Cap. V Competitività DAL SISTEMA D’IMPRESA AI FATTORI DI COMPETITIVITÀ, AL SISTEMA COMPETITIVO NEL TEMPO. Economia e Gestione delle Imprese – Università di Roma ‘Tor Vergata’ a.a. 2016-2017 Matteo Cristofaro, Ph.D.
Perché gli organismi biologici competono? Vale anche per gli ‘organismi sociali’? Allora è importante sapere... 1) Dove si compete 2) Quando si compete 3) Come si compete Matteo Cristofaro, Ph.D. Università di Roma 'Tor Vergata'
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Matteo Cristofaro, Ph.D. Università di Roma 'Tor Vergata'
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Profi%abilità delle imprese A%ra3vità dell’ambiente
Profi%abilità dell’impresa Vantaggio compe::vo dell’impresa
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Task environment (a) – Dove si compete Settori e mercati
Come definire i confini del mercato? • Elasticità incrociata tra i prodotti/servizi • Analisi similarità/dissimilarità prodotti/servizi Matteo Cristofaro, Ph.D. Università di Roma 'Tor Vergata'
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Task environment (b) – Dove si compete Settori e mercati
I settori economici sono divisi in più mercati. Una stessa impresa ne può presidiare diversi all’interno dello stesso settore.
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Task environment (c)- – Dove si compete Settori e mercati
Ad esempio, nel settore automotive sono presenti più mercati. Tali mercati sono determinati dai vari segmenti in cui ufficialment e si divide il settore.
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Task environment (d) – Dove si compete Settori e mercati
FCA Market share nel settore in Italia nel 2015: 28% Fiat Punto: 10% (uno dei bestseller) segmento B Fiat Panda: 38,4% (leader) A segment Alfa Romeo Giulietta: 12% (uno dei bestseller) C segment Fiat 500: 17% A segment Renegade: 12% (one of the bestsellers) Small SUV segment Cherokee: 12% (leader) SUV segment Alfa Romeo Mito: -10%, B segment (feb15-feb14) A segment: +7% B segment: +10,7,8% C segment: +24% SUV: +11,2% Small SUV: +57%
La quota di mercato (vendite dell’impresa A in un dato mercato/ vendite totali in tale mercato) è differente dalla quota di settore (vendite dell’impresa A nel settore/vendite totali in tale settore).
http://www.carsitaly.net/fiat-car-sales_italy.htm http://www.trend-online.com/ansa/fta188148/ http://www.unrae.it/files/febbraio2015_struttura_mercato_54f48eae7ac4e.pdf
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General environment - Dove si compete
Il general enviroment influenza l’impresa. Diventando anch’esso fonte di opportunità o di minacce.
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Apertura e chiusura dei sistemi - Dove si compete
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Il ciclo di vita dell’impresa (a) – Quando si compete Nascita, inizio della selezione naturale Il fenomeno della liability of newness (Stinchcome, 1965) ci dice che un’impresa appena entrata nel settore correrà il rischio di essere esclusa poiché mancante nella fiducia tra i componenti dello strategic team, dalle relazioni instabili tra gli stessi e dalla mancanza – in generale – di quegli assets che possono determinare la sopravvivenza (e.g. fonti di finanziamento).
$16,000,000 $14,000,000 $12,000,000 $10,000,000 $8,000,000
Ricavi
$6,000,000
Cos: totali
$4,000,000
U:le/Pedita
$2,000,000 $0 -$2,000,000
-$21,055 2004
2005 -$3,630,000
-$4,000,000 -$6,000,000
$250,000,000 $200,000,000 $150,000,000 $100,000,000 $50,000,000 $0 -$50,000,000
-$3,630,000 2005
2006
-$100,000,000 -$150,000,000 -$200,000,000
-$150,000,000
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Il ciclo di vita dell’impresa (b) - Quando si compete Nascita, superamento della selezione naturale $900,000,000 $800,000,000 $700,000,000 $600,000,000 $500,000,000 Ricavi
$400,000,000
Cos: totali $300,000,000
U:le/Pedita
$229,000,000
$200,000,000 $100,000,000 $0 2007 -$100,000,000
2008
2009
-$55,000,000 -$124,000,000
-$200,000,000
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Il ciclo di vita dell’impresa (c) – Quando si compete Crescita, selezione compeHHva $30,000,000,000
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$25,000,000,000
$20,000,000,000
Ricavi $15,000,000,000
Cos: totali U:le/Pedita
$10,217,000,000
$10,000,000,000
$5,000,000,000
$0
$606,000,000 $1,000,000,000 2010
2011
$53,000,000 2012
$1,562,000,000 $1,500,000,000 $701,000,000 2013
2014
2015
https://tctechcrunch2011.files.wordpress.com/2012/02/facebook-revenue-chart.png?w=640&h=200 https://investor.fb.com/financials/?section=secfilings https://www.privco.com/media/assets/site/PrivCo-Private-Company-Report-Facebook.pdf http://financials.morningstar.com/income-statement/is.html?t=FB http://www.marketwatch.com/investing/stock/fb/financials/balance-sheet
2016
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Il ciclo di vita dell’impresa (d) – Quando si compete Countervailing the natural selecHon $12,000,000,000 $10,000,000,000
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$8,000,000,000 $6,000,000,000
U:le/Pedita Finanziamento
$4,000,000,000 $2,200,000,000
$2,000,000,000 $0
$402,000,000 $200,000,000 $1,100,000 $27,500,000 $100,000,000 $13,725,000
$0
$0
$0
$0
$0
$0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 -$2,000,000,000
In questo caso, le continue fonti di finanziamento esterne – insieme agli stakeholder che nel tempo hanno aiutato a reperire successive fonti di finanziamento e hanno aiutato a definire meglio l’azione strategica (Sean Parker, prossima slide) – hanno determinato il superamento della fase critica di selezione naturale.
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Il ciclo di vita dell’impresa (e) – Quando si compete Transizioni e cambiamen:
Team imprenditoriale e stakeholders in Facebook Sean Parker, Reid Hoffman + 30 persone in crew
CPO + CFO + 150 dipendenti 850 dipendenti 450 dipendenti
2003
Cameron & Tyler Winklevoss, Divya Narendra
2004
Peter Thiel 500k – 10% shares
2005
2006
2007
2008
Li-Ka Shing Jim Breyer, Mark Pinkus 11.5% of shares
Finanziatori
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Il ciclo di vita dell’impresa (f) – Quando si compete Transizioni e cambiamen: Team imprenditoriale - Ferrero
Pietro Ferrero, fondatore 1942
Giovanni Ferrero (CMO), fratello di Pietro
1946
Michele Ferrero (Vice-CMO e R&D), figlio di Pietro
Muore il fondatore. La miglie, Giovanni Ferrero e Michele Ferrero prendono il comando 1949
Muore Giovanni Ferrero e Michele Ferrero prende il comando
1957
Michele Ferrero sposa Maria Franca Fissolo. Dalla loro unione nascono Pietro, nel 1963, e Giovanni, l’anno successivo. 1962
La presenza di familiari all’interno del team strategico/imprenditoriale favorisce il superamento della liability of newness grazie alla fiducia tra i membri e la stabilità nei rapporti. Matteo Cristofaro, Ph.D. Università di Roma 'Tor Vergata'
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Price e non-price competitiveness (a) – Come si compete Nella fase di selezione naturale si compete sui prezzi
Inizio servizio a Roma a Marzo 2014 600 autovetture 19€ iscrizione 0,29€ tariffa al minuto 0,29€ tariffa sosta
2014
Inizio servizio a Roma a Giugno 2014 600 autovetture Iscrizione gratuita 0,25€ tariffa al minuto 0,10€ tariffa sosta
9€ iscrizione 0,24€ tariffa al minuto
2017
Iscrizione gratuita 0,25€ tariffa al minuto
http://www.automoto.it/news/car2go-vs-enjoy-car-sharing-a-confronto-quale-e-come-scegliere.html
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Price e non-price competitiveness (b) – Come si compete Nella fase di selezione competitiva si compete su differenti variabili (brand, reputation, servizi aggiuntivi, etc.) - Introduzione noleggio giornaliero - Introduzione prenotazione gratuita fino a 20 minuti - Introduzione gifts card - Premio ‘porta un amico’
20142017
- Introduzione noleggio giornaliero - Introduzione prenotazione veicolo gratuita fino a 15 min. e 0,10€ fino a 90 minuti - Introduzione scooter sharing
https://www.car2go.com/IT/it/milano/costs/ https://enjoy.eni.com/it/milano/tariffe Matteo Cristofaro, Ph.D. Università di Roma 'Tor Vergata'
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Le 5 Forze di Porter – Come si compete Lo schema delle 5 forze di Porter ci aiuta a definire la profittabilità per l’impresa in quel settore/ mercato.
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Relazioni tra le forze compe::ve – Come si compete
(alcuni esempi)
Battaglia sui prezzi: http://genova.repubblica.it/cronaca/2012/05/19/news/ ortofrutta_quando_vince_l_orientale-35458907/ Lobbying: http://www.romatoday.it/cronaca/sciopero-taxi-roma.html Accesso ai canali distributivi: http://www.repubblica.it/economia/rapporti/osserva-italia/ilvino/2017/03/13/news/vino_rivoluzione_nella_gdo-160449187/
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Risorse e competenze (a) – Come si compete Le risorse e le competenze sono le armi che l’impresa utilizza nella competizione. Su tali risorse e competenze viene definita la strategia aziendale (Resource based-view of the firm. Grant, R. 1991) Competenze:
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• Funzionali • Core • Dis:n:ve • Eccellen:
Risorse Tangibili
Intangibili
Risorse fisiche Risorse finanziarie
Risorse umane Risorse tecnologiche Risorse d’immagine 21
Risorse e competenze (b) – Come si compete
Grant, R. (2002). Contemporary Strategy Analysis. Basil Blackwell, London.
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Successo, vantaggio competitivo, eccellenza ...Allora, quali imprese possiamo definire di successo? Si è di successo nei primi anni di vita se si riesce a sopravvivere, a dimostrare di esistere e persistere. Quali, invece, in vantaggio compeHHvo? Le imprese che riescono a u:lizzare le proprie risorse e comepetenze core e dis:n:ve al fine di accrescere la propria posizione nel mercato e divenirne uno dei leader. Quali sono le imprese eccellenH? Le imprese leader nel tempo, che hanno competenze eccellen: che le altre imprese tentano di imitare.
Sono gli esempi da seguire. Insuccesso: http://startupitalia.eu/61480-20160726-take-eat-easy-rocket-internet (2013-2016) Imitazione:
https://it.motorsport.com/wrc/news/hyundai-imita-toyota-e-apre-un-accademia-per-giovani-promesse-wrc-877626/ Rinnovo delle competenze: http://www.internet4things.it/smart-car/toyota-investe-310-milioni-di-dollari-in-15-startup-di-connected-car-e-robotica/ Matteo Cristofaro, Ph.D. Università di Roma 'Tor Vergata'
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Sistema d’impresa e sistema paese (a) L’investimento di un Paese ha un effetto sul sistema sociale e imprenditoriale dello stesso. Investimento in punti percentuali di PIL per istruzione in UE
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Sistema d’impresa e sistema paese (b) Excellence in research (S&T): the effects of European and national policies on the modernisation of research institutions, the vitality of the research environment, and the quality of research outputs in both basic and applied research. High-tech trade: covers exports and imports of products the manufacture of which involved a high intensity of R&D. Number of patent applications filed under the Patent Cooperation Treaty per billion GDP. Innovation output indicator: patent counts are based on the priority date, the inventor’s country of residence and fractional counts (Eurostat/OECD).
IT
Effetti degli investime nti in istruzione negli anni successivi
FR
European Commission: Research and Innovation in UE in 2012
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Sistema d’impresa e sistema paese (c)
IT 3.23 punti di PIL (-30%)
Dati i risultati avuti da tale investimenti, in maniera coevolutiva, l’ambiente risponderà di conseguenza nei periodi successivi.
5.25 punti di PIL (-18%)
FR
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References
Cafferata, R. (2014). Management in adattamento. Il Mulino, Bologna.
Matteo Cristofaro, Ph.D. University of Rome 'Tor Vergata' Via Columbia,2 00133 Rome E-mail
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