Curso Estrategias de Crecimiento Empresarial a través de Procesos con Calidad Manual del Participante

Curso Estrategias de Crecimiento Empresarial a través de Procesos con Calidad

Manual del Participante

Elaborado por: Lic. Hugo Ernesto López Morales Octubre de 2010

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Curso Estrategias de Crecimiento Empresarial a través de Procesos con Calidad

Objetivo General

Al finalizar el curso el participante evaluará la importancia de implementar un sistema de control de calidad y aplicará el KAIZEN en su empresa para mejorar el desempeño de las actividades, procedimientos y procesos realizados en su organización.

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Tabla de Contenido 1ª. Actividad Presentémonos Capítulo 1 Filosofía y Fundamentos Introducción Definiciones Ciclo de Deming Filosofía y Actitud KAIZEN Mejora Continua

4 5 6 9 13 16 18

Capítulo 2 Metodología y Técnicas Orientación a las necesidades del cliente Sistemas de Gestión de Calidad Control Total de Calidad Normatividad y Premios Calidad en el Servicio Círculos de Calidad Metodología 5´S TPM (Mantenimiento Productivo Total) JIT (Justo a Tiempo) KANBAN

20 21 24 27 28 30 32 33 34 35 36

Capítulo 3 Actividades Básicas de Mejora Formación de Equipos de Mejora Creación de Sistemas de Sugerencia Establecimiento de Sistemas de Reconocimiento

38 39

Capítulo 4 El Enfoque KAIZEN Proceso contra resultados rápido e imperfecto Implantación de soluciones, fomento y generación de ideas Herramientas y técnicas para la identificación de, planteamiento y solución de problemas y listas de comprobación

40 41 44 45

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1ª Actividad. ¡Presentémonos!

Objetivo: Conocer a los compañeros de nuestro grupo

   

Escriban todos en un papel en blanco su nombre. Pegarlos en el pizarrón. Con la pelota, arrogarla a seleccionar una de las papeletas. Hacer la presentación de la persona de acuerdo a su primera impresión.

 Que la persona presentada por el participante pase al frente y corrobore la información.

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Capítulo 1 Filosofía y Fundamentos Panorama General Introducción

En la actualidad las organizaciones buscan mejorar su desempeño en la gestión de sus procesos productivos, administrativos, ventas, finanzas, etc. en general a toda su gestión. Para lograr este objetivo, las empresas implementan sistemas de gestión de calidad que les permita administrar sus recursos humanos y de capital, además, establecen estándares de calidad en todos sus procesos.

Objetivo

En este capítulo se abordará los principales aspectos de la gestión de calidad, su historia y evolución, así como, sus características fundamentales al ser implementados en una organización.

En este

En este capítulo se abordarán los siguientes temas:

capítulo: Tema: Filosofía y Fundamentos

Ver página: 5

Subtemas: Introducción

6

Definiciones

9

Ciclo de Deming

13

Filosofía y Actitud KAIZEN

16

Mejora Continua

18

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Introducción

A lo largo de la historia, personas estudiosas del acontecer económico y organizacional han contribuido con métodos y herramientas para establecer y mejorar el desempeño de las organizaciones y adicionalmente, de los individuos que las conforman. Desde los antiguos sistemas de organización fabril de los egipcios se han desarrollado métodos para mejorar su sistema de gestión. Los líderes de esas organizaciones aplicaban soluciones que hoy podrían ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas más diversas a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que puedan llevar al éxito a la gestión empresarial. Las primeras contribuciones conceptuales de la Calidad partieron de los esfuerzos por reconstruir al Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Kaoru Ishikawa expresó “El Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario ampliar las exportaciones. La época de los productos baratos y de mala calidad para la exportación se ha acabado. El Japón tiene que esforzarse por manufacturar productos de alta calidad y bajo costo. Por esta razón, el control de calidad y el control de calidad estadístico requieren un máximo de cuidado”. Luego expreso “Los ocho años que pasé en el mundo no académico, después de graduarme, me enseñaron que la industria y la sociedad japonesa se comportaban de manera muy irracional. Empecé a creer que estudiando el control de calidad y aplicándolo correctamente, se podría corregir este comportamiento irracional de la industria y de la sociedad. En otras palabras, me pareció que la aplicación del Control de Calidad podría lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual en la gerencia”. Así fue como este gurú comenzó a liderar con el asesoramiento de los estadounidenses Deming y Juran, y el apoyo de los empresarios, sindicalistas, 6

obreros y consumidores una marcha que a la postre dejaría al Japón entre las principales potencias mundiales del orbe. En 1950 la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses publicó la revista Hinshitsu Kanri (Control Estadístico de Calidad) y promovió la idea de que empresas y trabajadores unieran sus esfuerzos y se ayudaran mutuamente. Poco tiempo después se crea la revista Gemba-to-QC dirigida a los supervisores y trabajadores, por el cual se motivaba a estos a la lectura, intercambio de información y desarrollo mutuo. Por medio de ésta última revista se promueven la formación de los Círculos de Control de Calidad, los cuales fueron posteriormente adoptados en más de 50 países. Al respecto comenta Ishikawa: “Las actividades de círculos de Control de Calidad, si son acordes con la naturaleza humana, serán aplicables en cualquier parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay un vínculo común de humanidad”. En Septiembre de 1951 se otorga en Osaka el primer premio Deming a la Calidad. En 1962 se inauguró la Conferencia Anual de Control de Calidad para Supervisores y la Conferencia Anual de Control de Calidad para el Consumidor. Al año siguiente comenzó la Conferencia Anual de Control de Calidad para Altos Gerentes. Ningún país del mundo tiene tantas conferencias diversas sobre el Control de Calidad como el Japón. Ishikawa consideraba que los principios del control de calidad pueden y deben ser aplicados a todo tipo de industrias, cualquiera sea el tamaño y diferentes características. La filosofía del Control de Calidad en el Japón es que “El Control de Calidad y las actividades de círculos de CC se difundan por todo el mundo, que la calidad en todo el mundo mejore, que se reduzca los costos, que aumente la productividad, que se ahorren materias primas y energía, que los pueblos de todo el mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y paz”. Para llevar acabo dicho postulado se deberá aplicar desde el comienzo calidad desde la etapa de desarrollo de un producto nuevo y será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. En la etapa más avanzada de éste control participa toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e 7

investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar, sin excepción. En esta fase superior del control de calidad se da una preponderancia suprema al mercado, pues es escuchando las opiniones de los consumidores como la empresa puede satisfacer plenamente sus necesidades. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad. Para llevar a cabo el proceso de aseguramiento de calidad se requiere: 

Apoyo en la gestión por parte de la Alta Dirección.



Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.



Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.



Poder para el trabajador.



Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.

El proceso de mejora continua, más que un enfoque o concepto, es una estrategia y como tal constituye, una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos; pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco. También es una herramienta para incrementar la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. Además, asegura la estabilización del proceso; cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

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Definiciones Calidad: Esta es ante todo satisfacción del cliente. La satisfacción está ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnología, etcétera. La calidad es el grado de excelencia con un precio aceptable y control de la variabilidad a un costo aceptable. Deming indicaba que la calidad “Debe construirse en cada fase del proceso

desde

la

recepción

de

los

insumos

refacciones

hasta

el

comportamiento del producto en manos del cliente”. Círculos de Calidad: Se trata de una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Los Grupos Autodirigidos: son equipos a los cuales se les plantea una meta o problema a resolver y ellos son autónomos en la forma de resolverlo, decidiendo la forma en que enfrentarán el problema. En este sentido, el rol de los líderes está más asociado al desarrollo de los participantes de los equipos, con el fin que puedan solucionar los problemas cada vez más difíciles, más que al control de las actividades particulares que realizan.

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Gestión de Calidad Total (TQM): es la estructura de trabajo operativa acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar, las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía y la planta de las formas mejores y más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente (externo e interno) sobre la calidad y costos económicos de calidad. Además, es un proceso continuo (mejora continua) en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa. También se considera fundamental el compromiso de la Dirección y un liderazgo efectivo, involucramiento del los proveedores en el sistema de Calidad Total de la empresa. Identificación y gestión de los procesos clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Decisiones basadas en hechos (Uso del Control Estadístico): Hablar con datos es un principio fundamental de la Calidad Total. Si se quiere mejorar los procesos, antes que nada se tiene que medir a través del uso de herramientas estadísticas. Uso de herramientas estadísticas como son: 

Hojas de verificación o de comprobación: incluye los datos para corroborar que el proceso se lleve de manera correcta, incluyendo los tiempos, de manera que se puedan vigilar y analizar los datos a través del tiempo y encontrar tendencias, patrones, si los hay.

10



Gráficos: histogramas, lineales y gráficos de correlación.



Diagrama de Causa-Efecto (Diagrama de Ishikawa o “espina de pescado”): Es la representación gráfica que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es e el plano horizontal representa el problema a analizar que se describe a la derecha y las causas que pueden originarlo.



Diagramas de dispersión: se trazan dos partes de los datos correspondientes. Las diferencias en el trazo de estos puntos muestran la relación entre los datos correspondientes.

11



Estratificación: adicional al diagrama de causa-efecto, se utiliza este procedimiento para identificar los diferentes estratos de donde proviene la información.



Grafico de Pareto: llamado curva 80-20 en donde los datos se ordenan descendentemente, de izquierda a derecha y con barras se permite representar gráficamente el Principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) en el control de calidad se utiliza para definir que el 80% de los defectos proviene del 20% de los procesos.

12



Cartas de Control: son de dos tipos, inevitables que ocurren bajo variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a una causa. Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de gráficas lineales.

Ciclo de Deming Filosofía de Deming (14 puntos considerados por él): 1. Crear constancia de propósitos hacia la mejora de los productos y servicios, con el objeto de volverse competitivos y sostener el negocio creando empleos. 2. Adoptar una nueva filosofía. 3. Para lograr la calidad, debe cesar la dependencia de la inspección en masa. Debe eliminarse la necesidad de inspecciones, incorporando la calidad al producto desde la primera operación. 4. Se debe suspender la costumbre de recompensar a las empresas con base al precio. En lugar de ello, el costo total debe reducirse al mínimo. Cambie a un solo proveedor para un solo material, estableciendo una relación de lealtad y confianza a largo plazo.

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5. Mejore constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, con lo que los costos también disminuirán de manera constante. 6. Instituya métodos modernos de entrenamiento y capacitación al trabajo, incluyendo al nivel directivo. 7. Instituya el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser ayudar a las personas, las máquinas y los instrumentos a realizar un mejor trabajo. 8. Elimine el temor, para que todo el mundo pueda trabajar de manera efectiva para la compañía. 9. Rompa las barreras entre departamentos. 10. Elimine las frases, exhortaciones y los objetivos numéricos para la fuerza de trabajo, que demandan cero defectos y nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones sólo crean relaciones de adversarios, pues la mayor parte de las causas de baja calidad y la productividad recaen en el sistema y están fuera del alcance de la fuerza de trabajo 11. Elimine los estándares de trabajo (cuotas) de la fábrica, sustituyéndolos por liderazgo. Elimine la administración por objetivos. Elimine la administración basada en números. 12. Rompa las barreras que impiden al trabajador estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad debe cambiar de los números fríos a la calidad. Rompa las barreras que impiden a los directivos e ingenieros estar orgullosos de su trabajo. Esto implica, por ende, abolir

las evaluaciones anuales o

de

méritos y de

la

administración por objetivos. 13. Instituya un programa vigoroso de educación y auto-desarrollo. 14. Promueva que todo el personal de la compañía esté motivado para

lograr

la

transformación.

Esta

transformación

es

responsabilidad de todos (a través de mejoras de calidad en todos los niveles). El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro 14

pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. (Ver Gráfico 1). Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). PLAN (Planificar) Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora. DO (Hacer) Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala. CHECK (Verificar) • Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos

de

control

y

analizarlos,

comparándolos

con

los objetivos

y

especificaciones iníciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. • Documentar las conclusiones. ACT (Actuar) • Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iníciales, si fuese necesario. • Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior • Documentar el proceso

15

(Gráfico 1).

Filosofía y Actitud KAIZEN 改 善 Para una mejor comprensión, su significado se refiere a: KAIZEN, de origen japonés, viene de dos palabras, KAI que significa “cambio” y ZEN que significa “bueno” o “bondad”. Esta filosofía implica comprender el concepto de cambio, y el KAIZEN considera que existen dos tipos de cambio, el rápido y drástico (concepto entendido en el mundo de la calidad como innovación) y el cambio gradual (KAIZEN) (para implementarlo se considera un periodo de entre 3 a 5 años). El KAIZEN expresa la idea de una mejora constante en la empresa a través de cambios sensibles dirigidos a perfeccionar, evolucionar y desarrollar

tareas

consiguiendo

un

incremento

progresivo

de

la

productividad y alcanzando un mayor nivel de satisfacción del cliente, es decir, KAIZEN es “el proceso continuo de análisis de situación para la 16

adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación)”.

El Pensamiento KAIZEN tiene una serie de principios, los cuales son: 

Estandarización: Documentar y simplificar todas las acciones dirigidas a agilizar las tareas sistemáticas al trabajar, las estrategias fomentadas por la dirección tienen como objeto involucrar a toda la organización y cambiar la mentalidad, buscando un compromiso que va a resultar esencial.



Técnicas: a la hora de implementar el KAIZEN es fundamental el uso de técnica dirigidas a mejorar los índices de satisfacción y de productividad, para esto se puede implementar:  Sistema de sugerencias: métodos para recoger y canalizar las ideas que aportan los trabajadores.  Just in Time: Sistema de gestión empresarial dirigida a la entrega del producto al cliente en los plazos exactos para eliminar los stocks de mercancías.  Sistema de Control de Calidad Total/Gerencia de Calidad Total: la gestión de calidad total se enfoca en mantener un desempeño de todos los niveles operativos en cada área funcional de la organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital.  Mantenimiento

Productivo

Total:

dirigido

a

la

maximización de la efectividad del equipo durante la vida del mismo. 17

 Despliegue de políticas: referente al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo.  Círculos de Calidad: pequeño grupo de individuos que realizar que realizan actividades similares con el objetivo de identificar, analizar y solucionar problemas de la empresa. Liderados por un jefe que cuenta con todo el apoyo de la Dirección. 

Orientación al Cliente: cabe considerar que la orientación al cliente tiene que ver también con la satisfacción del cliente interno, por lo que el KAIZEN se enfoca al empleado para lograr un alto grado de compromiso por parte de ellos.



Planificación: Este concepto hace referencia a atender los problemas una vez que se han manifestado, para ello se debe efectuar un diagnóstico con el objeto de crear las bases para los efectuar entrenamientos, auditorías, objetivos y sobre la atención y control de los fallos operativos.

Mejora Continua

Este concepto es fácil de comprender cuando se sabe que lo que se busca es el aseguramiento de la calidad de los productos, servicios y procesos. Considera que el objetivo primordial es la estabilización del proceso y de que sea continuo, para lo cual, se tiene que identificar todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. Actualmente las organizaciones implementan los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental.

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Enfoque en la Mejora Continua de los Procesos: Principio básico que permite el crecimiento del rendimiento de la empresa a través del análisis de datos permanentes y la creación de ciclos de aprendizaje, que impacta en una mejora constante de los procesos de la organización, los cuales llevan a una constante satisfacción de los clientes. Facultamiento de los empleados para tomar las decisiones: La idea de que las personas pueden pensar en la solución de sus problemas de trabajo y además tomar sus propias decisiones para solucionarlos presenta un principio básico de confianza y respeto hacia el trabajo de los empleados. El trabajo en equipo como mecanismo central de aplicación de la Calidad Total: Los equipos de trabajo en sus múltiples formas (Círculos de Calidad, Equipos de Mejora, Equipos auto-regulados, etc.), representan los mecanismos o vehículos para aplicar cada una de las técnicas y herramientas de la Calidad Total. Además de representar un espacio vital en los empleados que genera confianza y alineación hacia los objetivos estratégicos de la organización. Compromiso a largo plazo y liderazgo efectivo por parte de la dirección: quizá una de las características en que todos los autores en el tema coinciden. Sin en este principio esencial, es muy difícil alcanzar el éxito de la Calidad Total en una organización. Educación y Entrenamiento en todos los niveles: La Calidad Total basa la mayor parte de su esfuerzo en la educación y el entrenamiento de los empleados. De acuerdo a Ishikawa, la calidad comienza y termina con la educación.

19

Capítulo 2 Metodologías y Técnicas Panorama General Introducción

Para un correcto desempeño de una organización, necesario verificar que los procesos productivos administrativos se cumplan con estándares de calidad, esta manera, es importante reconocer que procesos desarrollan de manera adecuada y con apego a normas.

es y de se

Objetivo

En este capítulo, el participante conocerá e identificará las principales metodologías para implementarse en su organización y que sirva para ejecutar procesos apegados a estándares de calidad

En este

Los puntos a tratar son:

capítulo: Tema: Metodologías y Técnicas

Ver página: 20

Subtemas: Orientación a las necesidades del cliente

21

Sistemas de Gestión de Calidad

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Control Total de Calidad

27

Normatividad y Premios

28

Calidad en el Servicio

30

Círculos de Calidad

32

Metodología 5´S

33

TPM (Mantenimiento Productivo Total)

34

JIT (Justo a Tiempo)

35

KANBAN

36

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Orientación a las necesidades del cliente

Para efectuar esta estrategia, las empresas deben adaptar sus procesos de negocio, ya que actualmente ante la fuerte competencia los modelos tradicionales de gestión resultan insuficientes para crear una cultura de dirección orientada a las necesidades del cliente. Para efectuar una verdadera orientación al cliente es necesario contar con sistemas de gestión eficaces para lo que se propone: 

Implementar sistemas de gestión por procesos: los cuales diseñarán las actividades y los procesos orientados a la mejora de la calidad de sus productos y servicios, adecuándolos a las necesidades de los consumidores.



Adicionalmente implementar modelos de excelencia ya sea el EFQM (ó Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) o el Balanced Scorecard.

Actualmente, para medir la satisfacción del cliente existe una metodología que permite que esta pueda ser evaluada, El QFD (Quality Function Deployment o Despliegue de la Función Calidad), se define como un método que sirve para conocer las expectativas del cliente, sistematizar la información recogida y tenerla en cuenta en todas las fases del diseño y desarrollo de un producto o servicio. Aunque se trata de una metodología compleja –y que implica un alto grado de compromiso y desarrollo de la calidad en una organización- es interesante desde el punto de vista conceptual en cuanto a la medida de la calidad y la satisfacción del cliente. El QFD permite obtener información sobre qué aspectos del servicio convendría mejorar. Para ello, tiene en cuenta las valoraciones del cliente sobre esas variables, referidas a la propia organización y a la competencia. Su objetivo es la obtención de una “Calidad de Diseño” de un producto/servicio excelente mediante la conversión de las necesidades del cliente en “características de calidad” adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos. 21

El QFD se basa en investigar cuáles son las necesidades del cliente, en escuchar su voz, saber qué desea y posteriormente, traducir la información a características de calidad de un producto o servicio, es decir, en cómo se pueden satisfacer dichas expectativas.

Como método adicional para evaluar la percepción del cliente se puede utilizar el cuestionario SERVQUAL, herramienta desarrollada por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, conocido como “Modelo de Discrepancias” y sugiere que la diferencia entre las expectativas generales de los clientes y sus percepciones respecto al servicio del proveedor específico pueden constituir una medida de la calidad en el servicio. El diseño de la escala SERVQUAL comprende 5 dimensiones que según los autores definen la percepción de la calidad del servicio. Estas dimensiones son:

Dimensión Elementos Tangibles (T)

Fiabilidad (RY) Capacidad de respuesta (R) Seguridad (A)

Significado Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, empleados y materiales de comunicación. Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa. Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida. Conocimiento del servicio prestado y 22

Empatía (E)

cortesía de los empleados así como su habilidad para transmitir confianza al cliente. Atención individualizada al cliente.

Estas 5 dimensiones se desagregan en 22 ítems, que a continuación se detallan:

Dimensión 1: Elementos Tangibles Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación    

La empresa tiene equipos de apariencia moderna. Las instalaciones físicas de la empresa son visualmente atractivas. Los empleados de la empresa tienen apariencia pulcra. Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente atractivos.

Dimensión2: Fiabilidad Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa     

Cuando la empresa promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace. Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en solucionarlo. La empresa realiza bien el servicio la primera vez. La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido. La empresa insiste en mantener registros exentos de errores.

Dimensión 3: Capacidad de respuesta Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio    

Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio. Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes. Los empleados de la empresa siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes. Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes.

Dimensión 4: Seguridad Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza    

El comportamiento de los empleados de la empresa transmite confianza a sus clientes. Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la empresa. Los empleados de la empresa son siempre amables con los clientes. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las 23

preguntas de los clientes.

Dimensión 5: Empatía Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores     

La empresa da a sus clientes una atención individualizada. La empresa tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes. La empresa tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus clientes. La empresa se preocupa por los mejores intereses de sus clientes. La empresa comprende las necesidades específicas de sus clientes.

El análisis del servicio requiere el uso de la encuesta con una serie de clientes significativos, de manera que afloren los atributos de mayor interés para éstos y los resultados obtenidos representen puntos clave para que la empresa se enfoque en atenderlos.

Sistemas de Gestión de la Calidad Un sistema de Gestión de Calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora continua. Para implementar un sistema de Gestión de Calidad se deben considerar los siguientes principios: Principio 1- Organización Focalizada en el Cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por consiguiente, deben comprender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse para exceder sus expectativas. Principio 2- Liderazgo Los líderes establecen unidad de propósito y dirección en una organización. Ellos deben crear y mantener el clima interno en el cual las personas puedan sentirse totalmente involucradas con el logro de los objetivos organizacionales.

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Principio 3- Involucramiento del Personal El personal, en todos sus niveles, es la esencia de la organización y su total involucramiento posibilita el uso de sus habilidades en beneficio de la organización. Principio 4- Gestión por Procesos El resultado deseado es alcanzado con mayor eficiencia gestionando los recursos y actividades relacionadas como un proceso. Principio 5- Gestión a través de Sistemas Identificar,

comprender

y

gestionar

un

sistema

de

procesos

interrelacionados para un objetivo dado mejora la eficacia y la eficiencia de una organización. Principio 6- Mejora Continua La mejora continua debe ser un objetivo permanente en la empresa. Principio 7- Toma de Decisiones Basada en Hechos Las decisiones efectivas están basadas en el análisis de datos e información. Principio

8-

Relaciones

con

los

Proveedores

Mutuamente

Beneficiosas Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Principales diferencias entre los modelos de Gestión de Calidad Total: Modelos EFQM

Modelo Deming

Modelo Iberoamericano

Orientación en los Crear y difundir resultados visión, propósito, misión Orientación hacia Aprender y adoptar el cliente la nueva filosofía

Modelo Malcolm Baldrige

Orientación en los Enfoque en los resultados resultados y en la creación de valor Orientación hacia el Excelencia cliente enfocada hacia el cliente Liderazgo y No depender más Liderazgo y Visión de liderazgo coherencia con los de la inspección coherencia con los objetivos masiva objetivos Dirección por Eliminar la práctica Dirección por Dirección por 25

procesos y hechos de otorgar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio Desarrollo e Mejorar de forma implicación del continua y para personal siempre el sistema de producción y de servicios Aprendizaje, Instituir la Innovación y capacitación en el Mejora Continua trabajo

procesos y hechos

Desarrollo implicación personal

hechos

e Valoración de los del empleados y de los socios

de Aprendizaje y organizacional y personal y mejora continua de Enseñar e instituir Responsabilidad Desarrollo de y el liderazgo Social asociaciones

Desarrollo alianzas asociaciones Responsabilidad Social

Desarrollo alianzas asociaciones

Desterrar el temor, generar el clima para la innovación Derribar las barreras que hay entre las áreas departamentales Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numéricas, sustituir por mejora continua Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento Emprender acciones para alcanzar la transformación

Responsabilidad Social y buen hacer ciudadano Agilidad y respuesta rápidas

Enfoque futuro

en

Perspectivas sistemas

26

el

en

Control Total de calidad El control total de la calidad es mas bien el control de administración misma, esta fue originada por el Dr. Armand Feigenbaum el lo definió “como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad de manera integral en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores esté constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. Existen dos factores que tienden a reducir costos con el control de calidad: 1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible. 2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo. El Ciclo del Control Consta de cuatro etapas principales las cuales se detallan a continuación: 1era.

Etapa:

Establecimiento

de

Estándares

de

Desempeño:

Los

estándares son unidades de desempeño deseados, y funcionan como parámetros de comparación contra los cuales evaluar el desempeño real. Es posible establecer estándares para cualquier actividad: financiera, operativa, legal, de beneficencia y otras. Toda organización

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se fija metas, en cuanto a rendimiento, innovación, satisfacción de grupo. 2da. Etapa: Medición del Desempeño: En esta etapa se evalúan los niveles de desempeño, como por ejemplo: las unidades producidas, días de ausencia, documentos archivados, muestras distribuidas y los mismos provienen de tres fuentes: informes por escrito, informes orales y observaciones personales. 3era Etapa: Comparación del Desempeño con el Estándar: en este proceso el gerente evalúa el desempeño, en algunas actividades se admiten algunas pequeñas desviaciones del estándar, mientras que en otras la más leve, puede ser grave. Por lo tanto los gerentes encargados del control deben analizar y evaluar los resultados con cuidado. 4ta. Etapa: Tomar Medidas Correctivas: Este paso va a garantizar que las operaciones se ajusten donde sea necesario a fin de alcanzar los resultados que se planearon en un principio. Por lo común la acción correctiva es tomada por quienes tienen autoridad sobre el desarrollo real.

Normatividad y premios ¿Qué es ISO? La ISO (Organización Internacional para la Estandarización) es una organización no gubernamental establecida en 1947. Funge como una federación de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarización nacionales en 130 países. La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico. Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son publicados como Estándares Internacionales.

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¿Cómo desarrolla la ISO sus estándares? La Organización Internacional para la Estandarización estipula que sus estándares son producidos de acuerdo a los siguientes principios: 1) Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de consumidores, laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas y organizaciones de investigación. 2) Aplicación Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las industrias y a los clientes mundiales. 3) Voluntario: La estandarización internacional es conducida por el mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de todos los interesados del mercado. Esta norma se refiere a la gestión de la calidad y al aseguramiento de la calidad redactándose las directrices para su selección y utilización. Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las necesidades y requisitos de los clientes. Tales requisitos, generalmente, se traducen en forma de especificaciones. Sin embargo, las especificaciones técnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cumplirán de manera efectiva los requisitos del cliente, ya que pueden producirse deficiencias en las propias especificaciones o en el sistema organizativo establecido para diseñar y realizar el producto o servicio. Ello ha llevado al desarrollo de normas de sistemas de calidad y guías que contemplen los requisitos establecidos en las especificaciones técnicas del producto o servicio. Esta serie de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004) establecen una racionalización de los numerosos y variados enfoques nacionales en este campo. Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de organización, para que den estabilidad en el mercado y en la sociedad. Principales normas para la gestión de la calidad ISO 9000 - Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario. ISO 9001 - Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. 29

ISO 9004 - Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño. ISO 14000 - Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción. Premios a la calidad Premio Deming

Premio Baldrige

Premio Europeo de calidad EFQM

Premio Ibero

Certificación ISO 9000

americano

Año de creación Estructura básica Aplicabilidad geográfica principal Ganadores Enfoque

1951

1987

1992

1999

1987

Premio a largo plazo Japón

Concurso anual Estados Unidos

Concurso Anual Europa

Concurso Anual

Certificación

Ibero América

Todo el mundo

Pocos Control estadístico; resolución de problemas; perfeccionami ento o mejora continua

Pocos Liderazgo del cliente; apoyo a la organización ; medición, benchmarkin g

Muy pocos Facilitador es de la organizaci ón y resultados; liderazgo, procesos y resultados

Muy pocos Facilitadores de la organización y resultados; liderazgo, clientes y resultados

Costo

Elevado

Medio-alto

Medio-alto

Medio-alto

Muchos Estándares mínimos de calidad global igualitarios; documentación del sistema de control, de los procesos operativos y actividades de apoyo. Bajo-medio

Calidad del servicio Para hablar de calidad en el servicio se deben considerar las siguientes características: 

Debe cumplir sus objetivos.



Debe servir para lo que se diseñó.



Debe ser adecuado para el uso.



Debe solucionar las necesidades.



Debe proporcionar resultados.

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Componentes que deben considerarse para dar un servicio de calidad: 1. Efectividad a. El profesional que lo brinda debe estar capacitado. b. Los materiales empleados deben de ser específicamente diseñados para ese uso en particular. c. Las operaciones ejecutadas se hacen con eficiencia. d. Los procedimientos son idóneos. 2. Eficacia a. El servicio es satisfactorio para el cliente. b. La aceptación por parte del público es buena. c. El cliente lo percibe como adecuado. d. El cliente está contento con los resultados. 3. Eficiencia a. Satisfacción del profesional i. Remuneraciones y reconocimiento. ii. El trabajador es clave en la calidad. iii. Los profesionales participan de manera entusiasta. b. Satisfacción para el cliente i. Tiene un precio adecuado. ii. Proporciona beneficios a la empresa. iii. La relación costos-beneficios es buena. 4. La continuidad a. Cada profesional tiene que hacer bien su trabajo en beneficio de sus compañeros y del cliente externo. b. Todos los trabajadores como clientes a su vez de nuestros compañeros, esto se denomina Servicio al Cliente Interno. 5. Accesibilidad a. Geográfica. Un tiempo debe ser fácilmente lograble para el cliente en el espacio y tiempo correcto. Por lo que es necesario considerar que el cliente percibirá y asociará un valor intangible en el momento de la adquisición de un producto o servicio, por lo que es indispensable identificar que es lo que la empresa otorga al final de la venta. 31

Círculos de Calidad Definición Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección y si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Características: 

Los miembros realizan trabajo relacionado lógicamente, es decir se tienen objetivos comunes.



Se dan reuniones con el Jefe Responsable para vigilar el adecuado desempeño.



La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y el sistema de los círculos se sustenta mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.



Éstos son creados para desarrollar y perfeccionar a la empresa.



Lograr que el lugar de trabajo sea apto para creatividad y cómodo para el adecuado desempeño.



Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

Condiciones 

Participación voluntaria, sólo es a través de la propia iniciativa es cómo se logra mayor participación.



Es un círculo de crecimiento y formación del conocimiento.



Trabajar con el espíritu.



El grupo elige democráticamente al líder.



Respeto mutuo.



Pocos integrantes en el equipo. 32



Reuniones breves y con el objetivo de darle prioridad a los asuntos relevantes.



Apoyo por parte de la Alta Dirección.

Metodología 5´S Es una estrategia para construir ambientes de calidad, espacios de gestión con las mejores condiciones para el desempeño, bienestar de las personas y la mejora continua, al aplicar la metodología japonesa de las 5´S se conforma una cultura de la calidad que ha ayudado significativamente a empresas y organizaciones que buscan una productividad óptima.

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TPM (Mantenimiento Productivo Total) Definición Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la participación de todo el personal en pequeños grupos. Tiene como meta la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la organización. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y defectos, dando lugar a un proceso en un flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, justo a tiempo y automatización controlada de las operaciones. Para entender su importancia, el TPM tiene 8 principios: 1. Mejora Focalizada: eliminar las grandes pérdidas en el proceso productivo, por fallas en los equipos productivos, en los recursos humanos y en el proceso productivo 2. Mantenimiento autónomo: conservar y mejorar el equipo con la participación del operador, el cual se encargará de diagnosticar y prevenir fallas eventuales de su equipo. 3. Mantenimiento planeado: lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones óptimas. 4. Capacitación. 5. Control inicial: reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento 6. Mantenimiento para la calidad: efectuar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos. 7. TPM en los departamentos de apoyo: eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia.

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8. Seguridad, higiene y medio ambiente: ambiente de trabajo libre de contaminación y con seguridad para evitar accidentes de trabajo.

JIT (Justo a Tiempo) El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Kiichito Toyoda y Taiichi Ohno, se propagó luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo. El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS). El JIT es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave del JIT –eliminación del despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio. El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. Ésta es la esencia del proceso JIT que se integra con el compromiso total de calidad. La filosofía JIT se transmite desde la cúspide hasta la base porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con éxito un sistema JIT, la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. Para señalar el camino, la

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alta dirección debe comprender los fundamentos del proceso JIT, del control total de calidad y del involucramiento total de las personas. El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones innovadoras, la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea. La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Además de capacitar y educar a los empleados, la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. La meta es derribar los obstáculos que estorban la comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus clientes y proveedores.

KANBAN KANBAN es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas, esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda. Puede entenderse también, como un sistema de producción que determina el flujo de materiales a través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos. Existen algunas variantes de este sistema de producción, el KANBAN dual por ejemplo, se utiliza cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C. Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe más de una entrada para un proceso X.

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KANBAN tiene como propósito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la producción, cuando finalizar la producción, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas. Los principales objetivos son: 

Incrementar la fuerza de trabajo.



Minimizar el stock de inventario.



Recortar tiempos muertos.



Incrementar el nivel de servicio al cliente.



Incrementar productividad.



Reducción de desperdicios de materia prima.



Reducción de desperdicio de tiempo.



Reducción de Inventario en Proceso.

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Capítulo 3 Actividades Básicas de Mejora Panorama General Introducción

La expectativa de toda organización es obtener resultados en el corto plazo, para esto, la tarea fundamental de todo administrador y líder es verificar si procesos y actividades son susceptibles de mejora, de lo contrario proponer acciones concretas para implementar esos cambios.

Objetivo

En este capítulo, el participante identificará las actividades, procesos y procedimientos que se efectuados en su organización y propondrá soluciones para mejorar el desempeño de la misma.

En este

En este capítulo se abordarán los siguientes temas:

capítulo: Tema:

Ver página: 38

Actividades Básicas de Mejora Subtemas: Formación de Equipos de Mejora y Motivación

39

Planes y Estrategias de Mejora

39

Creación de Sistema de Sugerencias

39

Establecimiento Reconocimiento

de

38

Sistemas

de

39

Actividades Básicas de Mejora (Práctica)



Formación de equipos de mejora y motivación (sugerencia,

dinámica de formación de equipos, establecer el líder y definir metas) (Planteamiento del Problema). 

Definir Organigrama.



Elaborar el proceso, procedimiento o actividad que sea sujeta de

análisis. 

Definir el problema a solucionar.

En una segunda etapa del curso se llevará a cabo la búsqueda de soluciones y la implementación. 

Planes y estrategias de mejora.



Creación

de

sistemas

de

sugerencias

seguimiento). 

Establecimiento de sistemas de reconocimiento.

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(Implantación

y

Capítulo 4 Enfoque KAIZEN Panorama General Introducción

Para un adecuado desempeño al interior de las organizaciones algunas de ellas han implementado el enfoque del KAIZEN el cual ha permitido realizar sustanciales mejoras de su desempeño, este a su vez, a través de pequeñas modificaciones, pero de gran impacto, han logrado mejorar su desempeño.

Objetivo

En este capítulo, se revisará la información relacionada al KAIZEN y el participante propondrá aquellos cambios necesarios para mejorar el desempeño de su organización.

En este

En este capítulo se abordarán los siguientes temas:

capítulo: Tema:

Ver página: 40

El Enfoque KAIZEN Subtemas: e

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Implantación de soluciones, fomento y generación de ideas

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Herramientas y técnicas para la identificación, planteamiento y solución de problemas y listas de comprobación.

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Proceso contra “imperfecto”

resultados

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rápido

Proceso contra resultados rápido e "imperfecto"

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque rápido. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema KAIZEN, y el segundo caso es el de innovación de procesos, llamado reingeniería de procesos. En ambos casos se considera al cambio en la forma de hacer las cosas, sin embargo el KAIZEN es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. En el caso del enfoque KAIZEN no se requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implementar el KAIZEN sólo se necesitan técnicas sencillas y convencionales, cómo se describió en párrafos anteriores. Tampoco se requiere de una gran inversión, aunque si se requiere de de un esfuerzo continuo y dedicación. Adicionalmente de efectuar ese cambio gradual que propone el KAIZEN siempre se considera complementario implementar la innovación, ya que se requiere no sólo el cambio gradual si no mantener el esfuerzo para buscar mejores formas de mejorar lo implementado. Otro concepto que debe considerarse es el Gemba. ¿Pero que significa? El Gemba significa en japonés “lugar real”, o sea donde tiene lugar la acción. El KAIZEN en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta; sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, Gemba significa los lugares donde se efectúan estas tres actividades. En un contexto más restringido, Gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, Gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en el caso de los hoteles el Gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el 41

puesto del conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el Gemba: el mantenimiento y el KAIZEN. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los supervisores del Gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega. De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo, satisface al cliente y ellos a su vez, permanecen leales. El enfoque KAIZEN para la resolución de problemas El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconocerá la necesidad de mejoramiento. La complacencia y confianza exagerada son los archienemigos de KAIZEN. El sentimiento japonés de imperfección quizá sea el que proporcione el ímpetu para KAIZEN. En las situaciones diarias de la administración, el primer instinto al enfrentarse con un problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza. Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de haberlo creado. Además, está en la naturaleza humana no querer admitir que se tiene un problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades. Sin embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Existe un refrán entre los que practican el Control Total

de

Calidad en el Japón, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto. Un término muy popular en las actividades de Control Total de Calidad en el Japón es warusa-kagen, que se refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que no son correctas por completo, o sea, cosas que no van del todo bien. Dejadas sin atender, pueden dar lugar a problemas serios. Debe estimularse al trabajador para que identifique y reporte tal warusa-kagen al jefe, quien debe recibir bien el reporte. En vez de culpar al mensajero, la 42

administración debe estar satisfecha de que se haya señalado el problema cuando aún era menor y debe dar la bienvenida a la oportunidad de mejoramiento.

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Implantación de soluciones, fomento y generación de ideas

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Herramientas y técnicas para la identificación de, planteamiento y solución de problemas y listas de comprobación

1. Orientación al cliente 2. Control Total de Calidad 3. Círculos de Control de Calidad 4. Sistemas de sugerencias 5. Automatización 6. Disciplina en el lugar de trabajo 7. Mantenimiento Productivo Total 8. KANBAN 9. Mejoramiento de la calidad 10. Just in Time 11. Actividades en grupos pequeños 12. Relaciones cooperativas trabajadores – administración 13. Mejoramiento de la Productividad 14. Control Estadístico de Procesos 15. Benchmarking 16. Herramientas de gestión de calidad 17. Cuadro de Mando Integral 18. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios 19. Las 5 S

De esta lista se seleccionará aquellas herramientas que podrán ser implementadas en la empresa. En algunos casos se han hecho amplia 45

referencia a ellas, en otros casos sólo se mencionan para porque son temas que requiere de mayor profundización.

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Bibliografía Consultada Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989 Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998 Gestión por procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996 En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa - 1994

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