EVALUACIÓN GLOBAL DE PROVEEDORES CONSIDERANDO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. JUAN ANTONIO TOWNS MUÑOZ1 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COAHUILA
RESUMEN Propósito: Propuesta de criterios para selección de proveedores sustentándose en sus aportaciones al logro de los objetivos estratégicos. Diseño / metodología / Aproximación: Utilizando los datos de una encuesta comparar las ventajas competitivas, las prioridades de mejora y el interés en la colaboración de los proveedores. Resultados: A los proveedores se les involucra mayormente es reducción de costos y apoyo a la expansión. Limitaciones de la investigación: Participación voluntaria de 37 empresas del sector manufacturero, muestra no estadística. Originalidad / valor: Se estima que muchas empresas no evalúan suficientemente las acciones que pueden coordinar con sus proveedores para su fortalecimiento. Tipo de documento: Componente de tesis doctoral en curso de revisión.
PALABRAS CLAVE Compras, Proveedores, Criterios de evaluación, Ventajas estratégicas.
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Ingeniería Administrativa
1
Doctor en Administración y Alta Dirección, por la Universidad Autónoma de Coahuila, Facultad de Contaduría y Administración, Unidad Torreón, División de Estudios de Posgrado, Blvd. Revolución No. 151, C.P. 27000, Torreón, Coahuila México . Actividad profesional: Gerente Corporativo de Compras, en Lala Administración y Control SA de CV. Praxedis de la Peña # 270, Zona Industrial de Torreón C.P 27019, Torreón Coah,
1. Introducción La evolución tecnóloga, y la competencia favorecida con la reducción de barreras arancelarias y la optimización de circuitos logísticos, son algunos de los factores que han generado en el sector manufacturero la necesidad de especialización, provocando una reducción del valor agregado debido a la necesidad de adquirir un mayor número de componentes intermedios a otras empresas para incorporarlos al producto final. Un problema de índole estratégico es decidir qué adquirir y que producir ya que puede tener importantes consecuencias en el éxito o el fracaso de la empresa. En base a los Censos Económicos del 2009, en promedio el costo bruto está constituido en un 70% con materiales y servicios proporcionados por proveedores (Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2009). Siendo una parte importante del costo y por lo mismo de la potencial competitividad del producto final, su gestión y la decisión de a quién se le delega es de vital importancia. México no está ajeno a que sus empresas manufactureras deban decidir qué hacer tomando en cuenta sus recursos y lo eficientes que sean para hacerlo. Para la parte en que su eficiencia no sea suficiente, deben encontrar el proveedor adecuado para sus circunstancias, evaluando esta fuente bajo una perspectiva estratégica integral, que tome en consideración la oportunidad para estar en el mercado y la vida estimada del producto. El realizar lo anterior con eficiencia, es primordial para favorecer la continuidad de empresa, ya que difícilmente le será viable el “subsidiar” abastecimientos mediocres por un periodo largo de tiempo. La interacción con proveedores es un proceso clave sobre el cual la necesidad de mejora continua puede ser incluso más importante que la de los procesos internos. El evaluar la competitividad en precio y el cumplimiento en calidad, cantidad y oportunidad de las entregas, son elementos indiscutibles para retroalimentar a los proveedores y sustentar planes de progreso. Pero adicionalmente hay que tomar en consideración: riesgos, aportación al conocimiento, capacidad de innovación, flexibilidad, presencia en los mercados objetivo y confiabilidad. De una manera general se debe determinar el nivel en que el proveedor aporta al logro de los objetivos estratégicos. Pueden darse situaciones muy diferentes de gestión de proveedores si la ventaja competitiva es precio o si las ventas se sustentan en la innovación. La aportación a la estrategia de artículo intermedio es un elemento a tomar en cuenta en la asignación de recursos para su gestión. El tratar todo de la misma manera difícilmente arroja una solución óptima.
2. Marco teórico y/o antecedentes científicos. Las certificaciones de sistemas de Calidad, modelos de Calidad Total y otros tipos de evaluaciones (Auffret & Grégoire, 2000; Beecroft, 1999; Bond, 2008; Fernández, 2002; Hemsworth, Sánchez-Rodríguez, & Bidgood, 2008; Instituto para el Fomento a la Calidad Total AC, 2011; Jones, 1999), pueden cubrir un espectro amplio de las capacidades de los proveedores. En ocasiones los resultados son puntos a favor para la selección, y en otros casos, aspectos obligatorios para poder ser considerado como fuente de abastecimiento valida. Lo anterior es común para componentes de seguridad de la
industria automotriz o para proveedores de materias primas a incorporarse en alimentos para consumo humano. La evaluación de proveedores es de relevancia para proyectos hacer o comprar “make or buy”. Esta decisión estratégica se sustenta en identificar los componentes que se pueden fabricar aportando una ventaja competitiva al producto final y los que es más pertinente el identificar una fuente externa confiable. Dado que estos proyectos pueden implicar coinversiones, contratos de duración extendida y fuertes incidencias en la calidad, disponibilidad y características actuales y futuras del mercado objetivo, implican decisiones bajo condiciones de incertidumbre, así como una planificación estratégica (Porter, 1980, 2000; Pressey, Tzokas, & Winklhofer, 2007; Quinn & Hillmer, 1995; Ruoff, 2001; Villani, 2009) sustentada con la información pertinente, metodologías de proceso confiables y acciones y plazos realizables (Münch Galindo, 2009). Para decisiones de proyectos “make or buy” a decir de la compañía de consultoría A.T. Kearney (Monahan, Van den Bossche, & Tamayo, 2010) el 90% de casos se resuelven muy rápidamente bajo las siguientes sencillas reglas: Si no hay dinero para invertir, entonces: compra, si hay capacidad disponible para producir: fabrícalo. No obstante, esta simplicidad excesiva puede resultar costosa, ya que se debe tener presente que un error de decisión puede ocasionar que lo comprado o lo producido haga menos competitiva la empresa. Como parte de lo mismo se recomienda evitar la tentación de una excesiva integración vertical ya que es mejor centrarse en las competencias básicas, que no sean fáciles de copiar y por lo mismo capases de prevalecer a largo plazo. La recomendación resultado de un estudio de Cui, Loch, Grossmann, y He (2009, p. 55) realizado en Siemens resalta cinco factores de éxito para los contratos con proveedores especializados: La confianza y la comunicación, fuerte competencia de la parte vendedora y de la compradora, definición clara de los problemas, alineación de los esfuerzos para el logro de los objetivos. La competitividad se favorece mediante una asociación entre fábricas de alta eficiencia en ámbitos que resulten complementarios y al mismo tiempo, concentradas en ofrecer mejores alternativas a los clientes finales.
3. Planteamiento del problema. La decisión de asignación de un contrato de abastecimiento a un proveedor implica diversas variables. Una generalización de todos los aspectos a considerar no es factible ya que el producto, las condiciones socioeconómicas, los procesos y materiales implicados en la manufactura pueden ser de índole particular y adicionalmente hay que identificar y evaluar los factores que son relevantes para el éxito del proyecto. Lo que tiene un perímetro más definido es la manera en que las empresas pueden competir. La terminología puede ser diferente pero se plantean como principales ventajas competitivas las descritas en la Tabla 1: costo, flexibilidad, innovación, calidad, y plazo (Kroes, 2006). El tener todas las ventajas no es imposible, pero el logarlo puede implicar un tiempo excesivo y por lo mismo constituir un objetivo utópico, por lo mismo, la recomendación de varios autores es seleccionar alguna (sin por ello permitirse una degradación relevante de las otras) y trabajando en su optimización alcanzar el objetivo de diferenciación en características apreciadas por los clientes.
Tabla 1 Clasificación de ventajas competitivas.
Grupo a
Descripción
COSTO
Los productos son fabricados a bajo costo y son vendidos a precio más atractivo que el de la competencia.
FLEXIBILIDAD
Se ofrece y se cumple con atender rápidamente las variaciones de la demanda.
INNOVACIÓN
Nuevas versiones o productos, que ofrecen ventajas o funcionalidades no disponibles en el mercado, es el argumento más fuerte de venta.
CALIDAD
Los productos son reconocidos por su confiabilidad de funcionamiento y apego a las especificaciones establecidas.
PLAZO / CUMPLIMIENTO
El plazo de entrega y los compromisos de desarrollo o de otra índole se cumplen satisfactoriamente.
Fuente: (Ahmad & Schroeder, 2011; Boyer & Lewis, 2002; Kroes, 2006; Ward, McCreery, Ritzman, & Sharma, 1998)
Bajo los anteriores conceptos se realizo una encuesta a empresas del sector de manufactura, los resultados se muestran en la Tabla 2. Se observa que es el servicio y la calidad los elementos que más intensamente utilizan las empresas como ventaja competitiva y por lo mismo estos conceptos se considera que deben tener una relevancia superior en los planes estratégicos de las empresas.
Calidad
Flexibilidad
Precio
Innovación
Expansión
1 2 3
No es una ventaja Poca ventaja Es parte de las ventajas
1 0 1
1 1 2
0 0 3
0 1 8
1 4 6
1 4 8
4
Ventaja competitiva importante
7
4
17
14
15
10
5
Ventaja competitiva muy importante
26
27
15
12
9
11
Escala de Likert
Descripción escala
Servicio
Tabla 2 Evaluación de ponderación de ventajas competitivas en muestra de empresas manufactureras. Ventajas competitivas
Promedio de puntos por empresa
4.63
4.57
4.34
4.06
3.77
Fuente: Desarrollo propio partiendo de resultados de encuesta.
4. Diseño de la Investigación. Instrumento de investigación: Cuestionario a empresas manufactureras mexicanas. Se invito a 1,300 empresas, bajo compromiso de manejo confidencial de los datos individuales. Se recibieron 37 respuestas de una población que de acuerdo a los Censos Económicos del 2009 alcanza las 436,851 unidades de negocio.
Considerando que independientemente de la ventaja competitiva potenciada por la empresa, bajo el objetivo de evaluar a los proveedores lo relevante es identificar en que ámbitos desea mejorar la empresa y en cuáles de ellos se espera contar con el apoyo de los proveedores, no importando lo incongruente que pudiera parecer el que dichos criterios no sean la parte principal de la estrategia de competitividad. Sobre los criterios anteriores, los datos de la muestra permiten observar que siendo las ventajas competitivas de mayor utilización el servicio y la calidad, es para la concerniente a reducción en costos la que se espera el mayor apoyo de proveedores. Resulta remarcable que de los 6 criterios es en calidad y servicio donde en promedio los proveedores rebasan las expectativas de los clientes, lo cual justifica que se aboquen a los otros 4 criterios pero deja pendiente porqué es en los costos donde se centraliza el mayor requerimiento de apoyo.
3.66
Gráfica 1 Ventajas competitivas a mejorar y requerimiento de apoyo a proveedores. Calidad 3.70 3.50 3.30
Expansión
3.10
Servicio
2.90 2.70 2.50 2.30
Innovación
Costos
Interes en mejorar Apoyo proveedor requerido Flexibilidad
Apoyo proveedor obtenido
Fuente: Desarrollo propio partiendo de los datos del instrumento de investigación.
5. Conclusiones sobre la valoración de las hipótesis. Buscando una relación entre las ventajas competitivas y el apoyo requerido del proveedor, la cantidad de datos hace inviable una prueba estadística, no obstante se puede inferir una diferencia remarcable entre la ventaja competitiva en calidad y la asociada al precio. Bajo los datos que se muestran es mayor la necesidad de mejorar y de obtener apoyo en lo concerniente a precio.
Necesidad de mejora Calidad
No se requieren cambios Se requieren mejoras menores Se requieren mejoras Se requieren muchas mejoras Son urgentes muchas mejoras Total Total bajo escala
Participacion requerida de proveedor Calidad Implica Se requiere Intensiva No se Se requiere mucha apoyo de participación requiere su algo de participación los de los participación apoyo de los proveedores proveedores proveedores 1 0 0 0 1
Total
Total bajo escala
2
2
0
7
9
1
2
19
38
0
1
5
4
4
14
42
0
0
0
1
0
1
4
0
0
0
0
1
1
5
37 123
91
1 1
8 16
14 42
6 24
8 40
Promedio
Promedio
Tabla 3 Necesidad de mejora - Participación requerida en ámbitos Calidad y Rentabilidad.
2.46
3.32
No se requiere su participación No se requieren cambios
Nec. mejora Rentabilidad
Se requiere Se requiere algo de apoyo de los apoyo proveedores
2
2
0
3
3
1
2
9
18
0
2
5
6
3
16
48
Se requieren muchas mejoras
0
1
0
4
4
9
36
Son urgentes muchas mejoras
0
0
0
0
1
1
Promedio
1 1
6 12
8 24
0
Total bajo escala
0
Total Total bajo escala
1
Total
1
Se requieren mejoras menores Se requieren mejoras
0
Intensiva Implica mucha participación participación de los de los proveedores proveedores
12 48
10 50
37 135
5 109
3.65
Si se quiere ser congruente, siendo el precio más importante, la evaluación del proveedor debe dar el peso correspondiente a esta variable, pero al mismo tiempo no dejar permitir una degradación de las demás propiedades, ya que los clientes pueden dejar de preferir un artículo de bajo precio, cuando su calidad les genera insatisfacción y como consecuencia consideren que están pagando más de lo que reciben y por lo mismo cambien de proveedor. 6. Recomendaciones e implicaciones empresariales y/o sociales. Las decisiones multi-variables tienen una metodología sencilla de aplicar: Criterio, peso, puntuación. Lo anterior complementado con los criterios obligatorios permite sintetizar los elementos de decisión. Criterios como pueden ser la capacidad de I&D pueden implicar tiempo y recursos para poder generar una calificación absoluta, y algunos proyectos pueden justificarlo, pero cuando se conoce a los proveedores y se discute la calificación entre varios miembros del equipo, puede ser viable el definir cuál es el que dispone de la mejor infraestructura y que porcentaje de diferencia se considera que existe entre ellos, para reflejar la misma en el puntaje a asignar. La Tabla 4 ejemplifica como una compañía puede estructurar y sintetizar su proceso de evaluación y decisión.
Promedio
Partic. requerida de prov. Rentabilidad
2.95
Tabla 4 Ejemplificación de tabla de evaluación proveedores. CRITERIOS DE VALIDACIÓN Obligatorios Certificación ISO Referencias comerciales Registros de operación Evaluación financiera Evaluación logística Capacidad en I&D Experiencia minima de dos años en proyectos similares
Etc. EVALUACIÓN - APORTACIÓN ESTRATÉGICA COSTO Competitividad de precio inicial Condiciones comerciales (plazo, seguros, punto de entrega, etc.)
Bases de ajuste de precio Productividad plan de progreso FLEXIBILIDAD Capacidad adicional disponible Protocolo logístico Plan de progreso Plazos / Reactividad para incremento de capacidad
Desempeño en proyectos anteriores INNOVACIÓN Evaluación Global: Capacidad instalada - Recursos Humanos - % Sobre ventas destinado a I&D
Patentes registradas Patentes en explotación CALIDAD Desempeño en proyectos anteriores Objetivos - Curva de arranque Infraestructura / Gestión de incidentes PLAZO / CUMPLIMIENTO Tiempo de entrega Gestión de inventarios Medidas para afrontar contingencias. Puntos de fabricación homologados OTROS Relación institucional intercompañias Proveedores comunes Clientes comunes Relación con competidores Expectativas de crecimiento Estructura y continuidad de la Alta Dirección ETC. TOTAL CALIFICACIÓN Alterntiva homologada
1 = Apto, 0 = No
Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor n
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 0 1
1 1 1 1 1 1
1
1
1
1
1 Puntos MAX
1
1
1
Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor n
70
65
40
59
20
14
17
12
40 35
39 34
25 21
21 24
25 20 15
16 19 9
24 16 13
13 20 12
30 50
27 37
23 32
28 30
30
20
24
30
15 25
8 13
14 14
14 22
50 25 30
50 17 28
28 25 25
31 24 27
30 20 25 30
28 14 23 28
19 13 22 21
19 19 25 18
15 20 20 40 50 60 10 200 100%
14 17 13 39 30 35 8 142 71%
15 19 20 39 41 59 10 188 94%
14 13 15 38 45 58 10 179 90%
HOMOLOGADO
NO VALIDO
HOMOLOGADO
Decisión:
X
Referencias bibliográficas Ahmad, S., & Schroeder, R. G. (2011). Dimensions Of Competitive Priorities: Are They Clear, Communicated, And Consistent? Journal of Applied Business Research (JABR), 18(1). Auffret, V., & Grégoire, J. M. (2000). Achats et qualité : évaluation, sélection et maîtrise des souscontractants. ITBM-RBM, 21(1), 58-62. doi: 10.1016/s1297-9562(00)90024-x Beecroft, G. D. (1999). The role of quality in strategic management. Management Decision, 37(6), 499-503. Bond, E. W. (2008). INPUT QUALITY, RELATIONAL CONTRACTS AND INTERNATIONAL OUTSOURCING. [Article]. Pacific Economic Review, 13(4), 391-404. doi: 10.1111/j.14680106.2008.00409.x Boyer, K. K., & Lewis, M. W. (2002). Competitive Priorities: Investigating the Need for Trade-Offs in Operations Strategy. Production and operations management, 11(1), 9-20. Cui, Z., Loch, C. H., Grossmann, B., & He, R. (2009). Outsourcing Innovation. Research Technology Management, 52(6), 54-63. Fernández, J. A. M. (2002). Gestión de la calidad total. El modelo EFQM de excelencia. Medifam, 12(10), 631-640. Hemsworth, D., Sánchez-Rodríguez, C., & Bidgood, B. (2008). A structural model of the impact of Quality Management Practices and purchasing-related Information Systems on purchasing performance: A TQM perspective. [Article]. Total Quality Management & Business Excellence, 19(1/2), 151-164. doi: 10.1080/14783360701602056 Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2009). Censos Económicos 2009. Sistema Automatizado de Información Censal SAIC 5.0 (Sistema Automatizado de Información Censal SAIC 5.0 ). from INEGI http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/proyectos/censos/ce2009/saic/default.asp? s=est&c=17166 Instituto para el Fomento a la Calidad Total AC. (2011). Modelo Nacional para PYMES Competitivas, from www.competitividad.org.mx Jones, A. (1999). 'Quality is a winning formula'. The British Journal of Administrative Management(13535188), 10-10-13. Kroes, J. (2006). Outsourcing of Supply Chain Processes: Evaluating the Synergy Between Strategic Outsourcing Drivers and Competitive Priorities. Paper presented at the ACADEMY OF MANAGEMENT 2006 DOCTORAL CONSORTIUM RESEARCH INCUBATOR. http://home.kelley.iupui.edu/tatikond/webpage/AoM.htm Monahan, S., Van den Bossche, P., & Tamayo, F. (2010). Make vs. Buy Revisited. Retrieved from http://www.atkearney.com/index.php/Publications/make-vs-buy-revisted.html Münch Galindo, L. (2009). Fundamentos de Administración (8a ed.). México. Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, NY: The Free Press. Porter, M. (2000). Estratégica Competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: Grupo Editorial Patria. Pressey, A., Tzokas, N., & Winklhofer, H. (2007). Strategic purchasing and the evaluation of "problem" key supply relationships: what do key suppliers need to know? The Journal of Business & Industrial Marketing, 22(5), 282-282-294. doi: 10.1108/08858620710773413 Quinn, J., & Hillmer, F. (1995). Strategic outsourcing. The McKinsey Quarterly(1).
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7ª Cátedra Nacional de Contabilidad y Administración “Agustín Reyes Ponce” Segunda Sesión “La investigación académica al servicio de la cultura empresarial”
Estimado (a) participante: Towns Muñoz Juan Antonio Tenemos el gusto de comunicarle que su trabajo titulado “Evaluación global de
proveedores considerando objetivos estratégicos” ha sido aceptado para ser presentado en la 7ª Cátedra Nacional de Contabilidad y Administración “Agustín Reyes Ponce”, Segunda Sesión, a celebrarse los días 28, 29 y 30 de noviembre de 2012, en la ciudad de Hermosillo en el campus de la Universidad de Sonora. Le recordamos que para que la aceptación sea efectiva al menos un autor debe estar inscrito en el evento. En archivo adjunto, le enviamos el formato de cesión de derechos el cual debe remitir a más tardar el 31 de octubre vía correo electrónico. El formato consta de dos hojas, en la primera únicamente debe incluir su nombre y firma, y la segunda es un anexo donde debe indicar los datos que se solicitan. Este documento es necesario para realizar el trámite de ISBN y que su trabajo sea incluido en las memorias del evento. En caso de considerarlo pertinente, tomar en consideración las observaciones que los revisores efectuaron a su propuesta.
Es necesario, si no lo hizo previamente, que adecúe el formato de su trabajo a la plantilla disponible en la página del evento (http://www.cumex.uson.mx/), en las secciones de:
enviar trabajo de investigación y noticias. El documento final lo debe de reenviar al correo
[email protected] a más tardar el 31 de octubre. octubre La información relativa a la programación de su trabajo (día, lugar y hora), la podrá consultar en la página del evento.
Atentamente Comité Científico
Hermosillo, Sonora a 17 de octubre de 2012
