permitieron avanzar en la definición del problema: el Plan Anual de Capacitación (PAC) y la Encuesta de clima laboral. 2.2.1. Plan Anual de Capacitación En la Secretaría Regional Ministerial de Educación (SECREDUC), funciona de manera permanente un Comité Bipartito, quien es el encargado de elaborar el Programa anual de capacitación para los funcionarios. Tabla Nº 1.1 Listado de cursos 2012, SECREDUC, Región de La Araucanía N° NOMBRE CURSO (que aborda la tematica identificada) 1 2 3 4 5

Preparacion para la jubilacion Competencias genericas Manejo del estrés y autocuidado Herramientas de gestion y elaboracion de indicadores Finanzas personales Totales

Nº HORAS N° DURACION PARTICIP 24 30 30 30 24 138

35 35 35 35 35 175

MONTO TOTAL ($) 3.217.774 3.524.274 3.524.274 3.524.274 3.217.774 17.008.369

Fuente: Plan Anual de Capacitación 2012, SECREDUC Región de La Araucanía

Al revisar el PAC del año 2012, se observa que de los cursos a contratar, dos de ellos (40%), estaban asociados a competencias blandas, equivalente al 41% del presupuesto anual.

Es decir, un porcentaje importante de la capacitación se

orientaba a desarrollar competencias genéricas para mejorar el desempeño de las personas en su puesto de trabajo.

 

14

2.2.2. Encuesta de clima laboral El año 2012, el Ministerio de Educación encargó a la empresa Great Place to Work (GPtW) el desarrollo de un estudio de clima laboral. En dicha encuesta, y de acuerdo al modelo que utiliza GPtW, fueron varios los aspectos considerados, algunos de ellos muy relacionados con la vinculación entre el trabajo y la vida personal, es decir, el grado de bienestar de las personas en espacio laboral. Si se considera que, para estos efectos, la felicidad está asociada con las dimensiones Respeto, Orgullo y Camaradería; se revisaron precisamente los aspectos más débiles en estas dimensiones para determinar las principales brechas correspondientes a la SECREDUC. Para efectos de acotar el análisis, se consideró tomar la dimensión Respeto, de la cual se revisaron las respuestas con puntajes más bajos, tal como se muestra en la tabla siguiente. Tabla 1.2 Preguntas con puntajes más bajos en Encuesta de clima laboral Pregunta) !A!las!personas!se!les!anima!a!que!equilibren!su!vida!laboral!y!su!vida!personal.!! !Los!jefes!involucran!a!las!personas!en!las!decisiones!que!afectan!su!trabajo!o!su!ambiente!de!trabajo.! !Aquí!tenemos!beneficios!especiales!y!únicos.!! !Los!jefes!demuestran!interés!sincero!en!mí!como!persona,!no!sólo!como!empleado.!! !Este!es!un!lugar!psicológica!y!emocionalmente!saludable!donde!trabajar.!!

Fuente: Informe Encuesta de clima laboral, MINEDUC 2013

Por su parte, la Figura 1.1, muestra el valor de cada una de las preguntas de esta dimensión, mostrando las diferencias entre la SECREDUC, el Ministerio y las mejores empresas del país.

 

15

Figura 1.1 Resultados de la Dimensión Respeto en Estudio de Clima laboral 100 90

88

77

77

70 63

62

60

81

65

66

81

78

76

70

65

60

55

55

50 40

61

65

80

63

52

81

71 69

83

81

80

70

66 55

55

57

66

Puedo ausentarme cuando considero que es necesario.

78

80

Los jefes demuestran interés sincero en mí como persona, no sólo como empleado.

84

80

46

30

54

41

SEC MINISTERIAL IX REG DE LA ARAUCANIA

Mineduc 2012

Aquí tenemos beneficios especiales y únicos.

A las personas se les anima a que equilibren su vida laboral y su vida personal.

Nuestra infraestructura contribuye a un buen ambiente de trabajo.

Este es un lugar físicamente seguro donde trabajar.

Este es un lugar psicológica y emocionalmente saludable donde trabajar.

Los jefes involucran a las personas en las decisiones que afectan su trabajo o su ambiente de trabajo.

Los jefes incentivan y responden genuinamente a sugerencias e ideas.

Los jefes reconocen que pueden cometerse errores involuntarios al hacer el trabajo.

Los jefes muestran reconocimiento por el buen trabajo y por el esfuerzo extra.

Me dan todos los recursos y equipos para hacer mi trabajo.

Se me ofrece capacitación para desarrollarme profesionalmente.

Respeto

20

Mejores Chile 2012

Fuente: Estudio de Clima Laboral. SECREDUC Región de La Araucanía, 2013

Por todo lo anterior, podemos observar que en la SECREDUC, si bien el tema de la felicidad emerge desde varios análisis, es un ámbito que no es abordado en la extensión y profundidad que requiere para encontrar respuestas innovadoras y que contribuyan a otorgar mejores herramientas para las personas que trabajan en la institución. En el mismo sentido, aún se conservan prácticas tradicionales para definir las necesidades de capacitación, mediante encuestas al personal, lo que no permite indagar en las necesidades más complejas y no permite asociar la capacitación a un mejor desempeño en el puesto de trabajo.

 

16

3. OBJETIVOS A continuación se presentan los objetivos que guiaron este estudio, los cuales están planteados a nivel agregado, considerando que la multiplicidad de variables que están contenidas en la definición de felicidad, requiere más tiempo y mayor análisis. 3.1. Objetivo general Desarrollar una propuesta para medir la felicidad en equipos y organizaciones, que permita gestionar de mejor forma el capital humano. 3.2. Objetivos específicos 2.2.1. Identificar las percepciones que tienen las personas respecto de la felicidad como dimensión a considerar en el desarrollo organizacional. 2.2.2. Aplicar instrumentos de medición de felicidad, en las personas que conforman la organización. 2.2.3. Modelar la relación entre las variables identificadas en las mediciones realizadas.

 

17

4. MARCO DE REFERENCIA Para el desarrollo del marco de referencia se realizó una amplia revisión bibliográfica de los principales tópicos respecto de la felicidad que han sido planteados en la historia, así como en la psicología y en experiencias de empresas y países. 4.1. Dimensiones del análisis Para efectos de ordenar este análisis, se definieron tres dimensiones en las cuales se agruparon los aportes teóricos y que están referidos al radio de influencia de la felicidad. El siguiente esquema, de elaboración propia, muestra gráficamente los tres niveles señalados. Figura 3.1 Esquema de niveles del análisis

GLOBAL&/& países& EMPRESA&/& organizaciones&

PERSONA&/& emociones&

 

18

En una primera dimensión se encuentran todos aquellos aportes que tienen que ver con la persona y sus emociones. Aquí se revisará principalmente el aporte que ha hecho en este tema la psicología positiva. Luego, y probablemente la dimensión menos estudiada, corresponde a lo que pasa a nivel de organizaciones y empresas. Aquí se analizarán las experiencias que existen en el mundo respecto de incorporar las variables e indicadores asociados a la felicidad. La dimensión más amplia está referida a las experiencias globales de medición de felicidad, donde se presentarán el aporte del reino de

Bután y el

indicador desarrollado por la Fundación para la Nueva Economía. 4.2. Definiciones “A lo largo de la historia de la humanidad, muchos seres humanos han llegado a la conclusión de que nuestra meta primordial es la felicidad. Sin embargo, a pesar del tiempo transcurrido, todavía nos resulta confuso cómo alcanzar ese bien tan preciado. Tendemos a creer que la felicidad vendrá en un futuro lejano (y consistirá probablemente en posesiones materiales o circunstancias externas favorables), soslayando el hecho de que es posible ser feliz aquí y ahora” (Arguís y otros, 2012; 5). “Etimológicamente la palabra ‘felicidad’ procede del latín foelix que, en sus orígenes, hacía alusión a la fecundidad, a la prosperidad. En la etimología griega evoca el contenido actual de felicidad: la palabra eudaimonia literalmente significa ‘buen demonio’ y junto al término makarios son palabras asociadas a suerte, fortuna, placer, estar bien” (Martínez, 2011; 76).

 

19

En nuestro análisis se entenderá por felicidad “a la experiencia de alegría, satisfacción o bienestar positivo, combinado con la sensación de que nuestra vida es buena, tiene sentido y vale la pena” (Lyubomyrsky, 2008; 8). 4.3. Dimensión global: la experiencia internacional Al revisar lo que ha ocurrido a nivel global respecto de experiencias en la incorporación de la felicidad como categoría de análisis o como dimensión esencial en el desarrollo de los países, destacan dos casos ampliamente comentados a nivel internacional: la Felicidad Nacional Bruta en Bután (GNH)3 y el Índice de Felicidad Planetaria (HPI)4. 4.3.1. La Felicidad Nacional Bruta5 Bután, es un pequeño país de Asia, de no más de 800.000 habitantes que, desde el año 2010, ha modificado radicalmente la forma de medir el bienestar de sus habitantes, pasando del tradicional indicador Producto Interno Bruto (PIB), a la Felicidad Interna Bruta (FIB). Las mediciones comenzaron con una experiencia piloto el año 2006 y un estudio nacional representativo, el año 2008; sin embargo, el tema se remonta mucho más atrás en la historia. Los orígenes se encuentran en un Código Legal de 1729, año de la unificación de Bután.

En este código se declaraba que "si el

gobierno no puede crear la felicidad para su gente, entonces no hay ningún un propósito para que el gobierno exista". En la actualidad, la Constitución de Bután (2008, artículo 9) ordena al Estado "promover las condiciones que permitan la búsqueda de la Felicidad Nacional Bruta”.                                                                                                                 3 De su sigla en inglés: Gross Natinal Happiness 4 De su sigla en inglés: Happy Planet Index. 5 Basado en el documento: “A Short Guide to Gross National Happiness Index”. Karma Ura y otros; 2012. Disponible en http://www.grossnationalhappiness.com/

 

 

20

A Short Guide to GNH Index La Felicidad Nacional Bruta, como concepto, es un término acuñado por Su

II.Majestad Domains and el Cuarto Rey indicators de Bután, Jigme Singye Wangchuck, en la década de 1970.

Este concepto se basa each en cuatro pilares: el buen gobierno, desarrollo socio- of This section explains of the nine domains andel 33 indicators sostenible, la preservación y la conservación del medio ambiente; theeconómico GNH Index 2010, how they cultural have been constructed as well as the los cuales, su vez,been se clasifican nueve dominios y enuses 33 indicadores. Los of cutoffs thata have set. en The GNH index two kinds dominios representan cada uno de los componentes del bienestar de la población de thresholds: sufficiency thresholds, and one happiness threshold. Sufficiency thresholds show de how much a person needs in order to Bután y se refieren al cumplimiento las condiciones de una "buena vida". enjoy sufficiency in each of the 33 indicators. The overall happiness threshold meanwhile answers the question “how many indicadores domainsyor En las siguientes figuras se muestran gráficamente los dominios, in ponderaciones what percentage of el the contenidos en GNH. indicators must a person achieve sufficiency in order to be understood as happy”? The Happiness threshold will be presented later in this paper. Figura 3.2 Los nueve dominios y 33 indicadores del Índice GNH Psychological! Wellbeing! Living!Standards! •  Assets! •  Housing! •  Household!per!capita! income!

•  Life!sa3sfac3on! •  Posi3ve!emo3ons! •  Nega3ve!emo3ons! •  Spirituality!!

Health! •  Mental!health! •  Self!reported!health! status! •  Healthy!days! •  Disability!

Ecological!Diversity! and!Resilience!

Time!Use!

GNH

•  Ecological!Issues! •  Responsibility!towards! environment! •  Wildlife!damage!(Rural)! •  Urbaniza3on!issues!

Community!Vitality!

•  !!!!!Work! •  !!!!!Sleep!

Educa3on!

•  Dona3ons!(3me!&! money)! •  Community! rela3onship! •  Family! •  Safety!

•  •  •  • 

Good!Governance! •  •  •  • 

Gov’t!performance! Fundamental!rights! Services! Poli3cal!Par3cipa3on!

Literacy! Schooling! Knowledge! Value!

Cultural!Diversity! and!Resilience! •  •  •  • 

Speak!na3ve!Language! Cultural!Par3cipa3on! Ar3s3c!Skills! Driglam!Namzha!

Fuente: A Short Guide to Gross National Happiness Index, 2012; P13

Figure 1: The nine domains and 33 indicators of the GNH index

i. Psychological Wellbeing Psychological wellbeing is an intrinsically valuable and desired state

ecológicos.

 

En los últimos tres dominios, la educación, la cultura y la comunidad, la percepción subjetiva de los indicadores se ponderan al 20% y los demás indicadores se ponderan al 30%. En la educación, los dos indicadores basados en auto-informe son el conocimiento y los valores. En 21 la diversidad cultural y la capacidad de recuperación, los dos indicadores basados en autoinforme sonhablar una lengua materna y Namzha Driglam. Y en vitalidad de la comunidad los dos indicadores basados en auto-informe son las relaciones comunales y las relaciones Tabla 3.1 Ponderación de los 33 indicadores del GNH familiares. Dominio Bienestar Psicológico

Indicador Satisfacción de vida Emociones positivas Emociones negativas Espiritualidad Salud Estado de salud autoinforme Días saludables Discapacidad Salud mental Uso de Tiempo Trabajo Sueño Educación Alfabetismo Enseñanza Conocimiento Valores Diversidad y Hablar un idioma nativo Resistencia Participación Cultural Cultural Habilidades artísticas Driglam Namzha

Peso 33% 17% 17% 33% 10% 30% 30% 30% 50% 50% 30% 30% 20% 20% 20% 30% 30% 20%

Dominio Buena Gobernancia

Indicador Participación Política Servicios Desempeño del Gobierno Derechos Fundamentales Vitalidad de la Donaciones (tiempo y dinero) Comunidad Seguridad Relaciones con la comunidad Familia Diversidad y Daño de la Vida Silvestre (rural) Resistencia Problemas de urbanización Ecológica Responsabilidad hacia el medio Problemas ecológicos Niveles de Bienes Vida Vivienda Ingreso per cápita

Fuente: A Short Guide to Gross National Happiness Index, 2012; P42

Peso 40% 40% 10% 10% 30% 30% 20% 20% 40% 40% 10% 10% 33% 33% 33%

6

Tabla 2: Ponderación de los 33 Indicadores

El índice proporciona una visión general de cómo la FIB se distribuye en De este modo, la ponderación de los indicadores trata de preservar tanto la precisión y

Bután, permitiendo hacer mostrar quiénes sonafectados felices por y quienes también prevenir quefocos futurospara índices de FNB sean demasiado los cambiostodavía en el marco de referencia o los cambios en las aspiraciones de las personas que pudieran afectar

no lo son. sus Se indicadores puede desagregar por territorios administrativos, grupos de edad, sexo subjetivos o de auto-informe. Sin embargo se trata de decisiones difíciles que tomar. Muchos de la encuesta podríananalizar argumentarse basado en autou ocupaciones, entre indicadores otras. También seFNB puede pora ser cada dimensión e informe. De hecho, hasta cierto punto todos podrían ser indicadores basados en auto-

indicador. Todas estas funciones la convierten unaFNB herramienta útilpesos para reporte. Sin embargo, hemos probado la robustezen índice a los cambios muy en estos y las losen resultados que sede presentan máslaadelante muestran que es puede relativamente robusto con la autoridades su intento abordar cuestión de cómo ser aumentada

FNB.

fines de política para pequeños cambios en la estructura de ponderación.

Umbrales

Además dedelas desagregaciones señaladas, el valor Índicey está disponible El índice FNB utiliza dos tipos de umbrales: los umbrales de del suficiencia, un umbral de de suficiencia muestran que posible una persona necesita políticas para disfrutar de para cada felicidad. una deLos lasumbrales regiones, de manera quelo es diseñar públicas suficiencia en cada uno de los 33 indicadores. Se pregunta cuánto es suficiente para ser feliz.

en función del valor del indicador o del porcentaje de personas felices que habitan en un determinado territorio, tal como se muestra en las siguientes figuras.

                                                                                                                6

Adaptación y traducción del Felicidad_nacional_bruta_indice_FNB.pdf

documento

original

extraído

de:

http://

servindi.org/

pdf/

 

Los indicadores en los que la gente feliz todavía suelen carecer de suficiencia eran de Los indicadores en los que la gente feliz todavía suelen carecer de suficiencia eran de conocimiento, participación en festivales, donaciones, tener más de 6 años de escolaridad, conocimiento, participación en festivales, donaciones, tener más de 6 años de escolaridad, disfrutar de los servicios públicos, la participación política, y creer en la práctica de disfrutar de los servicios públicos, la participación política, y creer en la práctica de 22 DriglamNamzha. DriglamNamzha.

Dzongkhag (distrito) Figura 3.3 Valores del Índice GNH por distrito Dzongkhag (distrito)

Fuente: A Short Guide to Gross National Happiness Index, 2012; P54

Figura 3.4 Porcentaje de gente feliz por distrito

Fuente: A Short Guide to Gross National Happiness Index, 2012; P54 Figura 7: Índice de FNB por dzongkhag (distrito) Figura 7: Índice de FNB por dzongkhag (distrito)

En los mapas se puede observar que para cada Distrito no sólo se cuanta con

el valor del GNH, sino que también el porcentaje de personas felices, de acuerdo a lo establecido en la metodología.

De este modo, se pueden diseñar políticas

diferenciadas para cada territorio, visibilizando de manera clara a las personas en las cuales se va a impactar.

 

23

4.3.2. El Índice de Felicidad del Planeta7 El año 2012 se publicó el tercer informe mundial del Índice de Felicidad del Planeta o Índice de Planeta Feliz, el cual es desarrollado por el Centro para el Bienestar y la Fundación Nueva Economía8, quienes han desarrollado esta medición para incorporar nuevas variables en las evaluaciones de bienestar, más allá de lo estrictamente económico. El HPI es una de las primeras medidas globales de bienestar sostenible. Este indicador global propone una forma nueva de medir la eficacia ecológica con la cual se genera el bienestar humano. Compara los países basándose en tres indicadores diferentes: la esperanza de vida, la huella ecológica y el bienestar de la gente o "satisfacción subjetiva en la vida"; utilizando la siguiente fórmula: HPI ≈ Sensación de bienestar x Expectativa de vida Huella ecológica De este modo, el HPI permite comunicar de manera fácil si, efectivamente, una sociedad siente que se encamina en la dirección correcta, en cuanto a mejorar las condiciones de vida de sus habitantes de manera sostenible. Al igual que en el caso de Bután, este indicador muestra las diferencias entre los países, generando un ranking que es posible visualizar a nivel mundial, tal como se observa en la siguiente figura:

                                                                                                                7

Basado en el informe: “The Happy Planet Index: 2012 Report. Saamah Abdallah y otros. New Economic Foundation. 8 De su sigla en inglés: New Economic Foundation.  

A global index of sustainable well-being”.

 

24

Figura 3.5 Mapa del mundo coloreado con valores del HPI Figure 5: A map of the world, colour-coded by HPI

RANK

HAPPY PLANET INDEX SCORE

1

Costa Rica

64.0

2

Vietnam

60.4

3

Colombia

59.8

4

Belize

59.3

5

El Salvador

58.9

6

Jamaica

7

Panama

58.5

Colour key:

57.8

WORLD AVERAGE

42.5

149

Qatar

25.2

150

Chad

24.7

151

Botswana

22.6

All three components good

Two components good, one middling

One component good, and two middling

Three components middling

Any with one component poor

Two components poor or ‘deep red’ footprint

Fuente: The Happy Planet Index: 2012 Report; p12-13

4.4. Dimensión Empresa: experiencia en organizaciones 12

13

En la dimensión empresa se destacan dos experiencias de organizaciones que han puesto el foco en el bienestar de las personas, aunque desde ópticas distintas. Una es Great Place to Work Institute, que, desde el año 1991 mide el clima laboral de empresas, identificando los mejores lugares para trabajar. La otra es la empresa española de telecomunicaciones R, la cual han desarrollado un modelo para promover y medir la felicidad en el trabajo, el cual les ha permitido mantenerse en los últimos años dentro de las mejores empresas para trabajar en España, aumentando sostenidamente su puntuación.

 

25

4.4.1. Great Place to Work ®9 La idea surgió el año 1981, cuando un editor de Nueva York le pidió a dos periodistas comerciales (Robert Levering y Milton Moskowitz) que escribieran un libro titulado “The 100 Best Companies to Work for in America” (Las 100 Mejores Empresas Tara Trabajar en Estados Unidos). Ellos aceptaron, aunque se mostraron escépticos de encontrar tantas que reunieran los requisitos para aparecer en el libro. Es así como empezaron una travesía que les llevaría más de 25 años de investigación, de reconocimiento y de construcción de excelentes lugares de trabajo, la que continúa hasta hoy. Esta investigación dio origen a un libro y, posteriormente, a la creación de Great Place to Work Institute, el año 1991. El modelo GPtW, si bien no apunta directamente a la felicidad, mide diversos factores que permiten determinar si efectivamente una empresa u organización promueve experiencias laborales positivas para sus trabajadores. Esto implica que, de manera indirecta, se pueden identificar los factores clave que favorecen en las personas aumentar su bienestar en el trabajo. A decir de Robert Levering, el fundador de GPtW, “Un gran lugar para trabajar es aquel en el que uno confía en las personas para las que trabaja, está orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas con las que trabaja”. Hay nueve maneras – o áreas culturales –donde los líderes y jefes construyen ambientes de confianza. Los excelentes lugares para trabajar logran los objetivos de la organización inspirando, comunicando y escuchando. Tienen empleados que dan lo mejor de sí cuando se les agradece, se los desarrolla y se los cuida. Y pueden trabajar juntos como equipo/familia al contratar, compartir y celebrar. Lo anterior se traduce gráficamente en el siguiente esquema.

                                                                                                                9

Basado en la información disponible en su página web: http://www.greatplacetowork.cl

 

26

Figura 3.6 Esquema de Áreas donde los líderes construyen ambientes de confianza

Fuente: www.grateplacetowork.cl

4.4.2. Telecomunicaciones R R, es un operador Gallego de telecomunicaciones por fibra óptica, fundada el año 1999 que, a partir del año 2006, ha estado dentro de los ranking de GPtW, como uno los mejores lugares para trabajar. A mediados de la década de 2000, la empresa desarrolló un modelo que integra diferentes niveles y metodologías, a objeto de promover y medir la felicidad entre sus trabajadores, bajo la premisa que con trabajadores más satisfechos, se tendrán clientes más satisfechos. Además, cuanto mayor es la felicidad, se registra mayor productividad y mayores ingresos.

 

27

El modelo de R, inspirado en la psicología positiva, es un proceso integrado en el cual se definen los valores corporativos, se aplican técnicas en las diferentes áreas y se miden los resultados a nivel de trabajadores y clientes. La empresa grafica su proceso en la con el siguiente esquema. Figura 3.7 Modelo de felicidad en R

Fuente: El sentido del trabajo, Santiago Vásquez, 2012

De acuerdo a los datos que la empresa ha publicado, efectivamente, todos los indicadores de desempeño han mejorado de manera sostenida. De este modo, la empresa ha sido líder en la incorporación de la felicidad como herramienta de gestión de personas, favoreciendo a través de ello mejores resultados financieros. 4.5. Dimensión persona: la psicología positiva Uno de los grandes aportes al estudio científico de la felicidad proviene de la psicología positiva. A partir de diversos estudios realizados en todo el mundo se ha desarrollado esta nueva área de la psicología que, frente al énfasis que tradicionalmente se pone en los estados de ánimo negativos, promueve una nueva mirada centrada en potenciar las fortalezas humanas que permitan vivir de manera más plena.

Los autores Torró y Pozo (2012: 130), plantean que la Psicología

Positiva “trata de temas fundamentales como el bienestar emocional, las emociones

 

28

positivas, la felicidad y el fluir (estados óptimos de conciencia), poniendo un énfasis especial en los aspectos positivos del funcionamiento humano”. El término “psicología positiva” fue inicialmente planteado por Martin Seligman, el año 1998, en su discurso inaugural como presidente de la American Psychological Association (APA), donde planteó que la psicología, que hasta ese momento sólo se centraba en los aspectos patológicos de las personas, necesitaba hacer un giro que permitiera relevar y promover los aspectos positivos del ser humano (Lupano y Castro, 2010). Respecto del campo de acción de la psicología positiva, Seligman y Csikszentmihalyi (2000) plantean que se pueden diferenciar tres planos. El plano de las experiencias subjetivas positivas: el bienestar, la alegría y la satisfacción (en el pasado), la esperanza y el optimismo (para el futuro), y el flujo y la felicidad (en el presente).

En el plano individual, se trata de rasgos individuales positivos: la

capacidad para el amor y la vocación, el coraje, la habilidad interpersonal, la sensibilidad estética, la perseverancia, el perdón, la originalidad, la visión de futuro, la espiritualidad, el talento y la sabiduría. Y en el plano grupal, se trata de las virtudes cívicas y las instituciones en las que se mueven los individuos hacia una mejor ciudadanía: la responsabilidad, el cuidado, el altruismo, el civismo, la ética de la moderación, la tolerancia y el trabajo ético. En su libro “La auténtica felicidad”, Seligman (2007) plantea una ecuación que identifica las tres variables que componen la felicidad, la cual es enunciada de la siguiente forma: F = R + C + V.

 

29

Donde: F = nivel de felicidad duradera. R = rango fijo. corresponde a la herencia genética de la persona. C = circunstancias de la vida. V = factores que dependen del control de la voluntad Lyubomirsky, 16Posteriormente, PROGRAMA “AULAS FELICES”Sheldon y Schkade (2005), definieron el peso que cada una de estas tres variables tienen en la felicidad, lo cual se reflejan en el Los tres factores de la felicidad siguiente gráfico. Lyubomirsky, Sheldon y Schkade (2005) han sintetizado los tres factores más importantes que determinan felicidad, y que se reflejan en el gráfico adjunto: Figura 3.8 la Causas de la felicidad y sus ponderaciones

Actividad deliberada 40% Valor de referencia 50%

Circunstancias 10%

Fuente: Programa Aulas Felices (2012: 16)

El valor de referencia se refiere a los aspectos biológicos, heredados genéticamente, que determinan las bases neurofisiológicas de nuestro temperamento. Numerosas “El valor derealizadas referencia refiere a los aspectos biológicos, heredados investigaciones con se gemelos univitelinos y bivitelinos vienen a avalar que una gran parte de los factores que nos predisponen a ser felices (en torno al 50 %) es genética- mente, que determinan las bases neurofisiológicas de nuestro hereditaria y, por consiguiente, imposible de modificar: no podemos cambiar nuestra temperamento. Numerosas investigaciones contemperamento gemelos univitelinos constitución genética, que determina en gran realizadas medida nuestro y, por con- y siguiente, nuestro modoque de reaccionar ante los acontecimientos. bivitelinos vienen a avalar una gran parte de los factores que Las nos circunstancias predisponen a constituyen el segundo grupo de causas que determinan la felicidad, pero, sorprendenser felices torno al 50en%) es a hereditaria y,causas por consiguiente, imposible temente,(en tan solo explican torno un 10% de las de nuestro bienestar: frente de a lo que no solemos creer,cambiar circunstancias externas como elgenética, nivel de ingresos económicos, el modificar: podemos nuestra constitución que determina en gran matrimonio, la salud o el trabajo, tienen un efecto limitado sobre nuestra felicidad y no medida temperamento y, por consiguiente, de reaccionar ante son nuestro tan determinantes como parecen. El tercer factornuestro se refieremodo a nuestra actividad deliberada, y aquí viene buena noticia: aproximadamente un 40% de las causas de nueslos acontecimientos. Laslacircunstancias constituyen el segundo grupo de causas que tra felicidad, según avalan un buen número de estudios, depende de nosotros, es decir, determinan la hacemos felicidad,enpero, sorprendentemente, solomanera explican en torno(Lyua un “de lo que nuestra vida cotidiana y de tan nuestra de pensar” 38). de nuestro bienestar: frente a lo que solemos creer, 10%bomirsky, de las 2008: causas Tomando la terminología que utiliza Csikszentmihalyi (1993), y de acuerdo con las investigaciones descritas por Lyubomirsky (2008), existen tres factores que determinan nuestra felicidad: lo biológico, las circunstancias sociales y nuestro Yo (otro modo de referirnos al valor de referencia, las circunstancias y la actividad deliberada, respecti-

 

30

circunstancias externas como el nivel de ingresos económicos, el matrimonio, la salud o el trabajo, tienen un efecto limitado sobre nuestra felicidad y no son tan determinantes como parecen. El tercer factor se refiere a nuestra actividad deliberada, y aquí viene la buena noticia: aproximadamente un 40% de las causas de nuestra felicidad, según avalan un buen número de estudios, depende de nosotros”. (Arguís, et al, 2012: 16) Seligman, distingue tres aspectos que caracterizan la felicidad los cuales corresponden a diferentes a dimensiones de la vida de las personas (Arguís, et al, 2012). 1) La vida placentera, basada en la consecución de placeres y el desarrollo de métodos para disfrutarlos. Es el nivel más superficial de la felicidad y el de más corta duración. 2) La vida comprometida, que está basada en la experimentación de emociones positivas. Es la felicidad que surge de una actitud interior y de las fortalezas personales. 3) La vida con sentido y/o la vida significativa. Este es un estadio superior de la felicidad y la más duradera. Se trata de poner las habilidades y virtudes al servicio de alguna meta más allá y por encima de uno mismo; la cual permitirá encontrarle sentido a la vida Otro aporte viene del concepto de fluir, desarrollado ampliamente por Mihaly Csikszentmihalyi, un psicólogo de origen húngaro que, a mediados de los años 60, realizó una serie de estudios con artistas, en los cuales observó que estos permanecían largas horas desarrollado su actividad con un alto grado de concentración. Sin embargo, luego de terminada su obra era normal que perdieran todo el interés por ella. (Rubio y García, 2010)

 

31

Posteriormente, el concepto de flujo (en inglés flow) fue ampliado a otros ámbitos de la vida de las personas y ha sido utilizado en diversos estudios sobre la felicidad, pues se refiere a las experiencias en las cuales una persona se conecta vitalmente con lo que hace, generándole un placer que le lleva olvidar las demás variables presentes. Como lo plantea Csikszentmihalyi, “El estado de fluidez tiende a producirse cuando las capacidades de una persona están plenamente involucradas en superar un reto que es posible afrontar. Las experiencias óptimas habitualmente implican un delicado equilibrio entre las capacidades que tenemos para actuar y las oportunidades disponibles para la acción” (Csikszentmihalyi, 2007: 43) Un esquema clásico es el que se muestra a continuación, el cual permite visualizar el funcionamiento del flujo en las personas. Gráfico 1: Calidad de las experiencias como función de la relación entre

y capacidades. El estado decomo fluidez o la experiencia Figura 3.9desafíos Calidad de las experiencias función de la relación óptima se produce cuando ambas variables son elevadas

entre desafíos y capacidades

Nivel alto CAPACIDADES

Fuente: Aprender a Fluir P, 44

Fuentes: Adaptado a partir de Massimini & Carli, 1988; Csikszentmihalyi, 1990. Esta representación ha experimentado diversas revisiones a lo largo de los años a medida que los descubrimientos empíricos nos obligaban a replantear nuestras hipótesis iniciales. Por ejemplo, la revisión más reciente implicó la inversión del posicionamiento de las experiencias de "relajación" y "aburrimiento". Originalmente había pensado que un bajo nivel de desafíos y un alto nivel de capacidades debía producir necesariamente aburrimiento. Sin embargo, muchos estudios, por ejemplo Adlai-Gail (1994), Csikszentmihalyi y Csikszentmihalyi (1988) y Hektner (1996), muestran que las personas manifiestan sentirse relajadas en dicha situación, mientras que el aburrimiento tiende más a producirse cuando tanto el nivel de desafíos como el de capacidades es bajo. 44

moniosamente de la energía f mente su propio sentido. Es esta plena implicación que hace que una vida sea plen felices, porque para experime en nuestros estados internos, rea que tenemos entre manos. para sentirse feliz mientras es fícil, puede caer al fondo de permitirse sentirse feliz duran co mientras está tocando una que se ha completado la tare atrás, considerar lo que suced inundados de gratitud por la tonces cuando podemos afir felices. Pero no se puede ser Podemos ser felices experime po en descanso, una cálida p relación serena. Éstos tambié sorar, pero esta clase de felic de circunstancias externas qu se produce después de un est nosotros y conduce a una co cientes de la conciencia. El gráfico 1 puede también cimiento personal. Supongam sector señalado en el gráfico un mal estado. En el inicio d mentalmente centrada, activa alegre ni controlada. ¿Cómo dez que podamos disfrutar m diendo nuevas habilidades. A sector llamado "control". Tam riencia en el que uno se sien tiende a la falta de concentra

 

32

4.6. Otros aportes

No puede dejar de mencionarse el aporte de diversas corrientes orientales que promueven la meditación como fuente principal de la felicidad. En esta perspectiva, el monje tiberano Matthieu Ricard, considerado el hombre más feliz del mundo al superar la escala de medición en investigaciones de la Universidad de Wisconsin, plantea que “La felicidad es un estado de realización interior, no el cumplimiento de deseos ilimitados que apuntan hacia el exterior. (…)

Cometemos la torpeza de

buscar la felicidad fuera de nosotros, cuando es esencialmente un estado interior.” (Ricard, 2005: 33 y 35). En Chile, se destaca el aporte realizado por Rafael Echeverría, quien en su libro, Ontología del Lenguaje (2003); plantea cómo las emociones y los estados de ánimo definen los espacios de acción posible. Es decir, si llevamos este análisis a las organizaciones, se puede inferir el poder que tienen las emociones (de las personas) en las acciones que finalmente se llevan a cabo.

 

33

5. APLICACIÓN PRÁCTICA A partir del análisis del problema y de la revisión bibliográfica, se diseñó una aplicación para la organización en estudio, en la cual se pudiera medir el nivel de felicidad de los equipos, a objeto de identificar elementos que permitieran generar un modelo replicable. 5.1. Ámbito de aplicación Para la aplicación se consideraron tres Departamentos de la SECREDUC, dada la facilidad para capturar datos y la disponibilidad de las personas para colaborar. En la figura siguiente, de elaboración propia, se muestra la estructura de la SECREDUC y se identifica dentro de la línea segmentada los Departamentos que participaron en el estudio. Figura 4.1 Organigrama SECREDUC

Secretario/a* Regional* Ministerial*

Dpto.*de* Educación*

Gabinete*

Unidad*Jurídica*

Dpto.*de* Administración*

Dpto.*de* Planificación*

Unidad*de* Subvenciones*

 

34

5.2. Metodología Para la aplicación, se diseñó una metodología que consideró siete pasos sucesivos y progresivos, que permitió avanzar en la profundización del problema, hasta el desarrollo de una propuesta de modelo. Por razones de tiempo no fue posible realizar las etapas de Evaluación y Rediseño, las que, sin embargo, son fundamentales para la validación definitiva y para la desagregación de las variables consideradas. La metodología partió desde la indagación, identificando las percepciones del problema que tenían las personas para, desde allí, construir las categorías de análisis que se utilizarían posteriormente en las mediciones. Con estas claridades, la etapa siguiente consistió en diseñar los instrumentos necesarios para medir las variables previamente identificadas. La etapa posterior correspondió a la aplicación de los instrumentos a fin de recopilar los datos necesarios. Una vez recogidos los datos, el siguiente paso consistió en hacer el análisis de las variables observadas y su comportamiento a fin de

pasar a la etapa siguiente que consideraba el

modelamiento de dichas variables. Esto implicó buscar las relaciones que existían entre ellas, a fin de desarrollar un modelo que diera cuenta de su comportamiento y su aplicación con la realidad observada. Con el modelo ya definido, se hicieron los análisis necesarios para explicar los datos y predecir el comportamiento de las variables. Con el modelo y la explicación de las variables, vendría una etapa en la cual éste se pone a prueba, es decir, se evaluarían los resultados. Finalmente, una vez validado el modelo, se considera el rediseño de los instrumentos de medición, ajustando y desagregando las variables de forma recursiva a fin de llegar a su versión final.

 

35

Figura 4.2 Pasos de la metodología utilizada

Indagación) Rediseño)

Diseño)

Evaluación)

Medición)

Modelamiento)

Análisis)

5.3. Instrumentos Para cada una de las etapas consideradas en la metodología se desarrollaron diversos instrumentos los cuales fueron aplicados de acuerdo a lo que se requería. La siguiente tabla, resume estos instrumentos asociados a cada una de las etapas de la metodología y la forma en que fueron utilizados. Tabla 4.1 Instrumentos utilizados desagregados por etapa

Etapa

Instrumentos

Detalle

Indagación

Focus Group

Se elaboró un guión metodológico para orientar la conversación, el cual fue sometido a revisión de una profesional experta.10

Diseño

Cuestionarios

Se utilizaron:

estandarizados                                                                                                                 10

Marly Melo Cofré, Socióloga, Asesora Técnica Pedagógica, Departamento Provincial Cautín Norte.

 

36

1)

Cuestionario

de

Felicidad

General,

desarrollado por Lyubomirsky & Lepper (1999), usado por Martín Seligman11 2)

Nivel

de

autopercepción

de

liderazgo

(elaboración propia). 3) Índice de Felicidad Empresarial, desarrollado por Enric Castellví12 4) Test de Estilo de liderazgo, desarrollado por Kurt Lewin. Medición

Formulario Google Drive

de Los

cuestionarios

fueron

traspasados

a

Formularios de Google Drive y enviados a las personas de los tres Departamentos, para luego capturar las respuestas en la Planilla respectiva. Los formularios utilizados fueron: 1) Encuesta de felicidad en el trabajo. 2) Test de liderazgo.

Análisis

Planilla Excel

Para el análisis se utilizó una planilla Excel donde se vaciaron los datos, a partir de los cuales se elaboraron tablas dinámicas y gráficos para revisar estudiar los resultados obtenidos.

Modelamiento

Desarrollo fórmula Aplicación

de A partir del análisis de los datos se pudo y establecer relaciones entre las variables para explicar su comportamiento.

gráfica Evaluación

Grupo expertos

de El modelo se debe someter a revisión y análisis por parte de expertos, a fin de que hagan las observaciones y/o correcciones que se estime necesario.

                                                                                                                11 12

Ver: http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/tests/GeneralTest_t.aspx?id=250 Ver: http://www.diverrisa.es/index.php?page=felicidad-empresarial  

 

37

Rediseño

Focus Group

A partir de la evaluación se debe hacer el

Cuestionarios

rediseño de los instrumentos, considerando las

estandarizados

variables

relevantes

y

la

posibilidad

de

desagregar algunas que aún estuvieran a nivel muy general. 5.4. Análisis Para el análisis de los datos recogidos se utilizaron diversos métodos, a fin de ir precisando las variables y poder llegar al modelo que se buscaba. En el caso del Focus Gropup, el análisis se hizo en conjunto con los observadores quienes compartieron no solo las notas y apuntes sino que también el análisis de lo que habían escuchado.

De este diálogo surgieron las primeras

categorías de análisis que, posteriormente, dieron pie al desarrollo de la fórmula que se presentará más tarde. La captura de los datos se hizo a través de la planilla de Google Docs, los cuales luego se traspasaron a Excel a fin de hacer los análisis correspondientes. En la medida que se fueron revisando los datos y su comportamiento, se fue identificando la relación entre las variables y su comportamiento dinámico. De este modo, inicialmente de manera gráfica, se fue estableciendo el modelo que explicaba el comportamiento de dichas variables, traduciéndolo finalmente en una fórmula matemática. 5.4.1. Definición de variables A partir de las categorías identificadas en el Focus Group se determinó los instrumentos que permitieran medir la felicidad en los equipos.

Con esto se

determinaron las variables que serían medidas en cada una de las personas.

 

38

Tabla 4.2 Variables y categorías utilizadas  

Variable

Descripción

Categorías/Escala

Dependencia

Departamento

donde

se

desempeña

la 1) Administración

persona encuestada.

2) Educación 3) Planificación

Sexo

Sexo de la persona encuestada.

1) Mujer 2) Hombre

Rango edad

de Tramo de edad en que se encuentra la 1) Menos de 30 años persona encuestada.

2) 30 a 39 años 3) 40 a 49 años 4) 50 a 59 años 5. 60 o más años

IFG

Índice de Felicidad General. Corresponde a la autodefinición del grado de felicidad Escala entre 1 y 7 personal.

Se calcula a partir de un

cuestionario de 4 preguntas y 7 alternativas por cada pregunta. IFE

Índice

de

Corresponde

Felicidad a

la

en

la

percepción

Empresa. de

las Escala entre 20 y

condiciones de felicidad de la empresa. Se 100 calcula a partir de un cuestionario de 20 preguntas y 5 alternativas por pregunta. Liderazgo

Corresponde a la percepción del grado de Escala de 1 a 5

personal

liderazgo personal en el equipo

Liderazgo de Corresponde al estilo de liderazgo ejercido 1) Autoritario Jefaturas

por las jefaturas, calculado a partir de un 2) Dejar hacer cuestionario de 33 preguntas y 2 alternativas 3) Democrático por pregunta.

 

39

5.4.2. Procesamiento de datos El procesamiento se realizó en Excel, utilizando herramientas de filtros, tablas dinámicas y gráficos de burbuja; todo con el fin de visualizar el comportamiento de las variables y hacer análisis de sensibilidad, esto es, estudiar el comportamiento de una variable que se mueve dentro de su rango, manteniendo constante la otra. De este modo se pudo observar el comportamiento de cada una de las variables, permitiendo tener un panorama completo del comportamiento del sistema.

 

40

6. RESULTADOS 6.1. Fórmulas desarrolladas (Modelo preliminar) A partir del Focus Group comenzaron a visualizarse las variables más importantes que estaban en juego y las relaciones entre ellas. A partir de eso, se probaron diversos cruces que dieran cuenta de los datos que habían sido recogido. Finalmente, y tomando en cuenta los Índices que habían sido medidos a nivel individual, se llegó a desarrollar dos Indicadores a nivel de equipo: Índice de Felicidad general de equipo (IFGeq) e Índice de felicidad Empresarial del equipo (IFEeq). 6.1.1. Índice de Felicidad General del Equipo / IFG(eq)

IFG$(eq)$$= Σ$$(IFG$*$Liderazgo) Σ$$(Liderazgo)

El Índice de Felicidad General del Equipo, corresponde al promedio ponderado de la Felicidad General de capa persona. Es decir, a la sumatoria del producto entre el IFG y Liderazgo personal, dividido por la sumatoria de los Liderazgos personales. Lo anterior significa que a mayor liderazgo, mayor influencia en la felicidad del equipo, ya sea para aumentarla (si está sobre el valor promedio) o, en caso contrario, para disminuirla. Es interesante visualizar gráficamente el comportamiento de la fórmula, pues se puede observar que, para aumentar la felicidad del equipo hay siempre dos opciones.

Para las personas que están bajo el Índice, se debe trabajar para

aumentar su felicidad general. En el caso de las personas que están por sobre el Índice, lo que se debe hacer para mejorar el indicador es aumentar su liderazgo.

 

41

Figura 5.1 Visualización gráfica del IFG(eq)

Índice%de%Felicidad%de%Equipo%IFG(eq)% Dpto.%de%Planificación% 8% 7%

6,75% 6,25%

6%

6,25%

5"

6"

6,50%

6,50%

8"

9"

5,75%

5%

IFG%

6,25% 5,00%

4%

4,00%

3% 2% 1% 0%

0"

1"

2"

3"

4"

7"

10"

6.1.2. Índice de Felicidad Empresaria del Equipo / IFE(eq)

IFE (eq) = Σ (IFE) nº de encuestados

El Índice de Felicidad Empresarial del Equipo, corresponde al promedio simple entre los valores de Felicidad de la Empresa que cada persona tiene. A diferencia del anterior, en este caso se ha considerado que el efecto del liderazgo en el valor final es despreciable. Al igual que en el caso anterior, es interesante visualizar gráficamente el comportamiento de la fórmula, pues se confirma que el liderazgo personal no tiene un efecto significativo en el valor del Indicador.

Sin embargo, es importante

 

42

visualizar la percepción de la organización que tienen las personas de mayor liderazgo, dado que posiblemente sea más complejo modificar dicha percepción. Figura 5.2 Visualización gráfica del IFE(eq)

Índice#de#Felicidad#de#Empresa#IFE(eq)# Dpto.#de#Administración# 100# 90# 80# 75#

IFE#

70#

74#

73#

9"

10"

68# 61#

60#

59#

56#

56# 51#

50#

45#

40# 30# 20#

0"

1"

2"

3"

4"

5"

6"

7"

8"

11"

6.2. Aplicación modo tabla (calculadora) Para hacer un análisis desagregado de las variables, se diseñó una aplicación en Excel con tablas dinámicas, a modo de calculadora, que nos permitió visualizar cómo se modifica el indicador a medida que movemos las variables. En este caso, se dispone de las variables: dependencia, sexo y rango de edades; sin embargo, al diseñar los instrumentos definitivos se podrían agregar otras que sean relevantes para el análisis.

 

43

Figura 5.3 Visualización calculadora del IFG(eq)

Dependencia Sexo Rango de edad

Total

(Todos) (Todos) (Todos)

Suma de Liderazgo Suma de IFG x Liderazgo 118 687,5

Σ

(Liderazgo)

Σ

(IFG * Liderazgo)

IFG (eq) = Σ (IFG * Liderazgo) Σ (Liderazgo)

IFG (eq) =

5,8

Figura 5.4 Visualización calculadora del IFE(eq)

Dependencia Sexo Rango de edad

Total

(Todos) (Todos) (Todos)

Suma de IFE 1742

Σ

(IFE)

Contar de Promedio IFE 30

nº de encuestados

IFE (eq) = Σ (IFE) nº de encuestados

IFE (eq) =

58

 

44

6.3. Aplicación modo gráfico (visualizador) Para el caso del indicador IFG(eq), se diseñó una aplicación en modo gráfico, que permitió ver cómo se comporta el indicador en la medida que se mueven los valores de IFG y Liderazgo. De este modo se pudieron hacer simulaciones que permitieron ver cómo se mueve el indicador en el equipo cuando las personas modifican su percepción de liderazgo o su felicidad. Figura 5.5 Visualizador del IFG(eq)

Índice,de,felicidad,general, (IFG)

Nombre

Liderazgo,(L)

Juan%P./

3,5

1

María%G./

4,3

3

Sergio%M./

4,9

3

Juana%H./

5,7

3

Fabián%B./

3,1

4

IFG,(eq),=

4,3

Índice%de%Felicidad%General%del%equipo%/%IFG(eq)% 7% 6% 5%

Juana%H./%5,7%

4%

Sergio%M./%4,9% María%G./%4,3%

3% 2% 1%

Juan%P./%3,5% Fabián%B./%3,1%

 

45

6.4. Condiciones y recomendaciones de aplicación De acuerdo a la metodología, el primer paso consistió en realizar un focus group, que permitió identificar las categorías y variables más relevantes.

Sin

embargo, como los instrumentos para recoger los datos fueron elaborados posteriormente, se podría prescindir de esta etapa.

En este caso, se podría

incorporar una etapa de sensibilización del tema con las personas a encuestar. De todos modos, de aplicarse esta técnica, se requiere una preparación adecuada, la que debe considerar, entre otras cosas, un guión de aplicación, similar al que se utilizó. En lo posible, antes que las personas respondan el cuestionario, es recomendable reunirse con ellas para aclarar dudas respecto de las preguntas contenidas. Esto, dado que en la aplicación se hicieron varias consultas luego de haber enviado las respuestas, pudiéndose haber evitado esto con lo señalado. Para facilitar la aplicación de los instrumentos y el análisis posterior, se requiere que las personas tengan correo electrónico y lo manejen, al menos, en un nivel básico. En caso de que esto no sea posible, se recomienda aplicar de manera personal el cuestionario, a fin de asegurarse que responda la mayor cantidad posible de personas, ya que de esto depende la validez del indicador. Se sugiere evaluar, en cada organización, el considerar la identificación de las personas en la encuesta.

Esto, ya que al contar con los nombres, se podría

determinar de manera más precisa los requerimientos de los equipos para mejorar sus indicadores de felicidad. Sin embargo, en algunos equipos, esto podría intimidar a las personas negándose a responder. En el caso de la aplicación desarrollada, se optó por que el cuestionario fuera sin nombre, para generar la confianza necesaria en las personas.

 

46

7. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS A partir del estudio realizado, y para efectos de la aplicación propuesta, se plantea redefinir la Felicidad como el valor ponderado de un conjunto de variables que da cuenta del estado de bienestar de personas, equipos y organizaciones, y que es posible medir para gestionar de mejor forma el Capital Humano. Si bien esta es una propuesta a nivel preliminar, queda demostrado que es factible incorporar una métrica que de cuenta del grado de felicidad en equipos y organizaciones, a partir del desarrollo de un modelo simple. Esto permitirá tener una mejor comprensión del capital humano con que cuenta la organización, identificando las áreas en las cuales es necesario implementar acciones para su desarrollo. Para efectos del presente trabajo, y principalmente por la restricción de tiempo, se ha trabajado con indicadores muy agregados, esto es, que consolidan en un solo valor el conjunto de las variables que lo componen, sin posibilidad de analizar el comportamiento de estas variables de manera individual. Esto tiene la virtud que resulta un modelo muy simple y fácil de aplicar, pero tiene la dificultad que se ocultan algunas variables que podrían tener mayor importancia.

Lo anterior plantea el

desafío de avanzar en la revisión más detallada de cada una de las variables consideradas. De este modo, versiones posteriores del modelo deberían identificar el peso de los principales factores y generar indicadores más integrales, incorporando variables como bienestar emocional, salud, ambiente de trabajo, salario, entre otros. Por la restricción de tiempo, tampoco fue posible desarrollar las etapas de validación y evaluación del modelo, las cuales permitirían identificar las áreas que requieren ajustes, con lo cual se podría desarrollar una versión mejorada.

 

47

Un aspecto que surgió de la aplicación y análisis, dice relación con poder utilizar el modelo como una metodología de detección de necesidades de capacitación en el ámbito de las competencias genéricas.

Esto, pues permite

observar el nivel de satisfacción de las personas tanto en lo personal como respecto de su entorno laboral, así como su autopercepción de liderazgo, en cada uno de los Departamentos estudiados. Con esta información es mucho más fácil aproximarse a la identificación de las brechas existentes en las personas y equipos, con la ventaja de que, luego de desarrolladas las capacitaciones que se determinen, es posible medir su efecto en una aplicación posterior de los instrumentos. En cuanto a las intervenciones que se definan como necesarias para superar las brechas, es posible distinguir dos dimensiones, en función de los indicadores observados: 1) Intervenciones a nivel de persona y equipos: en este caso, al disponer el valor del IFG(eq), se pueden diseñar capacitaciones o entrenamientos que permitan trabajar a nivel de emociones y liderazgo, tanto en las personas como en los equipos, con el propósito de aumentar los niveles de felicidad. De igual manera, al identificar las brechas de las personas, también se podría determinar el efecto que podrían tener la implementación de medidas como mecanismos de retribución, mejora en las prestaciones de bienestar, ajustes salariales, entre otros; para aumentar los niveles de felicidad. 2) Intervenciones a nivel de organización. En este caso, al disponer el valor del IFE(eq), se pude identificar las percepciones de las personas respecto de las condiciones que otorga la organización para su bienestar, con lo cual se podrían implementar estrategias para mejorar el clima laboral y las condiciones identificadas como deficitarias.

 

48

Por último, como es sabido, lo que no se puede medir no se puede controlar y lo que no se puede controlar no se puede cambiar. En este sentido, este modelo (preliminar) aporta en la medición de algunas dimensiones de la felicidad en el trabajo para, a partir de esto, diseñar e implementar acciones para superar los aspectos más débiles, en la perspectiva de una mejora en el clima laboral que permita a las personas tener una experiencia mucho más plena y significativa del trabajo que desarrollan.

 

49

ANEXOS

 

50

Anexo 1: Guía utilizada para aplicación del focus group Focus Group Tema: La felicidad en el trabajo 1. Objetivos - Indagar la opinión que tienen las personas de diversos Departamentos de la SECREDUC, respecto de la felicidad y su impacto en el desarrollo organizacional. - Identificar elementos claves para preparar la encuesta de medición de la felicidad en el trabajo, en el marco del Simposio. 2. Participantes Nº

Nombre

Cargo/Función

Departamento

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Elizabeth Jeno Marisol Flores Nancy Alarcón Lidia Campos Rudy Segura Valentina Guzmán Patricia Parra Jorge Díaz Lolet Neira

Jefa Departamento Encargada Oficina de Partes Profesional Jefa Departamento Profesional Profesional Profesional Unidad Normativa Programador Presupuestario Profesional

Administración Administración Administración Educación Educación Educación Planificación Planificación Planificación

Moderador: Raúl Elgueta R. Observadores: Roberto Segura y Alejandro Gazaue. 3. Guía de aplicación Momento

Contenido

1. Introducción

- Agradecer la participación. - Presentar a cada una de las personas que asisten. - Comentar que el ejercicio es parte del trabajo final del MDGCH. La felicidad como elemento clave en el

Tiempo estimado 2 min

desarrollo de las organizaciones: de los indicadores financieros 13 a los indicadores de bienestar. (o rentabilidad v/s bienenstar)

- Presentar el objetivo del focus group.                                                                                                                 13

Inicialmente este era el nombre del trabajo el cual, luego del focus, fue modificado por el que finalmente se puso.

 

51

2. Apertura

- Explicar la metodología de trabajo en cuanto a 3 min tiempo (1 hora), uso de la palabra, rol del moderador y observador. No hay opiniones correctas o incorrectas, sólo hay opiniones. No hay juicios. - Solicitar permiso para grabar la conversación.

3. Desarrollo

Preguntas clave: - Qué entienden por felicidad. - Como se relaciona la felicidad personal con el trabajo. - Qué tan felices son ustedes en el trabajo? Y en lo personal? - Como podríamos hacer de nuestro lugar de trabajo un espacio más feliz? - Cuanto/Cómo influye la felicidad en el rendimiento del trabajo o en los resultados del trabajo? (en los resultados del negocio)

1 hora

4. Resumen

- Redondear las ideas compartidas. - Preguntar si alguien quiere agregar algo que se le queda en el tintero y que quisiera compartir antes de terminar?

5 minutos

5. Cierre

- Agradecer el aporte de cada uno de las personas participantes en el trabajo que se está realizando. - Pedir autorización para citarlos, si fuera necesario.

5 min

No olvidar: - Jugo, Agua, Galletas, Vasos. (debe estar servido antes de que las personas entren a la sala). - Cámara de grabación con pilas nuevas y trípode. Podría haber también una grabadora. - Reloj o cronómetro para controlar el tiempo.

 

52

Anexo 2: Encuesta de felicidad aplicada

Encuesta de felicidad El siguiente cuestionario es parte de los insumos para el trabajo final que está siendo desarrollado por Raúl Elgueta Riquelme, en marco del Magister en Dirección y Gestión del Capital Humano, dictado por la Universidad Finis Terrae. El punto II Cuestionario de Felicidad General, corresponde a un instrumento desarrollado por Lyubomirsky & Lepper (1999), usado por Martín Seligman en http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/tests/GeneralTest_t.aspx?id=250. En el punto III, la pregunta de nivel de liderazgo es de elaboración propia. El punto IV corresponde al Índice de Felicidad Empresarial (IFE), desarrollado por Enric

Castellví

disponible

en

http://www.diverrisa.es/index.php?page=felicidad-

empresarial. Los datos obtenidos de esta encuesta son de carácter estrictamente académico, por lo que serán utilizados sólo para estos fines. Le agradecemos pueda responder las siguientes preguntas y enviar: (Cualquier consulta o duda del Cuestionario, favor consultar a Raúl Elgueta R.)

I. Datos generales Dependencia Sexo Rango de edad

   

o

Menos de 30 años

o

Entre 30 y 39 años

o

Entre 40 y 49 años

o

Entre 50 y 59 años

o

60 o más años

 

53

II. Cuestionario de felicidad general 1. En general, me considero mí mismo/a * 1

2

3

4

5

6

Una persona no muy feliz

7 Una persona muy feliz

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Una persona no muy feliz, a 7,Una persona muy feliz, .

2. Al compararme con el resto, me considero a mí mismo/a * 1

2

3

4

5

6

7

Menos feliz

Más feliz

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Menos feliz, a 7,Más feliz, .

3. Algunas personas por lo general son muy felices. Disfrutan de la vida sin importar lo que ocurra, intentando sacar el mejor partido de todo. * ¿En qué grado cree que esta caracterización le describe? 1

2

3

4

5

6

Nada en absoluto

7 Muchísimo

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nada en absoluto, a 7,Muchísimo, .

4. Algunas personas por lo general no son muy felices. Aunque no están deprimidos/as, parece que nunca son tan felices como podrían ser. * ¿En qué grado cree que esta caracterización le describe? 1

2

3

4

5

6

7

Muchísimo

Nada en absoluto

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Muchísimo, a 7,Nada en absoluto, .

III. Liderazgo 5. De acuerdo a mi percepción personal, cual es el nivel de liderazgo que ejerzo en mi equipo de trabajo? * 1 Muy poco liderazgo Selecciona un valor en el intervalo de 1,Muy poco liderazgo, a 5,Mucho liderazgo, .

2

3

4

5 Mucho liderazgo

 

54

IV. Índice de Felicidad Empresarial 6. ¿Las personas pueden mostrar abiertamente sus emociones en el lugar de trabajo? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

7. ¿La risa y las muestras de alegría están bien vistas en nuestra organización? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

8. ¿Son frecuentes las muestras de afecto y los abrazos entre los funcionarios? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

9. ¿Las personas pueden hablar abiertamente de sus miedos y sus fracasos? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

10. ¿La organización apoya y promueve el equilibrio entre a vida laboral y la vida personal? 1 Nunca Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

2

3

4

5 Siempre

 

55

11. ¿Existe y se aplica de forma justa, un programa de reconocimiento? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

12. ¿Los equipos de trabajo acostumbran a utilizar el humor en las reuniones de trabajo? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

13. ¿La espontaneidad y la creatividad forman parte de las competencias valoradas en la organización? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

14. ¿Los cambios son aplicados y asumidos con facilidad? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

15. ¿Los empleados están orgullosos de pertenecer a la organización? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

16. ¿Existen programas que promueven el desarrollo de a autoestima y la asertividad? 1 Nunca Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

2

3

4

5 Siempre

 

56

17. ¿El sentido del humor es un valor fundamental de la organización a todos los niveles? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

18. ¿Son frecuentes las muestras de simpatía, amabilidad y generosidad? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

19. ¿Es representativa la capacidad de perdonar y dar una segunda oportunidad? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

20. ¿Se fomenta la esperanza y la visión positiva de futuro y se anima al personal para conseguirlo? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

21. ¿Se fomenta ver el lado positivo de las cosas y aceptar los errores y los fracasos con una sonrisa? 1 Nunca Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

2

3

4

5 Siempre

 

57

22. ¿Se aprecia la belleza de lo cotidiano y se promueve el disfrute de las relaciones? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

23. ¿La organización se preocupa en diseñar que los puestos de trabajo sean atractivos y divertidos? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

24. ¿Se selecciona al personal teniendo en cuenta su capacidad de simpatía y sentido del humor? 1

2

3

4

5

Nunca

Siempre

Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

25. ¿La organización invierte tiempo y recursos en la promoción y práctica de actividades lúdicas? 1

2

3

Nunca Selecciona un valor en el intervalo de 1,Nunca, a 5,Siempre, .

Muchas gracias!!!

4

5 Siempre

 

58

BIBLIOGRAFÍA Abdallah, S., Michaelson, J., Shah S., Stoll L. y Marks N. (2012). The Happy Planet Index: 2012 Report. London. New Economics Foundation. Arguís, R., Bolsas, A., Hernández, S. y Salvador, M. (2012). Programa “Aulas Felices”. Psicología Positiva aplicada a la Educación. (2ª ed). Zaragoza. Caruana, A. (coord.) (2010). Aplicaciones Educativas de la Psicología Positiva. Alicante. Generalitat Valenciana.

Csikszentmihalyi, M. (2007). Aprender a Fluir. (5ª ed). Barcelona. Kairós. Echeverría, R. (2003). Ontología del Lenguaje. (6ª ed). Chile. Lom. Lupano, M. y Castro, A. Psicología Positiva: Análisis desde su surgimiento. Cienc. Psicol. [online]. 2010, vol.4, n.1, pp. 43-56 Lyubomirsky, S. (2008). La Ciencia de la Felicidad. Barcelona. Urano. Lyubomirsky, S., Sheldon, K, M. y Schkade, D. (2005): Pursuing Happiness: The Architecture of Sustainable Change. Review of General Psychology, vol. 9, no. 2, 111– 131. Martínez, E. (2011). Buscadores de Felicidad. Madrid. Narcea. Ricard, M. (2005). En Defensa de la Felicidad. Barcelona. Urano. Seligman, M. (2007). La Auténtica Felicidad. Barcelona. Ediciones B.

 

59

Seligman, M. y Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive Psychology. An introduction. American Psychologist, 55 (1), 5–14. Ura, K., Alkire, S., Zangmo, T., y Wangoli, K. (2012). A Short Guide to Gross National Happiness Index. Bhutan. The Centre for Bhutan Studies. Vásquez, S. (2012). El sentido del trabajo (Versión electrónica). Universidad de Vigo. Recuperado el 16 de mayo de 2013 de: http://tv.uvigo.es/uploads/material/Video/13412/el_sentido_del_trabajo.pdf