Diagnóstico de nueva marca asociada al concepto de sustentabilidad para el Consejo Nacional de Producción Limpia

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE FACULTAD DE COMUNICACIONES MAGÍSTER EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

DIAGNÓSTICO DE NUEVA MARCA ASOCIADA AL CONCEPTO DE SUSTENTABILIDAD PARA EL CONSEJO NACIONAL DE PRODUCCIÓN LIMPIA

POR JOSÉ AGUSTÍN MUÑIZ VIU

Proyecto de grado presentado a la Facultad de Comunicaciones de la Pontificia Universidad Católica de Chile para optar al grado académico de Magíster en Comunicación Estratégica

PROFESOR GUÍA: VICENTE VALJALO DE RAMÓN

Diciembre de 2012 Santiago, Chile ©2012, José Agustín Muñiz Viu

A María José Montecino y Agustina Muñiz, mi familia

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AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a todos los colaboradores del Consejo Nacional de Producción Limpia, por su acogida, consejo, ayuda, sentido del humor y por dejarme intervenir aquello que los une a todos: Su marca. A Enrique García, de la Agencia Samara, por abrirme la cocina de su método de trabajo. A todos los profesores del Magíster en Comunicación Estratégica por su paciencia y sabiduría; fue un placer reencontrarme con mis viejos maestros y conocer a los nuevos docentes de esta Facultad que me formó como profesional y ahora como postgraduado. A Paulina Valenzuela y Malvina Saavedra, por su buena disposición e infinita paciencia con mis dudas interminables.

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INDICE I. Antecedentes……………………………………………………………………..…....8 I. 1. El Consejo Nacional de Producción Limpia………………………………………...8 II. Identificación del problema………………………………………………………..10 II. 1. Concepto de Producción Limpia (PL)…………………………..………………...11 III. Objetivos…………………………………………………………………………...13 IV. Marco teórico y metodológico……………………………………………………14 IV. 1. Aportes teóricos…………………………………………………………………..14 IV. 2. Metodología de trabajo……………………………………………………….…..16 IV. 2. 1. Identificación de stakeholders…………………………………………………17 IV. 2. 2. Construcción del sondeo exploratorio…………………………………………19 V. Diagnóstico………………………………………………………………………….28 V. 1. Misión, visión y valores vigentes…………………………………………………28 V. 2. Concepto de sustentabilidad………………………………………………………29 V. 2. 1. ¿Sustentabilidad o sostenibilidad?.......................................................................30 V. 2. 2. Sustentabilidad según los funcionarios…………………………………………31 V. 3. Estrategia de comunicación vigente y discurso institucional………..……………31 VI. Resultados………………………………………………………………………….33 VI. 1. Atributos de la marca CPL y elementos identitarios……………………………..33 VI. 1. 1 Análisis estratégico de la marca, según Aaker…………………………………33 VI. 1. 1. a. Análisis de los clientes……………………………………………………...33 VI. 1. 1. b. Análisis competitivo……………………………………………………...…34 VI. 1. 1. c. Auto análisis……………………………………………………………...…35 VI. 1. 2. Sistema de identidad de la marca, según Aaker……………………………….36 VI. 1. 2. a. Identidad de la marca CPL………………………………………………….36 VI. 1. 2. b. Promesa de valor……………………………………...………….…………37 VI. 1. 3. Credibilidad, según Aaker……………………………………………………..37 VI. 2. Elementos para la nueva marca………………………………………….……….38 VI. 2. 1. Malla de asociaciones de la nueva marca………………..…………….………38 4

VI. 2. 2. “Sueños grandes y audaces”, según Collins y Porras………………………….39 VI. 2. 2. a. Visión……………………………………………………………………….39 VI. 2. 2. b. Misión……………………………………………………………………….40 VI. 2. 2. c. Valores y atributos…………………………………………..………………40 VI. 2. 2. d. Posicionamiento y promesa de valor………………………….……………41 VI. 3. Principales hallazgos del sondeo de atributos de marca…………………………41 VI. 3. 1. Identificación del entrevistado ………………………………..………………42 VI. 3. 2. Tipo de institución……………………………………………………………..42 VI. 3. 3. Importancia y brechas de percepción en dimensiones de la Sustentabilidad………………………………………………………………….………43 VI. 3. 4. Importancia y brechas de percepción en atributos clave………………………43 VI. 3. 5. Posible competencia……………………………………………...……………46 VI. 3. 6. Expectativas: Beneficios esperados vs beneficios recibidos…………………..46 VI. 3. 7. Vínculo con la comunidad y rol articulador público – privado…….…...……..48 VII. Conclusiones y recomendaciones………………..………………………………51 VII. 1. Nueva marca: Consejo para la sustentabilidad………………………………….51 VII. 2. La sustentabilidad en serio………………………...…………………………….51 VII. 3. Esbozo de estrategia comunicacional y discurso………………..………………54 VIII. Referencias……………………………….………………………………………56 Anexo 1…………………………………………………………………………………58

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INDICE DE ILUSTRACIONES

Capítulo 4 Figura 4.1 Modelo de planificación de la marca de David Aaker………………………15 Figura 4.2 Malla de asociaciones de la marca de Heidi Schultz………………………..16 Figura 4.3 Preguntas 4 y 5 del sondeo exploratorio…………………………………….20 Figura 4.4 Preguntas 6 y 7 del sondeo exploratorio………………………...…………..21 Figura 4.5 Preguntas 8 y 9 del sondeo exploratorio…………………………………….22 Figura 4.6 Preguntas 11 y 12 del sondeo exploratorio…………………………...……..23 Figura 4.7 Pregunta 13 del sondeo exploratorio………………………………….…..…26 Figura 4.8 Pregunta 14 del sondeo exploratorio…………………………...……………27 Capítulo 5 Figura 5.1 Esquema Desarrollo Sustentable según Comisión Brundtland…………...…30 Capítulo 6 Figura 6.1 Malla de asociaciones de la marca Consejo para la Sustentabilidad………..38 Figura 6.2 Gráfico: Percepción de stakeholder sobre atributos de la marca……………44 Figura 6.3 Gráfico: Percepción de asociaciones gremiales sobre los atributos de la marca……………………………………………………………………...……….45 Figura 6.4 Gráfico: Percepción de stakeholders sobre beneficios esperados vs beneficios obtenidos tras participar en acuerdos voluntarios…………………..……….47 Figura 6.5 Gráfico: Percepción de asociaciones gremiales sobre beneficios esperados vs beneficios obtenidos tras participar en acuerdos voluntarios……….....….49 Capítulo 7 Figura 7.1 Esquema de la agencia MiradaTres de la estructura de valor para tres tipos de stakeholders………………………………………...…..………………………55 6

Índice de tablas Capítulo 4 Tabla 4.1 Matriz de atributos de marca según dimensiones de la sustentabilidad y promesa de valor………………………………………………………………………25

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I. Antecedentes El Estado de Chile tiene tres tipos de herramientas para hacer efectivas sus políticas productivas y ambientales. Las primeras se conocen como instrumentos de “comando y control” y son medidas obligatorias derivadas de una ley u otra norma de fiscalización y regulación, implementada por las superintendencias, ministerios u otro servicio público. El segundo tipo son los de naturaleza financiera, esto es, aquellos cuyo fin es comercializar, por ejemplo, bonos de carbono y que operan en la medida que haya algún tipo de beneficio económico o financiero para las partes. Si los primeros funcionan sobre la base de la obligación y la coerción legítima de la norma jurídica, los segundos funcionan sobre el principio del incentivo económico y la promesa de ganancia futura. Un tercer tipo de instrumentos que tiene el Estado para avanzar sus políticas productivas y ambientales son los instrumentos de carácter voluntario. En ellos, se firma un acuerdo negociado entre una industria y las autoridades públicas reguladoras y fiscalizadoras competentes en búsqueda de un sobre cumplimiento de la norma ambiental, o adelantar el cumplimiento de una norma que entrará en vigencia más adelante. En Chile, la ley establece que la institución encargada de implementar estos acuerdos voluntarios es el Consejo Nacional de Producción Limpia (en adelante CPL).

I. 1. El Consejo Nacional de Producción Limpia El artículo 10 de la Ley 20.416 que fija normas especiales para las empresas de menor tamaño crea los Acuerdos de Producción Limpia (en adelante APL) y establece que será el Consejo Nacional de Producción Limpia el encargado de “realizar las actividades de coordinación entre los órganos de la Administración del Estado, las empresas o entidades del sector privado que correspondan”, el de “emitir las certificaciones de cumplimiento” y de “llevar los registros que sean necesarios para la correcta aplicación” de estos acuerdos. El Consejo Nacional de Producción Limpia es un comité Corfo creado el año 2000 y que a la fecha tiene 60 funcionarios de Arica a Punta Arenas, incluida la Isla de 8

Pascua. Tras ser modificado en agosto de 2012, el reglamento establece un Consejo Directivo compuesto por las siguientes autoridades: 

Ministro de Economía (presidente), que suele delegar la función en el subsecretario respectivo.



Dos representantes de la Corfo –uno de los cuales es el director ejecutivo del CPL



Subsecretario de Medio Ambiente



Subsecretario de Energía



Superintendente de Medio Ambiente



Director del Servicio Agrícola y Ganadero



Tres representantes de sectores empresariales



Un representante de sectores empresariales de carácter regional



Un representante de las Pymes



Un representante de los trabajadores a través de una organización gremial. En síntesis, el Consejo Nacional de Producción Limpia es el órgano del Estado

que implementa acuerdos voluntarios entre una asociación gremial y los órganos fiscalizadores competentes en que se negocian metas y acciones específicas que buscan sobre cumplir la normativa ambiental o adelantar el cumplimiento de futuras normativas. Una asociación gremial productiva que firma un APL con el resto de los organismos estatales competentes para la fiscalización de esa industria tiene a su disposición una batería de técnicas y herramientas que le aseguran lograr indicadores medibles de productividad e impacto ambiental, como por ejemplo, manejo de residuos líquidos y sólidos, huella hídrica, huella de carbono, inocuidad alimentaria, reducción de emisiones, salud ocupacional, disminución de riesgos, generación de capacidades, recuperación y reciclaje y técnicas de eficiencia energética. Al firmar un APL, las empresas negocian los estándares, las acciones concretas para ello, indicadores y plazos. Algunos pueden querer ponerse al día en la normativa y para ello están los Planes de Promoción del Cumplimiento; otros pueden estar interesados en adelantar el cumplimiento de una norma ambiental que va a entrar en 9

vigencia pronto o sobre cumplir la normativa actual en búsqueda de más eficiencia y competitividad; u otro puede querer incorporar como un estándar de la industria alguna normativa o certificación internacional, que es el caso típico de las empresas exportadoras. En los 78 APL firmados a la fecha han participado más de 8.000 plantas productivas de 5.400 empresas. La cartera de proyectos vigentes a septiembre de 2012 es de 48 proyectos de APL en diverso grado de avance: 

Diagnóstico: 11



Negociación: 5



Implementación: 28



Evaluación de conformidad: 4

Un estudio interno de la organización a 19 de sus APL mostró que el beneficio social de estos acuerdos es 11 veces el costo que tiene para el Estado implementarlos y que por cada peso que los privados invierten en un APL, el retorno es de cinco veces esa inversión (Universidad Central, 2011: 3). En un año, 1.082 empresas en APL redujeron 4 millones de toneladas de CO2, esto es el equivalente a las emisiones anuales de 1.350.324 automóviles.

II. Identificación del problema En junio de 2012 el ministro de Economía cambió al director ejecutivo del CPL, entregándole a su reemplazante nuevos lineamientos estratégicos para la institución. Solicitó que se desarrollaran nuevos instrumentos voluntarios para intervenir en zonas donde la acción de las empresas está generando conflictos ya no sólo con el medio ambiente, sino que con la comunidad vecina. Como veremos, esta instrucción ministerial implica más que un mero cambio cuantitativo. La industria, la academia y la normativa nacional e internacional vigente definen Producción Limpia como una estrategia preventiva de producción que se preocupa solamente del impacto ambiental que tienen las plantas productivas y no considera las acciones remediales ni el impacto social de las plantas productivas.

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II. 1. Concepto de Producción Limpia (PL) El doctor Mauricio Ilabaca, asesor del CPL y profesor universitario de esta disciplina, explicó en una entrevista que la PL –o “producción más limpia”– fue acuñada en el año 1989 por la División de Industrias del Programa de la Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), como respuesta a la llamada de la ONU para generar alternativas que hicieran viable el concepto de desarrollo sostenible o sustentable. Agregó que es un concepto contemporáneo a la Ecoeficiencia, generada por el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), precursora de la Responsabilidad Social, y de los Sistemas de Gestión Ambiental, tales como la ISO 14.001 y otras. La WBCSD dice que la "Producción más limpia es la aplicación continua de una estrategia medioambiental preventiva integrada, aplicada a procesos, productos y servicios. Incorpora el uso más eficiente de los recursos naturales y, de esa manera, minimiza los desechos y polución, así como los riesgos para la seguridad y salud humana. Aborda estos problemas en su fuente de origen en vez de hacerlo en el fin del proceso productivo; en otras palabras, evita las soluciones de final de tubo” (WBCSD, 1998: 6). La ley chilena, en tanto, define la PL como "una estrategia de gestión productiva y ambiental, aplicada a las actividades productivas, con el objeto de incrementar la eficiencia, la productividad, reducir los riesgos y minimizar los impactos para el ser humano y el medio ambiente" (Ley 20.416, Art. 10). Iván Tobar, jefe del Programa Tecnolimpia del CPL, explicó en una entrevista que la palabra clave para comprender la PL es “estrategia” y que como tal, la PL pone a disposición de las empresas un verdadero maletín de herramientas que tienen todas ellas tres características en común: 1. Enfocada en la eficiencia. “Los residuos de una planta son ejemplos de ineficiencia; cualquier acción que signifique disminuir los residuos o, una vez producidos, darles un valor económico, supone un aumento de la eficiencia”, explicó. 11

2. Carácter preventivo. La PL busca las soluciones al interior del proceso productivo y, mientras antes, mejor. Las soluciones de “final de tubo” son la última opción. 3. Las dos anteriores tuvieron como consecuencia que la PL se preocupara exclusivamente del impacto que el proceso productivo tiene en el medio ambiente, no en la comunidad.

Como se puede concluir a partir de las definiciones internacionales, legales y de cómo la institución ha implementado esta estrategia productiva en los últimos 12 años, la PL es una estrategia productiva que tiene dos características esenciales: Primero, es una estrategia que se aplica en las plantas productivas para minimizar el impacto en el medio ambiente y hacer más eficiente el proceso productivo; no hay acciones con la comunidad. Y segundo, es eminentemente preventiva. Lo dice de modo explícito la WBCSD

y lo confirma el ex asesor legal del CPL, Andrés Alvarez, en un texto

académico sobre el marco jurídico de los APL: “…de acuerdo a la propia naturaleza del derecho ambiental, Martín Mateo indica que es fundamental su dimensión y énfasis preventivo, por cuanto la acción coactiva ‘a posteriori’ resulta particularmente ineficaz tratándose de daños producidos al medio ambiente o a la salud de las personas, y una compensación a dichos daños sólo tendría básicamente una trascendencia moral más que efectiva en la reparación del mal causado” (Álvarez, 2008: 284). Para el CPL, la nueva instrucción ministerial –intervenir con acuerdos voluntarios en zonas donde la presión productiva sobre el medio ambiente y la comunidad está generando conflictos sociales– implica superar el concepto de PL y ampliar su rango de acción hacia la comunidad. Estas nuevas coordenadas suponen un cambio en la identidad de la organización y, por consiguiente, se debe reflejar en la marca.

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III. Objetivos Dadas las nuevas directrices emanadas del Ministerio de Economía, la institución debe abordar tareas que van más allá de lo que la legislación internacional, la industria, la academia y, la práctica institucional reconocen como producción limpia. En atención a ello, se abordó un proceso de cambio de marca para la institución.

III. 1. Objetivo general Proponer al Consejo Nacional de Producción Limpia una nueva marca asociada al concepto de sustentabilidad, que mantenga los atributos esenciales que la ley y su reglamento establecen, y una metodología que permita evaluar la percepción de atributos de la marca.

III. 2. Objetivos específicos OE 1) Levantar los atributos de la marca “Consejo Nacional de Producción Limpia” y sus principales rasgos identitarios. OE 2) Proponer una nueva marca, misión, visión, valores y promesa de valor. OE 3) Crear un instrumento que permita conocer la percepción de los stakeholders más relevantes sobre aquellos atributos que se pretenden asociar a la nueva marca.

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IV. Marco teórico y metodológico

IV. 1. Aportes teóricos El proceso de cambio de marca de una institución pertenece al ámbito de la comunicación estratégica, entendida como “la práctica que tiene como objetivo convertir el vínculo de las organizaciones con su entorno cultural, social y político en una relación armoniosa y positiva desde el punto de vista de sus intereses y objetivos” (Tironi y Cavallo, 2004: 27). Cuando una institución cambia de marca no está realizando una acción cosmética, superficial o epidérmica; está comunicando que algo al interior de ella ha cambiado también. Ese algo es su identidad, la que se manifiesta en forma de una imagen. Siguiendo a Tironi y Cavallo (80) la identidad de una marca es un “concepto de emisión”, esto es, el modo en que la organización se concibe a sí misma, mientras que la imagen es un “concepto de recepción”, o sea, el modo como la organización es percibida. En resumen, proponen que Identidad + Imagen = Marca. David Aaker ha sido pionero en abordar a las organizaciones como una marca. En Building Strong Brands (2002: 80) propone evaluar todas las dimensiones de una marca allí donde ésta se genera: En la institución, organización o empresa que le da sustento. Según Aaker, es necesario mirar la marca (ver Fig. 4.1): 

Como organización



Como producto



Como persona y



Como símbolo

Propone un análisis estratégico previo de la marca que implica mirar al cliente, a la competencia y autoevaluarse; sugiere cómo construir la propuesta de valor y establecer un argumento de credibilidad para la nueva marca. También sugiere los puntos claves para la implementación y evaluación de la nueva marca.

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Figura 4.1 Modelo de planificación de identidad de la marca de David Aaker

En segundo lugar, Heidi Schultz, profesora de la Universidad Northwestern California, ideó una malla de asociaciones de la marca que transforma el esquema

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analítico de Aaker en una red fácil de operar y trabajar en la práctica1. Schultz evalúa la marca en cinco dimensiones: La personalidad de la marca, su imaginería, el contexto competitivo, cultura y funcionalidad (ver Fig. 4.2).

Figura 4.2 Malla de asociaciones de la marca de Heidi Schultz

IV. 2. Metodología de trabajo Para ir rellenando la malla de asociaciones con conceptos, Samara ha tomado de Collins y Porras (1994) la idea de buscar los “sueños grandes y audaces” (Big Hairy Audacious Goals). El objetivo es incentivar que las compañías definan metas visionarias 1

El Consejo Nacional de Producción Limpia contrató la asesoría de la Agencia Samara, cuyo director es Enrique García. Junto a su hermano Juan Pedro y otros profesionales de la agencia, García fue profesor en el Magíster en Comunicación Estratégica en el segundo semestre del año 2011 y enseñó a trabajar con esta malla de asociaciones de Schultz. Al momento del cambio de dirección ejecutiva en junio de 2012 asumí la contraparte de esta asesoría y, en su doble condición de asesor del CPL y profesor guía, el trabajo de Samara ha sido la base de este cambio de marca (N. del A.).

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y, a la vez, estratégicas para el negocio y emocionalmente atractivas, desafiantes y posibles de alcanzar. Se realizaron sesiones de trabajo con los equipos del CPL antes y después del cambio de dirección ejecutiva. Allí se buscaron, definieron y articularon los perfiles y conceptos de la marca, sus elementos identitarios, atributos y valores, tanto para la actual CPL como para una nueva marca asociada al concepto de sustentabilidad, respectivamente. De este trabajo, más la reflexión conjunta del nuevo equipo directivo se decidió que tres serían los atributos clave que se buscaría emigrar / asociar a la nueva marca: 1. Preocupación por la rentabilidad de las empresas que participan en los acuerdos voluntarios. 2. La institución debe jugar un rol articulador entre el sector público y el privado. 3. Cuidar, mantener y relevar el carácter voluntario de los acuerdos.

Dado que no resultó posible hacer participar a todos los stakeholders relevantes en una sesión de trabajo con la malla de asociaciones, se creó un sondeo exploratorio de 14 preguntas, autoadministrable sobre plataforma web, que se aplicó como plan piloto a 41 personas elegidas de entre los stakeholders relevantes para la institución. Este sondeo exploratorio mide la percepción que tienen los stakeholders respecto de los atributos de marca, la percepción de las tres dimensiones de la sustentabilidad, y se ofrece a la organización como instrumento para evaluar la marca a futuro (cfr. OE 3 en pág. 13).

IV. 2. 1 Identificación de stakeholders El análisis de stakeholders de una organización suele realizarse a partir de la clásica taxonomía de Eden y Ackermann que los agrupan según poder o influencia sobre las decisiones y el interés que tienen en el proyecto. De esta manera, cada proyecto de una misma organización puede tener una matriz de stakeholders diferente (Allen, 2008: 36). Para este proyecto de cambio de marca se optó por aplicar el cuestionario a los siguientes stakeholders o representantes más cercanos a la organización: 

Autoridades políticas de las que depende la aprobación del proyecto: 17

o Subsecretario de Economía, Tomás Flores o Subsecretario de Energía, Sergio Del Campo o Subsecretario de Medio Ambiente, Ricardo Irarrázabal o Vicepresidente ejecutivo de Corfo, Hernán Cheyre 

Autoridades de servicios públicos que participan de los Acuerdos de Producción Limpia: o Director de Odepa, Gustavo Rojas o Director del SAG, Aníbal Ariztía o Director de Corfo-Innova, Conrad Von Igel o Director de ProChile, Félix De Vicente o Secretario ejecutivo de la CNR, Felipe Martin o Directora del CER, María Paz De la Cruz o Director de ChileCompras, Roberto Pinedo B o Directora de la Achipia, Nuri Gras o Director del INIA, Pedro Bustos o Seremi de Economía de la región de O’Higgins, Pedro Pablo Ogaz. o Seremi de Economía de la región Metropolitana, Christian Delso



Presidentes, gerentes o encargados de asociaciones gremiales en APL o José Antonio Ramírez, gerente técnico Corporación Chilena del Vino o Fernando de la Fuente, ACHIGA o José Miguel Ovalle, presidente de Asprocer y APA o Oscar Gallardo, gerente ANIC o Alejandro Silva, gerente de Asohuevo o Pedro Jofré, gerente de Fechipan o Emilio Uribe, Corma o Juan Carlos Martínez, Cirpan o Carmen Gloria Araneda, gerente de Asociación de Hoteleros o Luis Matamala, gerente general de Asiquim o Carlos Descourvieres, gerente de desarrollo de Chilealimentos 18



Funcionarios del CPL (20 personas)



“Competencia”: Instituciones que, aun cuando no implementan instrumentos voluntarios productivo-ambientales, compiten por el concepto “sustentabilidad” y sus atributos en la cabeza y los corazones de nuestros principales clientes. o Dante Pesce, director ejecutivo de Vincular (PUCV) o William Phillips, director de la AChEE o Eduardo Ordóñez, gerente de estudios de AcciónRSE

IV. 2. 2. Construcción del sondeo exploratorio Las tres primeras preguntas del cuestionario son para identificar al entrevistado (nombre, cargo y tipo de encuestado, según la taxonomía de stakeholders anterior). La pregunta 4 y 5 (¿Con qué tipo de institución asocia usted el Consejo para la Sustentabilidad? y ¿De qué ministerio cree Ud. que debería depender el Consejo para la Sustentabilidad?) miden la dimensión Imaginería de la malla de asociaciones de Schultz. Un atributo relevante es ser percibido como perteneciente al mundo público y al Ministerio de Economía (ver Fig. 4.3)

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Figura 4.3 Preguntas 4 y 5 del sondeo exploratorio

Las preguntas 6 y 7 buscan conocer y comparar qué tan importantes son para los stakeholders las tres dimensiones de la sustentabilidad (económica, ambiental y social) y, luego, compararlas con la percepción que ellos tienen respecto de qué tanto le importa a la institución cada una de esas dimensiones (ver Fig. 4.4). De las cinco opciones a evaluar, la primera mide la dimensión medio ambiental; las tres opciones siguientes evalúan distintos aspectos de la dimensión social de la sustentabilidad: relación de la empresa con la comunidad entendida como (i) vecinos, (ii) autoridades y (iii) proveedores, clientes y usuarios. La quinta opción mide la dimensión económica entendida como la rentabilidad del negocio.

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Figura 4.4 Preguntas 6 y 7 del sondeo exploratorio

Las preguntas 8 y 9 tienen una lógica similar a las anteriores. Buscan conocer y comparar, ahora directamente, los tres atributos clave que la institución más valora y quiere asociar a su nueva marca (ver Fig. 4.5). Esta vez, la comparación es entre qué tanto le importa al stakeholder ese atributo y la percepción que tiene del desempeño del Consejo en su concreción. 21

Figura 4.5 Preguntas 8 y 9 del sondeo exploratorio

La pregunta 10 busca conocer el top of mind del entrevistado respecto de si hay otra institución que cumpla, para él, una función similar a la del Consejo para la Sustentabilidad (ver Fig. 4.5). Esta se despliega en la misma página que las anteriores buscando aprovechar el efecto de accesibilidad que producen las preguntas anteriores. Las respuestas obtenidas aquí permitirán ampliar el listado de la competencia que enfrenta la institución por el posicionamiento de estos atributos. Las preguntas 11 y 12 son abiertas y buscan conocer cómo entienden los stakeholders la dimensión social de la sustentabilidad y el rol articulador público22

privado que declara la institución (ver Fig. 4.6). Las respuestas que aquí se obtengan permitirán, a futuro, enriquecer el menú de opciones que se mide en las preguntas n° 13 y 14, respectivamente.

Figura 4.6 Preguntas 11 y 12 del sondeo exploratorio

Las últimas dos preguntas buscan conocer y comparar, poniendo en paralelo los beneficios esperados y los beneficios obtenidos de la participación en acuerdos voluntarios. Cada uno de estos 16 elementos está asociado a una de las tres dimensiones de la sustentabilidad –económica, ambiental y social– y a uno de los tres atributos principales que la organización quiere relevar en su nueva marca –rentabilidad, rol articulador y carácter voluntario de los acuerdos (ver Tabla 4.1). Ese listado de 16 beneficios fue construido y adaptado a partir de un estudio de percepción de los APL del año 2007 (Gestión Social, 2007). Aun cuando el objetivo del 23

estudio y la definición de stakeholders eran distintos, resultó útil para conocer los motivos que tiene una empresa para participar en APL, beneficios que espera de esa participación, los problemas que tuvieron en la implementación y los desafíos que el instrumento tenía que enfrentar. Del estudio de Gestión Social se tomaron las 9 motivaciones y los 10 beneficios que ellos midieron, se eliminaron los duplicados, se fusionaron los que apuntaban de modo significativo al mismo objetivo y se agregaron algunos nuevos asociados a los atributos de marca y dimensiones de la sustentabilidad que Gestión Social no consideraba en esa época. De ahí se obtuvo el listado de 16 afirmaciones que se miden en este cuestionario (ver figuras 4.7 y 4.8).

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Tabla 4.1 Matriz de atributos de marca según dimensiones de la sustentabilidad y la promesa de valor Dimensión de la sustentabilidad

N°

1

Dimensión de promesa de valor Articulador / Económica / Voluntario / Ambiental / Social Rentable

Atributo de valor

Cumplir normativa ambiental existente Es el comienzo de Sistema de Gestión Ambiental Sobre cumplir o adelantar normativa futura Crear conciencia ambiental en la industria Crear una red de contactos en caso de crisis Mejorar relación con proveedores, clientes o usuarios Facilita obtener certificaciones internacionales

Ambiental

Rentabilidad

Ambiental

Rentabilidad

Ambiental

Voluntario

Ambiental

Voluntario

Económica

Articulador

Económica

Rentabilidad

Económica

Rentabilidad

8 Acceder a nuevos mercados

Económica

Rentabilidad

9 Facilita acceso a financiamiento

Económica

Rentabilidad

10 Lograr ventajas competitivas

Económica

Rentabilidad

11 Disminuye costos de producción

Económica

Rentabilidad

12 Menos trámites y burocracia

Económica

Rentabilidad

Social

Articulador

Social

Articulador

Social

Voluntario

Social

Voluntario

2 3 4 5 6 7

13

Mejorar relación con los vecinos / comunidad

14 Mejorar relación con las autoridades Formar un grupo de empresas que se 15 preocupe de la sustentabilidad de un territorio Es un deber ético / moral de las 16 empresas

25

Figura 4.7 Pregunta 13 del sondeo exploratorio

26

Figura 4.8 Pregunta 14 del sondeo exploratorio

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V. Diagnóstico

V. 1. Misión, visión y valores vigentes Antes de la instrucción ministerial que gatilló este proceso de cambio de marca, el CPL declaraba como misión y visión extractos de la ley que lo creó. Tras varios años sin renovación, la anterior administración contrató a la Agencia Samara. Ese trabajo, que nunca vio la luz se consideró el “piso” para construir una nueva marca asociada a la sustentabilidad. En mayo de 2012, la anterior administración declaró, con la ayuda de Samara que existía para: (i) Para que las empresas produzcan más limpio, (ii) Para contribuir a la sostenibilidad y (iii) Para tener un mejor país (2012a: 2 y ss.). La visión institucional que responde a la pregunta ¿Para qué existimos? Rezaba: “Para impulsar cambios en Producción Limpia que mejoren la competitividad y el desarrollo sustentable de Chile”. La misión institucional sería “Institución pública que fomenta la producción limpia como una estrategia que promueve el uso eficiente de los recursos, la innovación en tecnologías limpias y la responsabilidad socioambiental contribuyendo a la competitividad y desarrollo sustentable de las empresas chilenas, especialmente pymes” (negritas y cursiva en el original). Como se observa, la institución estaba enfocada en lo que su nombre mandaba: Producción Limpia. Reconocían en su origen el sector público y se auto asignaban un rol de fomento, propio de su adscripción a la Corfo –Corporación de Fomento. Asoman como prioridad los valores de eficiencia, innovación, responsabilidad y como fines buscados y deseables la competitividad y el desarrollo sustentable de las empresas. Se declara explícitamente la preocupación por las pequeñas y medianas empresas. La promesa de valor sería: “Creamos herramientas y políticas que hacen que la rentabilidad, la sustentabilidad y el medio ambiente vayan de la mano”. Se observa en esta declaración el asomo equívoco de la triple dimensión de la sustentabilidad, pero se mantiene el carácter instrumental de ésta.

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Samara propuso, además, una declaración de posicionamiento y un tagline que tampoco llegó a aprobarse ni a publicarse: “CPL – Consejo para la Producción Limpia: Es limpio. Es sustentable. Es chileno” (Ibíd.: 9). Los valores que la institución declaraba como principales en esta época eran: (i) compromiso, (ii) colaboración, (iii) liderazgo e (iv) innovación (Ibíd.: 8).

V. 2. Concepto de sustentabilidad La Comisión mundial de medio ambiente y del desarrollo, más conocido como la "Comisión Brundtland" (20 marzo de 1987), es la primera asunción institucional del desarrollo sostenible avalado por las Naciones Unidas, donde se declara que "[e]l desarrollo sostenible es el desarrollo que satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades (Bermejo, 2005: 23). Ley sobre bases generales del medio ambiente es tributaria de esta definición ya que en su artículo 2 letra g) define el desarrollo sustentable como "el proceso de mejoramiento sostenido y equitativo de la calidad de vida de las personas, fundado en medidas apropiadas a la conservación y protección del medio ambiente, de manera de no comprometer las expectativas de las generaciones futuras". Acotando la definición algo ambigua de la Comisión Brundtland, Bermejo (2005: 25) propone sus tres elementos constitutivos esenciales. 

Crecimiento económico, que es necesario porque las necesidades básicas “no están satisfechas para la mayoría de la población, [por lo tanto] resulta necesario crecer".



Dimensión social, esto es, "la necesidad de superar las 'lacras de la organización social'"



Dimensión ambiental, o sea, la necesidad de mantener la capacidad del medio ambiente de satisfacer las necesidades de las generaciones futuras. En síntesis, la sustentabilidad o desarrollo sustentable se predica de la

articulación de sus tres dimensiones constitutivas: la económica, medio ambiental y la 29

social (ver Fig. 5.1). El énfasis en la primera o su hegemonía sobre las otras dos se puede entender como mero crecimiento o rentabilidad. La articulación exclusiva de la dimensión económica y la social se puede considerar como desarrollo o desarrollo social. Solamente las tres dimensiones asumidas cada una con sus requerimientos puede considerarse desarrollo sustentable.

Figura 5.1 Esquema Desarrollo Sustentable según Comisión Brundtland

V. 2. 1. ¿Sustentabilidad o sostenibilidad? En el Ministerio de Economía plantearon dudas y cuestionamientos por el uso en la nueva marca de “sustentabilidad” y no de “sostenibilidad”, que sería la traducción correcta. El origen anglosajón del concepto –sustainability– se ha vertido al español como sustentabilidad, manteniendo el sonido de la “u”. El concepto en inglés significa que algo se puede mantener en el tiempo por sí mismo o

que se puede usar de un

modo no depredatorio ni que quede dañado de modo permanente, según el diccionario Merriam-Webster. El argumento que el CPL esgrimió para usar el anglicismo sustentabilidad es que la industria así lo ha recogido. Un número creciente de las empresas más importantes del país ha creado áreas o gerencias encargadas de la sustentabilidad del negocio y el 30

Consejo optó por reconocer el uso de los que son sus clientes más importantes. Al momento de redactar este proyecto, el Ministerio de Economía no ha zanjado la disyuntiva entre el uso corriente de la industria y la corrección idiomática.

VI. 2. 2. Sustentabilidad según los funcionarios del CPL Recién asumida la nueva administración se realizó una encuesta web de tres preguntas a todos sus funcionarios: ¿Qué es o qué hace el CPL?, ¿Qué es un APL? y ¿Qué es la sustentabilidad? De las 33 personas que respondieron a la pregunta 1, sólo 9 mencionaron el concepto sustentabilidad para explicar la institución. Un análisis de contenido de las respuestas muestra la alta variabilidad y que sólo una persona usó la declaración oficial de la institución para explicarse. Tres personas incluso se equivocaron respecto de la institución de dependencia del Consejo –uno dijo que dependía del Seremi de Economía. Lo más significativo de este breve cuestionario es que de las 31 respuestas que definen sustentabilidad, 26 de ellas hacen mención expresa a las tres dimensiones constitutivas –económica, ambiental y social. Una de ellas, incluso, da la definición exacta de la Comsión Brundtland. Llamó la atención que entre los funcionarios del Consejo haya mucho mayor claridad respecto de la definición de sustentabilidad que de la de Producción Limpia.

V. 3. Estrategia de comunicación vigente y discurso institucional Al momento de producirse el cambio de plana ejecutiva, el CPL tenía una estrategia de comunicación explícita asociada a la visibilidad de los APL. Por razones políticas, la anterior plana directiva mantenía un perfil extremadamente bajo y asociado a la firma de APL; no se mencionaba al Ministerio de Economía ni a la Corfo ni al Gobierno cuando aparecían en prensa. El enfoque de las comunicaciones externas de la institución estaba en los beneficios que obtenían las empresas, especialmente las Pymes; el discurso era técnico y cuantitativo asociado a los beneficios.

31

No extraña entonces que al iniciar su consultoría, Samara detectara al entrevistar a algunas autoridades políticas y gremiales que había desconocimiento del CPL en general, pero que entre aquellos que sí lo conocían, hubiera buenas referencias técnicas, aun cuando “se echara de menos mayor interlocución con múltiples sectores públicos ligados al tema” (Samara, 2011: 4). Al momento de asumir las comunicaciones de la institución el único lineamiento declarado de carácter estratégico era una meta de apariciones en prensa valorizadas en dinero cuyo cumplimiento está asociado al sueldo de los funcionarios, pero no a una definición estratégica real con indicadores comunicacionales y variación de la percepción de ciertos atributos. El discurso de la institución tampoco estaba regulado de modo explícito. Al hacer el levantamiento de percepciones sobre la Producción Limpia, la agencia Samara anota que “[c]iertos entrevistados consideran que el concepto no ha logrado pasar de la lógica del problema al de la oportunidad” (Ibíd.: 3). Esta observación es un excelente punto de partida para lineamientos de un discurso institucional que no se ha desarrollado aún.

32

VI. Resultados Analizaremos los atributos principales de la marca Consejo Nacional de Producción Limpia según la taxonomía de Aaker utilizando la información que levantó la Agencia Samara durante su asesoría, además de otras fuentes documentales y entrevistas. Luego expondremos los elementos para la construcción de una nueva marca asociada al concepto de sustentabilidad. Por último, se reseñan los principales hallazgos tras aplicar el sondeo piloto para evaluar los tres atributos clave de la nueva marca entre los principales stakeholders.

VI. 1. Atributos de la marca CPL y elementos identitarios

VI. 1. 1. Análisis estratégico de la marca, según Aaker En el esquema de Aaker el análisis estratégico de la marca contempla el análisis de los clientes, el de la competencia y el auto análisis (80).

VI. 1. 1. a Análisis de los clientes De los clientes, hay que ver (i) las tendencias, (ii) motivación, (iii) expectativas insatisfechas y (iv) segmentación. Según los antecedentes recopilados, la tendencia principal es la creciente demanda por criterios de sustentabilidad, que reemplaza a la Producción Limpia. Encuestas muestran que un 74% de los encuestados declaró una disposición favorable a pagar más por productos medioambientalmente responsables. Un 63% de ellos estaría dispuesto a pagar entre 0 y 10% más mientras que el 31% pagaría entre un 10 y un 20% más (UNAB – IPSOS, 2012: 64). Al presentar los resultados del estudio, el profesor Marcelo Mena señaló que existe el interés y demanda incipiente, pero las personas desconfían de la información que entregan las empresas. En necesidades no cubiertas, la principal es la necesidad que tiene el Estado – expresada a través de la orden emanada del Ministerio de Economía– de articular los intereses públicos y privados en zonas de conflicto ambiental. Las dos primeras zonas serán el valle del río Huasco, incluyendo la zona de Freirina en conflicto con la planta de 33

Agrosuper, y la zona de Quintero-Puchuncaví-Ventanas, que incluye la escuela La Greda. El criterio de segmentación también es relevante porque el paso de la PL a sustentabilidad implica necesariamente mirar a los consumidores finales. La PL se enfocaba en la planta productiva, cuando mucho, en la línea de proveedores y en la de distribución, pero nunca llegó hasta el consumidor final. En la entrevista con el doctor Ilabaca, asesor del CPL, demostró que la producción limpia debe complementarse con el consumo sustentable.

VI. 1. 1. b. Análisis competitivo En la dimensión imagen e identidad de marca, las entrevistas que Samara realizó a 15 personas vinculadas con el CPL antes del cambio de la dirección ejecutiva de junio de 2012 demostró que la marca es poco conocida, incluso entre autoridades gremiales y gubernamentales (Samara, 2012b: 3). “[E]mpresarios y usuarios lo consideran un tema asociado a la gestión (…) Existe cierto grado de amplitud y divergencia entre algunas percepciones moviéndose entre el valor económico y el aporte que hace [al medio ambiente]”. Al solicitar una imagen o metáfora, lo más gráfico fue una declaración de “zanahoria, no garrote”. Si el CPL fuera una persona, sería un “servidor público”, lo que habla de poca imaginería visual. El Gobierno de Chile es reacio a que organismos dependientes tengan una identidad visual distinta. Las excepciones son pocas y Fonasa es una de las excepciones más destacadas, por su cuidada identidad gráfica. El CPL, precisamente por haber mantenido un bajo perfil, mantuvo de facto una identidad gráfica distinta de la del Gobierno de Chile y, ahora que busca cambiar de marca no ha recibido presiones insistentes para alinearse; podría perfectamente aprovechar esa independencia de facto y mantener ese rasgo que bien utilizado puede apalancar una identidad más definida. En la dimensión fortalezas y estrategias se reconoce la consolidación del producto APL y los números de respaldo. Una de las primeras medidas de la nueva administración fue solicitar al Ministerio de Desarrollo Social que estudiara la 34

posibilidad de medir la rentabilidad social de los APL con los mismos criterios con que ese ministerio evalúa todo proyecto de inversión pública en Chile. Aprovechándose de la metáfora, la institución procura que su estrategia siga siendo “zanahoria, no garrote”. Una de las fortalezas más destacadas por los stakeholders es que al ser un comité Corfo no sufre de las ataduras del sector público; se reconoce su cultura y estructura flexible y ágil (Idem. pág. 5) En la dimensión vulnerabilidades, la institución reconoce que un perfil público alto no le favorece. Al asumir la nueva directiva se percató de la variabilidad entre una región y otra a la hora de aplicar técnicas de producción limpia a un mismo rubro, lo que le resta impacto al instrumento APL. La mayor debilidad está en que, debido al carácter voluntario de los acuerdos, cuando se desata una crisis o emergencia, algunas autoridades presionadas por la opinión pública desconocen los acuerdos y multan a las empresas en APL, con lo que el instrumento pierde toda credibilidad. Esto ocurrió, por ejemplo, tras la crisis de Agrosuper en Freirina.

VI. 1. 1. c. Auto análisis En la herencia de la marca pesa con fuerza que el 75% de los APL sean del sector agrícola. Una peculiaridad del CPL es que instituciones similares en otros países del mundo pertenecen al Ministerio de Medio Ambiente, no al de Economía. Esta característica la institución la tiene por bien valorada. En el sondeo realizado a los stakeholders 29 de los 41 entrevistados asoció la organización al Ministerio de Economía y sólo 9 al de Medio Ambiente (ver VI. 3. 2. Pág. 42). La PL es una estrategia pensada para industrias productivas, no de servicios. En Chile, en los últimos años, ha suscitado el interés del rubro gastronómico y turístico, que lo ve como un valor agregado importante. Esta peculiaridad se considera poco explotada. En la dimensión imagen actual de la marca, la primera asociación que se hace del concepto PL es “¿Son tipos con delantales y botas plásticas que llegan al final del día a limpiar la fábrica?” 35

VI. 1. 2. Sistema de identidad de la marca, según Aaker Aaker la compone de la dimensión (i) identidad de la marca, (ii) proposición de valor y (iii) credibilidad.

VI. 1. 2. a. Identidad de la marca CPL Aaker (80) sugiere mirar la marca como producto, como organización, como persona y como símbolo. Al mirarlo como producto, su alcance, atributos y su lugar de origen, la percepción de los funcionarios de la época fue que el producto APL monopoliza la identidad de la marca: “Es la institución que organiza APLs”. Su atributo más relevante y al que está asociado su promesa es el de la rentabilidad. Dado el carácter voluntario de los acuerdos, las técnicas de producción limpia hacen –por definición– a las empresas más eficientes; si no, no hay acuerdo posible. Ese atributo debe heredarlo la nueva marca. La marca como organización mira los atributos organizacionales, entre los que destacan: Colaboración, compromiso, competencia, flexibilidad, innovación

y

accesibilidad (Samara, 2012b: 9). La marca como persona se concibe a sí misma como un “funcionario público”, lo que lo aleja de esa otra percepción de los stakeholders externos, que pensaban: “¿Son tipos con delantales y botas plásticas que llegan al final del día a limpiar la fábrica?”. Al relacionarse con su cliente, el CPL se proponía como un aliado estratégico que ponía al servicio de las empresas un maletín de herramientas que lo harían más eficiente. La marca como símbolo no tiene una imaginería muy rica, salvo las metáforas de la zanahoria y no el garrote o los delantales blancos y botas plásticas. La institución goza de la libertad de no usar el logo institucional del Gobierno de Chile, pero es tan poco conocida que, quizás, sería más significativo asumir la norma gráfica del Gobierno de Chile.

36

VI. 1. 2. b. Promesa de valor Toda marca efectúa una promesa de valor a sus usuarios y/o consumidores. Esta promesa se declara de modo explícito o implícito y se distingue en ella promesas funcionales y promesas emocionales. En esa oportunidad, los entonces directivos del CPL declararon las siguientes (Samara, 2012b: 10). 

Funcionales: Gratuidad, seguimiento, solución a la medida, soluciones rentables, respuestas concretas, tiempo de respuesta, Mejores Técnicas Disponibles, oportunidad de ahorro de energía y de agua, mejor uso de recursos, menos residuos, orientación técnica en producción limpia, mejoras en su negocio, diferenciación, información de normativa, recursos e instituciones.



Emocionales:

Cercanía,

apoyo,

satisfacción

(rapidez,

oportunidad

y

conocimiento), posibilidad de mejorar, "te respondo siempre", confianza, versatilidad, reputación, anticipación, "subirse a un carro que viene", y mejorar su desempeño ambiental. Al recoger todos estos elementos para declarar un posicionamiento, Samara sugirió "Es limpio. Es sustentable. Es chileno" (Samara, 2012b: 13) aun cuando nunca se implementó. La nueva administración considera que la naturaleza voluntaria de los acuerdos obliga a que el atributo rentabilidad sea el primero y más importante para cuidar y relevar.

VI. 1. 3. Credibilidad, según Aaker Según Aaker, las marcas tienen la capacidad de suministrar credibilidad cuando su rol no es conducir la decisión de compra, sino que apalancar a una sub marca o cuando ésta pertenece a un sistema de marcas (Aaker, 2002: 106). En este caso, al acabarse el financiamiento de la Unión Europea al programa Tecnolimpia en diciembre de 2012 se pone fin a la única marca posible de apalancar. La decisión de la nueva administración es optimizar el potencial de difusión en una sola marca y no construir un sistema o sub marcas.

37

VI. 2. Elementos para la nueva marca

VI. 2. 1. Malla de asociaciones de la nueva marca

La siguiente es la malla de asociaciones que se trabajó para efectos de este trabajo junto con la nueva plana directiva y los ejecutivos responsables de la aplicación de los APL.

Figura 6.1 Malla de asociaciones de la marca Consejo para la Sustentabilidad

En la dimensión Imaginería se destacaron los atributos de la herencia de la marca: La institución se quiere presentar como la continuación del CPL, no tiene problemas en reconocer su pertenencia a la Corfo ni tampoco su vinculación con el Ministerio de Medio Ambiente, rasgo que para el CPL era más crítico. En la dimensión Contexto competitivo se reconoce la existencia de instituciones que pueden ser competencia, cosa que el CPL no tenía identificadas. Directas son la 38

misma Corfo, Indap y Sercotec por ser organismos públicos que gestionan fondos relevantes para empresas, especialmente las Pyme. Indap merece particular atención puesto que el CPL arrastra una inclinación importante al mundo del agro. La competencia indirecta está constituida por aquellas organizaciones que disputan en la mente de las asociaciones gremiales el posicionamiento que busca el nuevo Consejo respecto de los atributos (i) articulador público privado, (ii) preocupación por la rentabilidad de las empresas y (iii) carácter voluntario de los acuerdos. En la dimensión Cultura se han destacado todos los nodos, porque recogen los conceptos que la organización quiere relevar en su nueva marca: 

Método de negocios: Acuerdos voluntarios



Competencias centrales: Oír, diálogo, negociar



Valores organizacionales: Transparencia, eficiencia (herencia del CPL)



Reputación corporativa: Articulador público-privado



Calidad y valores (compartido con la dimensión Funcionalidad): Rentable En la dimensión Funcionalidad se destacan además los nodos (i) atributos del

producto (Carácter voluntario) y la imaginería asociada a la función (Participación ciudadana) que, como se ve, se aleja mucho de la imaginería del funcionario público y de los personajes de botas plásticas y delantales que limpian una planta productiva, que se mencionaban al analizar la marca CPL. VI. 2. 2. “Sueños grandes y audaces”, según Collins y Porras Los elementos de esta sección provienen del trabajo realizado por la Consultora Samara y la nueva plana directiva de la organización (Samara, 2012c: 4 y ss.) excepto la selección de los tres atributos clave y la promesa de valor que se propone al final de la sección.

VI. 2. 2. a. Visión Buscando el sentido de visión, se preguntó ¿para qué existimos? Y surgieron respuestas en tres dimensiones 39



Chile, país sustentable o Para hacer de Chile un país sustentable o Para ser los promotores del desarrollo sustentable de las empresas



Sustentabilidad como calidad de vida (Impacto social) o Para dar sustentabilidad a las empresas y calidad de vida a las personas



Constructores de confianza o Para generar confianza entre consumidores y empresarios o Lograr eficiencia en el uso de los recursos y reconocimiento de los mercados En síntesis, Existimos para promover el desarrollo sustentable de Chile y sus

empresas, y mejorar la calidad de vida de las personas.

VI. 2. 2. b. Misión La misión se obtiene de responder la pregunta ¿Qué sueño grandioso debiéramos haber logrado al 2015? En síntesis, las respuestas se ubicaron bajo uno de estos tres ejes: 

Desarrollo sustentable



APL como motor



Institucionalidad

En síntesis, Buscamos convertir a Chile y sus empresas en un ejemplo de sustentabilidad que mejore la calidad de vida de todos los chilenos

VI. 2. 2. c. Valores y atributos Los valores de una marca son la base sobre la que se construye la promesa de valor de la marca, y sobre ella, el resto de su identidad (Ávalos, 2010: 43). Al trabajar con Samara los valores, se prefirió dejar de lado aquellos que hablaran de la eficiencia productiva y relevar aquellos con connotaciones sociales y de vínculos comunes, ligados a afectos y confianza. 

Compromiso



Colaboración 40



Confianza



Innovación



Liderazgo



Responsabilidad



Servicio público Los ya mencionados tres atributos principales que la organización decidió relevar

se corresponden con los tres tipos de atributos que define Ávalos (2010: 50). 

Atributos básicos, los mínimos que deben tener los que pertenezcan a esa categoría. Rentabilidad del negocio



Atributos diferenciales, aquellos que dentro de una categoría permiten distinguir a una marca de otra. Carácter voluntario de los instrumentos y herramientas



Atributos preferenciales, aquellos que determinan la preferencia del consumidor y que no necesariamente son básicos o diferenciales. Articulador público – privado de los esfuerzos para lograr la sustentabilidad.

VI. 2. 2. d. Posicionamiento y promesa de valor La consultoría de Samara terminó con una propuesta de posicionamiento que sirve a su vez como tagline de la nueva marca: Producción sustentable. Todos ganamos. A partir de todos los elementos anteriores se le propone a la organización la siguiente promesa de valor: “Creamos valor a las empresas articulando los esfuerzos públicos y privados a través de mecanismos voluntarios que las hagan más rentables, respetuosas del medio ambiente y que acojan las necesidades de la comunidad que las rodea”.

VI. 3. Principales hallazgos del sondeo de atributos de marca El instrumento busca medir los atributos clave para la institución y permite hacer gestión de ellos a futuro. Se aplicó como pilotos entre los días 19 y 28 de noviembre de

41

2012 y fue respondido por 41 personas seleccionadas de entre los stakeholders que la institución consideró relevantes para conocer su opinión.

VI. 3. 1. Identificación del entrevistado (preguntas 1 a 3) Los encuestados, según grupo de stakeholders son los siguientes: 

20 funcionarios del CPL



12 representantes de asociaciones gremiales que participan en APL



3 representantes de instituciones que la organización considera como “competencia”



6 representantes de servicios públicos participantes en APL como fiscalizadores o reguladores

Durante el periodo sólo contestó una autoridad política de las cuatro definidas, por lo que no se consideran sus respuestas

VI. 3. 2. Tipo de institución (preguntas n° 4 y 5) 

Institución pública: 17 personas (4 AA.GG., 7 funcionarios CPL, 4 autoridades de SS.PP. y 2 competencia)



Institución público-privada: 20 personas (6 AA.GG., 12 funcionarios CPL, 1 autoridad de SS.PP. y 1 competencia)



Institución privada sin fines de lucro: 3 personas (2 AA.GG. y 1 autoridad de SS.PP.)



Institución privada con fines de lucro: 1 funcionario CPL



Asociada al Ministerio de Economía: 29 personas (6 AA.GG., 17 funcionarios CPL, 4 autoridades de SS.PP. y 2 competencia)



Asociada al Ministerio de Medio Ambiente: 9 personas (5 AA.GG., 3 funcionarios CPL y 1 autoridad de SS.PP.)



Dos personas eligieron a ambos ministerios (1 competencia y 1 AA.GG.)



Otros: 1 persona (Ministerio de RR.EE.)

42

Se sugiere enfatizar la comunicación de una institución público – privada para apalancar el atributo de articulador.

VI. 3. 3. Importancia y brechas de percepción en dimensiones de la sustentabilidad (preguntas 6 y 7) Como era de esperar, todos consideran importante o muy importante para el buen desempeño de los acuerdos voluntarios que las empresas sean rentables, que se respete el medio ambiente y que mejoren las relaciones entre la empresa, las autoridades, la comunidad y los clientes y proveedores. La pregunta n° 7 muestra que a los stakeholders les parece que el Consejo también se preocupa en la misma medida. Al analizar por grupo de stakeholder, eso sí, 3 de los 12 entrevistados perciben que el interés del Consejo por la rentabilidad de las empresas es “Neutro”.

VI. 3. 4. Importancia y brechas de percepción en atributos clave (preguntas n° 8 y 9) Le preguntamos a los stakeholders qué tan importantes eran los tres atributos clave para ellos y que evaluaran el desempeño del CPL en cada atributo. La suma de respuestas “Importante” y “Muy importante” comparadas con la suma de las respuestas “Bien” y “Muy bien” muestra 17 puntos de diferencia en el atributo rentabilidad (ver Fig. 6.2).

43

Figura 6.2 Gráfico: Percepción de stakeholders sobre atributos de la marca

100% 95%

95%

93%

90%

88%

85% 80%

83% 78%

78%

75% 70% 65% 60% 55% 50% [Preocupación porque la [Preocupación por articular [Preocupación por mantener sustentabilidad permita la los esfuerzos públicos y el carácter voluntario de los rentabilidad de las empresas] privados] acuerdos] Importancia para stakeholders

Percepción de desempeño CPL

Cuando se observa las respuestas que dieron las AA.GG. –que podríamos pensar que son las más interesadas en que el negocio sea rentable– vemos que se mantiene la brecha en el atributo rentabilidad y que el CPL sobre cumple las expectativas en el rol articulador (ver Fig. 6.3).

44

Figura 6.3 Gráfico: Percepción de asociaciones gremiales sobre atributos de la marca 100%

100%

100%

95% 92%

90% 85%

84%

83%

84%

80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% [Preocupación porque la [Preocupación por articular [Preocupación por mantener sustentabilidad permita la los esfuerzos públicos y el carácter voluntario de los rentabilidad de las empresas] privados] acuerdos]

Importancia para AA.GG

Percepción de desempeño

Es importante señalar que se definió a la competencia como aquellas instituciones que están en la disputa por estos atributos así definidos. Al revisar sus respuestas a estas preguntas, la correlación es perfecta entre la importancia que le asignan y la percepción del desempeño que ha tenido el CPL: Rentabilidad y rol articulador, 100% considera que es importante o muy importante y que el CPL lo ha hecho bien o muy bien. Sobre el carácter voluntario de los acuerdos, el 66% considera que es importante o muy importante y el mismo porcentaje evalúa al CPL como bien o muy bien. Resulta fundamental ampliar el listado de organismos considerados competencia y, en una futura medición, tener una mirada más fina sobre este aspecto.

45

VI. 3. 5. Posible competencia (pregunta n° 10) Esta pregunta resuelve la inquietud que queda abierta en las dos preguntas anteriores. En futuras mediciones hay que ampliar el espectro con las menciones que aquí se dieron. 25 de los 41 entrevistados nombró algún tipo de posible competencia y 8 dijeron de modo explícito que no existe tal. Ninguno de los que el CPL considera como posible competencia se nombró a sí mismo en esa categoría; omitieron la pregunta o dijeron que no había competencia. Hubo dos menciones a instituciones certificadoras y a INDAP. Otras menciones fueron para la Conama, Sercotec, World Wildlife Fund, Pacto Global, Ministerio del Medio Ambiente y el Skill Council (Consejo para el Desarrollo de Habilidades Empresariales impulsado por el Ministerio del Trabajo y el de Educación). Llama la atención que no se haya mencionado instituciones y organismos ligados al mundo de la producción, sino a la capacitación, al medio ambiente, certificación y regulación. La mitad de los 25 entrevistados que mencionó una posible competencia son funcionarios del CPL.

VI. 3. 6. Expectativas: Beneficios esperados vs beneficios recibidos (preguntas n° 13 y 14) No seguimos la secuencia de las preguntas porque las n°11 y 12 sirven para ampliar el abanico de opciones futuras de las preguntas que nos ocupan aquí. La matriz de atributos de marca según dimensiones de la sustentabilidad y la promesa de valor (ver Tabla 4-1 pág. 25) lista 16 afirmaciones valiosas que recogen las expectativas y beneficios de los stakeholders que participan de un acuerdo voluntario. La comparación entre el beneficio esperado y el beneficio recibido por todos los stakeholders en general muestra una brecha del orden de 20%, que se agudiza en las acciones asociadas a la dimensión rentabilidad (ver fig. 6.4), con especial agudeza en “acceso a financiamiento” y “menor burocracia”. Es relevante también la brecha en la dimensión “Crear conciencia ambiental en la industria”, que es de 22 puntos.

46

50% 51%

47

93%

73% 73%

51% 46%

20%

% de stakeholders que consideran importante o muy importante 88%

63%

[Es un deber ético / moral de las empresas]

71% 71%

85% 85% 85%

[Formar un grupo de empresas que se preocupe por la …

76% 76%

[Mejor relación con autoridades]

60% 83%

[Mejora relación con los vecinos / comunidad]

66% 85%

[Menos burocracia: Toda la oferta pública en un solo lugar]

Beneficio obtenido

[Disminuye costos de producción]

83%

[Lograr ventajas competitivas]

70% 88%

[Facilitar acceso a financiamiento]

80%

[Acceder a nuevos mercados]

88%

[Facilitar obtencion de certificaciones internacionales]

85%

[Mejorar relación con proveedores, clientes o usuarios]

100%

[Crear una red de contacto en caso de crisis]

80%

[Crear conciencia ambiental en la industria]

88%

[Sobrecumplir o adelantar normativa ambiental]

90%

[Es comienzo de un sistema de gestión ambiental]

[Cumplir normativa ambiental existente]

Figura 6.4 Gráfico: Percepción de stakeholders sobre beneficios esperados vs beneficios obtenidos tras participar en acuerdos voluntarios Beneficio esperado 90%

78% 78%

71% 66% 68%

56% 49%

40%

30%

Las respuestas de las AA.GG. que participan en APL muestran una tendencia similar, pero con curvas muy similares en las dimensiones ambiental

y

sorprendentemente parejas en las acciones de las nuevas dimensiones que la institución todavía no ha abordado por pertenecer a la dimensión social de la sustentabilidad. Eso sí, las brechas se agudizan más en “acceso a nuevos mercados”, “acceso a financiamiento” y “menor burocracia” (ver Fig. 6.5). VI. 3. 7. Vínculo con la comunidad y rol articulador público – privado (preguntas n° 11 y 12) De las tres dimensiones de la sustentabilidad, la más nueva para la institución es la dimensión social –la relación entre las empresas y la comunidad entendida como vecinos, autoridades, proveedores y clientes–, y de los tres atributos clave que se definieron, hay dos que son una clara herencia –la rentabilidad de las empresas y el carácter voluntario de los acuerdos– por lo que las preguntas n° 11 y 12 son importantes para llenar ese vacío. En el Anexo N°1 se adjunta el total de las respuestas obtenidas en estas preguntas, por lo que mencionaremos los hallazgos más relevantes. 

AA.GG. consideran la vinculación con la comunidad como un tema de carácter “informativo”, lo que nos parece una mirada estrecha del fenómeno.



Los stakeholders en general y las AA.GG. en particular consideran que la organización debe proveer de espacios para el mutuo conocimiento de las partes (autoridades, ONG, academia y comunidad). Existe la expectativa de que conociéndose unos a otros –en terreno– mejorará las relaciones.



Los stakeholders consideran que una segunda función importante de la organización sería ayudar a las empresas en la implementación de medidas de responsabilidad social empresarial de modo serio y constante. Las AA.GG. piden implementar una verdadera “cultura” de la responsabilidad que involucre a la alta dirección de las empresas.

48

49

93%

33%

20%

% de AA.GG. que consideran importante o muy importante 88%

75% 75%

[Es un deber ético / moral de las empresas]

30% 85% 85% 85%

[Formar un grupo de empresas que se preocupe por…

75% 76% 75% 75%

[Mejor relación con autoridades]

71% 67%

[Mejora relación con los vecinos / comunidad]

60% 83%

[Menos burocracia: Toda la oferta pública en un solo …

Beneficio obtenido

[Disminuye costos de producción]

83% 85%

[Lograr ventajas competitivas]

88%

[Facilitar acceso a financiamiento]

70%

[Acceder a nuevos mercados]

88%

[Facilitar obtencion de certificaciones internacionales]

100%

[Mejorar relación con proveedores, clientes o usuarios]

88% 85% 83%

[Crear una red de contacto en caso de crisis]

[Crear conciencia ambiental en la industria]

80%

[Sobrecumplir o adelantar normativa ambiental]

90%

[Es comienzo de un sistema de gestión ambiental]

[Cumplir normativa ambiental existente]

Figura 6.5

Gráfico: Percepción de asociaciones gremiales sobre beneficios esperados vs beneficios obtenidos tras participar en acuerdos voluntarios

Beneficio esperado 90%

83% 83% 78%

67% 67%

58% 58%

50%

40%

33%

25%



Los servicios públicos reguladores son mucho más escuetos, pero consistentes: Abrir espacios de cooperación, instancias de conocimiento y trabajo mutuo, entrega de información y difusión de buenas prácticas. La tarea informativa es lo más necesario para ellos.



Las respuestas de los funcionarios del CPL son mucho más sofisticadas y amplias. A la ya mencionada política de RSE se suma ahora el concepto de licencia para operar. Hay dos menciones enfáticas a que la organización debe dotar a las empresas que trabajan en acuerdos voluntarios de un encargado de sustentabilidad; ayudar a generar el cambio cultural en las empresas es parte de la transferencia de buenas prácticas. Aparece el concepto de “ventanilla única”, que toda la oferta estatal de promoción de aspectos productivos y ambientales, así como de participación ciudadana temprana se dé en una sola instancia.



La llamada “competencia” –organismos que están disputándole a la institución el posicionamiento de alguno de sus atributos principales– ofrecen una mirada desde la empresa: Para ellos, las necesidades de las empresas parten por hacer más transparentes sus procesos, conocer sus impactos, política de puertas abiertas, un encargado de asuntos comunitarios y, nuevamente, licencia social para operar. Merece destacar la amplia variedad de ideas que dan respecto de qué puede hacer el Consejo para articular a privados con el Estado: Desde la regionalización hasta el lobby en el Congreso para la discusión de leyes, pasando por mesas de trabajo que incluyan a consumidores, líderes de opinión y autoridades. La competencia de la institución tiene claro que el rol articulador implica una fase de comunicación masiva que hoy no está considerada.

Las respuestas aquí obtenidas deben servir para mejorar y afinar la selección en las preguntas 13 y 14 de futuras versiones de este cuestionario.

50

VII. Conclusiones y recomendaciones Lo prometido en los objetivos específicos de este trabajo fue levantar los atributos de la marca CPL (cfr. Cap. VI), la proposición de un nuevo set de elementos identitarios asociados a la sustentabilidad, que se resumen a continuación y un instrumento de evaluación de los mismos, que también fue explicado en el capítulo VI. Dada la naturaleza del encargo recibido por el Consejo se hace necesario, al cerrar este trabajo, una breve reflexión de las implicancias de llevar el concepto sustentabilidad en la marca y esbozar elementos de un plan comunicacional para la organización.

VII. 1. Nueva marca: Consejo para la sustentabilidad 

Visión: “Promover el desarrollo sustentable de Chile y sus empresas para mejorar la calidad de vida de las personas”



Misión: “Convertir a Chile y sus empresas en un ejemplo de sustentabilidad que mejore la calidad de vida de todos los chilenos”



Valores:

Compromiso,

colaboración,

confianza,

innovación,

liderazgo,

responsabilidad, servicio público 

Posicionamiento: Sustentable. Todos ganamos



Promesa de valor: Creamos valor a las empresas articulando los esfuerzos públicos y privados a través de instrumentos voluntarios que las hagan más rentables, respetuosas del medio ambiente y que acojan las necesidades de la comunidad que las rodea”.

VII. 2. La sustentabilidad en serio El CPL se sentía cómodo con su marca porque había llegado a un punto en que dominaba sus instrumentos con destreza y no sólo tenía los instrumentos necesarios para provocar las mejoras que ofrecía a las empresas con que trabajaba, sino que también tenía mecanismos de control y gestión que le permitían medir el impacto de su trabajo; el CPL desde el punto de vista de la comunicación cumplía la promesa que su marca sugería. Hoy, asumirse y presentarse como el organismo con que el Estado quiere hacer 51

de Chile un país sustentable es una promesa incómoda. Hay que ser sumamente serio y no crear falsas expectativas: Este trabajo de cambio de marca fue hecho a pedido y la sustentabilidad implica mucho más que sumar al listado de impactos que produce una planta productiva en el medio ambiente, el impacto que produce en la comunidad. Es mucho más que declarar reportes estandarizados o crear una subgerencia en el organigrama. Si la PL es una estrategia productiva, su problematización se resuelve en el nivel de la gestión de recursos. Pero la sustentabilidad asumida en toda su complejidad tiene una dimensión filosófica que plantea desafíos profundos a la Economía, a la Ecología, al Derecho y de a poco hay que ir considerando esas variables. Tras la sustentabilidad hay un debate también ideológico que incluye la definición del ser humano y su rol en el mundo hoy y a futuro. Tener el concepto sustentabilidad en la marca de una institución –en una institución pública– es una responsabilidad doble. Por un lado se obliga el organismo a desarrollar los instrumentos de intervención productiva que le permitan servir a sus clientes, pero también se obliga a hacerse cargo de la dimensión comunicativa de la sustentabilidad, que aun cuando aquí no se desarrolló en profundidad porque se trató de un cambio de marca a pedido, está prevista en el horizonte de la organización. Por ejemplo: Hoy el Consejo tiene el mandato de intervenir con acuerdos voluntarios allí donde el costo de un fracaso es muy alto en términos de imagen: Quintero-PuchuncavíVentanas y el vallo del río Huasco2. Un segundo aspecto es la dificultad de explicar la sustentabilidad a una Pyme. Una pequeña empresa podía embarcarse en un APL sin conocer mucho el concepto subyacente, pero veía los resultados en la línea final de su balance; no ocurre lo mismo con la sustentabilidad hoy. Es fácil ver por qué es necesario y deseable producir limpio, pero no es evidente por qué lo es ser sustentable. Toda la discusión que se ha dado alrededor del concepto de Valor Compartido acuñado por Porter y Kramer (2006 y 2011) que aquí no desarrollamos por razones de espacio debe incorporarse en el core 2

Dos días antes de la entrega del primer borrador de este proyecto, la empresa Agrosuper anunció el cierre indefinido de su planta en Freirina. La necesidad de lograr acuerdos voluntarios por la sustentabilidad del valle sigue vigente (N. del A.)

52

business del Consejo y no como un mero plan comunicacional: Que una empresa cree valor en y con la comunidad que la rodea es un cambio de mentalidad de los ciudadanos más que de las operaciones de una empresa. El Consejo se está comprometiendo a desarrollar instrumentos voluntarios que permitan a los pequeños y medianos empresarios vencer la tentación de seguir con el negocio de siempre –business as usual. Un tercer aspecto es la debilidad detectada en el análisis de la marca y que no se puede solucionar exclusivamente desde las comunicaciones: La variabilidad que existe en la percepción de los APL entre una región y otra. Los fiscalizadores regionales deben actuar todos con la misma vara; no debe ocurrir que en una región se desconozca un aspecto de un APL provocando una multa a una planta y en otra, no pase nada. Similar es el caso de lo que ocurrió con Agrosuper en Freirina. Ante la presión de la opinión pública, los seremi de Salud de todo Chile prefirieron cubrirse las espaldas ante posibles cuestionamientos y multaron todo corral que provocara olores aun cuando cumpliera con los estándares de la industria. Una cuarta apreciación dice relación con las comunicaciones de la organización. Preocuparse de la sustentabilidad implica pensar en el consumidor final, en el cliente de nuestros clientes. Hasta hoy la organización no ha desarrollado una musculatura conceptual ni comunicacional que le permita emprender ese salto porque como CPL su tarea se agotaba en contactar a las asociaciones gremiales y poco más. Explotar el atributo “articulador público-privado” debe ayudar en esa tarea apoyándose en el poder difusivo de todas las organizaciones articuladas por el Consejo para la Sustentabilidad. Recomiendo seguir el ejemplo que está dando la Agencia Chilena de Eficiencia Energética al respecto, sobre todo en su área Educación y Comunicación. Una quinta observación, derivada de la anterior es que quizás la ciudadanía no va a pedir ni buscar, no va a demandar la existencia de un organismo con esta marca; no tienen por qué saberlo. Pero sí es muy probable que estén inquietos porque alguien cumpla esa función articuladora. Como dice Alan Weiss, “cada cliente sabe lo que quiere, pero no sabe necesariamente qué se necesita” (2003: 105), del mismo modo, la gente no sabe que se necesita tal Consejo, pero sí intuye que alguien debe estar a cargo 53

de las tareas de coordinación entre toda la ecología de instituciones encargadas de la sustentabilidad. Se sugiere que ese sea el eje comunicacional sobre el que se construya el discurso de la organización.

VII. 3. Esbozo de estrategia comunicacional y discurso Escapa al alcance de este proyecto crear una estrategia comunicacional y un discurso para el Consejo para la Sustentabilidad, pero se pueden entregar ciertos parámetros útiles. La Agencia MiradaTres, que se adjudicó las comunicaciones del CPL en la III y IV regiones, realizó un interesante análisis de los enfoques que eran más relevantes para cada tipo de público. Aun cuando no se pudo acceder a los datos que sustentan ese análisis, resulta interesante tenerlo en cuenta (ver figura 7-1). Definieron tres audiencias –comunidad, empresas y autoridades locales– y seis áreas en las que el CPL agrega valor a cada uno de ellos: 1. Promesa de eficiencia y rentabilidad 2. Relación con el medio ambiente 3. Innovación y competitividad 4. Desarrollo regional 5. Formación de capacidades 6. Implementación y soporte en PL

Le preguntaron a los stakeholders regionales en cuál de estas áreas la institución debía jugar un papel relevante y la comunidad se inclinó mayoritariamente por el tema medio ambiental; a las autoridades regionales les interesó el desarrollo regional y la innovación y competitividad; mientras que a las empresas, la rentabilidad, además de la necesidad de obtener capacitación en la formación de capacidades y soporte. Estos hallazgos en las regiones III y IV son congruentes con lo esbozado en este trabajo sobre la identidad de la nueva marca por lo que se sugiere incorporarlos como enfoques o frames de la comunicación institucional. 54

Figura 7.1 Esquema de la Agencia MiradaTres de la estructura de valor desde la perspectiva comunicacional para 3 tipos de stakeholders

Eficiencia y rentabilidad

Relación Min. Medio Ambiente

Desarrollo regional

Formación de capacidades

Innovación y competitividad

Implementació n y soporte Autoridades

Empresas

55

Comunidad

VIII. Referencias 

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Allen, Rachel. Stakeholder Analysis en revista Stakeholder. Septiembre, 2008. Recuperado

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Ley 20.416 Fija normas especiales para las empresas de menor tamaño. Biblioteca del Congreso Nacional. Recuperada el 1 de junio de 2012 en http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=1010668&idParte=&idVersion=201002-03

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57

Anexo 1 Respuestas a las preguntas 11 y 12 del sondeo exploratorio

11) ¿Cuáles son, a su juicio, las principales necesidades de una

12) A su juicio, ¿qué puede hacer por

empresa para vincularse mejor con

Ud. el Consejo para la Sustentabilidad

la comunidad (vecinos, clientes,

para articular al sector público con el

proveedores, autoridades, etc.)?

privado?

1 focalizar regulaciones, considerar regulaciones para pequeños, medianos y

2

revisar algunos decretos y codigos que

grandes empresas, realizar trabajos

son de hace muchos años, y que hoy

conjuntos orientados a la prevención y

día se encuentran obsoletos y/o al

no a la corrección, considerar a la

menos de díficil lectura y de poca

empresa como autocontrolable,

aplicación para una industria

desarrollar trabajos sectoriales

oligopolica (pocos grandes

regionales entre la industria y las

elaboradores que procesan las materias

autoridades, mejorar la coordinación

primas de pequeños productores)

entre organismos con competencia entender las reglas

3

entender el uso Integrarse a las necesidades de vecinos

58

entender potencial

DAR A CONOCER EN LAS COMUNIDADES DE PARTE DE LAS EMRPESAS EL TRABAJO, DE TAL FORMA DE DEJAR EN OTRO 4

NIVEL LA POSICION DE LA EMPRESA ANTE COMPETIDORES EN VISTA A LOS CLIENTES . EN VISTA A LOS EMPLEADOS Y

MOSTRAR LAS BUENAS

COMUNIDAD QUE ESTAN

PRACTICAS A OTROS SECTORES

PREOCUPADOS POR ELLOS.

EXPORTADORES DEL PAIS.

Información objetiva

Mantener un consejo permanente, que

5 Información oportuna

unifique a las autoridades con

Transparencia

competencia ambiental.

Que la empresa pueda hacer público los logros. Que la autoridad publicite los logros

Que las empresas de gran tamaño

6 de la empresa (Difusión Pública)

también puedan tener cofinanciamientos

Que se realicen actividades público

públicos.

privadas de difusión y acercamiento

Generar instancias de acercamiento para

con los distintos actores.

las grandes empresas.

1 producir en forma limpia 2 los inspectores ambientales deben tener conosimiento de los procesos 7 que la empresa realiza para producir y

1 tener el conosimiento de cada

ver los esfuersos que realiza junto a su

empresa: ej, que produce, como lo hace,

personal antes de emitir alguna

bajo que estandares, que esfursos a

declaración.

realizado, para mejorar en el tiempo. marco normativo claro y estable

8

incentivos positivos 59

financiamiento

Inversion 9 proyeccion

Negociación

certidumbre

Socio estrategico Juntar a todos los organismos públicos involucrados en una industria; una

10

especie de ventanilla única de cómo Participación ciudadana temprana

interactuar con el Estado en todos sus

Comunicación permanente

niveles

- Poseer una política de puertas abiertas con la comunidad 11

12

- Dotar de un encargado o gerencia de

. Implementar lineas de acción comunes

asuntos comunitarios

- Promover la interaccion entre ambos

- Obtener una licencia social para su

sectores frente a problematicas que

operación

afecten la sustentabilidad Citar, convocar a los actores

Lograr licencia social de operación.

incumbentes.

Mejorar su imagen corporativa Transparentar los beneficios de su 13 actividad Ser parte de la comunidad en su conjunto (vecinos, autoridades, otros) -DAR EL EMPODERAMIENTO -DAR EL RESPALDO A LA TOMA 14 -imagen corporativa

DE DECISIONES REGIONALES

-.seguridad social

-QUE APAREZCA EL

-relaciones RSE

REGLAMENTO DE LA LEY 20.416

60

Acercarse a la comunidad es de la naturaleza de la empresa esta forma parte de una localidad, por tanto

La sustentabilidad al poseer tres

aporta al desarrollo local de la misma,

componentes, Economica, Ambientalal

impactando en el empleo, economia,

Social debe vincular los tres ambitos de

desarrollo, calidad de vida. Por su

manera paralela y cohesionda, por tanto

15 parte con clientes y proveedores son

el Consejo Para la sustentabilidad debe

parte de la cadena de suministro por

ser el articulador de las politicas y

tanto los resultados de uno pueden

programas ambientales, impulsar un

inlfuir en los otros y con las

desarrollo economico equilibrado, influir

autoridades transparentar procesos,

en materas solicales, oportunidades,

cumplimiento de normativa,

superación de la pobreza, empleo,

cooperación publico privada.

seguridad, salud etc.

1) Necesidad de una Visión estratégica

Entergar información y estudios que

de de la realidad de su entorno

faciliten la toma de decisiones de

político, económico,social , cultural

inversión en el,marco de la necesidad de

2) Conocer a cabalidad las vantajas y

hacer de esta una actividad sustentable

desventajas de su entorno para

con respeto a los Recursos Naturales,

desarrollar sus actividades.

Sociales y económicos

Establecer lazos con la comunidad

Generar espacios y capacidades para que

permite a la empresa generar apoyo y

iniciativas publico-privadas se concreten

aprobación de la actividad en la

con éxito

comunidad. Esto es básico para

Promover buenas prácticas agrícolas,

16

17

18 desarrollar una actividad económica,

sobretodo en riego (eficiencia de

cualquiera que esta sea, ya que

energía, calidad de aguas)

permite sociabilizar los impactos

Concientizar del uso sustentable del

positivos y negativos en la poblacion.

agua e incentivar medidas concretas para

Además, el hecho de generar buena

su uso eficiente. 61

comunicación empresa-población es señal de transparencia y genera tranquilidad.

El desarrollo sustentable es una responsabilidad compartida entre diferentes sectores de la sociedad para converger la actividad productiva, el 19 desarrollo social y el impacto

Craer mesas de trabajo que incluyan a

ambiental en pos de una mejor calidad

los diferentes actores del sector de la

de vida para las actuales y futuras

cadena productiva incluyendo a las

generaciones.

autoridades, lideres de opinion y

vecinos, autoridades

consumidores. tener carácter paritario con el sector

Identificar con claridad sus impactos

privado, de manera que la

negativos y poderlos gestionar.

responsabilidad sea compartida.

20 Tener incentivos de mercado para

Creo importante el relacionamiento con

implementar acciones de mejora.

la sociedad civil y el mundo sindical, de

Contar con apoyo para orientar estas

manera que los acuerdos tengan el

acciones de mejora.

máximo de legitimidad posible

vecinos, clientes ,autoridades , 21 autoridades , accionistas y

22

trabajadores

colaborar con la mision de la achee

- Generar una Vision Empresarial

- Acompañamiento permanente y

Responsable y Sustentable

efectivo a las Asosciaciones Gremiales,

Economica, Social y Ambiental.

socio y aliados estrategico importante

- Sostener un Reputacion Social

del Consejo. 62

Empresarial beneficiosa para los

- Descentralizar la gestion directiva y

Trabajadores y Comunidad donde se

cupular que hoy tiene el Consejo en las

encuentra inserta.

regiones y traspasandoles mas facultades

- Acotar y respaldar la

y recursos para implementar Acuerdos

Responsabilidad Solidaria y

asociativos publico-privado liderados

Subsidiaria de la Empresa y de sus

por Consejos Empresariales Regionales

Ejecutivos y Trabajadores

para la Sustentabilidad dotados de

responsables de la gestion productiva.

facultades y presupuestos para generar

- Medir la Trazabilidad de los

territorios limpios y sustentables.

procesos industriales y de sus

que sean los sectores productivos los que

productos e insumos

lideren la gestion lega

1. Debe contar con una misión o declaracion de intenciones que debe ser conocida y practicada por toda la empresa. 2. Contar con una estructura adecuada para conseguir una buena

1. Tomar nota y escuchar, construir

23 comunicacion con sus stakeholders.

catastro, acerca de las necesidades y

3. La voluntad de vincularse con los

problemas que esten entrabando el buen

stakeholders debe partir

funcionamiento de las empresas.

necesariamente con el o los

2. Plantear diversas alternativas de

propietarios o socios principales a

soluciones a esos problemas.

traves de su Directorio o la alta

3. Coordinar y dirigir mesas de trabajo

dirección.

publico/privadas.

Buenas relaciones con la comunidad

hacer el lobby necesario para la

en el sentido de dar empleo a la gente

generacion de leyes favorables que

24 local. En el rubro de la hotelería esta

tengan fines relacionados con la

relacion es muy importante sobre todo

sustentabilidad o medio ambiente.

en hoteles ubicados en zonas

Coordinar reuniones e identificar las 63

extremas. En el rubro turistico y

personas idóneas de toma de decisiones.

hotelero la relacion con la comunidad y el entorno es fundamental para el éxito del negocio. Que la actividad que desarrolla genere un ambiente sustentable para el bienestar de las personas.

Crear una instancia válida de participación público y privada en la

25 Que los esfuerzos por mejorar los

generación de políticas.

aspectos de sustentabilidad vayan en favor de la rentabilidad de la empresa

Favorecer la asociatividad para afrontar

de tal modo que sea cada vez más

los desafíos de sustentabilidad de las

competitiva.

empresas

Abrir el diálogo Conocer las inquietudes de la 26 Comunidad

Crear canales de comunicación

Crear vínculos de mutuo beneficio

Establecer instancias de trabajo conjunto

Trabajar los aspectos de desconfianza

Motivar el conocimiento mutuo Fortalecer los APL como un medio efectivo para lograr esta articulación, para lo cual se necesita un sector público

27

Conocer otras realidades donde el

realmente convencido de la eficacia de

trabajo cooperativo y de apoyo mutuo

este instrumento.

ha demostrado dar buenos resultados.

Fortalecer sus cuadros de profesionales,

Comunicación, comunicación y

en cantidad, preparación y visión de

comunicación...saber como hacerlo.

conjunto.

Contar con contrapartes abiertas y

Profundizar el conocimiento que tiene

flexibles en el sector público.

acerca del sector o de los sectores en

64

particular (sus fortalezas, debilidades, sus oprotunidades y amenazas).

formación de capacidades internas conocer las necesidades de la 28 comunidad incorporar a la comunidad en la solución de sus necesidades 29

Entrega de competencias duras

Responsabilidad social Entorno cercano (vecinos) 1. CONOCIMIENTO Y CAPACIDAD PARA EVALUAR Y PONER EN PRÁCTICA ALTERNATIVAS RENTABLES

30

QUE PERMITAN CUMPLIMIENTO

1. SERVIR DE ACTOR QUE

DE REQUERIMIENTOS

VINCULE REQUERIMIENTOS CON

NORMATIVOS Y DE CALIDAD

POSIBILIDADES DE MEJORA EN TEMAS PRODUCTIVOS Y

2. DESARROLLO DE "EMPATIA

AMBIENTALES.

ORGANIZACIONAL", ASOCIADA

31

A SU CULTURA

2. PONER EN VALOR ATRIBUTOS

ORGANIZACIONAL

DE TECNOLOGIAS SUSTNTABLES

1.- Relación con su entorno cercano

1.-Reforzar las alianzas de colaboración

(Vecinos)

y trabajo mutuo con el sector público y

2.-Clalidad y experiencia comprobada

privado

(clientes y proveedores) 65

3.-Cercanía con la autoridad

2.- Reforzar los contenidos que apunten a los beneficios que existen para ambos sectores, trabajar en un fin común, a través de experiencias anteriores

3.-Desarrollar un campaña de difusión masiva para afianzar este concepto 32

red de comunicacion voluntad para hacerlo

Definir politicas y lineamientos

Las empresas demandan tener información clara y precisa, en relación a: Normativa exigible a su actividad (lo que deriva en problemas con la autoridad) Proveedores (lo que deriva en costos elevados de producción o productos o 33 servicios de mala calidad) Tecnologías disponibles (empresas quieren mejorar sus procesos pero carecen de información o más bien no saben donde buscar al momento de querer invertir) Manejo de residuos (lo que deriva en incumplimiento normativo) Entre otros.

No aplica.

66

34

- Potenciar la localidad - Mantener una harmonía con el entorno 1.- Asegurar el desarrollo y permanencia de su negocio en el

1.- Coordinar esfuerzos para inversión

35 tiempo.

focalizada.

2.- Consolidar la imagen de la

2.- Crear sinergia para el desarrollo de

empresa y darle valor a su marca.

un territorio.

Recursos o apoyo para difusión, dar a conocer aquellos aspectos de la empresa que afectan positivamente a la comunidad (empleo, desarrollo económico, responsabilidad social empresarial, etc) y plantear los 36

mecanismos que tiene la empresa para atenuar los impactos ambientales. Extensión para incorporar mejoras tecnológicas en sus procesos que incidan positivamente en la rentabilidad, optimización en uso de materia primas, disminución de

Creación y coordinación de mesas

residuos e impacto ambiental, entre

público - privadas.

67

otros elementos.

37

- Trabajo conjunto y colaborativo en pro del desarrollo sustentable de la empresa, que finalmente los

38

beneficiará a todos.

No aplica.

Clientes

Establecer nuevas herramientas de

Vecinos

trabajo conjunto

39 Presión y barreras de mercado Desarrollar su negocio en un entorno 40 amigable y vinculante, con interacción mutua favorable.

Ser un facilitador para la articulación Generar espacios de diálogo y co-

41

construcción de entornos de Mayor transparencia y mejorar los

sustentabilidad cn la participación de

niveles de confianza

todos los actores involucrados

68