El Efecto Interactivo De Las Capacidades y Las Estra- Tegias Competitivas en El Resultado De La Empresa

I. ARTÍCULOS

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EL EFECTO INTERACTIVO DE LAS CAPACIDADES Y LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN EL RESULTADO DE LA EMPRESA* Juan José Jimenez Moreno María José Ruiz Ortega Pedro Manuel García Villaverde Gloria Parra Requena** RESUMEN En este artículo analizamos cómo las capacidades tecnológicas permiten a las empresas alcanzar altos niveles de diferenciación mediante el desarrollo de nuevos productos y asegurar mayores niveles de eficiencia mediante los procesos de innovación. En el trabajo analizamos la relevancia del efecto conjunto de las capacidades tecnológicas y las estrategias competitivas en el resultado de la empresa. Además, determinamos la existencia de diferencias en el efecto de las variables analizadas sobre la rentabilidad y el crecimiento de la empresa. Los resultados muestran que las empresas que tienen mayores capacidades tecnológicas alcanzan mayores resultados con el desarrollo de estrategias de diferenciación en marketing y en innovación. Podemos concluir que las capacidades tecnológicas permiten a las empresas crear nuevos productos y reforzar sus esfuerzos en marketing para diferenciarse de sus competidores. PALABRAS CLAVE: Capacidades tecnológicas, estrategias competitivas, efecto moderador, resultado. JEL: M Código UNESCO: 5311

ABSTRACT In this paper we study in depth how technological capabilities allow the firm to achieve higher differentiation level by means of new products development and to secure greater efficiency by process innovation. We analyse the relevancy of the joint effect of technological capabilities and competitive strategies on firm performance. In addition, we determine the existing differences in the effects of the analysed variables on profitability and growth. The results show that the firms that have greater technological capabilities achieve greater performance with the development of marketing and innovation differentiation. We can conclude that technological capabilities allow the firm to create new products and reinforce their marketing efforts in order to differentiate from its competitors. KEYWORDS: Technological capabilities, competitive strategies, interactive effect, performance. (∗) Original recibido en enero de 2006 y revisado en febrero de 2007. (**) Profesores de la Universidad de Castilla-La Mancha.

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1. INTRODUCCIÓN En la literatura podemos encontrar numerosos estudios que resaltan la influencia de las capacidades tecnológicas en el desarrollo de nuevos productos y en los resultados de la empresa (Coombs y Bierli, 2001; Duyster y Hagedoorn, 2000; Tsai, 2004). Por otra parte, se reconoce también la influencia de las estrategias competitivas desarrolladas por las empresas en sus resultados (Porter, 1985; Cambell-Hunt, 2000; Spanos y Lioukas, 2001; Spanos, Zaralis y Lioukas, 2004). En este estudio tratamos de verificar la relevancia de la influencia de las capacidades tecnológicas y las estrategias competitivas en el resultado de las empresas. De este modo, vinculamos ambos tipos de variables para verificar que su efecto conjunto tiene una influencia significativa en el resultado de las empresas, de manera que la combinación de capacidades tecnológicas con las estrategias competitivas condicionará el resultado alcanzado por las empresas. Por tanto, el objetivo de este estudio consiste en analizar la relevancia del efecto conjunto de las capacidades tecnológicas y las estrategias competitivas en el resultado de las empresas. Con este estudio avanzamos en el análisis de la relación entre las capacidades tecnológicas y las estrategias competitivas para explicar el resultado. Además, con objeto de evitar sesgos metodológicos encontrados en estudios previos, introducimos nuevas variables de control como el momento de entrada, la orientación emprendedora o el ciclo de vida del sector. Otra aportación del trabajo es la realización de un análisis conjunto de la influencia de recursos y estrategias competitivas en el resultado, ya que el efecto conjunto de ambas variables ha sido escasamente estudiado hasta el momento. Además, utilizamos dos medidas de resultado diferentes, lo que nos permite determinar si existen diferencias en el efecto de las variables analizadas en la rentabilidad y el crecimiento de las ventas. Este artículo se organiza en diferentes apartados, en el primer apartado desarrollamos una introducción al tema objeto de estudio y exponemos el objetivo que nos proponemos alcanzar. A continuación, en el segundo apartado exponemos la justificación y exposición de las hipótesis que tenemos que contrastar para obtener el objetivo propuesto. En el tercer apartado exponemos la metodología a utilizar para el desarrollo del análisis empírico. En el cuarto apartado se recogen los resultados obtenidos y, finalmente, en el quinto apartado, se expone la discusión de los resultados y las conclusiones obtenidas a partir del desarrollo de la investigación, se exponen también las limitaciones del estudio y las líneas futuras de investigación. 2. TEORÍA E HIPÓTESIS 2.1. Influencia de las capacidades tecnológicas en el resultado En la última década, las capacidades tecnológicas de las empresas han sido consideradas como un importante recurso estratégico que permite a las empresas alcanzar ventajas competitivas en el sector, especialmente en sectores de alta tecnológica (Nelson, 1991; Henderson y Cockburn, 1994; Duyster y Hagedoorn, 2000). De este modo, de acuerdo con

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McEvily, Eisenhardt y Prescott (2004), las empresas con mayores capacidades tecnológicas tienden a ser más innovadoras y a conseguir mayores niveles de resultado. Por tanto, desde la Teoría de Recursos y Capacidades, una empresa podrá alcanzar y mantener una ventaja competitiva acumulando y aumentado sus capacidades tecnológicas (Dierickx y Cool, 1989; Wernerfelt, 1995; Tsai, 2004). Aquellas empresas con mayores capacidades tecnológicas podrán ser más eficientes siendo pioneros en los procesos de innovación (Teece, Pisano y Shuen, 1997) y podrán alcanzar mayores niveles de diferenciación mediante la innovación en productos y respondiendo a los cambios en el entorno (Teece y Pisano, 1994; Verona, 1999). Sin embargo, tanto en la investigación como en la práctica deben utilizarse diversas medidas de resultado para medir de manera efectiva esta relación (DeCarolis y Deeds, 1999; Coombs y Bierly, 2001). A pesar de la atención conceptual que se ha prestado a las capacidades tecnológicas, ha sido menor la investigación acerca de su influencia en el resultado de la empresa (Tsai, 2004). Sin embargo, en los últimos años se han realizado un mayor número de investigaciones en este sentido. Así, Aw y Batra (1998) examinaron los vínculos entre las capacidades tecnológicas y la eficiencia de la empresa en empresas industriales de Taiwán utilizando el gasto total en I+D como variable proxy para medir las capacidades tecnológicas. Sus resultados muestran que las capacidades tecnológicas tienen una correlación positiva con la eficiencia de las empresas. Del mismo modo, Acha (2000) utilizó los gastos en I+D, las publicaciones y las patentes como variables para medir las capacidades tecnológicas en la industria del petróleo y encontró una correlación positiva entre estas capacidades y el resultado de las empresas. Finalmente, Tsai (2004) realizó un análisis longitudinal con un panel de datos de 45 grandes empresas industriales de Taiwán durante siete años, demostrando que las capacidades tecnológicas son un importante determinante del resultado en las empresas de la industria electrónica. De acuerdo a las evidencias teóricas y empíricas planteadas podemos proponer la siguiente hipótesis: H1. Las capacidades tecnológicas tienen una influencia positiva en el resultado de las empresas 2.2. Influencia de las estrategias competitivas en el resultado Tanto la perspectiva de Porter (1980, 1985) como la Teoría de Recursos y Capacidades (Barney, 1991; Bharadwaj, Varadarajan y Fahy, 1993) reconocen la importancia de una posición estratégica atractiva (ventaja competitiva) derivada de las actividades estratégicas de la empresa. Mediante el desarrollo de estas actividades estratégicas, las empresas deben contribuir a aumentar la utilidad de los clientes, esta utilidad se deriva del ajuste entre la oferta de la empresa y las necesidades de los agentes del mercado. Otros tipos de efectos de la estrategia, actuando independientemente o en combinación, es que proporciona las () Para información adicional acerca de la relación positiva entre las capacidades tecnológicas y el resultado de la empresa ver Afuah (2002), Etemad y Lee (2001), Lee, Smith, Grimm y Schomburg, (2000), y Schoenecker y Swanson (2002).

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condiciones para la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Por otra parte, la estrategia desarrollada por la empresa estará influida por sus recursos y capacidades, y cuanto más equipada en recursos esté la empresa, mayor será su habilidad para desarrollar una estrategia que le permita obtener ventajas competitivas. De manera que la influencia combinada de las capacidades de la empresa para desarrollar y modificar su posición estratégica, siendo estas capacidades una consecuencia de la disponibilidad de recursos, influirá en el resultado de las empresas. En este estudio utilizamos la misma clasificación de estrategias competitivas utilizada por Spanos y Lioukas (2001), que distingue tres tipos de estrategias competitivas, diferenciación en innovación, diferenciación en marketing y bajos costes. En este sentido, y siguiendo el enfoque de Porter (1980, 1985) podemos establecer que las empresas tienen la posibilidad de desarrollar tres estrategias competitivas diferentes en función de si pretenden dirigirse a un amplio segmento de mercado (liderazgo en costes o diferenciación) o un segmento particular del mercado (enfoque). La estrategia competitiva de liderazgo en costes es considerada por Porter (1985) como la más clara, y se basa en ofrecer productos similares a los ofrecidos por los competidores pero a un menor precio. Así, las empresas, mediante el desarrollo de economías de escala o alcance, o mediante el acceso a recursos o nuevas tecnologías, podrían conseguir elevados niveles de resultado. Por otra parte, la estrategia de diferenciación supone una orientación diferente, a partir de la cual la empresa buscará la obtención de altos niveles de resultados mediante la creación de productos que sean percibidos como “únicos” y “diferentes” por parte de los competidores (Porter, 1985). Esta diferenciación puede crearse a partir del establecimiento de capacidades en marketing, que ayudarán a la empresa a influir en las preferencias de los consumidores y a crear en la mente de estos la idea de exclusividad del producto, o a partir de innovaciones en el producto o en el proceso. Estas innovaciones permitirán a la empresa diferenciarse de sus competidores (Spanos y Lioukas, 2001). En ambos casos, el desarrollo de una estrategia competitiva de diferenciación influirá positivamente en el resultado alcanzado por las empresas. A partir de los argumentos expuestos podemos establecer las siguientes hipótesis: H2. La estrategia competitiva de liderazgo en costes tiene una influencia positiva en el resultado de la empresa H3. La estrategia competitiva de diferenciación en marketing tiene una influencia positiva en el resultado de la empresa H4. La estrategia competitiva de diferenciación en innovación tiene una influencia positiva en el resultado de la empresa Por otra parte, la disponibilidad de recursos de la empresa determina la configuración de actividades estratégicas (Amit y Schoemaker, 1993; Dierickx y Cool, 1989). Además, la combinación del efecto de los recursos y la estrategia tendrá una influencia fundamental en el resultado de la empresa, es decir, que los recursos y capacidades influirán de manera indirecta en la relación entre la estrategia desarrollada por la empresa y su resultado

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(Spanos y Lioukas, 2001). En el caso de las capacidades tecnológicas, como establece Porter (1985), la tecnología desarrollada por la empresa influirá en su posición estratégica (costes o diferenciación), de manera que estas capacidades ayudarían a incrementar la ventaja competitiva obtenida por la empresa. Así, una empresa que desarrolle una estrategia de liderazgo en costes podrá incrementar el efecto positivo de esta estrategia en su resultado si, además, posee capacidades tecnológicas, ya que estas capacidades permitirán a la empresa llevar a cabo procesos de producción más eficientes o desarrollar tecnologías más rentables. Por tanto, la posesión de capacidades tecnológicas permitirá a la empresa incrementar los beneficios derivados del desarrollo de una estrategia de diferenciación, especialmente, en el caso de la diferenciación en innovación, ya que las capacidades tecnológicas permitirán a la empresa generar mayores innovaciones que le darán la posibilidad de diferenciarse de sus competidores. A partir de estos argumentos podemos establecer las siguientes hipótesis. H5. Las capacidades tecnológicas moderan positivamente la relación entre la estrategia competitiva de liderazgo en costes y el resultado de la empresa H6. Las capacidades tecnológicas moderan positivamente la relación entre la estrategia competitiva de diferenciación (marketing e innovación) y el resultado de la empresa 3. METODOLOGÍA 3.1. Muestra La investigación empírica fue desarrollada en la población de empresas tecnológicas de Castilla-La Mancha. La información necesaria para conocer la población fue desarrollada a partir de la base de datos SABI. Para evitar problemas de heterogeneidad debido al tamaño de la empresa, y siguiendo los planteamientos de Spanos y Lioukas (2001), solamente se incluyeron en la muestra empresas con al menos veinte trabajadores. El tamaño de la población resultó ser 1812 empresas, después realizar el primer envío y un posterior reenvío del cuestionario, obtuvimos 114 cuestionarios válidos, lo que constituye una tasa de respuesta del 6.3%. 3.2. Variables y medidas Variables de control En el estudio se introdujeron algunas variables de control (internas y externas a la empresa), que podrían afectar al resultado aunque no forman parte de nuestro modelo. La variable tamaño es introducida frecuentemente en los estudios para controlar el efecto que la dimensión puede tener en el resultado de la empresa. Las grandes empresas pueden tener más recursos para obtener una mejor posición en el mercado y para desarrollar economías de escala que les permitirán obtener un mejor resultado (Hitt, Hoskinson y Kim, 1997; McEvily y Zaheer, 1999). Esta variable ha sido medida en el estudio a través del logaritmo natural del número de trabajadores (Spanos y Lioukas, 2001; Tsai, 2001).

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Del mismo modo, algunos investigadores incluyen el ciclo de vida de la industria como una variable de control (Robinson, 1998; Robinson y McDougall, 2001). Se reconoce que en la fase inicial del ciclo de vida es más probable obtener un mejor resultado que en otras fases. Esta variable fue medida a partir de la secuencia propuesta por Biggadike (1979), que distingue cuatro etapas, introducción, crecimiento, madurez y declive. Otra variable estratégica que se encuentra relacionada con el resultado es la orientación emprendedora en el proceso de formación de la estrategia. Esta variable hace referencia al nivel en el que la empresa está involucrada, en la formación de la estrategia, con la innovación, asume inversiones arriesgadas y está comprometida con la proactividad en la innovación (Miller, 1987). Diferentes investigaciones muestran el impacto positivo de la orientación emprendedora en el resultado de la empresa (Zahra y Covin, 1995; Wiklund y Shepherd, 2005). Esto es debido a que la empresa necesita buscar constantemente nuevas oportunidades para enfrentarse a la incertidumbre del sector. En esta investigación, la orientación emprendedora fue medida con una escala Likert multi-ítem de 5 puntos (alpha de Cronbach 0.7127). Esta escala fue validada por Dess, Lumpkin y Covin (1997). Finalmente, en los últimos años, la literatura estratégica ha analizado la influencia del momento de entrada en el mercado en el resultado de las empresas (Lieberman y Montgomery, 1998). Diferentes investigaciones muestran que las empresas que entran como pioneras al mercado obtienen ventajas competitivas sobre los seguidores, estas ventajas les permiten obtener un mejor resultado en términos de rentabilidad y crecimiento (Vanderwerf y Mahon, 1997; Zahra y Bogner, 1999; Shepherd, Ettenson y Crouch, 2000). Esta variable fue medida a partir de la escala de Covin, Slevin y Helley (2000) (alpha de Cronbach 0.7585). Variable dependiente Para medir de manera adecuada el resultado de la empresa, nos centramos en la valoración, por parte de los directivos, de la satisfacción con el resultado a través de dos dimensiones –rentabilidad sobre la inversión y crecimiento de ventas- y siguiendo a Gupta y Govindarajan (1984) ponderamos esta valoración con la importancia de esta medida para los directivos. Para aproximarnos a la sostenibilidad de los resultados, establecimos el horizonte de medida de los mismos en tres años, siguiendo las recomendaciones de Spanos y Lioukas (2001). Finalmente, para verificar la validez de los resultados obtenidos a partir de la valoración subjetiva realizada por parte de los directivos, procedimos a calcular las correlaciones entre estas medidas y diversas medidas objetivas de resultados obtenidas a partir de la base de datos SABI –rentabilidad sobre la inversión y crecimiento de ventas-. Con estos análisis encontramos, para una submuestra de 70 empresas, que las variables estaban correlacionadas positiva y significativamente. Por tanto, la hipótesis de independencia entre las variables fue rechazada al 95%. Variables independientes Capacidades tecnológicas. Las capacidades tecnológicas fueron medidas a partir de la escala de Spanos y Lioukas (2001). Esta escala realiza una valoración de la extensión

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en la que las capacidades tecnológicas constituyen una fortaleza particular para la empresa. Esta variable fue medida a partir de tres ítems, 1) eficiencia y efectividad en el departamento de producción, 2) economías de escala y experiencia técnica, y 3) capacidades y equipamiento tecnológico (alpha de Cronbach 0.8296). Estrategias competitivas. Las medidas de las estrategias competitivas fueron adaptadas a partir de la escala de Spanos y Lioukas (2001). La escala recoge información acerca de la extensión en la que la empresa desarrolla estrategias competitivas específicas. En este estudio incluimos esta valoración debido a que su habilidad para recoger las tipologías estratégicas ha sido ampliamente verificada. Las estrategias competitivas obtenidas fueron diferenciación en marketing, que fue medida a partir de cuatro ítems (alpha de Cronbach 0.8018), diferenciación en innovación, que fue medida a partir de cuatro ítems (alpha de Cronbach 0.8070) y liderazgo en costes, que fue medido a partir de tres ítems (alpha de Cronbach 0.7435). 3.3. Análisis Para testar nuestro modelo utilizamos un análisis de regresión lineal jerárquico. Este tipo de análisis es apropiado cuando se incluyen términos multiplicativos en el análisis de regresión o, más generalmente, cuando las variables independientes están altamente correlacionadas con la variable dependiente (Bagozzi, 1984; Cohen, 1978; Cohen y Cohen, 1983). 4. RESULTADOS En primer lugar procedimos a calcular las correlaciones entre todas las variables incluidas en el estudio (tabla 1a), esto nos sirvió para verificar que, en la mayoría de los casos, no existían altos niveles de correlación entre las variables independientes y que, por lo tanto, no existen problemas de multicolinearidad relevantes. Además, el cálculo de los valores VIF nos permitió descartar totalmente este problema (tabla 1b).

() Podemos observar altos niveles de correlación (>0.5) entre la variable de control “momento de entrada” y las estrategias de diferenciación en marketing y diferenciación en innovación, también entre la diferenciación en marketing y las capacidades tecnológicas, y entre la diferenciación en innovación y las capacidades tecnológicas.

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TABLA 1a CORRELACIONES 1. Temaño 2. Momento de entrada 3. Orient. Emprendedora 4. Ciclo de vida industrial 5. Capac. Tecnológicas 6. Liderazgo en costes 7. Difer. en Marketing 8. Difer, en Innovación 9. LidCostes*CapTecnol 10.DifMark*CapTecnol 11.DifInnov*CapTecnol 12. Rentabilidad 13. Crecimiento

1 1.00 .087 .132 -.110 -.002 .241** .160* .226** -.098 .106 .139 .039 -.041

2

3

4

5

6

7

1.00 .491**** -.121 .206** .263*** .530**** .587**** -.085 -.088 -.128 .149 .309***

1.00 -.143 .173* .359**** .407**** .447**** -.053 .057 .010 .227** .212**

1.00 -.084 -.028 -.233** -.083 .093 -.084 .015 -.183* -.324***

1.00 .449**** .108 .184* -.296*** -.216** -.271*** .223** .490***

1.00 .386**** .408**** -.298*** -.157 -.105 .194** .278***

1.00 670**** -.169* -.003 -.137 .144 .330***

8

9

10

11

12

1.00 -.110 1.00 -.133 .442**** 1.00 -.042 .372**** .718**** 1.00 .026 .024 .207** .174* 1.00 .201** .121 .076 .099 .507****

TABLA 1b TOLERANCIA Y VIF Rentabilidad

Crecimiento

Variables

Tolerancia

VIF

Tolerancia

VIF

Tamaño

0.877

1.141

0.860

1.163

Momento de entrada

0.553

1.808

0.554

1.804

Orient. Emprendedora

0.661

1.514

0.671

1.490

Ciclo de vida

0.870

1.150

0.868

1.151

Capac. Tecnológicas

0.710

1.409

0.720

1.389

Liderazgo en costes

0.415

2.412

0.405

2.472

Difer. en Marketing

0.444

2.254

0.423

2.364

Difer. en Innovación

0.617

1.620

0.621

1.610

LidCostes*CapTecnol

0.732

2.690

0.364

2.748

DifMark*CapTecnol

0.394

2.536

0.384

2.604

DifInnov*CapTecnol

0.703

1.422

0.704

1.421

Como se puede comprobar en la tabla 2, a partir del análisis de regresión jerárquico podemos comprobar las hipótesis planteadas. En el primer análisis (modelo 1) obtenemos que las variables de control analizadas tienen una escasa influencia sobre la rentabilidad (R2ajustada= 0.022). La influencia de estas variables en el crecimiento es mayor (R2ajustada= 0.147). Con la realización de estos análisis podemos comprobar la influencia positiva y significativa de la variable prontitud del momento de entrada (β=0.283; p