Caso General Electric

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1. Aunque la mayoría de las compañías tienen dificultades para producir candidatos de calidad suficientes para la sucesión de la dirección superior, ¿cómo ha GE sido capaz de crear un excedente?
Lo que la filosofía, las políticas y las prácticas se han convertido en una "fábrica de CEO", como lo llamó la Fortuna, y "fácilmente el mejor equipo del mundo para batir hacia fuera el talento empresarial", como The Economist lo describió?
GE es una empresa global, que creció hasta convertirse en un gigante en el mundo de la generación eléctrica, distribución, y un modelo seguido de prácticas de gestión modernas. Durante muchos años, GE ha sido capaz de crear un excedente de los altos directivos, mientras que la mayoría de las empresas tienen dificultades para producir candidatos de calidad suficientes para la sucesión de la dirección superior. Para muchas empresas productoras de gerentes de primera calidad es muy difícil. Sin embargo, GE ha estado produciendo los gerentes no sólo para sí mismos, pero lo suficiente para satisfacer las necesidades de toda la industria. GE tiene una de las prácticas de recursos humanos sofisticados y políticas en el mundo. GE ha sido capaz de adoptar políticas, técnicas y prácticas que les permitieron ocupar puestos superiores vacantes. Estas técnicas fueron continuas mejora, la estrategia de enfoque, la cultura emergente, la estrategia de la empresa, y meritocracy1.
Ataúd creó la meritocracia dentro de la organización para recompensar a los empleados en función del rendimiento. GE comenzó el proceso de fortalecimiento de recursos humanos durante la Segunda Guerra Mundial. Impulsada por la demanda de productos en tiempos de guerra, GE ampliará su negocio en áreas como la tecnología nuclear, las siliconas, los motores a reacción, y los radares. Como resultado, la estructura de gestión centralizada de GE se descentralizó. Al descentralizar la responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones de negocio, GE transferido previsión de ganancias y responsabilidades para directivos de cerca de 100 gerentes a nivel departamental. Debido a la descentralización, GE puso énfasis en la educación (primera universidad corporativa Crotonville) y desarrolló un sistema corporativo (Sesión C). Sesión C fue diseñado para apoyar un diálogo continuo acerca de los intereses profesionales de los directivos y las necesidades de desarrollo. Sesión C involucrado evaluaciones, previsiones de carrera y planes de sucesión para todos los puestos de gestión única en GE.
Después de llenar un formulario de auto-evaluación, intereses profesionales, y los planes para su desarrollo, a cada trabajador se reunió con su jefe cara a cara con el fin de discutir el plan de desarrollo. Después de las reuniones, los gerentes preparan una Previsión Individual de Carrera y clasificado a sus trabajadores en una escala de seis puntos de "alto potencial" a "insatisfactoria". Los gerentes también identificarían tres reemplazos para su propia posición. Básicamente, Sesión C se centró en los planes para la promoción de los empleados "de alto potencial", la reparación de calificaciones "no satisfactorias", y la implementación de planes de sucesión. Más tarde, hubo un análisis de la gestión del rendimiento disciplinada añadido Sesión C. Los gerentes se les pidió clasificar a su desempeño de los empleados. Además, GE tenía un sistema llamado jerarquía PL que actuó como un objetivo inteligente para que los empleados se convierten en unos gerentes de nivel superior. GE fue muy eficaz en el desarrollo de los empleados paso a paso. Cada gerente participó constantemente en diferentes tareas y se hace girar en los diferentes departamentos que han permitido al empleado
que ser un experto en casi todos los campos. En 1963, GE amplió de nuevo en nuevos negocios como la energía nuclear, las computadoras y los plásticos. Naturalmente, GE tenía que hacer algún cambio en la FC. Fred Borsh, que era un director general en esa época, creó una empresa Ejecutivo de Recursos Humanos Personal (EMS). Borsh retó a sus líderes de negocios para identificar potencial de talento gerencial de los ingenieros y profesionales en su animación2. además,
 Borsh requiere de sus consultores EMS para participar en la sesión C críticas y realizar un seguimiento "alto potencial". Jones quien sucedió Borsh desarrolló un SBU (Unidades Estratégicas de Negocio), que ensombreció temporalmente Sesión C y EMS. SBU hizo Sesión C y EMB más formal. GE considera empleados como el activo de la empresa. GE se centra tanto en el desarrollo de negocios y empleados. GE pasó del 10% de sus ingresos antes de impuestos en el desarrollo de los empleados. Cuando Welch se convirtió en un director general, alentó un diálogo abierto ("Work Out") proceso en el que los administradores podrían hablar de lo que estaba mal en GE y cómo solucionarlo. "Work Out" abrió la comunicación que genera la cultura "comportamiento sin fronteras" dentro de la organización. Uno de los mecanismos de reclutamiento de la GE fue el desarrollo de una relación con la escuela y EE.UU. para reclutar a los ex asesores en lugar de los graduados MBA frescas con el fin de mantener a los empleados talentosos.
2. ¿Cómo generalizable son las políticas y las prácticas de desarrollo de gestión de GE? Cómo transferir todas las culturas? En todos los sectores? Al otro lado de las empresas?
Políticas y prácticas generales son muy buenos y cumplen con el requisito y la necesidad del desarrollo de la gestión. Estas políticas y prácticas son generalizables en cualquier lugar del mundo, hasta cierto punto, pero no completamente. El grado depende de la circunstancia, la situación y el medio ambiente de las zonas geográficas, las leyes y reglamentos de cada lugar, que también varían de una cultura a otra. Por ejemplo, los valores morales y la ética seguida en la cultura americana no se siguen en China. Por lo tanto, no podemos decir que las políticas adoptadas por el departamento de recursos humanos en un estadounidense empresa puede aplicarse plenamente en un departamento de recursos humanos de una organización china sin mucha modificación y reestructuración.
Esta transferibilidad a través de culturas llevó Welch para consolidar un gran número de estructuras jerárquicas en siete franjas ejecutivas amplias (página 13) 3. En las culturas jerárquicas altas como la India y China, la necesidad de pasar a través de la jerarquía prevista recompensas psicológicas que ya no se están dando con el nuevo método de la consolidación de las posiciones de Welch.
Por supuesto que las políticas y prácticas se aplican en la cultura europea, pero parece muy difícil de implementar estas políticas en la cultura asiática, porque las políticas de recursos humanos tienen que lidiar con el comportamiento y la cultura humana. Los comportamientos humanos son diferentes en los distintos países en situaciones similares. En GE, los empleados son reclutados a la derecha después de la universidad y, a veces en la universidad a través de pasantías. GE luego pule estos empleados para que sean capaces de satisfacer las necesidades futuras de la empresa. La mayor parte de los conocimientos relativos a los empleados se da a partir de la propia GE a los empleados, mientras que la mayoría de las empresas se centran en la contratación externa, por lo que un proceso similar podría no funcionar para otra compañía.
Para la transferencia de estas políticas y prácticas a otra cultura, las industrias y las empresas, es necesario que el azar y crear las circunstancias y situaciones a la de GE. Departamentos de recursos humanos tienen que lidiar con factores como el valor, la cultura y el comportamiento que son diferentes de una cultura a otra y de una compañía a otra.
3. Póngase en el lugar de Jeff Immelt, es hora de poner a punto o incluso reacondicionar las prácticas y las políticas de desarrollo de gestión de GE? Sea específico y detallado en su análisis.
Immelt tuvo los lamentables acontecimientos del 11 Septemer occuring al comienzo de su liderazgo en GE. El precio de las acciones cayó dramáticamente debido a los ataques terroristas. Por otra parte, los propios trabajadores se mostraron preocupados por el futuro de la empresa y hacia dónde se dirigía. Con los procesos actuales de GE, yo recomendaría que GE debe sintonizar la forma en que tratan a sus empleados. La empresa debe utilizar su fuerza de la meritocracia en la cultura de la empresa y empezar a asegurar que sus empleados sientan que son importantes y son necesarios para su trabajo en GE. Corte constante de la compañía de la parte inferior de sus empleados se traduce en una enorme pérdida de lealtad de los empleados de la empresa y, presumiblemente, algunos muy buenos talentos. Immelt debería incrementar medida de los de la categoría "superior rendimiento" mientras empuja un menor énfasis en la clasificación general. Además, Immelt debe centrarse en recompensas individuales en lugar de niveles basado rewarding4 (242). El sistema actual crea una dependencia de los otros empleados en sus filas, mientras que potencialmente no recompensar empleados sobresalientes en los niveles medios y bajos de la sociedad.
En su forma actual, en torno a un gran porcentaje de los ingresos de GE se deriva de las ventas al exterior. Reconociendo esto sería una oportunidad para que Immelt para cambiar las estrategias actuales de contratación de los empleados y pasantes mediante la contratación de más personas que son locales a los mercados de GE actualmente trabaja pulg Una vez que estas personas son contratadas, GE debe trabajar para en realidad el desarrollo de sus empleados, no sólo capacitarlos. Mediante la creación de una reputación de personas cualificadas que quieran dedicar sus carreras a GE. En un caso similar, Disney ha perfeccionado este método muy bien.
Con el aumento y desarrollo de talento internacional, GE debe reconocer y utilizar la existencia de jerarquías en su beneficio. Ellos primero deben deshacerse de las siete bandas ejecutivas en los países que ponen un alto valor a las castas. GE debería ser más flexible en sus formas de motivar a sus empleados. En el caso de países como India y China, GE debe considerar el uso de recompensas que reflejen los valores y las aspiraciones de las culturas de los lugares que operan. Por GE adoptar una cultura que recompense los logros individuales y de proporcionar a los empleados con muchos de los premios tácitas que no se ofrecen actualmente, verán un crecimiento



4. ¿Qué lecciones te tomas de este caso? Reflexionando sobre su análisis - positivo y / o negativo - del desarrollo de GE de su cartera de gestión, ¿qué cree usted que son los factores clave de éxito en la toma de la gestión del talento lo Immelt afirma que es una importante fuente de ventaja competitiva para la empresa?
GE ha llegado a donde está hoy a través de la flexibilidad y el celo en todos los proyectos que ha emprendido. La empresa ha llevado a una filosofía de "ser el mejor o nada" a través de los años. Sin embargo, si GE quiere ser el mejor, se debe reevaluar la forma en que maneja el capital humano y los procesos dentro de la gestión de recursos humanos. Por firmemente aferrarse a sus valores básicos y filosofías, además de aplicar los cambios recomendados a través de este análisis, la empresa puede obtener una planta alta grandes niveles de bandas de ejecutivos son sus claves para el éxito de la gestión de recursos humanos.
La meritocracia ha reforzado el rendimiento por el talento de GE desde que se introdujo en
1982. Welch finalmente cambió el sistema para que las personas se esfuerzan por estar en el veinte por ciento superior, que trabajó durante poco más de una década. Sin embargo, las compañías como Bank of American comenzaron a alejarlo del talento que GE tenía debido a la falta de lealtad los del setenta por ciento tenían para GE. Muchos empleados creían que no habría manera de entrar en el veinte por ciento superior y estaban dispuestos a ir a otra compañía que recompense su trabajo. La meritocracia tiene sus ventajas, pero los empleados se debe dar expectativas realistas y recompensas individualizadas con el fin de aprovechar todos los beneficios del sistema.
Con la filosofía de satisfacer a los clientes en lugar de ser una máquina de ganancias ya que estaba bajo Welch Immelt, los métodos de contratación de GE cambiados para satisfacer esta filosofía y la estrategia de gestión. Mediante la contratación de los extranjeros y personas de otros países, el cambio de enfoque ayuda a lograr este objetivo y ejecutar una estrategia de satisfacción de los clientes con mucha más eficacia. El capital humano se debe encontrar en las zonas más beneficiosos a la estrategia corporativa. Con el nuevo liderazgo viene de nuevas estrategias y vemos que el cambio de enfoque de GE para la satisfacción del cliente da la oportunidad de revaluar las políticas de contratación y ascenso en su lugar.
La decisión de Welch para consolidar bandas ejecutivos era uno que terminó siendo más costoso que apareció en el primer momento. Llegó a ser costoso en términos de capital humano, la rotación de la gestión, y la disminución de la lealtad. GE estaría mejor volviendo a
deseos y el aprovechamiento del capital humano para el crecimiento en todos los ámbitos.