Cultura y Cambio Organizacional. Estrategia corporativa, bajo economia nacional
Descripción
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
ESTRATEGIA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA SUPERAR LA CRISIS EN UN CORPORATIVO: CASO DICO (1994-1997)
TESIS QUE PARA OPTAR POR EL GRADO DE DOCTOR EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS P R E S E N T A: EDUARDO RODRÍGUEZ FRÍAS. A S E S O R: DR. XAVIER GAMBOA VILLAFRANCA
MÉXICO, D.F. DICIEMBRE DEL 2002.
Acta de Revisión
Contenido INTRODUCCIÓN................................................................................................................1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................7 CAPÍTULO 1. CAMBIO
ELEMENTOS TEÓRICOS APLICABLES AL ESTUDIO DEL
ORGANIZACIONAL
SUSTENTADO
CULTURALMENTE
BAJO
CONDICIONES DE CRISIS.............................................................................................29 1.1.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA CONDICIÓN PARA LA SOBREVIVENCIA EMPRESARIAL......................34
1.2.
LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN EL MANEJO DE LAS EMPRESAS..................................................63
1.3.
SISTEMAS
DE INFORMACIÓN Y PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS: SU IMPORTANCIA EN LA TOMA DE
DECISIONES........................................................................................................................................80
1.4.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.........................................................................................................86
1.5.
EL DESARROLLO DE PERSONAL..........................................................................................................95
1.6.
CRISIS Y ORGANIZACIONES..............................................................................................................106
1.7.
LA MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS.....................................................113
1.8.
LA IMPORTANCIA DE LOS RESULTADOS Y SU RELACIÓN CON EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL...........123
CAPÍTULO 2.
ESTUDIO DE CASO DE UN CORPORATIVO EN CRISIS: DICO
1994-1997.
..............................................................................................................143
2.1.
LA PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA TOCA FONDO (DIC. 1993- DIC. 1994)....................................149
2.2.
LA PROMOCIÓN DE LÍDERES COMO PLATAFORMA DEL CAMBIO (ENE. - DIC. 1994)...........................151
2.3.
EL LLENADO PARA LA
2.4.
DE LA
LAGUNA COGNOSCITIVA
REFERENTE A
SISTEMAS
DE
INFORMACIÓN
Y
ANÁLISIS
TOMA DE DECISIONES ( ENE. A DIC. 1995)........................................................................161
IMPULSO FRESCO
DE
CAMBIO: INCORPORACIÓN
DE LA
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
(ENE.
A
SEP.
1996)..............................................................................................................................................173 2.5.
CONSOLIDACIÓN
DE LOS
LOGROS: HACIA
LA
MOVILIZACIÓN
DEL
POTENCIAL
MÁS IMPORTANTE DE LA
EMPRESA.- EL DESARROLLO DEL PERSONAL (ENE. A DIC. 1996).....................................................184 2.6.
LA MEJORA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS (MAYO 1996 A MAYO 1997).............202
2.7.
IMPACTO EN LA SOCIEDAD...............................................................................................................221
2.8.
UNA EXIGENCIA IMPORTANTE: LA ATENCIÓN
A LOS
CUATRO CLIENTES. (ENE 1996
A
MAYO 1997).
.......................................................................................................................................................230 2.9.
DESARROLLO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS....................................247
CAPÍTULO 3.
UN MODELO DE CONDUCCIÓN DEL CAMBIO BASADO EN
LA CULTURA ORGANIZACIONAL...........................................................................279 3.1.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA DEL CORPORATIVO............................284
3.2.
MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL CON LA ADOPCIÓN DE UNA NUEVA CULTURA.........................312
3.3.
IMPLICACIONES PARA LA PRÁCTICA DEL CAMBIO DE LA CULTURA......................................................320
CAPÍTULO 4.
HACIA UNA TEORÍA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
CULTURALMENTE SUSTENTADO...........................................................................325 4.1.
EL PROCEDIMIENTO ANALÍTICO DE LA GROUNDED THEORY...............................................................328
4.2.
DEFINICIÓN, DE CULTURA, LIDERAZGO, CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL...........................336
4.3.
BASE TEÓRICA TENDIENTE A EXPLICAR LA RELACIÓN ENTRE CULTURA, CAMBIO Y LIDERAZGO............356
4.4.
EL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Y CULTURA COMO UN ELEMENTO CLAVE
DE UNA ESTRATEGIA PARA SUPERAR UNA CRISIS ORGANIZACIONAL....................................................360
4.5.
CONSECUENCIAS
PRACTICAS DEL LIDERAZGO EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURALMENTE
SUSTENTADO....................................................................................................................................363
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............................................................371 BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................389 ANEXOS............................................................................................................................409 ANEXOS 1: LOS RESULTADOS CUANTITATIVOS...............................................................................................411 ANEXO 2: BÚSQUEDA DE FUENTES DOCUMENTALES.....................................................................................419 ANEXO 3: INFORMANTES CLAVE ENTREVISTADO...........................................................................................427 ANEXO 4: CUESTIONARIOS DE ENTREVISTAS APLICADAS A INFORMANTES CLAVE..........................................429 ANEXO 5: CUESTIONARIOS APLICADOS POR DICO EN 1996, PARA IDENTIFICAR LA CALIDAD DEL SERVICIO A LOS CLIENTES.........................................................................................................................................431 ANEXO 6: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN EL PERSONAL APLICADA POR DICO EN 1996.....................................443 ANEXO 7: ENCUESTA DE CULTURA ORGANIZACIONAL APLICADA POR DICO EN 1996.....................................447
Relación de cuadros, gráficas, figuras y tablas Relación de cuadros Cuadro No. 1.
Cambio Organizacional (Categorías y Conceptos) para realizar el estudio cualitativo.................................................................................................19
Cuadro No. 2.
Procedimiento para la contrastación de la hipótesis.................................24
Cuadro No. 3.
Definición de las variables y dimensiones del cambio organizacional para el estudio cuantitativo en el caso Dico ....................................................27
Cuadro No. 4.
Aproximaciones al estudio del cambio organizacional.............................39
Cuadro No. 5.
La cultura en el cambio organizacional....................................................49
Cuadro No. 6.
Diferentes enfoques para estudiar el liderazgo.........................................63
Cuadro No. 7.
El trabajo del jefe versus la función del líder............................................67
Cuadro No. 8.
Cinco prácticas y diez compromisos del líder.........................................76
Cuadro No. 9.
Principales características de la escuela de Relaciones Humanas..........128
Cuadro No. 10. Pasos en la solución de problemas..........................................................132 Cuadro No. 11. Clasificaciones de las necesidades del cambio.......................................138 Cuadro No. 12. Cambios estructurales, proceso de calidad 1990-1999, BASE DEL LIDERAZGO.........................................................................................153 Cuadro No. 13. Papel de la Dirección y Líderes..............................................................156 Cuadro No. 14. Valores, Áreas y Políticas.......................................................................158 Cuadro No. 15. Criterios de Selección, Datos Clave e Información generada................162 Cuadro No. 16. Las fuentes y datos requeridos para procesos.........................................164 Cuadro No. 17. Las fuentes y datos requeridos para evaluar el desempeño de los Productos y Servicios.............................................................................165
Cuadro No. 18. Métodos de Análisis e Interrelación de Procesos...................................166 Cuadro No. 19. Relación Área-Cliente............................................................................168 Cuadro No. 20. Resultados y Tendencias hacia la Mejora Continua...............................171 Cuadro No. 21. Análisis de Mejoras................................................................................172 Cuadro No. 22. Relación con los clientes........................................................................181 Cuadro No. 23. Relación con el desempeño de los procesos...........................................184 Cuadro No. 24. Comparación de los Cambios estructurales, orientados a una mejor posición de los recursos humanos de DICO (1990-1994 y 1995-1997).185 Cuadro No. 25. Cambios en el Sistema de Compensación y Reconocimiento para promover el enfoque al cliente interno y externo. (1990-1994 y 19951997).......................................................................................................186 Cuadro No. 26. Principales Mejoras a los Procesos y Sistemas derivados de la participación del personal dentro de los Equipos de Trabajo que forma parte de la Planeación de Recursos Humanos........................................187 Cuadro No. 27. Sistemas Adoptados como Resultado del Proceso Referencial..............191 Cuadro No. 28. Resumen de lo más relevante de la Educación y Entrenamiento impartidos durante 1997 y parte de 1998 al personal de la Organización y su relación con los objetivos clave.........................................................193 Cuadro No. 29. Estrategias y Políticas a Lograr una Mejor Calidad de Vida en el Trabajo.................................................................................................198 Cuadro No. 30. Áreas principales del trabajo en equipo de las plantas y los clientes.....203 Cuadro No. 31. Tipo de proceso, área y servicio............................................................204 Cuadro No. 32. Áreas de Apoyo con relación al proceso y la utilización........................213 Cuadro No. 33. Indicadores 1994-1996...........................................................................223 Cuadro No. 34. Niños premiados por Empresa 1993-1996.............................................226 Cuadro No. 35. Festejos del día de las Madres por EMPRESA 1993-1996....................227
Cuadro No. 36. Método de recolección y análisis de la información para dar satisfacción al cliente..................................................................................................231 Cuadro No. 37. Las áreas involucradas de ventas, control de producción,
ingeniería
calidad.....................................................................................................242 Cuadro No. 38. Áreas de Oportunidad por Producto.......................................................244 Cuadro No. 39. Liderazgo Participativo...........................................................................248 Cuadro No. 40. Definición Operacional de Cambio Organizacional...............................249 Cuadro No. 41. Congruencia entre Pregunta e Hipótesis.................................................273 Cuadro No. 42. Resumen de los resultados alcanzados en el trabajo de campo..............274 Cuadro No. 43. Principales diferencias entre el método comparativo constante (MCC) y la Inducción Analítica (IA).....................................................................330 Cuadro No. 44. Resumen de puntos fuertes y débiles atribuidos a la grounded theory...336
Relación de figuras
Figura No. 1.
El método científico y la explicación de un fenómeno.............................12
Figura No. 2.
De la hipótesis a la Ley.............................................................................13
Figura No. 3.
Dimensiones del cambio organizacional con la adopción de una nueva cultura.......................................................................................................25
Figura No. 4.
Las variables del cambio en una organización..........................................50
Figura No. 5.
El Cambio en un contexto organizacional................................................65
Figura No. 6.
Valor para el cliente en relación con el producto....................................118
Figura No. 7.
Cadena del Valor.....................................................................................121
Figura No. 8.
Etapas del cambio organizacional y el liderazgo orientado a la calidad total.........................................................................................................137
Figura No. 9.
Modelo para entender el Análisis de la Respuesta al Cambio Organizacional........................................................................................141
Figura No. 10.
El liderazgo en la organización DICO 1998...........................................155
Figura No. 11.
Estrategia en la adopción de una nueva cultura organizacional que facilite el cambio organizacional........................................................................311
Figura No. 12.
E l cambio organizacional con la adopción de una nueva cultura..........313
Figura No. 13.
Modelo Propuesto...................................................................................316
Figura No. 14.
Concepto: cambio, liderazgo y cultura...................................................337
Figura No. 15.
Relación de cultura, cambio y liderazgo dentro de la organización.......341
Relación de Gráficas
Gráfica No. 1.
Número de Empleados 1993-1997..........................................................190
Gráfica No. 2.
Índice de Capacitación porcentaje sobre horas laborables 1993-1997.. .192
Gráfica No. 3.
Ausentismo porcentaje sobre días laborales 1991-1997.........................195
Gráfica No. 4.
Rotación de personal porcentaje sobre el total del personal 1993-1997.196
Gráfica No. 5.
Índice de Siniestralidad 1993-1997.........................................................197
Gráfica No. 6.
Calificación de las mejores prácticas 1993-1996 por Empresa..............225
Gráfica No. 7.
Visita de Estudiantes 1994-1996 por Planta...........................................227
Gráfica No. 8.
Participantes en Educación Abierta........................................................228
Gráfica No. 9.
Recursos Financieros destinados a las Actividades Deportivas 1993-1996 por Empresa............................................................................................229
Gráfica No. 10. Cambio de liderazgo en el tiempo..........................................................252 Gráfica No. 11. Cambio organizacional en el tiempo......................................................253 Gráfica No. 12. Comportamiento de las 8 variables que componen liderazgo................254 Gráfica No. 13. Cambio organizacional con 5 variables más extremas...........................255 Gráfica No. 14. Cambio organizacional con las dos variables más extremas..................255 Gráfica No. 15. Confianza y razones financieras.............................................................257 Gráfica No. 16. Confianza y utilidad sobre ventas...........................................................258 Gráfica No. 17. Confianza y utilidad sobre inversión......................................................259 Gráfica No. 18. Confianza y ventas por persona..............................................................260 Gráfica No. 19. Autonomía y Razones financieras..........................................................261 Gráfica No. 20. Autonomía y ventas por persona............................................................262
Gráfica No. 21. Iniciativas y Razones Financieras...........................................................263 Gráfica No. 22. Rendimiento del Personal y Razones Financieras..................................264 Gráfica No. 23. Identidad individual y razones financieras.............................................265 Gráfica No. 24. Identificación con el Trabajo y Razones Financieras.............................266 Gráfica No. 25. Innovación y crecimiento de la empresa y razones financieras..............267 Gráfica No. 26. Integridad y las razones financieras.......................................................268 Gráfica No. 27. Integridad y utilidad de inversión...........................................................269 Gráfica No. 28. Integridad y utilidad por ventas..............................................................270 Gráfica No. 29. Liderazgo del jefe inmediato y las razones financieras..........................270
Relación de tablas
Tabla No. 1.
Prueba para medias “T” pareada para liderazgo y cambio organizacional... .................................................................................................................256
Tabla No. 2.
Confianza y las razones financieras para determinar la superación de la crisis........................................................................................................411
Tabla No. 3.
Autonomía y las razones financieras para determinar la superación de la crisis........................................................................................................411
Tabla No. 4.
Iniciativa y las razones financieras para determinar la superación de la crisis........................................................................................................411
Tabla No. 5.
Rendimiento del personal y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.............................................................................412
Tabla No. 6.
Identidad individual del personal y las razones
financieras para
determinar la superación de la crisis.......................................................412 Tabla No. 7.
Identificación con el trabajo y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.............................................................................413
Tabla No. 8.
Innovación y crecimiento de la empresa y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.......................................................413
Tabla No. 9.
Integridad y las razones financieras para determinar la superación de la crisis........................................................................................................413
Tabla No. 10.
Liderazgo del jefe inmediato y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.............................................................................414
Tabla No. 11.
Sueldos y prestaciones y las razones
financieras para determinar la
superación de la crisis.............................................................................414 Tabla No. 12.
Capacitación y las razones financieras para determinar la superación de la crisis....................................................................................................414
Tabla No. 13.
Promociones y ascensos y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.............................................................................415
Tabla No. 14.
Reconocimiento y las razones financieras para determinar la superación de la crisis...............................................................................................415
Tabla No. 15.
Comunicación y las razones financieras para determinar la superación de la crisis....................................................................................................415
Tabla No. 16.
Trabajo en Equipo y las razones
financieras para determinar la
superación de la crisis.............................................................................416 Tabla No. 17.
Resultados de la Encuesta Cultura Organizacional Aplicada al personal de Dico.........................................................................................................417
Tabla No. 18.
Resultados de la Encuesta Satisfacción al personal de Dico.................418
Relación de Esquemas
Esquema 1.
Estructura de la Tesis....................................................................................11
Esquema 2.
Estructura del Capítulo 1...............................................................................32
Esquema 3.
Estructura del marco teórico y mapa conceptual del Capítulo 1.................33
Esquema 4.
Investigando sobre los Agentes de Cambio..................................................59
Esquema 5.
Estructura del Capítulo 2.............................................................................147
Esquema 6.
Mapa Conceptual del Capítulo 2.................................................................148
Esquema 7.
Proceso de Solución de Problemas.............................................................238
Esquema 8.
Metodología de Investigación para el Capítulo 3.......................................283
xiii
Análisis de contenido: Procedimiento sistemático de conversión de textos en formato cuantificable y tratable con técnicas de tipo estadístico. (...) "si el analista desea convertir datos cualitativos a formato cuantificable... de modo que pueda testar provisionalmente una hipótesis, codifica primero los datos y luego los analiza".(Valles, 1999:347) Análisis:
Método de investigación reduccionista, por el cual se desintegra un sistema complejo en sus componentes y se estudia por separado.
Aprendizaje:
Proceso que hace posible que la persona se adapte a las demandas del cambio en el medio ambiente y se relaciona con la permanente modificación del comportamiento. (Bass, 1993; Post, 1994).
Cambiar:
Significa: a) reducir las defensas psicológicas mediante la asesoría, el análisis de grupo y la información; b) acentuar los beneficios comunicando las ventajas que se obtendrán; c) desafiar el statu quo actual y las actitudes que lo acompañan; d) eliminar las barreras al cambio, a través de la capacitación del personal en las nuevas capacidades necesarias y e) los nuevos patrones de comportamiento se integran a las normas del grupo de trabajo.
Categoría Central (Core Category): "La generación de teoría ocurre en torno a una categoría central (y a veces más) ... El analista buscar deliberadamente una variable central, cuando codifica los datos ( ... ) el 'tema principal', lo que parezca ser la preocupación o problema principal de la gente en una situación, lo que constituya la sustancia de lo que contengan los datos." Cibernética:
La ciencia del control en los sistemas hombre-maquina.
Ciencia:
"a) conjunto de conocimientos que se manifiestan en conceptos, juicios y razonamientos; b) estos conceptos, juicios y razonamientos están ordenados conforme a reglas lógicas, de tal manera que al enlazarlos con coherencia nos conducen a conocimientos nuevos; c) ese orden aplicado al conjunto de conocimientos da por resultado una estructura de ideas (sistema).” (Yuren, 1978:81-82).
Codificación Selectiva (Selective Coding): “... se refiere a la codificación sistemática... en torno a la categoría central los analistas delimitan la codificación a sólo aquellos códigos que se relacionan con los códigos centrales de manera significativa como para ser usados en una teoría parsimoniosa. El código central se convierte en una guía para el muestreo teórico y la recogida de datos. El analista busca las condiciones, consecuencias, etcétera, que guardan relación con la categoría central..." Complejidad:
La intrincación de intra e interrelaciones entre componentes de sistemas.
Comprobación de la hipótesis: Significa encontrar pruebas necesarias y suficientes que la apoyen. La comprobación puede ser de dos tipos: demostración o comprobación lógica y verificación o comprobación empírica. Construcción de la teoría: “a) cuando se ha comprobado una hipótesis, ésta recibe el nombre de ley. Se llega a este punto cuando las conclusiones o consecuencias obtenidas deductivamente se comparan (contrasta) con los datos obtenidos en la comprobación empírica. Si concuerda la hipótesis se confirma y adquiere la categoría de ley; si no concuerda, la hipótesis se desconfirma; b)la hipótesis confirmada (leyes) y sus conclusiones se introducen en sistema de leyes o una teoría; c) se construye un modelo que exprese las características fundamentales de la teoría, y se procede a confirmar ésta y d) si el modelo es desconfirmado, se buscan errores en la teoría y en los procedimientos empíricos y si el modelo es confirmado se examinan las posibles consecuencias que la teoría pudiera tener en otros campos de estudio.” (Yuren, 1978: 81).
Corporación:
“Cuerpo, comunidad, generalmente de interés público, y a veces reconocida por la autoridad.” (Diccionario de la Real Academia Española, 1992)
Cultura Organizacional: “Patrón de suposiciones básicas que un grupo determinado inventa, descubre o crea al aprender a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna (Ouchi, 1983:12).” La cultura se usa en el sentido de ser los sentimientos, creencias, valores y exaltaciones básicas que mantiene a los miembros de la organización como una colectividad, cuando se relacionan para trabajar. Epistemología: Doctrina de los fundamentos y métodos del conocimientos científico (Diccionario de la Real Academia Española, 1992). Estadística analítica o inferencial. Conjunto de técnicas y cálculos que auxilian al investigador sobre la posible influencia de la variable independiente sobre los resultados y a generalizarlos a la población de la cual se tomó la muestra para el estudio. (Tamayo, 1997). Estadística descriptiva. Técnicas y medidas que indican las características de los datos disponibles. Comprende el tratamiento y análisis de datos que tienen por objeto resumir y describir los hechos que han proporcionado la información, y que por lo general toman la forma de tablas, gráficos, cuadros e índices. Se llama descriptiva por ser su fin primordial la descripción de las características principales de los datos obtenidos. (Tamayo, 1997). Estadística.
Es la técnica o proceso matemático de recolección, descripción, organización, análisis e interpretación de datos numéricos. Constituye un instrumento fundamental de medida y de investigación dada su capacidad de expresión cuantitativa con el fin de estudiar y comparar las fuentes de varianza de los fenómenos, de aceptar o de rechazar las hipótesis que afectan a las relaciones entre los fenómenos y de ayudar a hacer unas inferencias a partir de las observaciones de los fenómenos que se repiten o
xvi
se presentan con cierta regularidad llegando a constituir una clase especial de fenómenos. (Tamayo, 1997). Estrategia:
Patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. (Mintzgberg, 1994)
Función de la cultura: “La unificación de los objetivos, la motivación, la organización y el control que implica... la cultura puede potenciar la rentabilidad, pero sólo si las acciones que generan se ajustan a las características de una estrategia suficientemente inteligente, que responda a las condiciones especificas del entorno en el que opera la empresa.” (Carl, 1980:166). Y que al mismo tiempo, proporcione la definición de normas de comportamiento basadas en un sistema de valores. Hoshin Hanri: Metodología que permite conectar los objetivos planteados en la administración estratégica con la actividad diaria paso a paso. (Yoji Akao, 1994: v) Concepto sistemático de dirigir el cambio en procesos críticos de los negocios que opera a dos niveles: Primero, dirección 'profunda' a nivel de administración estratégica; y segundo, en la gestión diaria sobre los más rutinarios, aunque fundamentales aspectos de operación del negocio. Innovación: Ley científica:
“Romper con los patrones establecidos”. (Mintzgberg, 1994:820). Enunciado universal que afirma una conexión esencial o una conjunción constante, simple o estadística, entre ciertos fenómenos, situaciones, propiedades o cosas, científicamente comprobada a través de la investigación sistemática que haya permitido superar en forma positiva las pruebas de contrastación. Este enunciado ha de ser factible de generalización a todo fenómeno, situación o cosa similar. De ahí el poder explicativo de las leyes científicas que, cuando están organizadas en un
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sistema deductivo e interrelacionado, constituyen una teoría. (Ander Egg, 1987). Ley:
Propiedades y relaciones constantes de las cosas, según su naturaleza; cualidades o condiciones que les son propias. Regularidades que se dan en un ámbito de la realidad: así, se habla de leyes de la naturaleza, históricas, sociales, físicas, matemáticas, etcétera. (Ander Egg, 1987).
Liderazgo:
“Es el proceso de relación entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar un objetivo o una meta y de esta forma transformar su organización y su entorno.” (Definición propia).
Líderes participativos: Influencia interpersonal ejercida en una situación a través de un proceso de comunicación e intercambio del gerente, empleados y trabajadores para lograr las metas. Es decir, es el acto fundamental que facilita el éxito de la competencia de una organización y su gente. Se comprometen con el proceso, incluyen una secuencia de fases para crear una nueva visión e institucionalizar el cambio. Se comparte la perspectiva común de articular una visión, promoviendo la aceptación de las metas del grupo, y proporcionando apoyo individualizado. (Benton, 1990:12). Método Científico: El enfoque permitido de las ciencias físicas y otras relacionadas, por el que se postulan, validan y generalizan hipótesis en leyes. (Yuren, 1978:56). Modelo Científico: “Representa la teoría, muestra las condiciones ideales en las que se produce un fenómeno al verificar una ley o una teoría y, por otro lado, constituyen una muestra particular de la explicación general que da la teoría.” (Yuren, 1978:56). Modelo:
Esquema teórico, generalmente en forma matemática de un sistema o de una realidad compleja, (...) que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento.” (Diccionario de la Real Academia
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Española, 1992). También se puede decir que los modelos abarcan tres significaciones: representan la teoría, muestran las condiciones ideales en las que se produce un fenómeno al verificarse una ley o una teoría y por otro lado, constituyen una muestra particular de la explicación general de la teoría. Organización:
Es un sistema abierto en constante interacción con su medio, condición que le impone estabilidad y continuidad, modificando su desempeño para responder a las nuevas exigencias de adaptación e innovación, principio de supervivencia. (Diccionario de la Real Academia Española, 1992)
Organizaciones que aprenden: Son entes comprometidas con los modos (confirmación / construcción de la confianza, reestructura gradual, y reestructura radical) en que interactúan los miembros, para producir nociones compatibles entre lo que debe ser hecho, como debe ser hecho y porque debe ser hecho, entrecruzando entre el nivel individual y organizacional. Paradigma:
Proceso, procedimiento (no definido necesariamente en forma de pasos secuenciales) que puede utilizarse en forma repetida para abordar un tipo de problema específico.
Proceso de Teorización:“Empieza por las teorías de nivel más bajo, o menos profundas. En este punto, el teórico busca que la teoría cubra de modo unitario una buena porción de datos y las leyes se encuentren vagamente relacionadas.” (Yuren, 1978:45). Sistema de Evaluación: El criterio de evaluación incluye no sólo la cuantificación concreta del desempeño personal sino también varios rasgos del comportamiento y la cultura de la organización. Sistema del Control de Desempeño: Específica los resultados deseados dentro de los rangos de las acciones ya desarrolladas. Tecnología informática: Conjunto de procesos, productos, hardware, software, soportes, comunicación, procesamientos.
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Teoría (sustantiva o formal) "Fase del proceso de análisis cualitativo, el analista posee información codificada, una serie de anotaciones [memos] y una teoría. Las reflexiones en sus anotaciones proporcionan el contenido que se esconde tras las categorías, las cuales se convierten en los temas principales de la teoría presentada posteriormente en artículos o libros." (Glaser & Strauss, 1967: 113). Teoría de Contigencia: Escuela administrativa que formula “todo depende de”. Esto es que la estructura debe reflejar la situación de la organización (edad, tamaño, tipo de sistema de producción, y el grado de complejidad y dinamismo de su medio ambiente (Yuren, 1978:41). Teoría:
“Sistema relacional de leyes, pero su papel no se limita solamente a conectar leyes, sino también consiste en determinar el cómo y el porqué de las relaciones.” (Yuren, 1978:41-42). Una teoría es un conjunto de conceptos, definiciones y proposiciones relacionadas entre si, que presentan un punto de vista sistemático de fenómenos especificando relaciones entre variables, con el objeto de explicar fenómenos (Kerlinger, 1975:9)
y predecir los
n “ESTRATEGIA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA SUPERAR LA CRISIS EN UN CORPORATIVO: CASO DICO (1994-1997)” La investigación aborda la problemática del cambio organizacional en un corporativo de la industria automotriz (DICO), localizado en la ciudad de México, teniendo como principal objetivo diseñar, a partir de la evidencia empírica y a la luz de la teoría, una estrategia de cambio organizacional, utilizable por empresas del ramo que enfrenten una crisis integral similar a la de Dico. De la implementación de esta estrategia de cambio, los principales resultados empíricos ilustran que en Dico el eje central de transformación fue la cultura, con una perspectiva estratégica que implicó un liderazgo participativo, a partir de reconocer la aceptación de la necesidad del cambio en todos los niveles de la organización y de búsqueda de un mecanismo para superar una crisis que amenazaba el futuro del corporativo, y satisfacer las perspectivas laborales de todos los empleados. El equipo de ejecutivos facilitó el logro de los objetivos, a través de generar suficiente continuidad para asegurar un cambio ordenado; suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas externas; suficiente sentido de innovación para permitir que la organización fuera proactiva (iniciar cambios) cuando las condiciones lo justificaran. Los hallazgos más importantes a los que se llegó en esta investigación fueron: Primero, el liderazgo es un ingrediente necesario, pero no suficiente, para cambiar una cultura organizacional; segundo, el cambio organizacional depende de una combinación de nuevas tecnologías y sistemas de comunicación; tercero, los empleados aumentan su participación en los procesos de toma de decisiones cuando aumenta su satisfacción en el trabajo y por lo tanto aumenta su compromiso con el aseguramiento de la calidad; cuarto, el cambio organizacional no es un proceso continuo ni lineal como lo ha percibido el grueso de los investigadores, el cual se puede abordar en tres etapas (que no están claramente divididas una de otra), sino que es un proceso complejo, cuyas características principales xxi
son el caos y la ambigüedad, donde el papel del administrador se reduce al diseño de una estrategia de negocios y a la definición de una cultura que se promueva mediante el liderazgo. Así se aporta el diseño de una estrategia ya comprobada que facilite el cambio organizacional para superar la crisis en un corporativo que tiene que partir de un modelo donde el liderazgo participativo se apoye en una cultura de calidad total, en destacar el poder de las personas, que apoyado en un sistema de información y análisis tome decisiones óptimas y así lograr una efectiva administración estratégica para cumplir con los objetivos de la empresa.
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ORGANIZATIONAL CHANGE STRATEGY TO OVERCOME CRISIS IN A CORPORATE COMPANY: THE CASE OF DICO (1994-1997) This research studies the problem of organizational change in a corporate company of the automotive industry located in Mexico City. The main objective is to design an organizational change strategy based on empirical evidence, that can be used by companies in this field that are facing an integral crisis similar to that of Dico. In order to design this organizational change strategy, it was necessary to construct the theoretical frame that served as foundation for the methodological design of the empirical study, which was based on conducting interviews and applying two questionnaires: “organizational culture” and “customer satisfaction”. The data obtained made it possible to measure variations in the company’s culture and helped to overcome the crisis. The main empirical results illustrate that Dico established a program of culturally sustained organizational change, with a strategic perspective that implied a transforming leadership, starting from the recognition of the need for change at every level of the organization, and the search for a mechanism to overcome a crisis that threatened the future of the corporate and the career perspectives of every employee. The executive team facilitated the achievement of the objectives, by generating enough continuity to guarantee an orderly change; enough adaptability to react adequately to the opportunities and external demands; and enough sense of innovation to allow the organization to be proactive (initiate changes) when the conditions allowed that. In conclusion, an orientation toward a cultural change is bonded to the companie’s strategy, generating structures that reflect and support the modification of values, and that make it possible to guarantee a high degree of satisfaction from both internal and external clients.
The corporate’s management is a key factor in the transformation of the
organizational culture.
xxiii
The design of a strategy that facilitates culturally sustained organizational change in order to overcome crisis in a corporate, has to start from a model where transforming leadership takes into account the power of people and promotes a quality-oriented culture that, supported by an information and analysis system, will arrive to the best decisions, achieving an effective strategic management that fulfils the companie’s objectives main goals.
xxiv
Introducción
El cambio organizacional en las empresas en el mundo se deriva del reajuste de las economías y de la modificación de los mercados tanto internacionales como nacionales, lo que ha provocado significativos cambios en el aparato productivo, fenómeno llamado globalización. Las empresas, sin importar su tamaño, cada vez más desarrollan nuevas estrategias para enfrentar la intensa competencia y adaptarse a las nuevas condiciones y necesidades de la globalización, a fin de sobrevivir y crecer; lo que las obliga a que tomen rápidas decisiones y transformen su forma de organización en busca de una orientación global de negocio, es decir, que lleguen a “tener una disposición permanente al cambio, a fin de ajustarse a los constantes adelantos tecnológicos y a una estructura organizacional ágil para operar en un ambiente de incertidumbre y de competencia hostil; a la vez, estar conscientes de las demandas de los consumidores, quienes incluso, de manera violenta, exigen respeto a sus derechos, cuidado del medio ambiente y la responsabilidad social de las empresas” (Opalín, 2000:73). En este contexto de alta competitividad y condiciones del mercado, muchas empresas mexicanas tuvieron que enfrentar crisis integrales,
lo que redujo las
oportunidades para enfrentar los nuevos retos planteados por las exigencias de niveles más altos de calidad en los productos y eficiencia en los procesos, aunado a las expectativas de mejores niveles de vida del personal que labora en ellas. Las crisis han sido resultado, en parte de los defectos dentro de las organizaciones, defectos que distorsionan la realidad que percibe la organización y, en consecuencia, su incapacidad de responder al nuevo entorno. En este orden de ideas, uno de los principales propósitos de esta investigación es responder a la cuestión: ¿cómo incide la cultura en el diseño de una estrategia que facilite el cambio organizacional en un corporativo para superar una crisis y cuáles son las características del liderazgo que facilita el cambio organizacional? Para dar respuesta a esta pregunta se realizó también el estudio de caso en el corporativo Dico, durante el trienio de 1994-1997. Dico pertenece a la industria automotriz y se ha caracterizado por realizar un cambio organizacional radical culturalmente sustentado para adaptarse a las nuevas condiciones del contexto y alcanzar la categoría de empresa de clase mundial. A través de
este estudio se han advertido nuevas rutas de análisis para comprender cómo el liderazgo influye en la adopción de una nueva cultura organizacional que es facilitadora del proceso de cambio. Se seleccionó el caso de Dico básicamente por dos razones: una, por la trayectoria seguida en su génesis, típica de este tipo de empresas; y otra por su ubicación estratégica en la economía mexicana de finales del siglo XX. La justificación de la investigación y su viabilidad está en razón de las implicaciones prácticas, ya que se revisan las experiencias de las empresas de la industria de autopartes en México que han sorteado alguna crisis, e informar sobre la heterogeneidad de respuestas a las demandas del contexto organizacional que existen de las empresas que obtienen buenos resultados. La metodología que se empleó partió de la revisión de la definición de cambio organizacional y de la ubicación de las distintas aproximaciones e interpretaciones del mismo que hicieran factible establecer la relación que existe entre los individuos, por un lado, y la organización como un sistema, por otro. Así el contenido de la tesis se organiza y se presenta de la siguiente forma: En el primer capítulo se hace una explicación de la teoría administrativa aplicable al estudio del cambio organizacional culturalmente sustentado. El capítulo dos es el estudio empírico del proceso de cambio organizacional que vivió Dico entre 1994-1997. Esta descripción es una configuración de las estrategias que implementó la administración del corporativo para superar la crisis sufrida a finales de diciembre de 1994. Con los resultados del estudio teórico-empírico se construyó una teoría de alcance intermedio del cambio organizacional culturalmente sustentado que se presenta en el capítulo tres; donde también se incluye la estrategia que se confeccionó con este propósito y que se espera pueda ser utilizable por empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a la de Dico. En general los alcances de la investigación se fincan desde la perspectiva de la teoría de la organización y el análisis del proceso estratégico, es decir, el estudio de la relación de actores en un espacio organizacional de toma de decisiones en busca de la calidad total, en una dinámica de interacción cuya plataforma fundamental de acción es la cultura para superar la crisis, lo que llevó a circunscribir el espacio de análisis de los procesos de interacción entre los actores y la organización, el contexto político y los
antecedentes históricos que se ubicaron como referencia para el marco del estudio. Y por último se presenta un capítulo de conclusiones y recomendaciones, que es uno de los objetivos de la presente investigación. Así como en el capítulo cuatro se propone construir una teoría de alcance intermedio de la relación entre cultura, cambio organizacional y liderazgo.
Metodología de la Investigación
Este apartado presenta cómo se realizó la investigación 1, así como los instrumentos utilizados para determinar la forma en que incide la cultura en el diseño de una estrategia de cambio organizacional para superar una crisis en un corporativo y cuáles son las características del liderazgo que facilitan el cambio organizacional. Esta investigación tiene por objetivo principal definir una estrategia para facilitar el cambio organizacional culturalmente sustentado, así como la relación que existe entre los subsistemas de la organización, para que sea utilizable por empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a la de Dico. Se partió de la hipótesis de que la estrategia que facilita el cambio organizacional integra un liderazgo participativo para promover la adopción de una nueva cultura organizacional orientada a la satisfacción total de los clientes, que articula el funcionamiento de los elementos del sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluación de los resultados. La revisión de los distintos enfoques teóricos del cambio organizacional, tales como los presentados por el Journal of Organizational Change Management, Leadership & Organizational Development Journal, Academy of Managamente Review,
Journal of
Organizational Change Management, entre otros, permitió conocer algunos resultados y observaciones obtenidos por otros investigadores para ubicar en un contexto más amplio los argumentos y conceptos que generalmente se emplean cuando se discute acerca del comportamiento del cambio organizacional. En este sentido en la construcción del marco teórico se buscó ubicar las distintas aproximaciones e interpretaciones del cambio organizacional, para ubicar, en un contexto más general, la relación que existe o puede existir entre los individuos por un lado y la organización como un sistema por otro, lo que implicó la elaboración de un mapa conceptual, con la finalidad de definir los conceptos básicos y su relación para delinear la estructura de la investigación, que se presenta en el esquema 1
1
En la descripción de la metodología de la investigación se tiene por finalidad dar una explicación de las “técnicas de observación utilizadas y de los procedimientos del análisis empleados para que sea posible a otros investigadores no sólo repetirla, sino también verificar la adecuación de dichas técnicas y procedimientos al objeto de la investigación y su correcta aplicación en el caso en cuestión.” (Sierra, 1999, pp. 413-414)
El fundamento teórico elaborado permitió definir como objeto de estudio el cambio organizacional. Y su relación con la cultura y la calidad total, con la finalidad de explicar qué papel juega la aplicación de los procesos de cambio en la conformación de una nueva cultura. Cabe destacar que al inicio de la investigación se definió también el estudio de la relación de este cambio con el liderazgo; lo que permitió la elaboración de las hipótesis que se describen en el primer capítulo, que fueron ajustadas en el transcurso de la investigación. Aspectos relevantes de una investigación científica. “La ciencia busca establecer las relaciones existentes entre diversos hechos, e interconectarlas entre sí a fin de lograr conexiones lógicas que permitan presentar postulados o axiomas en los distintos niveles del conocimiento; a partir de la sistematización que se logra mediante la utilización de la investigación y el método científico, lo que determina la objetividad de las relaciones que se establece entre los hechos y fenómenos de que se ocupa”. (Tamayo, 1997: 20) El método general de la ciencia es un procedimiento que se aplica al ciclo entero de la investigación en el marco de cada problema de conocimiento Cada clase de problemas requiere un conjunto de métodos o técnicas especiales, pero en principio se puede distinguir como los principales estadios de la investigación científica, la siguiente serie ordenada de operaciones:
Enunciar preguntas bien formuladas y verosímilmente fecundas.
Arbitrar conjeturas, fundadas y contrastadas con la experiencia, para contestar a las preguntas.
Derivar consecuencias lógicas de las conjeturas.
Interceder técnicas para someter las conjeturas a contrastación.
Someter a su vez a contrastación, esas técnicas para comprobar su relevancia y la que merecen.
Esquema 1. Estructura de la Tesis.
Fuente: Rodríguez F., Eduardo, (2000)
Llevar a cabo la contrastación e interpretar sus resultados.
Estimar la pretensión de verdad de las conjeturas y la fidelidad de las técnicas.
Determinar los dominios en los cuales valen las conjeturas y las técnicas y formular los nuevos problemas originados por la investigación. En un primer acercamiento se puede aceptar que la investigación científica, siempre
ha sido el instrumento por el cual la ciencia logra generar nuevo conocimiento y contribuir al avance de la ciencia. La ciencia no se puede reducir a una colección de hechos. Se hace indispensable seleccionar estos hechos, organizarlos, buscarles cierta consistencia y explicarlos.
Figura No. 1.
El método científico y la explicación de un fenómeno 2.
En la investigación científica los pasos del método dependen del objeto de estudio. Sin embargo, fundamentalmente se divide en: planteamiento del problema, formulación de la hipótesis, comprobación y construcción de leyes, teorías y modelos, por lo tanto se puede afirmar que es el conjunto de pasos que se definen como el método científico y se constituye en la plataforma para la generación de nuevo conocimiento (obsérvese la figura no. 1 “El método científico y la explicación de un fenómeno2.). Lograr la generación de un 2
Tomado de Yuren, (2000) Pág. 72
nuevo conocimiento requiere el uso de los distintos procedimientos racionales (deducción, inducción, inferencia por analogía) y empíricos (observación y experimentación).
Figura No. 2.
De la hipótesis a la Ley3.
Hay conocimiento científico cuando a través del método científico se ha logrado acumular nuevo conocimiento.” (Barragan en Tamayo, 1997). Es decir, después de la formulación de la hipótesis, el investigador a través de la evidencia empírica como se muestra en la figura no. 2 “De la hipótesis a la Ley3.”, busca probar las conjeturas y por lo tanto generar nuevas leyes, que en su conjunto permiten el desarrollo de nuevos conocimientos para lograr que avance la ciencia. El investigador, localiza el problema, intenta a través de proyectos o programas, obtener confirmaciones a sus trabajos hipotéticos. Esto conlleva a la generación de nuevos 3
Tomado de Yuren, (2000) Pág. 63
métodos, teorías e instrumentos que muchas veces se contraponen a los principios estipulados. El trabajo de un investigador a otro, se desarrolla de distintas formas, pero en todos los casos deberá existir una teoría 4 previa que lo guíe, y no es ilógico afirmar que sin teoría previa no hay ciencia y que no se es científico si no se manejan correctamente las teorías que fundan la ciencia en estudio. En el contexto de esta reflexión, es importante señalar que en el área de las ciencias sociales en la investigación de la realidad social, existen los hechos, el discurso y las motivaciones. La distinción de estos tres niveles de la realidad social cumple con una función metodológica, la definición de técnicas ya que desde la perspectiva cualitativa y cuantitativa, lo que depende de un adecuado conocimiento de los campos de pertinencia y de los límites de aplicación de cada aproximación, así como de la complementariedad. A continuación se presentan las principales características de la investigación cualitativa y de la investigación cuantitativa. En la investigación cualitativa a diferencia del diseño cuantitativo (en el que las hipótesis iniciales y arbitrarias marcan su desarrollo –siempre secuencial-) en el cualitativo todo se encuentra sobredeterminado por el objetivo final. Son los objetivos los que marcan el proceso de investigación cualitativa, dado que ceñirse a hipótesis previas no haría sino constreñir, en modo alguno, a premisas previamente formalizadas para su ulterior verificación. En la investigación cualitativa, se pretende la determinación lógica del sentido, mediante la operación de “desentrañar significados”, es decir, la interpretación y análisis se articulan con el contexto situacional5. De este modo el diseño cualitativo de esta investigación cualitativa se caracteriza por dar cabida siempre a lo inesperado o dicho de otra forma, por obturar toda rutina. El diseño técnico, se llevó a cabo con la definición del perfil y la composición de los grupos (así como el número de ellos). Ha de tomarse en consideración que en la investigación cualitativa no es importante la cantidad sino la composición adecuada de los grupos. 4
5
Las teorías representan los hechos en términos esquemáticos, con el fin de hacerlos más fáciles de entender; A las teorías se las diseña con el fin de que cumplan un objetivo con la mayor rapidez y eficacia, y no es extraño que dos teorías distintas muestren los mismos aspectos de una sola realidad, como así también un hecho en particular será representado por varias teorías. El contexto situacional se entiende como la red de relaciones sociales que se despliegan.
Es conveniente señalar que la polémica presente entre cantidad – cualidad se cita con el propósito de tomar nota de las recomendaciones, que hiciera Ortí (1986/1989:172), en el uso crítico de las técnicas cualitativas / cuantitativas y tomar en cuenta la complementariedad, sin olvidar la especificidad y pertinencia de cada metodología. La dirección del proceso investigativo va de la cualidad a la cantidad, es por ello que esta investigación se dividió en dos partes: a) estudio cualitativo y b) estudio cuantitativo. El método de seguimiento del proceso de cambio organizacional en Dico En 1994 el corporativo Dico era una organización típica de empresas en crisis que mediante un cambio organizacional sustentado culturalmente logró efectuar incrementos tanto en sus utilidades como en su productividad, razón por la cual se adoptó para realizar el estudio empírico de esta investigación. Esta organización permitió obtener información amplia, profunda y conocer con detalle los diversos aspectos, manifestaciones y situaciones que ha tenido que emplear para superar la crisis. El papel del liderazgo dentro del proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado, es un elemento primordial de la estrategia que facilitó los procesos de reestructuración, de la propia organización, obligada a realizar para lograr la ventaja competitiva, aseguró su permanencia en el mercado. Así como tomar conciencia de los ejercicios y estrategias que la organización tenía que definir para innovar, tanto sus procesos productivos como sus procesos administrativos. El grado de eficiencia de una organización no pueden estar desvinculados del personal y de un liderazgo efectivo. Se considera Dico, como un sistema compuesto de diversos procesos integrados, que son coordinados por un equipo o cuerpo gerencial, cuyo propósito es alcanzar ciertas metas del negocio; y el cual, en su conjunto, puede ser entendido como un proceso en sí mismo (Brand, 1998). Desde este punto de vista, cualquier empresa debe cumplir con una serie de requisitos mínimos, referentes a conocimientos y habilidades (gerenciales, financieros, tecnológicos y de mercado), con la intención de mantener una apropiada relación costo / efectividad en sus procesos; que a su vez, le permita conservar el nivel estándar determinado por el mercado y el entorno dentro del cual opera. Estos requisitos corresponden a una serie de funciones que implican, de este modo, el cumplimiento de una
gama de actividades específicas6. Por lo tanto, dentro de la organización, el cambio es algo cotidiano que va desde el que se presenta a nivel individual hasta un cambio de todo el sistema organizacional, iniciado con procesos de reestructuración, y definición de nuevas funciones objetivamente planeadas. Sin embargo, si el seguimiento del proceso de cambio organizacional se ubica en el espacio de análisis de los procesos de interacción en las relaciones actores-organización, entonces el componente esencial es la observación, por ello se siguieron varios pasos para lograr el cumplimiento de los objetivos específicos de esta investigación: A
Identificar las características del liderazgo que se dio en el corporativo, que facilitó el cambio organizacional en el trienio 1994-1997 con la implementación de la estrategia diseñada para tal efecto.
B
Diseñar una estrategia de cambio organizacional que facilite la integración de un liderazgo participativo de la cultura a partir de los elementos del sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de proceso y evaluación de los resultados, utilizable por otras empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a las de Dico.
Estos objetivos guiaron el desarrollo de la investigación en la fase del estudio cualitativo, por lo tanto la metodología aplicada al estudio de la cultura en el cambio organizacional de empresas en crisis, caso Dico 1994-1997, tomó en consideración que las ciencias sociales son ciencias empíricas, donde se trabaja a partir de observaciones7. Procedimiento del estudio cualitativo En el diseño cualitativo se buscó la unión del investigador con lo investigado, para desarrollar un trabajo sistematizado de reflexión, mediante el uso del estudio de caso como estrategia de análisis. Con base en el marco teórico se analizó la realidad y las cuestiones a las que se deseaba dar respuesta. El estudio de caso único situacional, focalizó la atención en los acontecimientos del proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado en Dico. Por lo tanto, es imprescindible la teoría como inicio y guía para este trabajo, y que 6 7
(Porter, 1985). Estas pueden ser de dos tipos: observaciones de hechos y observaciones de acciones.
fue necesaria la observación y la triangulación como método de verificación de las hipótesis planteadas en la parte cuantitativa (con lo que se buscó la validación de los principales resultados del estudio cualitativo) de esta investigación. El proyecto de investigación pretendió describir los procesos de cambio que dan lugar a la superación de la crisis y el cambio de la cultura organizacional, (véase Cuadro no. 1, pág. 15) esenciales para comprender la experiencia del grupo Dico. Se hizo un seguimiento del proceso de cambio organizacional para identificar los incidentes críticos y proceder a la colección de información concreta y específica con respecto a: a) La problemática administrativa de Dico (diciembre de 1994), b) Formación de líderes para el cambio (enero a diciembre de 1995), c) Desarrollo de sistemas de información y análisis para la toma de decisiones, (enero a diciembre de 1995), d) Impulso del cambio (enero a septiembre de 1996), e) Consolidación de los logros hacia la movilización del potencial más importante de la empresa, (enero a diciembre de 1996), f) Desarrollo del personal (enero a diciembre de 1996), g) Mejora de procesos administrativos y operativos (mayo 1996 a mayo de 1997), y h) Atención a los cuatro clientes (enero de 1996 a mayo de 1997). La observación del conjunto de acciones que se llevaron a cabo durante el periodo de 1994/1997, sobre todo la intencionalidad que tuvieron los actores, en su conjunto dieron forma a la estrategia de investigación en el corporativo para superar la crisis de finales de 1994. La observación que realiza el investigador pretende el registro de los acontecimientos sobre el proceso de cambio organizacional, a partir de la selección de las unidades de análisis, es decir, la observación se dio en dos momentos: a) se registró toda la información relacionada con el objeto de estudio y b) a partir de estos registros se extraen las unidades de observación más específicas, siguiendo el procedimiento inductivo. En la narración de los incidentes críticos, se
destacó el contexto en el que se da el acontecimiento, la
descripción y la valoración que sobre el mismo realiza el investigador de este proyecto.
Análisis de datos en el estudio cualitativo. Se analizaron los datos dentro de cada subsistema del corporativo: sistema de información, administración estratégica, liderazgo, factor humano, mejora continua y calidad total; para detectar similitudes y comparar diferencias. Dentro del corporativo, el acercamiento iterativo de recolección de datos, codificación y análisis, fue más abierto y generativo, concentrándose en el desarrollo de conceptos, propiedades y relaciones. La descripción detallada de los subsistemas del corporativo fue examinada y codificada, concentrándose en las experiencias del cambio asociado con la adopción de una nueva cultura organizacional, a través de todos los datos generados por las entrevistas, observaciones y documentación. Se utilizó la técnica de análisis de contenido así que los datos fueron leídos y categorizados en conceptos, en lugar de ser impuestos desde el exterior. Esto se conoce como codificación abierta (Strauss y Corbin, 1990) y se apoya en una técnica analítica para identificar posibles categorías, así como sus propiedades y dimensiones.
Cuadro No. 1. Cambio Organizacional (Categorías y Conceptos) para realizar el estudio cualitativo. Fuente de los Datos Categorías Cambio
Organización
Concepto Entrevista Cuestionario Empleados Estructural X Tecnológico X Contextual X Comportamental X Liderazgo X X Sistema de X Información Desarrollo del X Personal Satisfacción del X cliente Administración X Estratégica Mejora Continua X
Resultados Esperados Análisis de Documentos Tipo de Cambio X X X X X X X
Definición de Respuesta de la organización y modificación de los subsistemas para la identificación del proceso de cambio a través de los directivos del corporativo, enfatizando el papel del liderazgo.
Cultura Organizacional
Estrategias Corporativa
Calidad trabajo
en
Desempeño
Confianza Lealtad Autonomía Iniciativa Crecimiento e Integridad Identificación y X Satisfacción con el Trabajo Diseño X
X X X X X X
X X
Implantación
X
X
Evaluación
X
X
el Capacitación Seguridad en el Trabajo Trabajo en Equipo Financiero Competitivo
X X
X X
X X
X
X
X X
X X
Identificación de la respuesta al cambio de los valores en los empleados a través de los datos obtenidos del cuestionario “Cultura Organizacional”
Adaptación de las respuestas de las organizaciones a las demandas tanto de contexto interno como externo de la organización. Grado de satisfacción de los trabajadores con respecto a su tarea y oportunidades de desarrollo. El desempeño determinado después de hacer una correlación con las razones financieras y con los conceptos de la cultura organizacional.
Fuente: Rodríguez F. Eduardo, 2001
Una vez que todos los datos fueron examinados, los conceptos se organizaron por temas recurrentes. Estos temas se convirtieron en las principales categorías estables y comunes, que conectaban un cierto número de conceptos asociados -codificación axial(Strauss y Corbin, 1990), y se apoya en una técnica sintética de establecimiento de conexiones entre subcategorías para construir un esquema más amplio. Los datos del corporativo fueron entonces re-examinados y re-codificados utilizando este esquema propuesto, teniendo como meta determinar el conjunto de categorías y conceptos que cubrían la mayor cantidad de datos posible. Este examen iterativo produjo un conjunto de categorías amplias y conceptos asociados que describían las condiciones emergentes, eventos, experiencias y consecuencias asociadas con la adopción y cambio de la cultura organizacional. (Véase 1 Cambio Organizacional (Categorías y Conceptos) para realizar el estudio cualitativo.)
Para comprender el proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado, el diseño técnico seleccionado en la investigación cualitativa, momento en el cual se llevó a cabo el perfil y la composición de los grupos que intervinieron (Anexo 3 de Informantes Clave), se definió a partir de los criterios de comprensión y de pertinencia –no de representatividad estadística- se utilizaron para la definición de los informantes. A estos informantes clave se les realizó una entrevista no estructurada que tuvo como propósito obtener información sobre el papel de los directivos en el cambio organizacional de la empresa y se les solicitó a los entrevistados que expresaran su experiencia durante el proceso de cambio de la cultura de Dico con sus propias palabras. Al mismo tiempo se procedió a realizar comprobaciones cruzadas, es decir, durante la entrevista fue necesario volver una y otra vez a lo que el informarte había dicho, para aclarar ciertos aspectos y comprobar la validez de sus argumentos y la relación que el entrevistado establece con otros. El conjunto de preguntas utilizadas en la entrevista intentó acercar al investigador con el contexto en el que el informante desarrollaba sus actividades. Todos los datos que se obtuvieron de fuentes documentales de la propia empresa fueron tratados utilizando la técnica de análisis de contenido. Esta estrategia se desarrolló a partir de la codificación de los incidentes críticos que se identificaron para esta investigación. Es importante señalar que el análisis de los datos, estuvo presente desde su misma recolección hasta la elaboración del informe. Los pasos para lograr la verificación de los datos se basaron en la triangulación, que permitió integrar y contrastar toda la información disponible para construir una visión global, exhaustiva y detallada de cada experiencia particular. El análisis triangular realizado vino a desempeñar funciones de comprobación y validez de la información. Se emplearonn tres tipos de triangulación: 1. Triangulación metodológica, es decir, se conjugaron datos de naturaleza cualitativa y cuantitativa, dando lugar al diseño mixto de evaluación de los datos obtenidos en la fase de recolección. 2. Triangulación temporal, consistió en hacer uso combinado de métodos longitudinales y transversales, de forma que implicara recoger datos, en distintos momentos de los incidentes críticos del proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado en la
empresa Dico en el período 1994 - 1997. Además, también se hizo una selección de información en un mismo momento de los diferentes incidentes críticos. 3. Triangulación de informantes, se buscó contrastar los múltiples puntos de vista que se conjugaron en una misma circunstancia para lograr un conocimiento profundo de la realidad del proceso de cambio que permitiese interpretaciones justificadas. Concluido el estudio cualitativo se procedió a diseñar el estudio cuantitativo de la investigación. La segunda fase de la investigación no fue experimental y longitudinal, para describir las relaciones existentes entre las variables en un tiempo determinado en un estudio caso.8 Reflexión del papel del investigador. El papel del investigador quedó definido a partir del establecimiento de su experiencia pasada, y la familiaridad con el lugar o la información y, por otro lado, con la discusión sobre los pasos a seguir en el lugar y asegurar el permiso del estudio de los informantes o la situación. (Creswell, 1997) Otro aspecto de vital importancia para definir el papel del investigador, dependió del tipo de observación que se realizó. El investigador vio al escenario y a las personas desde una perspectiva holística, donde el uso metodológico de una gran explicación se fija dentro de la lógica del proceso inductivo de la investigación. En la fase del estudio cualitativo en la narración de los incidentes críticos se destaca el contexto en el que se dan los acontecimientos, la descripción y la valoración que sobre el mismo realiza el investigador de este proyecto, para la categoría 9 organización, tiene como finalidad estudiar principalmente la respuesta organizacional ante el cambio por lo que se vio a esta variable dentro de los siguientes aspectos:
Liderazgo Sistema de Información 8
9
Se seleccionó el caso de Dico básicamente por dos razones: una, por la trayectoria seguida en su génesis, típica de este tipo de empresas; y otra, por su ubicación estratégica en la economía mexicana de finales del siglo XX. Categoría: enfoque que ve las variables asignables y / o razones de los funcionamientos del sistema. Y una categoría central (Core Category): Es cuando el analista buscar deliberadamente el 'tema principal', lo que parezca ser la preocupación o problema principal de la gente en una situación, lo que constituya la sustancia de lo que contengan los datos." En el estudio cualitativo se prefirió utilizar el concepto de categoría en lugar de variable, para hacer una distinción de las usadas en el estudio cuantitativo.
Organización
Desarrollo del Personal Satisfacción del cliente Administración Estratégica Procesos y Mejora Continua
Con la identificación de la categoría organización y sus dimensiones es factible para el investigador determinar la forma cómo dentro del corporativo se dio una respuesta y cómo impactó el funcionamiento de los subsistemas en el proceso de cambio. A manera de resumen en el cuadro no. 1 (véase página 15) se presentan las principales categorías, así como sus respectiva fuente de datos, para comprender el cambio organizacional a través de los conceptos agrupados en categorías y asociaciones que fueron observados dentro del corporativo. El propósito de esta tarea fue obtener una validación empírica de los referentes teóricos utilizados en el modelo para el análisis del cambio organizacional. La revisión de los principales documentos de Dico, proporcionó información acerca del conjunto de actividades que conformaron el proceso, con lo que se pretendió el registro de los acontecimientos que envuelven el cambio organizacional. Procedimiento del estudio cuantitativo y análisis de los datos. La investigación cuantitativa se inició a partir del establecimiento de las hipótesis y de la especificación de las variables, así se determinó la verificación de las hipótesis, se delimitó el campo de observación y se obtuvo la muestra correspondiente, se señaló el modo de tratamiento de los datos obtenidos, se clasificaron y se procedió al análisis de los mismos. Para probar o disprobar las hipótesis de trabajo fue necesario definir la superación de la crisis del corporativo, como una unidad de medida del impacto del cambio organizacional culturalmente sustentado en el desempeño financiero y la satisfacción total del cliente. El desempeño financiero se observó a partir de los datos de las razones financieras, tomando en cuenta el comportamiento del margen operativo de utilidad entre 1994-1997 y la satisfacción total se midió utilizando el instrumento del anexo 5. Tomando el esquema general de Mario Bunge (1969) de su obra La investigación científica, que para
efectos de esta investigación se retomó y adaptó a partir de las particularidades de la experiencia de Dico. (véase cuadro no. 2 en la página 20) La formulación de las hipótesis se deriva de considerar el cambio organizacional, como un proceso
determinado por: a) comportamiento discrecional de agentes tomadores de
decisiones; a partir de b) características del corporativo, c) de las características del liderazgo y la cultura organizacional. Con lo cual la estructura del mercado y el desempeño financiero están condicionadas por la naturaleza y solidez del cambio organizacional, y la habilidad de la organización para apropiarse de los efectos de la cultura organizacional, la cual tiene un impacto en el incremento de la productividad, y el crecimiento económico.
Cuadro No. 2. Procedimiento para la contrastación de la hipótesis. Problema: determinar la forma en que incide la cultura en el diseño de una estrategia, para superar una crisis, que facilite el cambio organizacional en un corporativo y cuáles son las características del liderazgo que facilita el cambio organizacional. ¿Es verdadera que la estrategia de adoptar una nueva cultura orientada a la calidad total facilita el cambio organizacional a través de un liderazgo participativo, que integra el sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluación de los resultados? Hipótesis 1:
“Si La superación de la crisis financiera está asociada con el cambio organizacional
culturalmente sustentado, entonces el liderazgo participativo transforma la cultura” El cambio organizacional, proceso determinado por los tomadores de decisiones, el contexto del corporativo, la adopción de una nueva cultura organizacional orientada a la calidad total y un liderazgo participativo, que impactan el desempeño financiero (incremento de la productividad y el crecimiento económico). Hipótesis adicional (hipótesis de contrastación): H2:
La superación de la crisis financiera de Dico está positivamente asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado
H3:
El liderazgo participativo que transforma los valores (confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento,
identidad con el trabajo, innovación, crecimiento e integridad) está positivamente asociado con el incremento de la eficiencia financiera de la organización.
Fuente: Elaborado por Rodríguez, E. (2000) con base en el esquema de comprobación de Mario Bunge que presenta en su obra La investigación científica,
La recolección de la evidencia empírica (e) para contrastar las hipótesis fue con base en cuestionarios, encuestas, entrevistas con las personas que tuvieron injerencia directa en este cambio. Así como, el análisis de la información documental de que se disponía en el corporativo, revisando archivos contables, estadísticas, información en plantas, situación con los clientes, el estado de la maquinaria, los paros de mantenimiento, el ausentismo, la siniestralidad, algún tipo de resultados financieros, (siendo estos últimos difíciles de conseguir por ser sumamente confidenciales) para mostrar las tendencias. La variable independiente detectada es el cambio organizacional culturalmente sustentado, que para esta investigación comprende las siguientes dimensiones del cambio organizacional culturalmente sustentado, (véase figura no. 3) que se cuantificaron con la utilización del cuestionario “cultura organizacional y satisfacción de los trabajadores.” Figura No. 3.
Dimensiones del cambio organizacional con la adopción de una nueva cultura.
CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURALMENTE SUSTENTADO
Cultura
Organización
C onfianza, autonomía, iniciativa rendimiento, identidad individual innovacción, crecimiento e integridad identifcación y satisfacción con el trabajo
Liderazgo y desarrollo del personal, mejora continua y satisfacción del cliente administración estratégica y calidad total sistema de información y toma de decisiones
Fuente: Rodríguez, F. Eduardo (2000)
La superación de la crisis financiera se midió con los resultados financieros, variable dependiente que se calculó a través de las razones financieras: utilidad sobre ventas, utilidad sobre inversión, deuda capital, venta por persona. Con estos datos financieros del período 1994-1997 se construyeron las tablas que se presentan en el anexo 1. Elección de los instrumentos metodológicos La cultura organizacional se puede entender basándose en dos aspectos críticos de la vida corporativa: 1) sistema emotivo y expresivo relacionado con los valores y creencias de trabajo y 2) contexto de trabajo. Lo que tiene que ver con la definición de las dimensiones indicadas en la figura 3. Estas dimensiones se adaptaron y se utilizaron para la elaboración de los instrumentos del estudio cuantitativo (Véase anexo 7 y 8) Los datos para este estudio se obtuvieron de la aplicación de los cuestionarios en el corporativo a partir de esta definición de variables, lo que permitió elegir las técnicas del diseño del cuestionario. El procedimiento para la aplicación de estos instrumentos fue definido de la siguiente manera: al total de la población, que es el personal de las cuatro empresas, 1,349 empleados, se les aplicaron los cuestionarios correspondientes a calidad de vida en el trabajo del personal, “encuesta de satisfacción del cliente personal” (Anexo 6) y el cuestionario “cultura organizacional10” (Anexo 7), que se llenaron dentro de la escala del 1 al 5 en donde el 5 es mejor. Se hicieron encuestas a los trabajadores de las empresas que pertenecen al corporativo11 cada seis meses, es decir, dos veces al año entre 1994 y 1997. Una vez llenados los cuestionarios, se registraron en una base de datos para conocer las tendencias y el comportamiento general del período en estudio. Se empleó una escala de Likert para medir la variación de la cultura organizacional a través de las dimensiones: confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identificación con el trabajo e integridad para determinar la superación de las crisis en el trienio de estudio y se elaboraron correlaciones de los resultados de la encuesta 10
11
Se aplicaron los cuestionarios por cada una de las empresas que conforman el corporativo. Se descubrió que las muestras diferían de una empresa a otra. Esto podría ser un problema si las diferencias culturales y las subculturas tuviesen una relación espacial. Para controlar las diferencias de distribución geográfica se incluye en el análisis de datos el cálculo de la media, con el fin de trabajar solo con este dato. Para desarrollar los instrumentos que se utilizaron en esta investigación fue necesario redactar y depurar múltiples borradores. Los instrumentos se probaron previamente, empleando una muestra aleatoria de 100 empleados en una empresa del sector automotriz que no pertenece al corporativo. Se procedió a aplicar el cuestionario a los empleados. En el diseño final de la encuesta se incluyeron los resultados de la pre-prueba.
de satisfacción del personal: papel del jefe inmediato, sueldos y prestaciones, capacitación, promociones y ascensos, reconocimiento, comunicación y trabajo en equipo (Véase cuadro 3 “Definición de las variables y dimensiones del cambio organizacional para el estudio cuantitativo en el caso Dico .) y se sumaron las calificaciones de Likert para las cuatro empresas de los seis periodos para dar una medida acumulada de la importancia que los valores de la cultura tienen en el cambio organizacional como mecanismo para superar la crisis y el papel que jugó el liderazgo en este proceso.
Cuadro No. 3. Definición de las variables y dimensiones del cambio organizacional para el estudio cuantitativo en el caso Dico . Instrumento Variables
Dimensiones Cuestionario Empleados
Organización
Liderazgo participativo
Sistema de Información Desarrollo del Personal Satisfacción del cliente Administración Estratégica Mejora Continua Valores: Confianza Lealtad Autonomía Iniciativa Crecimiento e Integridad Identificación y Satisfacción con el Trabajo Consecuencias Competencia Tecnología
Cultura Organizacional Desempeño Financiero Fuente; Rodríguez, F. 2001.
Razones Financieras
X X X X X
Encuesta Satisfacción de los trabajadores X
X
X X X X
X
X
X X X X X X Documentos financieros
El procedimiento para la codificación y análisis de los datos correspondientes a la encuesta de satisfacción del personal y cultura organizacional se realizó a través del software SPSS . Con la base de datos que se obtuvo se aplicaron las pruebas estadísticas: T Student, herramienta que mide la relación entre dos conjuntos de datos: el cambio organizacional culturalmente sustentado -variable independiente-, que midió las variaciones en la cultura de la empresa, mientras que el comportamiento de las razones financieras permitió medir la superación de la crisis, esto para probar o disprobar las hipótesis de trabajo que son las siguientes: H1:
La estrategia que facilite el cambio organizacional integra un liderazgo participativo de la cultura a partir de los elementos del sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluación de los resultados.
Y de las hipótesis particulares: H2:
La superación de la crisis financiera de Dico está positivamente asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado.
H3:
El liderazgo participativo que transforma los valores (confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento, identidad
con el trabajo, innovación, crecimiento e
integridad) está positivamente asociado con el incremento de la eficiencia financiera de la organización. Estas hipótesis son conjeturas derivadas de las siguientes preguntas: ¿Cómo puede un corporativo superar una crisis integral a partir de la adopción de una nueva cultura orientada a la satisfacción total del cliente e impulsar un cambio organizacional? ¿Cómo incide la cultura en el diseño de una estrategia que facilite el cambio organizacional en un corporativo que presente una crisis? ¿Cuáles son las características del liderazgo que se dio en el corporativo, que facilitó el cambio organizacional en el trienio 1994-1997? En el capítulo 3 (véase Estructura de la tesis en la página 8) para el diseño de la estrategia de cambio organizacional culturalmente sustentado se tomaron como punto de partida los principales resultados que se obtuvieron tanto del estudio cualitativo como del
estudio cuantitativo y se describió en forma esquemática el proceso de cambio organizacional, la definición de las acciones y el papel del liderazgo en la integración e implementación de la estrategia, esto por supuesto, no dejó fuera la consideración de las condiciones causales y el contexto para explicar las principales consecuencias y efectos del cambio organizacional tanto en el funcionamiento de los subsistemas, los líderes, los clientes, la estructura y el desempeño organizacional. Todo esto fue con una revisión teórica que lo sustenta.
Capítulo 1. Elementos teóricos aplicables al estudio del cambio organizacional sustentado culturalmente bajo condiciones de crisis.
El cambio organizacional en las empresas se presenta en la actualidad como un factor clave en la existencia de las compañías en todo el mundo. En Estados de la Unión Americana, de la Comunidad Europea y Asia se han encontrado compañías de todos los tamaños que han adoptado estrategias orientadas al cambio. El cambio presenta a las compañías una estrategia que responde al contexto económico, específicamente al incremento de la competitividad. En este capítulo se definió como objetivo principal la construcción de un marco teórico para poder interpretar la naturaleza, el significado del concepto de cambio organizacional, y las definiciones e interpretaciones que se han empleado en el estudio de los procesos de cambio culturalmente sustentado dentro de una organización. 12 Autores como Bennis (1991);
Allen A. (1991); Covey (1996); Rogers, (1980);
Kouzes (1987) y Graessle (1995) principalmente estudiaron el impacto que tiene el liderazgo en el cambio organizacional culturalmente sustentado.
Mientras que Westwood (1998);
Mintu-Wimsatt (1999); Stuart (1996) y Morris, (1999); profundizaron en el papel que juega la cultura en el cambio organizacional en varios análisis de casos de compañías tanto de Estados Unidos como de Australia e Inglaterra. En otra vertiente está Clayton (1997), Colunga (1997), Porter (s/f), Buckey (1997), Yoji Akao (1994), Imai Masaaki (1997), Hill L y Gareth (1995), para quienes efectuar el cambio depende de la administración estratégica con un enfoque de multiniveles, a través de toda la organización. Finalmente con las aportaciones de Gilmore (1991), Powell y Dent-Micallef (1996), Mercado (1997), Kendall y Kendall (1995), y Laudon (1997) investigaron el impacto que tiene el desarrollo de sistemas de información y la tecnología de información en el cambio organizacional. A continuación se presenta un análisis de las principales aportaciones de los investigadores del cambio organizacional culturalmente sustentado, es decir, comportamental, que para efectos de esta investigación se destaca el liderazgo. Esto permitió diseñar una propuesta metodológica para abordar empíricamente el Caso Dico.
12
Sobre la investigación documental ayudó a determinar: a) el marco de referencia conceptual, b) la comprensión del estado de la investigación en el área problemática; c) indicaciones para el enfoque, la metodología para el estudio empírico; d) estimación de la significación o utilidad de los resultados y e) información para formular las definiciones, los supuestos, las limitaciones y las hipótesis de la investigación.
Esquema 2. Estructura del Capítulo 1
Fuente: Rodríguez, F., Eduardo, 2000.
Esquema 3. Estructura del marco teórico y mapa conceptual del Capítulo 1
Literatura Revisada Cambio Organizacional Culturalmente Sustentado Crisis, turbulencia y Cambio
Cultura Organizacional Valores Calidad Total
Administración Estratégica Sistemas de Información Desarrollo del Personal
Lideres y el cambio Aprendizaje Carisma Agentes de Cambio
Allen, Louis A., (1991), Barrow, Peter, (1991),. Abbas J, Ali, (1990), Augustine, Norman, (1997),
Leavy, Brian, (1997), Bennis, Warren, (1991), Graessle, Anton (1995). Stephen Covey (1996).
Ansoff, lgor H., (1997), Porter, Michael, (1980, 1985) Imai, Masaaki (1997) Mintzberg, Henry (1994)
Bishop E. Eugene, (1991), Schein, Edgar H, (1997) Weber, Max, (1979), Peters, T. J. y Waterman, R. H. Jr., (1982)
Fuente: Rodríguez, F., Eduardo, 2000.
1.1.El cambio organizacional: una condición para la sobrevivencia empresarial. La sociedad actual está viviendo una revolución de paradigmas. El paradigma se está cimentando en los criterios de la calidad, lo cual ha marcado un hito en la manera en como se administran las organizaciones y ha definido nuevos conceptos en las estrategias para lograr que sea competitiva. El cambio es una condición natural en las organizaciones, es un fenómeno cotidiano en los sistemas abiertos. La organización es un sistema abierto en constante interacción con su medio, condición que le impone estabilidad y continuidad, modificando su desempeño para responder a las nuevas exigencias de adaptación e innovación, principio de supervivencia (Kast, 1991:657). Donde los elementos entran constantemente en interacción y que, al mismo tiempo, el todo como organización, está generando constantemente fuerzas que lo impulsan o lo limitan Por el “carácter dinámico de las organizaciones... en algún momento el cambio, es forzado virtualmente..., mientras que en otras es buscado y recibido abiertamente” (Hall, 1998:203). Esta afirmación deja constatado el hecho de que las organizaciones quieran o no, por su propia naturaleza llevan implícito el cambio. En ocasiones estos cambios son incrementales, como un proceso adaptativo de la organización a su entorno. Esto no es muy visible para los miembros de la organización, pero en otros casos el cambio es violento, alterando y modificando las estructuras, los procesos, las estrategias y al personal. La organización, definida como sistema abierto, tiene sus propias dinámicas. La organización por un lado es un conjunto, y por otra parte están los individuos con las relaciones sociales que establecen entre ellos y al mismo tiempo la relación que establecen con la organización. El individuo como un actor, establece diversas interpretaciones de los acontecimientos y define diferentes estrategias para asumir, actuar y aceptar los efectos que le impone el entorno y la organización. Por lo tanto el individuo es considerado como actor del cambio,¿cuál es el papel que desempeña en los procesos de cambio organizacional?. Antes de poder dar algún tipo de respuesta a la pregunta, es necesario señalar que, de acuerdo con la teoría disponible, se puede establecer que existen diferentes concepciones del cambio
organizacional, que atienden desde el nivel organizacional hasta las formas en que se desarrolla. Los proceso de cambio organizacional tienen múltiples lógicas, por lo que se podría hacer una primera distinción del cambio organizacional: adaptativo o incremental y cambio organizacional radical, definido por algunos investigadores como cuántico. Esta distinción se establece con base en la velocidad con que se dan los ajustes dentro de la organización para adaptarse a su entorno. Pero independientemente del tipo de cambio en las organizaciones, “mientras ocurren los cambios, las funciones básicas o los sistemas de operación necesarios para realizar el proceso de transformación -producir bienes o servicios- siguen siendo esencialmente los mismos” (Hall, 1998:203), lo que configura la tarea de la administración. La distinción del cambio organizacional incremental del cambio organizacional cuántico, es un análisis requerido para entender las características que definirán la estrategia para superar una crisis integral dentro de la organización en un contexto turbulento (Bartunek y Moch, 1994) ya que “los patrones de evolución de las organizaciones a pesar de ser ajustes finos, no siempre se deben ver como un cambio incremental, dado que la mayoría de las organizaciones efectúan acciones radicales para lograr”. Refinación de políticas, métodos y procedimiento; Constitución de unidades especializadas y mecanismo de vinculación para permitir un incremento en el volumen y la atención en calidad y costo de la unidad; Desarrollo de personal para que se adapte en especial a la estrategia actual mediante el mejoramiento de la selección, la capacitación y los sistemas de incentivos para acompañar los embates estratégicos; Adoptar compromisos individuales y de grupo para la misión de la empresa y para la excelencia del departamento propio; Promover la confianza en las normas, creencias y mitos aceptados; Precisar los controles, el poder, estatus, las dependencias y el mecanismo de distribución establecidos” (Mintzberg, 1994:87). Esto constituye cambios radicales en las organizaciones.
El cambio organizacional incremental (Quinn, 1994), es posible de construir, con un nuevo enfoque para desarrollar nuevas acciones al dar solución a varios problemas que inicialmente no están relacionados, pero que con el paso del tiempo definen nuevos esquemas de operación para la organización, lo cual no necesariamente es visible para la gerencia. 13 Los elementos para lograr un cambio incremental son: 1. Conducción del sistema de información formal y creación de la conciencia organizacional, 2. Creación de credibilidad/símbolos cambiantes y legitimación del nuevo punto de vista, 3. Realización de cambios tácticos y soluciones parciales con apoyo político de la dirección, 4. Superación del conflicto, flexibilidad estructurada conscientemente, creación del compromiso y continuación de la dinámica para el cambio organizacional como un proceso no lineal. 14 En otra vertiente el cambio organizacional es cuántico. Esta teoría fue desarrollada a mediados de la década de los ochenta, en la Escuela de Administración de Bergen, Noruega por Arent Greve, Bo Henber de la Federación de Bancos Suizos y Williams Starburk de la Escuela de Administración de la Universidad de Nueva York. Estos investigadores se unen para explicar por qué necesitan las organizaciones cambios dramáticos. Los investigadores parten de ver a las empresas como organizaciones que prefieren mantenerse estables la mayor parte del tiempo al aceptar cambios incrementales
para mejorar sus procesos, estrategias y
estructuras, pero que periódicamente se deben someter a dramáticos cambios de alguna clase para realinear su orientación global. Toda empresa esta sufriendo pequeños cambios en forma continua casi imperceptibles a los miembros de la organización, pero a pesar de los ajustes continuos para adaptarse a su entorno no quedan alejadas de la necesidad de un cambio violento. Desde estas vertientes el cambio organizacional (Véase Cuadro 4 “Aproximaciones al estudio del cambio organizacional” en la pág. 34), no puede ser considerado como un instrumento que se pueda diseñar y aplicar para inducir en la empresa procesos de transición 13
14
Debido a que son pequeñas respuestas aisladas que en ningún momento de la elección de cada decisión tuvo como finalidad constituir un plan. Es decir, son pequeños ajustes orientados a la adaptación. Es decir, se definen nuevas lógicas de acción que se van reorientando nuevamente, guían en forma flexible a la organización a nuevas direcciones deseables para la supervivencia. Tomado del artículo James Brian Quinn, “Manejo incremental de las estrategias” citado por Mintzberg 1994:896-904.
definidos y
manipulables. De pensar lo contrario, no se dejaría de concebir a las
organizaciones como simples entidades que carecen de dinámicas propias y negar que son construidas a partir de las interrelaciones y acciones de todos sus actores. Desde esta perspectiva se puede decir que el liderazgo tiene poca capacidad para conducir los procesos de cambio y poder obstaculizar las resistencias que se generan. Por lo tanto también se puede deducir que los procesos de cambio organizacional no son exitosos, si éstos son diseñados a partir de un diagnóstico, una toma de decisiones y la adopción de una estrategia para lograr los objetivos de la empresa. Tushman y Romanelli´s (1985) subrayaron que existe una discontinuidad natural del cambio. En periodos largos se dan pequeños cambios incrementales que son interrumpidos por breves periodos de cambios radicales. Estos ocasionan dramáticas revoluciones dentro de la organización y alteran la estructura persistiendo estados de adaptación que permite la evolución de la propia organización en los cuales toman lugar los cambios incrementales y se da una reorientación de las necesidades y habilidades de la administración. El cambio desde la perspectiva sistemática aplicada a las organizaciones se puede modelar en orgánico y en cibernético. En el modelo orgánico, el cambio es visto principalmente como una respuesta adaptativa del sistema, en el cual, el todo a través de sus subsistemas con funciones específicas se conserva asimismo en equilibrio. (Beeson, 2000) Cuando el modelo orgánico es aplicado a las organizaciones, el énfasis en las fronteras, en el contexto, retroalimentación y respuesta adaptativa son sobrestimadas y confundidas por la administración con el control de las operaciones de la organización. Este modelo también le atribuye un papel central a la administración y sobrestima a los administradores en su poder de control de los eventos y las acciones. En el caso del modelo cibernético la explicación busca más control y comprensión de los mecanismos de comunicación organizada jerárquicamente y recurcivamente, de manera que se reproduce asímismo y distribuida a través del sistema. El cambio es visto como ajustes reactivos o proactivos, el cual sirve para mantener o incrementar orden en el sistema. En un sistema más flexible la atención se dirige hacia la constitución de la organización como un sistema complejo con actores que comprenden y formulan una situación problemática. Entonces el cambio es una habilidad caracterizadas como una discontinuidad de pasos desde el
viejo orden hasta el nuevo orden, facilitado por la alquimia del analista y sancionado por el administrador. En esta noción del cambio organizacional, la naturaleza depende del flujo de toma de decisiones y las negociaciones que involucran a sus actores, es decir, como un complejo sistema que alcanza, mantiene e incrementa el orden en un contexto turbulento que amenaza invadirlos o disolverlos. (Beeson, 2000) Tanto en el modelo orgánico como en el modelo cibernético la identificación del control con la administración ha producido una impresión acerca de que el cambio puede ser manejado y que es administrado en alianza con expertos, quienes pueden y podrían manejar el cambio. Esto queda débilmente argumentado cuando Kiel (1994) formula la noción de tres estados en el desarrollo del modelo de cambio organizacional: a) cambio determinista, b) cambio base equilibrio y c) transformación. Este autor ve a la organización como un sistema que evoluciona gradualmente, y continua moviéndose entre el orden y el desorden, entre la estabilidad y la inestabilidad. Este modelo cibernético va mas allá de la teoría tradicional de sistemas, ya que sus planteamientos toman como base la teoría del caos, complejidad y autoorganización desde las ciencias naturales. La nueva teoría holística15 del cambio emerge de acuerdo a sistemas complejos no lineales, donde las relaciones entre causa y efecto no son constantes. En consecuencia por ello los pequeños ajuste pueden ser menos largos como consecuencias de las pequeñas variaciones en las condiciones iniciales. Desde esta aproximación generalmente los procesos de cambio no pueden ser totalmente controlados o planeados. Muchos sistemas naturales están caracterizados por múltiples patrones complejos de interacción, en el cual la combinación al azar transforma al sistema enteramente en una nueva configuración. Con esto se puede concluir que en el cambio se encuentran procesos no lineales que producen nuevos comportamientos dentro de nuevos procesos dinámicos en el marco de una estructura organizacional. Cuadro No. 4. Aproximaciones al estudio del cambio organizacional Autor Beeson, (2000) Almaraz (1994)
15
Enfoque El administrador tiene como tarea alcanzar y dar significado a los valores de la cultura organizacional, es así como el cambio organizacional se funda en diferentes puntos dentro de la organización. La importancia del liderazgo, por definición, requiere crear un nuevo sistema y luego institucionalizar sus nuevas aproximaciones. El cambio organizacional es estudiado desde diferentes niveles, en lo que se puede observar la resistencia
holistica, trata de comprender la estructura y comportamiento del todo el sistema. (Besson, 2000).
Bartunek y Moch, (1994) Brand, (1998) Ford, Jeffrey (1999)
D.
Quinn (1994)
Linseed (1994)
y
Chan
Schein, (1999) Clark, (1998) Schalk, Campbell y Charissa, (1998) Siegal (1999) Brand (1998) Stuart (1996)
M.
Klein
al cambio en la institucionalización de los conceptos de la calidad. Este autor considera que la calidad es el mejor determinante del cambio organizacional. El cambio organizacional cuántico es un análisis requerido para entender las características que definirán las estrategias orientadas a superar una crisis financiera en la organización dentro de un contexto turbulento El uso eficiente de las prácticas gerenciales que contribuyen a desarrollar la capacidad de los empleados para definir nuevas estrategias como respuestas a las condiciones cambiantes del contexto, al consolidarse un ambiente propicio en donde se desarrollen naturalmente los cambios culturales. La aplicación de una estrategia diseñada para el cambio organizacional culturalmente sustentado comienza con los buenos resultados que se logran al desarrollar al personal como motor de la organización. El cambio como una característica de las organizaciones producto de múltiples patrones de interacción al azar en un sistema no lineal, pero con cuerpo para lograr abstracciones relacionadas con la interacción e intervención del personal Parte del análisis estratégico de la organización para construir un nuevo enfoque y desarrollar nuevos eventos para dar solución a varios problemas que inicialmente no están relacionados, pero que con el paso del tiempo definen nuevos esquemas de operación para la organización, lo cual no necesariamente es visible para la gerencia, debido a que son pequeñas respuestas aisladas que en ningún momento de la elección de cada decisión tuvo como finalidad constituir un plan. Son pequeños ajustes orientados a la adaptación Este estudio reporta las disfunciones de las iniciativas del cambio, las cuales pueden ser vista como el principal indicador de la perturbación de diferentes relaciones. En esta aproximación la cultura juega un papel fundamental en la reorientación del pensamiento de los agentes de cambio. El descongelamiento es un proceso de creación y motivación y buena disposición para el cambio en las organizaciones, alentadas para mantener sus derechos e identidades a través de la transición El cambio no siempre es resistido, por lo que hay una respuesta individual del cambio. La apatía puede ser más difícil para el trabajo que incluso la resistencia. El involucramiento del personal en la dirección del cambio puede reducir la resistencia. El alcance de los sistemas de valores para el logro de la excelencia. Para el éxito, es esencial que todo el personal, desde el nivel más alto hasta el más bajo, se apegue a un conjunto de valores comunes que influyan en el comportamiento laboral de los empleados, en la búsqueda de los objetivos comunes de la organización. El cambio es tipificado por ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones, que incluye descongelamiento, movimiento e involucramiento y recongelamiento. Estas fases la retoma de Lewin. Intenta comprender la naturaleza dinámica del cambio y la importancia de la transición efectiva del equipo administrativo, para que el cambio exitoso ocurra es importante que el equipo, maneje la dinámica de los aspectos del cambio, comunicándose a través de toda la organización. Estrategias de comunicación diferentes son necesarias para apoyar el cambio. El objetivo de comunicación primario de la fase descongelando debe ser preparar a los participantes para el cambio. Esto se ha llamado “preparando” a la organización. Otros factores que podrían apoyar el cambio requieren ser fortalecidos, las actitudes sobre los procesos actuales necesitan ser repasadas y los elementos culturales como los valores y normas del comportamiento requieren el escrutinio para lograr la congruencia con el cambio propuesto.
Fuente: Basado en fuentes diversas incluidas en la bibliografía.
Desde esta posición aparece la idea del cambio como una característica de las organizaciones, producto de múltiples patrones de interacción al azar en un sistema no lineal, pero con cuerpo para lograr abstracciones relacionadas con la interacción e intervención del personal. El centro de la comprensión se dibuja en la importancia de los miembros individuales de las organizaciones, en donde se observa que los actores establecen roles y hacen pequeñas acciones que pueden tener consecuencias de gran importancia (Ford, 1999). La atención se dirige a orden y cambio, como producto de las acciones ordinarias y las interacciones del personal de la organización, con lo cual se enfatiza la creación de una realidad social y una cultura con un significado y valores (Beeson, 2000). Desde la aproximación holística, para comprender el cambio organizacional no se le da privilegio alguno
a la posición de los administradores, quienes tienen como tarea alcanzar y dar
significado a los valores de la cultura organizacional, es así como el cambio se funda en diferentes punto dentro de la organización. El proceso de cambio y de como éste afecta a la organización, se puede analizar desde tres perspectivas: a) El cambio es tipificado por ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones (Lewin16, 1958; Schein, 1987); b) Las organizaciones son alentadas para mantener sus derechos e identidades a través de la transición (Beckhard y Harris, 1987, Duck, 1993) y c) Dicho cambio afecta a los individuos dentro de las organizaciones, más de lo que afecta a la organización en su conjunto (Bridges,1986; Jick17, 1990). En las organizaciones se pueden encontrar fuerzas impulsoras y restrictivas tanto internas como externas que buscan establecer un nuevo equilibrio. “El proceso de cambio incluye tres pasos: 1) descongelamiento, 2) movimiento o cambio y 3) recongelamiento.” 18 Esta segmentación del proceso de cambio en la realidad no es factible, ya que las organizaciones en ningún momento son estáticas, sin embargo, para efecto de análisis es posible aceptarlas. Schein (1987), desarrolla una aproximación hacia el cambio organizacional 19 con base en los tres pasos de Lewin. El descongelamiento es un proceso de creación y motivación y buena disposición para el cambio en las organizaciones, alentadas para mantener sus derechos e identidades a través de la transición, a través de la cual, se tiene por objeto evolucionar del 16
17
18
19
El cambio es tipificado por ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones, que incluye tres pasos que tienen ingerencia en cualquier proceso de cambio: Descongelamiento del presente nivel de comportamiento. Un ejemplo de este descongelamiento sería una serie de sesiones de entrenamiento de administración en las cuales la necesidad de cambiar es relevante; Movimiento e involucramiento en acción, para cambiar el sistema social de la organización. De su nivel original de comportamiento a operar hacia un nuevo nivel, y Recongelamiento, este involucra establecer un proceso que asegure los nuevos niveles de comportamiento, este será relativamente seguro, contra la reversión de los anteriores modos de operar. Jick, 1990 y Bridges 1986, se concentran en el ajuste psicológico que los individuos de una organización dejen de hacer durante el cambio. Bridge, presenta tres partes en el proceso individual de transición que acompaña a Lewin, en sus tres etapas de cambio. La primera etapa, involucra dejar ir (olvidar) una vieja situación e identificarla; la segunda etapa es descrita como "zona neutra" donde los miembros de la organización se mueven a través de un periodo de ambigüedad y contradicción, donde descubren una nueva tarea y la identifican para establecer el cambio organizacional. Bridges, aserto que el nuevo comienzo o, la etapa final, de transición no puede ocurrir hasta que varios fracasos han sido experimentados en las primeras dos etapas. Estos son aprendidos aceptados y resueltos. Basado, en Harold Koontz y Deinz Weihdrich, (1991) de donde se toman las definiciones de cada uno de los tres pasos del cambio: Descongelamiento.- la gente se siente incomoda por la situación actual, motivo por el cual se introducen modificaciones al modo en como se están realizando las cosas; Movimiento.- el desarrollo de una nueva perspectiva en la organización y por lo tanto una redefinición Recongelamiento.- estabilizar el cambio. El descongelamiento hace posible ver las cosas desde otros puntos de vista, o por medio de la revisión del ambiente para una nueva y relevante información. Y el recongelamiento, involucra integrar el proceso de cambio lo cual requiere adaptarse a la nueva manera de hacer las cosas, y ajustarse cómodamente dentro de un concepto propio total que involucra integrar un nuevo comportamiento en interacción con otros.
estado actual al
estado deseado para el futuro.
En esta etapa los miembros de una
organización primero se dan cuenta de su insatisfacción con el estado actual y luego identifican un estado futuro deseado, de esta manera describen el nuevo rol, función, o estructura que la organización necesita adoptar, para manejar esta transición efectivamente” (Siegal, 1999:33). Tomar en cuenta la naturaleza dinámica del cambio y la importancia del equipo administrativo para que el cambio exitoso ocurra, implica manejar la dinámica de los aspectos del cambio a través de toda la organización. (Beckhard y Harris, 1987; Duck, 1993 y Brand, 1998). El cambio Organizacional pertenece a: 1)
Modelos en los procesos de cambio. Son tres los pasos del modelo general sistémico de cambio en las organizaciones: a) descongelamiento del presente nivel de comportamiento, b) movimiento del estado presente al futuro, y recongelamiento de los nuevos comportamientos, sistemas y procesos. (Lewin y Schein).
2)
Cambios hacia la identidad de la organización. Se concentra en el estado de la administración de la transición, a través del uso de los equipos de administración de la transición y enfatiza la importancia de la comunicación, liderazgo y componentes emocionales del cambio. (Beeson 2000).
3) Efectos sobre los individuos. Reflejan las experiencias de los individuos en el proceso de cambio. Etapas individuales de "transición- dejar ir" de la identidad individual, ambigüedad y el establecimiento de un nuevo comienzo. (Jick y Bridges). Este modelo, consiste en las siguientes dimensiones (Siegal, 1999:6): *
Respuesta individual del cambio. El cambio no siempre es resistido. La apatía puede ser más difícil para el trabajo que incluso la resistencia. El involucramiento en la dirección del cambio puede reducir la resistencia. (Brehm, 1996 y Burke, 1982).
*
Naturaleza general del cambio. Ciertos patrones tipifican los esfuerzos del cambio. El cambio efectivo requiere de ciertos elementos de transformación. (Adizes,1979, Gersick, 1991 y Lewin 1958).
*
Planeación del cambio. La importancia de la insatisfacción superficial con el estado presente y la articulación del deseo futuro. Involucramiento de la gente desde todas las áreas de la organización en el proceso planeado en lugar de depender de solo un grupo. Reconocimiento del impacto que el ambiente externo tiene en la necesidad de cambiar (Beckhard y Harris, 1987).
*
Administrar el lado de la gente. La necesidad de comunicar el qué y el qué no cambiará. Utilizar el poder inherente de los grupos como una fuerza positiva. (Burke, 1994, Duval, y Wicklund, 1972.)
*
Administrar el lado de la organización. La contribución de los anuncios, señales y símbolos para establecer credibilidad e importancia contribuye al involucramiento con un significado de construcción del compromiso. La necesidad de reducir las barreras y restricciones para lograr las metas en lugar de la aplicación de más presión. (Bennis y Nanus, 1985)
*
Evaluar el cambio. El reconocimiento de las quejas puede ser un signo de progreso y energía positiva aunado a la necesidad de modificar el sistema de recompensas para fundamentar los cambios en otras áreas y lograr la retroalimentación entre la gente (Burke y Litwin, 1992).
El éxito de un cambio organizacional depende de la cultura (Sinclair, 1994; Graen, 1996; Westwood, et al, 1998; Mintu-Wimsatt, 1999; Klein, Stuart M., 1996 y A. Morris, et al, 1999). El papel que juega la cultura, es determinado por un cambio en las funciones, estructura, tareas y procesos que afectan los valores, creencias y comportamiento del personal. Esta explicación es muy similar a la que proponen los investigadores que estudian la administración total de la calidad, quienes han desarrollado estudios que muestran que la calidad tiene una relación positiva con un cambio de la cultura organizacional (Morris, 1999). La cultura está asociada a cambios en la estructura, funciones o procesos a través de ajustes incrementales que facilitan el proceso de cambio organizacional. Es necesario e importante el cambio hacia la calidad total y esto implica un cambio cultural y la aplicación de un modelo integral con una serie de valores que se identifican como: visión, misión, valores, cultura, filosofía y objetivos de orden superior. Toda organización debe crear una cultura de servicio, en la cual los colaboradores viven
intensamente la misión, la filosofía, los valores y principios, convencidos de que a través de su labor cotidiana encontrarán la mejor forma de manifestarse (De la Parra, 1998). Los valores tienen una función integral imprescindible que determina la base holística del modelo en búsqueda de sentido y significado, que adquiere cada integrante de la organización al desarrollar y alcanzar sus procesos de realización. La función integral consiste en llevar cambios de criterios estratégicos como: finalidad, orientación, actitud ante el entorno, comunicación, toma de decisiones, dirección y calidad. En consecuencia el cambio organizacional cultural, es la base de las capacidades de adaptación de las organizaciones al contexto de alta competitividad y de mayores estándares de calidad total. Donde la visión, misión, cultura, filosofía y objetivos estarán alineados con el propósito de hacer que los subsistemas organizacionales funcionen como un todo. Morris define líneas directivas para lograr un cambio organizacional efectivo. Este autor destaca la importancia de: *
La visión, la cual es sumamente crucial en el rendimiento de las organizaciones, enfatiza el hecho de que la visión es indispensable, ésta es la base en la cual una organización adquiere y mantiene significado personal para todos dentro de una asociación.
*
Una comunicación efectiva es necesaria para todas las fases del proceso de cambio.
*
La tarea central del líder es generar una nueva visión que guíe a la organización dentro del futuro viable. Hay necesidad de asegurar que la visión sea comunicada efectivamente, así que eventualmente se traslada dentro de acciones concretas a los miembros de la organización”. “La administración es responsable de mantener un equilibrio dinámico por medio del
diagnóstico de situaciones y el diseño de ajustes que son los más apropiados para enfrentar las condiciones corrientes.”20 Esta condición, plantea las siguientes alternativas de comprensión del cambio organizacional que puede ser intenso o cuántico (Siegal, 1999:658). Entre las causas que se pueden destacar se encuentran: 20
Un equilibrio dinámico para una organización incluirá las siguientes dimensiones: Suficiente estabilidad para facilitar el logro de los objetivos corrientes, Suficiente continuidad para asegura el cambio ordenado, ya sea en medios o fines, Suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas, externas, así como a las cambiantes condiciones internas. Suficiente sentido de innovación para permitir que la organización sea proactiva (iniciar cambios) cuando las condiciones lo justifique. Siegal, 1999:658.
Un deficiente desempeño de la organización, Una revolución tecnológica, Nuevo posicionamiento estratégico de la empresa dentro de la misma industria. Tom Peters y Robert Waterman (1982), en In Search of Excellence examinan a las compañías estadounidenses 'excelentes' que, por diversas fuentes relacionadas con los negocios, fueron consideradas muy exitosas. Peters y Waterman hacen hincapié en el alcance de los sistemas de valores para ayudar o impedir el logro de la excelencia. Para el éxito, es esencial que todo el personal, desde el nivel más alto hasta el más bajo, se apegue a un conjunto de valores comunes que influyan en el comportamiento laboral de los empleados en la búsqueda de los objetivos comunes de la organización. Peters y Waterman (1982) afirman que son ocho atributos lo que distinguen a las compañías excelentes e innovadoras, y son:
Una tendencia a la acción;
Cercanía con el cliente;
Autonomía e iniciativa;
Productividad por medio de la gente;
Intervención, impulsada por los valores;
Atención a los detalles;
Forma sencilla, personal reducido;
Propiedades simultáneas de estira y afloja.21 Las diferencias entre las compañías estadounidenses y japonesas de acuerdo con Peters
y Waterman radican en que los gerentes estadounidenses recalcaban los factores 'pesados': la estrategia, la estructura y los sistemas, y después se ocupaban de los factores 'suaves': las capacidades, el personal y el estilo. Por el contrario, los gerentes japoneses ponen énfasis en los factores 'suaves'. Los descubrimientos de Peters y Waterman (1982) indicaban que todos 21
Véase el Capítulo 1 de In Search of Excellence. Peters y Waterman expresan: 'Supongamos que nos piden un consejo para la administración aplicable para cualquier propósito, una verdad a tomar de las investigaciones sobre las compañías excelentes. Quizá estemos tentados a responder: "Imagine su sistema de valores. Decida qué busca su compañía". Nos encontramos atrapados por la atención explícita que prestan a los valores y por la forma en que sus líderes han creado ambientes emocionantes a través de la atención personal y la intervención directa en todos los asuntos. Peters, T. J. y Waterman, R. H. Jr., (1982).
los gerentes occidentales debían tomar en serio los factores suaves si deseaban lograr la excelencia y competir exitosamente con los productos japoneses de alta calidad.22 “Cambiar la cultura de una compañía es difícil y requiere tiempo, recursos, paciencia, capacidades y liderazgo relevantes. No obstante, es una situación que las empresas deben manejar a fin de responder a los cambios en sus mercados y los ambientes económicos, sociales y políticos. Una empresa que pasó por un programa de cambios importantes a fin de sobrevivir frente a una competencia agresiva manejó en el centro de su programa de cambios una iniciativa estratégica de transformar la cultura de la compañía” (Schein, 1987:51-67). Cambiar significa:
Reducir las defensas psicológicas mediante la asesoría, el análisis de grupo y la información.
Acentuar los beneficios comunicando las ventajas que se obtendrán del cambio.
Desafiar el statu quo actual y las actitudes que lo acompañan.
Eliminar las barreras al cambio, a través de la capacitación del personal en las nuevas capacidades necesarias.
Después del proceso de descongelación, es posible poner en práctica los cambios que incluyen a los individuos, los puestos, la tecnología y las estructuras. La etapa final es de recongelación, cuando las personas se convencen de los beneficios del cambio y los nuevos patrones de comportamiento se integran en normas de grupo de trabajo. De acuerdo con Lewin (1958), también contamos con el modelo de cambio conocido
como de campo de fuerza. Éste funciona sobre la suposición de que en cualquier momento es probable que haya un estado de equilibrio entre las fuerzas a favor del cambio y las fuerzas en contra de éste. En el cambio, es preciso planear la alteración de este equilibrio aumentando las fuerzas apropiadas para el cambio o debilitando aquellas que lo inhiben, o las dos cosas. Desde luego, en una empresa, primero es necesario identificar las fuerzas respectivas a favor y en contra del cambio, entre las que se pueden identificar:
22
Los estudio de Peters y Waterman (1982) han sido un precedente importante para que se desarrollen muchas investigaciones, que destacan la cultura y los sistemas de valores compartidos. Además, tienden a destacar la contribución de los sistemas de valores compartidos al éxito de las organizaciones. Estos estudios muestra como muchas compañías emplean encuestas para conocer la cultura organizacional de sus empleados para medir si los valores cambian realmente.
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Reclutamiento y selección. El reclutamiento y la selección captarán personas nuevas con ideas nuevas. La selección, a su vez, se llevará a cabo en forma más científica.
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Sistemas de pago. Las nuevas formas de retribuir a los empleados, que relacionan el pago con el desempeño y mejoran los sistemas de evaluación, crean señales de cambio muy fuertes. Se otorgan reforzamientos por comportarse de acuerdo con la cultura deseada.
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Programas de calidad. La introducción de programas de calidad total a menudo requiere un cambio cultural importante conforme los individuos se hacen responsables de la calidad.
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Cambio a través de la tecnología.
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Cambio de cultura orientado a nuevas formas de pensar y nuevas competencias entre los gerentes y todo el personal.
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Programas de concientización sobre clientes. Estos programas deben ayudar a cambiar las actitudes y el comportamiento hacia los clientes.
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Comunicación. Es posible utilizar una variedad de canales de comunicación para apoyar el cambio cultural (Schein, 1987:313-330). “Los programas de cambio cultural exitosos en compañías británicas poseen varias
características en común, tener una perspectiva estratégica, integraron la misión y los objetivos de la compañía, lo que requiere una inversión de recursos adecuada para respaldar las distintas iniciativas necesarias e implican un liderazgo de primer orden por parte del nivel superior. También se requiere que se acepte la necesidad del cambio en todos los niveles de la organización. Por desgracia, esto tiende a surgir en las compañías británicas sólo cuando existe una crisis de proporciones importantes que amenaza el futuro de la empresa y las perspectivas laborales de todos los empleados” (Schein, 1987:313-330). La cultura organizacional se maneja con relación a las estrategias del negocio. La cultura tiene inercia, es decir una vez establecidos valores, significados compartido y patrones de conducta, ellos continúan hasta que se ejerza alguna fuerza para cambiarlos. 23 Es decir, 23
Schwart y Davis 1981; Philips y Kennedy, 1982; O’toole, 1985; Ouchi 1983; Schein, 1987 realizaron estudios que generalmente se originaron con esta hipótesis.
participa en cambios organizacionales planificados, diseñados para poner en marcha o adaptar una nueva estrategia del negocio dentro de una organización. Estas perspectivas también han tenido una visión de contingencia sobre la estructura organizacional (Lawrence y Lorsch, 1967)24 y han sostenido que las diferentes condiciones ambientales dan origen y están de acuerdo con patrones diferentes de conducta y culturas dentro de las organizaciones. Para autores como Ouchi (1981) y Peter y Waterman (1982) una cultura sólida con frecuencia es una característica de una organización exitosa. La cultura ayuda a los miembros en su adaptación al medio social, orientar sus acciones, definir y reforzar metas a través de los símbolos y las convicciones compartidas que ejercen un impacto considerable sobre las organizaciones dentro de su rendimiento. 1.1.1. Cultura organizacional Las personas y las organizaciones tienen una serie de valores, vicios, principios, actitudes, costumbres, formas de comunicarse etc., que se conforman a lo largo de su historia, influidos por factores. Tales como su ubicación geográfica, estilo de liderazgos pasados y presentes. La cultura es la pauta de creencias y valores compartido que se inculcan a los miembros de la organización, como una serie de reglas de comportamiento o normas aceptadas para realizar las operaciones. Las filosofías, ideologías, valores, premisas, creencias, expectativas, actitudes y normas son comprendidas por todo el personal y son lo que mantiene unida a la organización (Omachonu, 1994:31). La cultura provee el marco de referencia para explicar la forma en que se hacen las cosas dentro de la empresa. En la mayoría de las organizaciones, el cambio cultural debe de ser tajante, no un cambio gradual sino un salto cuántico, esto con el fin de lograr la calidad total. Autores como Deming, Crosby y Feigenbaum25 coinciden en la necesidad de una transformación cultural o del sistema de valores. (Véase Cuadro 5 en la pág. 44) Un cambio de cultura26 es parte integral del mejoramiento de la calidad. Las organizaciones con una base 24 25
26
Citado en Siegal, W. (1997), pág. 26. Deming, exhorta a una transformación del estilo administrativo de los EUA; Feigenbaum, sugiere una mejoría generalizada en toda la organización y Crosby, afirma que la calidad es el resultado de una cultura cuidadosamente edificada y tiene que llegar a ser la trama misma de la organización. (Deming. W.1989, pág. 123). La incorporación de una cultura de la calidad en una organización es un proceso de enseñanza, en el cual las conductas y actividades deseables se aprenden a través de la experiencia, los símbolos y el comportamiento explícito.
firme de valores son base para las acciones de la gerencia, así como para los demás empleados. Cuadro No. 5. La cultura en el cambio organizacional Autor Graen, George (1996)
Enfoque La creación de una cultura, es sumamente importante para los negocios. Esta nueva cultura trasciende a las diferentes culturas de los individuos, al definir nuevas formas de hacer y nuevas formas de pensar que se integraran a la nueva tecnología de la organización. Klein, Stuart M. (1996) La estrategia de comunicación se define tomando en cuenta el objetivo organizacional, las actividades y la necesidad de comunicación en las tres etapas del cambio organizacional: descongelamiento, cambiando y recongelamiento Ouchi (1983) “La cultura se usa en el sentido de ser los sentimientos, creencias, valores y exaltaciones básicas que mantiene a los miembros de la organización como una colectividad, cuando se relacionan para trabajar.” Lewis, Dianne S. (1994) Los efectos de la cultura en la eficiencia de la organización dependen, no solo de los componentes de la misma. El conflicto, puede ser un incentivo para la acción. La cultura y el liderazgo participativo tienen una relación con la vida organizacional y la complejidad de significado de los administradores. Schein (1987) Una cultura generalmente consiste en respuestas que están orientadas por a) la habilidad de la gerencia de percibir y responder al ambiente externo, b) por la habilidad para responder a los clientes internos y c) la capacidad para reestructurar y reinstitucionalizar una serie de comportamientos y procesos que permitan la adaptación de la organización. Morris Abraham, John Crawford y Las líneas directivas para lograr un cambio organizacional efectivo son: visión, Tom Fhiser (1999) comunicación efectiva, y trasladar, dentro de acciones concretas a los miembros de la organización, la visión. Westwood, R.I. y P.S. Kirkbride, P.S. La cultura corporativa puede ser construida y transforma los valores y comportamiento de (1998) los empleados, lo cual tiene un impacto en el desempeño de la organización. El cambio de la cultura organizacional toma lugar, después de asegurar la calidad total en los productos y la satisfacción total de los consumidores, es decir el cambio es necesariamente una respuesta estratégica de la organización para adaptarse al incremento de la competitividad internacional.
Fuente: Basado en fuentes diversas incluidas en la bibliografía..
Los mecanismos del cambio de cultura en las organizaciones se articulan con el compromiso de la alta gerencia y las actividades siguientes: Señalización a partir de la declaración de la misión, manifiestos, principios encaminados a la satisfacción del cliente, y Políticas para con los empleados. Una cultura de la calidad se puede manifestar con facilidad en políticas tales como las relativas al sistema de recompensas y ascensos, los símbolos de prestigio y otras acciones en la esfera de los recursos humanos. La cultura organizacional es importante y valiosa para la dirección del cambio organizacional (véase cuadro 5), pues ofrece una base para pensar en la compañía desde el aspecto humano, a partir de los valores y principios de un modelo preconcebido de organización. En una cultura y en un cambio cultural los valores se consideran como el elemento fundamental para entender los nuevos paradigmas de la organización.
La cultura de una organización se define como “el patrón de suposiciones básicas que un grupo determinado inventa, descubre o crea al aprender a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna” (Omachonu, 1994:12). Un cambio organizacional sustentado culturalmente tiene como eje el conjunto de suposiciones del grupo.
Figura No. 4.
Las variables del cambio en una organización 27.
Harrison (1990), definió cuatro tipos de cultura organizacional que prevalecen en distintas situaciones: cultura de roles, cultura de poder, cultura de logro y cultura de apoyo. 28 Esta clasificación es muy similar a la que propuso Handy (1992), quien definió cuatro tipos de cultura organizacional, que corresponden a los 'diagramas' conceptuales de las estructuras organizacionales. Estas son culturas de poder y culturas de roles (similares a las categorías de Harrison), culturas de tareas y culturas de personas. Las culturas de tarea destacan el logro exitoso de las tareas (similar con la categoría de logros de Handy, 1992), y las culturas de personas se refieren a organizaciones diseñadas para crear espacios a fin de que los individuos funcionen y sean creativos.29 La estrategia de cambiar la cultura organizacional es iniciada como respuesta necesaria a la evolución de la situación, especialmente desde el punto de vista de incrementar el compromiso 27 28
29
Fuente: Eduardo Rodríguez con base en Westwod, Kirkbride, (1998) y Morris, Crawford y Fhiser (1999) “Una cultura de roles pone énfasis en la estabilidad, el orden y el control, y se basa en una búsqueda de la seguridad. Una cultura de poder destaca la fuerza, la decisión y la determinación, y se basan en la expresión de sí mismo. Las culturas de apoyo ponen énfasis el servicio mutuo, la integración y los valores, así como en un sentimiento de comunidad.” Harrison, R., 'Organisation Culture', extracto de la ponencia en AMED Conference, Association for Management Education and Development News, mayo de 1990. Citado por Wilkinson, 1992:24.
y la confianza de las compañías internacionales y la competitividad internacional” (Westowood 1998, pp. 555). Westowod cuestiona la eficiencia de esta representación simbólica en hacer cambios en los valores y el comportamiento de la fuerza de trabajo. Esto hace problemático el proceso de cambio y el significado y efectividad de adoptar una cultura corporativa. Si la forma simbólica falla, la resonancia dentro de los miembros de la organización y los esfuerzos limitados por la eficiencia, los valores y el valor de seguir el proyecto de cambio de cultura usado, genera formas simbólicas de desconfianza. Si se considera que la organización tiene múltiples procesos, entonces los problemas de cambio de cultura no son solo una influencia de valores y comportamiento de los empleados, sino también la representación simbólica para asegurar el prestigio, legalidad y soporte, lo que sugiere que la cultura puede ser construida, simbolizada y diseñada, así como transformada a través de valores, creencias y comportamiento de los empleados, para mejorar la eficiencia de la organización. Esto puede ser apreciado en la figura 4 “Las variables del cambio en una organización27.” de la página 45. La cultura organizacional es la esfera de creencias y valores que guían el pensamiento y el estilo de comportamiento de los empleados. Esto incluye tópicos importantes y resultados que son definidos por los miembros de la organización, tal como se perciben las normas del comportamiento del grupo. Formar valores, representa los menos visibles y el más complicado aspecto de la cultura organizacional y las normas de comportamiento son frecuentemente más visibles y fácilmente detectables. El estudio de lo que se ha denominado cultura 30 organizacional ha tomado vital importancia para los directivos de empresas en los últimos años. Así, se ha observado una relación directa entre lo que es la cultura organizacional de las empresas y sus resultados, 31 al estudiarla se intenta comprender y explicar el éxito que las empresas japonesas, creadas a partir de una cultura que parte desde la definición, comunicación, aceptación, reforzamiento y práctica de su filosofía y su visión. Es decir, a partir del interés colectivo y en la construcción de una organización unificada, a través de compartir escalas de valores, hábitos y tradiciones. (Mintzberg, 1993:315) 30
31
Es el “pegamento ideológico que mantiene unidas a la organización y que refuerza tanto su capacidad para lanzar estrategias, como también, en ocasiones, para impedir los cambios estratégicos” Mintzberg, 1993:343. “La cultura Organizacional es un tópico que ha emergido como un área de estudio y un concepto de sumo interés en los gerentes en los últimos 10 años.” Gorman, 1987:3-9.
“La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización, Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo, Reforzar la estabilidad del sistema social, Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones (Mintzberg, 1994:705). Esto es, en lo que cree el personal para asegurar un clima caracterizado por la confianza, la integridad, la cooperación, la honestidad, la justicia, existen diferentes estados en la mente humana, pasando desde la confianza hasta la integridad, lo cual complementa la cultura de la persona (Graessle, 1995:209) y por otro lado la definición de valores en la organización, con enfoque al cliente. El poder que la cultura de la organización tiene en el funcionamiento de la misma, no puede ser ignorado, al tomar en cuenta la existencia de la organización informal, surge de las relaciones establecidas por los individuos con base en sus creencias, valores y principios que determinan su comportamiento. La cultura de una organización cambia, pero la manera en como se modifica por las crisis de la propia organización queda claro en la medida que se comprende: “Las culturas pueden mantenerse estables durante un cierto periodo de tiempo, pues nunca son estáticas. En ocasiones, las crisis obligan al grupo a reevaluar algunos valores o algunas prácticas ya establecidas. Los nuevos desafíos pueden provocar que se generen nuevas formas de hacer las cosas. Con frecuencia, los cambios en los miembros clave, la asimilación rápida de nuevos empleados, la diversificación hacia áreas de negocios diferentes y la expansión geográfica pueden debilitar o cambiar la cultura vigente. Un número suficiente de crisis y cambios, junto con la ausencia de los mecanismos que permitan perpetuarla, pueden destruir una cultura o debilitarla demasiado. Pero, por el contrario, las culturas pueden crecer hasta llegar a ser muy fuertes; sucede cuando existen muchos valores, patrones de comportamiento y prácticas comunes, y los niveles de la cultura están íntimamente interconectados entre sí. La continuidad del liderazgo, la estabilidad de los miembros del grupo, la concentración
geográfica, los grupos pequeños y un relativo nivel de éxito, son todos factores que contribuyen a la estructuración de una fuerte cultura de empresa.”32
De acuerdo con Edgar H. Schein (1999), la cultura juega un papel esencial en el éxito o fracaso de la organización. Si esta idea se complementa con la idea de Mintzberg, sobre que “uno de los papeles más importantes de la administración es dar forma a los valores culturales. Los administradores eficientes hacen uso de símbolos, creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptación de metas, motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo... “La importancia de la cultura resulta más obvia cuando una organización pasa por cambios importantes en objetivos, estrategias y formas de operar” (Mintzberg, 1994:321). Se podría concluir que la dirección de una organización es capaz de inducir el cambio, es decir, el cambio es manipulable.33 El estudio cultura de empresa y rentabilidad intenta demostrar que es posible incrementar la rentabilidad de una empresa a través de un cambio en la cultura de la empresa. Este estudio realizado en cuatro empresas demuestra que: La cultura de la empresa puede tener repercusiones importantes en la rentabilidad a largo plazo de la organización. Es muy probable que la cultura de las empresas sea, en los próximos diez años, el factor más importante entre los que determinen el éxito o fracaso de una empresa. La cultura en empresas que limitan el desarrollo de una sólida rentabilidad a largo plazo, no es rara; Se desarrollan con facilidad, incluso en empresas que están llenas de personas razonables e inteligentes. A pesar de que se resisten a ello, las culturas de las empresas pueden modificarse para que se conviertan en un factor que potencie la rentabilidad. Existe cierto tipo de cultura de empresa que favorece los resultados económicos a largo plazo. Esta cultura se puede describir de la siguiente manera: 1. Reconocer el poder potencial que tiene un grupo unificado y motivado;
32 33
Carl, 1980:51. Algunos autores han hechos serias criticas a esta afirmación, sin embargo, no es posible descartar el hecho de inducir el cambio a través de manipular el cambio, puesto que no existen suficientes casos documentados.
2. Una cultura es buena sólo si se “ajusta” a su contexto;34 3. Únicamente las culturas que ayudan a las organizaciones a anticipar y a adaptarse a los cambios del entorno pueden asociarse con altos niveles de rentabilidad a largo plazo; 4. Las únicas personas que pueden iniciar cambios culturales son los ejecutivos de los niveles más altos de dirección; 5. El establecimiento de un fuerte proceso de liderazgo (Carl, 1980:51-165). Cultura y liderazgo cobran realce en la administración de empresas, tratar de crear una cultura organizacional implica contar con líderes transformadores, cuyas características personales, visión, empuje y capacidad de organización, definan un nuevo conjunto de valores, creencias y principios que estén directamente conectados con el sistema de administración por calidad. Con lo cual se cree que se puede asegurar por un lado el desarrollo de la cultura organizacional35 y por otro lado el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas, en lo que es la administración estratégica, todo medido con indicadores clave.36 “La unificación de los objetivos, la motivación, la organización y el control que implica... la cultura puede potenciar la rentabilidad, pero sólo si las acciones que generan se ajustan a las características de una estrategia suficientemente inteligente, que responda a las condiciones especificas del entorno en el que opera la empresa” (Carl, 1980:166).Y que al mismo tiempo, proporcione la definición de normas de comportamiento basadas en un sistema de valores que centra su atención en la satisfacción de las necesidades de los distintos factores clave de los procesos esenciales para el buen funcionamiento de la empresa. La aplicación de una estrategia diseñada para el cambio organizacional culturalmente sustentado comienza con el desarrollo del personal, como motor de la organización. El desarrollo del personal se logra a través de un
programa de capacitación y platicas
motivacionales que invitan a los empleados a participar y, al mismo tiempo, aceptan la 34
35
36
Entendiéndose por contexto las condiciones objetivas del sector, del segmento especifico definido en la estrategia de la empresa o la propia estrategia seleccionada... Cuanto mejor sea el ajuste, más alta será la rentabilidad.” Carl, 1980:33 “La manera en la cual una firma maneja sus recursos humanos es altamente reconocido como punto central de sus Estrategias”, Mintzberg, 1994:345-352. Lo cual en su conjunto representará, empleando una metáfora, a la organización, lo que el sistema de navegación al barco, para llegar su a destino con éxito.
evaluación del desempeño como mecanismo para ajustarse a un plan de compensaciones adecuado, asegurando una mayor calidad de vida. De esta forma el personal se compromete e involucra en la satisfacción del cliente y mejorar constantemente los resultados ha de ser impulsado por los líderes de la organización. El sistema de comunicación, constantemente difunde los valores, objetivos, filosofía, principios; enaltecido por la cultura organizacional de la empresa, logrando integrar a la persona.37 Es evidente que los cursos o carteles para transmitir los valores culturales de la organización no garantizan la asimilación total de estos conceptos, esto no es raro, en las empresas sucede algo sumamente difícil de erradicar. Es más, por ello no siempre, las personas más inteligentes y más capaces en forma individual no son las mejores para trabajar dentro de una organización, con frecuencia se sienten estrellas y conocen conceptos como el ganar/ganar y piensa que las cosas solamente se pueden hacer a su manera o no se hace nada, lo cual obstaculiza completamente el avance de los resultados de las organizaciones. Se puede afirmar que en la actualidad las características de las empresas tienden a ser delgadas, flexibles y transparentes. Los resultados se están evaluando constantemente, condición para ser competitivo en toda la extensión de la palabra, so pena de desaparecer, estos no son tiempos para empresas mediocres o se crece o se muere. Es sumamente interesante el conocer otras culturas, otras ideologías y el conocer por qué razón algunos países avanzan más rápido que otros, cuál es el secreto. Hay que aplicar lo que se conoce como Benchmarking para poder obtener mejores resultados en las comparaciones referenciales y medir el avance para poder tener ciclos constantes de mejora.38 La cultura organizacional se puede entender basándose en dos aspectos críticos de la vida corporativa: 1) contexto de trabajo y 2) sistema emotivo y expresivo relacionado con los 37
38
Realmente las empresas demuestran una genuina preocupación por la cultura. Esto se explica con el hecho de que se cuelgan por todos lados carteles de cooperación y se fomenta entre el personal asistir a un gran numero de cursos de liderazgo, de trabajo en equipo. Teniendo como resultado que el personal este completamente motivado, pero cuando se le pone en práctica, todo mundo dice o piensa, que ellos son los únicos que trabajan. Que los demás no hacen nada, que todos viven a costa de ellos. “Los estudiantes internacionales comparan la administración y han reconocido el impacto de la industrialización en el desarrollo de las naciones. Ellos detectan que, en su investigación en el progreso económico, el desarrollo de los países encarará los problemas de administración y los sociales. En el contexto de la administración los dos temas permanecen: La transferencia de las técnicas y practicas de administración occidental y la selección de modelos apropiados par alcanzar los ambiciosos objetivos planteados. A través del desarrollo de las naciones, los Estados Árabes provee un único esquema para el análisis y estudio de las ciencias sociales debido a la complejidad, dirección y porcentaje de cambios que los hace únicos y especiales lo cual hay que tomar en cuenta con sumo cuidado, sobretodo en situaciones de crisis.” Abbas J, Ali, (1990), pp.7-35
valores y creencias de trabajo. Lo que tiene que ver con la definición de las 14 Dimensiones. 1) Énfasis externos vs interno, 2) Tarea vs enfoque social, 3) Seguridad vs riesgo, 4) Conformidad vs individualismo, 5) Recompensa individual vs grupal, 6) Toma de decisiones individual vs. grupal, 7) toma de decisiones centralizada vs descentralizada, 8) Ad hockery vs planeación, 9)Estabilidad vs innovación, 10) Cooperación vs competencia, 11) Simple vs organización compleja, 12) Procedimientos formales vs informales, 13) Lealtad alta vs baja, 14) Ignorancia vs conocimiento de la expectativa organizacional. (Mintu-Wimsatt, 1999, pp. 88). En el esquema no. 4 Investigando sobre los Agentes de Cambio., se observa como los agentes de cambios pueden ser las personas, es decir los líderes hasta los mecanismos de selección del personal. 1.1.2. Relación entre aprendizaje y cambio organizacional. En años recientes ha habido una explosión de desarrollo de ideas y conceptos relacionados con los sistemas de aprendizaje en las organizaciones con el cambio en el ambiente de los negocios y promueve el aprendizaje como elemento fundamental en la sobrevivencia de las organizaciones. Similarmente uno encuentra que muchas de las definiciones del aprendizaje organizacional, están basadas por el afán de responder al cambio en la organización desde la perspectiva de aprender continuamente (Clayton, 1997). Argyris (1993), por ejemplo, define el aprendizaje organizacional como "un mecanismo de superar obstáculos para el cambio organizacional." 39 La literatura existente promueve una fuerte relación entre aprendizaje y cambio, y se han discutido estos dos factores como sinónimos. La relación entre cambio y aprendizaje en las organizaciones se da como una interconexión desde la perspectiva individual, porque ello mejora tanto la excelencia y la competitividad de la organización. Explorando esta relación entre aprender y cambiar desde la perspectiva individual revela nuevos acontecimientos. Por ejemplo: aparece que la relación entre aprendizaje y cambio esta basada, en factores sociales, culturales y políticos, especialmente en el contexto en el cual se toma lugar. Un análisis más crítico de la relación entre aprender y cambiar es necesario, particularmente en el debate, que los conceptos tales como aprendizaje 39
Citado por Oostra, Marck y Strachan, Peter A., (1998), pp. 126-130.
organizacional, lleguen a ser más significativos. Esta relación entre cambio y aprendizaje ha llamado la atención en años recientes, con un enfoque sobre el sistema de aprendizaje en las organizaciones y el esfuerzo correspondiente por crear organizaciones que aprendan (Senge, 1990). Autores como Sengel (1990), Clayton (1998), Harris (1999), Darlin (1999) y Lant (1990) discuten que el aprendizaje es importante para la sobrevivencia y el cambio. Para el cambio efectivo que toma lugar en las organizaciones y en los individuos, el proceso más importante involucrado es el proceso de aprender mientras hacemos. Aprender proveerá el nuevo conocimiento necesario para negociar con las demandas del cambio. Hollmqvist, (1999), sugiere que el aprendizaje involucra al cambio, esto concierne en la adquisición de hábitos, conocimientos y actitudes que hacen posible al individuo ajustarse en lo individual y en lo social dentro de la organización. Se define aprendizaje como " lo que hace posible que la persona se adapte y responde a las demandas del cambio en el medio ambiente". Sin embargo, se tiende a relacionar a la permanente modificación del comportamiento. (Bass, 1993; Post, 1994). Algunos investigadores, (Weich y Schneider, 1984; Giola, 1986; Johnson, 1990 y Weick,1995), han
argumentado indirectamente la relación entre aprendizaje y cambio,
concentrándose en el significado de un marco de referencia de actividades que hacen posible a las organizaciones e individuos interpretar los eventos en su medio ambiente. El argumento es que el entendimiento de los eventos puede dirigir el cambio para redefinir el ambiente. Darling, (1999); Burack, (1999) y Hater, (1988) dicen que aprendizaje y cambio se visualizan como inseparables. Son probablemente los primeros en reconocer esta interdependencia a través de su estudio abordado en la escuela Gaight que los cambios resultantes del aprendizaje son más sutiles y complejos. Estos descubrimientos indican que aprender es más parecido a generar nuevas emociones, dirigidas a diferentes actitudes y percepciones acerca del propio proceso de aprendizaje. En suma la literatura sugiere que hay una fuerte conexión entre cambio y aprendizaje, se atribuye al rol percibido en el proceso de aprender para el cambio, lo que puede describirse como aprender para cambiar.
Esquema 4. Investigando sobre los Agentes de Cambio.
AgentesdedeCambio Cambio Agentes
Estructura Estructura Organizacional Organizacional
Motivación Motivación
Recompensando Recompensando
Política Política Organizacional Organizacional y y Valores Valores
Ambiente Ambiente
Ambiente Ambiente
Estructura Estructura Comunicación Comunicación Métodos y Métodos y Procesos Procesos
Fuente: Rodríguez, F. Eduardo 2000.
Educación Educación Capacitación Capacitación Flexibilidad Flexibilidad Facilidades Facilidades Reconocimiento Reconocimiento Incentivos Incentivos
Recreación Recreación Motivación Motivación Superación para Superación para el trabajo el trabajo
Empleado Empleado Satisfacción Satisfacción Cliente Cliente Calidad Total Calidad Total Aprendizaje Aprendizaje
Crisis Crisis Comunicación Comunicación Conflicto Conflicto Poder Poder
En un estudio realizado por Burack, (1999) en el Financial Service Sector in the UK, muestra, que desde la perspectiva individual, aprender puede dirigir el cambio. Sin embargo, la naturaleza del cambio, es no necesariamente restringida a un comportamiento demostrable como la literatura sugiere. El proceso de cambio desde el aprendizaje en el nivel individual, recalca que significativamente el aprendizaje puede ser una poderosa experiencia personal, y que tiene repercusiones significativas en los individuos. El proceso de aprender y cambiar tiene fuertes implicaciones psicológicas, las cuales son profundas en las dimensiones sociales y políticas en el contexto donde toman parte. Un entendimiento del proceso de aprender y cambiar podría ser mejor informado por un análisis integral que involucre lo psicológico con lo social, que sería sensible a la psicodinámica natural de aprender y cambiar. En contraste con algunos puntos de vista, presentados en la literatura, acerca de la relación entre aprender y cambiar, revela mucho mas de la complejidad en la relación de estos términos. La relación entre aprender y cambiar no puede ser asumida como sinónimos. Los individuos no siempre aprenden para cambiar, y el aprender no siempre lo dirige a uno al cambio de comportamiento. Los individuos en las organizaciones se aproximan en el aprendizaje para el cambio. Aprendizaje organizacional. “Kim (1993) distingue entre dos tipos de aprendizaje, en el nivel individual y en el organizacional: Aprendizaje operacional (aprender que pasos deben ser tomados en la operación de un proceso de producción) es similar al aprendizaje del single-loop, como lo define Bateson (1973). Afecta y es afectado por rutinas y Aprendizaje conceptual (aprender como el proceso de producción funciona y como se relaciona en toda la organización) es similar al aprendizaje de double –loop” (Romme y Dillen, 1997; p. 129). Éste afecta y es afectado, por los marcos de referencia. Las rutinas y marcos de referencia, son aspectos de los modelos mentales, que los objetos mentales tienen. Estos modelos mentales, son la conexión entre el nivel individual de aprendizaje y aprender en el nivel organizacional.40 Mientras la organización puede solo 40
Los procesos de aprendizaje en el nivel individual pueden influenciar el proceso de aprendizaje organizacional a través de sus modelos colectivos, los cuales pueden volverse a influenciar con los modelos mentales de otros individuos.
aprender a través de sus miembros, los miembros pueden aprender independientemente de las organizaciones (Romme y Dillen, 1997). El aprendizaje organizacional, es establecer la interacción entre los modelos mentales y el proceso de aprendizaje, entrecruzando los niveles de lo individual y organizacional41. Las perturbaciones del aprendizaje son en realidad impedimentos de varios tipos en tales interacciones. Hay una función y un propósito individual, para la organización que aprende. Ambas en el nivel individual y organizacional de aprendizaje, tendrían que realizarse sobre una efectiva interacción entre los diferentes aspectos del modelo mental (rutinas y marcos de referencia) y el respectivo proceso de aprendizaje conectando al aprendizaje operacional y conceptual. En lo concerniente a muchos individuos y sus organizaciones estos deben ir más allá, de lo que son afectados por el aprendizaje operacional y conceptual. Aspectos conceptuales (marcos de referencia) sino que también normas y valores. 42 Los procesos de aprendizaje pueden afectar los modelos mentales: Confirmación o construcción de confianza, nuevos datos son asimilados dentro de la existencia de rutinas, marcos de referencia y/o normas y valores, Reestructura gradual, nuevas categorías son agregadas a las rutinas, marcos de referencia y/o normas y valores, o la relación entre tales categorías y cambios. Reestructura radical: El resto de las rutinas, marcos de referencia y/o normas y valores son cambiados, y su relación con tales aspectos de los modelos mentales es cambiada. Las organizaciones que aprenden, pueden ser definidas como organizaciones comprometidas con el aprendizaje efectivo en donde el proceso de aprendizaje de cualquiera de los modelos anteriormente mencionados (confirmación/construcción de la confianza, reestructura gradual, y reestructura radical) interactúan para producir nociones compatibles entre lo que debe ser hecho, cómo debe ser hecho y porque debe ser hecho, 41
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El aprendizaje organizacional como un concepto de teoría de la administración y organización, tiene en sus raíces dos principales corrientes de pensamiento, que se desarrollan en los años sesentas. La teoría de la administración, observó a las organizaciones como sistemas abiertos, los cuales para sobrevivir, habían desarrollado una habilidad para adaptarse y cambiar en los ambientes, este proceso natural fue descrito por Cangelosi y Dill en 1965. Korac-Kakabadse (1999) y Lewis, D. (1994).
entrecruzando entre el nivel individual y organizacional. Es importante notar que en el aprendizaje organizacional efectivo, las organizaciones deben también "aprender a aprender". Holmqvist (1999), menciona tres razones por las cuales las organizaciones que aprenden es concepto de gran importancia para la sobrevivencia de la misma: su aplicabilidad al ambiente, la calidad y en las condiciones de trabajo. Aplicabilidad al ambiente, es explicada con el incremento de la turbulencia ambiental, en las compañías y en los negocios, alrededor del mundo. El aprender es reconocido como la clave de la competitividad. Permite a las organizaciones desarrollar sistemas y estructuras que son más adaptables y que tienen mejor respuesta al cambio. La calidad, relaciona los cambios tecnológicos rápidos causados por el incremento de la complejidad, y la incertidumbre, dentro de las organizaciones. Con la necesidad de aprender acerca de los nuevos productos y servicios, procesos y maneras de organización. Condiciones de trabajo, y quizás, la más importante. El concepto de aprender tiene un extenso valor analítico importante, el cual contemporáneamente se ha venido incrementado en los estudios prescriptivos y descriptivos de la administración y la dirección. El concepto es único, y ayuda a reflejar lo cambiante, y lo cooperativo en la naturaleza de las organizaciones. La discusión ilustra que estas propiedades son esenciales en el sistema de administración en la calidad y en las condiciones de trabajo. En conclusión el aprendizaje organizacional es crucialmente importante, no únicamente para mantener y operar la dirección del cambio, sino para llegar mas allá, consecuencia de enfrentar el eventual reto de la efectividad. La importancia de promover el aprendizaje organizacional, como un importante elemento en la dirección efectiva de las organizaciones, y también como un importante elemento en el cambio organizacional (Oostra, Marck y Strachan, Peter A. 1998:127-129).
1.2.La importancia del Liderazgo en el Manejo de las Empresas El tema del liderazgo, es muy interesante, controvertido y determinante en la transformación de la organización. Existen diversas posturas vinculadas a la efectividad del liderazgo en la organización que tratan de explicarlo (véase cuadro no. 6). Algunas teorías
están orientadas a los rasgos de la persona, otras a la situación y algunas otras al estudio de los seguidores. Sin embargo, a pesar de los múltiples estudios no es posible aún, unificar o sostener que tal o cual estilo es mejor, pero si hay cierto consenso sobre los elementos que deben considerarse para lograr un liderazgo efectivo. Cuadro No. 6. Diferentes enfoques para estudiar el liderazgo. Autor Caciope, Ron (1998)
Enfoque El desarrollo de la nueva tecnología, el cambio de los negocios y factores políticos y sociales demandan el desarrollo de un liderazgo efectivo. El modelo que propone para un liderazgo efectivo incluye siete pasos: articular estrategias imperativas, conjunto de objetivo, identificar métodos apropiados, seleccionar y diseñar programas de aprendizaje, evaluar los programas, integrar el sistema de recursos humanos y evaluar todo en su conjunto. Clarke, Martin y Mike Meldrum Nuevas formas organizacionales requieren centrar el cambio en las oportunidades (1998) emergentes del negocio. Las oportunidades pueden ser base para recibir nuevas prácticas, lo cual permite modelar el cambio. Esta aproximación considera cinco temas clave para crear el cambio con anticipación: visión, riesgo, la comprensión del individualismo, requiere ambición, posicionamiento de las causas del cambio, movimiento y una política de astucia. Coad Alan F. y Anthony J. Berry Dependiendo de la relación que establecen los subordinados con el líder, el liderazgo se (1998) clasifica en dos tipos: participativo y transaccional. El participativo está orientado al aprendizaje y el transaccional esta correlacionado con la eficiencia. Klagge, Jay (1997) La identificación de la necesidad del desarrollo de un liderazgo lo provee las propias necesidades de la administración de la organización. Este autor concluye que aun la literatura actual no incluye dimensiones del liderazgo para medir los atributos y características. Eisenbach Regina, Kathleenn Waston El liderazgo, esta relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo más que y Rajnandini Pillai (1999) sólo el poder adjudicado a un puesto en la organización. Este poder es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores y es un proceso que tiene un importante impacto sobre las organizaciones y sus miembros. Bass (1995) Enfoque desarrollado a partir de identificar carisma, atención al desarrollo individualizado, la habilidad y disposición de proveer estimulación intelectual, características de gran importancia en los líderes transformadores, quienes en sus firmas se enfrentan con las demandas y renovaciones del cambio. Hinkin y Tracey (1999) Una de las dimensiones primarias del cuestionario multifactor del liderazgo desarrollada por Bass y asociada con la influencia idealizado o carisma, tiene poco soporte empírico, por lo que proponen este autor desarrollar medidas cuantitativas y recomienda el refinamiento de los instrumentos diseñados para medir el liderazgo carismático. Lok, Peter y John Crawfor (1999) El concepto de compromiso organizacional ha sido examinado ampliamente en la literatura de las organizaciones. Sin embargo, la relación entre cultura organizacional, subcultura y compromiso han recibido poca atención. Este estudio demuestra que existe una fuerte relación entre el tipo de liderazgo y el compromiso del personal para lograr los objetivos de la organización. Simons, Tony L. (1999) El liderazgo es reconocido, el cual para tener éxitos se requiere necesariamente mantener una congruencia entre la palabra y la acción, como una tarea fundamental en la
transformación de las organizaciones.
Fuente: Rodríguez F. Eduardo, 2000.
Para hablar de liderazgo, es importante recuperar el pensamiento de Max Weber; quien en el capítulo "Sociología de la Dominación" en Economía y Sociedad, (1979), define tres tipos puros de dominación legítima: 1) dominación legal, 2) dominación tradicional y 3) dominación carismática. Cada uno de estos tipos de dominación genera un tipo de liderazgo, completamente diferente, con base en valores distintos.43 Existen diferentes tipos de liderazgo44 y quizá todos hayan dado resultado en las diferentes circunstancias en que se emplearon, tratar a las personas como personas y no como animales, es una corriente que esta tomando gran fuerza. Pasar de un estilo autócrata - militar en las empresas, es decir, el esquema jefe - subordinado, ordenes - cumplir, a un estilo que maneje una mayor participación que inicia en la formulación de los objetivos, estrategias, tácticas, métodos, procedimientos hasta la comunicación, a fin de que el personal se sienta comprometido e involucrado con los objetivos, la visión, misión y resultados de la organización. El trabajar en equipo es hondamente problemático, pero indispensable para tener buenos resultados.45 Recientemente se habla mucho de valores, confianza, honestidad, y libertad hacia los compañeros y los subordinados. Sin embargo, en la práctica cuando se enfrentan los problemas reales46 no se sabe qué sucede con el personal, ¿por qué no responde para dar resultados en el corto plazo?, ¿cómo convencer e involucrar al personal 43
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Véase por ejemplo que la dominación carismática se lleva a cabo "... en virtud de (la) devoción afectiva a la persona y a sus dotes sobre- naturales... y, en particular: Facultades mágicas, revelaciones o heroísmo, poder intelectual u oratorio, lo nunca visto y la entrega emotiva que provocan constituyen aquí la fuente de la devoción personal. Sus tipos más puros son el dominio del profeta, del héroe guerrero y el gran demagogo. La asociación de dominio es la comunización en la comunidad o en el séquito. El tipo del que manda es el caudillo. La administración ha desarrollado tres enfoques fundamentales para estudiar el liderazgo, ubicados básicamente dentro de la corriente estructural funcionalista y apoyándose en otras ciencias como la sicología, la sociología y otras: a)liderazgo como procedente de una combinación de rasgos del líder, b) Identificar los comportamientos personales relacionados con el liderazgo, c) El situacional, que asegura que las condiciones que determinan la eficacia del liderazgo dependen de la situación. De acuerdo con Eugene Bishop, quien comenta poseer un profundo sentido de humildad y “apreciación para la gente que lo ayudo a lo largo del camino. Él cita al hombre que lo contrato T.A. Cowart como uno de sus ejemplos. Se trabaja muy fuerte dice Bishop. Una gran parte del éxito viene de conocer como ser parte de un equipo. ‘Yo nunca he sido motivado por el ego o por el dinero. Yo soy un creyente de la gente y tengo un gran respeto por ellos.’” Bishop E. Eugene, 1991. Se olvida de la teoría y lo que se quiere es resolver el problema no importando el método que se utilice, en ocasiones pasando por encima de lo que menciona en la teoría.
para realizar las actividades que se necesitan en el momento que los retos son fuertes, en el punto que es vital rendir un segundo esfuerzo por parte de todas las áreas de la empresa?. Es entonces cuando se advierte la urgencia de un liderazgo participativo. Es sumamente importante un liderazgo participativo para lograr un cambio organizacional con éxito dentro de la empresa. La labor del líder debe hacerse notar a través de inducir la participación, la motivación y el reconocimiento para alcanzar los objetivos planteados en la visión, en épocas de turbulencia tomando en cuenta los cambios tecnológicos y el mejoramiento del producto para lograr la ventaja competitivas como se puede observar en la figura. No. 5.
Figura No. 5.
El Cambio en un contexto organizacional47.
Si en la organización se busca lograr ventajas competitivas a través de un proceso de cambio, en el liderazgo será necesario tener en cuenta el desarrollo de nueva tecnología, los cambios en la industria y los negocios, los factores políticos y sociales con el fin de articular las estrategias imperativas, los objetivos, desarrollar métodos apropiados, seleccionar y diseñar programas de aprendizaje, evaluar los programas, integrar el sistema de recursos humanos y evaluar todo en su conjunto de acuerdo con los resultados logrados. (Caciope, 1998).
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Elaborado por Eduardo Rodríguez, (2000) con base en Eisenbach Regina, Kathleenn Waston y Rajnandini Pillai (1999).
El liderazgo es un elemento del cual se carece en las mayorías de las empresas. Se dice fácil pero sus efectos son determinantes en los resultados de las empresas, según estudios efectuados por Warren Bennis, hay tres razones por las cuales los líderes son importantes: “a) Son los responsables de la eficiencia de la organización, b)Los cambios necesitan un guía y c) Existe una gran preocupación por la integridad de nuestras instituciones” (Warren, 9-11) El liderazgo participativo y genuino, en las organizaciones cambia lo tradicional, esto es, del autoritarismo –decisión centrada en los jefes- a lo participativo - decisión descentralizada en los jefes-, lo que hace indispensable darle libertad a los subordinados, promover la capacidad de crecer en la gente y facultarla cada vez más para aumentar su confianza en su propio desempeño. Capacidades orientadas a disminuir la dependencia del jefe en la resolución de los problemas que cotidianamente enfrenta el subordinado, al mismo tiempo el jefe pueda dedicarse a las cosas importantes como son la planeación, la mejora continua y pensar en lo verdaderamente fundamental para el futuro de la organización. El liderazgo puede ser explicado como la acción de influir en los demás, como las actitudes, conductas y habilidades para dirigir, orientar, motivar, vincular, optimizar e integrar, las actividades de personas y grupos, que en su conjunto están orientadas a lograr los objetivos deseados, que promueva el desarrollo de los integrantes del grupo.48 1.2.1. El liderazgo y el Cambio organizacional El liderazgo “es el proceso de relación entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar un objetivo o una meta y de esta forma transformar su organización y su entorno.”49 Existen distintos tipos de liderazgo, 50 no existe hoy en día, una fórmula exacta para recomendar algún estilo en especial ideal para todas las 48
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Entre los aspectos distintivos, que se pueden identificar en los líderes son tener: Una visión, capacidad de organización y un empuje terrible. Estos tres aspectos los cubrían tanto Jesús como Hitler, aunque para fines muy diferentes. El tener un sueño, un objetivo, una meta es algo indispensable en todo ser humano para poder vivir, pero para el líder es vital, sin tal no puede existir, ya que es lo que lo motiva hacia tal o cual propósito y es con lo que alimenta a sus seguidores. Es hasta cierto punto como suele decirse, el alimento del alma para que puedan desempeñarse dentro de la organización día a día. Definición propia. Véase a Warren Bennis, quien los define en Autoritario, participativo y el transformador.
situaciones, en la mayoría de los casos, esto depende del estilo personal y su forma de enfrentar los problemas de cada líder.51 Cuadro No. 7. El trabajo del jefe versus la función del líder.
El Jefe Programa Administra los
El Líder Desarrolla una visión Crea estrategias para lograr
recursos Organiza el trabajo Controla las
la visión Inspira e involucra a otros Construye alianzas
actividades Se centra en la tarea Atiende necesidades
Se centra en los procesos Atiende necesidades de
de la organización Es frío Impuesto Terrenal
personas / grupos Es apasionado Natural Es sublime
Fuente: De la Sierra Cuspinera, Gerardo, (1997), Seminario de Desarrollo Organizacional, Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, p. 26.
Aún cuando no existen fórmulas para todo, si hay ciertos caminos que otras personas han recorrido y han ofrecido buenos resultados, tal vez, no de la forma en como se pueda practicar dentro de la organización que preocupa, cada situación es diferente y cada cabeza es un mundo. En forma general es necesario considerar las diferencias entre lo que maneja un jefe y un líder. El jefe decide lo que domina, tiene controlado a su personal, no lo deja crecer, no tiene competencia, es el hombre orquesta, sabe casi todo lo relacionado con su área; en fin todo mundo dice que es capaz, es mas, hasta logra buenos resultados, porque todo su personal le teme, le admira y entre paréntesis le respeta. Esto hasta cierto punto es fácil lograrlo, lo que no significa que sea suficiente. A largo plazo este tipo de liderazgo tiene una visión limitada y se están fincando en consecuencia las bases de la inconformidad y la falta de eficiencia. 51
La historia da muchos ejemplos, se puede recordar diferentes personajes con su estilo muy particular y diferente, como lo fue Jesús con sus parábolas, predicando siempre con el ejemplo, poniendo siempre los valores por encima de todo lo demás, hasta un Hitler que llevó a la nación Alemana a pensar que era superior a todo mundo y que era la escogida para dominar a todos, atacando a las naciones y no importándole los medios con tal de lograr su objetivo, ni tampoco a cuanta gente matara, logrando hacerle creer a los alemanes que estaban en lo correcto, logrando que hicieran lo que él quería, para lo cual en ocasiones les costo la vida.
El líder influye sobre sus seguidores y también es influido. Los seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el líder tiene tanto poder como aparenta. El líder es sustentado por el poder que los seguidores le confieren y éstos, proporcionan lealtad mientras el líder sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no entregan la confianza a sus directivos, sólo se la prestan (Casares, 1994). En consecuencia, se puede afirmar que coordinar esfuerzos y lograr “el desarrollo de los líderes se inicia en lo alto de la organización. Es en los puestos directivos en donde se consigue entender y acordar sobre la nueva cultura que debe de ser desarrollada, asumiendo el compromiso y generando un movimiento en cascada, que viene desde arriba hacia abajo, en todos los niveles de la organización, es decir "dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se clarifica que todo dirigente debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido: Saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y ser capaz Definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos."52 Un líder de tipo transformador toma en cuenta que su poder emana del grupo de seguidores53 y que “las personas [en mandos medio o directivos] altamente productivas… [están] ‘orientadas hacia la gente’ (sic) son individuos únicos. Las personas de baja productividad, por otro lado, estaban “orientadas hacia la producción. Las gentes (sic)… eran instrumentos para realizar el trabajo. Las de alta productividad eran buenas para delegar; las de baja productividad no. Las personas de productividad elevada permitían que sus subordinados participaran en las decisiones; Las de productividad baja eran muy autocráticas. Las personas que producían mucho casi no usaban el castigo; las que producían poco eran bastante punitivas.”( Carl, 1997: 66) Carl Rogers (1997), hace el siguiente comentario “tener influencia e impacto. Por influencia e impacto, [quiere] decir un cierto tipo de conducta…[del líder] que haga una 52 53
Casares, 1994. Los aspectos clave en la desintegración del liderazgo: a)Exceso de discusiones y conflictos interpersonales, b) La indiferencia o pasividad para apoyar al grupo o a la cabeza de éste. Subgrupos o personas del equipo de trabajo huyen o se aíslan del resto, c) Confabulación en subgrupos, destruyendo el esfuerzo comunitario. (Casares, 1994:56).
diferencia en la conducta de los demás, pero sin imponer… puntos de vista ni controlarlos.”54 El ser líder es una cuestión de carisma, pero también de habilidades 55 y ciertos principios para desarrollar hábitos de trabajo (observar cuadro 6 “Diferentes enfoques para estudiar el liderazgo.” en la pág. 57.) La forma en como el líder logra dominar una situación y guiar al grupo de trabajo depende de los hábitos del líder que ayudan a lograr los objetivos, para ser un buen conductor de las organizaciones en crisis. A continuación se presentan estos hábitos de S. Covey: *El hábito de la proactividad da la libertad para poder escoger la respuesta a los estímulos del medio ambiente, faculta para responder (responsabilidad) de acuerdo con los principios y valores. *Comenzar con un fin en mente hace posible que la vida tenga razón de ser, pues la creación de una visión de lo que se quiere lograr, permite que las acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en la vida. Después de todo, para un velero sin puerto cualquier viento es bueno. *Poner primero lo primero permite liberarse de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a las vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual permite convertir en realidad la visión. *Pensar en ganar/ganar permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual, pues cuestiona la premisa de que la vida es un 'juego de suma cero donde para que yo gane alguien tiene que perder.
Cuando la determinación se balancea con la
consideración para con los demás, se están sentando las bases para la convivencia y la equidad entre los seres humanos. *Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia del respeto a los demás. La necesidad que de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar/ganar. 54
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Su “influencia siempre se ha incrementado cuando yo he compartido mi poder o autoridad. Yo pienso que el haber rehusado a utilizar la coerción o al dirigir yo he estimulado el aprendizaje, la creatividad y la autodirección.” Carl, 1997:67. Bien se dice que la práctica hace al maestro.
*Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito. *Afilar la sierra56 es usar la capacidad que se tiene para renovarnos física, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas (Covey, 1996:3). El liderazgo implica tener una filosofía que rescate el principio de “ganar - ganar” (Covey, 1996:5). Este principio se encuentra obstaculizado por la creencia de que en “todo debemos de ganar al cien por cien,” 57 es decir, salir totalmente vencedor ya sea en una negociación o acuerdo. Sin embargo, el perdedor tarde o temprano tratará de desquitarse, esperar cualquier descuido del contrincante para sacar la máxima ventaja y así consecutivamente continúa la luchar por ser el ganador, sobre todo cuando se tienen relaciones continuas de negocio o de trabajo. ¿Qué pasa cuando todos ganan?, Si ceden un poco, aún cuando se tenga que sacrificar parte de la ganancia se fincan relaciones, basadas en la confianza, a largo plazo, se logran grandes avances para una autentica labor de equipo en busca de un fin común. Es necesaria la sincronización entre los objetivos de la organización y los niveles mentales del desarrollo de la persona para lograr un liderazgo efectivo. Anton A. Graessle (1995) define nueve
niveles mentales del desarrollo de la persona: 1) identidad, 2)
creencias, 3) valores 4) sentimientos, 5) decisiones, 6) capacidad, 7) conducta, 8) éxitos y fracasos y 9) experiencias subjetivas, que sino se toman en consideración durante el cambio organizacional generan barreras, tanto en la organización como en el individuos. Graessle (1995) considera once precondiciones para los cambios en la persona que son: 1. Los objetivos del cambio deben de ser claros y bien definidos, 2. Conocimiento acerca de que se debe ser capaz de hacer de acuerdo a los cambios, 3. Creer que los cambios son ventajosos, 4. Saber que los cambios valen la pena, el esfuerzo, 5. Son 56
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Afilar la sierra, esto es, estar siempre preparando en todos los aspectos tanto en lo físico, en lo mental, en lo espiritual, no solo las personas sino también a las empresas ya que más vale perder diez minutos cada hora en afilar la sierra que estar trabajando ocho horas sin descanso, con menor efectividad porque la sierra ya no tiene filo. En ocasiones uno se pierde y cuida los centavos en lugar de los pesos. Covey, 1996. Encomillado propio.
alcanzables y posibles, 6. La oportunidad para los cambios está dada, 7. Los cambios son deseados, 8. Darnos permiso para cambiar nosotros mismos los pensamientos, 9. Merecer el ser diferente, 10. Tener autoconfianza en que se alcanzará el éxito, 11. Aceptación, esto es sin obstáculos para después del cambio. Mediante la difusión de la visión, de los valores y de la filosofía de la organización se da sentido al personal y congruencia entre el actuar con las expectativas planteadas de la organización, genera un clima de trabajo en equipo y desarrolla un sentido de pertenencia en la gente con una motivación efectiva. La metodología de Anton Graessle (1995) para manejar el proceso del cambio tiene como pilar el practicar un liderazgo exitoso, basado en madurar una identidad mental-cultural de la organización, partiendo de la confianza como la columna de una sana organización, desarrollando la autonomía, la iniciativa, el desempeño, la identidad, la cooperación, la identificación, la innovación, el desarrollo y de esta forma exista integridad en las personas, teniéndose varias facetas, considerando ser congruente de lo que se dice con lo que se hace, esto es alcanzar la madurez de las personas. La importancia del liderazgo, por definición, requiere crear un nuevo sistema y luego institucionalizar sus nuevas aproximaciones. El cambio direccional depende de la ejecución del liderazgo, y de su compromiso. Hay investigaciones concluyentes que se concentran en la relación entre liderazgo y cambio (Almaraz, 1994). Recientemente los autores, han intentado integrar el cambio como una variable contextual influenciada por el liderazgo participativo (Pawar y Eastman, 1977). Ejecutando el Cambio. Ford (1994), usan el modelo lógico para proveer diferentes entendimientos en el proceso de cambio. El cambio organizacional varia dependiendo de la lógica que es desplegada. La lógica de la dialéctica enfatiza el conflicto o la lucha como lo básico para cambiar. El conflicto entre la fuerza en contra del cambio son dos acciones opositoras que funcionan entre ellas hasta que una domina a la otra y el resultado es la síntesis que se distingue, pero que contiene elementos de las fuerzas del cambio que estaban en su contra. Este modelo asume que la insatisfacción con el status quo es necesaria, antes de que el cambio ocurra. En contraste, la lógica de la trialéctica propone, que el cambio ocurre a
través de la atracción. El cambio no resulta de la presión para moverse desde la presente situación, resulta de jalar o atraer las diferentes posibilidades. Brown y Eisenhadt (1997), identifican tres características clave del éxito en la dirección en las organizaciones con cambio continuo. Primera. Los directivos exitosos proveen responsabilidades claras y prioridades, en la comunicación extensiva y con libertad improvisada. Análogo con la improvisación que se da en el jazz, estos directivos crean un ambiente que promueve la comunicación intensa en el tiempo real, con una estructura de pocas reglas declaradas. Segunda característica de los directivos exitosos es la de explorar el futuro experimentando con la gran variedad de pruebas de bajo costos. Argumentan que esos bajos costos incrementan el aprendizaje acerca de las futuras posibilidades. Esta oportunidad de aprendizaje es crítica, porque mientras el futuro es incierto, es posible aprender algo acerca de él. El aprendizaje hace más fácil para los líderes anticiparse y aún crear el futuro (Brown y Heisenhardt, 1997). Tercera, los directivos efectivos conectan los proyectos comunes con el futuro en intervalos y procedimientos de transición. Las rutinas familiares son creadas conectando el presente con el futuro. Usan los términos "conectar en el tiempo" para representar las practicas explícitas en las organizaciones que representan el pasado, presente y futuro y los horizontes futuros del tiempo y la transición entre ellos. Los ritmos son creados para permitir a la gente determinar su paso en el trabajo y sincronizar sus energías que incrementa la actuación (Caciope, 1998). Coad (1998), desarrolla las ideas sobre el liderazgo participativo y transaccional en el contexto político y contexto organizacional. El liderazgo transaccional es desarrollado desde el proceso de intercambio entre los líderes y sus subordinados, en donde los líderes proporcionan recompensas a cambio de las actuaciones de subordinación; y el comportamiento del liderazgo participativo va mas allá, para motivar a los seguidores, identificándose éstos con la visión del líder y sacrificando inclusive sus propios intereses por los del grupo u organización (Bass, 1990).
La conceptualización del liderazgo participativo incluye el carisma o la influencia idealizada (los seguidores confían y se identifican emocionalmente con el líder), la estimulación intelectual (los seguidores son animados a preguntarse sus propias maneras de hacer las cosas) y las consideraciones individuales (las tareas son delegadas a los seguidores responsabilizándolos con las oportunidades de aprender). Las investigaciones descriptivas de Avolio y Howell (1992), muestran que los líderes participativos se comprometen en el proceso, incluyen una secuencia de fases, creando una nueva visión, e institucionalizando el cambio, estas aproximaciones comparten la perspectiva común de articular una visión, promoviendo la aceptación de las metas del grupo, y proporcionando apoyo individualizado. El liderazgo efectivo hacia el cambio se basa en los valores, creencias, y actitudes de los seguidores, y de lo que ellos están dispuestos a llevar a cabo, mas allá de los límites mínimos especificados por la organización (Benton, 1990, p. 12.). La mayoría de los investigadores sobre el paradigma del liderazgo participativo y carismático, han encontrado una relación entre los resultados en lo individual y en lo organizacional, tales como: el trabajo en equipo, grado de satisfacción del personal y la actuación de la organización en el mercado. En estos estudios se han conducido una variedad de pruebas de laboratorio, campo y datos de archivo. Estos artículos, que abordan en sus estudios tanto organizaciones públicas como privadas, estudiantes, líderes militares, presidentes, en diferentes culturas y naciones. Bass (1990), House (1971) y Leonard (1991), destacan que el carisma, la atención al desarrollo individualizado, la habilidad y disposición de proveer estimulación intelectual son de gran importancia para los líderes, quienes en sus firmas se enfrentan con las demandas y renovaciones del cambio. El liderazgo y la literatura del cambio, muestran que ciertas cualidades del liderazgo participativo son únicas en su genero, y son apropiados para liderar ciertos tipos de cambio. Ford y Ford (1994) establecen que los líderes crean cambios cuando proporcionan una visión que es atractiva para los seguidores en lugar de crear insatisfacción con el estatus quo. Cabe aclarar que todavía no hay consenso en la literatura del liderazgo participativo, en cuanto a que una crisis o insatisfacción en la organización, sea necesaria para que el liderazgo participativo ocurra. Concluyendo que los líderes podrían no necesitar crear la
insatisfacción con el presente, y en su lugar podrían proveer una visión de un futuro posible que sea atractivo y comprometedor. La literatura del cambio también sugiere que la habilidad del líder para usar efectivamente inducciones e intervenciones que consigan que la gente cambie. Esto es solo efectivo si la gente tiene una activa necesidad de que el cambio pueda satisfacerla, como se describe en la literatura del cambio, con la intención de atraer a los seguidores a las diferentes posibilidades del cambio (ver Ford, 1999), los líderes deben crear una visión atrayente que tome en consideración las necesidades y valores de la gente. Una vez que esta visión es desarrollada, los líderes se comprometen a implementar el cambio. Esto podría ser hecho a través, de la estimulación intelectual, según la cual el líder propone las metas como un reto para los empleados. El líder construye el cambio conquistando las necesidades de los seguidores, que es lo que induce al seguidor a encontrar atractivo el cambio. El proceso puede ser facilitado, si el líder muestra una consideración individual, donde también brinde apoyo, además de dirección y guía hacia los empleados. Dirigir y guiar los comportamientos es particularmente importante en la transformación a gran escala y en el desarrollo de la propia dirección de los equipos de trabajo. Un buen número de modernas corporaciones están adoptando la aproximación del equipo para estructurar su organización, la cual es en sí, lo más importante en la transformación cultural. Un líder participativo es un facilitador de este proceso, promoviendo la creación de una cultura que anime a tomar las decisiones en equipo (Morris y Fhiser, 1999). Las consideraciones individuales, juegan un rol importante en neutralizar la inevitable resistencia, que es algo seguro, que acompañara al proceso de cambio. El líder debe trabajar para involucrar a un buen número de gente en el proceso de transformación. Clarke y Meldrum (1998), describen de las tres características clave en el éxito de los directivos en continuo cambio de las organizaciones. El líder exitoso crea un sistema (una cultura organizacional), a través del proceso de cambio, el líder debe poner en alto las expectativas de actuación y recompensar los comportamientos que estén directamente relacionados con los logros de esa visión. Cabe agregar también, que es importante que el líder modela el comportamiento que se requería para institucionalizar el cambio. El líder participativo puede jugar un papel importante en cuanto a la comunicación. Debe
comunicar, como los cambios han de ser conducidos a la mejor actuación a el aseguramiento de la calidad. Medición del liderazgo La dificultad de medir los constructos, tales como liderazgo y cambio hacen que los puntos examinados metodológicamente sean particularmente importantes. En su estudio, Tim Hinkin y Bruce Tracey, usan medidas cuantitativas y recomienda el refinamiento de los instrumentos diseñados para medir el liderazgo participativo. Ken Parry 58, extiende el uso la metodología para investigar el fenómeno del liderazgo participativo, usando una teoría cualitativa de aproximación en el campo. Existe una transformación de emociones durante el proceso del cambio, en el cual disminuye el aliento, el ánimo y entra el desgano, así como pensamientos negativos hasta llegar a un periodo de modificación y a un punto de quiebre, el cual no debe retrasarse. De ser así pone en peligro y en duda los resultados en el asenso de las emociones y dificultando la construcción de una visión, en consecuencia para lograr el cambio es necesario tener emociones y pensamientos positivos con una confianza interior. Anton Graessle menciona fases en el proceso del cambio,59 dentro de las cuales se pueden destacar las fases de: crisis, caídas, pasividad y defensa de las tradiciones. Por otro lado Jim Kouses60 nos dice que el mejoramiento de la calidad, la re-ingeniería, las fusiones, la red de empresas, cambios mayores, cambios en la cultura de la organización y otros cambios requieren de un liderazgo valiente competente e inspirador y nos menciona cinco prácticas y diez compromisos del proceso de liderazgo. (Véase cuadro 8) Cuadro No. 8. Cinco prácticas y diez compromisos del líder.
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Prácticas
Compromiso
Los líderes Desafían el proceso
Buscar retos, oportunidades para cambiar, crecer, innovar y mejorar.
Citado por Burns, (1978), pág. 19. 1. Normas, inicio de condiciones, un estado de equilibrio (1), 2. Aceptación del problema, 3. Confusión, duda, 4. Diagnóstico del problema, 5. Inseguridad, duda de la reforma o innovación 6. Interpretación mental del problema, 7. objeciones a la innovación, 8. Definición de la demanda para aprender el cambio, 9. Plan de acción 10. Evaluaciones de la innovación, 11. Definición de las necesidades de la innovación, 12. Ejecución de la innovación, 13. Internalización de la innovación, 14. Conseguir acostumbrarse a la innovación, 15. Llegar a un estado de equilibrio. “Los líderes son los pioneros, será quien estará siguiendo sus pasos a lo desconocido. Ellos tomaran riesgos para innovar y experimentar de acuerdo a encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas" Jim kouzes
Los líderes compartida
inspiran
una
visión
Los líderes permiten a otros actuar Los líderes modelan el camino
Los líderes alientan el corazón
Experimentan, toman riegos y aprenden de los errores. Miran a través del horizonte del tiempo, visualizan y engloban un futuro prometedor. Enlistan a otros en una visión común, sus valores intereses esperanzas y sueños. Desarrollan la colaboración, objetivos y la confianza. Fortifican a la gente dándoles autoridad, responsabilidad, asignan tareas criticas y ofrecen soporte. Ponen el ejemplo con su propio comportamiento, hacen lo que dicen. Separan los grandes proyectos en tareas alcanzables. Crean una serie de pequeños logros que nos sirven para sentirnos con confianza y victoriosos. Reconocen las contribuciones individuales para el éxito de cada proyecto. Crean una serie de pequeños logros que nos sirven para fincar la confianza y éxito, sin olvidar felicitar al equipo por los logros alcanzados.
Fuente: Kouses, Jim, Credibility and leadership, Tom Peter Group/learning Systems, p. 12.
En conclusión el liderazgo efectivo implica tener una filosofía, para lograr un cambio organizacional sustentado culturalmente, que se centra en el poder de la persona en consonancia con la administración estratégica, lo que permite a las empresas ser altamente competitivas. “Existe en todo organismo, incluyendo al hombre, una corriente que se mueve hacia la realización plena y constructiva de sus posibilidades inherentes, una tendencia natural al crecimiento. Dicha corriente puede ser reprimida pero no se puede destruir sin destruir a todo organismo” (Carl, 1997, portada). Es conveniente aplicar lo que Stephen R. Covey (1996) llama los principios básicos del éxito. 61 Las organizaciones requieren que el líder administre con equilibrio y consistencia los cambios para lograr con eficacia la construcción o reconstrucción de una nueva visión y misión de la organización. A través de un equipo estratégico que desarrolle valores y al mismo tiempo se preocupe por reforzar las habilidades técnicas y conceptuales de los trabajadores orientadas a la calidad con enfoque al cliente. Por lo tanto el liderazgo es la relación entre un individuo y el grupo estructurado alrededor de un interés común que se desarrolla de un modo determinado o dirigido por él.62 Es la actividad de influir sobre la gente para conseguir que trabajen voluntariamente a favor de los objetivos grupales que depende de la habilidad, con base en las cualidades 61
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Significa, prepararse para cuando llegue el momento. No dejar ir la oportunidad y atraparla, hacer las cosas con un índice muy alto de probabilidad de éxito, para no caer en lo que mucha gente cree que es el nivel de incompetencia de las personas. “Se distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraña influencia, es decir, cambio de preferencias, mientras que el poder implica solo que las preferencias de los subordinados quedan pendientes". (Etzioni, 1965, p. 690.)
personales del líder, para obtener la subordinación voluntaria por parte de los seguidores (Hall, 1996:147 y 148. ). Los seguidores modifican sus preferencias para que coincidan con las del líder. Por lo tanto los seguidores desean cumplir los deseos del líder. La esencia del liderazgo participativo, es considerada como la influencia más allá del cumplimiento mecánico de las instrucciones rutinarias de la organización (Katz y Kahn, 1978). Por lo tanto, el liderazgo, esta relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo más que solo el poder adjudicado a un puesto en la organización. Este poder es algo que se atribuye a un personaje por sus seguidores y es un proceso que tiene un importante impacto sobre las organizaciones y sus miembros. 63 Tomando en cuenta el paradigma de la administración de la calidad, no basta con ser jefe o dirigente para ser líder. Tampoco por el hecho de estar al frente de una organización o ser su encargado. En resumen las características clave en el éxito de los directivos en continuo cambio de las organizaciones que deben tener en cuenta son: a) Crear un sistema (una cultura organizacional), b) poner en alto las expectativas de actuación y recompensar los comportamientos que estén directamente relacionados con los logros de esa visión, c) modelar el comportamiento que se puede requerir para institucionalizar el cambio, y d) comunicar los cambios que han de ser conducidos a la mejor actuación y el aseguramiento de la calidad (Clarke y Meldrum, 1998). El liderazgo es el conjunto de cualidades que posee el individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los demás, para obtener el éxito y alcanzar el logro de los objetivos de una empresa, aprovechando al máximo el potencial humano disponible. El líder debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participación de los empleados en la toma de decisiones de la empresa. La confianza se infundirá en la medida en que los planteamientos y las necesidades se concretan en acciones para dar respuesta a la demanda de bienes y servicios.
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Etzioni, citado por Hall (1997).
Existen diversas funciones que debe desempeñar el líder para lograr mantener unido al grupo y alcanzar las metas propuestas. Entre ellas menciona: establecimiento de objetivos, la planificación, la instrucción, el control y la evaluación. El liderazgo como la vía para inducir a los trabajadores hacia un compromiso, que incide directamente en su satisfacción y productividad en la empresa. El liderazgo favorece la incorporación de los individuos a una toma de decisión que racionaliza la delegación y los esfuerzos del grupo, esto último es factible cuando el empleado se ajusta a las tareas y alcanza una identidad con el trabajo. La participación del trabajador es la condición para crear un espíritu de colaboración y compañerismo que redunde en el desempeño organizacional y en la satisfacción personal. La participación es el inicio para la aceptación y el trabajo solidario y la lealtad. La participación representa un proceso donde se sustenta el liderazgo y se promueva la intervención en la toma de decisión, que consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización, lo que fortalece la participación, como uno de los principios fundaméntales, en los cuales se sustenta los logros de la organización. En la toma de decisiones es preciso dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados para obtener así niveles de productividad mediante la oportunidad de compartir responsabilidades, que aseguren la autonomía y toma de decisiones compartidas. El líder participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Por lo tanto la definición conceptual de liderazgo participativo se enuncia como la influencia interpersonal ejercida en una situación a través de un proceso de comunicación, e intercambio del gerente y empleados para lograr las metas. En consecuencia el liderazgo participativo que está orientado hacia el cambio se basa en los valores, creencias, y actitudes de los seguidores, y de lo que ellos están dispuestos a llevar a cabo, mas allá de los límites mínimos especificados por la organización. (Benton, 1990:12) Donde confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identificación con el trabajo, innovación y crecimiento, e integridad son el fundamento para un cambio organizacional
sustentado en la adopción de una nueva cultura e ingredientes esenciales para un liderazgo participativo.
1.3.Sistemas de información y procedimientos de análisis: su importancia en la toma de decisiones La entrada del año 2000, así como lo que se llama la tercera revolución Industrial, (la primera fue mecánica, la segunda científica y la tercera, la era de la información), en la empresa, hace indispensable contar con información64 confiable de primer nivel. Es básico, para la organización diseñar sistemas de información que aseguren la obtención de datos que sean información útil en el manejo de los indicadores de gestión, 65 para determinar la eficiencia con que se maneja la empresa. Un sistema de información,66 tiene que proporcionar a todos los miembros de la empresa la información necesaria para operar eficientemente. Es decir, estar estructurado y orientado, como un apoyo, a las decisiones y asegurar la comunicación entre las partes internas y externas de la organización. 67 Conforme se mejoran los sistemas de información evolucionan las capacidades de la empresa y al mismo tiempo generan muchos cambios que van desde la elaboración de la nomina hasta el desarrollo de ventajas competitivas. Las ventajas competitivas basadas en la información según Porter (1982) es “el descubrimiento selectivo de la información respecto a sí mismo es un recurso vital que tiene la empresa para hacer movimientos competitivos. La exposición de cualquier información sólo debe hacerse como parte integral de la estrategia competitiva”. 68 La empresa puede lograr que los sistemas de información sean una herramienta en la administración estratégica y los efectos externos que a la organización puede generar para su conveniencia. 64
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Algunos aspectos importantes de la organización económica asumen significados nuevos, desde el punto de vista de la búsqueda de información en la determinación del precio de mercado e interpretación de las características fundamentales del modelo competitivo y en el análisis costo - beneficio para evaluar alternativas de inversión. Por indicador se entiende como el criterio de referencia para el seguimiento de las acciones. La información como un bien, téngase en cuenta que la incertidumbre suele crear un problema todavía más sutil en la asignación de recursos (Lamberton, 1997:142). Lo cual significa construir una red de comunicación para recolectar datos, su actualización que permita al sistema funcionar como una base de consulta con fácil acceso y recuperación de información para la construcción de modelos en la toma de decisiones. Porter, (1982) Estrategia Competitiva, p. 125.
En forma interna los sistemas de información, además de lograr la comunicación entre los diferentes participantes de la organización, permiten la coordinación. La información es el insumo clave en el proceso de dirección, esto es recibir, tratar y entregar información óptima para la toma de decisiones.69 En el contexto de alta competitividad empresarial los recursos empleados en información no se consideran como un gasto, sino como una inversión complementaria, representando una fuente de valor, donde los beneficios producidos son mas altos que los costos de la inversión. El sistema de intercambio electrónico de datos mejora el funcionamiento bajo situaciones ordinarias y producen sustanciales ventajas en conjunto con los proveedores, cuando se trabaja de una manera efectiva. Es esencial eficientar70 los sistemas de información y la confiabilidad de los datos con otros factores, de modo que, por sí sola no puede dar resultados.71 Es fundamental agregar al desarrollo de sistemas de información, la comunicación abierta, el compromiso de la dirección y la flexibilidad organizacional en la obtención de los resultados. Implantar un sistema de información, es verdaderamente complicado, existe una
resistencia
considerable a lo nuevos sistemas (Mercado, 1997:113-16). Los nuevos sistemas de información son un mecanismo que impulsa el cambio organizacional que involucra a muchas personas de diferentes áreas en la organización. (Kendall y Kendall, 1995:63). La concordancia entre el desarrollo de los sistemas de información con otros aspectos, como la relación con los proveedores, el diseño del proceso del negocio, la capacitación del personal y su desarrollo, la orientación de equipos, el bench-mark72 y la planeación son complementarios en la consecución de los resultados. Jugando una doble función los sistemas de información dentro de la organización: documentación y transmisión. La relación entre el desarrollo de recursos humanos del negocio e información es importante en la obtención de resultados de las organizaciones. No es extraño observar que: 69
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La toma de decisiones es a partir de varias alternativas, de las cuales hay que elegir la optima para la organización. Entendida como la asignación óptima de los recursos en la producción de la información. Las empresas financieras y de servicios, son un buen ejemplo. Empresas que han estado trabajando fuertemente en reforzar la obtención de información para dar un mejor servicio a sus clientes y disminuir el número de cuentas incobrables. En la práctica del bench-mark exige el manejo eficiente de información, la cual mediante su utilización se puede mejorar por sí sola la empresa. Aparentemente es sencillo pero tiene su grado de dificultad.
1. Los resultados de las organizaciones que cuentan con un reducido desarrollo de sistemas de información con tecnología de vanguardia, son definitivamente bajos. 2. Las organizaciones tratan de mejorar su logística en la obtención de la información en tiempo real. 3. La relación entre el desarrollo de información tecnológica, recursos humanos y organización, tienen variación en cuanto a la obtención de resultados de las organizaciones. 4. Los resultados obtenidos en investigaciones muestran las diferencias que existen cuando se afecta alguno de los factores. Los estudios de Kendall y Kendall (1995), proveen evidencia adicional de la ventaja competitiva que produce la información tecnológica para apalancar y apoyar los recursos humanos y de negocio. Estos autores determinan que “existe una gran correlación entre el recurso humano, la información tecnológica manejada y el funcionamiento de las organizaciones.”73 Los sistemas de información y análisis 74 deben ser considerados como una herramienta básica dentro de cualquier modelo de administración para la calidad total en la efectiva toma de decisiones, de modo que permitan conocer y analizar los datos e información de los clientes y el mercado. Por lo tanto son el punto de partida para la administración estratégica de la empresa. Los sistemas de información permiten tener orden y control, facilitando el desempeño de los sistemas/procesos de la organización así como su efectividad y eficiencia, a través de indicadores, que operan como un radar para el manejo de la compañía75. La tecnología que se utiliza en los sistemas de información, en su gestión
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Kendall y Kendall, 1995:65. “Los conceptos fundamentales alrededor de los cuales se ha construido el análisis de la información son los de elección e incertidumbre.... Se advertirá que la información, la diversidad y la incertidumbre son conceptos estrechamente relacionados. Por ‘diversidad’ entendemos el número de elementos distinto contenidos en cualquier conjunto (o grupo de conjuntos) que considere.” Idem. La información, al igual que el radar como ayuda para un avión, sirve para ver sí la dirección que se lleva es la adecuada o no. Para la empresa es la oportunidad de hacer los arreglos necesarios, para que más que acciones correctivas se tenga el enfoque preventivo.
requiere de personal preparado adecuadamente, en el progreso y adopción de los avances para la comunicación en la realización de las funciones de la organización. En la actualidad es muy normal que la empresa tenga internet, intranet, correo electrónico, fax, módem, voz y datos, sistemas de videoconferencia, información en línea, esto es en tiempo real, lo que quiere decir que en cualquier momento se pueda obtener la información requerida. Como en todas las actividades y más en el terreno de la tecnología que cambia rápidamente, es de suma importancia el Benchmarking76 para poder observar que es lo último que existe y sacar el máximo provecho para la organización. La organización requiere contar con un líder para alcanzar los niveles competitivos de clase mundial, en lo que se refiere a los sistemas de información. Esto constituye un gran reto y corresponde a un proyecto muy importante y trascendental para la alta gerencia, que en ocasiones no le da la importancia, de ahí vienen los fracasos frecuentes en las organizaciones.77 Las características del personal encargado, el conductor y promotor del sistema de información requiere reunir características especiales, como saber trabajar en equipo, en condiciones de crisis, trabajar bajo presión, motivar a la gente, resolver conflictos y problemas; es decir, ser un líder en toda la extensión de la palabra, puesto que llevará consigo una gran responsabilidad, en el manejo del sistema de información y análisis. El liderazgo debe partir desde la administración estratégica con el objeto de que esté perfectamente engranado con la visión, filosofía, valores de la organización y políticas de calidad con el objetivo de que los resultados sean reales. El líder es conductor del sistema de calidad por administración, que consta de cuatro grandes sistemas: el de información y análisis, el de administración estratégica, el de desarrollo de personal y la atención a clientes.
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El Benchmarking es el proceso continúo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria. La medición puede ser cualitativa o cuantitativa. “La necesidad de éxito, al contratar a un nuevo líder para los sistemas de información de las organizaciones representa todo un reto. Esta persona necesita organizar, ordenar las actividades y a la gente debiendo estar preparado para educar para el cambio, dar energía a la gente técnica joven en fin a todas las áreas de la empresa. El o ella, necesita ser capaz de apalancar a la organización acerca de las inversiones requeridas para la información tecnológica. La correcta persona necesita ser un agente del cambio. Los cambios deben ser hechos a un paso y estilo que acomode a la cultura e infraestructura de la organización existente para no romper la paz y armonía existente.” Gilmore, 1991:14.
El objetivo de los sistemas de información es el de auxiliar a los directivos para la correcta y adecuada toma de decisiones, ayudando a encontrar alternativas y considerar variantes y suelen ser usados por los niveles medios y estratégicos de la empresa. 78 Los sistemas de información son factores clave en las organizaciones de los cuales puede depender el éxito o fracaso de una empresa, y la calidad de los sistemas indican el buen nivel administrativo. Los directivos han aceptado que la información es un recurso sumamente importante para mejorar la eficiencia en las empresas. Para dar continuidad a las operaciones en el proceso de retroalimentación y mejora de los sistemas de información, elemento indispensable en el manejo de los negocios en el aseguramiento de los resultados, es necesario dar un seguimiento muy cerrado a todo el proceso y reforzarlo con tecnología informática, conjunto de procesos, productos, hardware, software, soportes, comunicación para el procesamiento de la información. Todo mundo esta acostumbrado cada vez mas a traer una computadora portátil, a estar conectados en Internet, con e-mail, exchange, lotus notes, con precios abatidos han facilitado que las personas las puedan utilizar y trabajar con estas herramientas.79 La necesidad de información es diferente en cada uno de los niveles de la organización, así como en las áreas, por ejemplo los directivos requieren información muy condensada con ciertos indicadores sobre el curso del negocio, de manera que sea sencillo graficar los resultados. A medida que se baje en el escalafón, el detalle será mayor y producción querrá saber, cuanto produce por hora, cual es su scrap, paros por mantenimiento, nivel de inventarios, en contabilidad, le interesa registros de pólizas, estados financieros, flujo de fondos etc. Así cada área tendrá sus propios requerimientos. Los criterios para evaluar los sistemas de información son: nivel de utilización de los sistemas, grado de satisfacción de los usuarios, actitud de los usuarios hacia los sistemas, objetivos logrados, resultados financieros de la organización. 80 Una adecuada información es un factor crítico para lograr la eficiencia en la administración de la empresa a escala global.
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Kendall y Kendall, 1995:112. Ibaria, 1998:5-6. Laudon, Kennet y Laudon, Jane, (1994), p. ll.
Elliott (1992) considera que la manera en como una organización responde al cambio, para la nueva administración, dependen de lograr la información adecuada de los sistemas de contabilidad y de la información que se tiene del cliente del producto, así como de valorar el comportamiento de otras empresas que representan la competencia para la organización. Sin embargo, los sistemas de contabilidad podrán ser desarrollados en función de proveer información que muestre los eventos antes de que ocurran, para que los niveles más altos de las organizaciones definan estrategias que permitan a la empresa participar en la definición de su futuro deseable. La investigación muestra como los sistemas de información de la empresa proporcionan una llave de dimensión estratégica para la definición de las operaciones de la empresa (Porter, 1982). De esta manera la información sobre el comportamiento del mercado, reportes financieros, conocimiento a cerca de otras compañías, la posición competitiva de la compañía dentro de la industria, niveles de calidad y satisfacción a cliente, ciclos de producción, política de desarrollo de personal, ayudan a establecer los estándares de desempeño para cada una de las áreas de la organización. La cultura de la organización está caracterizada por la necesidad de crear y recrear el negocio y orientar al personal para trabajar en equipo con el fin de incrementar la productividad de la empresa, esto genera la definición de redes de trabajo que se oponen a la tradicional jerarquía y organizacional piramidal.
1.4. Administración Estratégica. El éxito de las empresas, radica en determinar que se desea y el conseguir hacerlo, antes que se gaste demasiado dinero, en otras palabras “desarrollar objetivos, estrategias y programas como base para el éxito del proyecto”, 81 de acuerdo al plan que provee la integración total y lógicamente el engranaje entre todas las estrategias y los planes a corto y largo plazo. Para la administración, una estrategia, “es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, 81
Allen, 1991:46-49.
los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.” Mientras que las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, que ha diferencia de las políticas, las cuales delimitan el campo de acción, dentro de unos programas, para lograr los objetivos y tomar las decisiones que a la organización le permitan cumplir con su misión. Con lo anterior se puede afirmar que la estrategia integra tanto las metas, como las políticas, los programas y la toma de decisiones para dar respuesta a las presiones tanto internas (estructura y sistemas, cultura y poder) como externas (contexto) de la organización para establecer el camino a seguir en un marco de flexibilidad que dependerá de la dinámica de las condiciones y del actor, es decir, del estratega, para lograr una situación viable y original, anticipando cambios en el entorno y lograr ventajas sobre el oponente de la organización. Tener una visión clara para dirigir a la empresa en épocas de turbulencia, caracterizada por cambios que causan consternación, problemas y dificultades; con un líder transformador, cuyas decisiones guardan estrecha relación con la estructura definida por la administración estratégica de la empresa, requiere una serie de herramientas que se desarrollan a partir de determinar los puntos críticos de la situación, y plantear cualquier problema en términos que facilite el planteamiento de la solución. Después de identificar los fenómenos concretos de la situación para agruparlos mediante un proceso de abstracción con base en un denominador común y concebir estrategias que produzcan buenos resultados. Una correcta administración estratégica teje el porvenir de la organización, al iniciarse en torno a la visión de la compañía, y partir de un correcto estudio de mercado, un análisis de las fuerzas y debilidades de la compañía, oportunidades y amenazas que le impone el entorno.82 Ahora bien, la administración estratégica una vez que se han fijado los objetivos y estrategias de la organización se puede dividir en planeación a largo y a corto plazo.83 82
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Es decir, hacer un análisis de la competencia, del producto, de los requerimientos, de los clientes y no solamente de los clientes del producto, sino también del personal, de los accionistas y de la comunidad. Largo plazo, significa un horizonte de tiempo de cinco años o más y corto plazo es de un año. Durante la planeación estratégica se fijan los objetivos que se desean lograr así como las estrategias que se van ha utilizar para lograr esos objetivos, después vienen las tácticas, en fin es todo un proceso muy interesante que
La administración estratégica tiene como propósito realizar la misión global de la organización, para lo cual es indispensable la planeación táctica. En la planeación táctica se da la “definición de planes a corto plazo que se emplean en el nivel operativo y se implantan a través de tácticas detalladas, [mientras] que en el nivel de coordinación, la dirección se encuentra involucrada en el paso de estrategias y tácticas, desarrollando políticas y procedimiento y coordinando la actividad de planeación” (Rodríguez 1993:83). Tradicionalmente la administración estratégica,84 ayuda a tomar decisiones que son consistentes con las estrategias totales de la organización.85 Pero también da respuestas a cambios potenciales en el mercado. Es una herramienta vital para el éxito de las organizaciones, así marca el rumbo que va a tener la empresa y se toman las decisiones que afectarán el futuro. En la investigación conducida por Gary Yuki y sus colegas, en la Universidad del Estado de Nueva York, se muestra que los centros de influencia para obtener el compromiso del personal en la planeación estratégica, así como su participación son: a) razonamiento usando lógica y hechos para persuadir a la gente al adoptar una acción, b) inspiración presentando un propósito o idea en una forma que aliente el entusiasmo de la
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posteriormente se aplicará con todo detalle ya que la planeación se puede dividir en dos, a largo y a corto plazo. Es decir, ningún acontecimiento debe ser sorpresa, sin haberlo analizado profundamente, por un lado en la planeación a largo con base en escenarios que van desde considerar lo real, optimistas y pesimistas para hacer el análisis de sensibilidad y determinar lo que sucedería a la empresa si pasa tal o cual decisión con la ayuda de la computadora. “La Administración Estratégica, a menudo considerada como una obsoleta y rígida manera de anticipar y prepararse para el futuro. Ha sido resucitada y revitalizada en varias formas dentro de la organización y con una diferencia, que fue previa y altamente estructurada, una vez al año, tomando grupos pequeños de gerentes, jefes, gente de planeación siendo actividades iterativas, con procesos continuos involucrando a la gente a través de todos los niveles de la organización. Varias compañías están descubriendo los beneficios de conseguir más empleados involucrados en la planeación estratégica. Tales beneficios incluyen: 1) El desarrollo de planes de alta calidad, reflejando la capacidad de los negocios y el mercado total. 2) Compra de la idea sin problemas e involucramiento de la gente en su responsabilidad para implementar los planes. 3) Un profundo entendimiento de las estrategias en todos los niveles de la organización….” Stephen 1997:75-79. La planeación operativa es donde aterrizamos lo que hace cada departamento para alcanzar los objetivos de la planeación estratégica, ¿cómo cuales podrían ser estos?, Pues como por ejemplo el ser una empresa de clase mundial, también podría ser el de tener un margen de un 15 por ciento, una tasa interna de rendimiento de un 15 por ciento, un crecimiento anual de las ventas superior al 15 por ciento, una utilidad de operación superior a 2 millones de dólares anuales, en fin los objetivos debe de ser fijados de acuerdo a los requerimientos de los clientes que se definió y una vez que los tenemos, necesitamos el enfocar a cada una de nuestras áreas hacia esos objetivos por ejemplo, el área de ventas a conseguir pedidos para que incremente el margen, la utilidad de operación, la tasa interna de rendimiento, en fin los indicadores relacionados a los objetivos. El área de marketing, personal y finanzas, lo mismo que están haciendo cada uno de estos departamentos diariamente para alcanzar los objetivos planteados en la planeación estratégica.
gente y que concuerde con sus valores y necesidades, y c) consultando, teniendo la participación de la gente en la formulación de una idea o un plan. 86 Todas las empresas que son manejadas de una manera eficiente crean estrategias 87 para llegar a sus objetivos y el proceso de la administración estratégica es uno de los grandes sistemas. Las estrategias deben de ser claras, así como la forma de ajustarla con las actividades diarias del personal, pues de otra forma no van a ser más que sueños o buenos deseos que nunca se van a lograr. Existen técnicas y procedimientos para asegurar que cada una de las áreas, como ventas, marketing, personal, finanzas, sistemas, tráfico, en fin todas las áreas, caminen hacia los objetivos organizacionales y tengan indicadores cuantificables y medibles para que los resultados sean revisados sistemáticamente y así se evalúe y retroalimente, como parte de un sistema. Los objetivos, estrategias y tácticas, deben de ser comunicados y conocidos por el personal, utilizándose lo que se llama la gerencia visible para que todo mundo lo conozca y este involucrado, conociendo cuales son los resultados que esta teniendo la organización. Algunos autores (Stephen 1997:75-79) consideran tres etapas en la creación de estrategias que son: identificar objetivos y la dirección que la compañía debe tener, el entorno competitivo, formular estrategias que dirijan el rumbo de la compañía y crear un plan para implementar las estrategias. “Guiado por un facilitador externo, un equipo de gerentes pueden trabajar a través de estas etapas en unos pocos días de intenso trabajo. Definiéndose la 86
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En las organizaciones tales como la Geon Company, cuentan con programas de entrenamiento en donde están enfocando y ayudando a construir las habilidades de la gente. Los participantes aprenden a identificar que requiere la gente para tener éxito en la iniciativa estratégica, y examinan la forma en que ellos actualmente tratan su influencia con otros, aprenden también a ganar soporte para sus planes y propósitos.” Ibídem, p. 157. Para la administración, una estrategia, “es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.” Mientras que las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, que ha diferencia de las políticas, las cuales delimitan el campo de acción, dentro de unos programas, para lograr los objetivos y tomar las decisiones que a la organización le permitan cumplir con su misión. Con lo anterior se puede afirmar que la estrategia integra tanto las metas, como las políticas, los programas y la toma de decisiones para dar respuesta a las presiones tanto internas (estructura y sistemas, cultura y poder) como externas (contexto) de la organización para establece el camino a seguir en un marco de flexibilidad que dependerá de la dinámica de las condiciones y del actor, es decir, del estratega, para lograr una situación viable y original, anticipando cambios en el entorno y lograr ventajas sobre el oponente de la organización.
Etapa 1: en identificar la dirección de las fuerzas en su compañía en un ambiente competitivo. Definir el problema correctamente es el primer y más importante acción a tomar en cualquier proceso de solución de problemas. Etapa 2 formular estrategias que dirijan las fuerzas. La Formulación de la Estrategia involucra tres pasos. Primero se necesita una tormenta de ideas para conocer las necesidades y anotar las iniciativas para cada dirección de fuerzas; segundo, se tienen que dibujar estas iniciativas en una matriz para conseguir un sentido de como ellos estarán juntos, y tercero crear mapa que manifieste como cada grupo funcional contribuirá para alcanzar la estrategia. Etapa 3: Desarrollar un plan que defina específicamente cuanto dinero y gente se requerirá en el tiempo para implementar la estrategia” (Clayton, 1997:141-156). Las organizaciones para lograr el éxito requieren tener modelos, para trabajar de acuerdo con aquellos que de una manera sistemática han logrado los resultados establecidos durante la administración estratégica, del mismo modo que tener indicadores88 que ayuden a los directivos a conocer el rumbo de la empresa. En este contexto el sistema de administración estratégica es un proceso clave que permite decidir el rumbo y el desarrollo de la organización de acuerdo al tiempo planeado. Como la planeación a largo plazo se basa en información extraída del sistema de negocios, el mismo proceso de planeación en sí debe ser adaptativo y capaz de responder a los cambios en el sistema de negocios. Esto significa que la dirección del sistema de negocios debe incluir una revisión regular o evaluación que indique si el plan del sistema tiene fallos y debe ajustarse o cambiarse. 89 Esto se logra a través de revisiones regulares del proceso de la planeación y ejecución, así como de la aplicación misma de la metodología de planeación” Yoji Akao, Hoshin Kanri, (1994), TGP-H, S.L. Hoshin.
88
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Los indicadores se deben de revisar periódicamente y retroalimentar al personal para que este sepa como va la empresa y utilizar lo que comúnmente se le denomina gerencia visible. Hoshin Kanri es un “concepto sistemático de dirigir el cambio en procesos críticos de los negocios”. Yoji Akao, 1994:xvi.
Planear tanto lo interno como lo externo es primordial, con estrategias centradas a satisfacer las expectativas de los clientes a partir de la filosofía, visión, misión, política de calidad, y objetivos fundamental para identificar los factores clave de la organización.90 El enfoque de cambio en un sistema de negocio, tiene como consideraciones iniciales: * Medir el sistema en su conjunto. * Establecer los objetivos nucleares del negocio. * Compresión de la situación de entorno en la que opera el negocio. * Facilitar recursos para realizar los objetivos del negocio. * Definir los procesos que constituyen el sistema –sus actividades, metas y medidas de rendimiento y ajustes por retroacción sobre el rendimiento. La comprensión de la situación del entorno, está directamente implicada en el logro de la meta, ésta “incluye los aspectos de mercado, económicos, políticos, técnicos, sociales, y legislativos de los negocios de la compañía y su nivel competitivo comparado con sus competidores en ésta áreas. El ‘Benchmarking’ (técnica de puntos de referencia) es una herramienta importante que puede usar el equipo directivo para comprender los limites del entonar de su sistema de negocios”( Yoji Akao, 1994:xvii). El Hoshin Kanri es una herramienta, como existen otras, que ayuda a conectar la administración estratégica con lo que es la actividad diaria del personal. Esta metodología ha sido desarrollada por los japoneses, y es ciertamente sencilla de utilizar. La metodología liga lo que piensa la alta gerencia con la media y con los trabajadores, participando todos en la forma de medir, evaluar, definir puntos de control e implementar las fechas de revisión de los objetivos. En conclusión, enfocar todos los recursos y todas las fuerzas a objetivos comunes, es muchas veces lo que falla y la fuerza se disgrega. Se pierde, debilita y no sólo eso, sino que lo más grave es que en ocasiones, cada quien esta jalando para un punto distinto, lo que provoca mucho desgaste y ningún resultado.
90
Aquellos de los cuales depende el éxito de una empresa y que cada organización los debe de decidir individualmente teniendo en cuenta su situación particular.
“Hoshin kanri ofrece un proceso de planificación, ejecución y revisión paso a paso para dirigir el cambio. Específicamente, es un concepto sistemático de dirigir el cambio en procesos críticos de los negocios. En este sentido, un sistema es un conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los objetivos básicos de un negocio. Para cada sistema de negocio hay medidas del rendimiento y de los niveles deseados para el mismo. Lo que ofrece hoshin es una estructura de planificación que llevará a procesos críticos seleccionados hasta el nivel de rendimiento deseado. Hoshin kanri opera a dos niveles: Primero en el que el Dr. Juran denomina dirección 'profunda' a nivel de planeación estratégica; y segundo, en el nivel de gestión diaria sobre los más rutinarios, aspectos fundamentales en la operación del negocio. El Hoshin kanri es la aplicación del concepto 'planear-ejecutar-chequear-actuar'. “El control no puede ignorarse, de los desajustos que se den entre los resultados reales y
los planeados se da la necesidad de ‘cambios no estratégicos’ o procesos
fundamentales del negocio, cuyo cambio es de una naturaleza más gradual ´Kaize’. Por tanto, conforme los objetivos estratégicos descienden en cascada por la organización es prudente asignar y supervisar a la fuerza laboral requerida para una ejecución apropiada.” (Yoji Akao, 1994:xviii.) Bajo este razonamiento es necesario que la planeación se base en un análisis profundo de todos los clientes, del mercado mundial nacional y extranjero, incluyendo un diagnostico de fuerzas y debilidades. Tomando en cuenta al personal y comunidad con planes e indicadores específicos proyectados a cinco años que permitan anualmente evaluar los avances, resultados y posicionar a la empresa de clase mundial. Con lo anterior se puede establecer que la administración estratégica permite *
Darle sentido y estructura a los procesos de calidad total,
*
Instrumentar anticipadamente cambios que demanda el entorno,
*
Mejorar la eficiencia interna para la obtención de objetivos,
*
Elevar la calidad de vida del personal,
*
Analizar situaciones complejas con una metodología simple y accesible,
*
Estrategias para satisfacer a los cuatro clientes,
*
Tener alternativas, planes de contingencia de acuerdo a diferentes escenarios,
*
Obtener oportunidades de mercado detectándose por diversos medios. El Hoshin Hanri es una metodología que permite ir conectando los objetivos
planteados en la administración estratégica con la actividad diaria paso a paso (Yoji Akao, 1994:xx). Se contemplan oportunidades de mercado 91 detectadas por diversos medios y publicaciones, análisis y diagnóstico del entorno nacional e internacional, comportamiento de la industria, expectativas de los clientes y posición de la competencia. La antelación de eventos que afecta directamente el funcionamiento de la empresa y el éxito de sus operaciones es posible, a partir de las proyecciones que se realizan con base en la construcción de diferentes escenarios. Esto significa que se inicie con el escenario más probable o más real de acuerdo a las circunstancias actuales de mercado, entorno, etc., y pasar a dos escenarios más: optimistas y pesimista. Así como sus correspondientes planes de contingencia, esto es que se haría si no se logra tal evento, con el objeto de minimizar los efectos negativos. Derivado de la administración estratégica se desprenden los lineamientos de desarrollo de personal acorde con los factores clave de éxito y dirigidos a asegurar el logro de los objetivos. (Beddowes y Wille, 1990). Las directrices estratégicas son traducidas a planes y objetivos con acciones específicas, cuyo fin es el lograr personal comprometido con enfoque al cliente y satisfecho. Dentro de las organizaciones, tener un sistema que asegure el involucramiento del personal en la planeación estratégica, que se busque la participación y desarrollo con evaluaciones periódicas de desempeño e integre una práctica de compensaciones y reconocimientos para tener motivado al personal permite elevar el nivel de calidad de vida del personal, por un mismo camino, para unir esfuerzos y no dividir energía sino creando sinergia, trabajando todos en equipo con enfoque al cliente. 1.4.1
Estrategia Corporativa.
“La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas; asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser, y 91
El estudio del mercado es sumamente importante, el conocer a la competencia, sus fuerzas y debilidades, las nuestras, fuerzas y amenazas, saber en donde estamos parados, reforzar nuestros planes para las áreas de investigación y desarrollo, para tener ventajas competitivas.
también precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas, que intentan aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades” (Mintzberg, 1993:51). Un corporativo que desea ser competitivo, tendrá que diseñar una estrategia que le permita adaptar sus capacidades a las nuevas demandas del contexto. Esto significa que al formular una nueva estrategia deberá tener en cuenta cual es la misión, los objetivos y las políticas que gobiernan a la organización, éstas serán cuestionadas a la luz de las actuales circunstancias en que se desempeña. Es así como, en la formulación de una estrategia es vital hacer una perfecta identificación de oportunidad y riesgo para posteriormente pasar a determinar los recursos materiales, técnicos, financieros y administrativos de la empresa (en este último renglón los valores personales y aspiraciones de los administradores, jugara un papel estratégico en la implementación de la misma) y el reconocimiento de las responsabilidades en la sociedad. Una vez definida la estrategia del corporativo, se procede a la implantación. Lograr una implantación exitosa de la estrategia, solo es posible si se considera la estructura y relaciones de la organización del trabajo, proceso y comportamiento organizacional –aquí el sistema de valores, la cultura, es un factor clave- y el liderazgo tanto del personal administrativo como el personal. En el diseño de una estrategia que facilite el cambio organizacional, tendrá como característica relevante una orientación a la satisfacción total de los clientes, por lo que la cultura proporciona un punto de apoyo para determinar que y cuales actitudes, comportamientos, normas y valores deberán ser remplazados a través de un liderazgo, cuya plataforma de transformación sea la promoción de una fuerte vocación de servicio, lealtad, confianza, iniciativa e innovación del personal. Y en la implantación será fundamental observar la organización del trabajo, centrando el análisis en la división, coordinación, responsabilidad y sistema de información del personal. En resumen cuando una organización se decide a ser competitiva, hace que el tema central de la administración estratégica sea el factor humano, es por ello que desde la declaración de su misión hasta sus políticas, se le conciba como factor fundamental en el
proceso para asegurar un producto o servicio con un valor superior para el cliente. Con esta reflexión a continuación se presenta el tema desarrollo del personal.
1.5.El Desarrollo de Personal. La administración se ha ido transformado desde la revolución industrial hasta nuestros días, en el contexto económico y social se ha transformado y operan las empresas dentro de un mundo de economía globalizada y mercados internacionales, esto acompañado de modificaciones técnicas y productivas dentro de la industria que aseguren a las organizaciones el ser competitivas, lo que hace emerger nuevas formas de trabajo y de gestión que permitan reorganizar los procesos productivos para los requerimientos del mercado interno y del mercado externo. Actualmente la empresa es evaluada, además del nivel de venta del producto o del servicio, por la atención y servicio que proporcione al cliente. La innovación en la tecnología se ha interpretado como innovación en los procesos administrativos,92 que persigue el adecuado manejo de los recursos humanos, técnicos y financieros de la empresa con el fin lograr la meta de la búsqueda de la excelencia empresarial a través de la mejora continua y de la información. El administrador realiza una evaluación de los puntos débiles y de los puntos fuertes de la empresa, derivados de las condiciones tanto internas como externas a la misma. Dentro de las nuevas prácticas en el área de la administración de personal, ya no sólo se ocupa de la descripción de puestos y la contratación de personal sino que trata de identificar los factores esenciales de los que surgen los conflictos entre el personal, con el objetivo de reducir la rotación de personal y para que el trabajo se desarrolle dentro de un contexto de seguridad y tranquilidad. Esta área trabaja en estrecha colaboración con las áreas de relaciones industriales, capacitación y adiestramiento del personal, por que el eficiente funcionamiento de la empresa no sólo depende del uso de mejores técnicas productivas sino también de contar con personal de mayores niveles de calificación.93 92
93
Los avances en el uso de redes y sistemas de información computarizada tienen un impacto positivamente en todas las áreas funcionales de la empresa, es dentro del área financiera donde han tenido un mayor impacto, volviendo más rápidas y eficientes pero también tienen un efecto sobra la calificación del personal. La tendencia de contratación en las organizaciones esta orientada hacia técnicos medios, personal de alta calificación y la implementación de programas de adiestramiento y capacitación de los trabajadores directos, estos con el fin de que los trabajadores logren mayor responsabilidad y participación con un espíritu del trabajo colectivo y el sentido de pertenencia a una organización.
De tal forma que una de las tareas principales de la administración de personal es lograr que todos los empleados, independientemente de su rango jerárquico y de la función técnica que realicen conozcan, comprendan y sientan que forman parte de una organización integral. Operar de esta forma permite a los trabajadores en un clima de seguridad, desempeñar mejor sus funciones, cooperando y considerando el papel de los demás trabajadores. Los beneficios que se obtienen de esta tendencia a colectivizar procesos operativos, técnicos y administrativos, no sólo se relacionan con el incremento en los estándares de productividad sino que también se traducen en la adquisición de una mayor flexibilidad dentro de la organización. Esto le permite la rápida adaptación a las necesidades cambiantes de los clientes y al uso de nuevas tecnologías. De esto se puede afirmar que en las condiciones actuales, la administración de los recursos humanos busca a través del fomento al trabajo colectivo, donde se comparta información, recursos y planes, mejorar el funcionamiento de la organización con el fin de que los bienes y servicios producidos o prestados satisfagan completamente las exigencias de calidad y de servicio de los clientes. La organización reúne a las personas para lograr un propósito. Con frecuencia la misión actualmente se refiere a: calidad total en el servicio o el producto, satisfacción total del cliente, la utilidad financiera del capital accionario, el mantenimiento de la participación de mercado. A fin de lograr su propósito o misión, las empresas necesitan tener estructuras bien diseñadas. En efecto, es indispensable establecer planes que garanticen el reclutamiento, selección, inducción y contratación del personal, para posteriormente capacitar y motivar. Es necesario e indispensable desarrollar las habilidades del personal, ya que éste es el motor de la organización, lo cual dependiendo del nivel de conocimientos, habilidades y actitud determinan los resultados de las empresas. El desarrollo de personal no es un gasto si no una inversión, que tarde o temprano dará beneficios en los resultados de la organización. La motivación nunca debe de faltar, es el incentivo del personal para lograr los objetivos, para satisfacer de la mejor manera las necesidades de los clientes; es una labor que nunca debe terminar, de ello depende el éxito o el fracaso de una empresa. 94 94
“La más gratificante experiencia para un presidente dice E. Eugene Bishop, es ver a su gente desarrollándose con su compañía… Él es un consumado hombre de la compañía, quien su carrera en la Mobile, Morrison Inc.
La productividad esta asociada con el elemento humano95 con que cuenta la empresa, por ello nunca hay que dejar de desarrollarlo. La inversión en el desarrollo humano, tiene una relación directa en la productividad, lógicamente esta inversión debe de hacerse de una manera inteligente, pues de otra forma no dará los resultados deseados. Es demostrable que hay una relación directa entre la inversión en el desarrollo del personal y los resultados de las empresas, ya sean en productividad o en otras formas de medir. 96 Los estudios de Gunther, Mc. Grath y Rita J. Koch Marianne (1990) arrojan fundamento para relacionar las inversiones en el personal con los resultados de las organizaciones. El desarrollar únicamente uno de los factores definitivamente no va a dar óptimos resultados, es más éstos pueden pasar desapercibidos. El desarrollo del personal es determinante para el logro de objetivos dentro de las organizaciones, es un proceso clave del cual depende el éxito de la empresa. (Abbas, 1990). La empresa no vale por sus equipos, instalaciones o maquinaria sino por su gente, por su cultura, su nivel, su perfil, su desarrollo y el involucramiento del personal. Los sistemas y procesos que se implementen para desarrollar el personal a niveles de alto crecimiento logrando su compromiso y que esté satisfecho en su trabajo, con sus logros, es parte importante dentro de la planeación estratégica.97
95
96
97
Ha trabajado 44 años y ha pasado a través de varias facetas de la empresa, desde hombre de línea, su posición hoy es el presidente del consejo de administración… Yo he conseguido a través de la escuela de la vida mis conocimientos, su camino en Morrison, lentamente ha estado ascendiendo desde su entrada a la compañía, pasando a través de todas las facetas de los negocios, es el vivo ejemplo de que cuando se quiere se puede.” Bishop, 1991:91. El factor humano es determinante en el desempeño de las organizaciones, por eso hay que regarlo y cultivarlo porque su valía es definitiva en los resultados de las organizaciones. “Los resultados de nuestro estudio sugieren soporte de nuestras hipótesis iniciales, cuando los niveles de intensidad de las mejoras en el capital para interactuar con las políticas de inversión en los recursos humanos. Invertir en planeación de recursos humanos, en contratar practicas que desarrollen al personal está asociado directa y positivamente con la productividad en el trabajo.” Gunther y Koch (1996), p. 350. “Nosotros evaluamos el impacto de los recursos humanos (RH) las capacidades de los gerentes de RH, su efectividad y más tarde su impacto en el funcionamiento financiero de las corporaciones. Para 293 firmas de Estados Unidos, la efectividad fue asociada con la capacidad y atributos del staff de RH. Nosotros también encontramos relación entre la gerencia de RH, la efectividad y la productividad, el flujo de caja y el valor de mercado de la compañía. Los resultados fueron consistentes a través del tiempo así como los medidores de contabilidad sobre el funcionamiento de las empresas. Existe un amplio acuerdo que un estratégico enfoque humano de la gerencia de RH involucra designar e implementar un conjunto de políticas internas consistentes y practicas que aseguren a una firma que el capital humano (conocimiento colectivo de los empleados, habilidades) contribuya al logro de los objetivos fundamentales de la compañía.” Huselid y Schuler, 1997:171.
1.5.1
Técnicas y Estrategias del personal y su Efectividad.
Diferentes teorías ven a las organizaciones como entidades que buscan aprobación de sus actividades sociales en el entorno que las rodea. “Conforme a las expectaciones para la conducta se crea el significado, a través del cual las firmas ganan legitimidad y aceptación ante los ojos de la sociedad. Consecuentemente en largos periodos de tiempo las actividades de la gerencia de recursos humanos son de gran interés para todos y crean una buena imagen para la compañía. En el exterior las expectaciones son particularmente relevantes incluyendo al gobierno, el cual regula las prácticas del empleo, así como también varias organizaciones profesionales” (Huselid y Schuler, 1997:171). Los requerimientos del personal, entre otros son: capacitación, desarrollo, buen clima laboral, estabilidad en el trabajo y autorrealización. Los indicadores a manejar en la evaluación de los resultados en el desarrollo del personal son: 1. Porcentaje de capacitación, 2. Número de promociones que se tengan en la organización, 3. Cultura organizacional, 4. Eliminación de actividades que no agreguen valor (participación), 5. Rotación de personal, 6. Índice de siniestralidad, 7. Computadoras por persona (recursos del personal para hacer su trabajo), 8. Escolaridad, 9. Ausentismo, 10. Índice de satisfacción del personal. Los sistemas ha utilizarse que tienen como finalidad incrementar la autoridad, la responsabilidad y la capacidad de innovar por parte del personal, son los siguientes:
*
Sistema de promociones y ascensos que contemple el incremento de responsabilidad y autoridad, con base en el enriquecimiento de funciones y a exceder las expectativas del puesto.
*
Sistema de eliminación de desperdicios que refuerza la capacidad de innovar y aportar ideas de todo el personal.
*
Participación en equipos de trabajo que permitan avances significativos de aumento de responsabilidad y autoridad reportando importantes beneficios. Beddowes y Wille en un artículo publicado 1990 en Leadership & Organization
Development Journal, señalan que la efectividad en la administración de los recursos humanos y el funcionamiento de la firma es estudiada con relación a los resultados obtenidos por las organizaciones. Existe el punto de vista basado en que el conjunto de recursos humanos puede apoyar a proveer una ventaja competitiva. Asumiendo heterogeneidad a lo largo de las firmas con respecto a su capital humano. La ventaja competitiva es posible, sí una firma asegura que su gente aumentará el valor a sus procesos de producción y considera el capital humano un único recurso valioso, en el cual se conjunta varias actividades que ayudan a las firmas a lograr una ventaja competitiva. Específicamente las firmas pueden usar técnicas de administración de recursos humanos para obtener mayor capacitación para sus trabajadores con habilidades únicas y raras y que son difíciles de imitar entrenando a los empleados para desarrollarlos fuertemente en la empresa. Las estrategias en la administración de personal ayudan a la firma ha asegurar que los recursos humanos no sean fácilmente obtenidas por otras empresas, porque en la complejidad social, el equipo designa, apoya y desarrolla el talento para el largo plazo, y los competidores no pueden fácilmente copiar estas practicas, no replicando el único capital humano que tales practicas ayudan a crear” (Huselid y Schuler, 1997:174). Además, por medio de reuniones departamentales e ínter departamentales de planeación y participación en comités internos y externos, así como juntas de calidad total, de competitividad y de mejora continua debe de promoverse el incremento de los niveles de responsabilidad en todo el personal y fortalecer la autoridad de los directivos. La evaluación y mejora de la práctica de planeación y participación del personal se da por los líderes de la organización siempre orientado al valor superior, el cliente buscando siempre calidad y el cumplimiento de objetivos establecidos en la administración estratégica, de acuerdo a indicadores revisados mensualmente. De acuerdo con la
comparación de los indicadores considerados en el sistema de información y los objetivos, es factible detectar áreas de mejora y oportunidad, cuya finalidad es realizar un plan de acciones correctivas para mejorar el proceso. El proceso de capacitación se basa en un sistema de detección de necesidades de capacitación de acuerdos con los requerimientos de conocimientos, habilidades y en actitudes de todo el personal, independientemente del nivel jerárquico que ocupe en la organización, para asegurar calidad con un enfoque al cliente. La capacitación debe de ser constante, de acuerdo al procedimiento y programa establecidos para este fin, dirigida a cumplir los objetivos clave en función de las áreas de oportunidad que se abren, conforme se hacen las evaluaciones regulares del comportamiento de los procesos clave y operativos de la empresa.98 1.5.2
Capacidad que Engrandece la
Efectividad de la Administración del
personal Las firmas pueden incrementar la probabilidad de éxito en las practicas que se adopten en la administración del personal, asegurando que los encargados de ésta tengan las apropiadas capacidades o competencias. Específicamente existen dos tipos de capacidades del personal: capacidades profesionales y capacidades relacionadas a los negocios. Huselid, Jackson y Schuler (1997), definen la participación del personal en la medida de su propio desarrollo y desempeño. La participación del personal debe ser sumamente activa para que sea considerada como propia, como algo suyo y no exista la menor duda para su aceptación, es así como es importante participar en: *
Elaboración del programa anual de capacitación, sugiriendo el tipo de educación mas apropiado a sus necesidades.
*
Colaboración en la elaboración de las evaluaciones y su reporte al sistema de administración por calidad.
*
Definición de objetivos individuales y por equipos de trabajo y de las formas para medir el desempeño planteando sus propios objetivos en función a su área de trabajo, revisándose mensualmente en las juntas de calidad total.
98
Huselid, Mar A. y Jackson, Susan tienen como “Hipótesis: En las firmas en Estados Unidos, la efectividad de la estrategia y técnica de la administración de los recursos humanos está asociada positivamente con su funcionamiento”. Huselid y Schuler, 1997:173.
*
Los sistemas de compensación y de reconocimiento al personal se deben aplicar con relación a un desempeño individual o de grupos de trabajo, en donde se reconozca el esfuerzo, la participación y la mejora de los procesos. Teniendo como meta fomentar el crecimiento y satisfacción del personal, así como estar encaminado al logro de los objetivos clave y del plan estratégico, considerando los resultados del negocio. Algunos sistemas de compensación y reconocimiento que se pueden manejar son los
siguientes: *
Sistema de sueldos, que se considere tener un nivel salarial competitivo de acuerdo al desempeño del personal.
*
Sistema de promociones y ascensos, sirve de base para promover al personal que ha superado las expectativas del puesto y enriquecido sus funciones, por lo que se le reconoce elevando su nivel o categoría con su respectiva compensación.
*
Sistema de Gratificación, consistente en una remuneración en días de sueldo determinada en función a la evaluación del desempeño al cumplimiento de objetivos y al resultado del nivel de empresa en que se encuentra.
*
Sistema de reconocimientos, que pueden ser de tecnología, antigüedad, participación, puntualidad, asistencia, etc.
*
Sistema de eliminación de desperdicios, con el objeto de fomentar la participación del personal en la mejora continua.
*
Sistema de evaluación del desempeño debe de ser aplicable a todos los niveles de la organización y debe contemplar la colaboración del personal en el logro de objetivos pretendiendo reforzar el enfoque de calidad total.
La calidad de vida en el trabajo se mejora abarcando las siguientes necesidades: reconocimientos al personal, condiciones físicas, medio ambiente de trabajo, salud, seguridad y autorrealización personal, estableciendo estrategias y políticas orientadas a lograr una mejor calidad de vida en el trabajo. Para conocer la calidad de vida en el trabajo se deben utilizar encuestas con el fin de conocer la satisfacción del personal en todos los niveles de la organización, por medio de los cuales se identificaran áreas de oportunidad
con el objeto de mejorar el ambiente de trabajo y lograr un involucramiento y desarrollo del personal.99 Existen estudios en donde se demuestra que existe una relación directa entre el tipo de personal que se tiene y los resultados que las empresas obtienen, lo cual es lógico y razonable. La gente es la que hace los sistemas, los procesos, la calidad, si esta tiene preparación, capacidad, conocimientos, habilidades y una actitud de calidad, todo lo demás se dará por sí solo.100 1.5.3
Calidad de vida en el trabajo
El concepto de calidad en el trabajo es un enfoque gerencial orientado a la gente y no a las cosas y en el que interactúan administradores, supervisores, obreros y empleados en la resolución de problemas que les son comunes (Miles H., 1984) y como medio fundamental para evitar y/o minimizar la frustración. La satisfacción en el trabajo requiere de un ambiente laboral vitalizado a través del cual el trabajador y empleado viva y funcione de manera tal, que sus sentimientos, actitudes y comportamiento sean de realización personal y de productividad y satisfacción laboral. Los programas de mejoramiento de calidad de vida en el trabajo intenta integrar la calidad y productividad de los resultados empresariales. Un programa de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo se logra con éxito a través de: *
Identificación con la tarea.- los sentimientos de identidad, identificación satisfacción y compromiso derivan en una conducta productiva
*
La tarea misma.- debe significar para el trabajador un motivo de satisfacción, reto y trascendencia.
99
Con los resultados de las encuestas se elaboraran planes de acción tendientes a lograr plena satisfacción del personal incluyendo aspectos como: Clima laboral, seguridad, servicios de comedor, comunicación, liderazgo, promoción deportiva, trabajos en equipo, reconocimientos y una remuneración adecuada. En las juntas mensuales de calidad total se deben hacer planteamientos y sugerencias por parte del personal, para efectuar mejoras en las áreas de trabajo y aspectos relacionados a su desarrollo. 100 En ocasiones, posiblemente alguna gente se quede con dudas, de lo afirmado aquí, pero al revisar los estudios que se han hecho, se observa como las empresas que tienen mejor puntuación, en lo que se denominan premios de calidad (Nacional en México, el Malcolm Baldrige en U.S.A. el Deming o el Europeo). Hay una relación directa entre los resultados y el puntaje. También hay sus excepciones, pero estas confirman la regla, también hay que tomar en cuenta que quizás están fallos en algún factor que sea sumamente importante y que esta afectando a los resultados del negocio.
*
El contexto físico o ergonómico.- las condiciones físicas y ambientales al realizar las tareas los empleados deben cubrir los requisitos de salud, higiene, seguridad y funcionalidad.
*
Ambiente social.- La calidad de vida requiere de un ambiente humano - social en el que el respeto, la armonía, la solidaridad, el apoyo, la gratificación y el reconocimiento, la comunión de objetivos y otros factores psicosociales, constituyan fuerzas positivas generadoras de satisfacción y productividad.
*
Infraestructura.- La comunicación es requisito fundamental de la interrelación humana. Donde la honestidad, claridad y oportunidad de la información y de los procesos de comunicación son factores fundamentales para un programa de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo.
*
Modelos educativos.- que formen y transformen los seres humanos hacia su crecimiento personal y grupal reforzándose su crecimiento en la calidad de vida y trabajo.
*
Evaluación y diagnóstico.- Determinar la situación presente y diagnosticar sistemáticamente las actitudes y sentimientos del personal frente a su tarea. Los instrumentos de evaluación de la calidad de vida del trabajador deben
determinar en que medida se logra en la organización que: *
Todo trabajador, empleado y ejecutivo este satisfecho.
*
Ambiente de respeto y trato justo por parte de los jefes.
*
La posibilidad de participar con ideas y opiniones respecto de las decisiones que se tomen.
*
Compañeros de trabajo amistosos, cordiales y que brinde apoyo.
*
Trabajo retador y lleno de estímulos.
*
Ingreso justo.
*
Oportunidades de crecimiento y desarrollo. * Alto grado de seguridad respecto de riesgos y accidentes.
Todo programa de calidad de vida en el trabajo debe partir de puntualizar el factor humano, por lo que la organización ha de impulsar un cambio hacia el incremento de la productividad en el trabajo y de la calidad de su producción. Esto significa que: 1. Los programas orientados hacia la fuerza de trabajo no deben enfocarse al aumento de la productividad ni de la calidad de los productos, sino en la satisfacción obtenida en el trabajo. Teniendo efecto en el aumento de la productividad y calidad de los productos generalmente. 2. La calidad de vida en el trabajo de los gerentes de cualquier nivel debe ser mejorada antes de emprender un programa en el mismo sentido para los empleados. Si no se hace así, los gerentes de nivel intermedio e inferior tenderán a obstruir el programa dirigido a los empleados. 3. El programa debe ampliarse para que cubra las necesidades de empleados y obreros. La participación en este programa debe ser voluntaria para todos, excepto para los gerentes y supervisores. La efectiva participación de éstos últimos debe ser una condición para el mantenimiento de su relación de trabajo con la empresa. 4. Gerentes, empleados y obreros deben ser preparados para estos programas incluyéndolos en grupos cooperativos grupales, y esto debe hacerse dentro del horario normal de trabajo. 5. Una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben ser orientadas a la eliminación de comportamientos no deseados, antes que a su castigo. 6. Las medidas correctivas para los que infrinjan las reglas deben aplicarse sin distinción de nivel. No debe haber pauta doble. Las medidas correctivas para el personal gerencial y no gerencial deben ser las mismas. 7. Los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes en un programa de calidad de vida en el trabajo deben ser objeto de seguimiento y finalmente deben cumplirse. Si cualquiera de los participantes no pueden cumplir con uno de sus compromisos debe dar una explicación completa del por qué de su falla a los otros participantes. 8. Debe desalentarse la fragmentación de las juntas de trabajo en grupos aislados. Las discusiones deben realizarse abiertamente en las reuniones de gerentes y trabajadores hasta donde sea posible.
9. Debe utilizarse una persona de fuera, experta y competente, por lo menos al comienzo, para facilitar las reuniones conjuntas y proveer la guía necesaria durante el proceso. Esta persona debe ser elegida con el consenso de todos los participantes, y debe ser reemplazado a pedido de cualquiera de ellos. 10. Los programas de calidad de vida en el trabajo no deben ser diseñados ni rediseñados por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente por tales programas. (Acle, 1994, p. 114.)
1.6.Crisis y Organizaciones El cuadro directivo es capaz de prever las crisis 101 pues éstas pueden ser de efectos funestos para las compañías, pero tener personal capacitado y desarrollado es la oportunidad para salir de las crisis. Es decir, ser una organización que aprende, con el fin de responder rápidamente ante los eventos ambientales. Entre las causas posibles de la crisis que enfrenta una organización están el concebirla como una estructura no estable, tener problemas en la información contable, que es las bases de la administración estratégica, problemas en los mercados financieros y de capitales como fenómenos ajenos a su destino, la resistencia a la reorientación estratégica y el justificar el desempeño pobre de la organización en la situación económica y social del país para de esta manera minimizar ante los empleados, los accionistas y el público en general los efectos y el anuncio de una crisis. Starburk utiliza la metáfora del palacio en la montaña que se erosiona (Citado por Mintzberg, 1994:885) y señala que las organizaciones que enfrentan una crisis tienen estructuras rígidas, mientras que las percepciones, metas, capacidades, métodos, personal, productos y equipos de capital han sido establecidos bajo un arreglo orientado a moverse
101
“Las crisis se originan como eventos amenazantes en los ambientes de las organizaciones... [o] a partir de defectos dentro de las organizaciones en sí... Si las crisis son resultado, en parte de los defectos dentro de las organizaciones, estos defectos pueden distorsionar las percepciones de las organizaciones. Debido a que tales percepciones distorsionadas surgen en todas las organizaciones... Los defectos en las organizaciones son trasladados a las realidades cuando las organizaciones escogen sus ambientes inmediatos... o cuando manipulan sus ambientes por medio de publicidad, capacitación de los empleados, conducción de investigaciones o negociaciones de convenios corporativos.” “Respuesta a la crisis” Starbuck, en El proceso estratégico, Mintzberg, 1994:881-882.
simultáneamente. Es decir, si el producto ya no satisface las necesidades del cliente por la existencia de un producto innovador, toda la empresa entra a una fase de desarmonía. En estas circunstancias “las organizaciones tienen que comprender lo que ahora conocen para poder aprender algo nuevo. Las organizaciones deben perder confianza en sus viejos líderes antes de que obedezcan a los nuevos. Las organizaciones tienen que abandonar sus viejas metas antes de adoptar nuevas, han de rechazar sus filtros antes que adviertan los eventos que antes pasaron por alto. Las organizaciones tienen que observar sus métodos antiguos.”102 Reconocer cuándo se avecina una crisis, no sólo debe ser tarea de los ejecutivos que planean el futuro de la organización, sino tarea del líder, pues es sumamente importante identificar la eventualidad lo más rápido posible. Esto con el fin de poner algunas medidas correctivas103, ya que el primer paso para resolver un problema es reconocerlo y de esa forma analizarlo. Saber cuáles son las causas últimas, las raíces del problema 104 significa tener ya parte de la solución. Infinidad de empresas, organizaciones, países entran en crisis, con grandes problemas, con una deuda muy superior a su capital en dólares, la gente no esta comprometida, no se involucra y no esta preparada, sin clientes, sin calidad y ni capacidad para poder sortear esa crisis. Las organizaciones no han de adherirse en forma rígida a las estrategias que favorecen la racionalidad, la confiabilidad, la formalidad, la consistencia lógica, la planeación, el convenio, la estabilidad, el control jerárquico y la eficiencia. Todas esta propiedades pueden aportar beneficios cuando se manejan con prudencia, pero el énfasis excesivo sobre estas propiedades convierten a las organizaciones en gigantes de piedra que no pueden avanzar hacia el cambio. Las organizaciones que sin remedio ya han entrado en crisis necesitan reconstruirse de manera viable, es por ello que entre las acciones adoptadas en las empresas se encuentra 102
Idem. Véase también a Cyert y March, 1963 y Hedber, 1981. De otra forma será demasiado tarde y se pierde un periodo de tiempo precioso que es irrecuperable, pues entre más rápido actuemos más rápido serán efectuadas las medidas correctivas para salir de esa crisis. 104 Un ejemplo que se puede citar de la vida cotidiana de muchas personas cuando son padres, es el combatir una enfermedad de un hijo, lo primero que se necesita es el diagnóstico del médico, para determinar cual es la enfermedad, y en su caso mandarle hacer algunos análisis para de esta forma poderle atacar su enfermedad. 103
el reemplazo de administradores105 de alto nivel con el fin de tener una nueva percepción de la realidad. Algunas recomendaciones para el manejo de las crisis son las siguientes: Evitar las crisis, es decir, ser preventivos. Prepararse para manejar lo mejor posible la crisis, que estrategias se van a implementar, que acciones, con el objeto de minimizar sus efectos. Reconocer que existe una crisis, no tratar de engañar a nadie ni de engañar a los demás, a los problemas hay que llamarlos por su nombre. Contener la crisis, esto es minimizar sus efectos tomando acciones lo mas rápidamente posible sin demora. Resolver la crisis.- Es indispensable utilizar cierta metodología para solucionar las crisis. Es necesario atacar de raíz los problemas, ya que de otra forma únicamente se resolverán, posiblemente, los efectos no la causa verdadera y lo más probable es que en un pequeño periodo de tiempo, vuelva a presentarse, lo que es peor, ni siquiera se pueda salir adelante en la crisis actual. Repetir nuevamente la crisis, se menciona de manera muy sencilla, pero solucionarla no es cosa fácil, requiere sobre todo un personal adecuado. Un personal que ha sido desarrollado constantemente y que está preparado para cambiar el presente. Un sin número de empresas han cerrado, no han podido sortear una crisis. ¿Qué genera los cambios? En la mayoría de los casos las crisis son de diferente índole, como es el caso del tener pérdida. Nadie esta de acuerdo con el hecho de que se acabe el capital, disminuya el patrimonio, o que la competencia sea la causa de los problemas, la cual lleva a reducir precios y no contar con la capacidad financiera para hacer las adecuaciones necesarias que aseguren dar mejor servicio, o quizá una diferenciación del producto para lograr una ventaja competitiva.106 105
Los reemplazos de uno o dos altos administradores a la vez no son suficientes. Tales reemplazos graduales ocurren de manera espontánea mientras las organizaciones dominadas por las crisis se desintegran. 106 Estar siempre en la mente del cliente, es requisito, para crecer. Creando hasta cierto punto alianzas estratégicas de cliente-proveedor, para con ello, ponerle barreras a la competencia No obstante, la importancia de establecer alianzas con el cliente, en la realidad, se esta muy lejos de considerarlo la fuente de nuestros ingresos es visto, como el enemigo, es decir, como sí siempre estuvieran en contra de la empresa, como si quisieran acabar con los precios, mayores exigencias, reclamaciones de todo. En fin hay que comprender que el cliente también tiene competencia y que el producto o servicio que selecciona es bajo el criterio de ser la mejor alternativa para asegurar calidad, precio y servicio.
La ventaja que trae la crisis a una empresa, es la ocasión, de que los problemas son el detonador para innovar en la forma en como se están haciendo las cosas. Es decir, fuerza a buscar una manera diferente de realizar las diversas actividades para incursionar en el camino de la mejora continua como una forma natural de vida y revelar que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas. Entre las técnicas administrativas en las que se puede apoyar la empresa esta en el Benchmarking, para poder avanzar mucho mas rápidamente utilizar la metodología adecuada para tener buenos resultados y que no salga contraproducente. A pesar de los resultados que se pueden lograr empleando el Benchmarking, se derivan problemas para aplicar, estos comienzan con la ideología,107 en mejorar los productos que se fabrican. Cuando se quieren cambiar los resultados de las empresas, se tiene que hacer algo diferente para que los efectos sean distintos 108 si se sigue haciendo lo mismo, naturalmente se va a seguir obteniendo lo mismo. En consecuencia, se hace cambiar a los directivos, comenzando por la cabeza.109 Como alternativa para asegurar el funcionamiento de un sistema de administración por calidad. Los nuevos deberán tener otra manera muy diferente de hacer las cosas, de dirigir, de administrar con teorías y conceptos, con un enfoque a calidad. teniendo siempre presente el requerimiento de los clientes: 1. Los usuarios del producto o los servicios 2. Los Accionistas 3. El Personal 4. La comunidad El identificar estos clientes ya representa un cambio, pero significativamente el impacto de esta nueva manera de ver al cliente tendrá efectos importantes, en lo que es la 107
En múltiples ocasiones enfrenta la empresa problemas, derivados de la ideología, para lograr una mejora en la manera como se están haciendo actualmente los proceso, pues casi siempre, se considera que lo que se hace y como lo hace es lo mejor; y que lejos se está de la verdad. Para cambiar en necesario tener siempre humildad para reconocer que hay gente y empresas que tienen mucho que enseñar y que es bueno identificarlas, para poder seguir su camino de una manera más fácil y despejada, como es el caso de los japoneses, que hasta cierto punto ellos no han sido los grandes inventores. 108 “Es la capacidad para innovar puramente atribuible al talento individual o puede ser mejorada por los procesos de las organizaciones?” (Leavy, 1997:48-50). 109 Es frecuente considerar que cuando la cabeza esta mal todo lo demás lo está. Al cambiar la cabeza, fuente de los vicios y males, se harán más cambios para tratar de erradicar el cáncer de la organización, sobre todo cuando se esta en crisis y es necesaria una cirugía a la organización, ya no es suficiente una simple aspirina sino medidas más drásticas. Esto es un verdadero plan de choque para avanzar mucho mas rápidamente. 100
cultura organizacional. Las modificaciones culturales se observan principalmente en los conceptos de la empresa como lo es en la: Filosofía Misión Política de Calidad.110
Visión Valores
En algunas empresas los procesos de cambio, son causados por fusiones o adquisiciones de compañías, en el que hay que tener gran cuidado en el encuentro de dos culturas diferentes, dos estilos de manejo, con filosofías, visiones distintas, en fin. Los trabajadores pueden sufrir crisis psicológicas, éstas pueden afectar el rendimiento del personal y consecuentemente sus resultados.111 No obstante, lo que no se puede hacer es barrer con todo y considerar que todo lo que existía en la nuevas empresa estaba mal y equivocado, pues sólo así se pueden aprovechar las ventajas, las cuales se pueden conocer a través de analizar perfectamente las fuerzas y debilidades de la organización y tomar lo bueno y mejorando lo malo, es un trabajo sumamente interesante pero complejo. Como se ha comentado lo único seguro que permanece, es el cambio, 112 ya que, con un liderazgo participativo que sea el conductor requiere de cuatro grandes sistemas: información, planeación estratégica, desarrollo de personal, ventas y marketing. El líder debe asegurar que trabajando en equipo se logran objetivos comunes, 113 teniendo especial cuidado de las situaciones para estar alerta, curioso e impaciente, desarrollar la visión, ser educador de gentes, saber vivir en sociedad, conocerte y escucharte, diseñar la estructura del éxito, crear una organización cambiante.
110
Las compañías han avanzado constantemente ha través del tiempo, pero su velocidad no ha sido la adecuada, necesitamos clarificar cual ha sido el factor que ha influido en el avance y en la detención, para atacarlo y salir adelante, según estudios efectuados tanto en México como en U.S.A. 111 En este tipo de situación, los primeros meses son los más difíciles. Cuando hay que manejar con más tacto todos los problemas. Todo tiene su lado amable ya que se pueden descubrir grandes áreas de oportunidad y lograr la sinergia de dos empresas diferentes, conocimiento de nuevos mercados, mayor información, diferentes formas de hacer las cosas, algunas mejores otras peores, pero se puede tener un efecto multiplicador en las organizaciones. 112 Todo mundo necesita moverse, avanzar, pero a veces al avanzar se retrocede. Ejemplo de esto son las empresas que trabajaban perfectamente que llegaron a ser lideres mundiales, en la actualidad ya cerraron y otras mas están por cerrar si no reenfocan sus estrategias sus sistemas hacia un modelo de administración por calidad total. 113 Es decir, que todos los esfuerzos estén en un solo sentido y no que cada cual jale para su lado. Con lo cual se ocasiona solamente un gran esfuerzo en vano ya que los resultados serán raquíticos, esto que suena lógico y razonable que lo único que se necesita es sentido común, es lo que en ocasiones es menos común de encontrar entre las personas ya que el egoísmo, la soberbia hace que cada cual trabaje para su santo. 101
Norman R. Augustine (1997: 157), señala seis etapas en el manejo de una crisis. Según indica el autor son: Etapa 1: Evitando la Crisis. La próxima semana no habrá ninguna crisis. Mi horario está realmente lleno, éstas fueron palabras de Henry Kissinger mientras era secretario de estado. La primera etapa es prevención Con lo cuál se indica que se empleará todos los medios y toda su voluntad para evitar una crisis, el problema está que muchos gerentes consideran a las crisis como una condición inevitable de su existencia. Etapa 2: Preparando el Manejo de la Crisis. Muchos ejecutivos, preocupados con la presión del mercado del presente trimestre, no están muy inclinados a poner mucha atención a planear para futuras crisis. Etapa 3: Reconociendo la Crisis. Si tu puedes mantener la cabeza cuando todo cerca de ti se esta perdiendo, es muy posible que no has entendido la situación. Lo comenta el humorista Jean Kerr. Etapa 4: Conteniendo la Crisis. Cuando tienes una bifurcación en el camino, tómala. Lo dice Yogi Berra. Este estado de manejo de crisis requiere una estrategia, se necesita parar la hemorragia. Es una etapa en la cual la fase de la toma de decisiones debe de ser rápida, no hay tiempo de dilataciones, el problema puede ser que tu no sabes que debes de hacer, para lo cuál es indispensable el tener la mejor información. Etapa 5: Resolviendo la Crisis. Si estas en el camino correcto, tu conseguirás correr, si estas en el asiento correcto lo conseguirás. Lo comenta Will Rogers. En esta etapa, la velocidad es la esencia. Una crisis simplemente no esperará. Es parecido a un gorila, tu descansas cuando el gorila desea descansar. Etapa 6: Sacando provecho de las crisis. “La experiencia es el nombre que se da a los errores. Oscar Wilde” Aún cuando todo mundo quiere, aunque sea en teoría, es evitar o no tener crisis. Una vez que ésta ha sido sorteada hay que tomar el lado bueno de la situación y obtener beneficios que
102
contrarresten en parte las pérdidas tenidas, estos 6 pasos o etapas serán de gran utilidad (Augustine, Norman, 1997: 157-58). Las etapas de crisis son sumamente peligrosas, pero a la vez benéficas ya que violentan los avances. Es primordial, reconocer una crisis para hacerle frente mediante un liderazgo adecuado y transformador, buscando el mayor provecho de la situación, con una administración estratégica aterrizada con objetivos bien fijados, el avance será paulatino. El tener personal calificado que pueda innovar, que logre hacer cosas diferentes es lo que brinda una ventaja competitiva contra la competencia, es lo que equivale a “sobrevivir, crecer y vencer.”114 El camino hacia la calidad total es arduo, no es nada fácil y existen tropiezos y crisis, todo cambio implica miedo hacia lo desconocido, y existen cambios en todos los sentidos, por eso hay que trabajar unidos -en equipo- con un liderazgo que motive. Es importante el detectar cuando existe una crisis en las organizaciones y como se puede manifestar, hay que tomar acciones inmediatas para poder sobrevivir. 115 Cuando se plantea que una organización vive una crisis surgen varias respuestas a la misma, como se puede observar según los autores que aquí se han revisado. En este contexto es necesario destacar que la organización sólo supera la crisis cuando ha comprendido y aprendido aprender a aprender, es decir, encontrar la manera de adaptarse a los cambios ambientales. Cambios derivados de la transformación en los patrones de producción, distribución y consumo en la sociedad, imponen a la organización entrar en un proceso de mejora continua. Las organizaciones actualmente deben ser concebidas como una “organización que continuamente expande su capacidad para crear el futuro y no meramente genere mecanismos para superar la crisis y sobrevivir” (Sengel, 1990:23), es por ello que la mejora continua es una condición para el cambio.
114
“La capacidad para innovar será crucial. Innovar es sobrevivir, dice la Canadian economist Nuala Beck "‘Consigue innovar o morirás’ dice Tom Peters aun más directo. Incrementando no es solo la capacidad para innovar la cual es critica para sobrevivir y crecer, pero la habilidad para hacerlo a tiempo de la moda. En la industria desde la automotriz hasta la electrónica, la habilidad para traer nuevos productos para el mercado, más rápido que la competencia, tiene su mejor fuente para tener una ventaja competitiva con la competencia. A pesar de su importancia, sin embargo, nosotros tardamos mucho para aprender acerca de como desarrollar la capacidad para innovar en la organización. (Leavy, 1997:38). 115 “Hay que detectar cuando existe una crisis y no tratar de cubrirla o minimizar sus efectos, ya que tarde o temprano la verdad nos alcanzará”, (Spencer, 1989:13). 103
1.7.La Mejora de los Procesos Administrativos y Operativos Las empresas han estado mejorando sustancialmente en muchos aspectos, utilizando diversas herramientas como el Benchmarking, el outsourcing y worldsourcing, reducción de costos y gastos. (Sheehy, 1994 y Leavy, 1997) En fin han tratado de incrementar la productividad para diferenciarse de las demás empresas en calidad, precio o servicio. No obstante en ocasiones pierden y no atacan la verdadera ventaja competitiva, escudo contra cualquier situación o eventualidad que no cualquier empresa puede copiar. En otras palabras buscar beneficios de largo plazo sin dar lugar a la imitación de las acciones que se están tomando en otras organizaciones. Esto es el hacer cosas diferentes, beneficiarse de la ventaja competitiva, convirtiéndose en líderes en el mercado por periodos de tiempo lo suficientemente largos. Durante casi dos décadas, los directores de empresa han estado aprendiendo a jugar de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. El posicionamiento, que alguna vez fue el corazón de la estrategia, es rechazado por resultar demasiado estático para la dinámica actual de los mercados y las tecnologías cambiantes. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición en el mercado y la ventaja competitiva es temporal en el mejor de los casos. Es cierto que algunas barreras impuestas a la competencia caen conforme se atenúa la reglamentación y los mercados se vuelven globales (hipercompetencia). La raíz del problema es la incapacidad para distinguir entre la eficiencia operativa y la estrategia. El afán por la productividad, la calidad y la rapidez ha provocado la proliferación de un número notable de herramientas y técnicas de dirección: calidad total, Benchmarking, competencia basándose en el tiempo, outsourcing, alianzas, reingeniería.116 En ocasiones se pierde y confunde eficiencia operativa con estrategia. 117 El verdadero líder, tiene clara la diferencia entre ambos conceptos, por ello ocupa más tiempo en pensar, innovar y mejorar, es realmente su función y no el trabajo de mantenimiento
116 117
Porter, Michael, ¿Qué es la estrategia?, Escuela de Negocios de Harvard, p. 1. Esto es mirar a corto plazo y no hacia el futuro de acuerdo a nuestra visión, esto es hasta cierto punto como lo se repetido atacar lo urgente y no lo importante, ya que la gerencia o los lideres deben de atacar lo importante para tratar de estar siempre a la vanguardia el problema es que nunca hay el suficiente tiempo para trabajar de esta forma por lo mismo que siempre estamos apagando fuegos y es cuento de nunca acabar. 104
diario, el de las urgencias. Aplicar esto requiere educación, cultura una manera diferente de hacer las cosas. El factor innovación es determinante en la organización y en las ventajas competitivas. Factor que lógicamente está relacionado con el desarrollo del personal, el activo más valioso de la compañía, motor de la organización, razón que exige su constante desarrollando (Leavy Brian, 1997). 1.7.1. Mejora Continua La mejora continua es una parte muy importante del modelo de administración por calidad para involucrar al personal utilizando la metodología de las cinco eses que en resumen significa: limpiar, ordenar, estandarizar, disciplinar y mejora continua. Es sumamente útil crear los mecanismos adecuados para practicar la mejora continua, como parte de un sistema para que no sean actividades por impulso, aisladas. Existe el concepto de las cinco eses en Japón que es sumamente útil para facilitar el logro de los objetivos: a)
Seiri – Separar todo lo innecesario y eliminar.
b)
Seiton – Las cosas encontradas como necesarias son puestas en orden, de tal forma que estarán listas para cuando sean requeridas.
c)
Seiso – Limpiar el lugar de trabajo, el equipo y prevenir defectos
d)
Seiketsu – Estandarizar, hacer limpieza y chequeos de rutina.
e)
Shitsuke – Disciplina y entrenamiento personal.
Clases de Muda.- Muda es todo aquello que no le agrega valor al producto
Muda de sobreproducción,
Muda de inventario,
Muda de espera, *Muda de movimiento,
Muda de transporte, *Muda de sobreproceso,
Muda de Corrección
105
Cinco principios de Gemba118 Cuando una anormalidad ocurre, ve a Gemba primero. Verificar con gembutsu (maquinaria, materiales, fallas, rechazo, condiciones, etc.). Toma temporalmente medidas de control con indicadores mensurables visibles Encuentra la causa raíz del problema y resuélvelo. Estandariza para prevenir problemas recurrentes (Masaaki, 1997:20). La mejora continua, tiene un papel fundamental en la administración de la calidad total enfocada en la satisfacción total del cliente, el consumidor, para conocer y entender sus requerimientos antes de que se estudien los procesos, conocer la información para asegurar la satisfacción de los requerimientos del cliente: ¿Qué atributos de calidad son relevantes para el cliente?, ¿Cuáles son los elementos mediante los cuales se logran dicho atributos?, ¿Cuál es la relación entre los atributos y los elementos que los proveen? y ¿Cómo deben incorporarse dichos elementos en los procesos de mejor continua para asegurar la satisfacción del cliente?. En el siguiente apartado se hace mayor énfasis en la satisfacción de los cuatro clientes principales que toda organización ha de considerar. Trabajar con el enfoque a cliente es importante para obtener éxito en el ámbito empresarial, hay que satisfacer las expectativas de los clientes. Es necesario tener ventajas competitivas y satisfacer completamente a los clientes, ya que de otra forma existe el peligro de perderlos.119 Satisfacer las necesidades de los clientes es sumamente importante, es más debe contemplarse dentro de la visión, misión y política de calidad de las empresas. 118 119
Gemba.- Fuerza de trabajo "El mercado internacional actual muestra cada vez más tres características que lo diferencian del mercado tradicional del siglo XX: a) un incremento en la competitividad, b) una diferenciación en la demanda y c) una mayor calidad... Esta empresa presenta tres características importantes: 1) Es transparente, en cuanto permite tener visibilidad de todo aquello que puede aligerar a la empresa, 2) Es delgada, en cuanto permite eliminar todo el sobrepeso, 3) Es flexible, en cuanto permite absorber las fluctuaciones cuantitativas y cualitativas. Para poder construir una empresa mínima, se requiere contar con: a) Personal polivalente y multifuncional, b) Operadores y empleados de línea responsables del mantenimiento de su maquinaria, c) Operadores y empleados de línea responsables del control de calidad de sus productos, sus servicios y su trabajo, d) Actividades con fronteras variables en cantidad y naturaleza, de acuerdo a las características de los pedidos. La administración de la empresa ofrece: 1) Un sistema de capacitación permanente que les permite una constante actualización profesional, 2) Empleo de por vida que los une a la empresa a largo plazo, 3) Además de un salario fijo con alta incidencia, 4) Un sistema de promociones y transferencias internas, 5) Un sistema de jubilación para cuando se separen de la empresa, al final de su vida... Da como resultado una empresa mínima, flexible, transparente, delgada y competitiva en el mercado internacional actual... debe ser esbelta, delgada y flexible”. Colunga, 1997:26-27. 106
1.7.2 Satisfacción de los Clientes. Cuando en las empresas manejan dentro de las políticas de calidad la satisfacción total del cliente, estas tienen la necesidad de abandonar la filosofía del producto y ventas y adoptar una filosofía del cliente y la mercadotecnia. En los mercados de vendedores, es decir, los que se caracterizan por las escasees y los cuasi monopolios, las empresas no se esfuerzan mucho por complacer a los clientes. Por otra parte, en los mercados de compradores, los clientes pueden elegir de entre una amplia gama de bienes y servicios. En los mercados, si los vendedores no ofrecen productos y servicios de una alta calidad aceptable, no tardarán en perder clientes a manos de la competencia. Además, lo que resulta aceptable hoy podría no serlo para los clientes de mañana, cada vez más exigentes. Las empresas para triunfar o tan sólo para sobrevivir, necesitan otra filosofía. Las empresas, para ganar en los mercados contemporáneos, deben centrarse en el cliente; es decir, deben proporcionar más valor a los clientes que tienen en la mira. Deben ser aptas para crear consumidores y no sólo para crear productos. Deben ser hábiles para la ingeniería de mercados y no sólo para la ingeniería de productos. Son muchas las empresas que consideran que conseguir clientes es tarea del departamento de mercadotecnia o de ventas. Sin embargo, las empresas triunfadoras se han dado cuenta que la mercadotecnia no puede hacer sola todo el trabajo. De hecho, la mercadotecnia, aunque desempeña un papel importantísimo, no puede ser sino socia tratándose de atraer a los clientes y retenerlos. El mejor departamento de mercadotecnia del mundo no podrá vender bien productos mal hechos, que no satisfagan las necesidades de los clientes. El departamento de mercadotecnia sólo será eficaz en aquellas empresas donde todos los departamentos y empleados hayan formado un equipo para construir un sistema para proporcionar un valor a los clientes superior al de la competencia. Hace más de 35 años, Peter Drucker tuvo la visión de observar que la tarea primordial de una empresa es "crear una clientela". No obstante, crear una clientela puede resultar una tarea muy difícil. Los clientes de hoy tienen que elegir de entre una amplísima gama de productos y marcas, precios y proveedores. La empresa debe contestar la pregunta básica ¿Cómo eligen los clientes?
107
La respuesta es que los clientes eligen de la oferta de mercadotecnia que les ofrece más valor. Los clientes quieren maximizar el valor, dentro del marco de los costos de la búsqueda y los conocimientos limitados, la movilidad y el ingreso. Tienen expectativas en cuanto al valor y actúan en consecuencia. (Benton y Godstein, 1993) El valor real que obtiene el consumir el producto y el valor que esperaba, deben ser comparados, ya que ello afecta su satisfacción y el comportamiento para volver a comprar. Los consumidores compran a la empresa que, en su opinión, ofrece mayor valor proporcionado al cliente; es decir, la diferencia entre el valor total para el cliente y el costo total para el cliente. Factores/valores que deciden la decisión de compra, basados en cuatro fuentes: Producto, servicios, personal e imagen que implican: confianza, duración, desempeño, mejores servicios, entrega, capacitación y mantenimiento. Suponiendo que una empresa quiere comprar un producto que hacen dos compañías competidoras, no necesariamente son todos los factores a evaluar, también es estudiará el costo total para el cliente, los precios que tendrá que pagar por cada uno de los productos. Un precio elevado podría compensar la ventaja del valor total para el cliente. Es más, el costo total para el cliente esta compuesto por varios elementos no sólo monetarios. "El verdadero precio de algo está en el trabajo y la molestia requeridos para adquirirlo". El costo total para el consumidor también comprende el tiempo, la energía y los costos, sumandos a los costos monetarios, para llegar a un estimado completo de sus costos.
V a l o r
t o t a l p a r a c l i e n t e
e l
( V a l o r d e l p r o d u c t o , l o s s e r v i c i o s , e l p e r s o n a l y l a i m a g e n )
M e n o s C o s t o
I g u a l
a
V a l o r
t o t a l p a r a c l i e n t e
e l ( C o s t o p e c u n i a r i o s , d e t i e m p o , E n e r g í a y P s i c o l ó g i c o s )
p r o p o r c i o n a d o a l c l i e n t e
108
( " U t i l i d a d " p a r a c o n s u m i d o r )
e l
,
Figura No. 6.
Valor para el cliente en relación con el producto 120.
Cada empresa podría mejorar su oferta en tres formas: Primera, puede aumentar el valor total para el consumidor superando los beneficios del producto, los servicios, el personal o la imagen. Segundo, puede reducir los costos no monetarios para el comprador, reduciendo los costos del comprador en cuanto a tiempo, energía y los psicológicos. Tercera, puede reducir los costos monetarios para el comprador, rebajando su precio, ofreciendo condiciones más fáciles para la compra o, a largo plazo, reduciendo los costos de operación y mantenimiento del producto. Los compradores están sujetos a diferentes limitaciones y en ocasiones, optan por salidas que dan más importancia a sus beneficios personales que a los de la empresa. No obstante, el marco del valor proporcionado al cliente se aplica en muchas situaciones y ofrece abundante información. El marco sugiere que los vendedores primero tienen que determinar el valor total para el cliente y el costo total para el cliente, ligados a sus ofertas desde el punto de vista del valor proporcionado al cliente. Sí un vendedor encuentra que la competencia proporciona más valor, tendrá dos alternativas: Puede tratar de elevar el valor total para el cliente, fortaleciéndolo o aumentando los beneficios del producto, los servicios, el personal o la imagen; o puede disminuir el costo total para el cliente, rebajando el precio, simplificando el proceso de pedido y entrega o absorbiendo parte del riesgo del comprador, ofreciendo una garantía. Los consumidores se forman una opinión en cuanto al valor de las ofertas mercadotécnicas y toman sus decisiones de compra con base en dichas opiniones. Satisfacer al cliente con una compra, dependerá del rendimiento del producto con relaciona las expectativas del comprador. Un cliente puede experimentar diferentes grados de satisfacción. Si la actuación del producto no llega a cumplir sus expectativas, el cliente estará insatisfecho. Si la actuación esta a la altura de las expectativas, el cliente estará
120
Adam Smith citado por Porter, Michael, (1985), ¿Qué es la estrategia?, Escuela de Negocios de Harvard.
109
satisfecho. Si la actuación supera las expectativas, el cliente estará muy satisfecho y encantado. Las expectativas se fundamentan en las experiencias que ha tenido el cliente al comparar en la opinión de amigos y compañeros y en la información y las promesas del comercializador y la competencia. Los comercializadores deben tener cuidado cuando establecen el grado de expectativas. Si establecen expectativas demasiado bajas, quizá satisfagan a quienes compran, pero no pueden atraer a suficientes compradores. Por el contrario, si establecen expectativas demasiado altas, es probable que los compradores se decepcionen. Algunas de las empresas más exitosas de hoy están elevando las expectativas, y proporcionando una actuación correspondiente. Estas empresas son partidarias de la satisfacción total del cliente. Los instrumentos para seguirle la pista y medir la satisfacción de los clientes pueden ir desde los muy primitivos hasta los sofisticados: *
Sistema de quejas y sugerencias.
*
Encuestas de la satisfacción de los clientes.
*
Compradores fantasma (personas que se hacen pasar compradores, y que después hablan de su experiencia al comprar los productos de la empresa y de la competencia).
*
Análisis de clientes perdidos.- Las empresas que se centran en el cliente, la satisfacción del cliente es tanto meta, como factor medular para el éxito de la empresa.121 Los clientes muy satisfechos ofrecen varias ventajas a la empresa. Son menos
sensibles a los precios y permanecen leales durante más tiempo. A la larga, compran otros productos conforme la empresa va introduciendo productos relacionados o mejorados. Además, hablan favorablemente a otras personas de la empresa y sus productos. 121
Las empresas que obtienen calificaciones altas para la satisfacción del cliente se aseguran que el mercado al cual se dirigen conozca el dato. En la industria automovilística, al Accord de Honda mereció la mejor calificación en cuanto a satisfacción del cliente, otorgada por J.D. Powers por varios años consecutivos, y la línea de publicidad de Honda sirvió para vender más Accords. 110
El propósito de la mercadotecnia consiste en generar valor para los clientes de manera rentable. En última instancia, la empresa debe proporcionar un grado importante de satisfacción al cliente, al mismo tiempo que proporcionar los grados mínimos aceptables de satisfacción, a los que están involucrados con la empresa. Esto requiere un equilibrio muy fino: el mercadólogo debe seguir generando más valor y satisfacción para el cliente. El valor y la satisfacción proporcionados al cliente son ingredientes importantes de la formula del mercadólogo para alcanzar el éxito. Para producir valor para el cliente y proporcionárselo, se deben estudiar los conceptos de la cadena de valor y del sistema para proporcionar valor. Cada empresa consta de una serie de actividades desarrolladas para diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar los productos de la empresa. La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actividades que crean valor, con el propósito de entender el comportamiento de los costos en negocios específicos y las fuentes potenciales de diferenciación de la competencia. Las nueve actividades para crear valor incluyen cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS ACTIVIDADES DE RESPALDO
DESARROLLO DE TECNOLOGIA PROCURACION
LOGISTICA PARA EL INTERIOR
OPERACIONES
LOGISTICA PARA EL EXTERIOR
MERCADOTECNIA Y VENTAS
SERVICIOS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura No. 7.
Cadena del Valor122.
Las actividades primarias entrañan la secuencia para llevar materiales al negocio (logística hacia el interior), operar con ellos (operaciones), enviarlos al exterior (logística 122
Tomado de Porter, (1985), Ventaja Competitiva, p. XX.. 111
hacia el exterior), comercializarlos (mercadotecnia y ventas) y darles mantenimiento (servicios). Las actividades secundarias se presentan dentro de cada una de las actividades primarias; el departamento de adquisiciones sólo se ocupa de una fracción de la procuración. El desarrollo de la tecnología y la administración de recursos humanos también se presentan en todos los departamentos. La infraestructura de la empresa cubre los gastos fijos de la gerencia general y de los departamentos de administración estratégica, finanzas, contabilidad y jurídico, y los aspectos de gobierno correspondientes a todas las actividades primarias y secundarias. Con este concepto de la cadena de valor, la empresa debe estudiar sus costos y desempeño para cada actividad que crea valor, buscando la forma de mejorarlos. Además, debe estimar los costos y la actuación de los competidores que le servirán como punto de comparación. En la medida que la empresa pueda realizar ciertas actividades mejor que la competencia, podrá contar con una ventaja competitiva. El éxito de la empresa no sólo depende de la medida en que cada departamento ejecute su trabajo debidamente, sino también en la medida en que las actividades de los diversos departamentos se coordinan como se debe.
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1.8. La importancia de los Resultados y su Relación con el Sistema de Calidad Total El alcance que han tenido los japoneses en sus operaciones en las empresas es impactante ya que de ser ejemplos a nivel mundial de productos de mala calidad ahora son líderes internacionalmente. Los sistemas que han utilizado para salir adelante se están, prácticamente, exportando a todo el mundo que quiere mejorar. El control de calidad japonés se fundamenta en el control de calidad estadístico utilizado primeramente por los Estados Unidos, después de la segunda guerra mundial, pero los japoneses como en todas sus actividades ha sido característico que ven algo bueno en alguna parte del mundo, les gusta lo adaptan a sus necesidades y lo mejoran hasta llegar a ser líderes mundiales en el mercado.
Hay muchos ejemplos de esto, los japoneses
prácticamente no han inventado una gran cantidad de productos, ni el automóvil, ni el reloj, ni la computadora, en fin casi nada, pero cualquiera de sus productos son líderes de calidad, precio y servicio. En el aspecto de calidad desarrollaron el concepto de control de calidad total y diferentes sistemas para lo que es la administración de las empresas y durante el periodo de 1960 a 1965 aparecieron los conceptos de elementos de control y Hoshin Hanri, o despliegue de políticas (Yoji Akao, 1994:63). “Perspectiva de los negocios como sistemas.- Mucho del pensamiento japonés sobre calidad -si no realmente el elemento fundamental del mismo- apoya poner los principios en práctica.
Como este concepto de la dirección es del todo apropiado a
cualquier situación, su impacto potencial se reconoció muy pronto en la cultura japonesa. La importancia de la puesta en práctica de este concepto empezó algún tiempo antes de 1645 cuando Miyamoto Musashi escribió A Book a Five Rings como guía para los guerreros samurais. La base de esta filosofía se resume en una palabra: heiho, o estrategia. La palabra heiho está formada con dos caracteres chinos: hei que significa soldado y ho que significa método o forma. En esta guía para el kendo (arte de la esgrima), Musashi dice; 'Si está plenamente familiarizado con una estrategia, reconocerá las intenciones del enemigo y tendrá muchas oportunidades de ganar'. No es sorprendente, los principios
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japoneses en los negocios, así como sus prácticas, son a menudo análogos al arte del guerrero samurai.
Por ejemplo, las siete herramientas del control de calidad están
modeladas siguiendo la pauta de las siete armas de Benkei, un guerrero samurai del siglo XII. Similarmente, hoshin se relaciona con el heiho del kendo, el arte marcial de la esgrima con katana de Musashi. Como heiho, la palabra hoshin se compone de dos caracteres chinos; ho y shin; ho significa método o forma, y shin significa aguja o compás brillante. Tomados conjuntamente los dos caracteres, la palabra 'hoshin' significa 'una metodología para poner a punto una dirección estratégica'. “ Hoshin ofrece una práctica sana para el principio de Husashi: 'Paso a paso, se recorre una carretera de mil millas'” (Yoji Akao, 1994:63). Durante la evolución de la industria los requerimientos o expectativas de los clientes cada vez se han hecho más exigentes y se ha tenido que ir modificando la forma de trabajo de las empresas utilizando corrientemente más sistemas que ayuden a darle valor agregado a los productos, con el propósito de que los clientes estén satisfechos. El cliente es la razón de ser de las organizaciones y tomando en cuenta que la competencia es cada vez más potente, recibe mucha importancia los sistemas para asegurar los resultados y la administración estratégica. La integración del sistema ayuda a decidir el rumbo y desarrollo de la organización a largo plazo, sirviendo de base para crear la empresa que se quiere tener en el futuro. Tanto la cultura industrial como el incremento de las presiones de la competitividad en las organizaciones industriales han forzado a las empresas a focalizar los esfuerzos y los recursos de las organizaciones a desarrollar alternativas que realmente les permita atender la demanda del mercado, por ello deben superar sus debilidades para de esta manera ser competitivo. Adam Finn Stuart McFadyen y Colin Hoskins (1994) en su articulo “Marketing, Management, and Competitive Strategy in the Cultural Industries” examinan los aspectos del negocio para lograr ser totalmente competitivos y consideran que el comportamiento del mercado, la distribución y el desarrollo de nuevos productos impactan la administración general y el análisis de la organización. La estrategia competitiva en un contexto global es reconocida como elemento clave para el éxito de la organización. Además, estos autores
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argumentan que los efectos sobre la cultura organizacional deben ser reconocidos ampliamente, a través de un estudio de las organizaciones exitosas en este nuevo contexto de la globalización de los mercados (Hoskins, Finn y McFadyen, 1994:723). Administración de la calidad total, es un sistema de administración que persigue el incremento continuo de la satisfacción del consumidor a bajo costo real. Calidad Total es una propuesta de sistema total (no una área separada o programa), y una parte integral de la estrategia de alto nivel. Trabaja horizontalmente atravesando funciones y departamentos, involucrando a todos los empleados, de categorías altas y bajas y se extiende hacia atrás y hacia adelante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de consumidores. A pesar de las reservas, la definición anterior es la más concisa, disponible y agradable para los líderes académicos‚ y de negocios. También separa los principios fundamentales de las herramientas y las técnicas que generalmente son mal interpretadas por el concepto. Esta separación revela una importante clave al interior de la razón por la que muchos administradores fallan en la implementación de sus expectativas usando administración de calidad total. La definición sugiere que la administración de calidad total no debe ser una área o un programa separado, debe ser un estilo de vida. La inclusión de la frase " no una área separada o programa" comunica al lector que los administradores tienen la tendencia de apreciar a la administración de calidad total justo como otro programa y deben abstenerse de hacerlo así. Tan pronto como los gerentes deciden " implementar administración de calidad total", están condenados a fallar en la transformación de sus organizaciones. La idea central, es que los gerentes deben pensar y actuar para mejorar los sistemas organizacionales para proporcionar valor superior al consumidor. Ahora los consumidores tienen más expectativas porque los competidores ofrecen más. Los gerentes han notado que las propuestas tradicionales de administración son inadecuadas para mantenerse frente a los cambios. Las propuestas tradicionales simplemente no proveen gerentes con las ideas o los incentivos necesarios para realizar continuamente las mejoras requeridas. En el esfuerzo por hacer las cosas de manera diferente, los administradores han tratado de implementar programas de mejoramiento de la calidad. Inclusive han tratado de practicar la administración de calidad total. Muchos
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gerentes esperan gratificaciones instantáneas de esos esfuerzos, desafortunadamente muchos de ellos se han decepcionado. La razón de esa decepción con la administración de calidad total, es que los gerentes continuamente la tratan sólo como otro programa que debe ser implementado. Los facilitadores son asignados, el entrenamiento es ofrecido, las metas son marcadas, y los gerentes esperan resultados rápidos. Implementar otro programa con un acrónimo de tres letras no es la manera de mantenerse competitivo. No obstante la transformación es requerida. Los gerentes tradicionales deben pensar en actuar diferente. Los cambios que se requieren de ellos son profundos. Los gerentes no necesitan otro programa, pero sí otro paradigma, donde la cultura organizacional en realidades organizacionales (como los valores, las creencias prácticas tradicionales, métodos, instrumentos, etc.‚) que los miembros de un grupo social se superen para integrar los pensamientos y las acciones de sus miembros. La administración del siglo XX en los Estados Unidos ha sido fuertemente influenciada por administración científica de Taylor y por la teoría de la burocracia de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con sus herencias funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con actividades especializadas, como contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura. Los principios económicos para la competencia en mercados bien definidos se enfatizaban en economías de escala, eficiencias, producción en masa e innovación tecnológica. Mientras no hubo competencia, los competidores normalmente actuaron bajo la estrategia de "vive y deja vivir", porque los monopolios están prohibidos por ley, las compañías tenían menos deseos de manejar competidores completamente desde el mercado. Aún cuando la tecnología de nuevos productos crea nuevos mercados, como el caso de los plásticos en los años 50's, las prácticas administrativas cambiaron muy poco. Los gerentes fijaban metas de productividad, eficiencia y rentabilidad, usando administración por objetivos para ligar la estrategia y las operaciones a través de la jerarquización. Los gerentes motivaron a los empleados para completar esas metas bajo inducciones, tales como; el reparto de utilidades, opciones sobre inventarios y bonos, o bien
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otras alternativas como enriquecimiento del trabajo o administración participativa, de cualquier manera el trabajo de los gerentes redundaba mucho en lo mismo: fijar metas, definir roles, proveer tecnología y motivar a los empleados. Las prácticas en contabilidad, mercadotecnia, ingeniería tampoco cambiaron, ocasionalmente, nuevas técnicas fueron introducidas en las funciones tradicionales, como el control de calidad en la manufactura, pero esos cambio fueron ampliamente desconocidos por el resto de la organización. La administración de la calidad total, como modelo, no es del todo nuevo, ha ido evolucionando a través de los años desde principios del siglo. Allá por 1903 con la escuela de administración científica con Taylor y Gilbreth, se plantearon los principios de la administración, junto con Fayol. Se puede recordar los cuatro principios 123 de Taylor que son: *
Información Completa, Correcta y Oportuna
*
Estabilidad
*
Eficiencia Productiva
*
El Costo es Determinante en las Operaciones de una Empresa En el cual se tiene un modelo de control, con las dos primeras que, son la
estabilidad e información perfecta del ejecutivo, así como con un diagnóstico y con un modelo de productividad en las dos últimas que son la eficiencia productiva y el costo. El primer principio es una tarea administrativa para la gerencia, con la recolección deliberada de todo el conocimiento tradicional que el quehacer de los trabajadores, así como la capacidad de sintetizar, registrar, tabular, dan la pauta de obtener información completa, correcta y oportuna. Este primer principio sentó las bases del desarrollo de la ciencia de la administración que reemplazaría las reglas del método empírico de los trabajadores. La combinación de técnicas de estandarización del trabajo y el valor del trabajador, toma vigencia a partir de las aportaciones de la escuela de las relaciones humanas con Mayo y Lewin. Esto autores ponen en el centro del debate la relación del trabajador con otros trabajadores, la integración al grupo y las cuestiones culturales como un elemento 123
Si se desea comprender mejor estos puntos véase Administración Científica de Frederick Taylor. 117
articulador o desarticulador del grupo y sobre todo los efectos que sobre la productividad del empleado tenían las relaciones informales. No es extraño observar en la literatura de la administración de la década de los noventa la preocupación de desarrollar técnicas orientadas a lograr el trabajo en equipo como un medio efectivo de identificar y realizar mejoramientos continuos. En el enfoque de las relaciones humanas, se observa una clara tendencia a tomar a las personas como el motor de la organización esto es, lo más importante de las empresas. Esta consideración es esencial para el manejo integral del sistema de administración por calidad. Lo que ha marco claras diferencias con la escuela de la administración científica que se inicia con Frederick Taylor124. Cuadro No. 9. Principales características de la escuela de Relaciones Humanas.
Las organizaciones son sistemas sociales. El comportamiento del hombre esta relacionado con sus costumbres, sentimientos y actitudes. Los grupos informales determinan las actitudes. El liderazgo democrático debe sustituir al autoritario. Existe una relación entre lo que es productividad y satisfacción del trabajador. Se debe de dar mayor comunicación para recibir mayor participación de la gente. Deben desarrollarse las habilidades sociales y técnicas de las personas. Debe de existir una motivación psicosocial. Fuente: González Sánchez, Ignacio, Apuntes del curso Administración Estratégica, Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma 1997, s/p
Elton Mayo de la escuela de las relaciones humanas consideró lo siguiente en lo referente a la administración, quien destaca el papel preponderante de las relaciones humanas dentro de la organización. (Véase cuadro No. 9 Principales características de la escuela de Relaciones Humanas. en la pág. 118 ). Por esos tiempos Luis Brandeis en 1910 habla de la planeación, la estandarización, el optimizar el recurso humano, optimizar las operaciones, el maximizar la producción, es decir, el incrementar la productividad llegando a comentarse que el hombre es un apéndice de las maquina (González 1997), empieza lo que se le llama la ingeniería industrial con sus estudios de tiempos y movimientos. Como se 124
La escuela de la administración científica le da un gran valor al trabajo, con una racionalidad económica, existiendo un individualismo, con un papel social, es decir, una especie de combinación, con una orientación pragmática, con aspectos empíricos y con ciertos mecanismos para obtener una mayor eficiencia del trabajador, considerando una ardua tarea administrativa. 118
puede observar hay similitudes entre las concepciones de la administración de la calidad total (ACT) y algunos conceptos del Kaisen125 o el Hoshin Kanri. Estas concepciones han ido evolucionando, la forma integral en que se maneja y el concepto de sistemas con retroalimentación, mejora continua y con clase mundial, llevan a pensar en las organizaciones inteligentes126. Syndney Winter en 1994 publicó los resultados de un estudio en el que relaciona la capacidad de aprender de la organización y la mejora continua, en el que destaca que hay tres elementos fundamentales en esta relación: a) el “saber corporativo de la organización, b)el “aprendizaje” y c) los procesos idiosincrásicos. En consecuencia, afirma Winter que un elemento crucial para el proceso de aprendizaje, es la extracción y representación del saber que se encuentra en las rutinas de la organización, argumento que le permite proponer que el mecanismo efectivo para lograrlo es a través de la Administración de la calidad (Winter, 1994:74). La administración de la calidad total, 127 se considera que tuvo como cuna de surgimiento el Japón de la década de los cincuenta. País que fue transformado por la filosofía de Deming.. En años recientes la preocupación por la calidad en los países occidentales esta asociada con T. Peters “conocido por su orientación a los consumidores y por identificar el liderazgo como elemento central para el mejoramiento del proceso de calidad” y “hacerlo bien de la primer vez y cero defectos”. 128 Muchas personas creen que la administración de la calidad tiene sus bases en las experiencias del Japón, donde se toma muy en serio, sobre todo en la fabricación. El estadounidense que se relacionó más con este tipo de administración fue Edward Deming. Cada experto en Administración Total de la Calidad subraya diferentes procesos. La idea de 'cero defectos' y 'bien desde la primera vez', Deming con 'el plan verifica la acción' y Juran con 'preparación para el uso' y 'la calidad es una misión para satisfacer las expectativas del cliente mediante un mejoramiento continuo en todas las áreas de actividad.
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Significado que guarda estrecha similitud con el mejoramiento continuo. Imai, Masaaki, 1997:20. Vgr. Noori, 1991; Dogson, 1993; Maul y Gillar1993 y Sitkin et al. 1994. 127 La completa satisfacción de los clientes por medio del involucramiento de los empleados de una empresa. 128 Entrecomillado propio. 126
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“La administración de la calidad total se basa en una política de 'productividad mediante la gente', adopción de una cultura organizacional apropiada y una inversión importante en capacitación, y esto es aplicable a todo tipo de organizaciones”. (Winter, 199)
Tres definiciones alternativas de administración de la calidad total se pueden identificar en la literatura. La primera se enfoca hacia las llamadas características cualitativas 'suaves', como orientación hacia el cliente, cultura de excelencia, eliminación de las barreras del desempeño, trabajo en equipo, capacitación, participación de los empleados y margen de competencia. La segunda resalta los aspectos 'más duros', incluyendo técnicas de producción como la medición sistemática y el control del trabajo, a través de estándares de desempeño y procedimientos estadísticos para evaluar la calidad. La tercera es una combinación de aspectos 'suaves' y 'duros', que comprende tres características: una obsesión por la calidad, la necesidad de un planteamiento científico y la perspectiva de que todos los empleados son parte de un equipo. La calidad total es: un proceso, no sólo un sistema; requiere un cambio en la cultura organizacional; toma tiempo y consume esfuerzo y energía; necesita el compromiso con una actitud y el cambio de conducta por parte de cada empleado; es preciso adaptarla a cada organización; se refiere a los clientes, tanto internos como externos; está orientada hacia el mejoramiento continuo. El énfasis en los clientes tanto en los dentro como en los de fuera de la empresa tiene implicaciones importantes para los departamentos de personal y relaciones industriales, así como para otros departamentos de servicio internos. Para empezar, significa definir las medidas de calidad y asegurarse ante los clientes internos de proporcionar un servicio de calidad para su satisfacción. Una investigación reciente, auspiciada por el Institute of Personnel Management, sobre la participación de los departamentos de personal en la adopción de la administración de la calidad total, descubrió cuatro roles útiles: agente de cambio, persuasor oculto, contratista interno y facilitador. El papel de agente de cambio implica una contribución de alto nivel que sea muy visible para otras personas en la empresa. El segundo, el de persuasor oculto, significa operar en un nivel estratégico con el director ejecutivo, ofreciendo asesoría y ayuda, pero en una forma que no sea visible para otros departamentos. Además, como contratista interno, el departamento tiende a operar en un 120
nivel funcional u operativo, prestando un servicio a otros departamentos. En el papel de facilitador, el departamento trabaja una vez más en un nivel operativo, ofreciendo apoyo al gerente de línea y facilitando todo el proceso de introducción de la calidad. El informe de esta investigación indica que los siguientes tipos de actividad por parte del departamento de personal son en especial útiles: *
Capacitar a los gerentes medios y supervisores en la aplicación del proceso de calidad con su personal.
*
Identificar las condiciones necesarias para el uso victorioso de herramientas y técnicas de calidad.
*
Capacitar/instruir a los facilitadores, mentores y miembros del equipo en las capacidades interpersonales y en cómo manejar el proceso de calidad.
*
Programar reuniones y vehículos de comunicación para dar publicidad al lanzamiento de la administración de la calidad total.
*
Consultar con los empleados y representantes sindicales sobre la introducción y puesta en práctica de la administración de la calidad total.
*
Ayudar al consejo directivo a elaborar declaraciones de la misión y preparar objetivos de calidad para distribuirlos entre el personal y los clientes. Diferentes enfoques dentro de la ciencia administrativa, han introducido los
conceptos de métodos cuantitativos y de investigación de operaciones, con una tendencia normativa orientada a lograr objetivos de los administradores. Cuadro No. 10.
Pasos en la solución de problemas.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Formulación del problema. Construcción de un modelo. Posible solución. Prueba del modelo. Control del modelo. Implantación e instrumentación.
Fuente: Elaboración propia.
121
La contribución de la escuela comportamental de la administración con McGregor, o la escuela del desarrollo organizacional en la década de los sesenta con Benis (1991) y Shein (1987), algunas de las principales escuelas y teorías que han influenciado al actual pensamiento administrativo con respecto a la toma de decisiones en la organización. El primer paso para resolver un problema es conocerlo (ver cuadro no. 10, pág. 121), una vez conocido existen múltiples métodos para resolverlo, es muy importante para esto, llegar hasta la causa raíz de problema. En ocasiones únicamente se trata de solucionar lo que se ve, es decir, los efectos, pero no la causa. 129 Acabar con la raíz del problema asegura que no volverá el problema.130 La participación del personal en la definición e instrumentación de la solución, es tener como pretensión globalizadora del modelo de la organización –aprender- como la tentativa de establecer la mejor práctica, no escapando de ello el control individual de la tarea pero la supervisión se define por el equipo de trabajo. En la solución de los problemas que enfrenta una organización se puede encontrar que el procedimiento esta estructurado tomando en cuenta como primer paso la definición clara de los elementos que representan un papel importante en la causa, para que no a partir de las consecuencias se intente formular el problema. (Véase cuadro 8 pág. 69). La solución a un problema implica definir varias alternativas factibles de ser la solución adecuada, para que de ellas se pueda seleccionar alguna. Una vez seleccionada la solución será necesario construir un modelo para su ejecución y definir los parámetros e instrumentos que hagan posible el monitoreo de los resultados logrados en comparación con los esperados. En cuanto a la estructura del modelo debe tener muchas semejanzas con las propuestas para asegurar la calidad y con los sistemas que tienen puntuaciones altas. La máxima prueba de que existe relación entre un sistema de administración basado de la calidad y los resultados de una empresa. Las empresas como organizaciones prefieren mantenerse estables la mayor parte del tiempo al aceptar cambios incrementales para mejorar sus procesos, estrategias y estructuras, pero periódicamente enfrentan dramáticos cambios, de alguna clase para 129 130
Es como querer bajar la temperatura haciendo caso omiso a la infección o a la rotura de huesos Como vulgarmente se dice: “muerto el perro se acabo la rabia” 122
realinear su orientación global. El conjunto de pequeños ajustes define nuevas lógicas de acción que se van reorientando nuevamente la cultura organizacional, que permitan guiar en forma flexible a la organización a nuevas direcciones deseables para la supervivencia de la organización. El “carácter dinámico” de las organizaciones son incrementales , como un proceso adaptativo de la organización a su entorno, esto no es muy visible para los miembros de la organización, pero en otros casos el cambio es violento, alterando y modificando las estructuras, los procesos, las estrategias y al personal. Cuando hay necesidad de un cambio violento los líderes juegan un papel muy importante, ya que son los responsables de la eficiencia de la organización, los cambios necesitan un guía y existe una gran preocupación por la integridad de la organización. El liderazgo es el proceso de relación entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar un objetivo o una meta y de esta forma transformar su organización y su entorno. El liderazgo participativo efectivo para lograr un cambio organizacional implica tener una filosofía, sustentado culturalmente en el poder de la persona en consonancia con la planeación estratégica, lo que permite a las empresas ser altamente competitivas. Un sistema de información, tiene que proporcionar a todos los miembros de la empresa la información necesaria para operar eficientemente. Es decir, es una herramienta en la Administración Estratégica y en forma interna permite lograr la comunicación entre los diferentes participantes de la organización permitiendo la coordinación a través de la comunicación abierta, el compromiso de la dirección y la flexibilidad organizacional en la obtención de óptimos resultados. Los sistemas de información y análisis son considerados como una herramienta básica dentro de cualquier modelo de administración por calidad total para la efectiva toma de decisiones, de modo que permitan conocer y analizar los datos e información de los clientes y el mercado. Por lo tanto son el punto de partida para la administración estratégica de la empresa. La administración estratégica tiene como propósito realizar la misión global de la organización, para lo cual es indispensable la planeación táctica. Tradicionalmente la planeación estratégica, ayuda a tomar decisiones que son consistentes con las estrategias totales de la organización. Todas las empresas que son manejadas de una manera eficiente
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crean estrategias para llegar a sus objetivos y al proceso de la planeación. Las estrategias deben de ser claras, así como la forma de ajustarla con las actividades diarias del personal, pues de otra forma no van a ser más que sueños o buenos deseos que nunca se van a lograr. El desarrollo del personal es determinante para el logro de objetivos dentro de las organizaciones, es un proceso clave del cual depende el éxito de la empresa. La cultura, su nivel, su perfil, su desarrollo y el involucramiento del personal. Las directrices estratégicas son traducidas a planes y objetivos con acciones especificas, cuyo fin es el lograr personal comprometido con enfoque al cliente y satisfecho. Dentro de las organizaciones tener un sistema que asegure el involucramiento del personal en la planeación estratégica, que se busque la participación y desarrollo con evaluaciones periódicas de desempeño e integre una práctica de compensaciones y reconocimientos para tener motivado al personal. La efectividad en la administración de los recursos humanos y el funcionamiento de la firma es estudiada con relación de los resultados obtenidos por las organizaciones. La evaluación y mejora de la práctica de planeación y participación del personal, se lleva a cabo por los líderes de la organización siempre orientado a dar valor superior al cliente para asegurar la calidad total con base en el cumplimiento de objetivos establecidos en la planeación, de acuerdo a indicadores revisados mensualmente en juntas de calidad total. La importancia de la cultura resulta más obvia cuando una organización pasa por cambios importantes en objetivos, estrategias y formas de operar.” Cultura y liderazgo cobran realce en la administración de empresas, tratar de crear una cultura organizacional implica contar con líderes transformadores, cuyas características personales, visión, empuje y capacidad de organización, definan un nuevo conjunto de valores, creencias y principios que esté directamente conectados con el sistema de administración por calidad. El sistema de comunicación, constantemente difunde los valores, objetivos, filosofía, principios; enaltecido por la cultura organizacional de la empresa, logrando integrar a la persona. El camino hacia la calidad es difícil, penoso y no siempre lleva al éxito, se tiene por experiencia que muchas empresas fracasan, es necesario dar los pasos correctos para alcanzar el éxito con un liderazgo genuino, información de primera, Administración Estratégica adecuada, con personal de clase mundial en una palabra, con un sistema de
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administración por calidad. En fin se debe tratar de incrementar la productividad para diferenciarse de las demás empresas en calidad, precio o servicio. Las empresas, para ganar en los mercados contemporáneos, deben centrarse en el cliente; es decir, deben proporcionar más valor a los clientes que tienen en la mira. Deben ser aptas para crear consumidores y no sólo para crear productos. Son muchas las empresas que consideran que conseguir clientes es tarea del departamento de mercadotecnia o de ventas. El departamento de mercadotecnia sólo será eficaz en aquellas empresas donde todos los departamentos y empleados hayan formado un equipo para construir un sistema para proporcionar un valor a los clientes superior al de la competencia. El cliente es la razón de ser de la organización y tomando en cuenta que la competencia es cada vez más potente, recibe mucha importancia los sistemas para asegurar los resultados y de planeación estratégica. La integración del sistema ayudan a decidir el rumbo y desarrollo de la organización a largo plazo. Esta consideración es esencial para el manejo integral del sistema de administración por calidad ha ido evolucionando, la forma integral en que se maneja y el concepto de sistemas con retroalimantación, mejora continua y con clase mundial, llevan a pensar en las organizaciones inteligentes. La organización como un sistema que esta orientado a la satisfacción total del cliente a través del involucramiento de toda la organización, es decir, una organización con administración de la calidad total desprende como propuesta el siguiente modelo:
Liderazgo,
Sistema de información y análisis,
Administración estratégica,
Desarrollo de personal,
Procesos Ahora bien, se considera que el éxito de la empresa depende del uso apropiado de
ciertos métodos de administración, que le permitan manejar con particular atención, las actividades críticas del proceso de cambio organizacional. Mediante ello, la empresa será capaz no solamente de mantener un nivel estándar en su relación costo/efectividad, sino que podrá rebasarla sistemáticamente. A partir de esta configuración, la característica clave
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parece depender de la habilidad del liderazgo para lograr el movimiento dentro del proceso de cambio organizacional orientado a la calidad total (Brand, 1998). Schein (1987), desarrolla una aproximación hacia el cambio organizacional con base en los tres pasos de Lewin: Descongelamiento, proceso de creación y motivación y buena disposición para el cambio, hay tres formas de lograr esto: inconformidad, cuando los miembros de la organización experimentan: 1. la necesidad de cambio. 2. inducción, culpa o ansiedad implicando el establecimiento de una necesidad entre lo que no esta funcionando bien y el futuro deseado, y 3. Creación, de una seguridad psicológica, proporcionando un ambiente en el cual la gente se sienta segura para experimentar inconformidad e inducción. Movimiento, es el cambio (o reestructura cognitiva), es el proceso de ayuda a la gente para crear cosas diferentes y reaccionar de manera distinta con respecto al futuro. El cambio puede ser logrado por identificación con un nuevo rol de modelo, esto a través de un líder o agente de cambio, que hace posible ver las cosas desde otros puntos de vista, o por medio de la revisión del ambiente para una nueva y relevante información para lograr los resultados esperados. Recongelamiento, requiere adaptarse a la nueva manera de hacer las cosas, y ajustarse cómodamente dentro de un concepto propio total, e integrar exitosamente el nuevo comportamiento en interacción con otros.
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Figura No. 8.
Etapas del cambio organizacional y el liderazgo orientado a la calidad total131.
Por lo tanto el cambio organizacional se inicia con la etapa de descongelamiento, que se caracteriza con una ruptura de los cánones de comportamiento dentro de la organización, las causas pueden ser muchas, van desde una drástica alteración en la competencia, el mercado, la industria u otras, porque las capacidades de la organización ya responden adecuadamente a las demandas del contexto ambiental y el contexto organizacional. Desarrollar nuevas capacidades que le permitan a la organización responder óptimamente requiere de un liderazgo, que entonces sea generador de un movimiento orientado a la calidad total. De acuerdo con este planteamiento, para analizar a la empresa se requiere un enfoque de sistemas, como un conjunto de unidades interdependientes que establecen fuertes vínculos entre ellas, es decir, que la movilización de una significa el reajuste o movilización de todo el sistema, (véase figura 5, pág. 59) por consiguiente iniciar un proceso de cambio organizacional implica que existen ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones, que incluye: a) descongelamiento del presente nivel de comportamiento, b) movimiento del estado presente al futuro, y c) recongelamiento de los nuevos comportamientos, sistemas y procesos. Cuadro No. 11. 131
Clasificaciones de las necesidades del cambio
Fuente: Rodríguez, F. Eduardo, 2000 127
Crítica
Muy importante Algo importante
Áreas de nuevas lógicas de acción de alta prioridad. Mejor aplicación del Desarrollo de habilidades. Áreas de cambio de alta prioridad
Áreas de cambio de alta prioridad en los objetivos, políticas, misión y visión.
Estructural
Funcional
Es deseable algún de cambio en funciones Es deseable algún tipo Es deseable algún de cambio en la tarea de cambio en de supervisar. procesos procedimiento
Se requieren acciones de cambio en el aprendizaje Radical organizacional
tipo Se requieren las las acciones del líder participativo tipo Se requieren acciones Adaptativo los de cambio en la cultura. y
Comportamental
Fuente: Elaboración de Eduardo Rodríguez, 2000.
La comparación entre las necesidades del cambio organizacional y el tipo de cambio permite evaluar la interrelación entre la importancia de la cultura y las capacidades de la empresa para identificar oportunidades de cambio, que están relacionadas con necesidades críticas, apoyadas, a su vez, en capacidades de aprendizaje organizacional y resaltar otras áreas de cambio de alta prioridad y definir la estrategia más adecuada para el corporativo (Véase cuadro No.11 Clasificaciones de las necesidades del cambio, pág.127). Para colocar en el contexto de análisis a las capacidades de los subsistemas del corporativo, resulta necesario ubicar la cultura, en una escala que permitan entenderla en función de su composición y su evolución en la vida organizacional, como se ilustra en la figura 8 “Etapas del cambio organizacional y el liderazgo orientado a la calidad total131.” pág. 127. Una vez definidas las expectativas de la organización y evaluada su situación actual, es posible comprender el proceso de cambio organizacional que siguió Dico para superar la crisis y mejorar su posición competitiva dentro del mercado automotriz internacional. En la selección de la estrategia, en el caso de cualquier empresa, se debe considerar, sobre todo que ésta sea consistente con el entorno y los objetivos de su línea de negocios. Por otra parte, la implantación de una estrategia requiere: la creación y seguimiento de procesos optimizados para administrar la cultura, que conduzcan a la creación de valor y la disponibilidad de recursos adecuados. Todo esto debe apoyarse en una cultura, en la que se reconozca el cambio organizacional para un mejor desempeño de la organización. (Almaraz, 1994: 178).
128
La fortaleza de una cultura es una medida un tanto subjetiva, aunque basada en juicios técnicos, que indica un mejor desempeño financiero en una empresa, en relación con sus competidores (Siegal, 1999). El liderazgo es un concepto ligado a una cultura específica, independientemente de la industria en la que se aplique y proporciona criterios para identificar el impacto que tienen los avances del cambio organizacional. Por otra parte, la posición competitiva de la empresa mide la habilidad de la citada organización para obtener ventajas competitivas por medio del cambio de la cultura y del liderazgo participativo. Así, las empresas modernas realizan un esfuerzo continuo para evaluar el impacto de la cultura, y la importancia que tiene para el negocio. Para medir el cambio organizacional a través de un cambio en la cultura, es decir la búsqueda y aplicación deliberada de la modificación de los valores que permitan responder eficientemente a la variabilidad continua de los procesos productivos para satisfacer las necesidades presentes y/o futuras del mercado (con el fin de lograr altos niveles de competitividad que el entorno de la empresa exige), se recurrió a medir las variaciones en la cultura de la empresa. Entendiendo por cultura como “el patrón de suposiciones básicas – valores- que un grupo determinado inventa, descubre o crea al aprender a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna” (Schein, 1987: 12). La cultura corporativa puede ser construida y transforma los valores y comportamiento de los empleados teniendo impacto en el desempeño de la organización. El cambio de la cultura organizacional toma lugar, después de asegurar como condición la calidad total en los productos y la satisfacción total de los consumidores, es decir el cambio es necesariamente una respuesta estratégica de la organización para adaptarse al incremento de la competitividad internacional. Dentro de la organización, el cambio es algo cotidiano, que va desde el cambio en el nivel individual hasta un cambio en todo el sistema organizacional, iniciado con procesos de reestructuración, definición de nuevas funciones y objetivamente planeado. La capacidad del liderazgo en la empresa se relaciona con el ciclo del proceso de cambio organizacional con la integración de los subsistemas organizacionales para orientar los esfuerzos a la mejora continua, como se muestra en el figura 8. Ahora bien, las necesidades de cambio detectadas se analizaron, clasificaron y jerarquizaron tomando en
129
cuenta: primero, el impacto que tiene la cultura en la implementación de los programas de calidad y, segundo, por su impacto operativo; para poder poner así en una dimensión más real la pertinencia de las necesidades identificadas, al comparar su posible aplicación y beneficios en DICO, a través de sus procesos de mejora continua. (Cuadro 11 pág. 127 y Figura 9, pág. 131). Para identificar los aspectos de cambio, se realizó la comparación entre el impacto de la necesidad de un cambio organizacional en la empresa (crítico, muy importante y algo importante) y el tipo de cambio (estructural, funcional, y comportamental). En función de las características que definen al cambio radical y al cambio adaptativo de las clasificaciones, con base en las cuales, se evalúa el impacto que tiene la cultura de la empresa para establecer el tipo de cambio que se requiere para eficientar su desempeño financiero o tomar la decisión de no llevar a cabo ninguna acción de cambio. Después de haber analizado la situación que guardan tanto las necesidades como las capacidades para lograr un cambio organizacional culturalmente sustentado, la comparación entre estos dos aspectos de DICO reviste una particular importancia. Esta comparación permite identificar las oportunidades de un cambio radical para elevar el impacto operativo de la empresa, trátese de la mejor aplicación de la cultura o del desarrollo de las habilidades de liderazgo participativo. Además, resalta la existencia de otras áreas de alta prioridad susceptibles de cambio a través del aprendizaje organizacional y con ello lograr un cambio incremental.
130
Figura No. 9.
Modelo para entender el Análisis de la Respuesta al Cambio Organizacional132
Cuando se estudia el impacto que tiene la cultura sobre el proceso de cambio organizacional, se puede distinguir en una primera aproximación que un liderazgo participativo que transforma la cultura es el principal impulsor del proceso, y este responde a las necesidades del contexto; se entendera entonces, que hay una correspondencia entre cambio y liderazgo. Estos enlazan los procesos organizacionales con la estrategia de adoptar la calidad total para facilitar el cambio organizacional a través de un liderazgo participativo que integra el sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluación de los resultados Sin embargo, en la aparición de una crisis integral en un corporativo el proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado no aparece como una respuesta incremental. Por el contrario, la respuesta es violenta que responde a los procesos internos 132
Rodríguez, F. Eduardo, 2000. 131
de la organización y a las experiencias de los propias actores y a las expectativas de sobrevivencia en un entorno cambiante turbulento. Por otro lado, la calidad total es una estrategia apropiada para las organizaciones que buscan ser competitivas en un mercado globalizado. Esto conlleva a diseñar políticas, normas y procedimientos que cambian la configuración y en esencia las estructuras organizacional, pero conservando los espacios de poder, por lo que el cambio es más una respuesta al contexto y no a una necesidad interna del estatus de la propia organización. De estas conclusiones se desprende la siguiente hipótesis: Hipótesis “Si la superación de la crisis en un corporativo está asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado, entonces el liderazgo participativo transforma la cultura orientada a la implantación de la calidad total” Hipótesis particulares (hipótesis de contrastación): H1:
La superación de la crisis financiera de Dico está positivamente asociada con el cambio
organizacional culturalmente sustentado. H2:
El liderazgo participativo que transforma los valores está positivamente asociado con el incremento
de la eficiencia financiera que permitió superar la crisis integral de 1994.
En el capítulo uno se establecieron las bases teóricas, de las cuales se derivaron la hipótesis general y las hipótesis particulares. Cabe señalar que la comprobación de las hipótesis estará guiada por el análisis del proceso de cambio. Teniendo en cuenta que el cambio contribuye a la configuración de un nuevo modelo organizacional y el liderazgo juega un papel estratégico en la adopción de una cultura que promueva la calidad total para superar la crisis que se enfrenta dentro de un corporativo.
132
Capítulo 2. Estudio de Caso de un Corporativo en Crisis: Dico 1994-1997.
En este capítulo se describen los principales resultados de la fase cualitativa en el estudio del proceso de cambio organizacional que Dico llevó a cabo entre 1994-1997, con el fin de superar la crisis que vivió a finales de diciembre de 1994. Entre los propósitos del análisis esta el identificar las estrategias de cambio que modificaron la administración de las empresas del grupo Dico. Los datos fueron recolectados a través de una variedad de métodos: entrevista no estructurada y semi-estructurada, revisión de la documentación, y observación. La triangulación, es el método con el cual se buscó la validación de la información. La colección de datos se enfocó en los temas de contexto, tecnología, los participantes clave y el proceso de cambio. Se examinó la información para la comprensión de: medio ambiente, misión, estructura, cultura, el compromiso de la administración, involucramiento de los usuarios, experiencias individuales y de equipo asociados con el cambio de la cultura organizacional en áreas tales como habilidades, conocimiento, trabajo, desempeño e interacción con compañeros, superiores y usuarios. La recolección, codificación y análisis de datos se llevaron a cabo iterativamente (Glaser y Strauss, 1967), y las etapas iniciales fueron más abiertas, mientras que las etapas posteriores fueron dirigidas por los conceptos emergentes, y por lo tanto involucraron una selección más estratégica de informantes, así como protocolos de entrevista más estructurados. Este procedimiento tiene diversas ventajas: “No sólo da al investigador una ventaja al iniciar antes el análisis, sino lo que es más importante, le permite a los investigadores beneficiarse de la recolección flexible de datos. De hecho, un factor clave de la investigación de casos para construcción de teorías, es la libertad para hacer ajustes durante el proceso de recolección de datos” (Eisenhardt 1988:539). Se analizaron los datos dentro de cada subsistema del corporativo, para lograr el acercamiento a los conceptos, propiedades y relaciones (Glaser y Strauss (1967). La descripción detallada de los subsistemas y todos los datos generados, se concentraron en las experiencias asociadas con el cambio de la cultura organizacional. Una vez que todos los datos fueron examinados, los conceptos se organizaron por temas que se convirtieron en los candidatos principales para componer un conjunto de categorías estables y comunes, que conectaban un cierto número de conceptos asociados. Este comparación iterativa produjo un conjunto de 134
categorías amplias y conceptos asociados que se describen en cada uno de los apartados de este capítulo. (Veáse Esquema 5 en la página 136) Las empresas Maya nacieron en 1980 con la asociación de una empresa 60 por ciento nacional y otra extranjera con un 40 por ciento de la participación en las acciones del capital, el giro del negocio es en la industria de autopartes. El accionista extranjero es también el dueño de la tecnología y líder mundial en su campo. Constituido en 1981, Dico es el corporativo de este grupo de empresas, que nació con la misión de desarrollar funciones de staff. En tanto empresa de servicios corporativos, Dico tiene funciones de dirección, apoyo, y promoción de las empresas del corporativo. A partir de un cambio de administración en Dico, se trabajó con un enfoque orientado a los clientes. Los clientes no son exclusivamente las armadoras abastecidas del producto terminado, sino también los clientes internos de cada área y las necesidades en el periodo en que se inició un proceso de transformación orientado a ser a las empresas del grupo más competitivas. El factor clave de este cambio, fue avanzar en el conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y del entorno de variables mercadológicas que rigen la industria, en los segmentos que se atienden. La retroalimentación, mediante encuestas periódicas de opinión sobre el grado de satisfacción alcanzado con cada uno de los clientes, fue también factor importante del proceso de cambio, ya que se recibieron aportaciones sobre mejoras, nuevas oportunidades de negocio para la recuperación del volumen de ventas y líneas de producto que ya no se atendían, desplazando a la competencia. El modelo de administración que se implemento en Dico después del cambio organizacional, permitió lograr resultados observables en los sistemas de información, visible a través de toda la organización. Como por ejemplo: mejores resultados financieros (ventas, participación de mercado, utilidad de operación más depreciación y amortización, margen de utilidad sobre la inversión y en manejo en el capital de trabajo). En fin, prácticamente en todos los indicadores.
135
Esquema 5. Estructura del Capítulo 2.
Fuente: Rodríguez F., Eduardo, 2001
Esquema 6. Mapa Conceptual del Capítulo 2
Capítulo 2 Cambio Organizacional Culturalmente Sustentado para Superar la Crisis Teoría y Mapa Conceptual
Cambio Organizacional Cultura Liderazgo Aprendizaje Orgnizacional Definición de Hipótesis Definición de Categorías Definición de Variables
Fuente: Rodríguez F., Eduardo, 2001
Evidencia Empírica Descripción y Análisis de los resultados en Dico Metodología Cualitativo Estudio de Caso por Representatividad Definición de Puntos Criticos Papel del Investigador Tipo de Observación
Metología Cuantitativa
Análisis de Contenidos
Prueba de las Hipótesis de Investigación, Hipótesis de Trabajo
Validación por Triangulación
Análisis Discusión Resultados
2.1. La Problemática Administrativa Toca Fondo (Dic. 1993- Dic. 1994) En 1994 los problemas que enfrentaba el corporativo eran muchos, para empezar a los clientes no se les surtía y lógicamente había peligro de paros133 en las empresas del corporativo por parte de las armadoras, a quienes no se les surtía por infinidad de problemas: baja calidad, desecho, paros de mantenimiento, paros por cambios de modelo excesivamente alto respecto a tiempo, falta de personal involucrado, falta de sistemas, procesos no robustos, el personal no estaba capacitado, problemas con los proveedores por falta de comunicación y de pago, llegando incluso a las demandas.134 Con más detalle se observó en el análisis de los estados financieros 135 la situación critica que vivió en 1994 el grupo Dico. En el balance general, respecto a bancos, revelaba grandes partidas en conciliación con una antigüedad sumamente alta, 136 depósitos y salidas pendientes de identificar, lo cual mostraba una falta de control. En cuentas por cobrar del corporativo, se tenía el índice más alto en saldos vencidos, con niveles superiores al 40 por ciento; partidas pendientes de aclarar desde l986 por concepto de cobros de herramentales o pendientes de obtener las correspondientes ordenes de compra. Todo el personal, desde el área de ventas que no obtenía las órdenes de compra, hasta pasando por embarques, quienes no surtían correctamente. En el área de facturación no faltaban las equivocaciones, no había
interés en la recuperación de las cuentas por cobrar. No se
conseguían resolver los problemas,137 a contraloría que poco le importaba si se cobraba o no, a finanzas138que no se metía de lleno a resolver los problemas, la gerencia general que tenía suficientes problemas por otros lados y a la dirección general 139 que no hacia nada por resolver los problemas. 133
Un minuto de paro de estas plantas tienen costos excesivamente altos que pueden llevar a la quiebra a cualquier empresa. 134 Información referente a diferentes problemas con proveedores de materia prima, los cuales eran necesarios resolver a la brevedad posible. C.P. Carlos Cárdenas , Memorándum de Contraloría, Abr. 1994. 135 La información financiera no se presenta en este documento por cuestiones de confidencialidad que solicitó el corporativo. 136 Información correspondiente a las partidas pendientes de aclarar de los informes contables. Armando Flores, Memorándum de Finanzas. 137 Información con el objeto de recuperar partidas por aclarar en cuentas por cobrar, en coordinación con el área de ventas, labor que no se había efectuado por falta de comunicación y trabajo de equipo. Ing. Alberto Casas, Memorándum de Gerencia de Ventas, Mar. 1994. 138 Información que se obtuvo al estar indagando, el cómo y por qué para la solución de problemas. Armando Flores, Memorándum de Finanzas, Jun. 1994. 139 Instrucción para el área de finanzas con el objeto de poner de inmediato un alto a los errores. Ing. Ángel Fernández, Memorando de Dirección General, Ene. 1994. 138
En inventarios se estaba en una situación similar, con grandes faltantes en cada ocasión de un inventario físico,140 se tenía material obsoleto, una gran cantidad de inventario de más de cuatro meses, lo cual cuesta financieramente. Información diferente entre los almacenistas, falta de control en producción, embarques y contabilidad. Esto ocasionó un descontrol impresionante, y a pesar de los grandes inventarios existían problemas para surtir a los clientes. En deudores y pagos anticipados existían saldos antiguos141 por aclarar y sin integrar, ya sea con maquiladores, agentes aduanales o empleados por gastos de viaje a comprobar, anticipos de gastos médicos, etc. En el activo fijo 142 la maquinaria era antigua, sobrevaluada, sin mantenimiento, con necesidades fuertes de reconstrucción, sin efectivo para realizarlo en el corto plazo y en otros casos se tenían en los avalúos pero no existía físicamente, o los valores estaban sumamente inflados. En los pasivos, 143 el panorama era más negro y pesimista por la magnitud de los prestamos. Los dueños reales de la empresa no eran los accionistas sino los bancos y los proveedores, se gestionaron prestamos para una expansión fuera de tiempo. En el estado de resultados144 las ventas se estaban deterioraron rápidamente, los clientes estaban huyendo aun cuando no tenían muchas opciones, por lo que requerían comprar a los proveedores nacionales. El costo al tener problemas de calidad, de alto tiempos en el cambios de modelo, paros de mantenimiento, pocas piezas producidas por hora en comparación a la competencia, la productividad y la eficiencia por los suelos, como consecuencia el costo era alto145 con todo lo que implica. Los clientes habían atraído a la competencia por los problemas de calidad, precio, servicio y emigraron, ya que en lo que se había invertido no era necesario por un lado y por otro era anticuado, en áreas que no era cuello de botella, en fin una muy mala dirección de la inversión.146 140
Información proporcionada correspondiente al inventario físico de años anteriores a 1994 realizado por C.P. Carlos Cárdenas e informado en el Memorando de Contraloría, Abr. 1994. 141 Armando Flores, Informe de Dirección General, Ene. 1994, Reporte acerca de la situación contable en las diferentes compañías, lo cual requería de atención especial profunda. 142 Mostrando preocupación por la forma en que se encontraban los saldos fuera de la realidad. Ídem. 143 Ing. Ángel Fernández, Memorando de Dirección General, Jun. 1994, Girando instrucciones al área de finanzas con el objeto de elaborar un plan para dar solución a toda esta gama de problemas. 144 Ídem. 145 Ídem. 146 Es como si se esta compitiendo en la formula 1, se pide prestado para comprar un Ferrari de lo mejor y en su lugar se compra una carcacha sedan V.W y se mete a competir con la presión de ganar, de pagar y ni siquiera se tiene el dinero para parchar las llantas por no contar con efectivo, ni capital, sin tener equipo de trabajo y ni patrocinadores, pero si tener una gran deuda, con los vencimientos encima, una situación un poco curiosa, un verdadero reto en la vida. 139
Los gastos147 de venta y administrativos eran altos, como consecuencia de los bajos volúmenes de producción y la capacidad de las empresas no utilizada en cantidades importantes, por lo tanto los márgenes se vuelven negativos.148 Los gastos financieros son elevados por la gran deuda adquirida. Una situación complicada para el corporativo con una situación muy endeble hacia cualquier devaluación o situación financiera adversa. Los resultados finales, eran negativos lo que desenlazo en recomendaciones: mejor vender o cerrar estas plantas.149 Dico quedó en una situación de crisis, era muy difícil que se mantuvieran en el mercado. Todo indicaba que se iba en dirección al cierre de las empresas, aunado a la situación en el contexto nacional, a finales de diciembre de 1994 se da la devaluación del peso, con lo que agravó la situación financiera del corporativo y de muchas otras empresas. Al inicio de 1995 se podía leer en los periódicos la gran cantidad de empresas que estaban cerrando, algunas por causas externas y otras por internas, pero fue una gran catástrofe nacional a final de cuentas.
2.2.La Promoción de líderes como Plataforma del Cambio (Ene. - Dic. 1994) Uno de los factores fundamentales en la superación de la crisis integral del corporativo fue promover la mejora continua, a través de líderes que tuviera efectos en todos los niveles de la organización, con enfoque al servicio de los clientes. Se promovió la calidad total en la organización con lo cual cambio la cultura a través de líderes transformadores enfocados a dar un valor superior a los clientes con actividades especificas, con una dirección cuyo papel fue reforzar el proceso de calidad total.150 Actividades Se crearon estrategias del-negocio Participación en gru-— pos de trabajo
Papel de la dirección Lineamientos para mejorar la competitividad definición de la cultura de la empresa Se proporcionó recursos para la solución de problemas Se dieron ideas Se transmitió experiencia
147
Armando Flores, Ibídem. Idem. 149 Idem. 150 Con el objeto de modificar la forma de trabajo tradicional en que se operaba en 1994, el Ing. Angel Fernández, Director General, insistió en la importancia de cambiar la cultura de la organización para lograr una calidad en los servicios que recibe el cliente. Las estrategias a utilizar en el cambio se baso en lideres, construcción de un equipo de trabajo, contar con sistemas de información confiables, uso de la administración estratégica, desarrollo de personal, mejora de los procesos, cambio de imagen, atención a los clientes y contar con indicadores de los resultados. 148
140
Se visitaron clientes
Se tuvo contacto y se conocieron sus necesidades Se cumplieron compromisos Se desarrolló al personal Se dio a conocer visión, objetivos Se conocieron requerimientos de los puestos
Se dio capacitación
Se visitaron otras plantas
Benchmarking
Se realizaron juntas de calidad
seguimiento al desarrollo de las operaciones y cumplimiento de objetivos Se desarrollaron oportunidades
Se dieron reconocimientos
Se reconoció al personal sus aportaciones Se promovió su participación e involucramiento
Se participó en áreas de trabajo
Se conocieron sus necesidades Se contactó con el personal Se tuvo involucramiento
Se tuvo conocimiento de fuerzas y debilidades de la operación
2.2.1. Liderazgo Mediante el Ejemplo. Los ejecutivos de Dico ejercieron el liderazgo, practicando con el ejemplo en las áreas de su competencia, modificaron todas las acciones que se realizaron, estableciendo un modelo a seguir, para el cumplimiento de los planes estratégicos de cada empresa y del grupo en su conjunto. Partiendo de entender el liderazgo como “un proceso, en el cual el líder conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de la organización, para alcanzar las metas propuestas y transformar a la organización y su entorno”.151 Cuadro No. 12. Clientes Usuario Producto/ Servicio
151
1990-1991 Cumplir Requerimientos Aclarar errores Disminuir problemas
Cambios estructurales, proceso de calidad 1990-1999, base del liderazgo. 1992-1994 Producto/Servicio Mejorar calificaciones Cumplir requerimientos de los clientes de los productos de las empresas del Grupo
Documento de Dico. 141
1995-1997 Calidad Excelente Servicio de Primera Innovación constante Mejora continua
1998-1999 Empresa de alto desempeño Oportunidad Ser líderes en calidad, costo y servicio
Personal
Solución conflictos
Accionistas
Sobrevivir
Generar utilidades Crecimiento Rentabilidad
Comunidad
--
--
Característica Enfoque Principal cumplir necesario
de Capacitar Mejora servicios Ambiente trabajo
a Enfoque lo usuarios producto plantas
Desarrollo de Buen clima laboral Mejora continua de Participación
Participación Preservación del medio ambiente
a Enfoque a los cuatro del clientes: Empleados, de las Accionistas, Consumidores y Comunidad
Modelo de Calidad Desarrollo y autorrealización Trabajo en equipo Involucramiento Desempeño Calidad de vida administración estratégica Rentabilidad Imagen de Clase Mundial Aumento de valor del negocio Desarrollo constante Participar en la comunidad Respeto al medio ambiente Creación de empleos Desarrollo familiar Cultura Enfoque a los cuatro clientes y Sistema de Administración por Calidad Total
Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1997, 1998 y 1999.
El liderazgo es el proceso de relación entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar un objetivo o una meta y de esta forma transformar su organización y su entorno. El liderazgo puede ser explicado como la acción de influir en los demás, como las actitudes, conductas y habilidades para dirigir, orientar, motivar, vincular, optimizar e integrar, las actividades de personas y grupos, que en su conjunto están orientadas a lograr los objetivos deseados, que promueva el desarrollo de los integrantes del grupo. El liderazgo se transforma en la organización en el período que va 1990 a 1999 (Cuadro No. 12 “Cambios estructurales, proceso de calidad 1990-1999, base del liderazgo.” en la pág. 141). Un aspecto importante y fundamental en la vida de Dico fue tener un liderazgo participativo, la dirección cambió e hizo cambiar la mentalidad de los empleados, para lograr que una empresa desintegrada con pésimos resultados en todos los aspectos y con un alto riesgo de desaparecer en el mercado, se transformara en una organización competitiva. Se inició el cambio en 1990, en una primera etapa y se agilizó en junio 1994, con el cambio de
142
director general y mediante pláticas, reuniones y juntas de diferente índole, se implanto el “sistema de administración por calidad total”, como un sistema diario de la vida de Dico. Desde 1994, se dio lugar a un cambio de mentalidad, que permitió que la organización se constituyera en una entidad dinámica y competitiva. Esto dio origen al "NUEVO ENFOQUE", con una orientación hacia la satisfacción plena de las necesidades de los clientes y la generación de rentabilidad, ideas que se implantaron como esenciales en la operación de las empresas. La reestructuración orgánica, la redefinición de los principios que conforman las bases de administración estratégica, los valores de la organización y la cultura enfocada al cliente, promovieron el cambio, sobre principios orientados a satisfacer totalmente las necesidades de los clientes internos y externos, para lograr el incremento en las ventas y de la participación en el mercado. (Véase Figura No. 10 en la página 143)
Figura No. 10. El liderazgo en la organización DICO 1998 152.
152
Elaborado por la Empresa Dico, con el fin de dar a conocer cuales eran las bases del nuevo liderazgo. 143
La estrategia seguida para adoptar el cambio propicio, por parte de la dirección general de Dico, la adopción del compromiso de cada uno de los empleados, por lo que desarrollar a las personas adecuadas genera confianza y responsabilidad y definir objetivos comunes fue una prioridad. Lograr el compromiso del personal para asegurar el cambio requirió la puesta en marcha de programas de capacitación con la finalidad de desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes en el personal y de esta forma lograr cumplir los objetivos fijados en la administración estratégica con lo que se pretendió alinear las capacidades organizacionales, lo que implica la participación sólida de todos los niveles operativos y administrativos, con un principio de retroalimentación y de variación de la conducta del liderazgo. En el Cuadro No. 13 “Papel de la Dirección y Líderes.” muestra el papel que desempeñan el grupo de Dirección y los líderes de Dico. Cuadro No. 13. Actividades Líder Transformador Crear la estrategia del negocio
Participación en grupos de trabajo
Visitas a clientes
Capacitación al personal interno
Revisión resultados Juntas de: Calidad total Planeación Marketing-ventas Comités externos
de
Papel de la Dirección y Líderes.
Papel de la Dirección y Líderes Dar los lineamientos que la Organización seguirá para mejorar su competitividad Definir la cultura de la empresa Facilitar la solución a las propuestas de la gente Aportar ideas e identificar oportunidades Proporcionar experiencia y valores de la dirección Conocer directamente las expectativas de los clientes Responder a compromisos Transmitir Visión, Filosofía, Objetivos, Misión y Política de Calidad Describir operación de funciones Establecer un contacto personal, disminuyendo barreras Ser consistentes en el seguimiento de los objetivos Implantar disciplinas de operación Motivar al personal a cargo de la gerencia Dar seguimiento a todo el proceso de Mejora Continua Dar dirección y apoyo a puntos y áreas rezagadas Compartir experiencias y mejores prácticas
144
Accionis tas
Clientes Del Producto/ Servicio
Personal
Comunidad
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Reconocimientos Participación del gerente en el área de trabajo Impartir conferencias y actividades con externos Sociales, culturales y recreativas
Identificar e implantar mejoras Plantear inquietudes de la Organización Reconocer la actuación sobresaliente Fomentar el espíritu de pertenencia y satisfacción Sensibilización del uso de recursos Conocimiento de las necesidades Interrelacionarse con su personal Compartir experiencias y mejores prácticas Proyectar la imagen de Dico
X X
X
Interrelacionarse con el personal y las familias Disfrutar la convivencia Fomentar buenos hábitos a la niñez
X
X
X
X
X
Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 p. 23.
Definición Transmisión de la Visión, la Misión y los Valores La dirección general de Dico comprendió que los clientes son los que hacen posible la existencia de la empresa, por lo que la calidad total, significó darle valor superior al cliente. La cultura de la empresa se ligó al liderazgo del personal, éste ha requerido el ejercicio de las actividades, que refuercen el proceso de calidad total. La organización partió de tres documentos corporativos, que fueron: “Filosofía y políticas del corporativo”, “estilo corporativo” y “corporativo - 2000”. Documentos que indicaban la visión: “ser una empresa líder con enfoque al cliente, contando con personal de alto sentido de servicio.” La misión estaba definida como“lograr, mediante una administración eficaz y servicio de calidad, que las empresas del grupo sean de clase mundial” y sobre la política de calidad “el personal está enfocado a satisfacer a los clientes, con un alto sentido de servicio, involucrando al personal en la mejora continua, mediante capacitación y desarrollo, en armonía con el medio ambiente”. La política de calidad fortaleció a cada momento el conocimiento y dominio de la visión, misión y valores de la organización, lo que permitió que se comunicaran en todas las instancias, niveles y momentos, en todas las áreas de Dico y de las empresas a las que prestaba servicios.153 . 153
La comunicación se realizó con medios impresos que se entregaron a cada trabajador, desplegados publicados en todas las áreas, en las juntas de Consejo Directivo de Dico; las reuniones de Comités de Calidad Total Dico, las 145
Los objetivos de calidad y operativos de la organización formaron parte integral del plan estratégico de Dico y de las empresas y se actualizaron, de acuerdo con los avances que se lograron al fortalecer el "nuevo enfoque". Se determinaron los procesos clave, las etapas de la administración estratégica, los esfuerzos de liderazgo indispensables y los resultados esperados, como se observa en el Cuadro No. 14 en la página 146. Los objetivos de calidad partieron del "nuevo enfoque", tomaron en cuenta los siguientes factores154 clave de éxito: la satisfacción plena de los clientes, las estrategias corporativas y de cada empresa, los requisitos de los clientes, las especificaciones técnicas de aspecto y de uso establecidas por los clientes, los parámetros propios de las empresas del grupo sobre diseño, calidad y desempeño de los productos que ofrezcan un valor superior a los clientes, las normas QS/9000, ISO/9000 y otras en el ámbito internacional, los niveles de competitividad y posicionamiento deseado en los mercados nacional e internacionales. Los objetivos operativos de la organización 155 se definieron a partir de la política de calidad total y de sus propios objetivos, tomando en cuenta los siguientes factores clave de éxito: La satisfacción plena de los clientes, las expectativas de rentabilidad, los lineamientos de planeación dirigidos a la mejora continua de los procesos y tecnologías, la necesidad de innovación permanente de los diseños. Cuadro No. 14. VALORES
Valores, Áreas y Políticas. ÁREA Finanzas y Sistemas
POLÍTICAS Satisfacción a los accionistas, personal
Ventas
Satisfacción a los clientes de producto / servicio, accionistas
Marketing
Satisfacción a los usuarios de productos y servicio (empresas Dico), accionistas Involucramiento y desarrollo del personal
Enfoque al cliente
Gente motivada
Mejora continua
Éxito financiero
Personal y Comunidad
INDICADORES CLAVE Margen ROI Crecimiento UTOPEDA Índice de Satisfacciones de Dico Entrega oportuna de resultados a Dico Índice de Satisfacción a Clientes usuarios del producto, usuarios de servicios (empresas Dico) Accionistas Crecimiento en Ventas Participación de mercado Índice de Satisfacción a clientes, usuarios del producto / servicio Porcentaje de Penetración por cliente Porcentaje de Capacitación, Número. de Promociones, Cultura Organizacional,
reuniones de calidad total en cada empresa del Grupo, las reuniones departamentales e interdepartamentales, los cursos de capacitación y actualización para todos los niveles, Los diplomados, conferencias y cursos avanzados a que asisten los directivos, las reuniones de reconocimiento al personal. 154 Se consideraron aquellos de los que dependía el éxito o fracaso de la organización con el objeto de prestarles una atención muy especial. Ing. Ángel Fernández, Memorándum de Dirección General, Ene. 1994. 155 Ídem. 146
Eliminación del desperdicio, Evaluación del Corporativo. Nuestra imagen
Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 23.
En la introducción de nuevos productos y las necesidades de adecuación de las empresas y cada proceso a las nuevas tecnologías se tomó en cuenta: la estructura de organización idónea para optimizar los procesos, la reducción permanente de costos sin escatimar la calidad, la optimización de recursos humanos, técnicos y financieros, los precios competitivos ofrecidos a los clientes, los mejores métodos y procedimientos para el aumento constante de la productividad. Los directivos de Dico ayudaron a las unidades productivas y administrativas a la implantación de los objetivos de calidad y los objetivos operativos. A través de diversos medios se hizo hincapié en las políticas de calidad en cada empresa del grupo, por lo que se hizo la definición de la forma en que se adoptarían según las circunstancias de cada caso. Por su parte, las empresas establecieron los programas derivados de los objetivos, llevaron a cabo y reportaron al corporativo los resultados obtenidos en la organización de todos los procesos. En los documentos del corporativo, especialmente en el “Informe de Actividades del corporativo Dico”, presentan como valores de la organización: enfoque al cliente y mejora continua, este se deriva de la cultura de la calidad; gente motivada, aquí el elemento teórico que ayuda a comprender la idea de la motivación tiene que buscarse en el tipo de liderazgo y el aprendizaje organizacional; y finalmente el éxito financiero y la imagen son parte de los valores que se comparten dentro de la organización. Los valores de la organización integraron a todas las áreas para el logro de los objetivos de calidad. Estos valores de calidad fueron generados desde los más altos mandos directivos e igualmente fueron difundidos en toda la organización. La ganancia social por el beneficio que brindaron las fuentes de trabajo directas e indirectas y los programas de apoyo a la comunidad emprendidos, también constituyeron una enorme riqueza para Dico y las empresas del corporativo y la visión, misión, filosofía, los
147
conceptos de corporativo 2000, las estrategias, los recursos materiales, económicos, técnicos y humanos que integraron a las empresas, fueron, igualmente, parte fundamental de los valores del grupo. Los valores reales se plasmaron por escrito en los siguientes documentos: filosofía del corporativo, grupo de dirección, junio 1994; estilo del corporativo, grupo de dirección, junio 1994; corporativo - 2000, grupo de dirección, junio 1994; visión corporativa, 1995 y política de calidad. Además y soportado en los principios del corporativo, se plasmaron los valores de calidad propia del grupo, los cuales se difundieron a cada gerente general en conjunto con las gerencias respectivas. Estos se encuentran documentados en:156 Visión del corporativo (1995); política de calidad, política de ecología, donde se resaltó157 satisfacción al 100 por ciento de las necesidades de los clientes, (mejora continua, desarrollo y capacitación del personal, procesos robustos, respeto al medio ambiente, armonía con el medio ambiente, reducción de desechos, planes, sistemas y actividades para lograr la comunicación. Se contó con indicadores de evaluación del grado de avance, para determinar en que medida los planes, actividades y funcionamiento del sistema se concretaban, para comunicar los valores del grupo y lograr su aceptación, integrarlos y reforzarlos en todos los niveles de la organización. Los documentos de filosofía del corporativo, estilo del corporativo y corporativo 2000, visión del corporativo (1995), política de calidad y política de ecología estaban impresas y fueron colocadas en diferentes áreas de las plantas. Anualmente se llevó a cabo la reunión gerencial, en la cual el director general del corporativo refuerza los conceptos de calidad total. La dirección general del corporativo y los gerentes generales difundieron los valores en cursos de capacitación y presentaciones a todo el personal, haciéndolos patentes en cada oportunidad. Cada integrante del grupo de dirección coordinó un comité de especialistas, en los que se difunden la filosofía, políticas, estilo y en general los valores del corporativo, además, se buscó implementar las mejores prácticas de cada empresa en las demás y lograr sinergia entre 156
Fue muy importante que los valores fueran conocidos por todo el personal para que todos trabajaran en la misma dirección. No solo conocer bien los valores sino también en participar activamente en su definición. Ing. Ángel Fernández, Informe de la Dirección General, Ene. 1994. 157 El poner en la mentalidad de la gente que el satisfacer las necesidades de los clientes era algo fundamental fue una de nuestras primeras tareas que no fue fácil pero sí necesario. Ing. Ángel Fernández, Informe de la Dirección General, Ene. 1994. 148
todas. La evaluación del grado de avance se hizo mediante un sistema de evaluación propio, mismo que permitió detectar los cambios en los valores y la cultura del personal, estableciendo los parámetros de iniciativa, confianza, rendimiento, autonomía, identidad individual, cooperación, innovación / crecimiento, identificación con el trabajo e integridad.
2.3. El Llenado de la Laguna Cognoscitiva referente a Sistemas de Información y Análisis para la Toma de Decisiones ( Ene. a Dic. 1995) La información que se requirió para cada uno de los procesos que se realizaron en Dico y las empresas que conforman el corporativo, fue diversa y su selección obedeció a criterios precisos para su captación y mejora constante. 158 Dico, en su función de apoyo, dirección y promoción de las empresas del grupo, concentró los procesos de marketing, ventas, finanzas, administración y asuntos legales. El corporativo sumió la responsabilidad de la generación de información relacionada con los procesos de apoyo, proporcionó asesoría técnica complementaria a las empresas para su mejor desarrollo en función de la respuesta oportuna y efectiva, requerida para la satisfacción de los clientes, a quienes para fines prácticos, se les dividió en:159
Clientes externos: Chrysler, Ford, General Motors, Nissan, Volkswagen, International, y otros.
Clientes internos:
Empresa A,
Empresa B, Frenos, Socios y Accionistas (Grupo
Corporativo, Maya Wheels International, Varity), personal y comunidad. Los datos en su contenido se seleccionaron tomando en cuenta el significado, la relevancia, la veracidad, la oportunidad y confiabilidad; con lo cual se aseguró en el corporativo que la información para el mejoramiento de los procesos y toma de decisiones (a corto, mediano y largo plazo en todos los niveles de la organización), para el cumplimiento de los objetivos de la organización y la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. En el cuadro núm. 15 Criterios de selección, datos clave e información generada. se muestran los criterios para la selección de datos en Dico, también se muestran los datos clave 158
El tener información en forma clara, correcta y oportuna fue un objetivo que se consideró básico para cambiar el rumbo de la organización. Armando Flores , Reporte de Finanzas, Junio de 1995. 159 Saúl Platas, Memorándum de Marketing, Abril de 1995. 149
sobre clientes y mercado. Esto con el fin de mejorar paso a paso y en forma continua los procesos productivos y administrativos de la organización, lo que requirió de la separación de cada uno de los clientes para tener información del grado de satisfacción que se les proporcionaba y conocer las áreas de oportunidad que tenía el corporativo. Una vez analizados y codificados los datos a través de procedimientos y con apoyo de tecnología se garantizó la confiabilidad, consistencia, actualización, acceso y difusión. De modo que se obtiene la información requerida para la administración estratégica y con éllo lograr la satisfacción plena del cliente, posicionamiento en los mercados nacionales e internacionales, de manera competitiva. Cuadro No. 15.
Criterios de selección, datos clave e información generada.
Criterios empleados para la selección de datos Estrategias de mercado, Necesidades reales, Fuentes disponibles, Frecuencia, Amplitud, Datos clave sobre CLIENTES Perfil socioeconómico Perfil tecnológico - industrial Necesidades actuales Requisitos clave Diseños y calidad Especificaciones técnicas y de uso Pruebas necesarias Proyectos nuevos Diseños propios que les ofrezcan valor superior Normas técnicas Costumbres de compra Precios objetivo y elasticidad Volúmenes de compra actuales y proyectados Estrategias de mercado, crecimiento y cambios Procesos de producción Condiciones de abasto Formas y tiempo de pago Recomendaciones a las plantas Opiniones sobre la calidad y servicio Parámetros de evaluación de productos y servicios Condiciones para la certificación de proveedores Condiciones contractuales Aspectos ecológicos y preservación de la biosfera.
Suficiencia, Confiabilidad y consistencia, Calidad, Posibilidades de acceso, Costo de la información,
Información utilizada para La administración estratégica de corto, mediano y largo plazo Orientar todo el esfuerzo hacia la satisfacción plena del cliente Tomar las mejores decisiones en todos los ámbitos de Dico y sus empresas
Aplicación, Oportunidad, Posibilidades de difusión, Posibilidades de actualización,
MERCADO Universo y tamaño del mercado y segmentos Perfil socioeconómico Necesidades y requisitos clave Gustos y preferencias Competencia: productos, servicios, calidad, tecnología, precios, clientes, experiencia, penetración en el mercado, ventajas, desventajas, potencial, proyectos nuevos, estrategias de mercado, calificación técnica, claves de éxito Benchmarking normas técnicas nacionales e internacionales Condiciones de acceso a los mercados nacionales e internacionales Precios Medios de promoción: ferias, exposiciones y eventos Presentación de proyectos de la industria automotriz, Factores clave de posicionamiento competitivo Canales de distribución: tamaño, intensidad, capacidad, acceso, costo, otros Financiamiento disponible Procesos de globalización internacional Condiciones para calificar como proveedores de clase mundial Protección al medio ambiente
Posicionar a las empresas en los mercados nacionales e internacionales, de manera competitiva y permanente Optimizar los distintos procesos en Dico y sus empresas Obtener los mejores resultados
Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998, pp. 32.
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Retroalimentar al proceso de toma de decisiones Generar información oportuna, suficiente y precisa a los distintos clientes, sobre los resultados, tendencias, mejoras implantadas y posibles mejoras en los procesos Oportunidades y posibilidades de nuevos proyectos
Parar asegurar la confiabilidad en los servicios de comunicación, Dico evalúa el desempeño de los proveedores y el tiempo de respuesta ante las fallas reportadas. En cuanto a la confiabilidad de los datos e información se cuenta con la información de fuentes oficiales, instituciones privadas y clientes usuarios del producto-servicio y empresas, lo cual se puede observar en el cuadro no. 16. Dico. Para la actualización de la tecnología, se toman en cuenta los requerimientos del cliente y los avances de la misma, tratando de llegar y mantenerse en la tecnología de punta. El funcionamiento del sistema de información tiene como fuente los datos que le son proporcionados por los clientes y las empresas del grupo, los accionistas, el personal, el Bechmarking, proveedores, mercado y entorno político, económico, social y automotor. Estos datos son manejados a través de una base de datos para su análisis y finalmente lograr la satisfacción plena del cliente, efectividad en el proceso, personal autorrealizado, satisfecho y comprometido con el cliente para lograr un negocio rentable. La información de los clientes, la obtuvo Dico directamente de ellos, a través de visitas semanales y comunicación permanente. Además, se les consultó periódicamente, con un cuestionario para conocer su percepción del desempeño de cada empresa, específicamente en áreas críticas. Esta información fue confiable, por captarse directamente de los compradores, sin que las áreas evaluadas conocieran en lo particular al responsable de la información, fue consistente y se actualizó por la regularidad de las evaluaciones y por su efectividad en la empresa. También se captó información sobre los clientes y su mercado por otros medios, tales como su matriz, sus proveedores, otras empresas del sector autormotriz, asociaciones, cámaras y medios informativos, que reportaron los resultados, tendencias, nuevos proyectos y en ocasiones estrategias de mercado.160 En cuanto a mercados, se recurrió a las fuentes de información confiable y actualizada de sus socios tecnológicos. Los propios socios tecnológicos del corporativo, las fuentes de información nacional e internacional disponibles, los clientes, las asociaciones de autopartes y del mercado automotor, Bancomext y otras fuentes, que aportaron datos actualizados.161 Dico realizó estudios de interés particular y detectó datos sobre el mercado en el que se desarrolla, 160
El proceso de Bench-Mark se volvió indispensable, el conocer de que forma se hacían las cosas en otro lado facilitó el camino. Saúl Platas, Memorándum de Marketing, Abril de 1995. 161 Uno de los primeros pasos dados fue el del conocimiento del mercado, utilizando todos los recursos disponibles a nuestro alcance. Saúl Platas, Memorándum de Marketing, Abril de 1995. 151
que aportaron elementos de juicio suficientes para la formulación de los planes estratégicos del corporativo, lo cual se puede observar en el cuadro no. 16. Cuadro No. 16.
Las fuentes y datos requeridos para procesos.
Criterios empleados para la selección de datos Estrategias de mercado Necesidades de mejora de procesos Mejores fuentes de información tecnológica en la especialidad de cada planta
Mejores fuentes para la mejora de procesos de apoyo Amplitud necesaria de información Suficiencia Confiabilidad y consistencia Calidad Posibilidades de acceso
Datos clave sobre Procesos Tendencias tecnológicas en productos dentro de la especialidad de cada planta Avances en maquinaria y equipo Posibilidades de adecuación de maquinaria y equipo Requisitos clave de los clientes Diseños y calidad requeridos Especificaciones técnicas y de uso Pruebas necesarias de materiales y productos Proyectos nuevos Desarrollos y diseños propios, que ofrezcan valor superior a clientes Normas técnicas Precios objetivo y elasticidad Volúmenes de compra actuales y proyectados Condiciones de abasto Formas y tiempo de pago Recomendaciones de los clientes Opiniones de los clientes sobre la calidad y servicio
Información utilizada para: La administración estratégica de corto, mediano y largo plazo Orientar todo el esfuerzo hacia la satisfacción plena del cliente Tomar las mejores decisiones sobre el cumplimiento y la mejora de todos los procesos, en todos los ámbitos de Dico y sus empresas
Costo de la información Aplicación Oportunidad Posibilidades de difusión Posibilidades de actualización
Parámetros de clientes y evaluación de productos y servicios. Condiciones para la certificación de proveedores Condiciones contractuales Aspectos ecológicos y preservación de la biosfera Benchmarks Competencia: productos, servicios, calidad, tecnología, precios, clientes, experiencia, penetración en el mercado, ventajas, desventajas, potencial, proyectos nuevos, estrategias de mercado, calificación técnica, claves de éxito Condiciones de acceso a los mercados nacionales e internacionales Precios Medios de promoción: ferias, exposiciones, eventos, presentación de proyectos de la industria automotriz, Factores clave de posicionamiento competitivo Canales de distribución: tamaño, intensidad, capacidad, acceso, costo, otros Financiamiento disponible
Posicionar a las empresas a la vanguardia tecnológica de procesos productivos Obtener los mejores resultados de cada proceso Permitir el desarrollo de la gente en cada proceso
Retroalimentar al proceso de toma de decisiones Proponer cambios en procesos, que ofrezcan un valor superior
Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 p. 35
En los procesos, se propició la detección de desviaciones y se adoptaron oportunamente medidas preventivas y, en su caso, correctivas, para la mejora continua y las empresas estuvieron pendientes de los avances tecnológicos y de proceso, en el ámbito mundial, nacional y en las áreas de especialidad del grupo, a través de fuentes institucionales, formales y no formales, lo que hizo a esa información confiable y consistente, además de que se obtuvo en forma sistemática y regular. En el cuadro no. 17, Dico presenta los criterios
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empleados para la selección de datos relacionados con el cliente, con el desempeño de las empresas, costo, oportunidad y difución de la información. Cuadro No. 17.
Las fuentes y datos requeridos para evaluar el desempeño de los Productos y Servicios.
Criterios empleados para la selección de datos Satisfacción plena del cliente Pruebas necesarias para medir el desempeño Costo de la información Seguridad del cliente Tiempo para conocer resultados del desempeño Aplicación Especificaciones y expectativas de desempeño de Suficiencia Oportunidad productos y servicios de clientes Confiabilidad, consistencia, y calidad de la Posibilidades de difusión Estrategias de mercado información Posibilidades de actualización Cumplimiento de las normas nacionales e Posibilidades de acceso internacionales Datos clave sobre Opinión de los clientes sobre productos y servicios Recomendaciones de clientes sobre aspectos ecológicos y Resultado de pruebas de laboratorio en las plantas: calidad, apariencia, preservación de la biosfera. seguridad, fatiga y comportamiento de materiales. Comparación con la competencia. Cumplimiento de normas técnicas Tiempo de respuesta en todos los procesos Rechazos de producto Calidad de la respuesta Desviaciones detectadas en especificaciones Costos innecesarios de fallas en el abasto, reproceso de Especificaciones técnicas y de uso materiales, devoluciones, penas por incumplimiento, Recomendaciones a las plantas tiempo extraordinario de trabajo, desviaciones que Parámetros de evaluación de productos y servicios impactan a los resultados financieros y cuellos de botella Desviaciones en el cumplimiento de condiciones contractuales Quejas atendidas Requerimientos de los clientes no atendidos adecuadamente Atención personalizada Información utilizada para: La administración estratégica de corto, mediano y Posicionar a las empresas en los mercados Obtener los mejores resultados largo plazo nacionales e internacionales, de manera Retroalimentar al proceso de Orientar todo el esfuerzo hacia la satisfacción competitiva y permanente toma de decisiones plena del cliente Optimizar los procesos ligados con el desempeño Mantener el proceso de mejora Tomar las mejores decisiones en todos los de productos y servicios de Dico y sus empresas continua ámbitos de Dico y sus empresas
Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 35
De los proveedores de insumos, maquinaría, equipo y servicios se adoptaron criterios para su selección y contratación, se mantuvo contacto permanente con ellos para captar información de sus procesos de producción y de sus eventuales fallas o retrasos. La información estuvo incluida en los programas de mejora continua de las empresas y de Dico,
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la cual fue fundamental para el logro de los planes estratégicos. Este contacto permitió que la información fuera confiable, consistente y siempre actualizada. Cuadro No. 18. TEMAS POR CLIENTES
Métodos de Análisis e Interrelación de Procesos. MÉTODO DE ANÁLISIS La información es analizada por la Dirección, considerando la opinión de cada una de las personas
INTERRELACIÓN DE PROCESOS Personal Se utiliza para medir desempeño, establecer planes de capacitación, proponer mejoras, etc. Impacto en la Sociedad Se analiza en las Juntas de Calidad Total, considerando Generación de relación con la comunidad y aspectos del medio ambiente cumplir con normas ecológicas Clientes Sistema de evaluación a clientes Se mide también el desempeño del producto Procesos y tecnología Se consideran publicaciones y la tecnología de otras Se cuenta con equipo que agiliza los empresas del grupo y del socio tecnólogo procesos de generación de información Desempeño de productos y Comunicación constante que permite conocer la Se compara lo que el cliente desea con lo servicios situación actual de los productos y servicios que percibe, para realizar mejoras, ya sea en servicio, equipo, etc. Proveedores Cada departamento analiza sus propios proveedores, Siempre se busca servir satisfactoriamente dependiendo de sus propias necesidades los requerimientos de los clientes y los objetivos de la empresa Desempeño financiero Es analizada por los directivos Para cliente interno Dico, permite tomar decisiones y establecer estrategias Información competitiva Se analiza en cada departamento la información que se Permite mejorar en procesos, productos, requiere para tomar decisiones y establecer mejoras sistemas, etc. Medición del desempeño y la interrelación con los objetivos de la organización.
Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 p. 35
Con relación a proveedores potenciales, nacionales e internacionales como se observa en el cuadro no. 18, Dico promovió que se analizará la información que se difundiera a través de medios institucionales, revistas y eventos especializados, con el fin de comparar su oferta con los proveedores actuales y su evaluación. Considerar a los proveedores potenciales en los programas de producción tiene como principal intención buscar posibles mejoras en precios, productos, tecnología, diseños, materiales, servicios, condiciones de pago y de venta, entre otras ventajas, lo cual redundó en beneficio de las empresas y de su propia oferta a clientes. En este proceso se vino promoviendo un esquema de "GLOBAL SOURCING"162, con proveedores nacionales e internacionales, de tal forma que se efectuó un análisis permanente de proveedores potenciales, cuya información proporcionó las bases para lograr mejoras al producto y fomentar la competencia, el desarrollo y desempeño de excelencia de los proveedores.
162
Al abrirse las fronteras y quitarse las protecciones, los clientes tuvieron la libertad de comprar a quien le diera el mejor precio, calidad y servicio, esto es jugar en ligas mayores, lo mismo se tuvo que hacer con los proveedores. Lic. Guillermo Cacho , Informe de Abastecimientos, Junio de 1995. 154
Dico promovió la utilización de la información relacionada con el personal, que se obtuvo directamente de encuestas periódicas163 para medir la efectividad y eficiencia individual de las unidades de trabajo y de sus líderes. El origen de la información y la discreción con que se manejó, permitió que la misma fuera confiable, consistente y actualizada, lo que facilitó tomar medidas correctivas de reorganización permanente y fortalecer los aciertos. También se obtuvo información de los directivos, de la evaluación sistemática del desempeño del personal para la promoción y el reconocimiento de logros y aportaciones.164 Los esquemas de evaluación en materia de seguridad e higiene, derivados del "SI CASH" del corporativo, aportó los elementos fundamentaless de las mejoras de las condiciones en todas las áreas de trabajo, que también tuvo relación con la comunidad, 165 tanto Dico como las empresas, estuvieron en permanente comunicación con las organizaciones vecinales. En este sentido, Dico se preocupó permanentemente por el impacto ambiental 166 y el efecto en las comunidades vecinas que pudieran tener las empresas del grupo. En el desempeño financiero de cada gerencia general se emitió al cierre de mes un informe de cada planta.167 Estos resultados fueron evaluados en las juntas trimestrales de consejo con la participación de Dico. En todos los casos, la información se analizó en la dirección general de Dico, en sus áreas ejecutivas y en las gerencias generales de cada empresa, cuyos resultados se difundieron a las áreas operativas que corresponde, según la naturaleza de la información. Forma de evaluación y mejora del sistema de datos e información. Los sistemas de captación y evaluación de datos e información se revisaron y actualizaron permanentemente en función de las propias necesidades operativas y 163
Idem, p. 41. La forma en que se evaluó al personal fue modificada para que se hiciera sobre la base de objetivos y estos que estuvieran alineados con los objetivos de la organización. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Septiembre. 1995. 165 C.P. Armando Flores , Memorándum, May. 1995. A través de las cuales se captó información sobre los efectos nocivos y/o contaminantes que se pudieron provocar con los procesos productivos de las empresas; asimismo, sobre posibles requerimientos de servicios, que se prestaron y podrían prestarse para el desarrollo comunitario. 166 C.P. Armando Flores , Memorándum, mayo de 1995. Por ello, se aplicaron los principios y el esquema de evaluación del "SI - CASH" de Corpo, para derivar de ahí, mejoras continuas a favor de esas comunidades. 167 Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, mayo de 1995, Este informe, junto con los estados financieros de cada empresa, se entregaron a la Dirección de Finanzas y Administración y a la Dirección General del Grupo, de conformidad con lo indicado en el manual de políticas y procedimientos. 164
155
administrativas de Dico y de las plantas de producción. 168 Esto, aprovechando la acelerada evolución de los medios electrónicos.169 En el caso de información relativa al desempeño financiero, se mejoró el sistema de captación, transmisión y concentración de la información, a través de los medios electrónicos. Cuadro No. 19.
Relación Área-Cliente.
Cliente Compras Ingeniería – Desarrollo Aseguramiento de calidad Planeación y control de partes
Dico y empresas Ventas Ingeniería del producto Calidad Control de producción
Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 42.
Las necesidades operativas y administrativas de Dico y de las empresas, así como por las condiciones tan cambiantes en el entorno económico y social en que se desenvuelven, se tuvieron que acortar los tiempos para captar, concentrar, analizar y evaluar información determinante.170 En el caso de información interna,171 Dico promovió la programación de juntas mensuales de calidad total, en las cuales se estudiaron las necesidades de reducción de tiempo y acceso inmediato a la información, con la participación de los gerentes de área y el gerente general (observar cuadro 19). Por su parte, cada gerente general de empresa expuso ante la dirección general de Dico, los avances y resultados logrados. En todos los casos se registró la información en las minutas de reuniones, la memoranda interna de cada empresa y los reportes de resultados. También se 168
M.A. Eduardo Rodríguez, Reporte de Finanzas, Jun. 1995. Por ejemplo, se mejoró la asiduidad de visitas y atención a clientes, proveedores de productos y servicios, organizaciones especializadas, mercado en general y fuentes de información. También se revisó con más frecuencia y regularidad la información institucional e informal que se captó lo que permitió también contar con análisis y evaluaciones más regulares, que se difundieron de inmediato a las áreas operativas que corresponden a Dico. En este proceso fue importante la información captada sobre la competencia, sus prácticas y estrategias comerciales. 169 M.A. Eduardo Rodríguez, Reporte de Finanzas, Jun. 1995. Actualmente se utiliza como medio más confiable la comunicación, mediante módem; incluso, se pretende utilizar el sistema internet para transferencia de datos y posteriormente comunicar todas las empresas entre sí, mediante una red de comunicación permanente, debido a que se ha incrementado la frecuencia de las transmisiones de la información y evaluación de la misma. 170 En el caso de los clientes, se les visitó personalmente dos veces por semana y en los otros días, se les consultó y atendió telefónicamente o por otros medios, tomando en cuenta en el que se presentan variaciones frecuentes en tendencias, diseños, tecnologías, materiales y procesos, entre otros factores clave. Ing. Jorge Maldonado, Informe de Ventas, Septiembre. 1995. 171 Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Sept. 1995 Como consecuencia de ello, se determinó la realización de reuniones departamentales e interdepartamentales con mayor frecuencia, que permitieron resolver esas necesidades de reducción y acceso a la información, de manera ágil y eficiente. La coordinación de las áreas de apoyo de las plantas con las áreas de DICO permitieron también agilidad y eficiencia en la fluidez de la información. 156
promovió que en todas las áreas de la organización, incluyendo las empresas, se tuviera un amplio acceso a información clave.172 De acuerdo al tipo de información y la importancia de la misma, se dictaron lineamientos de análisis y su inmediata divulgación en cuanto se obtuvo información, para fundamentar adecuadamente la toma de decisiones, observando el nivel de confidencialidad requerido en cada caso. Se utilizó un cuestionario (véase anexo 5, página 431 ) en las áreas de clientes de Dico y de las empresas, para obtener información con el fin de asegurar la mejora continua y la satisfacción del cliente final de los productos de la división. Con el resultado analítico y comparativo de los cuestionarios, se emitió un reporte a los departamentos involucrados, en el que se indicaron las áreas de oportunidad que se detectaron para mejorar la relación con el cliente y la satisfacción del mismo y se les solicitó elaborar un plan de acciones para cubrirlas.173 La información proporcionada por el cliente se utilizó para definir las estrategias de ventas en el plan de marketing y, así, obtener nuevos negocios, con acciones concretas para su satisfacción plena. A través de los cuestionarios y las entrevistas con los clientes, 174 se logró la medición de las tendencias en el nivel de satisfacción del cliente, lo que permitió la toma de decisiones para hacer las correcciones pertinentes. Por otro lado, la información de los clientes y del mercado formal e informal, permitió identificar tendencias que posibilitaron la toma de decisiones y la planeación a corto, mediano y largo plazo. Además, como esta información se analizó constantemente, su estudio posibilitó la toma de decisiones para hacer correcciones oportunas y evitar desviaciones en los presupuestos de ventas y producción. En el análisis de la información, también se tomó en cuenta el desempeño del personal de la organización175 y su utilización sirvió para evaluar y alinear las prácticas de recursos 172
Armando Flores , Reporte de Finanzas, Junio, 1995. Tanto externa como aquella de generación propia, que permitió a cada área operativa el mejor desempeño en la administración diaria. 173 Esta evaluación cuatrimestral permitió medir el avance en la satisfacción del cliente. En el mismo cuestionario se obtuvo de los clientes una calificación comparativa con los principales competidores, siempre desde su punto de vista, lo que llevó a conocer fuerzas y debilidades y definir áreas de oportunidad. Saúl Platas, Memorándum de Marketing, Abril, 1995. 174 Ídem. 175 El presupuesto anual es un instrumento a corto plazo, es decir, corresponde a la planeación operativa, la planeación a largo plazo comprende un escenario de cinco años instrumentos elementales para la administración de negocio. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, mayo de 1995. 157
humanos con los resultados clave del negocio. Éstos se analizaron mensualmente en las juntas de calidad total y se reportó a Dico. Los resultados del desempeño del personal se compararon con los objetivos preestablecidos, se explicaron las variaciones detectadas y se implementaron las acciones correctivas necesarias y suficientes. En su caso, se emitieron recomendaciones para fortalecer los aciertos ganados en el período, esto consolidó los equipos de trabajo y con aportaciones del personal. Lo anterior permitió alinear las prácticas de recursos humanos con los resultados clave del negocio en cada empresa y en Dico. Como consecuencia de la planeación a largo plazo y de la elaboración del presupuesto anual, 176 con objetivos específicos para Dico y cada empresa, se integraron y analizaron los avances en cuatro instancias: *
Reporte mensual de la gerencia general de cada planta, que incluyó los resultados del mes, indicadores de cada área y los estados financieros de la empresa.
*
Junta mensual de calidad total, en las que se revisaron los avances del proceso de mejora continua, acciones necesarias no cubiertas y nuevas necesidades.
*
Junta trimestral de consejo, en las que se presentaron los resultados y planes estratégicos y acciones concretas a realizar.
*
Junta mensual de marketing - ventas, reunión mensual para analizar la efectividad de las estrategias establecidas, la penetración de mercado, la satisfacción del cliente y sus planes, el plan de ventas de cada empresa del grupo, los planes de los socios, la identificación de fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades, nuevos proyectos y el análisis de la competencia, sus planes, estrategias, proyectos y avances en el mercado.177 Se analizaron y evaluaron las áreas que se muestran en la cuadro no. 20, sus resultados
y tendencias hacia la mejora continua, con base en la administración estratégica, la visión, la misión y los objetivos. Cuadro No. 20.
Resultados y Tendencias hacia la Mejora Continua.
Ventas
Marketing
Costos – Contraloría
Calidad, indicadores de costo Ingeniería del
176
Abastecimientos
Se trataron de reforzar los sistemas de planeación tanto operativa como estratégica, con el objeto de tener tanto la brújula como el reloj bien afinados. Armando Flores , Reporte de Finanzas, Jun. 1995. 177 El seguimiento de las actividades y de las operaciones es fundamental en el logro de los objetivos del negocio. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, mayo de 1995. 158
Producción
– calidad
producto
Cumplimiento a clientes
Mantenimiento
Recursos Humase Ecología
Fuente: Rodríguez, Eduardo. (2000) Las mejoras se pueden visualizar de manera clara en el cuadro, siendo indicativo y no excluyente, del conjunto de mejoras realizadas. Se generó una relación estrecha en la mejora de calidad del producto/servicio, de los procesos de producción y entrega, de los procesos de apoyo, de proveedores y en la satisfacción de clientes, dado el desempeño global se establecieron prioridades y metas del grupo.178 Adicionalmente, se asignaron recursos a proyectos de ventas que ofrecieron buena y atractiva relación costo/beneficio en la recuperación de clientes y líneas de productos, al igual que en la generación de nuevos clientes, en los mercados nacional e internacional. 179 Por otro lado, la permanente comunicación con los accionistas permitió visualizar perspectivas que contribuyeron al flujo de caja.180 Cuadro No. 21.
Análisis de Mejoras.
Productos
Servicios
Procesos
Diseño. Apoyo del Centro de Tecnología. Retroalimentación de los requerimientos del cliente. Captación de nuevos diseños que ofrecen al cliente valor superior. Apariencia de productos. Aspecto físico. Acabados. Características Externas Soporte y asesoría al cliente. Benchmarking con la competencia. Aspectos técnicos. Detección de necesidades del cliente.
Orientación al cliente. Determinación de expectativas actuales y futuras del cliente. Se considera la opinión del cliente para mejorar el servicio actual. Promoción de visitas del cliente a las empresas y viceversa. Organización. Consolidación de áreas en Dico y plantas. Participación. Delegación. Liderazgo. Desarrollo.
Simplificación. Cambio de sistemas para simplificación de procesos. Mejoras al sistema de procesos de apoyo. Apoyo técnico al cliente en modificaciones al producto para optimizar procesos. Productividad. Mejora de procesos. Aportaciones/ personal. Mejoras constantes. Reconocimiento Promoción de negocios globales. Apoyo en la mejora de procesos/ producción.
Economías de escala. Proveedores-producto-servicio integrales. Volumen de producción. Abasto a clientes en volúmenes interesantes. Proveedor clase mundial.
Cumplimiento. Efectividad en seguimiento de entregas de cada una de las
Mejora continua. Obtener certificación QS 9000. Medición de satisfacción del cliente.
Flujos de caja más dinámicos. Disponibilidad de recursos. Elasticidad en el gasto.
178
Interrelación/desempeño financiero Mayor competitividad en ventas. Mejores márgenes. Reducción de costos y gastos. Mayores utilidades.
Derivado de lo anterior, se mejoró la calidad de productos y servicios, dado el aumento en el desempeño operacional y las tendencias del desempeño global de DICO y de las compañías. Saúl Platas, Memorándum de Marketing, abril de 1995. 179 El comportamiento reflejado en las ganancias, con perspectivas de crecimiento y mayor rendimiento, reflejó tendencias satisfactorias, en tanto que el aumento en la calidad y el desempeño ofrecieron posibilidades interesantes de éxito. Las comparaciones entre las unidades del negocio con la calidad, mostraron mejora en el desempeño financiero. Ing. Jorge Maldonado, Informe de Ventas, Sept. 1995. 180 El proporcionar un valor superior al cliente se convirtió en algo fundamental en cada uno de los integrantes de la organización. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, mayo de 1995. 159
Negociaciones de tecnología y herramentales. Captación de información de nuevas tecnologías y desarrollo de propias. Desempeño. Retroalimentación a las áreas productivas de las empresas sobre satisfacción del cliente. Proposición de nuevos procesos para mejorar el producto. Benchmark Empaque/embalaje. Optimización/uso del empaque. Información sobre tendencias tecnológicas. Seguridad y apariencia del producto.
plantas. Comunicación constante con las empresas y con el cliente. Seguimiento/ proyectos.
Información de nuevas tecnologías. Aportación del personal. Requerimientos clave del cliente.
Balanza comercial y disponibilidad de divisas.
Análisis de satisfacción. Análisis periódico de satisfacción del cliente. Evaluación del servicio que se le ofrece a cada una de las plantas. Seguimiento a plan de acciones de cada área para mejorar el servicio.
Seguridad. Reducción de índices de siniestralidad. Definición de políticas de Seguridad, Higiene y Ecología. Seguimiento a las actividades de mejora de la política.
Optimización del gasto. Adecuación de plantillas. Control. Presupuestos por áreas de responsabilidad.
Atención personalizada al cliente. Visitas programadas 2 veces por semana al cliente. Visitas mensuales al depto. de Ingeniería y Refacciones Contacto telefónico
Oportunidad. Sistema de desarrollo de nuevas tecnologías (ruedas Bed Seat, Full Face y Chrome Skin). Sugerir al cliente procesos seguros, económicos y convenientes.
Logro de objetivos financieros. Cumplimiento del presupuesto. Medición y control Mejores condiciones de crédito. Factores confiables Mejora/índices financieros.
Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 44.
En la junta de marketing - ventas se analizaron el avance en el servicio y satisfacción del cliente, así como el avance del plan de ventas, con lo que se estableció las prioridades para la mejora continua de los productos/servicios. 181 Después de los análisis por área en cada empresa, la dirección general de Dico hizo los comentarios e indicaciones necesarias a cada gerencia general, para el aprovechamiento de las áreas de oportunidad y desarrollo de las fortalezas de cada empresa, a fin de asegurar el rumbo hacia el cumplimiento de las metas establecidas. El registro de las mejoras implementadas entre 1994-1997 (Véase cuadro no. 21 “Análisis de Mejoras.) se han documentando, por lo que se tienen evidencias de los cambios.182 La revisión sistemática de resultados y proyecciones que se llevaron a cabo entre Dico y las empresas del corporativo, obligó a la evaluación de los sistemas y métodos de análisis de los datos e información.183 En las propias reuniones mensuales de marketing / ventas y en las de calidad total, se efectuaron de inmediato los cambios necesarios, en función de apoyar eficientemente el logro de los objetivos del plan de negocios de cada empresa. 181
Posibilitó asegurar el cumplimiento en la obtención de negocios y ventas, como se estableció en el presupuesto. Saúl Platas, Memorándum de Marketing, abril de 1995. 182 El medir los resultados que se van obteniendo ayuda a conocer la posición en que se encuentra y si todo el mundo se da cuenta de los resultados, se siente motivado a trabajar mas y sobre todo mas inteligentemente hacia los objetivos que se están midiendo y sobre lo que va a rendir cuentas. Armando Flores , Reporte de Finanzas, Junio de 1995. 183 Idem. 160
2.4.Impulso Fresco de Cambio: Incorporación de la Administración estratégica (Ene. a Sep. 1996). Después de conocer el proceso de administración estratégica de Dico, es posible afirmar que debido a la búsqueda deliberada del crecimiento a través del cambio se incorporan procesos orientados a optimizar el potencial de rendimiento para el logro de metas determinadas, a través de la interacción de oportunidades184 con recompensa a la creatividad y la iniciativa. La administración estratégica hila el futuro de la organización, al iniciarse en torno a la visión de la compañía, y partir de un correcto estudio de mercado, un análisis de las fuerzas y debilidades de la compañía, oportunidades y amenazas que le impone el entorno. La dirección se encuentra involucrada en el paso de estrategias y tácticas, desarrollando políticas y procedimiento y coordinando la actividad de planeación. En palabras de Saúl Platas: “En Dico hemos pensado que la administración estratégica está orientada a enfrentar el cambio. Es decir, se establecen objetivos y metas para la organización con un sostenimiento de relaciones entre la organización y el ambiente. Objetivos congruentes con las capacidades de la organización y sensible a las demandas del mercado, que hagan factible identificar las debilidades para que la organización tenga la oportunidad y el tiempo necesario para perfeccionar nuevas dotes organizacionales que la hagan competitiva en el entorno.”
Los gerentes generales y el cuerpo directivo de la organización en enero de 1996 asistieron a cursos impartidos por el Dr. Monoky en Galindo Querétaro. El proceso de administración estratégica en Dico siguió el modelo “Monoky” de la Universidad de Michigan, que se complementó con las recomendaciones del libro de “Las Mejores Prácticas” del corporativo y las de los socios del grupo.185 Así, como con los procesos de planeación de otras empresas del corporativo, ganadoras del premio Inter.-Corporación, como la empresa A, empresa B, empresa C y empresa D. En Dico, la administración estratégica es factor importante para la toma de decisiones. Antes de 1994, la planeación era un proceso de análisis y revisión únicamente para la dirección general, situación que ha cambiado a ser un proceso de participación, lidereado por 184
Es decir, reconocer las limitaciones para modificar el medio y la habilidad para desarrollar habilidades y capacidades. 185 Saúl Platas, Informe de Marketing, mayo de 1996. 161
el grupo de dirección de Dico, donde se tienen estrategias y planes, con objetivos claros, emitidos a todos los involucrados y proyectados desde la misma planeación. El significado y la forma en como se realiza la administración estratégica se puede comprender al leer la minuta de la Junta de calidad de enero de 1996: “El modelo de administración estratégica de Dico es un proceso que nos permite decidir el rumbo y el desarrollo de la organización, a lo largo del tiempo planeado. Sirve de base para su propia operación y para sus plantas. Se integra primordialmente con estrategias centradas a satisfacer las expectativas de sus clientes externos e internos, a partir de la visión, misión y objetivos y considerando los factores clave de la organización. Esta planeación se basa en un análisis profundo de todos nuestros clientes, además del mercado nacional y extranjero; incluye diagnóstico de fuerzas y debilidades y toma en cuenta al personal y comunidad, con planes e indicadores específicos proyectados a cinco años, que nos permiten anualmente evaluar los avances y resultados y posicionarnos como Empresa de Clase Mundial. La administración estratégica de Dico y sus empresas permite: a) darle sentido y estructura a los procesos de calidad total b) instrumentar anticipadamente cambios que demanda el entorno, c) mejorar la eficiencia interna para la obtención de objetivos, d) elevar la calidad de vida del personal, e) analizar situaciones complejas, con una metodología simple y accesible a todos los que comparten la responsabilidad, f) definir estrategias para satisfacer a nuestros cuatro clientes y g) Tener alternativas dentro del panorama de la planeación, de acuerdo a diferentes escenarios. Para todo ello, se contemplan las oportunidades de mercado detectadas por diversos medios y publicaciones confiables, especializados en el medio automotriz (Internet, SECOFI, INA, AMIA, Autofatcs, etc.) y de socios. Se realiza el análisis para conocer y diagnosticar el entorno social y económico, nacional e internacional y el comportamiento de la industria en la que se participa. Son consideradas las expectativas de nuestros clientes, así como la posición de la competencia (información de mercadotecnia) y se alinean con los principios filosóficos corporativos de Dico, para dar origen al proceso de planeación estratégica”. 186
De lo anterior es visible que un elemento esencial en la visión del corporativo Dico, es el desarrollo acelerado de las empresas hacia el servicio superior al cliente, participando proactivamente en los mercados mundiales para incrementar y sostener la participación en ellos, basados en elevados niveles de competitividad. 187 Dico estableció en las empresas los 186
El Ing. Angel Fernández en su intervención durante la junta de calidad total puntualiza como debe entenderse el proceso de planeación. 187 Los procesos estuvieron enfocados a satisfacer expectativas de nuestros clientes; se procuró que fueran robustos, estructurados y sistematizados para garantizar su EXITO. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Enero de 1996. 162
requerimientos clave de desempeño derivados de los propios requerimientos del corporativo y los socios tecnólogos y los desplegó en las áreas de la organización responsables de cada programa, precisando en todo momento el procedimiento y los compromisos específicos para cumplir con ellos. Los requerimientos clave fueron: a) margen superior al 15 por ciento, b) crecimiento de ventas superior al 15 por ciento anual, tasa interna de rendimiento superior al 15 por ciento, c) crecimiento del margen del 15 por ciento mínimo año con año, d) Utilidad de inversión superior al 15 por ciento anual, e) operación excelente con calidad total, f) organización esbelta, g) tecnología de punta con avances propios, h) máxima utilización de capacidad instalada, i) incrementar rotación de activos, j) marketing y comercialización ("Global Sourcing"), k) competitividad a nivel mundial, l) desarrollar negocios de posición mundial, m) flujo de operación no menor al 10 por ciento de la venta anual, n) diversificación de mercados, o) consolidación de proveedores de clase mundial. Dico acordó con las empresas los sistemas de cliente - proveedor, vistos como una extensión de los procesos operativos, por lo que se establecieron contratos para formalizar la relación comercial, dejando claros los objetivos de ambas partes, tanto a corto como a largo plazo. El modelo de administración para el desarrollo de estrategias que propició el crecimiento, robustece procesos y apoya el desarrollo del personal, está en función de la visión, misión, objetivos y factores clave de éxito de Dico, acción acorde con la filosofía y la política de calidad y de medio ambiente, seguridad e higiene. Este proceso se centra en satisfacer las expectativas de los clientes, se enfatizó la atención en el conocimiento profundo de los clientes usuarios del producto/servicio, personal, comunidad y accionistas, dado que fue fundamental para determinar sus expectativas y definir con claridad la fase previa a los planes estratégicos.188 Con base en la información del conocimiento del cliente, se integraron y analizaron tres escenarios, con diferentes condiciones, seleccionando el que fortalece la posición del 188
Tres fuentes de información básica: el conocimiento de las expectativas de los clientes, la información de mercadotecnia y de clientes y los resultados de la planeación misma. Estas fuentes de información se retroalimentan a través del diagnóstico de fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades, para detectar que favorece y que frena el proceso de mejora continua de la organización; análisis macroeconómico nacional e internacional, para obtener el panorama y mercados que nos compete y análisis de la Competencia. Se revisan las tendencias tecnológicas y los nuevos negocios que el mercado y nuestro socio en el futuro pueden aportar. 163
corporativo. Se establecieron estrategias y planes de negocio, dirigidos a procesos clave para fortalecer la posición competitiva de Dico y de las empresas, en relación con clientes y el desempeño financiero. Con orientaciones e información proporcionada por el corporativo Dico, cada empresa elabora su plan estratégico a largo plazo (P.L.P. a cinco años) y a corto plazo (presupuesto anual), de acuerdo al escenario seleccionado y que considera procesos clave y de apoyo para el cumplimiento de los objetivos. A su vez, Dico realiza el P.L.P. consolidado, que se presenta a la dirección, documentos que se revisan, aprueban y se les da seguimiento para su cumplimiento. Los programas de acción tienen como base los procesos clave, que se traducen en función de planes operativos y procesos con objetivos específicos, cuyos resultados se evalúan en las juntas de calidad total, mercadotecnia - ventas y juntas de consejo. Y el programa de reducción de costos, mejora continua de la calidad y comportamiento tecnológico del producto se definió para las evaluaciones permanentes a proveedores, mediante el análisis de sus productos, condiciones de venta, crédito, visitas a sus empresas y de éstos a las empresas del grupo, reuniones de trabajo, auditorias de calidad bajo la norma QS/ISO 9000, requisitos para todos los proveedores, cuya certificación se ha venido instrumentando en todos los casos y finalmente, la atención conjunta de circunstancias especiales en el abasto.189 “La selección de proveedores y su evaluación sistemática, fue parte sustancial del proceso para el cumplimiento de planes y objetivos de las unidades de trabajo. Planes y objetivos, eficiencia y productividad resultaron decisivas en la competitividad nacional e internacional de las empresas del corporativo, factores que permitieron elevar los márgenes de operación. Dico promovió la obtención de resultados que llevaron a una oferta de productos y servicios de calidad y valor superior y al mejor precio, en beneficio de clientes y de las propias plantas”.190 En este sentido, fueron importantes: mayores ventas por persona, mayor producción, reducción permanente de costos de materia prima, reducción de gastos por departamento, menor generación de desechos, optimización del sistema de mantenimiento, generando 189
La selección de proveedores y su evaluación sistemática, al igual que la aprobación de un proveedor y sus productos, fue parte sustancial de proceso, para el cumplimiento de planes y objetivos de las unidades de trabajo. Las plantas fueron responsables de seguir los lineamientos establecidos con DICO, en este proceso. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, enero de 1996. 190 Ídem. 164
mayores índices de confiabilidad del equipo y maquinaria, eliminando paros no planeados y mayor tiempo disponible de producción, al igual que la automatización de procesos, entre otros aspectos.191 En este renglón, fue básica la formación técnica y profesional del personal, incluida la educación formal y el desarrollo integral. Aunado a una localización estratégica de cada empresa y otros factores clave, estos aspectos conformaron el esquema de competitividad de las empresas del corporativo. La asignación de recursos para la realización de los planes operativos, estuvo en función de los resultados esperados debiendo tener una justificación basada en reducción de costos, ampliación de márgenes y/o mayores ventas, de tal forma que garantizara la utilidad de la inversión, de acuerdo a las políticas establecidas por el corporativo y socios tecnólogos. Durante las juntas de calidad total y juntas de consejo se dio seguimiento a los proyectos para asegurar la recuperación de los recursos comprometidos y el logro de los objetivos planeados.192 La evaluación y mejora del proceso de planeación operativa se contempló igualmente en el modelo de administración estratégica y liderazgo. Cada fase de los procesos fue revisada y los resultados obtenidos fueron analizados en las juntas diarias en las áreas operativas, para revisar el programa de producción y los programas de trabajo de las áreas de apoyo. Las desviaciones detectadas se tomaron en cuenta para la aplicación de medidas correctivas y la elaboración del siguiente plan a largo plazo, a fin de mejorar el proceso de planeación. En el corporativo hay varios comités (manufactura, mantenimiento, calidad, recursos humanos, etc.) que se reúnen mensualmente, para intercambiar información de técnicas, tecnología, avances en cada empresa en la materia y se comparan mutuamente y obtiene información fuera del grupo. La evaluación de fin de año, en la cual las empresas presentaron los resultados por negocio, el presupuesto del siguiente año, y se premiaron a las mejores empresas por méritos y reconocimientos recibidos del cliente, avances en ecología, calidad, 191
Los esfuerzos de aumento de la productividad incluyeron el uso adecuado de maquinaria y equipo apropiados en cada proceso productivo; el personal necesario con la capacidad requerida; materia prima y otros insumos dentro de especificaciones; un adecuado manejo de materiales y administración de inventarios y abastecimientos; procesos robustos de producción; índices de productividad acordes con los volúmenes y niveles de calidad requeridos; un sistema de tráfico óptimo; procesos de apoyo de calidad y reconocimiento al personal por las aportaciones, entre otros factores. Armando Flores , Junta de Calidad y Finanzas, mayo de 1996. 192 Durante las Juntas de Calidad Total y Juntas de Consejo se dio seguimiento a los proyectos, para asegurar la recuperación de los recursos comprometidos y el logro de los objetivos planeados. Armando Flores , Junta de Calidad con el departamento de Finanzas, mayo de 1996. 165
productividad y desarrollo de tecnología. Igualmente, se compararon los indicadores operativos de las empresas de los socios, lo cual sirvió para conocer sus mejores prácticas e implementarlas en cada empresa. Por otra parte, se consideraron los logros de las empresas ganadoras del premio Inter-corporación, y se siguieron las recomendaciones del libro de "Las Mejores Prácticas”. Los aspectos operacionales, como manufactura, estrategias de servicio, líneas de nuevos productos/servicios, niveles de mercados, proveedores y alianzas estratégicas entre Dico y las plantas, fueron esenciales en la elaboración del plan de largo plazo (P.L.P) y el establecimiento de estrategias y planes de negocio para fortalecer la posición competitiva de las empresas del corporativo. Las estrategias para favorecer los requerimientos y expectativas de clientes y el análisis de su evolución, se concretaron con la presencia de la dirección general de Dico y las gerencias generales con los clientes y prospectos. El contacto directo con las gerencias de abastecimientos, ingeniería, calidad, planeación del producto y desarrollo de proveedores de los clientes y prospectos, visitas programadas a las instalaciones y la presentación de las expectativas del corporativo, referidas a dónde va y en qué está trabajando, en el contexto del sistema de calidad, debía considerar: *
Lineamientos estratégicos corporativos,
*
Entorno,193
*
Riesgos financieros, de mercado, tecnológicos y sociales,194
*
Capacidades de la organización,
*
Capacidades de los proveedores,
*
Alineación de los planes y objetivos de las unidades de trabajo y proveedores.
El posicionamiento actual y los esfuerzos mercadológicos que se realizaron para alcanzar los niveles deseados de participación en los mercados nacional e internacional (cuadro no. 22), facilito estudiar las tendencias de consumo, el lanzamiento de nuevos 193
Las estrategias y planes de negocio se basaron en información sobre el entorno real, suficiente, oportuna y altamente confiable. Saúl Platas, Informe de Comercialización, mayo de 1996. La toma de decisiones para conformar. 194 Esto llevó a la toma de decisiones financieras del negocio, mediante estrategias y planes de negocio realistas y debidamente orientadas hacia la consolidación financiera de las empresas. M. A. Eduardo Rodríguez, Junta de Calidad con el departamento de Finanzas, Mayo, 1996. 166
productos de la industria automotriz, el grado de penetración, el posicionamiento y procesos clave de la competencia y sus tendencias, los volúmenes de demanda, el apoyo de nuestros socios tecnólogos para el desarrollo de mercados y la respuesta a la oferta de productos y servicios de las empresas del corporativo195 y los riesgos tecnológicos ayudaron a determinar las tendencias de cambio en la industria automotriz y tiempo en actualización y desarrollo. En este renglón se tomó en cuenta también la tendencia del mercado en cuanto a nuevos modelos automotrices y los cambios en diseños, herramental y procesos tecnológicos. Adicionalmente, la participación activa y agresiva de productores de bienes similares a los de fabricación por parte de las empresas del corporativo, impulsaron el desarrollo de cambios que llevaron a la celebración de nuevas alianzas estratégicas con importantes productores líderes mundiales en la materia, diferentes y complementarios a los socios tecnólogos, para asimilar sus tecnologías y avanzar más rápidamente en el posicionamiento del mercado a corto y largo plazo. Los riesgos sociales influyeron en las estrategias corporativas y de las plantas, por ello se estuvo pendiente de las condiciones que guardaba el mercado. Los antecedentes, la situación del momento y las tendencias, se registraron, analizaron y evaluaron, para orientar las estrategias hacia un mejor beneficio del corporativo y la sociedad misma.196 Desarrollar las estrategias y planes de negocios dirigidos a los requerimientos y oportunidades de mercado implicó realizar evaluaciones permanentes de la capacidad real de Dico y las empresas
con lo que se determino el perfil de las empresas para atender
requerimientos. Así como, en la investigación y desarrollo, contemplado en el PLP, se tradujo en planes operativos y acciones concretas, a fin de empatar la capacidad con el perfil. Estos elementos permitieron definir las estrategias y planes de negocios. Cuadro No. 22.
Relación con los clientes.
CONCEPTO Participación en el mercado nacional y de exportaciones indirectas y directas Crecimiento del mercado y de los clientes, volúmenes potenciales de venta etc. Tendencias tecnológicas: Pasar de procesos de ruedas formadas en lámina de acero a procesos de ruedas formadas en lámina de aluminio, para 195 196
1996 3.9 por ciento
1998 58 por ciento
2000 63 por ciento
4.7 millones de ruedas
6.4 millones de ruedas
6.5 millones de ruedas
Ruedas formadas, lámina de acero
Ruedas formadas, lámina de acero
Ruedas formadas, lámina de acero y
Armando Flores Junta de Calidad con el departamento de Finanzas, Mayo, 1996. Se consideró el efecto benéfico que ofreció el Sistema Integral de Calidad Ambiental, Seguridad e Higiene que abarcaba al personal y a la sociedad en general. Lic. Guillermo Cacho , Reporte, Gerencia Personal, Agos. 1996. 167
mejorar peso, imagen, diseño y precio. En ruedas de acero y aluminio a Diseños full face con chrome skin En ruedas de fundición, pasar de ruedas de una pieza a ruedas de dos piezas, con arillo formado y desarrollo del proceso de forja de aluminio. Nuevos diseños de rueda para satisfacer el mercado. Alianza con OZ, fabricante italiano líder en diseño. En frese: Desarrollo de fundición de partes en aluminio para sustituir acero (cáliper, discos, tambores, nudillos y otras partes. Desarrollo de nuevos productos con herramental modificado, para atender nuevos mercados
Tendencias en estilo de compra del cliente (1: muy importante, 5: no importante) Cumplimiento de los requerimientos de los clientes, en cuanto a certificación Calidad Precios Disponibilidad de ensamble de sistemas Capacidad de desarrollo de tecnología
aluminio Proceso Drop Center Bead Seat, Chrome Skin y Full Face Ruedas fundición una y dos piezas, ruedas forjadas Dominio de tecnología
Proceso Drop Center y Bead Seat
Proceso Drop Center, Bead Seat y Chrome Skin
Ruedas fundición una pieza
Ruedas fundición una y dos piezas
Negociación y contrato. Inicio producción
Diseños conjuntos y asimilación de tecnología
Partes metálicas de fundición de hierro Desarrollo de ruedas estilizadas en acero y aluminio, para atender clientes actuales y potenciales
Desarrollo de tecnología con proveedores En ruedas de acero, desarrollar ruedas para el mercado de equipo pesado. Desarrollo de productos diferentes para otros mercados, con la tecnología y procesos existentes (cajas de frese ABS de fundición de aluminio, estampado de plato de freno de tambor) Certificación QS/ISO 9000 y Global Sourcing.
Uso de partes de fundición de aluminio Full Service Supplier
2.1
1.8
1.7
2.0 1.5 3.4 2.4
1.6 1.7 2.4 1.7
1.6 1.8 1.8 1.5
Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 63.
Los proveedores de productos y servicios se desarrollaron paralelamente con los requerimientos de planes de crecimiento y actualización de las empresas del corporativo, por lo que su capacidad se ajustó sistemáticamente a las tendencias del mercado y ayudó a fortalecer la posición competitiva de las empresas. 197 Lograr la certificación QS 9000 y mantener el reconocimiento de los clientes como grupo de empresas de calidad mundial, al mismo tiempo que obtener el liderazgo en México y penetrar en el extranjero con productos de calidad superior198 fue posible por las pláticas y entrevistas con los usuarios del producto y complementando la información con estudios sobre las tendencias y requerimientos de la industria automotriz para los próximos cinco años. También como información referencial se
197 198
Lic. Franciso Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Jul. 1996. Por este motivo se realizaron esfuerzos de Benchmarking con la competencia, se analizaron sus productos (pruebas dimensiónales de fatiga, estructurales, de materiales, acabado, presentación y apariencia) y revisaron sus estrategias de manera integral. Se elaboraron reportes del estado y comportamiento de los productos de la competencia y se compararon con los resultados de los productos, observando las diferencias y aprovechando dicha información, para retroalimentar al proceso de mejora continua. El resultado consecuente fue un programa de acciones para mejorar los productos respecto a los de la competencia. 168
utilizó la planeación del socio, así como de empresas del mismo grupo, a través de nuevos reportes actualizados de “las mejores prácticas”. Las estrategias y planes de negocio de las empresas del corporativo contemplaron una plena participación de los proveedores en el desarrollo de capacidades consistentes, congruentes con los compromisos. En este proceso fue vital el desarrollo de programas de investigación y desarrollo tecnológico. La certificación de calidad (QS 9000), la oportunidad en el abasto y la reducción de costos, la mejora de procesos y el crecimiento conjunto, por lo que el establecimiento de relaciones sanas y robustas, a largo plazo, siempre buscando el "GLOBAL SOURCING", definió adecuadamente las estrategias y planes de negocios en este renglón. En las juntas de calidad, marketing y consejo, se proporcionaban recomendaciones para retroalimentar los procesos clave de administración estratégica y los lineamientos de planeación en sí.199 La mejora continua del proceso de planeación también dependió de las reuniones mensuales con la gerencia general de cada empresa y sus gerencias de área y las evaluaciones de medio año y de fin de año. Las variaciones detectadas se tomaron en cuenta para la definición de medidas correctivas y para la elaboración del siguiente plan a largo plazo, a fin de mejorar el proceso de planeación. En resumen Dico, como prestadora de servicios, junto con las gerencias generales de las empresas, estableció y administró los lineamientos de administración estratégica, siguiendo los lineamientos del corporativo.200 Además, se incluyó la información sobre las expectativas de los clientes, en la definición de los planes estratégicos, que aseguraban superar las debilidades y amenazas detectadas en el diagnóstico de la organización. 201 Los programas de 199
Armando Flores , Junta Calidad y Finanzas, Mayo, 1996. La obtención de información referencial por parte del socio tecnólogo fue el inicio de una relación que no existía, ya que se estaba acostumbrado a trabajar en forma individual. 200 Las oportunidades de mercado fueron detectadas por medios altamente confiables; Las investigaciones para conocer el entorno económico nacional e internacional; el comportamiento de la industria en que se participó y el conocimiento profundo de los clientes, así como de la competencia (información de Marketing), se conjuntaron con los lineamientos básicos de planeación, que fueron la Filosofía del Corporativo y la Visión Maya, así como las políticas de calidad y de medio ambiente, seguridad e higiene, para dar origen al proceso de planeación estratégica. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Ene 1996. 201 El PLP (Plan de Largo Plazo) se formuló por cada una de las empresas de Grupo Maya; fue actualizado anualmente y revisado cada medio año; incluyendo la planeación del año presente y de los próximos cinco años, tomando en cuenta la historia de los últimos tres y describe el plan de negocios, en donde se formularon los siguientes puntos: posicionamiento de la empresa; plan de Marketing; plan comercial; plan de ventas; estrategias; plan de operación; plan de la organización; plan financiero y criterios de evaluación. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mayo, 1996. 169
acción, que tuvieron como base los procesos clave, se tradujeron en objetivos operativos, cuyos resultados se evaluaron en las juntas de calidad total, marketing - ventas y consejo, para retroalimentar los procesos clave y a su vez a los planes de largo plazo de las empresas del corporativo, en un esquema de mejora continua, siempre teniendo en cuenta la comparación de resultados contra los lineamientos de administración estratégica y el objetivo de ofrecer un valor superior a clientes (Veáse el cuadro 23, sobre la evolución de los objetivos con respecto a los periodos que estableció Dico). Se tomaron en cuenta los requerimientos y expectativas de los clientes en todos los ángulos de producto, calidad, servicio, precio y condiciones de venta, entre otros factores clave. Dico asignó un énfasis especial a los requerimientos del presente y programados en el corto, mediano y largo plazo. El largo plazo fue especialmente importante en la industria en que se participa, ya que los desarrollos se programan con tres o cuatro años de anticipación, por lo que la proyección de los requerimientos es un factor clave de atención por parte de las empresas.202 Una vez que se realiza una venta, es fundamental hacer un seguimiento detallado de su evolución, a fin de garantizar la satisfacción de los requerimientos y expectativas de los clientes, mediante el contacto permanente. Cuadro No. 23.
Relación con el desempeño de los procesos.
CONCEPTO Tendencias de calidad
1996 Certificación QS-9000
1998 Consolidación
Comportamiento del sistema de calidad Nivel de calidad del producto
Ajustes radicales Niveles requeridos por clientes
Administración de almacenes, manejo de inventarios y proveeduría
Consolidación Por arriba de los niveles requeridos Global sourcing
Just in time Reducción de costos de materia prima Requerimientos gubernamentales y Niveles superiores y programas con la comunidad programas intensivos con la comunidad Desarrollos consistentes con los Full service supplier. socios tecnólogos y clientes. Desarrollos novedosos Desarrollos propios y comportamiento técnico exclusivo. Ensambles de rueda, llanta, tapón. Sistemas de frenos Productividad consistente Productividad similar a socios tecnólogos Todos los ejecutivos a nivel Ejecutivos a nivel licenciatura, 3 por ciento del licenciatura y diplomado, 6 tiempo en capacitación. por ciento en capacitación. Obreros con secundaria y 3 por Obreros con nivel técnico en ciento en capacitación. habilidades múltiples y 4
Ecología, medio ambiente y sociedad Ingeniería del producto y procesos de apoyo y entrega
Tendencias de producción y procesos tecnológicos Desarrollo del recurso humano
202
2000 Premio Nacional de Calidad Excelencia Valor superior en beneficio de clientes Consolidación Empresas 100 por ciento libres de contaminantes Global sourcing como empresas de ingeniería de clase mundial
Productividad superior Ejecutivos a nivel maestría y 6 por ciento del tiempo en capacitación. Obreros con nivel preparatoria y
Una vez que se realiza una venta, es fundamental hacer un seguimiento detallado de su evolución, a fin de garantizar la satisfacción de los requerimientos y expectativas de los clientes, mediante el contacto permanente. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mayo, 1996. 170
por ciento en capacitación Tendencias de mantenimiento
Cero paros no programados
2 Cpk's
5 por ciento del tiempo en capacitación 3 Cpk's
Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 35.
2.5.Consolidación de los Logros: Hacia la Movilización del Potencial más Importante de la Empresa.- El Desarrollo del Personal (Ene. a Dic. 1996). Dico promovió el establecimiento de sistemas de administración de recursos humanos, congruente con los planes estratégicos de las empresas, cuyo alcance y profundidad obedecieron a las necesidades de cada proceso.203 A partir de planteamientos de Dico, se aplicaron sistemas para que todas las personas que conformaran la organización, participaran en los programas de mejora continua de manera inteligente, informada y eficaz. El plan de recursos humanos contempló una serie de cambios estructurales, orientados a una mejor posición de los recursos humanos de Dico (cuadro no 24), en cuanto a flexibilidad, innovación, aplicación de habilidades múltiples e incremento de autoridad, así como de respuesta inmediata, como se puede observar a continuación: Cuadro No. 24.
Comparación de los Cambios estructurales, orientados a una mejor posición de los recursos humanos de DICO (1990-1994 y 1995-1997).
PERIODO 1990-1994
PERIODO 1995-1997
Enfoque del personal al desarrollo de actividades
Enfoque al logro de objetivos y satisfacción de los cuatro clientes
El trabajo se realizaba individualmente
Desarrollo de Trabajo en Equipo y formación de grupos interdisciplinarios de solución de problemas
203
La capacitación se impartía en función al perfil
Capacitación con base en la Detección de
del puesto
Necesidades de Capacitación
Liderazgo centrado en los jefes
Desarrollo del liderazgo participativo
Se tenia una plantilla de 29 personas para el
Se redujo a catorce personas, optimizando procesos,
Se implementaron políticas para lograr el desarrollo del personal en todas las áreas y se estimularon y optimizaron su potencial, de esta forma el personal participó y se involucrara en la mejora continua de la organización, dentro de las cadenas de cliente - proveedores internos, en un clima de trabajo respetuoso y digno. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Octubre, 1996. 171
funcionamiento de la organización
incrementando autoridad, mayor toma de decisiones y enriquecimiento de funciones
Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo 1998, p. 46.
Muchos de estos cambios se han consolidado a partir de un aumento en la capacitación de los recursos humanos, orientada precisamente a elevar su nivel de competencia laboral y profesional. Con estos cambios propiciaron una mayor participación, optimizándose los procesos e incrementándose paralelamente las facultades de decisión y responsabilidad, en todos los niveles de la organización. Así como en el trabajo de equipo se ha dado libertad al personal, para facilitar su toma de decisiones, también en la capacitación se busca que la persona desarrolle habilidades múltiples en un entorno de máxima competencia dentro de cada puesto de trabajo. En el largo plazo se cuenta con una proyección a cinco años, de los principales indicadores clave que fue considerada en la administración estratégica, 204 mismos que se utilizan para medir el desempeño y desarrollo del personal, en función de objetivos y procesos clave. Complementario con la finalidad de mejorar el enfoque a clientes internos y externos, en Dico se promovió una mayor participación e involucramiento del personal en el proceso de mejora continua, para lo cual se modificaron los reconocimientos que se otorgaban, como se puede observar en el cuadro no. 25, además de otorgarse un nuevo premio para el personal con mayor participación.205 Cuadro No. 25.
Cambios en el sistema de compensación y reconocimiento para promover el enfoque al cliente interno y externo. (1990-1994 y 1995-1997).
Periodo 1990-1994
Periodo 1995-1997
El sistema de compensación y
Considerar la evaluación del desempeño con base en los
reconocimiento tomaba en cuenta la
objetivos y se reconoce el esfuerzo por la participación del
evaluación del desempeño individual y la
personal, para mejorar el nivel de calidad del Corporativo.
apreciación que se tenía de la colaboración
Sistema de promociones y ascensos que reconoce el
del personal
esfuerzo por el desarrollo de más funciones y el
No existía reconocimiento por
cumplimiento de objetivos.
204
PERSONAL: Capacitación (Porcentaje), Numero de promociones, Eliminación de desperdicios, Evaluación del Grupo. 205 Con lo anterior se han logrado avances significativos, en 1997 se obtuvo un promedio de 3.3 eliminación de desperdicio por persona. 172
enriquecimiento de funciones y desempeño individual. Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo 1998, pp. 46.
Dico y las empresas del grupo con el ajuste a sus sistemas de compensaciones y reconocimientos, consiguieron una mayor liga con el desempeño del personal y pleno cumplimiento de responsabilidades. En el cuadro no. 25 se observan los cambios en el sistema de compensaciones y recompensas, teniendo como consecuencia que el período 1995-1997 sea más atractiva la participación propuesta en los equipos de trabajo en el proceso de mejora continua.206 Estos sistemas se ligaron al proceso de promoción y con el apoyo a los esfuerzos para el desarrollo se logró equilibrio en los resultados.207 Cuadro No. 26.
Equipos de Trabajo Finanzas
Marketing y Ventas Recursos Humanos Corporativo
Principales mejoras a los procesos y sistemas derivados de la participación del personal dentro de los equipos de trabajo que forma parte de la planeación de recursos humanos.
Procesos y Sistemas Sistema de Información Financiera. Sistema de Consolidación del PLP. Sistema del Plan de Marketing. Sistema de Encuestas de Satisfacción de Clientes. Sistema de Eliminación de Desperdicios. Detección de Necesidades de Capacitación. Sistema de Calidad Corporativo.
Periodo 1990 – 1994
Periodo 1995 – 1997
Programa en HP-3000 e IFPS. Proceso muy lento.
Programa en HP-9000 y Excel Proceso Dinámico y Ágil.
Únicamente se tenía Plan de Ventas. No existía sistema de encuestas.
A partir de 1996 se inician planes de Mercadotecnia y se adopta metodología en 1997. Implantación del Sistema de Encuestas. Implantación del Sistema de Eliminación de Desperdicios en 1997. Utilización de la D.N.C. para saber que educación y entrenamiento. Sistema de Calidad implantado con procedimientos.
No se tenía. La capacitación se impartía con base en la descripción y perfil del puesto. No existía un modelo de calidad.
Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo, 1998, pp. 47”.
Dico integró en su personal al mejor talento para las tareas de apoyo, promovió en las empresas que se reclutara al personal más calificado y apropiado para cada puesto, procurando la menor diferencia entre capacidad requerida y capacidad mostrada, a fin de reducir el tiempo entre la inducción y la adecuación del personal de nuevo ingreso en el trabajo. En el cuadro no 26, se observa que en la selección se procuró aprovechar a los egresados de los programas 206
Con una visión hacia el cliente, tanto externo como interno, se propició la mejor definición de tareas, los niveles de productividad requeridos, la mejor forma de cumplir con los compromisos de cada persona y lo que se esperaba de ellos. Con el logro de estos parámetros y cuando se excedían las expectativas por aportaciones del personal, se les hizo acreedores del reconocimiento público, compensaciones en dinero y otros estímulos, como premio y oportunidades de ascenso. Ídem. 207 Ídem. 173
del centro de desarrollo industrial, que ha brindado excelentes resultados en la formación de nuevos talentos.208 La comunicación interna entre todos los niveles de la organización, tanto de manera formal como informal, mediante elementos bien dirigidos de liderazgo, propició compromiso, colaboración, sinergia de grupo, aportaciones e innovación de los procesos. Además, los programas de trabajo internos en Dico y en las empresas incluyeron reuniones departamentales e interdepartamentales de planeación, de competitividad y de mejora continua, entre otras, que propiciaron el incremento de los niveles de responsabilidad, fortalecieron la autoridad de directivos y promovieron aportaciones del personal, llevando a innovaciones importantes.209 Los métodos de involucramiento y mediciones o indicadores para diferentes categorías de empleados y diferentes partes de las empresas del corporativo, fueron recomendados por Dico a través de:
Equipos de solución de problemas inter-departamentales e intra-departamentales.
Equipos auto-administrados de mejoramiento de procesos.
Sistemas de sugerencias. Las células de trabajo, con personal cuyas habilidades fueran de carácter múltiple,
lograron la especialización en distintas tareas por los integrantes del equipo, 210 para alcanzar la auto-administración de procesos y los programas de mejora continua, recibiendo aportaciones del personal y logrando avances en la calidad. Con lo que se establecieron sistemas de sugerencias, mediante los cuales el personal tuvo la libertad de opinar sobre las fallas internas y posibles soluciones.
208
“Se solicitó que fuera la secundaria el nivel mínimo de escolaridad para cualquier trabajador del Grupo, cuando antes se requería sólo el nivel de primaria. Los cambios en reclutamiento experimentados entre 1995-1997, permitieron un mejor acercamiento entre las plantas y la comunidad. Por último, se previó que todo el personal nuevo como el actual, recibiera preparación específica orientada hacia el puesto y funciones que fuera a desarrollar, siempre con la intención de respeto a su integridad personal, en un ambiente de seguridad y de higiene apropiado, para que estuviera estimulado y en condiciones de aplicar sus conocimientos bajo principios de calidad total.” Armando Flores , Junta de Calidad con el departamento de Finanzas, Mayo. 1997. 209 Ídem. 210 También se incluyó la necesidad de descentralización de niveles de mando, procedimientos para hacer lo que es mejor para todos, se minimizaron procedimientos corporativos, se optimizaron procesos en plantas, se aumentó el grado de compromiso y responsabilidad con la autoridad. Se elevó el espíritu empresarial y una política de puertas abiertas DICO, como corporativo, coordinó la definición de los planes estratégicos del Grupo y de las propias plantas que lo conforman. Ídem. 174
En Dico se concentraron procesos clave de apoyo, asignados a personal especializado en las áreas de marketing, ventas nacionales, ventas internacionales, administración, finanzas, asuntos legales, informática y tráfico internacional, con la finalidad de optimizar los procesos para garantizar el mejor servicio a clientes y reducir costos, con lo cual se logró recuperar mercados y abrir nuevas oportunidades para el beneficio de las empresas.211 Los sistemas que se utilizan en Dico con la finalidad de incrementar la autoridad, la responsabilidad y la capacidad de innovar por parte de todo el personal, son: Sistema de Promociones y Ascensos, que contempla el incremento de responsabilidad y autoridad, basándose en el enriquecimiento de funciones y a exceder las expectativas del puesto. Sistema de Eliminación de Desperdicios, que refuerza la capacidad de innovar y aportar ideas de todo el personal. Participación en Equipos de Trabajo, que ha permitido avances significativos de aumento de responsabilidad y autoridad, reportando importantes beneficios. Adicionalmente, por medio de las reuniones departamentales e Inter.-departamentales de planeación y la participación en comités internos y externos, así como en las juntas de calidad total y de mejora continua, entre otras, se promovieron el incremento en los niveles de responsabilidad en todo el personal y se fortalece la autoridad de los directivos. En estas reuniones se hacen revisiones mensuales por parte de los directivos y el grupo de gerencia de Dico, acerca de las propuestas e iniciativa del personal, sobre la aportación de ideas e innovaciones importantes, donde de manera verbal se da respuesta a la participación del personal, observándose los resultados de estas propuestas en las posteriores presentaciones. 212
Gráfica No. 1. Número de Empleados 1993-1997. 211
Áreas que se tenían muy descuidadas y que como consecuencia los resultados se estaban pagando, fue necesaria una inversión substancial adicional de tiempo para cubrir éstas deficiencias. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mayo, 1996. 212 En el caso de DICO y sus empresas se estructuraron grupos de trabajo, tales como el comité de calidad, comité de mantenimiento, comité de finanzas, comité de producción y comité de ecología y se participó en los comités de relaciones industriales, de tráfico y relaciones gubernamentales, fiscal, finanzas, producción (Coordinado por la Dirección General de DICO), calidad y otros. Derivado de los acuerdos de estos comités, se logró establecer acciones precisas para el incremento de la responsabilidad, la autoridad y la capacidad de innovar y de aportar ideas de todo el personal. En las plantas de Grupo Maya tuvieron sus propios Comités, además de que sus Gerentes Generales, al igual que sus Ejecutivos, participaron en Comités en el Corporativo. Idem. 175
(No. DE EMPLEADOS) 450.0
423.0 399.0
400.0 350.0
C A N T
I
D A D
1993
350.3
344.0 312.0
322.0
1994
300.0 252.0
244.0
250.0
1995 207.0
200.0 158.0
1996 ene/jun
150.0 98.0
100.0
59.0
56.0
promedio 93/96
66.8 54.0
50.0 19.0
20.0
15.0
17.0
17.8
0.0 EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
CORPORATIVO
EMPRESA
Fuente: Fuente "Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo, 1997, p. 99. La forma en que la organización Maya midió la efectividad y la mejora del grado de satisfacción de los diferentes clientes, fue por la participación del personal en el mejoramiento de procesos de producción en la organización. Es decir, en el rango de respuesta de los compromisos de cada área de Dico y de las empresas. 213 Baste señalar que el nivel de actividades de las empresas en el primer semestre de 1996 fue sensiblemente mayor que el tenido a finales de 1994 y que en todo 1995, en tanto que el número total del personal de las empresas, excepto en el caso de Maya- Empresa B, no se incrementó en igual proporción, como se observa en la gráfica 1. Los nuevos procesos implementados y la mayor productividad individual permitieron que se diera esta situación. La mejora y participación del personal dentro de la organización dio como respuesta mejores empleados, más capacitados y con una mayor responsabilidad y deseo de superación, implicando con esto la obtención de mejores resultados, en menor tiempo y con mejor calidad.214
213
El grado de satisfacción a los diferentes clientes se consideró como el nivel de efectividad que se tiene en todos y cada uno de los diferentes procesos, llevándose un medidor de cada una de las actividades para de ésta forma darse cuenta cuál ha sido su comportamiento. Saúl Platas, Informe de Marketing, May. 1996. 214 Los resultados en el nivel de satisfacción de clientes, indicaron beneficios substanciales, como producto de las mejoras de todos los procesos de DICO y las plantas. Se trabajó para optimizar estos procesos, con una orientación total hacia los clientes, lo cual redundó en el aumento de los parámetros de mejora continua. Ing. Diego Camarena, Junta Calidad, Gerencia General, Mayo, 1996. 176
Cuadro No. 27.
Sistemas adoptados como resultado del proceso referencial.
Sistema
Referencia
Sistema de Encuestas de Cultura Organizacional “Araña” Sistema de Evaluación de
Practica Adoptada Implantación a partir de 1996, que permitió conocer áreas de oportunidad Sistema implantado desde 1995, mejorado en función
Uniko
Satisfacción de Clientes por medio
a necesidades específicas del cliente
de Encuestas Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo, 1998, p. 54”.
Dico y los gerentes generales de sus empresas participaron en las reuniones mensuales del comité de relaciones industriales del corporativo, en el que se puso énfasis especial en la comparación de las empresas con el objetivo de llegar a ser líderes en el ramo. 215 También se tuvo información sobre las "MEJORES PRACTICAS" del Sistema Inter. corporación (Véase cuadro 27), lo cual permitió tener referencia de empresas de sectores diferentes al de autopartes.216 Las "MEJORES PRACTICAS" del sistema Inter. corporación en la organización contempló un plan de capacitación, educación y desarrollo, que buscó la participación e involucramiento del personal de las diferentes áreas de la empresa. Fomentando el trabajo en equipo y la toma de decisiones, orientado a mayor productividad y calidad en la realización de sus actividades.217 En este contexto la capacitación estuvo considerada como un requisito indispensable para ofrecer mayor calidad al realizar el trabajo, mejorar aptitudes de comunicación y trabajo en grupo y hacer viables las políticas de la empresa. 218 Se promovió la educación abierta, buscando que el personal se superara y tuviera mejor preparación para el futuro. Gráfica No. 2. Índice de Capacitación porcentaje sobre horas laborables 1993-1997.
215
Por otra parte, se contó con información de los socios tecnólogos, sobre los indicadores y avances que tuvieron sus empresas en todo el mundo y que nos sirvió de referencia. Ing. Fernando Cadena , Junta de Calidad, Gerencia General, Jun. 1996. 216 Adicionalmente, se hicieron comparaciones con los indicadores nacionales en materia de medición de desempeño del empleo, a fin de evaluar nuestras condiciones y tendencias. Ing. Danilo Hernández, Reporte, Gerencia Calidad, Junio, 1996. 217 Como política de recursos humanos se estableció que un mínimo del 3 por ciento del tiempo laboral del personal debiera ser destinado a la capacitación. C.P. Domingo Avalos, Informe de Contraloría, Jul. 1996. 218 Por ello se exigió que todo el personal debía tener cubierto el nivel de secundaria, en todos los ámbitos de trabajo. 177
14.0
1993
12.6
P O R C E N T A J E
12.0
1994
10.0
7.6
8.0
1995
6.6
6.0
5.3 4.2
4.4
4.3
4.0 2.8
2.0
2.9
3.2 2.6
2.5 1.8
1.6
1996 ene/jun
2.8 2.1 1.5
1.0
1.3
1.6
promedio 93/96
0.0 EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
CORPORATIVO
EMPRESA
F uente "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1997, pp. 97”.
La dirección general del grupo y de las gerencias generales de cada empresa, determinaron la necesidad de ciertas áreas de conocimiento, que se jerarquizaron básicamente en relación con su importancia y/o urgencia. Paralelamente, se identificó el área o nivel y/o personas específicas a las que se sugirió tomar los cursos. A través del área de relaciones industriales de cada empresa se seleccionó a los expositores y el desarrollo del material y la realización de los eventos, previa consideración de la urgencia en la aplicación de tales conocimientos.219 A través del corporativo Dico, cada una de las empresas estableció un procedimiento especial para detectar y definir los requerimientos de capacitación.220 Cuadro No. 28.
Resumen de lo más relevante de la Educación y Entrenamiento impartidos durante 1997 y parte de 1998 al personal de la Organización y su relación con los objetivos clave.
Capacitación Impartida
Horas
Objetivo
Resultados
Doctorado en Administración Financiera
360
Mejorar la relación y negociación de acuerdos con socios y accionistas.
Inglés
1,338
Mejor comunicación con clientes Crecimiento en ventas.
Se reestructuró la Deuda a Largo Plazo, con una reducción en tasa de interés de 0.1675 por ciento y con un año de gracia para iniciar pagos de intereses. Se ha mejorado la comunicación con clientes extranjeros y se ha
219
Adicionalmente, en algunos casos también se establecieron procedimientos en cuanto a la forma en que se aplicó la capacitación, en particular cuando se trató de personal en las áreas del proceso de transformación. Lic. Franciso Pérez, Informe de Gerencia Personal, Jul. 1996. 220 Las labores a desarrollar, Cambios de producto/proceso, Expectativa de clientes/mercado, Desarrollos e innovaciones ecológicos, Variaciones en el entorno socioeconómico, Variaciones en el entorno legal/administrativo del ramo industrial. Ídem. 178
Computación: Outlook, Excel, Word, P. Point
144
Desarrollo de habilidades, para agilizar la información, mejorar presentación en tiempo y calidad y dar Valor Superior al Cliente.
incrementado la venta de exportación. Entrega de información en tiempo, con mayor veracidad. Mayor fluidez en el manejo de la información y entrega de reportes.
Liderazgo
40
Dar valor superior a clientes. Fomentar trabajo en equipo, involucramiento y participación en la mejora continua.
Motivación del personal. Gente comprometida. Incremento de responsabilidad y toma de decisiones.
Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo, 1998, pp. 49.”
Permanentemente, conforme se hacían evaluaciones del comportamiento de los procesos clave y operativos de las empresas y variaciones en el entorno socioeconómico y legal administrativo de la rama automotriz en su conjunto y, desde luego, del comportamiento y tendencias del mercado221 en Dico y las empresas del grupo se trabajó en el año de 1996 con el parámetro de que por mes, el 3 por ciento del tiempo laborable se destinaría a la capacitación. El resultado de haber adoptado éste principio se observa, (Véase la gráfica 2) en que Dico paso del 4 por ciento promedio a un 12 por ciento de capacitación sobre las horas laboradas. El cumplimiento de los objetivos del plan estratégico y operativo y las mejores evaluaciones que hicieron los clientes de las empresas del grupo y de sus productos, de acuerdo al cuestionario “satisfacción a clientes” 222 permitió que los principales ejecutivos de Dico hicieran comparaciones entre las empresas del grupo, con información sobre sus indicadores y avance, para determinar las "MEJORES PRACTICAS" del sistema
inter
corporación, lo cual permitió tener referencia de empresas de sectores diferentes al de autopartes.223 También se tuvieron comparaciones con los indicadores nacionales y oficiales en materia de educación y capacitación, a fin de evaluar las condiciones y tendencias. Las empresas del corporativo definieron, junto con Dico, que la medición del desempeño del personal se hiciera semestralmente, mediante la aplicación del formato denominado “evaluación del desempeño”, a través del cual se evaluó a todo el personal con el 221
Ídem. Así como los reconocimientos de calidad obtenidos en varias empresas de Grupo Maya en los últimos años, sirvieron de base para evaluar la efectividad y mejora de la educación y capacitación proporcionada al personal. Lic. Franciso Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Jul. 1996. 223 El proceso de comparación referencial se trató e instituir como un elemento diario de vida. Ing. Danilo Hernández, Reporte de Gerencia de Calidad, Jun. 1996. 222
179
propósito de conocer su cumplimiento en apoyo de los objetivos de cada empresa y su desarrollo en el puesto que ocupaba.224 De lo anterior se identificaron las necesidades de capacitación y desarrollo de personal, además de que se plantearon nuevos compromisos jefesubordinado. El método de evaluación del desempeño del personal permitió detectar su evolución hacia la consecución de los planes y metas operativas de las empresas y del corporativo. Las empresas del corporativo tuvieron como visión y misión principales el otorgar valor superior a los clientes, satisfaciendo plenamente las expectativas de los clientes 225 y se reconoció el esfuerzo del personal en mejorar la satisfacción a clientes. Lo que se hizo por medio de una compensación o gratificación especial anual, que consistió en 10, 15, 20 o 25 días de sueldo y gratificación extraordinaria, que podía ser de 5, 7, o 10 días adicionales de sueldo, que se daban a fin de año.226 Lo que tuvo efectos importantes en la reducción del índice de ausentismo.227 (Véase gráfico no. 3). Gráfica No. 3. Ausentismo porcentaje sobre días laborales 1991-1997.
224
La evaluación abarcó cuatro aspectos a considerar: SABER (conocimientos técnicos y habilidades administrativas), PENSAR (identificar, analizar y resolver problemas), RELACIONES (interpersonales, liderazgo y desarrollo interpersonal) y HACER (resultados obtenidos en tiempo, cantidad y calidad) 225 Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Ag. 1996. Todo ello a través del trabajo participativo y creativo de la gente y con una actitud amplia de servicio. Ante esta situación, tanto en DICO como en las plantas del grupo se promovió con carácter prioritario, en todos los niveles jerárquicos, la aplicación de reconocimientos por contribuciones reales en la mejora de los servicios al cliente y en otorgarle valor superior, lo que se tradujo en mayores niveles de satisfacción. 226 El monto dependió de la magnitud de las aportaciones. En las revisiones contractuales también se hicieron reconocimientos en nómina, otorgando aumentos mayores a los miembros del personal que fueron evaluados con las mayores calificaciones en lo referente al mejor servicio al cliente. C.P. Domingo Avalos, Informe de Contraloría, Jul. 1996. 227 Idem. 180
6.0
1993
5.4 5.0
P O R C E N T A J E
5.0
1994
4.0
3.7
1995
3.3
3.0
2.8
2.9
2.8
2.7 2.4 2.0
2.0 1.2
2.4
1996 ene/jun
2.1
1.1
promedio 93/96
1.1
1.0 0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0 EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
CORPORATIVO
EMPRESA
Fuente "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1997, pp. 97”.
En todos los casos se buscaron nuevas formas de evaluar cambios en actitud y en la consistencia del servicio por parte del personal, así como en el impacto que ello tuvo en los logros alcanzados por las empresas en su relación con sus clientes. 228 El corporativo Dico, consideró a la gente como elemento primordial para el logro de sus objetivos, basado en la visión y filosofía del corporativo, brindando a todos sus trabajadores una mejor calidad de vida en el trabajo y respetando y conservando el medio ambiente y la comunidad. 229 Por lo que semestralmente se solicitó la opinión de todo el personal a través de consultas, así se identificaron áreas de oportunidad para la mejora en el trabajo y se obtuvo un mayor involucramiento y desarrollo del personal en el ámbito laboral.230 Gráfica No. 4. Rotación de personal porcentaje sobre el total del personal 19931997.
228
DICO, como corporativo, marcó las directrices para evaluar y mejorar los procesos de evaluación, desempeño y reconocimiento, basadas en Actitud, Consistencia y Logros Obtenidos. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Octubre de 1996. 229 En este sentido, en todas las empresas se adoptaron los principios del sistema SI - CASH, en materia de seguridad y de higiene. Lic. Franciso Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Julio de 1996. 230 Como estas consultas se hicieron a través de entrevistas que se documentaron, el personal tuvo la posibilidad de hacer libremente todos los comentarios y sugerencias que estimaron pertinentes, en cualquier tema vinculado a las áreas de trabajo y a su desarrollo personal. C.P. Domingo Avalos, Informe de Contraloría, Jul. 1996. 181
90.0
84.0
1993
80.0
P O R C E N T A J E
67.0
70.0 60.0
1994
59.0
47.7
50.0 40.0 30.0
1995
47.2 44.3
41.5
36.1 36.4 33.0 26.2
1996 ene/jun
24.9 19.5
20.0
15.8 7.9
10.0
5.0
4.8
6.7
6.2
2.7
promedio 93/96
0.0 EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
CORPORATIVO
EMPRESA Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Inter-Desc, 1998, p. 98”.
En el gráfico 4 se puede apreciar la reducción sensiblemente del índice de rotación en el primer semestre de 1996, como resultado del mayor nivel de satisfacción. 231 Además del índice de rotación de personal, y de capacitación, en cada empresa del grupo se identificó la medición de la seguridad e higiene, (de acuerdo con los planteamientos contenidos en el SI CASH del corporativo). También se precisaron los servicios al personal, los principios para su desarrollo y los reconocimientos por aportaciones y satisfacción al cliente, encauzado a mejorar la competitividad de la compañía y logrando un mejor nivel de vida para sus trabajadores. Como resultado de la atención que se dio a la satisfacción de los empleados y de los esfuerzos por mejorar su seguridad y bienestar, se tuvo una contracción sustancial en el índice de siniestralidad,232 como se aprecia en la gráfica 5. Gráfica No. 5. Índice de Siniestralidad 1993-1997.
231 232
Idem. Idem. 182
70,000.0
1993
61,414.0
I
60,000.0
N
50,000.0
D
40,000.0
54,000.0
1994 38,816.0
37,972.0
1995 31,245.5
I
30,000.0 23,239.0
C
20,000.0
E
10,000.0
1996 ene/jun 6,232.7
5,142.0 2,357.0
1,765.0
6,798.0 1,502.0
0.0
101.0 525.1
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
promedio 93/96
0.0 EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
CORPORATIVO
EMPRESA
Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo, 1998, p. 99.”
Planes, programas y actividades en los cuales el personal operativo y el sindicato participaron proactivamente en el proceso de mejora continua y participación de los altos directivos en el establecimiento de las estrategias, crearon una relación colaborativa La dirección de Dico, en combinación con los gerentes generales de las empresas, estableció un programa permanente y abierto de actividades conjuntas con el personal y sus representantes sindicales, logrando su participación comprometida y proactiva en el proceso de mejora continua.233 Cuadro No. 29.
Estrategias y políticas a lograr una mejor calidad de vida en el trabajo.
Necesidades Reconocimientos
Estrategias Premiar la participación del
Políticas Reconocer el esfuerzo
Objetivos Fomentar el Desarrollo
al personal
personal, para promover la
para lograr los objetivos
del Personal, la mejora
mejora continua
233
continua y el trabajo en
Condiciones
Mejorar instalaciones y servicios
Mantener condiciones
equipo Satisfacción del
físicas del Medio
funcionales
apropiadas en servicios e
personal, con un
Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Oct. 1996. Para tal efecto, se realizaron juntas mensuales entre el sindicato y la Gerencia de las plantas, donde se plantearon objetivos, analizaron los resultados e identificaron áreas de oportunidad en la satisfacción de los empleados, en función de los objetivos y metas de cada empresa. Todo ello en un ambiente de respeto, amistad y compromiso mutuo. 183
Ambiente de
Instalaciones
trabajo
ambiente que contribuya al mejor desarrollo de las
Salud y
Practicar exámenes médicos al
Cuidado preventivo de la
actividades Preservar la salud e
Seguridad
personal
salud del personal
integridad del personal
Participar en las brigadas de
Estar preparados para
seguridad, en caso de siniestros
actuar ante alguna
Autorrealización
Elevar el nivel de escolaridad
emergencia Mejorar la autoestima y
Lograr la integración y
personal
Promover actividades que
fortalecer la convivencia
realización del personal,
mejoren la convivencia
para tener personal
interpersonal
comprometido
Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo, 1998, p. 47”.
En el cuadro 28 se definen las estrategias y políticas orientadas a lograr una mejor calidad de vida en Dico, por lo que tomaron en cuenta las siguientes necesidades que identificó la organización reconocimientos al personal, condiciones físicas del medio ambiente de trabajo, salud, seguridad y autorrealización personal. Se atendieron los aspectos mencionados anteriormente, con lo que se establecieron las estrategias y políticas orientadas a lograr una mejor calidad de vida en el trabajo. Asegurar una mejor calidad de vida en el trabajo, solo fue posible con la determinación de la satisfacción del personal, lo cual se logró mediante los sistemas de encuestas de satisfacción de personal y de cultura organizacional, realizados semestralmente, en todos los niveles de la organización, para identificar áreas de oportunidad en el mejoramiento del ambiente en el trabajo y lograr un mayor involucramiento y desarrollo del personal en el ámbito laboral. Los datos que se obtuvieron a través de la encuesta a empleados, para conocer el grado de satisfacción dentro del medio ambiente de Dico, como resultado de comparar lo que la gente piensa que es importante dentro de área de trabajo y el nivel de satisfacción que logró. Como se puede ver en el gráfico, el grado de satisfacción es elevado, existiendo áreas de oportunidad. La encuesta de satisfacción del personal que se aplicó en tres ocasiones distintas, (a finales del primer semestre de 1997, en diciembre de 1997 y durante el primer semestre de
184
1998) al total de los empleados de las empresas del grupo Dico. La encuesta es distribuida y son llenadas empleando la escala del 1 al 5, en donde el 5 es el mejor. Incorporando los planteamientos y sugerencias por parte del personal, durante las juntas mensuales de Calidad Total, para efectuar mejoras en las áreas de trabajo y aspectos relacionados a su desarrollo personal. Para la dirección de Dico es de vital importancia la opinión del personal, misma que es expresada por medio de las encuestas de satisfacción del personal, mencionadas con anterioridad, en las que se comentan y sugieren aspectos que se consideren necesarios en la evaluación y mejora de los factores de satisfacción. Dico es una empresa de servicios corporativos, cuyo personal operativo no tiene sindicato. La manera en que se definen los planes de participación del personal está contemplado en la planeación operativa y se canaliza por los siguientes medios: equipos de solución de problemas interdepartamentales, equipos autoadministrados de mejoramiento de procesos y equipos de apoyo corporativo a las empresas del grupo. corporativo, Dico marca a las empresas
En su calidad de
las directrices en materia de planeación y
participación del personal operativo, encaminadas a cumplir los objetivos clave de la organización, en la mejora continua y satisfacción de clientes. Con lo anterior, se pretende estimular el desarrollo del personal, mejorando su calidad de vida y proporcionando un ambiente agradable, seguro y digno. A manera de ejemplo se pueden citar algunas acciones que se han realizado para mejorar el ambiente de trabajo, derivadas del proceso de evaluación: Instalación de aire acondicionado en las oficinas y sala de juntas del 4o. piso, cambio de persianas y remodelación de sanitarios. Promoción de la Cultura Organizacional Dico es promotor de la participación de los empleados del propio corporativo y de las plantas, a la familia y la comunidad, a través de diferentes actividades extramuros, en diferentes eventos, que se destacan a continuación: Educación Deporte Ayuda Social Cultura Laboral 185
En materia de cultura laboral, la dirección general del grupo participa en la organización del Comité de Producción, en el cual se difunde la Misión, Visión y la Cultura de la empresa. Dico también dirige y coordina este Comité, que se reúne mensualmente en diferentes empresas, para conocer sus actividades y mejores prácticas. Además, para comunicar los valores de Dico se imparten conferencias en distintos foros de la Industria Nacional de Autopartes, Conferencias en el Instituto Politécnico Nacional. Cabe mencionar
que además se tienen visitas a la empresa de distintas
universidades y escuelas para el intercambio de valores y experiencias. Los proyectos que tiene Dico en el periodo de 1995-1997, de acuerdo a la reestructuración orgánica y con la redefinición de los principios que conforman las bases de la administración estratégica se crean la conciencia y el enfoque de servicio al cliente, de que el personal es parte fundamental de la empresa y con ellos su familia y la comunidad. Por esto, lo lleva a organizar eventos de carácter social, con lo que se logra la integración y mejora de las relaciones personales, que conlleva a la armonía en el trabajo y una mejora en la calidad de vida de todo el personal y la comunidad en general. De acuerdo a los resultados que se van teniendo, se realizan actividades para incrementar los eventos, con más participación y más acciones, lo que ayuda a mejorar la relación entre la empresa y la comunidad. Llevando esta actividad fuera de extramuros con la participación de la comunidad y de otras empresas dentro y fuera del grupo. En cuanto a las demás actividades que se realizan en conjunto con las empresas se utiliza en sistema para definir, revisar, comunicar, aceptar, integrar y reforzar los principios y valores, analizando el grado de cumplimiento de los objetivos de cada una de las áreas de la organización. Las acciones realizadas para adoptar o mejorar las prácticas derivadas del proceso referencial, en relación con la promoción de la cultura organizacional, se determinaron después de realizar el proceso de Benchmark que se tiene establecido, se identifica lo que realizan las empresas en materia de cultura organizacional, se toman las mejores prácticas y se evalúa lo que el corporativo pueda adoptar y las pone en marcha. Como ejemplo, se pueden mencionar las conferencias y foros en los que participa activamente la dirección general de Dico. 186
Consciente de las necesidades de la sociedad que rodea al corporativo, la dirección general de Dico ha adoptado un compromiso moral para promover la cultura dentro y fuera de las instalaciones de todas las empresas, para y con los empleados, la familia y la comunidad en general, para lograr una mayor y mejor integración, mejorando con esto el estilo de vida del personal. Alentamos la participación activa del personal, en acciones comunitarias que beneficien a la sociedad, apoyando completamente las causas de la comunidad, todo ello congruente en su importancia por el bien de la gente Dico. La dirección general de Dico tiene la filosofía de incrementar la participación activa de todo el personal en acciones comunitarias, promoviendo la cultura y enriquecer la salud por medio del deporte. En suma el caso de Dico estructuró un plan de mediano y largo plazo en 1994, 234 que ofreció a las empresas servicios corporativos óptimos con el menor número de personas posible y con el pleno apoyo de estas últimas en la atención al cliente. 235 Esta organización creció de acuerdo con los requerimientos de las ventas de las plantas, siempre que se excediera la capacidad de la estructura. Sin embargo, se calculó que los equipos de trabajo que atendieron los procesos de apoyo crecían en capacidad técnica y no en número, por lo cual se realizaron importantes esfuerzos de desarrollo.236 En las plantas, se recuperaron los niveles de uso de la capacidad instalada, por lo que se contrató personal, sin dejar de promover el aumento de la productividad de los equipos actuales y un aumento sustancial en las ventas, mismo que llevará al crecimiento de la plantilla de personal y su mejor calificación técnica y profesional. 237 Cambios en las directrices estratégicas del plan de negocios provocaron ajustes en la organización, lo que sufrió a una redefinición de áreas de trabajo y de sus respectivas funciones, tanto en Dico como en las plantas. Ajustes que incluyeron una descripción de puestos más acorde con los procesos clave de trabajo y el desarrollo de habilidades múltiples. Se procuró el incremento de la autoridad y 234
Idem. La rapidez de respuesta era esencial, había que reducir niveles que entorpecían la comunicación. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Oct. 1996 236 Desarrollo en todos los aspectos y que estaban considerados en el esquema de desarrollo de cada persona, tanto en lo técnico, como en lo administrativo y en lo social. Saúl Platas, Informe de Marketing, May. 1996. 237 Los proyectos para surtir a los diferentes clientes son sumamente halagadores, lo que falta es llevarlos a cabo y que estos sean el punto en el cual los resultados sean los mejores del grupo, tanto en costos como en crecimiento como en satisfacción a cada uno de nuestros clientes. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Oct. 1996. 235
187
reducción en los tiempos de respuesta en cada tarea, dando como resultado una mayor participación de equipo, una mejor comunicación y un mayor enfoque hacia el cliente.238
2.6.La Mejora de Procesos Administrativos y Operativos (Mayo 1996 a Mayo 1997). El proceso de productos y diseños se realizó de manera integrada con las gerencias de cada empresa y sus áreas de diseño y desarrollo, presentado junto con los ejecutivos de marketing y ventas las alternativas de productos y servicios a las armadoras, de acuerdo con sus requisitos clave.239 La mayoría de los diseños fueron propiedad de los clientes. Se dictaron políticas a las plantas, para que mediante procesos robustos fueran satisfechos los requerimientos de los clientes. Se trabajo en equipo con técnicos de las empresas y de los clientes, participando conjuntamente. Cuadro No. 30.
Áreas principales del trabajo en equipo de las empresas y los clientes. Por el cliente
Por las plantas
Ingeniería
Ventas
Calidad
Ingeniería
Compras
Proyectos
Control De Producción
Abastecimientos Manufactura Producción
Fuente: Elaboración propia
En la siguiente tabla es posible apreciar los puntos relevantes de la participación tanto de clientes como de las empresas para lograr la mejora de los procesos administrativos y operativos efectuado durante mayo de 1996 a mayo de 1997.
238
En este cambio jugó un papel importante la reorganización, relativo a los equipos de trabajo formados, al sistema de sugerencias y a la reasignación de servicios de apoyo corporativo por parte de DICO. C.P. Domingo Avalos, Informe de Contraloría, Jul. 1996. 239 El desarrollo de los productos y servicios fue diferente para cada uno de los clientes considerados en el Grupo y las empresas que lo conformaban. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Oct. 1996. 188
Estos equipos de trabajo tuvieron como objetivo fundamental el lograr la satisfacción total de los clientes, en cuanto a calidad, precio y servicio, con un valor superior. Invariablemente son definidas las características relevantes de los productos por las propias plantas, siendo revisadas periódicamente con los clientes. 240 Dico estableció políticas para que las empresas desarrollaran criterios para diseños propios, que ofrecieron alta calidad y valor superior. Las actividades de Dico están clasificadas en procesos de producción y entrega, considerados clave para el cumplimiento de los objetivos de la organización, y en procesos de apoyo, que contribuyen también al cumplimiento de los objetivos y se presentan en Cuadro No. 31. Cuadro No. 31.
240
Tipo de proceso, área y servicio.
PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y ENTREGA
ÁREA
SERVICIO
Administración Estratégica
Dirección General
Planeación Estratégica, Planeación Operativa. Directrices y Políticas Evaluación de Satisfacción a clientes
PROCESO DE APOYO
ÁREA
SERVICIO
Cobranza
Cuentas por Cobrar
Recuperación de recursos de las plantas
Tesorería
Tesorería
Manejo de recursos financieros para las plantas.
Comunicación Voz y Datos
Sistemas
Facilita Y agiliza la comunicación para la toma de decisiones.
Satisfacción a clientes usuarios del producto y servicios y empresas Plan de Mercadotecnia
Mercadotecnia
Plan de Ventas
Ventas
Asegurar los objetivos de la Dirección, al mantener y obtener nuevos negocios
Información Financiera
Finanzas
Análisis Financieros Consolidados Estados Financieros PLP.
Intermediación, relación, negociación y acuerdos con Accionistas y Tecnólogos.
Dirección de Finanzas.
Relación con los accionistas.
Auditoria
Auditoria
Aseguramiento al cumplimiento de las políticas deL corporativo
Desarrollo de Recursos Humanos
Recursos Humanos
Desarrollo del Personal Capacitación aplicando DNC
Reducción de Desperdicios
Finanzas y Sistemas
Establecer políticas para mantener la armonía con la naturaleza
Análisis de Mercado
En las plantas se tuvieron procedimientos específicos de calidad, para dar plena satisfacción de los clientes, ya que fue objetivo fundamental el satisfacer completamente sus expectativas, con productos de calidad, obedeciendo a sus normas y especificaciones técnicas. En su caso, a normas oficiales nacionales o internacionales y a precios competitivos. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mayo, 1996. 189
Evaluación de la cultura organizacional
Jurídico Operacional
Tráfico
Estímulos fiscales
Estructura de costos y legislación, para importación y exportación Obtención de beneficios fiscales para apoyar las operaciones de las plantas
Fuente: Corporativo Administración y control, S.A. de C.V. pp. 55.
El proceso que se siguió para el desarrollo de los diseños propios fue el siguiente: “se originó con el conocimiento del mercado, tendencias en la definición de nuevos modelos, uso y especificaciones del producto y los requisitos clave para el cliente. 241 Por otro lado, se tuvo personal en el centro de tecnología del corporativo, en el cual se desarrollaron nuevos diseños con tecnología sumamente moderna, cuyo desarrollo pudo hacerse en tiempos sumamente reducidos, sin necesidad de efectuar pruebas físicas, mejorando el comportamiento técnico, ahorro de material y costos, así como mejorando apariencia y rendimiento”.242 Se promovió en las empresas coordinadas por Dico el efectuar inversiones necesarias para lograr nuevos negocios, con tecnología y procesos de producción de avanzada. Los procesos para cumplir los requisitos clave de los clientes fueron diseñados definiendo flujos de información, documentación y materiales,243 por lo que respecta a las expectativas del personal, cuando se hicieron los diseños se tomó en cuenta su desarrollo profesional, ingresos satisfactorios y estabilidad en sus perspectivas de trabajo. Con relación a la comunidad, se tuvo especial atención en materia de: Preservación del medio ambiente 241
Para el diseño de nuevos productos que se presentaron a las armadoras y a diversos clientes, se recurrió a los líderes de diseño en el mercado, como fue el caso de la empresa OZ, líder mundial de manufactura italiana en el mercado de ruedas, en adición a los contactos que se tenían en este sentido con los socios americanos. 242 En el desarrollo de nuevos productos se utilizaron los métodos descritos en manuales internos sobre planeación avanzada y sobre aprobación de partes de producción, de donde se derivó información de costos y requerimientos de herramental específico. Para el proceso de mejoras en diseño se utilizó una metodología similar, sometiéndose a pruebas diversas como son de fatiga, resistencia y durabilidad, de donde se derivaron recomendaciones para las mejoras de diseño y características generales de los productos Para ello, se tuvo contacto permanente con los clientes sobre los diversos resultados, ofreciéndonos ellos mismos información de las pruebas que efectuaron de los prototipos, con lo que se logró una importante retroalimentación, sirviendo ello para una mejora continua. Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Agosto de 1996 243 Que tuvieron como punto de partida los mismos requisitos clave de los clientes y que determinaron las áreas que participaron en esos procesos; las funciones y actividades que cada uno cumplió; con qué trabajó; qué resultados tuvieron y cómo interactuaron entre ellos. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mayo de 1996. 190
Satisfacción económica Desarrollo social A partir de la identificación de los diseños específicos de productos/servicios requeridos por los clientes, se precisaron los procesos integrales, para el cumplimiento pleno de las expectativas del cliente, agregando valor superior como parte de la visión y misión de las empresas. Los procesos se definieron conforme procedimientos base, establecidos en manuales internos de planeación avanzada de calidad y de aprobación de partes de producción, de donde se derivaron señalamientos de costo y de requerimientos físicos y de herramentales.244 De los procesos integrales y de cada subproceso de las plantas, se derivaron procesos de apoyo propios del corporativo Dico. Con respecto a los clientes de los productos/servicios de las plantas, las gerencias de marketing, ventas nacionales y ventas de exportación de Dico, se estudiaron los requisitos de esos clientes en los mercados de equipo original y de repuesto, para definir las características de diseño. Dico prestó servicios corporativos en estas áreas y tuvo la responsabilidad integral de administrar, conjuntamente con las plantas, estos procesos. La retroalimentación con los clientes fue parte fundamental de los mismos, traduciéndose en una redefinición de los diseños preestablecidos, llevando a nuevos desarrollos, con mejores características, que dieron un valor superior a los productos y servicios, en beneficio de los clientes directos y de los usuarios finales. La forma en que las necesidades de los clientes externos de las empresas se tradujeron en características del producto, fue definido de común acuerdo entre las áreas involucradas y la de los clientes, determinando las necesidades requeridas, incluyendo el área de instrumentos de verificación o de medición, teniendo procedimientos específicos de calidad por planta.245 Para cumplir con las necesidades de los clientes se efectuaron los siguientes pasos: *
Validación de los diseños de herramentales, moldes y demás herramientas necesarias para la producción de los productos o servicios.
244
Adicionalmente, se planearon los procesos de producción y entrega, incluyendo la planeación de inventarios y abastecimientos; asimismo, se programaron todos los procesos en las áreas de apoyo, presentándose éstos con oportunidad y eficacia en cada una de las etapas de producción y entrega. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mayo de 1996. 245 Idem. 191
*
Validación de muestras iniciales con los proveedores, tanto de materia prima como de moldes y de herramentales.
*
Validación del producto terminado, con pruebas de durabilidad, resistencia y fatiga.
Por la experiencia obtenida, se pudo asegurar que se superaron substancialmente las expectativas de los clientes en cuanto al lanzamiento de nuevos productos, estando en tiempo en los nuevos proyectos que se manejaron. 246 Se tuvo como objetivo el que las empresas manejaran sus diseños por computadora, teniendo comunicación electrónica con los clientes, con la mejora constantemente del software utilizado, ya que en el campo de la computación los avances son demasiado rápidos y en poco tiempo se vuelven obsoletos equipos y programas, estando en constante comunicación con los tecnólogos, con el Centro de Tecnología, con los proveedores de software y con el resto del grupo, con el objeto de intercambiar conocimientos y experiencias. El objetivo de cumplir con los requerimientos de los clientes fue básico en la organización, con el objeto de elevar el nivel de servicio del grupo.
Cumplir con los
requerimientos de información con los accionistas, empresas, gobierno y trabajadores, fue algo que también se consideró en primerísimo nivel en Dico y aun cuando se tuvieron severas reducciones de personal, siempre se cumplió este servicio. 247 También se definieron los indicadores necesarios para satisfacer a los accionistas, los cuales fueron: margen, ROI, conservación del patrimonio, período de recuperación de la inversión, utilidad neta, tasa interna de rendimiento, crecimiento de ventas y flujo de efectivo. A ellos se les proporcionó información mensualmente, la cual les llegó en forma oportuna y veraz, siendo dictaminada por auditores externos. En diferentes reuniones realizadas durante el año, conjuntamente con otras empresas del grupo corporativo se revisaron conceptos fundamentales, como son la visión, la misión, el programa de largo plazo, el presupuesto anual, el presupuesto revisado y las mejores prácticas del grupo corporativo, para, en su caso, se hiciesen los ajustes correspondientes y de esta forma asegurar el éxito de los resultados.248 246
Como es el caso de la rueda A3 de 14 con VW, HF de Nissan, 1X de Chrysler y CDW - 27 de Ford Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Octubre de 1996. La comunicación y el trabajo en equipo fueron elementos básicos en la forma de resolución de problemas y mejora continua. 248 Ídem. 247
192
La forma de evaluación en cuanto a las empresas fue con las encuestas directas a los clientes, que se efectuaron periódicamente en las distintas áreas, como lo fue ventas, ingeniería, calidad, recibo de materiales.249 En cuanto al proceso de diseño de servicios a los socios, con la información que Dico proporcionó al corporativo, periódicamente se participó en juntas del comité de finanzas, de donde se tuvo retroalimentación basándose en la oportunidad con que se reaccionaba. 250 El tipo de información referencial utilizada para comparar sistemas y métodos de desarrollo, diseño e introducción de productos/servicios con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales. Lo que significó tener comunicación constante con las demás divisiones del corporativo, para tener referencia y comparar sistemas y métodos de desarrollo, diseño e introducción de productos, servicios y procesos, visitando mensualmente una planta.251 Se aseguró que los procesos de producción y entrega y los productos y/o servicios, control conforme a especificaciones previamente establecidas y a las capacidades requeridas, fueron controlados, conforme a especificaciones previamente establecidas y a las capacidades requeridas, se definieron 5 aspectos fundamentales, que fueron: a) producto de calidad, b) proceso robusto, c) personal involucrado, d) maquinaria confiable y e) servicios de primera. Los procesos de producción fueron vigilados muy de cerca en todas las empresas del grupo, midiendo el ritmo de producción por hora/hombre, tanto en producto 1 como en producto 3 producidos, así como el cumplimiento del programa de producción y embarques. 252 Con el propósito de lograr que toda la maquinaria se tuviera con CPK arriba de 2, con el objeto de conocer la habilidad del proceso y de esa manera asegurar la productividad y la calidad. En todos los casos se manejaron hojas de control de procesos, mostrando la relación
249
Asimismo, en cuanto a las plantas, en las Juntas mensuales de Calidad Total se retroalimentó a DICO, en cuanto al diseño y aplicación del proceso de los diferentes servicios prestados, como lo fue el área de Marketing, Ventas, Tesorería y Tráfico. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 250 Para diseñar los diferentes servicios que se solicitaron, sobre la base de los resultados, comparados contra los diferentes programas de entrega de información que se tenía. Armando Flores , Junta Calidad con el departamento de Finanzas, Febrero de 1997 251 De donde se obtuvieron beneficios, al implementarse las mejoras observadas, incluso con la ayuda del personal de esas empresas. C.P. Armando Flores , Informe de Contraloría, Noviembre de 1996. 252 Diariamente se aseguró la consistencia del proceso, con programas de mantenimiento predictivo y preventivo, teniendo como indicador el tiempo de paros por mantenimiento. Ing. Alberto Mendoza, Memorándum de Producción, Noviembre de 1996. 193
entre las operaciones de producción y los puntos de control, utilizando técnicas de administración de calidad, provocando la prevención de fallas.253 Además, en todas las empresas se utilizó el control estadístico del proceso, siendo una herramienta sumamente valiosa, utilizada directamente en la producción. Cuando existieron problemas, inmediatamente se formaron grupos de trabajo para su solución, también se contó con otros indicadores para asegurar el nivel del control del proceso y así asegurar la satisfacción de las necesidades de los clientes, como lo es la venta a la primera y reduciendo los re-trabajos efectuados y las reclamaciones de clientes, mejorando los índices de productividad. La parte medular con la cual se aseguró que los procesos de producción y entrega fueran de acuerdo a los requerimientos de los clientes, estuvo basado en el involucramiento de todo el personal, enfocando cada una de sus acciones hacia una excelente actitud de servicio, que satisficiera completamente a los clientes. Se tuvo como premisa del grupo el tener una actitud preventiva hacia la calidad, considerando las características claves del cliente, definidas previamente desde los mismos diseños de los diferentes productos. Los sistemas de calidad del proceso de cada una de las empresas contuvieron aspectos de planeación, análisis, prevención, verificación y corrección de posibles problemas, lo cual aseguró la calidad de los productos y, como consecuencia, la satisfacción de los clientes. Para asegurar la entrega se contó en cada una de las empresas con un encargado de control de producción, el cual recibió los requerimientos de los clientes y controló los programas de producción, entrega, ventas, pronósticos y presupuestos, proporcionando un panorama completo a corto, mediano y largo plazo de cada una de las órdenes de producción y control, que fueron entregadas, verificadas y revisadas con todos los departamentos involucrados en la producción, como lo son abastecimientos, producción, mantenimiento, contraloría, calidad, ingeniería, personal y la gerencia general.254 Como resumen de este tema, se puede decir que a nivel de empresas se contó con procedimientos perfectamente definidos para el control de los programas de producción. Se pudo señalar la existencia de procedimientos específicos en materia de: plan de contingencias 253 254
Ídem. Estando todo mundo perfectamente bien informado de cuál era el panorama de producción de las plantas, evitando cualquier problema de falta de algún recurso necesario para el cumplimiento en tiempo de todos los pedidos. Ing. Salvador Pedraza, Informe de Control Producción, Noviembre de 1996. 194
y acciones correctivas, acciones preventivas, evaluación del proceso, habilidades del proceso y cambio de herramentales y puesta a punto. Adicionalmente, se procuró el aseguramiento de la calidad a través de diferentes procedimientos perfectamente definidos, que abarcó el control de las materias primas desde su origen, hasta la aplicación de los herramentales apropiados y el desarrollo de las diferentes etapas de la transformación, hasta el acabado y preparado para su entrega a los clientes externos y la entrega misma. Se identificaron las oportunidades de mejora en los productos, servicios y procesos de las diferentes empresas del grupo fue de la siguiente forma: A partir de los cinco aspectos fundamentales señalados anteriormente se siguió en la búsqueda de oportunidades de mejora, lo cual no fue tarea fácil. 255 Revisando ambiciosamente cada uno de esos puntos, se encontró que existían elementos que requerían de mejora e identificación de áreas de oportunidad, en donde se aplicó la medicina correspondiente, en la medida de las posibilidades y su previa jerarquización, teniendo la línea y filosofía de mejorar invariable y constantemente, siempre tras la búsqueda de la satisfacción plena de los clientes. El método que se siguió consistió en medir los resultados y con base en ello se analizaron los procesos correspondientes, para identificar las causas de posibles fallas para atacarlas.
Estos resultados fueron revisados mensualmente en Juntas de Calidad Total,
realizadas en cada una de las empresas durante todo esta fase, en las cuales se propusieron alternativas y acciones de mejora, así como objetivos con responsables y fechas específicas.256 Otra manera utilizada para identificar oportunidades de mejora fue con los diferentes grupos de trabajo, buscando la mejora en calidad, manufactura, mantenimiento, finanzas y en todas las áreas de servicios, donde se presentaron los objetivos, medidas, avances y resultados en las juntas mensuales de calidad total. Se jerarquizaron las áreas de oportunidad y se le dio atención prioritaria en el momento de decidir en cuanto a la mejora, a aquellas en las que los clientes se veían beneficiados en relación con el precio, calidad, servicio y apariencia. Las oportunidades de mejora fueron medidas, evaluadas y registradas con técnicas de control estadístico y computación, por cada uno de los departamentos involucrados. 255
Lo que se complicó fue la solución, la mejora misma, ya que los recursos con que se contaban eran muy limitados, no comparables en cantidad ni en magnitud con las oportunidades de mejora. Intervención de Armando Flores , Junta Calidad del Área de Finanzas, Febrero de 1997. 256 En este proceso, el Ing. Ángel Fernández designó responsables de realizar estos informes. Quedo manifestado en la Minuta de la Junta Calidad de octubre de 1996, efectuada por la Dirección General. 195
Las causas de descontrol (quién, cuándo, cómo, dónde), fueron detectadas principalmente por las personas que llevaron el proceso directamente o por los propios clientes internos y externos, quienes las reportaron, ya sea formal (queja) o informalmente (comentarios). Otro elemento que se usó fue la evaluación de los resultados. Sobre la base de ellos, se analizaron los procesos correspondientes, para identificar las causas y sus posibles soluciones, con mediciones constantes, de acuerdo a los indicadores establecidos. El procedimiento básico fue la retroalimentación de información de las quejas y comentarios y el análisis de resultados, con lo cual se tomaron medidas correctivas de los procesos, siempre enfocándose a la satisfacción total de las expectativas de los clientes. Mediante auditorias internas y externas se verificó el efecto de dichas medidas, en el corto y largo plazo, las cuales se realizaron periódicamente, a través de análisis de resultados, los cuales fueron revisados mensualmente en las juntas de calidad total, en cada una de las plantas. Estandarización de los procesos, los cambios y mejoras, documentación y reemplazo de los documentos obsoletos y entrenamiento.
Protección del desarrollo tecnológico y
administrativo. Integración y control de la mejora continua en la operación rutinaria. La estandarización de los procesos se dio mediante la operación de sistemas de control de calidad de las actividades inherentes a cada operación, incluyendo cambios y mejoras, contando con un sistema de control de documentos, que permitió mantener debidamente informados a todos los departamentos involucrados, según se presentó el caso. A esta estandarización se le dio formalidad a través de avisos de ingeniería, siempre por escrito y controlados con acuse de recibo, que llevó en su caso, a sustituir la información nueva por la documentación obsoleta, la cual fue destruida por el área responsable.257 Cuando fue posible, el entrenamiento fue impartido en las propias unidades de trabajo, cuando no, se utilizaron los servicios de CEDAC o de alguna institución externa. El sistema de control de documentos fue administrado por cada gerente de área, siendo su responsabilidad el resguardo de dicha documentación, siempre con la premisa de que toda esa información era propiedad de la Empresa y que darla a conocer era única y exclusivamente facultad del gerente general. Recientemente, Dico adoptó el criterio, conjuntamente con las gerencias generales de 257
Con respecto a los cambios y mejoras de los procesos de producción y entrega de bienes y servicios, se tuvo previsto que de inmediato se llevara a cabo un entrenamiento específico para el personal responsable, para prepararlos en esas materias y/o temas. Lic. Franciso Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. 196
las plantas, de proceder a la protección de los desarrollos tecnológicos y administrativos que se logren en las diferentes unidades.258 Mediante la conformación de auditorias internas en forma semestral, se verificó la implantación y avance de las mejoras en los sistemas de calidad y de los procesos productivos en la operación rutinaria. Las prácticas, técnicas, métodos y sistemas utilizados en los procesos de producción y entrega, que proporcionaron valor superior a los clientes fueron las siguientes: La política de calidad enmarcada por Dico en las empresas del corporativo, fue dirigida hacia “una excelente actitud de servicio, soportada con procesos robustos, que aseguraran y cubrieran las normas ISO/QS 9000”. Esta política fue puesta en práctica en la organización, haciendo uso de herramientas como lo son CEP, Análisis de CPK’s y otras, que por las características propias de los productos, fueron consideradas como partes críticas del vehículo, se ofreció al cliente la rastreabilidad del producto, a través del sistema de calidad, que contenía métodos y prácticas para registrar los insumos utilizados en la fabricación, en las etapas del proceso mismo y hasta el usuario final. Las empresas
contaron con programas propios de mantenimiento predictivo, que
permitió realizar con anticipación reparaciones metódicamente programadas, para evitar paros de líneas no deseados.259 Cuadro No. 32.
Áreas de Apoyo con relación al proceso y la utilización
PROCESO
UTILIZACIÓN
ÁREAS DE APOYO
Telefonía
Mejora de la comunicación telefónica interna y externa Agilización de reportes preliminares de operaciones Implantación de políticas y procedimientos para Importación/exportación Medición, evaluación y comparación de resultados de los clientes Mayor rendimiento de saldos en inversión Lograr mayor penetración
Sistemas
Procedimiento de reporte preliminar Políticas generales y responsabilidades en comercio exterior Encuestas periódicas con clientes Optimización de saldos en bancos Análisis de mercado
258
Sistemas Tráfico Marketing Tesorería Ventas
Armando Flores , Junta Calidad, Finanzas, Febrero de 1997. En su caso, se procedió utilizando los servicios de la Gerencia de Asuntos Legales de Grupo Corpo, para registrar y proteger los desarrollos, conforme a la normatividad legal en la materia, en lo que sea registrable. 259 Ing. José Contreras, Reporte de Mantenimiento, Marzo de 1997. Todos estos conceptos estuvieron orientados a ofrecer un valor superior a los clientes 197
Sistemas de capacitación
Crecimiento de personal
Relaciones industriales
Desarrollo de modelos
Servicio al cliente
Ventas
Fuente: Informe Corporativo Administración y control, 1998, pp. 56.
Para cumplir con el objetivo de proporcionar valor superior a los clientes, se diseñaron, administraron y mejoraron los procesos en las áreas de apoyo. De acuerdo con el plan estratégico de cada empresa se diseñaron los planes operativos, los cuales dieron lugar a establecer los procesos clave, en las diferentes áreas de apoyo que aportó Dico y en forma interna en cada planta. Dico, como corporativo, estableció junto con las gerencias generales de las plantas, políticas que satisficieran plenamente las expectativas de los planes estratégicos y de los clientes externos, para el logro de los objetivos y metas propuestos. En estos procesos se definieron los flujos de operación, de información y de documentación, teniendo siempre presente la atención ágil y sencilla de los requisitos clave de los clientes, tanto internos como externos. Los procesos se administraron mediante un sistema de control de documentos, el cual estuvo a cargo de cada gerente de área. En el objetivo de mejora continua se consideró la problemática del exceso de controles y registros, por lo que se pretendió, por un lado, al mínimo de regulaciones, a los más indispensables y, por el otro, a la simplificación. En este sentido, adquirió singular importancia la capacitación, el conocimiento integral de las operaciones y la delegación de la facultad de decisión en diversos niveles de Dico y las plantas. Se puede afirmar que todos los procesos estuvieron enfocados a satisfacer los requisitos de los clientes internos (las empresas de grupo) y externos (los clientes de las plantas) y que los procesos de apoyo de las diferentes áreas de servicio en Dico estuvieron definidos y operando, pero siempre en busca de su optimización y robustecimiento, mediante programas de capacitación y evaluación constante de la opinión de los clientes internos y externos, conociendo sus principales requerimientos, información de tendencias del mercado y avances tecnológicos. Como experiencia inicial, se llevó a cabo una simplificación administrativa en el producto 3, la cual brindó excelentes resultados. Esta experiencia sería repetida en las otras plantas, para agilizar los procesos de apoyo y consolidarlos durante 1996.
198
Las diferentes áreas estuvieron encaminadas a la mejora continua, para lo cual se participó en programas de mejoramiento de calidad, como eran, QS 9000, QSA y Diplomado en Marketing Internacional.260 Se tuvo retroalimentación con los clientes internos y externos lo cual fue parte fundamental en la mejora continua. En el cuadro 32 se muestran algunos de los sistemas que se implantaron en Dico, en las diferentes áreas de apoyo de la compañía, precisamente como parte del programa de mejora continua y como parte de su labor de acciones de coordinación con las empresas que conformaban el grupo. 261Los procesos de apoyo se midieron con indicadores que se revisaban en las juntas de calidad total mensuales de jefaturas y gerencias, en donde se analizó la efectividad de los procesos establecidos y la necesidad de realizar ajustes, asimismo, se evaluaron los reportes de avance de las acciones correctivas y el curso de los equipos de trabajo.262 El abasto obedeció a los requerimientos claves del diseño del producto. La visión de Dico fue orientar a las empresas a que explicaran a los proveedores la importancia de la calidad de su insumo, como elemento fundamental de la calidad final del producto. Se señaló a los proveedores que la proveeduría de materias primas y materiales de ensamble resultaba sumamente importante, dependiendo de las necesidades operativas de las plantas. Por ello se destacó el esfuerzo de desarrollo de proveedores, orientado a su mejora continua, lo que se esperó se tradujo en mayor competitividad.263 La información de los requerimientos a proveedores fue transmitida al inicio de las negociaciones, a través de catálogos de especificaciones (compuestos por especificaciones de ingeniería del producto), diseños y cualquier otro requerimiento específico de cada operación. Los requerimientos clave fueron:
260
Armando Flores , Junta de Calidad y el departamento de Finanzas, Feb. 1997. Además, se participó en las juntas periódicas de calidad total en las plantas y en los comités de calidad, enfocándose al mejoramiento continuo de los procesos de todas las áreas de apoyo. 261 Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. Por otro lado, DICO se encontró trabajando junto con las plantas en la definición de procedimientos internos dentro del programa de calidad, teniéndose establecidos hasta la fecha, hasta 63 procedimientos diversos en una sola planta. 262 Ing. Ángel Fernández, Junta de Calidad de la Dirección General, Marzo de 1997, Siempre orientados a mejorar estos procesos y darle valor superior a los clientes, tanto internos como externos, en atención a las estrategias y a los objetivos y metas establecidos. 263 Lic. Franciso Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. Para obtener un suministro de insumos de la mejor calidad, al mejor precio del mercado, con oportunidad de entrega y en la cantidad exacta requerida, con la tendencia firme al cero defecto 199
En bienes.- Especificaciones del insumo/producto (propiedades físicas, químicas, mecánicas, tipo de material, presentación, empaque, embalaje, etc.) En servicios.-
Capacidad, habilidad, conocimiento y entrega oportuna de la
prestación del servicio Mediciones o indicadores con los niveles esperados de desempeño, para los principales requerimientos. A través del sistema de calidad promovido por Dico en las empresas del grupo, la gerencia de aseguramiento de calidad y la de ingeniería del producto, establecieron los parámetros para medir y regular los niveles de desempeño esperados de parte de los proveedores. En esos parámetros se consideraron las exigencias de las regulaciones gubernamentales en el manejo de materiales, así como por el impacto ecológico que ellos pueden causar. En cada contrato con los proveedores se especificó que las empresas del corporativo podrán hacer visitas a sus empresas, para realizar todas las verificaciones que se consideren necesarias para liberar material y garantizar el cumplimiento de las especificaciones requeridas. En Dico se estableció que los proveedores deben ser medidos con indicadores que muestren el nivel de desempeño que se requiriera de ellos.
Estos indicadores serán
determinados y ejecutados por cada empresa de acuerdo a la operación de las mismas, estableciendo un catálogo de proveedores y destacando la importancia, costo y calidad del producto o servicio.264 En forma específica, Dico ha sugerido a las empresas que se definan procedimientos para evaluar el desempeño de los proveedores, para la revisión de los contratos respectivos, para la elaboración de órdenes de compra y para la verificación y liberación del producto comprado. De acuerdo con lineamientos acordados por Dico con las Gerencias Generales de las plantas, la evaluación de proveedores se hizo a través de cuestionarios, para conocer el grado de implementación de su sistema ISO/QS 9000.
Estos cuestionarios fueron
referenciados en los procedimientos internos de cada operación, responsabilizando a un grupo de trabajo, que se integrara por personal de producción, calidad, procesos y abastecimientos, 264
Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. Siendo responsables de esta actividad los departamentos de Aseguramiento de Calidad y Abastecimientos, procediendo conforme al manual de Aseguramiento de Calidad de proveedores. 200
para reunirse con los proveedores, con el fin de establecer el plan de control, para dar cumplimiento con los requerimientos del producto y en su caso del servicio. Se estableció la evidencia estadística del proceso y el procedimiento a seguir para los materiales, para determinar las acciones necesarias para resolver los motivos que los generaron. Para conocer si los proveedores cumplían con las expectativas de las plantas, se evaluaron su habilidad por medio de auditorias a sus sistemas de calidad, inspección y pruebas al material, eficiencia en las entregas y el servicio que proporcionan. Tratándose
de
proveedores
considerados
como
tradicionales,
se
revisaron
minuciosamente los contratos en forma anual, tratando cada vez de mejorar las condiciones de la relación entre las empresas y sus proveedores. La evaluación de su desempeño se hizo en forma permanente y en forma especial se consideró el análisis de productos en empresa del proveedor, para liberar la orden de embarque respectiva. Por otro lado, se ha comunicó a los proveedores que se pretendía realizar, por lo menos una vez al año, auditorias a sus sistemas de calidad, sobre la base de que los resultados proporcionan información para la calificación al proveedor y para determinar las acciones de mejora, debidamente planificadas, de común acuerdo. En las auditorias se contemplaron los siguientes puntos: Calificación al sistema de calidad Confiabilidad en recibo y proceso Rechazos Calificación de calidad Cumplimiento: a) bienes.- contra entrega de material b) servicios.- la oportunidad y calidad de los mismos Retroalimentación a los proveedores sobre su desempeño, acciones para su mejoramiento continuo. Los resultados de los cuestionarios y de las auditorias que se realizaron en las empresas del corporativo, se comunicaron los proveedores para su retroalimentación y planificación de 201
las acciones de mejora continua en función de los requerimientos del cliente externo, siempre con el objetivo de su plena satisfacción y de otorgarles valor superior a sus expectativas. Conjuntamente se planearon las medidas correctivas que procedan. La política de la organización respecto a los proveedores tuvo como propósito el apoyar su desarrollo, como un elemento fundamental, en el entendido de que su crecimiento facilitará y consolidará la posición de las empresas del corporativo. 265 La cantidad de proveedores fue determinada por cada planta, dependiendo de la complejidad y necesidad del insumo. Por parte de Dico se sugirió que cuando se debía contar con dos proveedores confiables, por cada uno de los insumos. Estímulo a pequeños y mediase proveedores para el desarrollo de sus propios sistemas de calidad, programas, recursos y proyectos. Acciones para minimizar la inspección, prueba o auditorias y otros enfoques para evitar costos innecesarios. Fue política de la dirección general de Dico, que las empresas estimularan a los proveedores pequeños y medianos, estableciendo programas de apoyo que desarrollaran sus técnicas con herramientas como el control estadístico del proceso. También, desarrollando en forma conjunta sus sistemas de calidad y ofreciendo la rentabilidad de negociaciones estables a largo plazo.266 Adicionalmente, se prepararon mediciones secuenciales, instrumentadas en auditorias informadas siempre con oportunidad, sin que ello represente gastos adicionales, acciones que se establecen en los procedimientos internos de sus operaciones. El corporativo tuvo como filosofía especial el concepto de calidad total, teniendo cada una de las empresas un manual de sistemas y procedimientos relacionados con el tema. En cada caso, el manual es desarrollado y basado en la filosofía del grupo y es enfocado hacia la prevención.
Es decir, se definieron sistemas de prevención de procesos productivos y
administrativos, documentándose en los manuales de calidad. En los manuales se definieron políticas de calidad, visión, objetivos, procedimientos, organigramas de las empresas y las responsabilidades de calidad de cada uno de los departamentos, fueron aprobados por los cuadros gerenciales y distribuidos a todo el personal 265
El desarrollo de proveedores nacionales, se planteó como un esfuerzo para lograr una ventaja competitiva con la idea siempre de hacer de su conocimiento el deseo de mantener negociaciones convenientes para ambas partes y establecer contratos a largo plazo, que permitieran obtener los mejores precios y mantener una confianza mutua, para una sólida permanencia en el mercado y con la mejora continua de los procesos. Lic. Franciso Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. 266 Ídem. 202
de las plantas, con reglamentaciones escritas, de conformidad con los requerimientos de los clientes externos. El personal fue capacitado en técnicas estadísticas, planes de control, análisis de modo y efecto, en ocho disciplinas de acción y en hojas de proceso. El cumplimiento del sistema de calidad fue cuantificado para tener referencia del estado en que se encuentra en cada empresa 267 con la siguiente escala: 90 en adelante
excelente
75 a 89
bueno
50 a 74
regular
Menos de 50
no satisfactorio
Se efectuaron auditorias periódicas con el objeto de asegurar el cumplimiento de los procedimientos de calidad268 en cada una de las plantas, para evaluar manufactura, desecho, orden y limpieza, utilizando entre otras, la metodología de filmación y formar grupos de trabajo, revisándose los resultados en las juntas mensuales de control de calidad. La evaluación de la calidad estuvo de acuerdo a los requerimientos de los clientes, siendo revisados por ellos de manera semestral y/o anual, en procesos como: Calidad del producto, entregas, liderazgo, precios, sistema de aseguramiento de calidad y el involucramiento de la dirección, siendo responsable cada una de las áreas de trabajo. Independientemente de las evaluaciones de los clientes, fue política del grupo el evaluar internamente, a toda la organización, además de los conceptos mencionados anteriormente, en aspectos tales como:
ÁREA Auditoría financiera, contable, fiscal y administrativa 267
FRECUENCIA
RESPONSABLE
Estas mediciones se hicieron periódicamente y se analizaban en las Juntas de Calidad Total. Del resultado se derivaron acciones correctivas y en la siguiente sesión se evaluaba el avance y el efecto de las medidas adoptadas, para continuar con los ajustes. M.A. Eduardo Rodríguez, Junta de Calidad y departamento de Finanzas, Febrero de 1997. 268 Realizándose trimestral, semestral y anualmente, de acuerdo a programas previamente establecidos. Ing. Danilo Hernández, Reporte de Gerencia de Calidad, Junio de 1996. 203
Semestral
Finanzas
Auditoría de seguridad
Semestral
Finanzas
Auditoría a procedimientos
Semestral
Finanzas
Los resultados de las diferentes auditorias fueron informados a la gerencia general de las plantas, conjuntamente con el responsable del área.269 El sistema de auditorias internas resultó sumamente confiable, por la forma en que se realizan (grupos interdepartamentales y supervisión de la dirección de finanzas y administración de Dico), además de que se hicieron su seguimiento a través de su análisis y evolución en las juntas mensuales de calidad total. Adicionalmente, los resultados obtenidos en cada una de las evaluaciones realizadas, se compararon con los obtenidos por los clientes y se analizaron las diferencias, para tener criterios uniformes y verificar que el sistema de calidad interno sea siempre confiable. En las propias reuniones de la junta de calidad total se sugieran medidas y/o procedimientos, para la mejora continua del sistema de evaluación de la calidad global de la organización. Con el objeto de asegurar que los hallazgos de las evaluaciones fueran conocidos y difundidos en las áreas involucradas, cada una de las actividades contó con un reporte y plan de acción, con recomendaciones específicas, elaborando básicamente por y con las áreas auditadas. Se señalaron actividades específicas a los responsables, fijando fechas de compromiso para la solución de los problemas o deficiencias detectadas, tomando en cuenta la actividad primordial del grupo, en el sentido de adoptar como cultura o forma de vida a la mejora continua. Es importante destacar que se contó con un manual de calidad, en cada una de las plantas, basado en las acciones y procedimientos que deben efectuarse.270 Las acciones derivadas de los conceptos vertidos en dicho manual fueron obligatorias y fueron difundidas en toda la organización, a través de la inducción del personal en cursos, 269
Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Octubre de 1996, Detallando los problemas y las diferencias contra el sistema. Lo anterior se sigue como parte de la decisión del Grupo de estar certificados en todas las plantas, al inicio de 1997 bajo el sistema ISO 9000 y QS 9000. 270 Ing. Danilo Hernández, Reporte de Gerencia de Calidad, Junio de 1996. Conteniendo reglas escritas y permanentes, de acuerdo a los requerimientos de cada uno de los clientes, ya sea internos o externos. 204
juntas, seminarios, publicaciones, memorándums, circulares y reuniones grupales, ya sean formales o informales. El tipo de información referencial que se utilizó en el corporativo para comparar su sistema de calidad, es el intercambio de experiencias, índices y avances, con las demás empresas del corporativo. Todo esto es comentaba en los diferentes comités de calidad, manufactura, finanzas, relaciones y en las mejores prácticas del corporativo. Por otro lado, la comunicación con los clientes de las empresas fue de vital importancia para conocer y tener retroalimentación de la calidad de las evaluaciones efectuadas internamente, al comparar con ellos su apreciación en lo referente a la calidad.
Las discrepancias encontradas no son
notorias, lo que habla de la buena calidad de las evaluaciones internas. Adicionalmente, se contó con el apoyo de una persona de tiempo completo durante tres semanas de cada mes, técnico que comenta información de los avances de sus empresas en otros países y los comparaba con los resultados de las empresas del Grupo, revisando, evaluando y proponiendo acciones para mejorar los resultados.
El personal de Dico y de las empresas
viajaba
periódicamente a las empresas de los tecnólogos, observando sus instalaciones, tecnología, procesos, personal y calidad y los respectivos procesos de evaluación.271
2.7. Impacto en la Sociedad La preservación de los ecosistemas fue parte fundamental de la filosofía, tanto del corporativo. Por lo anterior, Dico estableció una filosofía que incluyó referencias específicas y claras en relación con el mantenimiento del medio ambiente y para ello dictó Políticas, Lineamientos y Estrategias muy concretas.272 En Dico se fomentó de manera directa la participación de sus empresas en el comité de ecología que preside el corporativo, el cual se reunía cada mes para establecer actividades en defensa del medio ambiente. A además, se revisaban las mejoras que se habían realizado en los procesos y los avances en los programas establecidos.
271
Armando Flores , Junta de Calidad y Departamento de Finanzas, Marzo de 1997. Al compararse contra las prácticas seguidas en las empresas que conforman Grupo Maya, se detectaron oportunidades de mejora, mismas que se aprovecharon en forma inmediata, por lo que los sistemas de evaluación que se siguieron pueden considerarse de vanguardia 272 Orientadas a la preservación del entorno ecológico, tratando de bajar los índices de impacto ambiental y así mejorar las condiciones de vida de los trabajadores y de la sociedad que rodea a las empresas de Grupo Maya. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Marzo de 1997. 205
La forma en que se elaboraron, distribuyeron, revisaron y evaluaron los resultados de la política de seguridad, higiene y ecología de Dico y las plantas. 273 Las empresas de Grupo mantuvieron niveles de impacto ambiental dentro de los rangos permisibles por la ley en la materia, por lo que no fueron objeto de sanciones por la autoridad competente. En la auditoría practicada por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente en el año de 1994 a las empresas del corporativo, se confirmó que los procesos no rebasan los índices establecidos por ellos, sin embargo, se plantearon y derivaron mejoras para estos procesos. Esfuerzos para implantar un enfoque de desarrollo sostenible en comunidades y ecosistemas impactados. Mejorar y/o prevenir daños a los ecosistemas influenciados por las operaciones o para reducir los niveles de contaminación. Dico, en su afán por conservar y mejorar el medio ambiente, promovió que en cada una de las plantas, aparte de asistir y atender las recomendaciones del comité de ecología en el corporativo, se formara un comité interno de ecología, interdisciplinario, coordinado por las jefaturas de seguridad industrial. Tales comités sesionaron cada ocho días, con el objetivo de revisar los programas de seguridad, higiene y ecología y de generar acciones correctivas, manteniendo bajo control los parámetros que estableció la normatividad ambiental, en los diferentes conceptos (aire, agua, residuos, ruido y suelo).274 Es importante destacar que dentro de los programas de prevención y control de impacto ambiental se procedió de conformidad con el SI-CASH del Corporativo. Se evitó, a través de acciones directas, que los productos, servicios y procesos dañaran al medio ambiente. En Dico se realizaron acciones directas para mejorar sus servicios y disminuir el desperdicio, como en el caso del papel, que fue reciclado, cuando no contenía información confidencial, utilizando las hojas que sobraban o de doble uso, para realizar formatos internos con mimeógrafo, que se distribuyeron a todas y cada una de las empresas de grupo.275 Cuadro No. 33. RUIDO
Indicadores 1994-1996. 1994
1995
273
1996
Tomando en cuenta el Sistema Integral de Control Ambiental, Seguridad e Higiene Corporativo. Lic. Franciso Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. 274 Idem. 275 Otra actividad fue el no desechar los cartuchos de tinta para impresora, que son altamente contaminantes, los que posteriormente se entregaron a alguna planta, para que ésta a su vez, los enviara a su confinamiento en algún cementerio establecido específicamente para este tipo de desechos; los cartuchos de toner de impresoras láser se reciclaron con el fabricante, lo que permitió utilizarlos varias veces. C.P. Armando Flores , Informe de Contraloría, Noviembre de 1996. 206
(Decibeles) Producto 1 Producto 2 Producto 3 DELTA
--------90.23 80.9
99.3 89.0 * 80.9
Enero-Julio 94.3 83.0 ** 80.9
(Benchmark) Fuente: Informe Corporativo Administración y control Dico, 1998, pp. 56. Notas: * En 1995 no se efectuó el estudio
**
El estudio en 1996 no quedó concluido
Por otro lado, Dico, se preocupó en mantener y mejorar el medio ambiente, solicitó a sus empresas la implementación de un sistema para la separación y control de los residuos peligrosos y no peligrosos que se generaban en los procesos. Este consistió en la identificación, clasificación y separación, desde su origen hasta su confinamiento, por lo que se implementó un programa permanente de trabajo para minimizar la generación de residuos. Las empresas
contaron con un almacén que cumplía
con las normas legales para el
almacenamiento temporal de los residuos (corrosivo, reactivo, explosivo, tóxico, inflamable y biológico). Posteriormente fueron enviados a su confinamiento en cementerios autorizados por el gobierno, o bien a empresas que los reciclaron en algún otro uso o como combustible alterno. Las tendencias de las mediciones clave de impacto de la operación en los ecosistemas, manejo de desperdicios y reciclaje sistemático de materiales mejoraron. Cada una de las plantas, al reunirse cada semana para revisar los avances de las acciones tomadas para la preservación de los ecosistemas, elaboraron diferentes tipos de gráficas con indicadores clave, que se controlaban para medir los avances o retrocesos en el plan de actividades de la defensa del medio ambiente.276 Adicionalmente, se tuvo un indicador que fue elaborado por el corporativo, a través de auditorias que se realizaron cada año para corroborar que se estuvieran llevando a cabo las acciones que se habían propuesto para la mejora de los procesos y disminuir la contaminación. Este indicador midió cada uno de los conceptos de atmósfera, agua, residuos, ruido, impacto y riesgo y seguridad e higiene industrial, se calificó para cada uno de los rubros el aspecto legal,
276
Así, cada mes, se tenía un reporte completo, apoyado con gráficas, que mostraba dichos avances, para presentarlos en las Juntas de Calidad Total que se realizaban con una frecuencia mensual con la Dirección General de Grupo Maya; esta Junta tuvo como finalidad revisar los resultados y proponer acciones para mejorar dichos resultados. Lic. Franciso Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. 207
resultados y mejores prácticas, se obtuvo de esta manera una calificación en puntos, al ponderar cada uno de los factores277. La línea de 725 puntos fue el Benchmarking, al cual se acercaron cada vez más las empresas del grupo. Se utilizó información referencial utilizada para comparar las prácticas de preservación de los ecosistemas con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales.
Cifras, datos y tendencias. Todas las evaluaciones fueron elaboradas
directamente en base en el Sistema Integral Elaborado por CORPO-CASH (Control Ambiental, Seguridad e Higiene). Cada una de las empresas que integran Dico, elaboró sus procedimientos con base en esa norma general, que sirvió de marco referencial para medir el impacto ambiental. El SI-CASH se aplicó en otras empresas del grupo, entidad de la que se recibieron recomendaciones para su actualización. Siguiendo la filosofía del corporativo se promovió que toda la gente de Dico y de sus empresas realizaran todos sus negocios de forma profesional, ética y con integridad, tomando en consideración el impacto en la comunidad. De esa manera, se alentó la participación activa en acciones comunitarias que beneficiaran a la sociedad.278 Dico, a través de cada una de las empresas de Grupo y siguiendo la filosofía y las políticas ya preestablecidas, realizó diferentes actividades para cubrir, de manera concreta, las estrategias emanadas de esos principios. Gráfica No. 6. Calificación de las mejores prácticas 1993-1996 por Empresa.
277 278
Idem. Lic. Guillermo Cacho , Reporte de Gerencia de Personal, Abril de 1997. La Organización Maya adoptó este compromiso moral para promover la cultura dentro de la misma organización y no sólo con sus trabajadores, sino también con sus familiares y la comunidad que rodeaba a las empresas, con la finalidad de mejorar el estilo de vida y tener una mayor integración. 208
900 800
725
725
725
700 600 500
569
566
540
503 510 525
489 425
420
400 300 200 100 EMPRESA A
1993
EMPRESA B
1994
EMPRESA C
1995
Corporativo P
Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo, 1998, pp. 99.
Algunas de las acciones son las que a continuación se enumeran: Educación, Seguridad y Ecología, Ayuda Social, Económica y Motivacional, Cultura Laboral y Eventos Deportivos. Cada uno de los rubros mencionados se desglosa de la siguiente manera: Educación, Ecología y Seguridad Industrial, Preservación de los Ecosistemas, Salud,279 Cultura Laboral. Cuadro No. 34.
Niños premiados por Empresa 1993-1996.
Plantas
1993
1994
1995
1996
Empresa A
45
40
39
Julio En el mes de agosto se
Empresa B Empresa C
279
36 *
36 *
36 *
hace
la
premiación. 36 **
Se estuvo iniciando un programa de promoción de la salud en la empresa, con el fin de detectar oportunamente enfermedades crónicas degenerativas, así como, dar orientación sobre la dieta para las personas que presentes diabetes. Lo anterior, con el objetivo de detectar cuáles eran las enfermedades que más afectaban la comunidad y promover la salud en ella. 209
Fuente: Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo 1996, pp. 93, * No se lleva a cabo este evento, ** Inicio del evento en 1996 y no se dispone de indicadores.
Deportes, ayuda social, económica y motivacional en deportes, Dico, en combinación con sus plantas, se proporcionaron donativos a las iglesias y a las comunidades vecinas, se proporcionó ayuda a las escuelas aledañas y se
realizaron campañas de vacunación y
detección de enfermedades degenerativas.280 En el cuadro 34 se muestra un indicador que refleja los niños que fueron premiados en cada una de las plantas.281
Cuadro No. 35. Plantas/Pesos EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C
Festejos del día de las Madres por EMPRESA 1993-1996. 1993 2,000 * 875
1994 2,000 * 350
1995 2,000 * 544
1996 2,000 * 173
Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1998, pp. 99.* No se celebra el Día de la Madre.
El Día de la Madre se destinaron recursos para celebrarlo, el siguiente indicador se muestra la manera en que se hizo de 1993 a 1996. En MAYA Empresa B, no se celebró el Día de la Madre. En Empresa C y Mecanismos, como se puede apreciar, para 1996 disminuyeron los recursos destinados al festejo del día de las madres. El comportamiento de este indicador se debió a la disminución de personal y la situación económica de la empresa. Gráfica No. 7. Visita de Estudiantes 1994-1996 por Planta.
280
También se realizaron festejos diversos durante el año, como es: el Día del Niño, el Día de la Madre, el Día de la Secretaria y el 12 de Diciembre, entre otros. Lic. Franciso Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. 281 Los familiares mostraron un gran regocijo en el momento en que fueron nombrados sus hijos, sintiéndose plenamente orgullosos. Lic. Franciso Pérez, Informe de la Gerencia de Personal, Febrero de 1997. 210
700 600
600 500 400 300
300
300 200 100
40
55
74
60
26
12
0 Acero
Aluminio 1995
1994
Frenos 1996
Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1996, pp. 101.
Para las visitas educativas de estudiantes a cada una de las empresas, se muestra en la grafica número 7. La empresa B tiene un mayor número de estudiantes que visitaron la empresa en el año de 1996, esto se explica por el interés que propicio el corporativo para tener un mayor impacto social, sobre todo a nivel primaria y secundaria. La comunidad estudiantil que estaba por concluir los estudios de secundaria mostró un interés especial por conocer no sólo las instalaciones de la empresa sino también por el proceso productivo. Algunos estudiantes que visitaron la empresa de aluminio expresaron su decisión de realizar estudios de bachillerato con especialización en la rama metal mecánica, ya que de esta forma en un futuro cercano podrían unirse al equipo de trabajo. Otro punto importante son los recursos que Dico proporcionó, a través de sus plantas, para mejorar el nivel educacional de los trabajadores que facilitaron educación secundaria y media superior. En la gráfica 8 se muestra el número de participantes en estos cursos. Gráfica No. 8. Participantes en Educación Abierta.
211
40 35
30
30
30 25
22
22 19
20 15 10
9
12
11
6
6 3
5 0 Acero 1993
Aluminio 1994
Frenos 1995
1996
Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1996, pp. 103.
La gráfica no. 9 muestra el esfuerzó que se realizaron para apoyar a la comunidad trabajadora para realizar deportes: (pesos).
282
Los principales indicadores a tener en cuenta
son: Educación.- El indicador que muestra a los trabajadores que han tomado clases de nivel secundario y educación media superior tiene inicio en el año de 1994.283 Deportes.- Se iniciaron las actividades deportivas en el año de 1993, incrementando año con año la cantidad de trabajadores que participaron en los torneos. Ayuda Social.- Se inició la actividad de ayuda social a la iglesia, comunidad y escuelas en el año de 1994. Otros apoyos dan inicio en el año de 1990, aunque el indicador muestra registros desde el año de 1993. Gráfica No. 9. Recursos Financieros destinados a las Actividades Deportivas 19931996 por Empresa.
282
Lic. Guillermo Cacho , Reporte de la Gerencia Personal, Abril de 1997. Estas acciones han sido sumamente integradoras con el personal. 283 Lic. Franciso Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. El de los niños premiados por su esfuerzo inició tiempo atrás, aun cuando en la gráfica se muestran los registros desde el año de 1993. 212
12,500
12,000 10,000
10,500 8,500 6,500 4,500
6,000
6,000
6,000
6,000 3,500
3,000
3,020 1,720
2,500
1,540 793
500 1993 Acero
1994
1995 Aluminio
1996 Frenos
Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1996, pp. 104”.
Las diferentes empresas del corporativo están operando programas para mejorar tanto el medio ambiente como la relación con la comunidad que las rodea. Algunos de esos programas de mejoras se enuncian a continuación: atención médica a la comunidad, concursos inter-colonias de orden y limpieza, educación abierta. Donación de árboles para reforestar las zonas aledañas a las empresas, así como el incremento en la capacidad de las empresas de tratamiento de aguas residuales, tanto de la misma empresa como para las empresas vecinas, con la cantidad de agua obtenida de las empresas tratadoras, se pretende regar las áreas verdes, para crear parques y jardines.284 Por otra parte, se contó con información de los socios tecnólogos, sobre los indicadores y avances que tienen sus empresas en todo el mundo y que sirven de referencia y de las "MEJORES PRACTICAS" del Sistema Intercorporation, para tener referencia de empresas de sectores diferentes al de autopartes.
284
Adicionalmente, DICO y los Gerentes Generales de sus plantas participaron en las reuniones mensuales del Comité de Relaciones Industriales de Grupo Corpo, en el que se puso énfasis especial en la comparación con DELTA, GAMA Y ALPHA, como empresas líderes en el ramo. Lic. Franciso Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Jul. 1996. 213
2.8.Una Exigencia Importante: La Atención a los Cuatro Clientes. (Ene 1996 a Mayo 1997). El factor fundamental de éxito en este cambio, ha sido avanzar en el conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y del entorno de variables mercadológicas que rigen la industria, en los segmentos que se atienden. La retroalimentación, mediante encuestas periódicas de opinión sobre el grado de satisfacción alcanzado con cada uno de los clientes, es también factor de éxito, ya que se reciben aportaciones importantes sobre mejoras posibles, apoyándonos con nuevas oportunidades de negocio, que llevan a la recuperación de volumen y líneas que ya no se atendían, desplazando a la competencia. Complementariamente, los directivos de Dico, conjuntamente con los gerentes de empresa y otros ejecutivos de las mismas, asisten permanentemente a reuniones de clientes, para conocer sus necesidades y atenderlas con calidad. Esto fortalece el liderazgo de los ejecutivos ante el cliente y hacia el interior de la organización. Este conocimiento de necesidades permitió a Dico y a las empresas del grupo, constituir comités de competitividad, ahora comités de calidad total, en un esfuerzo para lograr la satisfacción plena de los clientes externos. Con la certificación QS/9000 de las plantas, se tienen perspectivas de alta confiabilidad, estudiando paso a paso los procesos y el involucramiento del personal, con un enfoque al cliente. Cuadro No. 36.
Método de recolección y análisis de la información para dar satisfacción al cliente.
El método de recolección de datos e información Se determina qué información se requiere Se definen las fuentes Se divide el trabajo entre las áreas de Dico y las Gerencias de Planta Se recolectan los datos Se comparan datos de diferentes fuentes y se hace su validación Se concentran y evalúan Se discuten con los diferentes grupos de relación para asegurar su objetividad, validando su contenido. Se mantiene un proceso constante de actualización al día en que surge la información, ya que las estrategias corporativas en este sentido son muy estrictas
La forma en que se realizó este trabajo Comunicación vía módem con las empresas de Grupo Dico y los socios tecnólogos. Comunicación vía internet con las fuentes de información disponibles Informes de clientes actuales y potenciales, por escrito y reuniones con proveedores en general y con 214
otros en lo particular, para analizar sus planes estratégicos y operativos. Suscripciones a revistas y fuentes de información ya referidas. Investigación de mercados específica, realizada por el Corporativo, de beneficio para las empresas de Grupo Corporativo. Reuniones internas del corporativo y de Comités con Grupo Corporativo. Reuniones con asociaciones, cámaras y otras organizaciones Visita directa a las fuentes de información Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1996, pp. 134.
Para lograr este acercamiento cliente-proveedor, se han realizado acciones importantes, buscando un mejoramiento substancial en la cultura de quienes forman los comités de calidad total, ejemplo de lo cual es el diplomado en marketing internacional, en el que participaron 8 ejecutivos de Dico y al que se pretende se incorporen los ejecutivos de las áreas que no lo han hecho aún, habiendo obtenido excelentes resultados en el enfoque al cliente, en adición a otros esfuerzos de capacitación, realizados con el centro de desarrollo industrial del grupo Dico. En el proceso de mejora continua se incluye el contacto permanente con los proveedores de insumos y servicios, quienes definen sus parámetros de calidad a partir de nuestros requisitos clave, lo cual ha permitido una mejora constante en los niveles ofrecidos por ellos, logrando economías que impactan la calidad de los servicios que proporcionamos285. El mercado automotriz tiende a la globalización internacional y es altamente competido. Sus proveedores son empresas de amplio prestigio y se distinguen en los tres campos básicos de la comercialización: calidad, precio y servicio. 286 En este proceso, cobró importancia relevante la calificación que los clientes otorgan a sus proveedores. Las empresas del corporativo progresaron de manera determinante con sus clientes en este sentido y participaron como empresas de calidad consistente, negociando actualmente líneas de productos que ofrecen mercados potenciales de volúmenes considerables. Es probable que en breve se confirme por Chrysler USA, la selección del corporativo, en alianza con su socio
285
Se promueve que las plantas conozcan la calidad de los competidores en México y en los mercados internacionales en los que se participa, de cuyos productos se hacen pruebas técnicas en los laboratorios de cada planta, además de tener referencia de ellos, por conducto de los clientes y otros medios, encontrando sus aciertos y debilidades, para aprender de ellos y mejorar en DICO y las empresas del Grupo, buscando siempre la superación, para mantenerse por arriba en el nivel competitivo. 286 Una vez que una empresa logra niveles competitivos en esta industria, es considerada como proveedor altamente confiable y puede participar con opciones interesantes en el proceso de abasto, más allá del territorio nacional, pasando de clientes regionales al abasto mundial: "Global Sourcing". Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Marzo de 1997. 215
tecnólogo, Maya International, como proveedor de una línea de ruedas para producción mundial. . Lo anterior es resultado, entre otros avances, de la importancia que se da al conocimiento profundo de los clientes, mercados y del liderazgo creciente, ya que de ello depende la identificación de los requerimientos y expectativas actuales, de corto, mediano y largo plazo, lo cual representa un trabajo sumamente delicado, en el que descansa el posicionamiento y la competitividad de las empresas del corporativo. Como procedimiento normal, se identificaron los requerimientos y expectativas actuales y de corto plazo de los clientes, mediante estudios de marketing específicos, apoyados en información captada en forma directa, por publicaciones especializadas y por otros medios institucionales, tanto de manera formal como informal. Desde luego, se tuvo el apoyo de asociaciones, tales como: la Industria Nacional de Autopartes (INA) y la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA).287 La segmentación de los mercados en estos estudios es parte importante, ya que se siguen criterios substanciales, como geográficos, la especialidad de los clientes actuales y potenciales, el tipo de productos y servicios específicos que requieren, el económico, el tecnológico y otros de importancia. La retroalimentación de Maya International y K International, es vital en la identificación de los requerimientos y expectativas actuales y de corto plazo de los clientes, actuales y potenciales, tanto en el mercado norteamericano, como en otros, en el ámbito mundial, ya que por su permanente contacto con las casas matrices de las principales armadoras y su ubicación en Detroit, Estados Unidos, cuenta con información actualizada al día, que es de gran utilidad. Las empresas del corporativo se especializaron en la manufactura de ruedas, tanto en empresa B como en empresa A, así como en sistemas de frenos, de uso automotor y de vehículos de carga ligera y pasajeros, para equipo original y en menor grado para repuesto, por lo que su enfoque principal fue dirigido hacia el segmento de fabricantes de la industria terminal.
287
Asimismo, las diferentes armadoras proporcionan su plan a cinco años, que aunque pueden tener variaciones, éstas normalmente son de bajo impacto, a no ser que se tire en una crisis económica como la actual. Saúl Platas, Informe de Marketing , Marzo de 1997. 216
Las funciones de marketing y ventas las realizó Dico en forma directa, con el apoyo de las empresas del corporativo y atiende a las armadoras, tanto en equipo original como en repuesto. Parte importante de las ventas del mercado de repuesto se hizo por conducto de las comercializadoras del corporativo.288 Este contacto se programó de manera permanente, atendiendo las indicaciones del cliente y sus requerimientos. A las citas acudieron el gerente de ventas y el ejecutivo de cuenta, por Dico, el gerente general de la empresa del corporativo del producto en negociación, el gerente de control de producción, el gerente de calidad y el gerente de ingeniería. Este grupo interdisciplinario conoció de las necesidades del cliente, las analizó evaluó e interpretó, dando respuesta en el tiempo y la calidad requerida, para lograr la plena satisfacción demandada. Estas reuniones referidas permitieron la retroalimentación necesaria para garantizar el pleno conocimiento del cliente y sus necesidades, permitiendo avances sólidos y consistentes en su atención. Se estudiaron profundamente los programas de producción de los clientes y sus requerimientos de abasto, en lugar y tiempo preciso, así como las condiciones de entrega de las mercancías.289 Todo el proceso descrito se derivó de la administración estratégica y de operación por parte de Dico y cada planta, de acuerdo con los requerimientos del cliente, lo cual implicó el pleno conocimiento de los mismos. Dependiendo de la naturaleza de la información y en virtud de los cambios tan dinámicos que se suceden en el entorno socioeconómico y en particular, en el mercado automotor, la información se recabó y procesó cada vez con mayor frecuencia. 290 La importancia relativa de las características de los productos y servicios para grupos de clientes o segmentos de mercado, especificó la participan las empresas del corporativo y se experimentó una forma muy particular de negociación, por lo que las características de los productos y servicios deben obedecer a los requerimientos específicos de cada cliente y se trabajó intensivamente con cada uno, para cumplir esas especificaciones.
288
En este proceso de comercialización, se mantuvo un estrecho contacto con clientes y prospectos, especialmente en sus áreas de compras, control de calidad, ingeniería de producto, control de producción y desarrollo de proveedores. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 289 Cuestiones que requieren una atención especial y en su conjunto y todos los aspectos relativos al conocimiento de sus necesidades y la forma en que mejor convenían atenderlas. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 290 Para el caso de los requerimientos de los clientes se tenían programadas 2 visitas semanales, por ejemplo. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 217
Con base en principios de globalización internacional (Global Sourcing), la industria automotriz, por medio de sus oficinas centrales de compras en sus respectivos países sede, efectuaron una preselección de los mejores proveedores, aquellos que suponen podrán cumplir con todos sus requerimientos. Una vez efectuada esta preselección, se proporcionó a los candidatos los dibujos y especificaciones de las piezas que se están pretendiendo concursar y se solicita la cotización respectiva. En ocasiones, como en el caso del producto, se solicitaron a los proveedores el desarrollo de los dibujos y de muestras, de acuerdo con requerimientos básicos que debe reunir el producto solicitado.291 Los proveedores interesados en este certamen procedían a presentar alternativas de diseño y a cotizar en un lapso determinado, una vez que celebraba el convenio referido a la operación pretendida, la armadora seleccionaba las ofertas más atractivas y visitaba a las empresas para validar instalaciones y procesos de manufactura. Posteriormente, se negocia con el proveedor que haya presentado la oferta más atractiva y se le coloca la orden de compra. No obstante, el proveedor haya sido distinguido con la orden de compra, inmediatamente entran en acción diferentes departamentos de las armadoras, tales como: desarrollo de proveedores, ingeniería de compras y control de calidad, lo que genera sugerencias de cambios en los proveedores, como el implementar talleres diferentes o mejora continua en diferentes áreas de la empresa, con especial énfasis en las que ellos hayan detectado ciertas debilidades. Podría ser en aspectos como: calidad, cuellos de botella, cambios de herramental, etc. Asimismo, una vez que se ha obtenido la orden de compra, se procedía a la fabricación de los herramentales y calibradores necesarios para cumplir con los requerimientos. En paralelo, se implantaban los sistemas de calidad y manufactura que conlleva la fabricación del producto. Dada la complejidad del desarrollo tecnológico del producto se implantaban programas que se revisaban periódicamente con el departamento de ingeniería de los clientes. Derivado de dicha globalización, la industria terminal en general da, como inminente, la calidad y el servicio en los candidatos a los concursos, por lo que hacían especial énfasis en el precio, con programas de reducción, en los años posteriores a la obtención de la orden de compra, por lo que el proveedor se veía obligado a implementar programas permanentes de 291
En paralelo, la armadora proporcionaba el "Precio Objetivo" que ellos habían calculado debía costar la pieza en concurso. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 218
reducción de costos, que sobrepasara las expectativas de los clientes, por consecuencia, se debía ser cada vez más competitivos. Desde 1994 se ha trabajado intensivamente para atender los requerimientos clave de los clientes, para recuperar el mercado perdido con anterioridad. 292 La única posibilidad que existe de que la organización identifique los requerimientos y expectativas de los clientes, a mediano y largo plazo, radica en el contacto estrecho con ellos, es decir: “estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.”293 Evaluación y mejora de los sistemas para identificar los requerimientos y expectativas actuales, de corto, mediano y largo plazo, de los clientes por sistema, dentro de este contacto estrecho con los clientes, el área comercial de Dico permanentemente exploró los requerimientos y expectativas a corto, mediano y largo plazo, viendo incluso, cuál fue el comportamiento comercial de los diferentes vehículos que están expendiendo al público, tanto en el ámbito nacional como internacional. Para la evaluación y el mejoramiento de los sistemas para lograr la satisfacción de los requerimientos y expectativas de los clientes, se implantó un proceso de calificación, que retroalimentaba a las empresas de cuál fue la situación que se guardaba y cuál fue la imagen que dichos clientes tenían de los productos/servicios que les proporcionaban las empresas del grupo. Esto se conocía a través de cuestionarios 294 específicos para calificar, por parte de los
292
Esto incluye la revisión del motivo de las quejas, así como su evaluación y solución, a fin de revertir la pérdida en recuperación de clientes y garantizar el adecuado desempeño de productos y servicios. Por eso fue importante contar con la información necesaria y suficiente que permitiera la identificación de los requerimientos clave de los clientes y de mejora continua. El proceso en este punto ha quedado plenamente explicado anteriormente. Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Julio de 1997 293 Para lograr y mantener este contacto estrecho con el cliente se implantó un sistema de comunicación constante, con visitas periódicas (dos veces a la semana como mínimo), tanto al área de Compras como a las de: Control de Calidad, Ingeniería del producto y Control de Producción. Complementariamente, se tiene comunicación telefónica diaria y permanentemente para, de esta manera, conocer también sus quejas, requerimientos clave y el desempeño de los productos, teniendo como meta dar respuesta rápida y eficiente a todas sus demandas. Estos contactos se desarrollaron tanto por la Gerencia de Ventas Nacionales como por la Gerencia de Marketing de DICO, por cuyo conducto se obtienen los programas de medio y largo plazo. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 294 Tales cuestionarios fueron aplicados cada 4 meses y de ellos se deriva información que permite trabajar en las áreas de oportunidad que sugiere el cliente en sus respuestas. Internamente analizamos la información de los cuestionarios en forma comparativa, para medir el efecto de las acciones adoptadas en las áreas de oportunidad y registrarlas, para atender todas las sugerencias. Por otro lado, cuando se recibían el requerimiento de un producto, se llevaban a cabo análisis exhaustivos de las características del producto, con el fin de determinar una posible falla o identificar mejoras en el diseño, ya sea por el tipo de material y/o de la funcionalidad de éste y hacer las propuestas de cambio a los clientes. 219
clientes, a diferentes áreas clave, que tenían que ver con los productos/servicios que ofrecen las plantas. Los sistemas y prácticas que utilizó el grupo para el conocimiento profundo de los clientes y mercados, se derivan de los principios generales adoptados en el corporativo, por lo que no existió mayor diferencia respecto de los sistemas que se utilizaron en otras empresas de ese grupo sobre la materia.295 Dico y las empresas mantienen un contacto permanente con los clientes, a través de dos visitas semanales, así como por las llamadas telefónicas diarias que se realizaban o de asistencia técnica. De esta manera se podían recibir comentarios, sugerencias o quejas. 296 Aunado a lo anterior se trabajó intensamente en lograr la concientización del personal de Dico y las empresas para estar enfocados plenamente a lograr la satisfacción de los clientes por medio decursos de capacitación en materias humanísticas, técnicas y administrativas. Asegurar que las quejas formales e informales y la retroalimentación recibida por cualquier unidad del corporativo, fueran resueltas con efectividad y prontitud permitió recobrar la confianza del cliente. Es decir, Dico y las empresas del grupo están organizadas para atender de inmediato alguna reclamación o queja, formal o informal, por parte de los clientes. En este esquema de solución de problemas se utilizó un método de 8 disciplinas, que se describe en el esquema 7.
Esquema 7. Proceso de Solución de Problemas. 295
Es de suponerse que en todos los casos las armadoras tenían contacto con sus proveedores, a quienes convocaban a concurso y distribuían información técnica y de requerimientos, por lo que las prácticas que se siguieron en Grupo Maya para el conocimiento profundo de los clientes no ha de diferir mucho de las prácticas generales, que siguen los competidores. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mar. 1997. 296 Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Jul. 1997. Esto, independientemente de los cuestionarios de calidad de servicio y productos, que se aplicaron cada cuatro meses. Adicionalmente, para facilitar el acceso de los clientes a DICO y/o a sus plantas, sobre cualquier aspecto, se instituyó una política de “PUERTAS ABIERTAS”, promoviendo las visitas de ellos a conocer nuestras instalaciones fabriles, así como al centro de tecnología. Por otra parte, se mejoró la comunicación con los clientes, instrumentando una red computacional que estableció un rápido acceso a la información; por ejemplo, se tiene el servicio del correo electrónico de datos, conocido como EDI. 220
1.- Use el enfoque de equipo. Establezca un pequeño grupo con el conocimiento del proceso/producto, tiempo disponible, autoridad y habilidades en las técnicas necesarias para resolver el problema e implementar acciones correctivas. El grupo deberá contar con un coordinador. 2.- Describa el problema. Especifique cuál es el problema para el cliente interno o externo, en términos cuantificables, tales como: ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿qué?, ¿dónde? Y ¿por qué?. 3.- Implemente y verifique acciones de convencimiento. Defina e implemente acciones que impidan que el cliente interno o externo sufra las consecuencias, mientras dispone de una acción correctiva. Verifique la efectividad de la acción.
4.- Defina y verifique las causas raíz. Identifique todas las causas potenciales, que podrían explicar la razón por la cuál se presenta el problema. Aísle cada una de las causas potenciales, para compararla contra la descripción del problema. Identifique acciones correctivas que hagan que la causa sea eliminada.
5.- Escoja y verifique acciones correctivas. Usando pruebas de reproducción, confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no causarán efectos secundarios indeseables. Defina acciones de contingencia, en caso de ser necesario, basado en el riesgo potencial. 6.- Implemente acciones correctivas permanentes. Defina e implemente la mejor acción correctiva. Monitoree el proceso para asegurar que la causa principal ha sido eliminada. 7.- Prevenga la recurrencia. Modifique sistemas, prácticas y procedimientos, de tal manera que permitan prevenir la recurrencia de éste y otros problemas similares. 8.- Felicite al equipo. Reconozca los esfuerzos del equipo.
221
Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1996, pp. 136.
En el análisis y solución de problemas se atendieron todas las quejas y sugerencias de los clientes, pero se dio prioridad a lo relacionado con calidad y rechazos, ofreciendo la solución en un plazo no mayor de 24 horas. 297 Se establecieron acciones correctivas y preventivas, medidas que se realizan en forma interdisciplinaria, utilizando el enfoque de equipo, según el método de ocho disciplinas antes señalado, el cual se usa cuando la magnitud del problema así lo requiera, no se utilizó este método para problemas triviales, de fácil solución ó cotidianas. En el método de ocho disciplinas todos los trabajos se documentan y se guarda evidencia de las actividades de cada etapa (disciplina), así como de la utilización de técnicas estadísticas ó analíticas y de las recomendaciones y acciones adoptadas para la solución de los problemas. Como complemento de este esquema, se manejaron también las acciones siguientes: Acciones Correctivas.- Se analizan las no conformidades detectadas en el proceso de producción y fallas en el servicio con el cliente y se verifican los métodos de trabajo para fundamentar las acciones propuestas. Toda acción correctiva propuesta se desarrolla y se documenta, hasta tenerla cubierta en su totalidad. Al término de cada análisis se lleva un registro de control de datos, los cuales son debidamente archivados para realizar estudios posteriores. Si para corregir una inconformidad y prevenir su recurrencia es necesario cambiar parte del sistema, esto se realiza ordenadamente y documentando las razones de los cambios. El responsable del análisis y seguimiento de aplicaciones correctivas se encarga de informar por escrito al gerente general y de calidad, de los avances. Es importante que dentro de las investigaciones y estudios que se realizan se consulten y analicen los AMEF (Análisis de Modos y Efectos de Falla del Proceso) y los planes de control. Se debe tener evidencia de que estos documentos son utilizados. Por otra parte, los productos regresados por el cliente por problemas o fallas, son analizados para determinar las causas. Se consultan también reportes 297
En estos casos se realizó el análisis necesario, aplicando técnicas estadísticas, con el enfoque de equipo, para encontrar las causas potenciales o principales que originaron el problema y así plantear las actividades a desarrollar. Para evitar que el problema se presente nuevamente, se implementan cambios a los procedimientos, como resultado de las acciones preventivas y correctivas que se realicen. A continuación se identifica el proceso de solución de problemas que se aplicó en las empresas del Grupo y de DICO mismo. Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Julio de 1997. 222
de incumplimiento, desviaciones, resultados de auditoría o cualquier otro documento similar, que genere fuente de información para el estudio. Por ello, es importante conservar los registros de los análisis y mantenerlos siempre disponibles para su consulta en cualquier contingencia. Acciones Preventivas.- Las acciones preventivas también se desarrollaron usando el enfoque de equipo y en forma sistemática,
para determinar las acciones preventivas se
analizaron: resultados de auditorias, reportes de servicio o quejas y registros de calidad. Periódicamente se verificó que las acciones preventivas sean eficientes, evaluando los resultados cada determinado tiempo, según lo procedente y los objetivos esperados. El área de calidad fue la responsable directa de la aplicación de las anteriores políticas, como de supervisar y coordinar que se lleven a cabo y de mantener el control y registro, tanto de quejas y reclamaciones, como de la respectiva solución de los problemas. Para dar seguimiento a nuevos productos, la estrechez de la relación de Dico y de las empresas se acentúa, con la promoción adecuada de juntas con los diferentes departamentos involucrados, no solo con el área de compras de los clientes, sino también con sus áreas técnicas, tales como: desarrollo de proveedores, ingeniería del producto, mercadotecnia, control de calidad y otros.298 Evaluar y mejorar los sistemas de servicio al cliente, dentro de la junta de calidad total mensual de los gerentes de empresa y los directivos de Dico, se analizaron las diferentes experiencias que se hayan tenido en ese lapso, para poder implantar acciones correctivas, si son necesarias.299 Este tema también se analizó en las juntas mensuales del área comercial de Dico con la dirección general. Como criterio general, se tuvo previsto que el personal que tenía contacto directo con el cliente tuviera clara vocación de servicio y que se encontrara capacitado para ofrecer un valor superior al cliente.
298
Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Julio de 1997. Asimismo, se implementaron visitas a las fabricas a las que se surtirá el nuevo producto, para unificar criterios, no solo en calidad y especificaciones, sino también en entregar oportunamente el material requerido. Para coordinar lo anteriormente expuesto, se implantaron programas de avance del proyecto y se actualizan periódicamente para su mejor control. 299 Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. Para ello, aparte de la inmersión necesaria en cuanto a conocimiento de productos y de las posibilidades técnicas de las plantas, al personal de ventas y al que tiene contacto directo con los clientes, se les vino capacitando en diferentes aspectos, incluso de Marketing y técnicas de negociación, siempre destacando el objetivo de satisfacción plena de los clientes. 223
Los sistemas que utilizó el grupo para definir las prácticas de servicio a clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el corporativo, que se destacaron por la clara vocación de otorgar valor superior al cliente. En consecuencia, no existió mayor diferencia respecto de los sistemas que se utilizaron en otras empresas de ese grupo en la materia. Por otra parte, se contó con información de los socios tecnólogos en relación con sus prácticas en cuanto a servicio a los clientes, que se tomaron de referencia y en su caso, para asimilar los cambios pertinentes. Por lo anterior, se puede asegurar que las prácticas actuales de servicio aplicadas por las empresas del corporativo, estuvieron a la vanguardia y fueron constantemente actualizados. Con ello la satisfacción de clientes se determinó de acuerdo a un proceso que proveyó a la compañía de información confiable del mercado y de los clientes actuales, que apoyaron y dieron bases firmes para la toma de decisiones. La
comunicación
permanente
con
los
clientes
y
su
percepción
de
los
productos/servicios de Dico y las empresas fueron muy importantes. Por ello se implantó un sistema abierto, por medio de visitas semanales y llamadas telefónicas diarias. Adicionalmente, se aplicaron cuatro cuestionarios para cada una de las plantas, que contemplaron información sobre el servicio que recibió el cliente por parte de las personas con las que se tuvo contacto, el departamento que lo atendió y en sí de la empresa. Contenían fecha, folio, nombre del departamento que se estaba evaluando y nombre del área del cliente y de la armadora a la que pertenecía. Se presentó un cuestionario referido a cada uno de los departamentos que tenía contacto directo con los clientes, a esas áreas se les requirió, posteriormente, su participación activa para la mejora continua del servicio y atención que brindaban al cliente.300 Cuadro No. 37.
300
Las áreas involucradas de ventas, control de producción, ingeniería calidad.
Suficiencia de visitas,
Cumplimiento de garantías,
Puntualidad de las visitas,
Velocidad de respuesta a reclamaciones,
Calidad de producto,
Velocidad de respuesta en el área de ventas,
Calidad de servicio,
Velocidad de respuesta a cambios de ingeniería,
Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. Los temas que se evaluaron en estos cuestionarios estuvieron señalados explícitamente en 12 formularios, que se identificaban de la siguiente manera: Para la planta del Producto 1 V-100, ING-100, CP-100 y CAL-100. Para la planta del Producto 2: V-200, ING-200, CP-200 y CAL-200. Para el Producto 3: V-300, ING-300, CP-300 y CAL-300. 224
Calidad de empaque,
Velocidad de respuesta a nuevos productos,
Asistencia técnica,
Seguimiento al lanzamiento en nuevos productos,
Cumplimiento de programas.
Velocidad de desarrollo de muestras/prototipo.
Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo 1996, p. 140”.
Los cuestionarios se aplicaron tres veces al año, en los meses de enero, mayo y septiembre, con el fin de obtener información actualizada y generar mejoras constantes, aprovechando las áreas de oportunidad descubiertas, siempre con el objetivo de lograr cada vez un mayor nivel de servicio. Las áreas involucradas de ventas, control de producción, ingeniería calidad. Considerando los elementos de las áreas involucradas que se muestran en el cuadro 37. Con la atención que se da al cliente, tanto en las comunicaciones telefónicas como en las visitas personales, a través de las evaluaciones periódicas de los productos y servicios de las empresas del grupo, se percibieron las intenciones de los clientes para renovar o no sus pedidos y de fortalecer o no sus relaciones comerciales con las plantas. También se tuvo atención a información del mercado y sus tendencias, que permitieran conocer anticipadamente los proyectos futuros, o la posible participación en el mercado de nuevos oferentes.
Con esto, lo que se logró es acercarse oportunamente con los clientes, para
anticiparse a sus planteamientos y futuras necesidades. En este sentido, se puede decir que en los últimos años se ha generado mayor satisfacción a los clientes, quienes no han tenido empacho en proporcionar su información de planes y presupuestos de producción y ventas, como los siguientes:
Proyección de Ventas y Producción a cinco años, si es posible el presupuesto.
Producción mensual para el año siguiente.
Nuevos proyectos a desarrollar en el período siguiente.
Proyectos especiales. Regularmente esta información se le solicitó al cliente, el que la proporcionó
precisamente por las buenas relaciones y las expectativas positivas. A esa información se le
225
dio seguimiento para presentarle cotizaciones o cualquier otro requerimiento oportunamente y tener la posibilidad de ingresar en nuevos negocios.301 Dentro de la compañía realizamos una evaluación en la que se compara a la empresa con la competencia en lo que se refiere a servicio, además de que se solicitaron a los clientes que se califique a los diferentes proveedores de productos similares, comparativamente con las empresas del grupo302 y permanentemente se realizaron investigaciones de los clientes, del mercado y de la competencia, para apoyar la toma de decisiones y desarrollar estrategias para obtener nuevos negocios. Además, se conocieron las tendencias tecnológicas y debilidades de la competencia, lo que permitió tener una perspectiva de cómo se va a comportar el mercado en los próximos años y qué acciones se pueden tomar para aprovechar áreas de oportunidad. Estudios o evaluaciones comparativas hechas por organizaciones independientes o por clientes. A petición de Dico, los clientes de los productos/servicios de las empresas del grupo, hicieron una evaluación cuatrimestral de los servicios que reciben o que les ofrecen otras empresas proveedoras, comparativamente con lo que estaban recibiendo de la parte. Con esta encuesta, realizada simultáneamente al momento en que se evalúa a las empresas del grupo, por departamentos, se tuvo una información más confiable y de marcada validez para la toma de decisiones. Esta evaluación se analizó por empresa, señalando en forma específica aquellos que se consideran los principales competidores en cada producto, en una escala de valor de 1 al 10, en donde 10 es la calificación más elevada. Adicionalmente, se solicitó a los clientes sus comentarios para la mejora continua de los servicios. De esta forma, se pudo medir el nivel de Benchmarking e identificar áreas de oportunidad. (Véase Cuadro No.37). El cliente es quien realiza la evaluación de los productos y servicios que ofrece el grupo, así como el análisis comparativo con la competencia, lo que se realiza de manera personal y en forma confidencial, sin interferir ni intervenir nadie del grupo en sus
301
Al tener información de la competencia, se planea el aprovechar sus debilidades, presentando opciones nuevas al cliente. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 302 Así, se determinó el Bench Mark y se realizaron análisis de dicha información, que permitieron conocer el mercado y tener una visión más amplia para la toma de decisiones, al identificar áreas de oportunidad. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 226
opiniones303. La efectividad del sistema permitió detectar áreas de oportunidad, en las que se ha trabajado intensamente.304 Cuadro No. 38.
Áreas de Oportunidad por Producto.
Las comparaciones se realizaron con las siguientes empresas: Competidor
Producto 1
Producto 2 Competidor
Producto 3 Competidor
Rockwell
American Racing
Tebo
Topy
Superior Industries
Itt
Iasa
Oz
Bendix
Otros
Barrie
Otros
Otros Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo 1996, p. 143”.
El estudio del reporte de devoluciones y quejas de la carpeta de costos de calidad de cada planta, es un buen indicador para medir la satisfacción del cliente y para verificar la efectividad de las medidas adoptadas. La tendencia reflejó que se avanzó en los objetivos de dar valor superior a los clientes, por la reducción de tales referencias. La información relativa para medir la satisfacción a clientes se analizó y comparó con estudios anteriores, para interpretar la efectividad de las medidas adoptadas y como esa información se envió a cada departamento para que realizara un plan de acciones correctivas de las fallas y dar seguimiento en la verificación de la efectividad del plan o en las medidas correctivas. Esto se aprecia comparando cada resultado con la evaluación anterior. Los sistemas que utilizó el grupo para definir las prácticas de medición de la satisfacción de los clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el corporativo, cuya validez es reconocida a nivel nacional, poniendo especial énfasis en tener comparaciones con Empresa B, Empresa C y Empresa A, que se han destacado en el grupo por los altos niveles alcanzados en 1997. Adicionalmente, a través de los tecnólogos, se adquirió información de las prácticas que siguen las otras empresas en las que tienen sociedad en 303
Como esto se realizó en el mismo documento, la evaluación se efectúa prácticamente en el mismo momento, lo que propicia que dicha evaluación sea más objetiva y tenga mayor confiabilidad. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 304 Ello facilitó que se mejorara la calificación recibida, en todas las plantas del Grupo; también se superó la calificación comparativa que tienen los clientes de nuestros productos y servicios, en relación con la competencia. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 227
materia de medición de la satisfacción al cliente que sirve de base para actualizar los sistemas utilizados por las empresas del grupo.305 El estudio de la interacción de los procesos de cambio que dan lugar a la superación de la crisis del grupo Dico y las consecuencias que tienen en la cultura organizacional se realizó mediante encuestas de opinión que se aplicaron a los clientes del producto y servicios. Dico como prestadora de servicios y las gerencias generales de las empresas
establecieron
lineamientos de administración estratégica que se promovieron entre sus plantas, además de la utilización de indicadores clave para el éxito en el diseño de estrategias y contenidos en los planes de negocio relacionados con los clientes y el desempeño de los procesos. Los sistemas que utilizó el grupo para definir las prácticas de servicio a clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el corporativo, que se destacaron por la clara vocación de otorgar valor superior al cliente. A petición de Dico, los clientes de los productos/servicios de las empresas del grupo, hicieron una evaluación cuatrimestral de los servicios que reciben o que les ofrecen otras empresas proveedoras, comparativamente con lo que estaban recibiendo por nuestra parte. El tipo de liderazgo que se manejó en Dico cambio substancialmente en el periodo 1994-1997, ya que de un liderazgo autoritario, centradas las decisiones en los jefes, se modificó de acuerdo al modelo de calidad total, con un enfoque sólido y sistemático en todos los factores que intervienen. A partir del cambio se han mejorado constantemente los resultados. La base del funcionamiento de la administración total de la calidad se encuentra en el funcionamiento óptimo del subsistema de información, accesible y ordenada, que permitió evaluar y comparar los procesos y sistemas de cada área, con niveles y tendencias muy favorables en los indicadores clave. El liderazgo de Dico en su estructura interna y hacia las empresas de grupo, estuvo sustentado en un entendimiento claro del entorno en el que participó con éxito. Uno de los factores de éxito fundamentales en la vida de Dico fue el liderazgo, que tiene sus efectos en todos los niveles de la organización y conlleva beneficios en favor de todos los clientes internos y externos de las empresas que conforman al grupo. 305
En su caso, también se tuvo información sobre las "mejores prácticas" del sistema Intercorporation, lo cual permite tener referencias de empresas de sectores diferentes al de autopartes. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. 228
El personal de Dico y de las empresas
viajaba periódicamente a observar las
instalaciones, tecnología, procesos, personal, calidad y los respectivos procesos de evaluación. En este proceso, cobró importancia relevante la calificación que los clientes otorgan a sus proveedores. Las empresas del grupo progresaron de manera determinante con sus clientes en este sentido y participaron como empresas de calidad consistente, negociando actualmente líneas de productos que ofrecen mercados potenciales de volúmenes considerables. La estrategia seguida para adoptar el cambio se ha basado en propiciar, por la dirección general de Dico, la adopción de compromiso por parte de cada uno de los integrantes de la organización, lo cual se deriva de tender a desarrollar a las personas adecuadas, generarles confianza y responsabilidad y definir objetivos comunes. Con ello, además, se fortalecieron las interrelaciones en la empresa y se logró proporcionar mayor beneficio a los clientes internos y externos de Dico. En respuesta a esta interpretación, los directivos eligen invertir en el cambio de la cultura organizacional como una forma de tratar con el problema percibido, la crisis; formulando ciertas intenciones respecto a los cambios que esperan que la cultura organizacional ocasionen. Al basarse en sus contextos para articular estas interpretaciones e intenciones, los directivos también, y típicamente de manera no intencional, refuerzan esos contextos. Las acciones de los gerentes – articular un problema y formular una solución- llevan a adquirir un determinado conjunto del cambio de la cultura organizacional. Además de estar influenciados por interpretaciones e intenciones articuladas, la acción de los gerentes está influenciada por el contexto organizacional dentro del cual, habiendo adquirido el cambio de la cultura organizacional, los gerentes del corporativo pudieran entrar en acción de alguna manera tal como cambiando las políticas, prácticas, operaciones y relaciones con los clientes. Al hacer eso, afectan el contexto institucional, cambiándolo en mayor o menor medida. Las acciones alrededor de la adopción y el uso, por su parte, llevan a diversas experiencias y resultados conforme los participantes clave, los gerentes actúan en los cambios y reaccionan a ellos y usan el cambio de la cultura organizacional. Estas acciones no ocurren en el vacío, sino que son influenciadas por el contexto del que forman parte. De manera similar, las acciones tomadas aquí por los gerentes, empleados y usuarios, influenciaron el contexto, ya sea reforzándolo o cambiándolo.
229
Puesto que el propósito de la investigación era generar una teoría aplicable a diversos contextos organizacionales y distinguir diferentes procesos de cambio, se buscaron diferencias en las condiciones organizacionales tales como la naturaleza y alcance de las actividades de desarrollo en cada uno de los subsistemas del corporativo y el método de adquisición del cambio de la cultura organizacional. Como resultado, es importante tomar en cuenta otras dimensiones organizacionales, tales como industria, localización y tamaño. En el corporativo se hizo del cambio de la cultura organizacional desarrollándola internamente.
2.9.Desarrollo de la prueba de hipótesis y discusión de los resultados La metodología se sustenta en tres procedimientos: la muestra, la captación de la información y el procesamiento estadístico de los datos. Muestra. Para la selección de los trabajadores a encuestar se tomó como base al total del listado de trabajadores de las cuatro empresas y a los 17 empleados del corporativo. Se obtuvo información de 1 349 trabajadores, el estudio incluyó a 1065 trabajadores de ambos sexos, ya que fueron descartados 284 por no haber completado los dos cuestionarios en las 6 ocasiones que se aplicó Captación de la información Se aplicó una cédula de la encuesta cultura organizacional y satisfacción en el trabajo (véase anexo 6 y 7), en los meses de enero y julio de los años 1995, 1996 y 1997, a cada trabajador seleccionado para obtener información agrupada en tres rubros: liderazgo participativo, variables relacionadas con el cambio organizacional y con la superación de la crisis (indicadores financieros). Se capacitó a un grupo de 38 encuestadores, la mayoría auxiliares de administración, con experiencia mínima de tres años como supervisores. Las variables de este estudio se definen a continuación: El liderazgo participativo que integra un cambio de cultura organizacional se identificó con ocho variables que son confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identificación con el trabajo, innovación y crecimiento, e integridad, que en su conjunto se aceptan como los valores que se modificaron con la adopción de una nueva cultura durante el trienio (1994-1997) impulsada por la directiva del corporativo. 230
Definición Conceptual: Liderazgo participativo es la influencia interpersonal ejercida en una situación a través de un proceso de comunicación, e intercambio del gerente y empleados para lograr las metas. Es decir, es el acto fundamental que facilita el éxito de la competencia de una organización y su gente. Cuadro No. 39.
Liderazgo Participativo
Dimensión
Indicadores
Componentes de:
Confianza, autonomía, lealtad, rendimiento, identidad
Valores de la cultura modificados por el estilo con el trabajo, iniciativa identificación con el trabajo, del liderazgo
innovación y crecimiento, e integridad,
Fuente: Rodríguez F., Eduardo (2001)
Confianza: La manera como los trabajadores se siente ante los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
Autonomía: nivel en el que el uso de reglamentos, procesos y supervisión directa del trabajador, tiene para controlar los resultados que alcanza cada trabajador.
Rendimiento: El grado en que la organización controla y responde a los resultados de cada trabajador
Identidad con el trabajo: La forma como se fomenta que los trabajadores de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.
Iniciativa: El grado en que se fomenta que los empleados sean innovadores y arriesgados.
Lealtad: Grado en que las relaciones de los trabajadores y sus jefes están fincadas en una negociación ganar – ganar, lo que fomenta una comunicación adecuada y un trabajo coordinado
Identidad: El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
Variable: Cambio organizacional sustentado culturalmente. Definición Conceptual .- El cambio organizacional se entiende como un cambio en las funciones, estructuras, tareas y procesos, que afectan los valores, creencias y comportamiento del personal. Cuadro No. 40.
Definición Operacional de Cambio Organizacional 231
DIMENSIÓN
INDICADORES
Satisfacción en el trabajo
Ambiente físico, herramientas de trabajo, tareas que realiza, seguridad en el trabajo, servicios: médico, de sanitario, cafetería, comedor, vigilancia, atención a otros departamentos, liderazgo del jefe inmediato, respeto de los compañeros, promoción del deporte, de ascensos, reconocimientos, comunicación, trabajo de equipo, eventos y festejos, sueldos y salarios y capacitación.
Fuente: Rodríguez F., Eduardo (2001)
Ambiente físico. Grado en el que conjunto de condiciones de trabajo afectan el desempeño del personal.
Herramientas de trabajo. Forma en la que el equipo e instrumentos para desarrollar la tarea facilita el desempeño del trabajador
Tareas que realiza.- Nivel de identificación del proceso y la estructura de las actividades que desempeña cada trabajador
Seguridad en el trabajo. Calidad de los Medios y operaciones con las que cuenta la organización para garantizar su integridad física y moral al desempeñar su tarea.
Servicios médico. Opinión que los trabajadores tienen en relación al desempeño del personal médico de las plantas.
Servicio de sanitario.- Calidad de las instalaciones y de los servicios de higiene para los trabajadores.
Cafetería y comedor.- Valor del Servicio de comida y café para los trabajadores, donde se respetan las condiciones de higiene, tiempo y forma de servicio que coincide con el tiempo de que disponen los trabajadores para comer.
Vigilancia.- Estado que guarda la relación del trabajador con el personal de vigilancia, de acuerdo con el trato y forma
Atención a otros departamentos.- Grado en que un departamento conoce la cadena cliente – proveedor que tiene con otros departamentos.
liderazgo del jefe inmediato.- Forma en la que las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
Respeto de los compañeros.- Los trabajadores identifican como un valor importante las relaciones que se establecen entre ellos a partir del respeto en la comunidad
232
Promoción del deporte.- Las actividades físicas, se constituyen en un medio importante para prevenir algunas enfermedades, y en la cultura de la organización es importante respetar a los trabajadores en el trato como persona y en su salud.
Ascensos y reconocimientos. Forma como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad.
Comunicación.- los medios de para proporcionar información a cerca de las actividades que se desempeñan en la plantan son los adecuados o no, en opinión de los trabajadores.
Trabajo de equipo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
Eventos y festejos,.- la organización considera importante celebrar todos los eventos que la comunidad reconoce como importantes.
Sueldos y salarios .- opinión de los trabajadores con respecto al salario que reciben
Capacitación.- cursos que reciben los trabajadores para desempeñar sus labores.
La superación de la crisis de la organización se representó a través de cuatro variables financieras que son utilidad de ventas, utilidad de la inversión, relación deuda / capital y ventas por persona. Por lo tanto: El liderazgo participativo se asume como el indicador que influye de manera positiva en la superación de la crisis y el cambio organizacional se asume como un indicador que conforma el liderazgo participativo. La encuesta Los cuestionarios se distribuyeron en DICO a través de los sobres del sueldo por departamentos y se devolvieron a través del correo interno de manera impersonal mediante el sistema de urnas electorales. En la clasificación de las respuestas, se utilizó la escala de Licker306 en las encuestas aplicadas al personal. 306
ESCALA LIKERT. Es una escala de respuesta de cinco puntos que se utiliza en los cuestionarios. Por ejemplo: completamente de acuerdo, de acuerdo, sin decidir, en desacuerdo, completamente en desacuerdo. (Stephen Polgar) Las fases de construcción de la escala y de evaluación del instrumento incluyen preparación de ítems iniciales, asignación de puntuaciones a los ítems, aplicación a una muestra piloto, asignación de puntuaciones a 233
La información correspondiente a las variables de liderazgo participativo y cambio organizacional se capturó en dos archivos en formato SPO para su procesamiento en Statical Package Social Sciences (SPSS versión 10), uno contenía información de 1 064 encuestas sobre cultura organizacional y el otro de 1 064 encuestas sobre satisfacción del trabajador. En este estudio se evaluaron la consistencia y la calidad de los datos, siendo los discordantes de menos del 1 por ciento en cultura organizacional y del 25 por ciento en la encuesta satisfacción del trabajador. Se procedió a clasificar a la población en cuanto a sus valores con estándares convencionales. Se estableció la adecuación de las preguntas sobre cultura organizacional, en unidades de desviación estándar (puntuación Z), así como la adecuación de las preguntas de la encuesta sobre satisfacción en el trabajo en los rangos de la clasificación de Likert. Procesamiento Estadístico de los Datos El análisis estadístico incluyó la realización de análisis bivariado. Se definieron medidas de tendencia central y de dispersión para la variable liderazgo participativo y se calcularon las distribuciones de frecuencias para las variables cambio organizacional y superación de la crisis, para calcular la medida de asociación que existe entre ellas. Gráfica No. 10. Cambio de liderazgo en el tiempo
los sujetos, análisis de los elementos iniciales para su selección, evaluación de la escala definitiva: fiabilidad, validez, interpretación de las puntuaciones, etc... 234
CAMBIO DEL LIDERAZGO EN EL TIEMPO
JULIO97 ENERO97 JULIO96 ENERO96 JULIO95 ENERO95 confianza
iniciativa autonomia
identidad rendimiento
inovación
identificación
integridad
Fuente: Rodríguez F., Eduardo (2001)
La prueba de t Student, es el método de análisis estadístico que se utilizó en este estudio, para comparar las medias del liderazgo participativo -variable dependiente- y cambio organizacional –variable independiente-. Es una prueba paramétrica, o sea que solo sirve para comparar variables numéricas de distribución normal. La prueba t Student, arroja el valor del estadístico t. Según sea el valor de t, corresponderá un valor de significación estadística determinado. La prueba t Student es una comparación de medias307 por lo que se aplica una T pareada que compara la media del año 1995. La T es válida cuando se aleja de cero y el punto de significancia308 debe ser menor 0.05. Se grafica el comportamiento de las frecuencias simples de liderazgo y cambio organizacional durante el período estudiado de 1995 a 1997. En la gráfica no. 10, es posible observar que los valores de la cultura organizacional que se promueven a través del liderazgo, se modificaron en el período de estudio. Lo que significa que efectivamente hay un mayor 307 308
Una prueba de significancia es un procedimiento que utiliza los resultados de la muestra para verificar la veracidad o falsedad de una hipótesis mula. 235
compromiso de los nuevos líderes para desarrollar estrategias que hicieron factible que la misión, los objetivos y metas del corporativo, se compartieron entre los trabajadores. Gráfica No. 11. Cambio organizacional en el tiempo liderazgo del jefe
Cambio organizacional en el tiempo 6
inmediato respeto de mis compañeros promoción del
5
deporte eventos y festejos
4
sueldos y prestaciones
3 capacitación promociones y
2
ascensos reconocimientos
1
comunicación
0
trabajo en equipo
julio97
enero97
julio96
enero96
julio95
enero95
períodos de medición Fuente: Rodríguez, F. Eduardo, (2000).
Después se calcularon las frecuencias bivariadas y la correlación entre las variables de liderazgo y las de eficiencia financiera y se presentan sólo las gráficas consideradas de importancia por su significancia estadística. Es decir, se realizaron pruebas de T pareada entre las variables de los indicadores de liderazgo participativo y cambio organizacional. Resultados El comportamiento de liderazgo señala un aumento de enero de 1995 a julio de 1997 como se observa en la gráfica 12. En julio del 97 autonomía es la variable que más se eleva entre el grupo de liderazgo. Se puede concluir que el liderazgo participativo a la vista de los resultados del nivel de significancia de 95%, con la Prueba t fue de 26.736 y p< 0.001, esto quiere decir que sí existen diferencias significativas en el comportamiento de las variables.
236
Gráfica No. 12. Comportamiento de las 8 variables que componen liderazgo. VARIABLES DEL LIDERAZGO 2.0
confianza autonomia inicicativa
1.5
rendimiento identidad individual
1.0
identificación con e l trabajo
.5
innovación y crecimi ento
0.0 julio97
integridad enero97
julio96
enero96
julio95
enero95
períodos de medicón transformada: logaritmo natural
Fuente: Rodríguez, F. Eduardo, (2000).
En la gráfica no. 13 se presenta el comportamiento de las 8 variables, donde aparecen con transformación logarítmica con un comportamiento muy homogéneo durante el período estudiado pero como se señala en la gráfica no. 14 con línea continua autonomía es la que tiene valores más altos y confianza los menores.
Gráfica No. 13. Cambio organizacional con 5 variables más extremas
237
Cambio orga. de 5 variables 6 herramientas 5
de trabajo ambiente físico
4 respeto de mis compañeros 3 sueldos y prestaciones 2 trabajo en equipo 1
tareas que realiza
julio97
enero97
julio96
enero96
julio95
enero95
períodos de medición
Fuente: Rodríguez, F. Eduardo, (2000).
Gráfica No. 14. Cambio organizacional con las dos variables más extremas
Cambio org. de dos variables extremas 4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
herramientas de trabajo
1.5
ambiente físico
julio 97
enero97
julio96
enero96
julio95
enero95
períodos de medición
Fuente: Rodríguez, F. Eduardo, (2000).
Respecto al indicador de cambio organizacional el comportamiento de sus variables no es tan homogéneo como el de liderazgo, es disperso. Las variables de mayor y menor frecuencia para el año de 1997 son comunicación y ambiente físico respectivamente. Ver gráfico 11 y 13. En la gráfica 14 se visualizan las dos primeras variables contrastadas con 238
ambiente físico, destaca que la variable trabajo en equipo es la de mayor frecuencia y la de menor es la de ambiente físico, esto es que existen valores de la cultura organizacional, que en su conjunto alteran las condiciones de orden y estructura del comportamiento en los miembros de la organización. En el análisis bivariado se aprecian en las tablas (véase tablas 3 a la 11) aparecen los resultados de la correlación de cada variable de liderazgo con las variables de eficiencia financiera. En las gráficas 6 a la 11 se destacan las variables que obtuvieron correlación positiva con significancia estadística para el año de 1997. El comportamiento de los valores del corporativo esta muy asociado con la transformación que tuvo lugar en las empresas, pasando de un liderazgo autoritario a un liderazgo participativo. Tabla No. 1. Prueba
para
medias
“T”
pareada
para
liderazgo
y
cambio
organizacional INDICADOR
NIVEL DE SIGNIFICANCIA
PRUEBA T
P
Liderazgo
95%
26.736
< 0.001
Cambio organizacional
95%
17.843
< 0.001
Fuente:
Por otra parte cada uno de los cambios en los valores fue generalmente exitoso ya que aumentaron la capacidad de la organización para adaptarse y condujeron a una nueva forma interna de organización que sirvió de apoyo para aumentar su eficiencia financiera. Por lo tanto la cultura organizacional facilitó que se genere el compromiso con algo superior al interés personal, para beneficio de toda la organización, con lo que se logró un clima organizacional agradable lo que permitió a los trabajadores sentirse a gusto con su trabajo y producir más, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional. En otro análisis se encontró que los cambios del indicador liderazgo con sus 8 variables y el indicador cambio organizacional con las 17 variables tuvieron cambios de la media entre 239
el año de 1995 a 1997, con significancia estadística. Ver tabla 1 en donde se observa que hubo mayor diferencia entre los años estudiados para liderazgo pero ambas tienen significancia estadística. Donde se usa nivel de significacia al 95 por ciento y p menor a 0.05 En este estudio se construyeron quince tablas de correlación (Véase Anexos 1: Resultados cuantitativos). Con el fin de describir el cambio organizacional, se tomó como eje de análisis la cultura, en esta sección del capítulo se estudiaron esos cambios y se buscó arrojar luz sobre el debate acerca de sí la cultura tiene impacto sobre el desempeño financiero. Gráfica No. 15. Confianza y razones financieras
1.00 0.90 0.80
Indice de Correlación
0.70 0.60 Retorno sobre ventas
0.50
Retorno sobre inversión Deuda/Capital
0.40
venta por persona
0.30 0.20 0.10 1994
1995
1996
1997
Año
Fuente: Rodríguez, F. Eduardo, 2000.
En la gráfica 15 se muestra abiertamente que la importancia de la “confianza” en la cultura organizacional del corporativo tiene un impacto en la utilidad sobre la inversión y las ventas por persona. Con la crisis financiera que vivió el corporativo a finales de 1994, se puede observar que también hay una tendencia a disminuir la confianza del personal en las decisiones que toma la gerencia y entre los miembros del corporativo. A partir de 1995, se da
240
un cambio en la gerencia del corporativo, que está acompañado de un cambio en la cultura. El objetivo principal de la gerencia fue aumentar la confianza del personal.
Retorno ventas
Gráfica No. 16. Confianza y utilidad sobre ventas
Confianza Período de 1995 a 1997 Correlación en 1997 de 0.59 p < 0.01
Fuente: Rodríguez, F. Eduardo, 2000.
En las gráficas 16, 17 y 18 se muestra el comportamiento del valor Confianza en correlación con la utilidad sobre venta, utilidad sobre inversión y venta con una p
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