INTERVENCION DE PROCESOS
Descripción
Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional
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Es importante que realicemos un análisis de los términos empleados en esta definición: El DO, es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, por lo tanto los actores comprometidos dentro de este proceso son el recurso humano de todos los niveles jerárquicos que forman parte de las organizaciones. El DO se vale de intervenciones planeadas, recordemos que las intervenciones son herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado. Les invito a revisar algunas definiciones adicionales que en el texto básico podrán encontrar en las páginas 6 y 7. Como podemos revisar en el texto (páginas 7 y 8), los términos básicos del DO son: Intervenciones, consultor, Sistema, sistema cliente, catarsis, conflicto planeado, cambio, teoría del caos, les invito a revisarlos y analizarlos puesto que los temas a tratar en lo posterior los incluyen. La meta general del DO es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organización7. 3.3
La naturaleza del cambio planeado
En este capítulo se presentan algunos modelos que ilustras las diversas fases de las que se puede valer el DO a fin de llevar a cabo el cambio planeado, los modelos presentados son: •
El modelo de cambio de Kurt Lewin
•
Modelo de planeación
•
Modelo de Investigación Acción
A pesar de que estos modelos presentan sustanciales diferencias, puede identificar que a pesar de las extensas etapas propuestas por el modelo de planeación y de Investigación – acción, estos se reúnen en tres etapas (presentadas por el modelo de Kurt Lewin) descongelamiento, cambio o movimiento y recongelamiento Encontrará, además, en este capítulo las razones por las cuales las organizaciones recurren al cambio planeado. Les invito a revisarlo el mismo que es desarrollado en las páginas 43 a la 80. El cambio puede definirse como la modificación de un estado, condición o situación. Es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El DO ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad, no una amenaza. 3.4
El DO desde el enfoque sistémico
Les invito a revisar el capitulo IV, que detalla ampliamente lo que son los sistemas7. Sistema: “Es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de cuerdo con un plan.” 7. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 11) 8. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 84)
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En el capítulo antes mencionado se detalla los tipos de sistemas administrativos existentes, entre los que podemos mencionar: operacionales, directivos, de control, informativos. Los sistemas presentan algunas características8: •
Conseguir los fines y objetivos perseguidos
•
Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse
•
Conservar su equilibrio interno
•
Mantener su cohesión interna.
Dentro de los sistemas abiertos es importante considerar las entradas, operaciones y salidas.
3.5
Intervenciones de DO9
Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnostico ya que están encaminadas a resolver problemas específicos y a mejorar áreas particulares de las organizaciones en los cuales se detectan diversos tipos de problemas. Las intervenciones se definen como:
Intervenciones: Son herramientas o medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado. Son cuatro los tipos de intervenciones que revisaremos: •
Intervenciones en procesos humanos
•
Intervenciones tecnoestructurales
•
Intervenciones en Administración de recursos humanos
•
Intervenciones estratégicas y del medio
Al momento de elegir el tipo de intervención a aplicar es importante plantearse las siguientes cuestiones:
¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados?
¿Bajo que condiciones se pueden esperar resultados positivos?
¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
8. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 86) 9. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. Tercera edición. R. Guizar Montúfar. (2008. Página 196)
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Es importante recordar que las personas constituyen la diferencia en las organizaciones, al no existir personas iguales es imposible que existan organizaciones iguales, por tal motivo, las problemáticas que se presentan tienen características propias, por lo que las intervenciones a aplicar dependerá de cada organización. Estimados estudiantes, me permito invitarles a revisar los capítulos 7 al 15, en los que se detallan las características y formas de operar de los diferentes tipos de intervenciones. A continuación, les invito a realizar un breve recorrido por estos tipos de intervenciones. 3.5.1 Intervenciones en procesos humanos
Están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, a sus procesos de interacción: El desarrollo de este tema se lo realiza en los capítulos 7 y 8, les invito a revisarlo y analizar cada tema, pues, este tipo de técnicas son aplicables en las organizaciones. Además, le pido revisar las preguntas de análisis y casos de estudio que se encuentran al final de cada capítulo. a.
Grupos “T”
Es una herramienta útil para detectar por que el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización positiva o negativamente.
Por medio de interacciones no estructuradas se busca cambiar la conducta de las personas, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control por un especialista de la conducta.
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo que significa que los miembros aprendan observando, participando e interactuando, en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones.
Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma ñeque otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
b.
Consultaría de procesos
La finalidad es que un asesor externo ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.
Durante este tipo de consultoría, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de el y en su interacción con otros.
No resuelve problemas de la empresa sino que asesoran y orientan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.
Existen diferentes clases de procesos, los más importantes son los que se mencionan. •
Comunicación.
•
Funciones y papeles de los miembros del grupo.
•
Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.
•
Autoridad y liderazgo
•
Competencia y cooperación entre grupos.
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c.
Intervención de la tercera parte
Se enfoca principalmente en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o percibe erróneamente a los miembros de la organización.
El conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. La estrategias básica es alentar la discusión colectiva de los antagonistas y malentendidos y determinar si los involucrados desean resolver o no los problemas.
Cuando se menciona el término conflicto, inmediatamente se lo relaciona con problemas, choque, desavenencia, discusión, pero según el DO el conflicto también puede ser proactivo, de modo que permita lograr resultados positivos para la organización.
El Conflicto debe ser manejado a traves del dialogo, por lo que es importante considerar que las buenas relaciones de trabajo deben basarse en: •
Identificación de metas comunes
•
Funciones aceptadas de común acuerdo
•
Respeto y confianza mutua
•
Normas y expectativas compartidas
•
Respeto a las diferencias individuales
d.
Formación de equipos
Este tipo de intervenciones puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes. Toma especial importancia en este tipo de intervención el Desarrollo de Equipos y el desarrollo intergrupal. El desarrollo de equipos es pertinente si las actividades son interdependientes, su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual incrementara el rendimiento del grupo.
El desarrollo de equipos sirve para aclarar la actividad que cada miembro desempeña en el grupo, pues cada papel se identifica y define, otra actividad a desarrollar es analizar los procesos que se llevan a cabo dentro del equipo para identificar la forma en que se ejecuta el trabajo y como puede mejorarse para incrementar la eficiencia del grupo.
El desarrollo intergrupal, por otro lado, pretende modificar las actitudes, los estereotipos, y las percepciones que los grupos tienen entre si.
En su texto básico, podrá encontrar algunas herramientas que permiten detectar la necesidad de formar equipos, les invito a revisarlas.
e.
Ensayos o encuestas de retroalimentación
Consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios, los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.
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f.
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Reuniones de confrontación Reuniones de confrontación Es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización a fin de identificar problemas prioritarios
Para que este tipo de intervención pueda llevarse a cabo es necesario que exista un conflicto el que puede ser proactivo o reactivo.
Si el problema existe y no es atendido a tiempo se incrementa la gravedad del mismo, pudiendo ir desde: Rumores, malos entendidos, inconformidad, tortuguismo, entrenamiento y huelga.
Existen ocasiones en las que es necesario perdonar a alguno de los protagonistas de la reunión de confrontación de modo que permita el dialogo y encontrar la solución mas efectiva, existen algunas etapas para llegar a este perdón: •
Negación
•
Ira
•
Regateo
•
Depresión
•
Aceptación
El detalle de cada una de estas etapas lo podemos encontrar en el texto básico.
La intervención puede ser utilizada por una sola vez, peor es particularmente usual utilizarla cuando la organizaciones encuentra en tensión, cuando existe un vacío de comunicación o de entendimiento entre la alta dirección y el resto de la organización.
Para que una reunión sea productiva, se deben satisfacer algunos requisitos: •
Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión
•
Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas (ignorar jerarquías y dialogar todos en un solo nivel).
•
Motivación positiva general, los protagonistas de las reunión deben optar una posición de ganar - ganar.
g.
Relaciones intergrupos
El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno en si mismo, en algunos casos el conflicto entre departamentos es necesario y productivo, especialmente en las organizaciones que existe poca interdependencia entre departamentos. En estos casos el conflicto o competencia puede generar altos niveles de productividad.
La tecnología para mejorar relaciones intergrupos es relativamente nueva, sus resultados estas relacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. , lo que depende de las circunstancias que en ese momento prevalezcan, las que deben ser ponderadas por el consultor.
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h.
Enfoques normativos
Los principales exponentes de esta teoría son: •
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Perfiles de Likert
Este enfoque es estructurado y direccional, porque emplea el cuestionario “perfil de características organizacionales” a fin de determinar el seis importantes aspectos de la organización: i. Liderazgo ii. Motivación iii. Comunicación iv. Decisiones v. Metas vi. Control
Utiliza el método de encuesta de retroalimentacion, como apoyo a este tipo de intervención. •
Metodo Grid
Es un estudio cultural cruzado sobre las barreras mas comunes que según los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías. Este tipo de intervención consta de seis fases, les invito a revisar un caso práctico propuesto en texto básico.
3.5.2 Intervenciones Tecnoestructurales
Están dirigidas principalmente hacia las tecnologías, las estructuras a fin de ligarlas al personal. La tecnología organizacional se refiere a los métodos y flujos de trabajo, las estructuras por otro lado atienden la jerarquía y diseño del trabajo. Se enfoca al aspecto técnico y estructural de las organizaciones. Les invito a revisar los capítulos 9 y 10 a.
Diferenciación e integración
Sostiene que existe una relación causa efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización (forma en que alcanza sus metas y objetivos)
Es necesario que examinemos las siguientes dimensiones ambientales:
34
•
Demandas ambientales
Se refiere a los aspectos que giran en el entorno, como: factores políticos, económicos y sociales, que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización, en este punto toma vital importancia la planeación operacional y la estratégica.
•
Diferenciación
Cada departamento debe tener claramente definido las funciones que desempeñan, las cuales no deben duplicarse o sobreponerse. El trabajo debe ser dividido de tal manera que satisfaga las demandas medioambientales.
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•
Integración
Considera que las actividades o funciones que desempeña cada departamento deben ser enfocadas a un fin común, se debe tener especial cuidado a fin de evitar que cada departamento tenga objetivos, metas y estrategias que no contribuyan al fin con el cual fue creada la organización.
•
Manejo de conflictos
Son las políticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos.
•
Contrato empleado – administrador
Esta relacionada con las expectativas que el individuo se ha formado respecto de la organización a la cual pertenece, además se relaciona con el contrato psicológico (proyección que el empleado espera que la organización le ofrezca independientemente de los aspectos salariales).
b.
Diseño estructural
Implica las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones. Contempla, además, dos aspectos básicos que enfrenta la organización.
c.
•
La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la mano de obra.
•
La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema organizacional total.
Organización colateral
Una organización colateral es una estructura que coexiste con la organización formal, se construye para cumplir una tarea especifica y luego se disuelve, provee de flexibilidad y oportunidad de respuesta para resolver problemas definidos, lo que le permite a la empresa manejar el cambio e innovación sin romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas. d.
Calidad de vida en el trabajo
Se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica de la organización. Este aspecto posee algunas características: •
Reconocimiento del trabajo
•
Supervisión adecuada
•
Trabajo desafiante
•
Clima laboral armonioso
•
Equidad
•
Desarrollo integral
•
Enriquecimiento del trabajo
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Una persona experimenta Calidad de vida en el Trabajo, si se presentan los siguientes factores:
e.
•
La persona desea estar e al organización, no se siente obliga a permanecer en ella.
•
Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareas en el primer intento.
•
El personal encuentra en su trabajo facetas tan importantes o mas que en otros aspectos de su vida.
Enriquecimiento el trabajo
Significa agregar motivadores extra a un empleo para hacerlo mas gratificante, el enriquecimiento del trabajo ocurre cuando una misma labor es interesante, se alienta el logro y existe oportunidad de crecimiento, así como responsabilidad, progreso y reconocimiento. Dentro del enriquecimiento del trabajo, cobran vital importancia las siguientes cinco dimensiones del trabajo: •
Variedad de la tarea
•
Identificación de la tarea
•
Significado de la tarea
•
Autonomía
•
Retroalimentacion.
3.5.3 Intervenciones en Administración de Recursos Humanos
Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carrera. (capítulo 11al 14) a.
Instalación de objetivos y metas
Conocida como administración por objetivos, en general es un sistema en el que los administradores y subordinados acuerdan la rutina de estos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas. En el primer bimestre se analizo ya los tipos de objetivos y la relación existente entre la jerarquía organizacional y los tipos de objetivos. b.
Sistemas de recompensas
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones, y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Las personas buscan que las recompensas sean equitativas para todos los miembros de la organización, generalmente comparan sus recompensas con lo que reciben los demas. Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficiencia organizacional.
36
•
Motivan al personal a unirse a la organización
•
Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo
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c.
•
Los motivan para actuar de manera eficaz
•
Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.
Planeación y desarrollo de carrera
Una carrera profesional esta constituida por todas las tareas desempeñadas durante al vida laboral de una persona. Es muy importante definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera profesional: •
Carrera profesional
•
Historial profesional
•
Objetivos profesionales
•
Planeación de la carrera profesional
•
Desarrollo profesional.
Los factores esenciales para que las personas se desempeñen profesionalmente en la organización.
d.
•
Igualdad de oportunidades
•
Apoyo del jefe inmediato
•
Conocimiento de las oportunidades
•
Interés del empleado
•
Satisfacción profesional
Administración del estrés
Es un estado de sobrexcitación al que se someten las emociones los procesos mentales y la condición física de las personas. Los síntomas clásicos del estrés son: •
Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres crónicamente preocupados.
•
Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello.
•
Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios con más facilidad que en situaciones normales.
•
Padecen desordenes físicos.
3.5.4 Intervenciones estratégicas y del medio
Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, como se utilizan los recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.
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Tichy en su teoría del cambio estratégico, reconoce la existencia de tres sistemas: técnico, político y cultural, algunas herramientas básicas para alinear estos sistemas son los siguientes: •
La misión y estrategia de la organización
•
La estructura y procedimientos administrativos
•
Las practicas de administración de recursos humanos
Tichy, además recomienda los siguientes pasos para cambiar una organización desde su situación actual a una futura:
3.6
•
Desarrollar una imagen de la organización deseada.
•
Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas
•
Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.
Agente – Consultor de Desarrollo Organizacional
Como se menciono en el primer capitulo del texto básico, es el responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de DO. Es quien coordina y estimula el proceso, es el agente de cambio o facilitador, el consultor puede ser interno o externo a la organización, en ambos casos actuara como externo a la organización. El papel básico del agente de DO incluye cuatro tareas . •
Ayudar a generar datos validos e informaciones útiles que revelen la realidad de la organización.
•
Estimular la decisión consciente, libre y bien informada
•
Ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esta decisión y comprometerse en la situación resultante.
•
Desarrollar los potenciales y recursos del sistema cliente.
A continuación me permito presentar algunas ventajas y desventajas del consultor interno y externo. Para actuar con eficacia en estas tareas, las calificaciones de un agente de DO deben ser: •
Autoconocimiento
•
Comprensión de la organización
•
Competencia interpersonal
•
Flexibilidad de acción
Que NO es Desarrollo Organizacional •
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No consiste en un conjunto de recetas que resuelvan de inmediato los problemas de la empresa.
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•
No es una panacea que se pueda aplicar a cualquier situación que indefectiblemente lleve al éxito empresarial.
•
No consiste en una acción o decisión, sino en un proceso donde cada fase tiene su significado e importancia.
•
No es un proceso rápido o que se pueda comenzar en cualquier momento. Suele ser lento y exige unas condiciones mínimas para poder ser implantado.
•
No es espontáneo ni barato. Exige una intervención profesional de alta cualificación, lo cual significa un coste, que en caso de éxito puede ser evaluado como inversión dado el alcance de los beneficios que puede reportar.
•
No es una aportación unidireccional desde el exterior de tecnología, consultores, procesos. E xige una interrelacion completa y continua entre los consultores o agentes de cambio externos, los consultores internos y los miembros de la organización.
•
No es una intervención basada solamente en percepciones – intuiciones. Se necesitan datos que reflejen la realidad de la situación de la organización en cada momento.
•
No se basa en los procesos individuales, sino que se fundamenta especialmente en el equipo y en las interdependencias inter e intra grupales.
Ventajas Consultor externo Desventajas
Ventajas Consultor interno Desventajas
Generalmente tiene más experiencia como consultor que un interno. Tiene mayor aceptación para actuar a altos niveles dentro de la empresa. Es mas imparcial frente a las realidades socio – técnicas de una empresa. Conoce menos detalles y aspectos informales, tiene menos acceso informal a personas y grupos que el consultor interno. Conoce bien los matices y detalles de la empresa, grupos e individuos que en ella trabajan. Puede mas fácilmente asegurar la continuidad en la realización de los esfuerzos de DO, inclusive en lo que se refiere a su acompañamiento y evaluación. Dificultades para actuar a los altos niveles. Tiene menos experiencia que el consultor externo.
Tomado de: DE FARIA MELLO, Fernando. Desarrollo organizacional, un enfoque integral
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Autoevaluación del Segundo Bimestre Una vez que ha leído y comprendido los contenidos de este bimestre le invito a solucionar la autoevaluación que se propone a continuación. a.
Conteste lo siguiente.
1.
El consultor de DO, debe ser externo.
2.
Los grupos “T” son sesiones estructuradas.
3.
La diferenciación se refiere a la determinación de las funciones que cada departamento tiene.
4.
El DO, es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización
5.
Todo tipo de conflictos que se presenten en la organización son negativos para esta.
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SOLUCIONARIO
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Solucionario PRIMER BIMESTRE 1.
F
2.
F
3.
F
4.
F
5.
V
SEGUNDO BIMESTRE 1.
F
2.
F
3.
V
4.
V
5.
F
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ANEXOS
Guía didáctica: Planificación y Desarrollo Organizacional
ANEXOS El presente material ha sido reproducido con fines netamente didácticos, cuyo objetivo es brindar al estudiante mayores elementos de juicio para la comprensión de la materia, por lo tanto no tiene fin comercial.
Anexo 1. Teoría X y teoría Y. Propuestos por Mcgregor. Supuestos de la Teoría X Supuestos de la Teoría Y Recoge los supuestos tradicionales acerca la Inversión de esfuerzo físico y mental en el naturaleza humana. trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Seres humano promedio poseen disgusto Control externo y amenaza de castigo inherente por el trabajo y lo evitan tanto como no son los únicos medios para producir sea posible. esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Autodirección y autocontrol. La mayoría deben ser obligados, controlados, El grado de compromiso con los objetivos dirigidos y amenazados con castigos para que está en función de la importancia de las empeñen los esfuerzos necesarios para el recompensas asociadas al cumplimiento. cumplimiento de objetivos organizacionales. Seres humanos promedio prefieren que se Seres humanos promedio aprenden no sólo les dirija, desean evitar toda responsabilidad, a aceptar responsabilidades sino también a poseen ambición limitada y ansían seguridad buscarlas. Capacidad de ejercer un alto grado de imaginación, ingenio y creatividad para la solución de problemas organizacionales es amplio. Las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utiliza sólo parcialmente.
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ANEXOS
Anexo 2. Modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael Porter.
Competidores
Nuevos participantes
Clientes
Proveedores
Bienes o servicios sustitutos
La rivalidad entre los competidores en un sector varia en función de la forma en que los gerentes de primera línea consideren las amenazas y las oportunidades, las estrategias que siga la empresa y las reacciones de la competencia de estas. Dichas reacciones incluyen aumentos o disminuciones de precios, mejoramiento de características y servicios, los proveedores. El ingreso de nuevos participantes se da en respuesta a las grandes utilidades obtenidas por las empresas establecidas, el rápido crecimiento de un sector o ambos.Las dificultades que experimentan se ven influidas de manera significativa por las barreras a la entrada y las reacciones de los competidores establecidos. El poder negociador de los clientes depende de su capacidad relativa para enfrentar a una empresa con otra a fin de hacer que se disminuyan los precios, obtener una calidad superior o comprar más bienes o servicios por el mismo precio. El poder negociador de los proveedores aumenta cuanto incrementan o protegen una participacion de mercado, suben precios o eliminan ciertas características de sus bienes o servicios sin tener demasiada perdida de clientes. La amenaza de los bienes o servicios sustitutos depende de la capacidad y la disposición de los clientes para cambiar sus hábitos de compra. Los sustitutos limitan el precio que las empresas de determinado sector pueden cobrar por sus productos sin arriesgarse a tener una perdida en las ventas.
GP/sd/20-08-08/44 cll/ 2011-06-07
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