GESTIÓN INTEGRAL DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL Una guía para su planificación e implementación MATÍAS SARAVIA ANDRÉ

GESTIÓN INTEGRAL DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL Una guía para su planificación e implementación MATÍAS SARAVIA ANDRÉ RESUMEN En el presente trabajo se plantea una hipótesis explicativa y se propone una posible solución a una cuestión que ocupa y preocupa a los principales organismos mundiales a cargo de propiciar el uso de la Propiedad Intelectual (PI) como herramienta competitiva, idioma y moneda de cambio en la economía del conocimiento. El problema parece radicar en que algunas empresas, sin importar su tamaño pero aparentemente demoradas en su ingreso a dicha nueva economía, hacen un uso nulo o poco efectivo de la PI. Nuestra hipótesis explicativa consiste en adjudicar la causa del problema a que buena parte de los estudios sobre PI y las iniciativas de apoyo a las empresas parecen focalizarse en el "qué hacer", pero dejando de lado lo referente a otras dos dimensiones fundamentales: el "por qué hacerlo", y el "cómo hacerlo". La integración de estas tres dimensiones estratégicas (que pasamos a identificar como WHAT, WHY y HOW, respectivamente), de relativa complejidad en cualquier ámbito, presenta un desafío aun mayor en un campo casi desconocido para muchas organizaciones como lo es el de la PI. La solución propuesta se apoya en un enfoque tridimensional que complementa al más accesible WHAT con las dimensiones del WHY y el HOW, que parecen ser más esquivas para las empresas. A partir de este enfoque integrador se sugiere la aplicación al ámbito de la PI de algunas herramientas de gestión, incluyendo normas ISO y UNE, como así también metodologías de planificación estratégica, auto evaluación y análisis estructural. Tales herramientas se organizan a lo largo de una hoja de ruta, que identificando niveles sucesivos de madurez de la empresa en lo referente a la gestión de su PI, sugiere las herramientas y metodologías acordes a cada etapa. El uso de esta hoja de ruta como una guía, puede ayudar a la empresa en el proceso de aprendizaje y transformación requerido para diseñar e implementar, o bien diagnosticar y mejorar un sistema de creación, protección y aprovechamiento de su PI.

INTRODUCCIÓN Importantes autores sostienen que la Innovación, y más ampliamente la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) están entre las principales estrategias competitivas a las que recurren las empresas actualmente1. Entre los variados medios posibles para ayudar generar y mantener tales ventajas competitivas, la PI (Propiedad Intelectual) viene cobrando un mayor protagonismo a medida que los intangibles en general, y los activos intelectuales en particular, van pasando a constituir la mayor parte del valor de las empresas2. A su vez, esa ventaja competitiva necesariamente deberá mantenerse en el tiempo y extenderse en la geografía; caso contrario, desaparecerá ante competidores ávidos por quitarle a la empresa su porción del mercado. En ese contexto, el rol de la PI podría formularse como "ayudar a conseguir, extender en la geografía y mantener en el tiempo una ventaja competitiva generadora de rentabilidad". A su vez, este aspecto "generador de ventaja" puede complementarse con otro aspecto no menos importante, como lo es el rol de "identificación y control de riesgos y costos asociados a derechos de terceros". En fin, la Propiedad Intelectual (PI) puede ser utilizada como una herramienta estratégica para la ventaja competitiva de las empresas3. A este fin, el "qué hacer" (WHAT) parece estar claro, o al menos ha sido en general objeto de buena parte de lo que se encuentra escrito y discutido sobre cómo las empresas deberían emplear la PI. Sin embargo, además de la cuestión del "qué hacer", a nuestro entender deberían considerarse otras dos 4 cuestiones: una de ellas es la del "por qué y para qué" (WHY); la otra es la del "cómo" hacerlo (HOW) . La toma de consciencia y necesidad de adopción por parte de las organizaciones de estas dos dimensiones adicionales no son tratadas con frecuencia en las discusiones del ámbito de la PI. Como resultado de esta aparente omisión, pareciera que el aprovechamiento concreto de la PI queda únicamente en manos de las capacidades que tenga la empresa para pasar de la teoría a la práctica5. Tal dificultad para la

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Para un tratamiento del tema puede verse DOGDSON, Mark, The management of technological innovation, Oxford University Press, New York, 2000 y KAPLAN, Robert, NORTON, David, Strategy Maps, Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business School Pres, Boston, 2004. 2 Para un tratamiento del tema puede verse LOPEZ, Andrés, "Innovation and Appropriability: Empirical Evidence and Research Agenda" en The Economics of Intellectual Property (January 2009), p. 1-40, y LIU, Tak Wing, "An audit model for intellectual property management excellence", Thesis, City University of Hong Kong, 2009. 3 Aclaramos aquí que en el presente trabajo, si bien utilizamos el nombre más amplio de Propiedad Intelectual, en realidad nos referimos a la Propiedad Industrial, y más puntualmente, a aquella que está íntimamente relacionada con la innovación tecnológica: patentes, secretos, know-how y todos los activos intelectuales que intervienen en su desarrollo. 4 Hemos relevado los contenidos de algunos materiales sobre PI, incluyendo manuales de buenas prácticas, libros y otras fuentes . Hemos identificado en esos materiales al menos 17 tópicos que van desde las definiciones básicas sobre la PI hasta lineamientos para el diseño de estrategias, y los hemos ubicado en el dominio WHY, WHAT o HOW con el que tienen mayor afinidad. Este relevamiento preliminar indicaría que 10 tópicos están claramente relacionados con el dominio WHAT y están presentes en la mayoría de los materiales con una claridad y profundidad adecuadas y con suficientes lineamientos para su implementación práctica. Sin embargo, solo 3 ejes temáticos están relacionados con el dominio WHY, y 4 con el dominio HOW, estando solo sugeridos como importantes a un nivel meramente teórico en una minoría de los materiales y sin indicaciones sobre cómo llevarlos a la práctica. 5 El problema del bajo aprovechamiento parece preocupar a importantes organismos regionales e internacionales a cargo de propiciar el uso de la PI como herramienta competitiva y como idioma o moneda de cambio en la economía del conocimiento. En particular la OMPI (Organización Mundial de la Propiedad Intelectual) es el principal ámbito de discusión sobre el tema, tal como lo demuestra el importante listado de artículos, papers, relevamientos y

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implementación parece incluir entre sus causas el hecho de que generalmente las organizaciones tienden a contar con recursos, tiempo y habilidades limitados para enfrentar los desafíos que propone la planificación, implementación y administración de esquemas de gestión en general, y estas limitaciones se hacen particularmente evidentes en lo relacionado a la gestión de la PI6. Podría decirse que de alguna manera resulta lógico y previsible que el material específico sobre PI esté principalmente enfocado en la dimensión WHAT, pues en cualquier ciencia o disciplina se estudia con mayor profundidad los "qué hacer" particulares, dejando los "por qué" y los "cómo" a disciplinas complementarias, como la administración, la planificación, la estrategia, el marketing, el liderazgo, el cambio organizacional y el coaching. Esto es a la vez causa y efecto de la tradicional compartimentación y aislamiento que caracterizan a la mayoría de las ciencias y disciplinas. Sin embargo, ni las empresas ni quienes están en condiciones de brindarles soporte, parecen estar buscando en esas disciplinas complementarias ayuda con las dimensiones WHY y HOW para adoptar con mayor efectividad los WHAT específicos de la PI. Dicho en palabras más simples, quien es especialista en PI, no siempre es también fuerte en el resto de las disciplinas y herramientas necesarias para que la PI sea aprovechada con éxito, y similarmente, quien domina tales disciplinas complementarias, generalmente desconoce sobre PI. En fin, una de las razones del bajo aprovechamiento de la PI es que no se logra explicitar en las disciplinas complementarias su aplicabilidad a la gestión de PI. Con este trabajo intentamos proveer una guía para comenzar a tender puentes entre disciplinas y especialistas. Algunas de las fuentes y disciplinas complementarias a las que acudiremos para llevar a la práctica con mayor efectividad la gestión de la PI son las siguientes: • La emergente disciplina de la gestión de activos intelectuales, y la abundante bibliografía existente sobre "qué hacer" para utilizar adecuadamente la PI7. • Los conocidos y probados fundamentos de gestión de sistemas que proponen las normas ISO y UNE8. • Los preceptos básicos de la planificación estratégica, la disciplina de la prospectiva (aportando la metodología del análisis estructural), y el marketing estratégico9. • Los fundamentos de la gestión de tecnología, innovación y desarrollo de producto10. • Las disciplinas y metodologías sobre liderazgo, cambio organizacional y gestión del conocimiento11. A partir de la revisión bibliográfica advertimos la presencia casi constante en la mayoría de las fuentes consultadas de los principios de liderazgo, participación de las personas, pensamiento sistémico, enfoque por procesos, aprendizaje y mejora continua. A lo largo de todo el trabajo veremos que son esos los principios clave para el proceso de transformación que exige la gestión de la PI. De hecho, son justamente tales principios los que nos permiten vincular aquellas disciplinas complementarias con el ámbito de la PI y aplicarle sus metodologías, aún cuando estas no hayan sido diseñadas inicialmente para el mundo de la PI. Esto permite la utilización o adaptación de herramientas de gestión conocidas o ya en uso en las empresas.

UN ENFOQUE INTEGRAL: LA HOJA DE RUTA La PI es una herramienta que, si bien no es nueva, debe integrarse a un mundo complejo que le ofrece nuevos desafíos, lo cual exige no ya un uso complementario de los derechos de PI, sino una gestión de la PI integrada al negocio mismo12. Ante tal desafío, la gestión de PI no puede basarse solo en un enfoque manuales disponibles en su sitio web, como así también su extenso programa de conferencias de promoción y concientización alrededor del mundo. Ver sitio web de la OMPI en www.wipo.org. 6 Existen numerosas barreras estructurales y coyunturales que explicarían la relativamente baja utilización del sistema de PI por parte de las empresas. Por ejemplo, los altos costos de tramitar y mantener patentes, los tiempos generalmente prolongados para obtener los derechos, la inconveniencia de revelar detalles de la tecnología, la falta de recursos para vigilar y hacer respetar los derechos, la creencia de que el sistema es inefectivo e incluso el desconocimiento total de la existencia de sistemas de protección de los activos intangibles, entre otros. Como consecuencia de algunas de estas dificultades, muchas empresas, en especial las pequeñas y medianas, no logran un aprovechamiento efectivo de la PI como herramienta competitiva. Entre tales barreras se encuentra la que motiva el presente trabajo, relacionada con la dificultad de implementar un esquema de gestión de PI sostenible y adecuado a la organización. Para un tratamiento del tema pueden verse los ítems 5, 11, 15, 24, 37, 42, 43, y 46 de la lista general de referencias. 7 Ver ítems 6, 7, 16, 26, 27, 39, 45, 53, 55, 58 y 61 de la lista general de referencias. 8 Ver ítems 33, 34, 35 y 36 de la lista general de referencias. 9 Ver ítems 17, 28, 29, 30, 38 y 54 de la lista general de referencias. 10 Ver ítems 10, 12, 22, 23 y 56 de la lista general de referencias. 11 Ver ítems 8, 9, 13, 18, 31 y 57 de la lista general de referencias. 12 Para un tratamiento del tema puede verse MANTON, Steve, Integrated intellectual assets management, Gower, Hampshire, 2006.

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unidimensional y prescriptivo que mira exclusivamente el "qué hacer", al que ubicamos en la dimensión WHAT, sino que se requiere un enfoque tridimensional que sume el "por qué" y el "cómo". Estas dimensiones WHY y HOW son clave para que la gestión de PI sea efectiva y sostenible en su función de crear, proteger y aprovechar los activos intelectuales para proveer ventajas competitivas y contribuir en el logro de los objetivos comerciales y estratégicos de la empresa. Cuando la empresa ha logrado integrar las tres dimensiones, podemos decir que cuenta con un Sistema de Gestión Integral de Propiedad Intelectual (SGPI). En primer lugar, la cuestión del WHY busca responder por qué una empresa necesitaría internarse en el mundo de la PI. Dada la gran variedad de factores intervinientes, como tipo de industria, tamaño de la empresa, situación competitiva, características de la tecnología, estrategias comerciales, etc., resulta evidente que no hay razones únicas, ni taxativas ni mutuamente excluyentes por las cuáles una empresa deba considerar a la PI como una herramienta necesaria. Sin embargo, es de esperarse que la empresa se plantee la cuestión de la PI por motivos relacionados con su competitividad, rentabilidad, imagen, financiación, gestión de riesgos, gestión del conocimiento, gestión de la innovación y tecnología, posición negociadora, etc. En fin, la organización debe elegir las herramientas competitivas más adecuadas a sus objetivos, competencias, estrategias y situación estructural. A priori, si la PI no es una herramienta útil al negocio, ya sea por sí misma o en complemento con otros medios, para ayudar a construirlo, defenderlo o mantenerlo, entonces no se justifica el importante costo que implica su gestión13. Sin embargo, el enfoque integral que propone este trabajo busca incluir en tal proceso de "justificación" otras importantes cuestiones adicionales, que surgen de considerar las tres dimensiones WHY-WHAT-HOW. Este esquema permite ampliar la visión de la empresa, considerar el corto y largo plazo, el contexto, las múltiples cuestiones humanas, las relaciones sistémicas entre los factores intervinientes y la sostenibilidad de las estrategias. Estos nuevos puntos de vista permiten detectar y considerar beneficios y costos menos evidentes, pero de gran peso en las decisiones que deben tomarse. En segundo lugar, el ámbito del WHAT es el ámbito del "qué hacer" para gestionar la PI y lograr que esa gestión sea efectiva. En la economía del conocimiento, los vencedores serán aquellos que trabajen activa, ofensiva y estratégicamente con su PI y sus derechos de PI. El uso defensivo de la PI a través de la protección del conocimiento debe expandirse para incluir enfoques estratégicos donde las empresas focalicen en cómo obtener los mayores beneficios de su PI y cómo acceder a más conocimiento y soluciones innovadoras. Adoptar un enfoque más estratégico significa que la PI es algo más que solo protección14. Incluso, "todavía se tiene un concepto muy limitado de lo que significa la gestión de la PI, limitándola a la protección del conocimiento generado, sin concebirla como un elemento básico para las actividades generadoras de valor. Un concepto más amplio de la gestión de PI lleva a incorporar temas como la vigilancia del patrimonio tecnológico, políticas de licenciamiento o transferencia tecnológica, la inteligencia competitiva, selección y diseño de proyectos, así como mecanismos de promoción de la inventiva. Este nuevo conjunto de actividades alrededor de la PI de una institución es el que permite incidir en las actividades generadoras de valor, asegurando así la traducción de los derechos de PI en activos 15 intelectuales que pasarán a formar parte de su patrimonio tecnológico" . Muchas organizaciones buscan gestionar sus activos intelectuales usando procesos aislados de los que usan para gestionar sus productos y servicios, por lo cuál no existe alineación entre su estrategia de

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Dados los costos económicos y demás recursos necesarios para su implementación, puede decirse que la PI es en general una herramienta relativamente cara y compleja para la apropiación de la innovación, en especial para las empresas de menor tamaño o con recursos más limitados. Debido a las barreras que encuentran para utilizar el sistema de patentes, las empresas frecuentemente utilizan medios alternativos para apropiar su innovación, incluyendo marcas, acortar las curvas de aprendizaje, uso de recursos complementarios, complejidad, innovación constante, relaciones con socios estratégicos, llegar primeros al mercado y mantener secretos industriales y comerciales. Estos dos últimos medios parecen ser los más utilizados. Ver LÓPEZ, op. cit. y BURRONE, Esteban, SINGH JAIYA, Guriqbal, "Ip rights and innovation in small and medium sized enterprises", WIPO, 2004. 14 Ver THE DANISH PATENT AND TRADEMARK OFFICE, "Supply and Demand of Intellectual Property Rights Services for Small and Mediumsized Enterprises: A Gap Analysis", Ipeuropaware, June 2009, http://www.ipeuropaware.eu/public_documents/Gap%20Analysis%20%20IP%20support%20services.PDF (disponible abril 2011). 15 Ver LUNA LOPEZ, K., SOLLEIRO REBOLLEDO, J., "La gestión de propiedad intelectual en centros de investigacion mejicanos" en J. Technol. Manag. Innov. 2007, Volume 2, Issue 2.

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negocios y su portafolio de activos intelectuales. En la práctica, una organización puede desarrollar, proteger y explotar sus activos intelectuales exitosamente cuando la gestión de los mismos está completamente integrada a los procesos y a la cultura existentes, para lo cual se requiere un enfoque integrado de los activos intelectuales16. Por su parte, la mayoría de los autores coinciden en que la PI ha dejado de ser un asunto puramente legal, para pasar a ser una cuestión clave a ser encarada por la alta 17 gerencia en forma coordinada con el resto de los temas críticos del negocio y la estrategia empresarial . El alcance de la gestión de PI parece ser amplio y dinámico. Hechas estas aclaraciones puede verse más claramente dónde viene a colaborar el enfoque tridimensional propuesto. De acuerdo con nuestra hipótesis, el "qué hacer" para llevar a cabo una administración de la PI está ya disponible y muy bien explicado en una variedad de fuentes, libros y manuales de buenas prácticas, pero advertimos que si se encara como primer y único paso es muy difícil que los resultados sean efectivos y sostenibles. El presente trabajo busca darle el marco necesario a esos conocimientos, que están en su mayoría en el ámbito del WHAT, para que puedan ser mejor aprovechados. En tercer lugar, la importancia de la dimensión HOW radica en el hecho de que el conocimiento es generado, intercambiado y transformado en valor por las personas. Por ejemplo, la novedad y altura inventiva como requisitos clave de la patentabilidad de una invención indican claramente que solo las personas pueden crear algo original e innovador. Esto implica la necesidad de motivar, apoyar, reconocer, incentivar, formar y capacitar continuamente. Caso contrario, si un sistema humano intenta administrarse desde afuera y de manera mecánica, su rendimiento tenderá a decaer indefectiblemente pues es la motivación de los sujetos activos de ese sistema lo que permite, desde adentro, su funcionamiento18. Tanto administración como liderazgo son fundamentales para una organización, y cualquiera de las dos resulta insuficiente sin la otra. Sin embargo, son las cosas las que deben administrarse y controlarse, mientras que las personas requieren ser lideradas19. A su vez, tanto un enfoque soft como un enfoque hard son necesarios para encarar los desafíos de la gestión de PI20. A partir de la distinción entre administración, liderazgo, enfoques hard y soft, y de la necesidad de un mutuo apoyo entre ellos para el diseño y ejecución de un SGPI efectivo, podemos ver que en el esquema tridimensional propuesto las dimensiones WHAT y WHY están claramente relacionadas con la administración y el enfoque hard, mientras que la dimensión HOW representa la importancia del liderazgo y el enfoque soft. En cada una de las dimensiones WHY, WHAT y HOW pueden distinguirse sub niveles de complejidad, que la organización va atravesando en su proceso para alcanzar la madurez en la gestión de su PI. Ese camino en espiral que va pasando una y otra vez por los dominios WHY, WHAT y HOW define una hoja de ruta (HDR) con etapas en las que cada dominio tiene mayor preponderancia.

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Ver MANTON, op. cit., pp 1-4. Ver LIU, Tak Wing, "An audit model for intellectual property management excellence", Thesis, City University of Hong Kong, 2009. Nos encontramos en la era del conocimiento, pero las organizaciones aun arrastran el modelo de control de la era industrial, que puede funcionar bien para la administración eficiente de los activos físicos, pero que no es adecuado, e incluso impide la completa liberación del potencial humano Para sacar lo mejor de las personas, incluyendo uno de los activos más importantes como la creatividad, se debe superar el paradigma mecanicista, que pretende administrar personas, conocimiento y creatividad como si fueran cosas inanimadas, recursos discretos o commodities. Por el contrario, se deberá adoptar una visión completa tanto de las personas como de la organización. Esta visión reconoce por igual la importancia de cuatro aspectos humanos: cuerpo, mente, corazón y espíritu, elementos que a nivel de la organización se proyectan respectivamente en alineamiento, visión, facultamiento y consciencia, y que a su vez son las bases para la estructura, estrategia, ejecución y cultura de toda la organización. Para un tratamiento del tema puede verse COVEY, Stephen, El 8º habito, de la efectividad a la grandeza, Paidos, Barcelona, 2005 19 Idem. 20 Los enfoques soft y hard son dos posibles puntos de vista para la solución de problemas en sistemas complejos utilizados en la ciencia de la administración. Para un tratamiento del tema puede verse CHECKLAND, Peter, Systems Thinking, Systems Practice, Wiley&Sons, Sussex, 2000. En pocas palabras, por un lado, el enfoque hard apunta a optimizar el funcionamiento del sistema, al que asume como perfectamente definido y comprendido, a través de seleccionar los medios más eficientes para alcanzar un fin también conocido y bien especificado. A tal fin, el enfoque hard recurre a criterios medibles y objetivos, la separación y control de las variables, y la descomposición o reducción del sistema principal en subsistemas más fáciles de manejar. Sin embargo, en situaciones en las que el problema en sí mismo no es claro, el enfoque hard pierde efectividad. Esto ocurre principalmente en los sistemas humanos. El enfoque soft surge como una respuesta a las limitaciones del enfoque hard en cuanto a su aplicabilidad a los sistemas humanos. Propone encarar la situación problemática con el fin de aprender colectivamente de ella, explorando múltiples visiones y soluciones posibles mucho antes de intentar resolver matemáticamente el problema. El enfoque soft busca estimular el compromiso de las partes que intervienen, proveyendo un ámbito de discusión para acercar posiciones diversas y buscar visiones compartidas y soluciones conjuntas. De esta manera se reconoce que el proceso de análisis y la interacción entre las partes son tanto o más importantes que la precisión de los datos y los resultados medibles, y que tal proceso en sí mismo afectará los resultados, generando cambios en los participantes y en la organización. Así, el enfoque soft logra prever e integrar como parte del problema las cuestiones de comunicación, intereses, percepciones y paradigmas de las personas que necesariamente afectan a toda organización humana. Ver PAUCAR CACERES, Alberto, "What is Systems Thinking?", Manchester Metropolitan University Business School, 2005, http://www.business.mmu.ac.uk/ mascla/resources/systemsthinking.php. (disponible abril 2011). 17 18

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En cada etapa la organización tiene necesidades distintas, pero también habilidades distintas. Luego, a partir de la comprensión de las necesidades y capacidades en cada momento, pueden sugerirse herramientas y metodologías de análisis y gestión que permitan a la organización por un lado consolidar su nivel de madurez en la etapa en que se encuentra, y por otro lado pasar a la siguiente etapa. Las etapas de la HDR no tienen un inicio o un fin precisos; por el contrario, hay una continuidad, en donde lo ya adquirido de cada etapa sirve de base para lo que resta incorporar. Es conveniente incluso no verlas como etapas "temporales", sino como dimensiones que deben complementarse y convivir.

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6 Evaluación de Madurez

WHY 3

Enfoque Estratégico

• 2

Gestión de I+D+i

1 Capacidad Creadora

Enseñanza y Aprendizaje

WHAT 5 8 Éxito Sostenible

Gestión de la PI

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Apropiación y Priorización

HOW 7

Gestión Basada en Principios

Un esquema de gestión de PI efectivo y adecuado a la estructura, estrategia y competencias de la organización no se puede comprar como un paquete pre diseñado de acciones a implementarse abrupta y simultáneamente; por el contrario, se requiere todo un camino a recorrer, en un proceso de aprendizaje y transformación organizacional. No se puede reemplazar el trabajo de introspectiva y prospectiva que tiene que hacer la organización para que el diseño e implementación de su sistema de gestión sea consistente y sustentable21. Este proceso puede ser complicado, pues exige un cambio de mentalidad y de paradigmas, y requiere un profundo aprendizaje, sobre todo si se parte de un bajo conocimiento sobre PI y sobre herramientas gestionales tanto a nivel organizacional como individual. Cuando la empresa ha logrado todos estos cambios, podemos decir que cuenta con un Sistema de Gestión Integral de la Propiedad Intelectual (SGPI). La HDR es una propuesta preliminar de una guía para hacer lo correcto, en el momento justo, con las personas adecuadas, del modo más efectivo, y por las razones acertadas en lo referente al diseño, implementación y administración de un SGPI. Solo su validación experimental indicará cómo optimizar este proceso y si la aparente complejidad del mismo es justificada por los resultados obtenidos. Pasamos ahora a desarrollar en mayor profundidad la HDR explicando cada etapa y las herramientas sugeridas para cada momento.

ETAPA 1: LA CAPACIDAD DE CREAR PI Acudiendo a una analogía botánica podemos representar el enfoque tridimensional WHY-WHAT-HOW como las raíces de un árbol cuyo tronco es la planificación estratégica y gestión de la PI, y en cuya copa se encontrarán los frutos de "ayudar a conseguir, extender en la geografía y mantener en el tiempo una ventaja competitiva generadora de rentabilidad". El origen del árbol, "la semilla", es el tema que discutiremos a continuación; luego veremos que la HDR es obviamente el proceso de germinación y crecimiento de dicha semilla, alimentada por las raíces WHY-WHAT-HOW. En esta primera etapa la organización está en el nivel elemental de la dimensión WHY. La semilla representa su capacidad y predisposición para crear PI. Una empresa que pretende gestionar PI y aprovecharla en su beneficio económico, debe primero comprender cómo se genera la PI, cómo se generan ideas, cómo se inventa22. La gestión de PI implica al menos tres actividades continuas: crear-proteger-aprovechar. Por lo tanto el funcionamiento del SGPI debe basarse en un mecanismo push-pull, en donde la acción de empuje la ejerce 21

Anticipamos que recorrer la HDR puede significar un arduo proceso de meses e incluso años. Como referencia, el proceso de diseñar e implementar un SGPI debería demandar tiempos y esfuerzos similares a los que demandaría la implementación de por ejemplo un sistema de gestión de calidad, o de seguridad e higiene industrial, o de gestión de innovación y desarrollo, ya que todos ellos tienen elementos similares: deben instalarse transversalmente involucrando múltiples procesos, todas las personas de la organización deben adoptarlos como propios, requieren el apoyo de la gerencia, exigen enfoques multidisciplinarios, y demandan una mejora continua para ser sostenibles. Incluso, dada la cercanía y necesaria interacción con el sistema de I+D+i, puede presentarse la oportunidad o necesidad de implementar un SGPI y un sistema de gestión de I+D+i en simultaneo. 22 Esta comprensión es importante, pues en general se da por hecho que las empresas tienen una capacidad infinita, natural e innata de inventar. Visto desde tal paradigma pareciera que la abundancia de ideas e invenciones esta asegurada, y el desafío es solo protegerlas y aprovecharlas. Como se dijo, mucho del apoyo sobre gestión de PI disponible para las empresas focaliza solo en la protección y explotación, obviando el paso fundamental de la creación de la PI.

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esa capacidad para generar ideas e invenciones, mientras que la acción de tirar es ejercida por la función de proteger y aprovechar esa PI generada. Gestionar la PI supone tender, y luego mantener y mejorar, un puente que conecte la componente pull con la componente push, es decir, la capacidad de crear PI con la necesidad de usarla como herramienta competitiva. Para poder crear, proteger y aprovechar la PI, la organización debe comprender primero qué es la PI. En el marco de este trabajo entendemos por PI a la suma de los derechos de propiedad intelectual (DPI) y los activos intelectuales tecnológicos (AIT). Si bien se trata de un proceso circular y continuo, podemos decir que en general se comienza generando o adquiriendo activos intelectuales, y cuando algunos de esos activos reúnen ciertos requisitos técnicos y formales, pueden obtenerse los DPI para protegerlos legalmente. A su vez, los DPI solo podrán ser aprovechados en sinergia con los AIT. Los DPI son más fáciles de identificar, pues están definidos casi universalmente23. Por el contrario, los AIT no son tan evidentes. Los AIT pueden hallarse entre el conjunto de conocimientos, habilidades, procesos, secuencias, flujos de información, procedimientos, políticas, criterios, documentación, informes, know how, secretos, ideas, invenciones, etc. Cuando se habla de gestionar PI, lo que se debe "gestionar" no son solo los DPI resultantes, sino también los AIT embrionarios. La relación entre AIT y DPI puede verse en 24 una escala de readiness, con los AIT en el extremo inicial, y los DPI en el final . La gestión consiste en agregar valor a esos AIT, irles mejorando la readiness, hasta transformarlos en DPI, que son la forma más “tangible” de estos intangibles tecnológicos. Si no se comprende este paradigma que clarifica lo que se debería gestionar, se estará persiguiendo un objetivo lejano aunque sin advertir cuales deberían ser las acciones concretas para alcanzarlo. Ambos tipos de activos son necesarios, y por lo tanto la protección coordinada de ambos es clave. En fin, si no se tiene en cuenta esta escala y esta dirección que debe darse al conocimiento para que llegue a transformarse en DPI, es muy difícil obtener DPI robustos, planificados y alineados con la estrategia. Por el contrario, la obtención de DPI se vuelve imprevisible y por lo tanto menos aprovechable. Esta semilla que contiene el potencial y la capacidad creadora de la organización puede estar ya latente en la empresa, y afortunadamente también puede implantarse. Consideramos que la organización cuenta con las condiciones necesarias para iniciar el camino de la gestión de la PI cuando es capaz de, o al menos existe la predisposición y el consenso para sistematizar de alguna manera el proceso de "crear" PI, con el objetivo de dar al mismo una previsibilidad y sostenibilidad. En este proceso de creación podemos identificar 3 pasos que deberían darse en forma circular y continua. Siguiendo con la analogía botánica podemos nombrarlos como preparación del suelo, cultivo de las ideas y cosecha de las invenciones. El primer paso, preparar el suelo, es ni más ni menos que lo que se conoce como vigilancia tecnológica. Es tener el conocimiento de hasta dónde han llegado otros, para definir a partir de dónde se debe empezar a crear, con el propósito no menor de optimizar el uso de los recursos. Es también identificar tempranamente posibles riesgos, costos y obstáculos al aprovechamiento de la innovación producida. La 25 norma UNE166006 define los requisitos para implementar un sistema de vigilancia tecnológica . El segundo paso, el cultivo de las ideas, requiere su identificación y valoración, pues las ideas son el estado embrional de toda PI. La guía UNE166007 provee lineamientos para favorecer la creación de ideas, sugiriendo establecer mecanismos que fomenten la búsqueda de soluciones alternativas a las ya establecidas, con metodologías como el pensamiento lateral, el brainstorming, mapas mentales, técnica de 26 los 6 sombreros, compartir conocimientos a través de la organización e incluir a clientes y proveedores .

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Ver definiciones en el sitio web de la OMPI, www.wipo.org. Ver KAPLAN, op. cit., pp 211-214. Mientras que la liquidez es la facilidad con que un activo fisico puede ser convertido en efectivo, la "readiness" es la medida en que un activo intangible está alineado con la estrategia de la empresa. Los activos intangibles solo pueden ser convertidos en resultados tangibles cuando soportan y se alinean con la estrategia. La clave para gestionar activos intangibles es medir y reportar su grado de "readiness". 25 Ver AENOR, Normas UNE - Gestión de la I+D+i, AENOR Ediciones, Madrid, 2010, p. 102. Las actividades sugeridas por la norma para la vigilancia tecnológica incluyen la identificación de necesidades de información, y de las fuentes internas y externas que la proveerán, definición de los medios para acceder a dichas fuentes, búsqueda, tratamiento, validación y puesta en valor de la información. 26 Ver AENOR, op. cit. p. 121. 24

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Otras herramientas recientes son la metodología TRIZ27 y el Lean Inventive Systems Thinking28. El tercer paso, la cosecha de invenciones, se basa en métodos para facilitar y sistematizar el proceso inventivo, desmitificando al requisito de altura inventiva, superando el paradigma de que solo las invenciones radicales o breakthroughs merecen patente. Para complementar los procesos que con mayor o menor formalización o efectividad pudieran estar en uso en las empresas, han surgido algunas herramientas comerciales para este proceso de transformar conocimiento en PI, como el Invention Mining29, el Invention 30 31 Machine Goldfire o el Structured Innovation Process . Incluso encontramos algunas solicitudes de patente 32 publicadas que indican el interés comercial en este importante aspecto . En fin, consideramos que la organización tiene incorporada esta primera etapa de su madurez cuando ha logrado reconocer que estos procesos creativos, si bien no son una ciencia exacta, no son en absoluto cuestiones del azar. A partir de esta importante asunción la organización debería ser capaz de sistematizar de alguna manera el proceso de "crear" PI con el objetivo de tener un cierto control sobre el mismo. Existen numerosas herramientas comerciales que, identificando la importancia de esta etapa, se ofrecen como soporte para facilitar el proceso. Sin embargo, primero deben existir en la organización el consenso, luego la cultura y el hábito, luego la sistematización, y solo finalmente las herramientas que pudieran hacer falta.

ETAPA 2: LA GESTIÓN DE LA I+D+i En la economía del conocimiento, la innovación tecnológica va convirtiéndose en la principal estrategia competitiva de las empresas, pues juega un rol central en mejorar la productividad y en desarrollar nuevos productos y servicios, proveyendo así ventajas sobre competidores y conquistando mercados existentes o generando nuevos mercados; el fin último de la gestión de innovación tecnológica es mejorar la competitividad de la empresa33. En lo que sigue asumimos que la empresa ha seleccionado una estrategia competitiva que tiene a la innovación tecnológica como principal componente; esto exige comprender y llevar a la práctica todo lo que implica haber decidido que la innovación tecnológica será una cuestión estratégica para el negocio34. A su vez, en la actualidad hay consenso en los ámbitos de la tecnología y la gestión en que la innovación es un proceso complejo35. Por lo tanto, la gestión de PI que necesariamente debe integrárseles será también compleja por propiedad transitiva. 27

De acuerdo con The Altshuller Institute for TRIZ Studies, TRIZ es un probado enfoque algorítmico para resolver problemas técnicos, basado en el descubrimiento de que la evolución de un sistema técnico no es aleatoria, sino que esta gobernada por ciertas leyes objetivas, que pueden usarse para innovar desarrollando el sistema objeto a lo largo de su camino de evolución. http://www.aitriz.org (disponible abril 2011). 28 Ofrecido por la consultora Crafitti Consulting, el Lean Inventive Systems Thinking se caracteriza porque ayuda a equipos e individuos a divergir y convergir efectivamente, expandir el contexto, explorar caminos no lineales, construir escenarios futuros, generar ideas realmente novedosas, conectar ideas, identificar parámetros clave de valor, evaluar soluciones en un modo estructurado, y tomar decisiones bien informadas. http://www.crafitti.com (disponible abril 2011). 29 Propuesto por la consultora TechRoadMap, Invention Mining is the continuous process of working to identify potential inventions early on in the development cycle, drawing out the potentially patentable ideas in the work you are already doing to convert your engineers into inventors, to focus the engineer to solve product development problems with patentable solutions and to think of ways to extend the protection. http://www.techroadmap.com (disponible abril 2011). 30 Ofrecido por Invention Machine, Goldfire is innovation software that combines proven innovation workflows and collaboration capabilities with precise access to corporate and external knowledge. http://inventionmachine.com (disponible abril 2011). 31 Desarrollado por Pretium Innovation, the Structured Innovation Process is a a method, a software package, a consulting practice and training programs that provides a comprehensive tool for innovative problem solving. http://www.pretiumllc.com (disponible abril 2011). 32 Ver por ejemplo las solicitudes de patente US2001047269, WO0159678, US2001049670 y US2008208800, las cuales proponen metodos para facilitar los procesos inventivos basados en la motivacion, interacción y capacitacion de los inventores. Estos documentos pueden encontrarse por su numero en http://worldwide.espacenet.com. 33 Ver DOGDSON, op. cit. p. 1. 34 Ver AENOR, op. cit. UNE standards use the Kline chain link modified model as a starting point to represent the complexity and uncertainty involved in an R&D&i process, and the relationship between innovation and the research and development activities. The R&D&i activities are difficult to measure and a constant coordination between the technical knowledge required and the market needs is required in order to simultaneously solve the economic and technological obligations as well as obligations of all sorts, imposed by the R&D&i process. The specific characteristics of the R&D&i process include the constant use of information, data and knowledge, as well as their transformation and generation; the use of technology watch and foresight and the promotion of creativity in the identification and description of ideas, objectives and technological scenarios; risk and uncertainty management in the obtaining of results; industrial and intellectual property management and the protection of the property generated in the process; the multidisciplinary and open structure of the R&D&i unit, the motivation and enthusiasm of the members that make part of it and its permanent intercommunication with the interested parties in a simultaneous engineering process that does not have to be sequential; the lengthy duration of the R&D&i process, its requirements for constant investment with no results and the discouragement management throughout the process; the certainty indicating that there could be technological innovations which do not require R&D and that research studies could be carried out without leading to innovation, since R&D plays an essential but not unique role in technological innovation. 35 Ver DOGDSON, op. cit. pp. 7-8. Dogdson explica la complejidad de la gestión de innovación tecnológica a partir de las interacciones entre los desafíos intrínsecos y de contexto que la conforman. La lista de los desafíos incluye la gestión de investigación y desarrollo, desarrollo de nuevos productos, operaciones y producción, estrategias en lo referente a tecnología, colaboraciones para el desarrollo, y comercialización, todo eesto en un contexto caracterizado por la naturaleza cambiante de la innovación y de la industria, nuevos paradigmas de gestión, globalización, y la complejidad de los sistemas de innovación y de negocios. En fin, todas estas cuestiones son complejas en sí mismas, exigiendo altos niveles de integración tecnológica y organizacional, conocimiento y aprendizaje, y son además riesgosas debido a la impredecibilidad de los resultados, los altos costos y la incertidumbre con respecto a la apropiabilidad.

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En esta etapa, correspondiente al primer nivel dentro del ámbito WHAT, la organización debería abocarse a identificar sus procesos de I+D+i para luego sistematizar su administración. Este control sobre las actividades de I+D+i y todos los factores intervinientes es clave, pues antes, durante y después, secuencialmente, pero también cíclicamente, esos procesos estarán íntimamente relacionados con la gestión de la PI. Una organización que no pueda comprender y controlar los procesos de I+D+i, difícilmente podrá entender cómo utilizar la PI en su beneficio. Y similarmente se podría decir que si no es capaz de hacer una gestión de su conocimiento o no tiene una buena predisposición para el aprendizaje organizacional, o la capacidad para definir estrategias adecuadas y alinear a todas las personas tras ella, tampoco estará en condiciones de hacer una gestión efectiva de su PI. En otras palabras, quien no sabe qué busca, no lo reconocerá cuando lo encuentre. Para que las empresas puedan hacer una gestión efectiva de sus actividades de I+D+i, la norma UNE166001 busca facilitar su sistematización estableciendo los requisitos que se consideran relevantes para que las organizaciones puedan realizar actividades de I+D+i a través de proyectos y gestionarlos para 36 alcanzar sus objetivos . Al proceso de generación de ideas a partir de la capacidad creadora explicada en la sección anterior sigue un proceso de selección de ideas para definir cuáles continuarán siendo desarrolladas hasta llegar a innovaciones concretas que puedan ser colocadas en el mercado. La guía UNE166007 provee orientación para sistematizar estos procesos de selección y priorización, al cabo de los cuales se obtiene la cartera de proyectos de I+D+i a ser desarrollados37. La norma UNE166001 establece los requisitos para la gestión de los proyectos de I+D+i. Algunos de ellos están directamente relacionados con la gestión de PI. Por ejemplo, para el estudio del estado del arte la norma recomienda describir el estado actual de los conocimientos, productos, procesos y tecnologías en relación con los objetivos del proyecto, identificando las desventajas y/o limitaciones de lo ya existente. Luego, para la identificación y gestión de riesgos se recomienda identificar y evaluar los riesgos que puedan afectar al proyecto, introduciendo los cambios necesarios para evitar que la existencia de patentes previas bloquee su comercialización. Por último, para la protección de resultados, en función del valor de los resultados obtenidos, se definirá el medio de protección más conveniente (secreto, patente, modelo de utilidad, etc.) 38. Para una adecuada gestión de los proyectos de I+D+i en relación a las cuestiones de PI es aconsejable que cada proyecto, producto o servicio importante tenga su correspondiente plan para administrar adecuadamente los activos intelectuales que en ellos intervienen o se generan. La preparación de estos planes requiere identificar los activos intelectuales del proyecto, producto o servicio y las acciones necesarias para protegerlos; detectar cualquier amenaza contra la integridad de esos activos intelectuales; definir acciones para cuantificar y mitigar riesgos; y establecer acciones para intercambiar o adquirir más 39 conocimiento dentro o fuera de la organización . El siguiente nivel de complejidad en la administración de I+D+i es el que exige el manejo no ya de proyectos individuales, sino del sistema completo de I+D+i. La norma UNE166002 establece el sistema de gestión de la cartera de proyectos de I+D+i de una organización. Una de las actividades clave del proceso de I+D+i a la gestión de la PI y la protección de la propiedad generada en el proceso. Para ello se deben establecer y documentar los mecanismos de protección y explotación de resultados, considerando aspectos como identificar alternativas para proteger los resultados, iniciando el patentamiento de las invenciones y estableciendo los niveles de confidencialidad de la información, como así también las medidas para 40 asegurarla .

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Ver AENOR, op. cit. p. 22. Idem pp. 123-125. La guía UNE166007 provee orientación para sistematizar este proceso de selección a través de primero evaluar las ideas según su alineación con los criterios establecidos por la estrategia de la organización, como por ejemplo el modelo de negocios adoptado, el tipo de innovación a perseguir, los recursos disponibles, etc. Luego la guía sugiere una selección más detallada, basada en factores cualitativos y cuantitativos más precisos que incluyen tiempos, costos, recursos, mercado, retorno, competencia, capital, legislación, y cuestiones de PI. 38 Ver AENOR, op. cit., p. 24. 39 Ver MANTON, op. cit., p. 87. 40 Ver AENOR, op. cit., p. 33. Para implantar su sistema de gestión la organización debe: identificar las actividades de I+D+I que serán objeto de dicho sistema; determinar la secuencia e interacción de dichas actividades; determinar los criterios y métodos para una operación y control eficaces de 37

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Como indicador de madurez en esta etapa y como resultado de ella, la empresa debería contar con sus procesos de I+D+i identificados, y en lo posible documentados, por ejemplo a través de un procedimiento de I+D+i. Como se dijo, esos procesos deberían ser controlables, replicables, sostenibles. Hasta aquí, si la empresa ha logrado adoptar con efectividad la sistematización descripta, contará con un sistema de gestión de I+D+i adecuado y estará alerta sobre las cuestiones elementales de PI. En este nivel notamos que la bibliografía sobre gestión de innovación y tecnología indica someramente qué hacer con respecto a la PI, pero no advierte la existencia de un SGPI integrado con el sistema de I+D+i pero también con entidad propia. Notamos así que persiste aun el paradigma de que la cuestión de la PI en la actividad de I+D+i se limita prácticamente a los derechos de PI que el área correspondiente (legales, o en el mejor de los casos departamento de PI) tramitará a su debido tiempo para la protección legal de los resultados. Sin embargo, el presente trabajo propone que la gestión de PI debe estar totalmente integrada al sistema de I+D+i. Por lo tanto, además de focalizar en resultados obtenidos al final de los procesos, deben valorarse también los AIT que se generan, utilizan e intercambian durante todas las actividades de I+D+i. Administrar adecuadamente esos AIT, incluso desde sus fases embrionarias, es un requisito previo para tener un control sobre su protección mediante DPI y posterior aprovechamiento. Por lo tanto, en las etapas de la HDR que siguen, veremos que a medida que la organización avanza en su madurez, además del sistema de I+D+i, va definiéndose un SGPI más específico, más sofisticado, que si bien tiene entidad propia, a la vez está integrado no solo al sistema de gestión de I+D+i sino al funcionamiento de toda la organización. Al cabo de las dos primeras etapas la empresa se encuentra en la situación a la que muchas empresas llegan, lo cuál es ya un importante avance: tienen en marcha un esquema de innovación tecnológica a partir de una capacidad creadora que les permite generar nuevos productos, procesos y servicios a través de la administración de sus actividades de I+D+i. Esas empresas recorren una especie de hoja de ruta simplificada que consta solo de las dos etapas vistas; sin embargo no parece ser lo más visionario quedarse allí. En cambio, proponemos que es necesario recorrer otros siete pasos para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

ETAPA 3: EL ENFOQUE ESTRATÉGICO En esta etapa, correspondiente al segundo nivel dentro del ámbito WHY, puesto que ha logrado implementar un esquema de gestión de I+D+i transitando las etapas 1 y 2 de la HDR, la empresa tiene una madurez suficiente para definir su Política y Estrategia de PI, no ya como anexos o apéndices del sistema de I+D+i, sino como importantes documentos con entidad propia y en funcionamiento coordinado con el sistema de I+D+i. Veremos que el proceso de diseñar la Política y Estrategia de PI exige a la empresa proveerse de información adicional para reducir la incertidumbre sobre los posibles impactos e implicancias de las acciones que surjan de su esquema de gestión de PI. Para ello deberán explorarse en profundidad el contexto, competencias, objetivos y estrategias de la empresa. La Política, la Estrategia, el Plan de Implementación y los Procedimientos son documentos concretos y tangibles que constituyen herramientas fundamentales para la gestión de PI. La Política provee marco, referencia y límites; la Estrategia provee guía para la acción; el Plan de Implementación permite clarificar cómo llevar a la práctica la Estrategia; y los Procedimientos indican cómo debe funcionar el sistema una vez que está en marcha. Veremos que el SGPI es mucho más que cuatro documentos, pues es imposible que todos los elementos intervinientes y sobre todo su compleja dinámica puedan ser volcados en documentos relativamente estáticos. Sin embargo estos cuatro documentos son justamente los cimientos sobre los que se apoya el sistema, y sin los cuales difícilmente podría ser administrado con efectividad. Discutiremos ahora la Política y la Estrategia. Por su parte, en la Etapa 5 explicaremos la importancia del Plan de Implementación y los Procedimientos.

estas actividades; asegurar la disponibilidad de recursos; realizar el seguimiento, la medición y análisis; implantar las acciones necesarias para lograr los resultados y la mejora continua y establecer los mecanismos de protección y explotación de resultados.

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La Política de PI define la posición que asume la empresa frente a las cuestiones importantes de la PI: generalmente define que la organización respetará derechos de terceros, hará valer sus derechos, cuidará su información, reclamará propiedad de la PI generada por sus empleados, entre otras cuestiones; define también las responsabilidades y da lineamientos básicos sobre las acciones que corresponderían en cada 41 caso . La Política de PI es una declaración de los principios que gobiernan la administración y las prácticas de la organización en relación con la PI, y provee guía a los empleados acerca de la importancia que se asigna a la PI y a las prácticas para protegerla y gestionarla. Para la elaboración de una Política de PI es fundamental involucrar y consultar a todas las áreas que podrían proveer información relevante, pues su conocimiento y experiencia puede proveer valiosas opiniones sobre las limitaciones y oportunidades de mejora de las prácticas existentes en la organización. Además, se deben revisar el resto de las políticas que podrían ser relevantes para la gestión de la PI, tales como las referidas a seguridad, uso de los medios de la empresa, propiedad de los activos, registros, confidencialidad, acuerdos, contratos, como así también los documentos y procedimientos relacionados42. Por su parte la Estrategia de PI es un documento que articula el rol de los activos intelectuales en el negocio, proveyendo un marco claro para la toma de decisiones, y que debe definir el rol de los activos de 43 PI en la organización, asistir en su administración y guiar en la toma de decisiones . Para desarrollar la Estrategia de PI es necesario identificar e integrar claramente "lo que se quiere", "lo que se tiene", "el contexto" y "lo que se debería hacer" para lograr que "lo que se tiene sea útil para alcanzar lo que se quiere en ese contexto"44. La Estrategia de PI resultante será generalmente una combinación de estrategias ofensivas, defensivas, constructivas y destructivas. Encontrar el balance adecuado depende totalmente de una profunda comprensión y articulación de todos los elementos relevados previamente. Un "enunciado de estrategia" es la descripción de un razonamiento, y debe ser simple, claro, conciso, directo, respondiendo a las preguntas que se han planteado en su preparación y mostrando una cadena lógica que presenta, explicita, identifica e integra claramente los elementos relevados. Cabe advertir que la Estrategia no debería invadir el ámbito de los objetivos, pues estos ya están enunciados en otra parte, ni debe bajar al nivel de las tareas, pues de eso se encargan justamente los planes tácticos y operativos. La Estrategia de PI puede ser confidencial, pero eso no significa que no pueda ser escrita o al menos formulada o consensuada entre las partes interesadas, incluyendo a los responsables de la gestión de los distintos subsistemas que intervienen en la creación, protección y explotación de valor en la empresa. Entre tales subsistemas encontramos a las áreas de investigación y desarrollo de producto, operaciones y fabricación, áreas comerciales, y funciones transversales como la gestión del conocimiento, capacitación y, por supuesto, gestión de PI. Creemos que si no puede ser consensuada y descripta en un documento, una estrategia todavía no está clara o madura, y no cumplirá su función de guiar en la administración y toma de decisiones. Más adelante veremos que el "enfoque estratégico" queda completo cuando la Estrategia es llevada a la práctica mediante el Plan de Implementación. En esta etapa la organización incorpora el enfoque estratégico sobre la PI, y se encuentra ante la necesidad de decidir sobre embarcarse en algo costoso y complicado, sin conocer a priori beneficios y costos. En otros términos, la empresa se encuentra ante una decisión caracterizada por una alta incertidumbre. Por otra parte, también puede caber la pregunta: ¿la empresa está decidiendo entrar, tiene la posibilidad de elegir, o en realidad ya está en el juego? Ante tales cuestiones, serán necesarias algunas acciones de relevamiento y análisis tendientes a reducir la incertidumbre que afecta inicialmente al proceso de decisión. El proceso de elaboración y análisis de la Estrategia de PI debería tomarse como un proceso gradual de aprendizaje y de reducción de incertidumbre para la decisión. El proceso de diseño de una

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Ver MANTON, op. cit., p. 23. Ver MILLER, Robert, HEUZENROEDER, Philip, Intellectual Property Manual for the Engineering Team, Spruson&Ferguson and Engineers Australia, 2009, pp. 30-35. 43 Ver MANTON, op. cit., p. 9. 44 Ver MILLER, op. cit., pp 30-36. Nos basamos en los pasos alli propuestos. 42

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estrategia requiere la estimación de costos y beneficios de implementar dicha estrategia45. Sin prejuicio de que puedan utilizarse otras herramientas de estimación, análisis y toma de decisiones, proponemos al conocido análisis de beneficio/costo como proceso a realizarse en paralelo con la definición de la estrategia, para estimar su impacto y su factibilidad, y así llegar por un proceso iterativo a una estrategia robusta y a una incertidumbre menor con respecto a sus costos y beneficios. El análisis de beneficio/costo, de apariencia sencilla por su uso extendido como método rápido para clarificar decisiones, es en realidad un detallado y formal proceso analítico que en distintas variantes puede incluir cuestiones 46 financieras, económicas, sociales, estratégicas, tecnológicas, tangibles e intangibles, a corto y largo plazo . Esta tercera etapa de la HDR tiene como indicador de madurez el hecho de que la empresa cuente con una Política y Estrategia definidas o al menos en sus primeras versiones a ser mejoradas, y haya hecho un análisis de costo/beneficio que le permita tomar la decisión sobre si seguir adelante o no, sobre cómo 47 seguir, o sobre cómo modificar su Política y su Estrategia . Hay una circularidad, una iteración que converge cuando hay consistencia y alineación entre elementos clave como política, estrategia, objetivos, competencias, cultura, misión, visión y valores de la organización. Una contribución importante de esta etapa es la de darle a la organización la habilidad para el análisis estratégico y la toma de decisiones en contextos de incertidumbre. Podemos decir que la organización adquiere así un principio adicional, el del enfoque estratégico. La organización puede ahora prever a la luz de sus objetivos y estrategia cuáles serian los beneficios y los costos de prestar atención o no a su PI48.

ETAPA 4: APROPIACIÓN Y PRIORIZACIÓN Esta cuarta etapa corresponde al nivel elemental en el dominio HOW. La empresa se prepara para encarar la gestión de su PI con una visión sistémica e integradora a través de identificar y analizar todos los componentes del SGPI y de identificar aquellos que serán clave para su administración efectiva. En secciones anteriores explicamos que el sistema de gestión de I+D+i, por sus múltiples factores intervinientes es un sistema de relativa complejidad. Por lo tanto, si el SGPI debe integrarse y trabajar en sinergia con éste último, entonces por propiedad transitiva el SGPI necesariamente estará caracterizado por una similar complejidad. El SGPI estará compuesto por múltiples subprocesos, a su vez íntimamente relacionados con los procesos de otros sistemas, en particular el sistema de gestión de la I+D+i. La cuestión clave es entender cómo interactúan esos elementos entre sí y con el contexto externo, y si existe una sucesión lineal causaefecto, o si más bien deberían tenerse en cuenta algunas influencias mutuas. Sin caer en la exageración de pretender que todo influye sobre todo, hay que identificar las interacciones entre las variables para identificar aquellas que tienen mayor capacidad de influir en el sistema. Y entre estas últimas, las que pueden ser controladas, lo que permite optimizar el uso de los recursos siempre escasos. Además el componente más importante del SGPI son los recursos humanos, con todo lo que eso significa: percepciones, modelos mentales, comunicación, intereses, prejuicios, habilidades y limitaciones. Vemos así que el sistema tiene una complicación adicional, y para su análisis será necesario un enfoque 45

Hubbard propone un enfoque para encarar este tipo de mediciones basado en averiguar y clarificar algunas cuestiones clave antes y durante el análisis. Estas cuestiones incluyen discutir qué se está tratando de medir y cuál es el significado real de ese supuesto intangible; por qué es importante medirlo y qué decisión va a apoyarse en el resultado de la medición; cuánto se conoce ahora y que probabilidad afecta a la actual incertidumbre; cuál es el valor de la información y cuales son las posibilidades y consecuencias de estar equivocado; cuanto esfuerzo para medir sería justificable; cuáles serian las observaciones más simples posibles para confirmar o eliminar posibilidades; finalmente, cómo medir evitando los errores evitables. Ver HUBBARD, op. cit. 46 Para un tratamiento del tema puede verse NAS, Tevfik, Cost-benefit analysis: theory and application, SAGE, London, 1996. 47 La Política y Estrategia de PI que se definan en esta etapa, necesariamente deberán ser mejoradas a medida que aumente el nivel de madurez de la organización en los temas de PI, y a medida que se reducen los niveles de incertidumbre sobre el impacto de hacer o no hacer una gestión consciente de la PI. En efecto, toda la HDR es una espiral ascendente que apunta a que gradualmente se vayan mejorando no solo la Política y Estrategia, sino también el resto de los elementos que componen el SGPI. 48 Podemos decir que mientras antes se tome a la PI como un medio para llegar a los objetivos comerciales y estratégicos, mayores serán las ventajas. Por el contrario, mientras más tarde se comience a adoptar seriamente la PI como herramienta, más incierto, costoso y riesgoso será el proceso, pues no se disfruta de los beneficios que podrían haberse generado tempranamente, quedando solo costos e incertidumbre. Independientemente del momento en que la empresa decide o se ve forzada a entrar en el mundo de la PI, advertimos una especie de reacción en cadena o circulo virtuoso, pues si de alguna manera la empresa ha llegado a la conclusión de que necesita la PI en algún momento (antes, durante o después), inmediatamente surge la necesidad de hacerla en los momentos restantes, y naturalmente se advierte la conveniencia de que eso se transforme en una gestión de PI integral, pues solo así se asegura una efectividad sostenible.

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soft. El enfoque soft prevé e integra como parte del problema las cuestiones humanas que necesariamente afectan a toda organización, procurando el aprendizaje colectivo, el compromiso, las visiones compartidas y las soluciones conjuntas, donde el proceso de análisis y la interacción entre las partes son tanto o más importantes que la precisión de los datos y los resultados medibles. Surge claramente la necesidad de incorporar cuatro principios: el de liderazgo y el de participación de las personas, y los enfoques sistémico y por procesos. En síntesis, el carácter complejo del SGPI determina la necesidad de adoptar un enfoque sistémico para su estudio; además, ese enfoque sistémico debe ser soft. Con esto puede apreciarse claramente la importancia de la dimensión HOW que proponemos en nuestro enfoque tridimensional para la gestión de la PI, pues es justamente la que asegura que ese enfoque sistémico soft esté presente tanto en el diseño como en la operación del SGPI. Cuando ese enfoque, con todos los principios que implica, está efectivamente incorporado en la organización, decimos que hay una apropiación de los principios por parte 49 de las personas que la integran, quedando así completo el triángulo razón-apropiación-acción . Como dijimos, la Política, la Estrategia, el Plan de Implementación y los Procedimientos son los cimientos racionales del SGPI. La apropiación es lo que permitirá pasar de esos cuatro documentos, importantes pero estáticos, a la acción, es decir al SGPI en funcionamiento. Notamos aquí cómo se corresponden las dimensiones de nuestro enfoque tridimensional WHY-WHAT-HOW, respectivamente con las del triángulo razón-apropiación-acción. Vemos también aquí la necesidad de un balance entre las tres dimensiones, y tomamos consciencia de que la razón (los cuatro documentos fundamentales y toda la lógica del sistema) solo se transforma en acción (el SGPI en funcionamiento) a través de la apropiación (la adopción de los principios por parte de las personas). En vista de las definiciones anteriores, se requiere una metodología que logre la apropiación de los principios por parte de la organización para asegurar, a través de un enfoque sistémico soft, la efectividad, integración, sostenibilidad y consistencia del SGPI. El análisis estructural se presenta como una de las metodologías más aptas para analizar sistemas y/o problemas complejos. Las principales virtudes del análisis estructural son las de proveer un esquema para el estudio colectivo de sistemas complejos a partir de analizar las interrelaciones entre las variables de dicho sistema, y la consiguiente apropiación de los conocimientos esenciales que se generan en el proceso. Además de la apropiación como principal beneficio, un resultado más tangible a obtener es la identificación de subgrupos entre las variables analizadas: variables clave, objetivo, motrices y autónomas, donde cada subgrupo amerita un conjunto de acciones pertinentes, identificándose así las áreas prioritarias para focalizar los recursos donde mayor efecto tendrán50. Puede notarse que muchas de las cuestiones que han tenido que identificarse y discutirse en las etapas previas de la HDR vuelven a aparecer ahora. Por ello, la organización tiene ya la madurez necesaria para encarar esta etapa, pues ya se ha tomado consciencia del sistema de generación de innovación, se han discutido los pros y contras de integrarle la PI, y se ha definido la Estrategia para llevarlo a la práctica. Vemos aquí el carácter circular de la HDR, pues van surgiendo nuevas oportunidades de redefinir o volver a discutir cuestiones importantes, cada vez con una mayor madurez. No debe perderse de vista que el objetivo de esta metodología es el de la apropiación de principios por parte del equipo. Por lo tanto debe haber una coherencia entre tamaño y variedad de integrantes del equipo, sistema bajo análisis, problema a enfrentar, profundidad y alcance del análisis, etc., pues es imposible abarcar todos los factores en un solo análisis. Los pasos de la metodología propuesta son los siguientes: i) Conformar el equipo que realizará el 49

Ver GODET, Michel, From anticipation to action, Unesco Publishing, Vendome, 1994, p. 17. Dice Godet sobre la apropiación: Vision is needed if anything is going to happen. Mobilizing intelligence is all the more efficient if it takes place within the framework of a specific project known to all. Internal motivation and external strategy are thus like two sides of the same sheet of paper. They are also two goals that can not be reached separately. Intellectual and affective appropriation is a compulsory stage if thought is to crystallize into effective action. Appropriation means that all stakeholders are vested, not just the CEO and a few of his liutenants. The ancient Greek triangle conceptualizes the idea: "Logos" (thought), "Epithumia" (desire), "Ergo" (action). The triangle must be balanced to function properly. The marriage of passion and reason (heart and mind), is the key to successful action and individual fulfillment (the body). The same message in colors: the blue of cold reason mixed with the yellow of warm feelings produces the green of brilliant action. The blue of thought turns to the green of action only with the yellow of appropriation. 50 Para un tratamiento del tema puede verse GODET, Michel, Creating Futures, Scenario Planning as a Strategic Management Tool, Economica, Francia, 2006 y GODET, From anticipation… op. cit.

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análisis estructural; ii) Definir la cuestión o desafío, y el sistema que serán objeto del análisis; iii) Recopilar enunciados y definir variables; iv) Clasificar las variables, primero intuitivamente, y luego de modo más sistemático; v) Discusión de los resultados. El análisis estructural es un importante ejercicio para que la organización, a través de las personas participantes, apropie algunos de los principios fundamentales. Recordamos una vez más que no hay resultados correctos o incorrectos, siendo la discusión en torno a ellos lo que resulta de valor como ejercicio de estructuración colectiva. Por su riqueza en resultados y experiencias, el análisis estructural debe tomarse como una metodología habitual en la organización, y no solo para esta etapa en particular. Un análisis estructural puede ser mucho más detallado y profundo y es solo el primer paso dentro de un paquete de herramientas que se utilizan en la disciplina de la Prospectiva, para la planificación estratégica a través del Método de Escenarios, que puede ser muy útil para enfrentar problemas de alta complejidad e incertidumbre51. Como resultado o indicador de madurez en esta etapa, la empresa debería contar con un consenso y una visión colectiva sobre cuáles son los temas importantes en lo referente a la gestión de PI. Si del análisis estructural surgen variables clave que no estaban siendo consideradas, deberán retroalimentarse a la Estrategia y al resto de los sistemas, procesos y documentos existentes. La madurez alcanzada en esta etapa permite ahora identificar para cada nuevo problema o desafío los elementos del SGPI que deben considerarse en el análisis. Así, tanto en la fase de planificación estratégica, como en la de implementación, ejecución y control, se tendrá la capacidad de identificar variables importantes a monitorear o corregir mediante las acciones pertinentes. A su vez, la planificación y gestión se harán con un conocimiento mucho mayor de todo el sistema en general. Remarcamos que la apropiación, internalización, alineamiento y priorización son fundamentales para que una organización alcance sus objetivos. En efecto, el desarrollo y alineamiento de los intangibles es clave para ejecutar con éxito la estrategia empresaria y así alcanzar los resultados financieros esperados52.

ETAPA 5: EL SISTEMA DE GESTIÓN DE PI Esta etapa corresponde al Segundo nivel WHAT, en el cual la empresa debería ser capaz de formalizar su SGPI. Al recorrer las etapas anteriores la organización cuenta ya con todos los elementos necesarios para consolidar las actividades, roles, responsabilidades y medios del SGPI53. Para pasar de la Estrategia, en su calidad de plan general orientador, a las acciones que deben ejecutarse en la organización y en el SGPI para llevar a cabo dicha estrategia, hay un paso no menor: el de generar el Plan de Implementación54. Este paso intermedio es lo que determina el éxito o fracaso de la fase de ejecución55.

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Para un tratamiento del tema puede verse GODET, Michel, La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios, Lipsor, Paris, 2009. Un subgrupo clave entre los intangibles es el capital organizacional, definido como la habilidad de la organización para movilizar y sostener el proceso de transformación requerido para ejecutar la estrategia. El capital organizacional se fundamenta en la cultura, el liderazgo, el alineamiento y el trabajo en equipo, y provee integración entre competencias, tecnologías y el resto de los activos de la empresa, para que estos estén no solo alineados estratégicamente, sino funcionando en sinergia para alcanzar los objetivos. Ver KAPAN, op. cit. p. 275. 53 La apropiación y priorización obtenidas del análisis estructural hecho en la Etapa 4 deberian permitir ahora a la organización contar con mayor información y criterios para profundizar en la descripción y medición de los AIT y DPI, su alineación e integración con la estrategia, y la medida de dicha alineación, todas cuestiones clave para armar lo que denominamos Plan de Implementación. Así, el haber encarado una discusión y estructuración colectiva de estas cuestiones complejas provee no solo el beneficio principal de la internalización, sino también un resultado más tangible conformado por los elementos que ahora serán utilizados como datos de entrada para preparar el Plan de Implementación. 54 El enfoque más adecuado para este paso crítico es el desarrollado por Kaplan y Norton, quienes obtienen una robusta plataforma para la ejecución al integrar las herramientas del mapa estratégico, balanced scorecard y plan de acción. A partir de ese modelo, llamamos Plan de Implementación al documento que combina dichas tres herramientas. Los mapas estratégicos son el eslabón faltante entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Un mapa estratégico se desarrolla a partir de un esquema de causa efecto en cascada que vincula cuatro perspectivas: los resultados financieros solo pueden lograrse si se satisface al cliente, proveyéndole una propuesta de valor a través de los procesos internos, los cuales se nutren de intangibles alineados con esos procesos. Con este esquema se fijan los objetivos en cascada para cada perspectiva, todos alineados entre sí, vinculados por relaciones causa-efecto y orientados hacia la estrategia. Complementariamente, el concepto de balanced scorecard permite asignar a esos objetivos sus métricas y valor pretendido. A su vez, un plan de acción con iniciativas concretas y recursos claramente asignados es el medio para llegar a los valores pretendidos de dichas métricas. Llamamos entonces Plan de Implementación al documento que combina mapa estratégico, balanced scorecard y plan de acción. Así se logra la ejecución de la estrategia a través de la ejecución de esas iniciativas concretas. Ver KAPLAN, op. cit., pp 135-155. 55 Advertimos que los mapas estratégicos tienen una importante y efectiva función traccionadora; esta componente pull o de tracción se genera en la definición y medición de objetivos claros y alineados con la estrategia, los que motivan y traccionan a toda la organización a su cumplimiento. Así los mapas estratégicos tienen un claro enfoque hard, centrado en la administración, lo que resulta importante pues hemos dicho que el Plan de Implementación es uno de los pilares racionales del sistema. Sin embargo, tal como lo hemos sostenido a lo largo de todo el trabajo, el SGPI requiere también una componente push centrada en el liderazgo de las personas, la cual es provista por el enfoque soft a través de la apropiación de principios fundamentales. Así mismo, tratándose de sistemas complejos y humanos, puede ser más adecuado hablar de variables clave y no tanto de relaciones causa-efecto lineales. Por ello en el análisis estructural se exploraron las motricidades y dependencias interrelacionadas que pueden existir entre los elementos del SGPI en busca de las variables clave que permitan llegar, no en forma lineal, sino conociendo las interacciones dentro del sistema, desde 52

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Este trabajo sostiene que la PI debe gestionarse de manera integrada con los procesos de I+D+i. Una buena manera de asegurar esa integración es planificar el SGPI partiendo de la base de un sistema de gestión de la I+D+i, al cual se le integra gradualmente la gestión de PI. Justamente por ello las Etapas 1 y 2 de la HDR introducen el tema de la gestión de la I+D+i como base fundamental para el SGPI. Tomando esa base procedemos ahora a definir con mayor profundidad un modelo de gestión integral de la innovación y la 56 PI . Entonces, para obtener un esquema de gestión de la innovación que tenga a la gestión de PI integrada debemos explicitar y enfatizar en ese modelo las cuestiones que hemos venido trabajando a lo largo de la 57 HDR . De esta manera, en el idioma de los mapas estratégicos, la implementación de la Estrategia de PI es un strategic theme clave en el modelo de gestión de la innovación. La Estrategia de PI se diseña para estar alineada y contribuyendo con dicho modelo; el Plan de Implementación le pone objetivos, métricas, recursos, plazos y responsables a esa Estrategia. A fin de elaborar el Plan de Implementación deben 58 discutirse las perspectivas que lo integran y los elementos del SGPI que contribuyen a ellas . En primer lugar, como resultado a obtenerse de la implementación exitosa de la Estrategia de PI, la empresa espera mejorar su rentabilidad a través de llegar en tiempo y forma al mercado con productos y servicios innovadores, creando, expandiendo, manteniendo dicho mercado, y haciéndolo más rentable y menos riesgoso. Ésta es la perspectiva financiera del Plan de Implementación. En segundo lugar, la Estrategia de PI establece que se debería "crear y expandir un mercado, mantenerlo, y hacerlo más rentable gracias a llegar en tiempo y forma con productos y servicios líderes, innovadores y sin riesgos". Ésta es la propuesta de creación y protección de valor, que ubicamos en la perspectiva del mercado59. En tercer lugar, la Estrategia de PI establece el objetivo global de "generar y desarrollar ideas que puedan llegar a productos patentables o secretos industriales, de procurar una alta correspondencia entre patentes y productos de catálogo, y de asegurar que los productos, marcas y servicios tengan un riesgo controlado frente a derechos de terceros". Ésta es la perspectiva de los procesos. Por último, la Estrategia de PI también exige que los intangibles críticos estén integrados entre sí y contribuyendo con los procesos internos arriba descriptos. Ésta es la perspectiva de los intangibles. Cabe aclarar que en este trabajo, a los fines de una delimitación e identificación, hemos venido llamando AIT a los intangibles que tienen impacto y relación con el strategic theme de la PI. Deberán definirse objetivos, métricas, valores pretendidos para los elementos de las cuatro perspectivas descriptas. La empresa ha adquirido ya a lo largo de la HDR las herramientas y habilidades necesarias para su definición y medición, en especial a partir del enfoque estratégico, el análisis estructural y de las técnicas de reducción de la incertidumbre. Claramente, todos estos intangibles y procesos deben estar alineados con los objetivos de crear valor y protegerlo, si se pretende obtener resultados financieros a partir de ellos. Por otra parte, para administrar con eficiencia y efectividad todas las cuestiones relacionadas con la PI deberá adoptarse un sistema de gestión, el cual está conformado por "el conjunto de sistemáticas o metodologías orientadas a un mismo propósito, junto a los recursos, procesos, actividades y los AIT hasta los DPI. En fin, para conformar y ejecutar un Plan de Implementación necesitamos tanto del aporte alineador y traccionador de los mapas estratégicos, como del empuje, la apropiación y la priorización del análisis estructural. 56 A partir de la plantilla general del mapa estratégico desarrollado por Kaplan y Norton, es necesario ir adaptando el mapa a la organización, a la estrategia seleccionada y a los procesos más pertinentes. Deben también identificarse los strategic themes, es decir los mapas microeconómicos conformados por subgrupos de procesos e intangibles que más contribuyen con la propuesta de valor elegida y que son clave para la estrategia macro. Así, al ejecutarse los strategic themes, se asegura el cumplimiento de la estrategia global, que también tendrá, con otro nivel de detalle, su mapa estratégico macroeconómico. Existen múltiples procesos e intangibles de entre los que se deben seleccionar aquellos que son críticos para la estrategia y configuran así un strategic theme. Un criterio para identificar los procesos clave es el evaluar su aporte, peso, impacto y criticidad para concretar la propuesta de valor elegida, en nuestro caso la de innovación y liderazgo en producto. Por otra parte, un criterio para identificar los intangibles de mayor valor y contribución a esos procesos es el de su capacidad para ayudar a implementar la estrategia. Es fundamental comprender que ningún intangible tiene valor por si mismo, sino por su alineación con la estrategia, y que los intangibles pueden crear valor, pero de forma indirecta, contextual, potencial y sinérgica. Ver KAPLAN, op. cit., pp 135-155. 57 Toda la HDR apunta al desarrollo de este strategic theme, que puede definirse como un proceso o cadena de creación, protección y explotación del valor. Visto únicamente desde la óptica de los indicadores de resultado, este puede parecer un objetivo no tan fácil de alcanzar, lo que confirma la regla de que el verdadero desafío es la ejecución. La clave para la ejecución son los indicadores de avance. La empresa deberá ser capaz de desarrollar tecnología patentable para las necesidades del mercado, llegar a tiempo, y con libertad de uso. Esta multiplicidad de elementos que deben darse en simultáneo introduce una complejidad que hace necesario un Plan de Implementación capaz de proveer adecuados indicadores de avance, objetivos, métricas, plazos y responsables. 58 Las cuatro perspectivas son las que conforman el Balanced Scorecard: la perspectiva financiera, la del cliente, la interna y la de los intangibles. Ver KAPLAN, op. cit., pp 135-155. 59 Notar que si bien Kaplan y Norton la denominan “perspectiva del cliente”, para el presente trabajo necesitamos una denominacion mas amplia, pues la propuesta de generar, aprovechar y proteger valor a traves de la gestion de la PI, ademas del cliente, involucra en la discusion estrategica tambien a los competidores, proveedores y aliados. Por ello la hemos llamado la “perspectiva del mercado”.

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responsabilidades asociadas a las mismas, acciones y procedimientos planificados y organizados por medio 60 de los cuáles se busca conseguir unos resultados específicos" . Los Procedimientos son los documentos que describen claramente las actividades, responsabilidades, entradas, salidas, recursos, interacciones y demás elementos del sistema de gestión. Decimos que el SGPI es complejo porque está formado por, o tienen impacto en él, múltiples factores que hemos ido identificando a lo largo de la HDR. Los procedimientos deberían, como mínimo, considerar esos factores y sus interacciones. Hemos venido remarcando que la gestión de PI debe estar totalmente integrada al sistema de I+D+i. Veremos que esta integración determina un carácter dual en el SGPI, que de no manejarse adecuadamente podría generar inconsistencias y falta de claridad, y por lo tanto, volver inefectivos a los procedimientos. En efecto, el SGPI tiene por un lado algunos recursos, objetivos, procesos y productos propios. Por otro lado, la razón de ser del SGPI es asegurar la integridad y la efectividad de la PI para apuntalar los objetivos, procesos y productos de la empresa como un todo. La dualidad mencionada, que no se puede eliminar, surge del hecho de que en un SGPI deben interactuar ciertos elementos que se complementan entre si. Por ejemplo, vemos que coexisten el sistema de I+D+i y el SGPI; la organización como un todo y el departamento de PI; objetivos comerciales de la organización y objetivos particulares del SGPI; actividades de generación y aprovechamiento de la PI a cargo de áreas clave y actividades de soporte a cargo del departamento de PI; sistemas de gestión de intangibles y conocimiento, y sistema de gestión de la PI61. Aflora aquí otro paradigma a superar, que sugiere que sujetos, objetivos, actividades, productos del SGPI están desvinculados de los sujetos, objetivos, actividades y productos de la organización. Por lo tanto, el modelo mental adecuado a instalar es el que reconoce la interrelación, integración, sinergia y mutua dependencia. Entonces, ¿en qué consiste el SGPI, además de esos cuatro documentos que le sirven de cimientos (Política, Estrategia, Plan de Implementación, Procedimientos)? Podemos decir que el SGPI es todo lo que la empresa habrá logrado poner en marcha, mantener y mejorar al cabo de recorrer la HDR que se presenta en este trabajo62. En otras palabras, el SGPI es lo que está en funcionamiento luego de que la apropiación de los principios clave pone en acción a esos cuatro pilares racionales. Vista esta sinergia entre razón, apropiación y acción, puede comprenderse que no es el objetivo del presente trabajo calcular la especificación técnica de un SGPI ideal, genérico y aplicable desde afuera a cualquier tipo de organización, sino por el contrario proveer los enfoques y criterios que deberían tenerse en cuenta para que cada organización encuentre desde adentro el SGPI que puede y debe resultar de su propia razón, apropiación y 63 acción . Sostenemos que "si la organización realiza el mencionado proceso de diseño, implementación y operación con el enfoque tridimensional WHY-WHAT-HOW a lo largo de la HDR, debería obtener un SGPI adecuado a sus necesidades, competencias, objetivos y estrategias". Es éste simplemente el principal planteo del trabajo. En otras palabras, no se propone un fin distinto (que no deja de ser el de alcanzar un sistema de gestión efectivo), sino medios más adecuados para lograrlo. Ante la aparente ineficacia de enfoques unidimensionales y prescriptivos basados en el "qué hacer", como alternativa a ser discutida y 60

Ver INNOCEA, Sistemas Integrados de Gestión, http://www.innocea.com/Proyectos/sig/index.asp, (disponible abril 2011). Por ejemplo, la "organización" es el sujeto activo del sistema de gestión. Pero, a la hora de formalizar el SGPI por medio de procedimientos, pretender involucrar a toda la empresa parece ser demasiado ambicioso; y por otro lado, pensar solo en el departamento de PI es totalmente insuficiente. Es necesario clarificar qué personas y qué áreas deben ser involucradas, para delimitar la parte de la organización que será clave para el SGPI a fin de no complicar el sistema innecesariamente, pero sin perder componentes esenciales. Además surge la necesidad de un departamento facilitador (el departamento de PI propiamente dicho), el cual asume un rol coordinador dentro de un sistema mucho más complejo, cuyos eslabones o engranajes son en realidad quienes están a cargo de la generación, aprovechamiento y aseguramiento de la integridad de esos activos. Consecuentemente, los "procesos o actividades" tampoco escapan a esa dualidad mencionada. Para la efectividad del SGPI son tan importantes los procesos internos del departamento de PI (o más genéricamente, del área, persona o equipo a cargo de la función facilitadora o coordinadora), como los procesos de la organización que tienen relación con, e impacto en el SGPI. 62 Es importante aclarar que por sistema de gestión no necesariamente debe entenderse algo extremadamente complejo o de dimensiones considerables. Una PYME puede tener un sistema complejo, porque su negocio, estrategia y sector industrial lo requieren. Y una empresa muy grande puede tener un esquema muy simple, pero efectivo para sus estrategias competitivas. 63 Sin embargo, podemos anticipar que los elementos clave de todo SGPI resultante no deberían diferir de los requisitos mínimos que pueden hallarse en la norma ISO9001, que sugiere establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión y mejorar continuamente su eficacia, a través de determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión, y su secuencia e interacciones, definir los criterios y métodos necesarios para una operación y un control eficaces, asegurar la disponibilidad de recursos e información, realizar seguimiento, medición y análisis, implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. Ver ISO, Norma ISO 9001:2008, Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos, Ginebra, 2008. 61

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validada, el trabajo propone un enfoque integrador y multidimensional que genera un proceso de maduración gradual a lo largo de la HDR, hasta llegar a un SGPI efectivo. En fin, como indicador de madurez en esta etapa y como resultado de ella, la empresa debería tener un claro Plan de Implementación para pasar de la estrategia a la acción. Además, la organización debería tener identificados los procesos del SGPI, los cuales deberían ser controlables y sostenibles. Todos los elementos clave del SGPI deberían estar formalizados y documentados a través del Procedimiento de gestión de PI.

ETAPA 6: MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PI En esta sexta etapa, correspondiente al segundo nivel dentro del ámbito WHY, se debe evaluar lo alcanzado hasta el momento, a fin de controlar alineación, coherencia y efectividad, pero sobre todo la madurez y robustez del sistema. En esta etapa la organización, por medio de un auto-diagnóstico, evalúa su madurez en la dimensión WHY y por lo tanto el "por qué" encarar posteriores acciones de mejora o de consolidación estará motivado por las brechas detectadas entre la situación actual y la situación considerada como deseable o más conveniente. Una primera metodología útil para esta etapa es la denominada AIDA, desarrollada para el análisis del nivel de concientización sobre la PI en las empresas. El método se basa en la suposición de que la explotación óptima de la PI se desarrolla en cuatro pasos sucesivos que se denominan Atención, Interés, Deseo y Acción64. Debe aclararse que en el marco de la HDR, teniendo en cuenta que la organización ya ha atravesado importantes etapas de su madurez, en esta sexta etapa los dos niveles iniciales A e I de la escala AIDA deberían estar ya consolidados. Una herramienta que aporta un mayor nivel de detalle para la evaluación de madurez es el Intellectual Asset Management Maturity Model provisto por Anaqua. Éste consiste en una tabla de doble entrada donde se describen los elementos que indican el nivel de madurez de la organización (básico, avanzado, progresivo, superior) en lo referente a la gestión de PI, agrupados por áreas, incluyendo la gestión de marcas, invenciones, estrategias, procesos, portafolios, análisis competitivo, y control de gestión. La pertinencia de esta herramienta para nuestra HDR radica en que justamente se basa en un enfoque integrador que alienta, o más bien exige, la participación no solo de la tradicional área de PI o de legales, sino también del resto de las partes interesadas y vinculadas al SGPI, como por ejemplo áreas de marketing, alta gerencia, investigación y desarrollo, planificación, etc., a la vez que considera clave la alineación de las actividades de PI con las estrategias y objetivos comerciales de la empresa65. Otro modelo de evaluación de madurez es el elaborado por Liu luego de una intensiva revisión de la literatura sobre la gestión de la PI. Éste identifica cuatro "elementos facilitadores" cuya adecuada administración debería generar los beneficios y resultados esperados con respecto a la PI. Los elementos facilitadores son: "Apoyo de la gerencia", "Desarrollo de la innovación", "Capitalización de la PI", y "Manejo de relaciones externas. El modelo busca reflejar la importante interacción entre dichos elementos. Estos facilitadores proveen criterios para medir el desempeño, permitiendo que todas las áreas puedan planificar y controlar sus actividades con un fin claro. De esta manera puede lograrse un sistema de gestión estructurado para administrar adecuadamente esos elementos facilitadores con el fin de llegar a los resultados esperados. Un sistema de auto evaluación basado en dicho modelo puede servir para identificar las áreas donde la gestión es efectiva, y aquellas donde debería mejorarse. La conveniencia del modelo radica en que permite focalizar el análisis claramente en los elementos facilitadores y en los resultados esperados66. Cualquiera sea la herramienta de diagnóstico utilizada, a continuación deben encararse las acciones de mejora correspondientes. La metodología del Plan de Implementación presentada en la Etapa 5 puede ser el medio más efectivo para lograr resultados. El Plan de implementación, al combinar mapa estratégico, 64 65 66

Ver PILA, "Análisis del nivel de concientización y uso de la PI en las IES", 2009, http://www.pila-network.org, (disponible abril 2011). Ver ANAQUA, "Intellectual Asset Management Maturity Model", www.anaqua.com, (disponible abril 2011). Ver LIU, op. cit.

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balanced scorecard y plan de acción asegura que las acciones que se encaren tengan consistencia en dos dimensiones clave: una es la dimensión que integra y alinea con la estrategia las relaciones causa-efecto que se inician con la movilización de los intangibles, su soporte a los procesos, y la contribución de estos a la propuesta de crear y proteger valor para el mercado. La otra dimensión clave es la que para cada uno de dichos elementos, especifica objetivos, métricas, valores meta, plazos, responsables y presupuesto. De esta manera, la organización, las áreas y personas a cargo de estas acciones cuentan con un esquema robusto de implementación. Al final de esta etapa la empresa debería tener un panorama claro de las brechas existentes en la gestión de su PI y de las acciones pertinentes, como así también un plan robusto de implementación. En efecto, luego de completar el proceso de auto evaluación se genera un plan de acción para la mejora y/o la innovación que debería utilizarse como información de entrada para la planificación y la revisión por la alta dirección y para estimular las comparaciones y compartir el aprendizaje a través de la organización, realizar estudios comparativos con las mejores prácticas de otras organizaciones, realizar un seguimiento a lo largo del tiempo mediante auto evaluaciones periódicas, e identificar y priorizar las áreas para la mejora. Durante este paso, la organización debería asignar las responsabilidades para las acciones elegidas, estimar y proporcionar los recursos necesarios, e identificar los beneficios esperados y cualquier riesgo percibido 67 asociado a las mismas . Las herramientas sugeridas permiten a la organización identificar su nivel de madurez en cada una de las áreas relevantes de la gestión de PI, para así definir y priorizar acciones de mejora sobre sus procesos, estrategias, objetivos y participantes, siempre con el objetivo de optimizar el aprovechamiento de la PI. Asimismo, vimos que estos procesos de auto evaluación exigen nuevamente poner en práctica principios fundamentales como la participación de las personas, el liderazgo, el enfoque por procesos y el enfoque sistémico.

ETAPAS 7 y 8: GESTIÓN BASADA EN PRINCIPIOS Y ÉXITO SOSTENIDO Las etapas 7 y 8, ubicadas una en la dimensión HOW y la otra en la dimensión WHAT, constituyen los niveles más elevados de esos ámbitos. Por ello pueden darse en simultaneo, compartiendo la característica fundamental de que la organización "piensa en grande" y a largo plazo. Esto da lugar a la posibilidad de recorrerlas conjuntamente y a la aplicación de una misma metodología de auto evaluación seguida de un plan de acciones pertinentes. Por un lado, en la Etapa 7 los principios que han estado presentes en todas las etapas, y sobre los que se han basado todas las herramientas utilizadas, ahora se vuelven más evidentes, de modo que su incorporación resulta más concreta y apreciable. La organización evalúa su madurez en la dimensión HOW, haciendo un ejercicio de introspectiva. Por otro lado, en la Etapa 8 la organización debe mirar hacia fuera, al contexto, para ver como interactúa con él. Ya no es el esquema simplificado de I+D+i y SGPI (que de todas maneras no es un logro menor), sino toda la empresa, su entorno y todas las partes interesadas. Así, la organización evalúa su madurez en la dimensión WHAT. Debido a la complejidad y relativa novedad de la PI como una cuestión a ser gestionada, generalmente es necesario hacer más visibles y apreciables sus beneficios para la organización y el resto de las partes interesadas. El objetivo de la norma ISO10014 es justamente el de evidenciar los beneficios económicos y financieros de la gestión a través de la utilización sistemática de ocho principios fundamentales de la gestión68. A su vez la norma ISO9004 proporciona orientación a la organización que está en un entorno complejo, exigente y en constante cambio, para conseguir el éxito sostenido a través de su capacidad para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas, a largo plazo y de un modo equilibrado, mediante la gestión eficaz de la organización, la toma de consciencia del entorno, el aprendizaje y la aplicación apropiada de mejoras, innovaciones o ambas69.

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Ver ISO, Norma ISO 9004:2009, Gestión para el éxito sostenido de una organización, enfoque de gestión de la calidad, Ginebra, 2009. Ver ISO, Norma ISO 10014:2006, Gestión de la Calidad, directrices para la obtención de beneficios financieros y económicos, Ginebra, 2006. El razonamiento en el que se basa esta norma es el siguiente: los beneficios financieros y económicos se logran mediante la aplicación eficaz de los principios de gestión, que a su vez se logra mediante la adopción de métodos y herramientas adecuados. Esto último se logra a través de PlanificarEjecutar-Verificar, enfoque que permite a la alta dirección evaluar requisitos, planificar actividades, asignar recursos, implementar acciones de mejora continua y medir los resultados a fin de determinar su eficacia. 69 Ver ISO, Norma ISO 9004:2009, op. cit. 68

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Ambas normas mencionadas promueven la auto evaluación como una herramienta importante para la revisión del nivel de madurez de la organización, abarcando su liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos, para identificar áreas de fortalezas y debilidades y oportunidades de mejora. A partir de tal auto evaluación deberán implementarse las acciones correctivas y de mejora que sean necesarias, fijando prioridades y estableciendo planes de acción con el objetivo del éxito sostenido. El resultado de una auto evaluación mostrará fortalezas y debilidades, el nivel de madurez y el progreso en el tiempo, y puede ser también una herramienta de aprendizaje capaz de proporcionar una mejor visión de la organización y de 70 promover la participación de las partes interesadas . Los cuestionarios para la auto evaluación que proponen las normas incluyen buena parte de las preguntas que se han venido planteando a lo largo de la HDR, y prácticamente no es necesaria una adaptación para aplicar estas herramientas al campo de la PI, pues están precisamente orientadas a la identificación, valoración y administración las cuestiones intangibles, muchas de las cuales son objeto de la 71 gestión de PI . Recordamos que a los fines de una delimitación razonable, a lo largo de la HDR hemos llamado AIT a aquellos intangibles que tienen relación directa con el SGPI. La organización deberá autoevaluarse con respecto a los criterios que la norma describe como característicos de los niveles más avanzados de madurez. Para la auto evaluación correspondiente a la Etapa 7, en que la organización hace un diagnóstico de su madurez en la dimensión HOW, mirando principalmente hacia dentro, la norma ISO10014 sugiere ciertos aspectos a evaluar, que destacamos por su impacto y relación con la gestión de PI. Ellos son el liderazgo, la participación de las personas, el enfoque basado en procesos, el enfoque sistémico para la gestión, las decisiones basadas en hechos y la mejora continua. Similarmente, para la auto evaluación correspondiente a la Etapa 8, en que la organización hace un diagnóstico de su madurez en la dimensión WHAT, mirando no solo hacia dentro, sino también al entorno y a todas las partes interesadas, la norma ISO9004 sugiere los siguientes aspectos a evaluar, también de una clara relevancia para la gestión de PI. Ellos son la estrategia, política y objetivos, las personas, proveedores y aliados, los conocimientos, información y tecnología, la mejora, innovación y aprendizaje. El proceso de auto diagnóstico cobra sentido si a partir de él se procede a Planificar, Ejecutar y Verificar las acciones correspondientes para afianzar el uso sistemático de los principios en todas las actividades y para que la organización tenga un enfoque hacia todas las partes interesadas en busca de un éxito sostenible. Por el tipo de cuestiones a tratar, caracterizadas por su intangibilidad, interdependencia y multidisciplinariedad, la secuencia Planificar-Ejecutar-Verificar será similar para las etapas 7 y 8 de la HDR. Las normas ISO ofrecen numerosos ejemplos de herramientas utilizables en cada aspecto de la administración y para cada uno de los principios, entre las que se incluyen algunas de las más conocidas metodologías de gestión. Sin perjuicio de que la organización pueda utilizar las herramientas que considere más adecuada, a continuación sugerimos las metodologías que parecen más adecuadas. Para el proceso de Planificación, tratándose de cuestiones humanas, interrelacionadas, y no siempre evidentes, la metodología que vemos más adecuada es la del Análisis Estructural, con sus etapas de conformar el equipo, identificar el problema, definir el sistema, recopilar las variables, priorizar las variables, definir acciones sobre las variables clave. Tal como se dijo, el proceso de análisis y la interacción entre las partes son tanto o más importantes que la precisión de los datos y los resultados medibles, pues tal proceso 72 en sí mismo afectará los resultados generando cambios en los participantes y en la organización . 70

Idem. Para identificar, definir y administrar todas estas cuestiones, intangibles pero de un impacto clave en la estrategia, es fundamental comprender que las empresas crean valor a partir de sus intangibles (capital humano, informacional y organizacional), los cuales no tienen un valor por si mismos, sino que crean valor de forma indirecta, contextual, potencial y sinérgica a partir de su capacidad para integrarse transversal y verticalmente para alcanzar los objetivos estratégicos. Estos intangibles incluyen las competencias, habilidades, talento, know how, información, sistemas, conocimiento, infraestructura, cultura, concientización, internalización de visiones y valores, liderazgo, trabajo en equipo y alineación de objetivos . En fin, más allá de las taxonomías, es evidente que todo aquello que no es activo físico, requiere una especial atención pues constituye buena parte de la capacidad de generar valor de la empresa. 72 Algunas acciones que probablemente surjan del análisis, aplicables tanto a la Etapa 7 como a la Etapa 8 son: clarificar o rediseñar la estrategia, implementar un balanced scorecard y un mapa estratégico, comunicar la política y estrategia, capacitar y concientizar a toda la organización incluyendo a 71

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Para la etapa de la Ejecución, teniendo en cuenta la naturaleza compleja de algunas de las acciones, es fundamental el concepto de indicadores de resultado e indicadores de avance, pues generalmente es difícil clarificar cuales son los indicadores que atestiguan que efectivamente se haya iniciado un cambio, y que ese cambio vaya en la dirección correcta. Por lo tanto estimamos como adecuada la metodología de elaborar y ejecutar un Plan de Implementación para asignar a los objetivos métricas, valor pretendido, e iniciativas concretas con sus recursos claramente asignados. Así puede lograrse la ejecución del plan a través de la ejecución de esas iniciativas concretas. Para el paso de Verificar, no debe olvidarse que todo este proceso procura que la organización logre hacer más tangibles los resultados de la gestión de sus intangibles. Entonces, la manera de evaluar si la adopción de los principios y el enfoque para el éxito sostenido están produciendo un impacto positivo en la gestión de la PI, es medir a su vez cómo la PI está generando resultados, o apuntalando los objetivos comerciales. Tratándose de intangibles que impactan sobre intangibles, puede resultar difícil demostrar la vinculación o las relaciones causa-efecto entre acciones y resultados. A lo largo del trabajo se presentaron herramientas y metodologías para medir y conocer cuestiones de difícil estimación, reducir la incertidumbre, evaluar la madurez de la organización, estimar costos y beneficios, priorizar variables interdependientes e implementar las acciones planificadas. Son estas herramientas las que deberán utilizarse también ahora 73 para controlar la contribución del uso de los principios a la efectividad del SGPI . Como corolario podemos decir que el principal resultado de las etapas 7 y 8 consiste en que el circulo de influencia del SGPI se ha expandido, logrando involucrar a toda la organización para entrar y mantenerse exitosamente en la economía del conocimiento. Finalmente, el conocimiento y la PI son el idioma y la moneda de cambio, el aceite que lubrica y protege todo un conjunto de engranajes que trabajan coordinadamente. Además, la organización tiene una gran capacidad para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar su estrategia74. Al cabo de las etapas 7 y 8 la empresa ha llegado al final de la HDR y tiene ya una visión macro sobre su estrategia75. En la Etapa 5 presentamos el strategic theme correspondiente a la implementación de la estrategia de PI. En la Etapa 6 propusimos la evaluación de la madurez de dicho strategic theme. Ahora, en las etapas 7 y 8 la organización tiene la madurez y todos los elementos necesarios para evaluar, mejorar y luego integrar y sinergizar todos sus strategic themes en un único mapa estratégico macro que apunte, ni más ni menos, a alcanzar una rentabilidad y un valor a largo plazo a través de crear, proteger y explotar valor para el mercado.

ETAPA INFINITO: ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE CONSTANTES Hemos llamado a ésta como la Etapa "infinito" porque el tercer nivel HOW, el de la enseñanza y aprendizaje constantes, no es en realidad posterior sino transversal al resto de los niveles en las dimensiones WHAT, WHY y HOW. Este nivel transversal debe estar desde el inicio acompañando todo el proceso para satisfacer la necesidad de aptitudes y actitudes que esta HDR genera en la organización. Si

los niveles altos, mejorar los procesos y los procedimientos escritos, establecer esquemas de incentivos y reconocimiento, redefinir, alinear, clarificar objetivos y responsabilidades, establecer un sistema de control de gestión con métricas e indicadores claros, evaluar costos y beneficios de todas las acciones, destinar más recursos a las áreas clave, implementar sistemas que faciliten el intercambio de información y conocimiento, integrar equipos multidisciplinarios, entre muchas otras acciones posibles. 73 En particular, puede evaluarse la readiness de la organización, que es una medida de su capacidad para movilizar el capital humano, informacional y organizacional hacia la ejecución de la estrategia. Para lograr movilización es necesario describir, medir, alinear e integrar competencias, talento, know-how, información, sistemas, conocimiento, infraestructura, cultura, concientización, internalización de visiones y valores, liderazgo, trabajo en equipo y alineación de objetivos. Para la medición de estos intangibles puede usarse un modelo en cascada similar al que se utiliza para clasificar los activos físicos según su nivel de liquidez. En efecto, la readiness es la liquidez de los intangibles, es decir su alineación y presteza para contribuir con el logro de la estrategia. Así puede configurarse un reporte de readiness, que se arma a partir de una descripción y medición detallada de como cada intangible se relaciona o contribuye con el proceso interno que le corresponde. Ver KAPLAN, op. cit., p. 199-218 74 Idem p. 5. Si los activos intangibles de una organización representan más del 75% de su valor, entonces la formulación y ejecución de su estrategia necesitan tratar explícitamente la movilización y alineamiento de esos intangibles. Si el capital humano, informacional y organizacional están alineados con la estrategia, la organización tiene una mayor capacidad para movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar su estrategia 75 Como se dijo, la estrategia de una empresa se basa en una propuesta para crear valor para el mercado y para proteger ese valor. La HDR aquí propuesta está pensada para empresas que han elegido la propuesta de valor de liderazgo en producto a través del proceso de innovación y de la gestión de su PI. Llevar a cabo la estrategia macro consiste en identificar los strategic themes, es decir los mapas estratégicos micro, constituidos por subgrupos de procesos e intangibles que más contribuyen con la propuesta de valor elegida. Así, al ejecutarse los strategic themes se asegura el cumplimiento de la estrategia global.

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hablamos de mejora continua, cambio organizacional y demás desafíos que impone la economía del conocimiento, todas las transformaciones necesarias se apoyan a su vez en dos actividades principales: enseñar y aprender. Por un lado, ya el recorrer la HDR en sí es un proceso de aprendizaje. Pero por otro lado, ese aprendizaje organizacional debe ser apuntalado y potenciado a través de la enseñanza sistematizada. Entonces, en esta etapa debe definirse qué enseñar, cómo, a quién, a cargo de quién. Para una organización que quiere hacer una gestión integral de su PI y llevarla a un estado de madurez que le asegure una ventaja competitiva sostenible y un desempeño exitoso en la economía del 76 conocimiento, uno de los desafíos más grandes radica en adoptar los modelos mentales adecuados . A lo largo del trabajo, a modo de ejemplo de los desafíos que pueden encontrarse al recorrer la HDR, hemos identificado algunos paradigmas inadecuados u obsoletos que podrían estar arraigados en la organización, y hemos sugerido nuevos modelos mentales cuya adopción facilitaría la implementación de un SGPI efectivo. Las iniciativas de enseñanza y aprendizaje deberían hacer foco en esos paradigmas. Está claro que para trabajar a nivel de modelos mentales o paradigmas organizacionales no alcanza con procedimientos robustos, ni con eficiencia gestional, que son en general foco y resultado de los enfoques de tipo hard. Es por ello que la incorporación del enfoque soft a través de integrar la dimensión HOW en el diseño, implementación y administración del SGPI, puede permitir con el tiempo, y dependiendo de la capacidad de aprendizaje y cambio de la organización, instalar paradigmas mas adecuados a la economía del conocimiento. Las personas son uno de los recursos más valiosos y más críticos para la organización. Por ello es necesario asegurarse de que su ambiente de trabajo fomenta el crecimiento personal, el aprendizaje, la transferencia de conocimientos y el trabajo en equipo. Para asegurarse de que la organización cuenta con las competencias necesarias, se debería establecer y mantener un plan de desarrollo de las personas a través de identificar las competencias profesionales y personales que la organización podría necesitar a corto y largo plazo, de acuerdo con su misión, visión, estrategia, políticas y objetivos, identificar las posibles brechas, implementar acciones para mejorar y/o adquirir competencias para cerrar las brechas, revisar y evaluar la eficacia de las acciones tomadas para asegurarse de que se han adquirido las competencias necesarias, y mantener las competencias que se han adquirido77. Además, la organización debería fomentar sus procesos de mejora y de innovación a través del aprendizaje, adoptando dos criterios: “aprendizaje como organización” y “aprendizaje que integra las capacidades de los individuos con aquellas de la organización”. El primero implica la recopilación de información de diversos sucesos y fuentes internos y externos, incluyendo los casos de éxitos y de fracasos, y la obtención de una mejor comprensión mediante análisis en profundidad de la información que se ha recopilado. El segundo se logra combinando los conocimientos, los esquemas de pensamiento y los patrones de comportamiento de las personas con los valores de la organización, estimulando la formación de redes, compartiendo conocimientos tanto dentro como fuera de la organización, apreciando la creatividad 78 y la diversidad de opiniones . La HDR permite prever las necesidades de aprendizaje para cada etapa, proveyendo una indicación del nivel de madurez en el que está la organización y el siguiente nivel a alcanzar, como así también proponiendo herramientas y metodologías para subir de un nivel al otro. Por lo tanto, a partir de tal mapa de situación, deben identificarse los objetivos, audiencias, instructores y metodologías para asegurar que la organización tenga consciencia del nivel actual, claridad en las metas del siguiente nivel perseguido, y habilidad en el uso de los medios que se utilizarán para llegar a dicho siguiente nivel. Habiendo reconocido a lo largo de toda la HDR la importancia de los principios fundamentales de la gestión, estos deberían ser 76

Ver SENGE, op. cit. Dice Senge que los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos de nuestro mundo sin "mapas mentales" cognoscitivos, y todos estos mapas, por definición, adolecen de limitaciones. Los modelos mentales también modelan nuestros actos. Por definición todos los modelos son simplificaciones y suelen ser invisibles, tácitos, y existen debajo del nivel de la consciencia, y rara vez son sometidos a verificación y examen. Por ello, la tarea central de la segunda disciplina (de las cinco que propone Senge) es llevar los modelos mentales a la superficie, explorarlos y hablar de ellos abiertamente para que veamos el cristal, notemos cómo influye en nuestra vida y encontremos maneras de modificarlo mediante la creación de nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor en el mundo. En efecto, los modelos mentales también pueden ser generativos: uno puede proponerse crear una aptitud que no posee. 77 Ver ISO 9004, op. cit., p. 6. 78 Idem, p. 19.

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tenidos en cuenta por las modalidades y metodologías de enseñanza; es decir que debe asegurarse el 79 liderazgo, participación, enfoque sistémico, enfoque por procesos y la mejora continua . El capital humano debe estar alineado con la estrategia para que la empresa pueda crear valor a partir de las competencias de sus empleados. En el marco de este trabajo hemos agregado a esa función de crear valor, la no menos importante misión de protegerlo. A partir de tener en claro los procesos internos que crean y protegen valor pueden identificarse las funciones que permiten realizar con efectividad dichos 80 procesos . Este enfoque de alinear el capital humano con la estrategia se complementa con el enfoque presentado en la Etapa 4 en donde se propuso a través del análisis estructural alinear, movilizar e integrar el capital organizacional, compuesto por la cultura, el liderazgo, la alineación y el trabajo en equipo. Hemos llamado a esta etapa como la etapa "infinito", para destacar la necesidad de su consideración a lo largo de toda la HDR, y de su integración en toda la organización81. También para la enseñanza y aprendizaje resulta importante tener un enfoque tridimensional WHY-WHAT-HOW. No alcanza con conocer el qué hacer, sino también comprender el "por qué y para qué", y diseñar claramente el "cómo" lograrlo. En la medida que las acciones relacionadas con la enseñanza y el aprendizaje vayan surgiendo del enfoque integral e incremental de la HDR, la organización tendrá mayor certeza de estar haciendo lo correcto, en el momento justo, y con las personas adecuada, del modo más efectivo, y por las razones acertadas. Al ver a la gestión de PI como "la gestión de una cadena de aseguramiento de la integridad y valor de los activos intelectuales de la empresa" pueden detectarse eslabones que estaban ocultos. Y para que la cadena funcione es necesario concientizar y entrenar en las cuestiones clave de la PI a los recursos humanos que constituyen esos eslabones o tienen impacto sobre la cadena. De todas maneras, no todos los miembros de la organización tienen exactamente las mismas necesidades de conocimiento sobre PI. Cada rol en el sistema, cada eslabón, requerirá un perfil adecuado. De allí la importancia de tener una visión de conjunto, para luego dar a cada eslabón las herramientas que necesita. El objetivo de la capacitación constante es ir tendiendo puentes entre sectores y especialidades para asegurar la transversalidad y la integración del SGPI.

LA DIMENSIÓN WHO El presente trabajo se origina a partir del razonamiento de que la gestión de PI no puede basarse en un enfoque unidimensional y prescriptivo que focaliza exclusivamente en el "qué hacer", al que ubicamos en la dimensión WHAT, sino que se requiere un enfoque tridimensional que sume el "por qué" y el "cómo" de las dimensiones WHY y HOW, que son claves para que la gestión de PI sea efectiva y sostenible en su función de crear, proteger y aprovechar los activos intelectuales. Sin embargo, un enfoque realmente integral no puede ignorar la importancia de una cuarta dimensión, que constituye el ámbito de las personas, sus habilidades, competencias, roles y funciones en el SGPI. Nos referimos a la dimensión WHO. Dijimos que son las personas las que tienen ideas y crean soluciones e invenciones, las que generan, intercambian y aprovechan el conocimiento, las que aprenden y enseñan, las que lideran y necesitan ser lideradas. El haber dejado para el final la discusión sobre este ámbito del "quién" nos permite tener una mejor 79

Algunas maneras en que la organización puede aprender y enseñar teniendo estos principios en cuenta podrían incluir la combinación adecuada entre enseñanza "just in case" y "just in time" (es decir aquello que se enseña de antemano como base, y aquello que se pone a disposición para ser aprendido a demanda y en el momento justo); esquemas basados en que los mismos participantes del SGPI sean instructores y preparadores de contenido, pues enseñar es una buena forma de internalizar lo aprendido; metodologías y tecnologías (e-learning, método del caso, taller presencial, análisis de falla, etc.) adecuadas a cada audiencia (diversidad, generaciones, áreas, especialidades, rol, peso en el sistema, etc.); fijar y cumplir metas de capacitación como un objetivo formalizado para personal y responsables; adoptar un esquema explícito de intercambio de conocimiento, generar y utilizar bases de información y conocimiento adecuadas, accesibles, útiles; planificar las campañas de entrenamiento para su mayor efectividad, por ejemplo, capacitando en simultaneo a grupos clave, para evitar la dispersión y la heterogeneidad; identificar las familias o subgrupos de funciones clave y diseñar para ellas programas especiales; mirar hacia fuera, ampliar el circulo de influencia de la organización para capacitar y captar los recursos proactivamente, por ejemplo apoyando y participando de actividades universitarias, académicas y multidisciplinarias que involucren a todas las partes interesadas. 80 Pueden generarse perfiles de competencias clave para dichas funciones, y proceder a evaluar a las personas que desempeñarán dichas funciones. Se obtiene así un mapa de funciones, competencias y personas que constituye un reporte de la readiness del capital humano y de las brechas a llenar. Finalmente, deberá conformarse el Plan de Implementación correspondiente para mantener y mejorar la readiness estratégica del capital humano de la organización. Ver KAPLAN, op. cit. pp. 225-243. 81 Con la globalización, la interconexión, el trabajo en red, la complejidad y el dinamismo en los negocios, el éxito e incluso la supervivencia de las organizaciones se vincula cada vez más con el aprendizaje; la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible. Eso es lo que hacen las llamadas organizaciones inteligentes, donde las personas expanden continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde las personas aprenden en conjunto .Ver SENGE, op. cit.

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perspectiva de la importancia de las personas en la organización y en especial en el SGPI, y consecuentemente identificar algunos subgrupos dentro de la organización que deberían asumir roles clave para el éxito de dichos procesos. En primer lugar debemos referirnos a la organización, pues ésta tiene el rol más importante en el 82 SGPI . El SGPI está conformado por una serie de áreas que son parte del sistema por su intervención directa o indirecta en la generación, mantenimiento, protección y aprovechamiento (o destrucción) de la PI de la empresa. Como vimos en la Etapa 1, estas actividades de gestión de la PI se orientan a generar, identificar y agregar valor a los AIT, mejorando su readiness hasta transformarlos en DPI. Esto significa que la gestión de la PI es por definición interdisciplinaria, y que debe integrarse con la administración del resto de las cuestiones críticas y estratégicas de la organización. Para ello es fundamental que toda la HDR sea 83 recorrida también por dichas áreas y personas clave . Si en el análisis y diseño intervienen representantes de las áreas clave, puede ser mas sencillo llegar a una visión compartida a partir de la cual diseñar estrategias conjuntas. Como resultado, la consiguiente implementación de la estrategia y gestión operativa tendrán seguramente una mayor consistencia, alineación y efectividad, porque se habrá logrado involucrar a todos los recursos que tarde o temprano tienen injerencia en el tema. En segundo lugar debe analizarse el departamento de PI. Dada la complejidad del SGPI, naturalmente surge la necesidad de un rol coordinador y facilitador, desempeñado por el departamento de PI. Puede atribuirse a la "vieja economía" el modelo donde el área de legales se encargaba de los pocos temas de PI que le eran visibles desde una posición accesoria o externa al proceso de innovación, con una intervención ex-post facto en las cuestiones de PI. Por el contrario, la "economía del conocimiento" parece exigir que esas áreas especializadas pasen, por un lado, a tener un carácter multidisciplinario incorporando o reforzando su comprensión de las cuestiones de la gestión, el negocio y la tecnología, y por otro a integrarse e interactuar con el resto de las áreas de la empresa para proveer no solo un servicio ex-post facto sino también asegurar la integridad de los activos desde el inicio de los proyectos y durante todo el proceso de generación de valor84. Al hablar de los Procedimientos se mencionaron actividades en las que el departamento de PI o bien participa como parte del SGPI, o bien desarrolla como servicio de soporte85. La función del departamento de PI es la de coordinar y facilitar los procesos que permitan la ejecución de la Estrategia de PI, asumiendo la definición, medición, análisis, control y mejora de dichos procesos, e interactuando con las distintas partes involucradas en el sistema86. En tercer lugar mencionamos a la cabeza del departamento de PI. Dependiendo del tipo y tamaño de la organización, las funciones y responsabilidades de quien esté a cargo de coordinar la administración de la PI varían, así como su denominación. Algunos roles y/o nombres son: CIPO (Chief Intellectual Property Officer)87, IAM (Intellectual Assets Manager)88, IP Asset Manager89, Gerente de PI, etc90. Sin embargo, lo que todos tienen en común es el objetivo principal de guiar a la organización para que ésta pueda hacer un

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Recordemos que el principio de Participación de las personas consiste en considerar a las personas de todos los niveles como la esencia de la organización, y que es su total compromiso lo que posibilita que sus habilidades produzcan beneficios. Así las personas estarán motivadas, comprometidas e implicadas, serán responsables de su propio desempeño, desearán participar y contribuir en la mejora continua y compartirán conocimientos y experiencia. Ver ISO 9004, op. cit. 83 Por ejemplo, en la etapa dedicada a la apropiación y priorización mediante el enfoque sistémico, se remarca la necesidad de que el proceso de análisis sea realizado en equipo; similarmente, en el diseño de la política y estrategia se remarca la importancia de consultar y dar participación a todas las áreas afectadas. 84 Recordemos que una discusión similar se dio cuando empezaba a plantearse en las organizaciones la propuesta de que la calidad y la seguridad no se hacen dentro de un departamento aislado, sino que todos y cada uno de los miembros de la organización tiene su responsabilidad en el funcionamiento del sistema; hoy podemos ver que la gestión de la calidad y de la seguridad están totalmente afianzadas como disciplinas transversales a la organización. Similar camino parece estar recorriendo la emergente disciplina de la Gestión de PI. 85 Estas incluyen vigilancia, búsqueda y análisis de patentes; desarrollo, aprovechamiento, mantenimiento de la capacidad creativa; identificación de invenciones, preparación de solicitudes; análisis competitivo y de beneficios/costos relacionados con la PI; planificación estratégica; diseño de políticas y procesos operativos de gestión; control de gestión, evaluación de madurez, mejora continua; administración de cuestiones de confidencialidad, contratos, transferencia de tecnología; valuación, licenciamiento, financiación; administración de los portafolios de derechos de PI; enforcement y litigios; concientización y capacitación. 86 Ver CRONIN, op. cit. 87 Ver ADAMS, Sara, "Fighting for a space in the C-suite", Intellectual Asset Management, Junio/Julio 2008, pp. 27-37. 88 Ver MANTON, op. cit. 89 Ver otros nombres y descripciones de roles similares en el sitio web de la consultora IPHIRE, http://www.iphire.com, (disponible abril 2011). 90 Cabe aclarar que el rol de CIPO o gerente de PI es relativamente nuevo, su descripción es bastante reciente y está todavía en formación. De lo que no caben dudas es que sus funciones surgen de complementar o reemplazar a los perfiles puramente legales anteriormente a cargo de los temas de PI. En efecto, la tendencia en la bibliografía parece ser la de sostener que la función del departamento de PI claramente ha dejado de ser puramente legal, y su responsable no proviene ya necesariamente del entorno jurídico o no se queda en él, sino que complementa sus competencias con una comprensión profunda de la tecnología, estrategia, management, liderazgo y demás disciplinas que exige la gestión integral de la PI.

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uso efectivo de la PI. Un rasgo particularmente interesante en el nombre "CIPO" es que refleja claramente a qué nivel deberían tomarse las decisiones estratégicas relacionadas con la PI, es decir, al nivel de la organización en el que se toman el resto de las decisiones clave sobre finanzas, negocios, tecnología, operaciones, recursos humanos y estrategia91. En fin, más allá de su nombre, lo importante es la función 92 que cumple, la cuál debe ser definida a medida de la organización y de sus objetivos estratégicos . Advertimos la necesidad clara de que este profesional incorpore entre sus competencias la capacidad de aplicar y transmitir a la organización los principios fundamentales que hemos remarcado a lo largo de todo el trabajo, pues son necesarios para recorrer toda la HDR y para el funcionamiento del SGPI. En cuarto lugar debemos referirnos a la alta gerencia. Aquí nos estamos refiriendo a los líderes de 93 todas las áreas que participan del SGPI. Como se dijo, el SGPI debe ser multidisciplinario y transversal . Ese ejemplo que baja desde arriba hacia toda la organización es fundamental para el éxito y la sostenibilidad del sistema94. Para que el rol de liderazgo, participación y ejemplo que deben asumir los lideres se oriente en la dirección correcta, hay cuatro áreas de desconexión que deben ser atendidas para que los ejecutivos sean capaces de ver a la PI como una verdadera ventaja para el negocio. En primer lugar, deben advertir que la PI se ha transformado en una importante fuente de ventaja competitiva y que debe ser considerada al establecer la estrategia corporativa. En segundo lugar, deben comprender que a pesar de su intangibilidad, la contribución de la PI al éxito de la compañía puede ser realmente tangible. Tercero, deben superar la brecha comunicacional aprendiendo a incluir en su idioma de negocios los conceptos técnicos y legales relacionados con la PI. Por último, los ejecutivos deben lograr una mayor integración de la gestión de PI en el negocio, pues mantener aislada al área de PI es a la vez fuente y síntoma de esta desconexión95. En quinto lugar nos referimos al comité ejecutivo. A mayor tamaño y complejidad de la organización, puede ser conveniente la intervención de un comité ejecutivo formado por miembros de la alta gerencia. Definir y ejecutar políticas y estrategias de PI es una función del negocio, y no una función puramente técnica. Por ello es esencial que todos los componentes clave del SGPI estén representados y sean activos en el comité ejecutivo, incluyendo las áreas técnicas, comerciales, financieras y legales. La razón para esta diversidad es que toda decisión crítica sobre PI implica cuestiones estratégicas, financieras y de compromiso de recursos, que son mejor consideradas desde más de una perspectiva. La función del comité es supervisar el desarrollo de la PI en la organización, y solo será exitoso si sus miembros asumen un rol activo involucrándose en todas las cuestiones clave96. Como en toda decisión, también en las decisiones

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El rol de CIPO es un rol emergente, que va siendo adoptado por organizaciones visionarias, y no es un rol legal, aunque requiere conocimientos legales. La naturaleza multidisciplinaria y estratégica del rol requiere que el CIPO sea un estratega, que esté en condiciones de integrar los temas de PI en el corazón de la estrategia y su ejecución. Un CIPO debe desarrollar su organización a través de un claro modelo de madurez, focalizado en desplegar competencias técnicas, integración con la I+D+i, y con los modelos de negocio y planificación estratégica y los temas de finanzas y expansión del mercado. Ver WILD, Joff, ADAMS, Sara, "Towards a CIPO consensus", Intellectual Asset Management Septiembre/Octubre de 2009, p. 19. A su vez, un CIPO debe ser capaz de liderar, asumir riesgos, capacitar, negociar, innovar, emprender y gestionar. Estas habilidades deberían permitirle inspirar a los equipos de trabajo, generar y compartir conocimiento, realizar negociaciones exitosas, contribuir con la innovación, detectar y aprovechar oportunidades, aconsejar adecuadamente a la organización, sacar lo mejor de sus colaboradores, y administrar efectivamente el SGPI. Ver COUGHLIN, William, "So, you want to be chief IP. counsel, eh?, Intellectual Asset Management Noviembre/Diciembre de 2010, p. 11. Por otra parte, Para el éxito de su función el CIPO requiere apoyo de la alta dirección y acceso directo a ella, métricas de performance confiables, apoyo de las unidades de negocio, recursos adecuados, involucramiento en todas las transacciones donde haya PI involucrada, manejo de todos los modos de protección de la PI, conocimiento de las tecnologías relevantes y los mercados, competencias para desenvolverse en litigios, experiencia en negociación, y capacidad de liderar personas. Ver STERNE Rob, LAURIE, Ron, "The recipe for CIPO success", Intellectual Asset Management Octubre/Noviembre de 2007, p. 8. 92 Algunas de las funciones de quien esté a cargo del departamento de PI incluyen coordinar el trabajo de los profesionales de PI tanto internos como externos, preparar o revisar documentación técnico-legal, acuerdos y contratos, realizar análisis y emitir opiniones en cuestiones técnico-legales relacionadas con la PI. Además, actuar en litigios, coordinar la vigilancia tecnológica, la negociación con terceros, participar en decisiones sobre adquisiciones, licencias, regalías, valuación y transferencias. Además, proveer información y orientación a las áreas de tecnología, comerciales y operaciones, como así también diseñar y ejecutar planes de concientización, capacitación y reconocimiento adecuados. Adicionalmente, diseñar e implementar política, estrategia y procedimientos, administrar todo el sistema de gestión y reportar a la dirección. 93 «IP management cannot be left to the technology managers or corporate legal staff alone. It must be a matter of concern for functional and business unit leaders as well as a corporation's most senior officers. Patent attorneys and agents are usually highly skilled at obtaining legal protection for IP, but rarely are they focused on tightly integrating the company's business strategy and its IP strategy. Ideas are fed into an IP black box with a foggy expectation that what emerges from the box will provide adequate coverage; after all, "W e are spending a lot of money". The result is often an inefficient use of resources, a misaligned IP portfolio that does not adequately support the company's business or product strategy, a misaligned business strategy that does not account for the reality of the company's intellectual property position, and a never-ending series of surprises as competitive patents randomly float to the surface». Ver BARRET, op. cit., p. 44. 94 Según el principio de liderazgo, los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización, y deben crear y mantener un ambiente interno en el cual las personas puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Así, las personas comprenderán los objetivos y estarán motivadas hacia ellos, y se minimizará la mala comunicación. Los líderes deben proporcionar a las personas los recursos, la formación y la libertad requeridos para actuar con responsabilidad y rendir cuentas, y deben también inspirar, fomentar y reconocer las contribuciones de las personas. Ver ISO 10014, op. cit. 95 Ver BLAXILL, Mark, ECKARDT, Ralph, "Putting the IAM function at the heart of corporate strategy", Intellectual Asset Management Julio/Agosto de 2009, p. 26. 96 Ver FRANK, Steven, "Making Patent Committees Proactive", The Metropolitan Corporate Counsel, Volume 14, No. 6, 2006.

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sobre cuestiones de PI intervienen los modelos mentales de quienes las toman, y a mayor cantidad de variables intervinientes en la decisión, mayor es la complejidad del modelo mental necesario. Para estar a la altura de tal complejidad las decisiones deberían ser tomadas a partir de un modelo mental colectivo, que suma y sinergiza los variados puntos de vista aportados por una diversidad de miembros97. Por último, debemos referirnos al equipo facilitador para recorrer la HDR. Este equipo especial es el que va a catalizar el proceso de transformación de buena parte de la organización. Siendo la HDR un proceso gradual, los protagonistas del ámbito WHO comentados deberán irse formando también en forma gradual. De esta manera, la HDR puede empezar a recorrerse con un equipo reducido, con funciones especiales, que estará a cargo primero del diseño del sistema, luego de su implementación, y finalmente de 98 su mantenimiento y mejora continua . Este equipo especial deberá incluir entre sus miembros, o alternativamente ir formando, a las personas que luego integrarán los otros grupos estables comentados: el departamento de PI, áreas clave como las de I+D+i, el comité ejecutivo y la alta gerencia. El aprendizaje durante la etapa de diseño e implementación es lo que prepara a los miembros de este grupo para luego desempeñar sus roles estables. Los facilitadores podrían desempeñar su función a tiempo parcial, para evitar que estos profesionales se desconecten de las áreas, funciones y actividades donde deben 99 precisamente insertar el idioma de la PI . Teniendo en cuenta el enfoque sistémico, multidisciplinario e integrador que propone la HDR, el equipo debe ser capaz de internalizar y luego transmitir todos los principios fundamentales que hemos visto a lo largo del trabajo y que son la base del SGPI. Además, el equipo debe contar con una diversidad adecuada en las dimensiones tanto horizontal (especialidades y áreas) como vertical (rangos), siendo especialmente necesario que el apoyo de la alta gerencia se demuestre a través de su participación en este grupo. Hemos presentado descripciones básicas de algunos de los roles clave que deben cubrirse para el adecuado funcionamiento de un SGPI. Sin embargo, al igual que con la mayoría de los cambios y aprendizajes planteados por la HDR, las competencias y habilidades para desempeñar exitosamente tales funciones no pueden comprarse en un paquete cerrado ni desarrollarse instantáneamente; por el contrario, deben ser el resultado de una alineación, integración y sinergia entre las competencias, habilidades, perfiles de las personas, junto con toda la infraestructura y la cultura de la organización. Nuevamente advertimos la importancia de que los modelos mentales, tanto individuales como colectivos, sean los adecuados. Tal adecuación lleva tiempo y requiere un importante proceso de aprendizaje colectivo. Con ese proceso procura colaborar la HDR propuesta. Con la dimensión WHO queda completo el enfoque multidimensional que debería adoptarse para una real comprensión de la gestión de la PI. La efectividad y sostenibilidad de una ventaja competitiva lograda a partir de, y protegida por la gestión de PI solo es posible a partir de la sinergia entre las cuatro dimensiones WHY, WHAT, HOW y WHO, cuya comprensión permitirá a la organización hacer lo correcto, en el momento justo, con las personas adecuadas, del modo más efectivo, y por las razones acertadas. Así, a través de la HDR presentada, la organización habrá logrado diseñar e implementar su propio Sistema Integral de Gestión de la Propiedad Intelectual.

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Ver BARRET, op. cit., pp. 147-162. Incluso con el SGPI ya en funcionamiento, a mayor tamaño de la organización, mayor podría ser la necesidad de desplegar facilitadores estables en cada área involucrada en el SGPI. Para ello podrían aprovecharse la experiencia y las mejores prácticas acumuladas por otras disciplinas en el despliegue de facilitadores para la implementación de procesos de cambio complejos. Un buen ejemplo es el de la metodología Six Sigma, que recurre a un robusto proceso de implementación basado en el total convencimiento y apoyo de la gerencia, la capacitación y despliegue de facilitadores con niveles diversos de responsabilidad y habilidades (cinturones verdes, negros, champions, etc.) quienes ejecutan un esquema de implementación claramente predefinido. Para un tratamiento del tema puede verse HARMON, Paul, Business process change: a guide for business managers and BPM and six sigma professionals, Morgan Kaufmann, Burlington, 2007 99 Ver MANTON, op. cit., p. 79. 98

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CONCLUSIONES La Hoja de Ruta desarrollada se ofrece como una guía capaz de ayudar a las empresas a encarar adecuadamente el desafío de la administración y aprovechamiento de la PI, identificando las necesidades gestionales y de capacitación, como así también proponiendo las herramientas aplicables en cada momento. Proponemos así un enfoque y metodologías alternativos para intentar superar el problema de la baja utilización de la PI, el cual puede permitir a la empresa discutir y aprender sobre PI, y luego planificar e implementar su propio sistema de gestión. Hemos obtenido así una "sección longitudinal" de la disciplina de la gestión de PI, que a diferencia de las actuales "secciones transversales" aparentemente aisladas entre sí, busca ubicar, alinear e integrar los diversos ejes temáticos que hacen a la gestión de PI en una escala de madurez, que refleja la evolución de una organización hacia niveles óptimos de gestión. Hemos identificado y analizado bibliografía relevante para el tema de la gestión de PI con el fin de profundizar su estudio. Por un lado se han analizado los materiales específicos sobre PI y su gestión. Por otro lado se analizó bibliografía sobre otras disciplinas, como la gestión, planificación, estrategia, liderazgo, tecnología, innovación y calidad. Se advirtió en estas fuentes la presencia de principios fundamentales que sirvieron de nexo para aplicar o adaptar a la gestión de PI metodologías y herramientas provenientes de esas otras disciplinas. A lo largo de todo el trabajo se vio también que son esos los principios clave para el proceso de transformación que exige la gestión de PI en la economía del conocimiento. Y justamente en el uso de estas fuentes, metodologías y principios reconocidos y consolidados radica la robustez de la HDR propuesta. Para al campo de la PI, un campo todavía a explorar por muchas organizaciones, simplemente hemos explicitado la aplicación de herramientas, metodologías y principios que ya han sido probadas y que incluso ya están en uso en muchas organizaciones. Hemos elaborado una guía para la discusión, el estudio y la capacitación, es decir un mapa general de las diversas temáticas, disciplinas, metodologías, perfiles profesionales y áreas que podrían o deberían intervenir en la gestión de PI. Fenómenos complejos como la innovación (y la propiedad intelectual que debe protegerla) requieren enfoques interdisciplinarios, transversales, sistémicos, integrando la organización, el negocio, la cultura y la estrategia de la empresa; caso contrario, solo existen iniciativas aisladas que nunca llegan a capitalizar las ventajas competitivas que deberían surgir de la sinergia y la diversidad. La realidad muestra que quienes se especializan en las particularidades del mundo de la PI no siempre recurren al apoyo de disciplinas complementarias a la hora de propiciar un uso efectivo de la PI en las empresas. La bibliografía indica que aunque la propiedad intelectual ha sido tradicionalmente estudiada en el ámbito del derecho, un enfoque puramente jurídico no es hoy suficiente, siendo necesario además un enfoque empresarial y estratégico. La parte más valiosa de todos estos razonamientos exploratorios será por supuesto la discusión que pueda surgir con posterioridad a la presentación de este trabajo. Estimamos que este trabajo puede servir de base para un plan de validación experimental de las soluciones propuestas, pues más allá de las discusiones académicas, el problema del bajo aprovechamiento de la PI seguirá pendiente de solución hasta tanto se desarrollen metodologías más efectivas. Esa etapa experimental se deja como propuesta de trabajo futuro y consistirá en acompañar a empresas reales en su recorrido por la HDR, buscando validar la adecuación de los enfoques y herramientas propuestos para retroalimentar y mejorar la HDR. Para ello será necesario planificar en detalle la fase experimental, incluyendo la estimación de tiempos y recursos necesarios y la definición de las características de empresas donde pueda hacerse esa verificación (por ejemplo, contar con un esquema básico de desarrollo de innovación y/o de gestión de la calidad, conocimiento de su situación competitiva, apoyo de la alta gerencia para la iniciativa, y una fuerte convicción de que el esfuerzo analítico será provechoso). Además, será necesario definir el perfil de los facilitadores que deberían participar, y la preparación o selección de las herramientas, materiales y metodologías más adecuados para el apoyo y la capacitación, entre otros múltiples temas.

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