DESARROLLO HUMANO resumenes capitulos

ESPIRITU
Dejar un legado (significado y contribución)


MENTE
Aprender (crecimiento y desarrollo)


CORAZÓN
Amar (Relaciones)


CUERPO
Vivir (Supervivivencia)











VOZ
importancia personal, única


PASIÓN


TALENTO


CONCIENCIA


NECESIDAD












Formación del carácter


Liderazgo de plenitud


Generatividad: sabiduria/ devolución


Buscar la atención del mundo


Dar un paso adelante para liderar








Descuido de los resultados


Ausencia de Confianza


Enfoque en los resultados


Ser humano


Exigir el debate


Obligar a la claridad y el cierre


Temor al conflicto


Enfrentar temas dificiles


Falta de compromiso


Evitar responsabilidades








Rebeldía o renuncia


Cooperación alegre


Compromiso sincero


Obediencia maliciosa


Conformidad voluntaria


Entusiasmo creativo










¿CÓMO MANEJAR EL CONFLICTO?


1. Ser franco: poner los asuntos en la mesa para su discusión.


2. Ser receptivo: permitir que todos los integrantes del equipo expongan su punto de vista.


3. Depersonalizar: Atender al conflicto con razón y sin hacer criticas personales que puedan caer mal.


4. Ser claro sobre las reglas de toma de decision: se debe poner claro si el conflicto se va a resolver unilateralmente, en consenso o por consulta.


5. Prohibir la triangulación: prohibir que miembros externos influyan o tengan poder en la resolución de los temas.


6. Aprender a escuchar: estar atento a todo lo que dicen las personas, para poder decodificar y retroalimentar a las partes.


7. Devolver el mono a su legitimo dueño: Hacer responsbale a las personas por sus responsabilidades.


8. Reconocer y premiar el manejo exitoso de conflicto cuando lo ve














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DESARROLLO HUMANO
RESUMEN LIDER A LIDER


INDICE

CAPITULO 1: EL LIDERAZGO ES UN ARTE QUE POSIBILITA pg. 2

CAPITULO 2: CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS SOBRE EL pg. 5

CAPITULO 5: LA TRANSFORMACIÓN DEL "YO" EN "NOSOTROS" pg. 7

CAPITULO 7: EL DESAFIO ES LA OPORTUNIDAD PARA LA GRANDEZA pg. 9

CAPITULO 14: EL ROL DEL LÍDER EN EL MANEJO DE CONFLICTOS pg. 11

CAPITULO 15: USAR EL DIÁLOGO PARA LIDIAR CON LOS CONFLICTOS pg. 14

CAPITULO 16: EL ROL DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE NUEVOS LÍDERES pg. 16

CAPITULO 17: AYUDAR A LAS PERSONAS A ALCANZAR SUS OBJETIVOS pg. 19

CAPITULO 19: EL PROBLEMA CON EL TRABAJO EN EQUIPO pg. 21

CAPITULO 20: DIRIGIR EQUIPOS RESONANTES pg. 23

CAPITULO 27: LAS HABILIDADES DURADERASDE LOS LIDERES DEL CAMBIO pg. 25

CAPITULO 29: LA CULTURA COMO VENTAJA COMPETITIVA pg. 27

















CAPITULO 1: EL LIDERAZGO ES UN ARTE QUE POSIBILITA

"En la era de los trabajadores del conocimiento, las cosas se manejan y las personas se lideran".

El liderazgo es al arte que posibilita porque es la más elevada de todas las artes, simplemente posibilita que todas las otras artes y profesiones funcionen.
Uno lidera personas, maneja cosas.

La mentalidad cosificante de la era industrial:

Hoy en día muchas organizaciones siguen aplicando un modelo de control de la era industrial a trabajadores de la nueva Era del Conocimiento, en el cual se sofoca absolutamente la liberación del potencial humano. La gente es necesaria pero reemplazable.
Cuando lo único que se quiere de una persona es su cuerpo y no interesa la mente, el corazón o el espíritu, la persona queda reducida a una cosa.

Muchas prácticas de la era industrial que cosifican al ser humano son las siguientes:
- La creencia de controlar y manejar a las personas.
- El criterio contable, donde se ven a las personas como gastos y a las maquinas como inversiones.
- La filosofía del palo y la zanahoria.
- El presupuesto centralizado: jerarquías y burocracias preocupadas solo por alcanzar metas y números.

Como muchos puestos de mando siguen aplicando este modelo cosificante hoy en día, no ven el verdadero valor y potencial de su gente y no tienen una comprensión integral de la naturaleza humana, manejan a la gente como hacen con las cosas. Esa falta de comprensión es la que también les impide aprovechar al máximo las mejores motivaciones, talentos y capacidad de la gente.
En las empresas se tiene la expectativa de producir más por menos y aprovechar de manera eficiente los recursos, pero no se le permite a las personas aprovechar su talento ni usar una proporción significativa de su talento e inteligencia.

El poder de un paradigma

Si se quieren realizar cambios que perduren, si se quieren lograr mejoras importantes se debe trabajar sobre los paradigmas. Un paradigma es una percepción, premisa, teoría o marco de referencia a través de la cual uno ve el mundo.
La nueva era de los trabajadores del conocimiento se basa en el paradigma de la persona integral.




El paradigma de la persona integral

Los seres humanos son seres cuatridimensionales: cuerpo, mente, corazón y espíritu.
Estas dimensiones representan las cuatro necesidades y motivaciones básicas de toda la gente: vivir, amar, aprender y dejar un legado.




La gente tiene opciones

La relación entre el paradigma y la mentalidad cosificante, radica en que las personas deciden cuanto dar de sí según como se le trate y según las oportunidades que tenga de usar las cuatro partes de la naturaleza humana.
Si se olvida en el lugar de las cuatro dimensiones de la naturaleza humana, de hecho se convierte a la persona en una cosa.

A menos que uno valore a cada persona y le permita contribuir en las cuatro área – "págame lo justo" (cuerpo), "trátame amablemente" (corazón), "úsame creativamente" (mente), "con maneras que sirvan a la humanidad, sujetas a principios" (espíritu) -, la gente difícilmente escogerá dar de sí más que lo que debe dar y elegirá alguna de las tres categorías inferiores: Rebeldía o renuncia, Obediencia Maliciosa o Conformidad Voluntaria.
En la nueva Era de los Trabajadores del Conocimiento solo alguien que sea respetado como una persona integral en un trabajo integral elige dar de sí todo su potencial y elegirá alguna de las tres categorías superiores: Cooperación Alegre, Compromiso Sincero o Entusiasmo Creativo.




El llamado a una nueva era

Ser eficaz como individuos o como organizaciones ya no es optativo en el mundo actual, es la entrada al campo de juego.
El camino que lleva hacia el lado inmensamente prometedor de la realidad actual es el camino de la voz del espíritu humano, lleno de esperanza e inteligencia, flexible por naturaleza, ilimitado en su potencial para servir al bien común.
La voz es la importancia personal, única, que se revela cuando enfrentamos nuestros desafíos más grandes y que nos hace estar a la altura de ellos.
La voz está en el nexo del talento, la pasión, la necesidad y la conciencia
Las organizaciones que sepan aprovechar la voz de las personas, son las que sobrevivirán y serán exitosas.
El liderazgo en la Era de los Trabajadores del Conocimiento se caracterizara por aquellos que encuentren su propia voz y que, cualquiera que sea su posición, inspiren a otros a encontrar la suya.




CAPITULO 2: CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS SOBRE EL

"Cada líder es diferente. Cada uno tiene su propio enfoque individual. No es lo que hacen. Lo que importa es quienes son".

Más allá del conocimiento y la capacidad

Los consultores, académicos, padres etc. tienen la tendencia de explicarnos como son las cosas y lo que necesitamos saber. Pero en realidad las mejores prácticas de las grandes organizaciones, si bien son un medio para conseguir la grandeza, no son la fuente de la grandeza. Las prácticas en sí mismas emergen en un contexto creado por un líder que hace cosas diferentes y únicas.
El conocimiento y la capacidad son valiosos, pero no son la fuente del rendimiento extraordinario. Ser extraordinario es ser excelente. La excelencia es una forma de desviación. Excelencia significa hacer cosas que no son normales.
Tenemos, como líderes en desarrollo, "construir el puente mientras caminamos sobre él", lo que significa aprender a dejar la zona de comodidad y aventurarnos a lo desconocido, a caminar desnudos en el terreno de la incertidumbre.
La clave de "lo que importa es quienes son", radica en que los líderes viven de otra manera que los demás. Viven en un estado psicológico diferente, lo que se llama el Estado Fundamental del Liderazgo (EFL).
El EFL es un estado psicológico alternativo. Altera la conciencia, la percepción, las emociones y las conductas, al igual que las relaciones y lleva a extraordinarios patrones de rendimiento.

El estado normal

En el estado normal, que es donde la mayoría de nosotros vive la mayor parte del tiempo, nos concentramos en la comodidad, nos manejamos externamente, nos centramos en nosotros mismos y nos cerramos internamente.

- Concentrarse en la comodidad: Cuando hacemos las cosas que sabemos hacer, estamos en nuestra zona de comodidad. Cualquier estímulo que sugiera que deberíamos dejar nuestra zona de comodidad es recibido con resistencia.

- Manejarse externamente: Significa actuar conforme a nuestras percepciones y miedos a lo nosotros creemos que los demás piensan o pensaran.

- Centrarse en uno mismo: privilegiar nuestro ego. Pensar solo en el bienestar personal, sin importar como afecta a las demás personas.

- Cerrarse internamente: es aferrarnos a nuestra posición actual, evitando toda señal e intuición que indique la necesidad de cambiar.



El Estado Fundamental del Liderazgo (EFL)

Es posible cambiar de estar en un estado normal de comodidad a estar en un estado más creativo, en el cual nos concentramos en los resultados, nos manejamos internamente, nos centramos en los demás y nos abrimos hacia afuera.

- Concentrarnos en los resultados: ¿Qué resultados quiero provocar? Hacernos esta pregunta cambia nuestro modo de ser y ver las cosas. Nos volvemos intencionados. Tenemos una visión de compromiso y de responsabilidad que nos lleva a modificarnos y a salir de nuestra zona de comodidad.

- Manejarse internamente: ¿Me manejo internamente, viviendo conforme a mis propios principios? Cuando cerramos una de nuestras grietas de integridad y dejamos de pensar en el que dirán, y pensamos en lo que yo quiero ser, empezamos de inmediato a sentirnos más positivos con respecto a nosotros mismos.

- Centrarse en los demás: ¿Estoy centrado en el bien común? Quienes se centran en el bien común, comunican un mensaje implícito por medio de la forma en que nos tratan. Al percibir su compromiso, les otorgamos nuestra confianza y nuestro respeto.

- Abrirse hacia afuera: ¿Estoy avanzando en la incertidumbre con confianza, aprendiendo a medida que avanzo, porque busco la verdad sobre el efecto de mis acciones? En el EFL, tenemos hambre de feedback, de mejorar cada día y de aventurarnos a lo desconocido con confianza y con valor.

El EFL es un estado temporario en el que la intención, la integridad, el amor y el aprendizaje se incrementan. Cuando entramos en él, ya no somos gente normal, y pasamos a vivir de acuerdo a los principios de contribución y creación. Creamos contextos en los que los demás son invitados a ejercer la valentía y a atribuirse poderes.
















CAPITULO 5: LA TRANSFORMACIÓN DEL "YO" EN "NOSOTROS"

"Los líderes se vuelven eficaces solo cuando dejan de concentrarse en sus propias necesidades".

Los líderes atraviesan por una transición transformadora mediante la cual comprenden que el liderazgo no es en absoluto una cuestión de éxito personal. Como resultado de las experiencias, comprenden que ser líder no consiste en lograr que otros lo sigan. Por el contrario, la esencia del liderazgo radica en alinear a los compañeros de equipo en torno a una visión y valores compartidos, y darles poder para que escalen y lideren.
"Cuando uno se convierte en líder, su desafío es inspirar a otros, desarrollarlos, y generar cambios por medio de ellos".
"Uno tiene que hacer ese cambio y entender que se trata de servir a la gente de su equipo".
Esta transformación es la del "YO" en "NOSOTROS".

El largo viaje de la transformación
FASE I: Preparación para el liderazgo FASE II: Liderar FASE III: DevolverFASE I: Preparación para el liderazgo FASE II: Liderar FASE III: Devolver
FASE I: Preparación para el liderazgo FASE II: Liderar FASE III: Devolver
FASE I: Preparación para el liderazgo FASE II: Liderar FASE III: Devolver


Las personas pasan las primeras tres décadas de vida adquiriendo experiencia, habilidades y relaciones, antes de que se les presente la oportunidad de liderar.
Esta etapa es centrada en logros personales, en lograr el éxito individual y enfrentar desafíos para lograr reconocimiento.
Cuando un líder asciende y pasa de un rol individual a un puesto de management, puede que crea que es un reconocimiento por su capacidad para conseguir que los demás los sigan.
Las lecciones y enseñanzas de los momentos difíciles son las que siembran la transformación del yo en nosotros. Los desafíos obligan a las personas a repensar el enfoque y de que se trata la vida y el liderazgo.
Muchos de los cambios y transformaciones, son consecuencias de pasar por un momento duro y por crisis que llevan a repensar y que lleva al límite a los líderes.
Estas experiencias transformadoras pueden llegar de diferentes formas:

- Recibir un feedback duro y crítico: el feedback da la oportunidad de efectuar transformaciones por medio de comprender como la gente nos ve y por medio de entender cuáles son nuestros errores y cómo podemos corregirlos. Esto lleva a comprender como podemos ser motivadores eficaces y liderar a otra gente. Eso exige dar libertad y confiar en los demás.

- Chocar contra la pared o ver la vida completa: son experiencias que ponen intensamente a prueba el sentido de identidad, valores o suposiciones sobre el futuro o la carrera.
Estas experiencias pueden llevar a las personas a entender que nadie es un superhumano y que todos deben enfrentar pruebas difíciles. Esto permite ser más empáticos e inspiradores para las personas que rodean. Y determinar que los cambios son fundamentales en el crecimiento personal.

Guiar la transformación

La transformación del "yo" en "nosotros" es el pinto donde los líderes abandonan la travesía del héroe y se embarcan en la del líder. Sus experiencias traumáticas hacen que los líderes reordenen el significado de las vivencias y se comprometan ellos mismos con metas mayores.



















CAPITULO 7: EL DESAFIO ES LA OPORTUNIDAD PARA LA GRANDEZA

Las dificultades personales, sociales y comerciales hacen que nos enfrentemos con quien realmente somos y vemos en que somos capaces de convertirnos. Solo el desafío produce la oportunidad para la grandeza.
En las organizaciones es esencial generar un clima en el cual las personas y futuros líderes sean apoyados, cultivados y alentados.

Acciones para fomentar el liderazgo

- Dar el ejemplo: la gente se convierte en los líderes que observa. Si deseamos convertirnos en buenos líderes, debemos observar buenos líderes.

-Has que el desafío sea significativo: La experiencia es el mejor profesor del liderazgo, y las experiencias desafiantes ofrecen la mayor cantidad de oportunidades.
El desafío hay que verlo como una oportunidad de crecimiento, de ver de que estamos hechos, de poner la disciplina y la perseverancia en el camino hacia nuestras metas. Se trata de vivir el desafío con significado y pasión. Se trata de vivir la vida a propósito.
Tiene que haber algo en el desafío que justifique nuestra lucha.

- Promover la robustez psicológica: El desafío conlleva un grado maor de riesgo e incertidumbre. Por ello es que es tan rico en oportunidades de aprendizaje. Pero a la vez es un caldo de cultivo para el estrés.
Tener robustez psicológica e inteligencia emocional significa controlar nuestras emociones, el estrés, llevar a un grado de control todos los factores que nos afectan en la vida diaria y responder de una manera adecuada a ellos.
Los líderes emocionalmente inteligentes poseen tres características que los diferencian de las personas normales:

- Sienten una intensa sensación de control; creen que pueden ejercer una influencia positiva en la dirección y en los resultados de cualquier cosa que suceda a su alrededor por medio de sus propios esfuerzos.

- Son fuerte en su compromiso; creen que pueden encontrar algo que resulte interesante en cualquier cosa que estén haciendo, algo importante y que valga la pena.

- Se sienten fuertes en el desafío; creen que la mejora y la satisfacción personal llegan a través del proceso continuo de aprender de las experiencias, tanto positivas como negativas.

- Crear un clima de confianza: El liderazgo no es una acción solita sino de grupo.
Los líderes ejemplares están dedicados a crear un clima d3e confianza basado en el respeto y la comprensión mutuos. Los individuos que son incapaces de confiar en los demás no logran convertirse en líderes, precisamente porque no soportan tener que depender de las palabras y el trabajo de otros. Su obvia falta de confianza en los demás da como resultado que los otros tampoco confíen en ellos.

- Desarrollar destrezas en las relaciones: el liderazgo es una relación entre los que aspiran a dirigir y aquellos que eligen seguirlos. Los líderes deben socialmente competentes.
La inteligencia emocional para desarrollar relaciones consiste en cuatro capacidades fundamentales: autoconciencia, automanagement, conciencia social y destreza social.
El dominio del liderazgo requiere dominio de aquellas destrezas que son indispensables desarrollar, y sostener relaciones positivas con los demás.

El liderazgo es importante

"El tema es que los líderes deben dar un paso al frente e involucrarse en el cambio. Aunque cada idea sobre cómo llevar a cabo el cambio sea un poco distinta –y todas tienen algunas partes buenas-, sin liderazgo nada funciona".
El liderazgo es importante, y lo es aún más en los momentos de crisis e incertidumbre.




























CAPITULO 14: EL ROL DEL LÍDER EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

La capacidad para manejar el conflicto es una de las capacidades fundamentales que cualquier líder debe desarrollar y poseer.

El conflicto es un fenómeno multifacético. Puede ser manifiesto o latente, declarado u oculto.

Una empresa que no maneja los conflictos internos no tendrá éxito, al margen de sus esfuerzos por reformas estructuras y procesos, impulsar esfuerzo de marketing y de ventas, desarrollar y adquirir nuevos productos y llevar el negocio a internet.

El conflicto irresuelto, especialmente en los niveles más alto de la organización, puede resultar en consecuencias desgraciadas negativas como estas:
- actividad no productiva
- ira y hostilidad
- incremento de costos y desperdicios
- calidad deficiente
- disminución de la productividad
- aumento del ausentismo y rotación del personal

Pese a estos males, el conflicto debe ser manejado, no eliminado.



Los líderes como modelos de manejo de conflictos

Si el líder es confrontativo, divisor y enfrenta individuos entre sí, ese modus operandi fomentara las malas relaciones y los conflictos no constructivos. En cambio, si el líder genera un clima de colaboración y confianza entre los individuos involucrados en cualquier conflicto, este se resolverá de mejor manera y esos valores se convertirán en pilares importantes de cualquier organización.

Estilos eficaces de manejo de conflictos

El problema con el conflicto es que se nos ha enseñado a huir de él. No nos sentimos cómodos lidiando con este, entonces nos replegamos a la opción menos difícil, que es eliminar o esconder el conflicto o recurrir a terceros para conseguir un alivio provisorio.
Quienes manejan el conflicto de manera ineficaz temen las consecuencias de sacar a la luz temas muy cargados. No alientan a las personas a expresarse, compartir sus opiniones y contar las cosas como son.
Tanto el modelo de buena persona, como el del abordaje agresivo no funcionan en la resolución de conflictos.

Hacer que el cambio perdure

El feedback es uno de los mejores correctivos a la hora de manejar el conflicto y hacer que esta habilidad perdure. Pero para muchos líderes pedir y aceptar el feedback honesto les resulta ajeno e incómodo.

El nuevo imperativo del liderazgo: soltarse

Los líderes eficaces se niegan a caer en la trampa de la dependencia. Es decir, a delegar y deslindar responsabilidades que les corresponden.
Un buen líder debe brindar apoyo y confianza a los actores del conflicto y dejar que ellos manejen el tema, y pedir al final un informe de los resultados.
Otra cualidad, es comprender y tener la habilidad de distinguir entre los asuntos que requieren la participación y aquellos cuya resolución debe dejarse en manos de otros.

Un estilo no sirve para todos

Los líderes astutos tienen la habilidad para enfocar capacidades de su equipo.
Al trabajar con los miembros del equipo los líderes pueden adoptar uno de cuatro estilos generales.
- Directivos: indicar el qué, cómo, cuándo y dónde dé una solución.
- Entrenar: restar énfasis al cómo a favor del porqué.
- Colaboradores: tratar de involucrarse en la resolución del conflicto, aportando ideas y opiniones.
- Delegar: dejar la responsabilidad de la resolución en manos de terceros.
El liderazgo honesto

El liderazgo eficaz en el manejo del conflicto requiere de honestidad. Sin el compromiso total con la honestidad, la candidez y l apertura, ningún intento por manejar el conflicto organizativo podrá tener éxitos.
Cuando se hacen promesas se deben cumplir o explicar porque no se puede hacer.
Los líderes eficaces saben cómo poner las discrepancias sobre la mesa para que los miembros del equipo involucrados puedan encontrar la mejor resolución. Sacan el conflicto dela armario y tratan de lidiar con el como una oportunidad para construir relaciones más profundas y productivas.




































CAPITULO 15: USAR EL DIÁLOGO PARA LIDIAR CON LOS CONFLICTOS

Un dialogo es una investigación compartida en la cual los participantes persiguen una mayor comprensión uno del otro y de la verdad. La habilidad de participar en el dialogo es una destreza clave requerida por los lideres para construir y preservar las relaciones.

Buscar una verdad superior

El dialogo es mucho más que una simple conversación, es la búsqueda de una verdad superior.
El buen dialogo incluye hablar con nuestro cuerpo, las emociones, el intelecto y el espíritu. Escuchar es un elemento crucial del dialogo eficaz.
Para mantener un dialogo autentico, es necesario que los participantes estén concentrados en el descubrimiento.
El dialogo consiste en una investigación compartida, un modo de pensar y reflexionar. No es algo que se hace a otra persona, sino que se hace con otra persona. El foco del dialogo esta en comprender a la otra persona.
El dialogo es un importante medio para desarrollar una cultura de colaboración, mientras que el dialogo creativo también puede ser utilizado como medio para buscar nuevas ideas, y llevar, por último, a la innovación en cualquier campo.

La verdad, toda la verdad y nada más que la verdad

Uno solo puede tener una percepción, una interpretación o una parte subjetiva de la verdad. Para superar la subjetividad los lideres deben contar con las destrezas para participar del dialogo, decidir y actuar, siempre teniendo en cuenta que se debe saber cuándo limitar el dialogo.

Bloqueos al dialogo

Los bloqueos son formas de frenar la discusión y así romper el proceso de vinculación inherente a la verdadera comunicación.
El dialogo se puede entorpecer cuando se topa con cualquiera de los cuatro bloqueos primarios: pasividad, descalificación, redefinición o exceso de detalles.

- Pasividad: esto ocurre cuando una persona muestra y utiliza un lenguaje retraído o un comportamiento no receptivo. El centro de su enfoque esta en autoinhibirse en vez de participar de la resolución del problema. Cuando el silencio es usado para evitar una respuesta, es pasividad.

- Descalificación: cuando las personas dicen algo para desinflar, inflar, desmerecer o faltar el respeto a otra persona, o a sí mismas en algún modo.

- Redefinición: consiste en cambiar el foco del dialogo por medio de la manipulación para evitar algo que pueda resultar incómodo o emotivo. Puede ser una forma defensiva para mantener una mentalidad prejuiciosa sobre uno mismo, los otros o el mundo.

- Exceso de detalle: quien habla da demasiados detalles y apabulla a los demás con tanta información que el punto importante se pierde o queda oculto.

Los diálogos también pueden encontrarse con seis bloqueos secundarios que pueden o no ocurrir juntamente con los bloqueos primarios.
Estos consisten en ser demasiado racional, ser muy emotivo, generalizar demasiado, la abstracción teórica, no ser directo y la falta de honestidad.

Los bloqueos al dialogo son significativamente en dos niveles. Primero, interrumpen el flujo de contenido o asunto, Segundo, quiebran el vínculo emocional indispensable para el dialogo.

Superar los bloqueos al dialogo

Al reconocer cuando se están usando bloqueos al dialogo, los líderes pueden reducir drásticamente los tiempos de las reuniones y recuperar el placer de participar en ellas.
Hay tres herramientas que se pueden utilizar para ayudar a eliminar los bloqueos:

- El ejercicio de la tarjeta roja: durante una reunión o discusión, cualquiera que utilice un bloqueo al dialogo es sancionado por los demás con una tarjeta roja.
Esta técnica ayuda a las personas a aprender a ser más conscientes del lenguaje y a participar plenamente del dialogo.

- Prohibir el "sí, pero…": el "sí, pero… es un caso clásico de descalificación. Es una forma de discrepar y alejarse del comentario anterior y expresar una perspectiva personal diferente.
Es mucho más eficaz el "sí, y…", o simplemente el "y…".
Esta respuesta exige que la persona construya sobre el punto anterior en vez de destruirlo.

- La regla de las cuatro oraciones: la verdad es que cuando se dialoga, menos es más. Es vital hacer fácil que la gente escuche y comprenda lo que está diciendo.
Este ejercicio consiste en que cada persona se exprese por medio de diálogos de cuatro oraciones. Esto alienta a las personas a pensar y expresarse con más claridad antes de hablar, lo que lleva a una mejor comprensión.

De inicio, establece el tiempo para tener un verdadero dialogo con aquello que te rodean. Designa un tiempo en el que puedas comprometerte plenamente con otro para alcanzar una comprensión más profunda y aprender algo nuevo. Elige un ambiente en donde realmente puedas escuchar.
El arte del liderazgo gira sobre saber cuándo hablar, cuándo estar callado y cuándo escuchar.
El verdadero liderazgo

El verdadero liderazgo significa lidiar con el conflicto de manera eficaz. El dialogo puede ayudar a resolver asuntos cotidianos grandes y pequeños en el mundo de los negocios.
Todos, los líderes incluidos, deben expresar lo que necesitan, desean, sienten y piensan, y también escuchar lo que otros necesitan, deseen, sienten o piensan. Si se aprende a reconocer y modificar los bloqueos al dialogo, se podrán convertir las conversaciones en diálogos productivos, eficientes y respetuosos.





































CAPITULO 16: EL ROL DEL LÍDER EN LA FORMACIÓN DE NUEVOS LÍDERES

"los lideres atraen seguidores no por su rebeldía deliberada, sino por su profundo respeto por las aspiraciones de los demás".

Cuando los tiempos son difíciles es exactamente cuando más se deben concentrar esfuerzos en la propia gente, y en el desarrollo y crecimiento de estos.

Lo que hace grande a un líder es el interés y el respeto sincero por las personas en cada nivel de la organización, y el coraje de actuar en lo que más les interese.

Formar nuevos lideres

Esta tarea requiere un esfuerzo consciente y muy público de parte del liderazgo superior de una organización. Los líderes marcan el ritmo de una organización, deben comportarse del mismo modo que pretender que se comporten los demás.
Hay cuatro áreas básicas y cruciales en el proceso de formación de nuevos líderes.

- Prestar atención: no solo prestar atención, sino escuchar realmente lo que tus empleados quieren decir. Ayuda a los futuros líderes a que identifiquen los valores de carrera, interese laborales y destrezas comerciales. Alienta a los empleados a que hablan de si mismos. Escucha los resultados de las autoevaluaciones de los empleados. Brinda ideas sobre recursos para mayor exploración.

- Habla sin rodeos: pon énfasis en brindar feedback franco y frecuente a tus empelados sobre su performance y sobre como son percibidos ´por los demás dentro de la organización. Establece estándares y expectativas claras, brinda feedback apoyado en evidencia y razones y relaciona la performance con la potencialidad.

- Brinda perspectivas: provee información a tus futuros líderes de información sobre la dirección de la organización y la industria. Ayúdalos a permanecer atentos a las tendencias y desarrollos emergentes que pueden tener efecto directo sobre sus metas. Brinda panoramas sobre los problemas y desafíos organizativos actuales, ofrece ideas y aportes sobre las oportunidades y provee conciencia y comprensión de los cambios en tu industria.

- Construye conexiones: el éxito se construye sobre un firme cimiento de relaciones personales. Tomate el tiempo para organizar contactos con personas de otras partes y de distintos niveles de la organización, y dentro de tu industria.
Revisa planes de desarrollo de tus empleados, conecta a empleados con otros que posean información organizativa relativa, examina las tareas del plan de desarrollo y divulga los logros de tu gente.

Muchos caminos hacia el liderazgo

Mientras ascender es el camino obvio y tradicional hacia el liderazgo, hay cinco alternativas abiertas.

- Movimientos laterales: moverse lateralmente en la organización. Los movimientos laterales expanden el conocimiento y destreza, y a su vez amplían su red de contactos –tanto dentro como fuera de la organización.

- Enriquecimiento: ocurre cuando le otorgas a futuros líderes más responsabilidades o cambios dentro de su trabajo actual para construir competencias más relevantes.
Al incrementarles el poder de toma de decisiones, haces más desafiantes sus trabajos y les das la oportunidad de entregar mayor valor a la organización.

- Exploración: ayudar a investigar a tu gente sobre las posibilidades reales dentro de la organización. Cuando se les ofrece tareas a corto plazo o fuerzas de tareas, ampliaras la experiencia y la red de contactos de tu gente, al mismo tiempo que les brindas alguna forma de control personal sobre sus carreras.

- Reestructuración: a veces lo mejor que se puede hacer por un líder es brindarle la oportunidad de dar un paso hacia atrás para lograr después una mejor posición para la próxima movida.

- Traslado: si se han agotado todas las posibilidades dentro de la organización, lo mejor que se puede hacer es darles la libertad de que avancen en su camino, ayudándolos a dejar la organización.

El arte del compromiso

Hay tres características que distinguen a los ganadores de los meros aspirantes.
Primero, los líderes exitosos tienen una actitud que apoya el aprendizaje y el crecimiento.
Los líderes exitosos también brindan feedback y dicen la verdad y a su vez alientan a las personas a que le brinden feedback franco y constructivo.
También los líderes exitosos crean ambientes de inclusión, y saben que toda persona puede hacer aportes muy valiosos al equipo cuando se la alienta y se le brinda la oportunidad de hacerlo. Apoyan la innovación y los nuevos enfoques ante problemas y oportunidades habituales, y premian a los individuos y a los equipos por un trabajo bien hecho.









CAPITULO 17: AYUDAR A LAS PERSONAS A ALCANZAR SUS OBJETIVOS

"Las metas claras y específicas que generan un gran desafío pueden producir resultados a largo plazo".


Los líderes necesitan desarrollar a otros líderes. Una parte importante de este proceso de desarrollo incluye ayudar a las personas a que se fijen y alcancen metas significativas para el cambio individual.

Los seis obstáculos para lograr metas

Seis razones primarias se explican por qué se abandonan los objetivos.

- Propiedad: Uno de los errores más comunes en todo desarrollo de liderazgo es el lanzamiento de programas e iniciativas que prometen: "esto hará que tú seas mejor".
El problema con "esto hará que tú seas mejor", es que el énfasis generalmente esta puesto en el "esto" y no en el "tu". Los líderes deben poner énfasis en que en última instancia, solo tú puedes hacer que seas mejor.
En la fijación de metas, necesitas asegurar que los objetivos de cambio provengan desde dentro de la persona que estas entrenando, y no que sean simplemente impuestos desde el exterior sin un claro compromiso interno.

- Tiempo: Cuando el tiempo para llegar a nuestras metas comienza a superar nuestras expectativas, nos sentimos tentados de abandonar el objetivo.
Al ayudar a otros a fijar metas, es necesario ser realistas con respecto al tiempo que llevara producir un cambio de comportamiento positivo a largo plazo.

- Dificultad: No solo los objetivos muchas veces necesitan más tiempo del esperado, sino que requieren de un trabajo arduo y constante. Nuestro desafío es comprender y hacer.
El cambio a largo plazo requiere de un verdadero esfuerzo, y al fijar metas debemos ayudar a comprender que el verdadero cambio requiere de un intenso trabajo.

- Distracciones: Quienes fijan los objetivos tienen una tendencia a subestimar las distracciones y metas que compiten entre sí, y que inevitablemente surgirán a lo largo del año.
Al planear el futuro, los entrenadores deben ayudar a los fijadores de metas a tener en cuenta que surgirán distracciones y objetivos que inesperadamente competirán entre sí. Los líderes deben estar preparados para lo inesperado y disponer de tiempo para lidiar con ello.

- Recompensas: La gente tiende a decepcionarse cuando el logro de metas no se traduce inmediatamente en recompensas.
Los managers pueden adherirse de forma personal al valor de su propio desarrollo en la inversión a largo plazo.
Si ven el cambio personal como una inversión a largo plazo en su propio desarrollo –un proceso que los ayudara a ser mejores a lo largo de su carrera- serán mucho más propensos a pagar el precio del corto plazo a cambio de los réditos de largo plazo.

- Mantenimiento: Quienes lideran deben comprender que el liderazgo es un proceso, no un estado. Los líderes nunca pueden "llegar", los líderes siempre están en camino.

El verdadero cambio requiere de verdadero esfuerzo

El verdadero cambio requiere de verdadero esfuerzo. La solución rápida rara vez es la significativa. El excelente liderazgo no es un juego que pueda ganarse en un año, es un proceso que requiere el compromiso de toda la vida.
Las personas exitosas no sienten temor ante los objetivos desafiantes, solo necesitan comprender el verdadero compromiso necesario para lograrlos.






























CAPITULO 19: EL PROBLEMA CON EL TRABAJO EN EQUIPO

La mayoría de los grupos ejecutivos no logra formar equipos unidos porque subestima totalmente el poder que al final desencadena el trabajo en equipo como los dolorosos pasos requeridos para hacer esta clase de trabajo una realidad.

El trabajo en equipo es una elección estratégica, que cuando es debidamente comprendida e implementada se transforma en una herramienta poderosa y beneficiosa.

Muchos líderes abogan por el trabajo en equipo, pero sin llegar a entender realmente lo que significa y sin exigir a su gente que viva y sienta el equipo. Esto genera dos problemas:

- sentido de hipocresía entre los miembros del equipo
- confundiendo a los miembros sobre cómo actuar en beneficio de la empresa, y fomentando el individualismo.

Existe una alternativa al trabajo en equipo, y son las unidades de trabajo.
Las unidades de trabajo son grupos de personas que acuerdan trabajar de manera independiente sin expectativas de colaboración. La ventaja es ña claridad; sus miembros saben exactamente lo que pueden y no pueden esperar de sus pares, y por lo tanto se concentran en cómo lograr objetivos sin distracciones y costos que inevitablemente acarrea el trabajo en equipo.

Confianza basada en la vulnerabilidad

Establecer confianza entre el líder y los miembros del equipo es el primer paso para construir un equipo cohesivo y funcional.
Los integrantes del equipo deben aprender a reconocer rápidamente y con comodidad, sin provocación, sus errores, debilidades, fracasos y necesidades de ayuda. También deben reconocer de buena gana las fortalezas de los otros, aun cuando excedan las propias.
Como demostrar vulnerabilidad está mal visto y es una actitud de debilidad, el líder es el primero que debe lanzarse al agua con suficiente confianza para que los demás lo sigan e imiten sus actitudes.

Conflicto sano

Uno de los principales inhibidores del trabajo en equipo es la evasión del conflicto. O porque se piensa que el conflicto se puede salir de manos o porque se piensa que es una pérdida de tiempo.
Lo que los líderes deben aprender es a reemplazar el conflicto por un conflicto productivo, del que se generen enseñanzas y fomente la cohesión.


Compromiso inquebrantable

La capacidad para asumir los compromisos es una de los comportamientos esenciales de un equipo.
El compromiso y el conflicto son imposibles si no hay confianza. Si los integrantes del equipo están preocupados por protegerse de sus compañeros, no serán capaces de discrepar y comprometerse.

Responsabilidad sin arrepentimiento

Dejar claro las responsabilidades de cada miembro, dándoles autonomía y confianza para desarrollar su trabajo, pero a la vez realizando un seguimiento que permite controlar y evaluar el trabajo de cada miembro.

Orientación colectiva hacia los resultados

La meta máxima y la única medida verdadera del éxito de un equipo son los resultados colectivos.
Los líderes comprometidos con la construcción de un equipo deben tener tolerancia cero hacia los comportamientos individualistas.

Las cinco disfunciones de los equipos

DISFUNCIONESDISFUNCIONESEL ROL DEL LIDEREL ROL DEL LIDER
DISFUNCIONES
DISFUNCIONES
EL ROL DEL LIDER
EL ROL DEL LIDER





CAPITULO 20: DIRIGIR EQUIPOS RESONANTES

"La capacidad de un equipo para elevarse a la performance estelar está determinada en cuan armonioso es este".

La tarea fundamental de un líder es emocional. Tiene que ayudar a sus miembros a controlar las emociones y a estar pendiente de la realidad emocional del equipo para tomar medidas.

La inteligencia emocional tiene cuatro aspectos: la conciencia de las emociones propias, el automanejo de ellas, la conciencia de las emociones ajenas y el manejo con los demás.

Un líder resonante actúa de acuerdo a sus propios valores, prioridades, sentido de propósito y metas y conduce auténticamente desde ellas de un modo coherente a los valores, prioridades, principios y metas de los demás.

Un líder disonante, no le importa lo que sientan las personas, solo quiere cumplir con el trabajo, a cualquier costo.

En un equipo resonante, los miembros vibran juntos, con energía emocional positiva.

Los seis estilos de liderazgo

- Visionario: un líder visionario expresa una visión común, da dirección clara y realmente ayuda a las personas a encaminarse hacia un anhelo o sueño compartido.
El líder visionario expresa con claridad hacia donde se dirige el equipo, pero no como llegara hasta allí. Esto otorga libertad a las personas para innovar, experimentar y asumir riesgos calculados.

- Entrenamiento: Consiste en hablar con una persona fuera del ámbito de equipo. Se tiene una conversación cara a cara, no sobre el trabajo, sino sobre la persona.
Esta conversación personal, abre paso a un dialogo continuo que le permite al líder expresar la tarea de forma que tenga sentido para esa persona, en términos de hacia dónde quiere ir, o encontrar una tarea adicional para esa persona, hacerle el favor de presentarle un desafío que lo encamine en la dirección que en realidad desea ir.

- Asociativo: crea armonía en el grupo al lograr que las personas se vinculen entre sí. Los líderes asociativos crean ambientes en los cuales las personas pueden pasar mucho tiempo juntas, conocerse y luego crear vínculos.
Este estilo construye capital emocional entre el equipo para que el grupo pueda trabajar de manera más armoniosa, aun bajo presión.
El lado negativo de este estilo, es que al poner el foco en los elogios y en el hacer sentir bien a las personas puede dar lugar al ocultamiento de los conflictos y a la tolerancia del rendimiento escaso. Por tanto, este estilo debe usarse con moderación y complementarse con otro.

- Democrático: el líder democrático es constructor de consensos; es el que realmente escucha a los demás y tiene en cuenta sus opiniones a la hora de tomar decisiones.
Este estilo no es apropiado en situaciones de crisis ni cuando es necesaria la pericia.

- Marcador de pautas: el líder marcador de pautas, lidera a través del ejemplo (hazlo como yo lo hago), y se impacienta cuando las personas no pueden cumplir con ese estándar.
Si funciona cuando se está conduciendo un equipo altamente motivado y competente.

- Comandante: es un estilo que se basa en un modelo jerárquico, como el estilo militar (yo soy el jefe y esto se tiene que hacer así). Este estilo es apropiado en cualquier emergencia.





























CAPITULO 27: LAS HABILIDADES DURADERASDE LOS LÍDERES DEL CAMBIO

El cambio profundo y sostenido es consecuencia de un proceso de largo plazo, en el cual se requiere cambios incomodos pero necesarios.

Fuerzas para el cambio

El cambio organizativo se ha convertido en un estilo de vida como consecuencia de tres fuerzas: la globalización, la tecnología y la consolidación de las industrias.
En un mundo global y de alta tecnología, las organizaciones deben ser más flexibles, integrales y reflexivas. Deben manejar flujos de información compleja, comprender rápidamente nuevas ideas y difundir esas ideas a lo largo de la organización.
Se debe asegurar que las metas de las personas en los distintos niveles de la organización estén alineadas, y que se conozcan si se pretende que construyan confianza.

Las claves para dominar el cambio

El cambio se genera constantemente y a muchos niveles dentro de la organización.
En organizaciones expertas en cambio, las personas simplemente responden a los clientes y avanzan hacia el próximo proyecto u oportunidad.
Las organizaciones expertas en cambio comparten tres cualidades clave, cada una asociada a un rol específico para los líderes:

- La imaginación para innovar: se debe ayudar a desarrollar nuevos conceptos.
- El profesionalismo para rendir: se brinda competencia personal y organizativa, apoyada sobre programas de entrenamiento y desarrollo de staff, para ejecutar con perfección y entregar valor a los clientes.
- La apertura para colaborar: se establecen conexiones con socios que ayuden a mejorar y a ampliar el alcance de la organización.

Dominar el cambio profundo exige que las organizaciones hagan algo más que simplemente adaptarse a un cambio en marcha. Exige que sean rápidas, agiles, intuitivas e innovadoras.

Destrezas clásicas de los lideres

Los aportes más importantes que un líder puede brindar a una organización en proceso de cambio son pasión, convicción y confianza en los demás.
Para tomar el control del cambio existen varias técnicas:

- Sintonizar con el ambiente: de debe recoger información de manera activa respecto a los competidores, nuevos desarrollos, alianzas, posibles oportunidades y amenazas.

- Desafiar el conocimiento organizativo vigente: los líderes deben desarrollar el pensamiento caleidoscópico –una forma de construir patrones a partir de fragmentos de información disponible, y luego manipularlos para construir distintos patrones.
Para promover este tipo de pensamiento se debe enviar gente de la empresa a que conozca el ambiente y regrese con nuevas ideas, rotar la asignación de tareas, y crear equipos de proyectos interdisciplinarios que brinde a la gente nuevas ideas y oportunidades de probar suposiciones.

- Comunicar una aspiración convincente: los líderes deben comunicar una aspiración –un llamado a mejorar, a ser algo más- para romper la resistencia al cambio.

- Construir coaliciones: los líderes del cambio necesitan la participación de personas que posean los recursos, conocimientos y peso político para lograr que las cosas sucedan.

- Transferir la titularidad a un equipo de trabajo: una vez establecidas las coaliciones, se puede enrolar a otras personas en la implementación del cambio. El líder debe permanecer involucrado, trabajando conjuntamente con equipos.

- Aprender a perseverar: los líderes deben construir sobre un proyecto a largo plazo y tener la capacidad de perseverar y ser disciplinados en la implementación del cambio.
Uno de los errores que más cometen los líderes es comenzar un proceso y dejarlo abandonado a medio camino.

- Convertir a todos en héroes: acordarse de reconocer y premiar los logros de las demás personas. Esta capacidad para reconocer el trabajo de los demás es una destreza de liderazgo esencial y una herramienta motivadora muy importante para los empleados.

La imaginación, el profesionalismo y la apertura son esenciales para el liderazgo, y no solo para liderar el cambio.

Las técnicas que facilitan el cambio dentro de las organizaciones –crear puestos de recepción de información, abrir líneas de comunicación, articular un conjunto de metas compartidas, construir coaliciones, otorgar reconocimiento a los demás- son fundamentales para crear sociedades eficaces y mantener una alta performance.
Esto crea confianza entre todos los miembros de la organización y el compromiso necesario para afrontar tanto los momentos buenos como los malos.





CAPITULO 29: LA CULTURA COMO VENTAJA COMPETITIVA

"La cultura de una empresa es el único activo comercial que los competidores no pueden clonar".

En las empresas con una cultura fuerte, se genera un compromiso por parte de todos los empleados de esta para dar un poco más, de hacer lo correcto en vez de lo más fácil. En estas empresas la gente no solo sabe que debe hacer, sino que sabe por qué debe hacerlo.

Una cultura de alta performance es tan única como una huella digital.

Una cultura fuerte constituye el camino emocional por medio del cual la visión y las prioridades de una empresa se esparcen desde arriba hacia abajo

Básicamente la cultura de una empresa es el alma de una organización, formada por éxitos y reveses. Los actores de alta performance refuerzan un conjunto de prácticas y creencias que comparten constantemente.

Definir una cultura de alta performance

La cultura de una empresa es una mezcla de valores, creencias y comportamientos.

Una característica de distingue las culturas de alta performance es que las personas que las integran pueden reconocer y, a menudo, expresar el auténtico núcleo de la empresa –la personalidad y el alma exclusivos que definen el carácter de una organización-.
Para convertir el compromiso en una performance fuerte, el núcleo e la empresa debe estar complementado por un conjunto de valores y comportamientos que motiven a las personas a hacer lo correcto.

Seis atributos de la cultura de alta performance

1. Saber que aspecto tiene el éxito: en estas organizaciones las personas saben que aspecto tiene el ganar y como lograrlo. Fijan estándares altos y la medida de performance sigue ascendiendo.
El éxito en estas organizaciones, no solo se basa en la parte financiera, sino que el éxito significa tratar de exceder metas de calidad, costos, o satisfacción del cliente.
Esto es importante porque el deseo de ganar es más poderoso cuando la personas de toda la organización sienten pasión por su rol para hacerlo realidad.

2. Mirar por la ventana: estas organizaciones siempre están pendientes del ambiente externo: clientes, competidores y comunidades.
Las empresas de alta performance son conscientes de las capacidades de sus competidores para poder moldear las propias con mayor ventaja.
Un intenso enfoque comunitario aporta mucho más que buenas relaciones públicas; construye buena voluntad tanto dentro como fuera de la empresa.

3. Pensar y actuar como propietarios: los empleados asumen responsabilidades por los rendimientos comerciales.

4. Comprometerse con los individuos: estas organizaciones dan prioridad en invertir en el desarrollo de todos los individuos, de todos los niveles, y ayudarlos a potenciar sus capacidades y talentos.
Se debe invertir en los empleados mediante programas de entrenamiento de alta calidad.
Una empresa no alcanzara su pleno potencial si no lo alcanzan también sus empleados.

5. Difundir el coraje al cambio: las empresas exitosas de hoy deben tener capacidad para cambiar y adaptarse rápida t continuamente a nuevos ambientes.

6. Construir confianza a través del debate: en los equipos cohesivos existe confianza entre todos sus miembros. No temen a los conflictos surgidos de las ideas, pero una vez que se comprometen con una decisión, saldrán de una reunión con un plan de acción en común.

Cada uno de estos seis atributos contribuyen a una cultura fuerte y coherente, pero la verdadera medida de una cultura de alta performance es la capacidad de una organización para nutrir y combinar los seis.

Con estos atributos instalados, una organización tiende a construir confianza, otorgar poder al debate y crear tropas con capacidad para pensar y actuar como propietarios lo que con frecuencia constituye el primer hito en la construcción de una cultura de alta performance.

Liderar el cambio cultural
A menudo, cambiar una cultura es difícil porque implica influir sobre las creencias más profundas y los comportamientos más arraigados de las personas.
Las empresas han descubierto que pueden cambiar sus culturas siempre que sus líderes estén verdaderamente comprometidos con el cambio y comprendan los pasos pertinentes. Las culturas de alta performance rara vez se quedan quietas.

Los líderes que logran el éxito en el cambio cultural tienden a seguir algunos principios comunes:

- Permanecer cerca de la primera línea
- Usar símbolos para transmitir y reforzar el mensaje
- Alinear a las personas con la nueva cultura
- Aniquilar a los "terroristas culturales"
- Hacer un seguimiento a los cambios
Descuido de los resultados
Enfoque en los resultados
Ser humano
Exigir el debate
Obligar a la claridad y el cierre
Enfrentar temas dificiles
Ausencia de Confianza
Temor al conflicto
Falta de compromiso
Evitar responsabilidades
¿CÓMO MANEJAR EL CONFLICTO?
1. Ser franco: poner los asuntos en la mesa para su discusión.
2. Ser receptivo: permitir que todos los integrantes del equipo expongan su punto de vista.
3. Depersonalizar: Atender al conflicto con razón y sin hacer criticas personales que puedan caer mal.
4. Ser claro sobre las reglas de toma de decision: se debe poner claro si el conflicto se va a resolver unilateralmente, en consenso o por consulta.
5. Prohibir la triangulación: prohibir que miembros externos influyan o tengan poder en la resolución de los temas.
6. Aprender a escuchar: estar atento a todo lo que dicen las personas, para poder decodificar y retroalimentar a las partes.
7. Devolver el mono a su legitimo dueño: Hacer responsbale a las personas por sus responsabilidades.
8. Reconocer y premiar el manejo exitoso de conflicto cuando lo ve
Formación del carácter
Buscar la atención del mundo
Dar un paso adelante para liderar
Liderazgo de plenitud
Generatividad: sabiduria/ devolución
PASIÓN
TALENTO
CONCIENCIA
NECESIDAD
VOZ
importancia personal, única
ESPIRITU
Dejar un legado (significado y contribución)
MENTE
Aprender (crecimiento y desarrollo)
CUERPO
Vivir (Supervivivencia)
CORAZÓN
Amar (Relaciones)
Rebeldía o renuncia
Obediencia maliciosa
Conformidad voluntaria
Cooperación alegre
Compromiso sincero
Entusiasmo creativo