El Balanced Scorecard aplicado a empresas que hacen IT Offshoring en Argentina

El Balanced Scorecard aplicado a empresas que hacen IT Offshoring en Argentina

Gustavo Vinueza C

MBA 2006

Tutor: Prof. Vanessa Welsh

1

Prefacio Este documento surge como respuesta a la inquietud siempre presente sobre qué hacer y cómo aportar para que América Latina se inserte efectivamente en la globalización de las Tecnologías de Información. El nicho escogido fue el de las empresas que prestan servicios informáticos a clientes en otros países, siendo el resultado final una propuesta de sistema de gestión basado en indicadores, que sirve como soporte para ejecutar y monitorear su estrategia. Para construirlo se tomó en cuenta la convergencia posible de dos modelos participantes: el Balanced Scorecard, como metodología para el diseño y seguimiento de los indicadores; y el Offshoring, como esquema de operación de la empresa, que tiene como objetivo optimizar la ejecución de procesos internos utilizando proveedores localizados en otros países, sean empresas externas o centros de eficiencia de la misma. La investigación Bibliográfica y entrevistas a empresas del rubro permitieron relevar tanto una introducción en el tema, así como una pequeña parte de la realidad offshore argentina actual. Los resultados, considerados preliminares, fueron polarizados: por un lado están las empresas nacionales que, aunque utilizan un conjunto reducido de métricas, dejan entrever que debido a un alto costo de manutención y complejidad, no buscan implementar un sistema tan completo como el Balanced Scorecard; y por otro lado, las multinacionales con operaciones en Argentina, que heredan procesos y mediciones definidas por su casa matriz, con posibilidades de que en ella (la matriz) se opere mediante el Balanced Scorecard u algún otro método similar. Espero que el lector pueda adentrarse de alguna manera en este interesante mundo a través de las siguientes páginas, y que a medida que crezca esta industria en la Argentina, nuevas investigaciones surjan que permitan comprenderlo y aprovecharlo mejor.

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INDICE AGRADECIMIENTOS

¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

PREFACIO

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INDICE

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INTRODUCCIÓN

6

PARTE I: EL BALANCED SCORECARD

7

¿POR QUÉ UN BALANCED SCORECARD? LA ESTRATEGIA ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD? LAS PERSPECTIVAS DEL BSC PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIOS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO MAPAS DE ESTRATEGIA INICIATIVAS ESTRATÉGICAS LA PROPUESTA DE VALOR Y LA ESTRATEGIA CRÍTICAS AL BALANCED SCORECARD LA TEORÍA DE MAXIMIZACIÓN DE VALOR Y DE STAKEHOLDERS EL MÉTODO OVAR

7 7 8 10 10 12 14 16 18 18 19 21 21 22

PARTE II

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IT OFFSHORING: EL PANORAMA ACTUAL

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¿POR QUÉ HACER IT OFFSHORING? OFFSHORE STAGE MODEL ¿QUÉ ES EL IT OFFSHORING? CIFRAS IMPORTANTES ¿QUÉ BUSCAN LAS EMPRESAS CON EL IT OFFSHORING? PAÍSES EXPORTADORES DE SOFTWARE Y SERVICIOS IT ARGENTINA PRINCIPALES CONSUMIDORES ESTADOS UNIDOS EUROPA FACTORES DE ÉXITO

25 26 27 27 28 29 32 34 35 35 36

IT OFFSHORING: LAS EMPRESAS

38

INTRODUCCIÓN OPERATIVA DIVISIÓN DE IT SUPPORT DIVISIÓN DE DESARROLLO DE SOFTWARE ASPECTOS CULTURALES ¿HACIA DÓNDE VA EL IT OFFSHORING?

38 38 39 40 41

3

PARTE III

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PARTE III: JUSTIFICACIÓN DEL MODELO

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INFORMACIÓN PRELIMINAR CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ASIGNAR RECURSOS SELECCIONAR LA UNIDAD DE NEGOCIOS PRIMERAS ENTREVISTAS Y SÍNTESIS TALLER DE CONSENSO: MEDIDAS POR PERSPECTIVA SEGUNDO TALLER: SELECCIÓN Y AFINACIÓN DE MEDIDAS MAPA DE ESTRATEGIA PLAN DE IMPLEMENTACIÓN INTEGRACIÓN DEL BALANCED SCORECARD ANÁLISIS DE PERSPECTIVAS Y MÉTRICAS DESCRIPCIÓN DE MÉTRICAS PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA OPERACIONAL PERSPECTIVA DE EMPLEADOS NOTAS SOBRE LAS MÉTRICAS RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS BALANCED SCORECARD SIMPLIFICADO CONCLUSIONES GENERALES

45 46 46 47 47 48 49 51 51 53 54 54 55 55 56 57 58 58 59 61 62

GLOSARIO

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ANEXOS

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ANEXO #1: POSIBLES HERRAMIENTAS DE ORIGEN DEL BSC EL TABLEAU DE BORD SERVICE-PROFIT CHAIN ANEXO #2: LOS COSTOS DEL OFFSHORING LOS COSTOS LABORALES PRESIONES DE COSTOS LABORALES LOS COSTOS DE TRANSACCIÓN ANEXO #3: RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN ANEXO #4: MEJORES PRÁCTICAS DE LOS CLIENTES ANEXO #5: ANÁLISIS DETALLADO DE LAS MÉTRICAS DEL BSC PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA OPERACIONAL PERSPECTIVA DE EMPLEADOS ANEXO #6: MODELO DE ENTREVISTA ANEXO #7: RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS BIBLIOGRAFÍA

72 72 73 75 75 78 79 80 81 83 83 86 90 97 100 106 110

4

Tabla de Ilustraciones ILUSTRACIÓN 1 - PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD...................................................................... 9 ILUSTRACIÓN 2 - LA PERSPECTIVA INTERNA DE NEGOCIOS ........................................................................ 14 ILUSTRACIÓN 3 - MAPA DE ESTRATEGIA DE SYSTEMATIC ........................................................................... 20 ILUSTRACIÓN 4 - MERCADO DE IT OFFSHORING (2005) .............................................................................. 30 ILUSTRACIÓN 5 - INFORMACIÓN SOBRE EL SECTOR SOFTWARE................................................................... 32 ILUSTRACIÓN 6 - COMPOSICIÓN DEL SECTOR SOFTWARE Y ........................................................................ 33 ILUSTRACIÓN 7 - ORGANIGRAMA DE LA DIVISIÓN DE IT SUPPORT.............................................................. 38 ILUSTRACIÓN 8 - ORGANIGRAMA DE LA DIVISIÓN DE DESARROLLO DE SOFTWARE.................................... 39 ILUSTRACIÓN 9 - MAPA DE ESTRATEGIA DE LA DIVISIÓN DE SOPORTE IT .................................................. 52 ILUSTRACIÓN 10 - MAPA DE ESTRATEGIA DE LA DIVISIÓN DE DESARROLLO DE SOFTWARE....................... 53 ILUSTRACIÓN 11 – SERVICE PROFIT CHAIN ................................................................................................. 73

Listado de Tablas TABLA 1 - MARCO DE REFERENCIA DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA ........................................................ 11 TABLA 2 - INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA......................................................................... 11 TABLA 3 - MEDIDAS ESTÁNDAR PARA LA PERSPECTIVA DE CLIENTES ........................................................ 12 TABLA 4 - PROPUESTA DE VALOR PARA UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA .................................................. 13 TABLA 5 - MEDIDAS DEL GOBIERNO DE EEUU E-SERVICES ....................................................................... 13 TABLA 6 - MEDIDAS PRINCIPALES PARA LA PERSPECTIVA DE OPERACIONES .............................................. 15 TABLA 7 - MÉTRICAS PARA LA PERSPECTIVA DE EMPLEADOS .................................................................... 17 TABLA 8 – ¿QUÉ BUSCAN LAS EMPRESAS CON EL IT OFFSHORING? ............................................................ 28 TABLA 9 - TAXONOMÍA DE NACIONES EXPORTADORAS DE SOFTWARE ...................................................... 29 TABLA 10 - DATOS DE EXPORTACIONES DE SOFTWARE POR PAÍS ............................................................... 30 TABLA 11- DATOS ADICIONALES DE LA INDUSTRIA DE SOFTWARE ............................................................ 31 TABLA 12 - PORCENTAJE DE EMPRESAS QUE HACEN IT OFFSHORING ......................................................... 35 TABLA 13 - OBJETIVOS POR DIVISIÓN ........................................................................................................ 46 TABLA 14 - OBJETIVOS POR PERSPECTIVA .................................................................................................. 48 TABLA 15 - MÉTRICAS POR PERSPECTIVA – SOPORTE IT ............................................................................ 50 TABLA 16 - MÉTRICAS POR PERSPECTIVA – DESARROLLO DE SOFTWARE................................................... 50 TABLA 17 - MODELO PARA DESCRIBIR CADA MÉTRICA............................................................................... 54 TABLA 18 - LISTADO DE EMPRESAS ENCUESTADAS .................................................................................... 59 TABLA 19 – BALANCED SCORECARD SIMPLIFICADO ................................................................................... 61 TABLA 20 - INFORMACIÓN SOBRE SALARIOS PARA LA INDUSTRIA DEL SOFTWARE ..................................... 75 TABLA 21 - INFORMACIÓN SALARIOS DE INDUSTRIA DEL SOFTWARE (NEOIT) ........................................... 76 TABLA 22 - INFORMACIÓN SALARIAL DE UN INGENIERO POR PAÍS .............................................................. 76 TABLA 23 - INSTALACIONES DE EMPRESAS EN INDIA .................................................................................. 77 TABLA 24 – MÉTRICAS BSC DE LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS.............................................................. 107 TABLA 25 – SERVICIOS OFRECIDOS POR LAS EMPRESAS ENTREVISTADAS ................................................. 109

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Introducción La presente tesis tiene por objetivo generar un modelo de Mapa Estratégico y un Cuadro de Mando Integral para ser utilizado como modelo en empresas dedicadas al IT Offshoring en Argentina. Se enfoca a esta industria englobando a todas las actividades de servicios informáticos que empresas tanto locales como extranjeras realizan en Argentina aprovechando el diferencial de costos como principal ventaja a clientes ubicados en países desarrollados. La forma de presentar el tema guiará al lector desde lo general a lo particular, partiendo de dos extremos: el primero, una visión práctica de la teoría del Balanced Scorecard con algunos ejemplos de la industria TI; el segundo: un análisis de la industria de IT Offshoring tanto en el exterior como en Argentina además de una descripción del funcionamiento de las empresas que lo practican. La parte final enlaza los conceptos anteriores generando los mapas estratégicos e indicadores aplicando el Balanced Scorecard a empresas que hacen IT Offshoring en Argentina. Se escogió la metodología del Balanced Scorecard por tener un acercamiento muy directo hacia una práctica generación de conocimiento basada en indicadores. La presente tesis se basa en la premisa de que las empresas dedicadas al IT Offshoring que utilizan al Balanced Scorecard (BSC) como un sistema de management estratégico tienen una mayor organización interna y pueden lograr mejores resultados aplicando su estrategia que las que no lo tienen. Es la intención desarrollar los fundamentos suficientes como para entender las metodologías de soporte y obtener información que permita sacar conclusiones sobre si el uso del BSC mejora o no la performance de las empresas. En el caso de que el lector esté familiarizado con el Balanced Scorecard o con la industria de IT Offshoring, se recomienda revisar rápidamente las partes I y II, especialmente los ejemplos y cifras actualizadas, indicadores de la realidad actual. Si bien la teoría del BSC afirma que cada empresa tiene su estrategia y circunstancias propias, y que además un cuadro de mando estándar por industria no es recomendado, lo que se pretende probar es que se puede llegar a generar un cuadro de mando inicial modelo, tomando en cuenta su uniformidad de servicios. Es entonces una opción para el estratega el tomar este conjunto de indicadores y traducirlo en la estrategia de la empresa como un primer paso, para luego afinarlo según la realidad. Para terminar, y como dato de soporte, un reporte de Bain & Co1 en el 2003 realizado a más de 6000 compañías globales, indica que un 62% tienen instalado ya un sistema de Balanced Scorecard.

1

Bain & Co. (2003). Management Tools Highlights. http://www.bain.com/management_tools/2003_tools_highlights.pdf

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Parte I: El Balanced Scorecard ¿Por qué un Balanced Scorecard? Se empieza la respuesta a esta pregunta por datos referenciados por Keyes 2 al Balanced Scorecard Collaborative (2004):     

95% de la fuerza de trabajo no entiende la estrategia de la empresa. 90% de las organizaciones falla al ejecutar su estrategia exitosamente. 86% de los ejecutivos no hablan más de una hora por mes sobre estrategia. 70% de las organizaciones no enlazan los mandos medios con la estrategia. 60% de las organizaciones no enlazan la estrategia con el presupuesto. Varias conclusiones se desprenden:

 

las organizaciones no dejan que la estrategia las penetre ni las dirija; la estrategia es un tema poco usual y se desvanece en los altos mandos.

Surge la necesidad entonces de una herramienta que convierta a la estrategia en el trabajo de todos los días, alinee a todos los niveles y permita un manejo simple y completo a la vez, como lo puede ser el Balanced Scorecard. Se presenta a continuación un breve comentario sobre la estrategia para Porter, autor de referencia en libros de management, que se consideró importante incluir.

La estrategia3 Las compañías confunden estrategia con eficiencia operativa. Porter (1996) hace una diferencia importante y menciona que si bien esta última es necesaria, -permite hacer las cosas mejor que los rivales, producir más con menos-, no es una estrategia como tal. La competencia por la optimización lleva a las empresas a ingresar a programas de manejo total de calidad y de aplicarlos exitosamente, a toparse con la llamada Frontera de la Productividad, considerada el máximo valor que una empresa puede producir usando los mejores procesos, personas y tecnología. A medida que las habilidades y adelantos se generan, la frontera permite mejorar la optimización aún más, pero al mismo tiempo todos los competidores se acercan a ella nuevamente debido a la sana proliferación de estándares y mejores prácticas que ocasionan una disminución paulatina de rentabilidad, consolidación de mercados y la consiguiente pérdida de valor. El posicionamiento estratégico consiste en cambio en ejecutar las tareas de generación de valor de forma diferente, o más radicalmente generar valor con actividades diferentes, generando una diferencia notable. Casos emblemáticos como el de Southwest Airlines e Ikea4 demuestran claramente la componente estratégica en sus 2

Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard, Auerbach Publications, Boca Raton, FL, USA, 2005. Los comentarios están basados en el artículo de Porter, M., What is Strategy?, “Harvard Business Review”, November-December, 1996. 4 La estrategia de Southwesth se basaba en vuelos cortos, una flota uniforma, bajos costos y una altísima eficiencia operativa; Ikea tiene un servicio de auto selección de partes de muebles y limitado soporte al cliente, bajo costo de manufactura y un diseño modular de muebles. 3

7

acciones. Ellos decidieron tomar una posición haciendo las cosas de forma diferente, tomando en cuenta los trade-offs incluidos y se decidieron a encontrarla. Como dice Porter, “…la esencia de la estrategia está en buscar qué no se debe hacer.”5 Porter señala como un factor crítico de éxito de la estrategia al alineamiento de las actividades de un sistema por todas sus partes y menciona claramente que si los competidores quieren imitarlo, deben hacerlo en todas y cada una de las actividades importantes o core competences. Un caso típico de fracaso es Continental Lite6 y su intento de competir en el sector de aerolíneas de bajo costo. Como idea final, la estrategia es el “a dónde vamos” de la empresa, el rumbo elegido y el factor esencial de esta metodología. Muchas veces se clarifica dentro del proceso de implementación, más su esencia debe estar presente a lo largo del proceso completo.

¿Qué es el Balanced Scorecard? Sus inventores, (Kaplan y Norton, 1996) definen al Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta que traduce la misión y estrategia de una empresa en un conjunto coordinado de medidas de performance que a su vez proveen un sistema de management estratégico7. Los autores desarrollaron a esta metodología para compensar el análisis casi exclusivo que se daba a los resultados financieros en las empresas, incorporando nuevas perspectivas de medición de intangibles. Los intangibles se tradujeron en perspectivas de negocio: la de Clientes, Procesos internos y la de Aprendizaje e Innovación. Para cada una de ellas se debe generar un conjunto de indicadores, teniendo en cuenta además que cada perspectiva busca responder una determinada pregunta:    

La financiera, ¿cómo aparecemos ante nuestros shareholders? La de clientes, ¿cómo aparecemos ante nuestros clientes? La de procesos internos de negocios, ¿en qué procesos de negocio debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros shareholders? Finalmente, la de Crecimiento y Aprendizaje, Para llegar a cumplir nuestra visión, ¿cómo sostenemos nuestra capacidad de cambio y mejora?8

Dos herramientas pueden considerarse las precursoras de esta metodología (el Tableau du Bord y el Service Profit-Chain), y son brevemente estudiadas en el Anexo #1.

5

Esta cita es referenciada por Kaplan y Norton en The Balanced Scorecard, pp.64 al hablar de la estrategia de la empresa para la segmentación de mercados en la perspectiva de clientes. 6 Esta fue una iniciativa de la aerolínea Continental que apuntaba a competir con Southwest en precios bajos y una estrategia que copiaba los factores de éxito, pero que fracasó por la falta de compatibilidad de su negocio tradicional de aerolínea de largas distancias, primera clase y operación tradicional. 7 Kaplan, Robert y Norton, David, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, “Harvard Business School Press”, Boston, 1996, p. 2. 8 Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard…,p. 9.

8

Ob jet iv Me o s did Me a s tas Ini ci a tiva s

Financiero Para ser exitosos financieramente, ¿cómo debemos aparecer ante los accionistas?

Procesos Internos de Negocios

Visión y Estrategia

Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?

Ob jet iv Me o s did Me a s tas Ini ci a tiva s

Para alcanzar la visión, ¿Cómo aparecemos ante los clientes?

Ob jet iv Me o s did Me a s tas Ini ci a tiva s

Clientes

Ob jet iv Me o s did Me a s tas Ini ci a tiva s

Crecimiento y Aprendizaje Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo vamos a sostener nuestra capacidad de cambio y mejora?

Kaplan, R. y Norton, P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (January-February 1996): 76.

Ilustración 1 - Perspectivas del Balanced Scorecard

Como se ve en la Ilustración 1 – “Perspectivas del Balanced Scorecard”, para cada perspectiva se tienen objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Estos cuatro atributos dinamizan el modelo y permiten generar planes de acción por cada gap presente en las medidas diseñadas, apuntando a lograr los objetivos propuestas. Se analiza cada perspectiva más adelante. El modelo permite la convivencia de indicadores de performance pasado (lagging) con otros que nos sirven para indicar el futuro (leading), y además con objetivos de corto y largo plazo, generando una fotografía mucho más completa del performance de la empresa9; a su vez, los indicadores guardan una fuerte relación causa-efecto entre sí para representar la estrategia de la empresa, lo que se ve más claramente en los mapas estratégicos que se estudiarán a lo largo del documento. Siguiendo un proceso top-down, partiendo desde la empresa como un todo, y descendiendo en el organigrama, cada departamento genera su propio scorecard relacionado con el scorecard corporativo. Así, la comunicación se da efectivamente hasta llegar a un ideal de BSC a nivel de personas, donde cada uno puede ver claramente cómo afecta su trabajo en llegar a los objetivos de la empresa 10. Sin embargo, los autores afirman que para ciertos casos de conglomerados y corporaciones que tienen divisiones en donde sus sinergias no son tan visibles, un BSC iniciado a ese nivel es mucho más conveniente que uno corporativo. 9

Bible, Lynn; Kerr, Stephen y Zanini, Michael, The Balanced Scorecard: Here and Back, “Management Accounting Quarterly”, Summer 2006, Vol.7, No. 4. 10 Es interesante el uso de Arboles de Estrategia y Diagramas Causa-Efecto utilizados en Kaplan y Norton, The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston, 2001, pp. 227-228.

9

Las perspectivas del BSC Las 4 perspectivas a las que hace referencia el Balanced Scorecard son:    

la financiera; la de clientes; la de procesos internos de negocios; y por último, la de enseñanza y crecimiento, o de empleados.

Kaplan y Norton afirman que son estas cuatro perspectivas las que se han encontrado como más robustas en cuanto a su aplicación en varias industrias. Sin embargo no es un número fijo. Ejemplos de esto son: New Profit11, la propuesta de Rosemann y Wiese para incluir la perspectiva de proyectos en implementaciones de ERP12 o los estudios de e-commerce de Swamy13 donde se recomienda añadir dos perspectivas relacionadas con análisis web, como lo son la perspectiva de E-Business y la de Usuario Final. El modelo entonces es relativamente flexible y puede adaptarse a la actividad del negocio. Se analiza a continuación cada una las perspectivas del modelo con un breve análisis y medidas consideradas estándares en implementaciones. Es obligación de cada negocio validar todas las medidas y generar un scorecard por cada unidad de negocio. Como un valor extra, en cada perspectiva se han incluido ejemplos aplicados al área de IT, lo que preparará al lector para comprender mejor la problemática de las empresas estudiadas.

Perspectiva Financiera Los objetivos financieros son el foco para los objetivos y medidas que aparecen en todas las perspectivas. Cada indicador seleccionado es parte de un enlace causa-efecto que culmina mejorando la performance de la empresa14. Esto indica que si bien el BSC maneja un conjunto de indicadores, sus enlaces apuntan siempre a la mejora de los resultados financieros. Los autores identifican tres etapas financieras alineadas con el modelo del ciclo de vida del producto de Vernon15: 

el crecimiento, identificado con las etapas iniciales de la empresa donde se desarrollan productos y se captura mercado;



la sustentabilidad, etapa donde la empresa debe pagar con altos retornos y conservar o acrecentar su porción de mercado. Es común encontrar medidas de rentabilidad como el ROI o el ROCE;

11

Referencia al ejemplo citado en Kaplan y Norton, The Strategy Focused…, pp.152, donde la empresa, siendo un proyecto de filantropía sin fines de lucro, tiene cinco perspectivas: Financiera, de Inversores, de Organización de Performance de Portafolio, de Procesos de Negocios Internos y de Aprendizaje y Crecimiento. 12 Referencia que hace Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard,,,pp.105-106, al estudio de Rosemann y Wiese (1999). Measuring the Performance of ERP Software – A Balanced Scorecard Approach. Proceedings of the 1st Conference on the IT Balanced Scorecard. 13 Idem, con referencia a Swamy, R. (2002, May), pp.170. Strategic Performance Measurement in the New Millenium: Fitting Web-based initiatives ino a Company’s Balanced Scorecard Is Critical. Here is a Guide on How to Do It. CMA Management, 76(3), 44(4). 14 Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard…,,,pp.47 15 Material del profesor Omar Toulan, de Negocios Internacionales. Se refiere al “Product Cycle Hypothesis" de Vernon (1966). En este material se subraya que este modelo es útil para firmas de países en desarrollo y su internacionalización inicial; y se critica su aplicabilidad en mercados avanzados debido a su homogeneidad.

10



la cosecha (harvest), que se refiere a unidades de negocio que han pasado ya una etapa madura en su ciclo de vida y quieren cosechar lo invertido en las etapas anteriores. El objetivo es el cash flow.

A partir de esta clasificación, se genera un marco de referencia con las medidas financieras principalmente usadas, que se presenta a continuación16:

- Ingreso / Empleado

Crecimiento

Reducción de Costos / Mejora de productividad

- Crecimiento de ventas por segmento - Porcentaje de ingresos por nuevos productos, clientes, servicios.

Sustentabilidad

Crecimiento de Ingresos y Mix

- Porción de clientes y cuentas - Cross-selling - % Ingresos por nuevas aplicaciones - Rentabilidad por cliente y producto

Cosecha

Estrategia de unidad negocios

Estrategia

- Rentabilidad por cliente y línea de producto - % Clientes no rentables

Uso de Activos

- Inversión (% ventas) - I+D (% ventas)

- Costo vs. el de los competidores - % de reducción de costo - Gastos indirectos (% de ventas)

- Costos unitarios (por unidad, por transacción)

- Ratio de capital de trabajo (ciclo de dinero) - ROCE por categorías de activo - Ratio de utilización de activos

- Payback - Throughput

Tabla 1 - Marco de Referencia de la Perspectiva Financiera



Keyes17 referencia a Utunen18 (2003), autor de un marco de referencia basado en prioridades para medir el performance financiero. Se han escogido las métricas más directamente relacionadas con el aspecto financiero: Indicador

Métrica

Comercialización de la Tecnología Ahorro en costo de producto

Costos totales de producto Costo de tecnología adquirida Total gasto I+D

Ventas de productos nuevos o mejorados

Ventas Totales

Foco en el Cliente Gasto en Customer Intelligence

Monto de I+D dedicado a investigación de ideas

Stock de Tecnología Monto de Stock

Número de tecnologías que posee la empresa

Protección de Tecnología Actividad de patentes

Número de nuevas patentes generadas por I+D

Adquisición de Tecnologías Locación de I+D

Gasto total I+D

Eficiencia y Efectividad I+D

Gasto I+D en tecnologías exitosas comercialmente

Merger / Acquisitions

Monto de tecnología adquirida a través de mergers y

acquisitions

Tabla 2 - Indicadores de la Perspectiva Financiera 16

Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard…,,,,pp.52 Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard,,,pp.115-118 18 Utunen, P. (2003). Identify, Measure, Visualize Your Technology Assets. Research Technology Management, May/June, pp. 31-39. 17

11

De las métricas propuestas se desprende esta nueva clasificación en prioridades y un foco especial en I+D como motor del crecimiento de la empresa.

Perspectiva de Clientes En esta perspectiva, la empresa debe diseñar indicadores que le sirvan para entregar valor al cliente, y que al mismo tiempo estén alineados con su estrategia y actúen en el segmento definido como target. Al generar estos indicadores, los managers en ocasiones se dan cuenta de la existencia de trade-offs inevitables, debiendo decidir por uno u otro segmento de mercado, o tal vez separar y generar nuevas propuestas de valor para cada uno. El ideal de tratar de servir a todos los segmentos con una misma propuesta, muchas veces no es posible. Se identifican en esta perspectiva dos conjuntos de medidas: 

A) un grupo de medidas estándar (core), las mismas se pueden observar en la Tabla 3 – “Medidas Estándar para la Perspectiva de Clientes”, detallada más adelante. Grupo de Medidas Estándar para la perspectiva de cliente

Medida

Descripción

Market Share

Adquisición de Clientes

Retención de Clientes

Proporción de un negocio en un mercado. De acuerdo al negocio esta medida apunta directamente al cliente “share of wallet”, “share of stomach”, o al mercado del segmento elegido. Tasa a la que un negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios (Números absolutos o relativos) Tasa a la que un negocio retiene o mantiene relaciones de negocios con clientes (Números absolutos o relativos)

Medidas utilizadas - Número de clientes - Dinero invertido - Unidades vendidas - “Share of wallet”, etc. - # de respuestas a solicitudes - ratio de conversión (# de prospectos / # de clientes nuevos) - % de crecimiento de negocios con clientes existentes - número de productos / servicios por cliente - antigüedad por cliente

Satisfacción de clientes

Analiza el nivel de satisfacción de clientes según un criterio específico acorde a la propuesta de valor

- feedback directo de clientes: encuestas, entrevistas telefónicas y personales.

Rentabilidad por Cliente

Mide la rentabilidad neta de un cliente o un segmento, después de tomar en cuenta las expensas requeridas para dar soporte al cliente

- rentabilidad por cliente

- # de quejas

- ingreso por cliente

Tabla 3 - Medidas Estándar para la Perspectiva de Clientes



B) un grupo de medidas diferenciadoras o drivers de performance, directamente relacionadas con la propuesta de valor para el cliente, como lo son:  

los atributos del producto o servicio, que toman en cuenta funcionalidad, calidad, precio y tiempo de entrega; la imagen de la empresa, su atractivo hacia el segmento al que apunta;

12



la calidad de la relación con cliente, si es que tiene capacidad éste de realizar reclamos, una línea 800, servicio 24 x 7, etc.

Propuesta de Valor. Un esquema propuesto en el modelo que reúne los dos grupos de medidas mencionados es la Propuesta de Valor. Utilizando una de las empresas de la investigación como fuente, se pudo generar este cuadro esquemático (Ver Tabla 4 – “Propuesta de Valor para una empresa de consultoría”): Propuesta de Valor de IT Convergence19 Atributos del Servicio

Buen valor por el precio que se paga

Imagen

Solución completa: Consultoría, Training, Soporte, Mantenimiento

Experiencia Internacional

Relaciones con los clientes

Empresa de Nicho Orientada a Resultados Globalizada

Expertise

Disponibilidad

- % de personal certificado - # de clientes insatisfechos

- # de eventos críticos atendidos

Medidas Estratégicas - $ / hora hombre - $ / proyecto por división - benchmarking con otros proveedores - tiempo de entrega de inicio del servicio

- % Cumplimiento con estándares - % de negocios con múltiples servicios

- % de negocios en países no USA - % de personal utilizado por país

- # negocios / país - headcount / país

Medidas Core Lealtad de clientes

Retención de Clientes

Market Share

- Crecimiento anual de ventas

- tiempo promedio de vida por cliente

- % de ventas en el mercado Oracle / Oracle Applications

Rentabilidad por Cliente - $ / cliente promedio por división

Tabla 4 - Propuesta de Valor para una empresa de consultoría

Para enriquecer esta perspectiva, se incluyen además dos estudios de métricas en la perspectiva de clientes relacionados con la industria IT: 

1) Algunas medidas que usa el gobierno de los Estados Unidos en su iniciativa E-Services (de Gobierno Electrónico)20: Medida

Medida

Índice de satisfacción de clientes

Número de clicks

Ratio de deserción Frustración de clientes (# transacciones abandonadas / transacciones completadas)

Número de quejas

Uso eficiente del dinero de los contribuyentes

Compartición de información

Confianza Cumplimiento de la Sección 508 (Acceso a discapacitados)

Calidad del servicio

Visibilidad

Cumplimiento de políticas de seguridad y privacidad

Satisfacción de proveedores

Imagen política

Awareness de la comunidad

Publicidad positiva y negativa

Tabla 5 - Medidas del Gobierno de EEUU E-Services

19 20

Basado en datos de la compañía y entrevistas con el personal. [http://www.itconvergence.com] Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard,,,pp. 136

13



2) Indicadores relacionados con la perspectiva de clientes, relevados por un estudio de la consultora Patricia Seybold Group (Aldrich, 2001)21: 

El QoE ó Quality of Experience, que mide la experiencia del usuario con IT en términos de respuesta y disponibilidad; y el QCE ó Quality Customer Experience, que es un conjunto de métricas que permiten que las empresas monitoreen y manejen la experiencia del usuario, puesta más en evidencia en los llamados momentos de verdad, considerados aquellos instantes donde la lealtad del cliente está más afectada por las acciones de la empresa.

Perspectiva de Procesos Internos de Negocios Esta perspectiva identifica los procesos más importantes para alcanzar los objetivos de los shareholders y los clientes. Estos dos actores fueron ya analizados en las perspectivas anteriores y es beneficioso analizar procesos como un tercer paso ya que se tiene en claro la estrategia de la empresa y cuáles son las formas de dar valor al cliente. Los autores recomiendan dividir a los procesos en tres macro etapas:   

innovación: identificar las necesidades actuales y futuras de los clientes; el proceso de operación: entregar los productos y servicios a los clientes de forma óptima; y post-venta: generar servicios que añadan valor una vez realizada la compra.

Las medidas tradicionales de procesos: calidad y defectos, producción, tiempo de ciclo, etc. involucran generalmente a departamentos individuales; éstas se han visto complementadas con otras como planeamiento de ventas, compras y otras que involucran una vista más horizontal, generando valor en este aspecto. La importancia del análisis de los dos aspectos anteriores se da en que muchas veces el maniobrar independientemente hacia parámetros de calidad, hace que los directivos pierdan de vista procesos que pueden otorgar más valor y que no están siendo tomados en cuenta en las mediciones. Se presenta a continuación el modelo que presentan los autores22, sobre el cual se ha construido una tabla de medidas y descripciones.

La perspectiva de Procesos de Internos de Negocio – La Cadena de Valor Genérica Innovación

Operaciones

Post-Venta

Necesidad Identificada

Necesidad Satisfecha

Identificar Mercado

Crear el Producto / Servicio

Construir el Producto / Servicio

Entregar el Producto o Servicio

Servir al Cliente

Ilustración 2 - La perspectiva Interna de Negocios

21

Referencia de Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard,,,a Aldrich, S. (2001, October 11). Measuring Moments of Truth. Patricia Seybold Group report, Boston, MA. 22 Basado en la Figura 5-1, Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard,,,,pp. 96.

14

Las medidas principales que se pudieron recavar fueron las siguientes, a manera de guía para esta perspectiva: Medida

Descripción

Medidas utilizadas - % ventas de nuevos productos

Innovación

Procesos de generación, diseño o compra de nuevos productos / servicios.

- % de ventas de productos establecidos

Engloba la investigación de necesidades de clientes y el desarrollo de prototipos, especificaciones, estándares, etc. Se mide también la efectividad del procedimiento como tal, los tiempos de salida al mercado, la calidad del diseño, etc.

- capacidad productiva

- # de productos nuevos versus la competencia - tiempo de generación de nuevos productos - tiempo de break-even - tiempo de salida al mercado de un producto nuevo - efectividad del diseño - número de versiones antes de salir al mercado Calidad - Calidad de producto final - # de defectos - Promedio de calidad de proveedores

Operaciones

Empieza con la orden de pedido y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso tiene a ser repetitivo, por lo que muchas mejoras se hacen progresivamente al proceso en cuestión de costos, presupuestos y variaciones. Se han visto 3 dimensiones principales: Calidad, Costo y el Ciclo Operativo como tal. Medidas de flexibilidad y fallos pueden aparecer también según la industria.

- Desperdicio / Re trabajo - Retornos Ciclo Operativo - Tiempo de Ciclo operativo, detallado por proceso: materia prima, producción, embalaje, etc. - # de proveedores externos Costo - Costo por unidad / servicio - Empleado / unidad producida - Costos marginales por unidad / línea - Costos fijos Otros - # de modelos / productos por tiempo (flexibilidad productiva) - % downtime por fallos

Post Venta

Involucra el proceso de garantía post venta, actividades de reparación y tratamiento de defectos, el procesamiento de pagos.

- tiempo de resolución de fallos - # de retornos / producto / tiempo - feedback clientes: calificaciones - # de llamadas / resolución de problema

Tabla 6 - Medidas principales para la Perspectiva de Operaciones

Como un complemento con aplicaciones prácticas en la industria de Offshoring, se presentan métricas relacionadas con el monitoreo de la innovación en el cliente. La Innovación en el Cliente Este es un caso especial de métricas que es sostenido por Keyes23 donde, -tomando una postura distinta a la del BSC-, sitúa el Proceso de Innovación dentro de la perspectiva de Clientes24. Se hace referencia en este caso al Citibank, corporación que desarrolló un Índice de Innovación que mide los ingresos obtenidos de nuevos productos, además de contar con un programa de Iniciativas de Innovación, que a su vez construyó métricas como el 23 24

Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard,,,pp. 144-151. El BSC originalmente sitúa a los indicadores de innovación en la perspectiva de Procesos Internos de Negocios.

15

grado de transferencia de productos entre países, el número de ideas por implementar y el tiempo de desarrollo entre una idea y la obtención de rentabilidad de la misma. Se mencionan otras métricas como ROI en Innovación, estado del pipeline, lealtad de innovación, etc. Treacy y Wiersma (1997)25 también ubican a los indicadores de innovación en la perspectiva de clientes, y consideran a la innovación de productos como una fuente de diferenciación, la construcción de una relación íntima con el cliente y la excelencia operacional. Keyes por su parte hace hincapié y desarrolla un marco de referencia completo para la innovación, y la generación de ideas e invenciones a monitorearse. * Es responsabilidad del consultor el ubicar las métricas de Innovación sea en la perspectiva de Clientes o en la de Procesos Internos de Negocios. La naturaleza y estrategia del negocio servirán de guías para localizar estos indicadores.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Los objetivos y medidas aplicadas en esta perspectiva proveen la infraestructura necesaria para que los objetivos de las otras tres perspectivas se cumplan. Es de notar el énfasis que los autores ponen en el Aprendizaje y Crecimiento, que cambia el tradicional modelo de corto plazo y orienta la consecución de metas a largo plazo en el futuro. Se presentan tres categorías de división en esta perspectiva:   

las capacidades y habilidades de los empleados, como satisfacción, retención y productividad, que se complementan con otras medidas; las capacidades de los sistemas; el alineamiento, la motivación y el empowerment.

Se generó una tabla de medidas más utilizadas (Ver Tabla 7 – “Métricas para la Perspectiva de Empleados”), basadas en los libros de Kaplan y Norton:

25

Referencia de Keyes, J., Implementing the IT Balanced Scorecard,,,a Treacy, M.y Wiersma, F. (1997). The Discipline of Market Leaders: Cose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. Boulder, CO: Perseus Books Group.

16

Medida

Descripción

Medidas utilizadas Satisfacción de Empleados - Encuestas (inclusión en información para tareas, etc.).

decisiones,

reconocimiento,

Retención de Empleados - Rotación de empleados Capacidad de los Empleados

Reconocimiento de la necesidad del mejoramiento continuo de la capacidad de los empleados, de esta forma generando habilidades que les permitan llegar a sus objetivos.

Tiempo promedio por cargo (operadores, mesa de ayuda, etc.) Productividad - Ingresos por empleado - Valor añadido por empleado Entrenamiento (BSC reskill) - Ratio de cobertura de trabajo estratégico (número de empleados capacitados relativos a las necesidades de la empresa) - Tiempo requerido para nuevas competencias - Ratio de cobertura de información estratégica.

Capacidad de los sistemas de información

La necesidad de mejorar el servicio a los clientes en las empresas pone de manifiesto la necesidad de contar con sistemas de información precisos, rápidos, amigables.

(Número de empleados o departamentos que cuentan con información estratégica necesaria para el negocio). - % de los procesos productivos interconectados - Nivel de exposición tecnológica de la empresa - % de clientes que pueden hacer transacciones on-line - % de empleados que pueden hacer tele-trabajo. Motivación - # de sugerencias / ideas por empleado

Motivación,

empowerment alineamiento

y

Se refiere a la capacidad de delegar poder en los niveles inferiores para mejorar la capacidad de reacción de la empresa en sus procesos; a la capacidad de las unidades de negocio de pernear la estrategia y alinear a los grupos; y a la formación de equipos y la generación de sinergias a través de su participación conjunta en proyectos en los que antes se habría esperado una sola división como proveedora.

- # de sugerencias implementadas - Calificación de encuestas periódicas Alineamiento - % de managers, empleados, top managers expuestos al BSC / estrategia - % de managers, alineados con sus objetivos a los de la estrategia / BSC - % de unidades de negocio alineadas Integración – Team-building - # de proyectos conjuntos - % de planes de negocio desarrollados por equipos - Nivel de ganancias compartidas - Encuesta de “teaming”

Tabla 7 - Métricas para la Perspectiva de Empleados

A manera de ejemplo, Fang y Lin (2006) desarrollaron medidas aplicadas a esta perspectiva para el área de IT26. Así, para mejorar la productividad de los empleados27 recomiendan medir entre otros: la complejidad de las tareas, la frecuencia de uso del 26

Fang, M., y Lin, F., Measuring the Performance of ERP System – from the Balanced Scorecard Perspectives. The Journal of American Academy of Business, Cambrigde, Vol.10, No. 1, September 2006, pp. 256-263. 27 Los autores hacen referencia a un estudio de Brynjolfsson, E. and Hitt, L. (1995). Information techology as a factor of production: the role of differences among firms. Economics of Innovation and New Technology, 3(4), 183200; y de los mismos autores, Paradox Lost? Firm-level evidence on the returns to information systems. Management science, 42(4), 541-558.

17

computador, las horas de entrenamiento, el ratio de errores de servicio y el flujo de información y lealtad de los empleados28. Para reforzar el entrenamiento de los empleados, Keyes menciona un estudio de Byrne29, en el que el retorno de la inversión en actividades de entrenamiento y desarrollo resulta en un 8.5% de crecimiento de la productividad, comparado a un 3.5% relacionado con gastos de capital.

Mapas de Estrategia Como una evolución natural del método inicialmente utilizado, Kaplan y Norton presentan una herramienta que resume gráficamente lo revisado hasta ahora: las relaciones causa-efecto entre perspectivas, la combinación de indicadores de performance pasado y los drivers del futuro, y por último la estrategia de la empresa. Sus autores lo definen como “…una arquitectura genérica para describir una estrategia”30. Esta arquitectura se expone a través de Mapas de Estrategia. Cualquier Mapa de Estrategia debe contar con los elementos que se explican a continuación, y que aparecen definidos en las distintas perspectivas del modelo.

Iniciativas Estratégicas Las empresas diseñan e implementan iniciativas para cumplir con su estrategia y que generalmente se sitúan en la Perspectiva de Procesos Internos. Típicas iniciativas son:    

Construir la marca (largo plazo), diseñar nuevos productos, explorar nuevos mercados; Incrementar el valor de cliente: redefinir y mejorar las relaciones con los clientes (cross-selling, transformar clientes no rentables, etc.); Ser excelentes operacionalmente; Ser buenos ciudadanos corporativos.

Estas iniciativas sirven como un marco de referencia y son origen de complicaciones por la combinación de temporalidades de cada iniciativa. Así, en ocasiones existen contradicciones entre los objetivos debido a que algunos son de largo plazo (ej. Excelencia Operativa), y otros de corto (Crecimiento), y según la etapa en la que la empresa esté, debe darse importancia a uno u otro. 28

Estos últimos se refieren a un estudio de Deloitte Consulting, (1999). ERP’s Second Wave-Maximizing the Value of Enterprise Applications and Processes – A global Research Report including Deloitte Consulting’s Perspective: Making ERP spell ROI. 29 El estudio al que se hace referencia es de Byrne, J. (2003, August). How to Lead Now: Getting Extraordinary Performance when You Can’t Pay for It. Fast Company, pp. 62-70. 30 Kaplan, R., y Norton, D., The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston, 2001, pp. 69.

18

La propuesta de valor y la estrategia Cada iniciativa mencionada se conecta a su vez con distintas partes de la propuesta de valor de la Perspectiva de Clientes o la Financiera. Se mencionan tres estrategias típicas que las empresas toman31: 

Liderazgo de productos: Constante innovación e investigación de necesidades Ejemplos: Sony, Intel, Apple;



Intimidad con el cliente: Generación de enlaces con los clientes. Ejemplos: Home Depot, SPAs;



Excelencia operacional: La propuesta de valor incluye calidad, precio y facilidad de compra, basadas en la excelencia de su ejecución32. Ej: McDonald’s, Dell.

Se propone, -en la Perspectiva de Clientes-, expresar la propuesta de valor de la empresa en tres partes: los atributos del producto/servicio, las relaciones con el cliente, y la imagen de la empresa. Según la estrategia escogida, algunos serán diferenciadores frente a la competencia, y otros serán tratados como requerimientos básicos de operación, sin tanta importancia. Así, si la empresa pone énfasis en las relaciones con los clientes, su fuerza de ventas deberá ser educada, y la actitud en el local será mucho más acogedora que una empresa que tenga una estrategia de costos. Estos diferenciadores se identifican además con el tipo de procesos en los que la empresa debe destacarse: así, si una empresa es líder de producto, los procesos que debe ejecutar mejor son los de innovación y generación de productos, mientras que empresas orientadas a las relaciones con sus clientes deben tener excelentes sistemas CRM. Siguiendo la línea de procesos y aplicándolos a la Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje en las categorías mencionadas: competencias de los empleados, sistemas de información y un clima motivador, son los ejes mediante los cuales las empresas deben decidir el tipo de tarea en el que desean ser excelentes. Así, si los empleados quieren ser excelentes en innovación, sus capacidades serán distintas a los empleados de una empresa líder en costos. En la ilustración siguiente se presenta un ejemplo de Mapa Estratégico aplicado a una empresa de software33. 31

Idem, pp.86, referencia al estudio de M.Treacy y W.Wiersema, The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market (Reading, MA: Addison-Wesley, 1995). 32 Kaplan y Norton consideran que esta es una estrategia posible, mientras que Porter dice “…mejorar la efectividad operacional es una parte necesaria de management, pero no una estrategia”. Esta confusión hace que las empresas se dirijan hacia una convergencia competitiva, disminuyendo márgenes, en vez de definir una estrategia diferenciadora. Porter, M., What Is Strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996. 33 Modelo obtenido de Johansen, MR., Mouritsen, J., Multiple Integrated Performance Management Systems: IC and BSC in a Software Company, Singapore Management Review, Vol. 24, No. 3, pp. 26.

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Map de Estrategia de Systematic Incrementar valor para shareholders Rentabilidad Crecimiento Ingresos

Productividad

Perspectiva Financiera Construir la Marca Turnover de Industria de Salud

Perspectiva de Clientes

Perspectiva Interna

Incrementar Valor al Cliente

Mejorar Estruct. De Costos

- % de clientes que desean un contrato de mantención - % de clientes con una rotación anual de mínimo un xx% del precio del sistema - Ingresos total por nuevos clientes y proyectos.

Utilización de Activos

Facturación

Estrategia de Conocimiento del Cliente Básica Precio Calidad Tiempo Funcionalidad

Construir La marca

Servicio

Relaciones

Lealtad

Incrementar Valor para el cliente

Entrega estable y confiable

Excelencia Operacional

Certificación CMM

- % Fechas de entrega mantenidas a tiempo - % Empleados visitando clientes relevantes - % de clientes que han culminado su entrevista anual

Indice Promedio de Satisfacción de Clientes

* Calidad

- Proyectos L3 - Score en proyectos L4 y 5 (autoeval)

Repetición de Trabajo % de horas de proyecto usadas para corrección de errores.

Ser un buen ciudadano

Productividad de Codificación

Horas de garantía el 1er año como % - Líneas de código por hora de las horas de - % de horas del desarrollo proyecto vs total Estimación Horas reales usadas en relación a estimaciones anteriores

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Competencias Estratégicas

Compartición de Tecnología # de Eventos de Grupos de Estudio

Skills

Tecnología

* Buen ambiente de Trabajo

Innovación y Desarrollo

Motivación

- Promedio días educación / empl. - Unidades certificación por ingeniero. - % Ingenieros SW con competencias en Proyectos - Cumplimiento de planes de educación

- ESI Promedio - % Empleados que perciban a la empresa como buena / muy buena para trabajar - Rotación de empleados

* Algunas partes no estaban 100% legibles en el documento impreso. Se las etiquetó de acuerdo a los contenidos del artículo.

Ilustración 3 - Mapa de Estrategia de Systematic

20

Críticas al Balanced Scorecard La teoría de maximización de valor y de stakeholders34 Jensen en su artículo Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function (2001), presenta inicialmente dos teorías en conflicto: la teoría de maximización de valor de la empresa y la teoría de los “stakeholders”35. La primera afirma que los directivos de una empresa, como criterio último para sus actos, toman la maximización del valor total de la misma, considerado como el valor de mercado a largo plazo, tomando en cuenta el capital y la suma de sus componentes: deuda, acciones, etc. La segunda en cambio habla sobre la forma en la que los directivos sopesan sus decisiones tomando en cuenta a todas las partes que tengan interés en la firma, sean por sus dueños, sus directivos, sus empleados, el gobierno, la comunidad. 36 El problema, dice Jensen, es que esta teoría no está completa pues no provee un objetivo final. Así, el directivo trata de servir a muchos amos al mismo tiempo sin tener la certeza de quién es el correcto, terminando mal con todos. Jensen afirma que el BSC es el equivalente de management de esta teoría, y que destruye valor oscureciendo el objetivo corporativo. Esto se analiza más adelante. Lo que propone Jensen entonces no es descartar la teoría de stakeholders, sino completarla dándole una función objetivo de maximización de valor37 como criterio para discernir en la competencia por recursos que tienen los interesados en la empresa. Sobre el BSC, aunque lo reconoce como una herramienta que sirve para entender qué genera valor en el negocio, afirma que al poner tantas medidas sobre la mesa38, se imposibilita al manager de elegir la correcta para seguir con su estrategia, presentando una situación de maximización en más de una dimensión39, por la falta de la noción clara de los tradeoffs entre los indicadores, generando confusión en el directivo y subiendo los costos de agencia. Y es aquí donde subyace el problema, afirma Jensen, ya que al no tener claro el tradeoff que hay entre los indicadores, justamente el scorecard no está balanceado. Critica además:   

Que el BSC no guía el enlace del performance a los incentivos y recompensas; Que el BSC no es un scorecard en el sentido mismo de la palabra, sino un dashboard o panel de control; pues el scorecard es un puntaje final; Que si el BSC es usado como un sistema de management de la empresa, éste va a llevar a confusión y conflictos, además de subir el costo de agencia.

34

Basado en Jensen, M., The Monitor Group and Harvard Business School, Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function, Bank of America, Journal of Applied Corporate Finance, 2001. 35 Llamaremos stakeholder a todas las partes que tienen un interés particular en la empresa. 36 Pueden existir distintos stakeholders según la actividad de la empresa. Una buena división la tiene Toffler con su biosfera, tecnósfera, sociosfera, infosfera, gobierno y moral. Toffler, A., La Tercera Ola, Ediciones Nacionales, Círculo de Lectores, Edinal, Bogotá 1981, 533 pp. 37 Jensen llama a esta teoría, Enlightened Stakeholder Theory. 38 Kaplan y Norton recomiendan un número de entre 20 a 25 medidas por scorecard. 39 Esto se ejemplifica al tener la situación de elegir entre maximizar Market Share o Rentabilidad. No se puede hacerlo en las dos dimensiones al mismo tiempo, ya que hay un momento en el que, para ganar más Market Share, rentabilidad debe sacrificarse.

21

Para concluir, Jensen hace hincapié en la necesidad de una medida de creación de valor como propósito en los directivos, que les permitirá tomar decisiones consistentes, tomando en cuenta a los stakeholders involucrados. Esto es refutado por Kaplan y Norton:  El BSC no es contradictorio en cuanto a las medidas financieras 40. Las toma como dos estrategias básicas: crecimiento y productividad. En vez de enfrentarlas, los autores definen horizontes y momentos de aplicación distintos. Así, para el crecimiento toman un plazo mayor tanto para generar una marca como para dar valor al cliente; mientras que para la productividad, el plazo tomado en cuenta es menor y se la logra mediante la mejor utilización de activos y una mejor estructura de costos.  La metodología permite, según la etapa en la que la empresa se desenvuelva, escoger que el énfasis se ponga en el crecimiento (para empresas nacientes), o en la productividad (para empresas maduras). Para las empresas “estables”, se presenta la alternativa de un “crecimiento rentable”, que es lo que refuta Jensen. Además (1) el BSC es una construcción de causas y efectos que responde a una estrategia en la empresa, más no un conjunto de métricas aisladas; (2) el fin último del BSC es mejorar el performance financiero de la empresa, sea con objetivos de crecimiento o mejora de rentabilidad y (3) el término Balanced se genera a partir de que se toman en cuenta las 4 perspectivas que la teoría propone, complementando las medidas financieras; pero no se basa en los trade-offs que hay entre cada uno de los indicadores.

El método OVAR41 Más allá de definir un marco conceptual, De Geuser y Fiol presentan una alternativa al Balanced Scorecard llamada metodología OVAR42. Comienzan su crítica presentando los distintos métodos de simplificación que usan los directivos, y “…de cómo ésta se degrada de una complejidad real a una ideología de complejidad” e identifican diferentes tipos de reflejos a partir de estudios realizados por los autores: 

Reflejos que tratan de simplificar la situación, como mirar sus postulados, convicciones e hipótesis como hechos válidos, creándose la ilusión de entendimiento; o limitarse a ver un aspecto del problema en el que se sienten cómodos; o mirar a la realidad como algo externo, formando un filtro realista; o por último los directivos se dejan influenciar por sus sentimientos y juicios de valor, llevándolos a confrontaciones o alianzas con los miembros del grupo de discusión del problema;

40

Kaplan y Norton, The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, Boston, 2001, pp. 83-86. Basado en el paper de De Geuser F. y Fiol M. (2003), Are They Really Too Simple? Management Control Systems Face the Ideology of Complexity, in Ajami R., Arrington C.E., Mitchell F. and Nørreklit (Eds.), Globalization. Management Control and Ideology. Local and Multinational Perspectives. Copenhagen (Denmark), DJØF Publishing, cap.9, pp. 159-180. 42 Esta metodología fue parte del material de curso MBA 2006 Part-time de la Universidad Di Tella, impartido por el profesor Michel Fiol. OVAR significar: Objetivos – Variables de Acción y Responsables. 41

22



Reflejos que tratan de simplificar el proceso de decisión, como seguir el método orientado a la solución en el que se busca un “problema” para el cual se puede aplicar la misma; la búsqueda de consenso, típicamente presentada en frases como “al menos estamos de acuerdo en esto”; tomar acciones directas, sin reflexionar; y por último su contrario, el parálisis por análisis.

Este estudio, afirman, lleva a indicar que no son solamente las herramientas de management las que causan simplificaciones, sino que los modelos mentales que utilizamos participan también, muchas veces involuntariamente. Se analiza entonces el Balanced Scorecard como un ejemplo de proceso de simplificación. De Geuser y Fiol recorren dos ventajas que predican Kaplan y Norton: la inclusión de stakeholders (personal y clientes) para complementar los indicadores financieros y la afirmación de que el BSC es una mejora al Tableau de Bord (visto anteriormente) por su contemporaneidad y facilidad de generación. Los autores desmitifican algunas de las propiedades del BSC: que es muy simplista mientras más se adentra en la organización; que se basa en dos postulados que no se pueden probar: que la estrategia es comprendida y aceptada por toda la organización y que no existen ambigüedades en las asignaciones de responsabilidad. Como consecuencia de lo anterior, mencionan que este método “…incrementa falsamente la complejidad de las representaciones de situaciones de management” y esto lleva a acrecentar una tendencia hacia la complicación de sistemas contables que pueden desencadenar una llamada “Ideología de la Complejidad”, impulsada por los conceptos de modernidad y validez que al mismo tiempo se protegen de la antigüedad y la simpleza. El dilema entre simplicidad y complejidad entonces es representado por métodos como el ABC43, por el lado de la especialización; y el Break-Even Point44, como el lado generalizador. El escoger entonces una herramienta versus otra no es más que una decisión de riesgo basada en un análisis de las premisas en cada modelo y situación. Para terminar, los autores presentan su metodología OVAR, basada en MBO45, y que apunta a mejorar la coherencia en la organización. Ella parte de objetivos de management, y alinea a los empleados con sub objetivos que forman parte de los primeros. OVAR toma estos principios, designa objetivos, genera variables de acción para el cumplimiento de cada uno (traducidos en proyectos) y señala responsables con un distinto grado de involucramiento, todo esto en una sola grilla, lo cual facilita el proceso de alineamiento de objetivos46.

43

Activity Based Costing. Método para cálculo de costos para productos y servicios. Generalmente utilizado para hacer análisis de cadena de valor y usado como herramienta de planeamiento y control. [http://en.wikipedia.org/wiki/Activity-based_costing] 44 Método que se basa en muchas simplificaciones para calcular el volumen en el que las empresas dejan de perder dinero. Si bien se dejan de lado muchos detalles, su performance y capacidad de predicción son excelentes. De Geuser y Fiol, en el mismo artículo, detallan algunas de estas premisas. 45 Management by Objectives, referenciado hacia Drucker, 1954; Odiorne, 1965. 46 Si bien no es la intención de esta tesis describir la metodología presentada por el profesor Fiol, se debe mencionar que los talleres de curso experimentados por el autor dejaron una sensación de comprensión a alto nivel del método.

23

Parte II

24

IT Offshoring: El Panorama Actual Offshoring quiere decir, en el sentido de este concepto, “extranjero”, e implica que actividades relacionadas con tecnología son llevadas a cabo en países con menores costos laborales47. Para la definición de Tecnología de Información o IT se incluyó tanto las actividades de Desarrollo de Software como las de Soporte IT o Infraestructura Tecnológica48. El objetivo de esta segunda parte es iniciar al lector en la industria de Offshoring de Tecnología de Información. Se han tomado en cuenta dos aspectos; la parte externa o de mercado que contiene un vistazo al contexto actual, su oferta, demanda, y las razones que motivan esta práctica; y por otro lado se analiza el funcionamiento de una típica empresa o división que cumple estas actividades.

¿Por qué hacer IT Offshoring? Para empezar la contestación de esta pregunta se presenta un enfoque introductorio general, siguiendo el modelo de Ciclo de Producto de Vernon49 (1966), que supone tres etapas: 

la primera, donde el producto se diseña y produce con alto valor agregado, generalmente en naciones industrializadas, para un público más bien sofisticado (los early adopters);



la segunda, la producción se empieza a trasladar a otros países por su ventaja de costos laborales, hay menos modificaciones en el diseño;



la tercera, la producción ya está estandarizada y se produce con personal muy barato, no hay casi énfasis en el diseño, y el producto se hace global. Ejemplo: iPod, reproductores de DVD, etc.

Así, aplicando este modelo al offshoring de tecnologías de información, un típico desarrollo de modelo es el siguiente: 

El país industrializado tiene su centro de I+D en la ciudad donde está ubicado su cuartel general. Es en este centro donde se realiza la mayoría de la innovación para la empresa.



Además del centro de I+D, tiene algunas oficinas que producen software para el “sistema nervioso” de la empresa y que pueden aprovechar sus ventajas competitivas como la logística, ubicación, una tecnología clave, etc.

47

Carmel, E., y Tjia, P., Offshoring Information Technology Sourcing and Outsourcing to a Global Workforce, Cambridge University Press, United Kingdom, 2005. pp XVIII. 48 En las cifras que se presentan a lo largo de esta Segunda Parte, se alude en ocasiones a la industria de Call Centers, que si bien sale del alcance de esta tesis, forma parte en ocasiones del total calculado. 49 Material del profesor Omar Toulan de Negocios Internacionales, visto en clase. Se refiere al “Product Cycle Hypothesis" de Vernon (1966). Es de anotar que en este material se subraya que este modelo es útil para firmas que están en países en desarrollo y para la internacionalización inicial; y se critica su aplicabilidad en mercados avanzados debido a su homogeneidad.

25



Del software mencionado, algunos módulos no pertenecen al core de la empresa, como lo puede ser por ejemplo el sistema de Rol de Pagos, el de Reportes Impositivos y Contables, el manejo de contratos, entre otros; cuyo mantenimiento se encarga a una oficina que está ubicada en otro país, sea ésta parte de la misma empresa o un proveedor externo (offshoring site). Así, la empresa ahorra el costo de tener que pagar a empleados que cumplan estas labores en el país de origen y aprovecha la diferencia salarial entre los países. Al mismo tiempo la empresa proveedora, al ser especializada en este tipo de tareas (BPO, Legal, RRHH, etc.), produce un resultado superior en eficiencia y eficacia que el que alcanza la empresa contratante. Las métricas y estándares de calidad son generalmente altas, haciendo que sus clientes confíen en ella.

Con la ilustración de este ejemplo, repetido en muchas empresas (principalmente multinacionales), se da contestación entonces a la pregunta que abrió la sección: ¿Por qué se hace IT Offshoring? Porque debido a la creciente presión por la competitividad, y al mismo tiempo apalancándose en las oportunidades de la globalización, algunas empresas pueden encargar a otras, -situadas en lugares tan remotos como la India o Filipinas-, que ejecuten uno o varios procesos de su negocio, garantizando niveles de confiabilidad lo suficientemente altos como para no hacerlos dentro de la empresa contratante. Se detalla a continuación un modelo que describe las etapas por las que transita una empresa típicamente hasta que decide aplicar offshoring:

Offshore Stage Model Este modelo lo propone Carmel y Agarwal (2002)50, e incluye cuatro etapas:    

Etapa 1: Offshore bystander: La empresa es un testigo de los logros de otros; Etapa 2: Experimental: La empresa se arriesga con proyectos pequeños; Etapa 3: Estrategia de Costos: La empresa empieza a experimentar ahorros de costo en su trabajo IT. Típicamente el rango está entre un 15 y un 40%; Etapa 4: Aprovechamiento de la estrategia: finalmente la empresa aprovecha la estrategia no solamente para reducir costos sino para obtener calidad, acceso a mano de obra calificada, rapidez de procesos, etc. * Las compañías generalmente se mueven de etapa en etapa lentamente, a medida que van ganando confianza tanto consigo mismas como con sus proveedores.

50

Referencia de Carmel y Tjia al modelo de Carmel y Agarwal (2002), The maturation of offshore sourcing of information technology work, MIS Quarterly Executive 1(2).

26

¿Qué es el IT Offshoring? Para cerrar esta introducción, el IT Offshoring es entonces el proceso de reubicación de procesos relacionados con IT (Desarrollo de Software y Soporte Remoto) de un país a otro51. La ejecución de procesos puede realizarse tanto por una extensión de la empresa madre (offshore site) o por una empresa externa (offshore provider). Este tipo de soluciones se hace posible debido principalmente a las ventajas diferenciales de costos laborales, la universalidad del idioma Inglés, la disminución de costos de telecomunicaciones, la commoditización de servicios y software, la promoción gubernamental, entre las más importantes52. Los procesos que históricamente han sido más susceptibles a este cambio son los considerados repetitivos y fáciles de estandarizar como el manejo de documentos en Back Office y la atención a clientes en un Call Center, que fueron los que señalaron el camino de esta tendencia. Procesos más complejos como I+D, desarrollo de productos y Soporte IT, son procesos que paulatinamente se han hecho presentes en este modelo de ejecución. Ambos tipos de proceso le permiten a las empresas gozar de una ventaja adicional en cuanto a eficiencia y eficacia operativa que no tenían antes: una unidad remota dedicada exclusivamente a ejecutar sus procesos con menores costos a los de unidades similares locales y además una mayor calidad, debido a su especialización. Es entonces, responsabilidad de cada empresa el disciplinarse lo suficiente en cuanto a su organización y métodos como para obtener los beneficios de esta nueva práctica de management.

Cifras Importantes Para contextualizar el tamaño y el crecimiento de este mercado, Carmel y Tjia (2005) mencionan algunas cifras importantes: -

IDC y Gartner Group estimaron que el tamaño global del mercado de IT estaba, al 2003, entre los US$400 y los US$550 billones de dólares. Las proyecciones lo situaban cerca de los US$700 billones de dólares al 2008 con crecimientos entre el 6% y el 8%.

-

Las Naciones Unidas estimaron que el porcentaje del Offshoring en el mercado IT es de aproximadamente un 5%53 en el 2004.

-

La ITAA54 estimó al 2003 un tamaño de mercado de Offshore de Software y Servicios de US$10 billones, con proyecciones de doblarse en el 2008.

51

Se tomó como referencia el concepto de Offshoring de Wikipedia [http://en.wikipedia.org/wiki/Offshoring] Carmel, E., y Tjia, P., Offshoring ….,,, pp. 3-5 mencionan mencionan 6 fuerzas que, afirman, han dado lugar a la práctica de IT Offshoring: (1) globalización de servicios; (2) commoditización del software; (3) clima pro-negocios de algunas economías; (4) crecimiento de profesionales en el área; (5) baja de costos en telecomunicaciones; y, (6) el diferencial de costos de trabajo. 53 Referencia de Carmel y Tjia a un estudio de las Naciones Unidades (2004). Conference on Trade and Development, World Investment Report. 54 ITAA es la Information Technology Association of America. 52

27

-

IDC estimó el tamaño del mercado global de Business Process Outsourcing (BPO) en US$380 billones de dólares, con posibilidades de doblarse en el 200955.

-

Según Brazil IT, los ingresos de Brasil en el 2005 por concepto de Offshoring fueron de US$205 millones56, mientras que en Argentina, al 2003, se calcularon US$180 millones57 por exportaciones de este tipo de servicios.

Como se puede analizar luego de leer las cifras anteriores, el mercado de IT Offshoring es un mercado de aproximadamente US$20 billones de dólares en la actualidad, y representa aproximadamente un 5% del mercado global IT. De estos US$20 billones, Argentina representa casi un 1%.

¿Qué buscan las empresas con el IT Offshoring? Se responde a esta pregunta haciendo referencia a dos estudios del centro CIBER de la Universidad de Duke, realizados en el 2005 y el 2006: Variable Participantes del Estudio Tienen ya actividades IT Offshoring

Dic 200558

Sep 2006

96 compañías Forbes 2000

537 empresas, EEUU y Europa

22%

60%

Sí

Sí

41%

No menciona

I+D, Ingeniería en IT Offshoring? Expectativa Promedio de ahorro de costos

Tipo de Industria Offshore por País Desarrollo de Productos – 30%

India

IT – 28% / Administrativos – 25%

China Filipinas

Latinoamérica

Mayores razones para Offshoring

Mayores Riesgos

Pérdida de Empleos

IT – 49% / Back Office – 45% Desarrollo de Productos – 41%

Contact Center – 31% / Compras – 27%

Desarrollo de Productos – 56%

Compras – 29%

Administrativo y Compras – 14%

Desarrollo de Productos – 19%

Contact Center – 36%

Contact Center – 19%

Administrativo – 25%

Compras – 10%

IT – 27% Contact Center – 24%

Contact Center – 14%

Desarrollo Productos – 24%

IT y Desarrollo de Productos – 9%

Reducción Costos – 97% Crecimiento – 73% Presión Competitiva – 70%

Reducción de Costos – 80% Acceso a Personal Calificado – 70% Presión Competitiva – 60%

Acceso Personal Calificado – 71%

Velocidad Acceso a Mercados – 45%

Calidad de Servicio Empatía Cultural

Eficiencia Operacional Posible pérdida control Management

Seguridad de la Información

Aceptación Clientes Internos

No se menciona

Mayor en labores básicas (RRHH / Backoffice) y menor en actividades complejas como I+D

Compras – 12%

Tabla 8 – ¿Qué buscan las empresas con el IT Offshoring?

Como conclusión de estos estudios: 55

Business Process Outsourcing. Cifra referida en un artículo de la revista strategy+bussiness por Couto V. y Divakaran, A., How to Be an Outsourcing Virtuoso, Octubre 2006. 56 King, R., Outsourcing, Beyond Bangalore!, BusinessWeek, December 20th, 2006. Datos al 2005. 57 Referencia de Ministerio de Economía y Producción Argentino, Libro Azul… a López (2003), pp-23. 58 Duke University CIBER / Archstone Consulting, 2nd Bi-annual Offshore Survey Results, December 2005.

28



Se polarizan las ventajas de los participantes. Así, India tiene bajos costos laborales y fácil acceso a talentos; Filipinas costos menores de trabajo y un acceso a talentos promedio; mientras Latinoamérica tiene un costo símil al de India, pero un acceso a talentos más bien bajo. Todo esto indica la formación de un menú de opciones por país;



Si bien los costos siguen siendo el principal trigger de la decisión de offshoring, existe una tendencia a obtener mayor ventaja de esta estrategia para obtener acceso a personal calificado y utilizarlo estratégicamente. En el Anexo #2 se detalla la estructura de costos salariales y de transacción que se utilizan en el offshoring;



Los riesgos principales pasaron de ser la Calidad de Servicio y el cultural fit en 2005, para dar lugar a la búsqueda de la eficiencia y un miedo a la no aceptación del proceso de offshoring. Este cambio deja ver el problema que tenían o tienen algunas empresas con sus propios procesos, los cuales no estaban preparados para hacer offshoring, presentando un desafío adicional de adaptación;



Latinoamérica tiene ya un sitial importante en el mapa de offshoring, especialmente en Contact Centers (14%), Compras (12%), IT, Desarrollo de productos y Back Office (9%). Al 2005, está entre las tres primeras regiones seleccionadas.

Países Exportadores de Software y Servicios IT Muchos países han entrado a la competencia por exportar software y servicios relacionados con TI. Desde India, un coloso de la industria, hasta Vietnam y Cuba, el panorama tiene una oferta muy interesante y compleja a la vez. Carmel propuso en el 2003 una taxonomía para naciones que exportan software59 basada en tres criterios: su madurez en la industria, su masa crítica (número de empresas que se dedican a la exportación de software) y los ingresos por exportaciones. Así cada nación que participe puede ubicarse en uno de sus clasificadores (Tier 1, 2 ó 3). Esta teoría se resume en la Tabla 9 – “Taxonomía de Naciones Exportadoras de Software”.

Madurez

Masa crítica

Exportación (US$)

Ejemplos 2003

Ejemplos 200560

Tier 1

> 15 años

Cientos

> US$1 bln

US, Canadá, Reino Unido, Alemania. Las 3I: Irlanda, Israel e India.

Los mismos de 2003 Nuevos: China y Rusia.

Tier 2

> 10 años

100

> US$200 mln

Rusia, China

Brasil, Costa Rica, México, Filipinas, Korea, Polonia, etc.

Tier 3

> 5 años

Decenas

> US$25 mln

Brasil, Costa Rica, México, Filipinas, Korea, Polonia, etc.

Cuba, Egipto, Irán, Vietnam, etc.

Cuba, Egipto, Irán, Vietnam, etc.

100 países más pequeños en cuanto a este desarrollo

Tier 4

Etapa de Infancia de Exportación de Software

Tabla 9 - Taxonomía de Naciones Exportadoras de Software

59

Carmel, E., Taxonomy of New Software Exporting Nations, The Electronic Journal on Information Systems in Developing Countries (2003) 13, 2, 1-6, American University, Washington D.C., USA. 60 Carmel, E., y Tjia, P., Offshoring ….,,, pp. 70.

29

Actualmente, la mayoría del volumen de estos servicios va a los llamados tres grandes o Big Three: India, China y Rusia, todos con grandes poblaciones y con una cada vez más creciente población educada en tecnología. Se calcula que cada uno tiene más de 1000 empresas en el rubro y se los puede comparar contra las aproximadamente 7000 firmas instaladas en los Estados Unidos61. Datos de exportaciones IT al 2005 son62: País India Irlanda Israel China

Exportaciones (US$) $17.7 billones $8.5 billones63 $3 billones64 $3.6 billones

País Rusia Brasil Argentina

Exportaciones (US$) $1 billón $205 millones $170 millones65

Tabla 10 - Datos de Exportaciones de Software por País El gráfico siguiente demuestra el peso de cada país reflejado en el 2005 (Estimado): Mercado de IT Offshoring Estimado 2005 (Varias fuentes) Israel 9% China 11% Irlanda 25%

Rusia 3%

Brasil 1% Argentina 0,5% India 51%

Ilustración 4 - Mercado de IT Offshoring (2005) 

El estudio CIBER / Archstone a diciembre del 200566 reveló que el 43% de los encuestados prefiere a India como destino principal, China un 12% y Filipinas un 8%. América Latina aparece con un 9%, sin tomar en cuenta a México (4%) y Canadá (6%). Europa del Este y otros países de Asia comparten entre un 7% y un 8%.

Otro mapa de servicios offshore muy interesante fue desarrollada por Overby67 y la revista CIO (Chief Information Officer), donde se otorgan calificaciones a cada país de acuerdo al estado de madurez de su industria offshore, su nivel de inglés, el salario de un programador junior y el riesgo geopolítico. 61

Estimados por MetaGroup y Forrester Research, y citados en Carmel, E. y Tjia, P, Offshoring…, pp. 24-25. King, R., Outsourcing, Beyond Bangalore!, BusinessWeek, December 20th, 2006. Datos del 2005. 63 Idem. 64 Referencia al Estudio JICA-CEPAL sobre Fuentes de Crecimiento en Argentina en el Libro Azul y Blanco del Plan Estratégico de SSI 2004 – 2014, Ministerio de Economía y Producción. 65 Libro Azul y Blanco del Plan Estratégico de SSI 2004 – 2014, Ministerio de Economía y Producción, pp.187. 66 Duke University CIBER / Archstone Consulting, 2nd Bi-annual Offshore Survey Results, December 2005. 67 Overby, S., Global Outsourcing Guide, 2006, CXO Media, Inc. 62

30

A continuación se detalla un cuadro de resumen general, basado en: (1) Las variables en las que Heeks y Nicholson (2002) basan sus Modelo de Éxito de Exportaciones de Software68; y, (2) datos de exportaciones, número de empresas, etc. Cuadro de Países Exportadores de Software y Servicios IT India

China

Rusia

Irlanda

Israel

Filipinas

Software Export Success Model (Heeks y Nicholson) Demanda

 Externa  Interna

 Externa  Interna

 Externa

 Externa  Interna

 Externa  Interna

 Externa

Visión y Estrategia Nacional

Visión Presente: Servicios Software / Subir la Cadena de Valor

Visión Presente: Software

Visión Ausente  Foco en servicios de software

Visión Presente: Productos para multinacionales / Diversificación

Visión Presente: Exportaciones / Innovación / Diferenciación

Estrategia presente en servicios de IT

Diáspora – Promoción del Gobierno

Diáspora – Hong Kong

Diáspora

Diáspora – Promoción del Gobierno

Diáspora – Promoción del Gobierno

Diáspora

ISO, Anti-piratería

Falta de confianza;  piratería

Falta de confianza;  piratería

ISO, Anti-piratería

ISO, Anti-piratería

Falta de confianza;  piratería

 Competición

Clustering

Clustering

 Competición

 Competición

Clustering

Clustering

Clustering

Enlaces Internacionales Confianza Características de la Industria del Software

Clustering Colaboración Capital Humano fuerte, $ Telecom creciente I+D limitado Acceso a capital

Factores Domésticos / Infraestruct.

Capital Humano significativa, $ Mercados financieros, telecom.  Nivel inglés

Capital Humano significativa, $ Mercados financieros, telecom.  Nivel inglés

Colaboración

Colaboración

Capital Humano fuerte Telecom fuerte I+D base Acceso a capital

Capital Humano fuerte Telecom fuerte I+D base Acceso a capital

Capital Humano significativa, $ Telecom.  Nivel inglés

Datos de Empleados, Empresas, Tier, etc. Exportaciones

Tier

US$5 bln (2000) US$17.7 bln (2005)

US$3.6 bn* Demanda local (2001) US$3,8 bl69

1

21

US$60-100 mln (2000) US$350 mln (2004)

US$8 bn70 (2000)

US$2.4 bn71

US$200 mln (2000)

21

1

1

2

30.000 (2000)

20.000 (2001)

> 30.00075

700 (2000)

300 (2001)

5.000-8.00073 Empleados

140.000

100.00072

Empresas

1.000

> 1.000

50% Fortune 500 outsource en India76. US$50 bn en exportaciones 200877

Crecimiento 20% en los 90’s.

Otros

Software = 8% PBI

70.000 IT (2004) 16.000 Export74 >100 (10 a 20) 15%

< 60%* % Vtas.

Su porcentaje depende de las actividades de la empresa y los mercados a los que apunta. Obtener la composición de los ingresos mensuales.

Mix de Ingresos

Este es un indicador leading que sirve para analizar si es que los ingresos que ha percibido la empresa provienen, sea de contratos de manutención mensual (ingresos fijos), o de proyectos temporales (3 meses o menos).

> 70%

●

●

Mensual

%Ingresos Fijos

55

Perspectiva de Clientes Métrica

Market Share

Objetivo Indicar, del mercado en el que participa la empresa, el porcentaje de participación de la misma.

IT

Dev

Frec

Verde

Amarillo

Rojo

80 – 100%

●

●

Trimestral

%Cumplim. Del market share

60-70%

0-60%

Esta métrica se toma con base en el market share objetivo de la empresa.

Ratio Adquisición de clientes

Medir el performance de la compañía en cuanto a obtener y mantener a sus clientes. Se complementa con la métrica de Salida de Clientes.

●

●

Trimestral

> 40%

30-40%

< 30%

Ratio Salida de Clientes

Medir el performance de la compañía en cuanto a la salida de clientes. Su medición es similar al ratio de adquisición de clientes, nada más tomando la cantidad de clientes que han cancelado sus contratos en el período de tiempo indicado.

●

●

Trimestral

0-5%

5-10%

>10%

Satisfacción de Clientes

Esta métrica sirve para medir la satisfacción general de los clientes con el servicio que da la empresa. Tiene la forma de un indicador con una escala de 1 a 10, y donde trimestre a trimestre debe mejorarse el objetivo según los resultados obtenidos.

●

●

Trimestral

> 85%

70-85%

2

1-2

0-1

Auditoría del Plan de Clientes

Controlar la desviación que ha ocurrido versus las proyecciones del Plan de Clientes, y se presenta como un porcentaje final, proviniendo del consolidado de las desviaciones totales.

●

●

Trimestral

85-100%

60-85%

0-60%

56

Perspectiva Operacional Métrica

IT

Dev

Verde

Amarillo

Rojo

Frecuencia de Quejas / Felicitaciones

Registrar el número de quejas y felicitaciones por parte de los clientes. Se las toma como el resultado de la atención al cliente y se refieren al porcentaje de interacciones buenas o malas registradas por cualquier vía.

●

●

Mensual

F: >50% Q: 0-5% – Rojo: < 0

Rentabilidad del Ejercicio Frecuencia de Actualización: Anual Objetivo Estratégico: F2- Mejorar Rentabilidad Perspectiva: Financiera (Soporte, Desarrollo) Intención de la métrica: El indicador busca medir el porcentaje de rentabilidad anual que tuvo la práctica (sea Soporte o Desarrollo). Se usa la métrica tradicional de rentabilidad como la razón del Beneficio Neto sobre los Fondos Propios de los accionistas. Esto permitirá ver el porcentaje de crecimiento que el negocio ofrece y compararlo con otras oportunidades de inversión. Es una medida ampliamente utilizada por los accionistas como forma de control sobre la operación de la empresa. Unidades de Medida: Porcentaje de rentabilidad del ejercicio, p.ej. 15% en el 2006. Definición de la métrica: Se obtiene a partir del Estado de Resultados: Ventas – Costos Variables Producción – Costos Administrativos  Margen Bruto – Costos Fijos  Resultado Explotación - Costos Financieros  Resultado Antes de Impuestos - Impuestos  Resultado Neto



resultado _ neto patrimonio _ neto

Notas / Supuestos: La anualidad en la medición permite incluir una serie de eventos como incrementos de capital y estacionalidad, aunque por el otro lado al tener un “lag” mayor que el de otras medidas, debería contemplarse la posibilidad de realizarla semestral o trimestral utilizando valores de referencia como por ejemplo aproximaciones a pagos de impuestos teóricos, que se pagan generalmente de forma anual. La información de la métrica es: Repositorios de Datos: Rentabilidad del ejercicio (%) Sistema Contable, Ventas. Responsabilidad de definir el Responsabilidad de alcanzar el Responsabilidad de

83

Objetivo: Accionistas, Gerencia Target : Ventas, Operaciones Tracking / Reporting General Ventas Niveles (comparado al año anterior): Verde: > 15% – Amarillo: > 10-15% – Rojo: < 10%

:

Costos Totales Frecuencia de Actualización: Mensual Objetivo Estratégico: F3- Reducir Costos de Perspectiva: Financiera (Soporte, Desarrollo) Operación Intención de la métrica: Esta métrica sirve para obtener un estimado del costo total mensual en que se ha incurrido para realizar las actividades propias del negocio. Este costo debe incluir los costos fijos y variables de la práctica. Generalmente los costos variables serán mayores a los fijos, considerando un alto componente derivado de la utilización del recurso humano como inversión principal. Al tratar de obtener esta información de forma mensual, algunos costos deberán estimarse utilizando cuotas fijas (en cuyo caso simplemente se prorrateará el total dividido en meses) o se aplicará un porcentaje de ventas en el caso de que sea variable. Este total debe recogerse por Centros de Costo o Inversión, con posibilidades de drill-down de información. La lectura de esta medida se puede referir también a un porcentaje de las ventas. Ejemplo: Los costos pueden representar un máximo del 80% del valor de la venta. Debe tomarse en cuenta que estos costos incluyen los Variables, Administrativos, Financieros e Impositivos. Unidades de Medida: Dólares por período. Ejemplo: US$200,000 en el Q1. Definición de la métrica:

C  c f  cv

C (Costo Total) es la suma de los costos fijos más los variables. Notas / Supuestos: Si es que existe dificultad en obtener información de costos en rubros significativos, deberá aplicarse (1) prorrata en doce cuotas, para costos fijos; (2) porcentajes de ventas, para costos variables. Pueden existir costos “excepcionales” que respondan a otros porcentajes, y que deberán ser plenamente identificados en el proceso de obtención de la información. La información de la métrica es: Repositorios de Datos: Costos incurridos totales Sistema de Ventas, Contratos, Administración, Recursos Humanos. Responsabilidad de Responsabilidad de alcanzar Responsabilidad de Tracking / definir el Objetivo: el Target: Operaciones, Reporting: Operaciones, Finanzas Gerencia General, Finanzas Finanzas, RRHH Niveles (comparado al año anterior): Verde: < 60% – Amarillo: 60-70% – Rojo: >70%

*(Dependen de la envergadura de la empresa)

84

Mix de Ingresos Frecuencia de Actualización: Mensual Objetivo Estratégico: F1- Mejorar Ingresos Perspectiva: Financiera (Soporte, Desarrollo) Intención de la métrica: Este indicador muestra la composición de los ingresos mensuales, clasificado por tipo de contrato. Este es un indicador leading que sirve para analizar si es que los ingresos que ha percibido la empresa provienen, sea de contratos de manutención mensual (lo que se podría clasificar como ingresos fijos), o de proyectos temporales (3 meses o menos). Esto ayudará a la sustentabilidad de los ingresos y orientará al área de ventas para comercializar los distintos servicios de la empresa. Así, por ejemplo, si ventas comercializa servicios de Auditoría de Plataforma (que se realicen en menos de 2 meses), esto podría “inflar” los ingresos, que dos meses después caerían a su nivel de ingresos por contratos fijos. Su total va a ser el mismo que el de los ingresos totales, pero su presentación debe ser distinta, en forma de porcentajes. Unidades de Medida: Dólares por período y por tipo de contrato. Ejemplo: US$150,000 en Contratos Fijos (77%), US$45,000 en Contratos Temporales (23%), para el Q2 Definición de la métrica:

I  i f  it

I es el total de Ingresos divididos por mix (fijos y temporales) Notas / Supuestos: Es importante en esta medida que los Contratos por cada cliente se definan correctamente. Así, si es que se trata de una extensión de contrato, los ingresos serán fijos mientras pasen los 3 meses, de lo contrario serán temporarios. En contratos por hora, se debe estimar la cantidad de horas mensuales que se va a aplicar para tener una referencia de estos ingresos. La información de la métrica es: Repositorios de Datos: Ingresos totales por mix Sistema de Ventas, Contratos. Responsabilidad de Responsabilidad de alcanzar Responsabilidad de Tracking / definir el Objetivo: el Target: Ventas, Operaciones Reporting: Ventas Gerencia General, Ventas Niveles (comparado al año anterior): Verde: If> 70% – Amarillo: If entre 60-70% – Rojo: If < 60%

85

Perspectiva de Clientes Market Share Frecuencia de Actualización: Trimestral Objetivo Estratégico: C1- Aumentar Market Share Perspectiva: Clientes (Soporte, Desarrollo) Intención de la métrica: El market share indica, del mercado en el que participa la empresa, el porcentaje de participación de la misma. Existen en ocasiones métricas directas para este porcentaje cuando existen cifras “reales” del mercado. Por ejemplo, si el mercado total es de US$1 millón, y las ventas fueron de US$100,000, entonces el market share será de 10%. Claro está que los números de fijación de mercado también pueden ser puestos en duda, pero puede funcionar como una referencia válida. En mercados cuyo tamaño no se mide oficialmente, la situación es más difícil, ya que la referencia en este caso son estudios de mercado, estimaciones de tamaño basadas en ventas, encuestas a consumidores, etc. Es muy importante que su metodología de obtención sea consistente a lo largo del tiempo y además que los números obtenidos no se sesguen hacia arriba, creando falsas expectativas en los dirigentes. El universo de comparación es también importante y tiene repercusión tanto en los accionistas como en los dirigentes de la empresa. Así, es distinto ser una consultora que tiene el 2% del mercado mundial, que una que tiene el 45% del mercado Argentino en la misma industria. Aquí es responsabilidad de los dirigentes manejar una medida que sirva como referente y rumbo. Por ejemplo: Al 2010 tendremos el 70% del mercado X. Unidades de Medida: Porcentaje de participación. consultoras de clientes medianos, en el 2006. Definición de la métrica:

P

Ejemplo: 45% de Participación en el mercado de

Sales MarketSize

La definición de participación es la más simple en el caso propuesto y se refiere a mercados en los que existe una referencia de su tamaño. Notas / Supuestos: Se debe tomar en cuenta que en ocasiones esta información de referencia puede resultar cara de conseguir y se puede tomar en cuenta una base y aplicar un crecimiento estimado. La información de la métrica es: Repositorios de Datos: Market Share (%) Ventas, Estudios de Mercado Responsabilidad de Responsabilidad de alcanzar el Responsabilidad de Tracking / definir el Objetivo: Target: Ventas, Operaciones Reporting: Ventas Gerencia General, Ventas Niveles: Verde: 80-100% – Amarillo: 60-70% – Rojo: 0-60%

*Aquí los niveles se tomaron en cuenta como el porcentaje de cumplimiento del market share.

Ratio de Adquisición de Clientes Frecuencia de Actualización: Trimestral Objetivo Estratégico: C1- Aumentar Market Share Perspectiva: Clientes (Soporte, Desarrollo) Intención de la métrica: Medir el performance de la compañía en cuanto a obtener y mantener a sus clientes. Esta medida se complementa con la métrica de Salida de Clientes, y tomados individualmente pueden llevar a conclusiones erróneas. Así, el ratio de adquisición de clientes indica, por cada n propuestas realizadas en un tiempo dado, cuántas de ellas concluyen en la adquisición del cliente. Lo que se debe tomar en cuenta es la limitación de la métrica ya que solamente indica un número de clientes, pero no indica su profundidad, esto quiere decir que si se firma un (1) nuevo cliente cada trimestre, a primera vista podría ser que el mercado no se esté moviendo, por lo que medidas de cross-selling deben obtenerse para enriquecer esta lectura. Unidades de Medida: Porcentaje - Ratio de Adquisición: 20% de las ventas son clientes ganados. Definición de la métrica:

Ra 

# ClientesFi rmados # Propuestas

Así, si es que se hicieron 1.000 Propuestas, y 200 resultaron en Clientes Firmados, entonces el ratio de adquisición es de un 20%. Notas / Supuestos: Esta métrica se presta para algunas modificaciones, ya que además del número de

86

clientes se podría en cambio monitorear el número de contratos nuevos. Es decisión de la gerencia el escoger uno versus el otro, eso sí tomando en cuenta que, al igual que en el market share, la metodología debe ser sostenida en el tiempo. Otro punto débil de esta métrica es el llevar el número de Propuestas. Un criterio unificado de propuestas y el estado de ellas debe definirse antes por el departamento de Ventas. La información de la métrica es: Repositorios de Datos: Porcentaje de Clientes ganados Ventas, Contratos Responsabilidad de Responsabilidad de alcanzar el Responsabilidad de Tracking / definir el Objetivo: Target: Ventas, Operaciones Reporting: Ventas Ventas Niveles: Verde: >40% - Amarillo: 30-40% - Rojo: 10%

Satisfacción de Clientes Frecuencia de Actualización: Trimestral Objetivo Estratégico: C1- Aumentar satisfacción del Perspectiva: Clientes (Soporte, Desarrollo) cliente Intención de la métrica: Esta métrica sirve para medir la satisfacción general de los clientes con el servicio que da la empresa. Tiene la forma de un indicador con una escala de 1 a 10, y donde trimestre a trimestre se va mejorando el objetivo según los resultados obtenidos. Proviene del resultado de una encuesta trimestral que la empresa entrega a sus clientes para que la llenen. Entre los aspectos típicos a investigar se encuentra la percepción del cliente en cuanto a destreza, organización y capacidad del equipo, empatía cultural proveedor-cliente, sugerencias y por último una calificación general, que es en la que se basa esta métrica. Unidades de Medida: Calificación (1 al 10 u otro rango determinado). n

Definición de la métrica:

Q

q

n

1

n

87

La medida final es la media aritmética entre las calificaciones que otorgó cada cliente. Notas / Supuestos: Los obstáculos principales para obtener esta métrica son: (1) la falta de decisión de los directivos de generar un proceso de encuesta trimestral, sea por asunto de costos o infraestructura; (2) el temor de los directivos a ser públicamente calificados. Una vez que se instaura el proceso, es obligación de los Ejecutivos de Cuenta el obtener que su cartera de clientes llene la encuesta en tiempo y forma. Los beneficios de ella son mayores que sus costos ciertamente. La información de la métrica es: Repositorios de Datos: Calificaciones de las encuestas Sistema de Encuestas (in-house o externo) Responsabilidad de Responsabilidad de alcanzar el Responsabilidad de Tracking / definir el Objetivo: Target: Ventas, Operaciones, Help Reporting: Operaciones Gerencia General, Desk Operaciones Niveles: Verde: >85% - Amarillo: 70-85% - Rojo: 2 – Amarillo: 1-2 – Rojo: 0-1

Auditoría del Plan de Clientes Frecuencia de Actualización: Trimestral Objetivo Estratégico: C1- Aumentar Market Share Perspectiva: Clientes (Soporte, Desarrollo) Intención de la métrica: Antes de describir brevemente esta métrica, se debe tomar en cuenta que un Plan de Pronóstico de Clientes debe existir y contiene por cada mes o trimestre el número y tipo de clientes que se van a conseguir (ingresos fijos y temporales). El objetivo de esta métrica es controlar la desviación que ha ocurrido en cada rubro, y se presenta como un porcentaje final de cada uno, producto del consolidado de las desviaciones totales. Lo que se debe tomar en cuenta además es que cada desviación puede llevar a confusiones como por ejemplo, que se crea que la empresa está vendiendo mucho, pero sus ingresos no lo son en la misma proporción. Unidades de Medida: Porcentaje. Ej. Se tiene en el Q2 del 2006 una desviación de 8% respecto al plan en clientes por manutención, mientras que hay un 5% de desviación de los clientes temporales.

88

Definición de la métrica: D



c p  cr cp

; donde, cp = clientes proyectados; cr = clientes reales.

La desviación es igual a los clientes proyectados menos los clientes reales, como un porcentaje de los clientes proyectados. Así, si es que se proyectaron 100 clientes y se obtuvieron 75, entonces la desviación será de 25/100 = 25%. Este cálculo se hace tanto para los clientes temporales como para los de manutención o alguno otro nuevo. Notas / Supuestos: Problemas que pueden generarse con esta métrica son los del plan de clientes, que debe estar cerrado completamente y revisado semestral o anualmente en caso de cambios de tendencia bruscos que ameriten este hecho. La información de la métrica es: Repositorios de Datos: Clientes reales y proyectados por unidad de tiempo Contratos, Operaciones, Auditoría de Clientes Responsabilidad de Responsabilidad de alcanzar el Responsabilidad de Tracking / definir el Objetivo: Target: Ventas, Operaciones Reporting: Ventas Gerencia General, Ventas Niveles: Verde: 85-100 – Amarillo: 60-85 – Rojo: 0-60

89

Perspectiva Operacional Frecuencia de Quejas / Felicitaciones Frecuencia de Actualización: Mensual Objetivo Estratégico: O1 - Aumentar la calidad del Perspectiva: Operaciones (Soporte, Desarrollo) servicio Intención de la métrica: La intención de esta métrica es registrar el número tanto de quejas como de felicitaciones por parte de los clientes. Estas medidas son un resultado directo de la real atención al cliente que la empresa está prestando. Teóricamente un determinado porcentaje de clientes va a hacer llegar su respuesta a la calidad de servicio por mes, y de ellos una porción va a ser buena y una mala. Unidades de Medida: Porcentajes y absolutos. Se usan los dos para tener una mejor visión. Por ejemplo, durante un mes, el 5% de los clientes enviaron comunicaciones directas sobre el servicio recibido, siendo un 40% bueno, y un 60% malo. Esto se pude traducir en 10 clientes, enviando 4 correos electrónicos positivos, 3 llamadas de quejas al Project Manager y 3 correos con quejas. Definición de la métrica: C



cq  c f ct

;

Pq 

cq C  ct

; Pf



cf C  ct

C en este caso es el total de clientes, donde, cq = clientes que presentaron quejas; cf = clientes que presentaron felicitaciones, y ct= clientes totales. Si 2 clientes presentaron mails de felicitaciones y 2 de queja, sobre un total de 80 clientes , C= (2+2) / 80 = 5%. Para averiguar la porción de comunicaciones buenas (P f) se divide el número de comunicaciones (2) para el producto del número de clientes (80) y la porción de ellos que recibió comunicación (5%). Así, Pf = 2 / (80 * 0,05) =50%. Lo mismo para las comunicaciones de queja. Notas / Supuestos: El principal problema que tiene este conjunto de métricas para obtenerse es su registro. No existe generalmente un repositorio donde se guarden este tipo de comunicaciones tipificadas como tal, y en otras ocasiones pasan desapercibidas. Es entonces labor tanto de los Ingenieros de Soporte y Programadores, así como los Ejecutivos de Cuenta o Project Managers, el guardar este tipo de eventos en el Repositorio de Operaciones. Así, si existen llamados, correos electrónicos o simplemente reuniones en las que se presenten estos hechos, deberían teóricamente informarse144. La información de la métrica es: Repositorios de Datos: Total y porcentaje de quejas y felicitaciones por mes Operaciones, Correo Electrónico, Llamadas Responsabilidad de Responsabilidad de alcanzar el Responsabilidad de Tracking / definir el Objetivo: Target: Operaciones Reporting: Operaciones Gerencia Operaciones Niveles sobre el número de comunicaciones totales: Felicitaciones: Verde: >50% – Amarillo: 35-50% Felicitaciones – Rojo: 50% – Amarillo: 30-50% – Rojo: 60% – Amarillo:40-60% – Rojo: 70% – Amarillo: 60-70% – Rojo: 80% – Amarillo: 60 – 80% – Rojo: 10%

50%

n/a

3%

n/a

Rentabilidad

x

x

x

Facturación

x

x

x

Frec.

General Empleados Ventas Crecimiento Balanced Scorecard Financiera

I + D (% ventas)

3 x x

1

Ventas por Segmento

x

x

% Ingresos por Nuevos productos, clientes

x

x

Costos (% ventas)

x

x

Costo por recurso (ingeniero, diseñador)

x

x

Costos Unitarios

x

Porcentaje de Rentabilidad por cliente

x

Factores de complejidad

x

Payback

x

x

x

x

2 2 x

5

x

3

x

4 1 1

x

Horas facturadas por cliente Ciclo de pago

4

x x

1 x

2

x

2

Clientes

Satisfacción clientes Encuesta de satisfacción # quejas / felicitaciones

x

x

x

x

3 1

Market Share Número de clientes

x

Unidades vendidas

x

Dinero Invertido

x

x

x

Adquisición

x

4

x

2

x

2

x

Ratio de Conversión de prospectos

1 x

1

Churn Rate

0

Retención de clientes Número de productos por cliente

x

1

Procesos Internos

Innovación Ventas Internas Nuevos productos

x

# productos nuevos

x

x

2 1

# productos nuevos vs competencia

x

1

Tiempo generación nuevos productos

x

1

Tiempo de break even

x

1

Efectividad de diseño (# versiones premarket)

x

1

Operaciones Calidad

0

# de Defectos

x

x

2

Retrabajo

x

x

2

x

2

Costo de Calidad

x

106

Tempo IT

DL Consultores

ITC

Calidad Proveedores Contingencia (% del total)

Intel I+D Center

Multin. Córdoba

x x

x

Motorola Software Factory x

x

Frec. 2 3

Ciclo Operativo

0

Tiempo de Ciclo

x

x

Post Venta

2 0

Tiempo de Resolución de Fallos

x

x

Feedback clientes

x

# de Retornos

x

x

3 1

x

Costo

2 0

Empleado / unidad producida

x

Costos marginales por empleado

x

x

x

4

x

1

Otros

0

% downtime por fallos

x

1

Flexibilidad Productiva (# modelos / prod) x tiempo

x

1

Factor de complejidad

x

Desviación de presupuesto y tiempo

x

% de desocupación en el proyecto

1 x

x

3

x

1

Empleado

Capacidad Productividad

0

% Utilización

x

Ingresos / empleado

x

x

x

x

4 1

Retención

0

Rotación de Empleados

x

x

Tiempo promedio por Cargo

x

x

x

x

x

x

x

6 3

Entrenamiento

0

Cumplimiento Presupuesto Training

x

1

Evaluaciones, Notas, Exámenes

x

1

Tiempo requerido para nuevas competencias

x

x

x

x

2

Sistemas de Información Cobertura de Información estratégica

Performance Baseline Empleados Teletrabajo

x

Número de publicaciones, patentes

x

3

x

1

x

2

x

% de procesos interconectados

1 x

1

Motivación / Empowerment Motivación

0

Encuesta de Satisfacción

x

x

Sugerencias por Empleado (#sugeridas / #implementadas)

x

x

x

x

x

x

x

5 2

Alineamiento

0

# Empleados expuestos a la estrategia Evaluación de empleados

x x

3 x

Integración - Team Building

2 0

Encuesta

x

x

Nivel de ganancias compartidas

x

x

x

3 2

Tabla 24 – Métricas BSC de las empresas entrevistadas

107

Listado de Servicios por Empresa Tempo IT

DL Consultores

x

x

x

x x

ITC

Intel I+D Center

Multin. Córdoba

Motorola Software Factory

Servicios Divisiones CMM Consultoría DBA Desarrollo de Software Diseño Aplicaciones Help Desk 1er nivel IT Quality Assurance Testing Training Troubleshooting Apps

x x x x

x

x

x

x x x

x x x x x x

x x x x x x

x x x

x x x x x x x

x

x x x x

x x

Plataformas Apple OS X HP UX IBM AIX Linux Microsoft Windows Server SCO Unix Sun Solaris Microsoft Windows Mobile Otros

x

x x

x x

x x x x x x

x x x

Bases de Datos IBM DB2 IBM Informix Microsoft SQL Server MySQL Oracle Sybase Otros

x x x

x x x

x x x x x x

x x

x x

Lenguajes .Net ABAP Assembler C / C++ / C# Crystal Reports HTML, ASP, ColdFusion, XML Java / J2EE / J2ME Oracle Forms / Reports Oracle PL/SQL Visual Basic Unix / Linux Scripting Otros: Ruby, Python

x

x

x

x

x x x x x

x x x x

x x

x x

x x

x

x x

x x x

x x

x x x

ERP SAP JD Edwards Microsoft Dynamics Oracle Applications PeopleSoft

x x x x

108

Tempo IT

DL Consultores

ITC

Intel I+D Center

Multin. Córdoba

Motorola Software Factory

Otros

Norma de Calidad Usada ISO 9001 / 2000 CMM5 / CMMi L5 ITIL Six Sigma TQM SAS70 Otros: SPS

x x

x

x x x x

Tabla 25 – Servicios ofrecidos por las empresas entrevistadas

109

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112