APALANCAMIENTOS OPERATIVO Y FINANCIERO

APALANCAMIENTOS OPERATIVO Y FINANCIERO
OA1 El apalancamiento significa usar partidas de costos fijos a efecto de acrecentar al máximo los resultados de la empresa.
OA2 El análisis del punto de equilibrio permite a la empresa determinar la magnitud de las operaciones necesarias para no registrar pérdidas.
OA3 El apalancamiento operativo indica la medida en que la empresa utiliza los activos fijos (planta y equipo).
OA4 El apalancamiento financiero muestra el monto de la deuda que la empresa incluye en su estructura de capital.
OA5 El apalancamiento combinado considera el uso de los activos fijos y del endeudamiento.
OA6 Cuando la empresa incrementa el apalancamiento, aumenta sus posibilidades de generar utilidades pero también sus riesgos de fracaso.
Tanto en las ciencias físicas como en la política, el término apalancamiento se ha popularizado para referirse al uso de una fuerza especial y sus efectos para producir resultados por arriba del promedio con un curso de acción determinado. El concepto también se aplica en los negocios, pero en este caso la atención se centra en emplear partidas de costos fijos para aumentar los rendimientos con niveles elevados de operación. El estudiante debe saber que el apalancamiento es una espada de dos filos: produce resultados sumamente favorables cuando las cosas marchan bien, y todo lo contrario en condiciones negativas.
Basta con observar a la industria del transporte aéreo. Empresas como American Airlines, Delta, Southwest y UAL tenían grandes ambiciones a principios de este siglo debido a las condiciones económicas favorables, una elevada utilización de sus capacidades y tasas de interés relativamente bajas sobre las deudas. Sin embargo, las cosas cambiaron en la década siguiente cuando un elevado apalancamiento en forma de activos fijos de alto costo (aviones) y deudas de costo elevado, tuvieron graves consecuencias en una economía débil. Una de las empresas afectadas fue Delta Airlines, con sede en Atlanta, Georgia.
Entre 2000 y 2005, Delta vio que sus utilidades por acción caían de 6.87 dólares hasta una cifra negativa de 12.80 dólares. Ésta es una trayectoria temible para cualquier compañía. El 14 de septiembre de 2005, Delta tuvo que optar por la quiebra bajo el Capítulo 11. En 2007 salió de la quiebra y más adelante adquirió Northwest Airlines, pero volvió a registrar números rojos en 2009.
Está muy generalizada la idea de que las consolidaciones (fusiones ) masivas de las compañías débiles y las fuertes en la industria del transporte aéreo serán necesarias la próxima vez que se encienda la luz de emergencia en la economía debido al alto nivel de apalancamiento en la industria.
Suponga que se le presenta la oportunidad de empezar su propio negocio. Tendrá que fabricar y comercializar partes industriales, como cojinetes, ruedas y rondanas. Se encuentra frente a dos decisiones principales.
Primero, debe determinar la cantidad de costos fijos de planta y equipo que quiere usar para el proceso de producción. Si instala un equipo moderno y altamente perfeccionado, podría eliminar virtualmente la mano de obra para producir el inventario. Con un volumen elevado, le iría muy bien, dado que la mayor parte de sus costos son fijos. Sin embargo, con un volumen bajo, tal vez encontraría algunas dificultades para hacer los pagos fijos de su planta y equipo. Si decide usar una mano de obra costosa en lugar de maquinaria, disminuirá la posibilidad de obtener utilidades, pero al mismo tiempo reducirá su exposición al riesgo (usted puede despedir a una parte de la fuerza de trabajo).
En segundo lugar, debe determinar cómo financiará el negocio. Si opta por deudas y el negocio tiene éxito, generará utilidades considerables como propietario, pues sólo pagará los costos fijos de la deuda. Desde luego que, si el negocio empieza sus operaciones de forma deficiente, las obligaciones contractuales relacionadas con las deudas podrían significar la quiebra. Sin embargo, podría decidir vender parte del capital contable en lugar de tomar fondos a préstamo, un paso que disminuirá sus utilidades potenciales (tendrá que compartirlas con otros) pero que minimizará su exposición al riesgo.
En ambos casos, usted tomará decisiones muy explícitas acerca del uso del apalancamiento. En la medida en que usted se comprometa con los costos fijos para la operación de la empresa, estará empleando un apalancamiento operativo. Por otra parte, en la medida que utilice deudas para financiar la empresa, se estará implicando en un apalancamiento financiero. A continuación estudiaremos en detalle los dos tipos de apalancamiento y mostraremos el efecto de ambas combinaciones.
El apalancamiento operativo refleja la medida en que una empresa utiliza los activos fijos y los costos fijos correspondientes. Como señala la tabla 5-1, los costos operativos de una compañía se pueden clasificar como costos fijos, costos variables o costos semivariables.
Fijos Variables Semivariables
Arrendamiento Materias primas Servicios generales
Depreciación Mano de obra Reparaciones y mantenimiento
Sueldos de ejecutivos Comisiones sobre ventas
Impuestos sobre la propiedad
Para efectos del análisis, combinaremos análisis de los costos variables y los análisis de los costos semivariables. Asimismo, emplearemos la técnica del análisis del punto de equilibrio para evaluar las implicaciones del uso intenso de los activos fijos.

Análisis del punto de equilibrio
¿En qué medida afectan los cambios de volumen al costo y las utilidades? ¿En qué momento alcanzará la empresa el punto de equilibrio? ¿Cuál es el nivel más eficiente de activos fijos que debe emplear la empresa? En la figura 5-1 se presenta una gráfica del punto de equilibrio que responde algunas de las preguntas anteriores. El eje horizontal muestra el número de unidades producidas y vendidas, en tanto que el eje vertical indica los ingresos y los costos.
En primer término, observe que los costos fijos suman 60 000 dólares, independientemente del volumen y que, para determinar los costos totales en cualquier punto, sumamos los costos variables (a razón de 0.80 dólares por unidad). Luego, determinamos la línea del ingreso total multiplicando el precio (2 dólares) por el volumen. Un aspecto de interés particular es el punto de equilibrio (PE) a 50 000 unidades, donde se cruzan las líneas de costos totales y de ingresos totales. Las cifras son:




Un enfoque más conservador
No todas las empresas optarían por operar al grado elevado de apalancamiento operativo que se muestra en la figura 5-1. El temor a no alcanzar el punto de equilibrio de 50 000 unidades podría obligar a algunas compañías a no utilizar los activos fijos de forma intensa. Podrían sustituir los costos variables más onerosos correspondientes a una planta y un equipo automatizados. Suponga que una empresa más conservadora puede reducir los costos fijos a 12 000 dólares, pero sus costos variables suben de 0.80 a 1.60 dólares. Si empleamos el mismo supuesto de un precio de 2 dólares por unidad, el punto de equilibrio se fijará en 30 000 unidades, como se muestra a continuación:
PE =Costos fijos / Precio – Costo variable por unidad = CF / P – CV = $12 000 / $2 – $1.60 =
$12 000/$0.40 = 30 000 unidades.
Si los costos fijos bajan de 60 000 a 12 000 dólares, el potencial de pérdidas será pequeño. Además, el nivel del punto de equilibrio de las operaciones es una cantidad comparativamente baja de 30 000 unidades. Sin embargo, el uso de un enfoque casi sin apalancamiento ha ocasionado una reducción de la rentabilidad potencial de la empresa más conservadora, como se indica en la figura 5-2. Incluso con niveles elevados de operación, la utilidad potencial de la figura 5-2 es bastante pequeña. Como indica la tabla 5-3, con un volumen de 100 000 unidades, la utilidad de operación sólo es de 28 000 dólares, unos 32 000 dólares menos que la de la empresa "apalancada" que analizamos en la tabla 5-2.