“Corazones blancos en la cuisine Française”: Paper sobre el Caso del emprendimiento de la empresa Agrofopesca Ltda.

“Corazones blancos en la cuisine Française”: Paper sobre el Caso del emprendimiento de la empresa Agrofopesca Ltda.1 Eduardo Rosker* Paula María Asensio Estrada** Alexander Neita Guauque***

Resumen De las oportunidades nacen ideas; de las ideas, acciones y sobre éstas se forjan historias. Historias de personas y empresas que con gran visión quisieron, en algún momento, emprender aventuras en lugares olvidados. En este caso una zona en particular en medio de la selva colombiana conocida con el nombre de Francisco Pizarro - Salahonda. La empresa, Agrofopesca Ltda., conocida en la región como la “palmichera” y una comunidad de personas increíbles, que llevaban la cultura afro-colombiana en su sangre y en su piel. Una historia de vivencias en donde la interacción estado, comunidad y empresa desafortunadamente no fue la mejor, dejando un legado en cuanto a conocimiento y experiencia vital para las personas que en su momento intervinieron de alguna forma en esta. Un estudio en donde la empresa, como sistema vivo, genera sus diferentes conexiones, que derivan en cambios en sus condiciones iniciales y terminan en choques con la cultura de la zona y la perspectiva del empresario.

Palabras Clave Agroindustrial, Dirección – Gerencia, Ciencia de Conexiones-Redes, Ciencias de la Complejidad. 1

Artículo realizado en 2009 y basado en la tesis de grado realizada por Paula María Asensio, Alexander Gregory Neita Guauque y tutorada por Eduardo Rosker, en el marco de la Maestría en Dirección y Gerencia de Empresas de la Universidad del Rosario, titulada: “De la selva colombiana a la cuisine Française”. Estudio de Caso del emprendimiento de la empresa Agrofopesca Ltda. y su comprensión desde las ciencias de la complejidad”. Publicada en 2008. * Ha sido Profesor Invitado en KEDGE Business School en Francia, en el Colegio de Estudios Superiores de Administración - CESA – en Bogotá y Profesor Invitado Internacional en la Escuela de Administración en el Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario en 2009. Director para America Latina WACRA. * Estudiante del Doctorado en Comunicación en la Universidad de Navarra (España). Profesora desde 2013 en el Colegio de Estudios Superiores de Administración – CESA- dentro del área que vincula la Estrategia Empresarial y la Simulación Gerencial. Profesora de Comunicación Estratégica para el Talento Humano en la Especialización en Gerencia para del Talento Humano y Riesgos Ocupacionales en la Corporación Universitaria UNITEC durante el 2014. Ha sido docente dentro del Área de Estrategia de Empresa en la Escuela de Administración en la Universidad del Rosario. Profesora de Pensamiento Complejo en la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito en Bogotá. Consultora y Asesora en Comunicación y Estrategia Empresarial. MSc. en Dirección y Gerencia de Empresas de la Universidad del Rosario. [email protected] * ** Empresario. MSc. en Dirección y Gerencia de Empresas del Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario. Profesor Cátedra de las Facultades de Administración en la Universidad del Rosario y en Fundación Universitaria Konrad Lorenz de la cual fue Decano, Bogotá, Colombia. [email protected]

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Introducción: … Una idea: “de cabeza a la selva…” La historia de la alta cocina se ha caracterizado por el uso de productos exóticos, de gran nivel nutricional y de amplios niveles de calidad, conocidos como alimentos para la alta cocina o Gourmet, tal es el caso de las trufas, los centollos, el caviar o los mismos palmitos. Estos últimos se han consolidado, durante las últimas décadas, como un producto original, con altos niveles de fibra, bajo en grasa debido a ser el corte central de diversos tipos de palma, las cuales son nativas del bosque tropical húmedo de centro y sur América2, donde se extraen3 para ser exportadas a países europeos y asiáticos. En los años 80, el incremento de la demanda del consumo de palmitos, unido a las incipientes políticas para procesos exportadores de algunos países en América Latina, hicieron que en algunas zonas de la región se modificaran los comportamientos sectoriales referentes al desarrollo del mercado de un mercado para el palmito convirtiéndose, inicialmente, en abanderados de esta producción Brasil, Colombia y Ecuador,. En el caso colombiano, la costa pacífica cerca de la frontera con Ecuador, se convirtió en un excelente lugar para la producción industrial de este tipo de producto, especialmente tras la publicación por parte del Instituto Nacional de los Recursos Naturales Renovables y del Ambiente –INDERENA- el Acuerdo No. 17 del 12 de Mayo de 19814, por medio del cual “se reglamentó el aprovechamiento y utilización de la Palma Naidí. Euterpe spp”. Dicho acuerdo estableció los métodos, recomendaciones y acciones ecosostenibles para la 2

Vale la pena diferenciar los tipos de palmas de las cuales se extrae el palmito, en donde encontramos: la Euterpe (Prestoa), la Roystonea oleracea o palma real, coyol para la zona de Centroamérica y el Caribe. Por su parte en Sur América se ha atesorado desde la colonia la palma Sabal mauritiaeformzs, el cogollo del cadi o tagua (Phytelephas), palma real Attalea (Ynesa) colenda, siendo la producción de palmito para exportación a base del naidí (Euterpe cuatrecasana, E. rhodoxyla), el principal producto de la costa pacífica para Colombia y Ecuador (Patiño, sin año). 3 Características óptimas para el cultivo del palmito: zona tropical húmeda y muy húmeda (clasificación de Holrige); altitud entre los 01.000 metros sobre el nivel del mar (óptima: 600 metros.); luz plena (mínimo tres horas al día); temperatura de 24 a 28 grados centígrados (anual media), precipitaciones acumuladas entre2.000 a 4.000 mm; con una humedad relativa del 80% o más; en un tipo de suelo profundos, topografía regular, textura media, franco arenosa y estructura permeable, con fácil drenaje. 4 Esta reglamentación modifica el Acuerdo No.29 de 1975 expedido para el mismo ítem. El documento completo puede ser consultado en los Anexos.

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explotación con fines comerciales de la Palma Naidí enfocada principalmente, a la producción de palmitos. Por este motivo, divide inicialmente en Clases “A”, “B” y “C” los niveles de aprovechamiento por hectárea, las cuales definen a las que se encuentran comprendidas en: superiores a las 20.000 hectáreas para el primer nivel; entre 5.000 y un poco inferior a 20.000, para el segundo; y para el uso privado en territorios inferiores a 50 hectáreas para el tercer nivel. Ante estos procesos, tanto desde el punto de vista de la producción como de la demanda del mercado, varias empresas nacionales iniciaron la puesta en marcha de diversas plantas para la explotación de la Palma Naidí para la exportación del cogollo: “El corazón de las palmas representa uno de los más importantes PFNM (¿??) en Colombia. Durante el período 1977 a 1987, un promedio anual de las exportaciones alcanzó un monto de US$202.500, este se ha incrementado rápidamente en los últimos tiempos. Toda la producción es colectada del bosque a partir de rodales naturales de la palma Naidi” (FAO, 2002). El grupo empresarial Víctor Neita y Compañía Ltda. decidió estudiar el desarrollo de carácter agroindustrial en alguna zona del país que contara con las características propias para un buen y adecuado desarrollo industrial y social. Pensando en esto, se realizaron los respectivos estudios en la zona de Nariño cerca del área de Tumaco, más exactamente en el Municipio Francisco Pizarro – Salahonda, zona que, a mediados de los años 80, fue considerada la más adecuada para la puesta en marcha de este proyecto, debido a que contaba con relevantes ventajas geográficas y ecológicas dada la cercanía a los puertos de Tumaco y Buenaventura. La abundancia de materia prima en este sector de Nariño, hizo que tras diversas proyecciones, se considerara un desarrollo industrial en volumen, con un estimado de producción de 60 contenedores de 20 toneladas permanentes por un período de más de 20 años. 3

A partir de estos antecedentes los directivos de Víctor Neita y Compañía Ltda. y sus asesores forestales decidieron emprender un proyecto agroindustrial que dividieron en 3 etapas: En la primera etapa de dicho proyecto se realizó un Estudio Ambiental tipo B, tal como lo dictaminó el INDERENA, con el fin de determinar el impacto de la explotación en la región, debido al proceso de tala forestal, por lo que el proyecto contemplaba la utilización de zonas baldías propiedad del Estado Colombiano. Igualmente, este primer documento establecía la importancia que para las comunidades indígenas y afrocolombianas de la zona podría tener la implantación de una planta de procesamiento de palmito. Para el desarrollo de este documento y su posterior implementación fue necesario el trabajo durante 4 meses de un grupo interdisciplinario de 10 personas. Paralelamente, y como segunda etapa, se realizaron las muestras de inventario de palma aprovechable con un equipo de 2 ingenieros y un reconocimiento aéreo de la zona para determinar las áreas de bosques, proceso que se realizó durante otro período de 4 meses. Tras 16 semanas, se realizó la presentación general del proyecto a la Corporación Autónoma Regional de Nariño, en su sede de Tumaco, quien revisó este documento y después de 12 semanas dictaminó el permiso para el manejo silvicultural5 de 9.000 hectáreas de bosques secundarios para el aprovechamiento de la palma. Como tercer etapa, se inició la puesta en marcha del proyecto agroindustrial bajo el nombre de Compañía Agroforestal y Pesquera del Pacífico – Agrofopesca Ltda., el cual fue viable tras un estudio paralelo de valoración económica y financiera, tanto de recursos propios, como gracias al apoyo de PROEXPO, institución del estado que apoya a procesos exportadores y que actualmente se conoce como PROEXPORT. 5

Acción para el manejo de los bosques.

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¡Listo! ¡A poner los ladrillos! Durante el transcurso de 1984, y con los permisos en regla, se construyó, sobre uno de los brazos del río Patía, una planta inicial de 3.000 m de área, distribuida en 2.000 m de área industrial y 1.000 m de área habitacional y social dentro de un espacio total de diez mil metros 10.000 m6, en zona rural del Municipio de Francisco Pizarro –Salahonda, a una distancia de 1 Km. navegable desde la cabecera municipal. Esta ubicación permitió que las instalaciones se encontraran a 3 Km. de las aguas marítimas de la Ensenada de Tumaco7, por lo que construyó un puerto desde el cual era posible el transporte de hasta 200 Ton. Las instalaciones contaban con una planta eléctrica para la provisión de energía para su operación, cuyo desarrollo inicial contempló el suministro del mismo servicio al municipio, el cual finalmente no fue posible concretarlo debido a la alta inversión para el cableado y a las implicaciones ecológicas de esta obra de ingeniería entre las instalaciones de la planta y el pueblo de Francisco Pizarro-Salahonda. Para el suministro de agua destinado al consumo del personal y al tratamiento de la materia prima dentro de la planta, se construyó un acueducto propio aprovechando las fuentes naturales de agua dulce del entorno. Paralelamente, la compañía apoyó financieramente a las autoridades del municipio para la construcción del acueducto y la puesta en marcha de las redes necesarias para su operación y aprovechamiento por parte de la población. En conjunto, el terreno destinado al proyecto agroindustrial dentro de la cabecera municipal, contó con una planta industrial, área de mantenimiento, planta eléctrica, casas de habitación para directivos y algunos trabajadores, bodegas, áreas social general y puerto. 6

.Los terrenos en los cuales fue construida la planta, contaban con todos los requerimientos exigidos por la ley, tanto desde la escrituración de los mimos, hasta el respectivo pago de impuestos. 7 Ver Mapa en los Anexos.

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La construcción de la planta y demás instalaciones fue realizada en 6 meses durante los cuales se comenzaron los procesos de envasado de palmito para los mercados nacionales bajo las marcas Granate y Marandúa, así como para los mercados internacionales8 en Francia y España con las marcas Madreita y Casino.9 La primera producción de la planta fue negociada y vendida a los clientes europeos por encima del 20% del precio del mercado, durante un período de 6 meses, La explotación original del bosque nativo de palma fue de 9.000 hectáreas la cual se incrementó durante el tiempo de explotación hasta las 18.000 hectáreas al año, hecho que trajo consigo la modificación del ecosistema alrededor de la planta debido a las diversas acciones logísticas para el corte, traslado y reforestación de las zonas de explotación.10. La actividad productiva de Agrofopesca Ltda. en la población de Francisco Pizarro - Salahonda y sus alrededores generó cerca de 250 empleos directos y 300 empleos indirectos en la zona, a lo largo de su operación total. Así mismo, durante su período de funcionamiento, el proyecto alcanzó una participación de mercado cercana al 2,5% del mercado total de exportaciones, situación que le permitió a Víctor Neita y Compañía Ltda. y a la Compañía Agroforestal y Pesquera del Pacífico – Agrofopesca Ltda. a formar parte de ANINPAL, la Asociación de Productores y Exportadores de Palmito que se conformó en el país a mediados de los años 80.

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En el punto “2.4 Evolución del Mercado de Agrofopesca Ltda. en los años 80” será explicado más profundamente el proceso del mercado internacional del palmito, tanto para sus países productores, como consumidores. Ver Imágenes de los Empaques y el diseño de estas marcas en los Anexos. 10 Durante los primeros años, el proceso de corte y transporte de las zonas de explotación hasta la planta se realizó en un perímetro cercano a ella; que con el tiempo tanto la periferia como los tiempos de desplazamiento fueron más amplios debido a que a más proceso de corte menos cercanía a la planta y más procesos de reforestación alrededor de ella. En la actualidad no se cuentan con cifras exactas de este proceso de explotación y reforestación. 9

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A comprar, a comprar que el palmito se va a “acabar” La relación del consumo de palmito de los Países que forman parte de la Comunidad Económica Europea – CEE- , conocida en esa época como la Euro-12, actualmente la Unión Europea, según su volumen de consumo, fueron a mediados de los años 80: •

Francia

•

España

•

Italia

•

Bélgica y Luxemburgo.

•

Alemania.

•

Dinamarca.

Tabla 1: Volumen de las Importaciones en Toneladas de Palmito en la Euro 12 (1986-1990) País /AñoPaís

1986

1987

1988

1989

1990

Francia

6.475

7.655

8.545

7.466

8.602

España

413

475

542

794

1.021

Italia

123

144

192

316

358

177

208

286

72

95

105

Dinamarca

34

18

17

Reino Unido

6

3

16

Holanda

45

23

Portugal

3

8

Bélgica Luxemburgo Alemania

27

51

Fuente: CN/NC. Estadísticas suministradas por Prodec.

7

Siguiendo las estadísticas de los años 1986 a 1989 y 1990, las operaciones se reflejaron así: PAISES EXPORTADORES

PAISES IMPORTADORES

Año 1986 Venezuela y Brasil

Francia

Costa Rica, Colombia y Brasil

España

Brasil

Italia y Alemania Año 1987

Costa Rica, Venezuela y Brasil

Francia

Costa Rica, Colombia y Brasil

España

Brasil

Italia y Alemania Año 1988

Costa Rica, Colombia y Brasil

Francia y España

Brasil

Italia, Alemania, Bélgica, Luxemburgo, Dinamarca y Reino Unido Año 1989

Costa Rica, Colombia y Brasil

Francia y España

Brasil

Italia, Alemania, Bélgica, Luxemburgo, Dinamarca, Reino Unido, Holanda y Portugal Fuente: Información de Eurostat suministradas por Proexpo en 1986 a 1989. En 1990, la oferta aumentó en un dieciséis por ciento (16%)11 con relación a 1989. Durante esos años, el consumo de frutas y vegetales exóticos estaba creciendo en el mercado europeo, en especial en los meses de marzo, abril, mayo, junio, octubre, noviembre, diciembre, y en épocas especiales en el calendario (Semana Mayor o Semana Santa, Navidad y vacaciones)12. Los países procesadores y exportadores de palmito en conserva eran pocos, porque este producto

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Información de Eurostat suministradas por Proexpo en 1990. Según estudios y estadísticas proporcionadas por Programa de Desarrollo Comunitario - PRODEC-.

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es típicamente tropical, con diferentes variedades, unas cultivadas y otras silvestres, tanto de terrenos húmedos y a su vez pantanosos, es decir, en condiciones difíciles de explotar. Entre los mayores países productores de palmito en conserva, durante esos años, se encontraban: •

Brasil, que siempre fue el país con mayor cantidad y durante más tiempo manejó y lideró los mercados, alcanzando una cifra de casi el 70% del total exportable13.

•

Costa Rica, en un segundo lugar, considerándose igualmente importante su oferta, siendo su palmito de una variedad diferente ya que es un producto de cultivo no silvestre, y que exportaba el 12,3% de la demanda mundial14.

•

Colombia, tercero, con el 8,86% de la exportación a Europa; siguiendo en volumen Venezuela con 3,7% y Ecuador con 4,7%15; siendo éstos los principales proveedores mundiales del producto16.

A finales de la década de los 80, la Comunidad Económica Europea –CEE- dio a Colombia, Perú y Bolivia, un tratamiento arancelario especial en el que se les exoneraba de toda clase de tasas, como un incentivo en la lucha contra la droga y cultivos ilícitos. En esa misma época, la denominada Apertura Económica, auspiciada por el gobierno de Cesar Gaviria, abrió las puertas de Colombia al comercio internacional, permitiendo que productos colombianos ingresaran al mercado exterior de manera amplia con el cumplimiento los acuerdos pactados. A su vez, el Grupo Andino acordó la nulidad de aranceles a la gran mayoría de los productos de exportación, al igual que los convenios con la .Asociación Latinoamericana de Libre Comercio – ALADI- y el Grupo de los Tres - G3.

“Colombia , tierra querida…” 13 14 15 16

Información de Eurostat en documento interno de Agrofopesca (1990). Ibídem. Este país inició actividades en la producción del palmito en 1989. Ibídem.

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Ante esta situación, el panorama tanto interno como externo de la industria colombiana para ese momento histórico, hacía preveer que el negocio del palmito y su exportación tenía una fuerte tendencia a ser sostenible. No obstante, estas perspectivas nacionales e internacionales debían tomarse con recelo, pues, la gran cantidad de países oferentes del producto en los mercados mundiales hacía que los niveles de competencia fueran mayores en cuanto a calidad y precio. En Colombia la demanda interna, aunque poca e incipiente, ayudaba a evacuar los remanentes de producción del palmito en conserva de las empresas del sector: de un total de 5 empresas procesadoras y exportadoras, sólo dos participaban en el mercado interno, quienes mantenían importantes franjas de consumo. Una de estas empresas fue Agrofopesca Ltda. que proveyó a las principales cadenas de autoservicios, restaurantes, hoteles, con palmito entero y en trocitos en envases de kilo, libra en lata y en 640 gr. y doscientos treinta gramos 230 gr. en envase de vidrio. Ante el incremento en la demanda del producto y sus perspectivas de crecimiento, las empresas nacionales decidieron en el año 1987 unirse en Asociación Nacional de Industriales de Palmito ANINPAL -. En su interior se fijaban los precios de exportación sobre la base de los precios internacionales, especialmente de países como Brasil y Costa Rica, con el objeto de tener uniformidad en estos y no deteriorar el mercado, ni la imagen del producto nacional, reconocido por su buena textura y sabor17 .

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El palmito colombiano es más blanco, menos fibroso y su envase de hojalata rociada en su interior, lleva una capa de laca porcelanizada blanca, lo que le daba mayor presentación y calidad al producto y de allí la diferencia de precio. Los precios de Brasil eran un poco menores a los colombianos debido a la calidad de su producto: el palmito de su territorio es fibroso y su envase era de una lata con un estañado normal.

10

Exportando un sueño… La Compañía Agroforestal y Pesquera del Pacífico – Agrofopesca Ltda. exportaba a Europa su producto con marca propia o con marca de sus clientes18. Normalmente, la mercancía partía del Puerto de Buenaventura hasta los puertos de Le Havre (Francia) y Barcelona (España) sobre el Mediterráneo, en contenedores de 20 ft. con capacidad para 1.500 cajas de 24 ó 12 unidades (latas) cada una y era transportaba por Shipping Mediterranean, Comar y Navemar. La mercancía llegaba a cualquiera de estos puertos dependiendo del exportador y ellos eran los encargados de distribuirlas en los diferentes mercados. Por su parte, el importador era el encargado de manejar eficientemente los abastecimientos a las cadenas de suministros, mayoristas, restaurantes y otros clientes como minoristas y almacenes de poblaciones o ciudades pequeñas en estos países. Fundamentándose en los procesos, interno y externo, del mercado como base de las situaciones y acciones del mercado, Agrofopesca Ltda. estructuró sus procesos de comercialización para el palmito:

Cuadro 1: Diagrama del Proceso de Comercialización del Palmito (Agrofopesca Ltda.).19

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Situación explicada en el punto 2.3. Fuente documentos propios de la empresa Agrofopesca Ltda.

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Capital, capital para trabajar… La Compañía Agroforestal y Pesquera del Pacífico – Agrofopesca Ltda. comenzó sus operaciones con un capital propio de $ 150.000 millones de pesos (USD 1.689.760), con los cuales se realizaron inversiones en activos fijos, tales como: terrenos y parte de las edificaciones, adquisición de la maquinaria para la producción del palmito, al igual que los equipos de cómputo y vehículos representados en 2 lanchas rápidas. En un primer momento, se requirieron créditos de fomento a largo plazo por un monto de $195.000.000 (USD 2.196.688) amortizados a 10 años. Los gastos de exploración de la zona, el estudio del proyecto y la inversión inicial se llevaron a gastos pagados por anticipado. Durante este periodo, se manejaron créditos a un año con el sector financiero cerrando año de $57.938.000 (USD 652.675) millones de pesos. La operación de la compañía para el primer año (1984) arrojó utilidades netas por $82.631.900 (USD 930.853), con un flujo de caja $65.168.900 (USD 734.132) y cuentas por pagar a proveedores a un promedio de 15 días, gozando de gran liquidez mostrado por el indicador de la prueba ácida en el que se ve cómo la compañía podía cumplir con el 82% de los pasivos a corto plazo. También, contaba con un capital de trabajo de $79.076.900 (USD 890.806) con lo cual se decidió invertir $43.387.000 (USD 488.757) en un proyecto agroindustrial en la ciudad de Popayán Se obtenían márgenes brutos del orden del 26,9%, lo que generaba unos márgenes netos del 2,7% del nivel de las ventas. Durante el segundo (1985) y el tercer año (1986), las proyecciones del incremento de ventas se cumplieron debido a la creciente demanda del producto en el exterior, lo que llevó a aumentarlas en un 10% manejando los mismos promedios de 26.7% del costo de ventas, los márgenes se

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mantuvieron estables siendo la utilidad de $82.011.800 (USD 720.096). Los demás indicadores mantuvieron la misma tendencia del primer año. Ya para el cuarto año (1987), las negociaciones con los nativos de la zona por la explotación del palmito y las dificultades en cuanto a la seguridad y la consecución de materia prima, comenzaron a hacer mella en las finanzas de la compañía. En este año, el costo de ventas aumentó entre un 75% y un 78%, lo que generó un impacto negativo en la utilidad final, sumándose el incremento en los gastos operacionales por la inversión en seguridad. Esto marcó el punto de inflexión en la historia de la compañía, ya que aunque cumplía oportunamente con sus obligaciones, su flujo de efectivo se vio mermado; con lo que los márgenes ganados no alcanzaban a proporcionar para el buen manejo de la compañía. Adicionalmente, la competencia a nivel internacional se incrementó, países como Costa Rica y Brasil empezaron a ofrecer producto más económicos lo que generó un baja en la demanda del palmito producido en Colombia. Para poder contrarrestar lo anterior, se optó por incrementar los plazos de pagos con lo que la rotación de cartera aumentó en promedio de 23 a 28 veces por año, lo cual, comparado con la forma en que se pagaba a los proveedores, que era cada 15 días en promedio, la empresa empezó a sentir la escasez de dinero a tiempo para cumplir con sus obligaciones. La utilidad en este período fue de $4.103.310 (USD 18.736). Entonces, recurrió a recortar de los gastos de operación y a manejar el nivel de endeudamiento en los mismos niveles (67%). Para los años siguientes el entorno se comportó de igual manera, lo que produjo el detrimento financiero de la empresa. En el quinto año (1988), ninguna de las medidas adoptadas por la dirección de la empresa dieron fruto, siendo la utilidad prácticamente cero y pensando la dirección en la opción de cerrar 13

operaciones. La compañía, en el año sexto de funcionamiento (1989) dio pérdidas por $109.229.250 (USD 325.222), con lo que el negocio era completamente insostenible pero se dio un año más de plazo para ver como seguía el clima de los negocios y la compañía en general. Pasado el séptimo (1990), se decidió su cierre antes de que terminara de consumir el capital aportado por los accionistas y que siguiera golpeando las finanzas del grupo de empresas que conformaba con su homóloga en Bogotá, Víctor Neita y Compañía Ltda. En los anexos XX se encuentran las tablas de indicadores financieros del caso y los Estados de Resultados y Balance General.

Organigrama Agrofopesca La compañía tenía una estructura lineal en la cual los empleados de la misma sabían cuales eran sus funciones y deberes, tenían conocimiento de quienes eran los responsables de cada área y a quienes debían reportar, donde cada jefe recibía y transmitía lo que pasaba en su área. Tenían una autoridad única y superior, claramente definida una cadena de mando. Adicionalmente, la comunicación a través de la misma estaba establecida y tenía su conducto regular donde cada cual reportaba a su jefe inmediato. Las decisiones eran tomadas por la gerencia general que se retroalimentaba de los informes de los Directores de cada una de las áreas, por lo que estas decisiones eran totalmente centralizadas.

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Cuadro 2: Organigrama Compañía Agroforestal y Pesquera del Pacífico – Agrofopesca Ltda.

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Fuente documentos propios de la empresa Agrofopesca Ltda.

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Las primeras grietas La Compañía Agroforestal y Pesquera del Pacífico – Agrofopesca Ltda. finalizó sus operaciones como consecuencia de una mezcla de factores internos y externos, y: de las diversas dinámicas económicas y sociales, entre las que se pueden identificar: •

Situaciones Internas, tales como problemas de dirección y gerencia originados por el flujo de información y ruptura en la comunicación que generaron la no toma de decisiones adecuadas y a tiempo;

•

Situaciones externas de carácter coyuntural como: la actuación de los mercados internacionales (oferta, precios, demanda), la interferencia y falta de apoyo gubernamental y, las acciones de violencia al margen de la comunidad realizada por grupos armados.

Por lo que al finalizar de manera definitiva sus operaciones en la zona a mediados de los años noventa recién en el año 2000 se terminó de desmontar la infraestructura en la zona. Desde 1990, cuando los índices de inversión y endeudamiento superaban los niveles óptimos para hacerla sostenible y era más rentable cerrar la operación de la planta y la empresa, sus directivas estructuraron un nuevo Informe Clase B para los procesos negociadores con las comunidades como consecuencia de la Ley 70. Este documento, al igual que el primero presentado a principios de la década de los ochenta, buscaba, además de seguir guías establecidas por las entidades territoriales de conservación del medio ambiente, ceñirse a lo estipulado por la Ley 70 sobre los procesos de usufructo de antiguos territorios baldíos cuya propiedad, en ese momento, había trascendido a las comunidades afro organizadas en la zona.

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Para esto, se informó a las comunidades y a sus líderes, sobre los avances realizados en materia de responsabilidad con el medio ambiente y con la población, en aspectos que incluían desde la explotación responsable, la reforestación, el cuidado de diques de agua dulce hasta los diversos proyectos de formación, recreación, transporte21 , alimentación22, entre otros. Otro aspecto que preocupaba tanto a los pobladores, como a los directivos de Agrofopesca Ltda., era los niveles de salud pública referentes a patologías como la malaria, el cólera, la desnutrición o la diarrea, situación que había vinculado al proyecto a investigadores franceses especializados en problemáticas de salud pública, más exactamente sobre el cólera. Durante el tiempo de acción de la planta se realizaron labores educativas en temas tan relevantes como el manejo del agua y su adecuada purificación, procesos de escolarización, adecuación del puesto de Policía, mejoras en las formas de transporte, valorización del trabajo de las mujeres cabezas de familia e inyección de una nueva economía en la zona. Esta nueva versión del proyecto y su inversión, que tenía un monto cercano a los quinientos millones de pesos, establecía la posibilidad (tal como lo había planteado el anterior) de diversificar los productos a exportar como el coco, la tagua o la fruta, con la intención de convertir a la zona en un polo de desarrollo para el departamento y de generar ganancias conjuntas para los diferentes grupos de interés. No obstante, esta etapa del proyecto no se realizó por los diferentes criterios entre los líderes de algunos grupos de la población, sumado a la situación de los mercados internos y externos, el orden público y las decisiones erráticas de los directivos de Agrofopesca. motivos que originaron el acuerdo concordatario de Victor Neita & Compañía Ltda.

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En este punto se habló de las lanchas y planchones realizados con ingenio, infraestructura y materias primas de la región. En términos generales, la población de la zona se ha caracterizado por tener un fuerte componente de recolector, más no de cultivador. Sin embargo, con el cambio cultural establecido por la aparición de la planta, las personas iniciaron procesos de agricultura sustentable y de comercio de alimentos, específicamente gracias a la aparición de un comisariato.

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Análisis de la situación de Agrofopesca desde la perspectiva de las Ciencias de la Complejidad Como se ha visto en el capítulo anterior, las características del proyecto empresarial que da forma a “De la selva colombiana a la cuisine Française” - Estudio de Caso del emprendimiento de la empresa Agrofopesca Ltda. y su comprensión desde las ciencias de la complejidad” permiten vislumbrar de una manera inicial, las interrelaciones e interacciones existentes entre el ambiente organizacional y cultural (Garcia, 1990; Capra, 2006; Watts, 2006). Para pensar y gestionar una organización de manera responsable y en interacción con todos sus grupos de interés (consigo misma y con lo que la compone), hace que la institución sea un motor de desarrollo23, un ente que perdure en el tiempo. Para esto, las líneas de pensamiento establecidas para la Dirección se encuentran orientadas hacia la Estrategia, el Liderazgo y la Comprensión de la Realidad de las organizaciones. Del mismo modo, desde la Gerencia, el mejoramiento de producto y las Áreas funcionales se presentan como las maneras adecuadas para lo que se ha denominado “el hacer” (Hamel, 2000; Mintzberg, 1997). En esta dicotomía del pensar y hacer de forma tangible, aparecen las ciencias de la complejidad como una nueva forma de hacer y vivir la Ciencia, a partir de las cuales se han empezado a solucionar diversos problemas que anteriormente no eran solucionados por la Ciencia tradicional24 que se centraba en situaciones en donde se ganaba o se perdía (Maldonado, 2008). Es decir, las ciencias de la complejidad permiten acercarse hacia los procesos de comprensión de problemas no polinomiales (n-p) que pueden contar con múltiples respuestas y posibilidades, las

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El desarrollo desde nuestra perspectiva se comprende como el balance dinámico entre la creación de valor (financiero, social, educativo, cultural, 24 Esta situación bien podría explicarse por la Ciencia tradicional, no contaba con las herramientas y concepciones adecuadas para hacerlo o bien, porque sólo se consideraban relevantes aquellos problemas denominados de suma cero. Es decir se problemas que eran solucionados de una forma determinista, en donde la filosofía, la física, la matemática o el lenguaje habían desarrollado las maneras de hacerlo posible (Maldonado, 2008).

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cuales surgen a partir de procesos contratintuitivos y que, con el apoyo de elementos tecnológicos25, permiten centrarse en las causas y efectos de los fenómenos, que para este caso, son los mismo problemas (Claros & Asensio, 2008). Por lo tanto, pensar en términos de complejidad significa: “(…) comprender las situaciones, manifestaciones, conexiones y las múltiples causas y efectos de los fenómenos, sistemas y comportamientos ocurridos o latentes en los Sistemas abiertos, sensibles a las condiciones iniciales, en constante cambio y al borde del caos, es decir, estudian las transiciones orden-desorden y viceversa, sin particularizar en ninguno de estos extremos.” (Claros & Asensio, 2008). Para hacer esto posible, la complejidad permite acercarse al pensamiento en términos indeterminados, con el fin de establecerse a sí misma como un método, una cosmovisión o una ciencia. A partir de esto, le es posible nutrirse del estudio de los fractales, de la Teoría del caos, de las catástrofes, la termodinámica del no-equilibrio, la ciencia de redes e incluso a las lógicas no-clásicas.

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“Desde esta perspectiva se comprende la tecnología como el software y hardware que permite la generación de modelos y herramientas a partir de las cuales es posible la sustentación de problemas n-p (Maldonado, 2008)” (Claros & Asensio, 2008).

19

Va pasando, va pasando…: El Tiempo y su influencia en los estudios de caso Desde estas ciencias, la perspectiva y comprensión sobre el tiempo se encuentra influenciada por el rompimiento acerca de su linealidad: Es decir, hace a un lado la visión construccionista típicamente secuencial sobre el pasado, el presente y el futuro26, (Maldonado, 2008). Con la influencia de la complejidad, como se ha dicho, especialmente a través de los trabajos realizados por Prigogine, el tiempo hace a un lado su concepción uniforme, para comprenderse como la interacción sincrónica entre decisiones. El presente como punto entre bifurcaciones de causas y efectos, donde el tiempo se constituye y reconstituye dinámicamente27 así mismo28. Por lo tanto, para iniciar el camino hacia la comprensión del tiempo como fenómeno y no como circunstancia o hecho específico, es relevante continuar comprendiéndolo a través de sus múltiples posibilidades en donde la “flecha del tiempo” se constituye como la guía para la aparición de fenómenos, que si bien pueden ser modificados en su situación de reversibilidad29 desde su posición temporal son irreversibles. En pocas palabras, para la comprensión de este estudio de caso, el tiempo puede ser comprendido desde las acciones del fenómeno30, es decir, como la suma de estas acciones interpretadas como su evolución (desde la biología) o su entropía (desde la termodinámica). Por lo tanto, el estudio del caso desde la complejidad permite discernir la forma en que los directivos, gerentes, personal y la misma sociedad se afectan por diversas emergencias, entre las que podrían considerarse el proyecto mismo, los cambios coyunturales o las reacciones de la 26

Desde la visón tradicional de la ciencia, influenciada por la mecánica clásica y el construccionismo, cada uno de ellos (pasado, presente y futuro) era una consecuencia directa del anterior, por lo que el futuro (cual fuera que se considerara éste), podía ser predicho (Maldonado, 2008) 27 De una forma mas profunda: el presente (para el fenómeno) es comprendido como un punto específico de y entre las bifurcaciones constantes, que existen entre causas-efectos, para los momentos de decisión o toma de decisiones, por lo que éste (el tiempo de cara al fenómeno mismo) se constituye y se reconstituye. 28 Esta explicación desde el cual explica la diferencia entre la acción y percepción temporal tanto en situaciones macroscópicas influenciadas por la segunda ley de la termodinámica (Spire, 2000:33). 29 “La reversibilidad no supone ninguna consecuencia el decurso del tiempo, que por definición está concebido como si fuera desde el pasado hacia el futuro. No obstante, si los procesos físicos son reversibles, en principio es posible concebir secuencias de procesos inversos a los que abordamos normalmente (…): basta con invertir las condiciones iniciales y finales”. (Spire, 2000: 32). 30 Para este trabajo en particular, el fenómeno mismo es la situación experimentada por el proyecto Agrofopesca: situación exterior, decisiones directivas- gerenciales y comportamientos estratégicos.

20

población. Hechos que permiten establecer, de manera sencilla, que: “la linealidad colabora para la compresión de los procesos ya realizados pero que es en la aceptación de que las sociedades son redes de influencia entre individuos en continua transformación una de las maneras más adecuadas para generar ambientes y no adaptarse a ellos: comprender la sociedad y sus estados macro y micro como sistemas caóticos” (Asensio, 2006).

La Ciencia de las Conexiones: Interconectándonos para la interdependencia “(...) la ciencia real se produce en el mismo mundo inextricablemente ambiguo que los científicos tratan de dilucidar y clarificar, y la hacen personas reales que sufren el mismo tipo de limitaciones y confusiones que el resto de mortales”. (Watts, 2006: 16). Dese esta perspectiva, la Ciencia de las Conexiones aparece como la alternativa, desde la Complejidad, para hacer a un lado la visión rígida de las estructuras y órdenes desde los cuales se han estudiado las redes y convertirse en alternativa para la comprensión de éstas teniendo en cuenta su flexibilidad y robustez (Maldonado, 2008). En palabras de Maldonado (2008), la ciencia de las conexiones permite comprender e intuir cognitivamente a los sistemas de redes, sus relaciones e interdependencias tanto desde sus agentes componentes, como de sus propios sistemas; todo esto, a partir de la conjunción de los niveles de sensibilidad y de sincronía de la misma, especialmente de cara a las organizaciones, hecho que a su vez trata Goleman (2003, 2006) en sus diversos textos sobre inteligencia emocional y social:

•

Sincronía corporal: fenómenos biológicos y físicos de las personas.

21

•

En las Redes de Relaciones de los individuos: el ser humano y su relación con otros individuos. Sus niveles de interacción y comprensión tanto de su entorno, así como su inteligencia y acción emocional par con él y con los otros (Watts, 2006).

•

Redes de lugares: la ubicación del individuo en un espacio físico que le permite manejar niveles fluctuaciones para la estabilidad, las relaciones y la cooperación (Maldonado, 2008).

Por lo tanto, de cara a la administración y específicamente a este estudio de caso, las redes y sus niveles de sincronía hacen que sean posibles acciones para la generación de comportamientos colectivos e individuales31 para la aceptación de la incertidumbre y la capacidad de agitar el sistema para la creación de intangibles que desde la empresa, es la generación de valor (Magretta, 2003).

Los Estudios de Caso y Las Ciencias de la Complejidad Por estos motivos, realizar un acercamiento a los estudios de caso desde esta perspectiva, proyecta un reto interesante, en donde la influencia que tienen la dirección y las ciencias de la complejidad permiten una comprensión e interiorización más amplía, diversa y nodal de los sucesos y situaciones experimentadas dentro del proyecto empresarial de la Compañía Agroforestal y Pesquera del Pacífico – Agrofopesca Ltda. Los casos deben ser reales, representativos, acordes a los objetivos pedagógicos del profesor y la asignatura trabajada, motivadores e interesantes para los estudiantes, que estimulen el trabajo intelectual, que inviten al compromiso de su análisis y resolución, que sean activos para individuos y grupos y que permitan la integración de nuevo conocimiento (Rosker, 2006) y es a

31

Desde la Ciencia de las Redes se puede realizar un acercamiento a las diversas situaciones, a partir de perspectivas enmarcadas en las escalas micro, meso y macro; éstas pueden ser, entendidas como: Agrofopesca Ltda.-macro, la comunidad de la zona Francisco PizarroSalahonda junto con la organización con sede en Bogotá –meso, los trabajadores y directivos - micro..

22

partir de esta definición que este caso permite la lectura del mismo desde una alternativa estratégica diferente basada en la complejidad. En términos generales, la Metodología del Estudio de Caso es una alternativa pedagógica alejada de las formas didácticas tradicionales. Este artículo busca ser una conexión entre los conceptos estratégicos tradicionales utilizados en la resolución de un caso y una nueva alternativa de abordar estudios de caso utilizando las ciencias de la complejidad, por medio de la visión holística y simultánea entre ambas para una adecuada asociación entre la Dirección y la Gerencia. Es decir, se propone la unión simbiótica y evolutiva entre las antiguas visiones filosóficas del pensar, decir y actuar para la consecución de resultados concretos; con la capacidad para crear, innovar y cooperar para la comprensión y acción sincrónica dentro de una organización (Mintzberg, 1997); (Varela & Maturana, 2003).

¿Cómo lo podemos comprender?: Análisis del Caso Desde el mismo estudio de factibilidad del proyecto, la empresa Agrofopesca Ltda. conocía algunas características del desarrollo de la zona, en donde la falta de presencia del Estado había dejado de lado acciones de progreso a nivel de infraestructura, salud, vías de comunicación y formas de empleo (Fraser & Restrepo, 1998). La organización era consciente de la posibilidad de generar un impacto en la zona y en la población comprendida ésta como la agitación del sistema, pero, tanto las variables como los componentes experimentados fueron superiores a los planificados. De tal manera que, realizar un acercamiento desde las ciencias de la complejidad, especialmente a partir de la ciencia de las conexiones, al caso de la empresa Agrofopesca Ltda. implica aproximarse de forma holística a la situación descrita. Para esto, es relevante pensar complejamente, es decir, pensar en términos de indeterminación, de evolución, de

23

probabilidades32, de relación, cooperación, innovación, transformación, incertidumbre, información, materia y energía (Maldonado, 2008). Los sistemas vivos se consideran vivos, entre otras cosas porque reciben y emiten flujos de energía, materia e información. Igualmente, existen otros acercamientos que permiten explicar porqué la organización puede ser considerada como un organismo vivo: “Según Octavio Miramontes, autores como Remy Chauvin y Douglas Hostadter, han estudiado el tema de los "Superorganismos" donde se retoma la idea acerca de que varios sistemas vivos individuales pueden generar un sistema vivo mayor, haciendo el símil de una hormiga como una célula y, de la colonia como un organismo mayor que también se encuentra vivo (Claros & Asensio, 2008). Desde este acercamiento vale la pena destacar que pensar nodalmente, es decir desde las redes, implica comprender que éstas cuentan con nodos, grados de libertad o de separación, clúster y hubs o grupos de clusters. (Maldonado, 2008). Como un apoyo pedagógico, se ha decidido comprender a este sistema de redes, que es el proyecto Agrofopesca Ltda. desde una visión en donde lo que varía son sus aproximaciones. Es decir, la empresa es considerada según la escala desde la que se estudie como fenómeno, tanto como un hub, de cara a las personas de la región o como un cluster, desde la visión del mercado internacional de palmitos (Maldonado, 2008). Por lo tanto, debido a que este es un primer acercamiento se denominará de manera genérica de la siguiente manera: •

Agrofopesca Ltda.: “red Agrofopesca”;

32

Desde el pensamiento complejo, las probabilidades son comprendidas como situaciones que van más allá de la probabilística porque no busca o le interesa los límites.

24

•

la comunidad de la zona de influencia de la planta como la “red Francisco PizarroSalahonda”;

•

los trabajadores, como “nodos corteros” , “nodo planta operarios” y “nodo planta gerente”; dentro de lo que se ha llamado “cluster- Planta”

•

la organización con sede en Bogotá, como “cluster –Bogotá”33.

Esto con el fin de identificar de una manera más ágil y sencilla los procesos de red establecidos como tales. Por lo tanto, la empresa Agrofopesca Ltda. puede ser vista como un sistema –red viva, porque realiza interacción entre ella como red y sus redes externas. Hecho que para este caso en particular serían los denominados “stakeholders”, los cuales en acciones dinámicas y con diversos grados de intensidad eran afectados y afectaban la organización “red Agrofopesca”: como los mercados internacionales, las sociedad de Francisco Pizarro, las directivas de Bogotá, el estado, mercado nacional, la comunidad . Esta relación entre Agrofopesca Ltda. y “stakeholders” es modificada constantemente, debido a que establece un flujos continuo de transformación e interrelación de las dinámicas estructurales de la empresa y del medio en el cual se desenvuelve (García, 1998).

33

Dentro de este nivel meso se encuentra el Director –Gerente del Holding- Empresa que para este trabajo no se tratará como un nodo

25

Cuadro 3: Esquema Estructural General de Redes en el Proyecto Agrofopesca Ltda.34

Interacción RED empresa –comunidad

La Comunidad ayudó a la empresa a construir su cultura organizacional, su propia identidad, su vez, la empresa le colaboró al ampliar su perspectiva sobre el desarrollo35.

Dicha relación era de carácter fuerte y con el tiempo se fue consolidando, por lo tanto,

establecieron niveles de flexibilidad y robustez, características propias de una red. No obsta

los flujos de información establecidos entre ellas y los nodos de interacción fue evolucionando y trasformándose en formas inestables, hecho que trajo consigo

desaprovechamiento de los mismos cambios, tanto de parte de la “red Francisco Pizar Salahonda” como de la “red Agrofopesca” y su “cluster- Planta”.

Esto puede verse desde las diversas variables de la relación entre la sociedad y la empresa, co

puede ser entre las denominadas “red Francisco Pizarro- Salahonda” y “red Agrofopesc

desde su “cluster- Planta”, donde la inclusión de un sistema económico completamente difere

a lo que por años se había desarrollado en una zona con características de exclusión, gen transformaciones a niveles culturales, económicos, político y ambientales.

De manera más específica, a nivel económico, desde la “red Agrofopesca” y su “clus

Planta” se creó una alternativa diferente de sustento para la “red Francisco Pizar Salahonda”, más exactamente, por medio de la contratación de operarios a término fijo con requisitos establecidos por la ley, para la planta y de corteros, por medio de contratos

prestaciones de servicio, motivo por el cual se diversificó la manera de recibir ingresos al inte de la comunidad, dado a las diversas labores y cargos desempeñados en la compañía, con lo se generaron nuevo estatus (clases) al interior de la comunidad. 35

Para el Sistema de Agencias de Naciones Unidas desde su concepto de desarrollo y calidad de vida esté enmarcado desde concepción holística e incluyente: “El desarrollo humano (DH) es el proceso de ampliación de las opciones de la gente: el desarrollo de la g por la gente y para la gente. Desde este paradigma invertir en la gente es la mejor estrategia de desarrollo: una sociedad progresa sólo si las personas que la integran incrementan sus libertades y capacidades (tener una vida larga y saludable, adquirir conocimientos, particip las decisiones que afectan a sus vidas, etc), y las instituciones se concentran en trabajar para la gente y con la gente” (Escuela Virtual PNUD año).

27

Como la empresa palmichera, desde el inicio de sus operaciones, gozó de gran publicidad y reconocimiento en la zona, la población de Francisco Pizarro- Salahonda cobró importancia como eje económico de la región aumentando el comercio, el flujo de población de otras zonas. Situación que derivó en un manejo diferente de los recursos referidos a la infraestructura y mejoramiento de las instalaciones del pueblo (acueducto, escuelas). Hechos que vinieron a mejorar la calidad de vida de la comunidad, destacándose, la inclusión de la mujer como fuerza laboral, desde madres cabeza de familia, siendo esto efectivo por las capacidades que tenían ellas para labores de mayor cuidado y manipulación en la fabricación del producto. Al mismo tiempo, la necesidad de mejorar su calidad de vida hizo que la población de Francisco Pizarro- Salahonda se viera orientada hacia nuevos procesos formativos, que en algunos casos, los llevaron a alejarse de la zona de influencia, con capacitaciones de tipo técnico en diversos oficios. La misma influencia económica y cultural de Agrofopesca Ltda. en la sociedad, generó transformaciones en la toma de decisiones de la población, hasta el punto de tener influencia y relación para el nombramiento de diversos cargos políticos36 de nombramiento oficial y de elección popular.

36

En esta época aún no existía la votación popular para los alcaldes, pues estos eran nombrados directamente por los Gobernadores.

28

Así mismo, esta múltiple relación entre la “red Francisco Pizarro- Salahonda” y la “red Agrofopesca” (sus nodos mutuos y “cluster- Planta”)37, hizo que ambas redes fueran afectadas mutuamente en términos culturales y sociales, de tal manera que las formas de relación propias de la capital modificaron el comportamiento de los afrocolombianos,: las mujeres encontraron modos de ser autosostenibles e independientes tomando un lugar activo en la toma de decisiones de la comunidad y en su participación en la fuerza laboral (como se ha expresado); las relaciones afectivas y familiares trascendieron la parte laboral, generando un mestizaje cultural y racial; así como se transformaron lo modos reproducción desde una economía de subsistencia hacia el capitalismo .

37

Dentro de la“red Agrofopesca” se encuentran entre sus componentes y nodos, con carácter de multigrado, a lo que se comprende como comunidad y empresa.

29

Cuadro 4: Esquema de Redes: Relación Agrofopesca Ltda.y la Comunidad.38

38

Mapa conceptual de elaboración propia: en rojo y con línea punteada las relaciones entre los nodos de la “red Francisco Pizarro” y el “cluster,Planta” (nodos con acción e influencia en

“Enredados”: las Dinámicas de Red39 para la introspección - problemas Dirección y Gerencia- y El “afuera”.

La empresa Agrofopesca Ltda. se encontró inmersa en un ambiente-entorno en constante cam

que junto con sus problemas de dirección y gerencia originados por su estructura lineal- rígid

el incremento de costos de producción, hicieron que su adaptación y transformación de elemen

de acción para el crecimiento y estabilidad de la empresa dentro de sus diversos niveles interacción, no fuera óptima para su perdurabilidad. Esto puede ser palpable debido a:.

La empresa Agrofopesca Ltda. (“red Agrofopesca”) contaba con dos líneas base en

infraestructura organizacional. Por un lado, existía con una estructura de carácter directivo e

ciudad de Bogotá apoyada en los ejecutivos de Víctor Neita y Compañía Ltda., su empresa ali

(“cluster- Bogotá”). Por otro, un personal de carácter administrativo, técnico y operativo en

instalaciones de la planta en el municipio de Francisco Pizarro – Salahonda (“cluster- Planta”

Esta estructura tenía un sistema completamente piramidal en donde cada uno tenía conocimie

de sus labores y responsabilidades, situación que trajo consigo una falta de flexibilidad par

toma de decisiones, pues estos procesos estaban completamente centralizados en los car directivos y gerenciales.

Esta circunstancia generó ciertas diferencias sobre la visión y la acción entre los directi

ubicados en Bogotá y el gerente de la planta, entre otras cosas, por la diferencia en la formac académica de los mismos. Si bien, ambas directivas habían realizado estudios universitarios,

formaciones tenían una característica diversa: la de las directivas de Bogotá era de cará financiero, comercial y jurídico; mientras la del personal en la planta estaba conformada

ingenieros con formación forestal, química y de alimentos, además la diferencia en la experien

profesional estaba dada en recorridos en el sector privado y emprendedor, por los prime 39

Coyunturales de la empresa

31

mientras, que los segundos, venían de trabajar con el sector público. Los lazos de amistad y familiaridad entre ellos, trascendían el nivel personal al profesional, entre otras cosas por nexos de consanguinidad, hecho que traía inconvenientes de cara al gobierno corporativo, aunque la solución de los problemas organizacionales partía desde los mandos superiores quienes los detectaban y resolvían. La relación entre el “clúster –Bogotá” y la “red Agrofopesca”; fue caracterizándose por ser rígida y, por lo tanto, menos robusta en la medida en que el proyecto transcurría. Es decir, la falta de información pudo ser producto de la ausencia de contigüidad debido a que ambos sistemas mantenían una

cercanía, manejaban los mismos procesos y estructuras; pero el flujo de

información y su calidad no era la óptima para su funcionamiento: eran latentes los pocos grados de libertad y el exceso de control restrictivo. Del mismo modo, la relación entre la empresa Agrofopesca Ltda. y sus trabajadores, estaba dada por las interacciones entre sus empleados en terreno: los corteros (los proveedores de su materia prima con sueldo variable) o “nodo corteros” y las trabajadoras en planta (con sueldo fijo) o “nodo planta operarios”. Este lazo;, estaba supeditado por los grados de “costo-beneficio” : El “nodo corteros” con sueldo variable por la cantidad de palmos cortados llevados hasta la planta de producción, hecho que con la explotación de las zonas más cercanas a la empresa, hizo que sus desplazamientos fueran cada vez mayores, recibiendo el mismo pago por más jornadas laborales, situación que trajo consigo un mayor costo de ventas del producto.

32

Desde el punto de vista específico de la ciencia de las conexiones, estos tipos de trabajadores actuaban, en sí mismos, como clusters para las relaciones entre la “red Agrofopesca” con la “red Francisco Pizarro- Salahonda”, porque eran puntos de relación que oscilaban entre el nivel medio y micro. Igualmente, de cara a los procesos productivos de la planta que actuaban como “nodos corteros” y “nodo planta operarios”; debido a los protocolos de producción, alcanzaron a manejar diversos grados de separación, especialmente al final del proyecto, debido a que no se establecieron escalas adecuadas a esta red para el autocontrol, la flexibilidad y la autocoordinación. Sumado a lo anterior se incrementaron los gastos administrativos debido a los malos manejos del dinero por el “nodo planta gerente”, en rubros que no competían al core business del negocio. Durante el transcurso del proyecto Agrofopesca fueron latentes dificultades en la transmisión de ordenes, solicitudes e información, las cuales eran situaciones y acciones ocultas en diversos problemas de comunicación; aunque, éstos pudieron convertirse en factores que colaboraron en el proceso que llevó al final de la empresa, en sí mismos condujeron a la aceleración de la ruptura entre las visiones y acciones que los “cluster- Bogotá” y “cluster- Planta” tenían sobre el proyecto y el negocio mismo. Si bien para el momento de actividad de la empresa Agrofopesca Ltda. la capacidad técnica para la transmisión de información era la más avanzada para la época, las distancias geográficas y la no inmediatez de las mismas comunicaciones y sus medios de transmisión hicieron que los flujos de información entre ambos clúster fueran de carácter deficiente, parcial, fragmentado y poco objetivo – cercano a lo que sucedía en el momento en ambos territorios. Tal como fue haciéndose palpable en las solicitudes y diversos requerimientos sobre el capital, el inventario, el producto manufacturado que los directivos de la planta y los de la oficina en Bogotá se realizaban mutuamente vía fax, carta o radioteléfono. 33

De igual forma, los ambientes en los que cada clúster de la “red Agrofopesca” se desenvolvían, establecían diferencias circunstanciales y profundas referentes a la visión y la misión que sobre el negocio y la generación de valor se tenían: Por un lado, el “cluster- Bogotá” se encontraba permeado por el carácter internacional del proyecto, pues desde allí se mantenían y consolidaban las relaciones con los importadores europeos, los proveedores y las autoridades nacionales. Hechos que también se veían permeados y afectados por el tipo de formación de los directivos y gerentes de Bogotá; como por el carácter capitalista mismo de las acciones realizadas. Por otro, el “cluster- Planta” se encontraba entre dos formas dispares de actuar: la de los nativos y su cultura, y la de los directivos que venían, bien fuera del interior o de zonas de mayor desarrollo dentro del departamento, con educación técnica y alejada de profundización empresarial, motivos por los cuales se generó una cultura híbrida sobre la generación del valor, a partir de la interdependencia entre el desarrollo social-colectivo y el capitalismo, permeados por los antecedentes y realidades sobre la economía de subsistencia y los niveles disímiles de formación. Como cualquier organización inmersa en los mercados mundiales la empresa Agrofopesca Ltda. se vio afectada por cambios intempestivos o graduales en el mercado mundial, siendo estos de coyuntura nacional y de mercados. •

Variación hacia la baja de los precios internacionales, dado por una mayor oferta de países, anteriormente no productores, que vieron una oportunidad interesante de mercado.

Hacia los años noventa (90´s) los precios internacionales del palmito se deprimieron entre un veinte por ciento (20%) y un treinta por ciento (30 %), dada la sobreoferta proveniente del Ecuador y Costa Rica, países que invadieron los mercados internacionales.

34

•

Cambio en las reglas de juego del gobierno nacional en cuanto al desarrollo de regiones apartadas del país.

El congreso de la República de Colombia aprobó la Ley 70 de 1993, conocida como la Ley de la Afrocolombianidad, mediante la cual se concedió propiedad colectiva sobre los terrenos baldíos del Estado en los cuales se encontraban los permisos de concesión de explotación de la compañía. Del mismo modo, la demora en la legalización de la propiedad colectiva de estos terrenos baldíos, por parte del Gobierno Nacional, duró cerca de seis (6) años, período en el que no se permitió ningún tipo de explotación debido a los diversos inconvenientes en las negociaciones con representantes de las comunidades y algunos de sus asesores. •

Inseguridad para los negocios, derivado por los grupos al margen de la ley, que generaron violencia y extorsión a las empresas e industriales en zonas rurales, sumado al incremento de cultivos ilícitos que se hacían en zonas apartadas con suelos fértiles.

La seguridad de la zona empezó a verse afectada por la llegada de pequeños grupos de hombres armados. Dicha presencia trajo consigo un incremento en los saqueos y robos, tanto en la zona como en la planta, por lo que los costos y gastos de la compañía se vieron afectados, así como la calidad de vida de sus trabajadores. Posteriormente, se observó un incremento de otros entes armados, quienes sustituyeron el modo de economía que hasta el momento funcionaba en la región, desarrollando modos de producción alejados de la legalidad. El Área de Paz del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), en su Revista Hechos del Callejón40, explica así, la problemática del Departamento: “(…) Las FARC y el ELN aparecieron en el departamento en los ochenta, más para refugiarse

40

Información tomada de la Revista Hechos del Callejón No.28, Agosto- Septiembre de 2007. Página 47. Área de Paz. Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Colombia.

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que para adelantar acciones armadas, pero en los noventa adelantaron una fuerte ofensiva. Posteriormente, apareció el EPL, una guerrilla mucho más débil. Paralelamente, surgieron los cultivos de amapola y de hoja de coca, cuyo auge se dio en la mitad de los noventa. “La amapola introdujo efectos negativos a nivel social, particularmente en la estructura agraria debido a que muchos campesinos pobres y sin perspectivas económicas se vendieron para sembrar amapola”, señala el Observatorio de Derechos Humanos de la Vicepresidencia. Los cultivos ilícitos se convirtieron en una salida forzada ante la difícil situación económica del departamento. Hacia comienzos de los noventa aparecieron los grupos de autodefensa, que se fueron expandiendo a diferentes zonas del departamento y se ubicaron inicialmente “en los municipios donde se registró la compra de tierras por narcotraficantes”, según la Vicepresidencia. Con el fin de arrebatarles control a las guerrillas empezaron a masacrar y a cometer homicidios selectivos. Narcotraficantes del Valle también hicieron presencia en busca de esas tierras que eran densamente ocupadas y explotadas por los campesinos, especialmente por comunidades negras e indígenas.” •

La apertura económica y la globalización de la economía colombiana: los empresarios no se habían preparado para un tipo diferente de relaciones comerciales, en la cuales se pasó de un gobierno con economía paternalista y proteccionista hacia la industria41, a una economía abierta que obligaba a la industria a afrontar la competencia que venía de todo el mundo, con precios de venta más bajos que los establecidos por los productores nacionales.

Del mismo modo, la economía colombiana y sus proyecciones macroeconómicas, fueron cercadas por un incremento en la deuda exterior como problema para el desarrollo, la constancia 41

Proteccionismo reflejado en altos aranceles y onerosos gastos de nacionalización de mercancía importada.

36

en factores que no permiten la industrialización y el empleo o la inequidad latente para amplias esferas de la población. Para Saúl Pineda Hoyos: “(…) el panorama al cual se enfrenta América Latina al iniciarse los años noventa no es, ciertamente, el más favorable. El pobre desempeño heredado de la década pasada continúa generando problemas de inflación y estancamiento en el crecimiento, a pesar de los diversos programas de ajuste y estabilización que se han iniciado en la mayoría de los países de la región. Al mismo tiempo, el peso de la deuda externa, que ya asciende a los US$440.000 millones y el pago de su servicio que representa US$30.000 millones al año, están limitando aún más las posibilidades de financiar el desarrollo, en un contexto en que las exportaciones latinoamericanas han venido perdiendo participación en el total mundial, al pasar de 5.5% en 1980 a un 3.5% en 1990134.” (Pineda, sin año). Hay que aclarar que aunque el ambiente de negocios en la década de los ochenta (80´s) era bastante favorable, ya para la década de los noventa (90´s) cambió el panorama, al ver como empresas de mucha trayectoria entraron en crisis, a la par de otras más pequeñas, lo que generó una caída por arrastre de unas tras otras y de la economía en general: “Hasta finales de la década de 1970, la economía del país gozó de un crecimiento promedio cercano al 5%. En los años 80, este impulso se vio frenado hasta descender al 4%. No obstante este decline, el desempeño del PIB colombiano siguió siendo sobresaliente frente al de la mayoría de los demás países de América Latina cuyo nivel de producción experimentó agudas fluctuaciones debido a la crisis de la deuda. Mientras el crecimiento promedio latinoamericano fue de 1.1%, Colombia logró alcanzar 3.7%. La liberalización de la economía en la década de 1990 estableció los cimientos de unos niveles de crecimiento más altos que los históricos. Como resultado, la economía creció anualmente 4.7% en promedio durante el periodo 1993 - 95. 37

Sin embargo, durante el periodo 1996-1999 factores internos y externos afectaron este buen desempeño, y en 1999 el PIB se redujo 4.2%.” (Ministerio de Relaciones Exteriores, 2007)42. Todos estos factores externos que incidieron en el cierre de esta compañía pueden ser considerados como una muestra de la falta de confianza, robustez y flexibilidad de las relaciones entre los sistemas -redes que cohabitaban con la compañía, lo que generó una falta de cooperación, que llevó inevitablemente a la muerte física de. Agrofopesca Ltda. La empresa, mientras contó con un patrón de organización coherente con su medio, fue sostenible y se desarrolló,; una vez que dejó de tener relación y coherencia frente a los cambios dramáticos de su ambiente, empezó a perder libertad y se fue dirigiendo al equilibrio termodinámico como consecuencia de su imposibilidad para adaptarse, modificar o crear nuevos horizontes dentro de dicho entorno. En ese caso se podría decir que cuando el ambiente percibe un sistema que no fluye paralelamente con él, lo acaba, como en la evolución biológica, a menos de que este sistema se adaptara o sobrepasara las constricciones del ambiente (Claros & Pulgarín, 2008). Del mismo modo, es claro que diversos nodos, hubs y relaciones no han sido tratado en este análisis, no obstante, serán profundizaos como parte de las producciones intelectuales posteriores a este estudio de caso.

42

Ministerio de Relaciones Exteriores. Web Embajada de Colombia en los Países Bajos. Sección Economía y Negocios. Disponible en < http://www.colombiaemb.nl/es/economia/index.php >

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Ideas Finales… algunas conclusiones Inicialmente, el proyecto era completamente sostenible, porque se contaba con la demanda necesaria para una creciente producción, y con la información precisa para adaptarse mejor a los cambios entorno. Durante una primera etapa los márgenes de comercialización proporcionaban el músculo financiero necesario para la amortización de la inversión. Luego, cuando la demanda se afectó por el incremento en la competencia de oferentes internacionales, el mercado se contrajo y sólo se necesitaba de un ajuste normal en el manejo de las decisiones internas de la empresa, más exactamente, en el control de costos y gastos. Si bien el futuro no es predecible, a partir de las ciencias de la complejidad que son comprendidas como las ciencias de las posibilidades, se abre la posibilidad para construir el propio futuro manejando diversos grados de incertidumbre, establecidos por el sector y las diversas variables ajenas a la propia actuación. Sin embargo, estas acciones y comprensiones no son fácilmente ejecutables, por lo que se establecen diversas alternativas que van desde la adaptabilidad completa al sector y el mercado, hasta el estar preparados para reacciones adecuadas antes los cambios inesperados. En sus comienzos, Agrofopesca Ltda. contaba con gran aceptación y apoyo de diferentes organismos, tanto del sector público como privado, por ser un proyecto innovador y estar ubicado en zonas baldías y de poco desarrollo en el territorio colombiano: áreas con gran potencial en recursos naturales pero con gran atraso económico y social. No obstante, con el transcurrir del tiempo y a medida que la empresa se desarrollaba y consolidaba en la región como generador de empleo, motor económico de Salahonda y fuente de recursos financieros, se construyeron relaciones frágiles y efectivistas entre la comunidad -sus líderes- y Agrofopesca Ltda. debido a que se consideraba que la empresa era una fuente infinita

39

de dinero . Es por eso que cuando la situación económica de la empresa cambió, las mismas comunidades dejaron de creer en ella, justificándose en prejuicios sobre el manejo de los recursos generados en la compañía y el acceso a estos por parte de la comunidad. Por eso, si se realiza una aproximación a la empresa como un sistema abierto que se ve permeado por otros sistemas con los cuales genera interrelaciones que lo obligan a reorganizarse continuamente, esta misma crea retroalimentaciones que deriva en círculos virtuosos o viciosos. Realmente, para poder entender los sucesos derivados de las interacciones entre innumerables agentes se necesita de las ciencias de la complejidad, y para este caso específico de la ciencia de las conexiones, ya que nos guía de una mejor manera en la forma en que las organizaciones se desarrollan, aprenden y evolucionan. La compañía indiscutiblemente necesitaba de la relación coordinada de cada uno de sus subsistemas, para que el conocimiento derivado de la experiencia conjunta desarrollara procesos de innovación, por medio de la comunicación y las redes formales e informales establecidas en su interior. Pero como las decisiones estaban centralizadas en unos pocos, esos grados de libertad en su interior se fueron cerrando cada vez más con el tiempo, hasta aniquilar la autonomía de sus trabajadores. Por más variables que se planteen y se tengan en cuenta, algunas veces lo planeado no va a garantizar su buen término cuando se hace realidad43. Por tal razón, lo verdaderamente importante está en cuán ágil se puede llegar a ser para la toma decisiones y la adaptabilidad, tanto de las personas como de la estructura en general. Es decir, la comprensión de la organización como un sistema vivo, abierto, alejado del equilibrio y cambiante es un paso importante hacia la aceptación de situaciones de incertidumbre e imprecidibilidad.

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“Cuando el futuro es incierto, los enfoques tradicionales ante la planificación estratégica pueden ser francamente peligrosos” (Courtney, Kirland y Viguerie, 1999).

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Adicionalmente, debemos tener en cuenta que las organizaciones como seres vivos tienen la capacidad de transmitir información, recibirla e interiorizarla44, la cual influye directamente en sus comportamientos futuros, siendo un punto clave en su capacidad para generar, vislumbrar o reaccionar a los cambios. Puede concluirse que la empresa Agrofopesca Ltda. no supo canalizar los flujos de información que recibía y emitía, y fue generando acciones que la llevaron a buscar el equilibrio, hecho que desde las ciencias de la complejidad es ir hacia su muerte. No obstante, en cuanto a materia y energía, sus propios procesos mantuvieron una dinámica de movimiento constante, sin embargo, la aparición de acciones extrañas a ella como la Ley 70, hizo latente su incapacidad para sobrellevar las agitaciones externas. Finalmente, si bien la organización no permaneció activa, es de suma importancia destacar que la misma experiencia y el proceso de acción, intervención y ubicación que vivió la empresa, ha servido para que el aprendizaje interiorizado por los directivos de la misma evolucionara hacia la conformación de dos empresas nuevas.

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Esto último podría llamarse en sí mismo como la comunicación del sistema. Es decir, si bien la información puede llegar al mismo, si éste no la acepta, la interioriza, esta lo atraviesa para dirigirse a otros sistemas o redes que si le reciba.

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